Managementul Serviciilor Sociale, 2017 PDF [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA CENTRUL DE FORMARE CONTINUĂ, ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ṢI CU FRECVENŢĂ REDUSĂ

Specializarea : Asistenţă Socială

Conf. univ. dr. NICOLETA NEAMŢU

MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

C. F. C. I. D

ANUL III

Cluj-Napoca 2017

1

CUPRINS I. Programa analitică/informaţii generale despre curs şi seminar................2 II. Suportul de curs.....................................................................................................11 Modulul 1. Confruntarea cu provocarea managementului.......................................11 1.1. Nevoia de management 1.2. Managementul:definire şi caracteristici 1.3. Funcţiile managementului 1.4. Luarea deciziilor manageriale 1.5. Niveluri de management 1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale Modulul 2. Planificarea................................................................................................24 2.1. Procesul general de planificare 2.1.1.Evaluarea nevoilor 2.1.2. Selectarea scopurilor 2.1.3. Specificarea obiectivelor 2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative 2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare 2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare Modulul 3. Organizarea……………………………………………………………..37 3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare 3.2. Teorii organizaţionale 3.3. Structură şi funcţii organizaţionale 3.4. Autoritatea organizaţională Modulul 4. Coordonarea..............................................................................................48 4.1. Definire, importanţă, provocări actuale 4.2. Recrutarea 4.3. Selecţia 4.4. Promovarea 4.5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare Modulul 5. Evaluarea programelor sociale................................................................65 5.1. Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale 5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale 5.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale 5.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale Referinţe bibliografice.................................................................................................80

2

PROGRAMA ANALITICĂ/ Informaţii generale despre curs şi seminar Denumirea disciplinei

MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

Codul disciplinei

ALR 2503

V (sem I, an III)

Semestrul

Facultatea

Sociologie socială

şi

Domeniul de licenţă

Asistenţă Socială

Asistenţă

5 cinci

Numărul orelor pe semestru Total

Programul de studii de Asistenţă Socială licenţă

Număr credite

56

SI

28

TC

AT

AA

20

8

0

Categoria formativă a disciplinei: DS-de specialitate Categoria de opţionalitate a disciplinei: DI-impusă Discipline anterioare cerute Obligatorii (condiţionate): nu sunt Recomandate: Scrierea si gestionarea de proiecte; Managementul resurselor umane Tipul de evaluare finală: Examen Locul de desfăşurare: B-dul 21 Decembrie, nr.128-130, Cluj-Napoca, Sala 10, Parter Programa analitică/informaţii generale despre curs şi seminar, 2017-2018

1. Date despre program 1.1. Instituţia de învăţământ superior

Universitatea „Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca

1.2. Facultatea /Departamentul

Sociologie şi Asistenţă Socială/Asistenţă Socială

1.4. Domeniul de studii

Asistenţă Socială

1.5. Ciclul de studii

Licenţă

1.6. Programul de studii/Calificarea

Asistenţă Socială

3

2. Date despre disciplină 2.1. Denumirea disciplinei

MANAGEMENTUL SERVICIILOR SOCIALE

2.2. Titularul activităţilor de curs

Conf. univ. dr. Nicoleta Neamţu

2.3.

activităţilor

Titularul

de

seminar sau laborator 2.4. Anul de studiu

2.5.

III

Semestrul

Conf. univ. dr. Nicoleta Neamţu 2.6. Tipul de

5

evaluare1

E+VP

2.7. Regimul

OB

disciplinei2

3. Timpul total estimat (ore pe semestru al activităţilor didactice) 3.1 Număr de ore pe săptămână 3.4

Total

ore

din

planul

4 de 56

Din care: 3.2 curs

2

3.3 seminar/laborator 2

Din care: 3.5 curs

28

3.6

învăţământ

seminar/laborator

Distribuţia fondului de timp : ore convenţionale = 5*25 =125

ore

Studiul după manual, suport de curs, bibliografie şi notiţe

30

Documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de specialitate şi pe teren

25

Pregătire seminarii/laboratoare, teme, referate, portofolii şi eseuri

10

Tutoriat

2

Examinări

2

Alte activităţi: ..................

-

3.7 Total ore studiu individual 3.8 Total ore pe semestru

69 125

3.9 Numărul de credite

1 2

28

5

Tipul de evaluare: E – examen, VP – verificare pe parcurs, C - colocviu Regimul disciplinei: OB - obligatorie, OP - opţională, F- facultativă

4

3. Competenţele specifice acumulate La încheierea acestei discipline, studenţii trebuie să fie capabili să: 

  

transversale

Competenţe

Competenţe profesionale



  

identifice tendinţele actuale şi aspectele profesionale care modelează şi influenţează practica planificării şi managementului serviciilor sociale la nivel organizaţional, comunitar şi societal; cunoască şi utilizeze adecvat “instrumentele“ practice ale managementului în planificarea, organizarea şi coordonarea organizatiilor şi instituţiilor din domeniul asistenţei sociale; demonstreze abilitatea de a aplica valorile asistenţei sociale şi principiile practicii profesionale în managementul serviciilor sociale; evalueze starea organizatorică si managerială a organizaţiilor non-profit furnizoare de servicii sociale şi medico-sociale; recunoască nevoia de inovaţie şi combatere a unui management lipsit de eficacitate deprinderi de muncă în echipă abilităţi de comunicare scrisă şi orală eficace utilizarea eficace a resurselor şi metodelor de învăţare activă în vederea dezvoltării personale şi profesionale

5. Obiectivele disciplinei (reieşind din grila competenţelor acumulate) 5.1 Obiectivul general al disciplinei



Dobâdirea de cunoştinţe, abilităţi și competențe necesare unui management eficace al resurselor umane, financiare, materiale şi de timp, existente în organizaţii şi instituţii furnizoare de servicii sociale în sens larg (de asistență socială, medico-sociale și socio-educative).

5.2 Obiectivele specifice



Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului serviciilor sociale, a practicii manageriale, a contextului în care se desfăşoară procesele manageriale, a interrelaţionării dintre acestea şi celelalte dimensiuni majore ale spaţiului managerial – nivelurile de decizie managerială şi funcţiunile organizaţiei/instituţiei de asistenţă socială

6. Conţinuturi 6.1 Curs 1. Nevoia de competenţă managerială. Generalităţi despre funcţiile managementului în asistenţă socială: planificarea, organizarea, dezvoltarea resurselor umane, elaborarea şi controlarea bugetului, supervizarea, evaluarea. 2. Abilităţi umane ale managementului: abilităţi ale relaţiilor umane, abilităţi de luare a deciziilor. Nevoia de excelenţă managerială. 5

3. Procesul general de planificare organizaţională: definire, caracteristici, etape. 4. Adaptarea procesului de planificare: managementul prin obiective şi planificarea strategică. Rolul consiliului de conducere în planificare. 5. Organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială în România. Teorii organizaţionale. Practici organizaţionale. 6. Managementul şi revoluţia timpului. Cultură şi climat organizaţional. Etica în mediul organizaţional. 7. Încurajarea participării voluntarilor. Oportunităţi egale de angajare în muncă. Practici de angajare a personalului. 8. Evaluarea performanţelor. Pregătirea personalului. Prevenirea epuizării angajaţilor. 9. Conducerea. Motivarea. Putere şi autoritate. 10. Managementul conflictelor la locul de muncă (obiective, consecințe, fazele procesului și strategii de intervenție) 11. Factori care determină calitatea supervizării în asistenţa socială. Probleme ale supervizării în organizaţiile de asistenţă socială. Managementul supervizării. Activitatea de supervizareorganizarea muncii. Supervizarea – o perspectivă globală. 12. Abordări ale procesului de elaborare a bugetului. Strategii de strângere de fonduri. 13. Scopurile evaluării. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Acreditarea furnizorilor de servicii sociale: criterii, standarde generale şi speciale. Aplicarea evaluării procesuale şi a evaluării rezultatelor. Producători şi consumatori ai evaluării. Probleme în evaluarea programelor sociale. 14. Recapitulare, curs integrativ asupra conţinuturilor parcurse în timpul semestrului. Bibliografie obligatorie pentru curs şi seminar: 1. Neamţu Nicoleta, (2015), Managementul serviciilor de asistenţă socială, ediţia a III-a, revizuită şi adăugită, 291p., Cluj-Napoca, Editura Accent. 2. Neamţu Nicoleta, (2011), “Managementul în asistenţa socială”, în Neamţu G., (coordonator), Tratat de Asistenţă Socială, ediţia a II-a, pp.613-658, Iaşi, Editura Polirom. 3. Drucker, Peter (2007), Despre decizie şi eficacitate, pp.41-63 şi pp.117-160, Bucureşti, Ed. Meteor Press 4.Avram E. şi Cooper C. L., coordonatori, 2008, Psihologie organizaţionalmanagerială,tendinţe actuale, Iaşi, Ed. Polirom, pp. 85-118, 171-193, 197-218, 739-782 5. Andirondack, Sandy, 1999, Managementul pur si simplu?, pp. 231-249, Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile 6.Bryson, J.M., (2002), Planificare strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Ghid pentru consolidarea şi susţinerea realizării organizaţionale, Ediţie revăzută, pp.3-49, pp.73-115, pp.269-272, Editura Arc, Chişinău.

6

7.Certo, Samuel, (2002), Managementul modern, pp.144-177, 194-216, 280-301, 307-326, 336-358, Bucureşti, Editura Teora. 8. Cojocaru, Ştefan, (2005), Metode apreciative în asistenţa socială – ancheta, supervizarea şi managementul de caz, pp. 107-150, Iaşi, Editura Polirom. 9. Cornelius, H. și Faire S., (1996), Știința rezolvării conflictelor, pp.21-45 și 181-197. Ed. Știință și tehnică, București 10. Fengler, Jorg, (2016), Burnout.Strategii pentru prevenirea epuizării profesionale, pp.13-25, Editura Trei 11. Mackenzie, Alec, 2001, Capcana timpului - Manual modern pentru gestionarea timpului, Bucureşti, Editura Teora, pp. 7-30 şi 202-221. 12. Neamţu Nicoleta, „Managementul orientat spre rezultate în cercetarea de evaluare a serviciilor de plasament familial, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.1(21)/2008, pp.5-17. 13. Savedra, Mike şi Hawthorn, John, (1996), Supervizarea, pp. 21-31, pp. 55-74, 181-187, Bucureşti, S.C.”Ştiinţă şi tehnică”SA, 14. Revista de Asistenţă Socială nr.4/2010 – Editorial (în lb. Romana) si alte articole selectiv, Iaşi, Ed. Polirom. *** Legea nr. 197/2012 privind asigurarea calităţii în domeniul serviciilor sociale și Hotărârea Guvernului nr. 118/2014, Normele metodologice de aplicare a prevederilor Legii nr. 197/2012 privind asigurarea calităţii în domeniul serviciilor sociale din 19.02.2014 *** Free Management Library accesibilă la https://managementhelp.org/ 6.2 Seminar / laborator 1. Nevoia de competenţă managerială. Generalităţi despre funcţiile managementului în asistenţă socială: planificarea, organizarea, dezvoltarea resurselor umane, elaborarea şi controlarea bugetului, supervizarea, evaluarea. 2. Abilităţi de luare a deciziilor. Tipuri de decizii. Etapele procesului decizional. Decizie și eficacicate managerială. 3. Procesul general de planificare organizaţională: definire, caracteristici, etape. 4. Adaptarea procesului de planificare: managementul prin obiective şi planificarea strategică. Rolul consiliului de conducere în planificare. 5. Organizarea şi funcţionarea sistemului naţional de asistenţă socială în România. Probleme în organizarea instituţiilor şi organizaţiilor de asistenţă socială. Practici organizaţionale. 6. Analiza muncii centrată pe post și ocupantul postului. Practici de selecţie a personalului. 7. Evaluarea performanţelor angajaților. 8. Managementul timpului și al stresului. Prevenirea epuizării angajaţilor. 7

9. Conducerea. Motivarea. Putere şi autoritate. 10. Surpervizare democratică. Modele de supervizare. Managementul conflictelor interpersonale. 11. Metode și strategii de strângere de fonduri. 12. Crearea bugetului anual. Rapoarte financiare. Aspecte ale managementului financiar. 13. Tipuri de evaluare a programelor sociale. Acreditarea furnizorilor de servicii sociale: criterii, standarde generale şi speciale. Aplicarea evaluării procesuale şi a evaluării rezultatelor. 14. Recapitulare, seminar integrativ asupra conţinuturilor parcurse în timpul semestrului. 7. Coroborarea conţinuturilor disciplinei cu aşteptările reprezentanţilor comunităţii epistemice, asociaţiilor profesionale şi angajatori reprezentativi din domeniul aferent programului Disciplină de specialitate, bazată pe teorii şi procese care pregătesc absolvenţii pentru practica asistenţei sociale la nivel mezo şi macrosocial (grup de muncă, program/serviciu, organizaţie, instituţie, comunitate, context societal). 8. Evaluare Tip activitate 8.4 Curs

8.1 Criterii de evaluare

8.2 Metode de evaluare

Organizarea/structura lucrării,introducere, concluzii, analiză, sinteză, relevanţă, utilizarea dovezilor, probelor, exemplelor, claritatea exprimării, prezentare/aspect estetic. Se acordă Bonus 0,50 puncte pentru cei care au 2 participări la curs.

Examen final, scris din tematica prevăzută pentru curs

Participare activă la curs

50%

Bonus

și ativități tutoriale

8.5 Seminar/ Sarcina 1, obligatorie: Elaborarea unui eseu referitor la Laborator probleme care apar în practica supervizarii asistenţilor sociali/studenţilor practicanţi, surse de satisfacţie şi insatisfacţie în procesul de supervizare şi soluţii posibile. Valorificând experiența voastră în practica de teren, identificaţi o situaţie problematică concretă cu care v-aţi confruntat. Descrieţi situaţia şi reflectaţi asupra semnificaţiei pe care aceasta o are (într-un text de aproximativ 1000 de cuvinte). Oferiţi detalii despre actorii sociali (persoane sau instituţii) implicați în această situaţie, relaţiile dintre aceşti actori, relaţiile voastre cu aceşti actori, succesiunea evenimentelor în evoluția situaţiei problematice, cauzele care credeţi că au generat apariţia ei. Este important ca în realizarea acestei descrieri să vă reamintiţi cât mai multe despre situaţia pe care o relataţi urmărind două 8

8.3 Pondere din nota finală

20% prezentarea scrisă

aspecte: contextul în care v-aţi confruntat cu acea situaţie şi modul în care aţi trăit-o subiectiv. La final veţi propune cel puţin trei soluţii de rezolvare/soluţionare a situaţiei problematice descrise şi veţi menţiona actorii sociali responsabili de aplicarea acestor soluţii. Sarcina se va efectua individual, în scris (si prezenta apoi oral la seminar). Data limită de predare a acestei sarcini este 20 ianuarie 2018. Se vor utiliza cel puțin trei referinţe bibliografice pentru documentarea acestei sarcini. Prezentarea scrisă valorează 20% din nota finală. Pentru prezentarea orală individuală se acordă bonus 10% din notă. Prezentarea orală se va face în cadrul orelor de seminar cu programare anterioară în data de 20 ianuarie 2018. 8.5 Seminar/ Sarcina 2 obligatorie: elaborarea unui proiect/cereri de Laborator finanţare pentru o anumită problema socială (la alegere) de care Continuare este afectată o populaţie vulnerabilă, populaţie beneficiară/client a proiectului: în grup de 3-4 studenţi: -scris-. Pentru cererea de finanțare a unui proiect social sunt obligatorii pentru prezentările scrisă și orală următoarele componente: 1. Rezumatul proiectului, 2. Descrierea problemei sociale/evaluarea nevoii, 2. Scopul proiectului, 3. Obiectivele proiectului (în număr de 3-5, să fie formulate SMART), 4. Metodele sau mijloacele: se includ strategiile de intervenție, activitățile, resursele umane, financiare și materiale necesare, calendarul activităților, termenele de început și sfârșit pt fiecare activitate, etc, 5. Bugetul proiectului, elaborat pe un an de zile sau dacă proiectul este mai scurt pe durata proiectului, 6. Evaluarea: inițială, pe parcurs, evaluarea rezultatelor așteptate (cine o va face, cu ce metode, tehnici, instrumente, indicatori, cu ce resurse/ cât va costa evaluarea), II. Credibilitatea/capacitatea organizației în numele căreia se solicită finanțarea. Data limită de predare în formă scrisă a acestei sarcini de către student este data examenului din sesiunea de iarnă, ianuarie-februarie 2018. Pentru prezentarea orală individuală se acordă bonus 10% din notă. Prezentarea orală se va face în cadrul orelor de seminar cu programare anterioară în data de 20 ianuarie 2018. Sarcina 3. facultativă pentru a obține bonus/bonificație la nota finală: Dezvoltarea de indicatori care să măsoare rezultatul/le clienţilor unui anumit program social (la alegere): individual, scris- și se prezintă/predă la ultimul curs. Se cere dezvoltarea a 2 (doi) indicatori ai rezultatelor clienţilor, prezentarea indicatorilor folosiţi, motivarea alegerii lor şi descrierea procedurilor de colectare a datelor. Data limită de predare este în sesiune la examen în ianuarie-februarie 2018.

9

30% prezentarea scrisă

Bonus maxim 15%

planificarea prezentării, relevanţă, structură, rezumare, claritatea expunerii/ exprimării, conţinut: analitic, de profunzime,înţelegerea bibliografie, nivelul prezentării pentru audienţă, ritm, distribuire (dicţie, furnizare, prestaţie variată, plină de viaţă, folosirea materialelor ajutătoare, pauze, intonaţie, contact vizual cu publicul), folosirea exemplelor: adecvate, interesante, deschidere/concluzii: adecvate, pătrunzătoare, „picante”, limbaj nonverbal, răspunsuri la întrebări.

Prezentarea în formă scrisă a ambelor sarcinii (S1 și S2) este obligatorie.

Cumulat S1 și S2, 50%

8.6 Standard minim de performanţă Este obligatorie participarea atât la evaluarea finală sumativă din sesiune, cât şi la evaluările pe parcus din cadrul seminarului, iar punctajul cumulat obţinut la criteriile de evaluare prevăzute pentru curs şi seminar să însumeze minim 5 cinci puncte.

10

1. CONFRUNTAREA CU PROVOCAREA MANAGEMENTULUI 1.1. Nevoia de management “Fără management organizaţiile nu există.Managementul este inevitabil şi necesar şi reprezintă ceea ce diferenţiază o organizaţie de o simplă clădire în care oamenii se învârt ca o moară-stricată în activităţi întâmplătoare, lipsite de scop” (Weinbach, 1990). Există câteva motive pentru care organizaţiile nu pot funcţiona fără management şi conducere: 1. Nu este posibil să se anticipeze toate situaţiile şi să se dezvolte structura care să ţină cont de toate problemele. 2. De asemenea, schimbările condiţiilor mediului organizaţional extern determină cerinţe variate asupra organizaţiilor, care nu pot fi prevăzute în avans. 3. Dinamica internă a organizaţiilor implică dezvoltare şi schimbare în moduri care nu pot fi de asemenea anticipate. 4. În toate organizaţiile, membrii nu se identifică complet cu organizaţia din cauza loialităţilor lor divizate. În organizaţiile de asistenţă socială, scopurile profesionale ale multor indivizi pot să nu corespundă în întregime cu scopurile organizaţiei. Conducerea este cerută pentru a exercita influenţa în sensul realizării unei cât mai mari congruenţe posibile între scopurile individuale şi cele organizaţionale. Deci, nevoia de management pentru orice activitate constructivă este evidentă. Datorită mediului extern nesigur, aflat într-o continuă schimbare, mulţi dintre managerii organizaţiilor de asistenţă socială se confruntă cu probleme legate de supravieţuirea organizaţiei. Dar organizaţia nu trebuie doar să supravieţuiască ci să-şi realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţată. Supravieţuirea este necesară dar nu şi suficientă pentru sănătatea şi viabilitatea organizaţiei. Astfel apare nevoia nu doar de competenţă managerială ci şi cea de excelenţă managerială. Competenţa în management semnifică în special măiestrie tehnică în îndeplinirea funcţiilor managementului, iar excelenţa managerială solicită nu doar competenţă tehnică şi abilităţi de luare a deciziilor şi abilităţi ale relaţiilor umane, ci presupune de asemenea şi aptitudinea de a adresa dimensiunile sociale, culturale şi politice ale managementului (Druker,1974). Excelenţa mangerială implică atât competenţă tehnică cât şi competenţă 11

de conducere. Combinaţia dintre competenţa managerială şi cea de conducere duce de obicei la excelenţă managerială, care are ca rezultat eficacitatea şi eficienţa organizaţională. Eficacitatea este în special legată de competenţa de conducere, iar eficienţa e mai ales legată de competenţa managerială. Managerii fac lucrurile bine, cum este necesar, iar liderii sau conducătorii fac lucrurile bune, ce este necesar (Bennis and Nanus, 2000). Tabelul 1-1. Mituri comune despre managementul serviciilor de asistenţă socială Mitul

Corecţia mitului

Managementul este doar munca managerilor.

Managementul este munca tuturor angajaţilor organizaţiei.

Managementul are puţin efect (redus) asupra serviciilor. Managementul afectează serviciile. Managementul este doar o abilitate tehnică.

Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor tehnice.

Managementul este de fapt doar aplicarea Managementul este mai mult decât aplicarea abilităţilor practice. abilităţilor practice.

1.2. Managementul: definire şi caracteristici Noţiunea de management este tot mai des folositã şi în România, dar destul de puţin definitã. Unii autori folosesc cuvântul ca substantiv, desemnând acei oameni care deţin autoritatea stabilirii politicii, a standardelor şi scopurilor organizaţionale.Alţii folosesc termenul management pentru a defini procesul prin care se realizeazã lucrurile. Cuvântul poate fi utilizat şi pentru a face referire la un corp de cunoştiinţe specifice. În continuare mã voi referi la management ca proces. Fãcând o sintezã a mai multor teorii contemporane care definesc managementul, rezultã urmãtoarele caracteristici: a) managementul este un proces sau serii de activitãţi continue şi relaţionate între ele; b) implicã şi se concentreazã asupra realizãrii scopurilor organizaţionale; c) îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a altor resurse organizaţionale. (Certo, 1989). 12

Scopurile organizaţiilor sau instituţiilor derivã din misiunea acestora.“Misiunea organizaţiilor nonprofit sau a instituţiilor de servicii publice serveşte atât un scop educaţional cât şi unul disciplinar prin stabilirea graniţelor organizaţiei/instituţiei în ce priveşte produsele/ serviciile, beneficiarii / clienţii, roluri şi funcţii.“(Edwards şi Eadie,1994). 1.3. Funcţiile managementului Managerii îndeplinesc scopuri prin intermediul altor oameni. Activitãţile care au ca rezultat realizarea scopurilor sunt denumite funcţii ale managementului. Funcţiile de bazã ale managementului sunt considerate urmãtoarele: planificarea, organizarea, coordonarea, dirijarea şi evaluarea. Planificarea. În cadrul planificãrii sau previziunii se stabilesc scopurile organizaţiei şi se iau decizii asupra metodelor de urmat în vederea realizãrii lor. Procesul de planificare constã în patru paşi importanţi: 1. dezvoltarea prognozelor şi a premiselor de bazã ale planificãrii; 2. definirea obiectivelor specifice; 3. dezvoltarea alternativelor; 4. alegerea unui curs al acţiunii (Morrison M.,1993) Mulţi manageri sunt implicaţi în douã feluri de planificare: -

strategică - include planificarea pentru scopurile pe termen lung, politici şi planuri

de viitor, -

operaţională - relaţionatã cu planurile pe termen scurt, vizând implementarea

facilitãţilor planului strategic. În procesul de planificare managerii realizează o serie de sarcini cum sunt: colectarea datelor, identificarea resurselor umane şi materiale, evaluarea situaţiei de rezolvat, stabilirea scopurilor specifice, dezvoltarea obiectivelor, politicilor şi standardelor, instituirea unui buget, stabilirea prioritãţilor, determinarea procedurilor, dezvoltarea planurilor de acţiune alternative, alegerea unui plan de activitate, comunicarea cu toţi oamenii implicaţi.

13

Planificarea eficace este un proces critic pentru management deoarece toate celelalte funcţii ale managementului depind de ea. Organizarea. Un manager bine organizat creeazã mecanismul pentru punerea în acţiune a fiecãrui plan. Organizarea vizeaza stabilirea unei structuri organizaţionale formale care asigurã coordonarea resurselor în vederea realizãrii obiectivelor, stabilirea procedurilor şi a politicilor, determinarea calificãrilor necesare şi descrierea posturilor. Aceastã funcţie include cunoştiinţe despre structura organizaţionalã, care contureazã fiecare post şi descrie responsabilitãţile, relaţiile şi autoritatea pentru fiecare poziţie ierarhicã.Organigramele sau “hãrţile“ organizaţionale sunt un mod de a ilustra structura. Majoritatea organizaţiilor/ instituţiilor care oferã asistenţã şi protecţie socialã în România au o structurã organizaţionalã piramidalã sau birocraticã. Fiecare organizaţie are o culturã organizaţionalã care este“o combinaţie de asumţii, valori, simboluri, limbaj şi comportamente prin care se manifestã normele şi valorile organizaţiei”(Marriner-Tomey, 1992). Organizarea presupune şi abilitãţi de colectare a resurselor, construirea susţinerii, sprijinului, formarea echipei, managementul timpului, comunicare eficace. Organizarea de succes contribuie hotãrât la succesul general al serviciului social oferit şi este a doua funcţie ca importanţã dupã planificare. Coordonarea. În vederea realizãrii scopurilor, managerii coordoneazã eforturile muncii oamenilor şi resursele disponibile.Aceastã funcţie a managementului include activitãţi ca: recrutarea de personal nou, selectarea şi alegerea personalului, orientarea noilor angajaţi, planificarea dezvoltãrii personalului, determinarea nevoilor de coordonare, inventarea programelor de coordonare, dezvoltarea menţinerii personalului în acelaşi

loc

de

muncã,

strategii

legate

de

absenteism,

asigurarea

direcţiei

tehnice.Coordonarea resurselor deopotrivã umane şi de alt tip este o funcţie crucialã a managementului. Dirijarea. Aceastã funcţie este preocupatã în primul rând de oameni. În sens larg dirijarea sau direcţionarea poate fi definitã ca procesul de ghidare, îndrumare a activitãţilor membrilor organizaţiei/instituţiei în direcţiile adecvate, adicã înspre realizarea scopurilor organizaţionale. Dirijarea implicã pe lângã ghidarea grupului înspre scop şi alte sarcini cum sunt:

14

rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, managementul conflictului, a conduce în mod pozitiv, determinarea nevoii de dirijare, revizuirea performanţelor muncii, monitorizarea progresului înspre scop. Managerii care “dirijeazã“ eficace se bucură de o productivitate mai mare şi o muncã de grup mai satisfãcãtoare. Evaluarea. Acest ultim, dar important proces, mai este denumit şi “controlare”.Când managerii în asistenţã socialã funcţioneazã ca evaluatori ei: - culeg informaţii care măsoară performanţele recente din interiorul organizaţiei; - comparã performanţele prezente cu standardele prestabilite; - din aceastã comparaţie determină dacă planul ar trebui să fie modificat sau nu pentru a satisface standardele prestabilite. Evaluarea vizeazã atât performanţele pesonalului angajat cât şi evaluarea programului social oferit beneficiarilor. Tehnicile prin care se apreciazã performanţele personalului sunt: autoevaluarea, evaluarea între egali, evaluarea de către supervizor sau manager. Evaluarea serviciilor sociale oferite de către organizaţie se desfãşoarã prin: - comisii care vizeazã asigurarea calităţii serviciilor - organizaţii care revizuiesc standardele profesionale - managementul riscului îngrijirii oferite - revizuirea utilizãrii resurselor de către organizaţie. Aşa cum se poate constata, managementul are diverse metode şi tehnici disponibile pentru a îndeplini funcţia de evaluare şi control. În acestă carte voi trata managementul serviciilor de asistenţă socială în varianta consacrată a funcţiilor managementului, abordată de cei mai mulţi autori (planificare, organizare, coordonare, dirijare şi control - evaluare), rezervând capitole distincte câtorva chestiuni specifice organizaţiilor/instituţiilor care oferă servicii de asistenţă socială supervizarea şi redactarea eficace a cererilor de finanţare a programelor sociale.

15

1.4. Luarea deciziilor manageriale

Procesul de luare a deciziilor este foarte important în management, în special în asistenţã socialã, unde deciziile afectează zilnic vieţile personalului angajat şi asistaţilor de asemenea- indivizi, familii, grupuri, comunităţi. Managementul a mai fost definit şi ca procesul de luare a deciziilor şi de aplicare a lor. Deciziile sunt judecãţi, alegeri fãcute sau cursuri de acţiune selectate dintre douã sau mai multe alternative. Luarea deciziilor este elementul cheie al managementului, fiind o componentã importantã a tuturor funcţiilor de bazã ale managementului: planificare, organizare, coordonare, dirijare şi evaluare. O abilitate de prim ordin pentru manageri este de a lua decizii raţionale. Cel puţin o duzinã de modele despre luarea deciziilor au fost dezvoltate din anii ‘60 pânã în prezent. Unele descriu cel puţin 6 paşi, altele descriu 15 etape. Din fericire, toate modelele urmeazã aceleaşi proceduri de bazã ca şi procesul de asistenţã socialã: evaluare iniţialã, planificare, implementare şi control - evaluare. Dacă luarea deciziilor este partea cea mai importantă a postului de manager, cum şti când este luată o decizie bună? Ca aspect de bază, o bună decizie contribuie la câştigul organizaţiei. Dacă decizia este neadecvată-organizaţia sau membrii ei pot să sufere.

Caracteristici ale deciziilor bune Deciziile bune sunt acelea care stabilesc cele mai înalte standarde pentru acţiune (Vestal, 1988).O decizie bună: 1.

Este corectă din punct de vedere tehnic. Datele au fost cercetate sau investigate.

Decizia este bazată pe fapte sau competenţă tehnică (de exemplu asistenţii sociali care iau decizii necesită extinse cunoştinţe tehnice). 2.

„Produce cele mai puţine efecte negative posibile.O bună hotărăre va anticipa

potenţiale părţi slabe ale deciziei şi va căntâri pe acelea care sunt contra rezultatelor pozitive aşteptate”(Vestal 1988). 3.

Se iniţiază acţiunea.O bună decizie are puţină valoare dacă nu este dusă la

îndeplinire. De exemplu, dacă doar puţini membrii ai personalului urmează o procedură, şansele sunt să nu funcţioneze. Pentru a fi judecată ca pozitivă, unele acţiuni trebuie iniţiate ca rezultat al deciziei.

16

Deciziile cu asemenea caracteristici, de obicei, au ca urmare rezultate pozitive. Rolul unui manager în asistenţă socială este să îmbunătăţească şansele pentru o decizie favorabilă. Etapele unei metode generale de a învaţa cum să luăm decizii de calitate pot fi următoarele: 1.

Observarea situaţiei: se colectează descrieri precise, exacte, corecte (ce? când?

cum? cine?). Se defineşte problema, dacă exista una, în termeni simpli şi clari. Se compară situaţia prezentă (ce este) cu situaţia care ar putea exista (ce ar putea fi). Se recomandă eliminarea datelor imprecise, chestionabile sau irelevante. Se enunţă clar obiectivele (scopurile), apoi se decide dacă se trece la acţiune. 2.

Se caută alternative. Se colectează informaţii pentru a analiza problema. Se

folosesc cât mai multe resurse posibile (oameni,înregistrări, baze de date computerizate), dar se evită cufundarea în date care nu sunt necesare. 3.

Se generează alternative. Se identifică şi se limitează factori cum ar fi: timp,

resurse, personal, bani, echipament şi facilităţi. E nevoie de creativitate . Se solicită de la membrii personalului informaţii, opinii.. Nici o alternativă nu e perfectă, dar se urmăreşte găsirea celei mai bune alegeri. 4.

Se evaluează alternativele. Se pun în balanţă aspectele pro şi contra ale fiecărei

soluţii potenţiale prin enumerarea (listarea) fiecărui avantaj şi dezavantaj posibil.Se iau în calcul constrângeri cum sunt: costuri, valoare, riscuri, fezabilitate şi acceptabilitatea fiecărei alternative. 5.

Se face alegerea propriu-zisă. Se selectează cea mai bună soluţie sau decizie

posibilă alegând alternativa care oferă cele mai puţine dezavantaje şi cele mai multe avantaje în interiorul limitelor definite. Se urmăreşte cu atenţie ca prin rezolvarea unei probleme să nu se creeze o alta. 6.

Se pune în practică alternativa selectată. Este foarte important să se comunice cu

fiecare persoană implicată “ce, cum, cînd şi de ce” ale alternativei trebuie să fie clar împărtăşite dacă se doreşte ca programul să aibă succes. Managerii prudenţi „cumpără” lucrătorii în ideea lor vânzându-le rolurile şi contribuţiile necesare pentru succes. Se planifică rezerve pentru situaţii imprevizibile. 7.

Monitorizarea.Se verifică în mod frecvent dacă alternativa (soluţia) funcţionează.

Se determină dacă răspunsurile sunt favorabile sau nu. 17

8.Evaluarea (controlarea) Acesta este un pas critic dar adesea uitat (în special dacă alternativa funcţionează bine). Se practică aceiaşi paşi până când procesul devine o a doua natură pentru manageri. Acest instrument va servi foarte bine mai ales când alţii sunt indecişi sau nu sunt capabili să ia decizii. În continuare voi prezenta modelul propus de Sutton (1987) privind etapele de urmat în luarea deciziilor raţionale, ca fiind util în cadrul profesiilor care oferă ajutor oamenilor. Acesta conţine etapele de mai jos: 1. Adresarea unor întrebãri relevante, care vizeazã observarea şi definirea situaţiei. Cunoaştem suficient situaţia? 2. Dacă nu, de unde obţinem informaţia? Se colecteazã şi studiazã informaţiile din cât mai multe surse necesare cum ar fi: a.) cei afectaţi personal b.) alţii afectaţi de situaţie c.) alţii care au întâlnit şi rezolvat aceeaşi problemã. 3. Generarea unui şir de soluţii 4. Evaluarea fiecãrei alternative folosind date actuale, astfel încât decizia sã fie luatã pe baze de evidenţe. 5. Desemnarea responsabilitãţilor pentru aplicarea deciziei şi punerea de acord asupra mijloacelor pentru monitorizarea rezultatului. 6. Monitorizarea efectelor deciziilor asupra altora în sistemul mai larg.

În cazul

managementului în asistenţã socialã este foarte importantã luarea unor decizii morale. O procedurã posibilă pentru a lua decizii morale este cea care urmează.

Cadrul unei proceduri pentru luarea deciziilor morale I.

Se identifică oamenii implicaţi în situaţie (cine). Cine va fi afectat direct sau indirect de decizia ta? Imediat sau pe termen lung?

II. Se inventariază interesele oamenilor implicaţi (ce interese?).Este expusă riscului viaţa, siguranţa sau securitatea personală a cuiva? Ce alte nevoi şi/sau preferinţe sunt în joc (în pericol)? Cât de multă importanţă acordă oamenii, presupuşi a fi afectaţi, propriilor interese ataşate situaţiei? 18

III. Se enumeră (listează) obiceiurile, regulile şi principiile morale care s-ar putea aplica. Există modele obişnuite sau tradiţionale de a răspunde problemelor de felul celor prezente? Dacă acestea par să nu se aplice, întreabă-te de ce nu se aplică. IV. Se estimează (calculează) cel mai mare (important) bun pentru cei mai mulţi. Ce acţiune ar produce beneficiul maxim sau vătămarea minimă a oamenilor implicaţi? Există alternative care ar putea produce aceleaşi rezultate? Care alternativă satisface cel mai bine cerinţele principiilor enumerate mai sus? V. Se analizează dacă soluţia propusă este corectă şi justă. Li s-a acordat intereselor tuturor persoanelor implicate întreaga şi corecta consideraţie prin soluţia propusă? Va exista o distribuţie echitabilă a greutăţilor şi/sau a beneficiilor? Este dificil sã iei decizii ca manager în asistenţã socialã, întrucât marea majoritate a deciziilor în acest domeniu se iau în condiţii de incertitudine şi de risc. O persoană care ia decizii de succes posedă patru calităţi importante: curaj, receptivitate, energie, creativitate. Curajul e necesar pentru asumarea riscurilor. Receptivitatea faţă de alţi oameni şi situaţii este utilă pentru o evaluare diagnostic corectă. Energia se impune pentru a face lucrurile să se întâmple (punerea în practică, rezultate).Creativitatea ajută la dezvoltarea de noi moduri de a aborda şi soluţiona problema. Aceste calităţii pot fi înnăscute sau dezvoltate, dar procesul de luare a deciziilor eficace poate fi predat şi învaţat. Necesită practică şi gândire sistematică, dar odată stăpânite, pot fi aplicate rapid şi eficace în orice situaţie. 1.5. Niveluri de management Într-o organizaţie/instituţie deciziile se iau la toate cele trei niveluri de management: de vârf, de mijloc, de primã linie. Toţi managerii realizeazã aceleaşi funcţii: planificare, organizare, coordonare, dirijare şi evaluare, indiferent de poziţia sau nivelul lor ierarhic. Totuşi diferite niveluri de management cer diferite abilitãţi şi accente. Managerii de nivel superior (vârf), cei mai puţini la numãr, sunt responsabili mai ales de dezvoltarea planurilor şi luarea deciziilor care sã ghideze organizaţia.

19

Prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt elemente cheie ale acestor poziţii (directori, etc.). Aceşti manageri iau deciziile strategice, care sunt cruciale pentru organizaţie. Managerii de nivel mediu (eşalonul de mijloc) au un şir lung de sarcini şi îndatoriri, majoritatea timpului lor fiind petrecut cu transpunerea scopurilor şi planurilor concepute de managerii de vârf în proiecte specifice (directorii de departamente, supervizorii de turã, etc.). La acest nivel se iau majoritatea deciziilor administrative care rezolvã probleme neobişnuite şi dezvoltã tehnici pentru îmbunãtãţirea funcţionãrii organizaţiei / instituţiei. Managerii de nivel inferior (de primă linie), supervizorii şi lucrãtorii lor sunt oamenii care pun în practicã de fapt proiectele inventate de managerii de vârf şi organizate de managerii de mijloc. Asistenţii sociali din poziţiile primei linii de management au douã responsabilitãţi de bază: 1. să asigure oferirea unei îngrijiri sigure şi eficace a unui număr larg de clienţi 2. asistentul social manager e responsabil de asigurarea bunãstãrii fizice, emoţionale şi economice a unui grup definit de angajaţi, personalul organizaţiei/instituţiei. Cele mai multe decizii operaţionale se iau de la acest nivel de management. Sunt în general decizii rutiniere în acord cu regulile, politicile şi strategiile stabilite de eşaloanele superioare de management. Indiferent de nivelul de management, toţi managerii este necesar sã posede anumite abilitãţi universal valabile pentru acest rol. 1.6. Abilităţi, roluri şi competenţe manageriale Trei seturi de abilitãţi manageriale de bazã sunt importante pentru un management eficace: abilitãţi conceptuale, abilitãţi tehnice şi abilitãţi umane. Abilităţi conceptuale.Abilitatea de a vedea “întregul tablou”, organizaţia ca întreg, este consideratã vitalã pentru un manager. Aceastã abilitate permite managerului sã înţeleagã cum se completeazã funcţiile organizaţiei una pe alta, cum se relaţioneazã organizaţia/instituţia cu mediul extern şi cum unele schimbãri într-o parte a organizaţiei afecteazã celelalte pãrţi. Abilitãţile conceptuale sunt necesare la formularea viziunii, a planificãrii strategice şi asigurã abilitatea de a vedea interrelaţiile dintre dinamica diferitelor pãrţi ale organizaţiei/instituţiei. 20

Abilităţi tehnice.Este esenţial sã deţii cunoştiinţe despre posturile pe care le supervizezi. Abilitãţile tehnice constau atât în cunoştiinţe cât şi în abilitatea de a folosi procese, practici, tehnici şi instrumente ale unei arii speciale de responsabilitate. Managerii au nevoie de suficiente abilitãţi tehnice pentru a fi în stare sã îndeplineascã îndatoririle posturilor angajaţilor pe care-i supervizeazã. Este necesar sã deţinã aceste abilitãţi şi pentru a fi credibili. Abilităţi umane. Acestea sunt, poate, cele mai importante dintre seturile de abilitãţi de bazã ale managerului. Sunt de fapt abilitãţi psihologice, care-ţi permit sã interacţionezi cu succes cu alţi oameni. Managerii care deţin bune abilitãţi umane şi-şi “hrãnesc” psihologic angajaţii, realizeazã scopurile organizaţiei/instituţiei mai repede şi într-un mod mai armonios. Whetten şi Cameron (1984a) sugereazã cã abilitãţile conceptuale sunt mai ales necesare managerilor de vârf şi diminueazã în necesitate cãtre eşalonul de primã linie. Conform aceloraşi autori, descreşte nevoia de abilitãţi tehnice dinspre eşalonul inferior înspre cel superior din ierarhia nivelurilor de management; ponderea cea mai mare a acestor abilitãţi fiind utilã mai ales managerilor de primã linie. Abilitãţile relaţiilor umane sunt considerate a fi necesare în egalã mãsurã la toate nivelurile de management. La întrebarea ce este un manager se poate răspunde cu detaliile oferite mai jos, în accepţiunea lui Mintzberg. Din această perspectivă, rolurile majore ale managerului sunt următoarele: informaţional, decizional şi interpersonal. Informaţional Monitor - Receptează informaţii despre evenimentele din mediul intern şi extern.Ţine pasul cu tendinţele şi învaţă despre idei noi. Propagator (difuzor) - Transmite membrilor organizaţiei informaţiile primite din afara ei. Purtător de cuvânt-Vorbeşte în numele organizaţiei şi transmite informaţii în afara ei. Decizional Antreprenor - Iniţiază schimbarea . Mânuitor al tulburărilor- Rezolvă probleme sau tulburări neaşteptate . Alocator al resurselor- Determină distribuirea resurselor organizaţionale . Negociator - Negociază cu clienţii şi alte părţi din interiorul sau din exteriorul organizaţiei. Interpersonal Figură reprezentativă -Realizează îndatoriri de natură legală şi ceremonială . 21

Conducător (lider) - Ghidează şi motivează subordonaţii . Liant (persoană de legătură) - Încearcă să-şi cunoască egalii

(colaboratorii) şi să

construiască relaţii de ajutor mutual.(Whetten & Cameron,1984b). Un model complex al rolurilor şi competenţelor manageriale/de conducere cheie este cel prezentat de Quinn et al. (1990).Această abordare vizează opt roluri manageriale şi câte trei competenţe semnificative pentru fiecare rol. Modelul menţionat este figurat în tabelul 1-2.

Tabelul 1-2. Cele opt roluri de conducere şi compeţentele lor esenţiale Rolul de director

1. Luarea iniţiativei 2. Stabilirea scopurilor 3. Delegarea eficace

Rolul de producător

1. Productivitate şi motivaţie personală 2. Motivarea altora 3. Managementul timpului şi al stresului

Rolul de coordonator

1. Planificarea 2. Organizarea şi proiectarea posturilor 3. Controlarea

Rolul de monitor

1. Reducerea încărcăturii informaţionale 2. Analizarea informaţiilor cu o gândire critică 3. Prezentarea informaţiilor; scriere eficace

Rolul de mentor

1. Autocunoaşterea şi înţelegerea celorlalţi 2. Comunicarea interpersonală 3. Dezvoltarea subordonaţilor

Rolul de facilitator

1. Formarea echipei 2. Luarea deciziilor în mod participativ 3. Managementul conflictului

Rolul de innovator

Rolul de broker

1. Trăirea schimbării 2. Gândirea creativă 3. Managementul schimbării 1. Formarea şi menţinerea unei baze a puterii 2. Negocierea contractelor şi a implicării 3. Prezentarea orală eficace a ideilor

22

Descrierea postului unui manager trebuie sã vizeze deţinerea de abilitãţi: conceptuale, umane şi tehnice.De obicei managerii acţionează într-un mediu cu valori concurente. Deţinând abilitãţile necesare şi realizând funcţiile managementului, managerii în asistenţã socialã transformã politicile sociale în servicii de asistenţă socială.

23

2. PLANIFICAREA

2.1. Procesul general de planificare Scopul planificării managerilor într-o organizaţie este de a influenţa viitorul astfel încât să crească probabilitatea realizării misiunii organizaţiei. Planificarea este un proces critic pentru furnizarea serviciilor de asistenţa socială către beneficiari. Aceasta presupune atât abilităţi ale relaţiilor umane cât şi abilităţi tehnice de management. Când discutăm despre “funcţiile de planificare ale managerilor organizaţiilor de asistenţă socială ne referim la acele structuri şi activităţi care sunt folosite pentru a modela evenimentele viitoare în organizaţie” (Weinbach, 1990, p.75). Ca orice altă funcţie a managementului, planificarea este costisitoare. Este nevoie atât de resurse umane cât şi materiale pentru a pune planurile în practică şi a obţine impactul scontat. Ca şi celelalte funcţii manageriale, planificarea ar trebui să creeze o valoare suplimentară, un beneficiu, un profit, un surplus. Planificarea contribuie la obţinerea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor de asistenţă socială, iar o planificare defectuoasă poate genera risipă de resurse, un moral şi motivaţie scăzute ale personalului angajat, care influenţează negativ calitatea serviciilor oferite clienţilor. Printre dificultăţile pe care le întâmpină organizaţiile de asistenţă socială, în ceea ce priveşte planificarea, pot fi enumerate următoarele: 1.

Organizaţiile de asistenţa socială au scopuri neclare.În general scopul

organizaţiilor non-profit este vag şi dificil de măsurat. 2.

Există valori conflictuale şi conflicte între valorile şi aşteptările membrilor

implicaţi în furnizarea serviciilor, datorită lipsei de specificitate a beneficiarului primar al organizaţiilor de asistenţă socială (clientul, societatea în general, sponsorii programelor sociale, persoanele care stabilesc politicile organizaţionale, etc.). De aici decurg şi dificultaţi în stabilirea priorităţilor organizaţionale. În cazul organizaţiilor pentru profit, nu există dubii asupra beneficiarului principal, care este patronul afacerii respective. 3. Organizaţiile de asistenţă socială sunt mai preocupate de mijloace, de procesul de ajutorare, decât de rezultatele finale. 4. Rezultatele organizaţiilor de asistenţă socială sunt greu de măsurat datorită modului vag şi neclar de formulare al scopurilor şi obiectivelor . 24

5.

Există o conexiune foarte slabă între eficacitatea organizaţiei şi alocarea

resurselor, întrucât nu acţionează pe o piaţă cu concurenţă ridicată ca şi organizaţiile cu scop lucrativ. Ca urmare există loc pentru luarea unor decizii arbitrare, pe criterii politice sau de alt fel, eficienţa nefiind un criteriu major în privinţa alocării resurselor în asistenţa socială. Toate neajunsurile de mai sus sunt menţionate ca şi cauze ale ineficacitaţii satisfacerii nevoilor clienţilor şi sunt prezente în organizaţiile ce nu realizează o planificare eficace. Organizaţiile care planifică dezvoltă scopuri clare, bazate pe evaluarea nevoilor comunitaţii şi pe informaţiile primite de la “orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat de îndeplinirea scopurilor organizaţiei” (Freeman, 1984). Organizatiile în care se realizează planificarea, încearcă să construiască consensul, ţinând cont de eficacitatea acestor scopuri. Astfel de organizaţii îşi transpun misiunea în obiective măsurabile şi utilizează aceste obiective ca şi bază pentru alocarea resurselor şi evaluarea programelor. Acest proces general de planificare este numit astfel pentru că aceleaşi etape sunt urmate indiferent dacă procedura se aplică planificării strategice, planificarii programelor, rezolvarii problemelor, managementului prin obiective sau inovaţiei. Etapele procesului general de planificare managerială, adaptate după Lewis J.A. et al. (1991), sunt reprezentate în figura 1-1.

25

Figura 1-1. Modelul general de planificare Evaluarea nevoilor Selectarea scopurilor Specificarea

Feedback

obiectivelor

Identificarea şi selectarea metodelor alternative

Dezvoltarea planului de aplicare Evaluarea

Important este ca planul să fie pus în aplicare.

2.1.1.Evaluarea nevoilor Organizaţiile care oferă servicii sociale pot fi eficace doar dacă alocă resursele şi construiesc aşteptările bazate pe scopuri clare şi comprehensive. Aceste scopuri trebuie să fie receptive la realităţile unei anumite comunitaţi.Evaluarea nevoilor este baza necesară construirii oricăror programe sociale. Evaluarea comprehensivă a nevoilor este activitatea prin care se identifică nevoile comunitaţii şi resursele necesare pentru rezolvarea problemelor, dezvoltarea prioritaţilor privind problemele şi serviciile şi începerea procesului de planificare. Evaluarea nevoilor implică fie o măsurare şi o evaluare a unor probleme generale urmărind nevoile întregii comunităţi sau poate implica măsurarea specifică vizând un segment îngust din populaţia ţintă. În ambele situaţii evaluarea ar trebui să fie comprehensivă, adică să: -

încerce să identifice problemele; 26

-

măsoare caracteristicile relevante ale comunităţii

-

analizeze percepţiile consumatorilor asupra problemelor şi scopurilor

-

determine dacă nevoile sunt satisfăcute de către programele şi serviciile existente.

a) Identificarea problemei. Evaluarea nevoilor implică o recunoaştere a faptului că serviciile sunt planificate pentru a produce o schimbare a situaţiei curente. Procesul de planificare trebuie să înceapă cu o definire a problemelor.Să existe o diferenţă măsurabilă între situaţia actuală şi cea dorită; în ce sens se doreşte schimbarea şi gradul acesteia. Se urmareşte amploarea, dinamismul problemelor, numărul persoanelor potenţial afectate de problema respectivă, natura şi gravitatea (severitatea) problemei, rata de utilizare a serviciilor specifice de către clienţi. Accentul se pune nu numai pe deficienţele actuale, ci mai ales pe scopuri relaţionate cu starea de funcţionare socială sănătoasă, pe ce este şi ce ar putea fi. b) Caracteristicile comunitaţii şi cele instituţionale se referă la informaţiile necesare despre caracteristicile demografice ale populaţiei ţintă pentru a determina resursele disponibile pentru rezolvarea problemelor şi identificarea factorilor sociali, politici, economici, relaţionaţi cu dificultaţile populaţiei ţintă. Altfel spus, sunt evaluaţi factorii de mediu care pot cauza sau influenţa problemele clienţilor comunităţii. c) Analiza percepţiei consumatorilor. Nevoia comunitaţii este definită ca fiind “lipsa unei condiţii pozitive sau prezenţa unor condiţii negative care afectează sănătatea sau bunăstarea socială sau economică a comunitaţii sau societăţii”(Barton, 1978, p.40). Identificarea situaţiei problematice este influenţată de o varietate de percepţii, valori, experienţe şi factori socioculturali. Doar membrii unor anumite comunitaţi pot decide dacă condiţiile sunt tolerabile sau acceptabile, centrale sau tangenţiale pentru calitatea vieţii membrilor ei. Pentru ca anumite condiţii să fie recunoscute ca nevoi, trebuie să existe un proces de percepere şi definire colectivă în care o anumită condiţie dată este selectată şi identificată ca problemă socială. d) Servicii şi programe existente Investigarea utilizării serviciilor poate oferi informaţii relevante privind o nevoie specifică dominantă. O cercetare asupra serviciilor deja disponibile poate ajuta la determinarea unei nevoi suplimentare de astfel de programe. Analiza ofertei actuale poate fi tot atât de importantă ca şi evaluarea problemei, pentru că trebuie evitată duplicarea eforturilor. 27

Metode şi instrumente de măsurare a nevoilor Datorită complexităţii factorilor care trebuie măsuraţi, în evaluarea nevoilor se combină de regulă mai multe abordări. Se utilizează atât măsuri cantitative cât şi calitative. Abordările cantitative folosite în evaluarea nevoilor comunităţii se împart în trei mari categorii: indicatori sociali, anchete sociologice şi abordările grupului comunitar (Siegal et al., 1995). În cadrul acestora accentul se pune pe dezvoltarea indicatorilor numerici asupra condiţiilor şi problemelor sociale. Indicatorii sociali sunt măsuri cantitative ale aspectelor comunităţii, proiectaţi a fi corelaţi cu nevoia de servicii. Indicatorii sociali sunt un fel de “simptom”a unei stări sau situaţii sociale care nu poate fi măsurată în mod direct. Unele aspecte care pot fi măsurate cel puţin indirect, în termeni cantitativi, acestea includ:caracteristici demografice, variabile socio-economice, aspecte privind sănătatea populaţiei ţintă, nivelul educaţional, modelele de angajare în muncă, condiţii de locuit, modelele familiale, aspecte privind securitatea comunităţii, utilizarea serviciilor de timp liber şi recreere. Aceşti indicatori surprind punctele de vedere ale guvernului , autorităţilor publice locale şi organizaţiilor private.Datele sunt obţinute din arhivele publice, statistici oficiale, deci din surse secundare de informare. Acestea pot să nu fie prin ele însele foarte valoroase în ceea ce priveşte evaluarea comprehensivă a nevoilor pentru programe sociale, dar constituie un început, un ghid pentru paşii de urmat. Anchetele sociologice urmăresc cererea de servicii, analiza ofertanţilor de servicii şi a resurselor disponibile în comunitate şi investigaţii asupra cetăţenilor, membrii ai comunităţii respective. Aceştia sunt chestionaţi direct şi li se cere să furnizeze informaţii privind caracteristicile, nevoile şi dorinţele lor. Pot fi făcute pe un eşantion sau pe o comunitate dacă nu e prea mare, prin chestionare trimise prin poştă, anchete directe, faţă în faţă sau interviuri prin telefon. Anchete sociologice ce vizează organizaţii locale se aplică pentru identificarea serviciilor deja oferite în comunitate şi utilizarea lor. Astfel de chestionare întreabă managerii despre gama şi tipul de servicii asigurate, numărul şi tipul beneficiarilor deserviţi, etc. Deci, prin anchetele sociologice se colectează date necesare evaluării nevoilor din perspectiva ofertanţilor de servicii sociale, a consumatorilor acestor programe, a planificatorilor şi cetăţenilor particulari, membrii ai comunităţii. 28

Abordările grupului comunitar utilizează mai multe tehnici, după cum urmează: Forumurile comuniăţii sunt folosite la obţinerea de date care surprind perspectiva cetăţenilor particulari din comunitate şi a consumatorilor, iar sursele de informare pe care se bazează această tehnică sunt întâlnirile (forumurile) publice. -

Tehnicile

grupului

nominal

sunt

aplicate

pentru

a

afla

perspectiva

planificatorilor, ofertanţilor de servicii şi a cetăţenilor, iar sursa de informare are în vedere proiecte specifice. -

Tehnica Delphi este utilizată pentru a colecta date care surprind optica

planificatorilor, ofertanţilor de servicii şi a experţilor, folosind proiecte specifice ca sursă de informare. - Impresiile comunităţii vizează punctele de vedere ale cetăţenilor, informatorilor cheie, consumatorilor şi ofertanţilor de servicii, iar informaţiile se obţin din proiecte specifice. Măsurile de tip calitativ ale evaluării nevoilor se focalizează pe dezvoltarea informaţiilor de profunzime despre problemele şi condiţiile sociale. În cercetările calitative se evaluează nevoile comunităţii prin intermediul grupurilor focalizate, observaţie participativă şi discuţii cu informatorii cheie ai comunităţii (lideri de opinie, indivizi influenţi, foarte bine informaţi despre nevoile nesatisfăcute ale comunităţii). Se încearcă obţinerea unui echilibru între investigarea elitelor comunităţii şi a oamenilor obişnuiţi (de pe stradă). Evaluarea nevoilor este foarte importantă în asistenţa socială pentru a determina când există lipsuri în ce priveşte gama serviciilor sociale oferite, când nevoile de bază ale cetăţenilor nu sunt satisfăcute şi când anumite grupuri sunt dezavantajate social. Evaluarea nevoilor face posibilă selectarea scopurilor.

2.1.2. Selectarea scopurilor

Esenţa procesului de planificare este selectarea scopurilor pe care se bazează munca organizaţiei, instituţiei sau programele sociale. Managerii ar trebui să fie preocupaţi de stabilirea şi selectarea scopurilor deoarece fără a şti încotro intenţionăm să ne îndreptăm, nu vom şti nici cum putem ajunge acolo şi poate ajungem la altă destinaţie decât cea dezirabilă. De asemenea, dacă nu identificăm ceea ce e necesar să realizăm, nu vom fi capabili nici să determinăm cât de bine am îndeplinit aspectele respective. 29

Un scop bun presupune asigurarea legăturii directe între nevoile beneficiarilor, evaluate în etapa precedentă şi serviciile oferite de agenţie, care sunt selectate în procesul de luare a deciziilor. Accentul pus în organizaţiile de servicii sociale mai degrabă asupra activităţilor decât asupra scopurilor face ca organizaţia să plutească în incertitudine. Procesul de planificare în organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială poate deveni mai eficace doar dacă stabilirea scopurilor este considerată ca având o prioritate ridicată. Este important ca membrii comunităţii, persoanele care decid politicile organizaţiei, consumatorii serviciilor şi cei care asigură serviciile să fie consultaţi în stabilirea scopurilor pentru a-şi menţine implicarea privind obţinerea rezultatelor finale ale organizaţiei. Standardele recomande de Rapp C.A. şi Poertner J. (1992), privind formularea scopurilor în proiectarea programelor sociale, acordă importanţă următoarelor aspecte: relaţionării scopului cu analiza problemelor sociale care se încearcă a fi rezolvate, în sensul că afirmarea scopului să derive direct din afirmarea problemei sociale, scopul trebuie să fie orientat înspre rezultate, să fie realist din punct de vedere fiscal, tehnologic etic şi legal, formulat clar şi să se refere la populaţia client. De asemenea se recomandă ca acesta să fie precis, adică observabil şi măsurabil sau cel puţin să implice aceste atribute şi exprimat în termeni pozitivi, a ceea ce se va realiza, mai degrabă decât lipsa a ceva. Este necesar să existe un acord comun între diferiţi membri ai aceleiaşi organizaţii în ceea ce priveşte scopurile organizaţionale sau instituţionale. Angajamentul comun referitor la scopurile organizaţiei este important deoarece indivizii implicaţi pot avea, prin comportamentul lor, efecte pozitive sau negative asupra îndeplinirii lor. La fel de importantă este şi claritatea scopurilor. Formularea vagă a acestora determină confuzie. Dacă scopurile nu sunt clar afirmate se pierd beneficiile acordului comun. Cei care stabilesc politicile organizaţiei, cei care furnizează servicii directe, beneficiarii serviciilor directe, membrii comunităţii cărora le sunt furnizate serviciile respective trebuie să perceapă în acelaşi fel scopurile. Acestea ajung să servească propria lor ţintă doar dacă sunt realiste şi pot fi operaţionalizate. Rolul stabilirii şi selectării scopurilor în procesul de planificare este de a asigura baza pentru toate deciziile privind programele si serviciile sociale.

30

Concluzii rezultate din cercetarea şi practica stabilirii scopurilor Locke şi Latham (1984) enumeră 10 lecţii utile de reţinut când stabilim şi selectăm scopurile organizaţionale.Acestea sunt sumarizate mai jos. 1. Scopurile specifice, provocatoare tind să ducă la performanţe mai bune decât scopurile vag formulate, uşor de realizat. 2. Feed-back-ul asupra progresului îndeplinirii scopurilor îmbunătăţeşte procesul de stabilire a scopurilor. 3. Scopurile ar trebui ierarhizate în funcţie de priorităţi. 4. Competiţia informală dintre angajaţi, produsă de stabilirea scopurilor şi feed-back pot spori beneficiile procesului de stabilire a scopurilor. 5. Realizarea scopului şi performanţa ar trebui recompensate. 6. Stabilirea scopului poate fi o parte importantă a managementului performanţei. 7. Pentru a-şi îndeplini scopurile, se impune ca indivizii să dezvolte planuri de acţiune. 8. Politicile organizaţionale trebuie să fie revizuite pentru a fi în concordanţă şi complementare cu realizarea scopurilor. 9. Climatul în interiorul căruia are loc stabilirea scopului ar trebui să fie unul de sprijin, în care managerii îşi ajută şi încurajează subordonaţii să reuşească. 10. În funcţie de modul în care sunt folosite, scopurile pot descreşte sau creşte amplitudinea stresului percepută de către subordonaţi. Aceste 10 lecţii despre planificare şi selectarea scopurilor sugereză că procesele implicate, deşi reprezintă doar o parte a funcţiilor managerului, sunt intim relaţionate cu aproape toate aspectele managementului şi organizării. Ele au impact asupra înţelegerii şi comunicării subordonaţilor, motivaţiei, proceselor de evaluare a performanţelor, a sistemelor de recompensă. Lecţiile citate, sugerează de asemenea că planificarea şi stabilirea scopurilor sunt afectate de politicile şi procesele organizaţionale mai largi şi de climatul specific în interiorul căruia au loc aceste procese. Când scopurile sunt clare pot fi proiectate obiectivele specifice pentru relizarea acestora.

31

2.1.3. Specificarea obiectivelor

Un instrument cheie de management îl constituie folosirea obiectivelor în procesul planificării. Evaluarea performanţelor pe baza obiectivelor este ca o piatră de hotar în sistemul de management. Unii autori folosesc interşanjabil noţiunile de scop şi obiectiv. Scopurile sunt formulări mai largi sau generice ale rezultatelor urmărite de agenţie, iar obiectivele reprezintă formulări mai specifice şi măsurabile privind rezultatele. Ele prezintă aspectul normativ şi permit mai ales o evaluare subiectivă, iar obiectivele prezintă aspectele concrete, măsurabile. Voi utiliza conceptul de obiectiv ca fiind o definiţie operaţională a scopului, ţinte specifice exprimate operaţional, de obicei în termeni cantitativi şi care pot fi realizate într-o anumită perioadă de timp cu resursele prevăzute într-un anumit plan.Obiectivele trebuie specificate înainte de începerea procesului concret de planificare. Ele ajută la evaluarea rezultatelor, a eficacitaţii şi eficienţei programelor sociale. Obiectivele sunt de mai multe tipuri: organizaţionale, procesuale (sau ale activităţii, procesului) şi obiective de rezultat. a)Obiectivele organizaţionale sunt relaţionate cu ţintele pentru dezvoltarea sau îmbunătăţirea organizaţională, de exemplu strângere de fonduri pentru dezvoltarea unui nou sector. b)Obiectivele activităţii sau de proces (procesuale) se referă

la activităţile

programului social care trebuie îndeplinite şi/sau la numărul de servicii care vor fi furnizate beneficiarilor , de exemplu “să oferim consiliere maritală pentru 20 de familii săptămânal, în primele 6 luni de funcţionare a noului program”. c)Obiectivele de rezultat se referă la gradul impactului programelor sau serviciilor asupra beneficiarilor/clienţilor.Acestea asigură măsurarea eficacităţii (exprimarea în termini cantitativi). Pentru a fi utile şi utilizabile şi să permită evaluarea sistematică a eficacităţii programelor sociale este necesar ca obiectivele acestora să posede anumite caracteristici. Astfel, Peter Drucker (1993), unul dintre cei mai mari creatori contemporani de management,

părintele

managementului

prin

obiective,

defineşte

obiectivele

organizaţionale ca “ niveluri specifice si măsurabile ale realizării”. Autorul susţine că rezultatele organizaţiilor nonprofit pot fi definite şi cuantificate, cel puţin unele dintre ele. 32

Se pune accent pe importanţa evaluarii rezultatelor în termeni cantitativi chiar si în organizaţiile cu scopuri caritabile, nelucrative şi pe sporirea eficacitătii si eficienţei acestora. Demonstrarea eficacităţii organizaţiilor nonprofit este considerată primordială pentru continuarea finanţării acestora de către donatori, care în lipsa unor evidenţe ale realizării obiectivelor manifestă ceea ce autorul numeşte “oboseala de compasiune “; există o limită până la care publicul doreşte să se implice în ajutarea semenilor dezavantajati social. În sprijinul specificităţii si măsurării, ca trăsături definitorii ale obiectivelor organizaţiilor de asistenţă socială se pronunţă şi Rex Skidmore (1990). Autorul susţine că practica mai recentă a asistentei sociale se centrează pe stabilirea unor obiective comportamentale, ceea ce implică a fi simultan: specifice, simple, observabile, măsurabile şi realiste. Aceste particularitati sunt necesare obiectivelor pentru claritatea întelegerii, pentru a putea evalua rezultatele obţinute si din motive pragmatice.

În acord

cu cele afirmate de autorii citaţi anterior, Egan (1985) dezvoltă numărul însuşirilor necesare obiectivelor, adăugând altele noi.El constată că organizatiile de servicii sociale care funcţionează bine au obiective cu următoarele caracteristici: -

sunt formulate ca realizări clare, specifice, comportamentale;

-

sunt relaţionate clar între ele şi cu scopul de care sunt direcţionate;

-

pot fi măsurate sau verificate în ceea ce priveşte: cantitatea, calitatea şi costul;

-

sunt realiste, în acord cu resursele de care dispune organizaţia;

-

sunt concordante cu valorile organizaţiei şi ale membrilor săi;

-

sunt comunicate clar celor responsabili pentru realizarea lor;

- sunt repartizate pentru a fi îndeplinite într-o limită de timp rezonabilă. Enunţuri echivalente cu cele anterioare sunt susţinute si de Doran (1981), care sugerează că obiectivele semnificative sunt: specifice, măsurabile, alocate unei persoane sau grup care vor fi responsabile de îndeplinirea acestora, realiste şi relaţionate în timp. Pentru a fi utile în procesul de planificare, obiectivele trebuie să ofere răspunsuri la următoarele întrebări: 1. Care este rezultatul dorit? Ce compotament, condiţie sau atribut se aşteaptă să fie schimbat ca rezultat al programului social? 2. Cine este ţinta acestui program social? Cine se aşteaptă să se schimbe ca rezultat al intervenţiei? 33

3. Câţi dintre clienţii acestui serviciu se aşteaptă să realizeze rezultatele dorite? 4. Care este gradul sau amplitudinea efectului pozitiv anticipat asupra populaţiei ţină? În ce măsură se va produce schimbarea? 5. Când sunt aşteptate rezultatele dorite? La sfârşitul programului anual? După 3 şedinţe de terapie, etc? (United Way Services, 1978). Indiferent de accentele puse asupra uneia sau alteia dintre particularităţile obiectivelor organizaţionale, menţionate de diverşi autori, este unanim acceptată ideea că obiectivele se exprimă în termeni de rezultate, iar realizarea acestora, gradul în care sunt îndeplinite exprimă eficacitatea organizaţiei respective.

2.1.4. Identificarea şi selectarea metodelor alternative După etapa specificării obiectivelor se poate trece la luarea, de către persoanele implicate în procesul de planificare, deciziilor referitoare la identificarea alternativelor posibile, ţinând cont de limitările impuse de mai mulţi factori interni şi externi, relevanţi pentru funcţionarea organizaţiei. Se selecteză alternativele cu probabilitatea cea mai mare de a fi fezabile, eficace şi eficiente pentru satisfacerea nevoilor clienţilor. Practica planificării a demonstrat utilitatea metodei brainstorming-ului în identificarea alternativelor, mai degrabă decât stabilirea limitărilor imediate asupra tipului de metode care să fie luate în considerare. Este important să se acorde atenţie unei game largi de opţiuni în ceea ce priveşte serviciile sau programele, chiar dacă unele dintre sugestii nu par aplicabile imediat. Capcana în care se cade de multe ori, în organizaţiile de asistenţă socială, cu privire la identificarea şi selectarea alternativelor, este aceea a omiterii multor alegeri potenţial optime, datorită tendinţei de a face lucrurile aşa cum au mai fost făcute anterior, folosind o metodă considerată deja “sacră”. Astfel, ajung să nu mai fie evaluate toate strategiile fezabile, care ar putea duce la realizarea performantă a obiectivelor organizaţionale. Se aplică astfel, folosind termenii lui Simon (1976) abordarea “satisfăcătoare”, nu cea “optimă”, în luarea deciziilor. În optimizare încercarea este de a găsi alternativa cea mai benefică, dintr-un şir de variante posibile, iar abordarea de tip satisfacere, porneşte de la stabilirea unor criterii minime pentru eficacitatea cursurilor de acţiune şi apoi sunt trecute în revistă alternativele 34

până se ajunge la una care îndeplineşte criteriile. Optimizarea însă, nu poate fi folosită pentru toate deciziile. Managerul care ia decizii eficace generează cât mai multe alternative şi pune în balanţă consecinţele pozitive şi negative ale fiecărei alternative, caută, în mod activ, toate datele relevante şi manifestă deschidere spre noi informaţii şi inovaţie. Alternativele selectate trebuie să fie eficiente economic, acceptabile social şi fezabile din punct de vedere politic (Prakash, 1979). Având în vedere atât metodele consacrate cât şi inovaţia, în evaluarea alternativelor, trebuie să se răspundă cel puţin la următoarele întrebări: -

Acest servici se potriveşte cu scopurile şi priorităţile agenţiei sau programului?

-

Resursele disponibile sau potenţiale sunt adecvate pentru asigurarea acestui serviciu?

-

Serviciul poate fi acceptat de către membrii comunităţii şi consumatori?

-

Poate fi serviciul furnizat de către cei care asigură în mod potenţial acest serviciu?

-

Serviciul respectiv satisface constrângerile politicii agenţiei?

-

Beneficiile potenţiale ale serviciilor sunt mai mari decât costurile?

-

Putem măsura eficacitatea serviciilor respective?

-

Putem dezvolta un plan de acţiune, care să fie pus în practică ?

-

Există riscuri serioase implicate în transpunerea în practică a serviciilor respective?

Când procesul de luare a deciziilor este complet, procedura de planificare pentru punerea în practică a planului devine rezonabilă şi necomplicată (Lewis et al.,1991).

2.1.5. Dezvoltarea unui plan de aplicare Pe baza selectării scopurilor, a specificării obiectivelor, identificării şi selectării metodelor sau serviciilor generale care urmează a fi folosite, managerii dezvoltă un plan de acţiune care poate asigura transpunerea în practică a serviciilor noi sau a schimbărilor operate la nivelul celor existente. Procedurile de aplicare practică a planului depind de claritatea şi felul documentării formale sau informale pe care ar trebui să o posede cei responsabili de ducerea la îndeplinire a planului respectiv. Fiecare obiectiv e necesar să aibă specificată o 35

metodă, serviciu sau program care a fost selectat pentru îndeplinirea lui. Fiecare serviciu sau metodă depinde în realizarea sa de un set organizat de activităţi care urmează a fi puse în practică. Se impune existenţa unui plan care să prevadă etapele şi modalităţile de aplicare a planului conceput. Pot fi utilizate instrumente simple sau complexe (diagrame PERT etc.) de planificare, în funcţie de nevoile organizaţiei. Aceste instrumente presupun descrierea specifică a muncii care este necesar sa fie executată şi a limitei de timp pentru fiecare angajat sau grup de angajaţi, care urmează să realizeze sarcinile respective. Cele mai simple sunt modelele de planificare liniare, care menţionează sub formă de tabel, pe axa verticală, activităţile de îndeplinit (coloana1), persoana sau grupul responsabil de efectuarea activităţii respective (coloana 2), iar pe axa orizontală sunt prevăzute (haşurate) unităţile de timp în cadrul cărora vor fi finalizate activităţile selectate. În acestă fază a planificării se iau decizii cheie asupra următoarelor aspecte: -

Care sunt activităţile majore necesare pentru punerea în practică a metodelor selectate?

-

Cine va fi responsabil de realizarea fiecărei activităţi ?

-

Care sunt datele de început şi cele finale până la care trebuie realizate activităţile principale?

-

Care sunt resursele de bază, necesare pentru realizarea fiecărei activităţi? (Young,

1978) Pentru a spori şansele aplicării planului se impune să se prevadă cine va realiza, ce activităţi, cu ce resurse şi în ce limite de timp. De asemenea planul de implementare trebuie să specifice ce proceduri vor fi folosite şi de către cine.

2.1.6. Dezvoltatea unui plan de evaluare Concomitent cu aplicarea în practică a planului iniţial, managerii ar trebui să proiecteze metodele care vor fi folosite pentru evaluarea succesului serviciilor furnizate. Planificatoriivor hotărî, încă din faza de specificare a obiectivelor, cum vor evalua schimbarea produsă de serviciile de asistenţă socială pe care le oferă organizaţia. Dacă observă că nu există nici o modalitate de evaluare a schimbării, se impune să regândescă obiectivul sau obiectivele respective.

36

Procesul de evaluare presupune parcurgerea următoarelor faze: planificarea evaluării, evaluarea propriu-zisă (aplicarea), raportarea acesteia şi decizia finală asupra viitorului programului respectiv. Componentele planului de evaluare sunt: planul raportului final, planul proiectului de cercetare şi un plan de colectare a datelor. Procesul de planificare a evaluării necesită: oameni competenţi pentru a o realiza, întrebări, metode de cercetare şi proiectare adecvate, interpretarea corectă a rezultatelor, recomandări relevante şi comunicarea eficace a rezultatelor acesteia. Se recomandă începerea planificării pentru evaluare simultan cu elaborarea obiectivelor. O bună evaluare trebuie să fie utilă şi utilizată. Procesul general de planificare - de la evaluarea nevoilor la definirea scopului, luarea deciziilor, la planificarea transpunerii în practică a planului de acţiune şi până la evaluarea rezultatelor- poate preveni majoritatea problemelor asociate de obicei cu organizaţiile de asistenţă socială. Centrarea se va face astfel mai ales pe rezulate, nu predominant asupra mijloacelor de realizare, va ajuta la specificarea produselor dorite şi astfel alocarea resurselor are şanse mari să fie făcută în concordanţă cu scopurile selectate. Planificarea, atât cea strategică cât şi cea tactică reprezintă un proces critic de management de care depind toate celelalte funcţii ale managementului. 3. ORGANIZAREA

3.1. Definirea conceptelor: organizaţie şi organizare

O definiţie a organizaţiei este: “un grup de douã sau mai multe persoane care existã şi acţioneazã pentru a realiza scopuri comune, clar stabilite“ (Straub, Attner,1991). Accentul este pus pe orientarea înspre scop, ceea ce este caracteristic pentru natura sistemelor umane. Din punctul de vedere a ceea ce oferã şi cui, o organizaţie poate fi definitã ca:“un sistem uman care fabricã produse şi servicii pentru indivizi sau alte sisteme din exteriorul organizaţiei (Egan, 1985, p.7). Din aceeaşi perspectivã, pot fi definite şi instituţiile. Dicţionarul Webster defineşte instituţiile ca “societãţi sau corporaţii care au în special un caracter 37

public“.Instituţiile asigurã servicii de un fel sau altul pentru societate (Egan,1985, p.8). Persoanele juridice cu scop nelucrativ care furnizează servicii de asistenţă socială în România sunt: asociaţiile, fundaţiile şi instituţiile de stat.Scopul lor este nonprofit. Noţiunile de serviciu de asistenţă socială si program social vor fi utilizate ca sinonime.Sensul definitoriu al acestor termeni este considerat cel exprimat de D.Royse şi B.A.Thyer (1996): “programul este o colecţie organizată de activităţi proiectate să realizeze anumite obiective”(p.2.). Serviciile de asistenţă socială sunt oferite diferitelor categorii de pesroane dezavantajate social: copii, tineri, bătrâni, persoane cu dizabilităţi, refugiaţi, etc. Exemple de organizaţii sau instituţii care oferã servicii de asistenţă socială pot fi urmãtoarele: centre de plasament pentru copii, direcţii de muncă şi solidaritate socială, inspectorate de stat pentru persoane cu handicap, cămine de bătrâni, spitale, clinici, şcoli, organizaţii de cartier, organizaţii neguvenamentale care oferă servicii de asistenţă socială, cluburi de tineret, biserici. Voi folosi în continuare noţiunea de organizare în două accepţiuni: 1. termenul de organizare utilizat pentru a descrie o structură, care face referire la linii de autoritate, comunicare, delegare şi de asemenea la filosofia şi politicile grupului care urmăreşte realizarea obiectivelor organizaţionale comune. 2. conceptul de organizare folosit pentru a descrie un proces, ca funcţie a managementului, termen care în acest context se relaţionează cu metodele şi modurile în care sunt realizate scopurile grupului. Astfel, noţiunea de organizare se referă atât la o structură cât şi la un proces în care managerul utilizează resurse umane, materiale şi financiare pentru realizarea scopurilor organizaţionale/instituţionale.

3.2. Teorii organizaţionale Scopul acestei secţiuni este de a trece în revistă noţiunile teoretice majore despre organizaţiile în care se desfăşoară majoritatea activităţii practice a asistenţilor sociali. Aceste teorii şi perspective pot fi înţelese parţial, tratându-le comparativ, determinând modul în care diferă între ele. Unele teorii sunt modele prescriptive (cum este managementul ştiinţific şi şcoala relaţiilor umane), însemnând că ele asigură un cadru de 38

referinţă aupra modului de organizare. În contrast, teoriile descriptive (cum e birocraţia şi modelul luării deciziei) oferă strategii conceptuale pentru analiza organizaţiilor şi a funcţionării acestora. Se poate face, de asemenea, diferenţa între aceste teorii pornind de la supoziţiile pe care îşi construiesc abordarea explicării comportamentului organizaţional. Unele teorii pornesc de la prezumţia unui model raţional în care comportamentul este văzut ca rezultatul logic al luării deciziei, orientat către scopurile instrumentale ale organizaţiei. Alte teorii se bazează pe o abordare a sistemelor naturale, în care organizaţia este văzută ca fiind analoagă cu un organism biologic şi comportamentul ei ca un răspuns la preocupările pentru supravieţuire şi automenţinere. Un alt mod, prin care diferă teoriile organizaţionale, se referă la adoptarea unei perspective a sistemelor închise sau deschise asupra mediilor organizaţiilor. Abordarea sistemelor închise implică centrarea pe structura şi procesele interne ale organizaţiilor şi tind să acorde o atenţie scăzută rolului mediului. Prin comparaţie, modelele sistemelor deschise pun accentul pe dependenţa organizaţiilor de mediul în care se dezvoltă şi adoptă strategii analitice care consideră structura şi procesele ca fiind produsul interacţiunii dintre organizaţie şi mediu. Fiecare teorie organizaţională poate fi de asemenea înţeleasă în termenii unui mic grup de variabile organizaţionale înspre care tinde să-şi direcţioneze atenţia. Aceste variabile includ structura (birocraţia), productivitatea şi rolul managementului (management ştiinţific şi universalist), interacţiunile sociale şi autoactualizarea (relaţiile umane şi teoria Y), scopurile organizaţionale (şcoala instituţională şi managementul prin obiective), alegerea strategică (modelul luării deciziei), interacţiunile cu mediul (teoria contingenţei), exercitarea puterii şi a influenţei politice (modelul politicii economice), culturii organizaţionale şi calităţii produselor (managementul calităţii totale).Multe dintre modele au fost dezvoltate pe baza criticilor muncii anterioare în acelaşi domeniu, astfel încât şi-au îndreptat atenţia în direcţii noi şi fructuoase. Chiar dacă studiile anterioare ale acestor teorii au încă o oarecare validitate şi sarcina critică în analiza organizaţională este de a spicui din aceste modele variate, au fost amintite teoriile care explică cel mai bine particularităţile organizaţiilor.

39

Întrucât există o literatură destul de bogată şi în limba română, care expune pe larg teoriile organizaţionale, sugerez celor interesaţi să le cunoască în detaliu să consulte publicaţiile apărute în domeniul sociologiei şi psihologiei organizaţiilor şi conducerii, care conţin teorii şi noţiuni transferabile şi organizaţiilor de asistenţă socială.

3.3. Structură şi funcţii organizaţionale Structura organizaţională este cadrul pentru relaţiile de muncă cu toate resursele sale. Noţiunea de resurse, în acest caz, include atât pe cele umane cât şi pe cele materiale. Structura organizaţională ordonează munca în mod sistematic în interiorul unei organizaţii. Fără o structură organizaţională munca nu ar putea fi făcută în mod eficient. Funcţia totală (completă) a organizaţiei este să-şi realizeze scopurile şi în acest fel să obţină profit. Scopurile organizaţiilor de asistenţă socială, de exemplu, ar putea fi să asigure servicii de înaltă calitate, asistenţă preventivă şi terapeutică pentru clienţii lor, la cel mai mic cost posibil. Procesul organizaţional se referă la maniera sau metodele utilizate pentru realizarea scopurilor instituţiei sau organizaţiei. Pe scurt, structura şi funcţia unei organizaţii definesc ce este o organizaţie, ce face, în timp, ce procesul organizaţional defineşte, cum se face. Toate organizaţiile au linii specifice de autoritate, modele de comunicare şi politici care-i definesc structura. Există două structuri de bază în interiorul unei organizaţii, cea formală şi respectiv cea informală. 3.3.1. Structura organizaţională formală reprezintă modelul de definire al relaţiilor şi îndatoririlor (atribuţiilor).Acest model este reprezentat vizual prin harta organizaţională sau organigramă.Titluri ca: director, director adjunct, supervizor, asistent social, inspector de specialitate, descriu activităţi pe care le implică postul sau poziţia respectivă.Statusul este indicat prin poziţia postului în organigramă şi distanţa lui faţă postul din vârf. Scrierea fişei postului (descrierea) ajută la definirea relaţiilor formale. Structura formală include de asemenea reguli, politici şi proceduri utilizate de manageri pentru a ghida comportamentul angajaţilor înspre realizarea scopului.

40

Elemente ale structurilor organizaţionale formale 1. o afirmare a misiunii sau filosofiei care descrie scopurile organizaţiei. Afirmarea misiunii constituie baza structurii organizaţionale formale. 2. o organigramă (hartă a organizaţiei) care serveşte ca un instrument de reamintire a modelelor de autoritate, responsabilitate şi comunicare ale organizaţiei. În mod tipic instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială folosesc o structură piramidală sau birocratică. 3. desemnarea (indicarea) nivelelor de management care definesc (în scris) autoritatea şi responsabilitatea pentru fiecare poziţie din interiorul structurii 4. politici şi proceduri scrise, care asigură baza pentru standardele organizaţieişi metodele de muncă. Structurile organizaţiilor formale pot fi clarificate în mai multe tipuri. Cele mai multe organizaţii de asistenţă socială folosesc una sau mai multe tipuri dintre următoarele: structura birocratică, funcţională, ad-hoc şi matrice. Structura birocratică sau de linie este structurată pe un model simplu, direct de comandăîn-lanţ care defineşte autoritatea, responsabilitatea şi intervalul de control a fiecărei poziţii (numărul de lucrători subordonaţi supervizaţi sau norma de conducere). Angajaţii sunt răspunzători (dau socoteală) doar faţă de un supervizor şi se aşteaptă de la ei să pună mai presus scopurile organizaţiei decât scopurile personale.Relaţiile şi responsabilităţiile sunt definite pe linie de la vârf în jos, spre baza ierahiei organizaţiei. Structura birocratică are mai multe poziţii specializate şi niveluri ierarhice.Este cea mai larg utilizată structură în instituţiile de asistenţă socială. În organizaţiile de asistenţă socială intervalul de control este de obicei de un supervizor la 5-6-7 practicieni subordonaţi. Între exemplele de structuri birocratice pot fi menţionate şi cele din cadrul Direcţiilor Generale Judeţene pentru Protecţia Drepturilor Copilului sau din subordinea Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale (fostul Minister al Muncii şi Protecţiei Sociale). Comisiile teritoriale de expertiză medicală şi recuperare a capacităţii de muncă aveau o dublă subordonare: metodologică, faţă de Institutul National de Expertiză Medicală şi Recuperare a Capacităţii de Muncă (I.N.E.M.R.C.M.) şi financiară (salarizare), faţă de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale (M.M.P.S.). 41

Structura funcţională Când o organizaţie se lărgeşte sau conţine un număr de specialişti, este de obicei necesar ajutor în procesul de management. Într-o organizare ierarhică funcţiile de linie (directe) sunt de control sau comandă (dirijare). Funcţiile auxiliare (staff) sunt separate de lanţul de comandă şi se bazează pe cunoştinţe ale experţilor (specialiştilor) pentu creşterea eficacităţii. Dacă, de exemplu, un director devine prea ocupat pentru a îndeplini în mod eficace toate îndatoririle poziţiei, el poate să împartă încărcătura muncii cu un specialist care rămâne subordonat şi care nu supervizează pe alţii. Specialiştii folosiţi în roluri auxiliare servesc una din următoarele trei funcţii: asigură (furnizează) un serviciu, oferă sfaturi sau controlează o funcţie specializată.Oamenii în roluri auxiliare servesc şi sprijină structura (autoritatea) de linie sau directă prin furnizarea de informaţii şi expertiză; totuşi aceşti profesionşti nu au autoritatea să impună decizii. Într-o organizaţie de asistenţă socială poziţiile de linie sunt exemplificate prin titluri ca director, director adjunct, şef serviciu, supervizor, inspector de specialitate, asistent social, leader de echipă şi altele. Poziţiile de specialitate (auxiliare) au titluri cum ar fi terapeut ocupaţional, terapeut familial, fizioterapeut. Specialiştii pot informa, sfătui şi să exercite un anumit control, dar nu le este permis să uzurpe responsabilităţile de comandă (dirijare) ale managerilor de linie (direcţi). Există şi organizaţii sau instituţii în care asistentul social ocupă o poziţie auxiliară. De exemplu cei care sunt angajaţi pe postul de asistent social într-o şcoală de masă sau asistenţii sociali care lucreză în instituţiile cu profil predominant medical (clinici). Structura funcţională este de asemenea numită organizare de linie şi auxiliară. Poziţiile auxiliare sunt figurate în afara lanţului ierarhic direct (de linie) şi sunt simbolizate prin linie întreruptă .Oamenii care ocupă poziţiile respective servesc de obicei întreaga organizaţie- ca şi pregătire profesională, cercetare, funcţiuni de personal, consultanţă, sfătuitori.

Structura ad-hoc Un mod deschis, flexibil caracterizează structura ad hoc. Această structură se bazată pe premisa că majoritatea lucrătorilor sunt motivaţi, autosuficienţi şi le face 42

plăcere să soluţioneze probleme.Structura ad-hoc constă în echipe care sunt create de managerii superiori (de vârf) pentru o sarcină sau scop specifice. Aceste echipe sunt temporare şi de obicei sunt compuse din lucrători de la diferite niveluri ierarhice şi care posedă pregătiri profesionale diverse. Echipele ad-hoc studiază problemele specifice, realizează scopuri specifice sau îndeplinesc sarcini complexe, importante şi nerutiniere. În esenţă, echipele ad-hoc ajută cu sfaturi, rezolvarea problemelor şi coordonarea muncii. Scopurile, direcţiile şi de câtă autoritate dispun aceste echipe temporare, sunt determinate de către nivelurile de vârf ale managementului. Structura matrice O structură matrice rezultă atunci cînd sunt construite în ierarhia organizaţională echipe responsabile de un proiect sau forţe concentrate asupra unei sarcini. Eforturi ale diferiţilor specialişti sunt coordonate prin lanţurile de comandă şi integrate de manager, care îi supervizează pe toţi aceştia. Handy (1988) consideră că în organizaţiile de bunăstare socială, unde rezolvarea problemelor constituie cea mai mare parte din munca organizaţiei, vor prospera structurile organizaţionale de tip matrice. Autorul scrie despre organizaţiile voluntare care au culturi bazate pe coordonatori de programe, mai degrabă decât pe manageri. Acestora li se potrivesc oameni pricepuţi cărora le plac noile provocări. Structurile matrice au mai puţine niveluri ierarhice şi mai puţine reguli formale rigide, proceduri şi reglementări. Luarea deciziilor este mai descentralizată în cadrul lor şi se aşteaptă de la angajaţi să integreze eforturile altora pentru realizarea scopurilor. De exemplu, un asistent social clinician, manager de caz - este responsabil de întreaga îngrijire asigurată clientului - el va integra şi coordona eforturi ale dieteticianului, fizioterapeutului, farmacistului şi a altor diverşi profesionişti.Deciziile sunt luate oficial şi întărite de către echipa de îngrijire, dar asistentul social îşi foloseşte influenţa şi cunoştinţele de expert pentru a coordona toată îngrijirea clientului. Denumirea de structură matrice provine de la dispunerea pe linii şi pe coloane. Oamenii sunt selectaţi în acest tip de structură în funcţie de abilităţile şi competenţele pe care le demonstrează cu scopul de a mânui proiecte specifice. Reprezentarea grafică a unei astfel de structuri este sugerată în figura 3-4.

43

Figura 3-4 Structură matrice

Sarcini Beta Alfa

Gama

a

Liderul proiectului Alfa Liderul proiectului Beta Liderul proiectului Gama Funcţii: Indiferent de tip, o structură organizaţională formală realizează 4 scopuri: coordonează efortul, defineşte scopul comun, economiseşte muncă, identifică autoritatea ierarhică (lanţul de comandă). 3.3.2. Structura organizaţională informală Dacă structura organizaţională formală este bine planificată, urmăreşte în mod deliberat să stabilească modele relaţionale, există şi o structură informală, un mod de relaţii şi interacţiuni care se întâmplă spontan. Se referă la grupuri şi relaţii care se dezvoltă în mod natural ca urmare a interacţiunilor oamenilor. Cele două feluri de structuri formale şi informale sunt inseparabile. Caracteristici ale structurii organizaţionale informale: Organizarea informală are un impact puternic asupra oranizaţiei. De fapt este o combinaţie a structurii formale şi a celei informale. Este necesar să devii conştient de structura informală a serviciului tău, lucrând cu aceste relaţii, nu ignorându-le, vei reuşi acolo unde alţii eşuează. Caracteristici ale unei organizări informale 1. Interacţiuni, asocieri şi prietenii care traversează liniile de autoritate (ex portarul poate fi partenerul de tenis de câmp al directorului) 2. Relaţiile, liniile de autoritate şi comunicările sunt neprecizate, nescrise, nespuse, adesea acoperite şi neînregistrate în organigrama organizaţiei. 3. Liniile de comunicare sunt etichetate ca „surse de zvonuri”

44

4

Se formează inevitabil. Managementul poate schimba orice parte a structurii

formale, dar nu are nici o putere asupra organizării informale. Atâta timp cât vor exista oameni, vor exista şi structuri informale. 5. Sunt grupuri mici ale căror membrii exercită o puternică influenţă asupra comportamentului şi performanţei. 6. Are consecinţe pozitive şi negative pentru organizaţie (instituţie). Tipuri ale structurii organizaţionale informale Structurile informale sunt compuse din oameni care formează grupuri. Grupurile informale sunt văzute în general ca fiind de două tipuri: 1.

Grupuri de interese, formate pentru că fiecare membru al grupului e preocupat de

o problemă specifică. Odată ce problema a fost rezolvată, grupul tinde să se destrame. Grupurile de interese împărtăşesc problemele care reprezintă o preocupare comună. 2.

Grupuri de prietenie – bazate pe relaţii sociale. Acestea se dezvoltă datorită

afinităţilor personale ale membrilor. Exprimat sintetic, oamenii care se agreează unii pe alţii tind să dorească să fie împreună. Calitatea de membru în grupurile de prietenie ca şi în grupurile de interese tinde să se schimbe cu timpul astfel încât vechi prietenii se dizolvă şi încep prietenii noi.

Funcţii ale organizării informale Structurile informale îndeplinesc câteva funcţii pentru membrii grupurilor: 1. Satisfac nevoi ale individului de prietenie, apartenenţă status şi putere. 2. Perpetuează valori sociale şi culturale care sunt importante pentru membrii grupului. 3. Stabilizează şi sporesc dezirabilitatea mediului de muncă. 4. Acţionează pentru modificarea structurii formale când membrii nu sunt satisfăcuţi.

45

3.4. Autoritatea organizaţională Autoritatea reprezintă dreptul unei persoane de a lua decizii, a iniţia acţiuni, a dirija, a evalua munca altora. Pe scurt, dreptul de a comanda şi realiza. Autoritatea este puterea legitimă, intrinsecă poziţiei. Angajaţii din vârful organigramei au mai multă autoritate decât aceea de la baza organigramei. Pentru a fi eficace, autoritatea trebuie să fie acceptată de către aceia asupra cărora se exercită. Puterea este capacitatea sau aptitudinea de a-i influenţa pe alţii. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini activităţi desemnate (atribuite) de superiorii ierarhic. Respectul poate fi unul dintre cele mai importante concepte când folosim autoritatea. Este un sentiment de diferenţă, stimă, onoare sau recunoştinţă pentru un individ. Autoritatea este garantată. Respectul trebuie câştigat.

Structuri de autoritate Autoritatea organizaţională urmează structura organizaţiei (instituţiei). Instituţiile şi organizaţiile de asistenţă socială, de obicei, au o structură de autoritate centralizată sau descentralizată. Centralizarea Organizaţiile care folosesc centralizarea sunt de obicei birocrate. Puterea luării deciziilor este definită şi exercitată de un număr mic de indivizi din vârful piramidei de conducere. Delegarea autorităţii este minimă. Toate deciziile majore sunt considerate şi integrate dintr-un singur punct. Avantajele centralizării sunt: mai bună coordonare a resurselor care evită duplicarea eforturilor şi permite extinderea de resurse când e necesar. Descentralizarea Angajaţii participă la luarea deciziilor, dar controlul asupra aspectelor largi vizând organizaţia revine acelora din poziţiile managementului de vârf. Este delegată mai multă autoritate decât în cazul celei centralizate şi motivaţia la nivelurile mai joase ale organizaţiei este ridicată. Descentralizarea poate duce la decizii mai rapide, îmbunătăţeşte performanţa, uşurează încadrarea muncii pentru managerii suprasolicitaţi în muncă. Poate totuşi conduce la eforturi necoordonate dacă nu este supravegheată adecvat. 46

Tipuri de autoritate În interiorul unei organizaţii, supervizorii şi managerii pot exercita două tipuri de autoritate: a) autoritatea de linie (directă), care se referă la ierarhie sau lanţ de comandă. Astfel autoritatea directă este autorizarea formală de a da ordine, dirija, supraveghea şi evalua munca altora. b) autoritatea de expert: oamenii cu cunoştinţe specializate au autoritate de expert; gama de cunoştinţe şi abilităţi legate de îngrijirea si reabilitarea clienţilor. c) autoritatea auxiliară (staff) presupune dreptul de a sfătui sau ajuta – asista pe aceia care posedă autoritatea directă (de linie), de a oferi sprijin, sfaturi, servicii pentru a ajuta la îndeplinirea scopurilor agenţiei. Deşi autoritatea directă poate fi implicată să utilizeze sugestii, recomandări şi planuri de acţiune, deciziile actuale se iau de către angajaţii care deţin autoritatea de linie. Exemplu de autoritate auxiliară poate fi schimbarea dietei recomandată de dietetician exerciţiile planificate de fizioterapeut într-o instituţie de asistenţă socială. Norma de conducere (întinderea controlului) sau “intervalul de control”, cum e numit de Mihaela Vlăsceanu (1993, p. 221) reprezintă numărul de persoane pe care un manager le poate superviza eficace. Structurile birocratice centralizate cu o structură înaltă (cu multe niveluri ierarhice) în care fiecare manager are puţini angajaţi de supervizat. Organizaţiile cu structuri moderne au puţine niveluri de supervizare, fiecare manager supervizează un număr mare de lucrători şi deci are o întindere largă a controlului (descentralizată). În asistenţa socială s-au făcut puţine studii referitoare la norma de conducere eficace. Totuşi, această pare să fie influenţată de factori ca: profilul clienţilor (gradul de funcţionare socială şi dependenţă), de sistemul de planificare al organizaţiei, profilul managerului (abilităţi, pregătire, experianţă, cunoştinţe practice şi manageriale, etc.), de profilul supervizatului (pregătire, competenţă), sisteme suplimentare de sprijin pentru subordonaţi şi clienţi şi nu în ultimul rând factori de mediu, sociali, tehnologici, politici, economici. 47

Organizarea este procesul de diviziune a muncii în componente care pot fi conduse uşor şi de repartizare a activităţilor astfel încât rezultatele organizaţionale să poată fi realizate în modul cel mai eficace şi astfel organizaţia să-şi îndeplinească misiunea. 4. COORDONAREA 4.1. Definire, importanţă, provocări actuale Coordonarea este un proces foarte important care implică o organizaţie/instituţie în obţinerea personalului, menţinerea şi munca cu acesta şi terminarea- poziţiilor, posturilor lor (eliberarea din funcţie). Acţiunile şi procedurile de personal constituie o parte majoră a activitii managerilor în organizaţiile de asistenţă socială: căutarea de personal, lucrul cu angajaţii în muncă, orientarea lor, oferirea de ajutor personalului, ascultarea angajatilor- acestea sunt alte procese relaţionale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea executivă. Eficienţa şi eficacitatea unei agenţii este direct relaţionată cu resursele umane; cum sunt oamenii angajaţi, ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv angajaţii. Aceşti factori depind de relaţiile personalului cu managementul. Procesele cheie ale coordonării sunt: recrutarea, selecţia, numirea în funcţie, orientarea, evaluarea performanţelor în muncă şi terminarea (eliberarea din funcţie). Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în noul mileniu, managerii organizaţiilor de asistenţă socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni relaţionate (Lewis J.A. et. al.,1991): 1.

să extindă (sporească), resursele umane prin încurajarea participării voluntarilor,

2.

să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în muncă, chiar şi atunci când sunt în situaţia de a face faţă reducerilor bugetare,

3.

să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea, selectarea şi evaluarea performanţelor personalului organizaţiei,

4.

să asigure pregătirea/perfecţionarea pentru a îmbunătăţi eficacitatea ofertanţilor de servicii,

48

5.

să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării personalului şi îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă. Toate aceste etape joacă un rol important în dezvoltarea resurselor umane.

4.2. Recrutarea Obiectivul recrutării este să angajeze membri de personal care sunt competenti si au abilitatea de a se înţelege, a progresa cu clienţii şi alţi membrii ai personalului. Fiecare atribut (însuşire) în sine, izolat, este insufiecient. Competenţa profesională se relaţionează cu pregătirea profesională (instrucţie) şi experienţa anterioară. Abilitatea de a avea relaţii bune cu alţii se dobândeşte cu experienţa şi pregătirea şi de asemenea este o însuşire a personalităţii. Indiferent cât de competenţi sunt oamenii, dacă ei nu pot colabora în direcţia obţinerii progresului cu conducerea şi alţi membri ai personalului, nu vor adăuga ceva în plus organizaţiei/instituţiei. Câteva proceduri sunt utilizate pentru a căuta personal adecvat: publicitate, anunţuri scrise, scrisori la şcolile de asistenţă socială şi agenţiile pentru forţă de muncă şi contacte personale. Fiecare dintre acestea se pot dovedi eficace. O analiză a postului scrisă cu grijă poate fi foarte semnificativă în recrutare. Ar trebui să fie clară, specifică, şi să descrie organizaţia/instituţia şi sarcinile de îndeplinit. O analiză temeinică a postului presupune a găsi răspunsuri la următoarele întrebări fundamentale: “Care sunt activităţile care trebuie executate în cursul unei zile de lucru ?, Ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel care ocupă postul ?, Munca se desfăşoară sub presiunea timpului sau se poate lucra în timpul prestabilit ?, Postul implică responsabilităţi speciale ? “(Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., 1997, p.61). Un anunţ scurt, nu mai lung de o pagină sau două se poate dovedi eficace. Acesta ar trebui să fie scris clar şi să enumere detalii despre post şi agenţie, astfel încât aceia care sunt interesaţi de ofertă vor fi siguri dacă să se adreseze sau nu organizaţiei. De exemplu, anunţul postului trebuie să fie cât se poate de detaliat pentru a permite potenţialilor solicitanţi să ştie dacă postul este compatibil calificării, intereselor sau scopurilor lor. Comunicarea cu solicitanţii trebuie să se facă cu grijă. Pentru a preîntâmpina practicile discriminatorii, anunţul postului trebuie să includă următoarele informaţii (Klingner şi Nalbandian, 1985): 49

- titlul postului, clasificarea şi între ce limite variază salariul - localizarea locului de muncă (geografică şi unitatea organizatională) - descrierea responsabilităţiilor (atribuţiilor) - calificăriile minime cerute - data de începere a muncii pentru poziţia respectivă - procedurile de adresare a cererilor în vederea ocupării postului (ce materiale trebuie trimise şi cui) - data limită până la care se primesc cererile de angajare în muncă. Astfel de anunţuri pot fi distribuite asociaţiilor profesionale de asistenţă socială şi organizaţiilor zonale. Ar putea fi trimise şcolilor de asistenţă socială din întrega ţară sau doar în interiorul regiunii în care agenţia oferă postul. A treia sursă sunt contactele personale. Aceasta înseamnă a sta de vorbă prin telefon sau personal, cu persoane de contact din agenţii şi şcoli de asistenţă socială, comunicându-le despre ofertă şi cerând sugestii şi recomandări.Apoi aceia care par a fi calificaţi şi ar putea fi receptivi la o ofertă sunt intervievaţi. Altă modalitate majoră pentru a găsi membri de personal este contactarea unei varietăţi de oficii de plasare/ocupare a forţei de muncă şi organizaţii nonguvernamentale de forţă de muncă, care deţin cataloage cu Curriculum Vitae-uri şi baze de date despre candidaţii pentru posturi de asistenţă socială. Firmele comerciale care se ocupă de forţa de muncă furnizează nume şi o scurtă descriere a pregătirii profesionale a asistenţilor sociali care caută un loc de muncă. Hutton (1984) sugerează 10 reguli de urmat în recrutarea personalului: 1. definirea postului/poziţiei, 2. definirea atributelor esenţiale ale candidatului, 3. atitudine realistă privind compensaţiile în funcţie de valoarea estimată a contribuţiei candidatului, 4. utilizarea surselor adecvate pentru recrutarea personalului 5. conducerea profesionistă şi promptă a interviurilor; denotă respect faţă de candidat şi profesionalism din partea organizatorilor competiţiei, 6. luarea rapidă a deciziilor pentru a nu pierde candidaţi buni 7. verificarea referinţelor profesionale ale candidaţilor pentru a creşte probabilitatea angajării celor mai potriviţi dintre ei, 50

8. evitarea negocierii exagerate a postului oferit până la ultimul leu, pentru a nu determina candidaţii dezirabili să se retragă, 9. păstrarea legăturii cu candidatul între acceptarea ofertei şi începerea muncii 10. oferirea unui start bun noului angajat. 4.3. Selecţia Există diferite modele pentru selectarea unui nou membru al personalului. Acestea implică conducerea şi personalul împărtăşind diferite niveluri de responsabilitate. În unele agenţii directorul este singura persoană care ia decizia; în altele, autoritatea este delegată unui comitet de personal. În cele mai multe agenţii, conducerea şi personalul lucrează împreună pentru a ajunge la o decizie finală. (Modelele obişnuite de selecţie sunt ilustrate prin următoarele două exemple): Procesul de selecţie implică mulţi paşi şi multe proceduri. Un rezumat al acestui proces este prezentat în tabelul 4-1, adaptat după Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47, New York, American Management Association. .

Rezumarea unei proceduri de selectare a personalului Pentru a autoriza angajarea în muncă a unui candidat, acesta trebuie să satisfacă standardele în fiecare etapă a procedurii de selecţie. De asemenea el/ea trebuie

să

demonstreze că posedă calificările necesare postului solicitat pe toate cele cinci dimensiuni care vor fi considerate relevante petru ocuparea poziţiei respective. Calificările necesare în fiecare etapă sunt marcate cu “X”, cele care caută să identifice dacă solicitantul pare să deţină (dă impresia) calificările respective, iar cele însemnate cu “Y”, caută evidenţe dacă aplicantul posedă calificările respective.

51

Tabelul 4-1 Rezumarea etapelor selectării Calificările pentru post

1. Interviul (proba) selecţie

Capacitate pentru post

Acceptabilitate faţă de alte persoane

X

X

lipsesc

X

X

de 3. respins dacă scorurile (notele) obţinute sunt prea scăzute sau prea ridicate (în funcţie de semnificaţia scorului)

Y

1. respins dacă în mod evident de nu e potrivit postului

2. Cererea scrisă (include şi CV) 3.

Teste

selecţie, verificarea

2. respins dacă calificările esenţiale

Perseverenţă hărnicie

Interes pentru post

-stabilitate

X

X

X

Maturitate

X

referinţelor tehnice, psihologice, etc 4.

Verificarea 4. respins dacă se înregistrează

recomandărilor

X

X

X

X

X

X

Y

Y

Y

Y

ZZ

ZZ

ZZ

ZZ

ZZ

descalificări în posturile ocupate

din partea altor anterior sau a avut progrese persoane slabe în muncă sau nu a fost capabil să colaboreze cu alte personae 5. Interviul 5. respins dacă deţine prea puţine comprehensiv abilităţi, personalitate inaceptabilă, slabe deprideri de muncă, lipsit de un interes real pentru post sau imatur sau instabil 6. Analiză decizie

şi 6. respins dacă imaginea de ansamblu, (globală) nu este favorabilă, Acceptat dacă posedă calitaţile cerute pe toate dimensiunile. Este angajat în urma unui raport medical favorabil.

52

În selectarea personalului doi factori sunt în special importanţi: nevoile şi aşteptările organizaţiei/instituţiei şi dorinţele persoanei care va fi angajată. O atenţie suficientă ar trebui acordată nevoilor organizaţiei, în special la începutul procesului de recrutare. Este de obicei avantajos ca specificările despre post să fie comuicate în scris. Aceste specificări ar trebui enumerate într-un anunţ pentru locuri de muncă, accentuînd procesul de depunere a solicitărilor (cererilor de angajare). Descrierea postului ar putea fi scrisă de un comitet sau de director sau de ambele părţi lucrând împreună.Descrierea postului se bazează pe concluziile la care s-a ajuns după analiza postului şi include următoarele elemente (Coulsheld V., 1994): -

identificarea postului: titlul postului, gradul, poziţia în ierarhie, experienţa şi pregătirea profesională, educaţia cerută, salariul;

-

rezumat general al îndatoririlor, este un paragraf care relevă sarcinile esenţiale de îndeplinit în postul respectiv care dă “sentimentul postului” sau funcţiunii şi eventual sugerează perspectivele de promovare.

-

atribuţiile actuale, enumeră responsabilităţile majore în ordinea descrescătoare a importanţei lor. Adiţional la obţinerea materialelor scrise de la solicitant care includ: pregătire

profesională, experienţă şi alte date relevante, o afirmare a interesului pentru încadrarea în acea organizaţie este de folos. De ce doreşte acest solicitant postul respectiv? Este dezirabil un interviu direct cu solicitanţii care sunt luaţi în considerare în mod serios pentru un post. Un interviu ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă relaxată, asigurând posibilitatea de a împărtăşi idei şi sentimente, de asemenea, întrebări. Directorul ar putea să întrebe: 1) De ce vă interesează acest post? 2) Care sunt scopurile dumneavoastră profesionale? 3) Cum aţi evalua contribuţiile dumneavoastră la postul pe care îl ocupaţi în prezent? 4) Dacă sunteţi căsătorit(ă), ce părere are soţul/soţia despre acest post? 5) De ce doriţi să vă schimbaţi postul acum (în prezent)? În unele organizaţii/instituţii interviurile sunt acum conduse şi cu soţia sau soţul solicitantului. Într-un fel o familie este angajată pentru un post, chiar dacă direct sau 53

indirect, sprijinul acordat de partener va fi semnificativ în succesul angajatului într-o organizaţie. Un candidat ar trebui selectat în primul rând pe baza nevoilor organizaţiei, incluzând loialitatea faţă de aceasta. Competenţa şi abilitatea de a fi un bun colaborator, membru al echipei, sunt luate în considerare în decizia finală. Abilitatea de a avea grijă de clienţi şi de personal este esenţială. Există prea multe exemple despre solicitant care, deşi competent, este “o primadonă”. Astfel de oameni nu vor sta mult într-o organizaţie din cauza agresivei centrări pe sine şi a lipsei dorinţei de a împărtăşi cu alţii. Competenţa, grija şi implicarea sunt esenţiale dacă un asistent social doreşte să fie eficace. Competenţa derivă din pregătirea profesională şi experienţa anterioară de succes.Grija, atât de necesară în munca cu oamenii este manifestată atât în comunicarea verbală cât şi în cea nonverbală. În asistenţa socială este esenţial ca angajaţii să comunice clienţilor că ei sunt importanţi şi că asistentul social doreşte să facă tot ce e posibil pentru a ajuta. Al treilea factor- implicarea, angajarea- presupune dorinţa persoanei să aducă o contribuţie la serviciile organizaţiei şi voinţa de a-şi utiliza timpul şi talentele pentru aceasta, chiar dacă implică ore de muncă suplimentare programului obişnuit (Skidmore R., 1990).

4.4. Promovarea Promovările sunt importante în funcţionarea unei organizaţii/instituţii. Aproape toţi oamenii doresc să progreseze în muncă atât ca poziţie cât şi ca salariu. O conducere sănătoasă va defini clar procedurile şi standardele pentru promovare. Unele organizaţii şi instituţii explică foarte clar şi detaliat criteriile pentru promovare. Promovările ar trebui să se bazeze pe rezultatele angajatului, pe performanţele actuale ale muncii lui. Fiecare încercare de acest fel ar trebui făcută cu obiectivitate astfel încât sentimentele şi atitudinile să fie cât mai puţin posibil amestecate în acest proces. Promovările ar trebui făcute doar pe bază de merit. Când angajaţii cunosc că promovările sunt conduse cât de corect posibil moralul lucrătorilor organizaţiei va fi ridicat. Cu toate că experienţa/durata serviciului este un factor, meritul şi calitatea performanţei devin tot mai semnificative în considerarea promovării şi/sau creşterii salariului.

54

O fişă comprehensivă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali, utilă şi pentru a decide promovarea, este prezentată în secţiunea următoare.

4.5. Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare

Supervizarea şi evalurea performanţelor deţin o importanţă majoră pentru toate părţile implicate:organizaţie sau instituţie-supervizor-supervizat. Schimbarea calităţii performanţelor asistenţilor sociali datorită supervizării şi evaluării, afectează, de asemenea şi pe beneficiarii serviciilor sociale. Conform unei accepţiuni, supervizarea este procesul în care unui lucrător îi este dată responsabilitatea să muncească cu alţi lucrători, având ca scop realizarea anumitor obiective organizaţionale, profesionale şi personale. Aceste obiective sunt: prestări competente pentru care îşi asumă răspunderea, dezvoltarea profesională continuă şi sprijin personal (Harries, 1987). Marea majoritate a autorilor, care tratează supervizarea, recunosc acestui proces trei funcţii fundamentale: managerială sau administrtivă, educativă sau de învăţare şi de sprijin

sau

suport.

La

interferenţa

acestor

funcţii

performanţelor.Această relaţie este reprezentată în figura 4-1.

55

se

situează

evaluarea

Figura 4-1. Relaţia supervizare-evaluarea performanţelor

Funcţia

Funcţia Educativă

de Sprijin Evaluarea performanţelor Funcţia Managerială

Evaluarea performanţelor este definită ca aprecierea obiectivă a funcţionării de ansamblu a asistentului social în poziţia pe care o deţine în organizaţie pentru o perioadă determinată de timp. Evaluarea performanţelor se bazează pe criterii care reflectă standardele organizaţiei/ instituţiei, este relaţionată cu fişa postului şi limitată în timp. Relaţia supervizare-performanţă este subliniată şi de Wiener (1995) care afirmă: “Supervizarea este o modalitate prin care o persoană ajută o altă persoană să-şi îmbunătăţescă performanţa muncii”. Fiecare funcţie a supervizării joacă un anumit rol pentru realizarea acestui obiectiv. În acest sens, între obiectivele funcţiei manageriale ale supervizării se numără şi următoarele: asigurarea calităţii performanţei angajatului, înţelegerea şi punerea în aplicare a politicilor şi procedurilor organizaţiei conform standardelor prestabilite, revizuirea regulată a muncii în concordanţă cu prevederile organizaţiei şi respectării legalităţii, alocarea unei încărcături adecvate de sarcini de muncă fiecărui asistent social, management adecvat al timpului supervizatului. Tot funcţia managerială a supervizării are ca obiectiv să se asigure că supervizatul beneficiază de o evaluare formală a performanţelor în mod regulat. Funcţia educativă a supervizării se întrepătrunde cu evaluarea performanţelor mai ales prin realizarea obiectivelor care vizează: dezvoltarea competenţei profesionale, evaluarea bazei teoretice, a abilităţilor şi contribuţiei asistentului social în cadrul organizaţiei sau instituţiei, evaluarea nevoilor de instruire şi dezvoltare a angajaţilor în muncă şi cum pot fi acestea satisfăcute şi oferirea de feedback regulat şi constructiv 56

supervizaţilor despre toate aspectele performanţei lor, dezvoltarea capacităţii de autoevaluare a performanţelor muncii şi permisiunea de a învăţa constructiv din greşeli. Interferenţa dintre funcţia de sprijin a supervizării şi evaluare este evidentă, întrucât trăsătura ei esenţială este accea de a-i confirma asistentului social/consilierului de probaţiune valoarea sa atât ca profesionist cât şi ca persoană. Funcţia de sprijin sau împuternicire a supervizării are ca scop să ajute oamenii să facă faţă stresului şi de asemenea să sprijine dezvoltarea profesională creativă. Pentru aceasta centrarea ar trebui să fie pe managementul încărcăturii de cazuri şi de sarcini de muncă în general, managementul stresului, identificarea cauzelor performanţelor neadecvate şi oferirea de răspunsuri potrivite la aceste situaţii. De asemenea sunt incluse şi accente pe dezvoltarea intensivă şi extensivă a perspectivelor profesionale, dezvoltarea carierei, asigurarea unei instruiri adecvate (Borland, 1995). Evaluarea performanţelor în procesul de supervizare este atât formală cât şi informală. Evaluarea poate fi: autoevaluare, evaluare între egali şi cea mai importantă, prin consecinţele sale, este evaluarea făcută de către supervizor. În cadrul funcţiei manageriale a supervizării este prezentă mai ales evaluarea formală, iar funcţiile de sprijin şi educativă ale supervizării sunt preponderent relaţionate cu evaluarea informală a performanţelor personalului. Evaluarea formală a performanţelor asistenţilor sociali de către supervizor presupune următorii paşi: stabilirea criteriilor, colectarea datelor/informaţiilor relevante şi apoi judecarea rezultatelor, care constituie evaluarea propriu-zisă. Criteriile de evaluare se stabilesc în concordanţă cu standardele organizaţiei/instituţiei unde lucrează asistentul social. Standardele impun realizarea unui anumit nivel de performanţă. Liniile directoare ale unei proceduri dezirabile în evaluarea formală a performnaţelor asistenţilor sociali sunt enunţate de Kadushin (1976), evidenţiind următoarele: 1. Evaluarea ar trebui să fie un proces continuu, nu doar un eveniment ocazional. 2. Supervizorul ar trebui să discute anticipat procedura de evaluare cu supervizatul. 3. Evaluarea ar trebui comunicată în contextul unei relaţii pozitive supervizor-supervizat. 4. Procedura de evaluare ar trebui să fie un proces mutual, împărtăşit , care să încurajeze participarea supervizatului.

57

Evaluarea ar trebui făcută ţinându-se seama de factorii reali care au putut

5.

condiţiona performanţa muncii asistentului social. Se evaluează performanţa muncii asistentului social care ocupă un anumit post, iar

6.

nu persoana supervizatului. Evaluarea ar trebui să revizuiască atât punctele tari, cât şi pe cele slabe, progresul

7.

şi stagnarea şi ar trebui să fie corectă şi echilibrată, centrată pe comportament. O bună evaluare nu trebuie văzută ca scorul final la un meci, ci mai degrabă ca o

8.

analiză a modului cum a fost jucat meciul. Spiritul evaluării trebuie să comunice că: “succesul nu este final, iar eşecul nu este

9. fatal.” 10.

Este dezirabil ca supervizorul să arate deschidere în a accepta evaluarea propriilor

lui performanţe de către supervizat. Astfel evaluarea ar putea contribui nu doar la dezvoltarea supervizatului, ci şi a supervizorului. Supervizorilor le displace să evalueze performanţele angajaţilor din subordine pentru că aceasta măreşte distanţa socială dintre ei, iar pe de altă parte, orice evaluare a performanţelor supervizatului este în mod indirect şi o evaluare a supervizorilor. Dacă realizările asistentului social nu sunt adecvate, evaluarea poate da la iveală faptul că supervizorul nu l-a învăţat pe supervizat ceea ce avea nevoie să ştie sau nu i-a oferit ajutorul pe care avea dreptul să-l aştepte. Supervizorul deţine o influenţă considerabilă asupra vieţii profesionale şi particulare a asistentului social. Levy (1973) enumeră următoarele surse de putere: 1. Supervizorul are autoritatea administrativă şi sancţională asupra supervizatului. 2. Supervizorul mediază relaţia dintre supervizaţi şi agenţie. 3. De obicei, supervizorul are un rol important în angajarea sau concedierea supervizatului. 4. Supervizorul controlează salariul supervizatului şi promovările. 5. Cu toate că supervizorul nu este obligatoriu mai competent decât supervizatul, aproape invariabil el cunoaşte mai mult decât supervizatul despre anumite chestiuni. Ca o prelungire a activităţii sale, el are puterea de a influenţa supervizatul. 6. Supervizorul aşteaptă, dacă nu cere, ca supervizatul să dezvăluie mai multe despre sine în cadrul relaţiei de supervizare. 7. Infuenţa supervizorului se extinde dincolo de stăpânirea postului supervizatului. 58

Este recomandabil ca supervizorii să uzeze de autoritatea şi puterea pe care o deţin doar pentru a ajuta la realizarea obiectivelor organizaţiei şi nu în alte scopuri. Utilizarea autorităţii supervizorilor este necesar să fie făcută într-o manieră flexibilă, imparţială şi cu receptivitate faţă de răspunsurile asistenţilor sociali pe care-i supervizează. Supervizarea şi evaluarea performanţelor ar trebui să reflecte preocuparea pentru calitate, mai degrabă decât preocuparea pentru control. Evaluarea informală deţine o importanţă deosebită în motivarea asistenţilor sociali.Aceasta se realizează mai ales prin oferirea cu regularitate a feed-back-ului constructiv din partea supervizorului, care constituie una dintre principalele responsabilităţi ale acestuia în şedinţa de supervizare. Feedback-ul este procesul de înregistrare de observaţii, impresii, sentimente asupra unei persoane, pentru evaluarea comportamentului ei, pentru propriul ei beneficiu şi învăţare. Primirea aprecierii este esenţială pentru progresul supervizatului: Fără un feedback angajaţii nu-şi pot evalua munca în mod detaliat; autoevaluarea este insuficientă. Aşadar, asigurarea unei evaluări reale permite unei persoane să-şi amelioreze comportamentul şi serveşte la îmbunătăţirea muncii efective. Oferirea şi recepţionarea unui

feed-back

constructiv

ajută

la

dezvoltarea

şi

menţinerea

standardelor

organizaţionale.Este important ca feed-back-ul să fie eficace. În viziunea lui Deci şi Ryan (1985), cel mai eficace feed-back este cel informaţional, mai de grabă decât cel care controlează. Autorii menţionaţi au definit feedback-ul informaţional ca fiind acela lipsit de controale, care nu sunt necesare şi care asigură informaţie despre cum să-ţi menţii sau îmbunătăţeşti performanţa şi recunoaşte conflictele potenţiale între sentimentele receptorului şi munca prestată. În oferirea de feed-back verbal este necesar ca suprvizorul să fie obiectiv, să ofere feed-back pozitiv şi să încurajeze dezvoltarea profesională a asistenţilor sociali. De asemenea pentru a fi eficace, conexiunea-inversă trebuie să aibă un scop adecvat, să fie oferită la momentul oportun, în contextul pozitiv şi cu o abordare adecvată din partea supervizorului. Feedbackul real trebuie să fie de ajutor persoanei care îl primeşte. Acesta trebuie să fie dat în aşa fel încât destinatarul lui să înţeleagă clar ce i s-a comunicat şi să fie capabil să accepte informaţia. Majoritatea literaturii de specialitate recomandă următoarele sugestii utile pentru acordarea unui feed-back real/eficace: 59

1. să fie solicitat de către persoana în cauză 2. să fie oferit cât mai prompt posibil 3. să fie formulat în limbaj uzual 4. să fie concis; aceasta înseamnă că nu trebuie să conţină mai multe detalii decât au fost prezente în munca asupra căreia se face referinţă 5. să se refere la comportamentul specific şi observabil al individului şi nu la caracterul său. De exemplu este mai bine de spus „tu nu mă priveşti când discuţi cu mine”, decât tu eşti ciudat sau distant”. 6. să fie oferit personal, într-o manieră serviabilă neameninţătoare şi trebuie să se evite judecarea valorii sau moralei persoanei 7. să se refere numai la aspectele comportamentale asupra cărora individul posedă control 8. să fie axat pe aspectele forte ale individului ca şi pe slăbiciunile sale 9. să fie discutat de către cel care îl oferă şi cel care îl primeşte până se ajunge la un acord asupra a ceea ce a fost comunicat. Toţi membrii personalului, de la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei sau instiuţiei merită şi au nevoie de feed-back eficace pentru a munci la potenţialul lor maxim. O evaluare comprehensivă a performanţelor asistenţilor sociali urmăreşte trei mari dimensiuni: performanţa profesională, performanţa personală şi performanţa procedurală. Un exemplu de asemenea grilă de evaluare este prezentată în cele ce urmează.

60

Fişă de evaluare a performanţelor asistenţilor sociali Tabelul 4-2. PARTEA 1: PERFORMANŢĂ PROFESIONALĂ FACTOR

Exemple de

Scorul

performanţă

obţinut

Legislativ: Posedă o minimă înţelegere legislativă necesară realizării sarcinilor postului pe care-l ocupă şi în plus posedă cunoştinţe specifice de drept în ariile specializate ale programelor sociale.

12345

Teorie: Este capabil să producă/demonstreze evidenţe în ce priveşte înţelegerea şi aplicarea teoriilor de asistenţă socială, cum ar fi: perspectiva sistemelor, terapie de familie, intervenţia în criză, munca cu grupurile.

12345

Evaluare-diagnostic: este capabil să producă o evaluare comprehensivă şi precisă, scrisă sau verbală a tuturor chestiunilor care influenţeză poziţia clientului, care este la un asemenea standard şi relevanţă încât face posibilă producerea planurilor de caz.

12345

Planificare: acordă atenţie priorităţilor clientului, politicii şi resurselor de dezvoltare şi este capabil să producă un plan limitat în timp care include un proces de revizuire a cazului social.

12345

Aplicare: demonstrează o aptitudine de a lua decizii care permit punerea în practică şi progresul planului cazului, rămânând alert la schimbări ale circumstanţelor care cer revizuirea şi amendarea unor asfel de planuri.

12345

Răspundere: Este capabil să-şi asume responsabilitatea pentru propria practică, luând în considerare şi beneficiind de facilităţile supervizării, consultării şi perfecţionării profesionale. A demonstrat aptitudinea de a folosi eficace autoritatea.

12345

61

Tabelul 4-3. PARTEA 2: PERFORMANŢĂ PERSONALĂ FACTOR

Exemple de

Scorul

performanţă

obţinut

Încredere în sine: Este capabil să demonstreze eficace convingerea fermă prin prezentarea personală, atât orală cât şi scrisă, în orice sitaţie/mediu.

12345

Demn de încredere: Este capabil să demonstreze autodisciplină în îndeplinirea angajamentelor şi în folosirea eficace a timpului.

12345

Flexibilitate: A arătat aptitudinea de a răspunde şi a se adapta la situaţii schimbătoare, atât prevăzute cât şi neprevăzute.

12345

Muncă în echipă: Lucrează bine cu colegii şi contribuie la eficacitatea grupului.

12345

Comunicare: a demonstrat aptitudinea de a asculta, asimila şi a transmite informaţia. Posedă claritate în gândire şi aptitudinea de a exprima puncte de vedere şi sentimente în consecinţă (acord, adecvat).

12345

Auto-cunoaştere: înţelege efectele propriului comportament asupra altor oameni, astfel încât este capabil să acţioneze eficace în toate situaţiile/mediile.

12345

Integritate: A demonstrat acţiuni deschise şi oneste care vizează permament realizarea obiectivelor profesionale, păstrând în acelaşi timp confidenţialitatea.

12345

Iniţiativă: Poate indica o aptitudine de a inova, de a fi creativ şi de a aplica un astfel de fler (perspicacitate) în practică.

12345

Implicare: A ilustrat mobilitate (vioiciune, curaj) în abordarea muncii cu energie şi hotărâre/fermitate.

12345

Credibilitate: Este respectat de colegi şi alţi profesionişti şi este capabil de asemenea să demonstreze performanţă în formarea relaţiilor de muncă eficace cu clienţii.

12345

62

Tabelul 4-4. PARTEA 3: PERFORMAŢĂ PROCEDURALĂ FACTOR

Exemple de

Scorul

performanţă

obţinut 12345

Administrativ (i) Înregistrarea: Păstrează înregistrări (consemnări, rapoarte, proceseverbale) precise, corecte şi la zi, aşa cum sunt ele cerute de către politica judeţului. (ii) Managementul înregistrărilor cazurilor: Termină/încheie toate procesele administrative care asigură furnizarea pertinentă a serviciilor şi satisfacerea cerinţelor organizaţionale/ instituţionale/ departamentale.

12345

(iii) Raportarea: Pregăteşte şi prezintă înregistrări formale clare şi precise.

12345

Managementul timpului: Este capabil să planifice, să stabilească priorităţile şi să revizuiască progamele de lucru care permit folosirea cea mai eficientă şi productivă a timpului.

12345

Tehnologie: Conştientizează şi înţelege utilitatea tehnologiei şi caută să-i folosească potenţialul.

12345

Politică şi resurse:

12345

(i) Cunoştinţe: Este conştient de politica generală a judeţului şi este capabil să identifice surse pentru o direcţie specifică şi mai detaliată . (ii) Resurse interne: Este capabil să demonstreze înţelegerea structurii care permite maximizarea potenţialului resurselor, astfel încât face posibil accesul la cunoştinţe şi sfaturi/sugestii care sporesc performanţa.

12345

(iii) Resurse externe: Cunoaşte resursele existente în serviciul judeţean şi în afara acestuia şi a demonstrat aptitudinea de a le mobiliza în beneficiul clienţilor.

12345

Legendă: 1 = nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3 = bine, 4 = foarte bine, 5 = excelent O evaluare formală şi informală eficace ar trebui să aibă ca efect: -

îmbunătăţirea înţelegerii între asistentul social şi manager,

-

să conducă la îmbunătăţirea performanţelor şi eficacităţii,

-

să încurajeze o bună practică,

-

să îmbunătăţească supervizarea,

63

-

să aibă ca rezultat acţiuni pozitive care să-l ajute pe asistentul social, incluzând instruire, sprijin şi dirijare (Morrison T., 1993). Managementul resurselor umane poate fi considerat ca un continuu de activităţi

care include: recrutarea, selecţia, numirea în funcţie a angajaţilor, pregătirea lor şi dezvoltarea carierei, supervizarea, evaluarea performanţelor şi terminarea relaţiilor de muncă. Toate acestea constituie responsabilităţi ale managerilor. Simultan cu dezvoltarea resurselor umane, descrierea postului managerului presupune şi îndatorirea de a obţine, dezvolta şi valorifica eficient resursele financiare necesare supravieţuirii şi funcţionării sănătoase a organizaţiei pe care o conduce. În acest sens, managerul serviciilor de asistenţă socială trebuie să fie capabil să întocmească eficace cereri de finanţare către potenţialii donatori, persoane fizice şi juridice.

64

5. EVALUAREA PROGRAMELOR SOCIALE 5.1. Scopuri şi dimensiuni ale evaluării programelor sociale Eforturile şi resursele consumate pentru planificarea, organizarea şi aplicarea programelor sociale sunt justificate doar dacă programele îşi dovedesc utilitatea. Evaluarea este necesară în cele din urmă pentru a cunoaşte dacă serviciile au fost furnizate conform aşteptărilor şi dacă au realizat ceea ce trebuia să realizeze. Acest gen de informaţii asigură baza pentru luarea deciziilor privind programele actuale sau cele proiectate. Caracteristicile

programelor sociale sunt considerate a fi următoarele: necesitatea

coordonarii personalului, existenta unor bugete proprii, dispunand de o finanţare stabilă, deţinerea unei identităţi şi filosofii proprii a serviciului, fundamentarea programului sau serviciului social pe un model teoretic sănătos şi sprijinirea pe cercetări empirice de dată recentă. Evaluarea programelor sociale poate fi definită ca “utilizarea procedurilor de cercetare socială pentru a investiga sistematic eficacitatea programelor de intervenţie socială” (Rossi P.H. et al., 1999, p. 4).Alţi autori surprind şi alte aspecte ale definiţiei şi susţin că evaluarea programelor sociale este: 1. Un proces de luare a deciziilor rezonabile despre eforturile, eficacitatea, eficienţa şi adecvarea programului 2. Bazată pe colectarea şi analiza sistematică a datelor 3. Proiectată a fi utilizată în managementul programului, răspunderea externă şi planificarea viitoare 4. Focalizată

în

special

pe

accesibilitatea,

acceptabilitatea,

conştientizarea,

disponibilitatea, comprehensiunea, continuitatea, integrarea şi costul serviciilor (Attkisson şi Broskowski, 1978). Există o mulţime de motive pentru care sunt evaluate serviciile sociale oferite de sectorul guvernamental şi neguvernamental. Dintre acestea Chelimsky (1989) a identificat trei scopuri largi pentru evaluare : 1.

formularea politicii - evaluarea nevoii unui nou program şi proiectarea

acestuia pentru a satisface acele nevoi ; 65

2.

executarea politicii - să se asigure că programul este implementat în cel

mai competent mod din punct de vedere tehnic ; 3.

responsabilitatea, răspunderea în luarea deciziilor publice - în sensul

continuării , modificării sau terminării programului. Dintre ocaziile mai frecvente care cer o evaluare a programelor sociale pot fi amintite: evaluarea cerută de către un sponsor, competiţia pentru fonduri băneşti insuficiente, evaluarea unor noi intervenţii şi evaluarea în situaţii de răspundere în faţa opiniei publice. Evaluarea are o puternică aplicabilitate practică orientată înspre îmbunătăţirea imediată a calităţii programelor. Evaluarea serviciilor sociale, pentru a fi valoroasă, trebuie concepută ca o parte integrantă a ciclului managerial, presupunând implicarea strânsă în ceea ce priveşte luarea deciziilor manageriale de zi cu zi în organizaţie. Rezultatele ei trebuie comunicate şi înţelese de către oamenii care asigură funcţionarea programului, incluzând membrii comunităţii, sursele de finanţare, cei care asigură servicii directe, administratorilor. Evaluarea are aplicabilitate practică doar dacă este utilizată de către indivizii care au putere de decizie în planificarea şi oferirea serviciilor sociale. Abordările majore în evaluarea programelor sociale sunt analiza politicii, bazată pe teorii economice şi politice şi evaluarea psihosocială şi educatională, care pornesc de la premisele teoriei învăţării sociale. Analiştii politici privesc instituţiile şi organizaţiile care oferă servicii sociale ca răspunsuri concrete la condiţii care au fost definite, politic, ca reprezentând probleme sociale. Evaluarea programelor sociale este utilizată de către aceştia pentru a afla cât de bine funcţioneză strategia aleasă pentru a realiza obiectivele sociale ale politicii.Un model de luare a decizilor raţionale în proiectarea şi evalurea programelor, propus de Meier A. şi Usher C.L. (1998), este sintetizat în tabelul de mai jos.

66

Tabelul 5-1. Etape ale luării deciziilor raţionale în proiectarea şi evaluarea programelor Proceduri Formularea problemei

Sarcini de proiectare a programului Identificarea actorilor sociali care influeţează sau sunt afectaţi de intervenţie şi evaluare Clarificarea obiectivelor intervenţiei Specificarea gradului impactului aşteptat în urma intervenţiei

Identificarea factorilor Identificarea condiţiilor pe care se presupune că le va schimba tăcuţi intervenţia Identificarea mecanismelor prin care se presupune că intervenţia va realiza schimbarea

Sarcini de evaluare Identificarea actorilor sociali care influenţează sau sunt afectaţi de evaluare Clarificarea obiectivelor evaluării Clarificarea scopului şi sferei/întinderii evaluării Specificarea tipurilor de date care să fie colectate Identificarea măsurilor valide şi fidele pentru fiecare factor

Identificarea strategiilor alternative

Revizuirea cercetării şi a literaturii proiectului din diferite perspective relaţionate cu intervenţia

Revizuirea cercetării şi a literaturii proiectului din diferite perspective relaţionate cu evaluarea Specificarea reaţiilor dintre dintre evaluare şi program

Construirea modelului

Selectarea modelului adecvat de intervenţie Specificarea relaţiilor dintre condiţiile de bază, activităţile programului şi rezultatele dorite

Identificarea interacţiunilor potenţiale dintre variabile

Punerea în aplicare

Dezvoltarea structurii programului Angajearea si pregătirea personalului Monitorizarea asigurării serviciilor

Colectarea datelor de bază Repartizarea responsabilităţilor privind colectarea datelor Dezvoltarea procedurilor de monitorizare Pregătirea personalului pentru colectarea datelor

Management

Adaptarea programului schimbare

Interpretarea Feed-back-ului

Interpretarea informaţiilor din modul de operare a organizaţiei şi al programului

procedurilor Potrivirea procedurilor condiţiilor în colectare a datelor schimbările de operare programului

67

de cu ale

Analiza datelor de proces şi de rezultat Relaţionarea rezultatelor evaluării cu condiţiile în schimbare din interiorul programului sau din mediul operaţional

Compararea rezultatelor între modele

Identificarea implicaţiilor pentru Compararea rezultatelor comunitate, program şi politică intervenţiei cu datele de bază (iniţiale).

Pentru a putea lua decizii raţionale privind continuarea, modificarea sau stoparea şi eliminarea programelor sociale trebuie să stabilim criteriile pe baza cărora să facem distincţia între programele eficace şi cele ineficace. Aceasta presupune, în viziunea lui Rossi P.H. et al. (1999), că evaluatorii ar trebui să obţină răspunsuri la întrebările: -

Care este natura şi forma problemei, unde este localizată, pe cine afectează şi cum îi afectează?

-

Ce, în legătură cu problema sau efectele sale, justifică programe sociale noi, extinderea celor existente sau modificarea lor ?

-

Ce intervenţii fezabile este probabil să amelioreze în mod semnificativ problema ?

-

Care sunt populaţiile ţintă adecvate pentru intervenţie ?

-

O anumită intervenţie concretă ajunge la populaţia ţintă ?

-

Intervenţia este bine aplicată în practică ? Sunt asigurate serviciile intenţionate ?

-

Intervenţia este eficace în realizarea scopurilor sau beneficiilor ?

-

Costul programului este rezonabil în relaţie cu eficacitatea şi beneficiile sale ?

Evaluarea programelor sociale implică patru dimensiuni esenţiale: 1. gradul în care sunt implicaţi cei afectaţi de, sau care afectează rezultatele programului social, 2. focalizarea evaluării; dacă aceasta se centreză asupra rezultatelor finale, asupra procesului sau asupra ambelor aspecte, 3. metoda de proiectare a evaluării: poate fi experimentală, quasi-experimentală sau nonexperimentală; 4. rolurile pe care le joacă evaluatorii în evaluare: rol independent, de a treia parte sau participant cu un interes de durată mai lungă în succesul programului. Dimensiunile proiectării evaluării vizeză: a. rolul celor afectaţi/care pot influenţa programul, dacă sunt adversari sau colaboratori b. focalizarea evaluării: asupra mai multor programe sau în interiorul programului, dacă este centrată pe cercetarea rezultatelor sau a procesului. 68

c. metodologia cercetării: dacă vor fi utilizate metode calitative sau cantitative. d. valori: dacă accentul va fi pe obiectivitate şi eficienţă sau pe împuternicire şi reprezentarea intereselor beneficiarilor. e. rolurile evaluatorilor: de expert, auditor obiectiv versus educator/facilitator sau avocat al clienţilor.

5.2. Tipuri de evaluare a programelor sociale Dintre aspectele evaluarii comprehensive care cuprinde: proiectarea intervenţiilor, monitorizarea şi transpunerea în practică a programelor sociale, şi evaluarea utilităţii programelor, mă voi referi în continuare doar la: evaluarea orientată pe proces, evaluarea rezultatelor, evaluarea impactului (eficacitate) şi analize cost-beneficiu şi analize costeficacitate (eficienţă). Evaluarea orientată pe proces diagnostichează măsura în care un program operează aşa cum s-a intenţionat.Evaluează în mod tipic conformarea activităţilor programului cu cerinţele statutare şi regulamentare, proiectarea programului şi standardelor profesionale sau cu aşteptările clienţilor. Evaluarea formativă este numită uneori evaluare orientată pe proces, când focalizarea nu este asupra produselor/serviciilor finale, ci asupra intervenţiei. Diferenţa majoră dintre cele două feluri de evaluare constă în aceea că evaluarea formativă încearcă să influenţeze dezvoltarea unui program aflat în desfăşurare, iar evaluarea orientată pe proces poate fi făcută oricând în timpul proiectului, chiar şi la sfârşitul acestuia. Tipurile de date utile în evaluarea orientată asupra procesului: 1. Caracteristici socio-demografice ale clienţilor 2. Utilizarea serviciilor de către clienţi (tipul şi numărul de servicii primite) 3. Sursele de referinţă (trimitere, de unde provin clienţii) 4. Caracteristici

ale

personalului

organizaţiei/instituţiei:

grade

profesionale,

experienţa/vechimea în specialitate, aspecte socio-demografice 5. Activităţile programului: evenimente şi întâlniri (şedinţe) speciale, şedinţe ale personalului organizaţiei, pregătirea profesională asigurată 6. Procese-verbale ale consiliului de conducere, personalului şi întâlnirilor comitetelor executive 69

5. Corespondenţa şi memoriile interne de activitate, privind proiectul 6. Date privind rezultatele clienţilor 7. Date referitoare la satisfacţia clienţilor faţă de serviciile oferite 8. Date financiare; costurile şi cheltuielile programului (Royse D. şi Thyer B.A., 1996). Evaluarea orientată pe proces este cerută de cele mai multe ori de către sponsori pentru a cunoaşte ce s-a învăţat (ce învăţăminte s-au tras) în timpul aplicării în practică a programului, care pot fi utle dacă se doreşte aplicarea lui şi în alt loc, altă agenţie, etc.Un alt scop al evaluării procesuale este de a ajuta la explicarea motivelor pentru care un program şi-a realizat sau nu rezultatele aşteptate. Evaluările procesuale sunt semnifcative în special pentru cei care doresc replicarea programului. Acestea furnizeză date necesare pentru a aprecia intensitatea şi validitatea oferirii serviciilor. Evaluarea rezultatelor Această formă de evaluare apreciază gradul în care un program îşi realizează obiectivele orientate către rezultate. Se centrează asupra produselor şi rezultatelor (incluzând şi efecte neintenţionate) pentru a judeca eficacitatea programului, dar poate evalua şi procesul programului pentru a înţelege cum au fost generate rezultatele. Evaluarea impactului este o formă de evaluare a rezultatelor, care diagnostichează efectele nete ale unui program prin compararea rezultatelor programului cu o estimare a ceea ce s-ar fi întâmplat în absenţa programului.Se aplelează la această formă de evaluare când se cunoaşte că factorii externi influenţează rezultatele programului. Se face cu scopul de a izola doar contribuţia programului la realizarea obiectivelor sale. Analizele cost-beneficiu şi cost-eficacitate compară produsele sau rezultatele programului cu costurile necesare (resurse cheltuite) pentru obţinerea lor.Când acest gen de analiză se aplică programelor existente, sunt considerate de asemenea o formă de evaluare a programelor. Analiza cost-eficacitate evaluează costul necesar pentru satisfacerea unui singur scop sau obiectiv şi poate fi utilizată pentru a identifica alternativa cea mai puţin costisitoare pentru realizarea scopului respectiv. Analiza cost-beneficiu îşi propune să identifice toate costurile şi beneficiile relevante, de obicei exprimate în valoare monetară.

70

5.3. Măsurarea rezultatelor programelor sociale

Un model simplu şi util pentru măsurarea rezultatelor programelor sociale este cel bazat pe supoziţia că organizaţiile şi instituţiile de asistenţă socială sunt sisteme deschise care primesc din mediul extern resurse, cu ajutorul cărora se defăşoră activităţile organizaţionale, pe baza cărora se obţin produsele organizaţiei şi au ca finalitate realizarea rezultatelor sau beneficiilor clienţilor programelor sociale. Tabelul 8-3. Rezumatul unui model de măsurare a rezultatelor programelor sociale Resurse

Produse sau unităţi de serviciu

Activităţi

Resurse dedicate Ce face programul cu Produsele directe ale programului sau resursele pentru a-şi activităţilor programului consumate de către realiza misiunea program Exemple: bani personal angajat cu contract de muncă, voluntari, echipamente, rechizite, etc

Exemple: oferă hrană şi adăpost familiilor fără locuinţă, asigură pregătire profesională, Educă publicul despre semnele abuzului asupra copilului, consiliează femei bătute, etc.

Exemple: numărul de sesiuni de consiliere conduse, numărul de materiale educative distribuite, numărul de participanţi serviţi

Rezultate Beneficiile pentru participanţi în timpul şi după activităţile programului Exemple: dobândirea de noi cunoştinţe, Îmbunătăţirea abilităţilor, schimbarea atitudinilor sau valorilor, modificarea comportamentului, Îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă, Schimbarea statusului Social

Constângeri ale programului: legi, regulamente, cerinţe ale finanţatorilor.

Rezultatele pot fi definite şi ca o condiţie a bunăstării copiilor, adulţilor, familiilor sau comunităţilor, de exemplu: comunităţi sigure, familii autosuficiente, copii care reuşesc să promoveze examenul de capacitate (absolve 8 clase), etc. Această formulare implică şi aspectele calitative ale rezultatelor. Noţiunea de indicator reprezintă o măsură pentru care există date disponibile, care ajută la cuantificarea rezultatului obţinut; de exemplu: rata criminalităţii, rata absolvirii liceului de către adolescenţi. Măsură a performanţei este o măsură a cât de bine funcţionează organizaţia sau programul de furnizare a serviciilor; de exemplu: promptitudinea răspunsurilor oferite de

71

poliţie la solicitările clienţilor, numărul de investigaţii iniţiate în ultimele 24 ore asupra abuzului asupra copiilor. Indicatori de referinţă (etalon) sunt date referitoare la performanţă, care sunt utilizate pentru scopuri comparative. Un program îşi poate utiliza propriile date de bază (iniţiale) ca indicator de referinţă pentru compararea performanţelor viitoare. De asemenea programul respectiv poate utiliza datele unui alt program ca şi indicator de referinţă. În cel de-al doilea caz, celălalt program este adesea ales pentru că este unul foarte performant şi datele sale sunt utilizate mai degrabă ca ţintă de atins decât ca date iniţiale, care va constitui baza comparaţiei. Toate măsurile performanţei pot fi clasificate în patru cadrane (Friedman M., 1997) reprezentate în următoarea matrice: Tabelul 5-4. Abordarea celor patru-cadrane în măsurarea performanţei Calitate Cantitate Resurse (effort)

Produse (efect)

Cât de multe servicii am Cât de bine am furnizat furnizat? serviciile ? (prioritatea nr.2) (Cel mai puţin important, prioritatea nr.4) Cât de mult am produs ? Cât de bune au fost produsele ? (prioritatea nr.3) (Cel mai important, prioritatea nr.1)

Cadranul din stânga-sus: Cât de multe servicii am furnizat, arată cât efort am investit în furnizarea serviciilor, cât de mult am încercat să obţinem rezultatele. Cadranul din dreapta-sus: Cât de bine am furnizat serviciile, arată cât de bine am tratat clienţii, dacă serviciile au fost oferite la timp, manifestând solicitudine, dacă au fost accesibile, etc. Cadranul din stânga-jos: Cât de mult am produs, indică câţi clienţi sau consumatori demonstreză creşterea bunăstării personale, cât de mult trebuie să producem (arătăm) pentru serviciul nostru.

72

Cadranul din dreapta-jos: Cât de bune au fost produsele, evidenţiază ce procent din clienţii sau consumatorii noştri demonstreză îmbunătăţirea funcţionării lor sociale, ce trebuie arătat în serviciul nostru în privinţa calităţii produselor. Nu toate cele patru întrebări, din cadranele de mai sus, sunt la fel de importante pentru măsurarea performanţelor programelor sociale. Ar trebui să fim mai interesaţi de calitatea decât de cantitatea rezultatelor.Ordinea descrescătoare a priorităţilor în măsurarea performanţelor, numerotată în tabel, este următoarea: 1. calitatea produselor 2.calitatea

resurselor

3. cantitatea produselor 4. cantitatea resurselor. Tabelul 5-5 Exemple de măsurare a performanţei programelor sociale, utilizând abordarea matriceală Calitate Cantitate Câţi elevi am servit în acest an? Resurse

Care a fost rata profesor/elevi ? Ce procent din profesorii şcolii au gradul didactic I ?

Câţi copii aflaţi în plasament Cât de des şi-au schimbat copiii familial am servit ? plasamentul ? Produse

Câţi copii au absolvit şcoala ?

Ce procent au absolvit la timp?

Câţi copii au abandonat şcoala ?

Ce procent au ocupat locuri de muncă sau au absolvit o formă superioară de învăţământ ?

Câţi dintre copiii aflaţi în Ce procent dintre adopţii au rămas plasament familial au fost daţi în stabile un an mai târziu? Dar după 2 adopţie ? ani?

O metodă tot mai des utilizătă şi în organizaţiile de asistenţă socială, centrată tot pe măsurarea rezultatelor, este cea a managementului prin obiective, care a fost

73

prezentată în capitolul referitor la planificare. Următorul instrument poate fi folosit pentru evalure din perspectiva managementului prin obiective. Instrument de autoevaluare a unei organizaţii nonprofit care oferă servicii sociale 1. Care este afacerea, misiunea noastră ? a) Ce încercăm să realizăm ? b) Ce rezultate specifice căutăm ? c) Care sunt principalele noastre puncte tari, forte ? d) Care sunt slăbiciunile noastre, punctele noastre slabe ? e) Misiunea noastră trebuie revizuită ? 2. Cine este clientul nostru ? a) Care sunt clienţii noştri primari ? b) Care sunt clienţii care ne sprijină ? c) Clienţii noştri s-au schimbat ? d) Ar trebui să adăugăm alţi clienţi sau să-i ştergem pe câţiva ? 3. Ce consideră clientul valoros/valoare ? a) Ce consideră valoros/valoare clienţii noştri primari? b) Ce consideră valoros/valoare clienţii care ne sprijină? c) Cât de bine asigurăm ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri ? d) Cum putem folosi ceea ce consideră valoros/valoare clienţii noştri pentru a deveni mai eficace ? e) Ce informaţie suplimentară ne este necesară ? 4. Care au fost rezultatele noastre ? a) Cum definim rezultatele pentru organizaţia noastră ? b) În ce măsură am realizat aceste rezultate ? c) Cât de bine ne utilizăm resursele ? 5. Care este planul nostru ? a) Ce am învăţat şi ce recomandăm ? b) Unde ar trebui să ne centrăm eforturile ? c) Ce, dacă este cazul, ar trebui să facem diferit, în alt mod ?

74

d) Care este planul meu pentru a realiza rezultatele grupului/ariei mele de responsabilitate ? e) Care este planul nostru pentru a realiza rezultatele organizaţiei ? Adaptare după Peter F. Drucker, (1993), The Five Most Important Questions You Will Ever Ask about Your Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass Publishers. 5.4. Eficacitatea şi eficienţa programelor sociale

Tipul de evaluare pe care-l voi detalia în continuare este denumit în literatura de specialitate şi evaluare-impact sau sumativă. Aceasta studiază eficacitatea şi eficienţa programelor sociale, accentul fiind pus pe rezultatele finale. Este esenţial pentru fiecare organizaţie şi instituţie care oferă servicii sociale, şi pentru întreg sectorul guvernamental şi neguvernamental care furnizează servicii sociale, să cunoască atât gradul în care un anumit program are un impact cât şi beneficiile acestuia în relaţie cu costurile. Altfel spus, este foarte necesară cunoaşterea

eficacităţii sau

impactului şi a eficienţei (cost-eficacitate şi cost-beneficiu). În cazul în care serviciile sociale nu au un impact demonstrabil este foarte dificil pentru orice organizaţie şi instituţie să-şi apere punerea în practică a programului şi continuarea acestuia. De aici rezultă şi nevoia evaluărilor - impact. De multe ori însă doar cunoaşterea eficacităţii este insuficientă pentru a lua decizii privind continuarea, extinderea, reducerea sau terminarea unui program social. Anumite servicii sociale pot să nu fie sprijinite din cauza costurilor ridicate în comparaţie cu impactul care-l au asupra populaţiei vizate. Eficacitatea se referă la evaluarea măsurii în care un program cauzează schimbări în direcţia dorită asupra populaţiei ţintă: persoane, familii, grupuri, comunităţi, organizaţii sau alte unităţi înspre care este orientată intervenţia. Aceasta implică existenţa unui set de scopuri şi criterii de succes deja specificate şi definite operaţional. Evaluările - impact sunt dirijate inspre stabilirea, cu cât mai multă certitudine, dacă o intervenţie produce sau nu efectele intenţionate.

75

Aspectul fundamental se referă la stabilirea faptului ca programul social furnizat este cauza

efectului specific asupra populaţiei ţintă, respingându-se sistematic explicaţii

concurente asupra efectelor observate, altele decât intervenţia intentionată. Punctul de pornire pentru evaluarea impactului il reprezintă identificarea dimensiunilor şi indicatorilor pentru măsurarea efectelor, care reprezintă obiectivele programului social. Este necesar să se facă distincţia între efecte brute şi efecte nete. Efectele brute măsoară impactul global găsit de evaluare, din care doar o parte ar putea fi cauzat prin intervenţie. Efectele nete reprezintă rezultatele atribuibile intervenţiei, după ce au fost îndepărtate efectele altor cauze din contextul programului. Pentru evaluarea impactului serviciilor sociale este fundamentală estimarea efectelor intervenţiei nete,

purificate

de variabile externe programului care i-ar

putea influenţa rezultatele. Între constrângerile care fac dificilă evaluarea efectelor nete, P.H.Rossi si H.E. Freeman (1982) menţionează : 1. schimbarea endogenă, care decurge fără un sprijin din partea programului. De exemplu, redobândirea stării de sănătate în urma unei afecţiuni prin remisie spontană. 2. tendinţele pe termen lung la nivelul comunităţii sau ţării - care produc schimbări ce sporesc sau maschează efectele serviciilor sociale. Astfel, un program care asigură oportunităţi de angajare în muncă deţinutilor eliberaţi din închisoare poate apărea că nu are nici un efect din cauză că acest program coincide cu o perioadă de slăbire a pieţei muncii. 3.

evenimente interferente; pe termen scurt pot amplifica sau masca schimbările .

Teama de război cu o alta naţiune poate face ca un program, care are ca scop sporirea cooperării în comunitatea locală, să pară a fi fost eficace, când de fapt potenţiala criză a determinat îmbunătăţirea relaţiilor între membrii comunităţii. 4.

tendinţe ale maturizării - anumite schimbări se datorează avansării în vârstă,

trecerea timpului aducând cu sine modificări fireşti în viata indivizilor. Un program de educaţie pentru sănătate, vizând îmbunătăţirea prevenţiei îmbolnăvirilor, poate apărea ineficace odată cu înaintarea în vârstă a populaţiei, evaluată pe o perioadă îndelungată, pentru că sănătatea slăbeşte cu vârsta. 5.

auto-selecţia - mai ales în evaluarile care se bazează pe eşantioane de voluntari,

care este probabil să obţină schimbările dorite cu sau fără înrolarea în programul social. 76

In multe cazuri este esenţial să fim informaţi nu doar asupra impactului sau eficacităţii serviciilor sociale furnizate de organizaţii/instituţii ci şi asupra eficienţei acestora.In termeni uzuali, o intervenţie este eficientă dacă beneficiile sale sunt mai mari decât costurile sale. Analizele cost-eficacitate şi cost-beneficiu caracterizează evaluarea eficienţei serviciilor sociale. Beneficiile reprezintă rezultate nete ale proiectului, de obicei transpuse în termeni monetari. Beneficiile pot include atât efecte directe cât şi indirecte. Costurile sunt resursele directe şi indirecte cerute pentru desfăşurarea programului, deci pentru producerea intervenţiei. Termenii de cost-eficacitate şi cost-beneficiu aparţin unei familii de tehnici utilizate şi în cadrul serviciilor sociale pentru a prevedea şi evalua formal eficienţa diferitelor opţiuni ale celor care decid politica şi ale managerilor de programe sociale. Scopul celor două analize, cost-eficacitate şi cost-beneficiu este comun, fiind acela de a examina: - relaţiile şi schimbările dintre diferite componente de valoare în programarea socială; - strategiile alternative pentru realizarea scopurilor ; - costurile monetare ale fiecărei alternative ; Între cele două tehnici există şi diferenţe. Astfel, analizele cost-eficacitate evaluează alternativele programului în funcţie de costurile fiecărei alternative şi efectele fiecărei intervenţii pentru a produce rezultatele dorite.Partea de ecuaţie referitoare la cost este asociată cu o valoare monetară, iar partea de ecuaţie referitoare la eficacitate nu este exprimată în bani. Exemple ale măsurării eficacităţii o reprezintă: rata de utilizare a serviciilor, opţiunile de furnizare (distribuire) a serviciilor, renunţările la program. Abordarea în termeni de cost-eficacitate are o largă aplicabilitate atunci când rezultatele programului sunt dificil de exprimat în bani. Spre deosebire de analizele cost-eficacitate, analizele cost-beneficiu, estimează toate alternativele în termeni de valoare monetară a costurilor şi beneficiilor. În cadrul acestei tehnici, ambii termeni ai ecuaţiei sunt exprimaţi în bani. În acest caz beneficiile sunt evaluate din perspectiva efectelor monetare implicate în producerea rezultatelor.

77

M.S.Thompson (1980) consideră că, intrucat analizele cost - beneficiu estimează toate alternativele în valoare monetară a costurilor şi beneficiilor, aceste analize permit celor care iau decizii următoarele : 1.

să compare toate efectele dorite (beneficii) cu sacrificiile asociate (costuri) pentru

a judeca dacă e bine de pus în practică un serviciu social sau altul. 2.

să determine care alternative sunt cele mai bune, adică au cel mai mic raport

cost/beneficiu; 3.

să decidă care programe sau proiecte reprezintă cea mai bună cheltuială în cadrul

unui buget limitat. Abordarea evaluării serviciilor sociale, furnizate de sectorul guvernamental si neguvernamental , in termeni de costuri si beneficii reprezintă o mare provocare în stadiul actual de dezvoltare a societăţii româneşti care încearcă să se apropie tot mai mult de pragmatism şi eficienţă. Se simte nevoia şi în România a introducerii managementului centrat pe rezultate şi în domeniul evaluării programelor sociale pentru a cunoaşte utilitatea acestora şi a putea lua decizii pe bază măsurării performanţelor serviciilor sociale. În ultimul deceniu se aplică tot mai mult în ţarile dezvoltate analizele cost-beneficiu care măsoară rentabilitatea investiţiilor în programele sociale. Rentabilitatea investiţiilor în serviciile sociale poate fi aflată dând răspunsuri la următoarele întrebări, în ceea ce priveşte programele vizate pentru evaluare: 1. Câţi clienţi serviţi ? Când o persoană eligiblă pentru a primi un serviciu devine client ? Contabilizarea duplicată sau neduplicată a cazurilor. 2. Cine sunt ei ? Aspecte demografice de bază: vârstă, gen, venit, ocupaţie, nivel de educaţie, gradul dizabilităţii, etnie şi rasă. 3. Ce servicii le oferiţi clienţilor ? Pot fi servicii multiple într-un singur program sau proces.Stabiliţi numărul serviciilor furnizate (uneori numărul clienţilor este folosit în locul numărului serviciilor). 4. Cât costă aceste servicii (în total) ? Identificaţi costurile administrative ascunse, costurile şi beneficiile de personal şi transferuri ale veniturilor clienţilor.Însumaţi costul total al asigurării (oferirii) serviciilor. 78

5. Cât costă per serviciu oferit (furnizat) ? Împărţiţi costul total la numărul serviciilor oferite sau la numărul clienţilor serviţi, dacă acest lucru este adecvat. 6. Ce li se întâmplă clienţilor ca rezultat al serviciilor furnizate ? Pot fi rezultate multiple pentru fiecare serviciu furnizat.Stabiliţi un număr de rezultate de succes. 7. Care este costul per rezultat (cât costă per rezultat) ? Împărţiţi costul total la numărul total al rezultatelor pozitive. 8. Care este valoarea unui rezultat de succes ? Care este valoarea financiară a fiecărui succes individual (cât se economiseşte ca urmare a fiecărui succes individual) ? 9. Care este randamentul, rentabilitatea investiţiilor sau a capitalului investit, ROI ? Rata (procentul, coeficientul) succesului = numărul total al rezultatelor de succes împărţit la numărul total de unităţi ale serviciului. (exp. 50 studenţi de succes/100 studenţi serviţi). Randamentul absolut 1. randamentul brut, Rb = înmulţit numărul total al rezultatelor de succes cu valoarea exprimată în bani a unui rezultat de succes. 2. randament net, Rn = scăzut costul total al cheltuielilor din randamentul brut Proporţia (raportul, coeficientul) ROI = împărţit randamentul brut la costul total al cheltuielilor (Groban G.M., 1999). Pentru a putea aplica această tehnică este necesar ca programul social supus evaluării să producă rezultate măsurabile. Dacă valoarea monetară a rezultatelor este mai mare decât costurile programului sau coeficientul ROI este supraunitar (>1), atunci programul social evaluat este eficient şi rentabil. Se pune problema în ce măsură specificul programelor sociale permite utilizarea acestei tehnici preluate din domeniul economic. Cât de aplicabilă este abordarea cost - beneficiu, a rezultatelor exprimate în valoare monetară în sectorul serviciilor sociale ? Care ar fi valoarea în bani a unei căsătorii fericite ? A prevenirii delicvenţei juvenile ? A integrării sociale a unei comunităţi ? A salvării unei vieţi omeneşti ?

79

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE Adams, J.D., (1984), “Achieving and Maintaining Personal Peak Performance”, Transforming Work (general ed.). Alexandria, VA: Miles River Press. Ash E., (1995), Taking Account of Feelings, in Pritchard J., Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 7, London and Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers. Association of Chief Officers of Probation, (A.C.O.P.), (1989), Staff Appraisal in the Probation Service, London, A.C.O.P. Asociaţia pentru Relaţii Comunitare (2004a), „Trusa de unelte a prevederii 2%”, martie 2004, Cluj-Napoca, ARC. Asociaţia pentru Relaţii Comunitare, (2004b), „Donaţii salariale - donatori individuali şi companii”, iulie 2004, Cluj-Napoca, ARC. Attkisson, C.C., şi Broskowski, A., (1978), Evaluation and the emerging human service concept. În Attkisson, C.C. et al. (Eds.), Evaluation of human service programs, New York, Academic Press. Barry, B.W., (1986), Strategic planning woorkbookfor public and nonprofit organizations, St. Paul, MN, Amherst Wilder Foundation. Barton, R. F., (1978), A problem, policy, program model for planning community mental health services. Journal of Community Psychology, 6, 37-41. Bell ML., Management by objectives, Journal of Nursing Administration, 10 (5): 19,1980. Bennis W., Nanus B., (2000), Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Bucureşti, Businesstech International Press. Bernhard L.A., Walsh M., (1990), Leadership: The key to professionalism of nursing, St. Louis, Mosby. Borland P., (1995), Supervision in a Statutory Agency, in Pritchard J., Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations cap. 3, London and Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers. Bryson, J.M., (1988), Stategic planning for public and nonprofit organizations, San Francisco, Jossey-Bass.

80

Carliste H.M., (1987), Management Essentials: Concepts for Productivity and Innovation, 2nd ed., Chicago, Science Research Associates, Inc. Certo S.C., (1989), Principles of modern management: functions and systems, Ed 4, Needham Heights, Mass, Allyn and Bacon. Chelimsky E. (1989) E., Evaluating public programs, În James L. Perry (ed.), Handbook of public administration, San Francisco, C.A. Jossey-Bass. Coley, S.M. and Scheinberg , C.A. (1990). Proposal Writing. Newbury Park, CA: Sage. Coulshed V., (1993), Management in Social Work, London, Arena. Cribben J.J., (1972), Effective managerial leadership, New York, American Management Association. Deci, E., & Ryan, R.M., (1985) Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior, New York. Doran, G.T., (1981), There's a S.M.A.R.T. Way to Write Goals and Objectives în Management Review, November, New York, American Management Association. Druker, P.F., (1974), Management: Tasks, responsibilities, practices.NewYork:Harper & Row. Drucker, P.F., (1993), The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization, San Francisco, California, Jossey-Bass Inc. Eadie, D.C, (1998), Planning and Managing Strategically, în Edwards, RL. Et al. (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington D.C., NASW Press. Eadie, D.C, (1991), Planning and Managing Strategically, în Edwards, RL. Et Yankey J.A., (Eds.), Skills for Effective Human Services Management, Silver Spring, MD, NASW Press. Edwards L.R., Eadie C.D., Meeting the Change Challenge: Managing Growth in the Nonprofit and Public Human Services Sectors, în Administration in Social Work, 1994, vol.18 (2), 107 -118. Egan G., (1985). Change Agent Skills in Helping and Human Services Settings, Monterey, Books Cole Publishing Company. Freeman, E., (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, New York: Pitman. 81

Friedman M., (1997), A Guide to Developing and Using Performance Measures in Results-Based Budgeting, Washington, D.C., FPSI. Garfield, C.S., (1986), Peak Performers, New York, Avon Books. Groban G.M., (1999), Improving Quality and Performance in Your Non-Profit Organization, An Introduction to Change Management Strategies for the 21st Century,Pennsylvania, Harrisburg, White Hat Communications. Gummer, B., (1990), The Politics of Social Administration, Managing Organizational Politics in Social Agencies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Hackman J.R. şi Oldham G.R., Development of the Job Diagnostic Survey, Journal of Applied Psychology 60 (1975). Hall M., (1988), Getting Funded: A Complete Guide to Proposal Writing. Portland, OR, Continuing Education Publications. Handy, C., (1988), Understanding Voluntary Organisations, Harmondsworth, Penguin. Harries, M., (1987), Discussion Paper on Social Work Supervision, London, Western Australian Branch of Australian Association of Social Workers. Hutton, T.J., (1984), How to recruit successfully. Journal of Systems Management, 33(12), 14-16. The Institute for Local Government and Public Service, (1995), Sfaturi şi îndrumări pentru cei ce caută surse de finanţare, Budapest, Pars Ltd. Kadushin A., (1976), Supervision in Social Work, New York, Columbia University Press. Klein, K., (1994), Fundraising for Social Change, (3rd ed.), Inverness, CA, Chardon Press. Klingner, D.E., and Nalbandian, J. (1985), Public personnel management: Contexts and strategies, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Latting J.K., Eight Myths on Motivating Social Services Workers: Theory- Based Perspectives, în Administration in Social Work, Vol.15(3) 1991, Ed. The Haworth Press, Inc. Lăscuş, V., (1996), Organizarea şi conducerea caselor de copii, Cluj-Napoca, Ed. Genesis. Levy, C.S., The Ethics of Supervision, Social Work, 1973, Nr. 18, 16-18. Lewis J. A. et al. (1991), Management of Human Service Programs, 2nd Ed., Pacific Grove, California, Brooks/Cole Publishing Company. 82

Locke E.A., and Latham G. P., (1984), Goal Setting: A Motivational Technique That Works. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall. Margolin, J.B., (1991). Foundation fundamentals: A guide for grantseekers (4th ed.). New York: The Foundation Center. Marriner-Tomey A., Guide to nursing management, Ed 4, St. Louis, Mosby, 1992. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (coordonatori), (1997), Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică. Meier A. şi Usher C.L. (1998), New Approaches to Program Evaluation.În Edwards R.L. et al. (Eds.), Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington D.C., NASW Press. Milton M. Mandel, The Employment Interview, Research Study No. 47, New York, American Management Association. Mixer, J.R., (1993), Principles of Professional Fundraising , San Francisco, JosseyBass. Morrison M., (1993), Professional Skills for Leadership, Foundation of a Successful Career, St. Louis Mosby. Morrison T., (1993), Staff Supervision in Social Care, Harlow, Longman. Neugeboren B., (1985), Organization, Policy, and Practice in Human Services, New York and London, Longman. Payne M., (1994), Personal Supervision In Social Work, in Connor A. şi Black S., Performance Review and Quality in Social Care, London, Jessica Kingsley Publishers. Prakash, P. (1979), Cost-benefit approach to capital expenditure. În Zaltman G. (Ed.), Management principles for nonprofit agencies and organizations, New York, AMACOM Pritchard J., (1995), Supervision or Practice Teaching for Students, În Pritchard J., Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, London and Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers. Quinn R.E., et al., (1990), Becoming a Master Manager, A Competency Framework, New York, John Willey & Sons. Rapp C.A. şi Poertner J., (1992), Social Administration: A Client-Centered Approach, New York and London, Longman. Richards et al., (1990), Competencies in Supervision, Identification and Assessment, London, N.I.S.W. 83

Richards M. et al. (1991), Staff Supervision in Child Protection Work, London, N.I.S.W. Rivas R. F., (1998), Dismissing Problem Employees, în Edwards R. L., Yankey J. A., Altpeter M. A., Skills for Effective Management of Nonprofit Organizations, Washington, DC, NASW Press. Rossi P.H. et al., (1999), Evaluation, A Systematic Approach, 6th Ed., Thousand Oaks/ London/ New Delhi, Sage Publications. Rossi H.P., Freeman E.H., (1982) Evaluation A Systematic Approach, 2nd Edition, Beverly Hills / London / New Delhi, Sage. Rosso, H.A., et al., (1991), Foundation fundamentals: A Guide for Grantseekers, (4th ed.), New York, The Foundation Center. Royse D. şi Thyer B.A., (1996), Program Evaluation, An Introduction/ 2nd Ed., Chicago, Nelson-Hall Publishers. Seltzer, M., (1987), Securing Your Organization’s Future: A Complete Guide to Fundraising Strategies, New York, The Foundation Center. Siegel, L.M., Attkinsson, C.C., and Carson, L.. G., (1995), Need identification and program planning in the community context, în Tropman J.E., Erlich J. and Rothman J., (eds), Tactics and techniques of community intervention (3rd ed.), Itasca, IL, F.E. Peacock. Simon, H. A. (1976), Administrative behavior: A study of decision making processes in administrative organizations, New York, Free Press. Skidmore, R.A., (1990), Social Work Administration, Dynamic Management and Human Relationships, 2nd Ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Stanners C., (1995), Supervision in Voluntary Sector, În Pritchard J., Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, Cap.14, London and Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers. Straub JT, Attener RF, (1991) Introduction to business, Ed 4, Boston, PWS-KENT. Strauss, G., & Sayles, L. R., (1980), Personnel: The human problem of management, 4th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Sutton C., (1987) A Handbook of Research for the Helping Professions, London and New York, Routledge and Kegan Paul. Tannenbaum R. and Schmidt W. H., “How to Chose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review 36 (March-April 1958), 96. 84

Tappen R. M., (1989), Nursing Leadership and Management: Concepts and Practice, Ed. 2, Philadelphia, Davis. Thompson, M.S., (1980), Benefit-cost analysis for program evaluation, Beverly Hills, Sage. Tieger P.D. şi Barron-Tiegger B.,(1998), Descoperirea propriei personalităţi, Bucureşti, Teora. United Way of America. (1986), Strategic management and the United Way, Alexandria, VA, Author. United Way Services, (1978), Program Planning and Performance Measurement System (pppms), Cleveland, OH, United Way Services. Vestal, K.W., Making good decisions: a key to managerial success, Journal of Pedriatic Nursing 3(5): 338, 1998. Vlăsceanu M., (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia. Warwick, M., (1999), The Five Strategies for Fundraising Succes: A Mision-Based Guide to Achieving Your Goals, San Francisco, Jossey-Bass. Watson K. W., Differential Supervision, Social Work 18, (November1973), 81. Weinbach, R.W., (1990), The Social Worker As Manager, White Plains, NY, Longman. Whetten D.A. and Cameron K.S., (1984a), Developing management skills, Glenview, IL, Scott, Foresman. Whetten D.A. şi Cameron K.,(1984 b), Instructor s Manual for Developing Management Skills, Glenview, IL & London, England, Scott, Foresman & Company. Wiener R., (1995). Supervision in a Residential/Day Care Setting, În Pritchard J., Good Practice in Supervision: Statutory and Voluntary Organizations, cap.9, London and Bristol, Pennsylvania, Jessica Kingsley Publishers. World Learning Democracy Network Program, 1999, Manual de Atragere a Fondurilor pentru organizaţiile neguvernamentale, Bucureşti, World Learning Democracy Network Program. Yankey J.A. (1995), Strategic planning, în Edwards R.L. (Editor-in-Chief), Encyclopedia of Social Work, 19th Edition, Washington D.C., NASW Press. Young, K. M., (1978), The Basic Steps of Planning, Charlottesville, NC, Community Collaborators. *** www.mmssf.ro 85

*** Legea nr. 32/1994 privind sponsorizarea, publicată în Monitorul Oficial, nr.129 din 25 mai 1994 *** Ordonanţa nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea, publicată în Monitorul Oficial nr. 43/30 ian. 1998 *** Legea nr.204/2001 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.36/1998 pentru modificarea şi completarea Legii nr.32/1994 privind sponsorizarea **** Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în Monitorul Oficial Nr. 927 din 23 decembrie 2003 *** Lege nr.163 din 1 iunie 2005 privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 138/2004 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal *** Ordinul nr.383 din 6 iunie 2005, emis de Ministerul Muncii Solidarităţii Sociale şi Familiei, pentru aprobarea Standardele generale de calitate privind serviciile sociale şi a modalităţii de evaluare a îndeplinirii acestora de către furnizori *** Ordonanţa Nr.68/28.08.2003 privind serviciile sociale, cu modificările şi completările ulterioare **** Ordonanţa nr.86 din 19 august 2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale *** Hotarârea Guvernului Nr.1024/25.06.2004 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale, precum şi a Metodologiei de acreditare a furnizorilor de servicii sociale, Publicată in Monitorul Oficial, Partea I nr. 682 din 29/07/2004. *** Legea nr.488 din 10 noiembrie 2004 privind aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 86/2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale, Publicată în M.Of. nr. 1078/19 noi. 2004 *** Ordinul nr. 73 din 17 februarie 2005 privind aprobarea modelului Contractului pentru acordarea de servicii sociale, încheiat de furnizorii de servicii sociale, acreditaţi conform legii, cu beneficiarii de servicii sociale - emis de Ministrul muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei. *** Hotărârea Guvernului nr. 539/9.06.2005, publicată in Monitorul Oficial, Partea I nr. 535 din 23/06/2005, pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă socială şi a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a 86

instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale *** Hotărârea Guvernului nr. 1007/2005 din 01/09/2005 privind modificarea Hotărârii Guvernului nr. 539/2005 pentru aprobarea Nomenclatorului instituţiilor de asistenţă socială şi a structurii orientative de personal, a Regulamentului-cadru de organizare şi funcţionare a instituţiilor de asistenţă socială, precum şi a Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 68/2003 privind serviciile sociale, Publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 822 din 12/09/2005.

87