Pfe Génie Indus [PDF]

Zitiervorschau

‫ﺔﻌﻣﺎﺠ ﺲﻧﻭﺗ ﺭﺎﻧﻣﻟﺍ‬ Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet de fin d’études Présenté par

Saidi Atef Pour l’obtention du

Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour L’amélioration de la performance de la ligne batterie et mise en place d’un système d’information

Réalisé à Coficab Tunisie

Soutenu le 07 Juin 2017 Devant le Jury : Président

: M. me

REZIG Bahri BRINI Raoudha

Rapporteur

: M

Encadreur Organisme d’accueil

: M.

ZARROUG Amine

Encadreur ENIT

: Mme

GUIZANI Thoureya

Année Universitaire : 2016/2017

Dédicaces

A mes chers parents Wassila et Mohamed Pour leurs sacrifices illimités, Pour leurs encouragements incessants Et pour leur bienveillance et dévouement A mon frère et mes sœurs A mes grands parents Pour leur précieux soutien.... A tous mes ami(e)s que j’aime… Qu’ils trouvent dans ce travail le témoignage de mon profond amour et l’expression de ma sincère reconnaissance.

Atef

I

Remerciements

Au terme de ce travail, je tiens à remercier toute personne, qui m'a aidé, de près ou de loin, à la réalisation de ce précieux projet de fin d’étude. J’exprime mes reconnaissances et mes respects les plus profonds à mon encadrant à l’ENIT, Mme Thouraya GUIZANI pour la qualité exceptionnelle de son encadrement, son assistance et son aide précieuse tout au long du projet. Au terme de ce stage, je voudrais exprimer mes vifs remerciements à la société Coficab Tunisie de m’avoir donné l’occasion d’y effectuer mon projet de fin d’études. Je tiens à remercier vivement Mr. Nefaa MESSAOUIDI et Mr. Amine ZARROUG pour leurs encadrements au sein de l’entreprise et leurs soutiens qui m’ont permis de mener à bien ce projet. Je voudrais exprimer ma gratitude à tous les enseignants qui ont manifestés une haute disponibilité durant notre cycle de formation à l’ENIT. Enfin, je tiens à remercier tous les membres du jury qui ont accepté de juger ce travail et j’espère que le présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout consulteur.

II

Résumé

Ce projet intitulé «Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour l’amélioration de la performance de la ligne batterie et mise en place d’un système d’information» a été réalisé au sein de la société Coficab Tunisie. Il s’insère dans le cadre du Projet de Fin d’Études pour obtenir le Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel à l’École Nationale d’Ingénieurs de Tunis. Nous avons commencé le travail par l’établissement d’une approche pour l’adaptation du concept Lean Six Sigma dans le cadre de notre projet de fin d’études. Ce qui nous a permis de suivre un enchainement logique qui consiste à : Définir les processus prioritaires, les modéliser et identifier les limites du projet. Mesurer la performance du processus actuel. Dégager les causes potentielles des problèmes rencontrés et générer les solutions. Mise en place des améliorations Proposer les moyens qui permettent le suivi des actions mises en place.  Mise en place d'un système d'information permettant de gérer les défauts de qualité. Mots clés : Lean Six Sigma, Ligne de production, modélisation du processus, indicateur clé de performance, moyens de contrôle, système d'information.

III

Abstract

This project, entitled "Adaptation of the Lean Six Sigma approach to improve the performance of the battery line and setting up an information system" was carried out at Coficab Tunisie. It is part of the End of Studies Project to obtain the National Diploma of Engineer in Industrial Engineering at the National School of Engineers of Tunis. We started the work by establishing an approach for the adaptation of the Lean Six Sigma concept as part of our end-of-studies project. This allowed us to follow a logical sequence which consists in:      

Define priority processes, model them and identify project boundaries. Measure the performance of the current process. Identify potential causes of problems encountered and generate solutions. Making improvements Provide the means to monitor the actions implemented. Implementation of an information system to manage quality defects.

Keywords: Lean Six Sigma, production line, process modeling, key performance indicator, control measures, information system.

IV

Table des matières Introduction générale ................................................................................................................. 1 Partie A : Présentation de l'entreprise, objectif du projet & le concept Lean Six Sigma, état de l'art et positionnement ................................................................................................................ 2 Chapitre 1 : Présentation de L'entreprise et objectif du projet ................................................... 3 1.1. Introduction ......................................................................................................................... 4 1.2. Présentation du groupe Elloumi .......................................................................................... 4 1.3. Présentation de l'entreprise Coficab Tunisie ....................................................................... 5 1.4. Objectif du projet ................................................................................................................ 8 1.5. Conclusion........................................................................................................................... 8 Chapitre 2 : Le concept Lean Six Sigma, état de l’art et positionnement .................................. 9 2.1. Introduction ....................................................................................................................... 10 2.2. Le concept Lean Six Sigma............................................................................................... 10 2.3. Lean Six Sigma ................................................................................................................. 15 2.4. Adaptation de l’approche Lean Six Sigma........................................................................ 19 2.5. Démarche proposée ........................................................................................................... 19 2.6. Conclusion......................................................................................................................... 19 Partie B : Application de l’approche proposée ........................................................................ 20 Chapitre 3 : La Phase Définir ................................................................................................... 21 3.1. Introduction ....................................................................................................................... 22 3.2. Les étapes et les outils de la phase Définir ....................................................................... 22 3.3. Application de la phase Définir......................................................................................... 25 3.4. Conclusion......................................................................................................................... 39 Chapitre 4 : La Phase Mesurer ................................................................................................. 40 4.1. Introduction ....................................................................................................................... 41 V

4.2. Les étapes et les outils de la phase Mesurer ...................................................................... 41 4.3. Application de la phase Mesurer ....................................................................................... 43 4.4. Conclusion......................................................................................................................... 56 Chapitre 5 : La phase Analyser ................................................................................................ 57 5.1. Introduction ....................................................................................................................... 58 5.2. Les étapes et les outils de la phase Analyser ..................................................................... 58 5.3. Application de la phase Analyser ...................................................................................... 59 5.4. Conclusion......................................................................................................................... 73 Chapitre 6 : La Phase Améliorer .............................................................................................. 74 6.1. Introduction ....................................................................................................................... 75 6.2. Les étapes et les outils de la phase Améliorer................................................................... 75 6.3. Application de la phase Améliorer .................................................................................... 75 6.4. Conclusion......................................................................................................................... 90 Chapitre7 : La phase Contrôler ................................................................................................ 91 7.1. Introduction ....................................................................................................................... 92 7.2. Les étapes et les outils de la phase Contrôler .................................................................... 92 7.3. Application de la phase Contrôler ..................................................................................... 92 7.4. Conclusion......................................................................................................................... 96 Partie C : Conception et développement de système de gestion des défauts .......................... 97 Chapitre 8 : Conception et développement de l'application de gestion des défauts................. 98 8.1. Introduction ....................................................................................................................... 99 8.2. Environnement du travail .................................................................................................. 99 8.3. Conception de la base de données ..................................................................................... 99 8.4. Présentation de l'application ............................................................................................ 102 8.5. Conclusion....................................................................................................................... 104 VI

Conclusion générale ............................................................................................................... 105 Références bibliographiques .................................................................................................. 106

VII

Liste des figures Figure 1.1 : Implantation du groupe ELLOUMI dans le monde ................................................ 4 Figure 1.2 : Les domaines d'activités du groupe ........................................................................ 5 Figure 1.3 : Les clients de Coficab ............................................................................................. 6 Figure 1.4 : Organigramme ........................................................................................................ 7 Figure 2.1 : Représentation des zones de rebuts sur une dispersion normale ......................... 10 Figure 2.2 : Les niveaux de performance Sigma ..................................................................... 11 Figure 2.3 : Le système Lean Management ............................................................................ 12 Figure 2.4 : Les approches DMAIC et DMADV .................................................................... 18 Figure 3.1 : État d’avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma ........ 22 Figure 3.2 :Exemple de cartographie des processus ................................................................ 23 Figure 3.3 : Le processus de production chez Coficab ............................................................ 26 Figure 3.4 : L'ébauchage .......................................................................................................... 27 Figure 3.5 : Le tréfilage ............................................................................................................ 27 Figure 3.6 : Le tordonnage ....................................................................................................... 28 Figure 3.7 : Pourcentages des quantités produites sur les lignes dans le mois de février 2017 32 Figure 3.8 : Le taux de disponibilité pour les differenets lignes dans le mois février 2017 .... 33 Figure 3.8 : Diagramme SIPOC de la Zone d'isolation ............................................................ 36 Figure 3.9 : Processus d'isolation ............................................................................................. 37 Figure 3.10 : Charte du projet .................................................................................................. 38 Figure 4.1 : état d'avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma ......... 41 Figure 4.2 : Calcul du TRS ...................................................................................................... 44 Figure 4.3 : Variation de taux de disponibilité ......................................................................... 46 Figure 4.4 : Les pertes du temps générés par les changements ................................................ 50 Figure 4.5 : Test de normalité pour le changement de toron.................................................... 55 Figure 4.6 : Diagramme de capabilité ...................................................................................... 55 Figure 5.1 : état d'avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma ......... 58 Figure 5.2 : Diagramme de Pareto ........................................................................................... 63 Figure 5.3 : Diagramme d'Ishikawa du problème "Temps de changement élevé .................... 66 Figure 5.4 : Diagramme d'Ishikawa du problème "Les défauts de qualité entrainent des pertes de disponibilité" ....................................................................................................................... 69 Figure 5.5 : Diagramme d'Ishikawa du problème "perte de disponibilité ................................ 70 Figure 6.1 : état d'avancement par rapport à la méthodologie Lean Six Sigma ....................... 75 Figure 6.2 : Démarche de la mise en place des actions ............................................................ 76 Figure 6.3 : Démarche de la mise en place d'un chantier 5S .................................................... 76 Figure 8.1 : Modèle conceptuel des données ......................................................................... 101 Figure8.2 : Modèle physique des données ............................................................................. 101 Figure 8.3. Les fonctionnalités de l'application gestion des défauts ...................................... 102

VIII

Liste des tableaux Tableau 2.1 : Les 7 MUDA ..................................................................................................... 13 Tableau 2.2 : Les outils de Lean management ........................................................................ 15 Tableau 2.3. Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma .......................................... 16 Tableau 3.1 : Choix de la technique de modélisation .............................................................. 25 Tableau 3.2 : Priorisation des processus selon les exigences clients ....................................... 29 Tableau 3.3 : Les étapes et les ressources de processus d'isolation ......................................... 30 Tableau 3.4 : Quelques indicateurs de production du mois de février de l'année 2017 ........... 31 Tableau 3.5 : Les quantités produites sur les différents lignes ................................................. 32 Tableau 4.1 : Expressions de calcul des indicateurs de performance ...................................... 45 Tableau 4.2 : Mesure de taux de disponibilité pour la ligne batterie ....................................... 46 Tableau 4.3 : Mesure de taux de qualité durant 8 semaines de l'année 2017 ........................... 47 Tableau 4.4 : Mesure de taux de qualité pour la ligne batterie ................................................ 47 Tableau 4.5 : Calcul de TRS .................................................................................................... 48 Tableau 4.6 : pertes du temps à cause des Changements dans 15 jours des mois de février 2017 .......................................................................................................................................... 50 Tableau 4.7 : Les durées de changement de toron obtenues .................................................... 52 Tableau 4.8 : Mesure des niveaux sigma des processus de changement de bobine toron ....... 53 Tableau 5.1 : Les processus de changement ............................................................................ 60 Tableau 5.2 : Cotation de critère fréquence ............................................................................. 61 Tableau 5.3 : Cotation de critère sévérité ................................................................................. 62 Tableau 5.4 : Calcul de criticité ............................................................................................... 62 Tableau 5.5 : Problèmes de gestion et proposition des solutions ............................................. 71 Tableau 5.6 : Problèmes d'organisation et proposition des solutions ....................................... 71 Tableau 5.7 : Problèmes de contrôle et proposition des solutions ........................................... 72 Tableau 5.8 : Problèmes de ressources et proposition des solutions ........................................ 72 Tableau 6.1 : La méthode 5S .................................................................................................... 76 Tableau 6.2 : Plan d'actions pour 5S ........................................................................................ 77 Tableau 6.3 : Tableau récapitulatif des gains apportés par les actions de la phase Trier ......... 78 Tableau 6.4 : L'apport des actions de rangement ..................................................................... 79 Tableau 6.5 : L'apport des actions de nettoyage....................................................................... 79 Tableau 6.6 : Les temps d'exécution des taches de changement de bobine toron .................... 82 Tableau 6.7 : Séparation des opérations ................................................................................... 83 Tableau 6.8 : Conversion d'internes en externes ...................................................................... 83 Tableau 6.9 : Réduction des gaspillages .................................................................................. 84 Tableau 6.10 : Standardisation du temps de changement de bobine Toron ............................. 84 Tableau 6.11 : Les gains apportés par les actions mises en place ............................................ 87 Tableau 6.12 : Les gains apportés par l'application de gestion des défauts ............................. 88 Tableau 6.13 : Calcul des gains ................................................................................................ 89 Tableau 7.1 : Les indicateurs de performance .......................................................................... 94 Tableau 7.2 : Évaluation de la situation 5S .............................................................................. 95

IX

Introduction générale Le contexte économique actuel incite les entreprises à une recherche rapide de compétitivité. La maitrise des différents facteurs du succès tels que la qualité des produits, les prix concurrentiels et la livraison dans les délais est un enjeu primordial pour les entreprises. Aujourd'hui, pour se positionner dans cet environnement concurrentiel, chaque entreprise cherche à se distinguer par la disponibilité, la productivité et la performance de leurs ressources. Celle-ci est conditionnée par leur capacité à mettre en place des démarches d'amélioration efficaces et innovantes qui garantissent son niveau de performance souhaité. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études qui consiste à l'adaptation de l'approche Lean Six Sigma pour l'amélioration de la performance de la ligne batterie et la mise en place d'un système d'information au sein de l'entreprise Coficab Tunisie, leader sur le marché des fils câbles électriques destinés à l’industrie automobile. Ce rapport s’articule autour de huit chapitres qui sont répartis en trois grandes parties : La première partie s'articule autour de deux chapitres : le premier chapitre présente l'entreprise Coficab, ses activités, ses clients et ses différents départements ainsi que l'objectif de notre projet. Le deuxième chapitre illustre une étude bibliographique sur l'approche Lean Six Sigma. Dans ce chapitre, nous allons présenter le concept Lean Six Sigma, les approches proposées par les littératures et proposer la démarche la plus adéquate avec notre projet. La deuxième partie du rapport est dédiée à l'application de la démarche proposée qui est la démarche DMAIC. Cette partie s'articule donc autour de cinq chapitres qui sont les chapitres 3, 4, 5, 6 et 7 de notre rapport. Dans le troisième chapitre, nous allons entamer la première phase du la démarche DMAIC qui est la phase Définir. Dans la phase Définir, nous allons identifier les processus prioritaires, les modéliser et définir les limites de notre projet en élaborant la charte du projet. Le quatrième chapitre fait l'objet de la phase Mesurer dans laquelle nous allons mesurer les processus identifiés dans la phase précédente afin de préparer une base des données quantitatives nécessaire pour la phase d'analyse. Dans le cinquième chapitre, nous allons passer à la phase d'analyse qui consiste à dégager les causes racines de problèmes prioritaires tout en proposant les améliorations possibles après une synthèse de l'analyse. Dans le sixième chapitre, nous allons établir un plan d'actions, développer et implémenter les actions proposées et analyser les gains apportés. Le dernier chapitre de cette partie et le septième du rapport présente la phase Contrôler de la démarche, permettant de proposer des moyens de contrôle pour suivre l'évolution du projet et un cahier des charges du système de gestion des défauts de qualité. Enfin, la troisième étape est la conception et le développement d’une application permettant de gérer et contrôler les défauts de qualité dans la ligne batterie.

1

1. 2. Partie A : Présentation de l'entreprise, objectif du projet & le concept Lean Six Sigma, état de l'art et positionnement

2

3. 4. 5. 6. Chapitre 1 : Présentation de L'entreprise et objectif du projet 7.

3

1.1. Introduction Ce chapitre est consacré à la présentation du groupe Elloumi et en particulier l'entreprise COFICAB Tunisie ainsi que le contexte du projet de fin d'études.

1.2. Présentation du groupe Elloumi Le groupe a été fondé en 1946 par M. Mohamed Taoufik ELLOUMI. Aujourd’hui le groupe compte plus de 8500 employés répartis sur les différentes unités de production implantées en Tunisie, Égypte, Roumanie, Portugal et Maroc. Le groupe ELLOUMI est parmi les meilleurs fournisseurs mondiaux dans les secteurs d’activités tels que : câbles et accessoires, composantes automobiles, agriculture et industrie agroalimentaire en réalisant un chiffre d’affaires de 1.000 millions d’EURO en 2012 dont 80% à l’export [1]. La figure 1.1 illustre l'implantation du groupe ELLOUMI dans le monde.

Figure 1.1 : Implantation du groupe ELLOUMI dans le monde La simple entreprise SOTEE créée en1942 a donné naissance à l’un des plus grands groupes privés de la Tunisie, présent dans plusieurs secteurs de l'économie : l’agro-alimentaire, l’industrie, l’électroménager, l’immobilier [1]. La Figure 2 présente les domaines et les branches d’activités du Groupe Elloumi.

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Figure 1.2 : Les domaines d'activités du groupe

1.3. Présentation de l'entreprise Coficab Tunisie La multinationale tunisienne, leader sur le marché des fils câbles électriques destinés à l’industrie automobile.. Elle est constituée en en 1992 à Tunis par M. Mohamed Taoufik ELLOUMI pour répondre à la demande du marché local. Aujourd’hui, Coficab est à l’échelle internationale, avec plusieurs sites dans différents coins du monde entier, elle présente l’un des plus grands fabricants des fils câbles électriques destinés à l’industrie automobile. Coficab est un fournisseur et partenaire fiable pour l’industrie automobile. Sa part de marché dépasse les 13% dans le monde et représente 30% en Europe. Son chiffre d’affaire annuel s’élève à 550 million d’euros. En effet, COFICAB se présente comme le partenaire idéal permettant aux équipements automobiles d’améliorer leur compétitivité et d’obtenir ainsi de plus grandes parts de marché. Recherches, développements, systèmes de gestion et respect des normes ont fait que les produits Coficab soient d’une haute qualité répondant aux besoins des clients avides de performance et de haute technologie. De ce fait, l’entreprise a réussi tout au long des années à se doter d’un système intégré qualité environnement, plus précisément sur les bases des normes suivantes :  

Norme ISO 9001 version 2008 : norme relative aux systèmes de management de la qualité ; Norme ISO/TS 16949 : norme concernant la démarche Qualité dans l'industrie automobile ; 5

 

Norme ISO 14001 : norme concernant les systèmes de management environnemental ; Norme ISO 17025 pour le laboratoire du Centre de R&D au Portugal : norme concernant la qualité dans les laboratoires d’essais et d’étalonnage [1].

1.3.1. Les différents clients de COFICAB Se classant le premier en Europe et parmi les 3 premiers mondiaux dans son domaine. Coficab, est un partenaire fiable pour l’industrie automobile, est souvent le premier partenaire des 10 grands producteurs de faisceaux de câblage automobile, et des principaux constructeurs automobiles (OEM), tels que Mercedes, Volkswagen, PSA, Renault, Fiat, BMW, Opel , Ford, etc. Les produits de l’entreprise ne sont pas transmis directement vers les constructeurs automobiles mais ils transitent par les sociétés de câblage qui sont les clients directes de COFICAB :                 

DELPHI YAZAKI LEONI KROMBERG AND SHCUBERT COFAT SUMTOMO ELECTRIC BORDRETZ GMBH SMAVANDHANA MOTHER SON GROUP SEWS-E FUJIKURA DRAXLMAIER LEAR YURA FCI COROPLAST PSA PEUGEOT CITROËN NEXANS AUTOLECTRIC SHULTE & CO

La figure 1.3 montre la position de leader de Coficab dans le marché :

Figure 1.3 : Les clients de Coficab 6

1.3.2. Les différents départements à COFICAB La structure organisationnelle de l’entreprise est répartie selon la fonction de chaque direction. Coficab comporte 11 directions liées directement à la direction générale qui assure la fixation de la stratégie de l’entreprise et la mobilisation des ressources matérielles et humaines vers les objectifs ciblés afin de satisfaire le client en termes de cout, qualité et délai. La hiérarchie des différentes directions et services est représentés par l’organigramme de Coficab présenté dans la figure 1.4 :

Figure 1.4 : Organigramme 1.3.2.1. Département de recherche et développement Pour garder sa place de leader parmi les fournisseurs mondiaux, COFICAB a installé un laboratoire de recherche et développement qui vise à étudier et contrôler les matières primaires tels que le PVC ceci afin d’appréhender les défauts pouvant arriver lors du processus d’isolation mais aussi, pour satisfaire les exigences de la clientèles. 1.3.2.2. Département logistique Le département logistique est responsable d’organiser standardiser et optimiser les circuits logistiques d’informations et de biens, tout en réduisant les stocks à toutes les étapes et en garantissant toutes les livraisons et les réceptions à temps. 1.3.2.3. Département production Il optimise l’utilisation des capacités et des moyens de production et garantit l’amélioration continue de la productivité avec la meilleure qualité. 1.3.2.4. Département maintenance et équipement Ce département définit, implante, met en service, préserve, entretient et maintient en bon état de fonctionnement et d’utilisation tous les équipements de construction de l’entreprise tout en assurant une performance meilleure. 1.3.2.5. Département Engineering Process Il pilote l’exécution des projets d’amélioration continue produit et processus, industrialise les nouveaux produits avec essai chez les clients, étudie et propose des solutions techniques pour résoudre les problèmes de qualité liés au processus. 1.3.2.6. Département achat

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Ce département est responsable de négocier, acheter et approvisionner les biens avec les meilleures conditions techniques, logistiques, commerciales, financières et juridiques. 1.3.2.7. Département ressources humaines Ce département recherche, sélectionne, forme et fidélise un potentiel humain compétant performant et polyvalent. 1.3.2.8. Département marketing et vente Il développe le chiffre d’affaire et les parts de marché avec des produits rentables et diversifiés tout en développant la notorité de l’entreprise. 1.3.2.9. Département système d’information Ce dernier conçoit, développe et implante un système d’information et d’organisation globale, simple et bien documenté.

1.4. Objectif du projet Afin de garder sa place dans le marché, Coficab vise à augmenter la satisfaction de ses clients, en fournissant un produit conforme à leurs exigences, en réduisant la variabilité des processus et en optimisant l'utilisation des ses ressources. Pour cela, on vise à travers ce projet à améliorer la performance de la ligne batterie en utilisant la méthodologie Lean Six Sigma. Ceci peut être réalisé par l’élimination des pertes de la productivité et les variations du processus de fabrication dans cette ligne. Donc l’objectif de ce projet consiste à développer les différentes étapes de la méthode Lean Six Sigma afin d’arriver à diagnostiquer le processus d'isolation dans la ligne batterie, l’optimiser et mettre en place un système de pilotage qui permet de gérer les défauts de qualité.

1.5. Conclusion Dans ce chapitre, nous avons présenté le groupe ELLOUMI qui est l’un des groupes privés les plus puissants en TUNISIE, l’entreprise COFICAB, ses activités, ses clients et ses directions. Nous avons aussi présenté l'objectif du travail demandé par Coficab. Dans le chapitre suivant, nous allons choisir l’approche et la démarche la plus appropriée à notre projet.

8

Chapitre 2 : Le concept Lean Six Sigma, état de l’art et positionnement 8.

9

2.1. Introduction Dans ce chapitre, nous allons étudier le concept Lean six sigma, expliquer les outils et les stratégies proposées par cette approche. Ensuite, nous présenterons l’approche que nous proposons pour l’adaptation de ce concept dans le cadre de notre projet.

2.2. Le concept Lean Six Sigma 2.2.1. Six sigma 2.2.1.1. Historique La méthode Six Sigma a été créée au sein des usines Motorola USA en en 1986. A cette époque, Motorola constate une variabilité importante de la qualité des ses produits. Cette variabilité est expliquée par la complexité des processus de fabrication, la variabilité de la qualité des matières premières et la mauvaise utilisation des procédures. La gestion des rebuts et les réclamations clients génèrent des coûts et l'insatisfaction client pour Motorola. Pour résoudre ces problèmes, le groupe Motorola se concentre sur les outils de Maitrise statistique des procédés. Il construit une démarche d'amélioration connue sous le nom de Six Sigma. Cette démarche a un effet important sur le développement de Motorola dans les années qui suivent. Le six sigma domine l'industrie dans les années 1990 lorsque General Electric l'applique et l'améliore [2]. 2.2.1.2. Le concept Six Sigma La lettre grecque désigne la variabilité statistique ou l'écart-type, permettant de mesurer la dispersion des produits autour de la moyenne à l'aide d'une échelle de mesure (de 0 à 6). Un produit est considéré en rebut lorsqu'il est hors des limites fixées par un intervalle de tolérance. Plus le nombre de sigma est grand, plus la production est homogène, plus le nombre des défauts est faible. La figure 2.1 représente une dispersion normale :

Figure 2.1 : Représentation des zones de rebuts sur une dispersion normale [2]

10

Le sigma 6 représente le parfait par un taux de défauts de 3,4 DPMO (Défauts Par Millions d’Opportunités), soit 3,4 produits défectueux sur un échantillon d’1 million, ce qui correspond à un taux de qualité de 99,9997%. Pour un échantillon d’1 million des pièces la figure 2.2 cidessous présente pour chaque niveau sigma (de 1 à 6) le taux de qualité(ou taux de défaut) et le DPMO correspondant :

Figure 2.2 : Les niveaux de performance Sigma [2] Aujourd’hui, le Six Sigma est le système de management qui se développe le plus vite dans l’industrie. En se centrant sur une méthodologie de résolutions des problèmes et d'optimisation des processus, le Six Sigma cherche à améliorer la satisfaction de client par la rationalisation de l'écart entre une situation attendue et une situation réelle. Cet écart est à l'origine des variabilités sur les matériaux, des variabilités dans les procédures et des variabilités sur les conditions dans lesquelles évolue le processus. Cette méthode permet :   

Une diminution des rebuts, des retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité Une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ; Des meilleurs parts de marché suite à l’amélioration de la qualité des produits.

2.2.2. Lean Management Le Lean management est un Ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les activités à non-valeur ajoutée. « Lean » en français signifie « Moindre ». Le Lean management est un système d'organisation du travail essentiellement concentrée vers la réduction des pertes générées au sein d’une organisation, pour une production plus performante. Dans cette partie, nous allons présenter le Lean management, ses origines, ses principes et ses outils. 2.2.2.1. Origines Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. L’ingénieur de Toyota, Taïchi OHNO met au point le Système de Production Toyota (TPS), considéré depuis comme le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean Manufacturing. T.Ohno et son équipe ont cherché à éliminer les pertes de temps, de réduire les activités et les déplacements inutiles à chaque phase du processus de production afin d’améliorer les performances en termes de coûts et délais de production. Les principaux concepts du TPS initiés par Taiichi Ohno sont le juste-à-temps (JAT) et le Jidoka. La méthode du juste-à11

temps vise à améliorer la productivité globale d'une entreprise, ainsi qu’à réduire les coûts de production et de stockage. Elle repose sur une organisation rationnelle des chaînes de montage en flux « tirés », qui elle-même est à l’origine de la méthode dite kanban. Le Jidoka consiste à interdire une non-qualité de se propager dans la production. Les principaux enjeux du TPS sont :  Réduction

des stocks au minimum

 Augmentation

de la productivité des moyens humains et techniques

 Réactivité par

rapport aux besoins du client

 Amélioration

du taux de service et réduction des délais client

Le Système de production Toyota a permis à ce constructeur de produire des véhicules en continu, bien plus rapidement et efficacement que ses concurrents, ce qui lui a conféré un avantage déterminant. Aujourd’hui, Le système Lean management intègre d'autres principes. Il valorise le rôle de l’homme dans la progression des entreprises. Le Lean est principalement mis en œuvre dans le secteur industriel. Les entreprises de services commencent à s’y intéresser car la méthode semble particulièrement adaptée pour combattre tous les types d’inefficacité. Bien plus riche qu’une simple méthode de production, le Lean recherche la performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages [3]. 2.2.2.2. Le concept Lean management Le Lean vise à éliminer toutes les activités sans valeur ajoutée, pour atteindre l’excellence industrielle. Le Lean management est donc un mode de gestion où l'ensemble des acteurs travaillent ensemble (personnels, équipements et autres) afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise. La figure 2.3 présente le système Lean Management.

Figure 2.3 : Le système Lean Management [4]

On distingue ainsi sept formes de gaspillages qui sont résumés dans le tableau 2.1. 12

Tableau 2.1 : Les 7 MUDA [4] Forme de gaspillage

Surproduction

Stock : Stocker inutilement

Transport : Tout déplacement inutile

Défaut : Sur et sous qualité

Attentes : Attendre une pièce, une Information

Les mouvements inutiles, en trop, non Ergonomique

Processus excessifs : Toute opération superflue non attendue du client

Description  Produire trop par rapport aux besoins du processus suivant  Produire trop tôt par rapport aux besoins du processus suivant  Produire trop vite par rapport aux besoins du processus suivant  Stockage physique : Espace et surface en atelier, racks de stockage, rayon, l'espace au sol pour la manutention  Stockage de données : Données centralisé sur ordinateur et serveur.  Déplacement des pièces : Il s’agit de toutes les manutentions et transports de pièces, qui ne sont pas indispensable à un flux de travail continu.  Transfert des données entre les data bases  Les Erreurs / Rebuts : le résultat d’un processus exécuté incorrectement ou non-conforme aux spécifications.  L'élaboration des mauvais documents, empêcher l'achèvement du processus.  Sur qualité : les choses que l’on a Écrites, que l’on a fait et sans intérêt pour le client.  Temps d’attente de l’opérateur des pièces ou de la disponibilité de la machine  Attente d’information pour le traitement ou réception en retard.  Mouvement inutile des opérateurs ou des produits sans utilité.  Expiration ou des informations obsolètes dans l'organisation avec beaucoup d'étapes intermédiaires et des informations inutiles (fichier et documents).  Tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des attentes des clients.  Flux d’information interrompu, tout le monde fonctionne sur les fichiers inutiles, trop d'informations

La philosophie du Lean est marquée par la recherche de la performance en matière de productivité, de qualité, de délais, et de coûts, par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages en appuyant sur les piliers suivantes :  

Le management visuel ; La standardisation ; 13

    

La stabilité des flux de production ; Une production en juste-à-temps ; Une production qui garantit la qualité sur chaque machine ; La réduction des gaspillages et la résolution des problèmes ; Un management qui développe les hommes et l’esprit d’équipe

2.2.2.3. Outils de Lean management On peut identifier les outils ou les méthodes particulièrement répandus, ces outils permettent d’atteindre les objectifs d’amélioration de la performance opérationnelle et économique d'une entreprise. Parmi ces outils, on peut citer :      

Value Stream Mapping : VSM 5S SMED Kaizen TPM Kanban

Le tableau 2.2 présente ces outils :

14

Tableau 2.2 : Les outils de Lean management [4] Outil

Value Stream Mapping: VSM

5S

SMED

Kaizen

Description Représentation graphique de toutes les étapes impliquées dont les flux d’informations et physiques pour fournir un produit, de la commande jusqu’à sa livraison, voire jusqu’à l’encaissement

Objectif Mettre en lumière les gaspillages et établir un processus amélioré par l’élimination des activités à valeurs ajoutées non nécessaires.

C’est un outil d’organisation du milieu de travail. 5S est Créer un bon environnement de travail l’abréviation de cinq termes japonais, commençant par un S aux opérations à valeur ajoutée qui sont :  Seiri signifie trier et éliminer.  Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose).  Seiso traite du nettoyage quotidien qu’il faut faire pour maintenir le poste en bon état.  Seiketsu veut dire organiser, établir et formaliser des règles.  Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les 4 S précédents Single Minute Exchange of Die, changement rapide d’outils  Réduction des temps de ou de réglages préparation.  Augmentation de la capacité disponible des machines.  Amélioration des conditions d’exécution de changements.  Formulation d’un ensemble de recommandations incluses dans CdC machines. Démarche d’amélioration continue mise en œuvre sur le terrain de façon graduelle qui repose sur des petites améliorations faites jour après jour, à faible coût, en impliquant tout le monde, en faisant appel au bon sens, tout le temps

TPM

Total Productive Maintenance signifie l’optimisation de la maintenance en impliquant de manière collaborative les utilisateurs et les mainteneurs.

KANBAN

Le terme kanban correspond à étiquettes ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d’être consommées et dans l’ordre de leur consommation

2.3. Lean Six Sigma 15

L’élimination des gaspillages sous toutes ses formes. Il s’agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer. 



Réduire le taux des pannes et les durées d’immobilisation des équipements Minimiser les stocks d‘encours et de produits finis.

Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les notions de productivité (le Lean) et de qualité (le Six Sigma). Le Lean est une méthode d’amélioration systématique de travail, il permet d’augmenter la vitesse de processus par l’élimination des gaspillages et la réduction des temps de cycle. Le six sigma vise à la réduction de la variabilité des processus. La combinaison de deux méthodes permet d’obtenir la capacité à optimiser, améliorer et stabiliser les standards de performance de processus. Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma sont présentés dans le tableau 2.3. Tableau 2.3. Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma [6] Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma Lean Six Sigma  Objectifs principaux  Objectifs principaux  

Éliminer les gaspillages Rapidité avec moins de ressources (" Faire plus, plus vite")  Approche intuitive, résolution de problèmes simples   Outils exploités (exemples)  Value Stream Mapping, 5S,  Analyse de la valeur ajoutée  Juste à temps  Standardisation des méthodes de travail  Kaizen  Résultats 

  

Réduire la variabilité Qualité Approche analytique et rationnelle, résolution de problèmes complexes. Outils exploités (exemples)    

Voix du client(VOC) Statistiques Outils par étapes du DMAIC (SIPOC, Ishikawa, AMDEC...) Cartes de contrôle

 Résultats

Résultats visibles à court terme, par "petits pas" vers la pérennisation

 

"Fruits murs" (gains relativement rapides Résultats à moyen et long terme

2.3.1. Les stratégies de déploiement de Lean Six Sigma Les projets Lean Six Sigma se déroulent autour de deux types de stratégies structurées [7] : • Le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) pour les projets d’amélioration. • Le DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify) pour les projets d’innovation et de conception. 2.3.1.1. La démarche DMAIC L’approche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) est une approche méthodologique qui permet d’améliorer les processus suivant un fonctionnement en mode projet. L’approche DMAIC a pour but d’améliorer un processus préalablement défini. Elle permet de mesurer la performance vis-à-vis des attentes client, d’optimiser le processus en se focalisant sur l’essentiel, et d’atteindre ainsi, des objectifs d’amélioration ambitieux. La démarche DMAIC comporte cinq étapes : 16

a- Définir Les outils développés pour l’étape « Définir » permettent de :   

Définir la problématique, délimiter précisément les contours du projet et fixer son objectif (outil charte de projet ou outil désigné sous l’acronyme QQOQCP) ; Cartographier les flux de matières et d’informations (outil désigné sous l’acronyme SIPOC) ; Faire la synthèse des exigences du client qui servira de fil conducteur tout au long du projet.

b- Mesurer La phase de mesure est une phase de recueil de données et suit généralement le schéma suivant :   

Approfondissement de la cartographie du processus (Process Flow) ; Établissement d’une collecte de données (Process Observation) ; Analyse des données, à l’aide de graphiques, afin de dégager des tendances qui seront étudiées dans la phase d’analyse (diagramme de Pareto).

c- Analyser Les outils de la phase d’analyse sont nombreux. Cependant, l’analyse des données issues de la phase précédente se déroule généralement selon ce plan :   

La mise en commun des données et l’identification des causes liées à la problématique (outil Brainstorming) ; La détermination et l’analyse des causes profondes des dysfonctionnements étudiés (outil 5 pourquoi et outil diagramme cause-effet) ; La proposition de solutions et l’évaluation de leur criticité (outil désigné sous l’acronyme AMDEC).

d- Améliorer Cette étape permet de passer de la théorie, des travaux couchés sur papier, à l’application. Les outils mis en œuvre dans cette phase servent à :  

Évaluer que les solutions proposées sont en lien avec la problématique et choisir celles qui seront exécutées (Benchmarking, Graphique de sélection) ; Mettre en place les solutions d’amélioration (Standard Work).

e- Contrôler Les outils employés dans cette étape sont utilisés pour : 

Communiquer autour des objectifs, afin de vérifier qu’ils sont atteints et qu’ils ne dérivent pas dans le temps (management visuel et indicateurs) ; 17

 Maîtriser le changement et entériner les modifications (conduite du changement). 2.3.1.2. La démarche DMADV La démarche DMADV est utilisée pour le succès des projets d’innovation et la conception des nouveaux produits et processus à partir des exigences des clients. Contrairement au DMAIC, le processus concerné par le DMADV est inexistant. La DMADV est préférée au DMAIC lorsque :  

L’écart entre le produit ou service actuel et les attentes des clients est trop important. Les problèmes sont particulièrement difficiles à identifier précisément

2.3.1.3. Comparaison des méthodologies Lean Six Sigma La comparaison du DMADV et du Six Sigma montre que le DMAIC est utilisé pour la détection et la résolution des problèmes dans les processus et services existants. Le DMADV quant à lui a pour but la prévention des problèmes dès la conception. Il est aussi important de savoir que les résultats d’une méthodologie Six Sigma sont plus rapidement quantifiables contrairement au DMADV pour lequel les résultats ne se voient pas rapidement. La comparaison de deux démarches est illustrée par la figure 2.4.

Figure 2.4 : Les approches DMAIC et DMADV [7]

2.3.2. Les approches du Lean Six Sigma La littérature propose une variété des approches du Lean Six Sigma. Parmi ces approches nous citons : 

L'approche de Maurice Pillet ; 18

 

L'approche de Florent Fouqué ; L'approche de Nomia Consulting.

2.3.2.1. L'approche de Maurice Pillet [1] L'approche a été conçue pour permettre aux industriels de disposer d'un guide, pédagogique et largement illustré, leur permettant de mettre en œuvre un chantier Six Sigma. La mise en œuvre d'un chantier Six Sigma s'effectue ainsi en six étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser/ Pérenniser (DMAICS). 2.3.2.1. L'approche de Florent Fouqué [8] Dans cette approche, Florent Fouqué essaye de développer la méthodologie applicable dans tous les domaines tout en précisant les outils possibles à utiliser pour chaque phase. Le processus méthodologique adopté dans cette approche est le suivant : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler. 2.3.2.3. L'approche de Nomia Consulting [9] L'approche de Nomia concerne le domaine de service et vise essentiellement à optimiser les activités du processus. Cette approche est divisée en six phases : Initialiser, Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.

2.4. Adaptation de l’approche Lean Six Sigma Notre projet de fin d’études a pour objectif d’améliorer un processus déjà existant. En s'inspirant du projet de fin d'études d'Oussama Mheri[19], dans lequel une étude comparative des différentes approches existantes dans la littérature a été élaborée des différentes approches évoquées précédemment, nous allons adopter tout le long de ce projet l'approche de Florent Fouqué, c'est à dire, la démarche DMAIC.

2.5. Démarche proposée Comme nous avons indiqué précédemment, nous allons adopter la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) dans notre projet. Nous proposons la démarche illustrée dans l'annexe méthodologique 1.

2.6. Conclusion Dans ce chapitre, nous avons choisi la démarche adéquate pour notre projet après l'étude des différents concepts et approches proposées. Dans le chapitre suivant, nous allons appliquer la première phase de la démarche proposée.

19

9. Partie B : Application de l’approche proposée 10.

20

Chapitre 3 : La Phase Définir

21

3.1. Introduction La phase Définir est la première étape de la démarche DMAIC. Elle a pour objectif de lancer un projet Lean Six Sigma dans les bonnes voies par la priorisation des processus et l'identification des limites de projet. Ce chapitre fait l'objet de la première phase de l'approche que nous avons proposé comme le montre la figure 3.1.

Figure 3.1 : État d’avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma Dans ce chapitre, nous allons identifier les étapes et les outils de la phase définir et les appliquer pour notre projet.

3.2. Les étapes et les outils de la phase Définir Avant d'exposer le travail que nous avons réalisé dans la phase Définir, nous allons présenter la méthodologie adoptée. A la demande de l'entreprise ,cette methodologie qui consiste à un ensemble d'étapes et d'outils spécifiques à son contexte figurera dans l'annexe méthodologique 2.

3.2.1. Cartographie des processus La cartographie des processus est un outil graphique de représenter l'activité d'une entreprise. Elle permet de visualiser les sous processus, leurs interactions et distingue les processus de réalisation, support et les processus de management comme le montre la figure 3.2 ci-dessous.   

Le processus de réalisation (d’affaires, de métier, opérationnel) concerne la mission, il a comme objectif de livrer un produit ou un service. Le processus de support contribue au succès des processus de réalisation, leur fournit les moyens d’un bon déroulement. Le processus de management est le processus qui oriente et assure la cohérence des processus de réalisation et support.

22

Figure 3.2 :Exemple de cartographie des processus[5]

3.2.2. Diagramme SIPOC Ce diagramme permet de présenter de façon simple et claire le processus que nous allons traiter.     

Supplier : (fournisseur) Groupe de personnes qui fournissent les entrées au processus, Input : (les entrants) Informations, matériaux, etc., venant au processus depuis d’autres personnes (fournisseur), Process: ensemble des transformations menant au produit final, Output : (produit) le résultat tangible sortant du processus et livré au client, Customer : (client) Groupe de personnes qui reçoivent, utilisent ou sont affectées par le produit du processus.

3.2.3. Modélisation du processus La modélisation de processus est une représentation graphique qui est normée et standardisée. La modélisation des processus permet d'analyser et d'améliorer les processus tout en utilisant un langage standard et aisément compréhensible. Elle vise à identifier les différents flux, informationnel, physique et décisionnel dans un processus. Plusieurs techniques standards sont destinées pour la modélisation de processus. Citons :   

BPMN : Business Process Modeling Notation UML :Unified Modeling Language ARIS :Architecture of Integrated Information Systems

a- BPMN BPMN est un standard pour la modélisation de processus métier. Cette technique fournit une représentation graphique permettant de définir des processus dans un flux d'informations. L'objectif de BPMN est de supporter la gestion des processus métier pour les utilisateurs technique et métier grâce à une représentation avec un niveau de précision très élevé. Ce 23

niveau de précision est assuré par le biais de 43 symboles qui représentent des événements, des activités, des flux, des conditions. La notation BPMN est basée sur différents symboles classés en plusieurs catégories [10]. Ces symboles sont présentés en annexe d'application 1.1. b-UML UML est un langage de modélisation orientée objet. Adopté par l’Object Management Group (OMG) en tant que standard, il est devenu une référence incontournable dans le domaine du génie logiciel. Ce langage est principalement utilisé dans le cadre de la conception des systèmes d'informations puisqu'il permet de :    

Visualiser : Chaque symbole graphique possède une sémantique Spécifier : De manière précise et complète, sans ambiguïté Construire : Une partie du code des classes peut être généré automatiquement Documenter : Les différents diagrammes, notes, contraintes, exigences sont conservées dans un document.

Dans le cadre de modélisation des processus, il est convenable d'utiliser le diagramme d'activité du langage UML [10]. Les symboles UML sont présentés en annexe d'application 1.2.

c- ARIS ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) est une approche de modélisation d'entreprise. ARIS offre une représentation graphique attrayante et intuitive. La modélisation selon cette approche est fondée sur [10] :   

Des descriptions statiques séparées de différentes facettes (Vues) Une description dynamique des activités de l'entreprise est modélisée selon une approche processus. Le concept d'Aris permet d'établir des champs descriptifs de l'architecture de l'entreprise. Les différents concepts proposés par la technique Aris sont présentés en annexe d'application 1.3.

d- Choix de la technique Pour choisir la technique que nous allons adopter pour la modélisation de notre processus, nous allons effectuer une étude comparative entre les techniques proposées précédemment. Cette étude comparative va se baser sur des critères. En s'inspirant des projets de fin d'études d'Oumeima KHALED [18], nous avons choisi les critères suivants :  Facile à établir et à comprendre  Flux informationnel  Flux physique Le tableau 3.1 résume l'étude comparative entre les différentes techniques :

24

Tableau 3.1 : Choix de la technique de modélisation Flux physique Facile à établir et Flux à comprendre informationnel BPMN





UML





ARIS







En se basant sur cette étude comparative, nous pouvons choisir la technique ARIS comme la technique adéquate pour la modélisation du notre processus.

3.2.4. Charte du projet La Charte de Projet dans le management du projet est une tâche primordiale pour formellement autoriser un projet. L’objectif de la Charte du Projet est de détailler la vision complète du projet, ses objectifs, son périmètre, ses livrables, son organisation et le plan de mise en œuvre. La charte de projet peut contenir :           

Titre du Projet Description Chef de projet Assigné Cas d’affaires (Business case) Ressources allouées Parties prenantes Description des Produits et livrables Objectifs de Projet mesurables Exigences du projet Risques Projet Signature et Approbation du projet

3.3. Application de la phase Définir En suivant les étapes identifiées et en utilisant les outils, nous avons réalisé la première phase de la démarche adoptée. Cette partie est dediée pour la présentation du travail réalisé lors de la phase Définir.

3.3.1. Priorisation La prèmiere étape de la phase définir consiste à décrire le processus global de l’entreprise, le cartographier et prioriser les processus afin de dégager le processus prioritaire à ameliorer. 3.3.1.1. Cartographie de processus de l’entreprise

25

Avant de choisir le processus prioritaire à traiter, il est impérativement recommandé de modéliser la cartographie des processus pour avoir une idée plus claire sur les différents processus existants à optimiser. À cause des raisons de confidentialité, nous ne pouvons pas obtenir la cartographie de l'entreprise. 3.3.1.2. Description du processus global de fabrication Coficab reçoit comme matières premières des bottes de cuivre de section 8 mm, des matières d'isolations telles que le PVC et le PP ainsi que des colorants afin de produire des câbles parfaitement isolés et colorés selon les besoins clients. Le processus de production chez Coficab comporte 4 phases : l’ébauchage, le tréfilage, le tordonnage et l’extrusion. Toutes ces phases sont assurées par des tests de qualité pour garantir la conformité des produits. La figure 3.3 présente le processus de production chez Coficab.

Ebauchage

Tréfilage

Tordonnage

•MP : cuivre 8 mm •PF : cuivre 1.71 mm

•MP : cuivre 1.71 mm •PF :brins de cuivre

•MP: brins de cuivre •PF : Toron

Extrusion ou Isolation •MP :Toron , matiére isolante (PVC ,PP) et colorant •PF : cable isolé et coloré

Contrôle qualité Figure 3.3 : Le processus de production chez Coficab a- L'ébauchage Cette phase consiste à réduire la section de cuivre de 8 mm à une section donnée (1.76 ou 1.4) à travers une machine dite ébaucheuse qui est la seule tréfileuse mono fil chez Coficab. En effet, cette opération s’effectue par étirage mécanique du fil à travers des filières accompagnées par un système d’arrosage (lubrifiant + eau) afin d’éviter l’augmentation de la température du fil. A la sortie de l’ébaucheuse, le fil de cuivre entre dans un bobinoir pour être trancanné autour d’un fût métallique (avec une vitesse de 28m/s) pour passer à la partie tréfilage. La figure 3.4 explique l'effet de l'ébauchage sur le cuivre.

26

Figure 3.4 : L'ébauchage b- Le tréfilage La zone de tréfilage comporte 32 tréfileuses dites multi fils, ces tréfileuses sont caractérisées par le nombre des brins à l'entrée, on distingue :   

Tréfileuse à 24 brins à l’entrée Tréfileuse à 19 brins à l’entrée Tréfileuse à 16 brins à l’entrée

Chaque tréfileuse est composée par 3 parties   

Partie tréfilage Partie recuiseur Partie bobinoir

La figure 3.5 explique le processus de tréfilage.

Figure 3.5 : Le tréfilage La partie tréfilage permet de réduire le fil de cuivre d’un diamètre initial (1,7 mm) vers un diamètre voulu par la traction du fil derrière chaque filière à l’aide d’un rouleau tracteur qui est entrainé par un moteur électrique. L’ensemble est lubrifié par un mélange d’eau et l’huile (concentration entre 5% et 10%) à l’aide d’une installation de pompage pour assurer la lubrification et éviter la montée de la température du fil. Ensuite, le fil subit des traitements thermiques (recuit, refroidissement et séchage) dans la partie recuiseur afin d'améliorer leurs caractéristiques électriques et mécaniques. Les brins déjà refroidis et séchés sont assemblés et enroulés dans des bobines contenant entre 10 et 140 km de fil. 27

c- Le tordonnage C'est la dernière étape de préparation de l'âme conductrice en cuivre. Cette phase consiste à toronner les brins les unes aux autres à travers une chaine de tordonnage selon la section de fils voulus. Les bobines tréfilées sont fixées dans un circuit de transmission. Les fils réparties à travers un répartiteur jusqu’à la filière d’assemblage sont toronnés par la rotation de lyre suivant un pas bien déterminé. A la sortie de tordonneuse, le toron est trancanné dans une bobine métallique. La figure 3.6 explique la phase de tordonnage.

Figure 3.6 : Le tordonnage d- L'isolation C'est la phase la plus importante dans le processus de fabrication des câbles. Cette phase consiste à isoler le fil de cuivre par le PVC ou le PP et à colorer le câble par un colorant donné tout en assurant la conformité du câble par les différents tests de qualité. La zone d'isolation dans l'usine est composée par 8 lignes d’isolation. Les bobines toronnées sont répartis sur les lignes par la section de toron. Chaque ligne d'isolation est destinée à une famille d’articles, le classement d’articles se fait selon la section et la matière isolante. Chez Coficab, les 7 premières lignes sont destinées aux petites sections et la ligne pour les grandes sections dite ligne batterie. e- Contrôle qualité Plusieurs tests machines sont mises à la disposition des contrôleurs qualité afin d’assurer un certain niveau de qualité que garantit COFICAB à ses clients. Les différents tests de contrôle sont :  



Test de résistance : Ce test est effectué à l’aide d’un pont de résistance afin de vérifier la résistance de câble si elle est conforme avec la fiche pilote ou pas. Test d’allongement : Ce test est fait par la machine de traction, il consiste à vérifier l’allongement du PVC puisque le câble sera soumis à de très haute température. Il s’agit de faire un dévidage du câble c’est-à-dire le vider du cuivre et de le mettre dans la machine qui est reliée à l’ordinateur pour tracer le courbe d'allongement (en mm) en fonction de la force (en N). Elle nous donnera la valeur maximale de l’allongement avant la rupture qui sera comparée aux valeurs de la fiche pilote. Test d’adhérence : Ce test consiste à vérifier l’adhérence du cuivre dans l’isolant. Ce test est fait aussi par la machine de traction mais en utilisant un logiciel différent de celui de la 28





traction. On effet, il consiste à prendre un échantillon de 15cm laisser une partie de 5cm isolé et dénuder le reste de l’échantillon. Par la suite on sélectionne la filière du fil adéquate à la section, en fait le diamètre de la filière doit être supérieur de 0.1mm du diamètre du toron. Ensuite on passe le fil dans la filière, on la met dans la machine de traction et on commence l’essai qui nous donnera la valeur maximale de la force exercée pour dénuder le reste de l’échantillon. Test d’excentrement : Ce test est effectué par un microscope électronique. Le logiciel prend l’image de l’échantillon sélectionné, l’analyse et donne le centrage du toron dans l’isolant en % qu’on doit vérifier avec les données de la fiche pilote. Test de bulles d’air : Ce test est fait par un microscope normal. Il consiste à prendre une partie fine de l’échantillon de PVC qu’on insère dans le microscope et on vérifie s’il y a la trace d’une bulle d’air qui apparait due à un mauvais réglage de température de la machine.

3.3.1.3. Sélection du processus prioritaire Dans cette partie, nous allons chercher à identifier le processus prioritaire sur lequel on va se baser notre travail. Le critère de choix du processus se basera sur :   

L'importance du processus en termes de satisfaction des exigences du client. La complexité du processus. Les performances opérationnelles de l'entreprise.

a- Exigences du client Dans cette partie, nous allons chercher le processus déterminant en termes de satisfaction des besoins clients. En se basant sur les besoins du client de Coficab, on trouve que trois caractéristiques sont les plus évoquées :   

La section du câble La couleur La matière isolante

Pour déterminer le processus dominant dons l'accomplissement de ces exigences, on va identifier l'apport de chaque processus (ébauchage, tréfilage, toronnage, isolation). Le tableau 3.2 montre le processus responsable à chaque caractéristique. Tableau 3.2 : Priorisation des processus selon les exigences clients La section

La couleur

La matière isolante

Processus d'ébauchage Processus de tréfilage Processus de toronnage Processus d'isolation

×

× 29

×

La section de câble est assurée par le bon choix de bobine de toron au niveau de l'alimentation de la ligne d'isolation. En plus, elle est contrôlée par le processus d'isolation. La matière colorante est l'une des matières premières du processus d'isolation. Donc, le choix de la couleur du câble se fait au niveau de processus d'isolation et le même cas pour la matière isolante. En se basant sur la satisfaction des exigences du client, on peut dire que le processus d'isolation est plus prioritaire. b- Complexité La gestion de processus d'isolation nécessite un grand effort. Ce processus comporte plusieurs phases qui sont assurées par différentes ressources. Il reçoit comme matière première des bobines toronnées, matières isolantes et colorants .Ces matières subissent divers traitements afin de donner des bobines de fil isolé. Ces traitements sont assurés par des tests de qualité en permanent. Par contre les processus d'ébauchage, tréfilage et toronnage se manifestent dans des transformations de cuivre qui sont assurées par des machines spéciales. Ces transformations ont pour objectifs la préparation de l'âme conductrice. Le tableau 3.3 met en évidence la complexité du processus d'isolation par la présentation des ses nombreuses étapes et équipements. Tableau 3.3 : Les étapes et les ressources de processus d'isolation Étapes         

Composantes

Introduction de la bobine de toron dans le  défileur.  Extrusion  Contrôle du diamètre à chaud  Marquage du message  Refroidissement à l’eau  Séchage du fil de cuivre  Contrôle du diamètre à froid  Traitement au choc Sparks Tester  Bobinage

Les défileurs Le frein fil Le préchauffeur L’extrudeuse Le marqueur Contrôleur de diamètre à chaud Système de refroidissement et de séchage Appareil d’excentricité Contrôleur de nœuds

c- Les performances opérationnelles de l'entreprise : Les indicateurs de performances de Coficab sont liées au processus d'isolation. L'indicateur le plus utilisé au sein du Coficab est le taux de rendement synthétique(TRS). Le TRS est de fait la conjonction de plusieurs indicateurs, qui vont permettre d’analyser la productivité de l'entreprise suivant différents axes : le taux de disponibilité, le taux d’efficacité, et le taux de qualité. IL est calculé par la formule suivante : 𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é ∗ 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 Chez Coficab, Le TRS est utilisé pour évaluer les performances des lignes d'isolation et les comparer. Lorsqu'on parle d'un taux de rendement opérationnel de 80 % dans l'usine pendant 30

une semaine, cette valeur représente la moyenne des TRS des différentes lignes d'isolation. Donc, pour améliorer les performances de l'entreprise ,il faut agir sur le processus d'isolation. En se basant sur l'importance de processus d'isolation en terme de satisfaction des exigences client, la complexité de ce processus par rapport aux autres processus ( ébauchage, tréfilage, tordonnage) et les performances opérationnelles de l'entreprise, nous allons choisir le processus d'isolation comme prioritaire sur lequel va se baser notre projet. La zone d'isolation comporte 8 lignes. Pour choisir la ligne sur laquelle nous allons travailler, nous avons utilisé des fichiers de suivi de production durant le mois de février 2017. Un extrait de ces fichiers est présenté en annexe d'application 1.4. La sélection de la ligne pilote se base sur le tableau 3.4 qui présente la quantité produite, la quantité de déchet en fil isolé et le taux de disponibilité(RT) de chaque ligne pendant le mois de février de l'année 2017. Tableau 3.4 : Quelques indicateurs de production du mois de février de l'année 2017 Lignes Production Déchet fil isolé RT Ligne 1 15955,172 3461 87% Ligne 2 20719,7 2969 86% Ligne 3 22204,538 3129 90% Ligne 4 35163,321 2557 82% Ligne 5 25320,04 3082 89% Ligne 8 2904,618 3990 75% Total général 122267,389 19188 85% En se basant sur ce tableau, nous allons comparer les différentes lignes tout en suivant les trois axes suivants :   

La production mensuelle Le déchet en fil isolé Le taux de disponibilité(RT)



La production

On remarque que la production de la ligne 8 est trés faible par rapport aux autres lignes. Nous avons calculé les pourcentages correspondants aux lignes de production comme le montre le tableau 3.5.

31

Tableau 3.5 : Les quantités produites sur les différents lignes Lignes Production (Km) Pourcentage Ligne 1

15955,172

13,05

Ligne 2

20719,7

16,95

Ligne 3

22204,538

18,16

Ligne 4

35163,321

28,76

Ligne 5

25320,04

20,71

Ligne 8

2904,618

2,38

Total général

122267,389

100,00

Dans la figure 3.7, nous présentons l'histogramme des valeurs obtenus. 35 28,76 %

30 25

20,71 %

20 15

16,95 %

18,16 %

13,05 %

10 5

2,38 %

0 Parts des lignes de la production totale dans le mois février 2017 Ligne 1

Ligne 2

Ligne 3

Ligne 4

Ligne 5

Ligne 8

Figure 3.7 : Pourcentages des quantités produites sur les lignes dans le mois de février 2017 La ligne 8 a le part le plus faible de la production mensuelle totale par rapport aux autres lignes. Elle répresente 2 % de la quantité totale. Pour augmenter la capacité de production de l'entreprise, le chemin le plus important c'est la ligne 8. 

La quantité des déchets

La quantité des déchets en fil isolé pour la ligne est trés grande par rapport à la quantite produite. La ligne 8 génère la plus grande quantité (3990 kg) de déchets en fil isolé alors qu'elle participe de 2 % de la production totale.

32



La disponiblité

Comme le montre la figure 3.8, la ligne 8 présente l'indicateur de performance la plus faible par rapport aux autres lignes en terme de disponibilité. La disponibilité agit sur le taux de rendement synthétique ou opérationnel qui est le produit de taux de performance, le taux de qualité et le taux de diponibilité. Donc, la ligne 8 a le TRS le plus faible par rapport aux autres lignes. 95 90 85

Ligne 1 Ligne 2

80

Ligne 3 Ligne 4

75

Ligne 5 Ligne 8

70 65 Disponibilité(RT)

Figure 3.8 : Le taux de disponibilité pour les differenets lignes dans le mois février 2017 En se basant sur l'analyse faite précédemment, nous allons choisir la ligne 8 ou « batterie» comme ligne pilote sur laquelle va se baser notre travail puisque la charge sur cette ligne est très importante.

3.3.2. Description et modélisation du processus prioritaire Cette partie est consacrée à la déscription et la modélisation du processus d'isolation au niveau de la ligne batterie. En fait, nous allons commencer par la déscription des différentes phases d'isolation de cable au niveau de notre ligne pilote. Ensuite, nous allons chercher à modéliser notre processus tout en utilisant les outils séléctionnés précedement. 3.3.2.1. Description de la ligne Le processus d’isolation ou d’extrusion dans la ligne 8 est presque la même pour les autres lignes sauf que cette ligne est dédiée pour les grandes sections. Cette ligne reçoit des bobines toronnées dont la section est grande par rapport aux sections destinées aux autres lignes. La ligne 8 possède un programme de production spéciale, une zone de stockage de matière première à part, des clients et des articles spéciaux. 

L'alimentation : 33

C’est l’alimentation de la machine par les bobines toronnées. L’inconvénient de l’alimentation en toron est que le dévidoir n’est pas double comme les autres lignes. Ainsi, le changement de la bobine de toron nécessite l’arrêt de la ligne. 

Freinage de fil :

Ce système sert à tendre le toron et minimiser sa vibration. Il est composé par des polis pour guider le fil. Ce système est caractérisé par une tension à suivre par une fiche pilote. 

L’extrusion :

L’extrusion de fil en cuivre par des matières isolantes telles que le PVC, PP et avoir un couleur demandé par le client, nécessite une extrudeuse dite principale et autre auxiliaire. Le rôle de l’extrudeuse principale est de préparer la matière pour les deux filets principaux (2/3) de la quantité principale de l’isolant. Ainsi que l’extrudeuse auxiliaire sert à l’extrusion de deux filets qui couvrent le 1/3 (2* 1/6) de la surface de la gaine. Les deux extrudeuses comportent un système d’aspiration (système LABOTEK) pour la matière première (PVC, PP, XLPE) et une station de mélange comportant deux plasticolores. 

Contrôle de diamètre à chaud :

Le contrôle de diamètre à chaud est assuré par un appareil dit contrôleur de diamètre à chaud. La valeur est affichée au niveau de superviseur. 

Refroidissement du fil :

Le système de refroidissement du fil à l’eau comporte des bacs de refroidissement. Le refroidissement de câble batterie se fait sur une longueur de 160 m. 

Séchage du fil :

Le séchage se fait avec l’air comprimé. Le système de séchage est alimenté par une source d’air comprimé caractérisé par un débit et une pression bien défini. Le séchage de câble au niveau de la ligne n’est pas très efficace, il permet le passage des gouttelettes d’eau sur le câble qui sont détectées comme des défauts. 

Contrôle de diamètre à froid :

Comme le contrôleur de diamètre à chaud, le contrôleur de diamètre à froid indique une valeur qui est le diamètre final de câble. 

Contrôle d’excentricité :

Cet appareil contrôle l’excentrement du toron dans l’isolant pour assurer une bonne isolation de fil. 

Contrôle des nœuds

34

La détection des nœuds se fait à l’aide d’un appareil dit contrôleur de nœuds. Le nombre des nœuds détectés est affiché dans le rapport de chaque bobine de fil isolé. 

Contrôle de claquage :

Le sparck-tester est un appareil qui applique une tension de 3 à 5 KV suivant la section du câble pour la détection de défaut de claquage. Le défaut de claquage est caractérisé par l’apparition d’une fissuration ou d’un point nu au niveau du fil isolé. 

Réception NPS :

Comporte un système de bobinage automatique du câble isolé sans l’arrêt de la production. Chaque bobine sortante de l’NPS est accompagnée par un rapport. Le rapport indique les informations nécessaires sur le fil isolé, code de l’article, le temps de production, les machinistes responsables ainsi que la liste des défauts détectées pendant la production de cette bobine. Selon le rapport, chaque bobine va s'évacuer vers la zone de stockage des produits finis ou vers la zone de dévidage afin d’éliminer les défauts et valider la conformité de câble. 3.3.2.2. Modélisation du processus prioritaire Pour la déscription et la modélisation du notre processus prioritaire, nous allons utiliser dans un premier lieu le diagramme SIPOC qui fournit une description globale du processus. Puis, on va modéliser d'une manière détaillée notre processus en utilisant la technique de modélisation choisie. Dans cette partie, nous allons chercher à fournir une modélisation du notre processus en utilisant les outils mentionnées précédemment. a- Diagramme SIPOC Ce diagramme permet de présenter de façon simple et claire le processus que nous allons traiter. En utilisant le logiciel Edraw Folwchart 7.9, nous avons établi le diagramme SIPOC présenté par la figure 3.8.

35

Figure 3.8 : Diagramme SIPOC de la Zone d'isolation 36

b- Modélisation détaillée par la technique ARIS Nous visons à fournir une modélisation claire du notre processus, concue pour identifier les activités ,les ressouces, les flux et les acteurs impliquées.Pour modéliser le processus d'isolation du câble au niveau de la ligne 8, nous avons utilisé le logiciel Aris Express. Comme nous avons indiqué dans le diagramme SIPOC réalisé, le processus d'isolation au niveau de la ligne batterie est composé en 3 sous processus.   

Isolation de fil Traitement intermédiaire Contrôle qualité

La figure 3.9 montre l'enchainement des ces sous processus.

Isoler le fil en cuivre

Traiter le cable

• Extrusion

• Refroidisseme nt et séchage

Controler la qualité du cable • Différents tests de qualité

Figure 3.9 : Processus d'isolation En utilsant la technique ARIS, nous avons modélisé ces trois sous processus. Les modélisations sont presentés en annexes d'application 1.5, 1.6 et 1.7.

3.3.3. La charte du projet La charte de projet est un document qui définit et autorise formellement un projet. La charte de notre projet regroupe les éléments suivants :    

Le titre du projet ; Le groupe du travail (responsable et membre du projet). Les problèmes à résoudre et les objectifs attendus. La ligne du temps (date du début et de la fin de chaque phase de la démarche DMAIC).

La figure 3.10 présente la charte de notre projet.

37

Charte du projet Titre du projet Adaptation de l'approche LSS pour l'amélioration du processus isolation et le développement d'un outil informatique de pilotage

Quoi ? Améliorer le processus d'isolation

Où ?

Qui ?



Le responsable de zone d'isolation Le responsable de la ligne batterie Les machinistes

QQOQCP Quand ?

La ligne batterie : ligne 8 de la zone d'isolation

Comment ?

 Temps des changements élevés  Pertes du temps pour la réparation d'un défaut qui entraine l'arrêt de la ligne

Temps des arrêts

Etat actuel

Taux de disponibilité optimal et maitrisé

Problèmes Beaucoup des changements des séries Temps des changements élevés Pas d'utilisation d'une procédure de réparation des défauts Absence de contrôle et suivi de processus





Non utilisation des outils d'amélioration (Smed, 5S...) Défauts non gérés

Etat souhaité

Beaucoup des pertes du temps de production   



Pourquoi ?

  

Objectifs Planifier les changements Réduire les temps des changements Établir une procédure de gestion des défauts



Développer un système de contrôle informatisé

Gains prévisionnels Gains mesurables    

Gains non mesurables

Amélioration du TRS Amélioration du taux de disponibilité Diminution de temps des changements des séries Diminution du temps de réparation des défauts de qualité

   

Amélioration de l'image de l'entreprise Augmentation du chiffre d'affaire Amélioration des conditions de travail Formation continue des machinistes

Équipe du projet Nom

Service

  

Mr Nefaa MASSOUDI Mr Amine ZARROUG Mme Thouraya GUIZANI

 Responsable production  Responsable isolation  Encadreur du projet de fin d’études à l’ENIT



Mr Atef SAIDI

 Élève ingénieur génie industriel

Planification du projet mars 2017

Avancement prévisionnel

Date de début

avr. 2017

mai 2017

Date de la fin 5/3

1

Définir

01/03/2017

21/03/2017

2

Mesurer

22/03/2017

07/04/2017

3

Analyser

10/04/2017

21/04/2017

4

Améliorer

24/04/2017

10/05/2017

5

Controler

11/05/2017

31/05/2017

12/3

19/3

Figure 3.10 : Charte du projet

38

26/3

2/4

9/4

16/4

23/4

30/4

7/5

14/5

21/5

3.4. Conclusion Cette phase, nous a permis d'étudier le processus de fabrication des faisceaux électriques, de sélectionner le processus prioritaire et de le modéliser. Aussi, nous avons défini les limites et les objectifs de notre projet tout en réalisant la charte du projet. Le chapitre suivant va faire l'objet de la phase Mesurer où nous allons compléter notre base d’informations avec des données mesurables.

39

Chapitre 4 : La Phase Mesurer

40

4.1. Introduction Mesurer est une phase de mesure du processus identifié dans la phase précédente. Elle consiste à recueillir des données dans le but de mieux quantifier le processus prioritaire et comprendre leur variabilité. Cette phase constitue une base de données et des informations quantitatives fiables sur lesquelles se base le reste du projet Lean Six Sigma, et plus particulièrement l'analyse au cours de la phase suivante. La figure 4.1 montre notre état d'avancement par rapport à la démarche adoptée.

Figure 4.1 : état d'avancement par rapport aux phases de la démarche Lean Six Sigma

4.2. Les étapes et les outils de la phase Mesurer Avant d'exposer le travail que nous avons réalisé dans la phase Mesurer, nous allons présenter la méthodologie adoptée.A la demande de l'entreprise ,cette methodologie qui consiste à un ensemble d'étapes et d'outils spécifiques à son contexte figurera dans l'annexe méthodologique 3.

4.2.1. Estimation de niveau Sigma L'objectif d'une démarche Lean Six Sigma est d'atteindre un niveau de qualité supérieur ou égal à 6, ce qui correspond à moins de 3.4 défauts par million d'opportunités. Pour atteindre ce niveau, il faut estimer le niveau Sigma actuel de processus. Le calcul de niveau Sigma nécessite l'établissement des paramètres suivants [11] : 

 

Opportunité : dans la méthodologie Lean Six Sigma, le terme opportunité peut être défini comme tout événement dans lequel un produit ou un service réalisé peut être conforme ou non aux spécifications du client. Défaut : ce qui est considéré comme anormal par rapport aux exigences. Défauts par million d'opportunités : C’est l'un des indicateurs utilisés dans la méthodologie Lean Six Sigma. Il représente le nombre de défaillances ou de pièces avec défauts par millions d'unités prises en compte (possibilités de défauts).

𝑫𝑷𝑴𝑶 =

𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒅𝒆𝒅é𝒇𝒂𝒖𝒕𝒔 ∗ 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆𝒅′𝒐𝒑𝒑𝒐𝒓𝒕𝒖𝒏𝒊𝒕é𝒔

Pour le calcul précis du niveau sigma on se réfère à la formule suivante [11] : Niveau sigma = NORMAL. STANDARD. INVERSE (1-nombre de défauts/nombre d’opportunités) +1.5

41

En se basant sur la figure 2.2, nous allons calculer notre niveau sigma selon le DPMO obtenu.

4.2.2. Capabilité de processus La capabilité d’un processus est définie comme étant l’aptitude ou la capacité de ce processus à satisfaire les spécifications du client. Pour vérifier cette capabilité on peut calculer un indice de capabilité, il en existe plusieurs :  

Les indices de capabilité machine (Cm et Cmk) Les indices de capabilité procédé (Cp et Cpk)

La capabilité se calcule pour une caractéristique d’un procédé qui suit une loi normale. On distingue : L'indice Cp mesure d'aptitude potentielle : Ts – Ti 6 2 spécifications Ts – m Cp = 3 Une seule spécification 𝑇𝑠 m - Ti Cp = 3 Cp =

Une seule spécification 𝑇𝑖 Avec 𝑇𝑠 et 𝑇𝑖 sont respectivement la limite supérieure et la limite inférieure de la tolérance, 𝑋 la moyenne, 𝜎 l'écart type. 𝐶𝑝 Représente la capacité d'un processus à produire des produits conformes, un grand 𝐶𝑝 indique que la production est précise et que les pièces se ressemblent, contrairement à un faible 𝐶𝑝 qui indique que la production est dispersée. 𝐶𝑝𝑘 = min

𝑇𝑠 − 𝑋 𝑋 − 𝑇𝑖 , 3𝜎 3𝜎

𝐶𝑝𝑘 Représente le centrage de la production par rapport aux limites de la tolérance, un grand 𝐶𝑝𝑘 indique que la production est bien centrée dans l'intervalle de tolérance. Calcul des indices dans le cas d'une série normale : Les données :  Les valeurs de la caractéristique de qualité 𝑋 en dehors des limites sont appelées "non-conformes"  𝑚 =

le taux de non-conformes est minimum si la moyenne statistique 𝑚 est telle que 𝑇𝑖 +T s 2

(processus centré) 42

Interprétation des indices : 

Si 𝐶𝑝 et 𝐶𝑝𝑘 supérieurs à 1,33 processus capable et bien centrée



Si 𝐶𝑝 > 1,33 et 𝐶𝑝𝑘 < 1,33 processus capable et mal centrée



Si 𝐶𝑝 [2] OLIVIER, Fanny. L’approche Lean : méthodes et outils appliqués aux ateliers de production pharmaceutique. Thèse de doctorat. 2009. Faculté de pharmacie de Grenoble. [3] PILLET, Maurice ; MARTIN-BONNEFOUS, Chantal ; BONNEFOUS, Pascal ; COURTOIS, Alain. Gestion de production : les fondamentaux et les bonnes pratiques. 5ème édition. Groupe Eyrolles. 2011. [4] KOOLI, Hanen, Support de cours Lean Management, Enit, 2016.

[5] RIFFAUD, Cyrielle, La démarche qualité à l'Observatoire Thonier, Stage professionnel de fin d'études, Master Management de la Qualité (MQ), UTC, 2007-2008, [consulté le 21/03/2017], disponible sur le site: < http://www.utc.fr/mastermq>. [6] VOLCK, Nicolas. Déployer et exploiter Lean Six Sigma. Groupe Eyrolles, 2009, page 5, ISBN: 978-2-212-54334-6. [7] PYZDEK, Thomas. The SIX SIGMA HANDBOOK, USA: Mc Graw-Hill, 2003. ISBN 007-141596-3. [8] FOUQUE, Florent. A la découverte du Lean Six Sigma. ISBN-10: 2953581901, [consulté le 23 février 2017], . [9] Nomia. Lean Six Sigma pour les services. Nomia, 2009, [consulté le 15/02/2017], < http://www.nomia.com/article.php3?id_article=280>. [10] GUIZANI, Thouraya, Support du cours Modélisations en entreprise et ingénierie des processus, ENIT, 2016. [11]AIT BELKACEM, El hadi. Puissance Six Sigma-Comment manager un projet Six Sigma. Paris : DUNOD, 2005. ISBN 2 10 007316 8. [12] MINITAB. MINITAB logiciel destiné à l’amélioration de la qualité. [Consulté le 15 avril 2017]. Disponible sur le Web :< http://www.minitab.com/fr-US/default.aspx>. [13] Christian, Hohmann, TRS indicateur clé, 2017, [consulté le 15 avril 2017], disponible sur le site :< http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/60trs-indicateur-cle>.

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[14] Fernandez, Alain, Le tableau de bord du contrôle de gestion, [consulté le 15 Mai 2017], < http://www.piloter.org/controle-de-gestion/tableau-de-bord.htm> [15] LIN, Jinjia. Cartographie de processus et certification de processus de fabrication. Projet de fin d'études. 2011-2012. UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE DE COMPIEGNE. Disponible sur le web :< http://www.utc.fr/master-qualite> [16] GUIZANI, Thouraya, Support du cours ingénierie de système d'information, ENIT, 2016. [17]MINITAB. Utilisation d'une analyse de capabilité, [Consulté le 15 avril 2017]. Disponible sur le Web :< http://support.minitab.com/fr-fr/minitab/17/topiclibrary/quality-tools/capability-analyses/basics/uses-of-capability-analysis/>. [18]KHALED, Oumeima. Adaptation de l'approche Lean Six Sigma pour l'optimisation du processus "Ventes des prestations" et le développement du Cahier des charges du Système d'Information. Projet de fin d‟études. Ecole Nationale d‟Ingénieur de Tunis. 2012. [19]OUSSAMA, Mheri. Adaptation de l’approche Lean Six Sigma pour l’amélioration du processus crédit et le développement d’un cahier de charge de système d’information ». Projet de fin d‟études. Ecole Nationale d‟Ingénieur de Tunis. 2012.

[20]PC SOFT, 2010. [Consulté le 15 mars 2017]. Disponible sur le site

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