Organizarea Intreprinderii [PDF]

Zitiervorschau

P.O.I. Proiect

1

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII – CONCEPT, IMPORTANŢĂ Nu se poate imagina desfăşurarea unei activităţi în colectiv, fără existenţa unei anumite ordini în ceea ce priveşte rolurile angajaţilor, fără reglementarea sarcinilor şi responsabilităţilor acestora şi a legăturilor pe care funcţionarea organizaţiei le presupune. Acest lucru este valabil în orice domeniu: într-o orchestră şi în fotbal, în administraţie şi în afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri în organizaţie este o problemă fundamentală a managementului, concretizată în structura organizatorică a firmei. Structura organizatorică reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor unei organizaţii şi legăturile ce se stabilesc între acestea. Structura organizatorică evidenţiază posturile de conducere create în întreprindere, de aceea mai este numită şi structură de conducere, iar elaborarea ei, organizarea conducerii. Structura organizatorică este componenta de bază a sistemului de management, de care depinde funcţionarea firmei, consumul de resurse, eficienţa activităţii. O structură bună poate favoriza comunicarea, rezolvarea operativă a problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce organizarea necorespunzătoare duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei, generează dezordine şi ineficienţă. Structura organizatorică a firmei reflectă specificul fiecărei organizaţii. De aceea, structurile nu se înscriu în şabloane, există diferenţieri în structura organizatorică a întreprinderii de la o ramură la alta sau chiar în cadrul aceluiaşi domeniu în funcţie de mărimea firmei, de tehnologiile folosite, de gradul de dispersie teritorială, de competenţele personalului etc. 2 ELEMENTELE DE BAZĂ ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE Indiferent de particularităţile lor, structurile organizatorice se caracterizează prin următoarele elemente de bază: posturi, compartimente, niveluri ierarhice, legături organizaţionale. ∂ Postul – rezultă din gruparea obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii desemnate unei persoane din organizaţie. Titularului unui post i se atribuie, odată cu numirea pe post, sarcinile şi autoritatea (puterea decizională) asociate postului, precum şi responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor. Între sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea atribuite unui post trebuie să existe un echilibru; este ceea ce specialiştii numesc “triunghiul de aur” al organizării. Un manager responsabil cu producţia, de exemplu, va avea probleme dacă nu are autoritatea de a stabili ordonanţarea lucrărilor, asigurarea resurselor etc. Neajunsuri apar şi dacă managerul nu are competenţele necesare pentru rezolvarea unei probleme. • Funcţia - reprezintă ansamblul posturilor de o anumită factură. Este un factor de generalizare a posturilor din punctul de vedere al autorităţii şi responsabilităţii. În întreprinderi, de exemplu, pot exista următoarele funcţii: inginer proiectant, tehnolog de secţie, contabil, inspector de calitate, maistru, normator, programator etc., denumirile sugerând rolul şi sarcinile fiecăruia. După sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii se deosebesc două tipuri principale de funcţii: funcţii de conducere şi funcţii de execuţie. Funcţiile de conducere – au ca şi caracteristică definitorie coordonarea unor subordonaţi. În această grupă intră posturile de director general, director de departament şi alţi şefi de colectiv sau compartimente. Funcţiile de execuţie – au atribuite sarcini de executare a unor lucrări sau servicii, care nu implică coordonarea activităţii altor persoane. ÷ Compartimentul - reprezintă un grup de persoane reunite sub aceeaşi autoritate. Fiecare compartiment este caracterizat prin: obiectul de activitate; obiective proprii, derivate din obiectivul general al întreprinderii; relaţiile cu celelalte compartimente.

P.O.I. Proiect

2

Gruparea activităţilor se poate face în diverse feluri. De regulă, compartimentele efectuează activităţi omogene sau complementare, formând birouri, servicii, ateliere, secţii etc. În structurile clasice, crearea compartimentelor are la bază funcţiile întreprinderii, compartimentele fiind asociate domeniilor funcţionale: producţie, cercetare-dezvoltare, financiarcontabil, comercial şi de personal. Compartimentele ce realizează nemijlocit produsele specifice întreprinderii şi alte activităţi de producţie se numesc compartimente operaţionale (secţii şi ateliere), iar celelalte, care concentrează activităţi economice, organizatorice, administrative, sunt compartimente funcţionale, de forma birourilor şi serviciilor. Compartimentarea întreprinderii reprezintă una dintre problemele cheie în cadrul proiectării structurii organizatorice a unei întreprinderi. Rezolvarea ei nu diferă doar de la o organizaţie la alta, chiar şi pentru aceeaşi întreprindere se pot crea structuri diferite prin numărul şi natura compartimentelor. Principiile ce se aplică, raţionamentele ce servesc optimizării deciziilor cu privire la compartimentarea firmei vor fi prezentate în capitolul 4.6. ≡ Nivelul ierarhic - reprezintă poziţia subdiviziunilor organizatorice faţă de organul superior de conducere al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice dă dimensiunea verticală a structurii, fiind unul dintre elementele ce influenţează funcţionarea întreprinderii şi rezultatele ei. Fig. 4.1 Piramida ierarhică

a. Structură organizatorică cu cinci niveluri

b. Structură organizatorică cu trei niveluri

Şi din acest punct de vedere există o diversitate de soluţii, structurile create în întreprinderi putând avea un număr de niveluri ierarhice mai mare sau mic (fig. 4.1, piramida ierarhică). În organizarea clasică, tendinţa a fost de creştere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principală a acestui fenomen este multiplicarea numărului de compartimente (adâncirea specializării pe funcţii a întreprinderii), care a dus la creşterea nevoii de coordonare şi control şi, implicit, a nivelurilor de conducere. Aplicarea unor reguli noi de structurare, în ultimele decenii, a dus la reducerea numărului de niveluri ierarhice, structurile moderne fiind structuri aplatizate (structuri orizontale), după cum se va vedea în capitolul 4.6. ≠ Relaţiile organizaţionale reprezintă legăturile dintre unităţile structurale, instituite prin acte oficiale. În funcţie de natura şi modul lor de manifestare, relaţiile organizatorice pot fi: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control. Relaţiile de autoritate - .sunt relaţii determinate de puterea cu care este investit un organism, în virtutea căreia dă dispoziţii cu caracter imperativ. În această categorie mai importante sunt: - relaţiile ierarhice – stabilite între titularii posturilor de conducere şi ocupanţii posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic inferior. Ele definesc liniile ierarhice în cadrul structurii organizatorice; - relaţii funcţionale ce se stabilesc între compartimentele funcţionale şi celelalte compartimente, concretizându-se în reglementări, proceduri, indicaţii specifice domeniilor funcţionale, a căror aplicare este obligatorie. Relaţiile de cooperare – se stabilesc între organisme situate de regulă la acelaşi nivel ierarhic, contribuind la soluţionarea operativă a unor probleme de interes comun. Astfel de relaţii există, de exemplu, între specialiştii în marketing şi cei de la vânzări şi proiectare.

P.O.I. Proiect

3

Relaţiile de control – se stabilesc între organisme cu atribuţii de control şi compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunoştinţa conducătorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea şi competenţa iniţierii unor măsuri corective. 3. DOCUMENTELE CE DESCRIU STRUCTURA ORGANIZATORICĂ Alcătuirea structurii organizatorice - componentele şi poziţia lor relativă - sunt materializate în trei documente de bază: organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi fişa postului.  Organigrama este reprezentarea schematică a structurii organizatorice: evidenţiază posturile de conducere, compartimentele şi legăturile ierarhice dintre ele. Importanţa ei este dublă: - oferă informaţii cu privire la structura unei organizaţii; - constituie un mijloc de studiu în acţiunile de perfecţionare a structurii. Cea mai cunoscută reprezentare este cea piramidală (vezi fig. 4.2 ÷ fig. 4.5), .dar se folosesc şi organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice (în centru fiind organele managementului de vârf).  Regulamentul de organizare şi funcţionare - este documentul ce detaliază structura

organizatorică. In cadrul acestui document este prezentată structura cu toate detaliile legate de compartimentele întreprinderii şi relaţiile dintre ele, respectiv posturile de conducere (sarcini, autoritate, responsabilitate, legături cu alte posturi şi compartimente).

 Fişa postului este o descriere a postului. Cuprinde următoarele elementele (capitole): 1. Denumire 2. Compartiment 1. Cerinţe – studii, cerinţe specifice (aptitudini) 2. Atribuţii, lucrări, sarcini 3. Limite de competenţă (autoritate, putere de decizie) 4. Responsabilităţi 5. Relaţii: ierarhice, de colaborare etc. Elaborate iniţial doar pentru posturile de conducere, Fişa postului a devenit un instrument important al conducerii, fiind utilizată la evaluarea posturilor în vederea rezolvării unor probleme specifice managementului resurselor umane (încadrare, promovare, salarizare etc.).  Regulamentul de organizare şi funcţionare precizează şi sarcinile organelor colective de conducere ale întreprinderii, a căror constituire este reglementată prin lege: Consiliul de administraţie (CA) şi Adunarea Generală a Asociaţilor (sau acţionarilor, după caz) (AGA). Acestea reprezintă nivelurile superioare de conducere, cu atribuţii în domeniul managementului strategic şi tactic. 4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE Factorul principal de diferenţiere a structurilor organizatorice îl constituie dimensiunea întreprinderii, deosebindu-se următoarele forme de organizare: - structura antreprenorială; - structura antreprenorială prefuncţională; - structura pe funcţiuni cu reglare ierarhică; - structura divizională.

4

P.O.I. Proiect



Structura antreprenorială este adoptată de întreprinderi de dimensiuni mici şi mijlocii, ce fabrică un produs sau o gamă redusă de produse (fig. 4.2). Este o structură simplă, puternic centralizată în jurul unui singur om (patronul), care la nevoie îndeplineşte şi rolul de şef de compartiment şi chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialişti care rezolvă problemele economice, comerciale şi de altă natură (structură antreprenorială prefuncţională) (fig. 4.3). - Personal

Manager

- comercial - financiar - producţie

Maistru

Muncitori

Fig. 4.2 Structura antreprenorială simplă . Manager

Contabilitate

Aprovizionare Desfacere

Depozite

Maistru

C T C.

Muncitori

Fig. 4.3 Structura antreprenorială prefuncţională Întreprinderile cu dimensiuni medii adoptă de regulă structuri pe funcţiuni cu reglare ierarhică (fig. 4.4), forma de organizare cea mai răspândită la ora actuală. Denumirea pe care o poartă scoate în evidenţă caracteristicile ei definitorii: existenţa compartimentelor specializate pe funcţii şi reglementarea strictă a relaţiilor de putere (unitatea de comandă). Fig. 4.4 Structura pe funcţiuni cu reglare ierarhică Director

CercetareDezvoltare

Producţie Secţii şi ateliere

Financiar Contabilitate

Personal

P.O.I. Proiect

5

În condiţiile creşterii dimensiunii întreprinderii, această formă de organizare, ierarhicfuncţională, se dovedeşte ineficientă, complexitatea legăturilor dintre compartimente făcând dificilă coordonarea lor. Soluţiile frecvent utilizate în aceste situaţii sunt: organizarea pe centre de profit şi organizarea divizională.



Structura divizională (fig. 4.5) a apărut în cadrul marilor organizaţii, ca răspuns la diversitatea problemelor cărora structura funcţională nu le mai face faţă. Astfel de structuri se pot crea în organizaţiile mari dispersate teritorial sau care integrează mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor structuri este divizia (creată pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezintă avantajul descentralizării conducerii. Divizia (ca şi în cazul omonim din armată) are o mare autoritate de operare [BAC96]. La nivelul diviziei se realizează o serie de activităţi funcţionale (economice, comerciale etc.); problema dificilă este de a stabili care sunt funcţiile ce se vor păstra la nivelul organizaţiei şi care vor fi descentralizate la nivelul diviziei. Director general CercetareDezvoltare

Personal

Divizia 1

Finanţe Contabilitate

Divizia 2

Fig. 4.5 Organizare divizională Avantajul major al structurilor divizionale este descentralizarea conducerii, aspect ce va fi tratat în continuare. 5 CENTRALIZAREA ŞI DESCENTRALIZAREA Un element ce caracterizează structurile organizatorice este distribuţia puterii, din acest punct de vedere deosebindu-se: - structuri centralizate; -

structuri descentralizate.

 Structurile centralizate se caracterizează prin concentrarea puterii la vârful piramidei ierarhice. Pot fi întâlnite în întreprinderi mici sau mari, în structurile antreprenoriale sau funcţionale. Potrivit opiniei specialiştilor, structurile centralizate se justifică în unele situaţii, situaţii de criză de exemplu, pentru a asigura menţinerea echilibrului lor de ansamblu şi evitarea conflictelor dintre compartimente. Dar ca notă generală conducerea centralizată nu se mai recomandă datorită dezavantajelor ei, mai importante fiind: - structurile de comandă sunt ample, putând distorsiona sau amâna transmiterea informaţiilor şi deciziilor; - nereceptivitate la schimbare; - reducerea iniţiativei şi a rolului managerilor de la nivelurile medii şi inferioare în luarea deciziilor.  Alternativa este structura descentralizată, caracterizată prin deplasarea în jos a puterii decizionale. Avantajele ce decurg din descentralizarea conducerii sunt: flexibilitatea la schimbare; structuri de conducere simple; creşterea iniţiativei managerilor şi valorificarea mai bună a competenţelor acestora.

6

P.O.I. Proiect

Reţete general valabile privind distribuţia puterii în cadrul organizaţiilor economice nu pot fi date; problema trebuie judecată în funcţie de particularităţile întreprinderii şi de caracteristicile mediului în care evoluează. T. Burns şi G. Stalker consideră că centralizarea conducerii convine întreprinderilor ce evoluează într-un mediu stabil, dar în medii caracterizate prin schimbări mai puţin previzibile este oportună descentralizarea conducerii. Un studiu realizat de R.A. Thietart şi J. Horovitz pune în evidenţă că în condiţiile diversificării producţiei, descentralizarea conducerii are efecte pozitive [DAN, p. 165]. Deplasarea puterii decizionale spre nivelurile inferioare ale conducerii se poate realiza pe mai multe căi, delegarea sarcinilor fiind una dintre ele. Delegarea reprezintă atribuirea temporară a unei sarcini, însoţite de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, unui subaltern. Indatoriri Manager Responsabilitate

Putere

Subordonat Responsabilitate

Fig. 4.6 Delegarea sarcinilor Delegarea nu înseamnă transfer total de responsabilitate, managerul este cel care răspunde, în ultimă instanţă, de modul cum s-au rezolvat sarcinile atribuite temporar unui subaltern. Avantajele delegării sarcinilor sunt multiple: - duce la o folosire mai bună a timpului de care dispune managerul, dându-i posibilitatea să se concentreze asupra problemelor importante şi urgente; - dă naştere unor relaţii speciale între manager şi subordonat, dezvoltate pe fundamentul psihologic al încrederii; - permite evaluarea aptitudinilor, dezvoltarea profesională şi motivarea personalului. Delegarea este esenţială pentru o conducere eficientă. Comentariul anterior arată că, este cea mai bună metodă de a face faţă unui număr mare de probleme şi totodată una dintre metodele de dezvoltare a subalternilor. Rezultatele depind de felul în care este realizată delegarea, putând deveni şi un factor de frustrare atunci când nu este bine făcută [DNT01]. 5 TENDINŢELE ACTUALE ÎN ORGANIZAREA FIRMEI, STRUCTURI FLEXIBILE Literatura de specialitate acordă spaţii largi preocupărilor pentru descentralizarea conducerii, care a constituit una dintre problemele centrale ale managementului în ultima jumătate de secol. Plasarea autorităţii atribuite posturilor la cel mai jos nivel posibil şi delegarea sarcinilor sunt două dintre metodele aplicate în cadrul structurilor clasice prin care s-a asigurat apropierea conducerii de producţie şi, în general, o mai bună valorificare a resurselor umane, cu efecte pozitive asupra funcţionării şi rezultatelor întreprinderii. Ele se dovedesc însă insuficiente în condiţiile actuale. Ascuţirea concurenţei şi ritmul mare al schimbărilor, ce caracterizează mediul economic, sunt factorii ce au impus schimbări de fond în organizarea întreprinderii, trecerea de la organizarea clasică la organizarea flexibilă. Accelerarea schimbărilor a scos la iveală deficienţele structurii clasice, mai importante fiind: - supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere); - birocraţia (în acest context termenul defineşte rezolvarea greoaie a problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activităţi neproductive, în special asociate interfeţelor dintre persoanele/compartimentele ce intervin în proces; - rigiditatea (adaptarea dificilă la cerinţe noi). Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care să permită rezolvarea problemelor mai bine, mai repede şi cu cheltuieli mai mici.

7

P.O.I. Proiect

Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin două elemente de bază (tabelul 4.1): modul în care se realizează diviziunea activităţilor (compartimentarea) şi reglementarea relaţiilor de putere (distribuţia puterii, numărul nivelurilor ierarhice). ← În ceea ce priveşte diviziunea activităţilor, spre deosebire de structurile clasice la care compartimentele sunt specializate pe funcţii (grupează activităţi omogene), în structurile flexibile unitatea de bază este echipa pluridisciplinară, grupând persoanele ce participă la rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter transfuncţional. Devine astfel posibilă modificarea radicală a metodelor de lucru, se simplifică comunicarea între persoanele antrenate la rezolvarea problemelor complexe, cu consecinţe pozitive asupra rezultatelor activităţii şi a consumului de resurse. ↑ În ceea ce priveşte diviziunea autorităţii, noile structuri sunt aplatizate, de unde şi denumirea de organizare orizontală, ce li se asociază. Reducerea nivelurilor de conducere se explică în primul rând prin limitarea nevoii de coordonare şi control în cazul rezolvării problemelor în echipe pluridisciplinare. La aceasta se adaugă transferarea unor sarcini de conducere asupra echipei, realizându-se astfel creşterea gradului de participare la conducere a personalului (management participativ). Elemente Criteriul de constituire a compartimentelor Distribuţia puterii, dimensiunea verticală a structurii organizatorice

Structura clasică (birocratică/verticală) Specializare pe funcţii sau părţi de funcţii (activităţi omogene) Număr mare de niveluri ierarhice, relaţii de putere strict delimitate

Tabelul 4.1 Structura modernă (flexibilă/orizontală) Specializare pe procese (echipe pluridisciplinare) Structuri aplatizate, relaţii pe orizontală

Prezentarea anterioară subliniază că munca în echipă este una dintre caracteristicile organizării moderne. Ea s-a impus în toate domeniile, în special după 1980, de regulă recurgându-se la echipe pentru rezolvarea unor probleme complexe, ce presupun o abordare pluridisciplinară. Crearea lor are la bază procesul de realizat, echipa pluridisciplinară reprezentând cadrul organizatoric ce permite focalizarea pe obiectivele de ansamblu şi optimizarea acţiunilor. Un alt element distinctiv al noilor structuri este durata de viaţă a compartimentelor create: spre deosebire de structurile clasice, ale căror compartimente sunt stabile, echipele au un caracter temporar, prin definiţie. Durata lor de viaţă este în funcţie de problema de rezolvat, putând varia de la câteva zile la câţiva ani. Echipele cu caracter temporar sunt numite obişnuit echipe de proiect. Conceptul de proiect a fost folosit iniţial în construcţii şi industrie, dar şi-a extins sfera de cuprindere: se foloseşte în toate domeniile, cu sensul de lucrare complexă, nerepetitivă, cu caracter de noutate. Exemple ilustrative de proiecte: asimilarea de produse şi tehnologii noi; lucrările de investiţii, proiectarea şi implementarea structurilor organizatorice, a sistemelor informatice etc. Obs. Dificultăţile legate de conducerea acestor lucrări şi interesul pentru creşterea eficienţei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu distinct al teoriei şi practicii managementului. Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezintă doar unul dintre elementele ce caracterizează managementul proiectelor. Simplu definit, managementul proiectelor reprezintă un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri şi instrumente specifice, utilizate la iniţierea, planificarea execuţia şi încheierea unui proiect [PCM01].

8

P.O.I. Proiect

Echipele de proiect sunt elementele de bază ale organizării moderne, în care de regulă compartimentele temporare există alături de structura liniară (fig. 4.7). Echipele având un caracter temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, adaptându-se continuu la cerinţele şi constrângerile mediului. Denumirea de organizare flexibilă asociată noilor structuri subliniază această caracteristică.

PM

PM

Fig. 4.7 Structuri flexibile (Sursa: Gareis, R., 1994) Germenii organizării flexibile au apărut cu mult înainte de a se fi conturat pe plan teoretic noua concepţie de structurare a organizaţiei. Alvin Toffler semnalează că echipele de proiect proliferau în mediile industriale şi în unităţi administrative (din SUA) încă din anii ’60 [TOF71]. În unele organizaţii, îndeosebi în domeniul cercetării, formarea de echipe s-a permanentizat, ajungându-se la forme noi de organizare cunoscute sub denumirea de organizare matriceală (fig. 4.8).

Director

Producţie

Marketing

Finanţe

Personal

Proiect A Proiect B Fig. 4.8 Structura matriceală În cadrul acestor structuri sunt numiţi manageri de proiect care conduc echipe pluridisciplinare, responsabili de realizarea unor proiecte. Avantajul major al acestei structuri este conducerea unitară, sistemică, a întregului proces, asigurând, finalizarea lui cu rezultate superioare. Pot apărea însă şi conflicte datorită dublei subordonări, personalul din echipa de proiect răspunzând atât în faţa conducătorului de proiect pentru activitatea sa, cât şi în faţa şefului ierarhic. În ultimele decenii, principiile noi de organizare – limitarea diviziunii activităţilor, focalizarea pe procese, munca în echipă, descentralizarea conducerii, tasarea organizaţiei, s-au extins, cuprinzând întreaga activitate a organizaţiei. Numeroase firme şi-au îmbunătăţit considerabil performanţele (calitatea, productivitatea muncii, costurile etc.) aplicând şi în activitatea curentă noua concepţie de organizare a afacerilor. Abordările teoretice pe această temă, sub denumirea reengineering-ul întreprinderii sau inovarea de proces [HAM96], [PCM01, subliniază că aplicarea noilor modele de organizare implică şi alte schimbări tehnice, sociale şi, mai ales, schimbări de fond în conţinutul proceselor, simplificarea acestuia.