Marketing [PDF]

Zitiervorschau

Academia de studii economice din Moldova Facultatea: Business și Administrarea Afacerilor Catedra: ,,Teorie și politici economice”

Lucru individual La unitatea de curs: ,,Managementul riscurilor în afaceri” Tema: ,, Evaluarea riscurilor din cadrul companiei Air Moldova”

Realizat: Maldur Valeria, grupa BAA-172(FR) Verificat: Stihi Ludmila

Transportul aerian – noţiuni generale Transporturile constituie una dintre cele mai importante componențe ale vieții socio-economice. Transporturile aeriene reprezintă o arie de comerț în care aeronavele sunt angajate pentru a transporta pasageri, marfă și poștă. Companiile de transport aerian operează servicii pe rute aeriene locale, regionale, naționale și internaționale.

Activități și funcții Activitatea de bază a transportului aerian este de a transporta pasagerii sau mărfurile spre o anumită destinație într-un interval cât mai scurt de timp. Diversificarea mijloacelor de transport a apărut din necesitatea de a folosi noi căi de comunicaţie, din caracteristicile specifice ale acestora, care hotărăsc eficienţa transportului. Mijloacele de transport aerian posedă mai multe caracteristici specifice, şi anume: rapiditate, convertibilitate, eficacitate, oportunitate, confort, siguranţă, accesibilitate şi economicitate. Transportul aerian a revoluționat transportul global, reducând dramatic timpul necesar călătoriei pe mari distanțe. Călătoriile peste oceane, care ar fi putut dura săptămâni sau chiar ani, acum pot fi făcute în câteva ore.

Elementele mixului de marketing Traficul aerian civil este grupat în două mari subsectoare: aviație comercială și aviație generală. Aviația comercială cuprinde:  transportul de pasageri (curse de linie și curse charter)  transportul de marfă (cu avioane cargo, avioane de transport combinat pasageri/marfă sau de pasageri, cu marfă transportată în calele avionului)  transport de mesagerie expres și de poștă Aviația generală include utilizarea privată a avioanelor și serviciile de avion-taxi. Politica de preț Ca orice activitate generatoare de output-uri, transportul aerian este rezultatul unor eforturi financiare care iau forma specifică a 'cheltuielilor de operare'. Structura costurilor de operare (directe și indirecte), proporția acestora în costurile totale și nivelul lor unitar se află sub influența unei multitudini de factori, dintre care: coeficientul de utilizare a capacității aparatului de zbor (load factor), lungimea sectorului de zbor (stage length), frecvența manevrelor (decolare, aterizare), factorii de climă din regiunea în care operează compania aeriană. Specificul industriei transporturilor aeriene se reflectă în factorii de care depind dimensiunea costurilor și a veniturilor. Pe primul loc ca importanță se situează chiar cei care definesc aparatul de zbor:

 Structura parcului de avioane Vârsta avioanelor - cheltuielile de intreținere sunt evident mai mici atunci când avioanele sunt mai noi; noile generații de aparate de zbor, fiind mai ușoare și mai rapide, au un consum specific de combustibil mai scăzut. Omogenitatea flotei de avioane: echipaje cu aceeași specializare, pentru același tip de avion, catering-ul este conceput și dimensionat pentru aeronave de aceeași capacitate etc. adapatarea strategiei de masă la specificul serviciilor de transport aerian. Capacitatea avioanelor - factorul decisiv. Cu cât capacitatea avionului este mai mare, cu atât costul unitar va fi mai scăzut, dar va crește costul total pe voiaj. Dimensiunea companiei aeriene - Cu cât compania este mai mare, cu atât costurile sunt mai greu de controlat, iar angajații mai puțin motivați. O companie de mari dimensiuni își permite să adopte producția de masă, să aibă propriile centre de service, propria firmă de catering, un centru de instruire și calificare a personalului, ceea ce pentru o companie de mici dimensiuni nu s-ar justifica. Astăzi, din cauza creșterii concurenței, capacității excesive de transport i s-a adăugat o supraoferta pentru servicile complementare transportului aerian propriu-zis.  Sistemul de operare - posibilitatea de desfășurare a activității în sistem de cursă regulată sau în sistem charter (la cerere). Profitabilitatea nu este evaluată pentru fiecare cursă în parte, ca în cazul charterelor, ci la sfârșitul anului.  Gradul de reglementare al transporturilor este reflectat de existența anumitor costuri suplimentare: condiții de comercializare restrictive, la interdicția de a ateriza pe anumite aeroporturi, norme de munca susținute prin revendicări sindicale sau ale organizațiilor profesioniștilor din ramură etc.  Factorii externi sunt consecința deciziilor adoptate de instituțiile de Control al Traficului Aerian din aeroporturi, care impun respectarea unui anumit interval orar, altitudine, culoar de zbor etc. cu efecte asupra costurilor de operare.  Politica financiară. Operarea cu avioane proprii sau cu avioane închiriate în sistem leasing este diferit reflectata în structura costurilor. Natura proprietății asupra parcului de avioane poate genera costuri financiare suplimentare, de exemplu în funcție de modul de împărțire a dividendelor. Un alt factor important pentru dimensiunea costurilor de operare a curselor aeriene îl reprezintă lungimea sectorului de zbor, adică distanța între două aeroporturi în care avionul face manevrele de aterizare și decolare. Celelalte condiții fiind constante, cu cât distanța medie în zbor este mai ridicată, cu atât va fi mai scăzut costul pe unitatea de zbor. Aceasta, deoarece o foarte mare parte a costurilor de operare este legată de manevrele de decolare, aterizare, coborâre și urcare. Distribuţia serviciilor de transport aerian Odata cu tendința de liberalizare a comerțului cu servicii și cu cea de globalizare a economiei mondiale, industria aviatică a trecut prin transformări majore, ca dealtfel și distribuția din domeniul aviației civile. Odată cu deschiderea procesului de liberalizare a transporturilor aeriene, pasagerii au dobândit posibilitatea de a alege între mai multe companii cu oferte diferite ca tarif, rută, servicii etc., fiind necesară, pentru selecţionarea celor mai avantajoase oferte, obţinerea de informaţii complete de la mai mulţi titulari de CRS. La începuturile sale, piaţa CRS a fost dominată de două mari sisteme ale unor companii nord-americane: American Airlines cu Sabre şi United Airlines cu Apollo/ Covia. Evident că cele două companii "titulare" au căpătat o influenţă imensă asupra pieţei. Pentru a contracara acest pericol, companiile din celelalte regiuni ale lumii s-au grupat pentru a-şi putea crea sisteme proprii tot atât de puternice şi cuprinzătoare, aşa cum au devenit sistemele Galileo şi Amadeus în Europa, Axess şi Abacus în Orientul Îndepărtat. În SUA, două dintre cele mai mari sisteme controlate de TWA şi Northwest (Delta's Data şi Pars) au fuzionat, formând Worldspan. În prezent, 80% din CRS-urile amplasate în lume aparţin celor patru "super" CRS-uri: Galileo, Amadeus, Sabre şi Worldspan care deţin şi 85% din terminale. Ponderile, pe diferitele pieţe ale fiecărui sistem, diferă de la o regiune la alta. Poziţia de cvasimonopol a marilor CRS le permite acestora practicarea unor taxe foarte ridicate, care sunt reflectate de costurile de distribuţie ale companiilor aeriene ne-titulare de CRS. Comisia

Europeană a înregistrat reclamaţii împotriva sistemelor Galileo, Amadeus, Sabre şi Worldspan. Taxele sunt percepute pentru fiecare operaţie de rezervare în parte, fără legătură cu nivelul tarifului plătit pentru biletul de avion rezervat. În acest fel, sunt dezavantajate micile companii aeriene care oferă curse de valoare scăzută, la distanţe mici. Unele dintre aceste companii sau retras din CRS, încercând să-şi micşoreze costurile de distribuţie. Un sistem interesant de distribuţie a serviciilor de transport aerian a fost adoptat de o firmă nord-americană, Valujet, care a introdus "călătoria fără bilet" (cu bilet electronic). Sistemul de rezervare este asemănator celui practicat în hotelărie. Pasagerul primeşte un număr de confirmare a serviciului angajat, urmând ca locurile în avion să fie ocupate în ordinea sosirii la poarta de îmbarcare. În acest fel, o serie de cheltuieli legate de tipărirea biletelor de avion, distribuirea lor, comisioanele agenţilor şi operaţiile de verificare a biletelor au fost eliminate. Un alt aspect legat de operarea prin CRS, cu implicaţii importante asupra concurenţei de pe piaţa transporturilor aeriene, se referă la posibilitatea accesului la un volum imens de informaţii de piaţă, furnizate prioritar titularilor de CRS. Aceste informaţii sunt deosebit de utile pentru estimarea elasticităţii cererii la preţ şi pentru previzionarea profiturilor, conferind totodată un avantaj competitiv.

Promovarea serviciilor de transport aerian În încercarea de a-şi extinde şi consolida poziţia pe piaţă, marile companii aeriene uzează, alături de tehnicile asociate strategiei tarifare şi de distribuţie, de încă trei sisteme promoţionale, specifice sectorului respectiv. Acestea sunt: *programul pentru zboruri frecvente, (FFP)7 *bonificaţii corporative, (CR)8 *comisioane suplimentare pentru agenţiile de voiaj 7 Frequent Flyer Programmes 8 Corporate Rebates (TACO)9. Un FFP poate fi definit ca "o schemă de recompensare a clientelei fidele unei anumite companii aeriene". Pentru fiecare bilet achiziţionat, pasagerul acumulează un anumit număr de puncte în funcţie de distanţa la care călătoreşte (mileage), de regiunea spre care călătoreşte şi de clasa calitativă a călătoriei. Pentru biletele de clasa 1 şi clasa business, pasagerilor li se multiplică punctajul de bază. Odată acumulate punctele, ele pot fi utilizate pentru achiziţionarea unor bilete gratuite, unor bilete cu tarif redus sau obţinerea unor clase de transport superioare faţă de tariful plătit. De asemenea, pasagerul poate beneficia de concesii tarifare pentru închirierea autoturismului la destinaţie, pentru rezervarea şi chiar plata camerei de hotel sau poate obţine alte beneficii sub formă de cadouri, servicii speciale de aeroport etc. Majoritatea companiilor aeriene mai importante oferă FFP, mai mult sau mai puţin generoase, concurându-se pentru obţinerea unui segment de piaţă cât mai fidel. De multe ori, acest sistem generează o schemă de derulare a distribuţiei asemănătoare unui club. Dacă centrul de greutate al luptei de concurenţă este plasat în oferta de FFP, tot aici sunt concentrate şi cele mai mari cheltuieli de publicitate. Shenton10 arată că FFP absorb cele mai mari eforturi de marketing, iar creşterea cheltuielilor respective este asociată cu majorarea cheltuielilor de marketing în totalitatea lor, în acelaşi timp cu scăderea efortului publicitar. Una din explicaţiile substituirii publicităţii de către FFP, propusă de Shenton, se referă la scăderea randamen-tului publicităţii ca rezultat al creşterii elasticităţii cererii la modificarea preţului transporturilor aeriene. Randamentul publicităţii este calculat ca un raport între cheltuielile cu publicitatea şi cifra de afaceri, demonstrându-se, cu ajutorul teoriei economice, că randamentul optim al publicităţii se obţine atunci când valoarea sa este egală cu raportul dintre elasticitatea cererii la preţ şi elasticitatea cererii la efortul publicitar. Relaţia respectivă este relativ stabilă în timp şi reprezintă un reper pentru comercianţii care vor să-şi adapteze politica promoţională la modificările coeficienţilor de elasticitate a cererii. Sistemul FFP a fost criticat pentru avantajele strategice pe care le oferă acelor companii aeriene care au deja o pondere importantă pe piaţă, astfel încât companiile concurente sunt afectate din punctul de vedere al potenţialului competitiv. Cu cât compania aeriană operează pe o reţea mai largă de rute (cazul marilor companii), cu atât publicul călător

poate beneficia în mai mare măsură de avantajele oferite de FFP. O companie aeriană care dispune de o reţea mai restrânsă de rute va fi dublu dezavantajată dacă se lansează în FFP. Segmentul de piaţă cel mai receptiv la oferta de FFP este cel al oamenilor de afaceri. Conform unui studiu american11, mai mult de jumătate din agenţiile de voiaj au raportat că oamenii de afaceri au recurs la serviciile lor pentru a acumula puncte de care să beneficieze în cadrul sistemului amintit. De asemenea, s-a remarcat faptul că publicul oamenilor de afaceri a selecţionat acele companii aeriene care operează 9 Travel Agency Commission Overrides 10 H. Shenton, Frequent Flyer Programmes: What’s Next in Europe, Avmark Aviation Economist, November 1993, p. 20- 22 11 US General Accounting Office Survey, citat de Pat Hanlon în" Global Airlines" 1996, p. 49 prin hubs-uri deoarece ele au şi cea mai vastă reţea de rute. Mai mult chiar, unii pasageri apelează la mai multe companii aeriene, obţinând de la fiecare din ele câte un FFP. Aceşti pasageri pot utiliza simultan toate FFP obţinute. Pentru a face faţă "invaziei" marilor companii aeriene, societăţile de transport aerian de dimensiune mică şi medie au creat alianţe, uninduşi oferta de FFP. De exemplu, este cazul companiilor Virgin Atlantic şi British Midland care şi-au asociat oferta de FFP cu cea a companiei SAS în cadrul unui program comun " Eurobonus", formând o ofertă comună de FFP şi împreună cu Air New Zealand, Delta, United şi South African Airways. Evoluţia spectaculoasă a FFP-urilor a intrat în atenţia Autorităţilor Aeronautice care veghează ca în cadrul tranzacţiilor de pe piaţa transporturilor aeriene să nu fie afectată libera concurenţă. Consecinţele economice, sociale şi de mediu ale practicii amintite sunt încă analizate, urmând să fie adoptate reglementări care să îmbunătăţească practica respectivă. Un CR este foarte asemănător cu sistemul descris anterior, cu singura diferenţă că beneficiarul punctelor acumulate nu mai este voiajorul, ci firma în contul căreia se execută voiajul. În Suedia, de exemplu, societăţile Saab-Scania, Electrolux şi Volvo au obţinut de la compania aeriană SAS dreptul a beneficia în mod direct de punctajul acumulat de oamenii de afaceri care călătoresc în contul societăţilor respective. Virgin Atlantic a stabilit cu clientela sa, formată din mari societăţi comerciale şi de producţie, ca punctajul acumulat cu ocazia achiziţionării biletelor de călătorie de către aceste firme (cca. 250), să le ofere aceleaşi avantaje ca şi cele procurate de sistemul FFP. În SUA, aproape 10% din societăţi sunt beneficiare de CR. Desigur că şi această schemă promoţională se poate transforma într-un instrument de limitare a liberei concurenţe, lucru sesizat de Autoritatea Aviaţiei Civile şi de Comisia Europeană, singurele organisme care ar fi abilitate să adopte reglementări eficiente împotriva extinderii acestor practici. TACO semnifică pentru agenţii de voiaj ceea ce primele două scheme promoţionale au reprezentat pentru pasagerii şi corporaţiile beneficiare ale serviciilor de transport aerian. Companiile aeriene recompensează pe acei agenţi de voiaj care le favorizează atunci când execută ticketing-ul pentru clientela lor. TACO se plăteşte agentului de voiaj ca un adaos la comisionul obişnuit şi la un nivel superior celui practicat pentru comisioanele de intermediere. El este achitat sub forma unei sume globale sau ca procent la cifra de afaceri (de obicei cca. 9%), pentru o anumită rută, un anumit grup de rute sau pentru toate rutele. Uneori, acest supracomision este fixat în legătură cu îndeplinirea unui anumit plafon al cifrei de afaceri, având ca reper cifra de afaceri a agentului de voiaj din anul precedent. La prima vedere, TACO cointeresează în mai mare măsură pe beneficiarii sistemului decât primele două scheme promoţionale (FFP sau CR). În realitate, acestea fiind oferite direct clientelei o pot influenţa în legătură cu decizia de călătorie, în timp ce agentul de voiaj, ca intermediar, are o capacitate de influenţă mai mică asupra deciziei de călătorie. Agenţiile de voiaj pot intra în relaţii de tip TACO cu mai multe companii aeriene de la care obţin supracomisioanele cuvenite. În acelaşi timp, nu există riscul ca ele să avantajeze în mod disproporţionat o anumită companie aeriană, în detrimentul celorlalte, deoarece în anul următor performanţele maxime înregistrate se vor transforma în obiective, de care va depinde obţinerea de TACO curent. Un nou sistem de calcul, recent adoptat de către companiile aeriene pentru a recompensa prestaţia agenţiilor de voiaj, compară cifra de afaceri realizată în contul companiei plătitoare cu cifra de afaceri realizată în contul concurenţilor. O variantă a acestei metode este calibrarea TACO în corelaţie cu ponderea pe piaţă a companiei plătitoare. Ambele metode au fost criticate de micile companii aeriene care le consideră ca având un caracter anticoncurenţial. Unul dintre cele mai puternice instrumente promoţionale din arsenalul de politică comercială a companiei aeriene rămâne publicitatea. În dezbaterile privind relaţia dintre piaţa concurenţială, liberalizarea şi dereglementarea curselor aeriene, rolul publicităţii a fost subestimat. Cheltuielile publicitare sunt considerate, aşa cum am mai arătat, costuri balast (sunk costs), care au un efect de barieră la intrarea pe piaţă a unor noi firme, descurajând mai mult sau mai puţin, la rândul lor, concurenţa. Aceasta, cu atât mai mult cu cât mesajul publicitar este axat pe facilităţile de preţ oferite de diferitele companii aeriene, inclusiv pe schemele promoţionale expuse mai sus.

Publicitatea în sine, tehnicile şi mixul publicitar sunt cuprinse în strategia promoţională concepută de către fiecare companie aeriană în funcţie de propriile obiective de marketing şi de bugetul de care dispune. Tedințe de dezvoltare pe plan național și internațional Prima cursă regulată de pasageri a început din 1914 în Statele Unite. În 1918 Departamentul Oficiilor Poștale din Statele Unite și-a achiziționat primul escadron de avioane și a inaugurat serviciile aeriene ce făceau legătura dintre principalele orașe de la Coasta de est. Spre sfârșitul anului 1920 câteva din aceste companii au început să asigure servicii de transport de pasageri folosind monoplane mari cu cabina inchisă. Pentru ca transportul la sol a fost îngreunat, consecință a primului razboi mondial, multe guverne au dezvoltat extesiv un sistem aerian de transport de călători, urmând, bineînțeles și transporturile poștale. Cu toate că serviciile aeriene de poștă din Europa nu se puteau compara cu cele americane care erau destul de rapide, transportul pasagerilor în Europa a devenit mult mai sofisticat. Din 1929, Anglia opera o ruta comercială din Londra către India, și până în 1930 mai multe state europene au început să opereze zboruri combinate de poștă, marfă și pasageri pe distanțe lungi către Orientul Mijlociu, Orientul Îndepărtat, Africa și America Latina. Traficul internațional de mărfuri s-a dublat la fiecare 5 ani. Astăzi în traficul internațional nu numai mărfurile așa numite clasice ca supliment de bagaj la trasportul călătorilor, ci au aparut linii aeriene specializate în trasportul de mărfuri. Datorită faptului ca transportul aerian a evoluat rapid, creșterea numărului de pasageri a crescut considerabil. Companiile prestatoare de servicii aeriene au început a-și îmbunătăți serviciile pentru ai asigura clientului o comoditate și mai bună. Analizând posibila evoluție pe următorii 15-16 ani a celor mai importante zece segmente ale pieței mondiale, cea mai spectaculoasă evoluție pare că se va înregistra la nivelul pieței chineze. Această apreciere se bazează pe perspectivele de creștere pe care le oferă economia Chinei. Creșteri importante vor înregistra atât piața intra-europeana a transporturilor aeriene cât și rutele ce leagă Europa de Asia. La cealaltă extremă a previziunilor asupra evoluției traficului aerian este poziționată piața nordamericană, aceasta fiind creditată cu o rată medie anuală de creștere de numai aproximativ 2% față de 4,5% media mondială. Evoluția la nivelul volumului traficului aerian și a distribuției acestuia pe regiuni va însemna și o redistribuire în ceea ce privește cota de piață a operatorilor aerieni. Astfel, dacă la nivelul anului 2000 companiile aeriene nord-americane dețineau cea mai mare pondere în termeni de pasageri-kilometri, schimbările în fluxurile de transport la nivel mondial vor determina o inversare a ierarhiei și pe acest plan, companiile europene și cele din Asia urmând să preia cea mai mare parte din traficul preconizat. Ceea ce ține de piața transportului aerian din Republica Moldova, putem să presupunem o creștere de 10-15% anuală. Scopurile serviciului aeronautic este de a continua activitățile de modernizare a flotelor din Republica Moldova, de extindere a gamei de servicii și de îmbunătățire a calității serviciilor prestate. Atfel, ele își mai propun să asigure pasagerilor un zbor cât mai sigur, în conformitate cu cerințele europene în domeniu. În scopul majorării fluxului de pasageri, compania continuă să întreprindă acțiuni de atragere a unei categorii noi de pasageri, care anterior nu existau pe piața transporturilor aeriene din Moldova și anume cei de tranzit. Air Moldova, Fly One și alte companii aeriene precum WizzAir, Aeroflot, Tarom, Turkish Airlines care investesc pe piața aeriană din Moldova, dezvoltând astfel traficul de pasageri prin Aeroportul Internațional Chișinău datorită lansării unui nou produs, a serviciului de călătorii cu escală prin Chișinău.

Bibliografie: 1. https://edoc.site/piata-serviciilor-de-transport-aerian-pdf-free.html 2. http://www.creeaza.com/afaceri/transporturi/PIATA-SERVICIILOR-DETRANSPORT813.php 3. https://vdocuments.site/piata-serviciilor-de-transport-aerian.html

Compania aeriană de stat ,,Air Moldova”

Micromediul Factorii care fac parte din micromediul întreprinderii pot fi grupați în:    

Furnizori Clienți Concurenți Organisme publice

Furnizorii sunt înterprinderi sau persoane particulare care reprezintă o categorie important pentru că ei asigură, pe baza unor relații vânzare-cumpărare, resursele necesare pentru realizarea obiectivului de activitate al organizației. Air Moldova a făcut parteneriate cu mai multe firme pentru a se ocupa de toate serviciile necesare în aeronavă și înafara acesteia. Dincategoria respectivă fac parte echipajele care se ocupa de întreținerea și verificarea avioanelor , de transportul bagajelor, de serviciul de catering , de livrarea combustililul necesar , de delataliile tehnice de la sol și de proviziile necesare. Compania aeriană are echipa sa special pregătită în caz de situații apărute pe neprins de veste. Compania Air Moldova, la momentul actual are semnat 2 contracte de închiriere a 2 aeronave, Boeing 737-5 și Airbus 320.

Furnizorii fortei de munca : Air Moldova organizează sesiuni de antrenare și instruire pentru potențialii lor angajați , când vine vorba de piloți și stewardesse compania are contract cu Centrul Aeronautic de Instruire care le ofera echipaje antrenate după normele europene . Clienții În cadrul acestei firme avem în vedere două categorii de clienți, și anume: clienți care călătoresc pentru prima dată cu acest mijloc de transport ( adică ne referim la acele persoane care se deplasează pentru prima dată cu un avion Air Moldova și beneficiază pentru prima dată de serviciile companiei ) și clienți care se deplasează frecvent cu acest mijloc de transport aceștia fiind în general oameni de afaceri, vedete, persoane publice, care folosesc acest mijloc de transport pentru ca este mai rapid, comod și mai sigur. Faptul că persoanele publice, vedetele se deplasează cu Air Moldova influențează pozitiv compania oferindu-i un plus de credibilitatea și încredere dar și o imagine mai bună. Datorită influenței celor două categorii de clienți, Compania Air Moldova trebuie să ofere servicii de calitate pentru ai atrage pe cei ce sunt la prima călatorie și de ai determina să mai călătorească cu această companie încercând să-i transforme în clienți fideli, iar pentru clienții frecvenți trebuie să ofere servicii cel puțin la fel de bune, daca nu cu un nivel mai ridicat de calitate. În general clienții la prima călătorie sunt mai importanti pentru companie pentru că ei sunt cei care aduc cel mai mare profit, spre deosebire de clienții fideli care beneficiază de discounturi, deci este important că, clienții aflați la prima călătorie să fie foarte mulțumiți, satisfăcuți de serviciile prestate. Clienții influențează compania prin veniturile lor, datorită faptului că în general cei care aleg să se deplaseze cu avionul sunt persoane cu venituri medii și mari, care aleg curse cu cele mai înalte grade de calitate și confort, obligând astfel compania că în schimbul profitului adus să primească servicii de o bună calitate. Clienții nemultumiți de serviciile Air Moldova pot influența negativ, prin răspândirea unor mesaje negative despre companie, contribuind la crearea unei imagini negative. Clienții care frecventează doar anumite curse pot influența activitatea companiei, deoarece aceștia pot fi satisfăcuți mai ușor, deoarece sunt găsiți cu usurință în baza de date astfel compania știe exact de ce are nevoie acest client. De asemenea compania îi are învedere și pe potențialii clienți pe care dorește să-i atragă prin oferirea unor servicii de calitate, confort si siguranță. Concurenții

La momentul de față concurenții companiei aeriene Air Moldova sunt: FlyOne, Aeroflot, Turkish Airlines, WizzAir, Tarom, Lufthansa, Ukranian Airlines. Organisme publice Instituții funciare Autoritățile aeronautice ale Republicii Moldova nu exclud posibilitatea privatizării operaționale a Aeroportului Internațional Chișinău, strategia de dezvoltare a aviației civile în R.M rprezentând un document ce urmează în viitorul apropiat să fie aprobat de către guvern. Aeroportul Internațional din Chișinău are în vedere un program investițional de 25 mln USD, în special pentru repararea pistei de decolare, procurarea unor noi echipamente de deservire a pistei și a peronului. Sunt examinate mai multe formule de finanțare a acestui proiect. Potrivit datelor CAA, profitul Aeroportului Internațional Chișinău în ultimi ani sa mărit considerabil în comparație cu anii precedenți, deasemenea veniturile aeroportului fiind constituite din vânzări și alte venituri investiționale. Astfel, ambele surse de venituri au influențat pozitiv atât a diferitor insituții financiare cât și a altor organisme publice prin rsursele financiare alocate. Datorită acestui suport financiar calitatea transportului aerian din Moldova se îmbunătățește evident prin sporirea securității zborului, creșterea de deservire a calificării personalului. Grupuri de interese Elaborarea programenlor ,,Air Moldova Club” contribuie la formarea grupurilor sociale de interese în cadrul acestei companii aeriene, prin multitudinea de premii și beneficii suplimentare acordate clienților permanenți, favorizând dezvoltarea relațiilor preferențiale. Mass-media 1. Revistele specializate ca ,,Raportul anual al Administrației de Stat a Aviației civile a Republicii Moldova” 2. Ziare și jurnale ca ,,Timpul”, ,,Altitude” 3. Posturi TV ca: ,,ProTv”, ,,JurnalTv”, ,,Prime”

Macromediul Mediul Demografic 1. Numărul Populației : Populatia Republicii Moldova este de 3,5 mln de locuitori , din aceștia 18% au venit scăzut și 25% venit mediu scăzut ceea ce îi scade din lista de potențiali clienți, restul sunt cu toții potențiali clienți pentru companiei. 2. Sexul: 51,8% - Femei, 48,2 % - bărbați, stuctura nu influențează compania cum clienții sunt de ambele sexe. 3. Mediul de proveniență : 42,4% Din populație provin din mediul urban , 57,6% din mediul rural, un lucru pozitiv este că persoanele din mediu urban au un nivel de trai mai ridicat și este probabil ca mai mult de jumătate din ei să fie potențiali clienți dar, și o oarecare parte din mediul rural pot deveni clienți potențiali ai companiei. 4. Media de vârstă:

Ultimele date ale recensământului arată că în țară s-a redus numărul populației apte de muncă (16 — 61 de ani). Dacă în anul 2004 această categorie constituia 63, 9%, în anul 2014 indicele respectiv a coborât până la 63,1% din numărul total al populației. Totodată, a crescut de la 14,8% până la 18,5% numărul celor cu vârsta de peste 61 de ani, iar numărul celor de până la 16 ani s-a redus de la 23% la 18,4%. 5. Natalitatea și mortalitatea : Natalitatea este în scădere și mortalitatea în creștere a apărut o tendință a îmbătrânirii populației ceea ce poate fi o problemă pe termen lung scăderea populație însemnând scăderea numărului de clienți potențiali.

Mediul Natural Mediul natural influențează buna funcționare a companiei. Republica Moldova are o climă favorabilă, deaceea iarna a fost blândă în ultimii ani în mod special în Chișinău, unde compania funcționează. Datorită climei, compania nu a întâmpinat obstacole majore în nerespectarea curselor aeriene și orarelor de zbor.

Venitul populației Venitul mediu al unui cetățean din Republica Moldova constituie 6150 lei, aproximativ 316 euro. Biletele tur-retur puse la dispoziție de Air Moldova au o medie de preț de peste 250-350 euro în dependență de direcție, făcândule accesibile persoanelor care au un venit mediu sau superior.

Șomajul Rata de șomaj înregistrată în anul 2017 este de 4,1 % respectiv aceste persoane sunt tăiate din start din lista potențialilor clienți ai companiei.

Inflația Rata de inflație pentru anul 2018 este de 0,9 %, acest lucru ne spune că procentul este prea mic pentru a avea impact asupra tendințelor consumatorilor.

Cursul valutar se schimbă pe zi ce trece. La începutul anului 2018, valuta euro era de 19,52 lei, la moment cursul este de 19,56 lei, înregistrând o ridicare cu 0,04 bănuți. Prețurile companiei Air Moldova sunt exprimate în euro. Pentru a cumpăra un bilet în valută lei, cursul de pe site se convertește conform cursului băncii în acea zi.

Mediul social-cultural Ca element al macromediului unei întreprinderi, studierea aspectelor socio-culturale oferă un ansamblu de informații substanțiale referitoare la caracteristicile psihografice ale clienților efectivi sau potențiali ai respectivei întreprinderi. Din acest motiv, încercarea de a caracteriza publicul țintă doar prin prisma trăsăturilor sale demografice este sortită eșecului, analiza efectului conjugat al celor două componente asigurând însă, premisa unei întelegeri a profunzimii fenomenului social. Care sunt valorile, credințele, tradițiile și normele după care se ghidează oamenii în societate, ce anume îi motivează consumul unor categorii de produse sau utilizarea anumitor servicii, sunt întrebari la care poate răspunde analiza mediului socio-cultural. Mediul tehnologic

Aeronavele prin natura lor , înglobează un grad înalt de tehnologie. Complexitatea proceselor implicate în producția de aeronave își pun amprenta asupra calității produselor și, implicit asupra siguranței și fiabilității lor. Totuși Air Moldova nu se ocupă de producția avioanelor, ei le cumpără de la producătorii precum AirBus sau le închiriază de la alte companii aeriene.

Analiza SWOT •Streghts (Puncte forte) •Lider pe piața din R.Moldova •Compania dispune de un personal calificat și cu o experiență vastă în domeniu •Compania vine mereu cu oferte fierbinți pentru clienții fideli și pentru cei potențiali •Interiorul aeronavei este îngrijit și curat •Programe și servicii adiționale

•Opportunities (Oportunități) •Expansiunea traseului •Dezvoltarea sistemelor de plăți electronice •100-120 de însoțitoare de bord, 33 rute variate și exclusive în toată Europa

S

W

O

T

•Weakness (Punce slabe) •Rigiditatea sistemului de preţuri practicat •Piaţa de desfacere relativ mică •Puterea de cumpărare a populaţiei scăzută • Concentrarea pieţei de d desfacere în oraşele mari • Familia de avioane este mică • Creșterea creanțelor

•

Threats (Amenințări) CoConcurența între Air Moldova ș și alte companii de pe piață •Declarații ambigue ale persoanelor din cadrul companiei •Prăbușiri •Posibile situații de crizăcu care sar putea confrunta compania

Tendința și influența de dezvoltare a companiei Factorul de lansare a noilor destinații și suplinirea acestora cu echipaje specializate va avea un rol pozitiv. Odată cu deschiderea noilor curse, compania va extinde numărul personalului aeronautic cu 10 echipaje suplimentare, prețurile vor crește și serviciilor opționale le vor fi adăugate valori adiționale. Cu toate acestea compania va avea de câștigat de partea rentabilității și anume va crește volumul de activitate de unde vor câștiga clienții concurenței, vor pătrunde pe noi piețe și vor cuceri noi segmente. În scopul asigurării operării non-stop pe toată rețeaua de destinații, ținând cont de fluxul de pasageri în creștere, astfel încât către anul 2021 flota companiei va număra 14 aeronave.

Decizia de marketing Procesele decizionale presupun o succesiune de activități care se constituie într-un adevărat algoritm al deciziei de marketing. Compania de stat Air Moldova a acumulat datorii imense față de Aeroportul Internațional Chișinău, care în ultimii 5 ani, datoria a crescut de la 12 mln lei până la 50 mln lei. O informație exactă este că compania are datorii față de aeroport 20 milioane de lei.

Din cauza imposibilității achitării acestor datorii imense, a fost luată decizia strategică de a scoate compania aeriană la licitație. Una dintre condițiile de bază la cumpărarea acestei companii era de a astupa toate datoriile companiei Air Moldova față de Aeroport și stat. După cum sa anunțat, compania Air Moldova a fost privatizată de către compania ,,Civil Aviation Group” care gestionează compania aeriană românească Blue Air. Aceasta a promis că va acoperi datoriile companiei Air Moldova față de stat și va ajuta compania să se dezvolte în continuare procurând avioane noi, să extindă rețeaua de rute aeriene și să sporească fluxul de pasageri. La moment, compania românească a îndeplinit doar o mică parte din contract, au astupat datoriile față de stat în sumă de 50 mln lei. Următorii pași ai companiei este lichidarea datoriei faţă de Aeroportul Intrnațional Chișinău și lansarea unor noi curse cu noi destinații. Totuși dacă încercăm să căutăm alte soluții, înafară de cea care a fost propusă și deja executată, nu cred că avea să o găsim pentru că compania era deja la cel mai mic nivel existent pe piață. Unica soluție de scăpare și de a da o a doua viață companiei a fost vânzarea acesteia cu scop de dezvoltare.

Date statistice din ultimii ani de activitate

Bibliografie:

1. https://www.caa.md/rom/statistics/ 2. http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=191 3. https://www.timpul.md/articol/pib-ul-republicii-moldova-a-crescut-cu-37-la-suta--catemiliarde-de-lei-a-constituit-pib-ul-in-primul-trimestru-din-2018-131892.html 4. https://www.bnm.md/ro/content/rata-inflatiei-0 5. http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=107 6. https://monitorul.fisc.md/editorial/salariului-mediu-lunar-pe-economie-in-anul-2018este-de-6150-lei.html 7. https://adevarul.ro/moldova/economie/salariul-mediu-economie-moldova-ajuns-329euro-lunar-1_5b87b3b0df52022f75f5ef75/index.html 8. https://pt.scribd.com/document/139114424/Mixul-de-Marketing-Al-Companiei-AerieneAir-Moldova-Conspecte-md