Managementul Resurelor Umane [PDF]

Zitiervorschau

Starbucks -Proiect MRU-

“The best coffee for the best you!”

Chilă Mădălina Adriana Grupa 1531 FAIMA 1

Cuprins 1. Prezentarea organizatiei…………………………………….3 1.1 Scurt istoric……………………………………………………………..3 1.2 Clienti…………………………………………………………………...3 1.3 Furnizori………………………………………………………………...4 1.4 Parteneri in afaceri……………………………………………………...4 1.5 Elemente de cultura organizationala……………………………… …5

2. Planificarea resurselor umane……………………………...8 2.1Analiza mediului extern…………………………………………………8 2.2Analiza ofertei de munca……………………………………………….11

3. Analiza posturilor………………………………………......12 3.1 Metode de analiza……………………………………………………...12 3.2 Elaborarea fisei postului……………………………………………….14

4. Recrutarea si selectia resurselor umane…………………..17 4.1 Surse si metode de recrutare…………………………………………..17 4.2 Metode de recrutare si selectie………………………………………...19 4.3 Elaborarea unui CV……………………………………………………20 4.4 Teste de selectie……………………………………………………….22

5. Evaluarea performantelor angajatilor……………………24 5.1 Metode de evaluare a performantelor…………………………………24 5.2 Indicatori de evaluare a performantelor- Barista……………………...30

6. Motivarea personalului……………………………………31 6.1 Teorii motivationale…………………………………………………..32 6.2 Motivarea in cadrul companiei Starbucks………………………….....38 6.3 Relatia motivare- performanta………………………………………..39 6.4 Studiu de caz………………………………………………………….41

2

Capitolul I: Prezentarea firmei 1.1 Scurt istoric În 1971 se deschide primul Starbucks. A primit numele după căpitanul secund din cartea Moby Dick a lui Herman Melville, un roman american despre industria pescuitului de balene din secolul 19. Numele maritim pare potrivit pentru un magazin care importă cele mai alese cafele pentru oamenii înfriguraţi şi însetaţi din Seattle. Howard Schultz se alătură companiei Starbucks în 1982. În timpul unei călătorii în Italia, vizitează celebrele baruri din Milano în care se serveşte cafea espresso. Impresionat de popularitatea şi cultura acestora, îşi dă seama de potenţialul pe care îl poate avea în Seattle. Şi are dreptate – după ce au degustat caffe latte şi mocha, cei din Seattle au devenit în scurt timp înnebuniţi după cafea. Starbucks se extinde în afara Seattle-ului, mai întâi în restul Statelor Unite, iar apoi în întreaga lume. După ce a devenit una dintre primele companii care oferă acţiuni angajaţilor part-time, Starbucks ajunge o companie cu ofertă publică. În septembrie 1982, Howard Schultz a devenit managerul departamentului de marketing al Starbucks, supraveghind cele patru magazine din Seattle. Schultz a părăsit mai târziu Starbucks, pentru a-și deschide propriul lanț de magazine de specialități de cafea în Seattle, după modelul specific italian al espresso-barurilor. În 1987, la numai un an de la lansarea magazinelor, Schultz a cumpărat în franciză, compania Starbucks. Între anii 1987 și 1992, Starbucks, sub conducerea lui Schultz, a deschis 150 de magazine noi.Fenomenul Starbucks continuă. În acest moment, Starbucks are mai mult de 14.000 de locaţii în 40 de ţări. Pe lângă renumitele băuturi pe bază de espresso şi cafelele excepţionale, oamenii acum savureză şi băuturile Frappuccino® cu gheaţă şi ceaiurile Tazo®.

1.2 Clienți Starbucks deține aproximativ 33% din cota de piață a cafelei din SUA. Vinde la fel de multă cafea ca si fast-foodurile chiar daca majoritatea consumatorilor sunt în orașe sau zone suburbane de lux. Acesta a fost în măsură să câștige astfel o mare parte din piața de catering special pentru un public țintă bine definit.  Adulți- în principal, piața țintă a celor de la Starbucks au fost femeile și bărbații cu vârsta cuprinsă între 25 și 40 de ani. Clienții tind să fie orășeni cu venituri relative ridicate, carieră profesională și un accent asupra bunăstării sociale. Acest public țintă crește anual cu 3%  Tineri- tineri cu vârsta între 18 și 24 de ani reprezintă un procent de 40% din vânzările Starbucks. Cafenelele sunt poziționate în locuri unde studenții pot petrece timp pentru a sta, a studia, a scrie lucrări pe termen lung si unde pot întâlni oameni noi. Aceștia fac sa crească publicul țintă cu 4,6% in fiecare an. 3

 Copii și adolescenți- aceștia reprezintă de asemenea o mare parte din audiența Starbucks. Clienții cu vârsta între 13 și 17 ani contribuie doar cu 2% din vânzările Starbucks dar cele mai multe articole pentru copii sunt achiziționate  Produse gratuite- băuturile de cafea de specialitate reprezintă aproximativ 75% din vânzările Strabucks dar o cantitate mare de afaceri a sa este centrata pe vânzarea de boabe întregi. Cafeaua Starbucks este disponibilă pentru comenzile on-line, o putem găsi și direct in supermarketuri.

1.3 Furnizori În ciuda criticilor la care a fost supusă, referitoare la monopolul pe care îl deține pe piața comerțului de cafea, Starbucks deține în acest moment controlul asupra unui procent foarte mic din producția de cafea la nivel mondial: aproximativ 2%. Starbucks oferă iubitorilor de cafea o gama selectă de cafea (arabică) adusă din întreaga lume: America Latină, Africa, Țările Arabe și Asia. Compania a fost acuzată că achiziționează materie primă din țări în care nu sunt respectate drepturile muncitorilor. Pentru a contracara aceste acuze, compania a anunțat că în anul 2005 a achiziționat peste 5 milioane de tone de cafea în spiritul comerțului corect. Mai exact, cafea a cărei proveniență este cunoscută cu exactitate din plantații care respectă toate drepturile muncitorilor sau ale micilor fermieri. Starbucks se aprovizioneaza in procent de 50% din America Latina, 35% din Bazinul Oceanului Pacific si 15% din Africa de Est. Acest portofoliu diversificat ii ofera posibilitatea de a oferi o gama larga de produse si in consecinta sa isi mentina pozitia de lider.Un alt punct forte este relatia apropriata cu expeditorii sai, cu care lucreaza direct si le asigura si instruire. Aceasta relatie este atat de puternica incat daca un furnizor ar fi avut doar un singur container de o anumita cafea, Starbucks ar fi primit acel container. De asemenea, un alt motiv pentru care exportatorii sunt entuziasmati sa lucreze cu ei, este faptul ca aceasta companie achizitoneaza mai multa cafea de calitatea superioara decar orice alta companie din lume.Starbucks pretinde ca are cele mai bune rata de transport din intreaga industie, un model complex de distributie al produselor de panificatie, un proces de previziune destul de precis pentru a determina ”cine si cand va avea nevoie de cafea”, un rulaj puternic al stocurilor pentru industria cafelei speciale si un proces complet integrat de fabricatie si distributie.

1.4 Parteneri în afaceri 

In 1994 dupa multe intalniri si experimente, PepsiCo si Starbucks au intrat intr-un parteneriat de afaceri pentru a scoate pe piata produse noi precumcafeaua rece imbuteliata si distribuite altor comercianti prin furnizoriiPepsiCo.Mazagran,o cafea usor aromatizata,a fost printre primele produseale acestui parteneriat.Acesta a fost testat in sudul Californiei si a fost un esec.  In octombrie 1995,Starbucks alaturi de Dreyer’s Grand Ice Cream au creato inghetata cu cafea 4

care a fost distribuita de Dreyer’s Grand Ice Cream submarca Starbucks.Linia de sase sortimente de inghetata a facut furori inAmerica in iulie 1996 a ajungand in topul vanzarilor.In 1997 au mai fostadaugate inca doua sortimente de inghetata si doua sortimente de inghetatabaton  Tot in octombrie 1995,Starbucks a lucrat cu Seattle’s Redhook Ale Brewery pentru a creea o bere neagra-Double Black Stout care continea cafeaStarbucks.  In 2007 Kraft Foods Inc, cea mai mare companie din domeniul FMCG, aincheiat un contract de parteneriat cu Starbucks Corp si cu Bosch HouseholdAppliances pentru a dezvolta sistemul de productie a marcii sale de bauturicofeinizate, Tassimo, brand evaluat la peste 200 de milioane de dolari  Starbucks va distribui gratuit clientilor cafenelei milioane de melodii informat digital prin intermediul site-ului iTunes ca urmare a unui parteneriatincheiat cu Apple la inceputul lunii septembrie, pentru lansarea unui nou serviciu wireless, conform Reuters. La inceputul lunii septembrie Apple si Starbucks au anuntat semnarea unuiparteneriat pentru a permite utilizatorilor sa cumpere melodii de pe site-ul iTunes prin intermediul retelelor wireless din cafenelele Starbucks fara a plati vreo taxa de conectare.

1.5 Elemente de cultură organizațională  O femeie a reusit sa slabeasca 39 de kilograme cu ajutorul unei diete neobisnuite. Acest regim alimentar a fost lansat de celebra companie Starbucks, cunoscuta pentru cafeaua ei. Christine Hall, in varsta de 66 de ani, din Virginia, SUA, a tinut aceasta dieta in ultimii doi ani, scrie inquisitor.com. Ea merge de trei ori pe zi la Starbucks, iar acest lucru a ajutat-o sa slabeasca 34 de kilograme.  Numele companiei a fost inspirat in parte de Starbuck, colegul capitanului Ahab din Moby Dick

5

 Viziunea companiei este stabilirea retelei Starbucks ca fiind cea mai buna furnizoare de

cafea de calitate din lume mentinand totodata principiile corecte pe baza carora se dezvolta. In continuare sunt enumerate cele sase principii de baza care ajuta la stabilirea corectitudinii deciziilor luate. -Asigurarea unui mediu de lucru minunat si tratarea persoanelor cu respect si demnitate. -Acceptarea diversitatii ca si o componenta esentiala in modul in care se fac afaceri. -Aplicarea celor mai inalte standarde de excelenta pentru cumpararea, prajirea si livrarea in stare proaspata a cafelei. -Obtinerea continua a unor clienti entuziasmati si multumiti. -Contribuirea pozitiva privind comunitatea si mediul inconjurator. -Recunoasterea ca profitabilitatea este esentiala pentru viitorul success.  Varianta Trenta a paharului celor de la Starbucks are acelasi volum ca si stomacul unui adult.

 The New York Times are un studiu de la Centrul pentru Stiinta in interes public cu privire la efectele asupra sanatatii ale cofeinei. Studiul analizează diferitele cereri formulate de cofeina, si ofera util un grafic util listarea conținutul de cafeină în băuturi tipice și alimente. De exemplu, la 320 de miligrame pe 16 uncii, o cafea grande Starbucks are aproximativ patru ori 80 de miligrame de cofeina de un Red Bull.  In medie, s-au deschis cate doua magazine Starbucks pe zi incepand cu anul 1987si pana in present.  Cele mai multe magazine Starbucks se gasesc in Santa Fe, California. Acolo veti intalni aproximativ 560 de locatii pe o raza de 30 de km.

6

 Stabucks foloseste anual peste 370 de milioane de litri de lapte, suficient cat sa umple peste 155 de bazine olimpice de inot  Un alt aspect, deloc de ignorat, este prezenta Starbucksului in viata celebritatilor. Ne minunam mai devreme cum de reusesc sa deschida 2 magazine pe zi. Ei bine, vedetele au fanii lor, care sunt multi si infocati.Si ce fac vedetele in timpul liber, atunci cand nu sunt la masaj sau pe la operatii estetice? Beau Starbucks  Starbucks se ofera sa plateasca taxe mai mari, in Marea Britanie. Lantul de cafenele Starbucks a fost de acord sa plateasca taxe mai mari in Marea Britanie, dupa ce britanicii s-au infuriat afland cat de putin plateste la stat si ce vanzari uriase are.  Cum a cucerit Starbucks China: In loc sa forteze piata cu produsele standard care au avut succes in SUA, Starbucks i-a impresionat pe chinezi cu produse noi precum cafeaua cu aroma de ceai verde. Asadar, in loc sa incerce sa ii schimbe pe chinezi, Starbucks s-a reinventat, adaptandu-se dorintelor localnicilor.

7

Capitolul II: Planificarea resurselor umane 2.1 Analiza mediului extern  Mediul economic Este posibil ca economia Romaniei si-a mentinut rata de crestere din anii precedenti, oferind un mediu de afaceri favorabil si incurajand cresterea consumului.S-a imbunatatit si modul in care Romania este vazuta pe plan international, primirea in Uniunea Europeana de la 1 ianuarie, 2007 contribuindsemnificativ la acest lucru.Datorita starii generale a economiei,Romania a devenit un spatiu foarte bun pentru investitorii straini.In aprilie 2007 a fost deschisa prima cafenea Starbucks din Romania in Mall Plaza si a fost considerat un adevarat succes.Din cauza crizei economice mondiale Starbucks a inceput sa isirevizuiasca strategiile de marketing.Trebuie sa fie un marketing orientat sprevaloare,pentru a-si pastra clientii,care sunt mai atenti cu banii lor.Grupul Starbucks a declarat ca se asteapta la un 2009 „extrem de dificil“din punctul de vedere al mediului economic, atat in SUA, cat si pe planinternational, in special in Canada si Marea Britanie. Reteaua americana decafenele anticipeaza o descrestere a vanzarilor si estimeaza ca, la nivelmondial.Starbucks intentioneaza sa inchida 600 de cafenele din SUA care nu au performante satisfacatoare si sa reduca personalul cu 12.000 de locuri demunca, in incercarea de a face fata declinului economic si intensificarii concurentei.Totodata fondatorul Howard Schultz s-a intors pe pozitia de sef executiv pentru a reintoarce compania pe drumul cel bun.  Mediul politico-legislativ Starbucks este considerata de unii, in special de membrii miscarii antiglobalizare, drept un simbol al problemelor puse de globalizare. Maimulti activisti au realizat website-uri, criticand politicile companiei,conditiile de munca si impactul asupra mediului, considerand Starbucks un bun exemplu de imperialism cultural si economic al Statelor Unite.Lantul american de cafenele Starbucks este acuzat ca iroseste peste 23 de milioane de litri de apa in fiecare zi, pentru ca personalul este obligat sa lase robinetele deschise non-stop.Politica mai putin ortodoxa adoptata de Starbucks are scopul de a preveni dezvoltarea microbilor in robinetii si chiuvetele celor 10.000 de magazine din intreaga lume. Fiecare magazin Starbuck are un robinet dupa tejghea,care curge continuu in cele 13 ore de program si alimenteaza o chiuveta unde sunt clatite ustensilele si linurile folosite in cafenea.Mai multe organizatii ecologiste au inceput sa se planga de aceasta politica adoptata de Starbucks. Mai mult, autoritatile sanitare din SUA au precizat camentinerea robinetilor deschisi este lipsita de sens. Provocarea cu care se confruntă Starbucks este să stabilească un echilibru între conservarea apei şi necesitatea de a asigura siguranţa consumatorului. Folosirea sistemului actual de chiuvete pentru ustensile în cafenelele Starbucks garantează că se respectă şi chiar se depăşesc atât propriile standarde referitoare la sănătate cât şi pe cele ale pieţelor locale.Chiuvetele folosesc un flux continuu de apă proaspătă, care clăteşte reziduurile alimentare, ajută la curăţarea ustensilelor 8

şi previne dezvoltarea bacteriilor. Această tehnică este de comun acceptată şi utilizată în industria de profil.  Mediul tehnologic Se continua reevaluarea constanta a echipamentelor, design-ul cafenelelor şi oportunităţile de instruire a personalului, pentru a reduce consumul total de apă, cu scopul de reduce amprenta asupra mediului. De altfel, volumul total de apă utilizat de cafenele pe metru pătrat a scăzut în acest an.Starbucks îşi asigură clienţii că găsirea unei soluţii alternative este o prioritate în acest moment şi se angajează să schimbe sistemul de chiuvete cu jet continuu astfel încât să fie redus şi mai mult consumul de apă în cafenele. Starbucks se angajează să îşi îmbunătăţească în mod continuu standardele ecologice şi se stie că este foarte dificil să se găsească un echilibru între conservarea apei şi asigurarea standardelor de igienă.Se stie ca Starbucks a investit mult în echipamente de conservare a apei, dar mai este încă loc de îmbunătăţiri în acest sens. Pe termen scurt Starbucks poate căuta modalităţide a reduce volumul jetului de apă, iar această măsură simplă, împreună cu oprirea robinetului în anumite intervale, ar trebui să reducă pierderile la jumătate.  Mediul demografic Conform unui articol TechnoServe, cafeaua se afla pe locul al doilea in topul celor mai raspandit tranzactionate marfuri (dupa petrol), fiind una dincele mai des consumate bauturi.Intre 1998-2000 productia totala de cafea s-a ridicat la 6,7 milioane detone, urmand ca aceasta sa atinga 7 milioane pana in 2010. Astfel, cafeaua reprezinta una dintre cele mai valoroase materii prime de export, economia unui numar mare de tari (Vietnam, Indonezia, Columbia, Etiopia, Honduras,etc.) depinzand aproape exclusiv de cantitatea exportata.Doua miliarde de cesti din intreaga lume asteapta, in fiecare zi, sa fie umplute cu cafea. Aburinda sau frappe, espresso, cappuccino sau instant,lichidul-minune are cei mai multi fani, dupa apa.La o privire de ansamblu, comparand regiunile geografic-istorice,comercializarea cafelei in tara noastra nu cunoaste disproportii semnificative. Diferentiat pe sexe,femeile sunt mari amatoare de cafea. Astfel 82.54%dintre femeile peste 18 ani sunt consumatoare de cafea, fata de numai71,72% dintre barbati.Romanii prefera cafeaua naturala. Astfel 52,34% dintre ei prefera cafeaua naturala, 11,49% prefera sa bea cappuccino, cafeaua instant este consumata de 8,62%, cea decofeinizata de 2,47%, iar ciocolata calda de 15,90%. Doar 9,18% dintre romani nu consuma nici una dintre bauturile de mai sus.

9

 Mediul cultural-social Cu toata faima de care se bucura compania americana, nu inseamna ca simplul export al conceptului Starbucks garanteaza succesul pe toate pietele din lume. Astfel ca politica firmei vizeaza o abordarea cu modestie si umilinta a oricarei piete, pentru a dovedi clientilor locali ca sunt respectati.Una din principalele parghii pe care Starbucks le foloseste in acest sens este cea a implicarii in viata comunitatilor locale in care activeaza. Compania are200.000 de parteneri in intrega lume si lucreaza cu furnizori locali pentru produsele proaspete, cum ar fi laptele sau sandwich-urile din oferta, inclusive in Romania. Ei creaza astfel un ecosistem in jurul lor in comunitatile unde sunt prezenti si demonstreaza in acest mod ca pot sa faca profit dar sa si construiasca lucruri bune in acelasi timp.In toamna anului 2007 compania a inceput initiativele sociale si pe plan local, lansand un program educativ in scolile din Bucuresti prin care sa incurajeze copiii sa citeasca mai multe carti. Prima scoala in care se va implementa programul se afla in apropierea cafenelei Starbucks din Bucuresti Mall, unde compania va ajuta la transformarea bibliotecii intr-un spatiu de lectura modern, spatios, renovat, care va beneficia de lumina naturala. De asemenea, va fi amenajat un spatiu special in care elevii scolii vor putea studia si in afara orelor de clasa, plus zile destinate lecturii din carti pentru copii cu varste intre 9 si 14 ani.  Mediul natural Cantitatea de apa irosita este suficienta pentru a umple un bazin olimpic la fiecare 83 de minute, sau pentru a sustine populatia Namibiei, grav afectata de seceta.Starbucks lucrează împreună cu organizaţia non-proft Waterwise pentru a identifica metode de a reduce consumul de apă fără a compromite însă standardele de igienă sau calitate. Waterwise a discutat cu Starbucks despre eliminarea robinetului cu flux continuu de apă pentru spălarea lingurilor.Sistemul de chiuvete cu jet continuu este utilizat în mod frecvent în serviciile de catering dar există şi metode alternative care pot fi luate în calcul; totuşi, implementarea unui nou sistem necesită o anumită perioadă de timp.

10

2.2 Analiza ofertei de munca

In acest studiu de caz am luat ca indicatori numarul de client serviti intr-o zi si numarul de angajati dintr-un magazine Starbucks. Vom face o analiza a ofertei de munca dupa care vom calcula de cati angajati este nevoie pentru a servi 300 de client intr-o zi.

Nr. Crt.

Nr. clienti Nr. X*Y serviti(X) angajați(Y) 50 2 100 100 3 300 150 3 450 200 4 800 250 5 1250 300 5 1500 350 5 1750 1400 27 6150

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Total

2500 10000 22500 40000 62500 90000 122500 350000

y=ax+b, y=variabila independent, x=variabila dependent

∑

∑ ∑ ∑

∑ b

∑

∑

∑ ∑

∑

∑

=0,0025 =0,4 y= 0,0025X400+0,4= 1,4

11

Y calculat 0,53 0,65 0,77 0,9 1,02 0,75 1,27

Y-Ycalc (eroare) 1,48 2,35 2,23 3,1 3,98 4,25 3,73

Procent eroare 73,75 78,333 74,167 77,5 79,5 85,678 74,5

Capitolul III: Analiza posturilor 3.1 Metode de analiză Analiza postului este esentiala pentru orice proces corect si eficient de recrutare si selectie, training sau chiar si pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi facuta punctual inaintea derularii acestor procese, dar este cu atat mai utila cu cat face parte dintr-o strategie coerenta de resurse umane si este actualizata in permanenta in functie de schimbarile din interiorul sau exteriorul organizatiei. Asa cum o mentioneaza si numele, este vorba despre o analiza a postului/ pozitiei/ jobului si NU a persoanei care ocupa postul. Acesta este un aspect esential de comunicat inainte si in timpul oricarui astfel proces de analiza pentru a evita distorsionarile firesti cauzate de emotia unei evaluari. In general, analiza postului are ca scop determinarea cerintelor specifice ale unui job (fie atat din punctul de vedere al activitatilor necesare, cat si al standardelor de performanta cerute si, evident, al setului de competente relevant jobului respectiv.) Rezultatul final al analizei postului trebuie sa fie o Fisa a postului cat mai completa si mai actualizata. Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a posturilor:  Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în cuplu cu alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).  Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a intervene ce, de ce, când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate într-un formular standard).  Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi obţinerea unor opinii).  Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date şi informaţii relevante despre un număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului analizei).  Tehnica incidentelor critice (urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci aceea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau a performanţelor acestuia).  Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin observarea directă a activităţii angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice necesare realizării sarcinilor se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite 12

posturi, exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării procesului, graficul executant-maşină)  Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a descrie natura posturilor, a pregăti descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind specificaţiile posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca: instrucţiunile specifice pentru îndeplinirea sarcinilor, abilităţi matematice, facilităţi verbale, etc., este o metodă costisitoare).

De cele mai multe ori se recurge la 2 sau 3 metode ale caror concluzii sunt cumulate pentru obtinerea unor rezultate cat mai complete.Astfel, se poate porni de la aplicarea unui chestionar structurat pe care trebuie sa il completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat/ discutat cu ocupantul in cadrul unui interviu, concluziile discutiei fiind supuse analizei si aprobarii de catre un manager. Atunci cand timpul o permite, se pot aduna date si din observarea activitatii celui care ocupa postul si parcurge cateva documente sau rapoarte generate de acesta pentru a se concluziona asupra altor activitati si rezultate specifice postului. Întrebări des întâlnite la interviurile Starbucks “Succesul nostru depinde de succesul tău. Abilitatea noastră de a îndeplini ceea ce ne propunem se bazează, în primul rând, pe oamenii pe care îi angajăm. Oamenii noștrii sunt principalul nostru obiectiv și le oferim oportunități pentru a își dezvolta aptitudinile, de a își forma o carieră și de a își atinge țelurile personale și profesionale. La Starbucks, o să găsești angajamentul pentru excelență; accentul este pus pe respect în relația noastră cu clienții și între noi; și ne dedicăm responsabilității corporative sociale. Căutăm oameni care se pot adapta, motivați, pasionați, creativi și care pot lucra în echipă. Dacă te regăsești în cele de mai sus, de ce nu iti aduci calitățile la Starbucks?” Pentru un post în cadrul companiei Starbucks poți aplica direct online, urmând ca aceștia sa ia legătura cu tine într-un timp cât mai scurt posibil. Câteva dintre posibilele intrebări la un interviu Starbucks sunt urmatoarele:  De ce Starbucks?  Povesteste-mi un moment în care ai avut de-a face cu un client dificil.  Povesteste-mi un moment în care ai vazut un coleg de muncă făcând lucruri care nu intrau în atribuțiile sale.  De ce ai plecat de la ultimul loc de muncă?  Care sunt punctele tale forte? Dar cele slabe?  Lucrezi bine in echipă?  Cu ce poti sa contribui?  Ce stii despre compania noastra?

13

3.2 Elaborarea fișei postului

Fisa postului- Barista Descrierea Postului 1. 2. 3. 4.

Titlul postului: Barista Departament: Food and beverage Relatiile de subordonare: Sefului de tura Procesele de comunicare –pe orizontala cu ceilalti vanzatori -pe verticala cu seful de tura 5. Sarcinile -Actioneaza cu integritate, onestitate si in cunostinta de cauza, promovand cultura, valorile si misiunea Starbucks. - Asigura servirea tuturor clientilor Starbucks, punand “clientul pe primul loc” si interactionand cu acesta. Descopera - Furnizeaza in permanenta bauturi de calitate, cafea boabe, si produse alimentare de calitate tuturor clientilor, respectand toate standardele din punct de vedere al retetelor si al modului de prezentare - Contribuie la mediul de lucru pozitiv al echipei - Respecta normele de sanatate, siguranta si curatenie pentru toate produsele - Urmeaza politicile si procedurile operationale ale Starbucks. - Mentine locul de munca curat si organizat astfel incat toti partenerii pot localiza resursele si produsele cand au nevoie de ele. - Recunoaste si incurajeaza realizarile personale si ale echipei folosind metodele pe care compania le pune la dispozitie. 6. Conditiile de munca: 8ore/zi, 5 zile/saptamana 7. Echipamente utilizate: espressor, cuptor cu microunde, blender, mixer, storcator citrice,frigider, masina de spalat vase 8. Hazard: defectiuni ale echipamentelor, inexistenta unui anume produs pe stoc 9. Salariu: 1000-1500 lei 10. Indicatori de performanta: numarul de cafele vandute intr-o zi, feedback-ul clientilor

Specificatia postului 1. Studii: medii 2. Experienta: minim un an in domeniu 3. Nivel abilitati: - Puternice abilitati de comunicare - Abilitatea de a invata repede. - Abilitati de a dezvolta si mentine relatii de munca eficiente intre parteneri. 4. 5. 6. 7.

Varsta: intre 20 si 30 de ani Limbi straine: engleza considera un avantaj Carnet de conducere: nu este necesar Disponibilitate deplasare: nu este neces 14

Fisa postului- Manager de magazin Descrierea Postului 11. Titlul postului: Manager de magazin 12. Departament: Food and beverage 13. Relatiile de subordonare: Directorului de magazin 14. Procesele de comunicare: -pe verticala cu directorul de magazin 15. Sarcinile - Planuieste, comunică şi delega responsabilităţile corespunzătoare şi practicile pentru a stoca parteneri si pentru a asigura buna circulaţie a operaţiunilor - Solicita feedback-ul clientului şi realizeaza cercetari pe piata locala să înţeleagă nevoile clientului - Monitorizează şi gestionează magazinul personal pentru a asigura partenerului de dezvoltare şi talent achiziţie pentru a menţine cerinţele operaţionale ale magazinului. - Foloseste toate instrumentele operaţionale pentru a planifica si pentru a atinge excelenta in magazine - Conduce cu integritate, onestitate si cunostinte care promoveaza cultura Starbucks. 16. Conditiile de munca: 8ore/zi, 5 zile/saptamana 17. Echipamente utilizate: calculator, casa de marcat 18. Salariu: 1500-2000 lei 19. Indicatori de performanta: numar de decizii transpuse in obiective noi, timp alocat discutiilor cu angajatii

Specificatia postului 8. Studii: superioare 9. Experienta: minim 2 ani in domeniu 10. Nivel abilitati: - Abilitatea de a gestiona operațiunile de magazin independent și eficient într-un mediu rapid. - Cunoașterea tehnicilor de servicii pentru clienți - Organizarea, planificarea și abilități de rezolvare a problemelor - Abilitatea de a comunica în mod clar și concis, oral și în scris 11. Varsta: intre 25 si 40 de ani 12. Limbi straine: engleza obligatoriu 13. Carnet de conducere: prezinta un avantaj 14. Disponibilitate deplasare: nu este necesara

15

Fisa postului- Supraveghetor de shimb Descrierea Postului 20. Titlul postului: Supraveghetor de schimb 21. Departament: Food and beverage 22. Relatiile de subordonare: managerului de magazin 23. Procesele de comunicare: cu managaerul de magazin si cu ceilalti angajati 24. Sarcinile - Creeaza un mediu de invatare pozitiv prin instruire si feedback clar, specific, in timp util, partenerilor din timpul turei pentru a asigura excelenta operationala si pentru a imbunatati performanta partenerilor. - Gestioneaza operatiunile din cafenea in turele programate si organizeaza sarcinile de deschidere si de inchidere magazin precum s-a stabilit. - Respecta procedurile operationale, inclusive cele pentru manipulare numerar, respective siguranta si securitate, pentru a asigura siguranta tuturor partenerilor din timpul turei. - Respecta toate politicile de management de numerar si casa de marcat, si se asigura ca echipa din tura respecta practicile corecte de management de numerar - Mentine prezenta si este punctual in mod regulat si constant. 25. Conditiile de munca: 8ore/zi, 5zile/saptamana 26. Echipamente utilizate: casa de marcat, 27. Salariu: 1200-1500 lei 28. Indicatori de performanta: numarul de zile cu intarzieri,

Specificatia postului 15. Studii: 16. Experienta: 17. Nivel abilitati: - Abilitatea de a invata repede - Abilitati de comunicare verbala. - Cunoasterea mediului din comert - Abilitati de a dezvolta relatii de munca eficiente intre parteneri 18. Varsta: 25-40 de ani 19. Limbi straine: engleza obligatoriu 20. Carnet de conducere: prezinta un avantaj 21. Disponibilitate deplasare: nu este necesara

16

Capitolul IV: Recrutarea si selectia resurselor umane 4.1 Surse și metode de recrutare În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidații externi. Avantajele recrutării interne:         

organizaţiile cunosc mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor; atragerea candidaţilor este mult mai uşoară; selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă; se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată; timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat; motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte; recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare; sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte. Dezavantajele recrutării interne:

    

împiedică infuzia de "suflu proaspăt" şi defavorizează promovarea unor idei noi; favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică pînă la nivelul lor de incompetenţă; se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul firmei; provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul "efect de undă" a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi sarcini.

Dintre metode, în cadrul surselor interne, cele mai folosite sunt anunțurile care se pun la avizier de către cei însărcinati cu ocuparea posturilor vacante iar angajații interesati de transfer sau eventual de promovare, dacă îndeplinesc cerințele, își depun oferta de candidatură spre a fii evaluată. Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe. Dintre cele folosite 17

în cadrul organizației, mentionăm: șomerii care sunt într-o permanent căutare de loc de muncă și accept ușor salarii medii pe economie, pentru început și destul de des din universități deoarece studenții sunt cei care își depun CV-urile în masă fiind în căutarea unei surse de bani pentru independizare.

Avantajele recrutării externe:        

permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali; permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe; noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi; permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; încurajează un nou mod de gîndire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi; permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutării externe:     

identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referinţe sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie; costul recrutării personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare; potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de promovare.

Anunțurile publicitare sunt cea mai răspândită metodă de identificare, localizare, căutare şi atragere a candidaţilor. Anunţul cuprinde trei etape: analiza fişei postului şi a specificaţiei de personal pentru a se identifica principalele responsabilităţi din cadrul postului, redactarea anunţului de angajare şi verificarea şi corectarea erorilor apărute în conţinutul mesajului de angajare. Anunţurile referitoare la necesarul de forţă de muncă al organizaţiei trebuie să ofere informaţii despre: organizaţie şi locul pe care aceasta îl ocupă în societate posturile care necesită a fi acoperite cu personal din afara organizaţiei

18

cerinţele postului respectiv (competenţe şi responsabilităţi) şi detalii despre atributele personale pe care trebuie să le întrunească aspiranţii la postul respectiv detalii despre beneficii şi salarizare documente ce trebuie prezentate de candidaţi adresa şi telefonul de contact ale organizaţiei alte informaţii Eficienţa anunţului de angajare depinde atât de conţinutul şi capacitatea sa de a atrage candidaţi cât şi de publicitatea care i se face. Practic în momentul conceperii anunţului se defineşte auditoriul vizat, se aleg mijloacele de comunicare şi se redactează mesajul în aşa fel încât să aibă impact asupra potenţialilor candidaţi. Dintre metodele la care firmele pot apela pentru popularizarea anunţului se numără: reclamele la radio, televiziune sau în presă, anunţurile în periodicele tehnice/profesionale, colaborarea centrele de integrare profesională, afişarea la intrarea în organizaţie. Eficienţa anunţului se poate evalua în funcţie de numărul solicitărilor de informaţii suplimentare, numărul cererilor de angajare, gradul de compatibilitate al candidaţilor cu condiţiile exprimate sau costul per răspuns. De asemenea, colaborăm cu agenţiile de recrutare, această metodă având ca avantaj faptul că pot fi recrutaţi într-un timp scurt, un număr foarte mare de candidaţi datorită bazelor de date de care aceste firme dispun. Dezavantajul acestei metode este legat de costul ridicat pe candidatură.

4.2 Metode de recrutare si selectie Metode de recrutare de personal: a) Recrutarea interna de personal, prin:  promovare;  transfer pe alt post, in cadrul firmei. b) Recrutarea externa de personal, prin:  anunturi publicitare;  absolventi de invatamant;  persoane care vin in contact cu firma;  referinte oferite de angajatii firmei privind persoanele care se pot recruta;  agentiile de forta de munca. De regula, recrutarea de personal se face de catre conducatorul unitatii, daca nu exista un departament de resurse umane, si are ca scop identificarea, dintr-o multime de candidati, a persoanei potrivite pentru postul liber si eficienta acesteia in noua activitate. Etapele recrutarii de personal. 1. Recrutarea de personal trebuie sa parcurga urmatoarele etape (care nu sunt limitative): 2. Scrisoare de intentie si CV 3. Completarea fiselor de candidatura 4. Trierea 5. Interviul preliminar 6. Teste si probe de lucru 7. Examinari fizice, medicale. Referinte, interviuri finale 8. Decizia finala. 19

4.3 Elaborarea unui cv care sa corespunda unuia din posturi Model CV pentru manager de magazin PERSONAL INFORMATION

Paul Ionescu Bucharest (Romania) 0722124934 [email protected] Date of birth 19 January 1992

JOB APPLIED FOR

WORK EXPERIENCE 11 July 2010-11 October 2012

Assistant Manager Hotel Fenicia, Bucuresti (Romania) Relations with suppliers, accounting, basic human resources tasks. Mostly administrative tasks. Business or sector Accommodation and food service activities

January 2013 – Present

Store Manager Starbucks, Bucharest (Romania) Plans, identifies, communicates, and delegates appropriate responsibilities and practices to store partners to ensure smooth flow of operations.

EDUCATION AND TRAINING 2007 – 2011

Baccalaureate Economic Highschool, Buzau (Romania) Specialization- Technician in economic activities

2011 – Present

Engineer Bucharest Polytechnic University, Bucharest (Romania) Production management, business and administration, engineering basics.

20

PERSONAL SKILLS Mother tongue(s)

Romanian

Other language(s)

UNDERSTANDING

SPEAKING

WRITING

Listening

Reading

Spoken interaction

Spoken production

English

C2

C2

C1

C1

C1

Italian

B2

B2

A2

A2

A2

Levels: A1/A2: Basic user - B1/B2: Independent user - C1/C2: Proficient user Common European Framework of Reference for Languages

Communication skills

Good communication skills gained through previous experiences in work, travel and school. Developed team spirit while playing in my school's handball team (secondary school and high school). Good ability to adapt to multicultural environments, gained through my work experience abroad, and foreign friends.

Organisational / managerial skills

While working in catering I developed my leadership, because I was responsible for a team of 7-8 people. Good sense of organisation. I gained experience in team management through my voluntary activities and my last job.

Job-related skills

Computer skills

Experimented user of computer. Trained for ECDL diploma of using Microsof office suite. Good knwoledge of Adobe Photoshop and Adobe Dreamweaver. I have good vision of interior designs and I'm able to provide a classy and quality paintjob in any circumstances.

Good command of Office suite (word processor, spreadsheet calculus, presentation program). Basic knowledge of graphic design application Photoshop. Good ability in webdesign and building/editing sql databases.

21

4.4 Teste de selectie Tipuri de teste de selectie  Teste de inteligenta Coeficientul de inteligenta poate fi determinat prin teste de inteligenta diverse, cele mai multe bazate pe logica. Poti intalni astfel de teste de inteligenta la interviuri pentru diverse joburi, de la pozitii de executie pana la pozitii de top management. Adesea, astfel de teste sunt contra cronometru.  Teste de aptitudini Utilizate pentru a-ti masura abilitatile pentru un anumit job in particular, testele de aptitudini iti examineaza potentialul pentru postul la care candidezi. Ca si testele IQ, aceste teste de aptitudini sunt contra cronometru. Acest tip de teste masoara:    

capacitatea de a lucra cu diagrame sau forme tridimensionale; rationamentul verbal; lucrul cu numerele; dexteritate manuala/focalizare etc.

 Teste de cunostinte Aceste teste de cunostinte stabilesc nivelul de informatii, abilitati si felul in care intelegi aceste informatii dintr-un anumit domeniu specific. Un exemplu comun il reprezinta testele cu privire la capacitatea de a lucra pe calculator si la cunostintele tale cu privire la un anumit program.  Teste de personalitate Desi nu exista conceptul de raspuns corect sau gresit in testele de personalitate, anumiti angajatori pot compara rezultatele candidatilor la astfel de teste. In plus, el iti va compara profilul care reiese in urma unor astfel de teste cu cerintele jobului. Test de inteligenta folosit penstru selectarea candidatilor care vor sa aplice pentru postul de Store Manager.

1) Cum se numeste dreapta care se intersecteaza cu un cerc in 2 puncte? coarda

tangenta

segment

raza

secanta

2) Un gard drept, neinchis la capete, are 117 piloni verticali care il sustin. Cate spatii poti numara intre piloni? 22

niciunul

117

116

118

3) Care este numarul care continua succesiunea 1,8,22,43,71..?

4) Tatal Tantei are 5 fete: Chacha, Cheche, Chichi, Chocho. Care este numele celei de-a cincea? ChaChe

Chuchu

Nu exista

Alt raspuns

6) Ce apare o data in fiecare zi, o data in fiecare minut, dar niciodata intr-o secunda?

7) Doua femei si doua fiice merg la un magazin de animale si cumpara fiecare cate un catel. In total 3 catei. E posibil? nu exista raspuns

nu

alt raspuns

da

8) Participi la un concurs de alergari, il depasesti pe cel de pe a doua pozitie. In ce pozitie te afli ?(raspundeti in cifre):

9) ERZAAM este anagrama cuvantului:

10) Alege numarul care reprezinta 1/4 din 1/2 din 1/5 din 200: 2

5

10

20

11) Ce e mai greu, 1 kilogram de nisip, de vata sau de plumb? sunt la fel de grele plumb

1 kilogram de vata

1 kilogram de nisip

1 kilogram de

12) Alegeti din urmatoarele cuvinte antonimul cuvantului DETALIAT: succint

satiric

spiritual

tacut

limbut

13) Singurul cuvant din limba romana care incepe si se termina cu litera x:

23

Capitolul V: Evaluarea performantelor angajatilor

5.1.Metode de evaluare a performantelor personalului 1. Metoda grafica (scalele de evaluare in forma grafica) este cea mai folosita metoda de aprecierea muncii in birou. Aprecierea angajatilor se face in functie de factori precum: calitatea muncii, volumul de munca, incredere in persoana respectiva, spirit de initiativa, competenta, scrupulozitate. Unele institutii folosesc in evaluare formulare simple cuprinzand factorii mentionati (uneori explicitati), urmati de o scala de evaluare in forma grafica. Acestea contin puncte care exprima repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfacator). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaza prin insumarea punctelor acordate . Exemplu: Scala de evaluare privind scrupulozitatea (Scrupulozitatea= inseamna rigurozitate in munca depusa) : Scrupulozitate 1

2 Slab

Suficient

3

4

5

Mediu

Bine

Excelent

In ultimul timp unele firme si-au imbunatatit scalele grafice de evaluare eliminand calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanta. Exemplu: Scala de evaluare privind scrupulozitatea (fara calificative) Face Neatent, Corect de Nu are nevoie de prea greseli face obicei. multa supervizare. repetate. deseori Lucreaza cu acuratete greseli. si este riguros in cea mai mare parte a timpului.

24

Nu necesita decat o supervizare minima. Aproape intotdeauna este riguros si exact.

Avantaje: - este relativ usor de elaborat si de folosit; - poate include evaluarea mai multor caracteristici; - scorurile angajatilor pot fi comparate; - este o metoda acceptata de cei evaluati; - daca este corect elaborata poate fi la fel de eficienta ca metodele complexe. Dezavantaje: - nu previne comiterea erorilor de evaluare; - nu sunt suficient de precis definite gradele de performanta ale fiecarei caracteristici; - efectul de halo (tendinta de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toti factorii pe baza unei pareri generale despre persoana evaluata). 2). Schemele de apreciere bazate pe determinari comportamentale (BARS) sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficientele metodei grafice. Ele au aparut recent si inca nu sunt utilizate in prea multe firme. Determinarile sunt descrieri specifice ale comporta-mentelor de munca, cotate ca reprezentand niveluri specifice ale performantei. Pentru a realiza o apreciere pe baza acestei metode, evaluatorul parcurge o lista de cateva determinari din fiecare scala de evaluare, pana cand identifica determinatul corespunzator comportamentului angajatului si marcheaza valoarea respectiva. Evaluarea se obtine prin insumarea valorilor alese pentru fiecare nivel. Schemele au numeroase avantaje: - au la baza o analiza atenta a postului; - validitatea continutului determinarilor este direct evaluata; - sunt utile in asigurarea recompensarii angajatilor, deoarece folosesc scale de frecventa; - ofera o mai mare profunzime a informatiei de performanta decat alte metode; - metoda este acceptata atat de manageri cat si de subalterni deoarece schemele sunt create impreuna. Cu toate acestea, cercetarile nu au demonstrat superioritatea acestei metode. Valori

Determinari

7 Excelent

Formuleaza un plan amanuntit al desfasurarii proiectului, cu documentatia adecvata, obtine aprobarile necesare si trimite planul tuturor celor implicati

Planifica, comunica si urmareste termenele si obiectivele; stabileste saptamana de saptamana modul de desfasurare al proiectului fata de planificare. Mentine la zi 6  Foarte grafice ale realizarilor si ramanerilor in urma si se foloseste de acestea pentru bine optimizarea modificarilor de termene necesare. Are uneori probleme operationale minore, dar comunica in mod eficient. 5  Bine

Defalca si schiteaza toate partile componente ale proiectului, programand realizarea fiecareia; se straduieste sa devanseze programarea si are prevederea de a lasa o margine pentru perioade de slabire a ritmului. Rezolva problemele clientilor legate de limitele de timp; rareori are probleme de depasire a termenelor sau a 25

costurilor.

4  Nivel mediu

3  Nivel sub-mediu

Face o lista de termene si o revede pe masura ce proiectul avanseaza, incluzand de obicei evenimentele neprevazute; provoaca frecvente reclamatii din partea clientilor. Poate avea un plan temeinic, dar nu tine evidenta obiectivelor si termenelor; nu comunica nerespectarile de programare sau alte probleme imediat ce acestea se petrec. Planurile nu sunt bine definite; termenele stabilite sunt de obicei nerealiste. Nu poate planifica actiuni pe mai mult de doua-trei zile inainte, neavand notiunea de termen realist de realizare a unui proiect.

2  Foarte Nu are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie realizate. Nu planifica deloc sau planifica insuficient proiectele ce i se atribuie. slab Nu finalizeaza aproape niciodata un proiect din cauza lipsei oricarei planificari si da impresia ca problema ii este indiferenta. 1 Inacceptabil Repurteaza mereu esecuri datorita lipsei de planificare a actiunilor, dar nu se intereseaza de modul in care si-ar putea imbunatati munca.

Schema de apreciere bazata pe determinari comportamentale 3) Metoda deschisa este o inovatie relativ recenta, introdusa datorita lipsei de satisfactie legata de metoda scalei de nivele. In loc sa ceara managerului sa evalueze un numar de indicatori, nu toti la fel de relevanti, metoda pune accent pe modul in care munca este facuta si se asteapta de la manager sa scrie cateva propozitii despre subordonat in locul bifarii in coloane. Metoda are multe variante, una comuna fiind sa se puna managerului patru intrebari despre subordonat:  Care sunt punctele sale tari in relatie cu munca sa?  Care sunt punctele sale slabe in relatie cu munca sa?  Care este potentialul sau de promovare?  Care sunt nevoile sale de dezvoltare? O alta abordare este sa i se ceara managerului sa scrie o relatare generala despre munca subordonatului din ultimul an si sa sugereze orice actiune care poate fi intreprinsa pentru a-i imbunatati performanta. In anumite firme subordonatul scrie simultan propria sa versiune a anului sau de munca si sugereaza transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta in cariera sa. Cele doua documente sunt schimbate intre ei inainte de interviul de evaluare.

26

4) Feedbackul de 360 grade este de asemenea cunoscut ca “instrument de ierarhizare multipla” sau “evaluare prin surse multiple”. Scopul actiunii trebuie comunicat bine: angajatii trebuie sa inteleaga ca nu este o actiune gratuita. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedback.Aceasta metoda este recent dezvoltata si este adoptata de tot mai multe organizatii. Toti cei care au interese legate de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este de obicei colectata anonim prin chestionare pe hartie sau calculator. Avantajele acestui sistem sunt: Fiecare aspect al activitatii persoanei este scos la lumina si permite comparatia intre autoevaluarea persoanei si evaluarea facuta de altii. Feedbackul acopera atat punctele tari cat si cele slabe si este echilibrat si ni descurajator. Evaluarea se bazeaza pe circumstante de munca reale, normale si nu este artificiala. Accentul negativ trebuie evitat. Comentariile trebuie evitate iar comentariile “interesante” trebuie restranse la punctele relevante. Lipsa confidentialitatii trebuie evitata.

5) TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE Aceasta metoda consta in colectarea de evenimente semnificative legate de activitatile pe un post . Prin Incident critic se intelege orice actiune umana iesita din comun, in timpul lucrului. Conditiile impuse pentru a se identifica incidentele critice sunt: • activitatea umana desemnata trebuie sa fie distincta, un caz aparte; • situatia descrisa trebuie sa permita studierea cauzelor si efectelor; • situatia trebuie sa fie relevanta pentru activitatea pe post; • incidentele sa fie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ). Fisa de apreciere comportamentala a lucratorilor comerciali prin metoda incidentelor critice Criteriu de evaluare este comportament fata de cumparator si colegi. Se realizeaza o scala cu observatii comportamentale pentru fiecare lucrator, completanduse nota corespunzatoare prin observatie.. Acorda prea mult credit cumparatorilor dubiosi 1 2 3

4

5

Barfeste cumparatorii 1 2

3

4

5

Redacteaza rapoarte de vanzare false 1 2 3

4

5

Ajuta colegul cand situatia o cere 1 2

4

5

3

Are o atitudine mofturoasa 27

1

2

3

4

5

Rezolva rapid cererile cumparatorilor 1 2 3

4

5

Promite prea mult cumparatorilor 1 2

4

5

4

5

3

Este la curent cu produsele competitive 1 2 3

1 = acord total; 2 = acord; 3 = indecis; 4 = lipsa de acord; 5= dezacord

AUTOEVALUARE si EVALUARE Fisa de evaluare performante Nume __________________________

Categorie

Aspect

Performanta 1-5

Indeplinirea sarcinilor

Promptitudine Corectitudine Implicare Perfectionism Organizarea sarcinilor Prioritizare Incadrare in timp Indeplinirea sarcinilor primite Volum de sarcini /zi

1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

Competente

Word XLS Internet Power Point Matematice (contabilitate) Capacitatea de a se exprima in scris Capacitatea de a se exprima oral

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

Relationare

Respectul fata de ceilalti Abilitati de lucru cu oamenii

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

28

Capacitatea de a primi feedback Capacitatea de a oferi feedback Abilitati de negociere Abilitati de consultanta si consiliere Dorinta de a oferi ajutor altor persoane

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Personale

Incredere in sine Spirit practic Capacitate de automotivare Increderea in ceilalti Echilibru emotional Capacitate de automonitorizare Capacitate de autoevaluare Aptitudine generala de invatare Amabilitate Dorinta de a se informa

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Situationale

Capacitate de a evalua Capacitate de a lua decizii Rezistenta mare la stres Exigenta Obiectivitate Spirit critic Organizare personala Capacitatea de adaptare Spirit inovativ Comportament adecvat - limbaj Comportament adecvat vestimentatie Comportament adecvat - politete Capacitate de abstractizare Capacitate de sintetizare

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

Manageriale

Folosirea eficienta a resurselor Capacitate de conducere Capacitate de control Capacitate de monitorizare Capacitate de evaluare Capacitate de previziune Luarea initiativei

29

-

5.2 Indicatori de evaluare a performantei- Barista     

Numarul de client serviti pe zi Timp de servire/client Pierderi material provocate Reclamatii Consum materie prima

30

Capitolul VI: Motivarea personalului

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-i înlături defectele; Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. Moralul, motivaţia şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă desuperiori şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă -este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de muncă sau ca rezultat al acestuia).O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea importanţei rolului şi contribuţiei într-o organizaţie(satisfacţia muncii), iar o altă nevoie satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotală şi la loialitate în favoarea organizaţiei, la care se adaugă dorinţa de a lucracât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta alte locuri de muncă(în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie). Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe/informaţii), se spune că nu este motivate (sau că este motivat să nu muncească ).Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi, în sens larg,rezidă în ansamblul de decizii/acţiuni prin care se determină stakeholderii organizaţiei să contribuie (in)direct la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe superioare, pe baza corelării intereselor în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei/subsistemelor sale.În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei.În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un procesintern, individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament

31

6.1 Teorii motivationale Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în: 



Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg. Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams).

Teorii motivationale de continut 1. Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

2. Ierarhia trebuinţelor (Maslow) Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade. După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce 32

la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui. Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el. 





 

Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional, acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită. Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală, compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie. Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale, organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie. Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii. Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.

3. Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland. Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele dedezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.

33

4. Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere. Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei. Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).

5. Teoria bifactorială (Herzberg) Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie bifactorială a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie. Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă: 



factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt 34

asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).

Teorii motivaţionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează. Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de: 



Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

1. Teoria aşteptărilor a lui Vroom Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998) Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.

35

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

2. Teoria echităţii a lui Adams Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajatorganizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate. Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):    

Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul organizaţiei în care se află; Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din afara organizaţiei în care lucrează; Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în care lucrează persoana; Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care lucrează persoana.

36

Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989) Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): 1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); 2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”); 4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). 5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi: a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai mari); b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant pe cât credeam înainte”); c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia. 6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta mea”).

37

6.2 Motivarea in cadrul companiei Starbucks Atunci cand vine vorba de satisfactia clientilor, Christine care este senior vice president la Starbucks stie ca nici un buget nu e prea mare pentru Starbucks, chiar daca dezvoltarea companiei, la origini, s-a facut cu un buget foarte mic de promovare (practic erau folosite cateva materiale promotionale in fiecare cafea deshisa si campanii locale de marketing). Principala forma de promovare folosita era si a ramas in continuare calitatea serviciilor (3). Pentru a se asigura ca planul va fi pus in practica fara prea mari dificultati, a pus foarte mare accent pestabilitatea si pofesionalismul personalului (4), care este cheia implementarii planului si furnizarii unor servicii exceptionale. Stabilitatea la nivelul personalului este esentiala nu doar din prisma reducerii fluctuatiei si costurilor cu recrutarea, dar si pentru ca angajatii vor fi in masura sa recunoasca clientii fideli si sa le ofere servicii personalizate (o componenta importanta in procesul de livrare a unor servicii de calitate). Astfel, fiecare angajat al companiei trecea prin doua traininguri (5). Un prim training avea sa se concentreze pe dezvoltarea abilitatilor de utilizare a echipamentelor, prepararea bauturilor si folosirea casei de marcat (“hard skills”). Al doilea tip de training avea sa se concentreze pe dezvoltarea abilitatilor de comunicare (“soft skills”) prin care angajatul invata sa creeze o legatura emotionala cu clientul, sa-l intampine cu entuziasm, sa mentina contact vizual pe durata conversatiei, sa zambeasca sau sa incerce sa-i retina numele si preferintele daca este un client fidel. Prin intermediul planului au fost stabilite si mijloacele de masurare a rezultatelor (6). Christine impreuna cu echipa sa, au convenit asupra utilizarii metodei denumita “mystery shopper”, prin care o persoana necunoscuta vizita cafenelele o data pe luna pentru a evalua calitatea serviciilor. Criteriile care vor fi evaluate sunt: comunicarea (modul in care angajatii saluta si intampina clientii, daca privesc in ochii persoanele cu care vorbesc, daca sunt politicosi si spun “multumesc”, “va rog frumos” sau “cu placere”), curatenia, calitatea produselor si viteza de servire. Pe langa aceste criterii, angajatii aveau sa mai fie evaluati si din prisma a ceea ce au numit “Legendary Service”. Adica, daca angajatii creaza momente memorabile pentru clienti, care sa-i inspire si sa-i indemne sa spuna si prietenilor lor (initierea discutiilor cu clientii, recunoasterea preferintelor si numelor clientilor fideli, viteza de reactie la problemele uzuale). Orice companie, indiferent de dimensiuni, domeniul de activitate sau bugete, poate sa implementeze cu succes aceste principii pentru livrarea unor servicii de customer service exceptionale. Rezultatele si eficienta acestor principii au fost demonstrate de-a lungul timpului nu doar de Starbucks, ci si de Dell, Zappos, Amazon sau Apple

38

6.3 Relatia motivare- performanta De-a lungul timpului, a fost analizata cu insistenta relatia dintre motivatie si performanta. Inca de la inceputul secolului s-a inteles importanta intensitatii motivatiei, admitandu-se ca nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive. Yorkers si Dodson au introdus ideea de optimum motivational, potrivit careia exista o intensitate optima a motivatiei in functie de gradul de dificultate a sarcinilor. In principiu, cu cat creste gradul de dificultate a sarcinilor, cu atat descreste intensitatea optima a motivatiei si invers. Unul din cei mai puternici factori proportionali ai performantei (un factor extrinsec pozitiv) este remuneratia. In general, rolul remuneratiei ca factor motivational al performantei in munca iese in evidenta in trei domenii interdependente: - modul de masurare a performantelor; - continutul remuneratiei; - distribuirea remuneratiei. Aceste trei domenii ale remuneratiei se realizeaza practic in combinatii variate. Pentru conducatori este extrem de importanta cunoasterea si utilizarea eficienta a strategiilor practice de motivare a muncii. In acest sens au in vedere posibilitati si actiuni precum: a) potentarea increderii oamenilor in ei insisi; b) dezvoltarea aprecierilor pozitive fata de munca; c) intampinarea asteptarilor oamenilor si realizarea scopurilor acestora; d) de regula, exista un raport de dependenta intre motivatia muncii, studiile profesionale si ciclurile de viata ale oamenilor si schimbarile in productie si tehnologii; e) competitia. Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă. Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul). Puteti cumpara timpul omului; puteti cumpara prezenta fizica a omului intr-un loc dat; puteti cumpara chiar un numar de miscari specializate pe ora sau pe zi; dar nu puteti cumpara entuziasmul oamenilor, initiativa, loialitatea, daruirea inimilor, spiritelor si sufletelor. Trebuie sa dobanditi aceste lucruri.” Aceasta declaratie a domnului C. Francis, presedintele firmei General Foods contine in ea adevar si se confirma atunci cand analizam rezultatele a doua firme sau a doi oameni in conditii echivalente de munca si de piata, de tehnologie si organizare a muncii si 39

constatam ca acestea sunt diferite. Care este factorul care intervine si care face ca un muncitor sa munceasca mai bine decat altul, in aceleasi conditii de munca? Ce face ca un altul sa fie nemultumit de rezultatele muncii lui? Raspunsul este unul singur: motivarea. De aceea orice manager care respecta si care urmareste prosperitatea firmei sale cauta sa isi evalueze in permanenta oamenii cu care lucreaza si colaboreaza. Daca angajatii nu au sentimentul angajarii totale in activitatea, dezvoltarea si succesul firmei, este greu de presupus ca firma respectiva va fi profitabila si va avea un viitor pozitiv intro economie de piata. In aceste conditii, functiile de antrenare (activare) si motivare ale managementului modern devin foarte importante in “economia” unei firme, sarcina esentiala a conducerii fiind aceea de a-i face pe membrii organizatiei sa inteleaga ca, utilizandu-si cat mai bine potentialul propriu, pot sa-si satisfaca nevoile si obiectivele si sa contribuie in acelasi timp la realizarea obiectivelor organizatiei.” In teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteaza in jurul conceptului de motivatie ca factor psihosocial care determina realizarea performantei. Studiul motivatiei si al comportamentului uman a preocupat si preocupa manageri, psihologi, sociologi. In psihologie, conceptul de motivatie este definit ca “act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizari sau activari, stari tensionale sau mobiluri ale actiunilor si conduitei” Comportamentul uman, inteles ca “totalitatea faptelor, actelor, reactiilor- motorii, verbale, afective - prin care o persoana raspunde solicitarilor de ordin fizic sau social ale lumii externe.” este orientat catre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Acesta nu inseamna ca obiectivele controleaza conduita. Scopurile sunt atractive numai pentru ca motivatiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de motivatiile sale, pe cand obiectivele (scopurile) care sunt exterioare individului ii ofera acestuia oportunitatea de a-si satisface aceste motivatii. Motivatia presupune maximizarea contributiei pe care persoanele sunt dispuse sa o dea pentru rezolvarea organizatiei unde lucreaza. Un salariat poate sa dea mult mai mult decat suma sarcinilor rezultate din postul pe care il detine. Pe de alta parte, chiar daca un candidat reuseste la un concurs pentru ocuparea unui post, aceasta nu inseamna ca automat comportamentul sau va fi egal cu capacitatile (profesionale, morale, fizice cerute de post). Aceasta inseamna ca prin examen, “subiectul” si-a demonstrat capacitatile, da nu si intentia de a se angaja in munca respectiva. Acest moment este determinat de motivatie (salariu, perspective de promovare etc.)

40

6.4 Studiu de caz: Relatia motivare-performanta in cadrul companiei Starbucks In Top 100 Cele mai tari companii pentru angajati, realizat deCNN Money. Cei de la Starbucks se afla pe locul 73. Compania are o forta de munca imensa, mai ales pentru cei care vor un job cu jumatate de norma. Toti angajatii primesc asigurari de sanatate, actiuni la companie si cafea gratis. Starbucks isi mai motiveaza angajatii si prin: -cursuri si traininguri pentru dezvoltare; -posibilitatea de a calatori in schimburi de experienta; -bonusuri pentru idei productive; -bonusuri financiare; -pachet salarial ce include beneficii; -zile de concediu; -decontare transport; -program flexibil;

Pentru a analiza modul in care evolueaza relatia motivare performanta in cadrul postului de barista, s-a efectuat un studiu de caz pe perioada anilor 2010-2013. S-au urmarit cei 5 indicatori de performanta si anume: nr de client serviti pe zi, timp de servire pentru un client, pierderi material provocate, reclamatii si consum de materie prima S-a dorit evidentierea performantelor obtinute de barista, in concordanta cu diversi factori motivationali, aplicati cate unul in fiecare an. In anul 2011 se aplica ca si factor motivational bonusuri financiare pentru performanta. In anul 2012, factorul motivational pentru care se opteaza este oferirea unui concediu annual platit de firma, iar in ultimul an, factorul ales este oferirea unei mese pe zi. Pentru fiecare an s-a notat modificarea in procente a indicatorilor de performanta fata de anul de baza 2010.

41

Indicator Nr de clienti serviti/zi Timp de servire/client (minute) Pierderi materiale provocate (lei) Reclamatii Consum materie prima

2012[%] F2-Oferirea unui concediu anual platit de firma

2013[%] F3- O masa pe zi

Situatie initiala 2010

2011[%] F1-Bonusuri financiare pentru performanta

240

28

20

18

3

22

12

21

50

30

23

22

5

18

10

11

50 Total

12 110

3 68

9 81

Insumand procentele cu care s-au modificat cei 5 indicatori in cadrul fiecarui an, se constata ca cel mai bun factor motivational pentru postul de consultant bancar este in anul 2011 cand s-a aplicat factorul F1-Bonusuri financiare pentru performanta.

42

Bibliografie:  http://ro.wikipedia.org/wiki/Starbucks  http://starbucksromania.ro/ro/  http://mystarbucksidea.force.com/  http://www.wall-street.ro/tag/cafenea+franciza+starbucks.html  http://www.business24.ro/locuri-de-munca/joburi-ingineri/top-100-cele-mai-taricompanii-pentru-angajati-1506314  http://www.business24.ro/articole/starbucks  http://www.evancarmichael.com/Other/612/Starbucks-Commercials.html  http://www.businessinsider.com/15-facts-about-starbucks-that-will-blow-yourmind-2011-3?op=1  http://georgi.ro/istoria-unui-brand-cu-iz-de-cafea-starbucks-partea-3/  http://www.business24.ro/locuri-de-munca/joburi-ingineri/top-100-cele-mai-taricompanii-pentru-angajati-1506314  http://www.scrigroup.com/afaceri/Prezentarea-companiei-Starbuck91153.php  http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=  http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm  http://www.motivare.eu/index.php/teorii-moderne-ale-motivatiei

43