Organizarea Activităţii de Marketing [PDF]

Zitiervorschau

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING A S.C. CENTROFARM S.A.

INTRODUCERE……………………………………………………………...4 CAPITOLUL 1 CADRUL GENERAL DE ABORDARE AL ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII DE MARKETING……………………………………………7 1.1 Locul activităţii de marketing în structura organizatorică a întreprinderii..8 1.2 Rolul activităţii de marketing în cadrul întreprinderii …………………..12 1.3 Compartimentul de marketing …………………………………………..14 1.3.1 Evoluţia compartimentului de marketing ……………………..14 1.3.2 Relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente……………………………………………………….16 1.3.3 Criterii de organizare a compartimentului de marketing……...17 1.4 Structura internă şi resursele compartimentului de marketing…………..21

1

CAPITOLUL 2 SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING – CA ELEMENT CENTRAL AL ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII DE MARKETING……………………………………………………………….24 2.1 Rolul sistemului informaţional de marketing in conducerea activităţii de marketing…………………………………………………………………….25 2.2 Continutul sistemului informaţional……………………………………..26 2.3 Structura sistemului informaţional si proiectarea acestuia………………28 2.3.1 Structura Sistemului Informaţional de Marketing……………..28 2.3.2 Proiectarea Sistemului Informaţional de Marketing…………..29 2.4 Decizia in marketing…………………………………………………….31 2.4.1 Tipologia deciziilor de marketing……………………………..33 2.4.2 Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing…….35 2.4.3 Etapele procesului decizional………………………………….36 CAPITOLUL 3 PREZENTAREA S.C CENTROFARM S.A……………...39 3.1 Scurt istoric…………………………………………………………...39 3.2 Mediul de marketing al întreprinderii………………………………...43 3.2.1 Mediul extern………………………………………………….43 3.2.2 Mediul intern…………………………………………………..45 3.3 Organizarea internă a întreprinderii…………………………………..46 3.4 Piaţa întreprinderii………………………………………………50 3.4.1 Aria pieţei……………………………………………………..50 3.4.2 Structura pieţei………………………………………………...50 3.5 Coordonatele politicilor de marketing ale SC Centrofarm SA……….52 3.5.1 Politica de produs……………………………………………...52 3.5.2 Politica de preţ………………………………………………...52 3.5.3 Politica de distribuţie………………………………………….53 3.5.4 Politica de promovare…………………………………………53

CAPITOLUL 4 ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII………………………………………………55 4.1 Criteriul de organizare al activităţii de marketing…………………….55 4.2 Încadrarea cu resurse a departamentului de marketing……………….58 4.3 Activităţi ale compartimentului de marketing………………………...61 4.4 Sistemul informaţional de marketing al firmei……………………….62 4.4.1 Identificarea surselor de informaţii 4.4.2 Stabilirea canalelor de comunicare……………………………64

2

4.4.3 Categorii de informaţii pe care dorim să le propunem……….66 4.4.4 Modalitatea de funcţionare……………………………………67 CONCLUZII………………………………………………………………...68 BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………….70 ANEXE……………………………………………………………………...71

INTRODUCERE Mediul economic aflat în permanentă schimbare, şi economia de piaţă dinamică determină din ce în ce mai pregnant necesitatea de adaptare a activităţii întreprinderilor la coordonatele cererii şi ale mediului concurenţial. Societatea românească se confruntă cu dificultăţile tranziţiei, mediul economic este instabil şi este cu atât mai important ca întreprinderile să-şi organizeze activitatea în baza unor programe atent elaborate, care să aibă ca scop nu doar simpla vânzare a produselor, ci anticiparea produselor ce trebuie vândute pentru a satisface consumatorii. În această viziune, optica de marketing trebuie să se găsească nu numai în compartimentul de marketing, ci la nivelul întregii organizaţii.

3

Prin prezenta lucrare se subliniază necesitatea organizării activităţii de marketing la nivelul fiecărei firme, ca singura modalitate de orientare a întregii activităţi spre client. În momentul acesta “orientarea către client” este cea mai eficientă modalitate de creştere economică a firmei, dar şi cel mai greu stadiu de atins. Societatea Comercială Centrofarm SA îşi propune eliminarea unei părţi din carenţele pe care le are la nivel de structură organizatorică, carenţe care nu îi permit în prezent o bună cunoaştere a mediului de marketing, cu toate componentele sale interne şi externe şi o bună adaptare a activităţilor desfăşurate la dorinţele clienţilor. Conducerea activităţilor de marketing se realizează în principal prin adoptarea deciziilor de marketing, dar fundamentarea, execuţia şi controlul acestor decizii se realizează cu ajutorul sistemului informaţional de marketing. O altă componentă cu rol hotărâtor în societatea actuală este informaţia.Viitorul fără informaţie nu pote fi nici măcar imagint. Multe firme nu au reuşit să se adapteze la cerinţele informaţionale existente în actuala epocă, a dezvoltării fără precedent a tehnicilor de stocare şi vehiculare a informaţiilor la orice distanţă. Încorporarea marketingului în structurile societăţii presupune, deci proiectarea unui sistem informaţional de marketing corespunzător. Capitolul I prezintă teoretic organizarea activităţii de marketing şi compartimentul de marketing. Capitolul II descrie noţiuni şi concepte din teoria procesului decizional de marketing, considerând că adaptarea unor decizii satisfăcătoare cu riscuri minime nu se poate realiza fără un Sistem Informaţional de Marketing corespunzător. Capitolul III cuprinde prezentarea Societăţii Comerciale Centrofarm SA (analiza structurii organizatorice actuale, a principalelor funcţii ale întreprinderii şi atribuţiile fiecărui compartiment.).; a mediului de marketing al societăţii, o evidenţiere a particularităţilor pieţei pe cere aceasta operează, precum şi coordonatele politicilor de marketing cu cele patru componente ale mix-ului. Prin ultimul capitol se propune aplicarea efectivă în practică a tuturor conceptelor teoretice prezentate în capitolele I şi II. Se ocupă de restructurarea propriu-zisă a activităţii Societăţii Centrofarm, prin implementarea în cadrul structurilor organizatorice a acesteia a unui compartiment specializat de marketing. Se stabilesc principalele atribuţii ale departamentului şi se are în vedere încadrarea corespunzătoare cu resurse umane şi financiare. A doua parte a capitolului prezintă etapele de punere la punct a unui sistem informaţional de marketing, prezentând practic modalităţile de funcţionare şi de utilizare a acestuia.

4

Mulţumesc conducerii şi personalului Societăţii Centrofarm pentru furnizarea datelor şi informaţiilor necesare în elaborarea lucrării. Mulţumesc de asemenea Domnului Lector Univ. Drd. Călin Vegheş, pentru competenta coordonare ştiinţifică acordată pe parcursul întregii lucrări.

CAPITOLUL 1 CADRUL GENERAL DE ABORDARE AL ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII DE MARKETING

5

1.1 Locul activităţii de marketing în structura organizatorică a întreprinderii 1.2 Rolul activităţii de marketing în cadrul întreprinderii 1.3 Compartimentul de marketing 1.3.1 Evoluţia compartimentului de marketing 1.3.2 Relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente 1.3.3 Criterii de organizare a compartimentului de marketing 1.4 Structura internă şi resursele compartimentului de marketing

CADRUL GENERAL DE ABORDARE A ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII DE MARKETING

Motto: “Viziunea fără acţiune este un vis

6

cu ochii deschişi.Acţiunea fără viziune este un coşmar.” proverb japonez

Practica întreprinderilor moderne demonstrează că realizarea activităţilor eficiente nu este posibilă fară o organizare stiinţifică a acestora, ceea ce presupune structurarea activităţilor desfăşurate şi repartizarea eforturilor la nivelul diferitelor structuri organizatorice în scopul obţinerii unor performanţe economice cât mai ridicate. Îndeplinirea unei astfel de cerinţe pare , la prima vedere , destul de uşor de realizat. In realitate aceasta este deosebit de dificilă deoarece necesită o astfel de alocare a resurselor pe tipuri de activităţi, încât să se asigure o concordanţă deplină cu pregătirea şi aptitudinile celor care urmează să le execute. Iată de ce în practica economică se utilizează o serie de instrumente specifice al căror element central îl formează structura organizatorică, definită de ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii, modul în care sunt plasate într-o configuraţie coerentă, precum si ansamblul relaţiilor dintre ele.

1.1 LOCUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII

Sistemul de organizare a întreprinderii moderne este determinat de existenţa, acţiunea şi influenţele factorilor endogeni şi exogeni, obiectivi si subiectivi, de durată sau conjuncturali. Astfel, organizarea activităţii de marketing cunoaşte forme particulare de la o firmă la alta, ceea ce reflectă gradul de încorporare a concepţiei de marketing. O entitate economică nu poate funcţiona decât in condiţiile existenţei unor resurse, pe care să le folosească în realizarea scopurilor pentru care s-a creat.

7

Philip Kotler împarte resursele in 5 categorii dintre care primele trei sunt unanim recunoscute de mediul stiintific: ➢ resurse materiale ➢ resurse financiare ➢ resurse umane ➢ informaţia ➢ comunicarea Toate aceste resurse sunt utilizate în proporţii diferite, în funcţie de deciziile managerilor , însă scopul alocărilor este succesul firmei pe piaţă. Succesul este legat de satisfacerea clienţilor; orice companie îşi propune ca misiune atragerea unui segment de consumatori şi fidelizarea lor fără să ignore nivelul de satisfacere a cerinţelor acestora. Orice agent economic are o organizare internă proprie. Organizarea internă este guvernată de princiipile moderne ale managementului (conducerii) ; astfel, trebuie să existe un factor de decizie care să coordoneze întreaga activitate (manager general , consiliu de administraţie , directori executivi) ; trebuie să existe compartimente de sinteză ( sa decidă , sa ia măsuri, sa adune informaţii ) : compartiment producţie-creaţie, compartiment de finanţe-contabilitate-credite, compartiment de desfacere, etc. În decursul dezvoltării economice, organizarea activităţii de marketing a parcurs mai multe etape concretizate în diferite formule organizatorice. La nivelul întreprinderii, aplicarea acestor formule este determinată de opţiunea pentru concentrarea sau dispersarea acestei activităţi şi de nivelul ierarhic deţinut in sistemul de organizare al întreprinderii. Între nivelele ierarhice există pe orizontală relaţii de colaborare si pe verticală relaţii ierarhice de subordonare. Relaţiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii şi sunt, în esenţă, de subordonare. Directorul de marketing se subordonează directorului general. Toate deciziile privind orientarea de perspectivă a firmei sunt supuse aprobării directorului general. În funcţie de sarcinile ce îi revin, pe linia subordonării ierarhice, directorul de marketing va dispune organizarea internă a compartimentului. Relaţiile funcţionale sunt determinate de caracterul specializat al activităţii desfăşurate în cadrul compartimentului şi se materializează în transmiterea de către acestea a unor indicaţii, prevederi, prescripţii, informaţii. Relaţiile de “stat major” se manifestă în raportulrile cu conducerea întreprinderii şi au drept suport poziţia deţinută de către compartimentul de marketing în cadrul procesului decizional. Relaţiile de cooperare apar în raport cu celelalte componente ale structurii organizatorice a întreprinderii şi se exprimă în colaborare cu acestea în procesul de fundamentare a deciziilor. În unele cazuri, între compartimentul de marketing şi celelalte sectoare ale întreprinderii apar multe

8

conflicte şi stări de tensiune pe care le parcurg majoritatea unităţilor economice. De regulă, principala sursă de tensiune o constituie capacitatea de comunicare slabă a specialiştilor în marketing cu gândirea raţională, caracteristică tehnicilor şi cercetărilor, în timp ce oamenii de marketing sunt mai puţin abilitaţi cu probleme de ordin tehnic, ei acordă importanţă mai ales problemelor economice şi de piaţă cu care se confruntă în activitatea cotidiană. Într-un asemenea climat, între cele două părţi apar adesea trei tipuri de relaţii: ➢ antagonismul latent, caracterizat printr-o ignorare reciprocă, necreându-se nici un fel de conflicte, relaţii, interacţiuni, comunicarea dintre acestea fiind de o intensitate slabă sau chiar lipsind; ➢ antagonismul militant- caracterizat prin neîncredere reciprocă şi o slabă capacitate de colaborare; ➢ armonia specifică unei stări normale ce ar trebui să existe în toate organizaţiile. Relaţiile de control nu definesc activitatea compartimentului de marketing; ele apar fie în raport cu organele aflate la niveluri ierarhice superioare, fie cu celelalte compartimente, în acest caz compartimentul de marketing acţionând în numele conducerii firmei. În structura ierarhică a organizaţiei remarcăm rolul deosebit atribuit compartimentului de marketing, ca fiind un compartiment de stat major care să coordoneze întreaga activitate a companiei. Un compartiment de marketing funcţional, eficient este acel compartiment care îşi demonstrează eficienţa contribuind la desfacerea produselor firmei, fundamentarea strategiilor de preţ, dezvoltarea activităţilor de piaţă, promovarea produselor şi imaginii companiei şi stabilirea pe viitor a traiectoriei de urmat (previziuni si strategii de adaptare).

În activitatea practică, de-a lungul timpului, întreprinderile şi-au organizat activitatea de marketing in următoarele formule: 1. Desfăşurarea unor activităţi de marketing în cadrul compartimentelor tradiţionale: vânzări (desfacere), producţie, planificare, organizare Această formulă s-a dovedit ineficientă deoarece unele activităţi specifice marketingului, cum sunt cercetarea, strategia, programarea lipsesc, iar altora, cum sunt promovarea şi publicitatea nu li se acordă suficientă atenţie. Concluzionând, putem spune că marketingul este considerat o activitate minoră a cărei dispersare în cadrul mai multor compartimente îi

9

conferă o poziţie subalternă şi deci rareori eficace. O astfel de formulă este proprie perioadei de început a practicii de marketing şi se întâlneşte în întreprinderile de mici dimensiuni, ce acţionează în domenii cu un slab dinamism sau ale căror produse se adresează unor nevoi uşor de anticipat, fară probleme de piaţă deosebite. 2. Gruparea majorităţii activităţilor de marketing într-unul din compartimentele tradiţionale: de regulă cel de vânzări În cadrul departamentului de vânzări se constituie sectoare specializate de marketing. Şi în acest caz acţiunile de marketing sunt plasate într-o poziţie inferioară, această formulă fiind adoptată de întreprinderile a căror rezultate nu depind in mod esenţial de activitatea de marketing, ci mai mult de politica de producţie (comercială ). Formula este caracteristică întreprinderilor ale căror produse se adresează unor categorii restrânse de utilizatori industriali sau celor în care funcţia comercială deţine rolul principal şi reprezintă cea de-a doua etapă din evoluţia organizării activităţilor de marketing în cadrul întreprinderilor. 3. Apariţia în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii unui compartiment specializat de marketing Este cea de-a treia etapă şi poartă denumirea de marketing integrat. Departamentul este subordonat direct conducerii şi în cadrul lui sunt grupate toate activităţile de marketing. Specialiştii consideră că este una din formulele cele mai adecvate de desfăşurare efectivă şi eficientă a activităţii economice potrivit concepţiei de marketing. Importanţa marketingului este pe deplin recunoscută iar poziţionarea sa la aceleşi nivel ierarhic cu celelalte activităţi, considerate ca esenţiale pentru întreprinderi, consacră o viziune modernă în abordarea practicii economice contemporane. 4. Crearea de direcţii de marketing Aceasta formulă se regăseşte în structura organizatorică a întreprinderilor moderne din ţările dezvoltate. Direcţiile de marketing îşi asumă responsabilităţi în cele mai importante domenii: elaborarea şi fundamentarea obiectivelor şi strategiei globale de dezvoltare, a celei de piaţă ca şi a celor specifice componentelor mixului de marketing; cercetarea de marketing şi fundamentarea bugetelor globale pentru produse şi sectoare de activitate, conceperea si exploatarea sistemelor informaţionale de marketing si altele. Direcţiile de marketing pot fi concepute în viziune functională sau operaţională, adaptarea uneia dintre ele fiind determinată de natura pieţelor, produselor şi clienţilor firmei.

10

5. Ultima etapă, nivelul cel mai avansat pe care îl poate atinge organizarea de marketing este “ întreprinderea de marketing “ Toate structurile organizatorice acţionează în viziunea de marketing ; compartimentul de marketing are rol de coordonator şi integrator al tuturor activităţilor. Rezultă din cele prezentate că organizarea activităţii de marketing se poate realiza în modalităţi diferite: ➢ în cadrul structurilor organizatorice tradiţionale ale întreprinderii; ➢ prin intermediul unei structuri distincte, sub forma unei direcţii, serviciu, compartiment de marketing. Astfel, în primul caz, orientarea de marketing a activităţii firmei este asigurată de catre conducerea întreprinderii, iar în al doilea caz, toate aceste activităţi revin compartimentului de marketing.

1.2 ROLUL ESENŢIAL AL MARKETINGULUI ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI ŞI Al SOCIETĂŢII

Importanţa configurării structurii organizatorice a întreprinderii rezidă în faptul că prin intermediul acesteia are loc distribuirea componentelor decizionale şi a răspunderilor ce revin fiecărui specialist în parte. În centrul structurii se află, deci, personalul de specialitate, organizarea având drept obiectiv fixarea şi orientarea activităţilor acestuia. Într-adevăr structura organizatorică reprezintă, în esenţă, scheletul pe care se articulează relaţiile interne şi externe ale întreprinderii. Ea are un rol fundamental în activitatea de conducere, rol care poate fi rezumat astfel:

11

➢ structura organizatorică asigură cadrul necesar pentru gestionarea relaţiilor de autoritate si de comunicare din interiorul întreprinderii; ➢ afectează direct relaţiile dintre personalul întreprinderii, cerinţele sale personale şi gradul de motivaţie; ➢ reprezintă elementul major prin care se asigură coordonarea activităţilor desfăşurate, coordonare care influenţează şi determină fluxul de bunuri (servicii) şi relaţiile personale, precum şi structura organizatorică; ➢ asigură punerea în practică a strategiilor întreprinderii, legătura dintre strategii şi structura sa organizatorică fiind deosebit de complexă, fără a fi exclusă practic, şi o relaţie inversă. În afara acestor aspecte generale, o serie de particularităţi prezintă structura organizatorică a activităţii de marketing. În principiu se recunoaşte că structura organizatorică este determinată de caracteristicile mediului în care întreprinderea activează. În general, întreprinderile care acţionează întrun mediu turbulent utilizează o structură organică , iar în situaţia unui mediu stabil şi previzibil acestea optează pentru structuri mecanice. În acelaşi timp, structura organizatorică depinde şi de o serie de alţi factori care pot fi grupaţi astfel: ➢ sectorul principal de activitate; ➢ factorii externi ai întreprinderii; ➢ factorii interni ai întreprinderii; ➢ caracteristicile compartimentului de marketing şi ➢ relaţiile cu celelalte compartimente. Sectorul principal de activitate al întreprinderii În esenţă, în teoria şi practica economică sunt evidenţiate diferenţe notabile ale structurii organizatorice în funcţie de domeniul în care întreprinderea activează , respectiv producţia de bunuri de consum şi industriale, sectorul serviciilor şi distribuţia bunurilor sau a serviciilor. Diferenţele cele mai însemnate apar între sectorul serviciilor şi celelalte sectoare . În perioada actuală, marcată de trecerea efectivă la economia de piaţă şi în economia românească au sporit preocupările tuturor întreprinderilor în direcţia adoptării concepţiei de marketing. Conducerile întreprinderilor conştientizează necesitatea reorganizării activităţilor desfăşurate în concordanţă cu noile condiţii de mediu în care trebuie să acţioneze. Factorii externi Caracteristicile mediului extern îşi pun amprenta asupra formulei organizatorice adoptate. Între acestea, cele mai importante sunt dinamica mediului, complexitatea sa, ostilitatea şi incertitudinea; în majoritatea cazurilor ele se regăsesc în caracterul centralizat al structurii organizatorice. Astfel, întreprinderile care acţionează într-un mediu ostil şi dinamic vor avea

12

structuri organizatorice flexibile, descentralizate, în timp ce firmele al căror mediu este complex, incert şi cu o concurenţă puternică vor necesita structuri organizatorice descentralizate. În mod similar apar şi influenţele asupra structurii organizatorice ale tipului de relaţii cu clienţii, ale responsabilităţilor sociale ale întreprinderii, ale tehnologiei, gradului de autonomie a organizaţiei şi ale ciclului de viaţă al produsului. Caracteristicile organizaţiei Asupra structurii organizatorice a întreprinderii o influenţă majoră o au următoarele elemente: mărimea, vârsta, originea, calităţile managerilor, strategia firmei, cultura şi perspectivele de dezvoltare ale acesteia. Mărimea întreprinderii determină direct şi pozitiv dimensiunile compartimentului de marketing precum şi nivelul de specializare, formare, diferenţiere şi standardizare ale activităţilor desfăşurate. Vârsta întreprinderii se reflectă în structura sa organizatorică, structura depinzând de momentul înfiinţării întreprinderii şi de contextul în care aceasta a fost fondată. Trăsăturile personalului de conducere se regăsesc în structura organizatorică prin modul în care se realizează relaţiile dintre compartimente şi diferitele niveluri ierarhice. Caracteristicile compartimentului de marketing nu influenţează direct structura organizatorică adoptată; astfel vârsta compartimentului, mărimea acestuia şi pregătirea profesională îşi pun amprenta atât asupra mărimii, cât şi asupra structurii interne a acestuia.

1.3 COMPARTIMENTUL DE MARKETING 1.3.1 Evoluţia compartimentului de marketing

Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluţii. Pot fi distinse cel puţin 5 stadii în cadrul acestui proces de evoluţie şi pot fi identificate firme care se află în fiecare din aceste stadii: 1. Compartimentul de desfacere: Toate firmele îşi încep activitatea dispunând de 5 funcţii simple. Cineva trebuie să adune capitalul şi să-l gestioneze (compartimentul financiar), să angajeze oameni (compartimentul personal), să producă bunuri

13

sau servicii (compartimentul de producţie) şi să ţină evidenţa contabilă (compartimentul de contabilitate). Activitatea de vânzări este condusă de un vicepreşedinte care coordonează forţa de vânzare şi totodată vinde şi el însuşi. Atunci când firma are nevoie de cercetări de marketing sau de marcă, vicepreşedintele respectiv se ocupă şi de aceste activităţi. 2. Compartimentul cu funcţii auxiliare de marketing: Pe măsură ce firma se extinde şi serveşte noi tipuri de clienţi sau îşi desfăşoară activitatea în noi zone geografice, apare necesitatea ca ea să-şi întărească anumite funcţii de marketing diferite de cea de desfacere, cum sunt: cercetarea de marketing pentru a afla care sunt nevoile consumatorilor şi care este potenţialul pieţei; şi promovarea pentru a-şi face reclamă. 3. Compartimentul specializat de marketing: Dezvoltarea continuă a firmei duce la creşterea potenţialului productiv al investiţiilor făcute în vederea realizării unor alte activităţi de marketingcrearea de noi produse, reclama şi promovarea vânzărilor, servicii oferite clienţilor- legate de activitatea forţei de vânzare. Compartimentul de marketing va avea în fruntea sa un vicepreşedinte care este subordonat, împreună cu vicepreşedintele de la desfacere, preşedintelui sau vicepreşedintelui executiv.În acest stadiu, vânzările şi marketingul sunt compartimente funcţionale separate în cadrul organizaţiei şi este de aşteptat ca ele să coopereze îndeaproape. Dar în practică se pot întâlni dificultăţi datorită următoarelor aspecte considerate esenţiale pentru cele două categorii:

Diferenţe de atitudine între specialiştii de marketing şi agenţii de vânzări

Specialiştii de marketing

Agenţii de vânzări

-se bazează pe cercetările de marketing -încearcă să identifice şi să cunoască segmentele pieţei -acordă mai mult timp planificării

-se bazează pe experienţa practică, acumulată pe teren -încearcă să-l înţeleagă pe fiecare cumpărător în parte -îşi petrec timpul vânzând direct

14

-gândesc pe termen lung

-gândesc pe termen scurt

-işi propun să obţină profituri şi să câştige o cât mai mare cotă de piaţă

-îşi propun să vândă cât mai mult

4.Compartimentul de marketing modern Dacă există prea multe dezacorduri între compartimentele de marketing şi de desfacere, preşedintele firmei poate, fie să plaseze din nou activitatea de marketing în subordinea vicepreşedintelui de la desfacere, fie să-i ceară vicepreşedintelui executiv să soluţioneze conflictele care apar, fie să-l însărcineze pe vicepreşedintele de marketing cu coordonarea ambelor sectoare, inclusiv a forţei de vânzare. Această din urmă soluţie stă la baza compartimentului de marketing modern, care este un compartiment condus de către un vicepreşedinte executiv de marketing ce are în subordine manageri răspunzători de fiecare activitate de marketing, inclusiv de managementul vânzării. 5. Firma organizată după principiul marketingului modern O firmă poate avea un compartiment de marketing modern şi cu toate acestea poate să nu funcţioneze ca o firmă bazată pe marketingul modern. Aceasta depinde de felul în care managerii ei concep funcţia de marketing. Toate compartimentele trebuie să lucreze pentru client. Toţi angajaţii sunt implicaţi în activităţile de marketing. Marketingul nu este doar un compartiment, ci o întreagă filosofie de afaceri. Numai acceptând acest lucru, firma poate deveni o firmă organizată după principiile marketingului modern.

1.3.2 Relaţiile compartimentului de marketing cu alte compartimente În principiu, toate funcţiile unei întreprinderi trebuie să interacţioneze în mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practică însă, relaţiile interdepartamentale sunt adesea caracterizate prin neîncredere şi rivalităţi. Conflicte care apar la nivelul organizaţiei între compartimentul de marketing şi celelalte compartimente

15

COMPARTIMENT

ACCENTUL PUNE PE:

SE

MARKETINGUL ACCENT PE:

PUNE

CERCETAREDEZVOLTARE

-cercetare fundamentală -calitatea intrinsecă -caracteristici funcţionale

-cercetare aplicativă -calitate percepută -caracteristici de vandabilitate

INGINERIE

-timp de proiectare lung -puţine modele -componente standard

-timp de proiectare scurt -multe modele -componente la comandă

-gamă îngustă de produse -piese standardizate -preţul materialelor -mărime economică a loturilor -efectuarea rară a achiziţiilor -timp de producţie lung -serii mari cu puţine modele -nici o schimbare a modelului -comenzi standard -uşurinţă la fabricare -control de calitate mediu -cheltuieli făcute pe baza unor argumente strict raţionale -bugete rigide -fixarea de preţuri care să acopere costurile

-gamă largă de produse -piese nestandardizate -calitatea materialelor -mărime mare a loturilor pentru a evita epuizarea stocurilor -achizitionarea imediată în funcţie de nevoile clientilor -timp de producţie scurt -serii mici cu multe modele -schimbări frecvente ale modelului -comenzi individuale -aspect estetic -control de calitate riguros

ACHIZIŢIE

PRODUCŢIE

FINANŢE

-cheltuieli făcute pe baza unor argumente intuitive -bugete flexibile care să poată face faţă nevoilor schimbătoare -fixarea de preţuri care să permită dezvoltarea ulterioară a pieţei

1.3.3 Criterii de organizare a compartimentului de marketing Compartimentele de marketing moderne se prezintă sub numeroase forme. Toate formele de organizare a activităţii de marketing trebuie să se adapteze la cele patru dimensiuni ale activităţii de marketing: funcţiile, zonele geografice, produsele şi pieţele. Organizarea după criterii funcţionale

16

Reprezintă cea mai obişnuită formă de organizare a activităţii de marketing: constă în subordonarea câtorva specialişti în diferite domenii ale marketingului, unui vicepreşedinte de marketing care le coordonează activitatea. Pe lângă aceştia s-ar putea să existe şi un manager pentru serviciile oferite clienţilor, un manager al activităţii de planificare în marketing şi un manager responsabil cu distribuţia fizică. Principalul avantaj al acestei forme de organizare este reprezentat de simplitatea administrativă. Ca dezavantaj subliniem că această formă de organizare îşi pierde eficienţa pe măsură ce creşte numărul de produse al firmei şi piaţa acesteia se extinde. În primul rând are loc o planificare inadecvată pentru anumite produse şi pieţe, deoarece nimeni nu răspunde total de un anumit produs, sau de vreo piaţă. În aceste condiţii produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. În al doilea rând, fiecare dintre grupurile funcţionale intră in concurenţă cu celelalte pentru obţinerea atât a unui buget mai mare, cât şi a unui statut superior faţă de celelalte grupuri funcţionale. În mod permanent, vicepreşedintele de marketing trebuie să pondereze pretenţiile specialiştilor aflaţi in concurenţă, confruntându-se cu o dificilă problemă de coordonare. Organizarea după criteriul geografic O firmă care vinde pe o piaţă naţională îşi organizează adesea forţa de vânzare (uneori şi alte compartimente funcţionale) după criteriul geografic. Astfel este posibil ca directorul comercial de la nivel naţional să coordoneze activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare dintre ei coordonând activitatea a şase manageri zonali,care, la rândul lor coordonează fiecare cate opt manageri districtuali, fiecare din aceştia având în subordine câte zece agenţi de vânzări. Gradul de control creşte pe măsura coborârii pe scara ierarhică de la directorul comercial de la nivel naţional, către managerii districtuali.Controlul mai minuţios le permite managerilor să consacre mai mult timp subordonaţilor şi constituie o garanţie a succesului atunci când sarcinile legate de vânzări sunt complexe, agenţii de vânzări sunt bine plătiţi, iar influenţa agenţilor de vânzări asupra profitului este considerabilă. Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor Firmele care produc o mare varietate de bunuri şi de mărci îşi stabilesc adesea o formă de organizare bazată pe criteriul produselor (sau al mărcilor). Organizarea pe produse nu înlocuieşte organizarea după criterii funcţionale, ci este folosită ca un alt nivel de management. În cadrul formei de organizare pe produse, şefia este deţinută de un manager de produse , care coordonează activitatea mai multor manageri de categorie de produse care, la

17

rândul lor coordonează activitatea managerilor de produs şi a managerilor de marcă. Instituirea acestei forme de organizare este rezonabilă dacă produsele sunt destul de diferite între ele, sau dacă numărul total de produse fabricate de firmă depăşeşte capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat după criterii funcţionale. Rolul managerului de produs: ➢ elaborarea unei strategii pe termen lung şi competitiv pentru produsul respectiv ➢ pregătirea planurilor de marketing anuale şi a prognozelor ➢ colaborarea cu agenţiile de publicitate şi de merchandising în vederea creerii de reclame, de prognoze şi de campanii ➢ stimularea susţinerii produselor de către forţele de vânzare şi de către distribuitori ➢ strângerea continuă a informaţiilor privitoare la performanţele produsului, la atitudinea clienţilor şi ale distribuitorilor şi la noile probleme şi ocazii care apar pe piaţă ➢ iniţierea acţiunilor de îmbunătăţire a produsului pentru a-l face să satisfacă nevoile, în continuă schimbare, ale pieţei. Avantaje: ➢ managerul de produs se poate concentra asupra elaborării unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic al produsului respectiv; ➢ managerul de produs poate reacţiona mai repede decât o comisie de specialişti la problemele care apar pe piaţă; ➢ mărcile mai mici sunt mai putin neglijate, deoarece ele au acum un susţinător; ➢ managementul de produs este o excelentă şcoală de instruire pentru tinerii directori, deoarece el îi implică în aproape toate domeniile de activitate ale unei firme. Dezavantaje: ➢ managementul de produs crează unele conflicte şi frustrări. Ei trebuie să se bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obţine cooperarea cu compartimentele de reclamă, vânzări, producţie şi altele; ➢ managerii de produs devin experţi în propriul lor produs, însă devin arareori experţi în vreuna din funcţiile firmei; ➢ sistemul bazat pe managementul de produs se dovedeşte adesea a fi mai costisitor decât se anticipase; ➢ managerii de marcă îşi gestionează marca lor doar pentru scurt timp; fie se transferă dupa câţiva ani la o altă marcă sau la un alt produs, fie se transferă la o altă firmă , fie abandonează cu totul

18

managementul de produs. Implicarea lor de scurtă durată în problematica unei anumite mărci îi determină să realizeze doar o planificare de marketing pe termen scurt şi afectează profund consolidarea pe termen lung a mărcii respective. Organizarea după criteriul pieţelor Atunci când consumatorii pot fi împărţiţi în grupe separate de utilizatori, având practici de cumpărare şi preferinţe distincte, este de dorit să se treacă la organizarea pe baza criteriului pieţelor. Un manager de marcă coordonează actvitatea mai multor manageri de piaţă. Managerii de piaţă apelează la serviciile funcţionale atunci când este necesar. Este posibil chiar ca managerii pieţelor importante să aibă în subordine specialişti din cadrul sectoarelor funcţionale. Managerii de piaţă sunt personal de conducere, nu de specialitate şi au îndatoriri similare cu cele ale managerilor de produs. Managerii de piaţă elaborează planuri pe termen lung şi planuri anuale pentru pieţele lor. Ei trebuie să analizeze ce tendinţe se manifestă pe piaţa lor şi ce produse trebuie să ofere firma pe această piaţă. Prestaţia lor este adesea judecată mai curând în funcţie de contribuţia lor la creşterea cotei de piaţă, decât în funcţie de rentabilitatea curentă ce se înregistrează pe piaţa respectivă. Avantaje: Activitatea de marketing este organizată astfel încât să satisfacă mai degrabă nevoile unor grupuri distincte de clienţi, în loc să se focalizeze pe funcţiile de marketing, pe regiuni, sau pe produse. Multe firme se organizează după criteriul pieţei. Hanan numeşte aceste firme organisme centrate pe piaţă şi susţine că “ singurul mod de a asigura realizarea orientării către piaţă constă în a structura în aşa fel firma din punct de vedere organizatoric, încât pieţele majoritare să devină centre în jurul cărora să graviteze sectoarele companiei.”

Organizarea pe baza unor criterii mixte de produse şi de piaţă Este o metodă considerată potrivită pentru firmele care fabrică mai multe produse şi le comercializează pe mai multe pieţe (firma de tip multiprodus sau multi- piaţă). Sistemul este costisitor şi generează conflicte legate de atribuirea autorităţii şi responsabilităţii. Majoritatea managerilor consideră că numai în cadrul celor mai importante produse şi pieţe se justifică existenţa managerilor separaţi. Unii însă nu sunt deranjaţi de conflicte şi de costuri şi cred că

19

beneficiile obţinute în urma specializării pe produs şi pe piaţă depăşesc valoarea costurilor. Organizarea pe divizii specializate Pe măsură ce firmele de tip multi-produs sau multi-piaţă cresc în dimensiuni, ele îşi transformă adesea marile lor grupuri de produs sau de piaţă în compartimente separate. Această situaţie ridică probleme privind opţiunea păstrării anumitor activităţi de markerting la sediul corporaţiei, sau dimpotrivă dislocarea către filiale a unora dintre ele. La momentul actual se discută de personal de marketing la nivel corporativ, sau chiar de compartiment de marketing corporativ, având sarcini foarte diverse, ample şi, în special, axate pe coordonarea întregii activităţi a corporaţiei, indiferent de locaţiile fizice ale activităţii ei.

1.4 STRUCTURA INTERNĂ ŞI RESURSELE COMPARTIMENTULUI DE MARKETING Organizarea internă a compartimentului de marketing presupune constituirea în cadrul său a unor sectoare (colective) care să se ocupe fiecare de un grup de probleme. În funcţie de profilul întreprinderii, complexitatea activităţilor desfăşurate, specificul mediului în care acţionează, calităţile specialiştilor in marketing – sunt delimitate atribuţiile fiecărui sector.

20

Astfel, în practică întâlnim mai multe tipuri de organizare internă a compartimentelor de marketing: Organizarea având la bază criteriul funcţiilor; atribuţiile sectoarelor din cadrul acestui tip de compartiment sunt delimitate după specificul activităţii de marketing. În general, sectoarele acţionează în sfera: cercetărilor de marketing, programării de marketing, comunicării, promovării, distribuţiei şi serviciilor de marketing. Acest tip de organizare este avantajos în cadrul întreprinderilor cu o slabă diversitate a produselor, zonelor geografice şi clienţilor. Structurile concepute pe baza criteriului funcţiilor asigură o maximizare a rezultatelor, datorată specializării activităţilor desfăşurate cu o minimizare a atribuţiilor fiecărui specialist în parte. Organizarea după criteriul geografic are la bază diferenţele însemnate dintre zonele geografice pe care acţionează întreprinderea. Întreprinderile pot organiza un sector pentru piaţa internă şi unul pentru piaţa externă, iar întreprinderile care acţionează numai pe piaţa internă pot organiza sectoare distincte pentru activităţile desfăşurate în cadrul pieţei urbane şi rurale. Criteriul geografic se dovedeşte eficient în situaţiile în care întreprinderea dispune de o ofertă relativ omogenă, dar destinată unor pieţe eterogene (din punct de vedere al cererii, concurenţei, formelor de comercializare). O organizare eficientă impune alcătuirea sectoarelor în aşa fel încât să nu se ajungă la o dispersare excesivă a activităţilor geografice. Organizarea după criteriul produselor constă în crearea unor sectoare specializate pentru fiecare produs (categorie de produse) din nomenclatorul întreprinderii. Pentru fiecare produs (categorie de produse) este necesară o specializare pe funcţii: cercetări de marketing, programare de marketing, distribuţie, comunicare, promovare, un personal numeros şi costuri ridicate. Pentru a evita aceste dificultăţi, în practică se adoptă organizarea mixtă pe funcţii şi pe produse, bazată pe conceptul de responsabili de produse.Acest tip de organizare este eficient în cazul firmelor care produc şi oferă produse diferite, adresate unei clientele distincte şi folosind canale de distribuţie specifice. În ultima vreme, multe firme, conştiente de importanţa strategică a utilizării mărcilor pe piaţă, includ în structurile compartimentului de marketing- responsabilii de marcă, care au responsabilităţi asemănătoare cu ale responsabililor de produs. Organizarea după criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi este utilizată datorită faptului că există diferenţe în cadrul pieţei la nivelul diferitelor segmente de consumatori care fac necesară folosirea unor tehnici de vânzare , proceduri de fixare a preţurilor sau organizare teritorială diferite. Organizarea matricială este o formă de organizare internă a compartimentului de marketing rezultată din aplicarea combinată a criteriilor prezentate mai sus. Crearea unor structuri ad-hoc sau servicii exterioare (societăţi de studii de piaţă, agenţii de publicitate) pentru situaţiile cu caracter temporar,

21

cum sunt decizia lansării rapide a unui produs, sau participarea la o lansare promoţională, sau la o manifestare expoziţională. Aceste structuri provizorii nu au niciodată caracter decizional, ci numai sarcina de a elabora programe şi formula recomandări destinate organelor de decizie. La aceste formule pot apela şi întreprinderile de dimensiuni reduse care nu au în structura lor internă un compartiment specializat de marketing, cu activitate permanentă. Resursele tehnice şi financiare ale compartimentului de marketing Pentru constituirea resurselor necesare trebuie avute în vedere următoarele elemente esenţiale: crearea în cadrul întreprinderii a fondurilor de producţie şi circulaţie, a fondurilor destinate dezvoltării, restituirea finanţării iniţiale din partea bugetului, autofinanţarea propriei dezvoltări a întreprinderii, rambursarea împrumuturilor, participarea la constituirea resurselor bugetului statului, dotarea cu mijloace de comunicaţie şi informatică. Revoluţia în tehnologia comunicaţiilor va determina transformări şi în practica marketingului. În cadrul întreprinderilor, resursele tehnice au un rol primordial; ele vor stimula cu certitudine schimbări sociale vaste, în principal datorită combinării calculatoarelor electronice cu evoluţia comunicaţiilor. Resursele financiare necesare desfăşurării normale a activităţilor întreprinderii se obţin astfel: ➢ pe calea finanţării de la bugetul statului ➢ pe calea creditării de către sistemul bancar ➢ prin vânzarea de acţiuni şi obligaţiuni pe piaţa financiară. Utilizarea raţională a resurselor financiare presupune desfăşurarea efectivă a producţiei, obţinerea produselor care prin vânzare asigură încasarea veniturilor întreprinderii, pe seama cărora se constituie toate categoriile de fonduri. Ele se constituie, în cea mai mare parte pe seama profitului, iar prin cheltuiala lor dispar, pentru ca, în următorul an, ciclul său de producţie să se constituie din nou. Principala cale de constituire a resurselor financiare, în condiţiile economiei de piaţă este autofinanţarea. Aceasta reprezintă acoperirea financiară a cheltuielilor cerute de activităţile economice şi sociale din întreprindere, din fonduri financiare ce provin din surse proprii, realizate concomitent, sau imediat anterior faţă de momentul solicitării de fonduri.

22

CAPITOLUL 2 SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING – CA ELEMENT CENTRAL AL ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII DE MARKETING 2.1 Rolul sistemului informaţional de marketing în conducerea activităţii de marketing 2.2 Conţinutul sistemului informaţional 2.3 Structura sistemului informaţional şi proiectarea acestuia 2.3.1 Structura sistemului informaţional de marketing 2.3.2 Proiectarea sistemului informaţional de marketing 2.4 Decizia in marketing 2.4.1 Tipologia deciziilor de marketing 2.4.2 Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing 2.4.3 Etapele procesului decizional

SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING – ELEMENT CENTRAL AL ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII DE MARKETING

23

Motto: “A conduce bine o firmă înseamnă a-i asigura viitorul, înseamnă a gestiona informaţia.” MARION HARPER

Pentru a realiza analiza, planificarea, implementarea şi controlul activităţii de marketing, managerii au nevoie de informaţii despre cerere, clienţi, concurenţă, intermediari şi alţi factori care acţionează la nivelul pieţei. Un specialist în marketing a exprimat acest lucru prin următoarele cuvinte: “A conduce bine o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei, iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a ştii să lucrezi cu informaţia.” De-a lungul timpului, conducerile firmelor au acordat cea mai mare atenţie gestionării banilor, materialelor, utilajelor şi oamenilor. Astăzi ele au ajuns să recunoască importanţa capitală a unei a cincea resurse: INFORMAŢIA. Acum, operatorii de marketing consideră tot mai mult informaţia nu doar un element ajutător în adoptarea unor decizii mai bune, ci o adevarată valoare de marketing, care poate oferi deţinătorului un avantaj competitiv. John Neisbitt este de părere ca lumea suferă un proces de “megatrecere” de la o ceconomie industrială spre o economie bazată pe informaţie. De exemplu in S.U.A. 65% din forţa de muncă se ocupă cu furnizarea sau prelucrarea informaţiilor, faţă de numai 17% in 1950.

2.1 ROLUL SISTEMULUI INFORMAŢIONAL DE MARKETING ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING Este important ca activitatea de marketing să pornească de la un punct de vedere orientat dinspre exterior către interior. Conducerea unei firme are

24

obligaţia de a supraveghea forţele de piaţă dacă doreşte să-şi menţină actuale produsele şi practicile de marketing. Nevoia de informaţii de marketing este mai acută ca oricând, ca urmare a tendinţelor manifestate la nivelul pieţei: ➢ de la un marketing local, la unul naţional şi mai departe spre un marketing global. Pe măsură ce firmele îşi extind pieţele şi aria de acţiune, directorii au din ce în ce mai multă nevoie de informaţii de piaţă, atât în ceea ce priveşte capacitatea, cât şi suprafaţa acestora. ➢ de la nevoile clienţilor, la dorinţele sale. Pe măsură ce veniturile cumpărătorilor cresc, ei devin din ce în ce mai precauţi în alegerea bunurilor ce le sunt necesare, iar directorii trebuie să anticipeze reacţia clientului la diverse caracteristici sau stiluri de produse, de unde şi necesitatea crescândă a cercetărilor de marketing. ➢ de la concurenţa în sfera preţurilor, la concurenţa nebazată pe preţ. Pe măsură ce vânzătorii utilizează din ce în ce mai mult mărcile, diferenţierea produselor, publicitatea şi promovarea vânzărilor, ei au nevoie de informaţii privind eficienţa acestor instrumente de marketing. În cele din urmă, dată fiind dinamica mediului actual, managerii au nevoie de informaţii de actualitate care să le permită adoptarea unor decizii oportune. Cu toate acestea numeroşi directori se declară nesatisfăcuţi de informaţiile disponibile. Ei nu ştiu unde anume în interiorul firmei se află informaţiile cele mai importante; obţin prea multe informaţii pe care nu le pot folosi şi prea puţine care le sunt cu adevarat necesare; obţin informaţii importante prea târziu, sau se îndoiesc de corectitudinea acestora. Multe firme nu s-au adaptat încă la cerinţele informaţionale ale anilor ’90, care să le permită desfăşurarea unei activităţi de marketing eficiente. Pentru a depăşi aceste probleme, multe firme adoptă măsuri de îmbunătăţire a propriilor sisteme informaţionale de marketing. Un sistem informaţional de marketing bine conceput începe şi se sfârşeşte cu utilizatorul. În primul rând, Sistemul Informaţional de Marketing evaluează nevoia de informare cu ajutorul intervievării managerilor de marketing şi studierii mediului lor decizional, în scopul determinării informaţiilor dorite, necesare şi posibile de oferit. Apoi, SIM valorifică informaţia şi îi ajută pe manageri să o folosească mai eficient. 2.2 CONŢINUTUL MARKETING

SISTEMULUI

INFORMAŢIONAL

DE

Ansamblul alcătuit din specialişti, echipamente şi procedee de culegere, stocare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare,

25

corect şi la timp către factori de decizie din domeniul marketingului formează sistemul informaţional de marketing.Acesta este alcătuit din următoarele elemente: surse de informaţii, echipamente de calcul, fluxuri informaţionale şi utilizatori. Sursele de informaţii se clasifică în: ➢ surse primare de informaţii; ➢ surse secundare de informaţii. În funcţie de provenienţa lor există : ➢ Informaţiile din surse interne: 1. înregistrările contabile; 2. rapoartele agenţilor de vânzări; 3. alte informaţii contabile. ➢ Informaţiile din surse externe: 1. din cercetările de marketing; 2. rapoartele statistice ale Comisiei Naţionale de Statistică; 3. rapoarte ale altor instituţii specializate; 4. publicaţii de specialitate; 5. literatura de specialitate; Echipamentele de calcul trebuie adaptate astfel încât să permită accesul neîngrădit la informaţii, să asigure securitatea acestora şi să permită stocarea. Fluxurile informaţionale reprezintă informaţiile care circulă atât în interiorul companiei, cât şi din exterior în interior şi invers, gestionate sau nu de calculator. Utilizatorii sunt cei care gestionează informaţiile, sunt o verigă a sistemului informaţional, deoarece permit o structurare a lor, o clasificare în funcţie de importanţă, o codificare a lor, care permite astfel o analiză adecvată. Conţinutul sistemului informaţional de marketing înseamnă pe de o parte culegerea, stocarea, prelucrarea şi asigurarea cu informaţii a utilizatorilor, iar pe de altă parte transmiterea deciziilor adoptate către factorii de execuţie din cadrul mediului intern al întreprinderii. Efectul deciziilor poate fi evaluat prin informaţii culese din mediul extern. Din punct de vedere organizatoric, în cadrul procesului decizional, un loc foarte important îl deţine compartimentul de marketing. El se plasează pe o poziţie complexă în cadrul sistemului informaţional, fiind implicat practic în toate etapele acestui proces. Informaţiile sunt obţinute de utilizatori, fie prin intermediul compartimentului de marketing, fie în mod direct prin accesarea bazei de date din cadrul sistemului informaţional.

26

Din mediul extern informaţiile sunt culese prin cercetări directe şi investigarea unor surse de date statistice, iar din mediul intern prin cercetarea evidenţelor statistice ale întreprinderii, dar şi prin colectarea lor de la personalul aflat în contact direct cu mediul.

2.3 STRUCTURA ŞI PROIECTAREA INFORMAŢIONAL DE MARKETING 2.3.1 Structura sistemului informaţional de marketing

27

SISTEMULUI

Un sistem informaţional de marketing necesită, pe de o parte, identificarea surselor de informaţii şi stabilirea categoriilor de utilizatori şi a locului lor în ierarhia decizională şi pe de altă parte punerea la punct a modalităţilor de culegere, stocare şi prelucrare a informaţiilor, stabilirea formei şi modului de prezentare şi a spaţiului în care vor circula din momentul culegerii şi până în momentul utilizării lor. Acestea sunt elementele care alcătuiesc structura sistemului informaţional de marketing. Identificarea surselor de informaţii Pentru selectarea surselor de informaţii avem nevoie de clasificarea acestora: ➢ după modul de prezentare: informaţii primare ( în formă brută, neprelucrate, aşa cum se întâlnesc în documentele în care sunt înregistrate) şi informaţii secundare ( informaţii deja prelucrate ); ➢ după locul în care sunt întâlnite: informaţii din surse interne ( din cadrul structurilor organizatorice ale întreprinderii) şi cele din surse externe( emise direct de componentele mediului extern: publicitate, publicarea unor bilanţuri, statistici naţionale şi internaţionale, buletine de informare realizate de institute de cercetări, etc.); ➢ după frecvenţa emisiunii: informaţii periodice, din surse monitorizate şi informaţii obţinute la cerere. Informaţiile periodice se obţin prin repetarea investigaţiilor anterioare, ce şiau demonstrat eficacitatea în furnizarea de informaţii (cota de piaţă pe regiuni geografice, reacţia consumatorilor la anumite acţiuni de publicitate ale firmei, preţurile principalilor concurenţi, satisfacţia consumatorilor privind produsele firmei, intenţiile de cumpărare). Pot avea caracter săptămânal, lunar, trimestrial, sau anual. Pot proveni, fie din surse interne (datele contabile), fie din surse externe( studiile de comportament, panelul de consumatori, studii de magazin). Informaţiile din surse monitorizate ( permanente) rezultă din scanarea periodică a anumitor surse ( publicaţii economice importante, rapoarte guvernamentale, periodicele asociaţiilor de profil, presă de afaceri. Acestea sunt obţinute de Departamentul de Marketing. Sunt în general externe ( rapoarte guvernamentale, rapoarte anuale şi activităţi publice ale concurenţilor), dar provin şi din surse interne (rapoarte asupra vânzărilor, înregistrările contabile).Informaţiile la cerere (ocazionale) sunt obţinute la solicitarea expresă a directorului de marketing; sunt utilizate pentru identificarea problemelor, selecţia şi soluţionarea acestora. Nu au caracter repetitiv. Pot fi interne, sau externe.

28

Sistemul de gestiune Asigură stocarea, prelucrarea şi punerea în utilizare a informaţiilor. Pentru stocarea datelor este necesară constituirea, cu ajutorul echipamentelor de calcul electronic a unor baze de date (baza de date despre clienţi, baza de date despre concurenţi, baza de date pentru previziunile de marketing, baza de date pentru realizarea mixului de marketing, baza de date despre produs, baza de date despre preţuri, baza de date despre promovare, baza de date despre distribuţie) şi pentru prelucrarea informaţiilor, constituirea unor bănci de programe. Sistemul informaţional de marketing trebuie astfel structurat, încât să ofere datele necesare luării fiecărei decizii de marketing majore. 2.3.2 Proiectarea sistemului informaţional de marketing Funcţionarea eficientă a unei întreprinderi nu este posibilă fără proiectarea şi punerea în funcţiune a sistemului informaţional de marketing. Etape necesare: 1. Etapa preliminară constă în adoptarea deciziei de constituire a sistemului informaţional de marketing şi obţinerea cooperării utilizatorilor potenţiali din cadrul structurilor întreprinderii. În această etapă sunt prefigurate deciziile care vor fi adaptate în viitor. 2. Constituirea băncii de date , etapă în care se stabilesc modalităţile de utilizare a informaţiilor, se determină necesarul de echipament şi de personal de specialitate şi are loc pregătirea utilizatorilor în vederea folosirii acestuia. 3. Constituirea băncii statistice – a rezultat din insuficienţa băncii de date simple. Ea se realizează prin selectarea tehnicilor statistice cele mai potrivite pentru prelucrarea datelor stocate în bancă. Această etapă include recrutarea şi perfecţionarea personalului specializat în astfel de activităţi. 4. Crearea băncii de programe îşi propune realizarea unor modele de prelucrare a informaţiilor şi de fundamentare ştiinţifică a deciziilor. Sunt identificate modelele subiective folosite curent de utilizatori, se procură modele comerciale corespunzătoeare specificului întreprinderii, este recrutat şi perfecţionat personalul şi sunt realizate modele particulare în concordanţă cu specificul întreprinderii. După parcurgerea acestor etape, sistemul informaţional de marketing trebuie încorporat în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii. Aceasta presupune stabilirea unui mod de subordonare, definirea atribuţiilor, identificarea relaţiilor cu conducerea întreprinderii şi cu

29

celelalte compartimente, delimitarea competenţelor şi limitelor de competenţă, etc. Apoi, pe baza acestora se proiectează posturile şi sunt elaborate fişele aferente prin care se concretizează atribuţiile şi sarcinile personalului care lucrează în cadrul acestei structuri organizatorice.

2.4 DECIZIA DE MARKETING Având în vedere că situaţia fenomenelor asupra cărora se decide sunt în continuă schimbare, în aşa măsură încât s-a putut afirma că schimbarea

30

este singura constantă în procesul de conducere, a apărut necesitatea unei fundamentări ştiinţifice a modului de adaptare a deciziilor. Teoria deciziei are ca scop elaborarea de hotărâri cât mai raţionale, ea încercând să stabilească un cadru logic, bazat atât pe realităţile fiecărui fenomen în parte, cât şi pe o serie de legi psihologice şi matematice. Deciziile sunt cele mai mici componente ale oricărui program sau activităţi. Ele pot fi definite ca fiind nişte alegeri conştiente între mai multe variante de acţiune sau posibilităţi de a realiza rezultatul urmărit. Definiţia conţine trei idei de bază legate de conţinutul noţiunii de decizie: faptul că orice decizie este o alegere între mai multe variante de acţiune, că ea este un proces conştient şi că se realizează cu un scop bine precizat. Luarea oricărei hotărâri presupune, pe de o parte determinarea acestui scop şi, pe de altă parte, stabilirea unor criterii pentru măsurarea avantajelor oferite de fiecare variantă de acţiune. Variantele se compară între ele- cu luarea în consideraţie a şanselor de obţinere a rezultatelor scontate- alegânduse aceea care conduce la rezultatul optim cu o probabilitate cât mai mare. Dificultăţile în adoptarea deciziilor cresc odată cu creşterea complexităţii acestora şi nivelului de cunoştinţe de care se dispune. Dificultăţile se datorează aproape întotdeauna fie unor informaţii incorecte sau incomplete în legătură cu aceste posibilităţi şi cu rezultatele la care conduc, fie unor obiective neclare, care nu permit să se stabilească ce rezultate sunt mai bune în comparaţie cu altele. Dacă informaţiile necesare şi criteriile de analiză sunt clare, deciziile pot fi luate cu precizie matematică. Dacă, în schimb, variantele de decizie, probabilităţile obţinerii diverselor rezultate, criteriile aprecierii lor nu sunt cristalizate, luarea unei decizii poate fi foarte dificilă. În astfel de cazuri, este necesară analizarea, evaluarea cu aproximaţie a avantajelor, dezavantajelor şi probabilităţilor de obţinere a diverselor rezultate, ceea ce, în situaţia cunoştinţelor actuale, reprezintă o importantă sursă de riscuri. În procesul adoptării deciziilor se trece, în mod obligatoriu, prin mai multe faze: O primă fază este aceea a definirii problemei în legătură cu care se ia decizia, a obiectivelor acesteia şi a restricţiilor la care este supusă. Apoi, se iau în considerare principalele alternative ce pot fi adoptate şi se identifică riscurile pe care le presupune fiecare. Se acumulează datele necesare analizei, căutându-se obţinerea informaţiilor celor mai reprezentative şi se evaluează sub raport calitativ şi, în măsura posibilităţilor, cantitativ- fiecare alternativă urmărind rezultatele la care conduce şi probabilităţile de obţinere a acestora. În sfârşit, se selectează varianta de decizie considerată ca fiind cea mai bună pentru realizarea scopului propus şi se controlează aplicarea ei în practică. În marketing, obiectivul deciziilor este, de obicei, minimizarea anumitor funcţii ca, de exemplu, aceea a cheltuielilor de producţie şi maximizarea altora, cum ar fi beneficiile, vânzările, aportul valutar, ponderea

31

pe piaţă, etc. Atunci când o decizie este legată de mai multe obiective, se selectează o singură mărime ce trebuie optimizată şi se stabilesc exact restricţiile funcţionale între diversele variabile implicate în luarea hotărârii respective. Fără îndoială, optimizarea este ideea fundamentală pe care se bazează teoria deciziei. Din păcate, de cele mai multe ori decizia optimă nu poate fi adoptată, fiind necesară luarea de decizii, aşa- zis satisfăcătoare. Motivele pentru care apare această situaţie sunt, pe de o parte, faptul că, de multe ori, varianta cea mai bună nu este accesibilă, datorită unor restricţii suplimentare şi, pe de altă parte, acela că ideea optimizării însăşi dictează acceptarea de soluţii sub - optime, ori de câte ori costul deciziei optime depăşeşte valoarea acesteia. Un exemplu frecvent întâlnit, de acceptare a soluţiei sub-optime, datorită costului ridicat al găsirii variantei optime, este şi efectuarea reclamei în medii publicitare tradiţional folosite şi renunţarea la elaborarea unui studiu de eficienţă care ar permite folosirea mai judicioasă a fondurilor de publicitate, dar al cărui cost ar reprezenta un procent foarte mare din acestea. Principala funcţie a conducerii oricărei activităţi este adoptarea acţiunilor care să traseze direcţia de acţiune, atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung. În domeniul economic, deciziile care se impun a fi adoptate privesc, în general alocarea resurselor materiale, financiare şi umane în modul cel mai eficient posibil. Sistemul informaţional de marketing este un program pentru administrarea şi organizarea informaţiilor obţinute din interiorul şi exteriorul organizaţiei. Majoritatea sistemelor informaţionale de marketing sunt computerizate. Un sistem informaţional de marketing permite unei afaceri să stocheze, să arhiveze şi să clasifice informaţiile pe care le colectează despre clienţi, preţuri, cheltuieli cu publicitatea, concurenţa şi cheltuielile cu distribuţia. SIM încorporează şi datele de rutină şi pe cele colectate prin proiecte speciale de cercetare. Informaţiile interne conţin în mod regulat rapoarte asupra vânzărilor, date despre costuri şi nivele de inventariere şi recordurile din activitatea personalului de vânzare. Datele externe constau în prognoze economice, rapoarte anuale, analize competitive, şi date de la clienţi. Datele sunt apoi stocate în banca de date a sistemului informaţional pentru a le procesa şi analiza mai târziu. Cercetarea de marketing se referă la colectarea, analiza şi interpretarea informaţiilor pentru a conduce la deciziile de marketing.

32

Cel mai adesea o afacere are nevoie de informaţii care nu pot fi obţinute numai din canalele obişnuite ale surselor externe. De exemplu, o organizaţie poate atinge un obiectiv înţelegându-şi clienţii prin diverse studii. Fiecare nevoie de informaţie poate fi adresată de un studiu independent condus de o firmă de cercetare de marketing. O organizaţie stochează, în mod obişnuit informaţii şi date rezultate din cercetările de marketing în băncile de date. Datele pot fi arhivate pentru viitor, folosite din banca de date a firmei, care este un computer complex, un sistem de înmagazinare şi arhivare. Out-put-ul SIM-ului reprezintă o informaţie relevantă pentru a lua decizia de marketing. Cercetarea de marketing şi Sistemul Informaţional de Marketing sunt deopotrivă importante pentru a fi eficientă abilitatea unui specialist de marketing de a lua decizii. Cercetarea şi Sistemul informaţional de marketing arată ce simt clienţii despre organizaţie şi produsele sale. Fără acest feedback un specialist în marketing nu poate crea produse care să satisfacă clienţii. Astfel folosirea cercetării în luarea deciziei de marketing este mai utilizată cu cât managerii îi recunosc beneficiile. Cercetarea de marketing şi Sistemul informaţional de marketing sunt esenţiale pentru implementarea conceptului de marketing. SIM se concentrează pe datele acumulate, arhivate şi clasificate. Cercetarea de marketing este caracterizată de profunzimea analizelor asupra problemelor majore.Organizaţiile stochează informaţiile în băncile lor de date de marketing. Cercetarea de marketing şi SIM ajută la îmbunătăţirea abilităţii unui specialist în marketing de a lua decizii. Cei cinci paşi utilizaţi în conducerea activităţii de cercetare de marketing sunt definirea problemei, cercetarea, colectarea datelor, analiza şi interpretarea lor şi raportul cercetării. 2.4.1 Tipologia deciziilor de marketing Considerând că decizia reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, rezultă că o situaţie decizională se crează numai atunci când există: ➢ unul saiu mai multe obiective, care să exprime în termeni operaţionali performanţele anticipate; ➢ două sau mai multe posibilităţi pentru atingerea obiectivelor; ➢ starea de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea obiectivelor (o serie de factori care influenţează decizia, dar care nu pot fi modificaţi de decidenţi). În aceste condiţii trebuie avute în vedere şi următoarele elemente: mediul ambiant, care are influenţă asupra obiectivelor şi a alternativelor de atingere a acestora şi existenţa unuia sau a mai multor decidenţi şi calitatea activităţii lor.

33

După natura obiectivelor urmărite , deciziile pot fi: ➢ strategice - au caracter de decizii cadru şi urmăresc să jaloneze drumul ce trebuie parcurs pentru realizarea obiectivelor fundamentale de marketing stabilite, linia de acţiune pe care întreprinderea şi-a propus să o urmeze; sunt decizii luate la cele mai înalte nivele ale conducerii; ➢ tactico - operaţionale au caracter de decizii derivate şi vizează mijloacele concrete prin care întreprinderea va acţiona pentru realizarea obiectivelor de marketing, subordonate obiectivelor fundamentale; sunt luate la nivel de structuri medii şi inferioare ale conducerii de marketing - au de obicei un orizont mai redus, ajungând până la decizii zilnice. După componenţa marketingului mix la care se referă: ➢ decizii complexe, care privesc toate (sau două,trei) componente ale mixului ➢ decizii specializate- privitoare la politica de produs, de preţ, de distribuţie sau de promovare. În funcţie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor: ➢ decizii repetitive (se iau cu o anumită frecvenţă); ➢ decizii nerepetitive (au caracter de noutate, de unicat); În funcţie de numărul decidenţilor: ➢ decizii individuale: se iau în mod curent, au un grad relativ ridicat de specializare ➢ decizii colective, care sunt mai complexe, au o importanţă mai mare şi se iau în general la intervale mai mari de timp. Deciziile individuale sunt subordonate deciziilor colective.

2.4.2 Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing Condiţiile adoptării deciziei- găsirea celei mai bune valori a unei mărimi se produce în funcţie de o serie de factori controlabili şi incontrolabili. Rezultă că orice decizie include elemente de certitudine şi incertitudine.

34

Pornind de la împărţirea clasică a formelor de incertitudine în patru categorii, universurile (împrejurările) în care se plasează luarea deciziilor pot fi: ➢ universuri sigure, caz în care se presupune că fiecărei alternative îi corespunde o singură consecinţă, care este perfect cunoscută de decident. Regula de decizie nu ridică, în principiu, nici o dificultate, fiind suficientă alegerea liniei de acţiune care conduce la un rezultat optim (cel mai bun). ➢ universuri aleatoare, în care consecinţele deciziilor luate depind de o serie de evenimente aleatoare, care urmează o anumită lege de probabilitate. În acest caz, incertitudinea este dată de faptul că fiecare linie de acţiune presupune un risc, generat de informaţia incompletă a decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare şi asupra legilor de probabilitate care acţionează asupra lor. ➢ universuri nedeterminate, unde incertitudinea rezultă din faptul că efectele acţiunilor avute în vedere depind de anumite evenimente asupra cărora nu există informaţii. În acest caz, decidentul nu cunoaşte premisele de plecare, de la care să estimeze probabilităţile. Pentru luarea deciziei se preconizează două posibilităţi: de a asimila situaţia de incertitudine unei situaţii de risc, urmând ca decidentul să atribuie probabilităţi numite “a priori” care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta stărilor fenomenului şi în final va aplica criteriul speranţei matematice; cea de-a doua posibilitate constă în alegerea unor criterii strict obiective. ➢ universuri antagoniste (concurenţiale), specifice economiei de piaţă cu un nivel ridicat de competiţie, universuri care presupun alegerea liniei de acţiune, în funcţie de natura şi importanţa reacţiei concurenţilor. Rezultă că, indiferent de natura universurilor în care se ia decizia, informaţia este considerată una din resursele de bază necesare pentru luarea deciziilor. Pentru pregătirea ştiinţifică a oricărei decizii, cercetarea de marketing are un rol primordial, ea permiţând analizarea şi explicarea fenomenelor.

2.4.3 Etapele procesului decizional Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în mod corespunzător cerinţelor impuse de un context dat. Se consideră că actul de selectare a unei direcţii ce trebuie urmată este o sarcină

35

dificilă, care devine foarte dificilă în condiţii de schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi ea. Scanarea realităţii interne şi externe Scanarea oferă posibilitatea de a înlătura elementele surpriză şi astfel oferă posibilitatea de a rezolva problemele cu un grad de pregătire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Această etapă presupune explorarea tuturor posibilităţilor de apariţie a problemelor conducerii. Clarificarea necesităţii luării unei decizii şi precizarea tipului de decizie. În această etapă se identifică problema de conducere şi se stabileşte dacă decizia va fi una de rutină (caz în care se procedează la aplicarea metodei cunoscute, sau a unui program de calculator existent), sau tipul de decizie va fi neprogramat (se cere să se genereze decizia respectivă printr-un proces de rezolvare al problemelor formulat ad-hoc). Monitorizarea rezultatului Managerul ia cunoştinţă de soluţia problemei, la a cărei rezolvare efectivă poate fi atras un specialist în materie , sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din monitorizare poate rezulta validarea rezultatului, sau se vor impune noi căutări şi precizări. Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea problemei. Au două laturi – calitativă şi cantitativă. În ceea ce priveşte latura calitativă, criteriile se încadrează în diferite categorii: estetic, economic, social, moral, ecologic. Domeniul economic este cel mai des utilizat şi se concretizează prin următorii indicatori cantitativi (eficienţa investiţiei, , rentabilitatea producţiei, cota de piaţă, preţul acţiunilor, productivitatea muncii, cheltuielile de producţie, costul produselor sau al serviciilor, profitul), pe care îi afectează rezolvarea problemelor. Dintre toţi aceşti indicatori, eficienţa investiţiei este cel mai relevant. Evoluţia societăţii omeneşti în condiţiile dezvoltării industriale a fost şi este afectată de tehnologiile folosite. Unele dintre acestea au devenit extrem de nocive. De aceea, printre criteriile ecologice care se exprimă prin indicatori specifici ca: gradul de infestare cu radiaţii nocive, gradul de zgomot, gradul de poluare chimică, şi altele, criteriile din domeniul moral se referă la ce este necesar să fie produs, la modul în care se referă la ce este necesar şi ce nu este necesar să fie produs, la modul în care se face valorificarea disponibilităţilor, la comportamentul competiţional pe piaţă.

36

37

CAPITOLUL 3 PREZENTAREA S.C CENTROFARM S.A BUCUREŞTI 3.1 Scurt istoric 3.2 Mediul de marketing al întreprinderii 3.2.1 Mediul extern 3.2.2 Mediul intern 3..3 Organizarea internă a întreprinderii 3.4 Piaţa întreprinderii 3.4.1 Aria pieţei 3.4.2 Structura pieţei 3.5 Coordonatele politicilor de marketing ale întreprinderii 3.5.1 Politica de produs 3.5.2 Politica de preţ 3.5.3 Politica de distribuţie 3.5.4 Politica de promovare

PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMRCIALE BUCUREŞTI

38

CENTROFARM SA

3.1 SCURT ISTORIC SOCIETATEA COMERCIALĂ CENTROFARM S.A. este o întreprindere localizată în Municipiul Bucureşti, cu sediul pe strada George Braca. Societatea a fost înfiinţată în baza HG 15/1991 şi a legii nr. 15/1990 prin transformarea OFICIULUI FARMACEUTIC NR.1 BUCUREŞTI, prin reorganizarea filialelor societăţii comerciale de stat CENTROFARM. SOCIETATEA COMERCIALĂ CENTROFARM S.A este persoană juridică română, desfăşurându-şi activitatea în conformitate cu legile statului român şi statutul de înfiinţare modificat şi completat. Are formă de societate pe acţiuni şi formă de proprietate mixtă: privată şi de stat. Structura acţiunilor în funcţie de forma de proprietate (de stat sau privată) 48.5 % în proprietatea APAPS 51.5 % în proprietatea persoanelor fizice

Structura acţiunilor în funcţie de forma de proprietate

în proprietate a APAPS

în proprietatea persoanelor fizice

Acţiunile societăţii CENTROFARM sunt tranzacţionate liber pe piaţa de capital.

39

Cifra de afaceri a societăţii în anul 2001 a fost de 200130000 mii lei. Evoluţia cifrei de afaceri în ultimii 5 ani a fost ascendentă şi a crescut cu o medie de aproximativ 10% pe an, astfel:

ANII

CIFRA DE AFACERI

2001

200000 milioane lei

2000

180117 milioane lei

1999

160304,1 milioane lei

1998

152288,9 milioane lei

1997

142000 milioane lei

STRUCTURĂ: ➢ 3 depozite: • două depozite de medicamente;

40

• un depozit de produse tehnico-medicale şi produse igienicocosmetice; ➢ 35 unităţi farmaceutice; ➢ 4 unităţi tehnico- medicale ➢ parc auto propriu CONDUCEREA SOCIETĂŢII: este asigurată de Consiliul de Administraţie format din 5 membri. Directorul General al societăţii este şi preşedintele Consiliului de Administraţie. OBIECTUL DE ACTIVITATE AL CENTROFARM SA Activităţile desfăşurată de CENTROFARM SA sunt: ➢ aprovizionare de la furnizorii din ţară şi din străinătate cu produse farmaceutice , parafarmaceutice şi echipamente tehnico-medicale; ➢ transpotrul mărfurilor spre unităţile proprii de desfacere cu ajutorul autoturismelor din parcul auto propriu; ➢ depozitare, în depozitele pe care le deţine; ➢ desfacere, a produselor farmaceutice şi a medicamentelor prin unităţile proprii amplasate pe tot cuprinsul Bucureştiului. ➢ furnizarea echipamentelor tehnico-medicale unităţilor de specialitate.

3.2 MEDIUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII

41

Procesul de identificare a ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor la adresa unei firme trebuie să înceapă cu analiza mediului de marketing. Marketingul presupune desfăşurarea activităţilor unei întreprinderi în concordanţă cu mediul economico-social. Astfel, este necesară atât cunoaşterea mediului extern şi a mediului intern al întreprinderii, cât şi adaptarea activităţii la mediu. 3.2.1 Mediul extern Cuprinde factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică şi alţii. Dar la nivel de întreprindere vom studia micromediul întreprinderii, care alături de macromediul întreprinderii formează mediul extern al firmei. Micromediul întreprinderii CENTROFARM S.A. Micromediul întreprinderii cuprinde componentele mediului extern cu care societatea intră în relaţii directe, permanente şi puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente şi viitoare: furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, clienţii şi concurenţii. Societatea Comercială CENTROFARM SA intră în relaţii de piaţă cu alte întreprinderi, în calitate de cumpărător al produselor farmaceutice şi parafarmaceutice, cât şi în calitate de distribuitor pentru alte unităţi economice. Societatea CENTROFARM SA este preocupată în permanenţă de aprovizionarea cu produse farmaceutice într-o gamă diversificată pentru a satisface toate pretenţiile clienţilor săi şi pentru a contribui la starea de sănătate a populaţiei. În vederea atingerii acestor obiective, societatea a încheiat contracte cu următorii furnizori: ➢ furnizori de produse cosmetice: PRESTIGE, ROMSAR, INTERBANDS; ➢ furnizori de produse tehnico-medicale: FLEMING, IRIDENT. ➢ furnizori pentru medicamente • indigene: SICOMED SA, TERAPIA CLUJ, EUROPHARM BRAŞOV, ANTIBIOTICE IAŞI, ARMEDICA TÂRGU MUREŞ, OMNIMED SRL, BIOFARM. • din import: FILDAS TRADING, M&B INTERNATIONAL, DITA IMPEX, TAMISA TRADING, CELEXIM PROD, DATA COM INTERNATIONAL, FARMEXPERT DCI SRL, HEALTH COMPANY SRL, MEDIPLUS EXIM SRL, VALMEDICA, etc. În categoria prestatorilor de servicii intră firmele care prin servicile lor ajută la îndeplinirea obiectului de activitate al societăţii CENTROFARM.

42

Este vorba despre firmele de transport, agenţiile de publicitate, prestatorii de servicii bancare: ➢ firmele de transport: CENTROFARM S.A dispune de parc de maşini propriu cu care îşi transportă marfa de la furnizori către clienţi; ➢ agenţiile de publicitate: societatea nu colaborează cu agenţii de publicitate ➢ prestatorii de servicii bancare: CENTROFARM are deschise conturi la BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ şi Trezoreria Sectorului 1. Pentru transmiterea ordinelor de plată către BCR se foloseşte serviciul multicash. Clienţii reprezintă elementul cel mai important al micromediului întreprinderii, principala ţintă a studiilor de marketing, aceştia fiind purtătorii cererii: Principalii clienţi ai societăţii: ➢ instituţii: M&B INTERNATIONAL, OMNIMED, SLAVIA PHARM, SPITALUL FUNDENI, SPITALUL COLŢEA, SPITALUL PNEUMOFIZIOLOGIE. ➢ consumatorii individuali: marea majoritate a produselor farmaceutice sunt direcţionate către unităţile proprii: peste 80%. Concurenţii principali ai CENTROFARM S.A sunt cele 2 mari lanţuri de farmacii din Bucureşti: ➢ SENSIBLU (cu 16 unităţi farmaceutice în Bucureşti, toate având program non-stop) şi ➢ HELPNET Avâd în vedere că în localitatea Bucureşti sunt peste 300 de farmacii, concurenţa este foarte puternică. Macromediul întreprinderii CENTROFARM S.A. Ansamblul factorilor care acţionează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţii întreprinderii formează macromediul acesteia. Aceşti factori alcătuiesc mediul demografic, economic, tehnologic, politic, instituţional, cultural şi natural. Mediul demografic Populaţia aflată în zona de activitate a societăţii CENTROFARM are influenţă din punct de vedere al furnizării forţei de muncă, dar mai ales, mediul demografic reprezintă cererea de mărfuri. O semnificaţie deosebită o prezintă indicatorii specifici ai mediului de marketing: numărul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială (Bucureşti şi împrejurimii), rata natalităţii.

43

O influenţă majoră a activităţii întreprinderii o au şi grupurile educaţionale: analfabeţii, persoanele cu studii elementare, cu studii medii, cu studii superioare şi cu studii postuniversitare. Aceste caracteristici şi surprinderea tendinţelor mediului constituie pentru SC Centrofarm punctul de plecare în evaluarea dimensiunilor cererii. Tendinţa de creştere a numărului populaţiei determină creşterea numărului potenţialilor clienţi. De exemplu o explozie demografică indică o creştere pe termen scurt şi mediu de medicamente şi materiale pentru îngrijirea copiilor (sugarilor). Mediul demografic include nivelul de pregătire al angajaţilor: aceştia fac parte din toate categoriile: ➢ persoane cu studii elementare; ➢ cu studii medii; ➢ cu studii superioare şi persoane cu studii post - universitare. Mediul economic în care CENTROFARM îşi desfăşoară activitatea îi influenţează activitatea determinând volumul şi structura cererii de mărfuri, nivelul veniturilor populaţiei, mărimea şi structura cererii, gradul de modificare al preţurilor, nivelul concurenţei. De asemenea, mediul economic, influenţează societatea prin politica la nivelul investiţiilor de stat. Datorită profilului de activitate al societăţii, putem spune că situaţia economică influenţează într-o mare măsură întreprinderea. Dacă situaţia economică se va îmbunătăţi, atunci, în cadrul întreprinderii se vor face investiţii. Mediul tehnologic nu influenţează activitatea societăţii decât indirect, deoarece aceasta nu este o societate producătoare. Mediul tehnologic influenţează în schimb activitatea desfăşurată de partenerii de afaceri (producătorii de medicamente, cercetătorii). Mediul cultural influenţează modul de percepere, preferinţele şi comportamentul membrilor societăţii prin elementele sale reprezentative: comunicaţie, limbaj, educaţie, religie, valori şi atitudini individuale, mobilitate culturală, muncă şi timp liber. Mediul politic reflectă structurile societăţii noastre, clasele sociale şi rolul lor în societate, forţele politice şi relaţiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern. Mediul instituţional Fiind o întreprinde cu capital majoritar privat, activităţile din cadrul societăţii, sunt supuse legilor concurenţei, dar statul păstrează un anumit control cu ajutorul pârghiilor legislative şi instituţiilor specifice, dată fiind importanţa majoră a acestui domeniu, al sănătăţii.

44

Mediul natural nu influenţează în mod semnificativ activitatea Societăţii CENTROFARM SA. 3.2.2 Mediul intern Cunoaşterea potenţialului întreprinderii presupune cunoaşterea elementelor ce stau la baza desfăşurării activităţii, a modului în care acestea se combină şi a efectelor pe care le generează în cadrul mediului extern. Acest lucru implică analiza structurii resurselor umane, financiare şi materiale. Resursele umane În cadrul SC CENTROFARM SA încadrarea în muncă se face ţinându-se seama de aptitudinile şi pregătirea profesională şi de îndeplinirea anumitor cerinţe specifice muncii ce urmează a fi prestate. Numărul total al angajaţilor este de 360 de persoane, faţă de 400 în anul 1991. Această scădere a numărului salariaţilor se datorează unor dificultăţi de natură şi amploare diferite. Aceste dificultăţi reflectă incapacitatea de a face faţă restricţiilor impuse de mediul economic în care acţionează, cât şi efectul unor imperfecţiuni şi dezechilibre de natură economică. Resurse financiare Societatea se confruntă cu lipsa unor resurse financiare necesare, din cauza blocajului financiar manifestat la nivelul economiei naţionale. Controlul statului asupra preţurilor de desfacere a majorităţii produselor este un impediment din punct de vedere financiar. Resurse materiale Clădirile de care societatea CENTROFARM dispune, sunt suficiente şi asigură suportul fizic de desfăşurare a proceselor economice: cele patru depozite, unităţile de comercializare. La aceste resurse se adaugă parcul auto propriu. În urma analizei mediului de marketing se stabilesc: Puncte tari: ➢ tarife reduse comparativ cu concurenţa ➢ gama de produse farmaceutice şi parafarmaceutice comercializate este largă, satisfăcând astfel nevoile consumatorilor ➢ aria geografică a localităţii Bucureşti, în care societatea îşi desfăşoară activitatea este acoperită prin amplasarea celor 39 de unităţi de desfacere: 35 farmacii şi 4 unităţi tehnico-medicale. Puncte slabe: ➢ inexistenţa, până în prezent, a unei activităţi organizate de marketing; ➢ oferta pe această piaţă este foarte diversificată: sunt peste 300 de unităţi farmaceutice, deci concurenţa este mare. 3.3 ORGANIZAREA INTERNĂ A ÎNTREPRINDERII

45

Structura organizatorică a SC CENTROFARM SA are un caracter centralizat, determinat de numărul redus de centre de decizie şi plasare a acestora în vârful piramidei. Structura organizatorică adoptată de societate este una de organizare pe funcţiuni cu reglare ierarhică. Acest tip de organizare a fost adoptat urmărindu-se o departajare a funcţiunilor şi o optimizare a realizării acestora. Piaţa în cadrul căreia acţionează întreprinderea necesită o bună capacitate de adaptare la schimbările intervenite în plan economic şi o înaltă eficienţă a activităţii; acestea pot fi asigurate doar printr-o bună identificare şi grupare a funcţiilor în cadrul structurilor organizatorice. Actuala structură organizatorică a Societăţii Centrofarm nu respectă principiile individualizării şi separării funcţiilor, principii conform cărora multitudinea activităţilor trebuie separată şi simultan concentrată corespunzător funcţiilor esenţiale. Organigrama societăţii este de tip piramidal, ordonată de la nivelul superior la cele inferioare, în partea de sus fiind trecute organele şi posturile manageriale superioare, dimensiunea competenţei şi responsabilităţile subdiviziunilor organizatorice diminuându-se pe măsură ce se apropie de baza piramidei. Organigrama societăţii ilustrează clar competenţa nivelului ierarhic. Societatea este organizată în compartimente: SERVICIUL COMRCIAL: format din 5 persoane (3 economişti şi 2 farmacişti). Se ocupă cu aprovizionarea cu medicamente şi produse parafarmaceutice a unităţilor proprii. Aprovizionarea farmaciilor se face şi în funcţie de zona (cartierul) unde se află amplasate farmaciile, urmărind şi structura socială a populaţiei. De asemenea urmăreşte evoluţia stocurilor din depozite şi farmacii. Transferă produse greu vandabile între unităţi, în vederea vânzării lor cât mai rapide. Urmăreşte structura stocului şi prospectează piaţa pentru a vedea ce produse se vând cel mai bine şi în ce perioade. Un exemplu îl reprezintă vănzările mari înregistrate în anotimpul rece la medicamentele antibiotice, antigripale, sau vaccine antigripale, etc. De asemenea SERVICIUL COMERCIAL se ocupă şi de contractele cu principalii furnizori de medicamente.

SERVICIUL DE ORGANIZARE FARMACEUTICĂ: 1 persoană (farmacist). În atribuţiile acestui compartiment intră buna funcţionare a

46

unităţilor proprii, relaţiile acestora cu Casele de Asigurări şi tot ce ţine de deontologia profesională a farmaciştilor şi asistenţilor lor. SERVICIUL DE PERSONAL ŞI SALARIZARE: 5 persoane Este răspunzător cu evidenţa personalului. Face angajări şi lichidări şi ţine evidenţa în cărţile de muncă ale salariaţilor. Personalul Societăţii Centrofarm este astfel clasificat: ➢ personal cu funcţii de conducere; ➢ personal în funcţii de execuţie (cu studii superioare). Număr total de angajaţi: 360 de persoane. SERVICIUL ADMINISTRATIV: 2 persoane Se ocupă de aprovizionarea cu materiale consumabile, întreţinerea, igienizarea şi amenajarea unităţilor proprii. SERVICIUL DE FINANŢE-CONTABILITATE: 14 persoane (7 contabili) Ţine evidenţa contabilă a unităţilor proprii, urmăreşte realizarea indicatorilor economico-financiari, face analize economice, întocmeşte situaţiile financiare şi contabile şi informează conducerea cu privire la aceste situaţii. Evidenţa contabilă se ţine corect şi la zi, orice operaţie economică fiind însoţită de de documente clare şi vizate de factorii responsabili. OFICIUL DE CALCUL (SISTEMUL INFORMATIC AL FIRMEI) Oficiul de calcul se subordonează Directorului Finaciar- Contabil al societăţii şi colaborează cu toate celelalte compartimente funcţionale şi toate subunităţile societăţii. Necesarul de personal aferent acestei activităţi este determinat în funcţie de volumul, complexitatea, importanţa şi specificul muncii. Oficiul de calcul are ca obiect principal informatizarea principalelor activităţi ale Societăţii Centrofarm, conform tuturor dispoziţiilor şi reglementărilor în vigoare, urmărind în principal: -prelucrarea automată a datelor pe echipamente de tehnică de calcul -asigură utilizarea eficientă a tehnicii de calcul din dotare -participă la elaborarea şi perfecţionarea sistemului informatic în concepţie unitară. Sistemul informatic, pentru a fi util este necesar ca fiecare compartiment angrenat în analiza activităţii societăţii să devină un utilizator direct al sistemului. Oficiul de Calcul se ocupă cu transmiterea informaţiilor către compartimentele funcţionale ale societăţii. SERVICIUL AUTO Se ocupă cu întreţinerea în bună stare a parcului propriu de maşini.

47

Funcţiile întreprinderii Înţelegerea mecanismului de organizare şi funcţionare întreprinderii necesită gruparea relaţional-logică a activităţilor sale. Acestei cerinţe îi corespunde gruparea activităţilor pe funcţii.

a

În cadrul Societăţii Centrofarm întâlnim următoarele funcţii: ➢ funcţia comercială (de distribuţie) ➢ funcţia financiar-contabilă ➢ funcţia de personal ➢ funcţia administrativă ➢ funcţia de organizare Funcţia comercială se găseşte în cadrul Serviciului Comercial de care răspunde Directorul Comercial. În cadrul acestei funcţii se deosebesc activitatea de aprovizionare şi activitatea de urmărire a stocurilor. Funcţia financiar-contabilă este îndeplinită de Serviciul Financiar-Contabil, de care răspunde Directorul Financiar-Contabil. Activităţile ce se regăsesc în cadrul acestui serviciu sunt activitatea financiară şi cea contabilă. Funcţia financiară este îndeplinită prin: ➢ elaborarea bugetului de costuri şi cheltuieli, luarea măsurilor pentru efectuarea la termen şi la cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite bugetului de stat, stabilirea impozitelor, taxelor; ➢ participarea împreună cu compartimentul de contabilitate la întocmirea balanţelor contabile lunare cumulate de la începutul anului şi a bilanţului anual. Activitatea contabilă este realizată de Compartimentul Contabilitate, care asigură îndeplinirea sarcinilor trasate de conducerea societăţii în domeniul contabil. Principalele atribuţii ale acestui compartiment sunt: ➢ răspunde de organizarea şi funcţionarea în bune condiţii a evidenţei valorilor, reprezentând patrimoniul social al societăţii; ➢ întocmeşte situaţia principalior indicatori economico-financiari, trimestriali, bilanţuri anuale. Funcţia de personal se găseşte în cadrul Serviciului de Personal şi Salarizare şi se află în subordinea Directorului General. În cadrul acestei funcţii se delimitează următoarele activităţi:

48

➢ asigură necesarul de personal pe funcţii şi specialişti stabilit pentru activitatea curentă şi pentru noile obiective; ➢ stabileşte necesarul pentru planificarea în întreprindere a anumitor categorii de personal spacializat pentru care aceasta are deficit ➢ stabileşte necesarul de absolvenţi ai învăţământului superior Funcţia administrativă este îndeplinită de personalul angajat în cadrul Serviciului Administrativ, aflat în subordinea Directorului General. Activităţile îndeplinite în cadrul acestei funcţii sunt de asigurarea tuturor condiţiilor pentru buna desfăşurare a activităţii de distribuţie în unităţile proprii. Orientarea către piaţă a societăţii este ineficientă, datorită absenţei unui departament specializat de marketing, în cadrul căruia să fie îndeplinite funcţiile : ➢ de cercetare a pieţei ➢ de stabilire a strategiilor întreprinderii ➢ de elaborare aprogramelor de marketing ➢ de promovare a produselor Având în vedere aceste concepte, se poate aprecia că în cadrul societăţii este nevoie de gruparea acestor funcţii într-un compartiment separat de cel comercial, dar aflat pe aceiaşi linie ierarhică cu toate celelalte servicii specializate. Aceste funcţii trebuie să asigure eficienţa activităţilor întreprinse şi implicarea efectivă în luarea deciziilor importante pentru societate.

3.4 PIAŢA ÎNTREPRINDERII

49

3.4.1 Aria pieţei Piaţa Societăţii Centrofarm S.A este o piaţă de tip urban, piaţa Municipiului Bucureşti. Societatea îşi propune dezvoltarea pieţei prin intensificarea în viitor a activităţii în care operează. Domeniul industriei farmaceutice, în care activează societatea, a cunoscut începând cu anul 1990 a cunoscut modificări semnificative datorate situaţiei politice (cu privire la modul cum se formează şi se manifestă cererea şi oferta, cum se desfăşoară concurenţa, cum se încheie actele de piaţă). Aceste aspecte au dus la reorganizarea filialelor de stat ale societăţii de stat CENTROFARM, în conformitate cu condiţiile impuse de tranziţia la economia de piaţă. Amplasarea unităţilor de distribuţie în teritoriu este în strânsă legătură cu populaţia din acea zonă şi cu amplasarea unităţilor concurente. Cele 39 de unităţi proprii de distribuţie sunt amplasate pe tot cuprinsul Bucureştiului, fiind aproximativ 7 unităţi farmaceutice în fiecare sector. Datorită acestei amplasări este deservită întreaga suprafaţă a Bucureştiului. Societatea nu desfăşoară activitate economică în nici o altă localitate a ţării şi nici pe piaţa externă. 3.4.2 Structura pieţei Piaţa este delimitată în segmente care au la bază particularităţile în formarea şi manifestarea cererii din partea cumpărătorilor, în frecvenţa cererii, în nivelul ei, nivelul veniturilor, comportamentul de cumpărare şi altele. Structura pieţei societăţii are un caracter dinamic, se află deci în contiunuă schimbare, fiind necesar să se ţină seama de acest lucru în proiectarea unei structuri organizatorice de marketing capabilă să anticipeze şi să facă faţă cu succes acestor schimbări. Piaţa se particularizează prin natura produselor distribuite. Piaţa farmaceutică prezintă interes pentru întrega populaţie. Ca prim aspect aprovizionarea societăţii se face şi de la furnizori din import şi de la furnizori din ţară. Clienţii se împart în consumatori individuali şi în instituţii, cum sunt: Spitalul Fundeni, Spitalul Colţea, Slavia Pharm,etc.

Volumul total al vânzărilor în anul 2001 a fost de aproximativ 198 miliarde lei.

50

A crescut cantitatea de marfă vândută şi a crescut şi preţul medicamentelor. Creşterea vânzărilor a fost de 10% pe an- în ultimii 3 ani, un ritm lent, care se datorează concurenţei mari din acest domeniu.

Anul

Volumul total al vânzărilor

1999

160380 milioane lei

2000

178200 milioane lei

2001

198000 milioane lei

Cota de piaţă a Scietăţii Comerciale CENTROFARM S.A este de 10%. În continuare, societatea aplică o strategie de menţinere a acestei cote în prezent, iar pe termen lung mărirea acesteia.

3.5 COORDONATELE POLITICILOR DE MARKETING ALE SC CENTROFARM SA

51

3.5.1 Politica de produs Scopul principal al societăţii este de reuşi să administreze produsele pe parcursul ciclului lor de viaţă, de la creare, creştere, până la maturitate şi declin, atunci când apar produse noi care satisfac mai bine nevoile clienţilor. Pentru Societatea Centrofarm, corespondentul preocupărilor în domeniul politicii de produs este politica sortimentală. Aceasta înseamnă stabilirea dimensiunilor şi structurii sortimentului de mărfuri desfăcut în raport cu potenţialul de care dispune şi cu cerinţele pieţei căreia i se adresează. Alcătuirea sortimentului şi desfacerea sa în reţeaua de desfacere îmbină criteriile de ordin merceologic cu cele ce ţin de formele de manifestare a cererii. Ca particularitate a acestei politici – societatea trebuie să ţină cont de faptul că medicamentele se eliberează pe bază de prescripţie medicală, deci trebuie să se ţină seama în aprovizionare de medicamentele prescrise de medici la un moment dat şi una din problemele societăţii este lipsa unui compartiment de marketing şi a unui sistem informaţional adecvat pentru a percepe semnalele mediului său de marketing. Înafara acestora, în categoria produselor comercializate de CENTROFARM intră şi produsele parafarmaceutice: produse de igienă şi cosmetică, ceaiuri, produse tehnico-medicale, etc. 3.5.2 Politica de preţ Politica de preţ prezintă numeroase particularităţi dată fiind natura produselor pe care societatea le comercializează. Adaosul comercial la medicamente nu a fost liberalizat. Astfel, preţul cu amănuntul, la care se vând medicamentele, este stabilit de Oficiul Comerţului împreună cu Ministerul Sănătăţii. În momentul de faţă medicamentele distribuite au preţul cu amănuntul stabilit şi inclus în factură, deci adaosul comercial este controlat şi se încadrează în medie între 14 – 15 %. Exemple de produse ale căror preţuri sunt stabilite: acid salicilic, ascolecitin, bicarbonat de sodiu, feniramin, glicerină, giardinofug, diclofenac, momicin, spirulină, vendal, vitamina C, vaccin gripal, ACC 200 mg, bromhexin. Adaosul comercial la produsele parafarmaceutice este liberalizat preţul de vânzare se stabileşte în funcţie de:

52

şi

➢ ➢ ➢ ➢

preţul de achiziţie; cerere; costurile de transport; preţurile practicate de concurenţă;

3.5.3 Politica de distribuţie

Pentru distribuirea produselor sale, societatea CENTROFARM dispune de 35 de unităţi farmaceutice şi 4 unităţi tehnico-medicale, amplasate în localitatea Bucureşti. Este important de specificat că 80 % dintre produsele farmaceutice sunt direcţionate către unităţile proprii. Pentru micşorarea costurilor, societatea a renunţat la intermediari, transportând produsele cu mijloacele proprii spre depozite.

3.5.4 Politica de promovare Serviciul Comercial are în atribuţiile sale aprovizionarea cu medicamente şi produse parafarmaceutice. Aprovizionarea se face pe baza ofertelor societăţilor producătoare sau importatoare. Medicamentele sunt promovate de societăţile producătoare şi importatoare, iar societatea distribuie pliante şi materiale de prezentare a noilor medicamente lansate pe piaţă, prin unităţile farmaceutice proprii. Lipsa unei activităţi proprii de promovare este resimţită la nivelul societăţii şi va intra în atribuţiile departamentului de marketing propus.

53

CAPITOLUL 4 ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING ÎN CADRUL SC CENTROFARM SA 4.1 Criteriul de organizare al activităţii de marketing 4.2 Încadrarea cu resurse a departamentului de marketing 4.3 Activităţi ale departamentului de marketing 4.4 Sistemul informaţional de marketing al firmei 4.4.1 Identificarea surselor de informaţii 4.4.2 Stabilirea canalelor de comunicare 4.4.3 Categorii de informaţii pe care dorim să le propunem 4.4.4 Modalitatea de funcţionare

54

4.1 CRITERIUL MARKETING

DE

ORGANIZARE

AL

ACTIVITĂŢII

DE

În evoluţia compartimentului de marketing se disting cinci stadii: compartimentul de desfacere, compartimentul de desfacere cu funcţii auxiliare de marketing, compartimentul specializat de marketing, compartimentul de marketing modern şi ultimul stadiu şi cel mai evoluat: firma organizată după principiul marketingului modern. Societatea Comercială CENTROFARM şi-a început activitatea dispunând doar de funcţiile elementare : adunarea şi gestionarea capitalului (compartimentul financiar), angajarea oamenilor (compartimentul personal), evidenţa contabilă (departamentul de contabilitate), iar pentru îndeplinirea principalului obiect de activitate al societăţii- distribuţia produselor farmaceutice şi parafarmaceutice- Serviciul Comercial. Aceasta demonstrează că firma se află abia la primul stadiu de evoluţie, în care dispune doar de un compartiment de desfacere. Prin simpla existenţă a acestui departament, firma nu mai poate face faţă noilor condiţii de mediu din ţara noastră, acum în condiţiile economiei de piaţă şi în condiţiile unei concurenţe tot mai puternice. Reorganizarea internă a societăţii va include un compartiment specializat de marketing din următoarele motive: ➢ datorită necesitatăţii efectuării cercetărilor de marketing; ➢ pentru a afla nevoile consumatorilor; ➢ pentru a afla potenţialul pieţei; ➢ pentru a-şi promova produsele, făcând astfel faţă concurenţei. Organizarea internă a unei întreprinderi depinde în mod natural de dimensiunile întreprinderii,de specificul activităţilor desfăşurate de aceasta şi de mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Având în vedere diversitatea acestor caracteristici, va exista şi o mare diversitate a structurilor organizatorice, şi , drept urmare, o multitudine de forme de desfăşurare a activităţilor de marketing în cadrul acestora. Structurile de marketing, fiind componente ale structurii organizatorice ale întreprinderii, necesită la rândul lor o organizare internă riguroasă şi o încadrare a personalului bazată pe criterii riguroase de selecţie. Organizarea internă a compartimentului de marketing impune repartizarea problemelor pe grupuri specializate al căror număr, dimensiune şi componenţă depind de natura activităţii desfăşurate, de specificul întreprinderii, de competenţa personalului de compartiment.

55

Modelele de organizare internă a compartimentului de marketing utilizatre cu precădere se bazează pe: ➢ criteriul funcţiilor; ➢ criteriul geografic; ➢ criteriul produselor sau al mărcilor; ➢ criteriul pieţelor; ➢ un criteriu mixt, de produs şi de piaţă. Organizarea având la bază criteriul funcţiilor este avantajoasă în cadrul întreprinderilor care comercializează o gamă restrânsă de produse, a zonelor geografice şi a clienţilor, ceea ce este cazul Societăţii Centrofarm, care comercializează o gamă variată de produse în rândul unei categorii foarte largi de consumatori, dar numai pe o singură piaţă, aceea a municipiului Bucureşti. Organizarea după criteriul geografic asigură eficienţă în cadrul întreprinderilor care acţionează pe pieţe situate în zone geografice diferite. Organizarea activităţii de marketing a societăţii CENTROFARM nu necesită o organizare pe criterii geografice, deoarece aceasta îşi desfăşoară activitatea de distribuire a produselor sale numai în perimetrul Municipiului BUCUREŞTI. Cel de-al treilea criteriu, care are la bază produsele (mărcile), necesită pentru fiecare produs (categorie de produse) o specializare pe funcţii: cercetare de marketing, programare de marketing, distribuţie, promovare, ceea ce ar duce la utilizarea unui personal numeros şi a unor costuri ridicate. Organizarea după criteriul pieţelor sau grupelor de clienţi nu este cea mai potrivită pentru SC CENTROFARM, datorită faptului că există diferenţe semnificative în cadrul pieţei la nivelul diferitelor segmente de consumatori. Clienţii societăţii fac parte din toate categoriile sociale existente, deci se impune folosirea unor tehnici de vânzare, proceduri de fixare a preţurilor diferite. În cadrul SC CENTRIOFARM SA activitatea de marketing nu se desfăşoară într-un cadru adecvat- nu beneficiază de concentrarea acestor activităţi într-un departament specializat, majoritatea sarcinilor fiind efectuate de SERVICIUL COMERCIAL ( atribuţiile au fost prezentate în capitolul 3 ). Noul compartiment al societăţii, compartimentul specializat de marketing va fi subordonat direct conducerii, şi în cadrul lui se grupează acum toate activităţile de marketing.

56

Poziţionarea sa la acelaşi nivel ierarhic cu celelalte activităţi esenţiale este absolut necesară, deoarece consacră o viziune modernă în abordarea practicii economice contemporane. (ANEXA 3-ORGANIGRAMA SOCIETĂŢII) Funcţia de marketing, prin natura ei crează cele mai bune condiţii de realizare a obiectivelor legate de vânzări. Marketingul şi vânzările sunt factori esenţiali ai procesului de câştigare al clienţilor. În noua structură organizatorică a CENTROFARM SA, între acţiunile de marketing şi vânzări trebuie să existe o legătură strânsă, care nu poate fi decât de parteneriat. Rivalitatea şi suspiciunea reciprocă dintre marketing şi vânzări, ce se manifestă în special atunci când aceste funcţii se transpun în fapte distincte, în cadrul unor structuri de organizare, este total ineficientă. Unica soluţie o reprezintă, deci, integrarea funcţiei de vânzări în cadrul aceluiaşi compartiment (ANEXA 2-STRUCTURA INTERNĂ A DEPARTAMENTULUI DE MARKETING).

57

4.2 ÎNCADRAREA CU RESURSE A COMPARTIMENTULUI DE MARKETING

Încadrarea cu resurse financiare Cifra de afaceri totală a Societăţii Centrofarm este de aproximativ 200 miliarde lei. În funcţie de necesităţi se stabilesc: numărul de noi angajaţi, achiziţionarea computerelor necesare Sistemului Informaţional de Marketing, bugetele viitoarelor programe de marketing, Metoda de stabilire a bugetului necesar acestor acţiuni este în funcţie de profitul obţinut în general, şi în funcţie de rezultatele în urma implementării noii structuri organizatorice. Încadrarea cu resurse umane În centrul compartimentului de marketing se află personalul de specialitate. Încadrarea cu personal, la începutul activităţii compartimentului, propunem să fie limitată la un număr de 5-6 persoane, cu excepţia birourilor existente anterior implementării compartimentului, respectiv comercial şi aprovizionare-transport. Pe măsură ce aceşti angajaţi vor deprinde tehnicile şi metodele specifice activităţii de marketing, ei vor putea fi delegaţi către alte domenii de analiză a pieţei sau a nevoilor de cosum, fiind posibile extinderi ale compartimentului. Serviciul de personal şi salarizare al societăţii se va ocupa de angajarea personalului pentru departamentul de marketing. În vederea selecţionării unui personal competent serviciul responsabil cu resursele umane va îndeplini următoarele atribuţii: ➢ asigură primirea iniţială pentru angajare; ➢ conduce interviul de selecţie iniţial; ➢ administrează testele de angajare; ➢ obţine referinţe şi informaţii cu privire la trecutul solicitantului; ➢ face legătura între candidaţii cei mai buni şi conducerea firmei pentru selecţia finală; ➢ asigură examinarea medicală; ➢ evaluează succesul perocesului de selecţie. În finalul selecţiei, conducerea societăţii are rolul hotărâtor, luând decizia finală, pentru care cere sfatul specialiştilor din cadrul compartimentului de personal. Acţiuni specifice de motivare a personalului: promovarea unui climat de echitate şi ordine, de răspundere personală, de promovare a valorilor, de stimulare a performanţelor şi creativităţii, de oferire a unor multiple facilităţi, recompense şi ajutoare. Personalul noului compartiment va fi încadrat pe posturi conform structurii interne a compartimentului. Necesitatea desfăşurării unei activităţi

58

de marketing eficiente, cu consecinţe pozitive asupra rentabilităţii întreprinderii, a condus la structurarea pe funcţii a compartimentului. Pentru buna funcţionare a acestuia este necesară dotarea cu personal specializat. Dar necesitatea de personal cu grad de pregătire ridicat trebuie corelată cu resursele financiare de care societatea dispune şi cu bugetul destul de redus acordat noului departament. Formula propusă în urma analizei acestor aspecte este următoarea: ❖ un Director al Compartimentului de Marketing, subordonat Directorului General cu atribuţia de a supune analizei şi aprobării următoarele: ➢ programul de marketing pe termen lung (3-5 ani), prezentând mai multe variante; pentru ficare va evalua costul aplicării şi va estima rezultatele ➢ programul de marketing anual- cu delimitarea pe obiective, acţiuni, termene şi responsabilităţi a tuturor sarcinilor ce revin angajaţilor compartimentului de marketing în anul calendaristic vizat ➢ prezintă fundamentarea bugetului de marketing pe anul viitor, detaliind cum vor fi alocaţi banii, cine va răspunde de investirea corespunzătoare a acetora, şi măsurile de control impuse de administrarea acestui buget. Directorul de marketing va pune la dispoziţia directorului general, periodic, rapoarte privind: ➢ evoluţia vânzărilor, analiza influenţei factorilor conjuncturali, sezonieri asupra vânzărilor pe principalele produse ➢ analiza distribuţiei pe piaţă ➢ rezultatele studiilor de piaţă prevăzute în programul de marketing anual ➢ analiza evoluţiei cotei de piaţă, a elasticităţii cererii şi analiza structurii şi dinamicii ofertei concurenţei ➢ fundamentarea unei strategii de promovare: publicitate, promovarea vânzărilor Alte atribuţii : ➢ prezintă periodic fişele de evaluare a persoane4lor din subordine privind performanţele acestuia în activitatea încheiată ➢ prezintă spre analiză şi aprobare structura organizatorică internă a compartimentului: competenţe, sarcini pentru fiecare post din schemă, normarea activităţii pe ore, munca pentru fiecare post ➢ propune spre aprobare sistemul informaţional necesar activităţii de marketing, realizat şi perfecţionat în conformitate cu nevoile de analiză apărute. (ANEXA 1- FIŞĂ DE POST) ❖ Pentru activitatea de cercetări de marketing, o persoană cu atribuţii în domeniul cercetărilor de piaţă şi a previziunilor de marketing.

59

❖ Pentru activitatea de promovare şi comunicare, o persoană cu atribuţii în desfăşurarea activităţilor de promovare. ❖ Pentru activitatea de distribuţie, o persoană care efectuează analiza activităţii de distribuţie lunar ❖ Pentru funcţionarea sistemului informaţional de marketing, o persoană (ANEXA 4,5 –FIŞE DE POST) În ceea ce priveşte relaţiile stabilite între ocupanţii posturilor din cadrul Compartimentului de Marketing şi conducerea societăţii cu celelalte compartimente ale întreprinderii sunt: ➢ relaţii ierarhice: Directorul compartimentului este subordonat Directorului General şi are la rândul său în subordine membrii compartimentului ➢ relaţii de reprezentare: personalul compartimentului de marketing reprezintă interesele compartimentului în cadrul întreprinderii, precum şi interesele firmei în relaţii cu alte societăţi şi instituţii, în limita competenţelor primite ➢ relaţii de colaborare: membrii compartimentului colaborează permanent cu celelalte compartimente şi cu alte unităţi economice şi instituţii ale statului în probleme ce constituie sarcini de serviciu.

60

4.3 ACTIVITĂŢI CURENTE ALE COMPARTIMENTULUI DE MARKETING Din atribuţiile Serviciului Comercial lipseau anumite activităţi specifice marketingului absolut necesare pentru desfăşurarea unei activităţi economice eficiente. Acum, în urma creării acestui nou compartiment, încadrat cu personal de specialitate vor fi eliminate aceste carenţe, cu condiţia îndeplinirii următoarelor atribuţii noi pentru Societatea Comercială Centrofarm S.A: În domeniul cercetărilor de marketing : ➢ stabilirea tendinţelor în evoluţia cererii; ➢ determinarea potenţialului pieţei; ➢ stabilirea gradului de solicitare a diferitelor produse şi motivaţia solicitării acestora; ➢ estimarea evoluţiei cererii şi stabilirea particularităţilor pieţei întreprinderii; ➢ analiza vânzărilor şi efectuarea unor previziuni a acestora. În domeniul comunicării şi promovării: ➢ efectuarea de cercetări în rândul utilizatorilor produselor distribuite de societate; ➢ întocmirea bugetului de marketing, capitolul promovare, cu defalcarea pe activităţi, responsabilităţi, termen; ➢ întocmirea calendarului acţiunilor promoţionale (târguri, expoziţii); ➢ stabilirea unor programe de promovare; ➢ efectuarea periodică a analizei eficienţei activităţii de promovare (raport lunar, trimestrial, anual). În domeniul distribuţiei: ➢ efectuarea analizei activităţii de distribuţie lunar; ➢ analiza şi evaluarea tuturor metodelor de distribuţie şi promovarea de noi metode; ➢ stabilirea unor sisteme eficace de realizare a unui proces complex şi eficient de servire; ➢ întocmirea programului de marketing- strategia de distribuţie- pe anul următor şi pe termen lung; ➢ urmărirea modului de îndeplinire a obligaţiilor ce le revin unităţilor cu care colaborează.

61

4.4 SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING AL S.C CENTROFARM S.A 4.4.1 Identificarea surselor de informaţii: Singura alternativă pe care o are societatea este de a fi permanent informată, să deţină cât mai multe detalii despre orice problemă analizată şi care presupune o rezolvare, să obţină în cât mai scurt timp informaţii complete, de calitate şi, mai ales, informaţii atât de natură internă (mult mai uşor accesibile), cât şi informaţii din mediul extern (mult mai greu accesibile şi mai costisitoare). La nivelul Societăţii Centrofarm, se recomandă proiectarea şi implementarea unui sistem informaţional propriu, de marketing. Societatea este deja dotată cu computere, care sunt indispensabile în organizarea şi funcţionarea unui astfel de sistem, deoarece acesta presupune stocarea, sortarea şi accesul neîngrădit la orice informaţie din baza de date care va fi constituită. Recoltarea continuă a informaţiilor este esenţială pentru buna funcţionare a sistemului informaţional, ce urmează a fi creat. Astfel, baza de date a sistemului va fi actualizată permanent. Sistemul înregistrărilor interne la societatea CENTROFARM: Societatea comercială CENTROFARM SA îşi desfăşoară activitatea într-un mediu extern destul de schimbător, greu de anticipat şi mult mai greu de contracarat, de aceea va acorda o o atenţie deosebită informaţiilor pe care le deţine, le vehiculează şi, mai ales, le foloseşte ca punct de sprijin în proicesul decizional. Organizarea sistemului informaţional intern va fi pusă la punct de managerul instituţiei, care are interesul de a fi corespunzător informat permanent. În cadrul sistemului înregistrărilor interne, se vor analiza următoarele: ➢ Înregistrările contabile au la bază, în ceea ce priveşte volumul vânzărilor, factura ca document primar. În mod obişnuit, facturile cuprind o cantitate bine definită de informaţii: numele clientului, localizarea acestuia, specificaţia mărfurilor achiziţionate, cantitatea, preţul unitar, taxe (TVA), modalitate de plată, cuantumul discount-ului acordat de vânzător. Aceste informaţii, constituite într-o bază de date exploatabilă cu computerul, sunt utilizate la segmentări ale vânzărilor după: tipurile de clienţi (instituţii, consumatori individuali), pe grupe de produse, după cantităţile solicitate şi, implicit, se poate extinde analiza asupra profitabilităţii pentru fiecare grupă de produse vândute , care este

62

deci aportul fiecărui produs la realizarea cuantumului la profitul total al întreprinderii. Tot din înregistrările contabile sunt disponibile informaţii, precum: cuantumul cheltuielilor în funcţie de natura acestora. În mod special, pentru integrarea în sistemul infiormaţional de marketing interesează: cheltuielile cu acţiunile publicitare, cheltuielile ocazionate de punerea în aplicare a unui program de marketing. Toate aceste informaţii sunt disponibile şi circuitul informaţional intern va fi organizat astfel încât să fie uşor accesat de personalul noului departament de marketing. Situaţia inventarierii patrimoniului întreprinderii este întocmită pentru a estima ulterior cuantumul cantitativ şi valoric al stocurilor existente la sfârşitul perioadei de analiză. Situaţia stocurilor este de fapt punctul de pornire în evaluarea eficienţei strategiei de produs şi de distribuţie pusă în aplicare. Din această analiză factorii de decizie vor conştientiza dacă adaptarea la condiţiile de mediu, la conjunctura pieţei s-a realizat corespunzător sau nu, care sunt deficienţele în activitatea de marketing a întreprinderii, care sunt posibilele căi de redresare a situaţiei. De exemplu, Societatea Centrofarm a întreprins următoarele măsuri: ➢ reduceri de preţ pentru lichidarea anumitor stocuri; ➢ identificarea produselor greu vandabile şi a cauzelor care determină această situaţie. Utilizând datele din evidenţa contabilă, analiştii de marketing ai societăţii studiază şi elasticitatea cererii în funcţie de variaţiile de preţ, care au loc în perioada analizată, şi datorate necesităţii de menţinere a nivelului rentabilităţii planificate sau de acoperire a eventualelor creşteri a costurilor datorate modificărilor de preţ intervenite la producători: materii prime, energie, apă, forţă de muncă, etc. În vederea utilizării corespunzătoare a informaţiilor contabile se recomandă realizarea unei colaborări corespunzătoare cu compartimentul contabilitate şi crearea unui flux informaţional consistent, cu datele necesare periodic, la intervale de timp bine determinate. ❖ Rapoartele agenţilor de vânzări: rapoarte de la fiecare unitate farmaceutică, pentru determinarea exactă a structurii vânzărilor şi întreprinderea măsurilor necesare în unităţile cu profit mai slab ❖ Alte înregistrări interne intră: ➢ studii anterioare de marketing ➢ rapoarte speciale de audit ➢ rapoarte executate de specialişti din exterior care vizează probleme majore ale întreprinderii (exemplu: analiza diagnostic).

63

Personalul specializat va valorifica aceste informaţii prin includerea lor în sistemul informaţional de marketing, astfel ca cele mai relevante aspecte pentru activitatea de marketing, din aceste rapoarte să fie utilizate la momentul potrivit.

Surse externe de informaţii analizate la Societatea Centrofarm: Informaţiile externe sunt disponibile în mari cantităţi, provenind din diferite surse. Aceste informaţii sunt utilizate în scopuri de documentare generală pentru cele mai multe din proiectele de cercetări de marketing, şi privesc, mai ales, aspectele ambianţei problemei asupra cărora firma nu are nici o influenţă: potenţialul pieţei, caracteristicile pieţei, produsele similare, preţurile, eforturile promoţionale şi metodele de distribuţie. Sursele externe pe care societatea le foloseşte sunt: ❖ cercetările de birou: ➢ recensămintele statistice, documentele şi publicaţiile oficiale; ➢ revistele şi publicaţiile de specialitate; ➢ presa; ➢ diferite firme, instituţii, asociaţii, Camera de Comerţ; ➢ centre şi institute de cercetări; ➢ literatură de specialitate. Cercetarea de birou, poate fi singurul tip de cercetare necesar societăţii CENTROFARM, dar acest tip nu oferă o imagine amplă şi profundă a pieţei, deoarece oferă numai o parte din informaţii. Scopul angajaţilor societăii, responsabili cu recoltarea informaţiilor este de a folosi la maxim cercetarea de birou, pentru a reduce în mare măsură timpul, efortul şi fondurile necesare pentru cercetarea pieţei.

4.4.2 Stabilirea canalelor de comunicare Pentru a realiza o comunicare eficientă, operatorii de marketing trebuie să înţeleagă modul în care se desfăşoară comunicarea. În continuare specialistul va selecta canalele de comunicare. Există două tipuri de canale de comunicare. Canalele de comunicare personale presupun comunicarea directă, faţă în faţă, sau o persoană către un auditoriu, prin telefon sau chiar prin poştă. Utilizarea acestui tip de canale este eficientă, deoarece ele permit transmiterea personală a mesajului şi a răspunsului la acesta. Unele canale de comunicare personale sunt controlate direct de către emiţătorul mesajului. De exemplu, agenţiide vânzări ai CENTROFARM îi contactează pe cumpărători. Dar alte mesaje referitoare la produs pot ajunge

64

la cumpărători prin canale necontrolate direct de către firma care le emite. Din această categorie ar putea face parte specialiştii independenţi, de exemplu purtătorii de cuvânt ai consumatorilor, aşa numiţii ghizi ai consumatorilor şi alţi experţi care se adresează consumatorilor vizaţi, sau vecinii, prietenii, membrii familiei şi colegii care stau de vorbă cu aceştia din urmă. Acest canal, cunoscut sub numele de canal de comunicare orală, are o influenţă considerabilă în cazul multor produse. Comunicarea personală are o mare influenţă pentru produsele scumpe, a căror utilizare este riscantă. Pentru a valorifica avantajele pe care le oferă utilizarea canalelor de comunicare personale, firma va lua mai multe măsuri: ❖ va depune un efort mai susţinut pentru a vinde produsele unor persoane sau firme bine cunoscute, care ar putea, la rândul lor, să le determine şi pe altele să le cumpere; ❖ va crea aşa numiţi lideri de opinie- oameni respectaţi pentru părerile lor- oferind în condiţii avantajoase produsele unor anumite persoane. De exemplu, firma va colabora cu unii membrii ai comunităţii, cum ar fi liderii organizaţiilor locale; ❖ va folosi în reclamele ei persoane influente sau va crea reclame în care personajul principal să pară că discută cu consumatorul. ❖ va profita de comunicaţiile orale aflând ce spun consumatorii altor persoane, luând măsuri corespunzătoare pentru a-i satisface pe consumatori şi a rezolva problemele apărute şi ajutându-i pe aceştia să se informeze în legătură cu firma şi produsele sale. Canalele de comunicare impersonale sunt formate din mijloace care transmit mesajele fără a folosi contactul sau reacţia inversă personală. Din această categorie fac parte atmosfera şi evenimentele. Principalelel mijloace de comunicare constau în tipărituri (ziare, reviste, materiale publicitare expediate prin poştă), posturi de radio şi televiziune şi mijloace de expunere exterioară (panouri, sigle, afişe), acestea fiind suficiente pe piaţa din ţara noastră. Atmosfera este un mediu special creat pentru a determina sau stimula tendinţa consumatorului de a cumpăra un produs. Evenimentele sunt manifestări organizate cu scopul de a trsansmite anumite mesaje unui auditoriu vizat. Comunicaţia impersonală îi influenţează în mod direct pe consumatori. În plus, utilizarea mijloacelor de informare are o influenţă indirectă asupra cumpărătorilor prin faptul că provoacă intensificarea comunicării personale. Comunicaţiile de masă acţionează asupra atitudinilor şi comportamentului, ca urmare a derulării unui proces de comunicare în două faze. Acesta presupune formarea unui prim flux- în care mesajele sunt lansate de la posturile de televiziune, reviste şi alte mijloace de informare în masă, ajungânde la liderii de opinie- şi formarea unui al doilea flux, de la aceşti

65

lideri de opinie către segmentele mai puţin active ale populaţiei. Existenţa acestor două fluxuri demonstrează că efectul produs de mijloacele de informare în masă nu este atât de direct, de puternic, şi de automat cum se credea la un moment dat. De fapt, legătura dintre mass-media şi public se realizează prin intermediul liderilor de opinie. Aceştia sunt mult mai expuşi la mijloacele de informare în masă şi transmit mesajele unor persoane mai puţin expuse la aceste mijloace. Teoria celor două fluxuri pune sub semnul întrebării concepţia potrivit căreia preferinţele oamenilor sunt influenţate de părerile şi informaţiile scurse de la persoanele din înalta societate. Deoarece în majoritatea cazurilor oamenii intră în legătură cu persoane de aceeaşi condiţie socială, ei adoptă moda şi ideile oamenilor asemenea lor, care îndeplinesc rolul liderului de opinie. Potrivit aceleiaşi teorii, cei care transmit mesajele ar trebui să le îndrepte către liderii de opinie, lăsându-I pe aceştia să le transmită altor persoane. Noile reclame la medicamente ale firmelor din industria farmaceutică îi vizează direct pe doctorii şi specialiştii în medicină cei mai influenţi, care sunt liderii în acel moment, în domeniul respectiv; dacă aceştia vor fi convinşi, părerile lor vor determina acceptarea noilor produse şi de către alte persoane care activează în acest domeniu. Astfel, liderii de opinie pot extinde influenţa mass mediei, sau pot modifica mesajul, ori opri transmiterea lui. 4.4.3 Categorii de informaţii pe care dorim să le propunem Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor Este o operaţiune deosebit de dificilă. Dobândirea datelor poate să împovăreze sau chiar să suprasolicite din punct de vedere financiar societatea CENTROFARM SA, aceasta fiind o societate nu foarte mare. Nevoia şi disponibilitatea în continuă creştere a întreprinderilor de a face publicitate, ca şi accesul la băncile de date electronice au uşurat procesul de obţinere a informaţiilor necesare analizei concurenţilor. Surse de informaţii: ➢ chestionarea colaboratorilor în procesul de cumpărare; ➢ chestionarea reprezentanţilor comerciali sau a personalului de service; ➢ cercetarea produselor concurenţilor; ➢ informaţii de la expoziţii şi târguri de specialitate; ➢ publicaţii economice şi rapoarte ale analiştilor în domeniu; ➢ discursuri şi prezentări ale cadrelor de conducere; ➢ informaţii de la instituţiile de cercetare ale pieţei; ➢ consultanţi de întreprindere; ➢ ziare şi reviste de specialitate; ➢ documente publice ale întreprinderilor (prospecte);

66

➢ chestionarea colaboratorilor care au lucrat înainte pentru concurenţă; ➢ informaţii din contacte personale; ➢ petiţii la autorităţile administrative şi de supraveghere; ➢ bănci de date electronice (internet); ➢ anunţuri pentru locuri de muncă. La crearea acestui sistem informaţional cuprinzător privitor la concurenţi al Societăţii CENTROFARM SA se va apela la strângerea de date informale cu ajutorul unui delegat. Obţionerea informaţiilor despre piaţă Personalul cu aceste atribuţii: ➢ citeşte publicaţiile cele mai importante; ➢ rezumă ştirile cele mai importante; ➢ redactează buletine de ştiri pe care le transmit directorului de marketing. Obţinerea informaţiilor din cercetările de marketing Societatea Centrofarm va apela la astfel de studii mai ample, atunci când simplele informaţii de piaţă nu vor fi suficiente. Datorită bugetului restrâns al societăţii, informaţiile pe care le va obţine vor fi de următoarea factură: ➢ evaluarea amplasamentelor observând traficul rutier şi pietonal din zona respectivă; ➢ vizitarea magazinelor concurente pentru a vedea ce reduceri acordă şi ce preţuri practică acestea; ➢ urmărirea activităţii de publicitate a concurenţilor, prin decuparea şi păstrarea reclamelor acestorsa din diverse publicaţii.

4.4.4 Modalitate de funcţionare: Atribuţiile persoanei care răspunde de acst sistem sunt de a constitui în funcţie de aceste informaţii o bancă de date, o bancă statitstică şi o bancă de programe. Odată proiectat sistemul informaţional de marketing, are loc încorporarea acestuia în structurile firmei, în departamentul de marketing în cazul SC CENTROFARM.Rezultă că relaţiile acestuia sunt de subordonare faţă de conducere şi de colaborare cu celelalte compartimente(ANEXA 2).

67

CONCLUZII Prin elaborarea acestei lucrări am urmărit crearea unui model de restructurare a activităţii unei întreprinderi pentru a include în structurile sale interne activitatea de marketing. S-a urmărit o mai bună organizare şi coordonarea activităţii societăţii prin aplicarea metodelor moderne de lucru ale marketingului, deoarece la nivelul întreprinderii s-au constatat deficienţe organizatorice generate de lipsa unui compartiment specializat de marketing şi plsarea greşită a atribuţiilor în acest domeniu celorlalte compartimente, în principal Serviciului Comercial. De aici a rezultat înţelegerea greşită a rolului ce revine fiecărei funcţii în cadrul societăţii. Compartimentul de marketing a fost plasat direct în subordinea Directorului General pentru a realiza dirijarea corectă a fluxurilor de informaţii din interiorul întreprinderii; astfel încât relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente să fie de colaborare. Criteriul ales pentru organizarea acestui nou departament este criteriul funcţional. Această alegere a fost făcută deoarece organizarea după criterii funcţionale reprezintă cea mai obişnuită formă de organizare a activităţii de marketing: constă în subordonarea câtorva specialişti în diferite domenii ale marketingului, unui vicepreşedinte de marketing care le coordonează activitatea. Pe lângă aceştia s-ar putea să existe şi un manager pentru serviciile oferite clienţilor, un manager al activităţii de planificare în marketing şi un manager responsabil cu distribuţia fizică. Principalul motiv al alegerii acestei forme de organizare este reprezentat de simplitatea administrativă. Pe măsură ce activitatea firmei se va diversifica, prin creşterea numărului de produse comercializate pe un număr mai mare de pieţe şi acest dapartament, prin structurile sale prea simple nu va mai face faţă noilor cerinţe, va fi propusă o nouă restructurare prin reorganizarea activităţii de marketing. Având în vedere structura internă a compartimentului de marketing şi domeniul de activitate în care Societatea Centrofarm acţionează, se vor realiza următoarele activităţi concrete, care până în prezent au lipsit în mare măsură: • determinarea obiectivelor întreprinderii şi formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă în care va evolua societatea; • stabilirea particularităţilor pieţei medicamentelor; • determinarea mărimii şi structurii pieţei; • stabilirea tendinţelor în evoluţia cererii; • analiza vânzărilor şi efectuarea unor previziuni ale acestora; • anticiparea nevoilor consumatorilor (ţinând cont de prescripţiile făcute de medici); • efectuarea unei analiza a metodelor actuale de distribuţie şi propunerea de noi metode;

68

• stabilirea unor preţuri de distribuţie avantajoase faţă de cele ale concurenţei la produsele al căror adaos comercial a fost liberalizat; • stabilirea unor programe de promovare a produselor distribuite prin mijloace proprii, nu doar prin expunerea pliantelor executate de furnizorii producători de la care societatea se aprovizionează; Pentru ca activitatea să fie eficientă, s-a urmărit prin această lucrare încadrarea corespunzătoare cu personal de specialitate, acesta fiind în centrul departamentului de marketing prin prezentarea unor modele de fişe de post. În cea de-a doua parte a acestui stucdiu de caz s-au stabilit coordonatele unui Sistem Informaţional de Marketing din următoarele considerente: • Informaţia are importanţă pentru o firmă pentru a realiza analiza, planificarea, implementarea şi controlul activităţii de marketing. • Informaţiile despre factorii care acţionează la nivelul pieţei (despre cerere, clienţi, concurenţi, intermediari) sunt mai importante pe măsură ce firma îşi extinde activitatea. • Pe măsură ce veniturile cresc- consumatorii au criterii tot mai stricte de cumpărare. • În consecinţă, comercianţii au tot mai multă nevoie de informaţii în legătură cu nevoile potenţialilor clienţi, cu modul în care aceştia reacţionează la diverşi stimuli de marketing. Sistemul informaţional de marketing a fost astfel proiectat, încât să îndeplinească aceste obiective. Prin această lucrare am urmărit crearea unui model de implementare a structurii de markeing şi a unui sistem informaţional de marketing cu speranţa că adaptarea structurilor organizatorice dse va face şi prin schimbarea mentalităţilor, prin promovarea în rândul întregului personal a noii viziuni de orientare a activităţii Societăţii Centrofarm S.A .

BIBLIOGRAFIE

69

1. VIRGIL BALAURE (coordonator): “MARKETING”, Editura Uranus, Bucureşti 2000; 2. PHILIP KOTLER : “MANGEMENTUL MARKETINGULUI”, Editura Teora, Bucureşti 1997 3. PHILIP KOTLER, JOHN SAUNDERS,GARY ARMSTRONG, VERONICA VONG: “PRINCIPIILE MARKETINGULUI”, Editura Teora, Bucureşti 1998 4. PHILIP KOTLER: MARKETING-MANAGEMENT, Analisis, Planing, and Control, Editura Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1967 5. C. FLORESCU (coordonator): “MARKETING”, Editura Marketer (Grup academic de marketing şi management), Bucureşti 1992 6. MANUELA EPURE: “PROGRAME DE MARKETING”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti 2001 7. NICOLAE AL. POP. (coordonator): “MARKETING STRATEGIC”, Editura economică, Bucureşti 2000 8. STEVEN J. SKINNER(UNIVERSITY OF KENTUCKY), “ANALYISIS FOR MARKETING DECISIONS”,By Houghton Mifflin Company, Boston, S.U.A 1990 9. MARION HARPER JR.: “A NEW PROFESSION TO AID MANAGEMENT”, Editura Journal of Marketing, 1981 10. E.P.GREEN, S.D TULL: “RESEARCH FOR MARKETING DECISION”Editura Prentice Hall, Inc.,Englewood Cllifs, New Jersey,1970 11. LAPIN, LAWRANCE:” STATISTICS FOR MODERN BUSSINES DECISIONS”, FOURTH EDITION, SAN DIEGO, Harcourt Brace, Jovanovich 12. J. THOMAS, MANUAL DE MARKETING, Editura CODECS, Bucureşti 1998 13. GHEORGHE M. PISTOL:”MARKETING”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti 1999 14. E. KELLEY: “MARKETING, STRATEGIE ET FUNCTIONS, Editura Dunod, Paris, 1986 15. V. OLTEANU, V. BALAURE, I. CETINĂ, C. VEGHEŞ:ROLUL ORGANIZĂRII MARKETINGULUI ÎN CONDUCEREA FIRMEI-Revista TRIBUNA ECONOMICĂ NR. 6, 7, 9 1997 REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ŞI FUNCŢIONARE AL SC CENTROFARM SA

ANEXE

70

Anexa 1- Fişa postului

1. Post: Director Serviciu de Marketing 2. Compartiment: Marketing 3. Cerinţe: • Studii: economice superioare • Vechime: minim 5 ani • Speciale: absolvent al unui profil marketing sau al unui curs de specializare în marketing 4. Relaţii: • Ierarhice este subordonat Directorului General şi are în subordine membrii compartimentului; • De colaborare: colaborează cu toate celelalte compartimente din cadrul întreprinderii şi reprezintă interesele societăţii în raport cu celelalte întreprinderi, în limitele competenţelor primite. 5. Atribuţii, sarcini, lucrări: • coordonează activitatea compartimentului de marketing, ocupându-se în permanenţă de buna desfăşurare a activităţii; • răspunde de realizarea eficientă a tuturor activităţilor cuprinse în sfera cercetărilor de marketing şi de piaţă; • stabileşte sarcinile pentru toţi angajaţii compartimentului • elaborează strategia globală de comunicare promoţională a întreprinderii, precum şi cea specifică diverselor produse de pe piaţă; • elaborează programe speciale în domeniul relaţiilor publice • stabileşte calendarul de desfăşurare şi bugetele necesare şi le supune spre aprobare Consiliului de Administraţie în vederea aprobării. 6. Limite de competenţă Îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu sarcinile şi atribuţiile stabilite sub conducerea Directorului General. 7. Responsabilităţi Este răspunzător de activitatea desfăşurată în cadrul Compartimentului de Marketing.

Anexa 2

71

Propunere pentru structura internă a compartimentului de marketing

DIRECTOR DE COMPARTIMENT

CERCETĂRI DE MARKETING

PROMOVARE ŞI COMUNICARE

DISTRIBUŢIE

SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE MARKETING

Activităţi de promovare

Studii de piaţă

Previziuni de marketing

Analiza informaţiilor

Analiza activităţii de distribuţie

Anexa 3

72

Promovarea de noi metode de distribuţie

Organigrama propusă pentru S.C. Centrofarm S.A.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

SERVICIUL DE ORGANIZARE FARMACEUTICĂ

SERVICIUL ADMINISTRATIV

SERVICIUL AUTO

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE PERSONAL ŞI SALARIZARE

DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL

DIRECTOR DE MARKETING

SERVICIU COMERCIAL

SERVICIUL DE PERSONAL ŞI SALARIZARE

SERVICIU FINANCIAR CONTABIL

SERVICIUL DE MARKETING

OFICIUL DE CALCUL

ANEXA 4 Fişa postului

73

1. Postul: Reprezentant (membru al forţei de vânzare) 2. Compartiment: Marketing- activitate de distribuţie 3. Cerinţe: • studii: superioare economice (medii + specializare) • vechime: 1 an în domeniu • cerinţe speciale: capacitate de comunicare 4. Relaţii: • ierarhice: este subordonat directorul de compartiment • de colaborare: colaborează cu celelalte compartimente şi cu unităţile de vânzare; reprezintăinteresele compartimentului în societate 5. Atribuţii, sarcini, lucrări: • Se deplasează în unităţile farmaceutice distribuitoare a gamei de produse a întreprinderii • Culege informaţii privind nevoile şi resursele de care dispun clienţii potenţiali • Negociază, obţine şi înregistrează comenzile unităţilor contactate • Culege informaţii despre unităţile concurente 6. Limite de competenţă: îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu atribuţiile şi sarcinile stabilite de directorul de compartiment, în subordinea acestuia

ANEXA 5 Fişa postului

74

1. Post: economist, specialist în cercetări de marketing 2. Compartiment: Marketing- activitate de cercetare 3. Cerinţe: • Studii: superioare, economice • Vechime: minim 5 ani • Speciale: minim 3 ani în întreprindere sau alte unităţi farmaceutice 4. Relaţii: • De subordonare: este subordonat directorului departamentului de marketing • Funcţionale: cu toate compartimentele din cadrul societăţii • De colaborare:cu toţi specialiştii din cadrul departamentului de marketing 5. Atribuţii, sarcini, lucrări: • Asigură realizarea eficientă a activităţilor de cercetare de marketing, de piaţă • Urmăreşte corecta evaluare a resurselor umane, financiare şi materiale • Organizează investigarea nevoilor utilizatorilor individuali şi a utilizatorilor instituţionali • Analizează evoluţia tuturor variabilelor de marketing pentru a elabora previziuni pe termen scurt, mediu şi lung • Studiază în mod sistematic comportamentul de cumpărare 6. Limite de competenţă: • Îndeplineşte atribuţiile stabilite de şeful compartimentului • Poate prelua atribuţii şi competenţe ale şefului său direct 7. Responsabilităţi: • Răspunde de îndeplinirea tuturor atribuţiilor din fişa de post • Răspunde de îndeplinirea sarcinilor încredinţate de şeful său care nu sunt trecute în fişa de post

75