Diagnosticul Intreprinderii [PDF]

Zitiervorschau

CAPITOLUL I ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE DIAGNOSTICULUI ÎNTREPRINDERII 1.1. Definirea noţiunii de diagnostic Etimologic, cuvântul „diagnostic” provine din limba greacă şi este tradus prin sintagma „apt pentru a discerne”, iar accepţiunea conferită termenului „diagnostic” în contextul utilizării sale în analiza economico-financiară este foarte apropiată de cea din medicină (unde semnifică analiza simptomelor şi determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stări anormale). Acesta a căpătat astăzi o utilizare mai largă, fiind, deci, preluat şi în domeniul microeconomic. Termenul de diagnostic apare în domeniul microeconomic ca o metodă de cunoaştere al cărei obiect este cercetarea caracteristicilor esenţiale şi funcţionale ale întreprinderii, cu scopul de a identifica punctele forte (generate de oportunităţile mediului economic) şi punctele slabe (riscuri datorate mediului economic. În literatura de specialitate pot fi întâlnite o varietate de abordări privind definirea noţiunii de diagnostic. Astfel, diagnosticul poate fi abordat, pe de o parte, ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce îi revin, situaţie în care acesta are un caracter individual, fiind operativ şi referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente. Pe de altă parte diagnosticul poate fi utilizat pentru examinarea unei problematici complexe, ca o metodă de sine stătătoare. Diagnosticul reprezintă un demers care permite înţelegerea situaţiei actuale a întreprinderii, demers care diferă funcţie de obiectivele urmărite, şi totodată fundamentarea opţiunilor de evoluţie viitoare. În accepţiune cvasiunanim acceptată, analiza diagnostic asigură investigarea firmei şi a componentelor sale structurale şi procesuale, cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea identificării principalelor puncte forte şi puncte slabe, reprezentând aşadar, o primă etapă în cunoaşterea stării de fapt a unei întreprinderi şi stabilirea măsurilor şi recomandărilor necesare corectării deficienţelor şi redresării sau ameliorării performanţelor întreprinderii. 1.2. Necesitatea, obiectivele şi trăsăturile diagnosticului Cazurile în care apare necesitatea efectuării unui diagnostic pot fi împărţite în două mari categorii, respectiv:  întreprinderea se găseşte în dificultate, caz în care scopul diagnosticului constă în identificarea şi remedierea disfuncţionalităţilor întreprinderii şi prin aceasta a lămuririi cauzelor care au condus la această stare;  situaţia întreprinderii este bună, scopul diagnosticului fiind acela de identificare a posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor şi alegerea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a întreprinderii. Diagnosticul, de un real ajutor în cunoaşterea situaţiei economico-financiare, furnizează informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute şi prezente şi care constituie totodată o bază pentru estimările viitoare, ajutând conducerea întreprinderii să determine acţiunile ce trebuie desfăşurate în viitor. Caracterizarea stării interne a întreprinderii înseamnă relevarea performanţelor obţinute şi decelarea dificultăţilor existente într-un domeniu sau altul al activităţii sale. Operaţia de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe ansamblul politicii economico-financiare, în situaţii de normalitate şi în situaţii de alertă (când se manifestă 1

disfuncţionalităţi majore). Astfel, efectuarea unei analize diagnostic nu este motivată doar în situaţia în care întreprinderea se confruntă cu dificultăţi ci şi atunci când „întreprinderea are o bună stare de sănătate” Prin intermediul diagnosticului o firmă poate să-şi identifice propriile-i puteri şi slăbiciuni, în raport cu mijloacele de care dispune, precum şi cu oportunităţile ivite şi ameninţările la adresa ei. Astfel, conducerea întreprinderii are posibilitatea de a găsi soluţii de rezolvare a problemelor sau de optimizare a activităţii. În contextul unor disfuncţionalităţi observate analiza caută să depisteze cauzele care au determinat aceste fenomene (gestiune proastă a activităţii, resurse ineficiente); în cunoştinţă de cauză firma poate stabili măsurile de redresare. Dacă analiza se face în condiţii de prosperitate a firmei, rezultatele obţinute ajută la stabilirea realistă a obiectivului de dezvoltare şi a căilor pentru atingerea lui. Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din varietatea poziţiilor ocupate de cei ce-l realizează, precum şi datorită diversităţii de puncte de vedere şi obiective pe care şi le propun. Sintetizând, motivaţia diagnosticului, indiferent de poziţia celui care-l efectuează, o constituie: - cunoaşterea şi înţelegerea stării de sănătate a întreprinderii; - informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanţele, eficienţa utilizării resurselor; - stabilirea factorilor cheie ai dezvoltării întreprinderii şi a corelaţiilor dintre aceştia; - stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanţelor; - identificarea şi înţelegerea contextului concurenţial în care operează întreprinderea; - fundamentarea direcţiilor strategice de dezvoltare într-un mediu concurenţial dinamic. În final, diagnosticul întreprinderii trebuie să aibă în vedere, în principal: identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale întreprinderii; identificarea oportunităţilor şi incertitudinilor mediului extern al întreprinderii. Analiza diagnostic poate fi caracterizată, în principal, prin următoarele trăsături: - caracterul post-operativ: aprecierea situaţiilor analizate se face prin compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă, cu valorile normale ale funcţionării sistemului (bugete, programe, previziuni), cu nivelul mediu al sectorului de activitate, cu rezultatele înregistrate în anii precedenţi; - abordarea cauzală a fenomenelor şi proceselor economice care alcătuiesc obiectul diagnosticului; esenţa analizei diagnostic constă tocmai în concentrarea asupra identificării şi evaluării relaţiilor cauză-efect aflate la baza simptomelor pozitive şi negative; - caracterul anticipativ asigurat de recomandările cu care se încheie studiul de diagnosticare şi a căror aplicare practică să asigure redresarea sau ameliorarea performanţelor; - complexitatea analizei diagnostic, fundamentată atât pe complexitatea domeniului investigat cât şi aspectele multiple abordate în cadrul acesteia (juridice, tehnice, economice, financiare, etc.). - rigurozitatea şi obiectivitatea sunt caracteristici cu însemnătate pragmatică ridicată; o posibilă neglijare a unor aspecte pozitive sau negative esenţiale pentru domeniul analizat împreună cu cauzele reale asociate acestora este în măsură să altereze iremediabil utilitatea diagnosticului şi chiar să contribuie la amplificarea disfuncţionalităţilor constatate. 1.3. Tipologia analizei diagnostic Analiza diagnostic poate avea grade diferite de detaliere, se poate referi la perioade diferite, urmărind finalităţi diferite, realizarea unei analize de tip diagnostic fiind recomandată funcţie de scopurile şi obiectivele pe care le urmăreşte atunci când: • se doreşte o analiză profundă a unui anumit domeniu evidenţiindu-se deficienţele de funcţionare şi cauzele acestora (puncte slabe), avantajele competitive ale 2

întreprinderii (puncte forte), riscurile la care este supusă întreprinderea şi oportunităţile oferite de mediul în care-şi desfăşoară activitatea; • se impune fundamentarea şi elaborarea unor strategii globale sau parţiale; • se impune privatizarea firmei, evidenţiindu-se critic situaţia economico-financiară a acesteia; • se doreşte restructurarea firmei; • se elaborează planuri de afaceri; • se elaborează studii de fezabilitate; • evaluarea întreprinderii, analiza diagnostic fiind necesară ca bază pentru aplicarea metodelor de evaluare, • cunoaşterea situaţiei reale dintr-o întreprindere aflată într-un moment de criză şi estimarea impactului unor modificări din întreprindere; • acordarea unui împrumut bancar important sau a unei subvenţii bugetare. Literatura de specialitate evidenţiază o varietate de diagnosticări delimitate după diverse criterii, fiecare dintre acestea caracterizate prin trăsături specifice, cel mai important şi cuprinzător considerând că este gradul de detaliere a analizei diagnostic. Funcţie de acesta se poate elabora: • diagnosticul global: se referă la firmă în ansamblul său şi urmăreşte analiza principalelor funcţii ale întreprinderii (juridică, comercială, tehnic-operaţională, de personal, financiar-patrimonială); • diagnosticul special (parţial): vizează analiza în detaliu a uneia sau mai multor componente procesuale ale întreprinderii (diagnostic financiar, diagnostic comercial, diagnostic juridic); urmăreşte depistarea cauzală a punctelor forte şi slabe particularizate pe domenii distincte. După conţinutul şi problematica abordată, diagnosticul poate fi: • diagnostic economic; • diagnostic financiar; • diagnostic strategic. Un alt criteriu important şi anume cel al obiectivelor urmărite, face deosebirea între: • diagnosticarea de sănătate: compară performanţele realizate la un moment dat cu obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară, evidenţiind astfel „starea de sănătate” a firmei. • diagnosticare de ambianţă: vizează analiza firmei în calitate de subsistem al unor macrosisteme, concentrându-se preponderent pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale macrosistemului şi cu mediul ambiant; • diagnosticare de criză: efectuată în cadrul firmelor aflate în dificultate, vizând o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora sau potenţialul acestora de a face faţă viitorului dând soluţii cu privire la capacitatea de redresare a acestora. • diagnosticare de evaluare: are în vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare; poate fi considerat şi o sinteză a tuturor tipurilor enumerate anterior. După nivelul de decizie managerială, pentru a servi în mod eficient la formularea judecăţilor de valoare şi la fundamentarea strategiei întreprinderii, diagnosticul poate fi particularizat pe diverse trepte de interes managerial, astfel: • diagnostic al rezultatelor; • diagnostic al acţiunilor tactice;; • diagnostic al strategiei întreprinderii; • diagnosticul resurselor; • diagnosticul politicilor întreprinderii. 1.4. Metodologia de diagnoză a firmei 3

Metodologia se subordonează următoarelor obiective: 1. cunoaşterea perspectivelor domeniului în care îşi desfăşoară activitatea firma şi influenţa acesteia asupra strategiei viitoare; 2. cunoaşterea stării prezente a firmei pe principalele sale niveluri organizatorice din perspectiva potenţialului uman, tehnic, comercial etc.; 3. identificarea punctelor critice şi a cauzelor care le-au generat; 4. aprecierea riscului de faliment şi şanselor de viabilitate ale firmei. Schema-cadru a metodologiei de diagnoză a firmei este prezentată în figura nr.1.1. Instrumentul de bază folosit pentru aplicarea metodologiei de diagnoză este POTENŢIOGRAMA care asigură: - tratarea unilaterală a diagnosticului la toate nivelurile de organizare a firmei; - cuantificarea atât a fenomenelor şi proceselor ce au o exprimare cantitativă, dar şi a celor care se apreciază prin calificative; - descrierea activităţilor şi potenţialităţilor firmei prin criterii şi caracteristici; - diferenţierea criteriilor în cadrul nivelurilor de organizare şi a nivelurilor în cadrul firmei; - agregarea diagnosticului parţial în diagnosticul general al firmei. În principal, această metodă constă în următoarele: - identificarea nivelurilor de organizare care urmează a se diagnostica. Primul nivel este exterior firmei, însă cu importanţă asupra funcţionalităţii şi viabilităţii acesteia. Avem în vedere ramura sau, după caz, domeniul în care firma îşi desfăşoară activitatea. Al doilea nivel îl reprezintă firma care se diagnostichează din perspectiva potenţialităţilor sale: uman, tehnic şi tehnologic, comercial, financiar etc. Aceste potenţiale, în cadrul firmei se regăsesc şi coexistă în structurile organizatorice ale acestuia reprezentând la rândul lor alte nivele de diagnosticare; - alegerea criteriilor de descriere a activităţilor şi potenţialităţilor. Nici o judecată de valoare nu se poate face fără un sistem de criterii bine ales. Criteriul are menirea să surprindă ceea ce este esenţial în existenţa şi funcţionalitatea activităţii. El trebuie să fie concis şi relevant; - stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor; în general se optează pentru o grilă cu patru stări: Nesatisfăcător

Satisfăcător

Bine

Foarte bine

Corespunde în foarte mică măsură

Corespunde în mică măsură

Corespunde în mare măsură

Corespunde în mare măsură

1

2

3

4

- parametrizarea grilei de evaluare cu funcţia de utilitate Neumann von J., Morgenstren O. U (si ) = a ⋅ N i + b

unde: U(si) – utilitatea stării “sI”; a, b – parametrii. N min N max N max − N min Nmax; Nmin – nota maximă respectiv minimă de pe ecartul grilei de evaluare. În urma parametrizării se obţin următoarele utilităţi pentru stările grilei: S 1= 0,00; S2 =0,33; S3 = 0,66; S4 =1,00. - încadrarea criteriului de diagnoză utilizat într-o anumită stare. Când criteriul se poate exprima prin indicatori fizici, valorici sau de eficienţă, mărimea efectivă a acestora comparată cu mărimile considerate optime asigură încadrarea în starea corespunzătoare. Spre exemplu, o rată a profitului de 50% se identifică cu starea de apreciere foarte bună, în timp ce o rată a profitului de 1% cu starea de nesatisfăcător. Valorile intermediare vor acoperi celelalte două stări. Când nu există posibilitatea unor estimări cantitative şi criteriul se defineşte prin aprecieri calitative obţinute prin chestionare, interviuri, etc., încadrarea în scara stărilor se face faţă de cele care elaborează diagnoza pe baza unei analize critice a informaţiilor obţinute; a=

1 − N min

b=

4

- acordarea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Într-o definiţie generală, coeficienţii de importanţă reprezintă acele mărimi care diferenţiază criteriile în funcţie de contribuţia acestora la determinarea “stării de sănătate” a firmei. Stabilirea acestor coeficienţi este o operaţiune care se desfăşoară în echipă, formată din specialişti buni cunoscători ai domeniului. Fiecărui membru al echipei i se dă lista criteriilor, cerându-i-se să le ordoneze după importanţa pe care o consideră. Conducătorul echipei confruntă răspunsurile şi generează discuţii asupra punctelor de vedere diferite, încercând prin reluări succesive ajungerea la un consens. În final, va decide asupra mărimii coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Aceşti coeficienţi sunt numere întregi mai mari ca “1”. Pentru uşurarea procesului de ordonare, literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarei metode: Tabelul nr. 1.1: Matricea coeficienţilor de importanţă C1 C2 C3 Ki ∑+ C1 + + 2 4 C2 + 1 2 C3 0 1 Se identifică toate criteriile, se înscriu într-un tabel pe orizontală şi verticală, apoi se compară unul cu altul de la stânga la dreapta. Dacă se consideră criteriul din stânga mai important decât cel din dreapta, se trece semnul “+“, iar dacă nu “-“. Nu se exclude nici “0” când sunt apreciate egale ca importanţă criteriile. După ce se completează întreg tabelul, se efectuează suma plusurilor şi a minusurilor, iar apoi se atribuie coeficienţii de importanţă având în vedere cerinţa ca la criteriul ce are mai multe plusuri, coeficientul să fie mai mare decât la cel care are mai puţine, fără să se impună regula proporţionalităţii. -determinarea stării medii a potenţialului “P” la nivelul de organizare “i”: n

∑ Uij ⋅ K ij i =1

SP ( j) =

n

∑ K ij i =1

unde:

Uij – utilitatea criteriului “i” la nivelul de organizare “j” pentru potenţialul PI; Kij – coeficientul de importanţă al criteriului “i” la nivelul de organizare “j”; i=1,2,…,n – criterii de diagnoză. - determinarea stării medii a potenţialului “PI” la nivel de firmă SPF k

SPF =

∑SP( j) ⋅ H j j=1

k

∑H j

⋅100

j=1

-

Hj – coeficient de importanţă al nivelului de organizare “j”; j= 1,2,…, k – nivelurile de organizare diagnosticate. determinarea stării medii a nivelului de organizare – Soj : e

Soj =

∑Spj ⋅ αpj i =1

e

∑ αpj

⋅ 100

i =1

αpj

- coeficient de importanţă al potenţialului “P” la nivelul de organizare “j”; p = 1,2,…,e – potenţialităţile nivelului de organizare;

5

k

SF =

∑Soj ⋅ H j j=1

k

∑H j

⋅100

j=1

- diagnosticul general: S = SF ⋅ g + SR ⋅ (1 − g )

unde: SF , SR - starea medie a firmei, respectiv a ramurii; g – ponderea stării medii a potenţialului firmei în aprecierea diagnosticului general (g25, firma se găseşte în zona “atenţie probleme”. Perspectivele sunt nesigure, fiind posibilă atât o redresare cât şi o falimentare; 3. Dacă 70> S >45, starea firmei este bună, existând toate premisele pentru o dezvoltarea viitoare profitabilă; 4. Dacă S >70, firma este viabilă în medii concurenţiale foarte puternice; 5. În atenţia firmei trebuie să se afle criteriile deplasate spre stânga; 6. Criteriile care au coeficienţi de importanţă mari trebuie urmărite cu atenţie, deoarece o deplasare a lor spre stânga agravează starea firmei.

CAPITOLUL II 6

DIAGNOSTICUL ECONOMIC AL FIRMEI 2.1 Starea economică generală a firmei Cunoaşterea dimensiunii firmei, a cifrei de afaceri şi a eficienţei utilizării resurselor, permite evaluatorului să-şi formeze o imagine generală despre obiectul evaluării şi să selecteze metodele şi tehnicile adecvate de diagnosticare. Pentru aprecierea stării economice generale a firmei pot fi utilizate următoarele criterii: 2.1.1. Dimensiunea şi amplasarea afacerii După dimensiunea afacerii, firmele se clasifică în: mici, mijlocii şi mari. Aprecierea mărimii firmei trebuie făcută în funcţie de ramura şi domeniul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea (de exemplu o afacere mică pentru industria extractivă poate fi o afacere de mari dimensiuni pentru mecanica fină). Criteriile care întrunesc cele mai multe acorduri din partea specialiştilor pentru aprecierea dimensiunii unei firme sunt: cifra de afaceri, capitalul social şi numărul de salariaţi. Informaţiile oferite de aceste criterii nu sunt întotdeauna concordante în sensul că după numărul de salariaţi o firmă poate fi considerată mică (în industriile automatizate, de exemplu), iar după capitalul social şi cifra de afaceri mare. De aici desprindem concluzia că utilizarea criteriilor menţionate trebuie să se facă selectiv şi nu exclusivist. În economiile de piaţă cu tradiţie, majoritatea firmelor mici sunt cele cu caracter familial care se bazează în foarte mică măsură pe munca salarială. Însă şi în cadrul acestora există diferenţieri (în economia japoneză, americană, europeană) mergându-se de la 20 la 100 sau chiar 200 de salariaţi pentru firmele mici. În ceea ce o priveşte pe România, demersul de încadrare a firmelor în mici, mijlocii sau mari este subordonat procesului de privatizare specific etapei actuale. Pentru persoana care realizează diagnosticul, această distincţie între firme este importantă cel puţin din următoarele motive: - o firmă mică este mai uşor privatizabilă în condiţiile penuriei de capital din România. În acelaşi timp, şi riscurile sunt mai mici atât sub aspect financiar cât şi din perspectiva reconversiei la noile cerinţe ale pieţei. Sunt aplicabile toate metodele de privatizare. Pe lângă aceste avantaje, rămân valabile toate dezavantajele afacerilor mici: poziţie pe piaţă şi faţă de concurenţi; dimensiunea profitului; restricţii financiare pentru inovare şi dezvoltare etc.; - la firmele mijlocii şi mari creşte dimensiunea riscului de capital şi apar probleme de adaptare la piaţă. Metoda de privatizare trebuie să îmbine vânzarea acţiunilor către salariaţi cu atragerea unui investitor strategic. La firmele mari, emisiunea publică de acţiuni trebuie în mod obligatoriu să le completeze pe primele două. Prezintă însă avantajele marii afaceri: putere concurenţială, profituri substanţiale, disponibilităţi de capital pentru inovare şi dezvoltare etc. Pentru diagnostician, aprecierea dimensiunii este importantă deoarece acesta dă complexitate analizei pe care trebuie să o facă. Deci el îşi subordonează criteriul de dimensionare pregătirii demersului metodologic: durata studiului; complexitatea echipei de diagnosticare; logistica şi colaborările; costurile aferente. Ca atare, pentru diagnostician va avea relevanţă acel criteriu de dimensionare care surprinde cel mai bine complexitatea activităţii. Dimensiunea întreprinderii din perspectiva diagnosticului are repercusiuni şi asupra strategiilor alese de redresare. La întreprinderile mari, o decizie de restrângere de activitate vizează un număr mare de salariaţi şi bunuri materiale de valoare mare. Strategia aleasă de diagnostician nu poate face abstracţie de efectul în plan social şi economic al măsurilor pe care le propune. Sub aspect pragmatic, diagnosticianul se confruntă cu două întrebări: ce dimensiune are întreprinderea pe care urmează să o analizeze şi dacă această dimensiune este optimă sau avem de-a face cu o sub sau supradimensionare. 7

Răspunsul la prima întrebare este facil deoarece nu implică precizie pentru că este utilizat la pregătirea demersului metodologic de diagnosticare (complexitate, echipă, logistică, durată, costuri etc.). A doua întrebare este însă de substanţă deoarece ne pune în faţa alternativei de a decide dacă dimensiunea este cea potrivită sau nu. Aprecierea optimalităţii dimensiunii poate fi realizată prin comparaţii, analogii şi studii de eficienţă. Comparaţia poate fi făcută cu starea trecută în cazurile când dimensiunea întreprinderii sa modificat. Dacă dimensiunea a crescut prin dezvoltarea “naturală” a întreprinderii până la faza de maturitate după care urmează o relativă stabilitate cel puţin teoretic se poate aprecia procesul ca normal. Dacă se înregistrează o creştere bruscă a afacerii sau mai bine-zis un “start de dimensiune” se poate gândi la o supradimensionare însă această ipoteză trebuie confirmată de studii analitice. Dacă o întreprindere ajunsă în faza de maturitate se dezvoltă în aceeaşi structură ipotetic opţiunea nu pare fezabilă. Nu este exclusă însă nici oportunitatea acestei dezvoltări. Alte analize trebuie să infirme sau să confirme ipoteza. Analogia se face cu întreprinderi similare. Referenţialul trebuie să fie, bineînţeles, unul relevant din punct de vedere al reprezentativităţii (potenţial, eficienţă etc.). Specialiştii din producţie, chiar dacă empiric, apreciază cu mult realism dacă o întreprindere este supradimensionată faţă de specificul activităţii. Studiile de eficienţă vizează următoarele aspecte (chiar dacă uneori acestea sunt apreciate cu o anumită aproximaţie): - limita admisă şi mărimea optimă. Creşterea dimensiunii se justifică, din punct de vedere economic, după criteriul economicităţii şi al rentabilităţii, dacă suma efectelor pozitive directe este mai mare decât suma efectelor negative directe. Astfel, folosind economicitatea drept criteriu, condiţia de creştere va fi dată de:

∑ e  ∑ ∆C

s

sau (

I + C c + V ′ + C′a )  (i m + C d + C a + α) D

unde: I (sau I ×e n ) economii la investiţii echivalente ca natură pentru a se putea însuma cu D

economiile la cheltuielile curente; Cc – economii unitare la costuri convenţional – constante; V ′ - economii unitare la costurile variabile; C′a - economii la aprovizionare; i m - spor de cheltuieli de imobilizări pe produs care apar numai dacă durata de construcţie creşte mai repede decât volumul producţiei; C d - spor de cheltuieli de imobilizări, transport şi depozitare imobilizate la materiale pe produs; C a - spor de cheltuieli de aprovizionare pe produse finite; α - alte cheltuieli; ∑e - economii pe unitatea de produs, obţinute la fiecare din cele patru costuri prin creşterea dimensiunii întreprinderii; ∑∆C s - spor de cheltuieli, la alte patru costuri prin dezvoltare. Dimensiunea optimă : ∑e = ∑∆C s În tehnica economică occidentală sunt demonstrate anumite reguli de apariţie a uni volum optim de producţie. Astfel, după criteriul costurilor optimul producţiei apare la acea treaptă în care se egalează costul marginal cu costul mediu. După criteriul profitului, volumul optim al producţiei apare la treapta în care se egalează costul marginal cu preţul de vânzare, sau cu încasările marginale medii, dacă volumul producţiei desfăcute este urmat de reducerea preţului: 1 ∆c = p(1 − ) , în care ε

ε este elasticitatea preţului în raport cu volumul producţiei.

- formule simplificate pentru stabilirea dimensiunii optime. Se acceptă ca ipoteze simplificatoare: 8

- evoluţia liniară a grupei costurilor crescătoare ce se majorează după ecuaţia: C S1 = a + b ×C p

- evoluţia de tip hiperbolic, a grupei costurilor descrescătoare potrivit ipotezei: C S2 = d +

K Cp

în care:

C S1 = I m + C d + C a + α - adică grupa costurilor ce cresc odată cu creşterea dimensiunii; I ′ C S 2 = + C c + V ′ + C a - grupa costurilor care scad prin creşterea dimensiunii; D

b – coeficientul unghiular al dreptei, pentru grupa costurilor crescătoare şi care se poate stabili după metoda celor mai mici pătrate sau după relaţia: b=

Cs 1 − Cs 0 C p1 − C p 0

Cp – capacitatea de producţie; K – viteza de scădere a costurilor ca urmare a creşterii dimensiunii care se poate determina prin metoda celor mai mici pătrate, în baza datelor concrete pentru toate variantele; a şi d – parametrii constanţi, care se pot stabili prin metoda celor mai mici pătrate. În urma adoptării acestor ipoteze simplificatoare, formula costului unitar echivalat ce trebuie minimizat este: C u = CS1 + CS2 + CS0

sau C u = a + b ⋅ Cp + d +

K + CS 0 Cp

în care C S0 - grupa de costuri care nu se modifică odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii. Se derivează costul unitar echivalent în raport cu capacitatea: ∂C r K =b− 2 ∂C p Cp iar prin anularea derivatei întâi, se obţine: −b +

şi

K K = 0 şi b = 2 , apoi C 2p = K 2 Cp Cp b C p optim =

K b

În ceea ce priveşte costul unitar echivalent minim corespunzător dimensiunii optime a întreprinderii, aceasta poate fi: C p min = a + b ⋅ C p optim + d +

K C p optim

+ CS0 = a + d + 2 k ⋅ b + CS0

În urma acestor analize, diagnosticianul va ajunge la una din concluziile: - întreprinderea este de dimensiune mare, medie sau mică; - dimensiunea întreprinderii este mai mare (mai mică) decât a altor întreprinderi cu activitate similară; - întreprinderea este sub sau supradimensionată pentru profilul ei; - politica de dezvoltare promovată a fost corectă (greşită) ţinând seama de creşterea naturală a întreprinderii (lansare, creştere, maturitate). În raport cu aceste concluzii, pot fi propuse următoarele măsuri de redresare: - restrângerea sau dezvoltarea activităţii; - diversificarea activităţii; - divizarea întreprinderii dacă se consideră că este prea mare etc. Amplasarea afacerii este urmărită din următoarele perspective: 9

-

zona de amplasament: oraş, sat, în afara localităţii, la periferie sau în zona rezidenţială; accesul la utilităţi: energie, canalizare, căi ferate, drumuri naţionale etc.; posibilităţi de dezvoltare viitoare pe verticală şi orizontală; tradiţia şi comportamentul populaţiei din zonă; asigurarea cu resurse umane din zonă; facilităţi fiscale – zonă liberă sau alte facilităţi etc. 2.1.2. Tendinţa afacerii

Tendinţa afacerii permite diagnosticianului să aprecieze dacă întreprinderea este în: dezvoltare, menţinere sau recesiune. Această informaţie este importantă pentru că: - o întreprindere în recesiune înseamnă că se confruntă cu greutăţi în desfacere, are aparat de producţie învechit, greutăţi financiare. Valoarea bunurilor patrimoniale în această situaţie, exprimă în foarte mică măsură valoarea de piaţă a întreprinderii. Strategiile de redresare vizează recesiunea (pentru salvarea potenţialelor de profit), restructurarea sau unde nu mai este posibil, declanşarea procedurii de faliment; - o întreprindere în dezvoltare înseamnă că a trecut “examenul” economiei de piaţă, aparatul de producţie este folosit corespunzător, iar măsurile pentru viitor vizează consolidarea prin promovarea unei strategii cu caracter ofensiv-moderat. Aprecierea tendinţei afacerii se poate face cu ajutorul cifrei de afaceri (CA) Cifra de afaceri totală reprezintă suma totală a veniturilor din operaţiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp determinată. Cifra de afaceri medie (CA) reprezintă cifra de afaceri realizată pe unitatea de produs sau serviciu. Cifra de afaceri marginală (CAM) exprimă variaţia încasărilor unei întreprinderi generată de creşterea sau scăderea cu o unitate a cantităţii vândute ( ∆Q ) CAM =

∆CA ∆Q

Cifra de afaceri critică (CAC) – reprezintă acel nivel al încasărilor la care se asigură acoperirea cheltuielilor, pragul de la care întreprinderea începe să producă profit. În punctul critic, veniturile sunt egale cu costurile totale, deci în acest punct profitul întreprinderii este nul. În punctul critic: CAC = Ctotale CAC = Cfixe + Cvariabile Cfixe CA C = C 1 − var iabile CA O apreciere pertinentă a tendinţei afacerii cu ajutorul cifrei de afaceri trebuie să ţină seama de trei elemente esenţiale: rata inflaţiei; politica de preţuri; poziţia firmei pe piaţă. De aceea, indicatorii de dinamică se vor calcula în preţuri constante sau comparabile. 1 CAC = CA curent × i p (i f ) 1+ 100 unde: CAC – cifra de afaceri în preţuri constante; ip – indicele de creştere a preţurilor la nivelul întreprinderii; if – indicele inflaţiei. Dacă: - i p  i f înseamnă că întreprinderea promovează preţuri care depăşesc ritmul inflaţiei. Este o politică total greşită atunci când pe piaţa de desfacere concurenţa este puternică. Dacă se deţine o poziţie de monopol întreprinderea va obţine avantaje economice fără efort propriu, 10

însă din punct de vedere strategic va realiza un recul deoarece deturnează atenţia de la reducerea costurilor ca sursă se profit; ip = if – întreprinderea îşi aliniază preţurile la ritmul inflaţiei; i p  i f - înseamnă că ritmul de creştere al preţurilor este mai mic decât ritmul de creştere al inflaţiei. Când această corelaţie este acceptată deliberat (concurenţa puternică pe piaţa de desfacere, marja de profit suficient de mare ca să permită reducerea etc.) aprecierile sunt favorabile, însă atunci când este efectul unei proaste gestionări a preţului, consecinţele sunt negative asupra profitabilităţii întreprinderii. - dinamica cifrei de afaceri cu bază fixă ( I CA ( f ) ): CAi I CA ( f ) = ⋅ 100 CA0 - dinamica cifrei de afaceri cu bază în lanţ ( I CA ( i ) ): CAi I CA ( i ) = ⋅ 100 CAi −1 - ritmul mediu anual de creştere ( rCA ): CAi rCA = n −1 ⋅100 − 100 CA0 2.1.3. Structura afacerii şi activitatea de import-export Structura afacerii poate fi privită din mai multe perspective, însă cele mai relevante sunt următoarele trei: structura afacerii pe produse; structura afacerii pe clienţi; structura afacerii pe zone geografice. Aprecierea structurii afacerii pe produse se poate face prin:  coeficientul de concentrare GINI –STRUCK: G=

n ⋅ ∑ g i2 − 1 n −1

unde: g i - reprezintă ponderea produsului sau grupei de produse „i” în cifra de afaceri totală, iar „n” este numărul de termeni ai seriei. Acest coeficient poate lua valori între „0” şi „1”. Apropierea de „1” arată că în structura produselor există câteva produse care dau cea mai mare parte din cifra de afaceri. Apropierea de „0” semnifică o distribuţie relativ uniformă a producţiei pe structurile implicate în calcul;  indicele Herfindhal, care permite măsurarea gradului de diversificare a afacerii pe diverse structuri: n

H = ∑ g i2 i =1

Valoarea lui „H” este nulă atunci când întreprinderea vinde un singur produs şi este egală cu

1 dacă vânzările sunt repartizate în proporţii egale în cadrul nomenclatorului acestuia; n

 curba PARETO – structura afacerii pe produse poate fi investigată cu ajutorul schemei clasice, cunoscute sub denumirea de curba ABC sau curba PARETO. Analiza acestei curbe teoretice permite identificarea în totalul produselor comercializate a 3 subgrupe cu caracteristici specifice: - o subgrupă care conţine foarte puţine sortimente, dar care realizează o mare parte din cifra de afaceri; - două subgrupe care dau mai puţin de jumătate din cifra de afaceri, dar care concentrează majoritatea produselor comercializate. Din studiile efectuate, s-au stabilit următoarele coordonate ale curbei teoretice: a) 10 –15% din produse reprezintă 60 –70% din cifra de afaceri (zona A); 11

b) 20 –30% din produse dau 25 –30% din cifra de afaceri (zona B); c) 65 –70% din numărul de produse dau 10 – 15% din cifra de afaceri (zona C).

Figura nr. 2.2: Curba PARETO Zona A cuprinde produse cu o rotaţie rapidă, care trebuie să existe în permanenţă la vânzare. De aceea, pentru aceste produse trebuie să se asigure o bună aprovizionare şi o gestiune eficientă a stocurilor. În ceea ce priveşte rentabilitatea, zona A cuprinde produse cu o marjă comercială redusă. Zona B cuprinde articole standard, ale căror rotaţie şi marjă comercială sunt apropiate de media firmei. Ele asigură stabilitatea acesteia. Zona C este formată din produse cu rotaţie scăzută, dar cu o marjă comercială mai puternică. Costurile de aprovizionare şi stocare sunt mai mari comparativ cu zonele A şi B. Concluzii 1. curba teoretică are atât valoare statică, cât şi indicativă; 2. dacă curba reală se află sub cea teoretică, înseamnă că firma are un sortiment foarte larg în zonele B şi C, fapt ce poate îngreuna gestiunea afacerilor, în special a stocurilor; 3. dacă curba reală se află deasupra curbei teoretice înseamnă că produsele grupei A sunt preponderente şi că gama sortimentală este insuficientă. Export-import. O firmă care exportă are mai multe şanse de supravieţuire şi dezvoltare decât cele care nu realizează export. Indicatorii relevanţi pentru caracterizarea activităţii de exportimport sunt: volumul exporturilor şi al importurilor, gradul de acoperire al importului, ponderea exportului în vânzări, dinamica exportului (în indici cu bază fixă şi în lanţ), cursul de revenire la export şi import etc. 2.2. Capacitatea şi perspectivele de dezvoltare ale domeniului în care îşi desfăşoară activitatea firma Un semnal important despre viabilitatea firmei îl dă domeniul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, respectiv ramura din care face parte. Istoricul domeniului reprezintă prima sursă de informaţii după care firma trebuie să-şi modeleze activitatea viitoare. Informaţiile trebuie interpretate critic, desprinzându-se tendinţele care i-au guvernat evoluţia, aprecierea acestora în concordanţă cu noile realităţi. Criteriile care se pot utiliza pentru aprecierea capacităţii şi perspectivelor de dezvoltare ale domeniului pot fi următoarele : 12

a) ponderea producţiei ramurii în produsul intern brut sau după caz, în total producţie industrială. Acest criteriu permite aprecierea locului şi rolului ramurii în cadrul economiei naţionale, dat de mărimea acestei ponderi. Acele ramuri care au o pondere mare în realizarea PIB creează, teoretic, premise favorabile pentru o dezvoltare viitoare a firmelor în cadrul lor. Această afirmaţie nu trebuie însă înţeleasă ca o concluzie absolută, deoarece este evident că modificările structurale specifice perioadei de tranziţie prin care trece România sunt încă departe de momentul constituirii unei structuri pe ramuri eficiente. V g = PR ⋅100 VPI unde: g- ponderea producţiei ramurii (domeniului) în producţia industrială; VPR – valoarea producţiei ramurii (domeniului); VPI – valoarea producţiei industriale. b) tendinţa ponderii producţiei ramurii (domeniului) în total producţie. Acest criteriu dă informaţii calitativ superioare faţă de primul. Pentru România perioadei actuale, el poate fi relevant, deoarece acele ramuri care au avut o tendinţă de creştere în perioada „reaşezărilor” după 1989, înseamnă că ipotetic se poate presupune că şi-au dovedit viabilitatea în cadrul structurilor, chiar dacă incipiente ale mecanismelor economiei de piaţă. indicele abaterii ponderii cu bază fixă - ig g i g = i ⋅ 100 g i −n indicele abaterii ponderii cu baza în lanţ - ig’ g ' i g = i ⋅ 100 g i −1 c) eficienţa comparativă a ramurii (domeniului) apreciată prin nivelul productivităţii muncii. Chiar dacă nu se poate afirma apriori că ramurile care au o productivitate a muncii mai mare decât nivelul mediu pe economie sunt şi ramurile cu perspectivele de dezvoltare cele mai favorabile, totuşi, criteriul eficienţei utilizării muncii nu poate fi eliminat din nici o strategie de dezvoltare viitoare. e=

Wr W

⋅100

unde: e – eficienţa comparativă; W r , W - productivitatea muncii ramurii, respectiv medii pe economie dinamica productivităţii muncii cu baza în lanţ: I wR =

W Ri ⋅100 WRi −1

respectiv,

IW =

Wi ⋅100 W i −1

Dacă I wR > I W înseamnă că tendinţa eficienţei utilizării muncii în domeniul diagnosticat comparativ cu nivelul mediu pe economie este favorabilă. Tendinţa la nivelul domeniului ( ramurii ) este de creştere atunci când IWR >100. Dacă I wR < I W la nivelul ramurii (domeniului) în timp, eficienţa utilizării muncii este sub nivelul mediu pe economie. Sunt semnale nefavorabile pentru perspectivele firmei. dinamica productivităţii muncii cu bază fixă : iWR =

WRi ⋅100 W Ri −n

respectiv iW =

Wi ⋅100 W i −n

13

Dacă iWR > 100, ramura se află în dezvoltare, creând premise favorabile pentru firmă. Dacă iWR < 100, eficienţa utilizării muncii a scăzut pe întreaga perioadă. Situaţia este mai critică atunci când iWR < iW . d) energointensivitatea ramurii. Consumul de energie reprezintă criteriul de bază în restructurarea firmei. Acest aspect îşi va pune amprenta asupra şanselor viitoare de dezvoltare a acestor domenii. Consumul de energie pentru crearea unei unităţi de producţie reprezintă indicatorul care diferenţiază ramurile în cadrul economiei naţionale; e) contribuţia ramurii (domeniului) la realizarea exportului. Domeniile care au penetrat deja la export sunt competitive şi pe plan intern având posibilităţi mult mai mari de desfacere, resurse valutare, facilităţi fiscale etc. Comparaţia se face atât în mărime absolută, cât şi ca tendinţă după o tipologie asemănătoare productivităţii muncii; f) contribuţia la generarea şi promovarea progresului tehnic. Această contribuţie este dată de nivelul tehnic al produselor concepute şi de influenţa pe care acestea o au asupra altor firme. Este o apreciere mai mult calitativă, dar suficient de riguroasă; g) rolul ramurii în procesul restructurării economiei naţionale. Dacă ramura stimulează / condiţionează procesul de restructurare, atunci perspectivele de dezvoltarea ale ei sunt favorabile; h) contribuţia la satisfacerea cererii de consum a populaţiei. Penuria de produse va juca un rol important în strategiile de dezvoltare, cel puţin în perioada următoare. Ramurile producătoare destinate consumului populaţiei sunt avantajate chiar şi numai dacă problema este privită din perspectiva cererii. Analizând aceste criterii, diagnosticianul va identifica punctele forte şi punctele slabe ale domeniului, după care va trece la diagnosticarea acestuia : 8

SD =

∑S i =1

i

⋅ Ki

8

∑K i =1

i

Si – starea criteriului „i” Ki – coeficientul de importanţă al criteriului „i” Dacă : 1. S D < 25 – capacitatea şi perspectivele de dezvoltare ale ramurii sunt foarte mici; firma activează într-un domeniu nesemnificativ, ceea ce va influenţa negativ evoluţia acesteia; 2. 25 < S D < 45 - capacitatea şi perspectivele de dezvoltare sunt mici. Totuşi, nu exclus ca, în condiţiile apariţiei unor factori favorabili să se creeze premise pentru dezvoltării viitoare; 3. 45 < S D < 70 – capacitate şi perspective bune. Firma îşi desfăşoară activitatea într-un domeniu economic important, garanţie şi pentru dezvoltarea sa viitoare. 4. S D > 70 – capacitate şi perspective foarte bune. Şansele de viabilitate şi prosperitate ale firmei sunt foarte mari.

CAPITOLUL III DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI TEHNIC ŞI TEHNOLOGIC 3.1. Noţiuni utilizate în diagnosticarea stării şi utilizării echipamentelor

14

După anul 1989, mijloacele de muncă au cunoscut trei reevaluări şi aceasta în special datorită inflaţiei galopante. Reevaluările sunt necesare indiferent de dimensiunile inflaţiei; ele trebuie realizate periodic. În activitatea de diagnoză se operează cu unele noţiuni cum ar fi: a) valoarea iniţială (inventar) este valoarea cu care au fost apreciate mijloacele de muncă în momentul intrării în întreprindere; b) valoarea de înlocuire se defineşte astfel: conform HG nr. 945/1990, reprezintă cheltuielile necesare înlocuirii fondului fix existent în administrarea unităţii cu un altul în stare nouă cu caracteristici tehnice şi economice similare; conform HG nr. 26/1992 - noul preţ de vânzare negociat în condiţiile HG nr. 776/1991, hotărâre emisă cu ocazia unificării cursurilor valutare. În activitatea de reevaluare a mijloacelor fixe, unii agenţi economici plecând de la definiţia dată valorii de înlocuire de HG nr. 26/1992 şi-au supraevaluat patrimoniul prin folosirea noilor preţuri fără să ţină seama de diferenţele de decalaj tehnologic. Este deci necesară introducerea noţiunii de valoare de înlocuire echivalentă prin care înţelegem noul preţ de vânzare a aceluiaşi mijloc fix sau a altuia similar, corectat cu indicele de decalaj tehnologic (indicele de tehnologicitate). Când nu există mijloace fixe similare se folosesc metodele: asimilării, corelării sau indicilor de actualizare. Vie = Vn ⋅ i DT

unde: Vie – valoarea de înlocuire echivalentă; Vn – valoarea nouă a mijlocului fix (preţul actual al unui mijloc fix similar sau asimilat) iDT – indicele de tehnologicitate (iDT < 1). NTE i DT = NTN unde: NTE – nivelul tehnic al mijlocului fix existent; NTN – nivelul tehnic al mijlocului fix nou. c) valoarea rămasă actualizată se determină în funcţie de valoarea echivalentă şi gradul de uzură:

Vra = Vie (1 − g uz ) unde: Vra – valoarea rămasă actualizată; guz – gradul de uzură al mijlocului fix. g uz =

nf Ds

unde: nf – numărul anilor de funcţionare a mijlocului fix; Ds – durata de serviciu (ani) a mijlocului fix. d) valoarea de inventar recalculată ce se va înregistra în contul de mijloace fixe al firmei se determină cu relaţia: Vir = Vra + A c

unde: Ac – amortizarea cumulată înregistrată în contabilitate de la data intrării mijlocului fix. Nivele de diagnosticare Determinarea nivelelor de diagnosticare ţine seama de organizarea tehnică a întreprinderii şi de raţiuni metodologice de cuantificare. Acestea sunt: grupe de utilaje (utilaj); ateliere de producţie; secţii de producţie; întreprindere. 3.3. Criterii de diagnosticare 3.3.1. Asigurarea cu mijloace de muncă 15

Asigurarea cu mijloace de muncă urmăreşte evidenţierea concordanţei dintre utilajele şi echipamentele existente şi cele necesare pentru realizarea obiectivelor programate. Gradul de concordanţă se măsoară cu ajutorul capacităţii de producţie. Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută, într-o perioadă dată de un utilaj, atelier, secţie, firmă, corespunzătoare unei anumite structuri şi calitate a producţiei şi în condiţiile folosirii depline – intensive şi extensive – a mijloacelor de muncă productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru: C p = M c ⋅ Fd ⋅ N te

unde: Mc – mărimea caracteristică dimensională tehnică; Fd – fondul de timp maxim disponibil; Nte – norma tehnico-economică. Capacitatea medie de producţie se calculează cu relaţia: Cp = C pi + C pf ⋅

Tpf Td

− Csf ⋅

Tfs Td

unde: Cpi – capacitatea de producţie la începutul anului; Cpf, Csf – intrările, respectiv ieşirile de capacitate; Tpf, Tfs – zile de funcţionare în timpul anului pentru capacităţi puse în funcţiune, respectiv scoase din funcţiune; Td – zile maxim disponibile pe an. Rezerva de capacitate (Rct) sau rezerva potenţială de creştere a volumului de producţie se determină astfel: R ct = Cp − Q r , când Cp  Q r unde: Qr – producţia realizată. Rezerva potenţială extensivă (Rex) pe seama utilizării maşinilor şi a fondului de timp:

[

(

)]

R ex = ( M c ⋅ Fd ) − M c ef ⋅ Fef ⋅ I UIef

unde: Mc – maşini din dotare; M c ef - maşini efectiv utilizate; Fd – fondul de timp disponibil; Fef – fondul de timp efectiv; I UI - indicatorul de utilizare intensivă efectiv. Rezerva potenţială intensivă (Rci) pe seama creşterii producţiei în unitatea de timp: ef

(

)

R ci = I U i − I U ief ⋅ M c ⋅ Fd

unde: I U - indicatorul de utilizare intensivă proiectat. Deficitul total de capacitate (Dct) se calculează cu relaţia : DCt = Q p − Cp când Cp < Q p unde: Qp – producţia programată a se realiza. i

Pd =

D ct Cp

Pd – ponderea deficitului de capacitate. 1. Dacă Cp=Qr, există o concordanţă deplină între mijloacele fixe din dotare şi necesarul pentru realizarea producţiei programate. 2. Dacă ponderea rezervei totale de capacitate ( PR = R ct / C p ⋅100 ) PR ≥ 50 există o disponibilitate mare de capacitate de producţie. Se impun măsuri urgente pentru valorificarea disponibilităţilor de producţie. 3. Dacă PR, respectiv PD= ± 10%, există o concordanţă bună între mijloacele fixe din dotare şi necesarul pentru realizarea producţiei programate. 3.3.2. Uzura mijloacelor fixe 16

Uzura mijloacelor fixe este înţeleasă ca o pierdere a însuşirilor tehnice şi economice. Se disting următoarele categorii: uzura tehnică – expresie a pierderii de însuşiri tehnice cum ar fi: coroziunea suprafeţelor, slăbirea lagărelor, micşorarea preciziei etc., cauzată de factori naturali şi de producţie. Se apreciază cu : - comparaţia în timp a unor caracteristici cum ar fi, de exemplu, precizia; - cheltuielile necesare efectuării unor reparaţii; - aprecieri ale mecanicului-şef şi ale personalului de exploatare; uzura economică – pierderea caracteristicilor economice ale mijloacelor de muncă ce are loc ca urmare a trecerii timpului, atât prin folosire cât şi prin nefolosire; uzura economică fizică a valorii se stabileşte după 4 metode : 1. expertiza tehnică în baza documentaţiei de la ultima reparaţie sau modernizare; 2. după durata consumată (DC) sau cea rămasă (Dr) D D − Dr g uf = C sau g uf = n Dn Dn unde: Dn – durata normală. 3. după volumul lucrărilor de reparaţii executate (Lc) în raport cu cele normale (Ln) pe întreaga durată de funcţionare: L g uf = C Ln 4. după metoda statistică ca raport între suma amortizării până la anul respectiv ( ∑Az ) şi valoarea iniţială completă (Vi) : g uf =

∑Az Vi

uzura economică şi fizică a utilităţii (gue) – diminuarea capacităţii unui utilaj de a produce utilităţi . Pentru măsurare se poate folosi relaţia : g ue =

P( t ) Ppr

unde: P(t), Ppr – profitul la momentul „t”, respectiv cel programat. uzura economică morală – pierderea însuşirilor economice ale mijloacelor de muncă datorită unor cauze sociale care acţionează în afara locului unde se găsesc. După natura acestor cauze avem : uzura economică morală de gradul1 – cauzată de creşterea productivităţii muncii reflectată în reducerea preţului: 1 g em1 = Vi − Vi ⋅ (1 + i ∆W ) t unde: Vi – valoarea de inventar; i ∆W - creşterea medie anuală a productivităţii muncii; t – durata consumată de funcţionare până în anul respectiv. uzura economică morală de gradul 2 – cauzată de apariţia unor mijloace de muncă noi, similare, dar mai perfecţionate sub aspectul tehnic şi mai eficiente economic. Această formă de uzură exprimă decalajul tehnologic măsurat prin indicele de tehnologicitate (iDT) uzura generată de inadecvarea mijloacelor fixe la noile condiţii. Apare în special la clădiri care prin schimbarea destinaţiei în foarte multe cazuri nu mai sunt folosite la capacitate. Se măsoară cu ajutorul indicelui de inadecvare :  ( A + 20 ) 2  i Na =  − 2,86  ⋅ Vi  140 

unde: A – vârsta clădirii în procente faţă de durata sa normată de viaţă. Pe baza acestor elemente se determină valoarea rămasă actualizată (Vra) : 17

Vra = Vr ⋅ i DT ⋅ (1 − g uz ) ⋅ i NA Pe total firmă, prin reevaluarea conform HG nr. 26/1992, modificându-se baza de calcul, gradul de uzură, pe baza datelor din contabilitate, se calculează astfel : valoarea de înlocuire echivalent ă − valoarea răămas actualizat ă valoarea de înlocuire echivalent ă valoarea de inlocuire echivalent a − valoarea ramasa actualizat a = valoarea de inlocuire echivalent a

gu = gu

3.3.3. Gestiunea mijloacelor de muncă Învechirea pentru producţie şi reproducţie a mijloacelor de muncă compară cheltuielile viitoare ale producţiei realizate cu mijloacele de muncă noi şi vechi existente. Trebuie făcută o delimitare corectă a elementelor de cheltuieli ce trebuie luate în considerare pentru cele două domenii distincte pe care le presupune învechirea fondurilor fixe: - producţie, adică exploatarea, utilizarea unor mijloace de muncă la firmele beneficiare; - reproducţia mijloacelor de muncă, în sensul fabricării lor de către firmele reproducătoare. În cazul învechirii pentru producţie, V.V. Novojilov a arătat că trebuie comparate cheltuielile cu exploatarea mijlocului de muncă existent, repartizate pe producţia obişnuită, fără amortizare (Cv), cu totalul cheltuielilor ocazionate de obţinerea (achiziţionarea) mijlocului de muncă nou şi exploatarea, folosirea lui evident repartizate de asemenea pe producţia la care se foloseşte. Prin urmare, obţinerea şi exploatarea unui mijloc de muncă nou ocazionează, pe de o In parte, cheltuielile de investiţii (In) echivalate în resurse consumate ( , Dn – durata de recuperare Dn a investiţiei), iar pe de altă parte cheltuieli de exploatare fără amortizare (Cn). Rezultă că cheltuielile totale (K) ocazionate de mijlocul de muncă nou, folosite în comparaţia pentru stabilirea învechirii pentru producţie vor fi:  I  K = min  C n + n  Dn   Dacă:  I  1. min  C n + n  > C v se menţin în funcţiune mijloacele fixe; Dn    I  2. min  C n + n  < C v mijloacele fixe vor fi înlocuite. Dn   În cazul învechirii pentru reproducţie, presupunând fabricaţia mijlocului de muncă fie el cu acelaşi nivel tehnic sau unul nou, îmbunătăţit calitativ necesită ca atât pentru utilajul vechi cât şi nou, să se ia în considerare cheltuielile de producţie şi cele de investiţii. Dacă:

Iv > Dn Iv < 2. C v + Dn 1.

Cv +

 I  min  C v + n  mijloacele fixe vor fi înlocuite; Dn    I  min  C n + n  Dn  

se menţin în funcţiune mijloacele fixe;

unde: Iv – investiţii pentru reproducerea mijloacelor fixe în condiţii vechi; 3.

Cv
S TT > 25 - potenţialul tehnic şi tehnologic este foarte redus cu şanse mici de supravieţuire. Trebuie analizat dacă un efort investiţional masiv se justifică. Un rol important în decizia de investire trebuie să-l aibă cererea de produse pe piaţă; 3. 75 > S TT < 45 - potenţialul tehnic şi tehnologic al firmei este bun, oferind şanse viitoare mari de viabilitate. Din această prospectivă nu sunt restricţii pentru dezvoltări viitoare ; 4. S TT > 25 – potenţialul tehnic şi tehnologic este foarte bun. Preocupările trebuie să se îndrepte spre alte domenii care să permită valorificarea acestui potenţial.

CAPITOLUL IV DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI UMAN AL FIRMEI Potenţialul uman al unei firme este dat de numărul, structura, comportamentul şi calificarea salariaţilor. 4.1. Nivele de diagnosticare

23

În delimitarea nivelelor de diagnosticare s-a ţinut seama de „organizarea umană” a firmei şi de raţiuni metodologice de cuantificare. a) managementul cuprinde personalul din conducerea operativă (director general şi director adjunct) şi pe cel de la conducerea compartimentelor funcţionale şi secţiilor de producţie; b)personalul din administraţie şi pază – consilieri, secretari, dactilografe, telefon, pază etc.; c) personalul din compartimentele funcţionale – contabilitate, financiar, comercial, investiţii, cercetare-proiectare etc.; d)personalul din secţiile de producţie - ingineri, economişti, tehnicieni, maiştri, muncitori. 4.2. Criterii de diagnosticare 4.2.1. Asigurarea cu personal Asigurarea cu personal urmăreşte evidenţierea concordanţei dintre numărul de personal existent şi cel necesar pentru realizarea sarcinilor. Criteriul se aplică fiecărui nivel după care se face agregarea pentru total firmă. Comparând personalul existent cu cel necesar rezultă un deficit sau rezervă de personal. deficitul de personal pe nivele se calculează cu relaţia: Dp = Ne − N r Ne < Nr când unde: Ne – numărul de salariaţi existent; Nr – numărul de salariaţi necesari pentru realizarea sarcinilor. deficitul de personal la nivel de firmă se calculează astfel: r

D = ∑D p i i =1

Atunci când se calculează deficitul de personal, este valabilă regula că surplusul de personal la o anumită categorie, respectiv nivel nu compensează deficitul la alte categorii sau niveluri. rezerva de personal pe nivele şi firmă se determină cu relaţia: R p = Ne − Nr când Ne>Nr respectiv: r

R = ∑R pi i =1

Pentru încadrarea criteriului într-o anumită stare calculăm valorile relative: D ⋅ 100 N R %R = ⋅ 100 N %D =

unde: N – numărul de personal. În activitatea practică, greutăţile cele mai mari se întâlnesc la stabilirea numărului de personal necesar pentru realizarea sarcinilor. În funcţie de precizia evaluării, există mai multe posibilităţi: P1. – apreciere prin chestionarea specialiştilor şi personalului de conducere din firmă. Formularea întrebării se poate face astfel: care din afirmaţiile următoare consideraţi că este adevărată pentru firma dumneavoastră: 1 – între personalul existent şi cel necesar pentru realizarea sarcinilor este o mare discrepanţă: prea mult personal; prea puţin personal; 2 – există concordanţă la majoritatea categoriilor de personal; 3 – există concordanţă deplină. 24

Analiza critică a răspunsurilor primite completată cu propriile informaţii ale diagnosticianului permite o relativă încadrare a criteriului în starea adecvată. P2. – analiza corelativă în timp a personalului şi volumului de activitate permite stabilirea necesarului de personal conform tabelului nr. 4.1. Coeficientul de corecţie „a” ia în considerare faptul că între modificarea volumului de producţie şi numărul de personal nu există o relaţie de dependenţă proporţională datorită unor posturi fixe (a < 1). N i = N i −1 ⋅ i Q ⋅ a

Este o analiză retrospectivă care nu permite să apreciem dacă evoluţia numărului de personal a „urmat” evoluţia producţiei. Deficienţa aprecierii constă în faptul că se pleacă de la premisa ca în anul luat ca bază de calcul numărul de personal este dimensionat conform sarcinilor de producţie. O metodă asemănătoare foloseşte ca bază de calcul valoarea adăugată. Tabelul nr. 4.1: Stabilirea necesarului de personal Personal în Indicele Coeficientul Necesar de Specificaţie perioada producţiei: de corecţie personal în „i-1” Q (a) perioada „i” iQ = i Qi −1 I. Muncitori; II. Posturi care necesită pregătire medie sau superioară: 1. Posturi de ingineri; 2. Posturi care necesită pregătire economică superioară; 3. Alte posturi de specialitate care necesită pregătire superioară; 4. Posturi de tehnicieni; 5. Posturi de maiştrii; 6. Posturi care necesită pregătire economică; 7. Alte posturi de specialitate care necesită pregătire medie. III. Posturi de funcţionari care nu necesită pregătire de specialitate. IV. Posturi pentru personal de serviciu, pază şi pompieri. P3. – normarea muncii – este metoda care asigură cel mai înalt grad de fidelitate, însă implică şi cel mai mare volum de muncă. Din păcate, după anul 1989, în ţara noastră nu s-a mai întreprins nimic în direcţia normării muncii, iar normele existente nu au mai fost actualizate şi urmărite. 4.2.2. Calificarea personalului Calificarea personalului – urmăreşte concordanţa dintre nivelul de calificare al salariatului şi cerinţele postului. Calificarea personalului este dată de cunoştinţele dobândite prin parcurgerea unor forme de instruire, cunoştinţele acumulate în desfăşurarea activităţii, aptitudinile individuale. Având în vedere diversitatea posturilor în cadrul firmei aprecierea concordanţei dintre necesarul de competenţă şi „ofertă” se face pe fiecare nivel al organizării umane: management, administraţie şi pază; compartimente funcţionale; secţii de producţie. Înainte de 1989, concordanţa se urmărea prin compararea categoriei medii de încadrare a muncitorilor şi nivelul mediu al lucrărilor executate. Actualmente s-a renunţat la această modalitate de urmărire a calificării şi implicit a salarizării, utilizându-se grilele de salarizare care în foarte multe cazuri sunt subiective. Intrarea în normalitate presupune ca la nivelul fiecărei firme să se facă evaluarea posturilor, cu specificarea competenţelor 25

pe care un salariat trebuie să le aibă pentru ocuparea acestora. Pentru fiecare nivel al organizării umane se stabileşte necesarul de competenţă care se compară cu însuşirile profesionale, aptitudinile şi atitudinile salariaţilor de la aceste nivele. Măsura în care aceste competenţe sunt satisfăcute exprimă gradul de concordanţă între calificarea personalului şi cerinţele postului. Principalele etape care trebuie parcurse pentru evaluarea postului sunt: determinarea tipurilor de posturi pentru fiecare nivel de organizare umană. O sarcină apare ori de câte ori trebuie depus un efort uman într-un scop concret. Când se cumulează un număr suficient de sarcini pentru a justifica angajarea unei persoane, se creează o poziţie. Un grup de poziţii identice în ceea ce priveşte principalele lor sarcini desemnează un post. Exemplu de posturi: contabil, maistru, matriţer, lăcătuş etc. prezentarea cerinţelor de competenţă ale fiecărui post. În funcţie de natura postului, unele cerinţe sunt absolut necesare, altele necesare şi altele de dorit. În practica internaţională cerinţele se grupează în 4 categorii: capacitate profesională, efort, responsabilitate, condiţii de muncă; compararea cerinţelor de competenţă ale postului cu însuşirile salariaţilor în vederea determinării gradului de concordanţă. Relaţia de calcul este următoarea: Si gcKi = Ks , când Si  N i Ni K Ks

unde: g c „K”, cerinţa „i”);

K

- gradul de concordanţă între cerinţele postului şi însuşirile personalului (postul

Ki

Si K s - starea însuşirii „i” la postul „K” a personalului;

N i K - nivelul cerinţei „i” la postul „K”.

-

stabilirea importanţei posturilor în cadrul nivelului de organizare umană ( K i ) determinarea gradului de concordanţă la nivel de organizare umană: p

m

g cF =

∑g j =1

cK j

⋅Kj

m

∑K j =1

j

unde: g c - gradul de concordanţă la postul „j”; Kj – coeficient de importanţă al postului „j”; j = 1, …, m – numărul de posturi ale nivelului de organizare umană. stabilirea importanţei nivelurilor de organizare umană în cadrul structurii umane a firmei (Kl) pe baza unor elemente de fundamentare cum sunt: contribuţia nivelului la funcţionarea şi realizarea obiectivelor firmei, numărul de personal al nivelului etc.; Kj

-

determinarea gradului de concordanţă la nivel de firmă: p

g cF =

∑g l =1

cNl

⋅ Kl

p

∑K l =1

l

unde: g c - gradul de concordanţă la nivelul de organizare „l”; Kl – coeficient de importanţă al nivelului de organizare „l”; l = 1, …, p – numărul de nivele de organizare umană. Nl

4.2.3. Salarizarea şi motivaţia

26

Nivelul salarizării şi motivaţiei este un criteriu care trebuie raportat atât la nivelul mediu pe ţară, cât şi la performanţa firmei. Diagnosticianul trebuie să-şi pună următoarele trei întrebări: nivelul salarizării este sub / peste media pe ţară? nivelul de salarizare a fost influenţat de performanţa (nonperformanţa) managementului? există o corelaţie între salariul mediu şi productivitate? Un raport corect între productivitate şi câştig, adică respectarea corelaţiilor dintre aceste două mărimi, în condiţii comparabile de preţuri, este fundamental pentru prosperitatea firmei. Raportul dintre productivitatea muncii agenţilor economici se deduce din următoarele egalităţi : F=SxN unde: F – fondul de salarii; S – câştigul mediu; N – numărul de salariaţi. Q=WxN unde: Q – producţia; W – productivitatea muncii. Făcând raportul dintre cele 2 egalităţi, rezultă că relaţia dintre fondul de salarii şi producţie este egală cu relaţia dintre câştigul mediu şi productivitatea muncii: F S⋅ N S = = Q W⋅N W

Deci mărimea fondului de salarii, definit prin ponderea în valoarea producţiei este reflectată prin raportul celor două mărimi care exprimă global eficienţa muncii, respectiv câştigul mediu şi productivitatea: IF =

S W

Acest raport constituie un instrument deosebit de fidel în determinarea fondului de salarii admisibil. Din relaţia de mai sus, rezultă şi egalitatea: W=

S IF

4.2.4. Structura potenţialului uman - structura pe categorii de salariaţi – se evaluează pe baza indicatorilor din tabelul nr. 4.2.

Tabelul nr. 4.2: Indicatori de structură pe categorii de salariaţi Nr. Denumire indicator Perioada crt. t-3 t -2 t-1 1. Ponderea muncitorilor în total salariaţi 2. Ponderea muncitorilor necalificaţi în total muncitori 3. Numărul de personal tehnico-operativ la 100 de muncitori (TESA) 4. Numărul de personal din cercetare-proiectare la 100 de salariaţi 5. Ponderea personalului de deservire generală în total personal 27

t

La fiecare nivel de organizare umană se utilizează şi alţi indicatori cum ar fi: ponderea inginerilor, economiştilor etc. Interpretarea structurii pe categorii de salariaţi trebuie să ţină seama de: specificul activităţii firmei. Activităţi din domenii de vârf implică o cercetare intensă, un sector informatic puternic, un mare număr de ingineri şi un potenţial economic bine organizat în compartimente de marketing şi studiul pieţei; structura agenţilor economici cu activitate similară; tendinţa evoluţiei structurii pe perioada de timp anterioară. - structura pe categorii de vârstă şi vechime în muncă. Omogenitatea vârstelor asigură îmbinarea maturităţii şi experienţei celor în vârstă cu dinamismul şi spiritul de iniţiativă al celor tineri. Îmbinarea generaţiilor conduce spre o structură optimă atunci când este satisfăcută egalitatea: p 2 = p1 + p 3

unde: p1 – ponderea personalului de categorie de vârstă de 25 ani; p2 – ponderea personalului de categorie de vârstă între 26 – 50 ani; p3 – ponderea personalului de categorie de vârstă mai mare de 50 de ani. Vechimea în muncă reprezintă de asemenea o variabilă importantă în evaluarea potenţialului uman. Deşi specificul activităţii influenţează modul de grupare, în practică se folosesc de regulă următoarele intervale: sub 5 ani; 6 – 10 ani; 11 – 20 ani; 21 – 25 ani; peste 25 ani. - structura pe sexe – se utilizează acolo unde această diferenţiere este cerută de specificul activităţii desfăşurate. 4.2.5. Eficienţa utilizării potenţialului uman Eficienţa utilizării potenţialului uman trebuie privită din două perspective: folosirea deplină a potenţialului uman, respectiv folosirea eficientă a potenţialului uman. Folosirea deplină se înfăptuieşte prin asigurarea unui grad înalt de ocupabilitate şi folosirea integrală a timpului de lucru. Pentru diagnoză, important este cel de-al doilea aspect. Pentru caracterizarea modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticianul trebuie să calculeze mai mulţi indicatori: - indicele utilizării numărului mediu scriptic de salariaţi – exprimă gradul de participare al acestora la procesul de producţie şi se calculează ca raport între numărul mediu al celor care s-au prezentat efectiv la lucru într-o perioadă şi numărul mediu scriptic al perioadei respective: N I N = ef ⋅ 100 Ns - indicele de utilizare a fondului de timp maxim disponibil pentru lucru – arată gradul de utilizare a fondului de timp de lucru al salariaţilor: I nf =

timp efectiv lucrat exclusiv timpul lucrat sup lim entar ( om ore 100 ) timpul max im disponibil al salariatil or ( om ore )

- durata medie a zilei de lucru – caracterizează numărul de ore prestate de un salariat în cursul unei zile. Se poate calcula fără luarea în considerare a timpului lucrat suplimentar, ca raport între numărul total de om-ore efectiv lucrate în timp normal (fără ore suplimentare) şi numărul total de zile-om efectiv lucrate (fără zile lucrate suplimentar): N k ( fara ore sup lim entare ) Idz = N z ( fara zile lucrate sup lim entar ) Dacă se ia în considerare şi timpul lucrat suplimentar, se calculează ca raport între numărul total de ore-om şi numărul total de zile-om efectiv lucrate în cursul perioadei. - durata medie a lunii de muncă – arată numărul mediu de zile efectiv lucrate de un muncitor în cursul unei luni şi se calculează ca raport între numărul total de zile-om efectiv lucrate pe timp de o lună şi numărul mediu scriptic lunar de muncitori:

28

Nz Ns Pe baza acestor indicatori se apreciază modul cum a fost utilizat timpul de lucru. Folosirea eficientă îmbracă mai multe forme, însă relevanţi sunt doi indicatori: productivitatea şi profitabilitatea muncii. Productivitatea muncii – se calculează ca raport între un indicator de natura producţiei (valoarea producţiei, valoarea adăugată, cifra de afaceri etc.) şi numărul mediu de salariaţi (N) sau fondul de salariaţi (S). De regulă două relaţii sunt întâlnite mai des: cifra de afaceri ( CA ) W( N ) = N Ide =

WS =

cifra de afaceri ( CA ) fondul de salarii ( S)

Din perspectiva diagnosticianului interesează următoarele aspecte: - tendinţa productivităţii muncii: dacă: a) IW > 100 – eficienţa utilizării potenţialului uman este în creştere; b)IW < 100 – scade eficienţa utilizării potenţialului uman. - comparaţia cu agenţi economici cu activitate similară, de preferinţă concurenţi: dacă: a) iW > iWc – firma valorifică superior resursele umane în raport cu concurenţii având o superioritate relativă faţă de aceştia (iW; iWc – ritmul mediu anual de creştere a productivităţii muncii la întreprinderea analizată, respectiv concurentă); b)iW < iWc – firma este în inferioritate relativă faţă de concurenţi. - corelarea salariilor cu productivitatea: dacă: a) IW(N) > IW(S) – se promovează o politică necorespunzătoare de salarizare, în sensul creşterii salariului mediu fără o acoperire în creşterea producţiei; b) IW(N), IW(S) – indicele de creştere a productivităţii muncii calculată în funcţie de numărul de salariaţi, respectiv fondul de salarii. - cauzele care au condus (atunci când este cazul) la scăderea productivităţii muncii: management neperformant, neutilizarea timpului de lucru, dotarea tehnică, lipsa de comenzi, etc. Profitabilitatea muncii – exprimă capacitatea acesteia de a genera profit: r=

P Ns ; S

unde: P – profitul obţinut; Ns – numărul de salariaţi; S - salariul mediu. Din perspectiva diagnosticului interesează: - tendinţa profitabilităţii muncii: dacă: a) Ir > 100 – creşte eficienţa utilizării forţei de muncă; b) Ir < 100 – scade eficienţa utilizării forţei de muncă. - comparaţia cu agenţii economici cu activitate similară, de preferinţă concurenţi: dacă: a) ir > irc – întreprinderea înregistrează o eficienţă superioară faţă de concurenţi (ir; irc – ritmul mediu anual de creştere a profitabilităţii muncii la firma analizată, respectiv concurenţi); b) ir < irc – întreprinderea este în inferioritate relativă faţă de concurenţi. - cauzele care au generat reducerea profitabilităţii muncii: Se utilizează relaţia profitabilităţii: P Qf CA P r= = ⋅ ⋅ = W ⋅ β ⋅ pr Ns N s Qf CA 29

unde: W - nivelul productivităţii medii a muncii; β - gradul de valorificare a producţiei fabricate; p r - profitul mediu la 1 leu CA. 4.2.6. Alte criterii de diagnosticare a potenţialului uman Acestea sunt: a) flexibilitatea potenţialului uman – exprimă capacitatea acestuia de a se adapta la o gamă variată de sarcini cu efort minim. Flexibilitatea este influenţată de pregătirea economică şi tehnică, capacitatea de adaptare şi alte însuşiri individuale ale factorului uman. O apreciere globală a flexibilităţii se poate face cu ajutorul următoarelor două variabile: pregătirea în două sau mai multe profesiuni; pregătirea pentru profesiuni interdisciplinare. b) fiabilitatea potenţialului uman – permite cunoaşterea şi evaluarea aptitudinilor forţei de muncă astfel încât sistemul om-maşină să funcţioneze la parametrii optimali. Este un imperativ al caracteristicilor progresului tehnico-ştiinţific, predominant cultural-informatizat. Eroarea umană ca şi eroarea tehnică trebuie percepută, prevenită şi corectată. Capacitatea forţei de muncă de a funcţiona fără eroare şi timpul în care se corectează eventualele erori defineşte în formă generală fiabilitatea umană. c) siguranţa locului de muncă – are puternice implicaţii asupra climatului socioprofesional. De aceea, diagnosticianul trebuie să analizeze cu atenţie cauzele principale ale disponibilizării de personal: restrângerea activităţii; competenţa şi disciplina. d) conflicte de muncă – este criteriul ce caracterizează relaţia patronat-sindicate. În primul rând, acolo unde există conflicte, trebuie verificate cauzele generării acestora: incompetenţa patronatului (managementului), interesele de grup, lipsa de maturitate a conducerii sindicale etc. e) protecţia socială – din perspectiva asigurării condiţiilor pentru realizarea ei (locuinţă de serviciu, cantină, creşe, transport) cât şi din a modului concret de rezolvare a revendicărilor referitoare la aceasta. f) condiţii de muncă – atât din punct de vedere al siguranţei în exploatarea utilajelor cât şi din cel al climatului ambiental (zgomot, poluare, lucru în aer liber etc.). g) comportament şi disciplină – se măsoară prin aprecieri calitative şi frecvenţa cazurilor de indisciplină: sancţiuni, desfacerea contractelor de muncă etc. h) gradul de îndeplinire a normelor – exprimă capacitatea de muncă a potenţialului uman şi prin proiecţie dă imaginea viitoare a acestuia. Interesează atât mărimea absolută cât şi tendinţa în timp.

4.3. Sinteza diagnosticului potenţialului uman Diagnosticul potenţialului uman se stabileşte astfel: diagnosticul potenţialului uman pe nivele de organizare umană: r

SN =

∑ Si ⋅ Ki i =1

r

∑ Ki

⋅ 100

i =1

- starea medie a potenţialului uman la nivelul de organizare umană “N”; Si – starea criteriului “i” la nivelul de organizare umană; KI – coeficientul de importanţă al criteriului “i” la nivelul de organizare umană “N”. diagnosticul potenţialului uman la nivel de firmă: SN

30

m

SF =

∑S

Nj

j =1

⋅Kj

m

∑K j =1

j

unde: SF - starea medie a potenţialului uman la nivel de firmă; SN - starea medie a potenţialului uman pe nivele de organizare umană; Kj – coeficientul de importanţă al nivelului de organizare umană „j”; j = 1, …, m – nivele de organizare. Diagnosticul se finalizează cu precizarea punctelor slabe şi forte ale potenţialului uman. Concluzii: Dacă: SF < 25 – potenţialul uman al firmei este foarte mic, evidenţiind o politică defectuoasă de personal; 25 < SF < 45 – potenţialul uman al firmei este redus, şansele de viabilitate sunt mici; 45 < SF 75 – agentul economic este centrat pe creativitate, neexistând din această perspectivă nici o restricţie pentru o dezvoltare viitoare profitabilă. 5.3. Strategii şi direcţii de acţiune a) perfecţionarea activităţii de fundamentare a oportunităţii proiectelor de progres tehnic b) perfecţionarea structurii organizatorice a comportamentului de cercetare-dezvoltare Cei mai importanţi factori de care trebuie să se ţină seama la o structură organizatorică sunt: - dezvoltarea pe termen lung a personalului, ţinându-se seama de necesităţile pe termen scurt de a aplica tehnologia pentru scopuri comerciale imediate; - transferul către firmă a informaţiei tehnologice de la alte surse şi transferul în C-D a politicii ei; - cooperarea într-o măsură cât mai mare cu personalul de marketing, de producţie şi financiar. Prin prisma acestor factori se pot examina mai multe tipuri de structuri organizatorice. b1) structura organizatorică pe discipline ştiinţifice Se foloseşte de obicei în universităţi sau în laboratoarele industriale, ea fiind în concordanţă cu dobândirea de noi cunoştinţe într-un domeniu de specialitate. MANAGER GENERAL Manager cercetare

Departamentul

Departament

Departamentul

disciplinei A

ul disciplinei 33

disciplinei C

Figura nr. 5.1: Structura organizatorică pe discipline ştiinţifice Prezintă dezavantajul că micşorează importanţa unui proiect, care este elementul de bază al inovării tehnologice. b2) structura organizatorică pe linii de produse Manager cercetare

Departamentul 1

Departamentul 2

Departamentul 3

Proiect 1 Proiect 2

Proiect 1 Proiect 2

Proiect 1 Proiect 2

Secţia de producţie 1

Secţia de producţie 2

Secţia de producţie 3

Figura nr. 5.2: Structura organizatorică pe linii de produse b3) structura organizatorică matricială – a apărut din necesitatea separării responsabilităţilor profesionale de cele manageriale. Acest tip de structură (figura nr.5.3) impune cercetătorului să răspundă în faţa conducătorului de proiect pentru activitatea sa, dar şi în faţa şefului său de disciplină pentru nivelul profesional al muncii sale; de asemenea, soluţia accentuează responsabilitatea managerială a conducătorului de proiect. c) utilizarea unor modele moderne de planificare şi programare a C-D. Planificarea reprezintă un proces complex de identificare a unor linii conducătoare şi cadru pentru firmă, exprimate sub forma obiectivelor, strategiilor, metodelor, programelor, bugetelor şi procedurilor operative. Structura acestei activităţi implică planificarea pe diferite niveluri de conducere: planificarea strategică, planificarea tactică şi planificarea administrativ-opţională. În cazul planificării unei activităţi complexe se pot utiliza tehnici de planificare în reţea din care se pot aminti metoda drumului critic-CPM şi PERT.

Manager cercetare-dezvoltare

Şeful de disciplină

Şeful de

A

Şeful de

disciplină

B

Conducătorul proiectului 1

Conducătorul proiectului 2

34

disciplină

C

Figura nr. 5.3: Structura organizatorică matricială d) proiectarea asistată de calculator presupune un ansamblu de metode care se bazează pe folosirea în proiectare a mijloacelor tehnice de prelucrare integrală de calculator a activităţilor cu caracter de rutină, care în concepţie au o pondere de 70%. Urmează apoi utilizarea calculatorului într-o concepţie integrată, cuprinzând: proiectarea constructivă asistată de calculator; cercetarea asistată de calculator; proiectarea tehnologică şi programarea asistată de calculator; fabricaţia asistată de calculator. e) strategii posibile - preocupări pentru consolidarea produselor curente pe piaţa de desfacere existentă; - preocupări pentru câştigarea de noi pieţe de desfacere cu produsele curente; - preocupări pentru realizarea de noi produse pentru pieţele de desfacere curente; - preocupări pentru realizarea de noi produse pentru a câştiga noi pieţe de desfacere.

CAPITOLUL VI: DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI ŞI ORGANIZĂRII 6.1. Diagnosticul managementului Pentru aprecierea managementului general evaluatorul trebuie să urmărească cel puţin următoarele probleme: 1. Personalitatea şi pregătirea managerului – este dată de cunoştinţele profesionale, însuşirile psihologice şi comportamentale (atitudini, aptitudini etc.). Toate acestea stau la baza conturării unui anumit tip de conducător, care în viziunea lui W. J. Reddin generează următoarele tipuri comportamentale: a) conducătorul evaziv sau ezitant caracterizat, în esenţă, prin aceea că evită pe cât posibil adoptarea deciziilor; 35

b) conducătorul birocratic – manifestă preocupare pentru respectarea regulamentului, a indicaţiilor ierarhice. De obicei nu are păreri proprii sau nu îndrăzneşte să le prezinte sau să le utilizeze, ceea ce face productivitatea sa şi a colectivului să fie reduse şi să nu valorifice iniţiativele şi posibilităţile colaboratorilor săi; c) conducătorul conciliant, delăsător sau negativ – se caracterizează prin lipsa de interes pentru muncă, pentru eficacitate, pentru problemele colaboratorilor; d) conducătorul autocrat este orientat îndeosebi în direcţia realizării obiectivelor imediate, aşa cum au fost acestea formulate. Acesta nu acceptă punerea în discuţie sau amendarea unei sarcini, preferă deciziile pe care le adoptă singur şi nu pe cele care ar decurge dintr-o consultare colectivă; e) conducătorul autocrat binevoitor – sub aspect personal desfăşoară o activitate susţinută, obţine randamente bune, însă sub aspectul ansamblului echipei, acestea nu sunt satisfăcătoare, deoarece nu reuşeşte să antreneze echipa. Acest conducător este, de obicei, supraaglomerat cu probleme, în timp ce o serie de subordonaţi nu sunt utilizaţi la întreaga lor capacitate; f) conducătorul altruist – pentru care elementul predominant al actului de conducere îl constituie relaţiile umane, doreşte relaţii amicale chiar dacă acestea influenţează negativ activitatea. Astfel de conducător evită deciziile care pot deranja colaboratorii, sau care generează conflicte, ceea ce afectează eficienţa lui şi a întregului grup; g) conducătorul creator, inventiv sau promotor – se preocupă, în special, de crearea unei atmosfere propice pentru munca echipei. El stimulează abilităţile şi posibilităţile colaboratorilor, se străduieşte să le dezvolte şi să le valorifice; h) conducătorul eficient, realizatorul – este cel care întruneşte în cea mai mare măsură competenţa necesară muncii de manager. Acesta ştie să-şi atragă colaboratorii, le cunoaşte posibilităţile şi nevoile, se interesează de satisfacerea cerinţelor, alege cu discernământ momentele în care decizia trebuie luată individual sau prin consultare colectivă, dezvoltă critica şi practică autoritatea sinceră şi deschisă. 2. Coeziunea echipei de conducere amplifică sau diminuează potenţialul managementului fiind bine cunoscut faptul că principalele strategii se discută în echipă. Experienţa managerială din economiile de piaţă avansate a demonstrat că pentru întreprindere este mai benefic un management fără personalităţi deosebite, dar bine organizate şi centrate pe activitate decât cel format din individualităţi de excepţie care însă nu reuşesc un minim de consens în problemele esenţiale. Parametrii pe care diagnosticianul trebuie să-i urmărească pentru a aprecia coeziunea echipei de conducere sunt: divergenţele de stil şi opinii, tendinţele centrifuge, relaţiile interpersonale. 3. Atitudinea faţă de privatizare mai ales în această perioadă poate constitui un semnal privind competenţa managerului. Acolo unde există profesionalism şi putere de înţelegere, necesitatea şi oportunitatea privatizării nu este pusă la îndoială, în schimb un management incompetent încearcă să prezinte deformat privatizarea şi să o amâne pe cât posibil. În mod practic această atitudine este evidenţiată de stadiul lucrărilor şi demersurilor efectuate pentru declanşarea procesului de privatizare prin metoda adecvată dimensiunilor şi specificului firmei. 4. Relaţia cu sindicatul evidenţiază abilitatea managementului de a gestiona afacerile întreprinderii fără să intre în conflict şi să lezeze interesele salariaţilor. Experienţa celor 12 ani în România a dovedit că acolo unde managementul a avut o manifestare populistă pactizând cu sindicatele împotriva criteriilor de eficienţă şi raţionalitate, există serioase probleme, perspectivele acestor întreprinderi fiind incerte. 5. Rezultatele obţinute de întreprindere relevă în modul cel mai sintetic eficienţa managementului. Desigur, nu întotdeauna când programul de producţie a fost realizat înseamnă neapărat că managementul este competent. Diagnosticianul trebuie să ţină seama de influenţa inerţialităţii în desfăşurarea unei activităţi, poziţia de monopol sau nu a întreprinderii şi alţi factori care nu au nimic de a face cu managementul. Totuşi analiza programelor de producţie şi investiţii, oportunitatea creditelor pe termen mediu şi lung se constituie în repere fundamentale în aprecierea eficienţei şi competenţei managementului.

36

6.2. Diagnosticul organizării 6.2.1. Organizarea conducerii Principalele aspecte referitoare la organizare sunt: a) Calitatea structurii organizatorice urmărită cel puţin din perspectiva următoarelor criterii: - adecvarea organigramei la specificul activităţii şi concordanţa dintre conţinutul ei şi situaţia existentă; - ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic; - determinarea riguroasă a compartimentelor şi delimitarea răspunderilor prin specificarea lor în fişele de post şi diagrama de relaţii (aici diagnosticianul trebuie să urmărească în mod special dacă există o delimitare clară între relaţiile de autoritate, cooperare şi control) etc.; b) Calitatea sistemului informaţional ca şi criteriu de apreciere a organizării conducerii, deşi este considerat de unii fără utilitate practică, experienţa în evaluare a condus la concluzia că uneori ea este esenţială pentru funcţionarea eficientă a activităţii. c) Tipologia decizională trebuie urmărită din perspectiva exercitării la nivelul unei firme de conducere a deciziilor strategice, tactice şi operaţionale. d) Utilizarea timpului de lucru al conducătorului. Managerii eficienţi îşi programează de aşa manieră timpul de lucru încât să acopere integral toate atributele conducerii: previziunea, coordonarea, organizarea, antrenarea, controlul. e) Formele şi metodele de lucru ale managementului. Diagnosticianul trebuie să urmărească dacă se aplică sau nu metodele şi tehnicile moderne de conducere. În condiţiile perioadei actuale, trebuie să se urmărească dacă AGA şi Consiliul de Administraţie se implică în problemele firmei sau există doar ca organe de conducere formale. f) Asigurarea cu personal a posturilor are în vedere evidenţierea acelor posturi de conducere la care cerinţele de pregătire prevăzute în fişele posturilor nu sunt asigurate cu personal adecvat. 6.2.2. Organizarea producţiei Criteriile după care diagnosticianul trebuie să aprecieze organizarea producţiei sunt mai multe. Numărul şi gradul de detaliere a acestora depinde de specificul activităţii fiecărei firme. Obiectivele principale care trebuie urmărite sunt următoarele: a) Organizarea procesului de producţie la care trebuie să se aibă în vedere: - mişcarea şi manipularea materiilor prime, semifabricatelor şi produselor. Într-un proces de producţie bine organizat, lungimea traseelor parcurse este minimă, duratele de aşteptare sunt mici, ciclul de fabricaţie este optim, iar gradul de continuitate al procesului este ridicat. Pentru a putea face aceste aprecieri, evaluatorul trebuie să calculeze durate ciclului de fabricaţie, continuitatea procesului de producţie, proporţionalitatea acestuia, lungimea traseelor, precum şi durata de aşteptare pe parcursul acestor trasee; - activitatea de aprovizionare a locurilor de muncă trebuie urmărită prin prisma ritmicităţii aprovizionării şi a gradului de aprovizionare cu materii prime şi materiale; - profilarea, specializarea şi tipizarea. Aici este necesar să se determine gradul general de specializare, gradul de specializare pe obiect, gradul de specializare tehnologică şi gradul de tipizare; - pregătirea tehnică a producţiei se evaluează prin calcularea şi aprecierea gradului de înnoire a producţiei şi a gradului de mecanizare şi automatizare a procesului de producţie; - programarea, lansarea şi urmărirea producţiei cunoscută şi sub denumirea de organizarea în timp a producţiei, urmăreşte: corelarea programelor operative cu capacitatea de producţie, utilizarea metodelor moderne de programare şi lansare a producţiei, urmărirea realizării producţiei cu specificarea factorilor perturbatori interni şi externi, etc.; - utilizarea capacităţilor de producţie. În perioada actuală, firmele din România înregistrează un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie. Pentru a realiza un diagnostic corect, 37

evaluatorul trebuie să identifice cauzele care generează această inutilizare. În acest sens este necesar să se calculeze: gradul de utilizare a mijloacelor de muncă (intensivă, extensivă, globală); gradul de utilizare a parcului de utilaje; gradul de utilizare a capacităţii proiectate; gradul de utilizare a suprafeţelor de producţie. - utilizarea materiilor prime, materialelor, combustibililor şi energiei. Deşi nivelul consumurilor de materii prime şi materiale este stabilit prin proiectarea produselor, modul de organizare al procesului de producţie are un rol determinant în încadrarea sau depăşirea acestora. Diagnosticianul poate identifica aceste influenţe calculând indicatorii: gradul de utilizare a materialelor, gradul de reducere a deşeurilor; gradul de reducere a materialelor rebutate; gradul de reducere a consumului specific; gradul de creştere a înlocuitorilor mai ieftini. b) Organizarea depozitării. După anul 1989 la multe firme private au avut loc modificări în profilul de fabricaţie impuse de cerinţele pieţei. Prin renunţarea la unele activităţi şi dezvoltarea altora s-a ajuns în situaţia în care starea iniţială a depozitelor s-a schimbat. În acest caz, utilizarea pe orizontală şi verticală s-a redus foarte mult. De toate aceste aspecte diagnosticianul trebuie să ţină seama pentru că de fapt se vinde utilitatea depozitului şi nu structura şi destinaţia iniţială a acestuia. Trebuie să se evalueze gradul de organizare a depozitelor ţinând seama de cele precizate anterior considerate ca elemente obiective, dar şi deficienţele de origine internă, subiective. În acest sens se vor calcula indicatorii: gradul de utilizare a suprafeţei; gradul de utilizare a înălţimii depozitelor şi magaziilor; gradul de utilizare a volumului depozitelor şi magaziilor. c) Organizarea transportului intern urmăreşte: corelarea necesarului de transport, gradul de extindere a activităţii de transport intern executată centralizat, gradul de paletizare a transportului intern, corelarea activităţii de transport intern cu activitatea de producţie etc. d) Organizarea întreţinerii şi reparaţiilor se apreciază după următoarele criterii: metode moderne de programare a reparaţiilor; asigurarea necesarului de piese de schimb, inclusiv prin recondiţionare; gradul de extindere a activităţii de întreţinere şi reparaţii executată centralizat; dotarea cu bază materială şi umană, etc. e) Organizarea producerii şi întreţinerii SDV-urilor, la care trebuie să se aibă în vedere organizarea producerii de SDV-uri, gradul de asigurare cu SDV-uri, gradul de extindere a activităţii de producere şi întreţinere a SDV-urilor executată centralizat etc. f) Organizarea controlului de calitate în condiţiile creşterii concurenţei trebuie să devină unul dintre obiectivele de bază ale managementului producţiei. Diagnosticianul trebuie să aprecieze această activitate cel puţin după următoarele criterii: existenţa unui sistem coerent, integrat de urmărire a calităţii pe toate fazele ciclului de producţie până la ajungerea produsului la beneficiari; asigurarea cu personal şi standuri de verificare a calităţii; ponderea valorică a refuzurilor pe motiv de calitate în total producţie livrată. 6.2.3. Organizarea muncii Organizarea muncii este apreciată în funcţie de: a) Organizarea locurilor de muncă. Aici diagnosticianul trebuie să urmărească: gradul de extindere a organizării locurilor de muncă conform normelor prevăzute; gradul de monotonie a lucrărilor; cooperarea în muncă; polideservirea; gradul de asigurare a condiţiilor de muncă optime (iluminat, temperatură, puritatea aerului, zgomot, vibraţii); b) Organizarea diviziunii muncii percepută prin diviziunea tehnologică a muncii şi gradul de extindere a specializării locurilor de muncă; c) Organizarea normării muncii – trebuie să evidenţieze metodele de normare utilizate şi gradul de extindere a normelor tehnice. Se recomandă evaluatorului să urmărească în ce măsură sistemul de salarizare se fundamentează pe normele tehnice. Se recomandă evaluatorului să urmărească în ce măsură sistemul de salarizare se fundamentează pe normele de muncă; d) Organizarea forţei de muncă pe schimburi şi formaţii de lucru. Aprecierea trebuie să fie făcută în funcţie de specificul activităţii ţinându-se în special seama de corelaţiile obiective dintre capacităţile de producţie pe sectoare. Indicatorii ce pot fi utilizaţi pentru a aprecia acest criteriu sunt 38

următorii: uniformizarea asigurării cu forţă de muncă a schimburilor; gradul de asigurare cu asistenţă tehnică pe schimburi; gradul de extindere a muncii în formaţiuni de lucru constituite. 6.3. Sinteza diagnosticului managementului şi organizării Diagnosticul managementului şi organizării se prezintă astfel: 8

SM =

∑S ⋅ K i

i =1

8

∑K

i =1 14

SOC =

∑S i=9 14

i

i =15 20

2i

∑K

∑S

i = 21 24

⋅ 100

⋅ K 3i

i

i =15 24

SOM =

1i

∑K

∑S

⋅ 100

⋅ K 2i

i=9 20

SOP =

1i

i

3i

⋅ K 4i

∑K

i = 21

⋅ 100

⋅ 100

4i

α + β +γ =1 ; SM - starea medie a managementului; SOC - starea medie a organizării conducerii; SOP - starea medie a organizării producţiei; SOM - starea medie a organizării muncii; SO - starea medie a organizării; Ki – coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor diagnosticare. Concluzii SM < 25 – managementul este incompetent; 45 > SM > 25 – potenţialul de conducere este redus, iar şansele de viabilitate sunt mici dacă managementul se menţine în aceeaşi formaţie; 75 > SM > 45 – managementul este capabil să antreneze ceilalţi factori de producţie, cu posibilităţi viitoare de perfecţionare. Şansele de dezvoltare profitabilă a firmei sunt mari; SM > 75 – managementul reprezintă garanţia dezvoltării viitoare a firmei; SO < 25 – gradul de organizare este foarte scăzut fiind la un nivel inacceptabil; 50 > SO >25 – gradul de organizare este scăzut. Ne găsim în zona numită „atenţie probleme”. Posibilităţile viitoare de a obţine valoarea de good-will sunt mari; SO > 50 – problemele organizatorice, deşi sunt perfectibile, nu se constituie în restricţii serioase pentru dezvoltarea viitoare a firmei. SO = SOC ⋅α + SOP ⋅ β + SOM ⋅ γ

unde:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

39