Licenta [PDF]

Zitiervorschau

Lucrare de licenţă ERP – soluţie pentru dezvoltarea organizaţiilor

2

CUPRINS CAP I. INFORMAŢIA RESURSĂ STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIILOR.............................3 1.1. GESTIUNEA RESURSELOR INFORMAŢIONALE ALE UNUI SISTEM INFORMATIC .........................6 1.2. MECANISMELE DE REGLARE MANAGERIALĂ A SISTEMELOR.................................................11 CAP. II. EVOLUŢIA SISTEMELOR INFORMATICE DE GESTIUNE...............................13 2.1. ISTORICUL SISTEMELOR INFORMATICE DE GESTIUNE............................................................13 2.1.1. Transaction Processing Systems...................................................................................13 2.1.2. Management Informations Systems..............................................................................15 2.1.3. Decision Support Systems.............................................................................................15 2.1.4. Expert Support Systems................................................................................................16 2.1.5. Executive Information Systems.....................................................................................17 2.1.5.1. Componentele EIS.....................................................................................................18 2.1.5.2. Aplicaţiile EIS............................................................................................................19 2.1.5.3. Avantaje şi dezavantaje ale EIS.................................................................................20 2.1.5.4. Diferenţa între EIS şi DSS.........................................................................................20 2.2. PRINCIPALELE SISTEME INFORMATICE INTEGRATE DE GESTIUNE..........................................22 CAP. III. ERP – PLANIFICAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII (ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)..................................................................................23 3.1. NECESITATEA EXISTENŢEI SISTEMELOR ERP........................................................................23 3.2. AVANTAJELE ŞI DEZAVANTAJELE SISTEMELOR ERP..............................................................24 3.3. MOTIVAŢIA IMPLEMENTĂRII DE SISTEME ERP......................................................................26 3.4. COSTUL UNUI SISTEM ERP....................................................................................................28 3.5. SOLUŢIA SAP ERP................................................................................................................31 CAP. IV. CRM - MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)...........................................................................................35 4.1. CARACTERISTICILE RELAŢIILOR DE AFACERI CU CLIENŢII PE INTERNET...............................35 4.2. IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM CRM....................................................................................37 4.3. ARHITECTURA UNUI CRM....................................................................................................38 4.3.1. CRM operaţional..........................................................................................................39 4.3.2. CRM analitic................................................................................................................40 4.3.3. CRM colaborativ..........................................................................................................40 CAP. V. SCM - MANAGEMENTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE (SUPLY CHAIN MANAGEMENT)..........................................................................................................................42 5.1. CARACTERISTICILE SCM ÎN CONDIŢIILE DEZVOLTĂRII INTERNETULUI................................42 5.2. AVANTAJE OFERITE DE SCM.................................................................................................44 5.3. ACTIVITĂŢI ŞI FUNCŢII ALE SCM..........................................................................................46 5.4. RELAŢIA DINTRE ERP ŞI SCM..............................................................................................47 5.5. TEHNOLOGIA RFID – REZERVOR DE INFORMAŢII PENTRU SCM..........................................48 5.5.1. Istoricul RFID..............................................................................................................50 5.5.2. Tipuri de identificatoare RFID.....................................................................................51 2.5.5.3. Funcţionarea unui sistem RFID................................................................................52 5.5.4. Aplicaţii ale tehnologiei RFID.....................................................................................54 CONCLUZII...................................................................................................................................56 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................59

3

CAP I. INFORMAŢIA RESURSĂ STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIILOR Experienţa mondială a demonstrat că principalii factori care condiţionează obţinerea succeselor economice sau de altă natură şi care separă, după performanţele lor, ţări, ramuri de activitate, societăţi comerciale şi alte organisme sunt în principal managementul, tehnologiile şi capacitatea de a folosi inteligent resursele informaţionale şi umane. Noţiunea de informaţie este vastă şi se întâlneşte în absolut toate domeniile activităţii umane şi în univers. Nici un sistem natural sau social nu este posibil a exista fără un schimb de informaţii, atât în interiorul sistemului, între componentele acestuia dar şi între sistemul respectiv şi alte organisme externe. Convieţuirea în “revoluţia informaţiei” constă în abilitatea de a accesa şi a gestiona toate cele necesare vieţii de zi cu zi. Informaţia este considerată o “resursă a resurselor” fiind inepuizabilă, dar are un caracter perisabil. Degradarea informaţiei în timp este influenţată de cel puţin doi factori: fizic (pierdere, eroziune, distrugere); moral datorat mediului informaţional deosebit de dinamic. Pentru un anumit sistem (economic, tehnic, fizic, biologic), informaţia reprezintă un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele trecute, prezente, sau care vor avea loc, atât în interiorul sistemului cât şi în exteriorul acestuia. Informaţia este reprezentată printr-un simbol sau grup de simboluri (mesaje verbale, scrise sau semnale de natură tehnică, fizică ) cu ajutorul cărora se comunică date referitoare la anumite evenimente, stări, acţiuni ale sistemului considerat. Plasarea într-un moment al evoluţiei socio-economice în care epuizarea, într-o anume măsură, a resurselor naturale corelată cu ampla competitivitate mondială a diferitelor entităţi organizaţionale şi cu restricţiile impuse de reconsiderările industriale, constituie “sfidări în eforturile creative ale şcolilor informaţionale”. Specificul informaţiei este că aceasta reprezintă o “materie primă” cu totul specială deoarece se poate folosi o anumită cantitate, fără că “izvorul” ei să se diminueze.

4

Stocul de informaţii nu este administrat după reguli obişnuite apărând o problemă legată de proprietarul acesteia care se poate determina cu exactitate la nivelul organizaţiei într-un anumit interval de timp. Orice metodă de concepţie a unui sistem informatic trebuie să urmărească factori de natură tehnică şi social–economici. În domeniul tehnic, metoda trebuie să permită desfăşurarea activităţilor în timp real, utilizând bazele de date corelat cu instrumente microinformatice existente sau atrase pentru un anumit proiect. În domeniul social– economic metoda trebuie să se integreze obiectivelor unei game de unităţi care să urmărească descentralizarea deciziilor operative; simplificarea sarcinilor la nivelul posturilor de lucru; asigurarea securităţii şi a confidenţialităţii; ameliorarea proceselor de gestiune, toate acestea prin maximizarea supervizării la diferite nivele adaptându-se tehnic, comercial şi structural prin fuziune, extindere, etc. Metoda folosită trebuie să asocieze eficient aspecte organizaţionale şi informatice, care să urmărească facilitatea creşterii calităţii relaţiilor între utilizatori şi informaticieni. Aceasta trebuie să fie un mijloc comun de studiu, de concepţie, de dialog, de formalizare a deciziilor şi de control preventiv, pe scurt, să fie un mijloc precis şi eficace dar fără a fi rigid pentru a fi acceptat în cadrul unui organism economic. Percepţia informaţiei în literatura de specialitate este: “informaţia reprezintă un element generic al procesului de cunoaştere şi reprezentare a realităţii, precum şi a celui de concepţie şi de comunicare, inerente acţiunii umane, la scara societăţii–în general - şi a organizaţiilor – în particular”. Caracterul multidimensional al informaţiei impune considerarea regulilor de sistem, în caz contrar evaluarea acesteia nu are şanse de reuşită. Caracteristicile informaţiei sunt influenţate de gradul de subiectivitate - obiectivitate, referindumă în acest caz la dependenţa acesteia de utilizator, de intervalul de timp de referinţă, dar şi la aspectele calitative şi cantitative, cu exemplificarea clasică “informaţia contabilă”. Informaţiei trebuie să i se asocieze o valoare de utilitate, respectiv speranţa de economie, calculată prin diferenţa realizată între efectele unei decizii promovate prin şi fără elementul “cunoaştere”. Valoarea de utilitate a unei informaţii este strict dependentă de deprecierea fizică dar şi morală care este prioritară.

5

Informaţia este supusă unui risc ridicat de degradare, indus de acţiunile de producere şi difuzare rezultate din interacţionarea multiplă şi complexă cu suma informaţiilor dintr-un mediu. Consider că trebuie să existe o permanentă revigorare şi reîmprospătare a informaţiei prin executarea procesului de prelucrare într-un anumit context spaţial şi temporal, de către utilizatori. Este importantă atitudinea receptorilor faţă de restricţiile impuse de producerea, transmiterea şi nu în ultimul rând captarea informaţiilor. În cazul unităţilor economice, existenţa unui volum foarte mare de informaţie a condus la diferite clasificări. După situarea în timp informaţiile pot fi: active, pasive şi previzionale. Consecinţe ale “existenţei informaţiei” apar în domeniul analizei şi sintezei. Pe baza analizei se generează o multitudine de alte informaţii “subordonate”. Sinteza realizează asamblarea mai multor informaţii pentru a obţine o “materie primă superioară”. Ambele activităţi nu pot exista decât într-un mediu deosebit de dinamic, în care coexistă două tipuri de “personaje” neînlocuibile: emitenţii şi beneficiarii. În orice sistem, indiferent de natură, între componentele acestuia şi/sau între sisteme, informaţiile iau naştere în mod obiectiv, determinist sau aleator. Locul de naştere al informaţiilor se numeşte sursă, iar zona unde acestea ajung se numeşte receptor. De la sursă până la receptor, informaţia circulă prin canale de comunicaţie. Rezultă că informaţia trebuie definită în strânsă legătură cu aceste trei noţiuni. În sfera activităţilor social-economice, producerea, circulaţia şi utilizarea informaţiei reprezintă un proces conştient, dirijat de legile specifice procesului informaţional stabilite şi modificate conform cerinţelor cunoaşterii şi managementului activităţilor respective. Dificultăţile de analiză a informaţiei apar din faptul că limbajele şi fazele care rezultă din utilizarea lui pot da naştere unui sistem imbricat. În acest sens, H.A. Simon, laureat al Premiului Nobel, prezintă cele trei aspecte ale procesului decizional4: inteligenţa, modelarea şi alegerea, faze în care informaţia deţine rolul primordial. În faza “inteligenţă” se remarcă conştientizarea influenţei informaţiei asupra obiectivelor urmărite de agentul economic, proces modelat funcţie de ierarhia firmei respective, rezultând impactul major al informaţiei de calitate aflate la locul şi la timpul potrivit.

6

Modelarea reprezintă zbaterea permanentă spre înţelegerea fenomenelor şi tendinţa de creare, explicare a unui model valabil. Alegerea constă în selectarea soluţiei optime aplicabilă prin suma cunoştinţelor dobândite în urma procesului de modelare, materializată printr-o mulţime de modele şi criterii de aplicabilitate. Este

obligatorie

delimitarea

informaţiilor

după

forma

de

exprimare,

prezentându-se sub formă analogică, cantitativă şi calitativă. Informaţia este privită sub trei aspecte: semantic, sintactic şi pragmatic. Aspectul semantic al informaţiei se referă la semnificaţia pe care o are aceasta pentru elementul care recepţionează. Latura sintactică reliefează măsura în care semnele ce compun informaţia înlătură un element de incertitudine, de determinare a fenomenului, iar utilitatea practică a informaţiei pentru receptor defineşte aspectul pragmatic. Armonizarea obiectivelor unui sistem cu resursele existente, căutându-se o eficienţă maximă se produce prin impactul deciziei. Calitatea deciziei depinde de precizia interpretării elementelor informaţionale, de nivelul de pregătire a decidenţilor şi de metodele de prelucrare utilizate. Din punct de vedere conceptual şi informaţional pregătirea şi susţinerea deciziilor trebuie să fie asumată de către grupuri de profesionişti. 1.1. GESTIUNEA RESURSELOR INFORMAŢIONALE ALE UNUI SISTEM INFORMATIC Pregătirea organizaţiilor pentru profundele mutaţii structurale şi culturale este impusă de realitatea că acestea produc, consumă şi distribuie din ce în ce mai multă informaţie. Eliberată de limitări de spaţiu şi timp, informaţia schimbă în totalitate funcţionarea societăţii contemporane influenţând şi evoluţia acesteia. În cadrul unui agent se evidenţiază următoarele ipostaze ale informaţiei: resursă intangibilă care posedă o utilitate proprie; suport de comunicare şi integrare organizaţională; factor-cheie al tripletei analiză-decizie–control determinante în evoluţia performanţelor firmei. Un individ şi cu atât mai mult un agent economic care controlează informaţia poate reţine din sfera sa de influenţă anumite informaţii difuzându-le pe altele. “Marea teamă” specifică sfârşitului de secol XX a fost triumful individului, care trebuia să se schimbe înainte de a încerca să modeleze societatea. 7

Consider necesară reliefarea complexităţii valenţelor informaţiei urmărind: modul în care informaţia participă la definirea strategiilor de firmă (informaţie pentru management); dar şi felul în care aceasta este administrată (managementul informaţiei). Conceptul de management al informaţiei se bazează pe unanima acceptare a faptului că resursele informaţionale constituie un activ al firmei, rezultând că pot şi trebuie să fie gestionate. Datorită faptului că informaţia este o resursă rară şi scumpă, aceasta trebuie să fie evidenţiată, apreciată şi valorizată, sub aspectul specific al utilizării multiple, procesul de generare şi de utilizare, trebuie să fie plasat în directă subordonare faţă de nivelul de conducere alcătuindu-se şi actualizându-se printr-o strategie specifică un repertoar al informaţiilor disponibile. Managementul informaţiei presupune desfăşurarea unor activităţi specifice, conceperea şi actualizarea proiectelor strategice în domeniul informaţional, aplicarea unor soluţii de restructurare coerente, definirea şi respectarea unor standarde de culegere, transmitere, prelucrare şi stocare a datelor, asistarea la nivel înalt a utilizatorilor finali. Un manager profesionist trebuie să pună accent şi pe creşterea importanţei informaţiilor obţinute în timp real, valorizarea în mai mare măsură a informaticii în luarea deciziilor, în conceperea unor alternative pentru procesele de conducere. Informaţiile reprezintă premise ale adoptării unei viziuni sistemice, prospective şi integratoare, în activitatea de management a firmei. Informaţiile trebuie percepute de manageri ca o parte a patrimoniului aflată sub directa lor responsabilitate şi administrare. Informaţia este o resursă strategică a firmei, atât în plan economic generând avantaje concurenţiale, iar în plan managerial reprezentând un element integrator, antientropic. Managementul de vârf trebuie să se concentreze, atât asupra mediului intraorganizaţional, dar şi a celui extraorganizaţional, a cărui pondere informaţională este în continuă creştere. Consider că informaţia este o resursă esenţială pentru manager deoarece influenţează direct adoptarea deciziilor având în vedere şi performanţele de ansamblu ale managementului. Principalele destinaţii ale informaţiei la nivelul firmei sunt: control orientat spre trecut; coordonare ce are în vedere activitatea prezentă şi care se impune a fi eficientă; decizie are în vedere perioade viitoare presupunând acceptabil un anumit grad de imprecizie. 8

Informaţia pentru actul de conducere trebuie să prezinte următoarele valenţe:  accesibilitate care desemnează măsura distribuirii informaţiei, influenţată de mijloacele de comunicaţie şi stocaj;  exhaustivitatea care presupune reprezentarea completă a unui obiect sau eveniment;  viteza care reprezintă timpul de informare şi aceasta depinde de structura firmei;  precizia care presupune definirea marjei de incertitudine;  frecvenţa care măsoară numărul de informaţii, de aceeaşi natură, obţinute într-o aceeaşi unitate de timp, definind ritmurile informaţionale;  actualitate care dă posibilitatea de a reprezenta un eveniment recent sau în curs; fiabilitatea care reprezintă capacitatea informaţiei de fi imagine fidelă, sigură a unui obiect sau eveniment;  pertinenţa care dă posibilitatea de a răspunde unei probleme puse, de a reprezenta clar un eveniment;  inteligibilitatea care reprezintă capacitatea de a fi percepută de destinatar fiind dependentă de forma, suportul, limbajul şi prezentarea folosită. În unele firme din ţara noastră informaţiile necesare luării deciziilor se culeg din surse ocazionale, pe măsura apariţiei diferitelor probleme fapt care duce la existenţa unor informaţii inexacte, incomplete şi tardive determinând o funcţionarea greoaie, neeconomică şi numeroase sincope a funcţionării agenţilor. Implementarea conceptului de management al informaţiei presupune desfăşurarea următoarelor activităţi specifice: conceperea şi actualizarea de proiecte strategice în domeniul informaţional; aplicarea unor soluţii de restructurare coerente; descrierea de standarde de culegere, transmitere, prelucrare şi stocare a datelor; asistarea la nivel înalt a utilizatorilor finali. Pentru viitor firmele vor trebui să se preocupe mai mult de integrarea informaţiei, de administrarea acesteia şi de compatibilitatea cu alte resurse (materiale, umane, financiare). În acest sens agenţii economici din ţara noastră vor defini ca prioritate supravegherea deosebită a costurilor de achiziţie şi actualizare a informaţiei, precum şi cuantificarea beneficiilor datorate acesteia.

9

O întrebare apare evidentă: informaţia este o resursă a firmei ce merită să fie gestionată şi care vor fi instrumentele cu ajutorul cărora se vor realiza? Răspunsul rezultă din asocierea la conceptul de “management al informaţiei”, a noţiunii de “management al tehnologiilor”, acesta din urmă acţionând ca un catalizator care la un moment dat poate „forţa” punerea în discuţie a calităţii fondului informaţional existent. În prezent managerii sunt tentaţi să administreze ceea ce pot vedea (materiale, bani, oameni, calculatoare), fiind atraşi negativ spre ceea ce este intangibil, nematerial respectiv spre informaţii. Trebuie să menţionez evidenţierea a două tendinţe majore: creşterea costurilor asociate creării, actualizării şi utilizării informaţiilor şi amploarea fără precedent a investiţiilor în noile tehnologii (mai ales informatice şi de comunicaţie). Se pierde din vedere că managementul ştiinţific presupune exploatarea inteligentă şi logică a informaţiilor, localizarea informaţiei pertinente din datele disponibile şi utilizarea optimă a acestora. În figura 1.1 prezint reprezentarea impactului major al informaţiilor asupra strategiilor informaţionale şi organizaţionale cu repercusiuni asupra dinamicii strategice.

Figura 1.1. Determinarea dinamicii strategice a societăţilor

Un alt concept care trebui să fie promovat şi de firmele din România este cel de dinamică strategică, care presupune alinierea structurilor organizaţionale dictate de strategia organizaţională urmărind optimizarea funcţiilor agentului economic, a activităţilor sale interconectate cu diverşi parteneri.

10

Între sistemul informaţional şi organismul economic al societăţilor apare evidentă o interdependenţă în sensul că orice schimbare în strategia, principiile şi normele de conducere va determina mutaţii calitative la nivelul sistemului informaţional, iar promovarea noilor tehnologiilor informaţionale va obliga agentul economic la adaptări manageriale rapide. Apare strict necesară utilizarea “filozofiei în timp real” care se urmăreşte o veritabilă implicare “high-tech”, o integrare şi gestionare a informaţiei şi comunicaţiei, precum şi a tehnologiilor asociate. Se poate urmări promovarea unei noi metode de management care induc dezvoltarea ascendentă a culturii firmei. În activitatea economico-socială producţia de informaţii, transmiterea şi utilizarea acestora reprezintă condiţii sine qua non de conducere a proceselor de realizare a bunurilor materiale şi spirituale. Informaţiile emise în acest context sunt considerate a fi informaţii economice. Informaţia economică aduce lămuriri cu privire la resursele economice, producţia, repartiţia, schimbul şi consumul de rezultate, fiind exprimată printr-un sistem de indicatori care alcătuiesc „repertoriul de date” necesare conducerii procesului economic. Pornind de la principiile generale ale funcţionării sistemelor economice şi ţinând cont de rolul informaţiilor în asigurarea conexiunilor informaţionale specifice managementului sistemelor pot afirma că în timp ce conţinutul informaţiilor este determinat de sistemul condus, forma acestora este determinată de sistemul de conducere. Dacă în procesul obţinerii informaţiilor, forma lor se poate modifica în funcţie de mijloacele şi procedeele utilizate, conţinutul va rămâne acelaşi, independent de structura sistemului condus şi conducător. Aceste elemente mă conduc spre concluzia că informaţiile pot fi considerate ca proprietăţi obiective specifice proceselor şi fenomenelor economice. Pot concluziona că orice unitate economică indiferent de specificul, dimensiunea şi complexitatea activităţii sale fructifică cinci grupări de informaţii: de planificare strategică utilizate la fundamentarea planurilor curente şi de perspectivă; de planificare operativă şi programare folosite pentru elaborarea planului operativ cu defalcare pe entităţi funcţionale şi programe operative urmărind adaptarea – actualizarea planului la condiţiile social – economice; de pregătire – lansare strict necesare executării proceselor operatorii; de control şi reglare care permit reglarea operativă a abaterilor adaptarea, actualizarea 11

programelor; de evaluare şi raportare a rezultatelor şi consumurilor care sintetizează cantitativ informaţiile furnizate de sistemul informaţional consecinţă a gradului de organizare a sistemului condus. În concluzie este necesar ca pe lângă cei “cinci de zero” necesari gestionării firmei: 0 timp

0 stoc

0 greşeală

0 hârtie

0 pană

să avem în vedere şi informarea managementului dar şi managementul informaţiei. Consider că este obligatoriu un “administrator de informaţii” care să permită evidenţierea obiectivelor cheie ale societăţii, structurarea acestora, unificarea şi în acelaşi timp coerenţa lor. 1.2. MECANISMELE DE REGLARE MANAGERIALĂ A SISTEMELOR În procesul conducerii proceselor economico-sociale, al fundamentării şi formulării deciziei informaţia economică îşi îndeplineşte rolul prin cumularea a două elemente de calitate: acurateţe şi oportunitate. Acurateţea determină valoarea informaţiei şi se referă la reflectarea exactă a realităţii sub aspect cantitativ dar şi calitativ. Oportunitatea reprezintă calitatea informaţiei de a fi disponibilă la momentul la care este solicitată şi se determină prin parametrul timp. În raport cu această calitate apare evident procesul de “îmbătrânire” a informaţii. Pentru a reduce la minim acest proces şi efectele induse, managementul trebuie să asigure condiţii pentru scurtarea ciclului: producerea – prelucrarea – transmiterea – recepţionarea - utilizarea informaţiei. În realizarea unui sistem informaţional pentru un management performant se au în vedere următoarele criterii: subordonează cerinţelor conducerii firmei, realizarea şi funcţionarea sistemului; corelarea sistemul informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul decizional; existenţa unei unicităţi metodologice a culegerii şi prelucrării informaţiei, sesizarea abaterilor semnificative ale acesteia scopul fiind obţinerea unui maxim de informaţii finale; realizarea unui sistem flexibil prin abordarea modulară şi în dinamică a caracteristicilor sale; stabilirea precisă şi clară a obiectivelor activităţii economice; simplificarea funcţionării sistemului informaţional–decizional; ierarhizarea informaţiilor şi a deciziei pe 12

diferite niveluri, trepte de organizare şi conducere; impunerea economicităţii în funcţionare a sistemului informaţional– decizional (producerea informaţiilor utile cu minimum de cheltuieli) în concordanţă cu principiile conducerii prin excepţii; asigurarea condiţiilor realizării, implementării sistemelor informatice economice. Urmărind optimizarea funcţiilor sistemului informaţional şi transpunerea în practică a cerinţelor expuse anterior, consider oportună parcurgerea următoarelor etape: a. debutul studiilor de proiectare, care vor explicita evenimentele generatoare ale optimizării (scăderea drastică a volumului producţiei sau a vânzărilor; implementarea unor tehnologii informatice şi de comunicaţie moderne; restructurarea de ansamblu a managementului firmei) dar şi dimensionarea resursele materiale, financiare, umane; b. reliefarea elementelor informaţionale, permite caracterizarea globală a sistemului informaţional şi stabilirea principalilor parametrii. Se va avea în vedere realizarea unei imagini a surselor informaţionale utilizate, stabilirea machetelor, reprezentarea grafică a circuitului acestora, precum şi descrierea principalelor tipuri de proceduri folosite; c. diagnosticarea porneşte prin analiza riguroasă a “rezervoarelor” de informaţii, inclusiv a costurilor implicate. Această etapă va ierarhiza disfuncţionalităţile (supra sau subîncărcarea circuitelor informaţionale: distorsiunile, redundanţa) definind regulile manageriale de funcţionare a sistemului, plecând de la calităţile informaţiilor; d. redefinirea propriu – zisă se referă la formularea cerinţelor manageriale, economice şi informaţionale pentru soluţiile preconizate. Un al doilea element

urmăreşte

determinarea

eficienţei

cuantificabile

şi

necuantificabile, pentru toate propunerile avansate. Decizia se poate lua pin variantele: anticipare; alertare şi retroactiv. În cazul anticipării sistemul informaţional furnizează centrului de decizie semnale privind existenţa unor perturbaţii viitoare. Acesta devine capabil să prevadă influenţele viitoare acţionând prin variabile de comandă. Urmarea este că sistemul de execuţie nu mai este afectat, perturbaţiile sunt “anihilate” de comenzile primite.

13

CAP. II. EVOLUŢIA SISTEMELOR INFORMATICE DE GESTIUNE 2.1. ISTORICUL SISTEMELOR INFORMATICE DE GESTIUNE Sistemele informatice de gestiune au fost implementate de mai multe zeci de ani la nivelul întreprinderilor, şi au îmbrăcat multiple forme şi nivele de integrare. 2.1.1. Transaction Processing Systems În anii ’50, Transaction Processing Systems regrupează sistemele tranzacţionale care sunt utilizate la nivelul conducerii operative. Acestea au apărut în domeniul contabilităţii, extinzându-se ulterior în marketing, gestiunea personalului, a fabricaţiei, etc. iniţial având rolul colectării datelor din domeniile specificate. O tranzacţie este definită ca un grup de operaţiuni logice ce sunt executate împreună, iar rezultatul este comun pentru toate operaţiunile ce formează o astfel de tranzacţie: fie toate reuşesc, fie niciuna. De exemplu, transferul unei sume de bani din contul A în contul B, deşi este perceput de utilizator ca fiind o singură operaţie, constă de fapt în două operaţiuni: debitarea contului A cu suma de bani transferată şi creditarea contului B cu aceeaşi sumă de bani. Dacă prima operaţiune ar reuşi iar a doua nu, atunci suma de bani transferată ar fi pierdută. De aceea cele două operaţiuni trebuie să fie efectuate ca un grup şi formează o tranzacţie. Sistemele de procesare a tranzacţiilor permit operaţiunilor precum cele din exemplu să fie operate ca o singură tranzacţie. Acest lucru este posibil prin crearea de copii ale datelor afectate şi efectuarea operaţiunilor pe copii. După ce ambele sau toate operaţiunile dintr-o tranzacţie au reuşit, datele modificate sunt rescrise înapoi în sistem într-o singură operaţie. În cazul în care oricare dintre operaţiuni nu este finalizată, datele „copie” sunt pur şi simplu eliminate şi este întocmit un raport. Această caracteristică a sistemelor se cheamă atomicitate, adică fie sunt realizate toate modificările, fie niciuna.

14

Pionierul în acest domeniu a fost firma IBM şi, iniţial, sistemele de procesare a tranzacţiilor erau rezervate exclusiv mainframe-urilor, pentru sistemele de gestionare a rezervărilor de bilete de avion, băncilor sau sistemelor de contabilitate din firmele mari. Din cauza apariţiei şi dezvoltării Internetului, acest lucru s-a schimbat şi foarte multe din companiile mici sau chiar şi persoanele individuale descoperă avantajele pe care le au aplicaţiile prin folosirea de tranzacţii. În figura 2.1. este prezentată comparaţia între cele două modalităţi de desfăşurare a operaţiilor, Transaction Processing şi Batch Processing. Se observă că spre deosebire de Transaction Processing, în Batch Processing mai multe cereri sunt stocate şi executate toate în acelaşi timp.

Figura 2.1. Comparaţie între Transaction Processing şi Batch Processing (adaptare după Computer Desktop Enciclopedia, 2004, website, http://www.webopedia.com/TERM/T/transaction_processing.html)

Cele mai importante probleme care determină necesitatea existenţei sistemelor de procesare a tranzacţiilor sunt următoarele:  nevoia de a se ocupa simultan de sute sau chiar mii de utilizatori;  nevoia de a permite mai multor utilizatori să acceseze aceleasi date, cu modificarea imediată a acestor date;  rezolvarea erorilor posibile într-un mod sigur şi consistent.

15

2.1.2. Management Informations Systems La începutul anilor ’60 s-au elaborat şi au început să fie aplicate în practică sisteme care deservesc nivelul decizional tactic, de mijloc al unei organizaţii, denumite Management Informations Systems. Acestea aveau ca obiectiv furnizarea de informaţii pentru conducerea tactică a unei companii, sub forma rapoartelor de gestiune şi a altor situaţii cerute, de unde şi numele sub care mai sunt cunoscute: Management Reporting Systems. În perioada incipientă, aceste sisteme erau implementate doar de foarte puţine companii şi anume cele cu suficientă forţă financiară. Acestea le utilizau pentru a înregistra şi păstra date contabile folosindu-le pentru generarea unor rapoarte de complexitate relativ redusă, incluzând declaraţii de venit, balanţe de verificare şi unele rapoarte de vânzări. Datorită faptului că rapoartele generate erau destul de rudimentare (comparativ cu cele care sunt obţinute acum în mod curent), încercarea lor de a oferi un suport procesului de decizie nu asigura întotdeauna succesul scontat. 2.1.3. Decision Support Systems În anii ’70 s-a iniţiat un nou curent care încerca integrarea în aceste aplicaţii de gestiune, pe lângă funcţiile de culegere şi raportare, şi a funcţiilor de prelucrare a datelor, în scopul susţinerii mai profunde a proceselor decizionale. Astfel au apărut sistemele suport pentru decizie, renumitele Decision Support Systems (DSS), finalizând concretizarea eforturilor din acea perioadă a evoluţiei sistemelor informatice. S-au dezvoltat sistemele interactive de asistare a deciziei (SIAD), destinate asistării deciziilor de pe toate nivelurile ierarhice de management şi urmăririi ameliorării performanţelor mai ales prin prisma gradului în care au fost realizate obiectivele activităţii unei anumite companii. Funcţionarea unui SIAD autonom, bazat pe model, avea la bază un model cantitativ, o interfaţă prietenoasă, care uşura efectuarea analizelor de tipul „What if” – Ce se întâmplă dacă?”. SIAD bazate pe date au fost concepute astfel încât să prelucreze un volum cât mai mare de date, organizate şi stocate în depozite de date (datawarehouse). Au fost dezvoltate tehnologii noi: OLAP – On Line Analytical Processing, care 16

asigură procesarea analitică a datelor în timp real şi Data Mining – tehnici speciale de obţinere (forare) a informaţiilor ce înainte de extragere nu erau cunoscute şi care sunt potenţial folositoare din depozitele de date. Tehnologiile OLAP

realizează

colectarea,

stocarea,

tratarea

şi

restituirea

de

date

multidimensionale în scop de analiză, numită şi analiză simplă. Data mining desemnează procese de explorare a datelor utilizând tehnici ale inteligenţei artificiale şi ale statisticii în scopul analizei datelor, numită de această dată analiză avansată. În procesul de explorare a datelor sunt folosite reţele neuronale artificiale, algoritmi genetici, arbori decizionali, reguli de inducţie, etc. 2.1.4. Expert Support Systems În anii ’80 noutăţile sunt constituite de pătrunderea în domeniul economic a noilor concepte Expert Support Systems (ESS) sau Knowledge Work Systems (KWS), numite pe scurt sisteme expert, prin care sunt prelucrate cunostinţele umane. Rolul principal al acestor sisteme este de a oferi expertiza decidenţilor şi tehnicienilor ce au nevoie de răspunsuri rapide, şi sunt provenite din categoria instrumentelor de asistare a deciziei. Acestea se pot utiliza pe orice nivel de management al unei organizaţii, de la cel operativ până la cel strategic. Trebuie menţionat că sistemele bazate pe cunoştinţe au fost dezvoltate în urma cercetărilor legate de inteligenţa artificială încă din anii 1960-1970, dar aplicaţiile comerciale apar abia în anii 1980. Cea mai folosită formă a acestor sisteme informatice este aceea a unui program constituit dintr-un set de reguli care analizează informaţiile introduse de obicei de utilizator şi îi furnizează acestuia o anume recomandare. Mai sunt denumite şi programe „vrăjitor” (wizard). Acest termen era folosit iniţial pentru programele care realizau o interogare a bazei de date după criterii specificate de utilizator şi de asemenea, pentru unele sisteme expert bazate pe reguli. Sistemele expert sunt frecvent folosite de companiile care au un nivel foarte înalt de expertiză şi know-how care nu poate fi transferat cu uşurinţă celorlalţi angajaţi. Au în principal rolul de a utiliza inteligenţa şi informaţiile experţilor din întreprindere şi pentru a le transmite şi celorlalţi membri sau pentru a fi puse la dispoziţia clienţilor.

17

De obicei, problemele de rezolvat sunt asemănătoare celor de care s-ar fi ocupat experţii în mod normal. Se ştie că experţilor dintr-un anumit domeniu li se cere să ofere un set de reguli asupra modului cum evaluează problemele, fie pe cont propriu fie cu ajutorul dezvoltătorilor de sisteme expert. Este posibil de asemenea ca experţilor să li se ceară să rezolve un anumit set de probleme şi apoi rezultatele să fie analizate şi pe baza acestora să fie generate regulile. În general sistemele expert nu sunt folosite pentru a rezolva probleme cu un singur răspuns corect care pot fi codificate cu ajutorul algoritmilor, deoarece există căi mult mai simple pentru acest lucru. Sistemele expert folosesc de obicei răspunsuri simple TRUE / FALSE pentru a evalua datele de intrare, dar există şi sisteme mult mai complexe, de exemplu cele care utilizează metodele fuzzy logic şi care sunt capabile să genereze evaluări luând în calcul diferite probabilităţi ale lumii reale. Au mai apărut în această perioadă şi Office Automation Systems (OAS) – sisteme de automatizare a muncii de birou sau sisteme de birotică, care vizează tratarea comunicaţiei umane şi sunt inserate în aproape toate tipurile de sisteme informatice. 2.1.5. Executive Information Systems După jumătatea anilor ’80 se impun puternic Executive Information Systems (EIS) – sisteme informaţionale de conducere executivă sau pentru nivelurile de vârf ale managementului, pentru asistarea deciziilor strategice dintr-o companie. De multe ori acestea sunt considerate ca o formă de specializare a DSS, a sistemelor pentru asistarea deciziei. Mai exact, EIS sunt SIAD-uri extinse la nivelul întreprinderii care ajută top-managerii să analizeze, să compare şi să scoată în evidenţă tendinţele variabilelor importante, pentru a putea monitoriza performanţa şi pentru a putea identifica oportunităţile sau problemele cu care se confruntă compania. Necesităţile crescânde de informare ale conducerii în condiţiile concurenţei şi globalizării au determinat evoluţia acestui tip de sisteme de la implementarea aşa-numitului tablou de bord al întreprinderii până la studierea sistematică a activităţii organizaţiilor concurente, la estimarea tendinţelor anumitor fenomene, la evaluarea performanţelor organizaţiei. Acestea fac posibile 18

sesizarea oportunităţilor de afaceri şi îmbunătăţirea continuă a activităţii de management al companiei în timp real. Accentul, în cadrul sistemelor informatice executive, este pus pe partea grafică, vizuală, deci pe o interfaţă cu utilizatorul cât mai prietenoasă şi mai uşor de folosit. Sunt astfel oferite facilităţi puternice de raportare şi de detaliere a datelor. 2.1.5.1. Componentele EIS În mod tipic componentele unui EIS pot fi clasificate în următoarele categorii: A. Hardware, şi anume partea fizică a EIS, care include patru componente:  Instrumentele de intrare – permit introducerea, verificarea şi actualizarea imediată a datelor;  Unitatea centrală de procesare (CPU) – care este nucleul, deoarece controlează celelalte componente ale sistemului;  Capacităţile de stocare – salvează informaţiile utile ale afacerii şi permit regăsirea şi căutarea rapidă a datelor istorice ale întreprinderii;  Instrumentele de ieşire – oferă executivului companiei o modalitate vizuală a datelor din aceste sisteme informatice. B. Software. Alegerea unui software potrivit este foarte importantă pentru a construi un sistem EIS de succes. Aplicaţiile de bază ale unui astfel de sistem includ în mod tipic patru componente:  Software pentru prelucrarea textului; de obicei procesoarele de text;  Baze de date; bazele de date eterogene, aparţinând diferiţilor producători şi fiind aflate pe platforme diferite asigură accesarea datelor atât interne cât şi externe;  Graficele; au rolul de a transformarea informaţiile cantitative din text în informaţii vizuale cu grad mai mare de sugestivitate;  Modelele; acestea conţin analize speciale financiare, statistice şi alte analize cantitative.

19

Având în vedere creşterea numărului de sisteme EIS şi dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a acestora, cea mai complicată problemă devine alegerea unui anumit software EIS şi nu utilizarea sa, deoarece în principiu toate sistemele nou apărute au interfeţe vizuale auto-explicative foarte flexibile şi uşor de folosit. C. Interfaţa. Un sistem EIS trebuie să fie eficient în extragerea datelor de care are nevoie executivul dintr-o întreprindere pentru luarea deciziilor, de aceea interfaţa este foarte importantă. Sunt foarte multe tipuri de interfeţe disponibile sistemelor EIS, de exemplu: de tip meniu, întrebare-răspuns, rapoarte programate, linie de comandă, limbaj natural, astfel că ar trebui ales acel EIS care se potriveşte cel mai bine cu preferinţele şi specificul fiecărui factor decizional. 2.1.5.2. Aplicaţiile EIS Deşi folosirea sistemelor executive a început să ia amploare numai începând cu anii ‘80, există studii care arată că încă din anul 1985, mai mult de o treime dintre marile companii din Statele Unite aveau instalate sau erau în curs de a instala astfel de sisteme informatice. Conform IIT Research Institute, cele mai răspândite domenii în care se aplică EIS sunt: 

Întreprinderi producătoare: Hiram-Walker Of Windsor, Ontario, Canada; Valspar Corporation, Minneapolis, Minnesota; Carroll Touch, Inc., Texas, etc.;



Domeniul medical: Baylor University Medical Center, Dallas, Texas; Samaritan Health Services, Phoenix, Arizona; Florida Acute-Care And Teaching Hospitals, Healthcare Cost Containment Board Maxpar;



Domeniul guvernamental: Correctional Services Of Canada (Csc); Naval Computer & Telecommunications Command, U.S. Navy, Washington D.C.; Naval Medical Center, U.S. Navy, Bethesda, Maryland, etc.;



Domeniul financiar: Great-West Life Assurance Of Winnipeg (Canada); Key Bank Of New York, Albany, New York; Barclay Bank. Există şi aplicaţii de tip EIS folosite de companii din mai multe tipuri de

domenii, un exemplu de astfel de aplicaţie fiind Lotus Development Corporation, folosită de peste 100 de companii diferite. Rulează sub sistemul de operare Windows şi este bazată pe foi de calcul tabelar LOTUS 1-2-3.

20

Un alt EIS care se răspândeşte din ce în ce mai mult în ultima perioadă este cel creat de firma Lilly Software. Oferă o interfaţă puternică dar în acelaşi timp uşor de folosit şi flexibilă, asigurând analiza factorilor cheie şi a tendinţelor din evoluţia afacerii. După cum se observă şi din figură, permite vizualizarea simultană, în ferestre ce pot fi deschise şi afişate „side by side”, atât a informaţiilor numerice de tip text cât şi a elementelor vizuale, grafice. 2.1.5.3. Avantaje şi dezavantaje ale EIS Avantaje:  Simplu de utilizat de către executivul de nivel înalt din întreprindere;  Nu necesită experienţă deosebită în utilizarea calculatorului;  Oferă în mod rapid informaţii usor de înţeles despre activitatea întreprinderii;  Poate filtra datele afişate pentru o analiză mai rapidă ; Dezavantaje: o Funcţionalitatea este destul de limitată (relativ la sisteme de tip DSS); o Nu pot fi realizate calcule complexe; o Beneficiile implementării unui EIS sunt dificil de cuantificat şi în acest fel e greu de justificat decizia unei astfel de instalări; o Sistemul poate deveni prea mare şi complex, încărcând inutil managerii; o Poate fi dificil de actualizat; o Poate avea probleme de securitate; o Este foarte scump mai ales pentru companiile mici. 2.1.5.4. Diferenţa între EIS şi DSS După cum s-a arătat, sistemele pentru asistarea deciziei (DSS) sunt un alt tip de sistem informatic care contribuie la procesul de luare a deciziei. Sunt mai mulţi utilizatori care cunosc SIAD-urile pentru că acestea au fost dezvoltate ca sisteme suport pentru managerii de mijloc şi cei de pe nivelele inferioare, dar şi

21

pentru diverşii analişti ai întreprinderii. La fel ca şi EIS, şi DSS sunt construite din mai multe componente. În timp ce ambele sisteme au suport pentru modele şi gestionează baze de date, componenta de prezentare nu este la fel de complexă la un DSS, din cauză că acestea au fost concepute pentru a fi utilizate de către managerii de la nivelul de mijloc al întreprinderii, iar EIS se concentrează doar pe suportul nivelului de top management. De asemenea, chiar dacă ambele tipuri de sisteme sunt concepute pentru a ajuta la procesul de luare a deciziei, modul de luare a deciziei diferă între un manager de nivel de mijloc din ierarhia întreprinderii şi o persoană cu funcţie executivă de la nivelul de top al aceleiaşi întreprinderi. EIS permite nivelului executiv să privească întreprinderea ca pe un întreg, şi în mod normal este destinat formulării de interogări inteligente ce vor fi transferate către un sistem DSS pentru analiza ulterioară de către analiştii firmei. Tot în ultimele decenii s-au dezvoltat şi sistemele informatice inteligente (SII) ce înglobează tehnici de inteligenţă artificială şi explorează baza de cunoştinţe a companiei pentru a oferi o soluţie sau un diagnostic unor probleme în definirea cărora intervin într-o măsură mai mare factori calitativi.

Figura 2.3. Sistem integrat de gestiune pe Internet

Integrarea pe verticală a tuturor tipurilor de sisteme prezentate anterior conduce la obţinerea unor tipuri de sisteme informatice despre care s-a vorbit foarte mult începând cu anii ’90, şi anume: Enterprise Ressource Planning (ERP) – sisteme informatice pentru management, destinate gestiunii şi controlului activităţii la nivelul întregii companii. De asemenea, prin stabilirea de legături între sistemul de gestiune de la nivelul companiei cu alte sisteme de gestiune de la 22

nivelul furnizorilor de produse şi de servicii, putem vorbi de sisteme denumite Supply Chain Management (SCM), iar prin stabilirea de legături între sistemul de gestiune al companiei şi clienţii individuali sau cu alte sisteme de gestiune ale clienţilor

putem

vorbi

de

sisteme

denumite

Customer

Relationship

Management (CRM) – sisteme pentru gestiunea relaţiilor cu clienţii. În figura 2.3. este prezentată schema unui sistem de gestiune integrat pe Internet. 2.2. PRINCIPALELE SISTEME INFORMATICE INTEGRATE DE GESTIUNE Conform KnowledgeStorm.com, în prezent pot fi identificate la nivelul întreprinderii următoarele tipuri de sisteme de gestiune: 

Enterprise Resource Planning (ERP)



Customer Relationship Management (CRM)



Supply Chain Management (SCM)



Enterprise Accounting Solutions (EAS)



Human Resource Management (HRM)



Project Management Solutions (PMS)



Security Solutions (SS)



Networking and Communications Solutions (NCS)



Business Intelligence Solutions (BIS)



Distribution and Warehousing



Enterprise Content Management (ECM)



Systems Management (SM)

Cele mai importante sisteme de gestiune ale întreprinderii sunt însă primele trei, folosirea lor la nivelul global luând o amploare deosebit de mare.

23

CAP. III. ERP – PLANIFICAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII (ERP - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) 3.1. NECESITATEA EXISTENŢEI SISTEMELOR ERP Programele pentru planificarea resurselor întreprinderii, sau ERP, sunt concepute pentru a fi nucleul unei întreprinderi, ţinând să integreze toate departamentele şi funcţiile unei companii într-un singur sistem informatic ce poate servi tuturor necesităţilor particulare ale oricărui departament. Proiectarea unui singur produs informatic care să răspundă necesităţilor atât personalului din departamentul financiar, cât şi a celor de la resurse umane sau a celor de la producţie nu este deloc uşoară, deoarece fiecare departament are propriile lui sisteme informatice specializate şi optimizate pentru nevoile particulare proprii. Însă ERP le combină pe toate acestea într-un singur program informatic conectat la o bază de date comună, astfel încât comunicarea interdepartamentală este mult mai facilă. În cazul în care este implementat corect, un ERP, prin abordarea sa integrată, poate aduce beneficii deosebite companiei respective. Pentru a ilustra utilitatea deosebită a programelor ERP se prezintă o situaţie care ilustrează ceea ce întâmplă în lipsa ERP comparativ cu situaţia existenţei implementării acestuia. De exemplu, în mod clasic, comanda unui client, chiar şi în cazul în care este primită electronic, va trece din Inbox în Inbox pe la mai multe birouri, acest lucru generând întârzieri în prelucrare sau chiar şi rătăciri ale acesteia. De asemenea, nici un angajat din companie nu poate spune cu adevărat care este stadiul respectivei comenzi la un anumit moment, deoarece cei de la departamentul financiar nu au cum să intre in sistemul informatic al celor de la depozit, de exemplu, şi nici invers nu este posibil. Sistemul ERP înlocuieşte vechile programe informatice de la depozit, producţie, financiar, resurse umane cu un singur sistem integrat, divizat în mai multe module ce aproximează funcţionalităţile vechilor programe3. Fiecare departament lucrează cu propriile lui programe, numai că diferenţa este că acestea sunt conectate între ele, făcând posibil de exemplu ca cei de la financiar să

24

interogheze sistemul de la depozit pentru a vedea dacă o comandă a fost onorată sau nu. La începutul anilor ’90, sistemele ERP aveau o construcţie monolitică, dar între timp producătorii acestora le-au făcut din ce în ce mai flexibile şi mai modularizabile, fiind posibil pentru o anumită companie să instaleze de exemplu doar modulele pentru financiar şi pentru resurse umane şi să lase restul departamentelor pentru mai târziu. Scopul declarat al sistemelor ERP este de a îmbunătăţi activităţile corespunzătoare etapei dintre obţinerea unei comenzi de la un client şi emiterea facturii pentru acea comandă precum şi plata ei, etapă cunoscută sub numele de „fulfillment process”. Din acest motiv, ERP se mai numeşte şi „back-office software”. În general, nu există preocupări legate de partea de vânzare a produselor, (deşi există mai mulţi furnizori de ERP care au dezvoltat module de CRM - Customer Relationship Management pentru acest lucru), ci de optimizarea traseului unei comenzi primite de la client până când aceasta va fi onorată. Atunci când un reprezentant al serviciului de relaţii cu clienţii introduce comanda in sistemul informatic, el va avea în acest fel acces la toate informaţiile necesare şi anume:  suma maximă cu care poate fi creditat clientul, informaţie ce poate fi preluată de la departamentul financiar;  istoricul comenzilor pentru respectivul client, tot de la departamentul financiar;  nivelul stocurilor, de la depozitul firmei;  posibilităţile de transport, de la modulul de logistică. În cazul în care este bine implementat, un sistem ERP poate reduce considerabil costurile companiei şi poate accelera procesul transformării unei comenzi primite de la un client într-o factură corespunzătoare. Comunicaţiile între departamentele companiei sunt mult îmbunătăţite. De asemenea, deoarece angajaţii diferitelor departamente au acces la datele altor departamente, pot fi luate decizii mai pertinente, şi clientul va fi mai bine servit. 3.2. AVANTAJELE ŞI DEZAVANTAJELE SISTEMELOR ERP

25

Principalele avantaje sunt enumerate mai jos:  Reducerea considerabilă a timpului de procesare a unei comenzi. Având în vedere că parcurgerea traseului se face în mod automatizat, este evident că timpul este mult diminuat.  Angajaţii din fiecare departament au acces la aceleaşi informaţii, pe care le pot şi modifica în caz de necesitate. Atunci când un departament finalizează activitatea la o anumită comandă, aceasta este automat direcţionată de către ERP spre următorul departament.  Poate fi cunoscut în fiecare moment stadiul în care a ajuns o comandă. Pentru aceasta, este suficient să te conectezi la sistemul ERP pentru a vedea la ce departament a ajuns respectiva comandă. În mod asemănător cu procesul de prelucrare a comenzilor de la clienţi, ERP poate aduce beneficii şi celorlalte departamente ale companiei, cum ar fi cele care se ocupă de raportările financiare. Deşi avantajele aduse companiei sunt destul de consistente, în acelaşi timp şi dezavantaje care pot fi chiar mai mari decât avantajele atunci când sistemul ERP nu este bine implementat şi mai ales atunci când acesta nu este însoţit de schimbări în modul de organizare a companiei. Deşi nu era suficient de eficientă, organizarea separată a fiecărui departament era mult mai simplă, şi în cazul în care ceva nu funcţiona bine în afara departamentului, aceasta era problema altcuiva. Implementarea unui ERP trebuie însoţită obligatoriu şi de schimbări în modul de organizare a departamentelor firmei. Angajaţii de la departamentul de relaţii cu clienţii nu mai realizează doar introducerea datelor în sistemul informatic. Având acces la toate informaţiile despre istoricul clientului, lista comenzilor anterioare, lista comenzilor achitate sau încă neachitate, ca şi datele de la depozitul firmei, aceşti angajaţi trebuie să ia decizii mult mai complicate iar munca lor devine dintr-o dată mult mai complexă, datorită faptului că deciziile lor afectează clienţii şi toate celelalte departamente. Dar nu numai angajaţii de la relaţii cu clienţii trebuie să-şi schimbe modul de lucru. Dacă înainte cei de la depozit erau obişnuiţi să-şi păstreze datele în minte, sau pe mici bucăţi de hârtie, sau chiar şi în registre, acum aceasta nu mai este posibil. Vor trebui să introducă datele în sistemul ERP, pentru ca cei de la celelalte departamente să le poată accesa.

26

Sintetizând, principalele dezavantaje pe care le au sistemele ERP sunt următoarele:  Costul sistemelor ERP este foarte mare;  Implementarea lor este foarte dificilă şi de lungă durată; deşi foarte mulţi vânzători prezintă în reclame că implementarea se realizează în 3-6 luni, de cele mai multe ori timpul real este de 1-3 ani în medie;  La început poate încetini considerabil activitatea companiei, deoarece angajaţii erau obişnuiţi cu vechile programe iar ERP introduce nu numai noi programe, dar şi schimbări în activitatea acestora;  Implementarea ERP presupune foarte multe schimbări în modul de lucru al departamentelor companiei. Având în vedere toate aceste dezavantaje, se poate observa de ce foarte multe implementări ale sistemelor ERP nu şi-au atins scopul. Pentru că nu este atât de important sistemul informatic, cât schimbările în modul de lucru al companiei. Dacă sistemul este doar instalat, fără a se încerca schimbarea modului în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea, atunci ERP nu va fi altceva decât un foarte complex şi foarte scump nou program de contabilitate. Dacă ERP este utilizat pentru a îmbunătăţi modul în care sunt preluate şi realizate comenzile sau modul cum sunt livrate şi încasate, atunci integrarea adusă de sistemul ERP poate aduce mari beneficii. 3.3. MOTIVAŢIA IMPLEMENTĂRII DE SISTEME ERP Există următoarele motive principale pentru care companiile trebuie să instaleze şi să implementeze un sistem ERP: 

Integrarea informaţiilor financiare. Atunci când managerul unei companii încearcă să descopere performanţa de ansamblu a întregii sale companii, el poate găsi mai multe versiuni ale stării adevărate a firmei. Departamentul financiar are un set de cifre, vânzările au alt set, şi fiecare departament are o părere diferită despre modul cum contribuie la obţinerea profitului. Sistemele ERP creează o singură versiune a stării financiare, care nu poate fi pusă la îndoială deoarece fiecare departament foloseşte aceeaşi versiune.

27



Integrarea informaţiilor despre comenzile de la clienţi. Sistemul ERP poate deveni locul unde sunt procesate comenzile de la clienţi din momentul în care acestea sunt primite de către serviciul de relaţii cu clienţii până în momentul în care produsele sunt livrate şi este emisă factura pentru comanda respectivă. Păstrând aceste informaţii într-un singur sistem, (şi nu în mai multe sisteme informatice ce nu pot comunica unele cu altele), poate fi mai uşor de urmărit traseul unei comenzi, stadiul în care ea se află în orice moment, şi de asemenea, pot fi coordonate mai uşor toate departamentele firmei, indiferent de locaţia unde se află.



Standardizarea şi creşterea vitezei de producţie. De multe ori, companiile de producţie descoperă că unele locaţii fabrică aceleaşi produse folosind metode diferite şi sisteme informatice diferite. Sistemele ERP oferă premizele pentru a standardiza diferitele etape ale procesului de producţie,

standardizare

ce

reduce

costurile,

măreşte

viteza

şi

productivitatea sectorului respectiv. 

Reduce timpul pierdut prin inventariere. ERP ajută la desfăşurarea mult mai uniformă a procesului de producţie şi îmbunătăţeşte vizibilitatea unei comenzi pe toată perioada în care aceasta este procesată în interiorul companiei. Toate acestea, însoţite şi de standardizarea procedeelor de producţie, conduc de asemenea la reducerea numărului de inventare a materiilor prime, a mărfurilor şi a produselor în curs de realizare necesare. Cunoscându-se în orice moment situaţia stocurilor, pot fi făcute planuri mult mai precise de livrare a produselor la clienţi şi coordonarea mult mai bună a distribuţiei acestora.



Standardizează informaţiile pentru resursele umane. În special la companiile care au mai multe unităţi de producţie sau mai multe filiale, un sistem ERP aduce beneficii suplimentare deoarece introduce un sistem unificat de urmărire a activităţii angajaţilor şi de comunicare între aceştia. Deşi sistemele ERP au fost la început concepute pentru companiile cu

producţie normală, cu produse care pot fi uşor cuantificate, acum acestea au devenit atât de complexe încât pot fi implementate în aproape toate domeniile de activitate şi din toate ramurile, producătorii de astfel de sisteme integrate pretinzând că sutele sau chiar miile de particularizări aduse sistemelor lor le

28

pretează chiar şi pentru companii petroliere, din chimie sau din industria de utilităţi. În sprijinul acestei afirmaţii vine şi faptul că şi la noi în România, societatea comercială de distribuţie a gazelor naturale DISTRIGAZ SUD S.A., preluată recent de Compania Gaz du France, a implementat un astfel de sistem integrat de gestiune a întreprinderii, şi anume SAP. 3.4. COSTUL UNUI SISTEM ERP Costul implementării unui sistem integrat de tip ERP este extrem de dificil de previzionat, deoarece el depinde de o multitudine de variabile, cum ar fi:  numărul de divizii ale companiei care vor fi servite;  numărul de module care vor fi instalate;  munca necesară pentru integrarea sistemelor deja existente;  dorinţa de schimbare a companiei, şi nu în ultimul rând;  cât de complex se doreşte a fi proiectul. Există o regulă nescrisă pe care foarte mulţi specialişti au folosit-o pentru a estima costul total al implementării unui ERP şi anume înmulţirea cu cifra 6 a costului licenţei. Pe măsură ce concurenţa în domeniul producătorilor de soluţii ERP a devenit tot mai puternică şi au fost operate discounturi foarte mari la licenţa programului, aceste previziuni asupra costului nu mai sunt însă de actualitate. Există de altfel şi sisteme ERP open-source, la care nu costă nimic licenţa, însă se plăteşte suportul tehnic acordat pentru implementarea modulelor şi adaptarea sistemului la nevoile concrete ale fiecărei companii1. De altfel, departamentele de cercetare din domeniu nici măcar nu-şi mai dau foarte tare osteneala să previzioneze costurile. Acum câţiva ani, renumita firma de cercetare META Group, Inc2. a realizat un studiu de piaţă pe un eşantion format din 63 de companii de toate felurile şi din mai multe industrii, de la companii mici până la companii uriaşe, pentru a descoperi care a fost costul total (TCO - total cost of ownership) al implementării sistemului ERP, aici incluzând costul cu echipamentele hardware, licenţele software, serviciile profesionale şi costurile interne ale firmei. Acest cost total a inclus instalarea şi cei doi ani ulteriori, adică costul menţinerii, actualizării şi optimizării sistemului pentru compania respectivă. Costul mediu rezultat pentru cele 63 de companii participante la studiu

29

a fost de 15 milioane USD, cel mai mare cost fiind 300 milioane USD, iar cel mai mic cost total fiind de 400.000 USD. Deşi este dificil de obţinut concluzii din urmărirea unui studiu realizat pe companii atât de diferite, totuşi este foarte limpede că un sistem ERP nu este deloc ieftin, ba chiar dimpotrivă, preţul este destul de mare. Afară de acestea, la implementarea ERP mai există şi nişte costuri ascunse, care sunt destul de dificil de comensurat şi de previzionat. Cercetătorii şi cei ce implementează softuri ERP consideră că următorii factori sunt cel mai adesea răspunzători de subevaluarea bugetului:  Pregătirea profesională a angajaţilor. De obicei acesta este cel mai important factor care este subestimat la crearea bugetului pentru implementarea ERP. Cheltuielile cu pregătirea sunt foarte mari deoarece aproape întotdeauna angajaţii trebuie să înveţe noi proceduri şi noi procese, nu doar să se familiarizeze cu o nouă interfaţă. Mai mult decât atât, companiile ce oferă training nu pot ajuta foarte mult, deoarece ele sunt specializate în oferirea de suport pentru modul cum funcţionează programul software efectiv, nu pentru modul cum se desfăşoară afacerea în fiecare companie. De obicei costul real cu pregătirea depăşeşte de douătrei ori costul bugetat.  Integrarea şi testarea. Crearea şi testarea legăturilor dintre pachetul ERP şi alte componente software pe care le are implementate compania reprezintă de asemenea unul dintre cele mai subestimate costuri. Crearea legăturilor este un proces destul de anevoios, mai ales atunci când componentele soft existente sunt mai vechi şi firma producătoare nu mai oferă suport pentru ele sau nu mai există pe piaţă.  Personalizarea. În afară de crearea legăturilor către componentele existente ale companiei, mult mai costisitoare şi ceva ce trebuie evitat pe cât posibil este personalizarea nucleului pachetului ERP. Aceasta trebuie însă efectuată atunci când ERP nu acoperă unul din procesele companiei, şi trebuie adaptat să realizeze şi acest aspect. Totuşi se recomandă evitarea pe cât posibil a acestui lucru, deoarece pe lângă faptul că este foarte costisitoare, personalizarea nucleului pachetului ERP face mult mai

30

dificilă actualizarea atunci când este disponibilă o nouă versiune a acestuia.  Conversia datelor. Chiar dacă este un adevăr admis de puţine companii, totuşi foarte multe din datele stocate în sistemele vechi nu sunt de prea mare actualitate şi relevanţă. Transformarea lor şi mutarea în sistemul client-server cerut de ERP costă bani şi pune destul de multe probleme practice.  Analiza datelor. De multe ori, datele din sistemul ERP trebuie combinate cu date prelevate din exteriorul companiei pentru realizarea de diverse rapoarte. Este necesar astfel ca la costul pachetului ERP să fie adăugat şi costul unor instrumente de „Data Warehouse”, împreună cu costul unor specialişti în „forarea datelor”. Reîmprospătarea zilnică a datelor dintr-un mare depozit de date de la nivelul întreprinderii poate fi destul de greoaie, deoarece sistemele ERP nu sunt optimizate pentru a indica ce date au fost modificate de la o zi la alta.  Plata consultanţilor. Implementarea ERP necesită apelarea la servicii de consultanţă şi training al angajaţilor ce tind să crească fără limite. Pentru a preveni aceasta, la semnarea contractului cu firma ce asigură consultanţa trebuie stabilite şi date cantitative, reflectată în necesitatea ca un anumit număr dintre angajaţii companiei să fie capabili să promoveze anumite teste la încheierea perioadei de pregătire.  Înlocuirea angajaţilor de top. Piaţa sistemelor ERP este o piaţă foarte concurenţială, astfel că pe măsură ce implementarea sistemului ERP din companie este finalizată şi în interiorul companiei se formează specialişti ERP. Astfel este foarte posibil ca firme concurente să-i atragă acordândule salarii şi bonusuri mai mari decât este pregătită compania mamă să le ofere. În cazul în care nu va putea fi împiedicată plecarea acestora la firme concurente, atunci vor fi plătite sume duble sau triple aceloraşi oameni ce se întorc sub formă de consultanţi sau a altora pe poziţii similare.  Activitatea echipelor de implementare nu se termină niciodată. Deşi majoritatea companiilor tind să trateze implementarea sistemului ERP la fel ca pe un oricare alt proiect, acest lucru nu este valabil. Nu este posibil ca după ce pachetele software sunt instalate, fiecare angajat să se

31

reîntoarcă la treaba pe care o realiza înainte. Din cauză că cei care au muncit la implementare cunosc fiecare detaliu al procesului de vânzare mai bine chiar decât cei de la departamentul vânzări şi cunosc mai bine procesul de producţie decât cei de la departamentul operaţional, aceste persoane sunt foarte valoroase. Companiile nu-şi pot permite să trimită aceste persoane înapoi la activitatea pe care o făceau înainte pentru că sunt foarte multe lucruri de făcut după implementarea ERP. Scrierea de rapoarte pentru a scoate informaţii din sistemul ERP va ţine echipa ocupată pentru cel puţin încă un an. Din păcate foarte puţine companii includ în buget cheltuieli pentru munca de după implementarea efectivă a sistemului, astfel că de multe ori se ajunge la suplimentări de fonduri şi de personal, imediat după ce sistemul a intrat în exploatare, cu mult înainte ca beneficiile ERP să poată fi adunate.  Aşteptarea imediată a beneficiilor. Una dintre cele mai răspândite greşeli ale companiilor este aşteptarea faptului ca imediat după implementarea ERP să fie vizibile şi beneficiile. De fapt, un recent sondaj efectuat de Deloitte a scos în evidenţă faptul că mai mult de un sfert din firmele chestionate au suferit scăderi de performanţă imediat după implementarea ERP, din cauza nenumăratelor schimbări pe care le presupune acesta. Beneficiile se fac simţite abia după folosirea pentru o anumită perioadă de timp şi efectuarea de schimbări în procesul de producţie. 3.5. SOLUŢIA SAP ERP SAP ERP combină cea mai cuprinzătoare, scalabilă şi performantă soluţie software pentru gestionarea resurselor întreprinderii (ERP) cu platforma tehnologică deschisă şi flexibilă care integrează soluţiile SAP şi non-SAP. Soluţiile SAP adaptate pe domenii de afaceri furnizează funcţionalităţi software complete pentru managementul companiei şi suport pentru managementul sistemelor pe baza platformei SAP NetWeaver. SAP ERP cuprinde patru soluţii individuale care susţin procesele principale de afaceri:  SAP ERP Financials 32

 SAP ERP Human Capital Management  SAP ERP Operations  SAP ERP Corporate Services SAP ERP cuprinde caracteristici adaptate pe domenii de afaceri şi cele mai bune practici de afaceri, bazate pe cele peste trei decenii de experienţă a SAP. Soluţia permite organizaţiilor să reducă costul total al infrastructurii IT, să obţină un retur rapid pe investiţie şi să beneficieze de o infrastructură IT flexibilă, care permite inovarea. În plus, SAP ERP asigură funcţionalităţile pentru operaţiuni internaţionale, pentru a permite companiilor să fie activeze şi să fie competitive la scară globală. Soluţia mySAP ERP asigură cele mai bune funcţionalităţi - plus caracteristici specifice industriei şi cele mai bune practici de afaceri bazate pe trei decenii de experienţă ale SAP. Aceasta înseamnă că se poate îmbunătăţi în mod semnificativ gestiunea companiei prin conversia datelor în informaţii şi a informaţiilor în strategii concrete mySAP ERP poate fi extinsă cu uşurinţă pentru a asigura funcţionalităţi suplimentare, prin adăugarea unor soluţii precum mySAP Customer Relationship Management, mySAP Product Life Management şi mySAP Supply Chain Management. De asemenea, se poate trece cu uşurinţă la mySAP Business Suite, care oferă funcţionalităţi complete şi extinde sistemul utilizat în domeniul legăturilor economice dintre companii. mySAP Business Suite este suita cea mai cuprinzătoare de soluţii de afaceri din lume, permiţând afaceri flexibile, integrare completă şi colaborare prin Internet. Soluţia mySAP ERP este bazată de platforma tehnologică SAP Net WeaverTM - o platformă extinsă de aplicaţii şi integrare care constituie fundaţia pentru noi procese de afaceri interfuncţionale şi scade costul total al proprietăţii (TCO) prin reducerea necesităţii de integrare customizată şi prin gestiunea completă a duratei de utilizare a soluţiei respective. Această platformă bazată pe servicii Web reprezintă fundaţia pentru Enterprise Services Architecture şi integrează persoane, informaţii şi procese de afaceri în cadrul limitelor tehnologice şi organizaţionale. Cele mai semnificative avantaje ale mySAP ERP includ:

33

 Eficienţă superioară în cadrul proceselor de afaceri integrate, complete soluţia permite procese de afaceri complet integrate pentru departamentul financiar, gestiunea capitalului uman, gestiunea operaţiilor şi servicii în cadrul organizaţiei - optimizând astfel investiţiile legate de IT şi mărind beneficiile economice.  Flexibilitate în procese - soluţia asigură lucrul în timp real, pentru a lua decizii rapide şi a răspunde mai rapid la oportunităţile pieţei.  Cost total al proprietăţii mai redus - beneficiază de investiţiile IT curente, reduce complexitatea integrării, reduce necesitatea de dezvoltare customizată

datorită

funcţionalităţilor

oferite

de

platforma

SAP

NetWeaver.  Soluţia este uşor de implementat şi oferă opţiuni flexibile care simplifică operaţiile de upgrade, contribuind astfel la reducerea costului total al proprietăţii. Asigurând interoperabilitatea soluţiilor proprii cu tehnologii ale altor furnizori, SAP ajută organizaţiile să-şi protejeze investiţiile curente în IT.  Funcţionalităţi flexibile, implementate în funcţie de necesităţi - permite un flux de numerar mai bun şi reduce împrumuturile costisitoare prin implementarea

funcţionalităţilor-cheie

pe

măsura

necesităţilor,

în

conformitate cu specificul activităţilor dumneavoastră. De asemenea, puteţi face upgrade în etape, pe măsură ce se modifică cerinţele dumneavoastră, prin adăugarea unor noi soluţii şi aplicaţii.  Retur mai rapid pe investiţie - soluţia elimină costurile de achiziţie şi integrare a soluţiilor de la diverşi furnizori şi reduce durata până la obţinerea beneficiilor, prin implementarea proiectelor definite în intervale de timp gestionabile, reduse.  Facilităţi locale şi acces global - mySAP ERP asigură întrunirea cerinţelor locale şi a obligaţiilor legale pentru Standardele Contabile Internaţionale (IAS), suportul pentru limba locală, calcul salarii şi gestiunea capitalului uman. Soluţia mySAP ERP oferă toate funcţionalităţile cheie de care e nevoie pentru a creşte nivelul de eficienţă în cadrul organizaţiei. Soluţia cuprinde funcţionalităţi care se adresează celor mai critice procese de afaceri, precum:

34

 Procese de analiză care permit evaluarea performanţei în afaceri, cu ajutorul capabilităţilor de analiză a operaţiunilor, forţei de muncă şi lanţului de aprovizionare.  Contabilitate de gestiune şi financiară, pentru controlul funcţiilor financiare ale companiei, cu ajutorul funcţionalităţilor care automatizează contabilitatea financiară, contabilitatea de gestiune, gestiunea lanţului de aprovizionare financiar, oferind totodată support pentru norme legislative de guvernanţă corporativă precum Sarbanes-Oxley, care necesită transparenţă completă în cadrul organizaţiei.  Gestiunea capitalului uman, pentru maximizarea potenţialului de profitabilitate a forţei de muncă, prin funcţionalităţile pentru gestiunea relaţiilor cu angajaţii, gestiunea activităţii angajaţilor şi gestiunea tranzacţiilor cu aceştia. Soluţia asigură în acelaşi timp o experienţă eficientă şi plăcută în relaţia cu angajaţii, prin intermediul serviciilor pre-configurate şi a altor aplicaţii specifice.  Gestionarea

operaţiunilor, prin intermediul funcţionalităţilor

integrate care gestionează eficient procesele de logistică, pregătind în acelaşi timp extinderile viitoare ale capabilităţilor de colaborare în domenii precum gestiunea lanţului de aprovizionare, gestiunea duratei de utilizare a produselor şi gestiunea relaţiilor cu furnizorii.  Gestionarea serviciilor din cadrul companiei, prin optimizarea serviciilor centralizate şi descentralizate, pentru gestionarea proprietăţilor imobiliare, utilităţilor, primelor şi comisioanelor, precum şi prin administrarea deplasărilor în interes de serviciu.

35

CAP. IV. CRM - MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) Prin CRM se înţelege totalitatea proceselor de afaceri pe care le desfăşoară o întreprindere pentru a identifica, alege, achiziţiona, dezvolta şi reţine clienţii săi. Procesul CRM include următoarele subprocese importante: vânzare marketing service (asistenţă tehnică) 4.1. CARACTERISTICILE RELAŢIILOR DE AFACERI CU CLIENŢII PE INTERNET Dinamica relaţiilor cu clienţii a fost modificată fundamental de apariţia Internetului, atât ca un canal nou de comunicaţii cât şi de vânzări efective. Internetul a deplasat puterea de piaţă de la vânzători la cumpărători. Clienţii pot căuta cu maximă operativitate oferte competitive, accesul la date nefiind limitat nici de considerente de timp, nici de distanţă. În timp ce în comerţul clasic vânzătorii aveau un avantaj major asupra cumpărătorilor datorită cunoştinţelor lor superioare

despre

caracteristicile

produselor,

costuri

şi

disponibilitate,

cumpărătorii au acum la rândul lor un acces practic neîngrădit la aceste informaţii. Până nu demult, fiecare organizaţie comercială avea un canal principal de distribuţie. Prin definirea canalului de distribuţie însă, firma definea de asemenea şi modul dominant de interacţiune cu clientul. Astfel, de exemplu, clientul putea cumpăra un televizor numai de la un magazin fizic, în timpul orelor de program ale acestuia. Similar, un autoturism să zicem, se putea cumpăra numai de la un salon de prezentare (showroom) al unui intermediar, în timpul orelor de funcţionare a salonului. Pe scurt, modelul de afaceri clasic al CRM era dominat de un singur canal de distribuţie. Modelul era simplu, bine definit şi bazat mai ales pe interacţiunea directă, faţă-în-faţă cu clientul. Ce doreşte clientul venit pe canalul Internet? Acest client nou doreşte în primul rând acces 24 x 7 (24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână) la informaţiile şi

36

resursele vânzătorului (date tehnice despre produs, preţuri, urmărirea comenzilor, garanţii, baze de date pentru asistenţă tehnică). Clientul de pe Internet vrea o informaţie bogată, plasată în contextul corect şi pe care o poate parcurge cu ajutorul unor unelte de căutare simple dar puternice. Clientul doreşte o selecţie largă de bunuri şi servicii. Si în sfârşit el doreşte o experienţă de vânzare personalizată: un mesaj individualizat de bun venit în magazinul virtual, crearea unui cont client individual, posibilitatea de a revedea istoria cumpărăturilor în timp real. De asemenea, clientul poate traversa după voie canalele de distribuţie Web, magazin fizic, centru de deservire telefonică (call center) şi înapoi pe web, aşteptându-se să fie recunoscut şi primit la fel de bine pe oricare din aceste canale. Ca rezultat, o organizaţie de vânzări nu are altă şansă decât să facă afaceri în felul pe care îl doreşte clientul: în orice loc şi în orice moment, în orice limbă şi în orice monedă. O gestionare corectă a relaţiilor cu clienţii implică la ora actuală două obiective majore, înrudite: prima, să ofere organizaţiei şi tuturor angajaţilor săi care lucrează direct cu clienţii o vedere unică şi completă asupra oricărui client, în orice punct s-ar găsi el şi indiferent de canalul ales; a doua, să ofere clientului o viziune unică şi completă asupra companiei şi a canalelor sale extinse. De remarcat în acest context că majoritatea companiilor la ora actuală sunt încă orientate pe produs şi nu pe client. Ca urmare acelaşi client trebuie de cele mai multe ori să aibă de a face cu mai mulţi reprezentanţi de vânzări, să sune la mai multe telefoane. În epoca Internet acest lucru devine inacceptabil. Un aspect interesant al procesului CRM de e-business îl constituie creşterea fulgerătoare a importanţei veniturilor recurente, obţinute de la clienţii loiali companiei. Costurile achiziţionării unui client nou pot ajunge în prezent de la 5 la 10 ori mai mari decât cele pentru păstrarea unui client vechi. Dintre aceste costuri sunt remarcate costurile cu promovarea produselor către aceşti clienţi noi, costul cu înregistrarea noilor clienţi în baza de date a companiei, costul cu informarea acestora asupra beneficiilor oferite de companie, etc. Printre cele mai bune aplicaţii software care suportă modelul CRM schiţat mai sus sunt produsele firmelor Siebel1 şi Clarify2. Un CRM de bază, orientat în special pe vânzări este oferit de firmele SalesForce.com şi UpShot.com. Un proces de afaceri de vânzări modern trebuie să ofere profesioniştilor de vânzări unelte automate pentru a putea gestiona toate activităţile procesului de 37

vânzare - prospectare, gestiunea oportunităţilor, generarea ofertelor, rapoarte de vânzări. Sistemul trebuie să ofere o singură vedere în timp real asupra oricărui client, astfel încât reprezentantul de vânzări să poată determina instantaneu situaţia unui anumit cont client (cumpărări precedente, comenzi în aşteptare, istoria service-ului la clientul respectiv, profitabilitate). Specialistul în vânzări poate astfel, de exemplu, să evite situaţii neplăcute în care să încerce să mărească oferta de vânzare către un client care este nemulţumit de calitatea serviciului prestat. Un obiectiv major al procesului modern de CRM este să ajute reprezentantul de vânzări să selecteze rapid clienţii cei mai profitabili pentru companie şi să cheltuiască cât mai puţin timp cu clienţii mai puţin profitabili. Automatizarea procesului de vânzare trebuie realizată pentru toate canalele de vânzare folosite (televânzări, vânzări directe, magazin fizic, Web) şi indiferent de tehnica de comunicaţii folosită (handheld, laptop, telefon mobil). Un element de diferenţiere major pentru cumpărarea pe Internet îl constituie personalizarea actului de cumpărare. Pe baza unor simple întrebări puse clientului aplicaţia de vânzări determină profilul acestuia şi îi oferă un sit personalizat, conform preferinţelor şi dorinţelor sale. Siturile sofisticate au un aşa numit motor de personalizare care poate utiliza tehnici variate: personalizare bazată pe reguli, filtrare colaborativă sau personalizarea instantanee. Catalogul de produse a devenit şi el un instrument sofisticat, cu acces instantaneu la nenumărate variante de preţuri şi caracteristici, funcţie de grupul în care se încadrează potenţialul cumpărător. Un catalog performant include asociaţii între produse. Astfel se pot combina în timp real oferte legate (cross-sells) sau majorate (up-sells). 4.2. IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM CRM Customer Relationship Management este o strategie la nivel de întreprindere care se axează pe menţinerea unei relaţii pe termen lung cu clienţii săi. Deşi pe piaţă există mai multe pachete software comerciale, CRM nu reprezintă intrinsec o tehnologie, ci mai degrabă o schimbare în întreaga filozofie a companiei, punându-se accentul pe client. 38

O strategie CRM de succes nu se rezumă doar la instalarea şi integrarea unui pachet software care modifică instantaneu situaţia existentă. Schimbările trebuie să intervină la toate nivelurile, inclusiv la politicile şi procesele companiei, pregătirea angajaţilor, managementul sistemelor informatice, toate acestea trebuie repoziţionate şi reîndreptate către client. Pentru a fi eficiente, procesele CRM trebuie integrate cu politicile de marketing, de vânzări şi cu relaţiile cu clienţii (operaţiile de suport pentru clienţi). Un bun program CRM trebuie să asigure următoarele:  Identificarea factorilor cheie de succes ai clienţilor;  Crearea unei culturi bazată pe client;  Adoptarea măsurilor bazate pe client;  Dezvoltarea noilor procese finale pentru a servi clientul;  Recomandarea întrebărilor care trebuie adresate unui client pentru a rezolva o problemă;  Recomandarea modului de tratare a afirmaţiei unui client în cazul unei reclamaţii despre un anumit produs al firmei;  Urmărirea tuturor aspectelor unei vânzări către client. În momentul implementării unui CRM, trebuie ţinut cont de profilul companiei respective şi de aspectele pe care aceasta ştie că sunt relevante pentru domeniul de activitate propriu, de informaţiile pe care aceasta doreşte să le ofere clienţilor, de istoricul comenzilor fiecărui client, şi, de asemenea, trebuie să fie capabil să elimine informaţiile care nu sunt utile. Este posibil ca întreprinderea respectivă să dorească să păstreze mai multe detalii despre clienţii importanţi, şi doar anumite detalii pentru clienţii marginali. 4.3. ARHITECTURA UNUI CRM În general, arhitectura unui sistem de gestiune a relaţiilor cu clienţii este structurată pe trei componente: a. CRM operaţional, componenta care se ocupă de gestionare şi intră direct în contact cu clienţii; b. CRM analitic, componenta de analiză a clienţilor şi de îmbunătăţire a relaţiilor cu clienţii;

39

c. CRM colaborativ, componenta care facilitează interacţiunea cu clienţii pe toate canalele de comunicare. 4.3.1. CRM operaţional Această parte a CRM se ocupă de gestionarea proceselor afacerii care intră direct in contact cu clienţii (vânzările, marketing-ul, service-ul). Operaţiile rezultate din aceste procese sunt îndreptate către angajaţii responsabili cu acestea, de asemenea sunt oferite informaţiile necesare desfăşurării acestor operaţii şi sunt păstrate referinţe despre operaţiile curente pentru desfăşurarea viitoare a activităţii. CRM operaţional aduce următoarele beneficii: 

Permite un marketing personalizat şi eficient, vânzări şi marketing prin multiple canale de colaborare;



Oferă o imagine de 360 de grade asupra clientului chiar în timp ce se interacţionează cu acesta;



Personalul de la vânzări şi service poate accesa întregul istoric privind interacţiunea clientului cu compania, indiferent când a avut aceasta loc şi cu ce angajat a discutat acesta. În conformitate cu analiştii de la Gartner Group, partea operaţională a

unui sistem CRM tratează în mod tipic trei arii ale afacerii: 1. Automatizarea echipei de vânzări (Sales force automation – SFA): se ocupă cu automatizarea unora dintre funcţiile critice ale managementului echipei de vânzări, managementul contactelor (datelor de contact ale clienţilor), previziuni, administrarea vânzărilor, urmărirea preferinţelor, a obiceiurilor de cumpărare şi a datelor demografice ale clienţilor. Instrumentele SFA sunt create pentru a îmbunătăţi productivitatea echipei de vânzări. 2. Relaţiile cu clienţii şi suportul oferit (Customer service and support CSS): integrează cererile de informaţii despre produse, reclamaţiile, returnările de produse achiziţionate de către clienţi şi intrările în service. Aplicaţiile CSS permit gestionarea eficientă a unui volum foarte mare de astfel de evenimente. 3. Automatizarea marketingului întreprinderii (Enterprise marketing automation – EMA): oferă informaţii despre mediul de afaceri, inclusiv

40

competiţie, tendinţele din industrie, etc. Scopul EMA este de a îmbunătăţi eficienţa campaniilor de marketing ale companiei, având ca funcţii analiza demografică şi segmentarea pe variabilele de interes a campaniei de marketing. 4.3.2. CRM analitic În CRM analitic, datele adunate din sistemul CRM operaţional sau din alte surse sunt analizate pentru a putea împărţi clienţii în mai multe grupe, sau pentru a identifica posibilităţi de a îmbunătăţi relaţiile cu clienţii. În mod tipic analiza clienţilor poate duce la campanii personalizate pe anumite grupe de clienţi. Exemple de campanii direcţionate pe segmente de clienţi sunt: - De informare – oferă informaţii personalizate şi regulate clienţilor; - De actualizare – modifică detalii ale datelor stocate de sistemele de relaţii cu clienţii. Colectarea datelor şi analiza lor este văzută ca o activitate continuă şi repetitivă. În mod ideal, deciziile de afaceri sunt modificate în timp pe baza datelor obţinute din analizele precedente (feedback). De aceea, cele mai de succes CRM analitice sunt cele care beneficiază şi de depozite de date din care se pot obţine toate informaţiile necesare. Analiza corespunzătoare unui CRM analitic acoperă următoarele zone: modelarea predictivă a detaliilor clienţilor, strategia şi cercetarea, asistarea deciziei – rapoarte, măsurători, etc. 4.3.3. CRM colaborativ Acest tip de CRM facilitează interacţiunea între companie şi clienţii săi prin toate canalele de comunicare existente (comunicare directă, prin scrisori, email, fax, telefon, web) şi ajută la coordonarea echipelor de angajaţi şi a canalelor de comunicare. Este o soluţie care grupează oamenii, procesele şi datele laolaltă astfel încât rezultatul final sa fie o mai bună servire a clienţilor de către companie şi o fidelizare a acestora. Dintre beneficiile oferite de CRM colaborativ pot fi enumerate următoarele:

41

o Sporeste eficienţa interacţiunii cu clienţii prin toate mijloacele de comunicare; o Permite interacţiunea cu clienţii prin intermediul Web-ului, ceea ce se traduce printr-o diminuare a costurilor mijloacelor tradiţionale de comunicare; o Integrează call center-ele, permiţând interacţiunea prin canale multiple a angajaţilor cu clienţii; o Integrează viziunea asupra clientului în timp ce interacţiunea se produce la nivel tranzacţional. Un sistem de e-business centrat pe client trebuie de asemenea să permită un marketing complet automatizat, dând specialiştilor de marketing posibilitatea să execute campanii de marketing bazate pe date consistente şi actualizate. De o deosebită importanţă este integrarea procesului de marketing cu cel de management al datelor de afaceri (Business Intelligence). Sunt necesare tehnici analitice sofisticate pentru a diseca şi clasifica datele de piaţă. O consecinţă a acestor tehnici o constituie rafinarea fără precedent a posibilităţilor de segmentare a unei pieţe şi de creare a unor profiluri de clienţi tipici, pe baza datelor furnizate de clienţii anonimi. Sistemele moderne oferă de asemenea posibilităţi extensive de urmărire a efectelor obiective ale unor campanii promoţionale şi integrarea automată a datelor obţinute în depozitul unificat de informaţii al companiei.

42

CAP. V. SCM - MANAGEMENTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE (SUPLY CHAIN MANAGEMENT) Supply chain management (SCM) tradus prin Managementul Lanţului de Aprovizionare sau Managementul Logisticii reprezintă procesul de planificare, implementare şi control al operaţiilor de aprovizionare ce au scopul de a acoperi cerinţele clienţilor într-un mod cât mai eficient posibil. CSCMP1, o asociaţie profesională ce se ocupă de reglementarea domeniului a elaborat în 2004 următoarea definiţie pentru SCM: „planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate în aprovizionare, conversie şi toate activităţile de management al logisticii. De asemenea, include colaborarea şi coordonarea cu canalele partenerilor, care pot fi furnizori, intermediari, furnizori externi de servicii şi clienţi. În esenţă, SCM integrează managementul furnizorilor şi al cererii în cadrul unei întreprinderi.” Având ca principiu cheie producerea acelor bunuri şi servicii de care este nevoie, acolo unde este nevoie şi atunci când este nevoie, această nouă paradigmă a managementului aduce noi posibilităţi de eficientizare a activităţii firmelor, concomitent cu o mult mai bună servire a pieţii. Deşi SCM se află încă în fază incipientă în România, condiţiile pentru punerea în practică a acestei noi paradigme la firmele româneşti încep să se materializeze. Deja multe firme IT oferă pachete de tip ERP ceea ce duce la favorizarea considerabilă a cumpărării şi implementării pachetelor software SCM. 5.1. CARACTERISTICILE SCM ÎN CONDIŢIILE DEZVOLTĂRII INTERNETULUI Apariţia Internetului şi revoluţia tehnologiilor de comunicaţie pe care acesta le-a adus au impus schimbări în managementul lanţului de distribuţie de astăzi, făcându-l mult mai rapid şi mai puternic. Pentru a putea satisface cerinţele tot mai complexe ale unor clienţi din ce în ce mai pretenţioşi şi mai bine informaţi, companiile au trebuit să se adapteze. SCM este folosit din ce în ce mai mult de marii producători din lume, ce şi-au deschis magazine online şi lucrează în acest mod direct cu clienţii lor end-

43

useri. De exemplu, firmele HP, Dell, IBM, etc. au deschis astfel de magazine online unde clientul îşi poate configura exact modelul dorit de computer, poate afla detalii despre fiecare componentă şi poate face comparaţii şi de asemenea are acces la recomandările firmei, iar după stabilirea configuraţiei finale şi a modalităţilor de plată, comanda de producţie este trimisă către fiecare dintre furnizorii firmei, care de cele mai multe ori sunt externi şi după câteva zile de la vizitarea siteului de către client, acesta îşi primeşte acasă modelul comandat, configurat întocmai cu dorinţele sale. Un model mai bun de lanţ de furnizare nu este util numai producătorului de bunuri fizice, ci şi furnizorului de servicii, inclusiv pentru acele servicii care necesită multă creativitate şi noţiuni de specialitate. În figura 5.1 este prezentată schema Managementului Lanţului de Aprovizionare, în care se vede faptul că este realizată gestiunea atât a furnizorilor direcţi, cât şi a furnizorilor furnizorilor întreprinderii.

Figura 5.1. Supply Chain Management (sursa: Programul de master Modele De Excelenţă în Afaceri)

Suply Chain Event Management (SCEM) reprezintă astfel o dezvoltare a SCM care ia în considerare toate evenimentele posibile şi toţi factorii care pot interveni şi crea o disfuncţionalitate în lanţul de aprovizionare. Unii experţi identifică separat managementul lanţului de aprovizionare de managementul logisticii, deşi termenii sunt interconfundabili. Din punctul de vedere al întreprinderii, managementul lanţului de aprovizionare este conectat în partea dinspre furnizori cu furnizorii furnizorilor, iar în partea clienţilor cu clienţii clienţilor săi. 44

5.2. AVANTAJE OFERITE DE SCM Înainte de dezvoltarea intensivă a Internetului, cele mai multe dintre problemele rezolvate cu ajutorul unei aplicaţii SCM erau limitate la îmbunătăţirea predictibilităţii cererii clienţilor şi îmbunătăţirea continuităţii şi preciziei lanţului de distribuţie. Odată cu folosirea tot mai accelerată a Internetului, acesta a fost utilizat pentru conectarea lanţului de distribuţie propriu cu cel al furnizorilor şi cu cel al clienţilor, pentru a forma o singură mare reţea pentru optimizarea costurilor şi oportunităţilor pentru toţi cei implicaţi. Implementarea

unui

sistem

pentru

Managementul

Lanţului

de

Aprovizionare oferă beneficii in special pentru următoarele domenii strategice ale unei întreprinderi: 

Procurarea materiilor prime şi a materialelor – deoarece sunt asigurate exact acele articole care sunt necesare, exact în cantitatea dorită şi exact acolo unde este nevoie de ele. Aceasta se realizează printr-o comunicare mai eficientă şi prin asigurarea faptului că plasarea comenzilor se face cu o suficientă rezervă de timp pentru a putea fi onorate. De asemenea, acest sistem permite aflarea, în orice moment, a cantităţii exacte aflate în stoc şi a cantităţii de care mai este nevoie pentru continuarea producţiei şi satisfacerea comenzilor primite.



Logistica – prin menţinerea unor costuri cât mai mici la transportul produselor şi asigurarea unui flux de aprovizionare constant şi sigur. Prin cunoaşterea exactă a cantităţilor necesare şi prin contactul permanent cu echipa de distribuţie, SCM permite împărţirea costurilor de transport prin partajarea acestora cu alte companii partenere. De exemplu, este mult mai rentabil să se utilizeze în comun un camion sau tren sau orice alt mijloc de transport şi prin aceasta să se împartă şi cheltuielile, atunci când aceste mijloace de transport nu sunt încărcate în totalitate cu produsele ce trebuie expediate de o singură întreprindere.

45



Producţia – prin asigurarea constantă a tuturor materiilor prime şi a materialelor necesare, procesul de producţie se desfăşoară continuu, fără întreruperi generate de lipsa unor anumite elemente.



Creşterea veniturilor şi a profitului – faptul că implementarea unui sistem SCM face ca producţia să decurgă optim, fără întreruperi, împreună cu faptul că sunt reduse costurile de transport prin împărţirea acestora cu alte companii şi de asemenea cu faptul că nu se pierd clienţi prin neasigurarea cantităţilor de produse finite cerute, duce la o creştere a veniturilor şi în acelaşi timp şi a profitului. Astfel, potrivit unui studiu recent realizat de către Gartner Group la nivel

global, rata medie anuală de creştere pentru soluţiile ERP (Enterprise Resource Planning) este estimată, pentru următorii 5 ani, la 6,3%. Potrivit studiilor IDC, se preconizează ca investiţiile IT globale realizate în sectorul productiv să atingă valoarea de aproximativ 230 miliarde USD în 2007. Investiţiile în aplicaţii şi soluţii software vor juca un rol important, surclasând alte investiţii realizate de companii în acest orizont de timp. Un alt raport Gartner Group arată că până în anul 2010, investiţiile în IT din totalul investiţiilor de capital realizate de întreprinderi va ajunge la 50% (fig. 5.2).

Figura 5.2. Procentul investiţiilor în IT din total investiţii de capital al întreprinderii 46

(sursa: Gartner Group)

Pentru soluţiile SCM (Supply Chain Management) se estimează evoluţii similare, nivelul previzionat al pieţei globale fiind de aproximativ 20 miliarde USD în anul 2006. 5.3. ACTIVITĂŢI ŞI FUNCŢII ALE SCM Pentru a înţelege activităţile necesare managementului mişcărilor de materiale din interiorul unei întreprinderi, au fost propuse diverse modele de SCM. Dintre acestea menţionăm modelul SCOR, propus de Supply Chain Management Council, şi pe cel propus de către forumul de la Global Supply Chain2 (GSCA). Activităţile generale rezultate din analiza celor două modele pot fi grupate în categoriile: A. activităţi strategice; B. activităţi tactice şi C. activităţi operaţionale. A. Activităţi strategice 

Optimizarea strategică a reţelei, incluzând numărul de depozite, mărimea şi locaţia acestora, a centrelor de distribuţie şi a facilităţilor disponibile;



Realizarea de parteneriate strategice cu furnizorii, distribuitorii şi cu clienţii, stabilind canale de comunicare a informaţiilor critice;



Coordonarea designului noilor produse, astfel încât acestea să poată fi integrate cu uşurinţă în lanţul de distribuţie existent;



Coordonarea designului ambalajelor, astfel încât produsele transportate să ajungă la destinaţie în cele mai bune condiţii, şi de asemenea cu costuri minime de transport;



Îmbunătăţirea infrastructurii IT, pentru a optimiza operaţiile SCM;



Alegerea locaţiei de producţie şi a sortimentului de produs.

B. Activităţi tactice 

Deciziile de producţie, inclusiv contractarea şi planificarea proceselor de producţie;

47



Deciziile privitoare la stocuri, inclusiv cele legate de cantitate, calitate şi locaţia acestora;



Strategiile de transport, rute şi frecvenţa acestora;



Comparaţii cu competitorii şi implementarea celor mai bune practici din domeniu.

C. Activităţi operaţionale 

Producţia zilnică şi planificarea aprovizionării, la fiecare nod al reţelei de aprovizionare;



Planificarea (chiar şi minut cu minut) pentru fiecare dintre unităţile de producţie;



Planificarea şi previziunea cererii, coordonarea cererii de la clienţi şi partajarea acesteia cu furnizorii;



Operaţiile de producţie, inclusiv consumul de materiale şi fluxul de produse finite;



Urmărirea performanţei pentru toate activităţile din lanţul de distribuţie. 5.4. RELAŢIA DINTRE ERP ŞI SCM Majoritatea aplicaţiilor SCM îşi extrag informaţiile de care au nevoie

pentru operare dintr-un sistem ERP. Teoretic, se poate considera că nu este strict necesar sistemul ERP, aceste informaţii necesare pentru buna desfăşurare a SCM putând fi preluate din aplicaţiile existente la nivelul fiecărei întreprinderi. Acestea sunt de cele mai multe ori foi de calcul tabelar create în Excel şi răspândite pe zeci de calculatoare în toate clădirile firmei. Ar fi însă deosebit de laborioasă şi supusă greşelilor preluarea rapidă, repetitivă, corectă din aceste foi de calcul Excel. Deoarece ERP este sistemul care integrează toate aceste informaţii ale întreprinderii la un loc, într-o singură bază de date, este mult mai uşor pentru aplicaţiile SCM să dispună de o singură sursă pentru date actualizate. Cele mai multe firme care au instalat aplicaţii SCM au beneficiat de pe urma existenţei anterioare a sistemului ERP, deoarece ERP poate fi numit şi sistemul care pune ordine în sistemul informatic şi informaţional al întreprinderii. Datorită faptului că cele mai multe dintre sistemele ERP sunt extrem de costisitoare şi că implementarea lor necesită un efort destul de mare, de multe ori 48

se încearcă şi implementarea SCM fără a beneficia de avantajele aduse de ERP. Îmi permit să consider însă că în condiţiile actuale, când mai mulţi producători de sisteme ERP au creat şi module specifice pentru managementul lanţului de aprovizionare, cea mai bună idee pentru gestiunea firmei ar fi să se apeleze mai întâi la implementarea ERP şi apoi a SCM, iar dacă acestea sunt create de acelaşi producător, atunci implementarea este mult uşurată şi eventualele probleme de compatibilitate şi schimb al datelor sunt reduse la minimum. Este la alegerea fiecărei firme sa decidă dacă îi sunt suficiente modulul de SCM al sistemului ERP, sau are nevoie de beneficiile unei aplicaţii separate de SCM. Aplicaţiile care doar automatizează aspectele de logistică ale lanţului de aprovizionare sunt mai puţin dependente de adunarea informaţiilor din interiorul întreprinderii, astfel că ele pot fi luate în calcul şi fără existenţa unui sistem ERP deja implementat. Dar de cele mai multe ori chiar şi acestea beneficiază de funcţionalităţile oferite de prezenţa ERP. De exemplu, în cazul în care este nevoie să fie creat un site web privat, destinat comunicării cu distribuitorii şi clienţii, va fi necesar să se extragă informaţii din sistemul ERP cât şi din aplicaţia SCM pentru a putea fi prezentate informaţii actualizate despre comenzi, stocuri, plăţi cat şi despre situaţia procesului de producţie şi de livrare. 5.5. TEHNOLOGIA RFID – REZERVOR DE INFORMAŢII PENTRU SCM Unele dintre companiile cu cele mai avansate lanţuri de distribuţie şi care beneficiază din plin de pe urma extinderii acestora sunt Wal-Mart şi Procter and Gamble. Înainte de începerea colaborării acestor două companii, chiar din anii 80’, majoritatea întreprinderilor nu partajau prea multe informaţii cu furnizorii. Sistemul informatic construit de cele două companii a pus în legătură centrul de comandă de la P&G cu centrele de distribuţie de la Wal-Mart. Astfel, ori de câte ori stocurile de produse P&G se împuţinau, sistemul trimitea în mod automat o alertă către P&G în scopul trimiterii de noi produse. Ba chiar, în unele cazuri sistemul a fost extins şi pentru unele magazine individuale, astfel că ori de câte ori unul dintre produsele P&G era achiziţionat de către un client, în momentul în care codul acestui produs era trecut pe la cititoarele de coduri de bare de la casă, automat erau trimise semnale către P&G pentru a reîmprospăta stocurile. În 49

ultimii ani, nici măcar nu mai este necesar să se treacă fiecare produs pe la cititorul de cod de bare; cu ajutorul tehnologiei RFID toate produsele din coşul de cumpărături vor fi identificate rapid iar contravaloarea acestora va fi retrasă din contul bancar al clientului. Si nici clientul nu va mai trebui să prezinte cardul de credit la casă; îl poate păstra foarte bine în buzunar sau portofel, ba chiar va putea dispune de mici implanturi de cipuri RFID ce vor elimina cu desăvârşire nevoia prezenţei cardului de credit asupra sa. Radio Frequency Identification (RFID) este o metodă pentru identificare automată, ce se bazează pe stocarea şi preluarea de la distanţă a datelor utilizând dispozitive denumite taguri RFID sau transpondere (de la transmitter-responder). Aceste dispozitive pot fi introduse în produse, animale sau persoane pentru a fi identificate cu ajutorul undelor radio. Transponderele pot conţine cipuri pe pastile din siliciu sau din alte materiale (polimeri) şi antenă. În figura 5.3. este prezentată o schemă de plasare sub pielea de la mână a cipului RFID, procedură folosită de unele dintre companiile super High-Tech pentru autentificarea angajaţilor.

Figura 5.3. Cipul RFID înainte şi după implant (sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/RFID)

Figura 5.4. prezintă miniaturizarea la care s-a ajuns pentru cipul RFID, astfel că a făcut posibilă realizarea de implanturi chiar şi în corpul omenesc, aşa cum a fost prezentat în figura anterioară. De altfel este o practică folosită în mod curent de a introduce astfel de cipuri în corpul animalelor domestice pentru o mai bună identificare şi gestionare a lor. Actualmente, chiar şi în România, orice animal de casă (cunosc personal situaţia pentru o pisică) ce va fi transportat peste graniţă într-una din ţările UE are nevoie ca pe lângă paşaport să aibă şi un astfel

50

de implant pentru o mai bună identificare a sa. Au fost propuneri de a implanta cipuri RFID şi la păsările migratoare, pentru a ajuta la cunoaşterea traseelor acestora şi eventual la micşorarea pericolului generat de gripa aviară.

Figura 5.4. Tagul RFID (stânga) şi Chip + antena (dreapta) - zoom; (sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/RFID)

5.5.1. Istoricul RFID Deşi aparent este o tehnologie foarte nouă, lucrurile nu stau deloc aşa. Bazele tehnologiei RFID îşi au rădăcinile încă din anii 1946, când Leon Therenin a inventat un instrument de spionaj pentru guvernul sovietic care retransmitea undele radio incidente cu informaţii audio. Sunetele făceau să vibreze o diafragmă care modifică uşor forma unui rezonator ce modula unda radio reflectată. Chiar dacă acest instrument era un dispozitiv pasiv de ascultare şi nu unul pentru identificare, i s-a atribuit renumele de predecesor al tehnologiei RFID. De asemenea, o tehnologie similară a fost utilizată încă din anii 1930 de către trupele britanice pentru a-şi putea identifica pe radar avioanele proprii de cele ale inamicilor. Câteva decenii mai târziu, în 1973, Mario Cardullo a patentat un dispozitiv care poate fi numit predecesorul tehnologiei moderne a RFID: un transponder radio pasiv cu memorie, iar primele demonstraţii au fost realizate în acelaşi an la Los Alamos Scientific Laboratory.

51

5.5.2. Tipuri de identificatoare RFID Dispozitivele RFID mai sunt cunoscute şi sub numele de „proximity” sau „proxy cards” şi sunt de mai multe tipuri: pasive, semipasive (sau semiactive) şi active. A. RFID pasive Acestea nu au nici o sursă de energie internă. Momentul în care undele radio traversează antena dispozitivului oferă suficientă energie pentru circuitul integrat CMOS de a se iniţializa şi a oferi un răspuns. Cele mai multe dintre dispozitivele pasive semnalizează prin „împrăştierea” semnalului de la cititor (backscatter). Aceasta înseamnă că antena dispozitivului are atât rol de a capta semnalele cât şi de a retransmite semnalele „împrăştiate” de chip. Răspunsul unui dispozitiv pasiv RFID nu este doar un număr de identificare. Unele dispozitive conţin memorie nonvolatilă EEPROM pentru a stoca date. Lipsa unei surse de energie interne face ca dispozitivul să poată fi extrem de miniaturizat, suficient pentru a fi strecurat de exemplu sub piele. În anul 2006, cele mai mici dispozitive existente comercial au dimensiunile de 0.15 mm × 0.15 mm şi sunt mai subţiri decât o coală de hârtie obişnuită. Preţul acestor dispozitive, ce sunt folosite în mod curent de Wal-Mart, DOD, Tesco, Metro AG Germany1 nu depăşeşte 5 cenţi. Adăugarea antenei duce la crearea unui dispozitiv RFID de dimensiunea unui timbru până la aceea a unei cărţi poştale. Raza de acţiune a acestor dispozitive este de la 10 cm până la câţiva metri, depinzând de frecvenţa undelor radio folosite şi de tipul şi mărimea antenei. Avantajele dispozitivelor pasive sunt: 

simplitatea designului;



nu necesită baterii;



dimensiunea este extrem de mică;



au durată de viaţă practic nelimitată. Unele firme au cercetări destul de avansate pentru crearea unor dispozitive

ce nu mai necesită siliciu, ci diverşi polimeri. Acestea au fost prezentate chiar din anul 2005, operând la frecvenţa de 13,56 MHz, de către PolyIC (Germania) and Philips (Olanda).

52

Marele avantaj al dispozitivelor bazate pe polimeri este faptul că sunt mult mai ieftine, şi în plus pot fi tipărite mult mai uşor, asemănător cu codurile de bare. B. RFID active Spre diferenţă de tagurile RFID pasive, cele active au propria sursă de energie, folosită pentru a genera semnale către un cititor extern. Ele sunt şi mult mai puţin predispuse la erori, deoarece au abilitatea de a iniţializa şi conduce o sesiune de comunicare cu cititorul. Datorită sursei de energie incluse, transmit cu puteri mult mai mari decât tagurile pasive şi deci la distanţe mult mai mari, chiar şi la câteva sute de metri, iar durata de viaţă a bateriei este de până la 10 ani. Tagurile active au fost combinate cu diversi senzori, de temperatura, umiditate, soc/vibraţii, lumină, etc., dându-le posibilitatea să monitorizeze parametrii diverselor mărfuri perisabile. Având înglobată şi sursa de energie, ca de altfel şi capacităţi mai mari de stocare a datelor şi a informaţiilor primite de la cititorul extern, tagurile active sunt ceva mai voluminoase decât cele pasive. La ora actuală, dispozitivele cu dimensiunile cele mai reduse sunt cât o monedă mică şi costă doar câţiva dolari. Departamentul Apărării din Statele Unite a folosit cu succes încă de acum 15 ani tagurile RFID active pentru a reduce costurile logisticii şi pentru a îmbunătăţi vizibilitatea lanţului de distribuţie. 2.5.5.3. Funcţionarea unui sistem RFID Componentele cele mai importante ale unui astfel de sistem sunt: tagul RFID, cititorul pentru un astfel de tag, serverul şi aplicaţia software. În figura 2.8. este prezentată schema de principiu a unui sistem RFID compus dintr-un cititor (1), tagul care transmite codul cititorului (2) şi computerul care conţine aplicaţia software ce gestionează datele preluate de cititor (3):

53

Scopul unui sistem RFID este de a permite transmiterea datelor de către un dispozitiv mobil şi interpretarea lor de către un cititor, după care sunt procesate conform necesităţilor de o aplicaţie specializată. Datele transmise de către tag pot folosi la identificarea sau localizarea produsului respectiv. Un avantaj al acestei tehnologii este faptul că permite şi monitorizarea obiectelor în mişcare. Într-un sistem RFID tipic, obiectele individuale sunt echipate cu dispozitive RFID mici şi ieftine, ce conţin un chip având o memorie digitală cu un cod de produs unic.

Figura 5.5. Funcţionarea unui sistem RFID (sursa: www.idg.ro)

54

Interogatorul (cititorul RFID) trimite un semnal pentru activarea tagului RFID astfel încât poate citi şi scrie date pe el. Cititorul decodează informaţiile de pe tagul RFID şi le trimite către server, unde sunt procesate de către aplicaţia specializată. (Vezi figura 5.5. Funcţionarea unui sistem RFID). Caracteristici actuale ale tagurilor RFID  256 biţi de memorie;  Grupare în pagini logice;  Coduri de control al informaţiei;  Memorie disponibilă utilizatorilor;  Posibilitate de “distrugere” logică;  Protecţie logică (parolă) la ştergere, rescriere şi “distrugere”. Comparaţie cu codurile de bare Avantaje:  nu necesită vizibilitate directă şi are viteză mai mare de citire;  posibilitatea citirii “simultane” a mai multor coduri (100 coduri/secundă);  poate fi combinat cu coduri de bare;  poate fi rescris parţial în timpul manipulării. Dezavantaje :  cost mult mai mare al soluţiei (cca. 0.05$/buc., aparate, etc.);  dimensiune mare a etichetei;  nu poate fi folosit în orice condiţii. 5.5.4. Aplicaţii ale tehnologiei RFID Wal-Mart şi Departamentul Apărării din Statele Unite au impus furnizorilor prezenţa obligatorie a tagurilor RFID la toate livrările, pentru a îmbunătăţi managementul lanţului de distribuţie. Din cauza importanţei acestor două organizaţii, acest lucru are implicaţii asupra a mii de companii din lumea întreagă, care trebuie să generalizeze aplicarea tehnologiei RFID. Termenele limită au fost prelungite de mai multe ori din cauza greutăţilor întâmpinate de producători la implementarea sistemelor RFID. Conform unui raport de cercetare realizat în anul 2004 de către Forrester Research, costul pentru implementarea de la zero a unui sistem RFID este de aproximativ 9 milioane de dolari. Începând cu 55

ianuarie 2005, cei mai importanţi furnizori ai Wal-Mart au fost nevoiţi să utilizeze această tehnologie, şi este de aşteptat ca şi companiile mai mici să adere la ea pentru a profita de avantajul concurenţial dat de uşorul avansul tehnologic. Noile pasapoarte emise de Marea Britanie conţin un astfel de tag RFID, iar începând cu august 2006 este programat să se întâmple acelasi lucru şi pentru paşapoartele din USA. (sursa: Colorado Passport Agency). Chiar dacă unii cercetători au demonstrat (cel mai recent chiar la conferinţa Black Hat din Las Vegas - august 2006) că tagurile RFID pot fi citite şi copiate pe un Smart Card, care la rândul său poate fi utilizat pentru a crea un paşaport fals, planurile guvernamentale de introducere a noilor sisteme continuă. Securitatea se pare că va fi asigurată prin mai multe modalităţi, şi anume: - acoperirea coperţilor cu un strat metalic ce împiedică citirea informaţiilor atunci când paşaportul este închis; - necesitatea unei chei pentru a debloca chipul; - un număr unic aleatoriu de identificare pentru a preveni urmărirea posesorului paşaportului; - prezenţa unei fotografii digitale a posesorului inclusă în memoria chipului RFID. Un alt exemplu pentru folosirea sistemului RFID este pentru companiile de transport publice. Reţeaua de metrou din New York desfăşoară un test complex pe durata a jumătate de an din 2006, pentru a implementa modalitatea de plată a călătoriei prin PayPass, un sistem al MasterCard. De asemenea, cel mai ocupat metrou din lume, şi anume cel din Moscova, a fost primul din Europa care a introdus încă din 1998 smartcarduri dotate cu chip RFID. Colectarea automată a taxelor de autostradă, în mai multe state din America (California, Illinois, Oklahoma, Florida), dar şi din alte ţări, cum ar fi Franţa, Philippine sau Australia. Tagurile, care de cele mai multe ori sunt de tipul activ, sunt citite în momentul în care autovehiculul trece prin dreptul barierelor, şi informaţiile respective sunt folosite pentru a debita cuantumul taxei dintr-un cont preplătit al clientului.

56

CONCLUZII Firmele mici au adoptat sistemul ERP la jumătatea anilor '90 şi nu au fost copleşite de structurile de cost sau de riscurile pe care au trebuit să şi le asume companiile mai mari. În prezent, aceste firme utilizează aplicaţii depăşite şi supraîncărcate şi trebuie să investească într-o tehnologie nouă, pentru a obţine sau a-şi păstra competitivitatea pe piaţă, să implementeze aplicaţiile software într-un timp scurt şi să obţină amortizarea rapidă a investiţiilor în aplicaţii. Multe IMMuri au nevoie de actualizările unor aplicaţii software, de implementarea unei tehnologii actuale şi solide, dar şi de soluţii mai complexe de afaceri. IMM-urile au semnalat modificări majore; să observăm ce probleme pot fi rezolvate în prezent cu ajutorul soluţiilor ERP: 

Alocarea insuficientă de fonduri pentru strategiile şi iniţiativele companiei



Lipsa de viziune şi obiective clar definite



Comunicarea ineficientă a strategiilor şi a iniţiativelor companiei



Indicatori care nu stimulează suficient angajaţii în susţinerea/realizarea obiectivelor



Incapacitatea de a stabili şi de a planifica cu exactitate cererea clientului Pe lângă alocarea de fonduri, soluţiile de definire a obiectivelor şi de

comunicare a acestora în cadrul organizaţiei permit îmbunătăţirea administrării relaţiilor cu angajaţii (ERM), beneficiind şi de alte soluţii tehnologice, cum ar fi portalurile şi soluţiile self-service pentru angajaţi. Mai mult, soluţiile de stimulare bazate pe obiective pot fi implementate prin administrarea susţinută a angajaţilor (EIM), prin "achiziţia" angajaţilor talentaţi prin recrutare electronică şi prin gestionarea cererii cu ajutorul soluţiilor de prognozare IT. Piaţa de mijloc a evoluat mai lent decât întreprinderile mari în ceea ce priveşte adoptarea unor astfel de soluţii; şi totuşi, îşi manifestă nevoia de implementare. Având în vedere confuzia dintre un adevărat sistem ERP şi aplicaţiile punctuale de contabilitate, gestiune a depozitelor etc., este necesar să ne oprim asupra elementelor de identificare şi tehnologiilor pe care o soluţie performantă ERP trebuie să le conţină. Este foarte adevărat că tehnologiile utilizate într-un

57

ERP "depind, în mare măsură, de furnizorul acestuia şi de viziunea asupra business-ului din companii", afirma Sorin Dimofte (SIVECO Romania). Insă există câteva caracteristici pe care o aplicaţie ERP trebuie să le deţină. Ele au fost identificate de Andrei Iliescu (DimSoft): "Un ERP performant trebuie să posede o bază de date modernă, disponibilă pe orice platformă (Windows, Linux, AIX) şi care să permită comunicarea cu alte aplicaţii (ODBC, TCP/IP, XML). De asemenea, este de preferat ca aplicaţia ERP să asigure o gamă completă de tehnologii pentru eBusiness cum ar fi e-mail extern şi intern, chat, telefonie VoIP, suport pentru magazin virtual. Necesităţile clienţilor sunt deosebit de exigente încât aplicaţiile moderne includ suport pentru interconectarea cu dispozitive mobile (laptop, PDA), portal de companie care permite utilizarea aplicaţiei din orice punct al lumii prin intermediul Internet sau ca rularea aplicaţiei să se facă pe servere paralele." Alexandr Pastor (ORACLE Romania) consideră că "un sistem ERP serios trebuie să răspundă câtorva cerinţe importante în ce priveşte centralizarea şi integrarea informaţiei, disponibilitatea, securitatea, scalabilitatea etc. De asemenea, este necesar ca diferitele module implementate să fie integrate, sistemul să fie interfaţabil, uşor configurabil, să poată susţine procese on-line şi să pună la dispoziţie instrumente pentru suport decizional." Costurile unei soluţii ERP diferă în funcţie de foarte multe elemente şi reprezintă, de fapt, un cumul de alte costuri. Aşadar, în preţul unui ERP intră "costul licenţelor software, costul serviciilor de implementare a soluţiei, costul întreţinerii, costurile integrării cu aplicaţii externe şi mentenanţa acestor interfeţe, costul infrastructurii hardware şi de telecomunicaţii. Toate aceste elemente depind de specificul implementării soluţiei într-o anumită companie: procesele care se doresc să fie implementate, numărul de utilizatori, durata şi scopul implementării", afirma Ioana Pana (SAP Romania). De aceeaşi părere este şi Sorin Dimofte (SIVECO Romania) care consideră că preţul unei soluţii ERP depinde, în primul rând, de complexitatea cerinţelor beneficiarului. Bogdan Cotirta (IBM Global Services) ne oferă şi câteva repere de preţ: "O soluţie ERP entry level are un cost minim asociat de aprox. 20-30 mii EUR, în timp ce o soluţie performantă de minim 150 mii EUR." Din acest motiv, multe din

58

companiile româneşti clasifică soluţiile ERP drept scumpe. În acest caz, se pune problema rentabilităţii unei asemenea investiţii. Alexandr Pastor (ORACLE Romania) vede investiţia într-un ERP drept "o investiţie în dezvoltarea companiei şi transpunerea acesteia pe noi principii de eficienţă şi competitivitate." "Investiţia într-un ERP se justifică prin satisfacerea necesităţilor companiei, pornind de la nevoile de primă importanţă cum ar fi raportarea principalilor indicatori ai afacerii şi ajungând până la posibilităţile de previzionare a pieţei, a bugetelor şi chiar simulări ale acestora", susţine Andrei Iliescu (DimSoft). Florentina Andrei (TotalSoft) recunoaşte că "ERP-ul este o soluţie care presupune costuri considerabile pentru orice tip de companie, indiferent de domeniul de activitate, fluxul de documente sau numărul de angajaţi. Însă integrarea tuturor datelor şi obţinerea de rapoarte complexe în timp real conduc la creşterea eficienţei şi reducerea timpului de operare, fapt ce justifică investiţia într-o asemenea soluţie." Bogdan Cotirta (IBM Global Services) consideră că principalele elemente care justifică investiţia într-o soluţie ERP sunt date de "creşterea performanţelor activităţii companiei prin optimizarea proceselor (de exemplu, creşterea cashflow-ului, scăderea timpilor de producţie şi livrare, optimizarea stocurilor, scurtarea ciclurilor financiare) şi prin oferirea informaţiilor corecte factorilor de decizie. În acelaşi timp, valoarea companiei poate creşte prin valoarea investiţiei şi prin «garanţia» pe care o oferă o soluţie performantă la nivel internaţional – preţul de lista al companiei putând creşte cu până la 10%. Pe de altă parte, Mihaela Moga şi Costin Fodor (S&T Romania) vorbesc despre posibilitatea cuantificării returului pe investiţie, care poate fi calculat "mai ales in implementările care au foarte bine definit scopul proiectului, rezultând beneficiile complete ale utilizării soluţiei ERP: creşterea cifrei de afaceri, scăderea costurilor pe anumite domenii etc." Tot din perspectiva Return on Investment (ROI), Ioana Pana (SAP Romania) aminteşte şi beneficiile care sunt, uneori, destul de dificil de cuantificat în cifre, cum ar fi "creşterea productivităţii angajaţilor, reducerea eforturilor pentru realizarea task-urilor administrative consumatoare de timp, luarea unor decizii mai bine fundamentate, reacţii mai rapide la schimbările pieţei etc." în toate segmentele de aplicare a sistemului ERP. 59

BIBLIOGRAFIE

1. Beyond., D., Information and Data Modelling, Oxford Blackwell Sci. Publications, 1990 2. Bob, C., colectiv, Sisteme informatice în comerţ, Editura ASE, Bucureşti, 2003 3. Cojocariu, A., Bazele informaticii, Editura Augusta, Timişoara, 2006 4. Lungu, I, colectiv, Sisteme informatice – Analiză, proiectare şi implementare, Editura Economică, 2003, Bucureşti 5. Mărăcine, Virginia, Decizii manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1998 6. Militaru, Gh., Sisteme informatice pentru management, Editura All, Bucureşti, 2004 7. Niţchi, Şt., Racoviţan, D., colectiv, Bazele prelucrării informaţiilor şi tehnologia informaţiei, Editura Intelcredo, Deva, 1996 8. Niţchi, Şt., Racoviţan, D., colectiv, Iniţiere în informatica economică şi de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003 9. Novac E., Abrudan D., Management, Editura Mirton, Timişoara, 1999 10.Oancea, Mirela, Sisteme informatice pentru asistarea deciziei financiare, Editura ASE, Bucureşti, 2005 11. Oprea, D., Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Editura Polirom, Iaşi, 1999 12.Oprean, D., Racovitan, D., M., Oprean Victoria, Informatică de gestiune şi managerială, Editura Eurounion, Oradea, 1994 13.Radu, I. şi colaboratorii, Informatică şi management, Editura universitară, Bucureşti, 2005 14.Zaharie D., Albulescu F., Bojan I., Ivacenco V., Vasilescu C., Sisteme informatice pentru asistarea decizei, Editura Dual Tech, 2001 15.http://en.wikipedia.ork/wiki/

60