IT på norsk : strategisk bruk av IT 8251837081 [PDF]

Zitiervorschau

Arild Haraldsen

IT PÅ NORSK Strategisk bruk av IT

Tano Aschehoug

Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

Boken er utgitt med støtte fra Kirke-, utdannings- og forskningsdepartementet v/Lærebokutvalget for høyere utdanning.

© Arild Haraldsen ogTano Aschehoug 1998 Omslag: Anneli Skaar Sats, trykk og innbinding: AiT Enger AS, Otta, 1998 Boken er satt med: Adobe Garamond 11/12,5 pkt Papir: Carat Offset 100 g ISBN 82-518-3708-1

Takk

Dette er en bok om strategisk bruk av IT. Det finnes allerede en rekke bøker om dette temaet, og disse henvises det til i denne boken Hvorfor da skrive enda en bok om temaet? Og hvorfor bør du velge å lese akkurat denne boken fremfor den rikholdige utenlandske litteraturen? Hovedgrunnen er at denne inneholder noe som de fleste andre bøkene ikke har: den blander teori med praktisk erfaring fra norske og skandinaviske bedrifter. For å få til dette har jeg vært avhengig av velvilje fra de bedrifter jeg har utført oppdrag for. Jeg er derfor disse bedriftene stor takk skyldig. En annen grunn til at du bør lese akkurat denne boken, er at den er skre­ vet som en innføringsbok, samtidig som den går i dybden på enkelte temaer. Internett er ett av disse temaene. Boken behandler imidlertid ikke temaene isolert fra hverandre, men setter delene inn i de samme teoretiske og praktis­ ke sammenhenger. For å få til dette har jeg vært avhengig av synspunkter og kommentarer fra kolleger og venner. Ansvaret for det ferdige resultat er selvsagt fullt og helt mitt eget. Oslo, juni 1998

Arild Haraldsen

Innhold

Forord........................................................................................................

13

It på norsk........................................................................................... 1.1 Hva er «IT-strategi»?................................................................ 1.2 Hva er «strategisk bruk av IT»?.............................................. 1.3 Oversiktsmodell- IT på norsk................................................ Oppsummering..................................................................................

15 15 15 17 21

1

Del 1: IT og samfunnet 2

IT og samfunnet................................................................................ 2.1 IT som innovasjonsfaktor........................................................ 2.2 Fra industrisamfunnet til informasjonssamfunnet................ 2.3 Hva skaper økonomisk vekst i et samfunn?........................... 2.4 IT som innsatsfaktor for økonomisk vekst............................. 2.5 Seks forutsetninger for ny konkurransekraft.......................... 2.6 Den digitale økonomi.............................................................. 2.7 Fra informasjonssamfunnet til kompetansesamfunnet.......... 2.8 Strategisk bruk av IT i Informasjonssamfunnet..................... 2.9 Kompetansesamfunnet - eksemplet Internett........................ Oppsummering..................................................................................

25 26 28 z 29 30 33 36 v 37 r 39 ' z 41 42

Del 2: IT og bedriften 3

IT og bedriften.................................................................................... 3.1 Den lærende organisasjon....................................................... 3.2 Bedriftenes nye strategiske utfordringer.................................. 3.2.1 Nye markedsmessige betingelser...............................

47 48 50 50 '

7

Innhold

4

3.2.2 Nye teknologiske konsepter....................................... 3.2.3 Nye strategiteorier...................................................... 3.3 IT-avdelingens strategiske utfordring...................................... 3.3.1 IT-avdelingen må forstå bedriftens behov................ 3.3.2 IT-avdelingen må kunne utvikle og forvalte bedriftens samledesystemportefølje.............. 55 3.3.3 IT-avdelingen må kunne utvikle kostnadseffektive leveranssystemer............................................ 56 Oppsummering..................................................................................

50 V 51 53 54

Hva er strategi?.................................................................................. 4.1 Hva strategi IKKJE er................................................................ 4.2 Hva er strategi?......................................................................... 4.3 Det nye strategiske landskapet................................................. 4.3.1 Å skape en fremtidig konkurransearena.................... 4.3.2 Å gripe de sikre mulighetene som oppstår................ 4.3.3 Å opptre som finansiell investor i det nye makedet......................................... 67 4.4 Drivkreftene bak strategisk posisjonering............................... 4.5 Strategiprosessen...................................................................... 4.6 Strategimodellen og strategi teknikkene.................................. Oppsummering..................................................................................

59 59 62 64 66 66

57

68 70 72 77

Del 3: Strategisk bruk av IT 5

6

8

Hva er strategisk bruk av IT?............................................................ 5.1 Hva er målet med strategisk bruk av IT?............................... 5.2 IT-bruk i 1970-årene - Nolans seks stadier........................... 5.3 Data- og informasjonssystemer - 1980-85 ........................... 5.4 Strategiske informasjonssystemer fra 1985 ............................ 5.5 Strategisk bruk av IT i 1990-årene......................................... 5.6 Forskjeller og sammenhenger mellom de ulike typer ITsystemer.......................................................................... 91 5.7 Strategisk bruk av IT — etnytt perspektiv............................... Oppsummering..................................................................................

81 81 82 86 v/ 86 87 V

Del 1 av IT-strategien....................................................................... 6.1 Strategianalysen....................................................................... 6.1.1 Scenarioanalyse..........................................................

98 98 99

92 95

Innhold

6.1.2 B ransj eanalyse............ «............................................... 6.1.3 Portefølj eanalyse.......................................................... 6.2 Strategisk valg........................................................................... 6.2.1 Verdikjedeanalyse - «Den store Pilen»...................... 6.2.2 Verdinettverksanalyse - et nyttstrategisk landskap .. 6.2.3 Konkurransestrategi.................................................... 6.2.4 Alliansestrategi............................................................ 6.3 Implementering av strategi: forstå og forutse konkurrentenes reaksjoner....................................................................... 124 Oppsummering..................................................................................

105 110 113 114 \/ 117 119 122

125

Del 4: IT-strategi 7

Del 2 av IT-strategien..................................................................... 7.1 Portefølj estrategi...................................................................... 7.2 Ulike drivkrefterbak hvert av systemene................................. 7.3 Et praktisk eksempel på porteføljestrategi............................... 7.3.1 Situasjonsanalyse......................................................... 7.3.2 Valg av forretningsstrategi........................................... 7.3.3 Produktstrategi............................................................ 7.3.4 Den nye IT-strategien................................................. 7.3.5 Ulike implementeringsstrategier................................ 7.3.6 Organisering av implementeringen............................ 7.4 Konklusjon............................................................................... Oppsummering..................................................................................

129 129 132 134 135 136 136 137 138 143 146 146

8

Del 3 av IT-strategien............................... 8.1 Hvilken organisasjonsform skal velges?................................... 8.2 IT-avdelingens rolle.................................................................. 8.3 Rollefordelingen IT-avdeling - brukerområde....................... 8.3.1 IT-sjef........................................................................... 8.3.2 IT-konsulent............................................................... 8.3.3 Superbruker................................................................ 8.3.4 Sentral support............................................................ 8.4 IT-lederens rolle....................................................................... 8.4.1 Scenariobeskrivelse..................................................... 8.4.2 Gorbatsjov-syndromet................................................ 8.5 Outsourcing av IT-virksomheten?..........................................

149 149 V 151 152 152 153 154 154 156 157 162 164

9

Innhold

9

8.5.1 Case 1: Da BP «outsourcet» sin IT-avdeling............. 8.5.2 Case 2: Da Continental Bank «outsourcet» kronjuvelene..................................................................................... 8.6 Når skal bedriften outsource sin IT-avdeling?........................ Oppsummering..................................................................................

165

Del 4 av IT-strategien..................................................................... 9.1 Produktivitetsparadokset.......................................................... 9.2 Hvordan måle nytteeffekten? ................................................. 9.2.1 IT-tiltak....................................................................... 9.3 Metoder for gevinstmåling...................................................... 9.4 Praktisk anvendelse av måleteknikkene................................... 9.4.1 Gevinster i kostnytte-perspektivet............................ 9.4.2 Gevinster i det organisatoriske perspektivet............. 9.4.3 Gevinster i det strategiske perspektivet..................... 9.5 Eksempel 1 på gevinstanalyse: EDI........................................ 9.6 Eksempel 2 på gevinstanalyse: Jotuns Multicolor-system...... 9.6.1 Fargeblandingssystemet Multicolor........................... 9.7 Risikovurderinger..................................................................... 9.7.1 Hvorfor allting går så galt - Statskonsults dataskandaleprosjekt....................................................................... 9.8 Den norske IT-veien er brolagt med...................................... Oppsummering..................................................................................

174 174 175 176 177 180 180 180 181 182 183 184 187

166 168 171

187 188 192

Del 5: Sentrale IT-temaer 10 «Bridge over troubled waters?» BPR på norsk............................... 10.1 Hva er BPR?............................................................................. 10.1.1 Det helhetlige perspektivet........................................ 10.2 Innvendingene mot BPR......................................................... 10.2.1 BPR i forhold til TQM............................................. 10.2.2 IT som «enabler»........................................................ 10.2.3 BPR og Internett-utviklingen................................... 10.3 Norske erfaringer med BPR.................................................... 10.4 Strategisk bruk av BPR........................................................... 10.5 En kritisk analyse av norske BPR-prosjekter.......................... 10.6 IT-avdelingens rolle i en BPR-prosess..................................... Oppsummering..................................................................................

10

197 198 198 201 201 202 203 206 207 209 211 212

Innhold

11 Den åpne, kunnskapsbaserte organisasjon..................................... 11.1 Den kunnskapsbaserte bedrift................................................ 11.2 Bruk av gruppevareteknologi i skandinaviske organisa­ sjoner - en erfaringsrapport.......................................... 215 11.3 Forventede effekter av gruppevareteknologi........................... 11.3.1 Manglende ledelsesforankring.................................. 11.3.2 Mangel på implementeringsstrategi.......................... 11.4 Implementeringsstrategi for gruppevareteknologi................. 11.5 Gruppevareteknologi - den strategiske utfordring................ Oppsummering..................................................................................

12 Internett som markedsstrategisk ressurs.......................................... 12.1 Internett-barna - hvor kommer de fra?................................. 12.2 Internett og elektronisk handel............................................... 12.3 Internett som markedsrom...................................................... 12.4 Strategisk bruk av Internett..................................................... 12.4.1 Internett som markedsføringskanal........................... 12.4.2 Internett som kanal for verdiøkning av tradisjonelle vareleveranser................................................ 233 12.4.3 Internett som kanal for elektronisk handel............... 12.4.4 Internett som effektiv produktutviklingskanal......... 12.5 Strategisk bruk av Internett - en modell................................ 12.6 Bankene og Internett................................................................ 12.7 Internett som strategisk vendepunkt...................................... Oppsummering..................................................................................

13 Avslutning

214 214

220 221 222 223 226 227 229 229 230' 232 233 233

235 238' 240 243 247 247

..................................................................................... 249

Vedlegg: Bedriftslederen og strategikonsulenten i samtale om bedriftsstrategi....................................................... 254 Litteratur................................................................................................... 262

Stikkord..................................................................................................... 268

11

Forord

Informasjonsteknologi (IT) spiller en stadig viktigere rolle for oss som en­ keltindividet, for bedriftenes konkurranseevne og som innsatsfaktor for å ska­ pe økonomisk vekst i samfunnet. Samtidig er informasjonsteknologien et internasjonalt eller globalt feno­ men. Det vi hører og lærer om konsekvensene av bruken av IT-teknologi, hø­ rer vi som regel om fra andre land, og da gjerne fra USA. Det er et åpenbart behov for å sette erfaringer med IT inn i et norsk per­ spektiv, basert på norske forutsetninger og norsk egenart. Særlig gjelder dette forhold som går på å øke bedriftenes konkurranseevne ved hjelp av IT, eller å utnytte IT til å gi nasjonen Norge økt økonomisk vekst. Det betyr at vi ikke bare må etterape gode erfaringer gjort i utlandet eller bruke IT på samme måte som våre internasjonale konkurrenter. Teknologien og IT-systemene er i seg selv langt på vei standardisert. Og når alle bruker samme standard, må man konkurrere om bruken av denne standarden. Vår konkurranseevne ligger derfor ikke i å etterape hva konkurrentene gjør med IT, men å anvende IT smartere enn dem. I denne boken har jeg lagt vekt på å bringe frem norske og skandinaviske erfaringer med strategisk bruk av IT. Det er også lagt vekt på å finne frem til spesifikt norske analyse- og strategiteknikker. Videre er det satt søkelys på nye anvendelsesområder for IT - slik Internett-utviklingen representerer. Formålet med boken er å hjelpe bédriftsledere og IT-sjefer til å bruke nye teknikker og hjelpemidler for strategisk utnyttelse av moderne informasjons­ teknologi (IT). Det er også en målsetning med boken å utvikle kritiske og reflekterte stu­ denter og bedriftsledere som ikke passivt aksepterer rådende «sannheter» in­ nen strategiutvikling, bedriftsøkonomi og teknologiutvikling. IT er i rivende utvikling. Det er også de muligheter teknologien har til å forandre bedriftenes konkurranseevne, ja til å forandre selve konkurransearenaen for hele bransjer. Det er både ønskelig og mulig å bruke IT til å styrke konkurranseevnen hos norske bedrifter. Den overliggende begrunnelse for å skrive denne boken 13

Forord

er ikke bare å vise at strategisk planlegging av IT er ønskelig, men også hvor­ dan dette er mulig. Arbeidet med boken er gjort på grunnlag av egen og mangeårig erfaring som konsulent og rådgiver innenfor IT-området, diskusjoner med kolleger, og - ikke minst - diskusjoner med kunder gjennom årenes løp, kunder som ofte ser mer praktisk på ting enn det konsulentene med sine «konsepter» ofte gjør. Studier av relevant litteratur innen området strategiutvikling og strategisk planlegging av IT-systemer har også bidratt til det endelige resultatet. Blant mange bøker på området må her særlig nevnes Day og Reibsteins Wharton on Dynamic Competitive Strategy (1997), Ward og Griffiths Strategic Planningfor Information Systems (1996) samt Robsons Strategic Management & Informa­ tion Systems (1997). Jeg har også benyttet meg av den erfaring PA Consulting Group, mitt ar­ beidssted, har gjort med hensyn til temaene BPR {Business Process Re-engineering), gruppevareteknologi og Internett - erfaringer jeg tror mange bedrifter og IT-avdelinger vil finne relevante i sin situasjon.

14

Kapittel 1

IT på norsk Hva er strategisk bruk av IT?

1.1 Hva er «IT-strategi»? Begrepet «IT-strategi» har mange og upresise betydningen Det varierer fra «å implementere IT-applikasjoner som har strategisk betydning for bedriften», til «å lage en handlingsplan for gjennomføring av IT-tiltak». Jeg presiserer at en IT-strategi i denne boken vil bestå av fire elementer: • Den prosess som identifiserer hvilke IT-baserte produkter og tjenester be­ driften trenger for å realisere sin overordnede forretningsstrategi.

• Den plan som en IT-leverandør eller IT-avdeling må utarbeide for å for­ valte den portefølje av produkter og tjenester bedriften skal ha på en mest mulig kostnadseffektiv måte, og i tråd med de servicekrav bedriften stiller. • De vurderinger som IT-avdelingen sammen med bedriftsledelsen må fore­ ta om en mest mulig hensiktsmessig organisering og rollefordeling mellom IT-avdelingen/IT-leverandøren og bedriften. • Den planlegging som IT-avdelingen må foreta sammen med brukerne om hvordan bedriften skal realisere gevinstene av de IT-investeringer de foretar.

1.2 Hva er «strategisk bruk av IT»? Hvilken bedrift kunne vel ikke tenke seg å utnytte informasjonsteknologi til å oppnå konkurransefortrinn? Mange har forsøkt, de færreste har lykkes. Her er årsaken: Konkurransefortrinnet ligger ikke i teknologien selv. Strategisk bruk av IT er verken noe programprodukt eller noen spesifikk teknologi. Strategisk bruk av IT er tvert om bedriftenes kreative utnyttelse av informasjonstekno­ logi basert på bedriftens forståelse av sin konkurransemessige situasjon og sin evne til organisasjonsmessige utnyttelse av teknologien.

15

Kapittel 1

Erfaringer til nå fra såkalt strategisk bruk av IT er at det konkurransefortrinn som bedriften får, tapes fort - enten fordi konkurrenten «kopierer» løsning­ en, eller fordi bedriften ikke klarer å skape de organisasjonsmessige forutset­ ninger for anvendelse av teknologiløsningen. Mulighetene for å oppnå konkurransefortrinn ved hjelp av IT er i dag ikke blitt mindre. Tvert om. Men samtidig er det blitt vanskeligere å oppnå positi­ ve effekter: teknologien er uoversiktlig, og konkurranse- og markedsbetingel­ sene endres stadig. Se for eksempel på Internett- et nytt teknologisk konsept de færreste kjen­ te til for få år siden, et konsept som skaper vesentlig endrede konkurransevil­ kår for nær sagt enhver bedrift:

• Små bedrifter med entreprenørånd, verdifulle ideer, initiativ og forretningsplaner vil kunne utnytte Internett til å konkurrere med de store bedriftene. Grunnen er at In­ ternett vil gi mindre bedrifter muligheter til å produsere og formidle produkter på områder hvor større bedrifter tidligere hadde stordriftsfordeler.

• Internett-utviklingen vil også skape helt nye forretningsmuligheter for dem som øns­ ker å finne nye former for mellomleddsfunksjoner. Nye aktører kan tilby elektronisk handel over Internett, og dermed kutte ut de tradisjonelle mellomleddene. • Verdien av å ha et varemerke vil øke - ikke fordi produksjonen og distribusjonen blir billigere, men fordi markedet vil bli større og det vil bli lettere å nå frem til den en­ kelte kunde direkte. • Den muligheten Internett har til å søke etter, identifisere og klassifisere kunder etter deres behov og smak, vil skape nye muligheter for nisjeleverandører, samtidig som kundenes behov for «skreddersøm» vil øke.

• Kundene vil ha lettere for å finne frem til de produkter de trenger og lettere for å fo­ reta prissammenligninger: Det vil med andre ord bli lettere å finne kunder, men van­ skeligere å finne nisjer som gir gode dekningsbidrag. • Markedet vil ikke lenger kjenne nasjonale grenser. Det betyr større konkurranse på hjemmemarkedet, men samtidig større muligheter på det internasjonale markedet. Dette kan være en fordel for små og mellomstore bedrifter som på denne måten kan komme i kontakt med kunder over hele kloden. På den annen side vil store be­ drifter lettere kunne betjene sine kunder lokalt ved å sette dem i direkte kontakt med internasjonal ekspertise i et «sømløst» samarbeid.

• Bedriftene vil kunne bli organisert i nettverksstrukturer. Det vil derfor komme enda flere småbedrifter enn i dag, men disse vil samarbeide tettere gjennom kommuni­ kasjonsteknologi. Lojaliteten mellom bedriften, leverandørene og kundene vil i frem­ tiden være avhengig av nettverk og kultur, og ikke lenger av rigide organisasjons­ messige strukturer.

16

IT PÅ NORSK

• Tradisjonelle produsentbedrifter vil vektlegge tjeneste- og serviceelementet mer. Det vil for eksempel bli lettere for bedrifter å følge bruken av et fysisk produkt gjen­ nom hele dets livssyklus, og enklere å tilby samme kunde et nytt produkt akkurat når kunden har behov for det.

Internett er her bare ett eksempel, og står nærmest som et symbol på en ut­ viklingsretning. Utviklingen i retning sammensmeltning av data, tele og media vil skape helt nye teknologiske produkter i årene fremover, produkter som ra­ dikalt vil endre bedriftenes forhold til sitt marked, sine leverandører, sine for­ handlere etc. Det er altså det dynamiske — det stadig skiftende - som vil prege utvikling­ en. Det gjelder så vel teknologien selv som forståelsen av hvordan den påvir­ ker bedriftenes konkurransesituasjon.

1.3 Oversiktsmodell — IT på norsk Det er på bakgrunn av denne omskiftelige og nesten uforutsigelige utvikling­ en denne boken er skrevet. Boken er delt i i fem hovedeler: Del 1: IT og samfunnet (kapittel 2) IT begynte som et hjelpemiddel for å effektivisere en rekke rutineoperasjoner i bedriften. Etter hvert ble IT brukt til å skaffe bedriften strategiske fortrinn. I dag er tele- og datautviklingen den viktigste drivkraften i omformingen av samfunnet og samfunnsøkonomien. I denne første delen av boken beskriver jeg nyere økonomisk teori bak IT-utviklingen, hva effekten på samfunnsøkonomien kan antas å være, og hvilke politiske tiltak som er gjort for å bruke IT til å forsterke landets kon­ kurranseevne som helhet. Særlig legges det vekt på å presentere såkalt endogen eller kunnskapsbasert vekstteori. Den går i korthet ut på at økonomisk vekst ikke skapes av tekno­ logi alene, men i et samspill mellom teknologi, kunnskap, kompetanse og kreativitet - internt i bedriften og i samspill mellom bedriften og dens omgi­ velser. Del 2: IT og bedriften (kapittel 3 og 4) I del 2 vil jeg se på hvordan IT kan forsterke norske bedrifiers konkurranseev­ ne. 17

Kapittel 1

Den teknologiske utviklingen endrer og åpner den bransjen norske bedrif­ ter opererer i. Bransjeglidning og endret kundeadferd blir resultatet av denne utviklingen. Dette fører til en konkurransearena i stadig forandring. For å forstå og velge rett i denne situasjonen trenger bedriftene en ny strategiforståelse. Jeg introduserer derfor et relativt nytt strategikonsept til erstat­ ning for de tradisjonelle. Det beskriver det dynamiske og interaktive i en strategiprosess.

Del 3: Strategisk bruk av IT (kapittel 5 og 6) På bakgrunn av den nye strategimodellen introduserer jeg de teknikkene jeg har funnet mest hensiktsmessig å bruke når en bedrift skal lage en IT-strategiFlere av teknikkene er tradisjonelle, men to av dem er nye. De to nye er i tillegg norske, og jeg har funnet dem meget anvendelige. Den ene er en scenarioteknikk. I en foranderlig verden er det viktig for en bedrift å søke å tegne opp en mulig fremtidig konkurransearena hvor utford­ ringen ikke er å forutsi fremtiden, men ut fra sin forståelse av viktige utviklingtrekk å forandre fremtiden til sin fordel. Dette er en scenarioteknikk som er utviklet ved NHH. Den andre teknikken er en beskrivelse av bedriften og bransjen i form av et verdinettverk — i motsetning til en verdikjede. Verdinettverkstankegangen er særlig anvendelig for analyse av tjenestebedrifter, og den er spesielt god for bedrifter som har tenkt å anvende Internett i sin strategiske utvikling. Teknik­ ken er utviklet ved BI.

•

Del 4: IT-strategi (kapittel 7, 8 og 9) En intern IT-avdeling vil normalt være bedriftens leverandør av IT-tjenester og -produkter. Det er imidlertid ikke bare «strategiske» produkter en IT-avdeling leverer. Det finnes en rekke produkter og tjenester som har ulik betydning og verdi for IT-avdelingens «marked», som er bedriften. Den største feilen IT-avdelinger i norske bedrifter gjør, er å behandle alle typer tjenester og produkter likt, og samtidig tro at alle produktene er like vesentlige. IT-avdelingen må imidlertid vurdere sin rolle overfor sitt marked (bedriften), på samme måte som bedriften definerer sin rolle overfor det «virkelige» markedet: noen syste­ mer er «stjerne»-produkter med stor markedsverdi og høy inntjening; andre er for nedadgående i betydning og verdi og bør skiftes ut. Atter andre behø­ ver ikke bedriften lage selv - de kan kjøpes inn fra en ekstern leverandør.

18

IT PÅ NORSK

På bakgrunn av det som her er sagt, introduserer jeg systemporteføljemodellen. Modellen er i dag i bruk mange steder. Den gir erfaringsmessig både be­ driften og IT-avdelingen en mer nyansert og differensert oppfatning av hva IT-avdelingen skal levere, hvordan den skal levere, hvilken rolle og organise­ ring den skal ha i forhold til bedriften, og om bedriften i det hele tatt behø­ ver en intern IT-avdeling.

Del 5: Sentrale IT-temaer (kapittel 10, 11 og 12) Til sist drøftes noen av de mest sentrale IT-temaer i dag. Det første temaet er Business Process Re-engineering (BPR): Dette er et ty­ pisk amerikansk konsulentfenomen som har preget hele den vestlige verden i snart ti år. Jeg stiller her spørsmålet om BPR er anvendelig under norske forhold, ja om det er anvendelig i det hele tatt. På bakgrunn av norske erfaringer med BPR og analyser av enkelte norske bedrifter som har brukt BPR (NKL, Stat­ oil og Hydro), presenteres en ny modell for strategisk anvendelse av BPR. Det andre temaet er gruppevareteknologi. Dette er en applikasjon som an­ vendes av stadig flere bedrifter som følge av utbredelsen av nettverk og sam­ arbeid over bedrifts- eller landegrenser. Det er et kraftfullt verktøy for utvik­ ling av bedriftens samlede kompetanse, og det er nettopp kompetanse vi kommer til å konkurrere på i fremtiden. Allikevel har de færreste bedrifter noen klar forståelse for hvordan de skal kunne anvende gruppevareteknologi effektivt, ikke minst fordi det krever større grad av organisasjonsmessig endring enn andre typer IT-bruk. En un­ dersøkelse som PA Consulting Group gjennomførte i en rekke skandinaviske bedrifter, viser dette. Det tredje temaet er Internett. Internett er det desidert mest populære temaet i alle bedrifter og IT-avdelinger. Men hvordan kan Internett utnyttes strategisk? Hvordan kan det end­ re konkurransearenaen til bedriftens fordel? Her viser jeg en praktisk modell - anvendt i norske bedrifter og utviklet av PA Consulting Group, Norge som hjelper bedriften til å identifisere de drivkrefter som utløses av Internett, og hvordan bedriften kan utnytte disse til sin fordel. Den samlede og stegvise modellen for stategisk bruk av moderne informa­ sjonsteknologi i en foranderlig konkurransearena, ser slik ut (se neste side): IT på norsk betyr at vi skal være best på know-why - på å vite hvordan IT kan utnyttes strategisk i en foranderlig verden, og ikke bare på know-how — kunnskap om hva IT er. Men for å oppnå det må vi ha større forståelse for hvilken samfunns- og bedriftsøkonomisk betydning IT-utviklingen har.

19

Kapittel 1

Steg 1: Makroanalyse

Steg 2: Mikroanalyse

Kunnskaps- og infor­ masjonssamfunnet

Bedrifters foranderlige konkurransearena

— IT som endogen vekstfaktor

— Dynamisk strategiteori

Steg 3: Bedriftens strateg iprosess

Bedriftens fremtid

Steg 4: Fremtidig IT-strategi

Scenario A

Scenario B

Scenario C

Scenario D

Systemer med høyt potensial

Strategiske systemer

Støtte­ systemer

Nøkkelsystemer

Steg 5: Fremtidig ITimplementering

Porteføljeforvaltning Organisering/rollefordeling Gevinstrealisering

Business Process Re-engineering

Figur 1.1 Oversiktsmodell — ITpå norsk

20

Gruppevareteknologi

IT PÅ NORSK

Vi begynner derfor med å se på IT ut fra et samfunnsperspektiv, knyttet opp til de tankene som ligger bak nasjonale IT-initiativer - som for eksempel regjeringens strategiske handlingsplan for IT: Inn i fremtiden — bitfor bit.

Oppsummering Informasjonsteknologien har i seg selv ikke noe strategisk ved seg. Det er bru­ ken av IT som kan gjøre den til et strategisk verktøy. Det er igjen avhengig av at bedriften forstår sin strategiske situasjon og vet å utnytte IT til å nå sine forretningsmessige mål. De senere år har gjort det enda vanskeligere å utnytte IT til strategiske for­ mål. Det skyldes både at markeds- og konkurransebetingelsene stadig endrer seg, og at IT i seg selv skaper nye konkurransebetingelser for bedriftene. Et eksempel på dette er Internett. Internett vil kunne endre måten å distribuere bedriftens produkter eller tjenester på. Men Internett vil også endre utviklingen og markedsføringen av bedriftens tradisjonelle produkter/tjenester, det vil endre samarbeidsmulighe­ tene i forhold til leverandører og kunder, og det vil kunne flytte bedriftens verdiskaping fra produksjons- til salgsleddet. Men først og fremst vil Internett gjøre det lettere for nye aktører å etable­ re seg i konkurranse med eksisterende bedrifter. Det er altså det dynamiske - det stadig skiftende - som vil prege utvik­ lingen. Teknologien utvikler og forandrer seg. Det gjør også bedriftenes markedsvilkår og konkurranseevne. For norske bedrifter representerer denne utfordringen både muligheter og trusler. Den informasjonsteknologiske utvikling innebærer store muligheter til å utnytte våre nasjonale fortrinn bedre. I dette ligger mulighetene for norske bedrifter til å anvende IT til å — —

bedre samarbeidet seg imellom nå nye markeder øke verdien på sine produkter etablere seg med nye produkter til nye markeder

Men dette forutsetter at vi gjør dette smartere enn andre land. Det er derfor minst like viktig å utnytte vår know-why - kunnskap om hvordan man ut­ nytter IT strategisk i en foranderlig verden - som å anvende vår know-how — kunnskap om hva IT er.

21

Del 1

IT OG SAMFUNNET

Kapittel 2

IT og samfunnet Fremveksten av den vektløse samfunnsøkonomi

«I den kapitalistiske virkelighet er det - i motsetning til hva lærebøkene forteller deg - ikke priskonkurransen fra eksisterende konkurrenter som er det avgjørende, men den konkurransen som oppstår ved nye produk­ ter, ny teknologi, nye råvarer, nye organisasjonsformer; konkurranse som ikke bare angriper størrelsen på dekningsbidraget, men selve fundamen­ tet for den nåværende konkurranse og overlevelsesmuligheten for dagens bedrifter.» (Joseph A. Schumpeter: Capitalism, Socialism and Democracy, 1942, her oversatt av A. Haraldsen.)

Den første kommersielle bruk av IT i samfunnets tjeneste kom ved president­ valget i USA i 1952. UNIVAC, verdens første kommersielle datamaskin, ble brukt til å lage den første prognosen etter at valglokalene stengte, og resultatet skulle vises direkte på amerikansk fjernsyn. Prognosen viste at Eisenhower vil­ le vinne overlegent over motkandidaten Adlai Stevenson. Det var i direkte motstrid til både hva valgeksperter hadde trodd og opinionsmålinger hadde vist før valget. Et slikt resultat ville man ikke vise på direkten i fjernsynet. Det ville for all fremtid ødelegge troen på verdien av datamaskiner. Resultatet ble derfor aldri vist på fjernsynet. I stedet ble en manuelt korrigert prognose vist. Den gikk ut på at Eisenhower ville vinne med en knapp margin. Senere viste det seg at den opprinnelige prognose var riktig. Eisenhower vant endog en litt større seier en hva datamaskinen hadde spådd. Dette var første gang IT ble anvendt i samfunnets tjeneste. Det skulle også bli starten på den kommersielle utnyttelsen av IT. Det begynte med å auto­ matisere rutinefunksjoner. I dag dreier det seg om å endre samfunnsøkono­ mien. Det teoretiske grunnlaget for dette kalles endogen vekstteori. Det er et vanskelig uttrykk. Jeg skal forsøke å forklare hva det betyr: Tradisjonelt har økonomene betraktet vekst som en funksjon av arbeid og kapital in­ nen et gitt teknologisk nivå. Teknologien i seg selv skaper ikke økonomisk vekst. Tek­ nologi har bare indirekte påvirkning på økonomisk vekst - den var en såkalt eksogen 25

IT OG SAMFUNNET

faktor, hevdet tilhengerne av denne teorien. IT kunne effektivisere manuelle rutiner slik maskinen gjorde ved presidentvalget i 1952, og slik den fortsatte å gjøre i våre be­ drifter ved å bidra til effektivisering av bedriftens masserutiner (regnskap, lønn etc.). IT hadde bare indirekte betydning for bedriftens konkurranseevne. I dag har synet på IT endret seg. Betydningen av IT ligger ikke i teknologien selv, men i anvendelsen av den. Den betydning IT har for samfunnets og bedriftenes øko­ nomiske vekst utvikles og skapes internt i bedriftene og i samspill mellom bedrifter. Jo mer utbredt og standardisert IT blir, desto større betydning for bedriftenes økonomis­ ke vekst får den akkumulerte kunnskap, kompetanse og innsikt i å anvende IT. En be­ drifts evne til å lære å anvende IT hurtigere enn konkurrentene, vil være bedriftens kanskje eneste konkurransefortrinn i fremtiden. Dette er grunnlaget for den såkalte endogene vekstteori: Intern vekst i kunnskap og innsikt om - samt kompetanse i - anvendelse av IT spiller en direkte og sentral rolle når det gjelder å bidra til generell økonomisk vekst for bedriftene.

Dette er et kjernepunkt i dette kapitlet. Vi skal bruke resten av kapitlet til å begrunne og forklare hva dette betyr for bedriftenes strategiske bruk av IT i fremtiden.

2.1 IT som innovasjonsfaktor Fra midten av 1960-årene begynte IT - eller EDB som det het den gang - å komme i vanlig bruk i større bedrifter og offentlige etater. Bruken var i første rekke knyttet til regnskapsføring, lønnsberegninger og faktureringen I 1980årene ble det mer alminnelig å snakke om hvordan IT kunne utnyttes til å gi bedrifter konkurransefortrinn. IT ble dermed en viktig faktor for å øke be­ driftens økonomiske evne. Utover i 1990-årene begynte IT å bli et tema for verdens regjeringen Først ute var USA gjennom det kjente Clinton/Gore-initiativet. Her tok en presi­ dentkandidat til orde for at USAs økonomiske velstand i fremtiden lå i å byg­ ge ut en infrastruktur i form av en såkalt informasjonsmotorvei. Ved hjelp av teknologi skulle bedriftene samarbeide og utveksle informasjon mer effektivt enn tidligere. Utbyggingen av denne «informasjonsmotorveien» ville ha sam­ me betydning for USAs konkurranseevne som byggingen av jernbaner tvers over det amerikanske kontinent i midten av forrige århundre. Men informa­ sjonsmotorveien skulle ikke «bygges» bokstavelig talt - den ville komme som følge av utviklingen innen teknologi og de markedskreftene sammensmelt­ ningen av tele, data og andre medier ville utløse. USA pekte i denne forbindelse på IT som den sentrale faktor - som selve motoren - i omformingen av samfunnsøkonomien. Med Internett - eller ret­ tere etableringen av nasjonale og globale høyhastighetsnett - ble IT satt på den globale politiske dagsorden, på linje med miljøspørsmål.

26

IT OG SAMFUNNET

Norge, som det siste av de nordiske landene, lanserte i 1996 et lignende initiativ — Statssekretærutvalgets rapport Den norske IT-veien — bit for bit (1996). Her peker utvalget på at informasjonsteknologien representerer en revolusjon som i historisk perspektiv kan sammenlignes med overgangen fra jordbrukssamfunnet til industrisamfunnet. Bakgrunnen for disse initiativene er å skape forutsetninger for utviklingen av informasjons- og kunnskapsbasert industri som grunnlag for bærekraftig vekst - det vil si miljøvennlig vekst — i den nasjonale og globale økonomi. Daværende næringsminister Grete Knudsen uttalte at norsk politikk er «å føre en næringsretter politikk til å sikre Norge en fremskutt konkurranseposi­ sjon i den globale IT-økonomien», og daværende statsminister Torbjørn Jag­ land lanserte tanken om Det norske Hus - et bilde av hvordan vi skulle skape et konkurransedyktig samfunn basert på ny teknologi. Norske næringslivsle­ dere, på sin side, satser på at Fornebu skal bli et teknologisenter i år 2005. IT er altså blitt selve dynamikken og drivkraften i omformingen av ikke bare bedrifters konkurranseevne og lønnsomhet, men i hele samfunnsøkono­ mien. Strategisk bruk av IT - bruk av IT til å påvirke Norges og den enkelte bedrifts konkurransekraft - vil derfor ikke bare få økt betydning, men en ny form. Det innebærer - at anvendelse av IT vil spre seg raskt til stadig nye områder - at effekten av denne spredningen vil være at samtlige bedrifter og bransjer vil konkurrere på kontinuerlig IT-basert produktutvikling

Effekten av dette igjen vil være at behovet for kompetanse - for kreativ pro­ dukt- og konkurranseutvikling - vil være den sentrale konkurransefaktor. Denne tanken har sitt grunnlag i en økonomisk tenkning som er basert på ideene av den (forlengst avdøde) østerrikske økonomen Joseph Alois Schumpeter. Hans sentrale tese er at teknologi har minst like stor betydning som ka­ pital og arbeidsinnsats for produktivitetsøkningen i et samfunn. Hans hoved­ begrunnelse er at teknologi i hovedsak legger grunnlaget for kontinuerlig produktuvikling og -fornyelse. Konkurransedyktige industrier og bedrifter kan derfor utnytte teknologien til kontinuerlig fornying. Grunnlaget for den­ ne kreativiteten er imidlertid samfunnets og bedriftens evne til kompetan­ seutvikling og læring basert på medarbeideres kunnskaper. Slik sett har Schumpeter i dag fått en renessanse som samfunnsøkonom, nesten på linje med hva Karl Marx betydde tidligere i dette århundre. Men før vi ser nærmere på hva Schumpeters tanker kan fortelle oss om strategisk bruk av IT og utviklingen av den digitale økonomien, skal vi se nærmere på begrepet «informasjonssamfunnet».

27

IT OG SAMFUNNET

2.2 Fra industrisamfunnet til informasjonssamfunnet Den industrielle revolusjon førte til at arbeidsplasser forsvant, men også at nye oppsto. Etter den industrielle revolusjon har ikke økningen i antall ar­ beidsplasser og realinntekt kommet på tross av den teknologiske utvikling, men på grunn av den. Nå har vi lagt den industrielle revolusjon bak oss. Vi står overfor nye, spennende utfordringer basert på den informasjonsteknologiske utvikling, en. utvikling som vil forandre vårt liv, vårt samfunn og våre bed rifters konkur­ ranseevne. Den vil gi oss mer fritid og berike vår kultur ved at flere får tilgang til informasjon. Den vil endre presset på byer og tettbygde strøk ved at vi kan jobbe der vi bor. Presset på miljøet vil lette ved at den skaper varer og tjenes­ ter som ikke forbruker naturressurser. Den vil gi oss mer kontroll over vårt liv, og sette oss i stand til å velge akkurat den form for underholdning, arbeid og fritid vi selv ønsker. Helt nye markeder vil dukke opp, og helt nye arbeids­ plasser vil bli skapt. Ikke det at denne spennende utviklingen er uten farer og sosiale kostnader. Våre politikere vil bli konfrontert med vanskelige avgjørelser: Noen næringer vil bli nedlagt, og mange mennesker vil få behov for omskolering. Den friere tilgangen til informasjon vil skape nye skillelinjer i samfunnet mellom dem som behersker teknologien og dem som faller utenfor. Ja, det vil også bli stør­ re skillelinjer mellom landene, mellom deler av Europa, USA og Asia på den ene siden og resten av verden på den andre. «Den digitale revolusjon» vil rei­ se nye spørsmål om personvern, sikkerhet i informasjonsoverføringer og na­ sjonal sikkerhet. Informasjonsteknologien vil bli grunnmuren i fremtidens samfunn på godt og vondt, på samme måte som elektrisiteten ble det for 100 år siden. Ingen kunne den gang forutse at elektrisiteten - det å skape lys i en lyspære ville skape store endringer ikke bare for den enkelte, men for hele næringer og for hele samfunnet. Men elektrisitet og informasjonsteknologi er grunnteknologier som vokser ut av sin opprinnelige sammenheng og inn i nye an­ vendelsesområder hvor de skaper en ny markedsdynamikk. Det var ikke samtiden, men ettertiden som så konsekvensene og de indre sammenhengene av den utviklingen som skjedde i og med utviklingen av elektrisiteten. Vi vet selvsagt ikke nøyaktig hvordan informasjonsteknologien vil forandre samfunnet. Men vi har en fordel denne gangen: Kunnskapen og erkjennelsen av at det vil forandre samfunnet, gjør at vi bedre kan styre ut­ viklingen. Samfunnets samlede verdiskaping - det som kalles bruttonasjonalprodukt (BNP) - vil også endre karakter. Det er mange måter å måle et lands velstand 28

IT OG SAMFUNNET

på. I «gamle dager» ble samfunnsveksten målt i kilo — for eksempel i antall tonn produsert aluminium. Dersom vi fortsatt skulle ha målt i kilo, har BNP sunket i verdi over de senere år. Skulle vi ha målt i antall informasjonsprodukter som omgir en fysisk vare, kunne vi si at BNP har økt. Verdien av det vi produserer glir langsomt over fra å være varer til å bli vektløse tjenester.1 Det som kjennetegner en vektløs tjeneste, er at den aldri kan brukes opp; den kan brukes om og om igjen. Det som blir en knapphetsfaktor, er evnen til å forstå og bruke tjenesten.23 For å oppnå dette trenger vi en ny økonomisk forståelse, en forståelse for hvilken sammenheng det er mellom teknologiutviklingen og den økonomis­ ke veksten. Det vi kan kalle den vektløse samfunnsøkonomi vil måtte komme til å oppstå. Det grunnleggende spørsmålet i denne forbindelse har vi stilt i overskriften til neste avsnitt.

2.3 Hva skaper økonomisk vekst i et samfunn? Mer spesifikt kan vi spørre: Hvilken sammenheng er det mellom utviklingen av informasjonsteknologi og økonomisk vekst? I 1992 offentliggjorde OECD en rapport, den såkalte Sundquist-rapporten, som påpekte at infor­ masjonsteknologi er - i sin utvikling og bruk — i hovedsak en sosial prosess, ikke en hendelse, og må sees i et dynamisk og ikke et statisk perspektiv (uthevet her). Informasjonsteknologi må ikke sees i lys av at «tilbud» og «etterspørsel» er to separate aktiviteter, men to aspekter av samme prosess. Det siterte utsagnet fra Sundquist-rapporten grep direkte inn i diskusjo­ nen mellom nyklassikerne^ og dem som heller til den såkalte endogene vekstmodellen (jf. Schumpeter 1934). Rapporten peker på at ny teknologi ikke oppstår utenfor det økonomiske systemet. Den kan ikke betraktes som en 1

2

3

Finansdepartementet vurderer nå hvordan slike immaterielle, ikke-fysiske produkter og tjenester skal kunne bli en del av BNP-begrepet. Dét er ikke lett: prisen på mobiltelefoner og mobile tjenester faller sterkt. Hvordan skal dette da beregnes? En kan lett komme i den situasjonen at BNP faller etter hvert som slike vektløse tjenester tas med i beregnings­ grunnlaget. len nylig utkommet bok om strategi påpeker forfatterne Collis og Montgomery (1997) at en bedrifts strategi må være basert på tre faktorer: 1) evne til å lage lønnsomme produkter, 2) evne til å oppøve en produktutviklingskompetanse som konkurrentene vanskelig kan kopiere, og 3) evne til å utvikle et system som kan gjøre begge disse tingene. Samtidig vil bedriften gjør seg helt avhengig av den kompetansen medarbeiderne har, noe som kan medføre problemer når medarbeidere slutter. En fremtredende analytiker på dette området er Gregory Mankiw (se Mankiw 1995).

29

IT OG SAMFUNNET

«innsatsfaktor». Teknologien oppstår innenfor de eksisterende økonomiske rammer, og det er bedriftens bruk av teknologien som bestemmer hvilket bi­ drag den har til bedriftens vekst og konkurranseevne. Det som totalt sett vil være avgjørende for en nasjons konkurranseevne, er den infrastruktur som bygges og den grad av standardisering denne infrastrukturen vil ha. Dette er i motstrid til den økonomiske tenkning som har preget planleg­ gingen av samfunnsøkonomien i nesten alle vestlige land siden midten av 1950-årene, og som særlig bygger på den nyklassiske modellen. Nyklassikerne betrakter økonomisk vekst som et resultat av kun kapital- og arbeidsinnsats. Det er to teser som er sentrale i den nyklassiske teorien:

• Vokser innsatsen av kapital mer enn innsatsen av arbeid, synker avkast­ ningen. • Fattige land vil ha høyere vekst enn rike land; investeringer i et land med lite kapital vil gi høyere avkastning enn i land med mye kapital. Dette er teorien, men den stemmer dårlig med virkeligheten: Avkastningen har vært høyere i de rike landene de siste tiårene enn i begynnelsen av dette århundret, og økonomien har vokst kraftigere i de nyrike landene (i SydøstAsia) enn i de fattige landene (i Afrika) - til tross for at disse landene er mer arbeidsintensive og dermed skulle ha hatt et større potensial for produktivi­ tetsøkning ved hjelp av investeringer. Forskjellen skyldes innsatsen av teknologi. Ikke slik å forstå at teknologiske fremskritt er ukjent for nyklassikerne. Men de har ingen overbevisende forklaring på hvordan teknologiske fremskritt skjer, og hvilke konsekvenser det har. De antar - nesten bokstavelig talt - at teknologiske gjennombrudd «regner ned fra himmelen», i form av uforutsette teknologiske gjennombrudd. Teknologi regnes som en «restfaktor» som forkla­ rer det som arbeid og kapital ikke forklarer. Undersøkelser viser imidlertid at bruk av teknologi forklarer mer enn halvparten av produktutviklingen i et samfunn.

2.4 IT som innsatsfaktor for økonomisk vekst Teknologiske utviklinger har alltid vært en forutsetning for den velstand og produktivitetsøkning samfunnene har nytt godt av, og denne teknologiutvik­ lingen kommer i bølger:

30

IT OG SAMFUNNET

1780- 1840: 1840 - 1890: 1890 - 1930: 1930- 1980: 1980-?: IT

damp jernbane elektrisitet olje

Hva er fellestrekket ved disse produktene? Jo, de er produkter i seg selv og skaper sin egen industri og sitt eget marked, men fremfor alt er de innsatsfak­ torer i nar sagt alle andre formerfor produkter og bransjer. Som nevnt, har Statssekretærutvalget i rapporten Den norske IT-veien — bit for bit beskrevet hvordan informasjonsteknologi kan bidra til verdiskapingen i samfunnet. IT bidrar til to former for verdiskaping, sier statssekretærene. For det første henvises det til OECDs antagelser om at verdiskapingen fra te­ leindustrien vil stige fra 2 % til 7 % av de fleste europeiske lands bruttona­ sjonalprodukt. I Norge er IT-næringen den desidert raskest voksende - med en vekst på 10-15 % på årsbasis, og en omsetning som i 1997 passerte 30 milliarder kroner. Aldri før har noen enkeltnæring hatt større betydning for et lands samlede verdiskaping. Men det viktigste er allikevel dette: Denne verdiskapingen bygger ikke på utvikling av tekniske komponenter, men på anvendelse av teknologi. Det er den kunnskapsbaserte industrien som har best forutsetninger for å hevde seg i den internasjonale konkurransen. Verdiskapingen ligger altså ikke bare i hva IT-industrien kan skape av varer og tjenester, men i større grad i hva denne naringen gir av verdiskaping for andre naringer. Ny teknologi skaper ny etterspørsel, enten ved at produktiviteten øker og dermed også realinntekten, eller ved at den frembringer nye varer og tjenes­ ter. Isolert sett kan ny teknologi øke arbeidsløsheten, men økonomien som helhet vil vokse. Sammenhengen er at når ny teknologi reduserer behovet for arbeidskraft i en bestemt bransje, blir kostnadene redusert. Dette betyr at en­ ten vil prisen på varen som produseres bli redusert, eller så vil lønningene til dem som er igjen, bli økt. Totalresultatet blir økt kjøpekraft og dermed flere jobber i andre deler av økonomien. Og dette er kjernen: Grunnteknologier - så som informasjonsteknologi — er ikke bare en voksende næring i seg selv, men forutsetningen for vekst i nær sagt alle andre næringer. Det som imidlertid skiller IT fra andre teknologiske innovasjoner, er det kraftige prisfallet, datakraft koster nå 1 % av hva det gjorde i 1970, og prisene fortsetter å falle. Ingen av de andre teknologiene har i samme grad hatt den­ ne utviklingen. 31

IT OG SAMFUNNET

En annen faktor som skiller IT fra andre teknologier, er dens internasjona­ le karakter. Den teknologiske utvikling øker mulighetene for globalisering av økonomien i form av spredning av produksjon og internasjonal finansiering. Dette er med på å undergrave teorien om de fattige landenes komparative fortrinn. Internasjonal handel vil redusere produktivitetsøkningen knyttet til import av varer, og øke produktivitetsøkning på eksport av tjenester. Men hvis teknologien spiller en så stor rolle som det hevdes, da har vel det­ te vist seg i statistikkene etter at IT kom på banen? Det synes tilsynelatende ikke å være tilfellet. Mens arbeidsproduktiviteten i de sju største økonomiene i verden fra 1960-73 økte med i gjennomsnitt 4,5 % per år, har den økt med bare 1,5 % per år fra 1973 og frem til i dag. I den første perioden økte faktorproduktiviteten (arbeid og kapital) med 3,3 % i gjennomsnitt per år, mot bare 0,8 % i den siste perioden.

I I 1960-73 ■■■ 1973-95

Figur 2.1 Årlig økning i arbeidsproduktivitet i de største økonomiene samt Norge, 1960-73 og 1973-95 (Kilde: OECD.)

Har teknologiutviklingen dermed ikke hatt noen betydning for produktivi­ tetsøkningen? Tilsynelatende ikke, men bare tilsynelatende. Det finnes nemlig gode forklaringer på at teknologiutviklingen ikke gir seg utslag i statistikkene: • For det første preges IT-utviklingen av en meget rask produktutvikling: Nye modeller kommer lenge før de gamle er ubrukelige. Dette fører til sta­ dig flere og hyppigere investeringer før bedriftene klarer å realisere gevin­ ster.

• For det andre brukes IT i bedrifter som er i et konkurranseutsatt marked,

32

IT OG SAMFUNNET

og som ønsker å produktdifferensiere seg i forhold til konkurrentene for å beholde markedsandeler. IT brukes i langt mindre utstrekning til å effek­ tivisere produksjonen. To tredeler av all investering har gått til finansnæ­ ringen og teleindustrien, bransjer som ikke har vært utsatt for den samme åpne konkurransen som andre bransjer. • For det tredje har investeringene primært skjedd innen servicesektoren, hvor produktivitetsforbedringer er vanskelige å måle. Her måles som regel antall arbeidstimer, og «produktivitetsøkningen» er dermed per definisjon lik 0. Telekommunikasjon måles ved antall tellerskritt, ikke ut fra hva som for­ midles av informasjon via tellerskrittene; transportvirksomhet måles ut fra antall kjørte kilometre — det vil si at hvis teknologien bidrar til raskere kjø­ returer, blir «produktivitetsøkningen» her negativ. I disse bransjene vil pro­ duktivitetsforbedringene heller komme frem i form av bedret kundeservice, bedre produktkvalitet, lettere tilgang til produktene for kundene, etc.

• For detfjerde skaper teknologiutviklingen nye produkter, tjenester og yrker som det heller ikke er lett å måle den samfunnsøkonomiske gevinsten av. For 20 år siden var det ingen som kunne tenke seg at mobiltelefoner ville få den utbredelse som de har fått i dag. Yrker som derivatspesialister og aerobicinstruktører eksisterte heller ikke inntil for få år siden.

2.5 Seks forutsetninger for ny konkurransekraft Den østerrikske økonomen Joseph Alois Schumpeter, som vi har referert til tidligere, sier at det ikke er teknologi alene som fører til økonomisk vekst; viktigere er nye anvendelser av teknologien. Veien til økonomisk vekst går ikke gjennom ny teknologi i seg selv, men i radikalt ny anvendelse av ny teknologi (Schumpeter 1934). Dette representerer en ny synsmåte. Stikkordet er brudd med rutine: et nytt produkt, en ny prosess, et nytt marked, en ny organisasjon. Den stadig større utbredelsen av datateknologi - fra å være lukkede systemer forbeholdt de få, til masseutbredelse som følge av standardisering - illustrerer dette poenget. Et kjennetegn ved planøkonomenes vekstmodeller er at de ikke forutsetter fri konkurranse: Bedriftene er aktører i et gitt marked med en definert samlet avkastning. Setter en bedrift ned prisene for å oppnå større markedsandel, vil ikke avkastningen øke; bedriften vil ikke oppnå skalafordeler, men bare utset­ te seg for konkurrentenes gjengjeldelse. Gjennom utnyttelse av skalafordeler kan imidlertid bedriftene senke prisene, øke produksjonen, oppnå større 33

IT OG SAMFUNNET

markedsandel og - takket være lavere enhetskostnader - høste større fortje­ neste enn tidligere. Da vil ikke markedet lenger være perfekt: bedriftene vil kunne påvirke sine markeder. Resultatet er at markedspriser skapes. Hele tan­ kegangen bak dereguleringen av teletjenester er basert på denne tankegangen. Overgangen fra et industriorientert miljø som i hovedsak har varer som sitt produkt, til et informasjons- og kunnskapsbasert næringsliv hvor tjenes­ ter er hovedelementet, krever en helt annen økonomisk forståelse og teori enn den gjeldende planøkonomimodellen. Dagens teori fanger ikke opp de kvalitative endringene i økonomien som danner grunnlaget for de kvantitative endringene i nærings- og samfunnsvirksomheten i fremtiden. Det er seks elementer som er avgjørende for forståelsen av denne utvik­ lingen:4

1 Konkurransen vil ikke lenger være basert på standardisert masseproduksjon som konkurrerer på pris, og dermed på kostnader. I et marked drevet av priskonkurranse kommer - naturlig nok - jakten på lavere kostnader i produksjon og distribusjon i fokus. I et slikt marked vil jakten på stordriftsfordeler være et viktig hjelpemiddel til å senke kostnadene. Konkurransen vil derimot komme på differensiering på produkter. » 2 Joseph Schumpeters sentrale tese er at et naturlig monopol bare kan bestå hvis monopolisten er konkurransedyktig på pris, og samtidig evner å komme opp med stadig nye ideer til beste for sine kunder. Dersom monopolisten mislykkes i dette, vil nykommere bringe markedet inn i en «kreativ destruksjon», og monopolisten vil bukke under. Kompetanse som skaper innovasjon av produkter og prosesser, blir selve den økonomiske drivkraften. Innovasjonene skaper stadig nye investeringsmuligheter. Dette igjen skaper den dynamiske, imperfekte konkurranse som opprettholder ver­ dien av kapital. Det samme skjedde for eksempel når Ford begynte å diffe­ rensiere sine produkter: i en periode med stadig nye innovasjoner økte inves­ teringene, og dette satte ny fart i samfunnsøkonomien. Et eksempel er produktet «bil». Hvis en bil er et fremkomstmiddel, og prisforskjellen mellom en Lada og en Mercedes er 400—500 %, hvorfor kjø­ per da så mange Mercedes og så få Lada? Og hvorfor forsøker ikke alle bilfa­ brikker å lage en «Lada»? Svaret er at Mercedes ikke konkurrerer på pris, men på kvalitet ogproduktdifferensiering, og at IT er den innsatsfaktoren som skaper denne differensieringen. 4

34

Et glimrende eksempel på hvordan de tanker som her presenteres påvirker utviklingen av våre tradisjonelle næringer, er gitt av Reinert (1997).

IT OG SAMFUNNET

3 Konkurransen vil ikke lenger vare basertpå stordriftsfordeler skapt av horisontalt integrerte bedrifter, men på nettverksbaserte bedrifter som samarbeider vertikalt. Samdrift i nettverk vil være den sentrale organisasjonsmessige struktur ikke hierarkiske organisasjoner. Bedriftene vil definere sin kjernekompetanse - alt annet vil kunne utføres i form av samarbeid og allianser, eller det blir outsourcet. Denne utviklingen skaper en skog av nye bransjer og firmaer, alle med et minimum av effektiv størrelse - langt mindre enn størrelsen på et ty­ pisk stordriftsbasert konsept. Dette åpner for at geografisk avsidesliggende småbedrifter kan være medspillere i internasjonale nettverk av leverandører. 4 Et større marked — det globale — er en viktig drivkraftfor at utviklingen mot spesialisering kan finne sted så raskt og i så stor grad. Dette gjør det mulig for mindre bedrifter å oppnå de samme fordelene som større bedrifter - uten at de har stordriftsfordeler (economies ofscale) og tilgang til ressurser. Små bedrifter har dessuten ikke de samme ulempene som store bedrifter i form av manglende innovasjonsevne og liten grad av omstil­ lingsevne.

5 Sammen med den kunnskapsbaserte tjenestesektoren vil det også vokse opp en spesialisert kunnskapsindustri som inngår i internasjonale næringsklynger — med andre ordfirmaer som samarbeider om samme kunde eller marked. Norske bedrifter som yter delleveranser til internasjonal bilindustri er et eksempel på dette, f.eks. Raufoss Aluminium til tysk bilindustri. Slike næringsklynger er altså ikke nødvendigvis nasjonale, slik det er beskrevet i den norske Porter-studien (Reve, Lensberg og Grønhaug 1993). Fornebu-satsingen har sprunget ut av blant annet denne tankegangen; nasjonale og interna­ sjonale næringsklynger skaper «spin off»-effekter som det øvrige næringsliv nyter godt av.

6 Bedrifts- og samfunnsøkonomien vil være helt avhengig av den intellektuelle kapital i bedriftene, og av hvordan denne kan omformes til merverdi i produkt­ utviklingen (Drucker 1993). Det ironiske er at jo mer teknologi som anvendes, desto viktigere blir den menneskelige kompetanse.

Den lærende organisasjon vil være den eneste organisasjon som kontinuerlig vil kunne fornye sin konkurranseevne.

35

IT OG SAMFUNNET

2.6 Den digitale økonomi5 Mer og mer av det vi produserer vil altså få en merverdi som følge av tekno­ logi og kunnskap. Men flere og flere produkter får også et informasjonsinnhold. Biler har tatt i bruk teknologi for å måle bensinforbruk, fart, antall kjørte kilometre, etc., kom­ passet er erstattet med et digitalt peileutstyr, radioen slår igjennom for å fortelle deg trafikknyheter, hus har sikkerhetsanordninger som passer på huset ditt mens du er borte - og fyller vann i badekaret når du åpner døren fredag ettermiddag. Kan du tenke deg for eksempel å bestille brød over Internett? Brød må være blant de enkleste og mest standardiserte produkter som finnes - langt fra egnet til kjøp og salg over en høyteknologisk kanal. Men i fremtiden vil det være bakerier som spesialiserer seg på å bake ditt spesielle brød basert på de ingrediensene du forteller at det skal ha over Internett, og som serverer det rykende ferskt på døren en time etter. Legg merke til hva som skjer:

• Produktet endrer egenskaper: Brød er ikke lenger et standardprodukt, men et gourmetprodukt. • Kunden endrer kjøpskriterier: Brød blir et produkt på linje med en god sa­ lat eller vin til et spesielt måltid. • Produsenten endrer konkurransestrategi: Det oppstår bakerikjeder som spe­ sialiserer seg på rask levering av differensierte produkter til lavpris, i kon­ kurranse med kjøttdelikatessen. Dette er et typisk eksempel på hvordan digitaliseringen og den nettverksba­ serte teknologiutviklingen skaper helt nye konkurransearenaer for nær sagt hvilken som helst bransje og bedrift. Bare fantasien setter grenser for hvilke muligheter dette åpner for: • Klar kan leveres med en liten mikrobrikke som forteller hvem som produ­ serte varen, når den er kjøpt inn til butikken, og hvor lenge den var på la­ geret før den ble solgt. Når den blir solgt, legges det til informasjon om hvem som kjøpte den, hva som ble betalt, hvilke korrigeringer som ble gjort, etc. Denne informasjonen vil være til hjelp for kjøperen dersom han 5

36

Uttrykket er hentet fra Alan M. Webbers kjente artikkel «Whats so New About the New Economy?» (1994)

IT OG SAMFUNNET

må reklamere på varen eller skal skaffe seg noe lignende senere. I tillegg vil informasjonen være nyttig for butikken når den skal gi kundene nye til­ bud basert på den enkelte kundes personlige forhold.

• Vi har fått en rekke kjøps- og kredittkort. I fremtiden vil vi kunne ha ett kort som ikke bare kan brukes til finanstransaksjoner, men som også inne­ holder opplysninger om din helse, og for eksempel om hva du bør gi din kone til bryllupsdagen. • Hus får ikke bare innbruddsalarm, men også temperaturregulering, maten blir automatisk satt til oppvarming, hunden blir matet automatisk, unge­ ne overvåkes på hjemme-alene-festen. • Veier vil bli trafikkovervåket i langt større grad enn i dag, vær- og førefor­ hold vil bli varslet bedre og hyppigere, likeså om farlige situasjoner. Bilene vil ikke kunne komme for nær hverandre, osv.

• Bilen starter ikke hvis du har inntatt alkohol, men vil til gjengjeld spille av en video som informerer deg om feriemålet ditt. Et satelittsystem vil hele tiden fortelle deg hvor du er, og det blir umulig å kjøre seg bort. Et inte­ grert system passer på at du foretar reparasjoner i tide, før skader oppstår. • Tungtrafikken vil ha små datamaskiner som kommuniserer med en satelitt. På den måten får de ikke bare oppgitt føre- og trafikkforhold, men syste­ met vil automatisk pumpe opp eller slippe ut luft fra dekkene avhengig av føreforholdene, og dermed gi lastebilene bedre veigrep og sørge for sikrere trafikk. • Radio/TV vil ikke lenger bli enveis kommunikasjonssystemer. Du kan spørre og få mer informasjon om den filmen du ser, den musikken du hø­ rer, den debatten du hører eller ser på, eller det reklameinnslaget du får inn i stua, og kan kanskje umiddelbart bestille den varen det reklameres for.

2.7 Fra informasjonssamfunnet til kompetanse­ samfunnet Hvilke konsekvenser får denne utviklingen for samfunnsøkonomien og be­ driftenes konkurransesituasjon? Den industrielle økonomi har vært tuftet på ideen om å utvikle og forval­

37

IT OG SAMFUNNET

te fysiske ressurser — så som vannkraft, olje, maskiner og utstyr. Det som er felles ved disse ressursene, er at de forbrukes over tid og må erstattes og for­ nyes. Disse ressursene styres derfor etter «loven om avtagende utbytte», og faller i verdi over tid. Den nye økonomien - vi kan kalle den den friksjonsløse kapitalismen - ba­ serer seg på informasjon som ressurs. Informasjon som ressurs er ulik fysiske ressurser. Informasjon har stor gjenbruksverdi, er lett fornybar og lett å kopi­ ere. Informasjon bygger på informasjon, den foredles og utvikles i verdi. Fysis­ ke ressurser, på sin side, foreldes og desimeres i verdi. Mens industribedriften var opptatt av å være lokalisert nær sine underleve­ randører og råvarer, må kunnskapsbedriften være opptatt av å være nær sine kunder. Det er i dag mulig gjennom Internett og annen nettverksteknologi. Men det innebærer også at bedriften åpner sine «bedriftsgrenser» slik at den inkluderer både kunder, leverandører og andre samarbeidspartnere i et åpent samarbeid om produktutvikling, distribusjon og verdiskaping. I den nye «digitale økonomien» er det også bare én ting som gjelder: inno­ vasjon. Målet er å erstatte bedriftens beste produkt før konkurrenten gjør det. Konkurransestrategien er ikke lenger å beskytte markeder og produkter lengst mulig, men å skape stadig nye produkter hele tiden. Dataindustrien er selv et slikt eksempel: IBMs strategi i 1980- og 90-årene var å beskytte sitt marked av stormaskiner mot angrepet fra PC-er. Microsofts oppgave i begynnelsen av 1990-tallet har vært å beskytte sitt operativsystem mot fremveksten av Internett. Oppgaven var å beskytte, ikke erstatte, med det resultat at det var konkurrentene som erstattet deres produkter. Begge disse strategiene har vært feilslått, fordi de er defensive. Strategiene må i en helt annen grad være offensive-, innovasjon knyttet til produktutvik­ ling, markedsføring og kundebehandling. Uansett hvor godt et produkt er, er det bare 1 1/2 år fra å være den totale fiasko, sier Bill Gates. Innovasjon krever at bedriftene skaper et klima for endring som oppmunt-. rer medarbeiderne til nytenkning. Erfaring viser at kreativitet skapes i små miljøer snarere enn i store bedrifter eller gjennom statlig styring. Innovasjonstenkningen må være foran markedets definerte behov - markedsunder­ søkelser har ikke lenger noen misjon. Du må forstå dine kunders behov, og du må ha et klima i din bedrift som verdsetter - og ikke straffer - kreativitet. Utviklingen av den Internett-baserte økonomien faller sammen med en gryende bevissthet om verdien av kunnskap og kompetanse som strategiske ressurser i både samfunn og i bedrift: investeringer i nye, kunnskapsbaserte og innovative produkter, verdien av motiverte og tenkende medarbeidere, og ikke minst verdien av å utnytte informasjon til markedsføring, salg, verdiøk­ ning og distribusjon. 38

IT OG SAMFUNNET

Nicholas Negroponte (1995) har beskrevet tidligere tiders økonomi som «overlevering av atomer» — i betydningen fysisk eller analog informasjons­ overføring: Vi kommuniserer ved å flytte oss inn i et møterom, snakke over telefon, sende brev til hverandre, se på TV, kjøpe bøker i bokhandelen eventuelt få dem levert på døren av en bokklubb gjennom Postverket, etc. I fremtiden vil det meste av informasjonen overføres ved hjelp av bits. Det betyr at informasjonen vil bli så sammenpresset og overført med så stor has­ tighet at mulighetene for å anvende informasjonen, vil bli mangedoblet. Du vil kunne bære med deg all verdens kunnskap i et objekt på størrelse med en lommekalkulator! På denne måten vil produkter som før var fysiske (i form av papirprodukter o.a.), bli usynlige eller virtuelle, og dermed vil mottakeren endre sitt for­ hold både til produktet i seg selv, til produktprisen og -egenskapene. Med andre ord vil hele verdikjeden av aktiviteter bli forandret, og behovet for å innføre kompetanse på hvert ledd i verdikjeden blir stadig større (Bradley, Hausman og Nolan 1993). Dette endrer hele vår forståelse for hvordan en konkurransearena vil funge­ re. Du trenger ikke lenger gå til butikken for å kjøpe dagligvarer eller hvitevarer. Du bestiller direkte over PC eller TV, og far varene levert på døren. Ofte vil den fysiske varen være overført til et elektronisk produkt - for eksempel vil musikk, bøker og filmer være elektroniske og ikke fysiske produkter i nær fremtid. Og tenk på reisebyråbransj en. Det vil ikke være behov for reisebyråer som mellomledd mellom de reisende og transportselskapet lenger, vi vil kunne be­ stille billetter direkte. Faktisk er det ikke heller noen fysisk billett du får - det er en plassbekreftelse oppdatert i et IT-system. Når du kommer til flyplassen, stikker du bare kortet inn i en maskin og får en billettløs plassreservasjon ut av systemet. I forlengelsen av dette kan reisebyråene tilby sine beste kunder en programvare som gjør at de enkelt kan sammenligne priser og tilgjengelig­ het mellom forskjellige flyselskaper. Reisebyråer og flyselskaper blir ikke len­ ger samarbeidspartnere, men konkurrenter: Reisebyråene vil ikke lenger ha flyselskapene som kunder, men flyselskapenes kunder!

2.8 Strategisk bruk av IT i Informasjonssamfunnet Hvordan vil denne teknologiske utviklingen endre vår forståelse for hvordan individer, bedrifter og samfunn vil fungere? Vi kan se på dette i figur 2.2.

Det enkelte individ vil gjennom sin utdanning og bruk av PC og Internett få et helt annet forhold ikke bare til teknologien i seg selv, men til hvordan en 39

IT OG SAMFUNNET

skal utnytte og anvende teknologien. Ekspansjonen av CD-ROM og bruk av Internett tilsier dette. Samarbeidende team som arbeider sammen uavhengig av tid og sted, vil opp­ stå som følge av utviklingen innen Internett og gruppevareteknologi. Grenseutvidende organisasjoner som samarbeider med sine leverandører og kunder, er ikke noe nytt. EDI-utviklingen fra slutten av 1980-årene la grunn­ laget for dette. (EDI er lik Electronic Data Interchange, det vil si elektronisk overføring av standardiserte forretningsdokumenter — for eksempel faktura­ er.) Det som er nytt, er at teknologien nå gjør dette enda lettere. Satsingen på Intranett eller gruppevareteknologi vil drive utviklingen fremover på dette om­ rådet.

Virtuelt samarbeidVisext på verdikjedenettverk vil være neste steg i utvikling­ en (Nagel 1997). Dette viderefører Porters teorier om verdikjeder og indu­ strielle klynger. Her kan bedriftene benytte Extranett.

Teknologien

Internett

Workgroup Computing

PC-basert multimedia

Grenseutvidende organisasjon

Samarbeidende team

Det enkelte individ

Konsekvensen

Den kunnskaps­ baserte industri

Den vektløse bedrifts- og sam­ funnsøkonomi Strategiske allianser; verdikjedenettverk

Virtuelle samarbeidsallianser

Extranett

Intranett/EDI

Forandringen

Samarbeid med tradisjonelle leverandører og kunder

Utvikling av tverrfunksjonelle prosesser

Effektiv arbeidsutførelse og læring

Figur 2.2 Hvordan IT-teknologien forandrer samarbeidsforhold og konkurranse­ arenaen for bedriftene Kilde: New Paradigm Learing Corporation, 1996, her gjengitt fraTapscott (1996).

40

IT OG SAMFUNNET

Den nettverksbaserte globale organisasjon vil være det påfølgende steget. Den vil bestå av internasjonale næringsklynger som samarbeider på tvers av lande­ grensene. Her åpner Internett for mange muligheter. La oss først søke å illustrere dette ved å se på Internett-utviklingen.

2.9 Kompetansesamfunnet - eksemplet Internett Det er åpenbart at Internett skaper nye markedskanaler og åpner rom for både nye produkter, aktører og yrker. Internett representerer en trussel mot de mange mellomledd som finnes i mange bransjer, som for eksempel reise­ livsnæringen, forsikringsbransjen og eiendomsmeglerbransjen. Internett vil kortslutte tilgangen mellom en leverandør av et produkt eller en tjeneste og -kunden. Det åpner opp for nye aktører som behersker denne kanalen bedre enn de tradisjonelle aktørene. Et reisebyrå kan ikke lenger bare selge reisebilletter, det må på en helt annen måte selge en opplevelse. Internett kan frakte informasjon fra så vel som til et sted. Denne «motor­ veiens» toveismuligheter må ikke oversees. Veien skal ikke bygges for at vi som innbyggere eller våre bedrifter skal ha lettere for å finne informasjon, men også for å formidle informasjon. Det er denne toveiseffekten som er Internetts hovedstyrke i dag. Internett er det hittil enkleste mediet for hver og en av oss til å kunne delta aktivt i informasjons- og kunnskapssamfunnet. I tillegg til den informasjon vi finner i tradisjonelle medier som aviser, TV og bøker, kan vi selv bearbeide, presentere og formidle egne tanker, spørsmål og ideer uav­ hengig av de informasjonsmedier som i dag dominerer mediekulturen. Dette vil gi oss muligheter for en personlig, intellektuell utvikling som gjør oss til mer kunnskapsrike mennesker, uavhengig av hvor vi bor. Det er denne to­ veiskommunikasjonen som kan knytte fjerne eller forskjelligartede miljøer sammen, som kan bidra til bedre forståelse på tvers av kulturer og fag, og som kan bidra til økt demokratisering. Det er ikke bare enkeltmennesket som vil nyttiggjøre seg muligheten for toveiskommunikasjon gjennom IT-utviklingen, men i høyeste grad også næ­ ringslivet, som for en stor del består av små og mellomstore bedrifter — ofte plassert ute i distriktene. Poenget her er at den teknologiske utviklingen åp­ ner opp for at verdiskapingen i en bedrift ikke lenger bare finnes innenfor be­ driftens vegger, men i samspillet mellom bedriftene og i utnyttelsen av den nye konkurransearenaen som Internett representerer. Informasjonsveien vil bli et avgjørende konkurransemoment for bedriftene ute i distriktene til å markedsføre og presentere sine varer og tjenester. Det vil kunne endre deres rolle fra å være passive mottakere av informasjon til å være aktive tilbydere av 41

IT OG SAMFUNNET

norske varer og tjenester på en effektiv og kunnskapsbasert måte. Slik sett kan kompetansespredning ved hjelp av IT bli et sentralt element i det kontinuerlige, desentraliserte læringsmiljøet som politikerne er så opptatt av: Læringen kan like godt skje på en liten øy ute i fjordgapet som i en fjell­ bygd eller i byene. Denne kompetansespredningen kan i sin tur bli en viktig komponent til ny næringsutvikling i distriktene - basert på den samme in­ fo rmasjonsveien.

Oppsummering Fra begynnelsen av 1990-årene har IT-utviklingen ikke bare vært et tema for bedrifter, men også for regjeringer, for OECD, Verdens Handelsorganisasjon o.a. Det blir påpekt at IT-utviklingen vil være den sterkeste drivkraften i vår tid for utvikling av ikke bare bedrifters, men også nasjoners konkurranseevne og velstand. Dette har gitt seg uttrykk i initiativer fra ulike regjeringer om å legge forhol­ dene til rette for økt anvendelse av IT. I norsk sammenheng er Statssekretærutvalgets rapport Den norske IT-veien — bitfor bit eksempel på et slikt initiativ. IT-utviklingen er på mange måter av like stor betydning som den indu­ strielle revolusjon på 1700- og 1800-tallet. Et tydelig uttrykk for dette er at samfunnsveksten - bruttonasjonalproduktet - ikke lenger kan måles i omset­ ning og eksport av fysiske produkter; det vi produserer tar mer og mer preg av vektløse tjenester basert på IT fremfor selve varene. Dette har satt i gang en offentlig debatt om hva det er som skaper økono­ misk vekst i et samfunn. IT-næringen er i seg selv en viktig næringsgren i sterk vekst. Viktigere er det imidlertid hvilke ringvirkninger denne næringen gir til verdiskapingen innenfor andre næringer. Men samtidig har en pekt på at bruk av IT ikke alltid er «lønnsomt» i tradisjonell forstand. Det skyldes i hovedsak at teknologiutviklingen går så raskt at nye investeringer må foretas hurtigere enn ved andre typer innsatsfaktorer. Men det skyldes også at IT brukes på områder hvor gevinstene ikke alltid er så lett å synliggjøre (f.eks. service og informasjon). Nyere økonomisk teori sier at IT bør brukes til kontinuerlig produktutvik­ ling, og i form av et nettverkssamarbeid mellom bedriften, kunder, leverandø­ rer og andre samarbeidspartnere. Dette stiller krav til bedriftene om kontinu­ erlig læring og tilpasning. Strategisk bruk av IT innebærer en kontinuerlig, kreativ og kompetanserettet prosess for stadig å finne nye og «smarte» anven­ delser av IT. Kompetanseutvikling i tilknytning til IT-bruk er derfor det vik­ tigste satsingsområdet for bedrifter i årene fremover.

42

IT OG SAMFUNNET

Kapitlet har gitt en oversikt over en rekke mulige «kreative» anvendelser av teknologi som en kan forvente i en «digital» økonomi. Internett er et eksem­ pel på hvordan en kan åpne opp en helt ny — og interaktiv — markedsarena som bedriftene kan konkurrere på. Norges konkurranseevne ligger ikke i å ta i bruk teknologien, men i å ut­ nytte den bedre og smartere enn andre. Bedriftenes evne til å lære å anvende IT hurtigere enn konkurrentene vil kanskje være norske bedrifters eneste konkurranseevne i fremtiden.

43

Del 2

IT OG BEDRIFTEN

Kapittel 3

IT og bedriften Norske bedrifiers strategigrunnlag

«For den enkelte bedrift representerer ny teknologi en av de viktigste fak­ torene for å skape konkurransefortrinn. Men den raske teknologiske ut­ viklingen reduserer samtidig varigheten av slike fortrinn. Resultatet er at teknologien krever en evne til rask vekst for å utnytte markedspotensialet før konkurrentene innhenter forspranget. Samtidig blir det viktigere å gjennomføre løpende endringer i produkter, prosesser og organisasjons- og ledelsesmønstre. Et høyt komptansenivå blant de ansatte bidrar til å redusere risiko ved investeringer i ny teknologi. Det bidrar til bedriftenes evne til å etterspør­ re riktig teknologi, og til å utnytte teknologien effektivt.» (NOU 1996:23: Konkurranse, kompetanse og miljø. Henriksen-utvalget.)

Hvordan kan Norge øke sin konkurranseevne? Michael Porters berømte bok The Competitive Advantage ofNations (Por­ ter 1990) omhandler hvordan et land kan bedre sin konkurranseevne.6 Der peker Porter på at det i økonomisk teori eksisterer tre generiske strategier i denne forbindelse:

- Landet kan være rikt på naturressurser. - Landet kan utnytte sine komparative fortrinn i form av kompetanse og teknologi. — Landet kan utvikle en infrastruktur og en produktinnovasjon som er and­ re land overlegen.

Nå holder ikke disse kategoriseringene alltid mål: • Russland, for eksempel, er rikt på naturressurser, men er ikke blant de ri­ keste og mest konkurransedyktige landene. Det er derimot Japan - som nesten ikke har tilgang til naturressurser. 6

Uttrykket er hentet fra Alan M. Webbers kjente artikkel «Whats so New About the New Economy?» (1994) 47

IT OG BEDRIFTEN

• Norge, på sin side, har i sannhet utnyttet sine «komparative fortrinn» i form av olje- og gassproduksjon, som står for en tredel av verdiskapingen her i landet. Det har ført oss opp i verdensteten når det gjelder konkur­ ranseevne. Men det gjelder ikke for det såkalte Fastlands-Norge, som står for all annen industri enn den som er knyttet til olje- og gassproduksjon. • Det er områder som USA og landene i Sørøst-Asia som har satset sterkest på utnyttelse av teknologi og innovativ produktutvikling som ledd i en langsik­ tig utvikling av sin konkurranseevne. Mest kjent er Singapore og Malaysia, som har satset på egne teknologisentre. Teknologisenterer utenfor Kuala Lumpur bærer det talende navnet CyberJava. I Norge planlegges et lignende senter. Det skal kalles Fornebu-parken.

3.1 Den lærende organisasjon Et lands konkurranseevne er summen av hver enkelt bedrifts konkurranse­ evne. Spørsmålet blir da: Hvordan kan bedriftene i et land som Norge ut fra sine forutsetninger styrke sin konkurranseevne? God konkurranseevne bygger på disse faktorene (Reve 1997): 1 Den viktigste forutsetningen er at en har kompetente medarbeidere, men­ nesker som har kunnskap, kompetanse og motivasjon til å omsette kom­ petansen til kommersielle resultater. Erfaringsbasert læring på arbeidsplas­ sen er det viktigste kriteriet for å oppnå konkurranseevne. 2 Men resultatet oppnås kun når kompetente mennesker lærer seg å arbeide sammen i team. Bedriftene må bygges opp rundt arbeidsgrupper som ar­ beider i lag, og som har lært seg å samarbeide, kommunisere og lære. Ikke minst gjelder dette i bedrifter som produserer tjenester. Det største utvik­ lingspotensialet i bedriftene ligger i å rette energien utad mot kunder og markeder, og ikke innad i form av koordinering og kommunikasjon for å overkomme funksjonelle og organisatoriske hindringer. Og her burde norske bedrifter ha en fordel fremfor de europeiske i form av sine erfaring­ er med flatere organisasjonsstrukturer, kortere kommunikasjonskanaler og tettere samarbeid.

3 Det neste elementet er at bedriftene må bli mer markedsrettet. De må til­ passe seg skiftende markedskrav og utnytte all tilgjengelig kompetanse in­ ternt og i samarbeid med andre bedrifter.

48

IT OG BEDRIFTEN

4 Og så må bedriftene lære seg å samarbeide med andre bedrifter, enten i form av toveissamarbeid eller i næringsklynger, slik for eksempel Fornebuparken er tenkt å bli. Næringsklynger tiltrekker seg bedrifter på ulike nivå­ er i verdikjedene - både de spesialiserte tjenestebedriftene og kunnskaps­ bedriftene - «spekkhuggerne» og innovatørene.

5 Som det siste elementet kommer den nye markedsarenaen som åpner seg ved hjelp av Internett og multimediateknologi. Dette gir bedriftene en helt ny og uutforsket konkurransearena. Det er nok å minne om, hva den lille produsenten av reinsdyrpølser på Finnmarksvidda oppnådde da han julen 1997 annonserte for salg av pølsene på sin Internett-hjemmeside. Plutselig fikk han en ny kunde: en engelsk produsent av julekurver som gjerne ville ha noe «eksotisk» oppi kurven - og hva er mer eksotisk for eng­ elskmenn enn reinsdyrpølser? I løpet av én bestilling fordoblet finnmar­ kingen sin omsetning, fordi han hadde funnet det nye «torvet» som Inter­ nett hadde skapt.

Fellesnevneren for de fem elementene i figur 3.1 er kompetanseutvikling.

Figur 3.1 De fem komponentene som til sammen utgjør grunnlaget for konkur­ ranseevnen i norske bedrifter Kilde: Reve 1997.

For å hevde oss i konkurransen må vi øke vår produktivitet og innova­ sjonsevne ved å lære oss å utnytte data- og kommunikasjonsteknologien bed­ re enn konkurrentene, og i pakt med skiftende krav fra markedet. I siste omgang dreier det seg om å utvikle en lårende organisasjon. Varige konkurransefortrinn oppnås bare når bedriften har den nødvendige omstil­ lingsevne og vilje og evne til å utnytte teknologien bedre enn andre. Og kanskje er det slik at det er de små bedriftene som best kan skape og ivareta disse fortrinnene.

49

IT OG BEDRIFTEN

3.2 Bedriftenes nye strategiske utfordringer Nå er ikke alle norske bedrifter like. Men de står alle overfor et felles pro­ blem: Hvordan skal vi forholde oss til fremtiden? Skal vi bare ta én dag av gangen, eller skal vi søke å påvirke den til vår fordel? Hvordan vil teknologi­ utviklingen påvirke bedriftenes lønnsomhet og konkurranseevne? Hvor vil inntektene komme fra, og hvordan vil kostnadene fordele seg? 3.2.1 Nye markedsmessige betingelser Fremtiden i bedriftene vil bli preget av • at den økonomiske verdiskapingen beveger seg mer og mer bort fra mate­ rielle, fysiske prosesser til skaping av immaterielle verdier hvor foredling, distribusjon og utnyttelse av informasjon og tjenester kommer til å prege kon­ kurranse- og organisasjonsformene

• at perspektivet vil flytte seg fra effektivisering av funksjoner til ejfektivisering og verdiskaping av prosesser ut ifi-a et helhetssyn på samspillet mellom bedriften og markedet, eller rettere kundene • å «tenke globalt, konkurrere lokalt» — verdenshandelen internasjonaliseres, og norske bedrifter vil i økende utstrekning konkurrere på de store vekstmarkeder - særlig i Sørøst-Asia — samtidig som det oppstår et behov for etablering av nasjonale nettverkssamarbeid for de små og mellomstore be­ driftene (SMB-bedriftene) En vesentlig effekt av denne utviklingen er bransjeglidning, det vil si at be­ driftens grenser utvides til nye forretningsområder samtidig som nye, utradi­ sjonelle aktører går inn i — og delvis overtar - bedriftens tradisjonelle kon­ kurransearena.

3.2.2 Nye teknologiske konsepter I løpet av 1990-årene har det kommet til en rekke nye teknologiske mulig­ heter:

• IT-bruken i bedriftene vil bevege seg bort fra tradisjonell systemutvikling til bruk av standard programpakker som integrerer prosessene i en bedrift på tvers av den tradisjonelle, funksjonelle inndeling i produksjon, distribu­ sjon og salg. Slike standardsystemer er rike på funksjoner, basert på erfa­ ringer fra mange bedrifter og bransjer. De er også i sitt utgangspunkt pro50

IT OG BEDRIFTEN

sessorientert og ikke funksjonsorientert. Slike integrerte systemer gir der­ for bedriftene mange muligheter til å forandre sine arbeidsmåter på en en­ kel måte. • Såkalte BPR-prosjekter (Business Process Re-engineering) — eller forret­ ningsutvikling med blanke ark — er en prosjektform som har slått om seg. Slike prosjekter tar sikte på radikale, og ikke inkrementelle eller delvise endringer i forretningsprosessene. BPR-prosjekter tar også utgangspunkt i kunden og stiller spørsmål om hvordan bedriften skal endre sine prosesser for å oppnå optimal ledelses- og prosessmessig effektivitet ut fra et kunde­ perspektiv. På denne måten har BPR tilført planleggingen av IT-prosjekter nye dimensjoner. • Spørsmålet om outsourcing av hele eller deler av IT-funksjonene - fra maskindrift til systemutvikling og brukerstøtte - har blitt satt på dagsorde­ nen. Erfaringene her i landet er beskjedne så langt, men det er all grunn til å tro at dette vil bli en mer aktuell problemstilling for stadig flere bedrifter. • Gruppevareteknologi, som innebærer helt nye arbeidsformer og ny effekti­ vitet i utførelsen av en rekke funksjoner internt i en bedrift, men også i be­ driftens samarbeid med sine omgivelser, er i sterk vekst. Dette gjelder sær­ lig i forholdet til utvalgte kunder og leverandører. • Utnyttelsen av Internett er i ferd med å skape en helt ny konkurransearena. Det har senket terskelen for mange bedrifter til å anvende IT til mer ef­ fektiv markedsføring og distribusjon av sine produkter. Det innebærer imidlertid at den markedsarenaen som Internett åpner opp for, medfører nye økonomiske og markedsmessige spilleregler for bedriftene — endringer som vi i dag bare ser begynnelsen av. Fellesnevneren for disse nye teknologiske konseptene er at bedriftene kan få nye muligheter til å utnytte IT til både å senke sine kostnader og øke sin kon­ kurransekraft/

3.2.3 Nye strategiteorier Det har ikke vært lett å påvise at IT har hatt en strategisk betydning for be­ driftene. Årsakene er flere: 7

De definitivt beste beskrivelsene av denne utviklingen i norsk sammenheng er å finne hos Reve, Lensberg og Grønhaug (1992 og 1995). 51

IT OG BEDRIFTEN

I 1980-årene brukte mange bedrifter store ressurser på å utarbeide ret­ ningslinjer for strategisk bruk av IT (IT-investeringer knyttet til forretningsstrategiene), bare for å finne at enten endret omgivelsene seg så hurtig og ra­ dikalt at de forventede strategiske gevinster uteble, eller også ble prosjektene snart dominert av teknologene og konsulentene, og forretningsledelsen ble stående i bakgrunnen. En annen hovedårsak er at verken strategiteoriene eller konseptene for ut­ arbeidelse av strategisk bruk av IT har vært gode nok. Siden 1980-årene har imidlertid strategikonseptene endret seg, og ikke minst har en fått systemati­ sert erfaringene fra en rekke strategiske IT-prosj ekter. Strategi var på midten av 1960-tallet ensbetydende med et sterkt forenklet syn på bedrifters konkurranseevne: konkurranseevnen sprang ut av bedriftenes evne til å utføre sine arbeidsoppgaver mest mulig rasjonelt, basert blant annet på en sterkt funksjonell og spesialisert arbeidsdeling (se Chandler 1962).8 Michael Porter (1990) snudde imidlertid problemstillingen på hodet, og påpekte at en bedrifts strategiske posisjonering måtte ta utgangspunkt i markedsstrukturen i den konkurransearenaen bedriften opererte i, og at strategi var å beherske eller utnytte disse markedskreftene til bedriftens egen fordel. I en kjent artikkel fra 1993 argumenterer imidlertid S. Segal-Horn for at produksjonsorientert virksomhet - i likhet med service- og tjenestevirksom­ het - i økende grad vil konkurrere på servicetjenester, og at konkurranseare­ naen for alle typer bedrifter vil ligge i grenseflaten mellom leveranse av og ser­ vice på det produktet bedriften leverer - enten det er en vare eller en tjeneste (Segal-Horn 1993).9 Service vil ikke erstatte produksjon, men verdiskaping­ en i bedrifter vil ligge i utviklingen av informasjonstjenester i selve produktet eller i leveransen. Nyere teorier fremhever den kunnskapsbaserte virksomhet som en forutset­ ning for videreutviklingen av mer effektive interne prosesser, bedre produkter og mer effektiv utnyttelse av markedskreftene (Nonaka og Takeuchi 1995; Nonaka 1991). Dette potensialet har økt dramatisk i de senere år med utbre­ delsen av så vel nasjonale som internasjonale elektroniske nett. Her spiller Internett-teknologien for tiden den dominerende rolle.

8

9

52

Mest kjent er Chandlers definisjon av strategi som «fastleggelse av bedriftens langsiktige mål, og aksjons- og ressursplan for å oppnå disse målene» (Chandler 1962). Det er nok særlig Tapscott (1996) som best har beskrevet hvordan ny teknologi kan endre kostnads- og inntektsmønsteret i en bedrift. Hvordan multimedia kan endre konkurransebetingelsene for så ulike næringer som reklame- og finansvirksomhet, er beskrevet i Haraldsen (1996).

IT OG BEDRIFTEN

3.3 IT-avdelingens strategiske utfordring Hvilken holdning skal norske bedrifter innta overfor de problemstillingene vi har skissert foran? Bedriftene har tidligere støttet seg til sin IT-avdeling når det gjelder å leve­ re «strategiske» IT-systemer. Men de vet utmerket godt at også IT-avdelingen er blitt påvirket av den utviklingen som er nevnt ovenfor. Avdelingen må fin­ ne sin nye rolle i den digitale verden. Hva består så den nye rollen i? IT-avdelingen bør stå i et leverandørforhold til sitt «marked» - altså be­ driften. Den skal levere produkter og tjenester som på best mulig måte tjener bedriftens behov. Men en IT-avdeling er også konkurranseutsatt, og vil bli det i stadig større utstrekning:

— Den har konkurrenter (f.eks. fra leverandør- og konsulentsiden). — Den har leverandører (og leverandørenes finansielle stilling, teknologiske utvikling og leveranseevne vil også prege IT-avdelingens leveranseevne). — IT-avdelingens tjenester kan bli erstattet av nye produkter. Vi husker frem­ deles hvordan PC-utviklingen påvirket IT-avdelingen: PC-er ble ikke be­ traktet som stuerene IT-verktøy av IT-avdelingen; resultatet ble at bruker­ ne likevel i økende grad tok i bruk PC-er - i frustrasjon over at IT-avde­ lingen ikke leverte det de skulle og ikke var teknologisk oppdatert. Det førte til at mye av «makten» ble flyttet fra IT-avdelingen til brukerne - fra leverandøren til kunden. Og hva med Internett, som alle snakker om? Gir ikke dette bedriften nye forretningsmessige muligheter? Har IT-avdeling­ en forutsetninger for å se den strategiske verdien av Internett? For å kunne hevde seg i konkurransen må IT-avdelingen ha en IT-strategi. Den må analysere sin egen evne til å levere produkter og tjenester som gir kunden (bedriften) en større verdi enn ved å kjøpe tilsvarende tjeneste uten­ fra. Bedriften, på sin side, må vurdere sin IT-avdeling på samme måte som en hvilken som helst annen leverandør det skal stilles samme krav til. Bedriftsledelsen vil altså forlange at IT-avdelingen har en strategi overfor bedriften - på samme måte som bedriften må ha en strategi overfor sitt mar­ ked. IT-strategien skal være baserst på at IT-avdelingen

- forstår bedriftens markeds- og forretningsmessige behov - kan utvikle og forvalte en samlet systemportefølje av produkter og tjenes­ ter

53

IT OG BEDRIFTEN

— kan tilby en effektiv leveranse av sine tjenester og produkter - kan utvikle relevante gevinstmålinger på sine produkter og tjenester 3.3.1 IT-avdelingen må forstå bedriftens behov IT-avdelingen må kunne bistå bedriften med å finne ut hvordan IT kan hjel­ pe til med å bedre bedriftens konkurransemessige situasjon. Det innebærer at IT-avdelingen må være bidragsyter i bedriftens strategiprosess med hensyn til visjonær bruk av teknologi, vise frem eksempler fra andre bedrifter, peke på hvilken teknologisk utvikling som vil komme, etc. Dette er tilsynelatende selvsagt og i pakt med det IT-avdelingen selv øns­ ker. Men det vil kreve stadig mer av en IT avdeling å fylle denne rollen. Se for eksempel på matrisen i figur 3.2. Konkurrenter

Lite Lite

Intern fokus

Konkurrentfokus

IT som intern effektivisering

K u n d e r

Kundefokus IT for å etablere kundebindinger

IT for å heve barrierer

\

Fokus på markedsarena IT i seg selv introdu­ serer nye spilleregler

Mye

Figur 3.2 Endringer i IT-avdelingens fokusområder

I 1960- og 70-årene var bedriftenes konkurransesituasjon lite preget av forholdet til kunder og konkurrenter. Det var intern kostnadseffektivitet som var det avgjørende. IT ble derfor brukt til å automatisere større masserutiner - så som lønnskjøringer, fakturering og regnskap. I 1980-årene ble bedriftene mer oppmerksom på de konkurransefaktorene som fantes i omverdenen. Inspirert av Michael Porters teori om at konkur­ ransearenaen ikke bare påvirkes av dine konkurrenter, men også av dine kun­ der og leverandører, ble IT-bruken orientert mot å binde til seg viktige leve­ randører og kunder, og - i noe mindre grad - mot å heve inngangsbarrierene for potensielle konkurrenter. Denne utviklingen krevde at IT-avdelingene tilegnet seg en langt større forståelse av det komplekse samspillet bedriften hadde med sitt marked. Fra nå av, det vil si mot slutten av 1990-tallet, vil fokus bli rettet mot hvor­ 54

IT OG BEDRIFTEN

dan selve markedsarenaene vil endres som følge av blant annet teknologiut­ viklingen. Utviklingen innen multimedia, telekommunikasjon og Internett vil på stadig flere områder skape helt nye konkurransevilkår hvor så vel mar­ kedet som kundene vil endre adferd, samtidig som nye aktører og nye spille­ regler for konkurranse vil oppstå. I denne sammenheng er det ikke tilstrekkelig at IT-avdelingen har en Internett-strategi, selv om Internett utvilsomt kan påvirke bedriftens konkur­ ransestrategi på flere måter. Det viktigste for enhver IT-avdeling - og også det vanskeligste - vil være å forstå bedriftens markeds- og forretningsmessige behov og kunne handle ut fra det.

3.3.2 IT-avdelingen må kunne utvikle og forvalte bedriftens samlede systemportefølje En bedrift vil ikke bare ha behov for «strategiske» IT-systemer. De vil også ha behov for en rekke andre systemer. I denne boken skiller jeg mellom systemtyper ut fra de kriteriene som er vist i figur 3.3. Høy Høyt potensial

Strategisk

Systemer som kan ha særlig betydning for bedriftens fremtidige utvikling, men som til nå ikke har vist sitt potensial.

Systemer som er strategiske for bedriftens fremtid. Støtter bedriftens strategiske operasjoner og differensierer bedriften fra konkurrentene.

Fremtidens strategiske betydning Støttesystemer

Nøkkelsystemer

Systemer som ikke er kritiske for dagens operasjoner eller bedriftens fremtid. Systemer som utfører ikkestrategiske rutineoppgaver i bedriften.

Systemer som er operasjonelt avgjørende for dagens virksomhet.

Lav Lav

Dagens operasjonelle betydning

Høy

Figur 3.3 Bedriftens systemportefølje i relasjon til både den operasjonelle betyd­ ning de har i dag og deres strategiske viktighet i fremtiden Kilde: McFarlan 1984.

I likhet med at bedriften normalt har en porteføljestrategi for sine pro­ dukter, må IT-avdelingen ha en systemporteføljestrategi. De ulike typer syste­ mer krever ulike former for innføring og forvaltning, de har ulikt potensial og betydning for bedriften, og de krever utvikling og avvikling på samme måte som andre produkter. Mange IT-avdelinger gjør den feilen at de ikke kontinuerlig forvalter be­ 55

IT OG BEDRIFTEN

driftens systemportefølje. Skal kunden (bedriften) være fornøyd, er dette et helt nødvendig ledd i systemporteføljestrategien — og ikke bare når strategien blir lagt og investeringen blir besluttet.

3.3.3 IT-avdelingen må kunne utvikle kostnadseffektive leveransesystemer Mange av de «gamle» problemstillingene forbundet med IT-bruken i en be­ drift er imidlertid fremdeles aktuelle: først og fremst gjelder det at mange ITprosjekter ikke når de strategiske og forretningsmessige mål som er satt opp. Dernest at de fleste bedriftsledere føler at investeringer i IT ikke har den di­ rekte betydning for bedriftens lønnsomhet eller konkurranseevne som en hadde forutsatt. Selv om de fleste bedriftsledere innser at bruk av IT kan føre til økt konkurranseevne, erfarer mange at et dårlig ledet IT-prosjekt kan føre til det motsatte - nemlig svekket konkurranseevne. I kjølvannet av dette ligger mange «dataskandaler»:

• IT-investeringer sees ikke i sammenheng med forretningsmessige mål, og forretningsmuligheter går tapt. • IT-systemene henger ikke sammen, og en bruker mye tid og ressurser på å duplisere informasjon. • IT-prosjekter blir ikke realisert innenfor den tids- og kostnadsramme som er lagt til grunn. Ferdige IT-løsninger har ikke den forventede kvalitet, og driften blir dyrere enn først antatt. • Den teknologiske infrastrukturen er ikke konsistent, og valg av inkompatible systemer fører til økte driftsutgifter. • Mangelen på klar rollefordeling mellom IT-avdeling, brukere og bedriftsog mellomledelse fører til konflikter og ufullstendige og utilfredsstillende løsninger, og mye energi går tapt til å rydde opp i interne forhold. Det er én hovedårsak til disse problemene: manglende samsvar mellom den forretningsstrategiske planleggingen på den ene siden og utnyttelse av IT til å støtte opp under forretningsstrategiene på den andre.10 Bedriftene må innse at det ikke lenger er tilstrekkelig å forholde seg passivt til den markedsmessige og teknologiske utviklingen. De må på ny utarbeide en generisk strategi. Det betyr at de på ny må analysere på hvilket grunnlag de 10 Lignende tanker har vært fremsatt avT.H. Davenport (1994). 56

IT OG BEDRIFTEN

skal bygge sin forretningsstrategi og hvilke mulige retninger IT-bruken skal ha for å realisere denne strategien. Og dét må de gjøre sammen med sin ITavdeling. Før vi går inn i arbeidet med den spesifikke strategivurderingen av IT-bru­ ken, skal vi imidlertid se nærmere på det prinsipielle - generiske - grunnlaget. Hva betyr det at vi beveger oss inn i et informasjonsamfimn hvor kunnskaps­ utvikling og den lårende organisasjon blir så viktig? Og hva har teknologi å gjøre med det? Vil ikke «den digitale revolusjon» nettopp erstatte den menneskelige kompetanse og skaperevne som innsatsfaktor i den nye konkurransearenaen?

Oppsummering Kapitlet beskriver de generelle utfordringene som en norsk bedrift står over­ for i dagens situasjon. Utfordringen fremover må baseres på samspillet mellom fem elementer: -

utvikling av kompetanse samarbeidende team markedsorientering samarbeid med andre bedrifter bruk av IT for å tilpasse seg eller skape en ny markedsarena

For å lykkes med dette må bedriftene lære seg å bruke data- og kommunika­ sjonsteknologi bedre enn konkurrentene. Men da må hver enkelt bedrift skaffe seg innsikt i hvordan markedsutviklingen vil påvirke nettopp deres be­ drift, hvilke teknologier som er fremtredende i dag og i morgen, og hvordan bedriften skal få definert en ny rolle for IT-avdelingen som gjør at avdelingen kan hjelpe bedriften i disse spørsmålene. Den markedsmessige utviklingen vil være preget av

- at den økonomiske verdiskaping beveger seg mer og mer i retning av å bruke IT til verdiøkning av produktene og til distribusjon av produktene til markedet - at effektivisering av prosesser betyr mer enn effektivisering av funksjoner — at nasjonale grenser for markedet bortfaller mer og mer - at det oppstår en bransjeglidning både ved at bedriftens grenser utvides, og at nye aktører kommer inn på tradisjonelle områder

57

IT OG BEDRIFTEN

Samtidig har det oppstått en rekke nye teknologiske og systemmessige mulig­ heter: - standard- eller rammesystemer som integrerer samtlige funksjoner og pro­ sesser i bedriften - fremveksten av gruppevareteknologi, som innebærer helt nye arbeidsfor­ mer internt i bedriften og i kontakten med samarbeidspartnere - Inter- og Intranett, som kan skape helt nye muligheter for å drive forret­ ning eller skape helt nye markedsarenaer

De strategiteorier som har vært mest anvendt til nå, har begrenset verdi når det gjelder å forklare og rettlede bedriften i denne nye markedsmessige og teknologiske situasjonen. Det viktigste er at IT-avdelingen definerer sin nye rolle i forhold til den ut­ fordringen bedriften står overfor i nær fremtid. Den viktigste erkjennelsen er at IT-avdelingen vil levere mange typer produkter og tjenester til bedriften i fremtiden. Ikke alle vil være strategiske, men de vil på ulike måter ha betyd­ ning for bedriften. IT-avdelingen må derfor finne sin rolle basert på de nye krav utviklingen stiller. Bedriften vil i pakt med dette forlange at IT-avde­ lingen har en strategi overfor bedriften - på samme måte som bedriften må ha en strategi overfor sitt marked. IT-strategien skal være basert på at IT-avde­ lingen - forstår bedriftens markeds- og forretningsmessige behov - kan utvikle og forvalte en samlet systemportefølje av produkter og tjenes­ ter — kan tilby effektiv leveranse av sine tjenester og produkter

58

Kapittel 4

Hva er strategi? Bedriften og strategiprosessen

«En fornuftig bedriftsstrategi søker å tilpasse bedriften best mulig til kon­ kurransearenaen. En ufornuftig strategi søker å tilpasse konkurransearena­ en til bedriften. Det er derfor de mest vellykkede bedriftene har ufornuf­ tige strategier.» (Fritt etter George Bernhard Shaw.)

Leser vi årsberetningene for norske bedrifter av i dag, ser vi at nesten-alle sier de skal være den foretrukne leverandør i sitt marked, at de skal ha 40 % mar­ kedsandel med 10 % dekningsbidrag innen år 2002, og at de skal gi kunde­ ne en merverdi i form av kvalitet og overlegen service. I tillegg tar den enkel­ te bedrift mål av seg til å være den mest attraktive og utviklende arbeidsplass som tar vare på sine medarbeidere. Alt dette blir gjerne oppsummert i form av et slagord, for eksempel slik: Vi tar ansvar - for kundene, for miljøet, for de ansatte. Men er en slik slagordsformulering en strategi? Eller er det bare en annen måte å gi uttrykk for det som er det generelle innholdet i all bedriftsstrategi, nemlig å utvikle varige konkurransefortrinn, og hvor vekten legges på det umulige i form av ordet «varig», og hvor ingen egentlig vet hva et konkurran­ sefortrinn er? Dette gir grunn til å stille det grunnleggende spørsmålet: Hva er strategi? Og hvordan skal en bedrift drive en strategiprosess?

4.1 Hva strategi IKKE er Det var Michael Porter og V.E. Millars artikkel i Harvard Business Review i 1985 som for alvor satte søkelyset på hvordan informasjonsteknologi kunne støtte opp under eller forbedre en bedrifts konkurranseevne (se Porter og Millar 1985). Artikkelen ga grunnlaget for et større oppslag i Business Week som stilte det ledende spørsmålet: «Mange ledende bedrifter bruker IT til å oppnå konkurransefortrinn. Gjør din bedrift det?» Dette startet en hel industri av seminarer, bøker, artikler og konsepter om strategisk bruk av IT. Her i landet satset arbeidsgiverforeningen (NHO) 59

IT OG BEDRIFTEN

bredt omkring 1989/90 med utviklingen av et omfattende program til SMBbedrifter om utnyttelse av IT - det såkalte BUNT-programmet (Bedrifts-Utvikling med Ny Teknologi), som ble en stor suksess. Porters og Millars teorier og konsepter har inntil nylig dominert tenk­ ningen omkring strategisk bruk av IT. Nye forutsetninger og en foranderlig konkurransesituasjon krever imidler­ tid en ny strategiforståelse. Gradvis er Porter i ferd med å bli erstattet av mer dynamiske og prosessorienterte teorier som også tar mer hensyn til de spesi­ fikke forutsetninger ny teknologi - særlig Internett - bringer. I denne boken vil vi - i tillegg til de mer «vanlige» strategiteknikkene som Porter represente­ rer - også vise noen av de nyere teknikkene, som er mer tilpasset en foran­ derlig verden hvor produktutvikling basert på teknologi er med. Det må imidlertid bemerkes at også Michael Porter har endret syn på inn­ holdet i strategivirksomheten. I en ny artikkel i Harvard Business Review fra 1996 gir han uttrykk for en slik erkjennelse. Her fremhever han blant annet at bedriftenes streben etter å øke sin konkurranseevne ofte har bestått i å sam­ menligne seg med «best practice», det vil si med den som er «best i klassen» på bestemte funksjonsområder - såkalt benchmarking. Japan har på mange måter vært et forbilde og en drivkraft i denne utvik­ lingen, blant annet ved å innføre «just in time»-konsepter for effektiv pro­ duksjon og distribusjon. Et annet eksempel er «0-feil»-kvalitetsopplegg - der hvor vi tidligere trodde at en måtte akseptere en viss andel feil, tok japanerne et nytt og oppsiktsvekkende skritt: Det skulle aldri være feil. Japan har alltid vært helt i forkant på operasjonell effektivitet, og har hele ti­ den ligget nær maksimal produktivitetseffektivitet ved å utnytte det beste av alt innen teknologi, ledelsesmetoder, kompetanse og effektive innkjøp. Men er det strategi? Et annet utslag av denne streben etter å forbedre sin effektivitet er den økende tendensen til oppkjøp av bedrifter, en tendens vi ser i hele den vestlige eller vestlig orienterte delen av verden. For å hevde seg i konkurransen kjøper bedriftene heller opp andre bedrifter enn å finne nye strategiske posisjoner. Strategiske allianser, oppkjøp og fusjoner blir de strategiske - egentlige opera­ sjonelle tiltak - fremfor nye strategiske visjoner. I det store og hele vil dette føre til at antall aktører blir færre, men de blir samtidig også større. Konkur­ ransen som sådan blir skadelidende under en slik utvikling. Konkurranse som først og fremst er basert på produktivitetstiltak, slik ja­ panerne gjør, er også egentlig uheldig for bransjene som sådan. Det er til sy­ vende og sist kundene og underleverandørene som vinner i en slik form for konkurranse; bedriftene selv taper fordi de hele tiden må kjempe mot syn­ kende marginer. De finansielle mulighetene for langsiktige investeringer svin­ 60

Hva er strategi?

ner inn, samtidig som bedriftene blir mer og mer like: de utfører de samme aktiviteter på samme måte, de outsourcer de samme funksjoner, osv. I tillegg kommer at produktivitetsgrensen stadig endrer seg - ikke minst ved hjelp av teknologi, PC-er, mobiltelefoner, Internett, gruppevareteknologi etc. Ikke bare effektiviserer disse teknologiene de enkelte funksjoner, de bidrar til å effektivisere hele prosesser — kobler salgsaktiviteten til produksjon, ordrebehandlingen til ettersalget, osv. Det å opprettholde et konkurransefortrinn ved å ligge i front på produktivitetseffektivitet, er altså en utsatt posisjon. Alle disse teknikkene kan lett ko­ pieres. Ja, faktisk er det dét konsulentfirmaer lever av: de lærer bort produktivitetsfremmende teknikker med bakgrunn i praktisk erfaring fra en rekke uli­ ke bedrifter. Sammenhengen mellom strategisk posisjon og operasjonelle tiltak for å oppnå produktivitetseffektivitet, beskriver Porter som vist i figur 4.1.

Figur 4.1 Operasjonell ejfektivitet kontra strategisk posisjonering Kilde: Porter 1996.

Dette har ført til at strategi, sier Porter, langsomt har glidd over til å bli for­ vekslet med operasjonell ejfektivitet. teknikker som TQM (Total Quality Ma­ nagement), BPR, «benchmarking», outsourcing, partnering og forandringsledelse blir mer dominerende enn selve strategien. Strategisk posisjonering - et kjernepunkt i all strategiforståelse — er derfor ikke lenger mulig; til det er markedssituasjonen for dynamisk. Resultatet blir at alle gjør alt på samme måte. Og ingen oppnår noe fortrinn. Vi spør igjen: Hva er strategi egentlig?

61

IT OG BEDRIFTEN

4.2 Hva er strategi? Nå har synet på hva strategi er og hvilke teknikker som skal anvendes for å klargjøre bedriftenes strategi, vært gjenstand for en utviklingsprosess gjen­ nom de siste 20-30 år:11

Årlig budsjett Fokus på funksjoner

Langtids­ planlegging GAP-analyser

Unngå budsjettoverskridelser

Forutsi fremtiden

------ ► 1970

1970-83

Porteføljeanalyse Konkurranseanalyse ! «Verdikjede/ ' verdisystem

Endogen vekstteori Dynamisk konkurranseteori Verdinettverk Scenarioteknikker

Oppnå konkurranse­ Bestemme fortrinn i et foranderlig konkurransearenaen marked

1983-95

1995-

Figur 4.2 Hvordan strategiteori og strategiteknikker har endret sittfokus

• I utgangspunktet var strategivurdering redusert til en finansiell eller bud­ sjettmessig øvelse. Strategien baserte seg kun på interne faktorer. Hvordan kunne bedriften nå sitt budsjett?

• Senere ble fokus rettet mer mot hva som ville kunne skje i løpet av et femårsperspektiv. Nå var det ikke lenger bare interne faktorer som gjaldt, men også eksterne økonomiske parametre og markedsdata. Strategiplanene sa noe om forventet vekst og lønnsomhet som input til planlegging av kost­ nader. Fokus var fremdeles kvantitativt orientert. • Dernest ble blikket rettet mot konkurrentene i den bransjen man var i, og det ble viktig å analysere hvordan man kunne få et konkurransemessig overtak. Det ble nå aktuelt å se på produktporteføljen og vurdere hvilke 11 Oversikten under er en videreutvikling av en opprinnelig modell laget av Gluck, Kaufmann og Walleck i en kjent artikkel fra 1980 - «Strategic management for competitive advantage».

62

Hva er strategi?

andre markeder som kunne være attraktive. Dette innebar en vurdering av hvilke muligheter bedriften hadde til å gå inn i nye markeder med samme eller endret produktportefølje. • Siden ble søkelyset rettet nærmere mot de innovative aspekter av bedrif­ tens utvikling. Hvordan kunne bedriften påvirke - i det minste til en viss grad - sine omgivelser? Egne verdier, kultur og organisasjonsmessig styrke ble nå sett på som forutsetninger for å kunne ha en ledende rolle i kon­ kurransen. • I dag rettes oppmerksomheten mot nyere strategiteorier som belyser sam­ spillet mellom aktørene i en konkurransearena, og hvor informasjonstek­ nologien i seg selv skaper en ny konkurransearena.

Strategi er valg av en unik posisjon hvor man utfører andre aktiviteter enn konkurren­ tene, eller samme aktiviteter annerledes enn konkurrentene. På den måten kan be­ driften oppnå et konkurransefortrinn.

Det er ikke bare én aktivitet eller én prosess som bidrar til dette; det er mange - fra produksjon og salg til opplæring av medarbeidere. Den lille forskjellen skapes ved valg av aktivitet og hvordan bedriften utfører denne aktiviteten. Operasjonell effektivitet innebærer at du gjør aktiviteten bedre enn konkurren­ tene. Strategi innebærer at du gjør andre aktiviteter enn konkurrentene, eller at du gjør de samme aktivitetene på en annen måte. Men dette er allikevel ikke nok. Som vi husker, var det generelle innholdet i all bedriftsstrategi å utvikle varige konkurransefortrinn. Men en strategisk posisjon kan ikke vare evig. Banker og flyselskaper er gode eksempler på det. Uansett hvilke strategiske tiltak et flyselskap eller en bank har satt i verk, har andre banker og flyselska­ per nesten med en gang gjort det samme. Nå må vi ikke gå i den fellen som Porter peker på, nemlig at strategi blir å gjøre det samme som konkurrenten, bare bedre. Poenget er at det kan være like klokt ikke å etterligne det konkur­ renten gjør. Jo mer du konsentrerer deg om å gjøre det samme som konkur­ renten, desto mer uklart blir det budskapet du sender ut til markedet: Hva er det denne banken er god på som ingen andre banker kan? I tillegg blir etter­ ligning et evig kostnadskjør som ingen er tjent med i det lange løp. Så hvordan skape noe som er varig?

63

IT OG BEDRIFTEN

4.3 Det nye strategiske landskapet Den kjente danske satirikeren Piet Hein har pekt på at det ikke er lett å spå, særlig ikke om fremtiden. Hvordan fremtidens konkurransearena vil bli, er det derfor ikke lett å si noe om. Men strategi er ikke å spå om fremtiden. Strategi er å påvirke fremtiden. Strategi er å skape en konkurransesituasjon som gagner bedriftens fremtidige konkurranseevne. Men når ingen kjenner fremtiden, hvordan skal en da forholde seg? Stilt overfor nye utviklingstrekk som kan påvirke bedriftens konkurranse­ situasjon, er det vel i prinsippet to naturlige reaksjonsmønstre: • Avvise helt muligheten for at det som det er snakk om vil påvirke bedriften i det hele tatt. Bare tanken på at PC-er skulle erstatte terminaler i bedriftene - for ikke snakke om at PC-er skulle bli vanlige hjelpemidler i mange hjem - var en fullstendig latterlig tanke for de aller fleste for 10-15 år si­ den. Er Internett og muligheten for elektronisk handel våre dagers PC-er?

• Se mulighetene og «hoppe i det». Det minst vellykkede strategivalg norske banker tok i sin tid, var lanseringen av bedriftsterminalene i midten av 1980-årene. Det kostet enormt mye penger - alle bankene gjorde det, men kundene ville ikke ha det. Det er på den måten mange bedrifter har gått konkurs. På en måte vil den første handlingen (avvisning) være bestemmende for den videre utviklingen. Det hører til sjeldenhetene at en bedrift først velger å av­ vise totalt at en ny teknologi, et nytt produkt eller en ny aktør radikalt vil en­ dre bedriftens konkurransesituasjon, for senere å snu og «hoppe i det» i den hensikt å bli dominerende leverandør på det samme området. Men Microsoft har gjort nettopp dét. Fra først totalt å avvise Internett som en trussel mot sin posisjon, snudde Microsoft i løpet av tre måneder til å endre totalt strategi, og - enda mer imponerende — å implementere denne nye strategien i løpet av seks måneder. I løpet av denne perioden ble Microsofts totalt nye og strategisk viktigste produkt noen gang - on line-tjenester nærmest totalt skrinlagt til fordel for Internett. Bedrifter står altså overfor en total usikkerhet når det gjelder fremtiden. Poenget må være å redusere denne usikkerheten mest mulig ved å skaffe seg størst mulig innsikt i fremtiden. Men før en gjør det, må en kategorisere usik­ kerheten. Det er tre grunnleggende usikkerhetsituasjoner:

64

Hva

er strategi?

1 De fleste bedrifter står overfor en høy grad av strategisk usikkerhet. De­ reguleringen av telemarkedet åpnet for eksempel opp for nye aktører som konkurrenter til Telenor. Det som er spesielt for disse aktørene, er at de ville være mindre, kjappere og orientert mot å angripe Telenors svake punkter på spesifikke områder. Disse «spekkhuggerne» ville derfor enten gå inn med samme tjeneste til lavere pris, eller tilby differensierte tjenester til høyere pris der leveransekapasiteten eller servicen hos Telenor ikke er god nok. Usikkerheten for Telenors vedkommende går altså ut på at konkurran­ searenaen blir uoversiktlig og fragmentert, og det vil ikke være klart for Telenor hvordan de skal stille seg i dette nye bildet. Skal de bevisst gå inn for å miste markedsandeler der de er svake, eller skal de møte konkurran­ sen? I fall det siste, hvordan skal de møte konkurranse? Ved prisreduksjo­ ner, økt service eller innovativ produktutvikling? Det kan virke «lett» å komme ut av en slik usikkerhetssituasjon ved bruk av tradisjonelle teknikker, for eksempel i form av avanserte markeds­ undersøkelser. Det er imidlertid ikke alltid like lett å forske på hvilke mobiltjenester det norske folk vil ha om fem år - eller for den slags skyld til neste år. Det er tvert imot relativt håpløst på grunn av den raske tekno­ logiske utvikling og endringer i kundegrupper og kjøpskriterier. Usikker­ heten vil aldri bli helt redusert.

2 En annen form for usikkerhet er når konkurransearenaen endres som føl­ ge av for eksempel en deregulering av et marked. Ett eksempel er deregu­ leringen av bankmarkedet fra begynnelsen av 1980-årene. Alle visste at dette ville føre til økt konkurranse, men også til bransjeglidninger mellom bank og forsikring og nye distribusjonsformer: Visjonen om «det finansi­ elle varehus» eksisterte allerede når dereguleringen begynte. Allikevel var dette også en form for usikkerhet, fordi en ikke visste hvor­ dan konkurrentene ville agere. Hvis min bedrift gjør slik, hvordan vil min konkurrent svare, og hvordan vil kundene da reagere? Usikkerhet knyttet til eksisterende og nye konkurrenters adferd kan ikke forutsies ved tradi­ sjonelle strategiteknikker. Ulike typer scenariotenkning kommer inn som en alternativ strategi teknikk i slike situasjoner. 3 En tredje grad av usikkerhet bygger på at teknologi skaper helt nye indu­ strier som det er helt umulig å vite noe om. Eksemplet i våre dager er selv­ sagt utviklingen av multimediamarkedet. Det er tilnærmet umulig å lage realistiske scenariet, det er vanskelig å definere hvor lønnsomheten vil komme, det er dristig å bestemme seg for å innta en «først ute»-rolle («first 65

IT OG BEDRIFTEN

mover»), fremtiden er for uoversiktlig til at en kan definere hvilke forut­ setninger bedriften har for å gå inn i dette markedet, etc. I den grad en kan anvende teknikker, måtte det kanskje være å se hva som har skjedd i andre bransjer (referansestudier) under noenlunde tilsvarende omstendigheter.

Det er åpenbart at de fleste bransjer og bedrifter står overfor en stadig større grad av usikkerhet i sin konkurransemessige situasjon. Da bør det også være åpenbart at tradisjonelle strategi teknikker, så som markedsundersøkelser, bransjeanalyser, verdikjedestudier og nåverdiberegninger over alternative investeringsopsjoner - alle trygge og gode BI-teknikker - må erstattes eller i det minste suppleres med nye verktøy for å hjelpe bedriftene med å redusere sin usikkerhet overfor nye situasjoner. Slike teknikker vil hjelpe til å forstå situasjonen bedre. Men igjen: strategi er ikke å forstå, men å påvirke konkurransesituasjonen. Dette innebærer at en også må definere nye strategiske valgmuligheter. Strategisk posisjonering er selve kjernen i alt strategivalg. Det gis tre valgmuligheter (Courtney, Kirkland og Viguerie 1997): - å skape en fremtidig konkurransearena - å gripe de sikre mulighetene som oppstår - å opptre som finansiell investor i det nye markedet

4.3.1 Å skape en fremtidig konkurransearena Det betyr at en offensivt går inn i det nye markedet i den hensikt å bli den dominerende aktør, eller å tilby «dominant design» - det vil si det element som alle konkurrentene vil måtte forholde seg til. Et eksempel på dette er å skape «dominant design» på Internett og elektronisk handel. Denne strategien behøver ikke å være knyttet bare til bransjer eller bedrif­ ter. Det er like aktuelt for nasjoner å velge en slik strategi. Som vi så i forrige kapittel, er jo bakgrunnen for dereguleringen av telemarkedet at landenes po­ litiske myndigheter ikke bare ønsket å få billigere og bedre teletjenester. De ønsket å skape en helt ny konkurransearena for en helt ny industri - formidlingsindustrien - som i sin tur skulle produsere den «motorveien» det «vanli­ ge» næringslivet skulle anvende for å utvikle, produsere og selge sine varer og tjenester i konkurranse med utenlandske aktører. Det er landenes konkurran­ seevne som skal styrkes. 4.3.2 Å gripe de sikre mulighetene som oppstår En avventer, ser hva som skjer og hvilke muligheter det nye markedet frem­ skaffer. Så går en inn og «griper» det, kjapt, bestemt og med største grad av

66

•

Hva er strategi?

fleksibilitet. Det er slik en rekke aktører innenfor tele- og databransjen nå po­ sisjonerer seg. Det er ikke annerledes enn i et hvilket som helst annet marked hvor man har en dominerende aktør, for eksempel i rengjøringsbransjen, som vi skal komme tilbake til senere. 4.3.3 Å opptre som finansiell investor i det nye markedet Under dette perspektivet forsøker bedriftene å posisjonere seg ved passiv til­ stedeværelse i form av investeringer i andre bedrifter som opptrer på det be­ stemte markedet. Ved en slik posisjonering lærer de markedet å kjenne uten for stor risiko, samtidig som de åpner for muligheten til senere å tre inn med kompetanse (og ikke bare penger). Det var denne strategien avisene valgte da fjernsynsreklamen ble etablert, og som mediahus vil velge nå når Internett er i ferd med å forandre deres konkurransearena. Og det er den strategien NRK velger når de investerer i interaktiv home-shopping over satelitt i samarbeid med andre finansielle investorer.

I kapittel 12 vil vi gi noen eksempler på disse ulike typene strategiske posisjoneringer ved å se på hvordan bankene forholder seg til Internett. De tradisjo­ nelle bankene velger typisk nok å utnytte de mulighetene som finnes, ved for eksempel å tilby betalingsformidling via Internett (strategisk posisjon nr. 2). Mindre nisjeleverandører «pusher» produktene ut i markedet, bygger infra­ struktur og lager pilotprodukter i den hensikt å skape et fremtidig marked og dermed å sikre seg en dominerende rolle når markedet endelig er etablert {strategisk posisjon nr. 7). Disse nisjeleverandørene er typisk nok delvis eid av banker og teknologiselskaper. Disse eierne velger altså en finansiell strategi overfor det nye ukjente {strategisk posisjon nr. 3). Strategifokus har i stadig større grad flyttet seg^ra å sette søkelyset på hva bedriften kan gjøre bedre (redusere kostnader, øke kvaliteten, endre rekrutterings- og kompetanseprofil, etc.), via det å påvirke omgivelsene (skape kundebindinger, eliminere konkurrenter, etc.), til å endre konkurransesituasjo­ nen og markedsarenaen totalt (f.eks. ved å introdusere en helt ny distribu­ sjonskanal). Mye av dagens strategiutvikling går altså ut på å påvirke og skape en frem­ tid hvor bedriftens strategiske posisjon er avhengig av dens mulighet til selv å sette spillereglene for den nye konkurransearenaen.

67

IT OG

BEDRIFTEN

4.4 Drivkreftene bak strategisk posisjonering Det finnes tre generelle drivkrefter i denne utviklingen:

• Fra produksjonsorientert til kundekontrollert marked Den markeds- og produktmessige situasjonen er i ferd med å endre seg ra­ dikalt. Markedene endrer seg fra å være produksjonsorientert til å bli kunde­ kontrollert. Verdiskapingen ligger i grenseflaten mellom bedriften og kun­ den; det er når kunden mottar produktet eller tjenesten at verdien av pro­ duktet oppstår. Utfordringen blir ikke lenger å produsere en vare eller tje­ neste til lavest mulig kostnad, men å tilby kundene best mulig behovsdek­ ning. • Fra standardvarer til kunnskapsprodukter Produktene kommer i økende utstrekning til å bestå av basisprodukter som er standardisert, og tjeneste- eller kunnskapsprodukter som er diffe­ rensiert. Kjøpskriteriet vil ikke lenger være selve produktet, men hvordan det leveres og hvilke tjenester som er knyttet til produktet. • Kontinuerlig produktutvikling Livssyklusen for produktene vil bli redusert dramatisk. Hovedoppgaven for enhver bedrift vil bli stadig å utvikle nye produkter for å dekke et sta­ dig mer differensiert behov. Det er dette vi i kapittel 2 har kalt for kreativ destruksjon.

Kravene til omstilling er en følge av en stadig konkurransetilpasning innenfor de fleste bransjer og sektorer. Produktets og tjenesters livssyklus har krympet, det samme gjelder tilgjengelig tid til utvikling og introduksjon av nye tjenes­ ter og produkter. Hyppig og rask omstilling har blitt en nødvendig forutset­ ning for til enhver tid å kunne møte markedets ønsker og behov. Betegnelsen krevende kunder gjelder for kunder som vet hva de vil ha (kvalitet og skred­ dersøm), når de de vil ha det, og hvordan de vil ha det. Disse kundene er også prisbevisste. Dette stiller krav til bedriftenes produksjonsevne. Masseproduksjon må er­ stattes av «skreddersøm», eller rettere masseprodusert «skreddersøm». Men hvordan skiller denne produksjonsfilosofien seg fra tradisjonelle produk­ sjonstenkning? X

• Masseproduksjon tilhører en konkurransefilosofi der konkurransen består i å produsere standardiserte varer og tjenester til lavest mulig pris. Den mas68

Hva er strategi?

seproduserende virksomhet er typisk hierarkisk bygget opp, basert på prin­ sippet om funksjonell arbeidsdeling. • Kvalitetsproduksjon er en filosofi som er sterkt inspirert av bilprodusenten Toyota, som la vekt på kontinuerlig forbedring og kvalitetsstyring. Målet er å finne frem til raskere og mer effektive metoder for utvikling og pro­ duksjon av standardiserte varer og tjenester, til lavest mulig kostnad og høyest mulig kvalitet (feilfrihet). Kvalitetsproduserende virksomheter har etablert typisk selvstyrte, tverrfunksjonelle grupper som arbeider hardt for hele tiden å forbedre produksjonsprosessen. TQM (Total Quality Mana­ gement = total kvalitetsledelse) er en samling av ideer og teknikker som skal bidra til å bedre en virksomhets konkurranseevne gjennom kontinu­ erlig forbedring av kvaliteten på virksomhetens produkter og prosesser. • Masseskreddersøm er på mange måter svaret på kravet om nye markeder og krevende kunder. Denne formen for konkurransetilpasning krever fleksibi­ litet og evne til rask omstilling av så vel organisasjon som produksjonsappa­ rat. Mennesker, rutiner og teknologi må være så fleksible at de raskt skal kunne tilpasse seg nye forutsetninger. Masseskreddersøm medfører således en hovedvekt på «skreddersydde» produkter og tjenester, men samtidig er målet å oppnå dette til lavest mulig kostnad og høyest mulig kvalitet.

Og det er her svakhetene i tradisjonelle strategimodeller blir synlige. Porters bransjeanalyse viser riktignok på en strukturert og oversiktlig måte hvordan en kan analysere bedriftens trusler og muligheter, og hvorfor enkelte bedrifter har bedre forutsetninger for å skape en konkurransefordel i dette spillet. Men det avgjørende vil være når konkurransearenaen totalt endrer ka­ rakter - når både produksjonsforhold, markedsforhold og kundekrav blir kva­ litetsmessig endret. Hvordan skal da bedriften gå fra å tilpasse seg en eksiste­ rende konkurransearena til å skape og påvirke en helt ny konkurransearena? Svakheten ved Porters modell er at den ikke tar hensyn til det dynamiske elementet i utviklingen - at det ikke er bare ett element i konkurransen som endrer seg, men mange, og over kort tid. Porters modell forutsetter også at bedriften har én, og bare én rolle. Dette blir problematisk i en situasjon hvor grensene mellom kunder, leverandører og konkurrenter er flytende. Konkurrenter kan faktisk samarbeide for å utvi­ de det totale markedspotensialet. Porters berømmelige bransjeanalyse må derfor sees i lys av hvordan tekno­ logiutvikling kan skape markedsendringer, som i sin tur igjen skaper trusler mot bedriften i form av bransjeglidninger, jf. figur 4.3. 69

IT OG

BEDRIFTEN

Markedsendringer

Figur 4.3 Porters bransjeanalyse og konkurransearenaens dynamiske utvikling Kilde: Day og Reibstein 1997.

4.5 Strategiprosessen Hvordan skal vi så gjennomføre en strategiprosess? En helt vanlig modell, som også sorterer ut en del av begrepene, er vist i fi­ gur 4.4.

Strategisk analyse

Strategisk valg

Implementering av strategi

Figur 4.4 Stegene i en strategiprosess 70

Hva er strategi?

Prosessen viser at en først utformer en visjon, deretter noen mål som vil bi­ dra til å bevege bedriften i retning visjonen, for så å velge en strategi — en ret­ ning å gå for å nå målene. Deretter følger en gjennomføring basert påpolicies og generelle retningslinjer, avgjørelser og praktiske handlingstiltak. Dette er en logisk og grei sekvens. Enhver som har vært med på slike prosesser, vet imidlertid at strategiut­ vikling verken er logisk eller sekvensiell. Den er tvert om rotete, intuitiv og interaktiv. Dersom vi ser på et rengjøringsbyrå,, kan det for eksempel ha følgende vi­ sjon-. «Vi skal bevege oss fra å være en servicebedrift innen rengjøring til å bli en kompetansebedrift innenfor trivsel og omsorg». Ut fra dette kan rengjørings byrået stille opp noen måb. «Vi skal gå inn i nye markedsområder ved å tilby hjemmehjelps- og sykehjemstjenester mer kostnadseffektivt enn de tradisjonelle leverandørene (kommunene), og ved utnyttelse av vårt komparative fortrinn - personalutvikling og effektiv tje­ nesteleveranse (personallogistikk bygget på teamsammensetning og deltids­ ansettelse).» Så kommer spørsmålene: Er det offentlige marked modent for privatisering av omsorgstjenester? Vil ikke personallogistikken for å levere pleietjenester til et sykehjem arte seg forskjellig fra å levere rengjøringstjenester til en bedrift? Hvilke marginer kan en forvente å ta ut av dette markedet? Og så videre. Med andre ord: Realismen kommer inn som en korrigerende faktor. Hvor­ dan påvirker det vår visjon? Skal vi endre den? Eventuelt gå tilbake til ut­ gangspunktet, som var rengjøring? Så hva kommer først: Høna eller egget? Visjonen eller målet? Så har vi forholdet mellom det strategiske veivalget og gjennomføringen — de praktiske handlingstiltakene. Strategien for rengjøringsbyrået kan være: Helsesektoren er vårt nye mar­ ked, og det viktigste kundesegmentet her er sykehusene. Der skal vi levere ikke bare våre basistjenester (rengjøring), men også tilby drift av sykehusets kantine, overvåkning av bygninger, sikkerhetstiltak o.a. Men sykehus er særegne bedrifter. Det spesielle er at de omorganiseres nes­ ten daglig med stadige endringer i kostnadssted. Som følge av det har syke­ husets administrasjon et stort arbeid med å regnskapsføre innkjøp av varer og tjenester fra alle sine leverandører. Vi kan hjelpe dem ved å tilby en fakture­ ring som på forhånd er differensiert på riktig kostnadssted. Vårt økonomi- og faktureringssystem skal være vårt strategiske våpen. Da gir vi sykehusene en tjeneste som de i dag ikke får fra noe annet rengjøringsbyrå eller vaktselskap. Igjen kommer realismen inn i bildet. Har vi et faktureringssystem som en­ kelt og fleksibelt kan differensiere faktureringen til samme kunde til stadig 71

IT OG

BEDRIFTEN

ulike kostnadssteder? Hvis vi har det eller kan skaffe oss det, har vi da den kompetansen vi trenger til oppfølging? De praktiske handlingsvalgene påvirker strategien. Så igjen: hva kommer først, strategivalget eller de praktiske handlingstiltakene? De som setter visjonen (ledergruppen), vil fort møte motstand fra de ope­ rativt ansvarlige fordi det er vanskelig å finne mål som bidrar til å realisere vi­ sjonen. Og de funksjonsansvarlige (f.eks. IT-sjefen) vil få problemer med å gjennomføre de praktiske handlingstiltak som kreves for å realisere strategien, fordi det krever investeringer, komptanseoppbygging etc. som kanskje er urealistiske. Visjonen krever altså mål som er urealistiske. Strategien krever handlinger som er upraktiske. Så hva er «løsningen»? Strategiutvikling er ingen logisk og sekvensiell prosess. Det er en iterativ prosess med stadige sløyfer bakover til utgangspunktet. Hva som er realistisk og ikke, må hele tiden tas i betraktning når man utvikler en strategi. Det in­ nebærer i praksis at det ikke er bare linjeledelsen som bør delta i strategiut­ viklingen, men også den operative ledelse. Det er disse siste som har innsikt i mulighetenes kunst. På den annen side er det ingen god idé å basere sin strategiutvikling på hva som er mulig i dagens situasjon. Dét setter begrensinger. Og som jeg tidlige­ re har presisert, går ikke strategi ut på å forstå verden, men å forandre den. ITsjefer, produksjonssjefer, salgssjefer osv. har heller ikke alltid de beste forut­ setninger for å tenke strategisk.

4.6 Strategimodellen og strategi teknikkene Så kommer spørsmålet om hvilken metoder eller teknikker vi skal bruke for å få til en strategiutvikling i vår bedrift som oppfyller kravene til å være iterativ, involverende og fremtidsrettet. Det finnes flere teknikker og metoder på markedet, og også konsulentfir­ maer. Skal vi bruke BPR, TQM, Boston Consulting Groups porteføljeteknikk eller Porters bransjeanalyse og verdikjedeteknikk? Som jeg innledet kapitlet med: Den mest anvendte metode for strategiut­ vikling i sin alminnelighet, og særlig i forbindelse med hvordan en skal finne frem til strategiske IT-systemer, er Porters metode. Det finnes flere innvendinger mot Porters metode, og den mest avgjøren­ de er at den er mest brukt. Når alle gjør alt og følger samme modell, er det vanskelig å unngå å komme til samme resultat. Det er vanskelig å oppnå en 72

Hva er strategi?

strategi - i betydning gjøre noe som er forskjellig fra konkurrenten - når konkurrenten bruker samme «mind set» for å finne frem til sin strategi. Svaret bør derfor være at man velger en annen metode enn konkurrentene, eller enda bedre — flere forskjellige metoder for å få frem flere innfallsvinkler eller større bredde i bedriftens verdiskapningsinnsikt. Grovt sett kan en skille mellom tre ulike teknikker: • Teknikker som søker å analysere operasjonelle forbedringstiltak. Dette kan være BPR, TQM og «benchmarking». • Teknikker som søker å analysere fremtidige konkurransescenarier. Forskjelli­ ge scenarioteknikker, teknikker for innovativ produktutvikling såkalte kaosteorier og Porters bransjeanalyser er eksempler på dette. • Teknikker som søker å utvikle og utfordre det mentale tenkesett. Teknikker som søker å utvikle «den lærende organisasjon» og utnytte den menneske­ lige (intellektuelle) kapital er eksempler på dette. Dette er teknikker som henter sitt faggrunnlag fra adferdsvidenskap - i motsetning til de øvrige, som henter inspirasjon fra økonomi- eller ingeniørfag.

En anbefalt måte å utvikle en strategiprosess på er å anvende flere ulike tek­ nikker fra flere av de kategoriene som er nevnt ovenfor. Dette er desto vikti­ gere dersom bedriftens største utfordring ikke er å tilpasse seg en eksisterende konkurransearena, men heller å forholde seg til en fremtidig ny konkurranse­ arena - en arena som for eksempel vil bli skapt av teknologiutviklingen i form av Internett, gruppevareteknologi o.a. Bedriften må først analysere konkurransearenaen, og deretter foreta strate­ giske valg i samsvar med analysen. Det neste trinnet er å vurdere hvordan markedet eller konkurrentene vil reagere på bedriftens utspill - altså å forut­ se konkurrentenes reaksjoner ut ifra kunnskap og antagelser om deres adferd og hensikter. Kan konkurrentene komme med mottiltak som bedriften må ta hensyn til og tilpasse seg?. Ut fra dette må et endelig strategivalg foretas. En slik strategisk prosess består altså av tre hovedelementer. Dette har vi fremstilt i figur 4.5.

73

IT

OG BEDRIFTEN

Etablere konkurranse­ fortrinn

Vurdere risiko og muligheter

Kommunisere forventninger

Figur 4.5 De tre hovedstegene i en strategiprosess Kilde: Fritt etter Wharton 1997.

1 Analyse av konkurransearenaen Først har vi selve strategianalysen. Den innebærer at bedriften må skaffe seg oversikt over hvilken strategisk situasjon den er i. Helt konkret må den kun­ ne svare på:

• Hvilken bransje er bedriften i? Som vist i forrige kapittel, er bransjeglidninger et sentralt utviklingstrekk her. • Hvem konkurrerer vi med? Et annet sentralt utviklingstrekk er at nye aktø­ rer fort kan oppstå eller at bedriftens samarbeidspartnere blir bedriftens viktigste konkurrenter. • Hvordan forandrer markedet seg? Kundens kjøpskriterier vil hele tiden være under endring. I tillegg kommer at markedet endrer karakter i retning av et mikromarked - det er mest mulig informasjon om den enkelte kunde, ikke det enkelte kundesegment, som vil være drivkraften i produktutvik­ lingen.

74

Hva er strategi?

De teknikkene som kan anvendes, er:

— scenarioteknikk -analyse av den fremtidige konkurransearenaen - bransjeanalyse. — analyse av konkurransesituasjonen innenfor den nye kon­ kurransearenaen - porteføljeanalyse — analyse av egen produktutviklingsstrategi - verdikjedeanalyse — vurdering av intern og ekstern verdiskaping i bedriftens egne prosesser/funksjoner - verdinettverksanalyse — vurdering av egen posisjon i forhold til kunnskaps­ basert produktutvikling 2 Valg av strategi Dernest kommer selve strategivalget. Det betyr at bedriften må finne svarene på følgende spørsmål: • Hvordan skal vi posisjonere oss i forhold til den analysen vi har gjort? Strate­ gisk posisjonering er selve kjernen i all strategi, altså enten å gjøre ting bedre enn konkurrentene eller forskjellig fra dem. • Hva må vi gjøre for å nå våre forretningsmessige og markedsmessige mål i den valgte posisjon? Valg av virkemidler er helt avgjørende. • Hvordan gjør vi det? Her kommer valg av IT-løsninger inn. Dette gir grunnlaget for bedriftens IT-strategi.

De teknikkene som kan anvendes, er: - konkurransestrategi — Porters veiledning i valget mellom å være kostnadsleder (lavest mulig interne kostnader) eller differensiator (bygge merverdi inn i produktene) — alliansestrategi — vurdering av hvilke relasjoner bedriften bør ha til kunder, leverandører og andre samarbeidspartnere Men siden verken analyse, strategivalg eller gjennomføring skjer i et vakuum, må følgende spørsmål hele tiden tas med i vurderingen:

• Hvordan vil markedet reagere på bedriftens valgte strategier? • Hvordan vil konkurrentene svare? • Hvilke nye elementer kommer inn som forandrer konkurransearenaen og spillereglene? 75

IT OG

BEDRIFTEN

3 Implementering (gjennomføring) av strategien Til sist kommer selve gjennomføringen av strategien, hvor man i dag ikke kommer utenom bruk av IT. IT-gjennomføringen er konsentrert om en dis­ kusjon av følgende tre elementer: — utvikling og forvaltning av IT-systemporteføljen - organisering og rolleutvikling av IT-virksomheten - gevinstrealisering og risikovurdering av IT-innføringen

Hele prosessen (1-3) er skjematisk fremstilt i figur 4.6.

Figur 4.6 Teknikkene som kan anvendes i hvert av stegene i en strategiprosess Tiden er nå inne til at vi med godt mot kan gå i gang med å sette seg inn i de ulike strategiteknikkene og den prosessbeskrivelsen vi her har valgt. Men husk: — Det er med strategiprosesser som det er med en god gryterett: En elefant av empiri blandes sammen med en kanin av teori på en slik måte at kaninsmaken merkes i hver eneste munnfull.

76

Hva er strategi?

Oppsummering Det er ikke alltid lett å finne ut hva strategi er. Michael Porter har pekt på at det har vært en tendens til å forveksle strategi med operasjonell effektivitet. År­ saken til det ligger for en stor del i at bedriftene anvender de samme strategiteknikkene, og den enkelte bedrift måler seg gjerne mot de beste i markedet for hele tiden å forbedre egen effektivitet. Men strategi går ikke bare ut på å forbedre sin egen posisjon eller tilpasse seg bedre til et foranderlig marked. Strategi går ofte ut på å forandre konkur­ ransesituasjonen til sin fordel. I våre dager er konkurransesituasjonen mer uoversiktlig enn noen gang tidligere. En bedrift som ønsker å være proaktiv, kan imidlertid benytte IT til å påvirke konkurransearenaen til sin fordel. Men dette forutsetter at bedrif­ ten tar i bruk strategiteknikker som gjenspeiler det dynamiske og foranderli­ ge i dagens markeds- og teknologiutvikling. Kapitlet drøfter en del av de svakhetene som finnes ved de tradisjonelle teknikkene, og introduserer i figur 4.5 (se side 74) en dynamisk strategimodell som et alternativ. På grunnlag av denne modellen defineres i figur 4.6 (se side 76) de mest sentrale teknikkene som kan anvendes.

77

Del 3

Strategisk bruk av IT

Kapittel 5

Hva er strategisk bruk av IT? Om endring av strategifokus

Før vi går i gang med å analysere hvilke muligheter bedriften har til å skaffe seg konkurransefortrinn ved hjelp av IT, må vi ha klart for oss hvorfor ni skal gjøre dette. Det er så mange bedrifter som tidligere har gjennomført slike strategiske IT-analyser og bevisst har satset på å skaffe seg konkurransefor­ trinn ved hjelp av IT, men som ikke har lykkes. Hvorfor har de ikke lykkes? Hva kan vi lære av andres feil? Det er det første spørsmålet vi vil ha svar på. Det andre er ikke egentlig et spørsmål, men et krav til IT-analysen. Når vi gjennomfører en strategiprosess, vil vi helt sikkert finne frem til flere strategiske måter å anvende IT på. Men det er ikke all IT-bruk som vil være «strategisk». Tvert om vil mange IT-systemer ikke ha det minste med bedriftens konkurranseevne å gjøre. Det­ te er IT-systemer som hjelper bedriften i det daglige arbeid - på lik linje med kantine, resepsjon, telefon eller hva en nå skal sammenligne med. Bedriftene må være opptatt av å få et mer nyansert syn på IT-bruken. Det vil også gjøre det lettere for bedriften å stille relevante krav til leveranseeffektiviteten hos IT-avdelingen. Ja, det kan til og med være slik at den enkelte be­ drift ikke behøver å eie alle IT-tjenestene selv, men kan leie dem på samme måte som man leier for eksempel rengjøringstjenestene fra et eksternt firma. Dette kalles outsourcing, og vil være et tema i kapittel 8. Før strategiprosessen begynner, bør bedriften ha et bevisst forhold til hva den vil oppnå med prosessen. La oss derfor først se på hvilke tanker og erfa­ ringer omkring strategisk bruk av IT som har vært gjort opp gjennom årene:

5.1 Hva er målet med strategisk bruk av IT? Det er en alminnelig oppfatning at mens IT-bruken i 1970-årene var kon­ sentrert om å effektivisere bedriftenes interne funksjoner og i 1980-årene om å bedre målstyringen i bedriftene, har IT-bruken fra slutten av 1980-årene og frem til i dag gått i retning av bruk av IT til strategiske formål. 81

Strategisk bruk av IT

Dette er betegnet som det såkalte EEC-perspektivet i IT-bruken (Chris­ tensen, Grønland og Methlie 1996): • Effectiveness = gjøre tingene riktig (kostnadsfbrbedring) • Efficiency = gjøre de rette tingene (målstyringsforbedring) • Competitiveness - utvikle konkurransefortrinn

Imidlertid er dette en litt for unyansert fremstilling. Den gir inntrykk av at IT-bruken når en stadig større modenhet, og at alle - eller i det minste de fleste IT-systemer — har konkurranseforbedring som sitt mål. Men bedriftene bruker alle typer IT-systemer - fra å være verktøy for kostnadseffektivisering til systemer for konkurranseforbedring. Faktisk er de fær­ reste IT-systemer egnet for strategisk bruk, og som vi skal se senere i kapitlet, har de færreste IT-systemene som har vært ment for slik bruk, vært vellykke­ de eller skapt avgjørende fortrinn for bedriften. I tillegg kommer det at konkurransearenaen for de aller fleste bedrifter er i ferd med å forandre seg dramatisk - ikke minst på grunn av den teknologis­ ke utviklingen som gjerne forbindes med Internett, dereguleringen av tele­ markedet og fremveksten av multimediabaserte applikasjoner. Hvilke IT-systemer som er «strategiske», må sees i lys av nyere strategimodeller om hvordan bedriftene kan forandre en konkurransearena, og ikke bare ut fra hvordan de kan tilpasse seg bedre en allerede eksisterende konkurranse­ situasjon. Før vi går nærmere inn på dette, skal vi se hvordan synet på IT-anvendelser i bedriftene har utviklet seg fra 1970-årene av.

5.2 IT-bruk i 1970-årene — Nolans seks stadier Skal vi klassifisere IT-bruken, må vi ta hensyn til at «informasjonsteknologi» er et begrep som er forbundet med mange andre aspekter enn teknologien i seg selv. Disse aspektene har blitt tillagt ulik betydning og verdi gjennom åre­ nes løp, og vi lister her opp de viktigste: -

82

funksjonalitet økonomiske gevinstmuligheter kompetanse (til å nyttiggjøre seg IT-systemer) konkurransepresset mot bransjen og bedriften sammenhengen mellom IT og andre innsatsfaktorer

Hva

er strategisk bruk av

IT?

Mange anvendelser av IT fokuserer på ett eller to av disse aspektene. Vi skal se på hvordan de er blitt vektlagt forskjellig opp gjennom årene. Gjennom­ gangen vil hjelpe oss til å utvikle en strategimodell for hvordan bedrifter kan identifiserere og innføre IT-systemer til strategisk bruk: De første som forsøkte å kategorisere IT-bruken og se den i en utviklings­ sammenheng, var Richard Nolan og Carl Gibson (Gibson og Nolan 1974; Nolan 1979). Nolans sentrale tese var at IT-bruken i bedriftene går gjennom flere stadi­ er - fra det å dekke grunnleggende «smør og brød»-rutiner i bedriftene til å bli viktige elementer i realiseringen av bedriftenes forretningsstrategier. En IT-avdeling måtte gå gjennom alle fasene før den kunne nå det «modenhetsnivået» som strategisk bruk av IT forutsetter. Nolan mente å kunne påvise at IT-utviklingen i bedriftene normalt går igjennom seks ulike stadier, jamfør figur 5.1.

Figur 5.1 EDB/IT-anvendelser i organisasjoner — Nolans seks stadier Kilde: Nolan 1979.

Disse seks stadiene er kjennetegnet av følgende karaktertrekk, hevder Nolan: 1 Initiering: Her er det om å gjøre å innføre administrative IT-systemer basert på satsvis bearbeiding for å automatisere rutiner. Dette var den første og opp­ rinnelige bruken av EDB, som omfattet lønnskjøringer, faktureringer etc. 83

Strategisk bruk av IT

2 Etterspørsel: Sterk vekst i etterspørselen etter IT-systemer som følge av brukerkrav og større forventninger til verdien og fordelene ved slike systemer. Dette fører til on line-systemer - og dermed økte EDB-utgifter - for å imø­ tekomme alle brukerkravene.

3 Kontroll: Som svar på ledelsens krav om å fa utgiftene under kontroll, blir nye IT-systemer underlagt en kost-nytte-analyse, og standarder og metodeteknikker blir introdusert. Dette skaper en backlog (oppdemmet kø) av brukerkrav og misfornøyde brukere. 4 Integrasjon-. Eksisterende IT-systemer blir integrert via databaser. Brukerne tar mer ansvar for databruken, og dataavdelingen får ansvaret for å støtte brukerne, ikke for å løse deres problemer. Brukerstøtte blir en sentral opp­ gave for IT-avdelingene. 5 Dataadministrasjon: For å få konsistens og effektivitet i utnyttelsen av felles informasjonsressurser blir dataadministrasjon innført som konsept og verk­ tøy. Hensikten er å få økt forståelse for informasjonens betydning og for­ bedret effektivitet i utnyttelsen av den.

6 Modenhet: Planlegging og utvikling av IT-systemer blir nært koordinert med utviklingen av forretningsstrategier. Det er nå den strategiske bruken av IT får sitt gjennomslag. Hvorvidt en virksomhet befant seg i det ene eller andre stadiet, var ifølge Nolan avhengig av — hvor store IT-utgifter bedriften hadde — hvilken teknologisk konfigurasjon bedriften benyttet (satsvis/online/databaser) - hva slags typer systemer som ble brukt (operasjonelle, kontrollerende eller planleggende) — hvordan IT-virksomheten ble organisert - hvilke planleggingsmetoder som ble brukt - hvor stor graden av brukermedvirkning var

I dag har Nolans kategorisering mest historisk interesse. Men det som er vik­ tig for oss, er å se hvor feil Nolans kategorisering var - for at vi skal legge oss det på minnet når vi selv skal etablere et nytt perspektiv:

84

Hva er strategisk bruk av IT?

• Modellen er laget akkurat på det tidspunktet hvor teknologiutviklingen gikk i retning av minimaskiner og mer desentraliserte løsninger. Dette på­ virket anvendelsen av IT på en måte som Nolan ikke forutså.12 Vi befinner oss i dag ved et nytt teknologisk skifte - skapt av Internett, utviklingen av telekommunikasjonstjenester og nye teknologiske konsep­ ter innen databehandling slik som server-Zklientarkitektur. • En annen svakhet er at modellen ikke inneholder en kategorisering av EDB-bruken. Den inneholder ingen klare anbefalinger eller planleggingsmetoder for hvordan IT-bruken skal kunne utnyttes organisasjonsmessig (Wiseman 1985). Det samme skjer i dag, hvor vi står i fare for ikke å ta inn over oss at konkurransesituasjonen krever helt andre analyse- og implementeringsmetoder.

• Den vesentligste svakheten er imidlertid at modellen ikke tar høyde for at spranget fra stadium 3 til stadium 4 egentlig innebærer et kvantesprang, en overgang som medfører en total endring av måten å bruke EDB på (Friedman 1994). Også i dag står vi overfor et paradigmeskifte hvor IT-avdelingenes rolle overfor brukerne og bedriften i sin alminnelighet er i ferd med å bli radi­ kalt endret.

Nolans modell er altså skrevet akkurat i det avgjørende teknologiske skiftet hvor minimaskiner var i ferd med å overta deler av den rollen stormaskiner tidligere hadde hatt. Det innebar også at teknologien la forholdene bedre til rette for desentralisering fremfor sentralisering, og for sterkere brukermed­ virkning fremfor sentralisert IT-planlegging. Senere, utover på 1980-tallet, ble denne tendensen ytterligere forsterket ved anvendelse av PC-er og lokale nett. Nolans modell tok altså ikke høyde for det teknologiskiftet som var i ferd med å skje, for hvordan IT-systemene kunne utvikles, og langt mindre for hvordan dette ville påvirke både IT-avdelingenes rolle overfor sin bedrift og sine brukere.

12 Det er særlig D.H. Drury som har fremholdt dette synspunktet (se Drury 1983).

85

Strategisk bruk av IT

5.3 Data- og informasjonssystemer — 1980-85 Ved inngangen til 1980-årene fikk vi nye konsepter som 4. generasjons utvik­ lingsverktøy, sluttbrukerorientert databehandling og kontorautomasjon-, konsep­ ter og verktøy som medførte enklere og mer brukernære IT-anvendelser. Brukerkravene var ikke lenger definitive, behovene varierte over tid og kunne endre seg dramatisk. To typer IT-systemer dukket nå opp: de sentrale IT-systemer som alle bærer preg av lang levetid og nitid planlegging, og de mindre og brukerorienterte systemene som krever rask realisering og har kort levetid. Samtidig oppsto det et behov for å finne et optimalt samspill mellom hva som var fellesfunksjoner og dermed kunne løses sentralt i en IT-avdeling, og hva som kunne utføres lokalt i de enkelte forretningsområder. Vi fikk to prinsipielt forskjellige IT-anvendelser: datasystemer (EDB) og ledelsesorienterte informasjonssystemer (MiS = Management Information Sys­ tems) (se Hirscheim, Feeny og Lockett 1988). MiS-systemer krever andre ty­ per planleggingsprosesser, fordi de i sitt vesen har andre mål, en annen tids­ horisont, benytter annen teknologi osv. enn tradisjonelle EDB-systemer.

5.4 Strategiske informasjonssystemer fra 1985 Wiseman (1985) foreslo å utvide kategoriseringen til ikke å omfatte to, men tre distinkt ulike systemer:

— datasystemer (EDB), som bidrar til effektivisering av interne prosesser - ledelsesorienterte informasjonssystemer (MiS), som bidrar til å effektivisere beslutningsprosessene i en organisasjon - strategiske informasjonssystemer (SiS), som bidrar til å øke organisasjonens konkurranseevne ved at de påvirker hvordan den organiserer sin virksom­ het Her introduseres for første gang tanken om at IT kan påvirke bedriftenes konkurranseevne - altså at det kan være strategiske verktøy. Et SiS-system be­ høver ikke nødvendigvis å være teknologisk forskjellig fra et MiS-system; det er bruken av systemet som gir grunnlag for å kategorisere dem som ulike. Wisemans kategorisering tar hensyn til de elementene som styrer IT-ut­ viklingen:

- Teknologi: Bedre teknologi gir reduserte kostnader og størrelse (mindre vo­ lum) samt bedre mulighet for kommunikasjon og samspill mellom ulike systemer. 86

Hva er strategisk bruk av IT?

— Programvare: Bedre programpakker gir større bruksområde, enklere utvik­ lingsverktøy og mer pålitelige systemer. - Metoder: Bedre metoder gjør parallellkjøring av oppgaver mulig, og gir dermed bedre muligheter for å behandle og styre mer komplekse oppgaver og prosjekter over lengre tid. - Organisering: Etableringen av informasjonssenter gir nye og bedre måter å or­ ganisere data på. Bedriftens data er viktigere - og vil vare lenger — enn pro­ gramvaren. Det var derfor viktig å organisere data/informasjon uavhengig av programvaren. Dette ble grunnlaget for etableringen av såkalte informasjons­ senter. Dette har senere utviklet seg til våre dagers begrep om «datavarehus». Dette innebar et skifte i fokus: fra å være orientert om hvilke kostnader som er knyttet til investeringer i enkeltteknologi og hvordan ulike teknologier og systemer spiller sammen - såkalt konvergens, ble fokus nå mer knyttet til spørsmålet om hvordan den nye teknologien skulle organiseres. Skulle IT-av­ delingenes rolle bli utvidet, eller skulle brukeravdelingene overta et større an­ svar? Hva skulle være felles, og hva skulle være lokalt? Samtidig fikk vi et skifte henimot strategisk bruk av IT (det såkalte EECperspektivet, se side 82): - å gjøre tingene riktig (kostnadseffektivitet) - å gjøre de rette tingene (måleffektivitet) - å oppnå konkurransefortrinn (konkurranseeffektivitet)

5.5 Strategisk bruk av IT i 1990-årene Wisemans kategorisering kan synes som en grei måte å dele inn IT-systemer på: her deler man inn systemene ikke bare etter hvilken målsetning de har, men også etter hva slags funksjoner de søker å støtte opp under. Dette gir et godt grunnlag for å nyansere bruken av virkemidlene. Hvis bedriftens viktigste behov for eksempel er å effektivisere informasjonsflyten, kan dette gjøres på to måter: enten ved å forbedre selve informasjonsflyten, eller ved å forbedre utnyttelsen av informasjonen. I det første tilfellet er det mest snakk om rutinepregede operasjoner, i det andre tilfellet kreves det mer av be­ driften - og ikke minst av brukerne og ledelsen. Men hvordan ble denne lærdommen utnyttet av bedriftene? På midten av 1980-tallet ble bruken av IT gradvis endret. IT ble brukt til å endre forholdet mellom bedriften på den ene siden og kunder og leveran­ dører på den andre, og det forandret konkurranseforholdet mellom aktører i samme bransje. Vi fikk den rendyrkede strategiske IT-bruken. 87

Strategisk bruk av IT

I fagartikler verden over fremsto en rekke eksempler på slik strategisk bruk av IT (se Haraldsen 1988). De mest kjente eksemplene er fra American Hos­ pital Supplies og American Airlines. Her i landet var Norema og Jotun gode ek­ sempler. Felles for de omtalte virksomhetene var at de brukte andre typer analyser og kategoriseringer av IT-bruken enn man inntil da var vant til. Et annet fellestrekk - skulle det vise seg - var at mange av de omtalte virksom­ hetene ikke hadde oppnådd konkurransefortrinn som et resultat av strategisk planlegging, men ved ren og skjær flaks! (Se Haraldsen 1989b.) I 1993 gjorde Flynn og Golieniewska 30 av de mest omtalte eksemplene til gjenstand for fornyet vurdering: Hvor varige konkurransefortrinn opp­ nådde disse organisasjonene egentlig? Svaret er at bare 1/5 av dem kunne peke på at de hadde oppnådd varige konkurransefortrinn (frem til nå). Det var ikke rart: Teknologien skiftet raskt, og det hadde blitt lettere for konkur­ rentene å etterligne forsøkene på å utnytte IT i strategisk øyemed. I rapporten så Flynn og Golieniewska totalt på hele 150 bedrifter som hadde forsøkt å utnytte IT strategisk. Konklusjonen var at bedrifter som brukte IT strategisk, kunne kategoriseres i fire hovedgrupper: 1 bedrifter som utveksler informasjon via basissystemene med sine viktigste leve­ randører og/eller kunder, og derved forandrer karakteren av samarbeidsfor­ holdet 2 bedrifter som utvikler merverdi i den totale verdiskapingsprosessen i organi­ sasjonen ved hjelp av integrert informasjon

3 bedrifter som bruker informasjon til å utvikle, produsere, markedsføre og le­ vere verdiøkende produkter eller tjenester 4 bedrifter som produserer ledelsesbasert informasjon som grunnlag for utvik­ ling og/eller bedre implementering av forretningsstrategien, og hvor rele­ vant intern og ekstern informasjon utnyttes

Rapporten slo fast følgende om de fire hovedgruppene:^ 1 Utveksling av informasjon med leverandører og kunder Drivkreftene her er linjeledere (som f.eks. logistikksjefen eller markedssje­ fen). Denne typen IT-bruk er svært avhengig av leverandørene og kundene samt av hvordan det forretningsmessige forholdet mellom partene utvikler seg.

13 Det finnes også andre måter å klassifisere dette på, se f.eks. Venkatraman 1991.

88

Hva er strategisk

bruk av

IT?

2 Merverdi ved hjelp av integrert informasjon Dette krever initiativ og styring fra ledere høyere oppe i organisasjonen som kan se sammenhengen mellom de ulike prosessene og kontrollere den samle­ de informasjonsflyten.

3 Informasjonsbaserte varer og tjenester Denne typen IT-bruk krever stor forretningsmessig og markedsmessig forstå­ else, og er som regel et resultat av en total strategiprosess. Her er det derfor toppledelsen som har initiativet. Denne IT-bruken krever god kunnskap om hvilken verdi det produktet man selger har for kunden sammenlignet med konkurrentenes, og ikke minst om hvordan produktet kan produseres lønn­ somt og med tilsiktet markedseffekt. 4 Ledelsesbasert informasjon Dette er svært avhengig av de informasjonsverktøy som er på markedet, og av hvilket organisasjonsmessig klima som finnes i bedriften.

Bruker vi denne klassifiseringen basert på EEC-modellen, kan vi gruppere IT-bruken som vist i figur 5.2. Operasjonell effektivitet

Ledelseseffektivitet

Konkurranse­ fortrinn

E

E

0

Internt

EDB

MIS (LIS)

Prosess­ orientert verdikjede

Eksternt

EDI

Informasjonsdeling

Prosess­ orientert verdisystem

Formål

Fokus

X.

Figur 5.2 Bruk av IT klassifisert etter EEC-modellen Kilde: Ward og Griffiths 1996.

I figuren er ikke EDI-systemer klassifisert som «strategiske» (konkurranse­ fortrinn), siden de bare effektiviserer en transaksjon som ellers ville ha blitt overført via et åpent nettverk (operasjonell effektivitet). Ledelsesorienterte in­ formasjonssystemer (MiS) er plassert i gruppen intern ledelseseffektivisering, siden det finnes så få eksempler på bruk av MiS strategisk. Hvis vi nå tar et skritt tilbake og ser hvordan denne klassifiseringen står i forhold til tidligere IT-bruk, kan vi konstatere følgende: 89

Strategisk bruk av IT

- Det er i dag fokus på eksterne forhold, mens IT tidligere var knyttet til in­ tern effektivisering. — Det er i dag fokus på verdiøkning av produkter, ikke bare på kostnadseffektivisering av produksjonsprosesser.

— Vinn-vinn-situasjon. Tradisjonelt har IT-bruken vært orientert mot effekti­ visering av enkeltfunksjoner. IT-bruken er i dag basert på å oppnå en inte­ grering av prosessen mellom funksjonsområder, og mellom bedriften og dens viktigste leverandører og kunder. — Kundeforståelse. De fleste IT-systemer er i dag basert på en mer avansert forståelse av kundebehov og kjøpskriterier. - Forretningsdrevet utvikling, ikke teknologidrevet. For å si det ganske kort: de fleste feil i strategisk bruk av IT er basert på glimrende teknologi og elen­ dig forretningsforståelse. Suksess kommer fra god nok teknologi og en klar forståelse av kundens behov.

- Skrittfor skritt. De fleste IT-systemer er i dag basert på en gradvis prosess, som gjerne også kan inneholde noen tilbakeslag. Dette er i motsetning til tidligere, hvor en måtte ha gjennomanalysert situasjonen, nitidig ha be­ skrevet hva som skulle leveres totalt sett, definert alle grenser, gjennomført en strukturert prosess for implementering og frosset brukerkravene på et tidligst mulig stadium. — Utnyttelse av kundeinformasjon. De teknologiske mulighetene for å kunne følge kunders kjøpsadferd og foreta mer avanserte markedsanalyser for å bedre produkttilpasningen, er nå langt større, ikke minst ved bedre utnyt­ telse av datafangtsteknologi - så som kjøpe- og bonuskort eller strekkodemarkering i varehandelen.

Det dette i tillegg viser er at teknologien i seg selv er en katalysator (enabler) i en slik prosess. Teknologien er et nødvendig, men ikke et tilstrekkelig virke­ middel. For at den skal ha verdi for en bedrift, forusettes det at bedriften har en bedre strategi- og markedsforståelse enn konkurrentene. Når W-systemene er etablert, ligger verdien i å utnytte dem bedre enn kon­ kurrentene. Samtidig er tidshorisonten for realisering relativt liten, og den blir mindre og mindre etter hvert som teknologien utvikler seg og det blir vanligere å anvende IT i strategisk øyemed. 90

Hva er strategisk

bruk av

IT?

Mer og mer glir konkurransefortrinnet over fra teknologien i seg selv til å gjelde hvilken kompetanse bedriftene har for å kunne utnytte den. Det vik­ tigste blir ikke hvordan man skal bruke IT, men hvorfor — know-why blir vik­ tigere enn know-how.

5.6 Forskjeller og sammenhenger mellom de ulike typer IT-systemer Bruk av IT i organisasjoner har bokstavelig talt beveget seg opp fra datarom­ met til styrerommet. Fremdeles benytter imidlertid de fleste bedrifter alle typer IT. Undersøkel­ ser viser at 59 % av IT-bruken i begynnelsen av 1990-årene har ligget på tra­ disjonell databehandling for å effektivisere enkeltfunksjoner. 78 % av organi­ sasjonene bruker IT også til ledelsesorientert styring, mens bare 6 % bruker IT for å oppnå konkurransefortrinn (Flynn og Goleniewski 1993).

• Tradisjonell databehandling har sitt fokus på selve systemet - det vil si på valg av system og/eller utviklingsprosjekt og en vellykket implementeringsprosess. • MiS-systemer flytter fokus over til informasjonsanalyse. Problematikken med overføring av informasjon mellom ulike systemer blir dermed vikti­ gere enn før.

• Når det gjelder strategiske informasjonssystemer (SiS), er det to helt andre drivkrefter som setter dagsorden. For det første vil ofte krefter utenfor be­ driften drive frem slike systemer: leverandører, kunder, konkurrenter. For det andre må ledelsen vurdere og treffe beslutning om hvordan investeringer i slike systemer vil påvirke bedriftens konkurransestrategi, og - i en­ kelte tilfeller - hvordan slik IT-bruk kan utvikle organisasjonens forretningsstrategi. En bruker da som oftest vanlige strategi teknikker, noe vi skal komme tilbake til i neste kapittel. De to teknikkene det er snakk om, er samlet under betegnelsen strategianalyse. En advarende pekefinger er på sin plass. Det er fremdeles den første kategori­ en - tradisjonell databehandling - som vil utgjøre hovedvekten av IT-bruken også i årene fremover, selv om andelen av SiS vil øke. Det har vært et frem­ tredende trekk at et IT-systems «strategiske fortrinn» har vært brukt som på­ skudd når en ikke har klart å begrunne IT-investeringene på annen måte.

91

Strategisk bruk av IT

Denne modellen for kategorisering av IT-systemer er enkel, og som vi skal se senere - for enkel i en verden med stadig skiftende omgivelser. Men den er et godt utgangspunkt.

5.7 Strategisk bruk av IT — et nytt perspektiv Hvordan kan vi utvikle en strategimodell som bedre ivaretar bedriftenes be­ hov for styring av den samlede systemportefølje - inklusive strategiske IT-sys­ temer - og som samtidig tar hensyn til den nye konkurransesituasjonen - og teknologiutviklingen? McFarlan laget i 1984 en strategisk matrise. Matrisen besto av fire ulike kategoriseringer av IT-systemer, alt etter hvorvidt de var strategiske, om de hadde et potensial til å bli strategiske, om de var nøkkelsystemer for bransjen som sådan, eller om de kun var støttesystemer for effektivisering av interne funksjoner. Matrisen er vist i figur 5.3. Kategoriseringen var avhengig av hvilken betydning systemene hadde for bedriftens forretningsstrategi. Men McFarlans tanke var at en bedrifts IT-sys­ temer totalt sett skulle inn i den ene eller andre rubrikken. Hans perspektiv var altså bedriftens samlede bruk av IT: om de utnyttet IT strategisk, eller som støtte til interne funksjoner, eller osv. Det var altså snakk om et enten/eller.

Høy

Høyt potensial

Strategisk

Systemer som kan ha særlig betydning for bedriftens fremtidige utvikling, men som til nå ikke har vist sitt potensial.

Systemer som er strategiske for bedriftens fremtid. Støtter bedriftens strategiske operasjoner og differensierer bedriften fra konkurrentene. Fremtidens strategiske betydning

Støttesystemer

Nøkkelsystemer

Systemer som ikke er kritiske for dagens operasjoner eller bedriftens fremtid. Systemer som utfører ikkestrategiske rutineoppgaver i bedriften.

Systemer som er operasjonelt avgjørende for dagens virksomhet.

Lav Lav

Dagens operasjonelle betydning

Høy

Figur 5.3 McFarlans kategorisering av bedriftens systemportefølje i relasjon til operasjonell betydning og strategisk viktighet Kilde: McFarlan 1984.

92

Hva

er strategisk bruk av

IT?

System 1:

System 4:

— Tradisjonell IT-planlegging — Oppnå gradvis forståelse for støttefunksjonens betydning

Brukerne tar initiativet (ofte som følge av frustrasjon over IT-avdelingen) — Testing og feiling

System 2: — Top-Down tilnærming — Vanskelige prioriteringer

— Mer avansert metodeverktøy

System 3:

—

System 5: — Som en integrert del av en planlagt strategiutvikling — Noen formalisert metode foreligger ikke

— Total IT-fornyelse — Både nøkkelfunksjoner og støttefunksjoner oppprioriteres og balanseres — Bruk av integrerte standardpakker

Figur 5.4 Planleggingsstadier i de ulike systemområdene Kilde: Ward og Griffiths 1996.

Imidlertid er det snakk om et både/og i praktisk talt alle bedrifter. De har systemer i alle de fire kategoriene. Og dette er det sentrale poenget: Et strate­ gisk system krever en annen type planlegging, utvikling, implementering og oppfølging enn et støttesystem. Et støttesystem krever på sin side en annen type planlegging osv. enn et nøkkelsystem. Og så videre. Dette har Ward og Griffiths (1996) tatt konsekvensen av, og har utarbeidet en modifisert utgave av den opprinnelige McFarlan-matrisen - se figur 5.4. Modellen er å forstå på denne måten: System 1: Her foregår tradisjonell IT-planlegging. IT-avdelingen trenger å planlegge hvert system for seg, samt tekniske grensesnitt og gjensidig avheng­ ighet systemene imellom.

System 2: Her blir ledelsen involvert - gjerne som følge av en krise i IT-avde­ lingen eller i forholdet mellom IT-avdelingen og resten av organisasjonen. Nå kreves prioriteringer: hva skal komme først - ordrebehandlingssystemet eller nytt markedsstøttesystem? System 3: Her kreves mer detaljert IT-planlegging for å finne ut hvordan nye systemer best skal implementeres eller hvordan gamle systemer skal kunne in­ tegreres på en kostnadseffektiv måte. Porteføljen av systemer må avveies bed­ re, mer oppmerksomhet må vies til kritiske operasjonelle systemer og mindre 93

Strategisk bruk av IT

til støttesystemer. Bedriftens informasjonssenter vil måtte avgi ressurser for å supporte støttesystemene, og standardpakker blir tatt i bruk. Innføringen av slike systemer kan ta lang tid, og kan i verste fall lamme bedriftens evne til å utvikle nye produkter eller tjenester. Vi ser dette tydelig fra innføringen av større integrerte standardsystemer i de senere år. Dette skal vi komme tilbake til i kapittel 10. Målet nå er ikke å bruke systemene strategisk, men å få til en effektiv IT-bruk for å unngå at IT blir et alvorlig problem i organisasjonen.

System 4: Initiativet her kommer som regel fra brukerne - ikke nødvendigvis etter instruks fra ledelsen, men på eget initiativ. Her foregår prøving og fei­ ling. Det er viktig at brukerne får anledning til dette, da det her kan finnes potensialet som viser seg å ha høy strategisk verdi. Som vi har sett, er det på denne måten mange av de virkelig strategiske utnyttelsene av IT har oppstått. System 5: De nye systemene som eventuelt kommer ut, må her vurderes ut fra tradisjonell strategiteknikk med hensyn til hvilken virkning det vil ha på forretningsstrategien.

Det hele må kobles sammen - IT-strategi og forretningsstrategi. Hvordan dét skal gjøres, kommer vi tilbake til i neste kapittel. Spørsmålet blir nå: Hva slags systemportefølje har din bedrift? Svaret er at det avhenger av hvem du spør. IT-ledere ser mer optimistisk på egne systemers betydning enn det administrerende direktør gjør (Earl 1993). Det vi imidlertid generelt kan si, er at IT-bruk i organisasjoner i dag er for­ skjellig fra IT-bruken for noen år siden, og at dette representerer utfordringer både for administrerende direktører og IT-ledere. For å oppnå strategiske for­ deler av å bruke IT må administrerende direktør være mer villig til å se funk­ sjonene i sin bedrift som en helhetlig prosess: gevinstene ligger i den prosess­ orienterte tilnærming. IT-lederen, på sin side, må innse at mer innovative teknikker må supplere og noen ganger erstatte de tradisjonelle og strukturerte planleggingsprosessene. I dagens situasjon bør vi derfor ikke behandle IT-bruk og IT-investeringer på annen måte enn en hvilken som helst forretningsmessig innsatsfaktor altså på lik linje med markedsføring, innkjøp og produksjon. Hvordan skal vi utvikle forretningsstrategier hvor IT er en integrert del av innsatsfaktoren for å kunne realisere disse forretningsstrategiene? Det er temaet for neste kapittel.

94

Hva er strategisk bruk av IT?

Oppsummering Synet på hvordan EDB/IT kan utnyttes i bedriftene, har naturlig nok endret seg over tid. De viktigste parametrene i denne vurderingen har vært - hva teknologien kan tilføre av funksjonalitet — hvilke økonomiske gevinstmuligheter teknologien gir — hvilken kompetanse virksomheten har til å nyttiggjøre seg IT-investeringene - hvilket konkurransepress virksomheten eller bransjen er under - hvilken relativ betydning IT har i forhold til andre tiltak for å bedre virk­ somhetens konkurranseposisjon

Det første forsøket på å systematisere IT-bruken ble gjort av Richard Nolan i 1970-årene, da han utarbeidet en modell over de seks stadier IT-bruken i en bedrift normalt går igjennom. Nolan utarbeidet modellen akkurat på det tidspunkt hvor databruken fikk et kvalitativt nytt innhold på teknologisiden - med desentralisert databe­ handling, brukervennlige verktøy og større innslag av brukerdeltagelse i ut­ formingen i systemløsninger og anvendelse. Senere fikk vi et skille mellom ulike typer datasystemer avhengig av hvilket formål de skulle oppfylle:

- IT-systemer - for å gjøre tingene på riktig måte med det formål å oppnå kostnadseffektivitet - informasjonssystemer — for å gjøre de riktige tingene med det formål å opp­ nå måleffektivitet — strategiske informasjonssystemer — for å bedre konkurranseevnen, det vil si for å oppnå konkurranseeffektivitet

Det siste er det såkalte EEC-perspektivet: kostnadseffektivitet, måleffektivitet og konkurranseeffektivitet. På midten av 1980-tallet ble søkelyset sterkere rettet mot de konkurranse­ fortrinn bruk av IT kunne gi, og dermed mer mot eksterne forhold - nær­ mere bestemt mot IT-tilknytning mellom bedrift, leverandører og/eller kun­ der. IT-bruken ble særlig knyttet opp mot hvordan rutiner som omfattet inn­ kjøp, ordrebehandling, fakturering etc., altså rutiner som var rettet mot om­ givelsene, kunne forbedres. 95

Strategisk bruk av IT

Bedrifter som brukte IT i strategisk øyemed, kunne nå kategoriseres i fire hovedgrupper: 1 Bedrifter som utveksler informasjon via basissystemene med sine viktigste le­ verandører og/eller kunder, og derved forandrer karakteren av samarbeids­ forholdet.

2 Bedrifter som utvikler merverdi i de totale verdiskapingsprosesser i organisa­ sjonen ved hjelp av integrert informasjon.

3 Bedrifter som bruker informasjon til å utvikle, produsere, markedsføre og le­ vere verdiøkende produkter eller tjenester. 4 Bedrifter som produserer ledelsesbasert informasjon som grunnlag for utvik­ ling og/eller bedre implementering av forretningsstrategien, og hvor rele­ vant intern og ekstern informasjon utnyttes.

Som en konsekvens av dette har planleggingsprosessene endret seg - fra å være konsentrert om effektiv prosjektledelse for innføring av støttesystemer til strategisk analyse av hvordan virksomheten kunne knytte kunder og leveran­ dører nærmere til seg ved hjelp av IT. Fokuseringen har imidlertid vært for sterk på de strategiske systemene. Der­ med har det ofte blitt oversett at bedriftene vil ha bruk for alle typer IT-systemer. I erkjennelsen av dette argumenteres det med at IT-avdelingene må se sine systemer som en produktportefølje hvor systemene har ulik betydning og verdi for «markedet» - nemlig bedriften, og at denne verdien endrer seg over tid. I tillegg argumenteres det med at produktene (systemene) må vurderes ut ifra hvilken betydning de har for bedriftens konkurranseposisjon.Vi må også være oppmerksom på at et system som i utgangspunktet er for eksempel et strategisk verktøy, kan «endre verdi» og i stedet bli et nøkkelsystem for en hel bransje, eller det kan bli et støttesystem uten strategisk betydning. Det kreves ulike typer planleggingsteknikker avhengig av hvilken posisjon et system har i porteføljematrisen. Tilnærmingsmåten er presentert i figur 5.3 (se side 92), og utgjør grunnstammen i den videre diskusjon i denne boken. Her i landet har IT i de siste ti årene i stadig sterkere grad blitt brukt som et strategisk verktøy for bedrifter. Det er imidlertid ikke all IT-bruk som fortjener betegnelsen strategisk. Dessuten kan ethvert IT-system lett tas i bruk også av konkurrentene. Det en bedrift dermed oppnår av strategiske gevinster, kan fort vise seg å være svært kortsiktig. 96

Hva er strategisk bruk av IT?

Det er ikke IT i seg selv som er strategisk, men anvendelsen av den. Det er den målrettede utnyttelsen av teknologien basert på bedriftens egen analyse av sin konkurransesituasjon som gjør IT til et strategisk verktøy.

97

Kapittel 6

Del 1 av IT-strategien Strategiprosessen

Temaet for dette kapitlet vil være strategisk bruk av IT.Som vi husker fra kapittel 1, er dette det første elementet i en IT-strategi (se side 15). De tre andre elementene kaller vi henholdsvis porteføljestrategi, leveransestrategi og gevinstrealisering. Dette vil være temaer for de tre neste kapitlene. Vi skal legge til grunn den prosessmodell for strategiutvikling som vi pre­ senterte tidligere (se figur 4.4, side 70). Den består av tre elementer: 1 strategianalyse 2 strategivalg 3 implementering av strategi

Innenfor hvert av disse områdene finnes det ulike teknikker, og vi skal bruke resten av kapitlet til å se på disse.

6.1 Strategianalysen Hvordan kommer den fremtidige konkurransearenaen til å se ut? Hvem er konkurrentene? Hvor attraktiv er konkurransearenaen? Hva er spillereglene? Hvilke nye aktører kommer inn? Hvordan vil kunder, konkurrenter og leve­ randører stille seg til den nye konkurransesituasjonen? Til å belyse disse spørsmålene skal vi se nærmere på tre ulike teknikker: — scenarioanalyse — bransjeanalyse — porteføljeanalyse

14 De mest sentrale publikasjonene om dette temaet er: McFarlan 1984, Porter og Millar 1985, Keen 1991 og Venkatraman 1994 (se litteraturlisten).

98

Del 1 av IT-strategien

Bransjeanalysen bygger på den kjente modellen av Porter som er så mye brukt. Vi vil imidlertid vektlegge hvordan denne teknikken kan brukes til å belyse nye muligheter innen produktutvikling, markedsbearbeiding og distri­ busjon sett i lys av nye teknologiske muligheter.

Portjeføljeanalysen er også kjent, men er ikke så mye brukt i forbindelse med analyser av strategisk bruk av IT. Den er til gjengjeld ofte brukt i tradisjonelle strategianalyser. Vårt formål med å anvende denne teknikken er å innføre sam­ me tenkesett i vurderingen av IT-systemer og -tjenester som på de tradisjonelle produktene/tjenestene bedriften leverer til sitt marked. Tenkesettet er følgende:

Også IT-avdelingen er en leverandør til et marked, det interne markedet som kalles bedriften. IT-avdelingen har ansvar for å levere sine produkter til dette markedet med like stor effektivitet og overvåkning som bedriften leverer sine produkter til sitt marked. IT-avdelingen står i samme konkurransemessige si­ tuasjon som bedriften for øvrig, og må tenke på samme måte.

Vi kan også bruke denne teknikken til å differensiere og nyansere verdien av de ulike tjenester og systemer som IT-avdelingen leverer, slik at bedriftsledelsen kan stille uli­ ke krav til IT-avdelingen avhengig av den «prisen» bedriften er villig til å sette på «pro­ duktene».

Disse to teknikkene er med på å skape et narbilde av bedriftens situasjon. Men vi er også opptatt av å skape fremtidsbildet av bedriftens konkurransesi­ tuasjon. Derfor innfører vi her en tredje teknikk - scenarioanalyser. Siden en slik analyse tvinger bedriften til å tenke fremover, vil vi begynne med denne teknikken.

6.1.1 Scenarioanalyse Endring er blitt en del av bedriftenes hverdag. Bedriftene må kontinuerlig til­ passe seg endringer i omgivelsene, konkurransesituasjonen og teknologien. Endringsledelse er derfor blitt ett av de viktigste temaene for enhver bedrift. I endringsledelse er det to hovedaspekter:

• For det første en planlagt reaksjon på endring i konkurransesituasjonen. Det­ te innebærer at en må oppnå en bedre tilpasning til konkurransearenaen. • For det andre en visjonar reaksjon, hvor ledelsen, eierne og de ansatte bi­ drar til å sette retningen for den veien bedriften skal gå. 99

Strategisk bruk av IT

I kapittel 4 viste vi hvordan synet på bruk av IT har forandret seg i takt med den teknologiske utviklingen og endringene i bedriftenes konkurransesitua­ sjon. Hovedpoenget var at bedriftene har flyttet sin strategiske orientering/rø kostnadseffektivitet, via. det å tilpasse seg og påvirke den eksisterende kon­ kurransearena og til at de i dag må vurdere hvordan de skal forholde seg til og ikke minst klare å endre - en radikalt ny konkurransearena. Denne en­ dringen i strategisk orientering er ikke minst et resultat av den teknologiske utvikling, hvor bruk av Internett er det mest fremtredende eksempel. Utfordringen i dag er altså å anvende IT ikke bare til å støtte de «tradisjo­ nelle» strategiske mål bedriften har, men også til å tilpasse seg eller endre en relativt ukjent fremtid. Et av de viktigste elementene i utarbeidelse av forretningsstrategier er der­ for en scenarioanalyse: Hvordan vil bransjen utvikle seg? Oppstår det bransjeglidninger med nye konkurrenter, endret kundeadferd og nye økonomiske spilleregler? Hva vil den teknologiske utvikling bety i denne sammenheng, og hvordan kan vi anvende teknologien til vår fordel?

Det er to elementer i en slik scenarioanalyse: — Det ene går ut på å identifisere de faktorer som en mener har størst betyd­ ning for bedriftens utvikling.

- Det andre går ut på å sette sammen disse faktorene til konsistente, fremti­ dige konkurransescenarier. I det første tilfellet dreier det seg om en mer eller mindre analytisk øvelse i å finne de mest relevante fakta. I det andre tilfellet skal deltagerne diskutere seg frem til alternative scena­ riet for hvordan den fremtidige konkurransearenaen vil se ut, og bli enige om hvordan bedriften skal forholde seg til de enkelte scenariene. Det er åpenbart at IT-avdelingene her kan bidra sterkt, blant annet på bakgrunn av sin viten om den teknologiske utviklingen som vi vet vil være en avgjørende faktor.15

SCP-modellen En analysemetodikk kan være den såkalte SCP-modellen (Structure, Conduct, Performance) (Scherer og Hougton 1990). Den går i korthet ut på at en be­ skriver dagens konkurransesituasjon, identifiserer mulige utviklingstrekk som kan forandre denne situasjonen radikalt, og foretar deretter en vurdering av15

15 For nærmere vurderinger av de teknologiske utviklingsperspektivene, se Haraldsen 1997.

100

Del 1

av

IT-strategien

hvordan dette vil påvirke bransjestrukturen (structuré), bedriftens adferd (conduct) og bedriftens konkurranseevne (performance). Det er mange faktorer i de eksterne omgivelsene som vil kunne påvirke be­ driftens konkurransesituasjon. De viktigste er: • Økonomisk utvikling. Samfunnets generelle økonomiske utvikling, næ­ ringsstruktur og tilgang på risikovillig kapital er av stor betydning. Gene­ relt sett vil Norge være preget av høy innenlands kjøpekraft, samtidig som den internasjonale konkurransen vil øke. • Markedsutvikling. Dette er kanskje den faktor som er mest uoversiktlig. Det er åpenbart at markedet vil bli stadig mer oppstykket i delmarkeder — helt ned til den enkelte kunde. Dette skyldes ikke minst teknologiutvik­ lingen, og det setter bedriftene under kraftig press til å overvåke markedet ved hjelp av IT, og til å bruke IT (Internett) som alternativ distribusjons­ kanal. Teknologien vil også føre til stadig mer såkalt bundling, det vil si at i utgangspunktet er ulike produkter knyttet sammen i ett og samme pro­ dukt. Ett eksempel er bankenes behov for å tilby kapitalformidling og be­ talingsformidling i samme produkt, nemlig kredittkort. • Rammebetingelser. Konkurransesituasjonen vil påvirkes av ulike typer ram­ mebetingelser. Mest utsatt er tele-, samferdsels- og finansnæringen, som i ulik grad har beveget seg over i en deregulert markedssituasjon.

• Teknologi. Sammen med markedsutviklingen er den teknologiske utvik­ lingen den største påvirkningsfaktoren for nesten samtlige bedrifters kon­ kurransesituasjon, og den er det i økende grad. Det er her nok å nevne - utvikling av et multimediamarked med sammensmeltningen av tele, data og bilde. Dette er allerede i ferd med å revolusjonere bankene, re­ klamebransjen, reiselivsnæringen og forlagsindustrien, for å nevne noen; - utviklingen av datakraft og applikasjonsmuligheter i PC-er. Dette har effektivt flyttet mer av databehandlingen ut til brukermiljøene;

- teleutviklingen, som sammen med PC-utviklingen har satt press på be­ hovet for å omorganisere bedrifter over i nettverksbaserte organisasjons­ former.

101

Strategisk bruk av IT

Ett element i en slik analyse er å kartlegge bedriftens styrke og svakheter i for­ hold til den aktuelle situasjonen og i forhold til konkurrentene. Dette kalles SWOT^analyse. Hensikten med å identifisere bedriftens sterke sider er å finne ut hvilke muligheter markedet tilbyr. Hensikten med å identifisere bedriftens svake sider er å finne ut hvilke trusler man må forsøke å eliminere. Resultate­ ne fra denne analysen er viktig input for å identifisere kristiske suksessfaktorer. La oss ta et tenkt eksempel på konsekvensene av en slik scenarioanalyse. Vi tenker oss at Telenor i lang tid har forberedt seg til ny konkurranse. De kun­ ne for eksempel på basis av den faktainnsamling som er beskrevet foran, ha kommet frem til følgende scenario:

Paradigmeskifte: Det vil i nær fremtid være mulig å overføre vanlige telefonitjenester over Internett med samme kvalitet som ved tradisjonell telefoni. Bransjestruktur: Dette vil føre til en endring i bransjestrukturen ved at det blir stor pågang på langdistanse telefonitjenester over Internett, fordi man her bare betaler lokaltakst. Samtidig vil det bli stadig viktigere med lokal tilgang til kundene.

Adferd: Dette innebærer at det blir en sterk prisnedgang på fjerntrafikk over tradisjonell telefoni, samtidig som nye lokale aktører kommer inn på lokal tilgang (el-verk og TV-kabelselskaper).

Påvirkning på konkurransekraften-. Konkurranseevnen til Telenor vil bli målt ut fra evnen til å skape nye tilleggstjenester for å dekke opp synkende trafikk-

• Telefoni på Internett øker dramatisk.

• Stor etterspørsel etter langdistanse telefonitjenester. • Lokal tilgang blir viktigere.

• Hurtig prisnedgang • Synkende marginer. på fjerntrafikk. Økt etterspørsel etter • Nye aktører innen tilgang. lokal tilgang. •Tilleggstjenester • Teleaktørene blir tilbydere blir ny inntekts­ av tilleggstjenester. kilde.

Figur 6.1 Eksempel på scenarioteknikk Kilde: Scherer og Hougton 1990.

102

Del 1

av

IT-strategien

marginer, og ut fra hvordan Telenor klarer å takle den økte konkurransen på lokal tilgang til kundene.

Scenarioeksemplet er også vist i figur 6.1. Svaret på denne scenarioøvelsen kan bli at nye IT-systemer lettere kan pro­ dusere nye tilleggstjenester som bedre dekker kundenes telefonibehov.

Fire generiske scenariomodeller Dette var et spesifikt eksempel. Ofte viser det seg enklere å ta utgangspunkt i mer prinsipielle scenariet som kan utgjøre mulige generiske alternativer. I lit­ teraturen opererer en ofte med følgende fire generiske scenariet:16 1 Valhall — for å beskrive et scenario preget av sterk konkurranse i en attrak­ tiv bransje.

2 Dommedag — for å beskrive et scenario preget av sterk konkurranse og dår­ lige rammebetingelser. 3 Melk og honning - for å beskrive et scenario preget av gunstige forhold for så vel bransjen som bedriften. 4 Søt og sur — for å beskrive positive konkurranseforhold, men ugunstige rammebetingelser.

Se også figur 6.2 på neste side.

Bedriftens oppgave er å gjøre disse scenariene så komplette som mulig ved hjelp av de teknikkene vi beskriver i avsnittene nedenfor.

16 Scenariene er beskrevet av Reve og Stokke (1997).

103

Strategisk bruk av IT

Figur 6.2 Kort beskrivelse og karakteristikk av fire forskjellige scenarier Kilde: Reve og Stokke 1997.

104

Del 1

av

IT-strategien

6.1.2 Bransjeanalyse En annen teknikk i strategianalysen er å analysere bransjen. Michael Porter (1980) presenterer en «5-faktoranalyse» der de fem kon­ kurransefaktorene er -

nye aktører kunder (markedet) leverandører erstatningsprodukter konkurrentene

Her introduserer han omgivelsene som faktorer i konkurransen. Konkurranse består ikke bare av de tradisjonelle aktørene i den etablerte konkurransearena. Relasjonene til leverandører og kunder er også konkurranseparametre. Det samme gjelder muligheten for inntreden av nye aktører eller erstatningspro­ dukter. Konkurransestrategi består i å analysere, forstå og påvirke disse elemente­ ne (se figur 6.3).

Figur 6.3 Bedriftens konkurransearena Kilde: Porter 1980.

Nye aktører Konkurranseintensiteten og lønnsomheten i en bransje er avhengig av hvor lett det er for andre å komme inn på markedet. Dette betegnes som bransjens inngangsbarrierer. Nøkkelspørsmålet er om det skjer ting i bransjen i form av teknologiutvikling, kapitalbehov eller kapitaltilgang, tilgang eller mangel på

105

Strategisk bruk av IT

råvarer eller andre kritiske ressurser, nye distribusjonskanaler, stordriftsforde­ ler, markedsreguleringer etc. som gjør inngangsbarrierene for nye aktører høyere eller lavere.

Kunder/marked I et kjøpsforhold er det som regel den som har mest makt som har best for­ handlingsstyrke. Kundene kan ha stor forhandlingsstyrke som kan påvirke resultatmarginen. Denne forhandlingsstyrken kan endres som følge av kun­ dens egen konkurransemessige posisjon, kjøpets relative betydning for kun­ den, kundens prisfølsomhet, kundens evne og vilje til å integrere bakover i verdikjeden og overta noe av bedriftens funksjon, etc. Leverandører På samme måte har leverandørene også ulik forhandlingsstyrke, avhengig av flere faktorer: om bedriften har få eller mange leverandører, om den leverer unike eller differensierte produkter, bedriftens relative betydning for leveran­ døren, produktets relative betydning for bedriften, mulige erstatningsprodukter, leverandørens evne og vilje til å integrere forover i verdikjeden og overta noe av bedriftens funksjon, etc.

Erstatningsprodukter Erstatningsprodukter kan oppstå når som helst og fra hvem som helst. Det er viktig å være oppmerksom på erstatningsprodukter som har fordelaktig pris/ytelse, og/eller lages av bransjer/bedrifter som har god lønnsomhet og sterk finansiell basis. Kundens prisfølsomhet og mulighet for å sammenligne alternative produkter, kundens eksisterende lojalitet etc. har også betydning.

Konkurrentene Lønnsomheten i en bransje bestemmes selvsagt også av konkurrentene og de­ res adferd. Konkurranseintensiteten øker vanligvis hvis det er — —

mange konkurrenter like sterke konkurrenter liten vekst i bransjen liten grad av differensiering høye faste kostnader høye utgangsbarrierer i form av bundne investeringer

Et vesentlig aspekt ved bransjeanalysen er hvordan bedriften kan posisjonere seg i forhold til sine styrker og svakheter. Med markedet som utgangspunkt definerer man hvilke behov eller grupper av behov bedriften ønsker å tilfreds­ stille, og på hvilken måte de skal tilfredsstilles. Skal bedriften konkurrere ved 106

Del 1

av

IT-strategien

å være kostnadsleder (lav pris) eller ved å være differensiator (unike produk­ ter/tjenester eller produktegenskaper)? Her må bedriften velge. Unnlater man å velge vil kostnadene bli for høye og prisene vil måtte settes ned, noe som fører til press på resultatmarginene.

Konsekvenser for IT-strategien Denne 5-faktors konkurransemodellen har blitt en slags standard for å vur­ dere hvordan IT kan brukes strategisk til å påvirke konkurransekreftene til bedriftens fordel.17 Hvilken betydning faktorene har, er selvsagt avhengig av hva slags bransje det er snakk om, og hva slags livssyklus det er på de produk­ tene som tilbys. Betydningen av faktorene vil dermed også varierere over tid. IT kan i seg selv sende gamle næringer til bunns og skape vekstgrunnlag for helt nye næringer. Elektronisk handel og postordresalg over Internett eller TV er eksempler på dette. Det siste skal vi komme tilbake til i kapittel 12. Det er tre elementer som er grunnleggende for å forstå betydningen av IT i forbindelse med Porters modell: 1 Produktene i form av varer eller tjenester Kan IT utvikle nye produkter og/eller nye tjenesteområder? Kan IT levere produktene på en mer effektiv og «velsmakende» måte? Eller kan IT brukes til å gi produktene merverdi? Et åpenbart eksempel er hvordan finansinstitusjoner utvikler nye produk­ ter til sine kunder. Mindre åpenbart - men like relevant - er hvordan en le­ verandør av skipsmåling kan tilby tilleggstjenester i form av teknisk rådgiv­ ning om hvordan båten lengst mulig skal kunne motstå rustangrep. Et annet eksempel er et vaktselskap som registrerer alle gangene de skifter lyspærer i en bygning, og dermed kan informere huseieren når han bør skifte ut lednings­ nettet.

2 Markeder Hvordan kan IT påvirke markedets etterspørsel etter et produkt? Hvordan kan IT definere markedssegmenter mer effektivt, utvide dem geografisk eller etablere/utnytte nye distribusjonskanaler? Kan IT brukes til å skaffe flere og mer relevante kunder? Kan IT mulig­ gjøre en bedre sammensetning av produkter? Eller kan vi bruke IT til å kom­ me nærmere til markedene slik at vi slipper unødige mellomledd? 17 Særlig Parsons (1983) og McFarlan (1984) har eksempler på dette. Av norsk litteratur hen­ vises særlig til Solberg og Andersen (1988) samt Christensen, Grønland og Methlie (1996).

107

Strategisk bruk av IT

Eksempler her er telefonbanken eller aksjemegling via Internett. Et annet eksempel er dagligvarebutikken som tilbyr sine kunder kjøpekort med ulike kredittgrenser. Dermed kan de differensiere prisene avhengig av kredittgrensene (jo høyere kredittgrense, desto lavere pris), de kan analysere hvem som kjø­ per hva og dermed sende dedikerte kataloger til bestemte kundesegmenter. 3 Produksjonsøkonomi Hvordan kan IT effektivisere produksjonen? Eller hvordan kan IT endre ba­ lansen mellom «skreddersøm» og standardprodukter? Et godt eksempel er forlagsvirksomheten, som på en dramatisk måte har endret hele produksjons- og distribusjonsprosessen. Dette har ført til at pro­ duksjonskostnadene har sunket dramatisk: - Det kreves færre solgte eksemplarer av en bok for at det skal være lønn­ somt å produsere den. ■ - Dette fører til en større grad av produktutvikling og differensiering. - Nye opplag kan trykkes opp raskere, og endringer kan foretas mer effek­ tivt.

Lignende eksempler vil være transportbransjen med automatiske lagerhus. Det samme vil gjelde for elektronisk handel. Tabell 6.1 Braathen Safes strategiplan for å endre konkurransevilkårene på flystrekningen Oslo-Stockholm Bransjekreftene

Strategiske tiltak

Hvordan kan IT heve inngangsbarrierene?

Ved å heve prisen på tilgangen til det felles IT-systemet. Ved å knytte til seg reisebyråer.

Hvordan kan IT heve byttekostnadene for kundene?

Ved å redusere reisebyråenes provisjoner. Ved å tilby «klippekort» på enkelte høyt frekventerte ruter.

Hvordan kan IT endre konkurransevilkårene?

Ved å kostnadseffektivisere. Ved å differensiere tjenesten. Ved å segmentere kundene bedre.

Hvordan kan IT bedre forholdet til kunder og leverandører?

Ved at flyselskapet hele tiden er klar over hvilken plassledighet konkurrenten har. Ved at ledig kapasitet umiddelbart kan tilbys reiseoperatøren.

Hvordan kan IT skape nye produkter/tjenester?

Ved å tilby bonusreiser. Ved å tilby alternative reiseruter eller -tider.

108

Del 1

av

IT-strategien

Tabell 6.2 Hvordan drivkreftene i konkurransearenaen påvirker IT-bruken Drivkreftene i konkurransearenaen

Konsekvenser for forretningsstrategien

Konsekvenser for IT-bruken

- Trusler fra nye aktører

- Tilleggskapasitet - Reduserte priser — Nytt grunnlag for konkurranse

- Øke inngangsbarrierene ved å utnytte eksi­ sterende produksjons­ økonomi, differensiere tjenester, kontrollere distribusjonskanaler, segmentere markedet

- Stor kundemakt

- Differensiere pro- Tvinge prisene ned duktene/tjenestene og - Forlange høyere kvalitet, øke pris-/nytteverdi redusere fleksibiliteten i — Øke byttekostnadene service - Lette salgsprosessen — Oppmuntre konkurranse

- Stor leverandørpåvirkning

— Heve prisene/ kostnadene - Redusere kvaliteten på leveransene - Redusere tilgangsmuligheten

— Trusselen fra erstatningsprodukter

— Begrense det potensielle — Øke pris-Znytteverdi markedet og lønnsom­ - Redefinere produkter og tjenester for å heten øke verdien - Pristak - Redefinere markeds­ segmenter

- Konkurranse fra eksi­ sterende konkurrenter

- Priskonkurranse - Produktutvikling - Distribusjon og service er kritisk - Kundelojalitet

- Innføre leverandørsystemer — Øke kvalitetskontrollen inn i leverandørens verdikjede — Øke integrasjonen med leverandøren gjennom å samarbeide om produksj onsplanlegging

— Øke pris-Znytteverien - Differensiere produkter og tjenester i distribu­ sjonskanalen - Komme nærmere slutt­ bruker - Få større forståelse for kjøpskri teriene

109

Strategisk bruk av IT

De sentrale spørsmålene er: • Kan IT produsere tjenestene/varene mer effektivt? • Kan IT bedre integrere samtlige prosesser slik at en oppnår større grad av utnyttelse og fleksibilitet? • Kan forbedret logistikk endre arbeidskostnadene og kapitalkostnadsstrukturen i en bedrift? • Kan IT gi produktene høyere kundeverdi til samme pris?

En bedrift kan sjelden konsentrere seg om bare én av de fem konkurransefak­ torene vi har gjennomgått. Som regel virker alle de fem kreftene mer eller mindre samtidig og med samme styrke. Hvordan flyindustrien har utnyttet IT til å påvirke disse kreftene er vist i eksemplet i tabell 6.1 side 108, som er hentet fra Braathen Safes strategiplan for flyruten mellom Oslo og Stockholm når den ble åpnet for konkurranse (med SAS) fra 1.11.1996. Med andre ord: Hele flyindustrien - som jo i utgangspunktet dreier seg om fysisk transport - er blitt informasjonsintensiv og helt avhengig av IT! Generelt sett kan vi fremstille de forretningsmessige aspektene ved over­ våkningen av Porters fem konkurransedrivkrefter som vist i tabell 6.2 side 109.

6.1.3 Porteføljeanalyse Den tredje teknikken går ut på å analysere hvordan bedriftens eksisterende produkter står i forhold til markedets behov, konkurrentenes tilbud og egen kostnadseffektivitet i leveransen av produktene til markedet. Dette kalles porteføljeanalyse. Porteføljeanalyse ble introdusert av Boston Consulting Group i 1985. Hovedessensen i teorien bygger på to elementer Høy a) Markedsvekst

Stjerne

b) Rask avkastning

Ku

— Problembarn

— —Hund

Lav

Høy

Figur 6.4 Porteføljematrisen Kilde: Boston Consulting Group 1985.

110

Lav

Del 1

av

IT-strategien

- produktets livssyklus - forholdet mellom markedsandel og lønnsomhet

Et produkt går gjennom fire stadier i sin livssyklus. Billedlig talt kaller vi sta­ diene for henholdsvis oppstandelse, vekst, modenhet og forfall. Vi holder oss til symbolspråket. Ser vi på hvilken posisjon et produkt kan innta i sitt livsløp i forhold til relativ markedsandel og lønnsomhet, får vi en firefelts matrise som vist i figur 6.4. Den posisjonen et produkt eller forretningsområde inntar, gir grunnlag for strategiutviklingen. • Stjerne representerer produkter som både har den største betydning og den beste lønnsomhet. All merkevarestrategi er orientert mot å la produktet bli en stjerne. Det innebærer høye investeringer, og - når produktet er eta­ blert — stor og jevn avkastning.

• Etter en tid går produktet over til å bli en melkeku som stadig genererer høy inntjening ved mindre justeringer. Poenget er å beholde produktet som en melkeku så lenge som mulig.

• Etter en stund vil imidlertid denne posisjonen bli truet av nye produkter eller endret kjøpsadferd. Produktet går over til å bli en hund. Bedriften vil da enten slippe produktet, eller legge stadig mindre kostnader ned i pro­ duktutviklingen. Et alternativ er å legge produksjonen ut til andre. • I den fjerde ruta finner vi problembarna. De koster mye, og gir lite håp om å få noe kortsiktig igjen for investeringen. Men de kan kanskje bli fremti­ dige stjerner.

Hele matrisen bygger på tre grunnleggende elementer: - Produktutviklingen styres av eksterne krefter, ikke av interne forhold. - Virksomheten har behov for å investere i fremtidige produkter for å sikre langsiktig inntjening. - Virksomheten har behov for å ha en sammensatt og balansert produktportefølje som grunnlag for å overleve i det lange løp.

Svakhetene i produktporteføljeanalysen Porteføljematrisen fokuserer på inntjeningsevne, markedsandeler og vekst­ områder. Dette kan virke begrensende: for eksempel er høy markedsandel ikke nødvendig for å ha høy lønnsomhet. 111

Strategisk bruk av IT

Denne fokuseringen er derfor problematisk:

• Vekstområder er selvsagt attraktive, men vekstområdene må også vurderes opp imot andre faktorer, blant annet størrelse, eksisterende konkurransestruktur, priser, lønnsomhet og teknologisk utvikling.

• Markedsstørrelse er også interessant, men må vurderes opp mot andre fak­ torer som teknologisk posisjon, kompetanse, «image» i markedet, finansi­ ell struktur, kapasitet, styrke i forhold til underleverandører, etc. Konsekvenserfor IT-strategien Bruk av IT i sammenheng med porteføljeanalyse vil kunne være: Problembarna (lav markedsandel i et sterkt voksende marked) Suksess vil ofte være avhengig av at en finner en nisje som en effektivt kan adressere. Bruken av IT vil derfor være konsentrert om produktutvikling, pro­ duksjonseffektivitet eller markedsinformasjon. Stjerne (sterk markedsposisjon i et attraktivt eller sterkt voksende marked) Her har bedriften en ledende posisjon. Utfordringen er å beholde denne po­ sisjonen, og forusetter at en får en voksende markedsandel i et voksende mar­ ked. IT-systemene må være rettet mot kunden; en må kunne identifisere kun­ der og kundebehov bedre enn konkurrentene. Et annet aspekt ved IT-bruken er at den skal håndtere veksten i volum eller en større produktmiks på en ef­ fektiv måte. Stikkordet er innovasjon - her med hensyn til å tilfredsstille kun­ dens kjøpskriterier og å differensiere bedriften fra andre konkurrenter. IT-sys­ temene skal gi merverdi og håndtere vekst.

Melkeku (sterk posisjon i et modent, men ikke lenger sterkt voksende marked) Den forretningsmessige utfordringen her er å «melke» markedet ved å sikre seg at kostnadene hele tiden er lavere enn konkurrentenes, samtidig som kundebehovene ivaretas tilfredsstillende. IT brukes her til kostnadseffektiviserende tiltak internt, og til å få kontroll med kunder og leverandører.

Hunder (svak posisjon i et marked i nedgang) Det er lite trolig at bedriften vil investere mye i dette markedet dersom en ikke ser at en kan oppnå en bedre lønnsomhet ved større markedsandel eller mer effektiv produksjon. IT-bruken vil være strengt avhengig av kortsiktige avkastningsmuligheter.

112

Del 1

av

IT-strategien

Økning i kundebasen

Økning i produktporteføljen

Øke markedsandelen i eksisterende kundebase/produktmiks

Vokse ved å øke markedet for eksisterende produkter

Vokse ved å øke produktporteføljen til eksisterende kundebase (og fjerne gamle produkter)

Diversifisering gå inn i nye relaterte områder

Figur 6.5 De fire vekststrategier Kilde: Ansoff 1968.

Disse betraktningene er generelle. De må derfor sees i lys av bedriftens overlig­ gende vurdering som fremkommer av den scenarioanalysen de har gjennomført tidligere. I løpet av et produkts livslengde vil bedriften skifte fokus fra produkt til kunde, fra kunde til produkt, etc. Den beste strategiske situasjonen forelig­ ger når både kundebasen og produktporteføljen er relativt stabil. Den strategis­ ke utfordringen bedriften da står overfor, er vekst — enten ved å skaffe nye kun­ der eller ved å utvide produktspekteret til eksisterende kundebase. Dette kan illustreres som vist i figur 6.5.

6.2 Strategisk valg Det neste steget er å velge strategisk posisjon. Dette kan gjøres ved hjelp av fire ulike teknikker:

-

verdikjedeanalyse verdinettverksanalyse konkurransestrategi alliansestrategi

Både verdikjedeanalyse og konkurransestrategi er velkjente teknikker. Verdi-^ nettverk er imidlertid en ny teknikk som er nier velegnet for tjenesteproduse- .. rende bedrifter og/eller bedrifter som ønsker å utnytte Internett i den nye konkurransearenaen. Alliansestrategi er blitt mer aktuell etter som teknologien gjør det mulig å samarbeide med leverandører, kunder og andre samarbeidspartnere på en helt annen måte enn tidligere. 113

Strategisk bruk av IT

Den klassiske verdikjeden ser ut som vist i figur 6.6.

Støtte­ aktiviteter

Primæraktiviteter

Figur 6.6 Den klassiske verdikjeden Kilde: Porter og Millar 1985.

6.2.1 Verdikjedeanalyse - «Den store Pilen» Verdikjedeanalyse er et gammelt konsept som Porter (1984) har videreutvik­ let. Han gir følgende definisjon av en verdikjede: «En samling aktiviteter som brukes til å produsere, markedsføre, levere og støtte en bedrifts produkter eller tjenester. En verdikjede kan bare forstås innenfor et forret­ ningsområde.»

Verdikjeden består av prim&raktiviteter fra råvareinnkjøp til levering og støtte ute hos kunden. Disse aktivitetene må være lenket så tett til hverandre at en oppnår maksimal effektivitet. Sekundæraktivitetene er de aktivitetene som er felles for alle primæraktivi­ tetene. De gir verdi bare indirekte, og bare gjennom sitt bidrag til primærak­ tivitetene. Hver aktivitet gis verdi i den forstand at kunden vet «å sette pris» på den. Noen aktiviteter gir verdi bare hvis de koordineres på tvers av funk­ sjoner i en sammenhengende prosessforståelse, som for eksempel markedsprognoser, produksjonsplanlegging og råvareinnkjøp. Verdikjeden har vist seg å være det kanskje mest nyttige bidraget til å se hvordan IT kan støtte forretningskritiske aktiviteter. Verdien ligger primært i at den

114

Del 1

av

IT-strategien

Lokale distribusjons­ kanaler

Leverandører

Komponentleverandører Tjenesteleverandører

Konkurrenter

Internasjonale distribusjons­ kanaler

Figur 6.7 Den eksterne verdikjeden (verdisystemet) — -

skiller verdiskapende fra ikke-verdiskapende aktiviteter viser hvordan bedriften gir (kan gi) verdi for å tilfredsstille kundekrav tydeliggjør sammenhengene mellom ulike funksjonsområder er uavhengig av organisasjonsmessige strukturer

Verdikjeden er en beskrivelse av bedriftens interne aktiviteter, men bedriften lever ikke isolert fra sin omverden, og ofte kan det være riktig å se bedriftens interne verdikjede i sammenheng med tilknytningen til omverdenen. Dette kalles verdisystemet (jf. figur 6.7). En bedrifts evne til levere produkter/tjenester som tilfredsstiller kundens kjøpskriterier, er ikke bare avhengig av bedriftens egen effektivitet, men også av effektiviteten til andre aktører i verdisystemet (leverandører, distributører etc.). Bedriften konkurrerer om verdiskapingen og lønnsomheten i den totale verdikjede med sine samarbeidspartnere. Aktørene i samme verdikjede kan øke den totale verdi i verdisystemet ved stilltiende eller uttrykkelig samarbeid. Dette har som regel vært gjort ved EDI-bruk. Hvis noen av aktørene unnlater å skape verdi i det totale systemet, vil markedets likevektspunkt falle sammen. Da vil aktørene kunne gå inn og konkurrere om å overta verdiskapingen, eller de kan samarbeide horisontalt eller vertikalt. Dette er årsaken til at så mange IT-anvendelser har blitt brukt for å knytte ulike verdikjeder sammen. Verdikjeden — «Den store Pilen» — er som nevnt et viktig bidrag i analysen for IT-støtte. Den er også viktig for å identifisere funksjonelle og organisato­

115

Strategisk bruk av IT

riske skiller som vanskeliggjør integrerte prosesser på tvers i en bedrift eller mellom bedrifter. Verdikjeden gir bidrag for å bevisstgjøre • hvilken informasjon som flyter gjennom bedriften, og hvor kritisk denne informasjonen er for bedriftens funksjoner, hvor og hvordan informasjo­ nen kan oppnås, hvem som har den, og hvordan den kan snus til verdi (in­ formasjon er viktig for transport av varer) • hvilken informasjon som kan utveksles mellom bedriften og dens viktigste leverandører og kunder for å øke kvaliteten eller oppnå gjensidig kostnadsforbedring • hvor effektivt eller ikke informasjonen flyter gjennom primæraktivitetene, og hvordan den kan brukes til å — effektivisere og optimalisere funksjonene — koble aktivitetene sammen for derved å unngå unødige kostnader — koble støttefunksjoner til primæraktiviteten ved å verdiøke funksjonen eller produktet

Et viktig aspekt ved verdikjedebetraktningen er hvordan en effektivisering av verdikjeden kan endre prisstrategien. Dersom en får prisinformasjon på et tidligere tidspunkt ved å fange opp endringer i etterspørsel, lokal priskrig etc., kan en lettere og hurtigere tilpasse sin prisstrategi til den eksisterende konkurransesituasjonen. Bruk av IT her kan gi en mindre aktør store mulig­ heter for å komme inn på et eksisterende marked. Se figur 6.8.

Figur 6.8 Endringer i prisstrategier Kilde: Beath/Ives 1986.

116

Del 1

av

IT-strategien

Dette er bare ett eksempel på betydningen av at informasjonsfangst på et tidlig tidspunkt kan gi fordeler. Det neste spørsmål er hvordan dette kan ut­ nyttes: Hvordan kan vi flytte tyngdepunktet i verdikjeden over i nye verdi­ kjeder? Hvilken verdikjede - kundens, leverandørens og/eller konkurrente­ nes — kan påvirkes ved hjelp av IT? Verdikjedeanalyse er et første steg for å se bedriften i forhold til omverde­ nens verdikjeder. Den gjør det mulig å se både hvor trusler kan oppstå, og hvor det kan finnes nye muligheter. En svakhet som ofte er nevnt ved verdikjedeanalysen, er at den synes å være laget for produksjons- eller handelsbedrifter, ikke service- eller tjenestebedrifter hvor produktet ikke er fysiske varer, men tjenester, og hvor det ikke finnes noen åpenbare råmaterialer. 6.2.2 Verdinettverksanalyse - et nytt strategisk landskap Verdikjedetenkningen tar utgangspunkt i hvordan en vareproduserende bedrift fungerer med utgangspunkt i råvareinnkjøp, produksjon, verdiforedling og salg/markedsføring. Inn- og utgående logistikk er i denne sammenheng sen­ trale begrepet. Dette er imidlertid utilstrekkelig for å beskrive formidling av tjenester, og hel­ ler ikke godt nok for å beskrive den verdiskapingen som ligger i en elektronisk distribusjonskanal som Internett er. Verdien av Internett ligger i at det påvirker den interaktive og samhandlende relasjonen mellom en bedrift og dens marked. Verdikjedetenkning kan i disse sammenhengene suppleres eller erstattes med en verdinettverkstenkning (se Fjeldstad og Stabell 1997). Dette gjelder selvsagt innen bank- og finansnæringen, men også innenfor forlag, aviser og alle former for elektronisk handel - også der hvor den fysiske komponenten fremdeles vil være den dominerende (som f.eks. elektronisk handel i daglig­ vareforretninger) . Forskjellen mellom bruk av verdikjedeanalyse og verdinettverksanalyse er at de får ulik betydning for bedriftenes strategiske posisjonering, men også . for hvem som er konkurrenter og hva man egentlig konkurrerer på. Verdinettverket formidler samhandling mellom aktørene, hvor verdien lig­ ger i antallet kunder og sammensetningen av disse kundene. Verdinettverket har spesielle karaktertrekk: 1 Verdinettverket overtar mellommannens rolle ved å tilby en kommunika­ sjonskanal som formidler informasjon/tjenester/«varer» mellom aktørene. Verdien av et slikt nettverk er tilgjengeligheten. Dette står i motsetning til vareproduserende virksomhet, som kan produsere varene for deretter å set­ te dem på lager, og hvor kunden betaler først ved mottak av produktet. 117

Strategisk bruk av IT

2 Samtidig er verdien av nettverket antall kunder og sammensetningen av kundemassen. Fenomenet betegnes i økonomisk teori som positiv nettverkseksternalitet. Positiv nettverkseksternalitet skaper nye utfordringer for formidlingsbedriften i form av nøye segmentering. Markedsføringen må der­ for regnes som en investering, fordi den er direkte verdiskapende overfor kunden. Markedsføringsfasen vil dermed vare mye lenger enn introduk­ sjonsfasen for et fysisk produkt. Fysiske produkter har en egenverdi alle­ rede ved introduksjonen. Kunnskapstjenester, derimot, kan ikke lagres som halvfabrikata. Verdiskapingen skjer der og da - ved bruk.

3 Typisk er det også at formidlingstjenestene er adskilte og utført parallelt (betalingsformidling, reklame, varehandel etc.). Leverandørene av slike tjenester kan være gjensidig avhengig av hverandre ved at de i fellesskap kan utvikle et marked. Samtidig kan de være konkurrenter, da det er lette­ re å integrere vertikalt enn horisontalt. Imidlertid trenger leverandørene hverandre for å skape verdi for sitt nivå av tjenester. 4 I et verdinettverk er det andre økonomiske drivkrefter enn i en verdikjede (varepreduserende bedrifter). Disse drivkreftene påvirker både inntekts- og kostnadsbildet. Verdinettverket domineres av faste kostnader, slik at margi­ nalkostnadene for en tjeneste ofte er lave. Stykkpris som eneste grunnlag for intern og ekstern prising er derfor ikke tilstrekkelig. Dette gjør produktlønnsomhetsvurderinger vanskelig, og setter fokus på kundelønnsomhet.

5 I et verdinettverk er det heller ingen klare kunde-leverandør-relasjoner verken eksternt eller internt, i motsetning til hva som er tilfellet i en verdi­ kjede. Av den grunn er også bransjestrukturen i den kunnskapsbaserte in­ dustrien betydelig mer kompleks enn den kunde—leverandør-dominerte bransjestrukturen man finner i vareproduserende virksomhet. Porters bransjeanalyse (5-faktoranalyse) egner seg derfor ikke til å vurdere hvor­ dan denne konkurransearenaen vil fungere. Verdinettverket har tre primæraktiviteter: — markedsføring og rekruttering av kunder - for å oppnå positiv nettverks­ eksternalitet — tjenesteytelse til kundene — hvor fakturering er en viktig verdiskapende akti­ vitet, fordi det krever oppfølging av kunders bruk av nettverkskapasiteten både i volum og tid, og den kompliseres ytterligere ved at kunder ofte har individuelt tilpassede kontrakter — drift av felles infrastruktur — verdiskaping skjer her og nå, ved bruk 118

Del 1

av

IT-strategien

Organisering, styring, finansiering, personell

Figur 6.9 Verdinettverkskonseptet Kilde: Fjeldstad og Stabell 1997.

Dette er forskjellig fra den tradisjonelle verdikjeden, som har inngående og utgående logistikk, produksjon, markedsføring og salg samt service som primærak­ tiviteter. Støtteaktivitetene er imidlertid de samme. Elementene i et verdinettverk er vist i figur 6.9. Bruk av Internett for formidling av «varer», tjenester og informasjon ska­ per verdiøkning på andre måter enn i en tradisjonell, vareproduserende be­ drift. Samarbeids- og konkurranserelasjoner mellom de ulike aktørene er også forskjellig. Dette endrer mange av spillereglene for hvem som gjør hva, og for hvordan bedrifter konkurrerer og samarbeider innenfor de bransjer som ut­ vikles. Verdinettverket søker å gi innsikt i hvordan man utvikler konkurran­ sefortrinn innenfor kunnskapsbasert formidlingsindustri.

6.2.3 Konkurransestrategi Bedrifter som ønsker å lykkes i markedet, må enten ha lavere kostnader — og derved priser, eller tilby unike og differensierte produkter som gjør at marke­ det aksepterer en høyere pris. Som nevnt tidligere, innebærer en kostnads-/prisledende konkurransestrate­ gi at en bruker IT til å effektivisere tunge, kostnadskrevende områder. En differensieringsstrategi forutsetter at bedriften har identifisert kundens/markedssegmentets kjøpskriterier. IT brukes i disse tilfellene til å differensiere produktene - i form av bedret kundeservice, etablering av «totalprodukter», økt produkt­ kvalitet og forsterket evne til å levere «skreddersøm». Se figur 6.10. 119

Strategisk bruk av IT

Bredt marked

Differensiering

Kostnadsledende

Fokus på effektivisering

Fokus på produktinnovasjon

Nisje Kostnadsledende i nisje

Differensiering i nisje

Figur 6.10 De generiske konkurransestrategier Kilde: Porter 1980.

Kostnadsleder En kostnadslederstrategi går ut på å ha de laveste kostnadene i bransjen, slik at en kan levere produktene/tjenestene til lavest mulig pris. En virksomhet som er kostnadsleder, søker å tilfredsstille kundens behov like godt som sine konkurrenter, men på en mer kostnadseffektiv måte. Pris­ konkurranse er særlig relevant i bransjer hvor det ikke finnes erstatningsprodukter. Kostnadslederskap egner seg også best i produktets midtre og sene fa­ ser av livssyklusen. Forutsetningen for å være kostnadsleder er at bedriften - har forståelse for hvilke aktiviteter i verdikjeden som bærer den største an­ delen av kostnadene - har forståelse for hvilke aktiviteter som bidrar til styring og kontroll av kostnader i andre aktiviteter Forutsetningen for kostnadslederskap er altså at en først har foretatt en porteføljeanalyse. Det er liten vits i å konsentrere seg om kostnadsreduksjon in­ nen forretningsområder eller produkter som snart vil bli avviklet eller som snart vil bli «stjerner». IT-bruken her er nært knyttet til effektivisering av den totale (interne) verdikjeden, og/eller å knytte bedriftens egen verdikjede sammen med leve­ randørenes eller kundenes verdikjeder. IT brukes her som et strukturert og metodisk virkemiddel. Differensiator Ved en produktdifferensierende konkurransestrategi søker bedriften å oppfyl­ le kundens behov på en bedre måte enn konkurrentene. De fleste bedrifter 120

Del 1

av

IT-strategien

må følge en eller annen form for differensieringsstrategi, fordi det logisk sett bare kan være én bedrift som har de «laveste» kostnadene. Her brukes IT både for å redusere kostnader og for å tilby differensierte produkter, og det brukes både ustrukturert og innovativt. Et eksempel kan være et kredittkort­ selskap som differensierer sine tjenester på basis av en markedsegmentering. Forutsetningen for en differensieringsstrategi er at virksomheten

- har forståelse for hva kunden oppfatter som viktig, det vil si kundens kjøpskri terier - har forståelse for hvordan de enkelte aktivitetene i bedriftens verdikjede påvirker kjøpskriteriene

I enda større grad enn for kostnadsledende strategi krever en differensiering en klar forståelse av produkt-/markedsmatrisen. Eksempler på anvendelse av IT i denne sammenheng er systemer som ska­ per -

unik produktkvalitet korte leveringstider evne til skreddersøm personlig kundehåndtering og service

I figur 6.11 har jeg vist noen eksempler på ulike typer IT-strategier - avhen­ gig av om en velger en kostnadsleder- eller en differensieringsstrategi, og om en vil operere på et bredt marked eller i en nisje.

Bredt marked Kostnadsledende

Differensiering

Forsikringsselskap som bruker Kredittkortselskap som utvikler call-center-teknologi til å øke differensierte tjenester til hele sitt kundeservicen uensartede markedssegment

Fokus på effektivisering

Nisje Kostnadsledende i nisje

Differensiering i nisje

Postordrefirma som bruker markedsdata for å unngå ulønnsomme kunder

Produksjonsbedrift kobler produksjon og levering til bestemte kundesegmenter

Fokus på produktinnovasjon

Figur 6.11 Eksempler på konkurransestrategier 121

Strategisk bruk av IT

6.2.4 Alliansestrategi Avhengigheten av leverandører, kunder og andre aktører i markedet er helt sentralt i verdikjedeteknikken. Hvordan skal vi vurdere dette avhengighets­ forholdet? Et nyttig analyseverktøy er blitt presentert av Wiseman (1985), som foretar et skille mellom aktørene i verdikjeden for å identifisere hvilke muligheter virksomheten har til å anvende IT strategisk overfor hver av dem. Dette er vist i figur 6.12.

Leverandører

Kunde

Konkurrent

Differensiering Kostnad

Innovasjon Vekst Allianser

Strategisk tillit

Strategisk mål ----------------------- ►

Figur 6.12 Et rammeverk for å identifisere IT-muligheter Kilde: Wiseman 1985.

Leverandører er enhver som tilfører virksomheten vitale leveranser (gjelder ikke alle, men de som kan øve et visst press på bedriften).

Kunder omfatter så vel sluttkunder som distributører eller forhandlere - ut ifra deres betydning. Konkurrenter er alle som selger tilsvarende produkter, eller de som selger nye produkter som kan komme til å konkurrere. Deres konkurransemessige posi­ sjon må avdekkes.

Hvert av disse elementene skal vurderes opp imot hvilken strategisk trussel de representerer. 122

Del 1

av

IT-strategien

Etter å ha identifisert den strategiske tillit - eller trussel for den saks skyld, må bedriften bestemme en strategisk linje. Den kan være enten: - offensiv, for å øke egen konkurranseevne, eller - defensiv, for å redusere konkurrentens konkurranseevne.

En bedrift kan innta fem alternative strategiske posisjoner for å styrke sin konkurranseevne: - differensiering — enten i form av unike og differensierte produkter til sine kunder, eller ved selv å bli en bedre kunde i forhold til sine viktigste under­ leverandører;

— lavere kostnader — for å kunne tilby billigere produkter; — innovasjon — introdusere nye produkter, tjenester eller prosesser som en­ drer konkurransearenaen. Dette kan kreve aktivt engasjement og samar­ beid med leverandører eller kunder; — vekst— ekspansjon i volum eller geografisk, økt fleksibilitet i produksjonen eller større produktvariasjoner - uten at de indirekte kostnadene øker; - allianser — evne til å gå inn i allianser eller foreta oppkjøp for å hindre nye inntredere i konkurransearenaen, og for ikke å bli satt ut av spill av konkurrenter som øker sin konkurranseevne gjennom samarbeid med andre.

Skal vi anvende IT strategisk, må vi ta utgangspunkt i disse spørsmålene: Leverandørene: Kan vi redusere deres og øke vår egen forhandlingsstyrke, re­ dusere byttekostnadene, redusere leverandørkostnadene, identifisere alterna­ tive leverandører, øke kvaliteten på de produkter vi kjøper?

Kunder: Kan vi redusere kundenes kostnader (billigere produkter/tjenester) eller øke salget, høyne byttekostnadene, øke kjennskapen til våre produkter, øke servicegraden eller redusere kostnadene ved nåværende servicegrad, fore­ ta bedre kundeanalyser, identifisere nye kunder?

Konkurrenter: Kan vi heve inngangsbarrierene for nye konkurrenter, differen­ siere våre produkter/tjenester, redusere våre kostnader eller øke konkurren­ 123

Strategisk bruk av IT

tens kostnader, skifte distribusjonskanal, identifisere nye markedsnisjer, inn­ lede samarbeid for å gå inn i nye markeder?

6.3 Implementering av strategi: forstå og forutse konkurrentenes reaksjoner Den neste utfordringen er å forstå hvordan konkurrenter vil reagere på be­ stemte strategiske valg, og hvordan de tenker omkring fremtidige konkurransescenarier. For å klare dette må virksomheten forstå konkurrentenes tenke­ måte, og kunne forutse hvilken gevinst ulike typer strategier kan ha. Til sist må man ha en forståelse av hvordan de ulike strategivalg kan forandre seg over tid som et resultat av konkurrentenes mottiltak. Til dette brukes såkalt spillteori og diverse adferdsteknikker.18 Vi skal se på én av disse teknikkene - spillteori — som også har vært brukt for å analyse­ re situasjoner hvor bedriften ønsker å samarbeide med utvalgte leverandører og/eller kunder. Et eksempel på en slik interaktiv strategivurdering er innføring av EDI. Erfaringer viser at EDI ikke har fått et slikt omfang som man trodde, og som mange mener det er et reelt behov for. Årsaken ligger ikke i teknologien selv, men at EDI per definisjon er et konsept som involverer samarbeidspart­ nere utenfor bedriften, og at det er vanskelig å finne frem til et felles forret­ ningsmessig potensial. I 1988 ble det gjort en studie av bedrifter som innførte EDI, og hvorfor det ikke ble noen sukess (Istad 1989). Studien viste: - Mens investering i EDI ble betraktet som en intern kostnad i bedriften, lå gevinstpotensialet i samspillet mellom bedriften og dens samarbeidspart­ nere. Det var derfor lønnsomheten i helheten som skulle ha vært vurdert, og ikke lønnsomheten isolert til den enkelte bedrift. Dette krever at man flytter fokus fra tradisjonell kost-nytte-gevinst til gevinster på det interorganisatoriske plan. Siden man ikke gjorde det - altså tok i betraktning hvordan samarbeidspartneren ville reagere på tiltaket - uteble gevinsten. - Vurderingen av bruk av IT ble en «IT-sak» som ble drøftet mellom IT-sjefene i bedriftene. Det innebar at de markedsmessige muligheter som lå i ITsamarbeidet, ikke ble drøftet, eller i hvert fall ikke ivaretatt i strategiprosessen. Dét ville ha forutsatt deltagelse fra bedriftsledelsen. 18 Day og Reibstein (1997:123-233) har flere gode eksempler på teknikker for «anticipating competitors actions».

124

Del 1

av

IT-strategien

— Som vist tidligere, er det mange typer fellesskap - fra fellesskap mellom bedrifter som har tett samarbeid, til mer tilfeldige «relasjoner». Det fak­ tum at det er ulike typer samarbeidsformer - og at aktørene derfor har uli­ ke typer interesser i fellesskapet - blir vanligvis oversett. Men det innebæ­ rer at gevinstmulighetene ikke utnyttes fullt ut: Man behandler alle likt som om alle hadde samme interesse i samarbeidet. Det denne undersøkelsen viser er at IT brukt interorganisatorisk — eller IT brukt i samarbeidet mellom ulike bedrifter - ikke er en ren IT-teknisk øvelse. Deltagernes markedsstrategiske interesser må i høyeste grad ivaretas på en hensiktsmessig måte i strategiprosessen forutfor valget av IT-løsning. Aktøre­ nes interesser, adferd og reaksjoner må altså kartlegges som en integrert del av strategiprosessen.

Oppsummering Synet på strategiutvikling har endret seg med årene. Tidligere var fokus på

-

interne funksjoner interne suksesskriterier den enkelte bedrift kortsiktig utnyttelse av informasjon

Nyere strategiteorier fokuserer på - hele bransjer - helhetlige prosesser - sammenhenger med andre aktører

Strategisk bruk av IT baserer seg på en forståelse av hvordan bedriften kon­ kurrerer, og hvilke trusler og muligheter bedriften står overfor. Målet er å se hvordan IT kan støtte opp under forretningsstrategiene eller skape nye for­ retningsområder. Vi har her sett hvordan ulike teknikker kan anvendes. De har alle det fel­ lestrekk at de er «top-down»-orientert, fra omverdenanalyse til detaljer på verdikjeden. En enkelt teknikk er ikke tilstrekkelig til å dekke alle muligheter, men bruk av flere eller alle teknikker kan produsere et samlet sett av mulig­ heter for strategisk bruk av IT. Det er også et annet fellestrekk ved disse teknikkene. De må brukes av per­ soner som kjenner til hvordan bransjen og bedriften fungerer ut ifra et strate­ gisk, konkurransemessig perspektiv.

125

Del 4

IT-strategi

Kapittel 7

Del 2 av IT-strategien Utvikling ogforvaltning av systemporteføljen

Når en bedrift har gjennomført en strategiprosess som beskrevet i forrige ka­ pittel, vil den sitte igjen med forslag til en rekke IT-tiltak for å realisere forretningsstrategien. Ikke alle disse tiltakene vil ha like stor betydning for forretningsstrategien, men de vil ha ulik betydning og verdi på ulike nivåer for bedriften. Dette er kanskje ikke så overraskende. Det hersker imidlertid ulike syn på verdien av IT i strategisk sammenheng. Noen fremhever at IT betyr «alt», og at ledelsen sterkt undervurderer det potensial IT-tiltak vil ha i strategisk sam­ menheng; andre igjen fremhever de dårlige erfaringene en har med IT, og be­ trakter IT som «et nødvendig onde».

7.1 Porteføljestrategi Det er nå den systemporteføljemodellen vi viste til i kapittel 3 og 4 kommer til sin rett. Tanken bak denne modellen er, som vi husker, at IT-avdelingen må be­ trakte bedriften som en kunde. En bedrift vil alltid ha behov for ulike typer IT-systemer som har ulik betyd­ ning for bedriftens virksomhet, fra tradisjonelle støttesystemer som har kostnadseffektivisering som hovedmål, til IT-systemer som har konkurransefor­ trinn som sitt hovedmål.

Systemporteføljen inndeler IT-systemene i fire kategorier: • Støttesystemer — systemer som er viktige for effektiv drift, men ikke avgjø­ rende for forretningsstrategien. Typiske eksempler er økonomisystemer og ordre/lager/innkjøps- og distribusjonssystemer - systemer som dekker be­ driftens «smør og brød»-rutiner. 129

IT-strategi

• Nøkkelsystemer — systemer bedriften er helt avhengig av. Eksempler på det­ te er plassbestillingssystemer for flyselskaper og kontoføringssystemer for banker. Dette er systemer som er selve kjernen i bedriftens virksomhet, uten at de i seg selv er strategiske. EDI er på vei til å bli et nødvendig verktøy for å skape bransjeløsninger innen dagligvarehandelen og transportnæringen. • Systemer med høyt potensial — systemer som kan bli viktige for bedriftens konkurranseevne i fremtiden. Typiske eksempler på slike systemer har vært salgsstøtte- og markedsføringssystemer. I dag regnes gjerne Internett og gruppevareteknologisystemer til denne kategorien. • Strategiske systemer — systemer som i dag er forretningskritiske for den fremtidige utviklingen av organisasjonen. Dette er systemer som direkte påvirker bedriftens konkurransesituasjon. Som vi har sett tidligere, har flertallet av slike strategiske systemer tatt sikte på å knytte viktige kunder og/eller leverandører til virksomheten. Typiske eksempler har vært utplas­ sering av utstyr og systemer hos kunder eller leverandører for å knytte dis­ se bedre opp mot bedriftens produksjons- eller salgsprosess.

Systemporteføljen er også vist i figur 7.1.

Høy

Høyt potensial

Strategisk

Systemer som kan ha særlig betydning for bedriftens fremtidige utvikling, men som til nå ikke har vist sitt potensial.

Systemer som er strategiske for bedriftens fremtid. Støtter bedriftens strategiske operasjoner og differensierer bedriften fra konkurrentene. Fremtidens strategiske betydning

Støttesystemer

Nøkkelsystemer

Systemer som ikke er kritiske for dagens operasjoner eller bedriftens fremtid. Systemer som utfører ikkestrategiske rutineoppgaver i bedriften.

Systemer som er operasjonelt avgjørende for dagens virksomhet.

Lav Lav

-*---------------------

Dagens operasjonelle betydning

---------------------- ►

Høy

Figur 7.1 Bedriftens systemportefølje i relasjon til både den operasjonelle betyd­ ning de har i dag og deres strategiske viktighet i fremtiden Kilde: McFarlan 1984.

130

Del 2 av IT-strategien

Nå er det ikke slik at ethvert økonomisystem per definisjon er et støttesy­ stem, eller at enhver utplassering av terminaler hos kunder automatisk blir et strategisk system. Det er alltid bruken av systemene som avgjør om de er i den ene eller den andre kategorien. Vi kan ta et par eksempler:' Dersom bedriften mener det er strategisk viktig å redusere utestående for­ dringer, fordi dette i vesentlig grad vil bedre bedriftens lønnsomhet (med an­ dre ord ha direkte påvirkning på resultatmarginen i verdikjeden), kan bedrif­ ten skaffe seg eller anvende et økonomisystem som bedre kan følge opp dår­ lige betalere. Da vil denne bruken av IT bli karakterisert som et strategisk sys­ tem. På samme måte kan et plassbestillingssystem - som i utgangspunktet er et nøkkelsystem — utnyttes til å gi spesielle tilbud til gode og lønnsomme kun­ der, og dermed bli kategorisert som strategisk. Som vi skal se i kapittel 12, kan også Internett brukes både til intern kostnadseffektivisering (støttesystem), som en kanal for forbedret servicegrad til kunder (system med høyt potensial), og som virkemiddel til å endre konkur­ ransevilkårene (strategisk system). Men hvorfor skal vi inndele IT-systemer på denne måten? Det er tre grun­ ner til det: 1 IT-applikasjoner har - i likhet med produkter - en bestemt livssyklus, og vil på samme måte bevege seg gjennom de fire stadiene som vi beskrev i porteføljematrisen i kapittel 6 (se figur 6.3, side 110). Et system med høyt poten­ sial er problembarna, det vil si risikofylte investeringer som kan bli stjerneprodukter — og altså strategiske IT-systemer. Et strategisk system kan imid­ lertid etter en kort stund bli kopiert av konkurrenter eller på annen måte miste sin strategiske verdi, og far derved sin status endret fra å være stjerne til ku (en nøkkelfunksjon). Som vi så i kapittel 5, har mange strategiske IT-sys­ temer raskt endt opp som både ku og endog som hund (økonomisk byrde).

2 Investeringer i nye IT-applikasjoner må så vel som investeringer i nye bedriftsprodukter forsvares ut fra bedriftsøkonomiske hensyn. «Inntektene» fra systemer som i dag er økonomisk fordelaktige, kan brukes til å investe­ re i nye applikasjoner. Disse «inntektene» kan være kompetanse, erfaring eller rett og slett data — nærmere bestemt data som kan nyttiggjøres i nye sammenhenger. 3 IT-systemer - så vel som vanlige produkter - må drives og ledes etter sin be­ tydning, og ikke etter hvor interessante de er rent teknologisk. IT-ressurser vil uansett være en knapphetsfaktor som må finne seg i å reallokeres til områder hvor de vil ha større verdi.

131

IT-strategi

Kort sagt: IT-applikasjoner må i likhet med bedriftsprodukter implementeres og opereres etter sin forretningsmessige betydning. Porteføljeanalysen ble utviklet fordi bedriftene gikk inn i en usikker, mer uforutsigelig og mer konkurranseorientert situasjon hvor bedriftenes ledelse kan treffe beslutninger som kan karakteriseres som påvirkninger, men ikke endelige svar på en konkurransesituasjon. På samme måte er IT-bruken ikke underlagt kun interne beslutninger — de påvirkes også av markedsforhold i form av hva konkurrenter, leverandører og kunder gjør, og av i hvilken retning den teknologiske utvikling går. Fordelen ved systemporteføljemodellen er altså at bedriftsledelsen lettere kan se sammenhengen mellom IT-tiltakene og bedriftens egen forretningsstrategi. Modellen fungerer derfor som et godt pedagogisk hjelpemiddel i dialogen mellom en bedriftsledelse og en IT-avdeling. Den vil også gjøre det lettere for IT-avdelingen å peke på hvilke uutnyttede muligheter som ligger i de IT-investeringer som allerede er foretatt. Et godt eksempel er EDI, som av mange bedriftsledere oppfattes som et strategisk system fordi det knytter viktige leverandører og/eller kunder til bedriften. Som vi nevnte innledningsvis, er EDI i mange bransjer - for ek­ sempel i transportbransjen - blitt et nøkkelsystem-. det er en nødvendig forut­ setning for i det hele tatt å være i bransjen. Men EDI-systemet kan utnyttes bedre, og ikke bare til automatisk å overføre fakturaer, ordrer etc. Det kan også brukes til å forbedre innkjøps- og produksjonsprosessene hos både le­ verandør og kunde. Det forutsetter imidlertid et sterkere engasjement fra bedriftsledelsens side, både til å inngå nødvendige forretningsmessige avtaler med leverandøren/kunden og til å foreta nødvendige prosessmessige endringer internt. Med andre ord: dersom en ved hjelp av økt innsats og investeringer utvi­ der bruken systemet, kan EDI igjen bli et strategisk system.

7.2 Ulike drivkrefter bak hvert av systemene Hvert av de systemtypene vi nevnte i avsnitt 7.1, har altså egne karakteristika og krever egne implementeringsstrategier. Det er også ulike drivkrefter, begrunnelser og kritiske krav bak hver av de ulike systemkategoriene:

• Et støttesystem finner gjerne sin begrunnelse i kostnadseffektivitet. Investe­ ringen har lang levetid, og den løsningen som velges er gjerne et standard­ system. 132

Del 2 av IT-strategien

• Et nøkkelsystem er på sin side helt avhengig av funksjonalitet etc. sett fra brukernes side. Her står leveranseeflektivitet i høysetet. Systemet må uan­ sett fungere innenfor de oppsatte krav. • Et system med høyt potensial er av mer eksperimentell karakter, og overlates gjerne til de brukergrupper som engasjerer seg i systemet, for eksempel et markeds- og salgssystem i en markedsavdeling. Investeringene er små, og det er rom for å prøve og feile litt. • Et strategisk system er gjerne begrunnet ut fra de forretningsmessige mulighe­ ter som åpner seg. Systemløsningen kan godt være et standardsystem, men da må det strategiske fortrinn ligge i anvendelsen av systemet. Dette igjen krever aktivt engasjement fra bedriftsledelsen i å gjennomføre de prosess-/ eller organisasjonsmessige endringer som er forutsetninger for å ta ut stra­ tegiske gevinster av investeringene.

Den største feilen norske bedrifter gjør, er å anvende samme implementeringsteknikk uansett systemtype.

En spesiell problemstilling oppstår når bedriften er et konsern med mange ulike forretningsområder. Spørsmålet som da oppstår, er om konsernet skal ha flere systemporteføljer — ett for hvert forretningsområde (Johnson og Scholes 1993). Svaret er: Nei, ikke nødvendigvis. Det er nemlig i slike tilfeller en samlet systemportefølje kommer til sin rett - den gjør at konsernet enklere kan se hvor det er synergieffekter å hente:

• Konkurrerer forretningsenhetene, og i så fall i samme marked eller i ulike markeder? Finnes det synergieffekter mellom henholdsvis produktene og markedssegmentene i de ulike forretningsenhetene? Kan verdikjedene i de ulike forretningsenhetene knyttes sammen? • Er forretningsenhetene i samme eller ulik forretningsmessige situasjon når det gjelder vekst, lønnsomhet og type konkurrenter? • Er forretningsenhetene koblet sammet i form av felles verdikjeder - f.eks. ved at én forretningsenhet er leverandør til en annen? • Har forretningsenhetene de samme verdiskapingsprosesser (to forretningsenheter innen samme konsern kan ha ulike produkter og ulike markeder,

133

IT-strategi

men identiske verdiskapingsprosesser)? Er altså den interne verdikjeden identisk?

• Er fbrretningsenhetene av samme størrelse med hensyn til omsetning, an­ tall kunder og leverandører? • Har forretningsenhetene de samme mål, samme strategier og samme kri­ tiske suksessfaktorer? • Krever konsernet standardisering på IT-innkjøp og IT-bruk? • Er støtteaktivitetene identiske i de ulike forretningsenhetene, og kan de organiseres på samme måte?

Svarene på disse spørsmålene kan bidra til å finne ut hvilke gjensidige fordeler bruk av felles IT-systemer vil ha i de ulike forretningsområdene. Svakheten i ett forretningsområde kan overvinnes av styrken i et annet; en nøkkelfunk­ sjon i ett forretningsområde kan være en strategisk fordel i et annet, etc. Et eksempel på dette kan vi se av den IT-strategi Borregaard-konsernet har utarbeidet. Borregaard produserer i utgangspunktet cellulose, som igjen skil­ les ut i fincellulose og bulkcellulose. Forskjellen på de to produktene er at de har ulike produksjons- og distribusjonsopplegg. I tillegg produserer konser­ net lignin og vanilin, som kommer som «rest»-produkter fra den helhetlige celluloseproduksjonen. Lignin har imidlertid samme produksjons- og distribusjonslogistikk som fincellulose. IT-systemene på disse to områdene har alt­ så et fellesskap, og en kan derfor finne flere synergieffekter her enn innenfor fincelluose- og bulkcelluoseproduksjonen, selv om de to sistnevnte sammen utgjør cellulosedivisjonen. Det samme gjelder for vanilin og fincelluose, som begge brukes i produk­ sjonen av medisinalprodukter. Generelt sett vil systemporteføljemodellen i denne sammenhengen funge­ re som et IT-messig synergiverktøy basert på likheter på tvers av divisjonsområdene. Disse likhetene kan bestå i å benytte samme system slik at en oppnår stordriftsfordeler, at en deler erfaringer seg imellom, osv.

7.3 Et praktisk eksempel på porteføljestrategi La oss som et praktisk eksempel se på hvordan en norsk bedrift håndterte sys­ temporteføljemodellen. Bedriften, som er i servicenæringen (renholdsbransjen), gjennomfører en strategiprosess. Ut av den kommer det forslag til IT-tiltak/-systemer. I samar-

134

Del 2

av

IT-strategien

beid med IT-avdelingen definerer bedriftsledelsen IT-systemene inn i sin sys­ temportefølje. Bedriftsledelsen vil være seg bevisst hvordan den skal styre den videre prosessen før bedriften går til anskaffelse av nye IT-systemer, og vil ha et våkent forhold til den investeringen (den produktutviklingen) som skal fo­ retas. De spør derfor: hvilken betydning har denne investeringen på de ulike områdene/funksjonene i bedriften? Resultatet kan du lese om i resten av dette kapitlet.

7.3.1 Situasjonsanalyse Bedriften er markedsleder innenfor sitt område, men har i de senere årene opplevd problemer med lønnsomheten. Det er i hovedsak to grunner til dette: Som markedsleder er bedriften selvsagt hele tiden utsatt for priskonkur­ ranse. I de senere år er det også blitt stadig flere konkurrenter - både fordi inngangsbarrierene til markedet er små, og fordi kundene er blitt stadig mer prisbevisste. Bransjen som sådan har søkt å heve inngangsbarrierene for nye aktører ved å innføre ISO-sertifisering. Det har hjulpet noe for å holde en­ kelte av de mer useriøse potensielle konkurrentene borte, men har hatt som hovedeffekt at bransjen som helhet har måttet investere i nye kvalitetssyste­ mer uten at det egentlig har forrykket konkurransesituasjonen bedriftene imellom. Den andre årsaken til den dårligere lønnsomheten, er mer interessant. Som markedsleder har bedriften alle slags kunder — store som små, krevende som enkle, og kunderelasjonene er både ad hoc-orienterte og langvarige. Be­ driften har altså en svært heterogen og sammensatt kundemasse. En lønnsomhetsanalyse av den store kundemassen blir gjennomført. Den­ ne viser at bare 1/3 av kundene er lønnsomme, og det er i hovedsak de store kundene. 2/3 av kundene - i hovedsak de små - er altså direkte ulønnsom­ me. Hovedårsaken til dette er at bedriften behandler alle kunder likt - med hensyn til både produksjon, leveranser, oppfølging osv. Realiteten er imidler­ tid at kundene har ulike kjøpskriterier og ulike forventninger og krav til be­ driftens leveranser. Det er altså ikke egentlig kundene som er ulønnsomme, men bedriftens leveranser til kundene. Årsaken til dette igjen er dels at bedriften ikke kjenner sine kunder godt nok, men også at IT-systemene har tvunget bedriften til å behandle alle sine leveranser likt. IT-systemene er innrettet på intern og funksjonell effektivitet - ikke på prosessuell effektivitet (samspillet mellom de ulike avdelinger), og heller ikke på ekstern effektivitet og konkurransekraft. I en situasjon med endrede markedsbetingelser er derfor ikke systemene fleksible nok til å til­ passe seg en ny strategi. 135

IT-strategi

7.3.2 Valg av forretningsstrategi En ny strategi blir nå lagt:

- Bedriften skal innføre en kundesegmenteringsstrategi. - Det skal utvikles nye konsepter for ulike typer kundesegmenter. — Leveransene skal tilpasses de ulike markedssegmentene for å få lønnsom­ het på alle segmenter og leveranser. - Nye prosessorienterte arbeidsoperasjoner skal innføres. — Bedriften skal også søke å fjerne seg fra priskonkurransen ved å vektlegge differensierte produkter/leveranser slik at de har større verdi for de ulike kundesegmentene. - Bedriften vedtar en vekststrategi ved å gå inn i nye, relaterte områder. Det betyr at bedriften satser på å vokse ut fra sin kjernekompetanse og inn i nye produkt- og markedsområder. Denne veksten skal delvis oppnås ved oppkjøp, men også ved organisk vekst (egen salgsinnsats).

7.3.3 Produktstrategi Bedriften er som sagt i renholdsbransjen. Det som kjennetegner bedriften, er at den leverer servicekonsepter bestående av mennesker, kompetanse og ut­ styr. Det tradisjonelle servicekonseptet som blir levert, er et «enkelt» konsept sett fra kundens side, men et «komplekst» produkt sett fra bedriftens side. Ifølge den nye strategien skal hver leveranse nå være unik og knyttet til spesi­ elle forhold hos den enkelte kunde. Kundens «krav» skal på mange måter sty­ re sammensetningen av serviceproduktet slik at hver leveranse blir unik. Ut­ fordringen er derfor å fa til en mest mulig kostnadseffektiv produksjon tilpasset de unike leveransevilkårene. Produktet er også på mange måter «en usynlig tjeneste til en usynlig kun­ de» - en situasjon som mange bedrifter står overfor. Det betyr at den tjenes­ ten som leveres, ikke blir synliggjort når den utføres. Den er derimot veldig synlig dersom den av ulike grunner ikke blir levert, eller dersom den ikke blir levert til avtalt tid. Selve produktet i seg selv er altså usynlig, men bare inntil en awikssituasjon oppstår. Kunderelasjonen er derfor nesten alltid negativ, aldri positiv. Samtidig har verdien av den tjenesten som blir utført, ikke nødvendigvis noen betydning for den som betaler for tjenesten, men derimot for den som mottar tjenesten. Dette kan illustreres med et eksempel fra vaktmestertjenesten for et boligkompleks, en tjeneste som blant annet innebærer å skifte lyspærer. Det er bare når det tar lang tid før lyspærene blir skiftet ut at manglende levering/servicegrad oppdages og blir gjort til gjenstand for re­ klamasjon. Det er alltid de som bor i boligkomplekset, ikke eieren av det, 136

Del 2 av IT-strategien

som ser problemet. Det er derfor av stor betydning å synliggjøre tjenesten ved blant annet å gi huseieren (kunden) informasjon om hvor ofte det skif­ tes lyspærer, og om det er noe som tilsier at huseieren kanskje bør skifte ledningsnettet. Dette er også et eksempel på at datafangst ute ved leveringsstedet synliggjør tjenesten/produktet, samtidig som det kan gi anledning til å selge tilba­ ke en ny tjeneste/et nytt produkt (her: flere vedlikeholdstjenester). 7.3.4 Den nye IT-strategien På grunnlag av det som er sagt over, utarbeider vår bedrift en ny IT-strate­ gi. Det vesentligste elementet er at bedriften skal velge ett av de prosessori­ enterte, integrerte standardsystemene (SAP, BAAN, Oracle, Movex o.a.). Si­ den utgangspunktet er et standardsystem, skal bedriften tilpasse seg stan­ dardsystemets funksjonalitet også på alle ikke-forretningskritiske områder. På de kjerneprosessene som er spesielle for renholdsbransjen og for bedrif­ tens spesifikke konkurransestrategi, skal en detaljert kravspesifikasjon skri­ ves. I hovedsak er kjerneprosessene konsentrert om tre områder:

• Bemanningsplanlegging i forbindelse med utførelsen av den enkelte kon­ trakt. Dette innebærer at det blir stilt spesifikke krav til en såkalt HR-modul (personalplanlegging) som en integrert del av bedriftens driftsmessige funksjoner.

• Datafangstteknologi for å fange opp aktiviteter på kontraktstedet (leve­ ringsstedet). Dette innebærer anskaffelse av enkelt registreringsutstyr, det vil si utstyr som må være svært brukervennlig. • Oppfølging av konktraktene, samt oppsplitting av faktuaren på spesifikke kostnadselementer i forbindelse med leveransen (tjenesten) hos kunden.

Bedriften er altså «moderne», og velger ett av de integrerte systemene som vi nevnte ovenfor. Et slikt system dekker alle bedriftens funksjonsområder. Men analysen sier at det er fire spesifikke områder som peker seg ut som spesielt viktige for bedriften:

-

håndtering av kontrakter bemanningsplanlegging og personallogistikk organisatorisk effektivitet og kompetanseutvikling nytt økonomisystem 137

IT-strategi

Disse fire områdene ble nærmere beskrevet slik: 1 Som lønnsomhetsanalysen og konkurranseanalysen har vist, har bedriften sitt viktigste problem knyttet til håndtering av kontrakter. Det som i ut­ gangspunktet er en lønnsom kontrakt, kan raskt utvikle seg til å bli en ulønnsom kontrakt fordi innholdet av den blir endret daglig. Dette skyl­ des enten at kunden ber om at kontrakten blir utvidet, eller at bedriften må omstokke personell på grunn av sykdom eller arbeid med andre kon­ trakter. Siden slike endringer påvirker kontraktens lønnsomhet, må be­ driften ha et IT-system som lettere kan oppdatere kontinuerlig hvordan endringer i leveransen påvirker lønnsomheten i kontrakten og dermed lønnsomheten av kunden.

2 Bemanningsplanlegging og effektiv personellogistikk er en nøkkelfunksjon i bedriften. Her opplever bedriften stadig vekk at mindre konkurrenter underbyr deres tjenester fordi de har en mye mindre kompleksitet i sin be­ manningsplanlegging. Bedriftens størrelse og markedsandel gjør at de har større kompleksitet også i sine leveranser enn konkurrentene. En effektiv personellbemannings- og transportlogistikkfunksjon er derfor påkrevet. 3 Bedriften ønsker også å øke sin organisatoriske effektivitet — ikke minst ved ut­ arbeidelse av tilbud - samt å utvikle medarbeidernes kompetanse i retning av en kunnskapsbasert bedrift: Verdien i bedriften skal ikke være den fysiske jobben de ansatte gjør overfor kunden, heller ikke den servicegraden produktene og tjenestene blir levert med. Verdien skal ligge i at bedriften systematisk bygger opp kunnskap om kunder, produkter, konkurrenter etc., slik at den i neste omgang kan levere tilbake kunnskap om hvordan kunden kan forbedre sine prosesser og produkter. Virkemidlet her er gruppevareteknologi, som i første rekke skal effektivisere den interne kommunikasjonsflyten. I neste omgang er det å ta i bruk felles databaser for å kunne utveksle kompetanse på tvers av or­ ganisatoriske skillelinjer, og i siste omgang å utvikle et Intranett.

4 Bedriften trenger også et nytt økonomisystem, ikke bare fordi det de har er gammelt, men det kan heller ikke håndtere den såkalte millenium-problematikken - det vil si den problemstilling som ville oppstå når vi passerer år 2000.

7.3.5 Ulike implementeringsstrategier Alle de fire områdene vi har beskrevet i avsnitt 7.3.4 er like viktige, men de 138

Del 2

av

IT-strategien

har ulikt innhold, det ligger ulike typer drivkrefter bak behovsbeskrivelsene, det er ulike risiki knyttet til implementeringen av løsninger, og hvert område har ulik forretningsmessig betydning for bedriften. Dette er en viktig lærdom for bedriften: selv om den velger ett integrert system (SAP, Baan, Oracle m.fl.), må implementeringen av de ulike systemområdene ta hensyn til hvilken for­ retningsmessige betydning det enkelte området har. IT-løsningene må følge­ lig ha ulike implementeringsstrategier. Men hvilke? Her kan vi benytte oss av en kjent studie på området:

Parsons (1983) skiller mellom fem ulike generiske implementeringsstrategier: sentralisere planleggingen, være i forkant, la kreftene spille fritt, ha en mono­ polsituasjon og styre etter knappe ressurser.

De ulike implementeringstrategier stiller forskjellige krav avhengig av hvilke overordnede mål bedriften har med IT-bruken, og avhengig av hvilke roller de ansvarlige forretningsområdene, IT-avdelingen og brukerne skal spille. Dette har vi illustrert i tabell 7.1 på neste side. • En sentralisert planlegging vil øke bedriftens beslutningsevne, og vil lettere kunne engasjere ledelsen i å se IT-strategien i sammenheng med forretningsstrategien. IT-avdelingen blir i en slik sammenheng leverandør av (teknologiske og systemmessige) muligheter, og brukernes ansvar blir å identifisere sine krav. En slik tilnærming passer best på strategiske IT-systemer.

• Dersom bedriften ønsker å være i forkant, må den velge en mer ustruktu­ rert tilnærming og mer «fritt frem» for nye tanker og utprøvinger av tek­ nologi. Det er brukerne som blir ansvarlige for å identifiserer de ulike mu­ lighetene og gevinstene av IT-bruken. IT-avdelingens rolle er å utforske og levere de teknologiske løsningene. IT-avdelingen risikerer imidlertid å bli utkonkurrert av eksterne IT-leverandører hvis de ikke er dyktige nok. Denne typen tilnærming passer best på IT-systemer som har høyt poten­ sial. • Bedriften ønsker sterk styring av IT-ressursene, blant annet på grunn av knapphet på ressursene. Det er derfor behov for en sterk budsjett- og res­ sursstyring, hvor nye IT-prosjekter må begrunnes grundig fra brukeravdelingenes side ut fra et kost-nytte-perspektiv. IT-avdelingen har her som oppgave å levere systemer og tjenester etter en på forhånd oppsatt plan — nye investeringer må grundig identifiseres og kostnadsberegnes.

139

IT-strategi

Tabell 7.1 Mål og rollefordelingfor de generiske implementeringsstrategiene Sentralisert planlegging

I forkant

Overordnede IT-mål

Øke effektiviteten Ved hjelp av tek­ og beslutningspro­ nologi oppnå stra­ sessen ved hjelp av tegiske fortrinn på sentralisert ledelse. områder hvor in­ vesteringen er lav og risikoen liten.

Forretnings­ områdenes rolle

Kritiske nøkkel­ personer deltar. IT-systemene vil integrere prosesser på tvers av organi­ satoriske skiller.

IT-avdelingens rolle

Utforske de tekno­ Påvirke teknolo­ giske løsninger ved logiske grenser. å jobbe tett med linjelederne.

Linjeavdelingenes og brukernes rolle

Identifisere forret­ ningsmessige og brukerorienterte krav på alle nivåer.

Innovativ prosess basert på tekno­ logiorientering.

Bruke teknologien og identifisere gevinstmuligheter.

Fritt marked

Monopol

Brukerne skal være Informasjonen er et felles gode, og ansvarlige for skal organiseres resultatet. slik at den er Integrasjon er tilgjengelig for alle. ikke kritisk.

Knappe ressurser Informasjonen er en knapp ressurs, og behovene må begrunnes.

Tett budsjettstyring.

Funksjonsområd­ ene er ansvarlige for IT-bruken.

God planlegging av ressursbruken.

Ressurser etter­ spørres hvis de er konkurranse­ dyktige.

Tett ressursstyring. Tilfredsstille IT-investeringer må brukerkrav etter kost-nytte-beregnes hvert som de dukker opp.Ingen nøye. proaktiv holdning.

Identifisere IT-utviklingsmuligheter.

Identifisere og presentere krav for å oppnå tilgjenge­ lige ressurser.

Identifisere og kostnadsberegne nye prosjekter.

Tabell 7.2 Systemporteføljen for vår eksempelbedrifi Høyt potensial

Strategisk

Datafangstteknologi Gruppevare - være i forkant — fritt marked

Kontraktssystem - sentralisert planlegging - sterkt ledelsesengasjement

Støttefunksjon

Nøkkelfunksjon

Økonomisystem - monopol

Bemanningsplanlegging — monopol

140

Del 2 av IT-strategien

Denne tilnærmingsmåten passer best for IT-systemer som styrer nøkkel­ funksjoner. • Et støttesystem kan her benyttes som en kobling mellom en «fritt frem»-tilnærming og en tilnærming som tar hensyn til knappe ressurser. Vår eksempelbedrift tar utgangspunkt i de inndelingene vi har gjort her, og rubriserer implementeringen av de fire systemene slik vi har gjort i tabell 7.2.

Strategiske systemer Som vi ser av tabell 7.2, har vår eksempelbedrift definert IT-system for kon­ traktshåndtering som et strategisk system. Dette er et system som vil gi bedrif­ ten konkurransefortrinn, og som springer ut av den spesielle konkurranse­ strategien bedriften har valgt. Bedriften har innsett at det ikke er mulig å lage en komplett kravspesifi­ kasjon for dette systemet. Det må innføres en ny funksjon eller prosess, det nytter ikke å automatisere eksisterende. Den endelige «kravspesifikasjonen» må være resultatet av en kreativ prosess hvor ledelsen og de forretningsansvarlige fordyper seg i hvordan funksjonen skal utføres (sentralisert planleg­ ging). Tidshorisonten for å realisere en gevinst er kort, fordi det vil være lett for konkurrenter å etterape systemløsningen. I denne situasjonen har bedriften større forutsetninger for å beskrive hva de ønsker seg av systempakken enn leverandøren. Men siden «kravspesifika­ sjonen» er uklar også for bedriften, stiller det store krav til leverandørens evne til å forstå prosessene i bedriften, samt til å forstå hvilke konkurransefortrinn som kan bygges på basis av systempakken. (Erfaringsmessig kommer leveran­ dørene ofte til kort på dette området, fordi deres erfaringer er knyttet til an­ dre typer bransjer, og at de derfor gjerne (ukritisk) vil innpode denne erfa­ ringen hos denne nye kunden.) Bedriften ender med å konstatere at den implementeringsstrategien den vil legge opp til, skal være sentralisert planlegging og styring med sterk ledelsesmessig engasjement.

Systemer med høyt potensial De klassiske eksemplene her kan hentes fra salgsstøttesystemer, ledelsesinformasjonssystemer eller gruppevareteknologi. Datafangstteknologi kommer også inn her, for eksempel i form av elektroniske kort. Eksempelvis gjør elek­ troniske bonuskort knyttet til bestemte varehandelskjeder det mulig å samle 141

IT-strategi

informasjon om den enkelte kundes kjøpsadferd, blant annet i den hensikt å benytte informasjonen til å gi spesifikke tilbud til lønnsomme kundegrupper eller kunder. Vår bedrift vurderer å innføre gruppevareteknologi. Her har i utgangspunktet IT-leverandøren bedre forutsetninger enn be­ driften. De kjenner teknologien, og kan lett bringe inn erfaringer fra andre bedrifter om hvordan de har utnyttet systemet. Idéoverføring er her et ve­ sentlig karaktertrekk. Leverandøren får som regel i oppgave å utvikle en pro­ totype som testes ut i samarbeid med bedriften. Fra bedriftens side er det nødvendig å bygge opp egen kompetanse på systemet så snart en prototype er levert og tatt i bruk. Heller ikke her er det nødvendig å lage en fullstendig kravspesifikasjon; det er som med et kontorstøttesystem - funksjonaliteten er så rik at nye muligheter vil dukke opp etter hvert som en lærer systemet å kjenne. Her velger bedriften den implementeringsstrategien som Parson kaller fritt marked og å være i forkant. Ansvaret måtte legges ut til én enkelt funksjonsansvarlig som får ansvaret for å prøve seg frem. Det skulle ikke være behov for store investeringer og nitid oppfølging, men delresultater bør komme raskt.

Nøkkelsystemer Forslaget om et effektivt system for ressursplanlegging og transportlogistikk kommer inn under kategorien nøkkelsystemer. Det sier seg selv at bedriften ikke kan leve uten et system som er knyttet opp til selve kjernen av hva de driver med, uten at det dermed kan kalles strategisk: konkurrentene har slike systemer allerede. Dette behovet kan enten løses ved en standardpakke eller ved et nisjepro­ dukt som er laget for en spesiell funksjon. Her er integrasjonsevnen i selve driftssystemet vesentlig. Siden dette er et kritisk system, vil det være nødven­ dig med sterk teknisk støtte og jevnlige oppdateringer. Her bestemmer bedriften seg for å lage en detaljert kravspesifikasjon som systemløsningen skal ta ufravikelig hensyn til. Dette krever høy deltagelse fra bedriftens side for å beskrive funksjonalitetsbehovet og hvordan systemet i praksis skal fungere. Leverandøren er altså ikke «eksperten», men har som sin rolle er å forstå funksjonaliteten og sørge for en relevant løsning. Implementeringsstrategien her er det Parsons kaller monopol. Oppgaven er rett og slett å implementere et standardsystem som skal oppfylle helt spesiel­ le krav.

142

Del 2

av

IT-strategien

Støttesystemer Det er lett å konstatere at det ønskede økonomisystemet er et utpreget støtte­ system. Her anvendes som regel standardsystemer. Utfordringen ligger ikke så mye i det å utarbeide en konsis kravspesifikasjon, men i å velge bort funksjoner etter at en har gått gjennom alle de muligheter som finnes i standardsystemet. Leverandøren og bedriften stiller her på like vilkår; det betyr at vi forutset­ ter at leverandøren skjønner funksjonalitetskravene i standard økonomisyste­ mer. Dette er også en monopolstrategi. 73.6 Organisering av implementeringen Hvordan organiserer så vår eksempelbedrift implementeringen av de ulike systemene den har valgt?

• IT-avdelingen får ansvaret for innføringen av økonomisystemet og logistikksystemet. Grunnen er at begge systemene har strukturerte opplegg med klare funksjons- og resultatkrav: De må være implementert innen ett år, og de må integreres seg imellom. Samtidig avviker gjennomføringen på ett vesentlig punkt:

— Implementeringen av økonomisystemet skjer på grunnlag av standardpakken. Oppgaven her går ut på å «plukke» de mulighetene fra syste­ met som oppfyller bedriftens overordnede funksjonskrav. Med andre ord blir funksjonaliteten i standardsystemet valgt der det ikke er helt nødvendig å avvike fra standarden. I motsatt fall hadde det vært nød­ vendig å utarbeide en nøyaktig kravspesifikasjon, som også måtte vur­ deres ut fra et rent kost-nytte-perspektiv. - Implementeringen av logistikksystemet skal skje gjennom en tilpasning av standardpakken. Kravspesifikasjonen må her lages av brukerne selv, og ikke av IT-avdelingen.

IT-avdelingen inntar i begge disse situasjonene rollen som en katalysator mel­ lom leverandørene og brukerkravene.

• Implementeringen av kontraktshåndteringen blir overlatt til brukeravdelingene, med sterk støtte og styring av ledergruppen i firmaet. IT-avdeling­ en deltar også i implementeringen, men bare på grunnlag av sitt ansvar for at systemet skal være integrert med øvrige systemer. Leverandøren spiller 143

IT-strategi

imidlertid en vesentlig rolle i denne implementeringen - både på grunn av sin kunnskap om systemet og sin kjennskap til de prosesser som systemet skal dekke. Dessuten kan leverandøren vise til internasjonale erfaringer fra andre og lignende installasjoner. Dette er kunnskap som IT-avdelingen ikke kan formidle, og som er av sentral betydning for bedriften. • Ansvaret for implementeringen av gruppevareteknologi blir gitt til organisa­ sjonssjefen i bedriften. Han får relativt fritt spillerom, men støtter seg ve­ sentlig til leverandøren av systemet. IT-avdelingen deltar ut ifra det for­ hold at de senere skal supportere og holde systemet i drift. Bedriften foretar nå en risikoanalyse basert på denne inndelingen. Hensikten er å utforme hva som skal vektlegges i kravene til leveranseejfektivitet — både overfor IT-leverandøren og IT-avdelingen. Som vi ser av figur 7.2, vil en forsinkelse av innføring av økonomimodulene (støttesystem) føre til at implementeringen koster mer penger, men det vil for øvrig ikke ha konsekvenser. Høyt potensial

Strategisk

• Taper ikke forretningsmuligheter i dag • Lav innsats / høy avkastning

• Taper forretningsmuligheter • Svekker konkurransestrategien • Koster penger

• Koster penger

• Dyrere håndtering av bemanningsplanlegging • Koster penger

Støttesystem

Nøkkelsystem

Økonomisk risiko

Forretningsmessig risiko

Fremtidig risiko

Nåværende risiko

Figur 7.2 Konsekvenser av for sen implementering av de ulike systemområdene • Forsinkelser på innføringen av nøkkelsystemer vil også koste penger, men vil i tillegg bli dyrere fordi bedriften må fortsette med kostbare manuelle rutiner lenger enn forventet.

144

Del 2 av IT-strategien

• Forsinkelser på innføring av datafangstteknologi og gruppevare (høyt po­ tensial) vil ha liten effekt kortsiktig, men kan ha en betydelig effekt på lang sikt, avhengig av den konkurransemessige situasjonen bedriften be­ finner seg i. • Langt viktigere er forsinkelser i implementeringen av det strategiske syste­ met. Det vil ikke bare fordyre implementeringen, men også utsette gevinstene. Samtidig som bedriften taper tid, utsetter den seg for at konkurren­ tene innfører nye IT-systemer hurtigere og smartere. Ut fra denne analysen blir det også stilt krav til leverandørens (prosjektlede­ rens) kompetanse. Bedriften mener leverandøren må kunne dokumentere kompetanse på å forstå bedriftens strategi og interne kjerneprosesser, må ha dyp kunnskap om de moduler som legges til grunn for driftssystemene (i det­ te tilfellet logistikk, og ikke produksjon), samt ha evne til å skape en «sømløs», det vil si integrert, løsning av de enkelte modulene. På grunnlag av dette vil bedriften vurdere hvilke «myke» elementer som vil være avgjørende for implementeringen. Først identifiserer bedriften hva den legger i begrepet «myke» elementer. Det er:

-

opplæring funksjonsutvikling rolleutvikling organisasjonsutvikling

Bedriften konstaterer at disse elementene har ulik betydning avhengig av hvilken systemkategori det er snakk om. • IT-opplæring er alltid viktig, og det er den dominerende faktor for innfø­ ringen av økonomisystemet.

• Innføringen av kontraktshåndteringssystemet innebærer et større inngrep i organisasjonens interne arbeidsprosesser, og krever ledelsens engasjement og beslutningsevne. Her er altså organisasjonsutvikling avgjørende.

• Innføringen av et system for personallogistikk krever en videreutvikling av funksjonen personalhåndtering, som blir ivaretatt av personalavdelingen. • Innføringen av gruppevareteknologi innebærer en utvikling av rollene og av samspillet mellom ulike enheter og personer i bedriften, og senere - når man

145

IT-strategi

kobler til seg leverandører/kunder i et Intranett - også rolleutvikling i for­ hold til eksterne parter.

7.4 Konklusjon Bedriften har nå gjennomført en strategisk analyse og har valgt sin forretningsstrategi. På grunnlag av denne har bedriften valgt å innføre et nytt, in­ tegrert standardsystem. Elementene i dette standardsystemet har imidlertid ulik betydning. Dette fører til en implementeringsmetodikk som anvender ulike typer planleggingsmetoder. Men hvordan skal IT-avdelingen sørge for effektiv leveranse av den samle­ de systemporteføljen? Det har sammenheng med hvordan IT-avdelingen vel­ ger å organisere sin virksomhet. Det er neste steg i IT-strategien.

Oppsummering Ikke alle IT-systemer er ment for strategisk bruk. En IT-avdeling vil alltid ha ansvaret for ulike typer IT-systemer som har ulike mål og konsekvenser for bedriftens operative drift og konkurranseevne. Det skilles mellom fire typer systemer:

— — — -

støttesystemer nøkkelsystemer systemer med høyt forretningsmessig potensial strategiske systemer

Det er ulike drivkrefter bak de ulike systemene:

• Støttesystemer vil som regel ha kostnadseffektivisering eller god intern ser­ vicegrad som drivkraft. • Nøkkelsystemer vil ha effektiv ressursutnyttelse og høy ekstern servicegrad som drivkraft. • Systemer med høyt forretningspotensial vil som oftest være begrunnet ut ifra et behov for innovativ nyutvikling. • Strategiske systemer vil ha sin drivkraft i behovet for forbedret konkurranse­ evne. Det er en rekke grunner til at en IT-avdeling må bevisstgjøre både seg selv og bedriften for øvrig om at de ulike IT-systemene har ulike formål og betyd­ ning for bedriften:

146

Del 2 av IT-strategien

• IT-systemer vil i løpet av sin livssyklus kunne endre status: Et strategisk IT-system vil i løpet av sin livssyklus kunne endre status til å bli et støtte­ system; støttesystemer kan på sin side komme til å få et høyt forretnings­ messig potensial, etc. • IT-avdelingen vil kunne skille applikasjoner fra data; forvaltning av data uavhengig av applikasjon er IT-avdelingens viktigste oppgave.

Ulike typer IT-systemer krever forskjellig behandling når de skal implemen­ teres og senere forvaltes, blant annet fordi: - de økonomiske begrunnelsene er forskjellige — innføringen og implementering av systemene er forskjellig - organisering av implementeringen vil være forskjellig

Ved å betrakte IT-systemene som produkter i en portefølje vil IT-avdelingen måtte gjøre seg samme type betraktninger som bedriftsledelsen må gjøre for å planlegge en porteføljestrategi. På lik linje med bedriften for øvrig må de stil­ le spørsmålet: Hvordan står IT-avdelingens «produkter» i forhold til lønn­ somhetskrav og «markedsbehov»? Kapitlet beskriver et reelt case - en servicebedrift som gjennomfører en forretningsstrategi som resulterer i anskaffelse og implementering av IT-syste­ mer. IT-systemene ble kategorisert i de fire ovennevnte typene. Fire ulike im­ plementeringsstrategier ble vurdert: • De strategiske systemene ble gjennomført med sterk støtte av ledelsen og med en klart sentralisert planlegging. IT-avdelingen fikk en støttefunksjon i gjennomføringen. • Systemene med høyt forretningspotensial ble gjennomført under en desen­ tralisert modell med stor frihetsgrad til brukerområdene. • Fokus for IT-avdelingens medvirkning ble innføring av nøkkelsystemene, som også inneholder alle sentrale informasjonselementer i bedriften. Den­ ne implementeringen skjedde under full ledelse av IT-avdelingen, og med sterk styring som kritisk element.

• Innføringen av støttesystemer skjedde i regi av brukerområdene.

147

IT-strategi

Når IT-systemene vurderes i et porteføljeperspektiv, blir det også lettere å identifisere hva slag organisasjonsmessige tiltak som må gjennomføres for å oppnå gevinster av dem. Det skilles mellom

— funksjonsutvikling — som må anvendes der systemene utvikler enkeltfunksjoner eller forandrer samarbeidsprosessene mellom ulike funksjonsområ­ der. Dette knyttes som regel til nøkkelssystemer, — rolleutvikling — der IT-systemene forutsetter eller legger grunnlaget for endring av arbeidsprosesser, arbeidsinnhold eller samarbeidsprosesser. Dette knyttes som regel til systemer med høytforretningspotensial-, — organisasjonsutvikling — der IT-systemene forandrer forholdet mellom be­ driften og dens omgivelser. Dette knyttes som regel til strategiske systemer.

148

Kapittel 8

Del 3 av IT-strategien Organisering og rollefordeling

Resultatet av den strategiprosess som eksempelbedriften i kapittel 7 har gjen­ nomført, førte altså til at IT-avdelingen ville måtte levere et sett ulike typer tjenester og IT-systemer, alt fra systemer til strategisk bruk til administrative støttesystemer. Denne porteføljen av ulike tjenester og systemer stilte diffe­ rensierte krav til IT-avdelingen med hensyn til leveranse. Dette aktualiserte spørsmålet: Hvordan skulle IT-avdelingen organisere seg for på en kostnadseffektiv måte å tilby bedriften de produkter og tjenester de etterspurte? Til tross for at organiseringen er ett av de viktigste virkemidlene for effektiv leveranse av varer og tjenester, har organiseringen av IT-funksjonen forblitt den samme gjennom alle år. Det er imidlertid ikke organiseringen alene som skal bidra til leveranseeffektiviteten. Spørsmålet om organisering må sees i sammenheng med flere elementer: • Hvilken rolle skal IT-avdelingen ha? • Hvordan skal rolle- og funksjonsfordelingen mellom IT-avdelingen og brukerområdene være? • Hvilken rolle og funksjon skal IT-sjefen ha i ledergruppen? • Skal hele eller deler av IT-virksomheten outsources?

8.1 Hvilken organisasjonsform skal velges? Det er fremdeles vanlig at IT-avdelingen sorterer under en økonomi- eller ad­ ministrasjonsavdeling, alternativt en av de andre avdelingene/divisjonene ut ifra «største bruker»-prinsippet. I erkjennelsen av at IT også omfatter proses­ ser som dekker hele organisasjonen, er det imidlertid heller ikke uvanlig å or­ ganisere IT-avdelingen i stab - for å markere at IT-avdelingen er til for alle, samt at IT styres direkte av ledelsen i firmaet. 149

IT-strategi

Det siste har sjelden vært noe lykkelig valg. Det har verken ført til nærme­ re engasjement eller større forståelse fra toppledelsens side. I tillegg har det bidratt til å fjerne IT-avdelingen fra brukerne. Andre organisasjonsformer^ som har vært mye brukt, er:

• IT-avdelingen som selvstendig resultatenhet. IT-avdelingen har da inngått kontrakter med sine brukere i konkurranse med eventuelle utenforstående leverandører. Som regel er dette første steg på veien til å outsource IT-avdelingen. • IT-avdelingen som selvstendig forretningsenhet. IT-avdelingen blir i dette til­ fellet et A/S som ikke har bare moderbedriften som kunde, men som også skal selge sine tjenester på det åpne marked. På den måten søker moderbe­ driften å sikre seg tjenester fra en leverandør som de vet er konkurranse­ dyktige. I tillegg søker den på denne måten å få redusert de totale kostna­ dene. • Insourcing av IT-virksomhet. Et annet utviklingstrekk som store bedrifter som Telenor og Posten har gjort, er å kjøpe opp store datasentraler - hen­ holdsvis Teamco og Statens Datasentral (SDS). Hensikten har delvis vært å få mer effektiv IT-drift, levert av virksomheter som i mange år har levd av dette, men også å bruke kompetansen til å styrke egen konkurranseev­ ne i produktutviklingen. Posten og Telenor har derfor gjort det motsatte av å outsource - de har insourcet IT-avdelinger i form av oppkjøp av data­ sentraler.

Det finnes altså ingen fasit på hvordan en skal organisere en IT-avdeling. Strategien for organisering må vokse frem over tid. Organiseringer heller ikke alltid det viktigste. Kjernespørsmålet er hvordan leveransen fungerer. Suksess eller fiasko for en IT-avdeling er som regel avhen­ gig av hvor effektiv man oppfatter at IT-virksomheten er i bedriften. En fias­ ko resulterer oftest i en organisasjonsmessig endring. Men det kan være helt andre årsaker til en fiasko. Derfor er det så viktig først å gripe fatt i og få de­ finert hva IT-avdelingen skal gjøre før en griper til organisatoriske eller struk­ turelle tiltak.

19 En mer utførlig drøftelse av organisasjonsalternativer finnes hos Christensen, Grønland og Methlie (1996).

150

Del 3

av

IT-strategien

8.2 IT-avdelingens rolle En må altså skille mellom den rolle IT-avdelingen skal ha, og den organisering som den tiltenkte rollen bør få:

• Tradisjonelt har IT-avdelingen hatt en servicerolle. Dette innebærer at ITavdelingen inngår i en mer forpliktende interaksjon med ledelse og bruke­ re om hvilke tjenester som skal ytes og til hvilken pris. • En videreføring av dette er leverandørrollen. Det innebærer at IT-avdelingen søker å selge sine tjenester på like linje med en ekstern leverandør. • Partnerskapsrollen innebærer at en bygger ned skillelinjene mellom IT-av­ delingen og brukerområdene. IT-personalet blir en integrert del av forret­ ningsområdene. Deres tjenester kan omfatte alt fra deltagelse i produktut­ vikling til tradisjonell støtte og hjelp til bruk av eksisterende systemer. • Den fjerde rollen er strategirollen. Dette innebærer at IT defineres som den viktigste innsatsfaktor for realiseringen av forretningsstrategien. Det fører som regel til at IT-sjefen blir en del av toppledergruppen.

Historisk sett har IT-avdelinger beveget seg mer og mer fra å innta en service­ rolle til å innta en strategirolle. Generelt sett vil denne trenden fortsette i åre­ ne fremover. Det er allikevel galt å skjære alle typer organisasjoner over sam­ me kam. ITs strategiske betydning for den enkelte bedrift vil være forskjellig - også i fremtiden. Et fellestrekk for alle typer IT-organisering i de senere år har vært å desen­ tralisere kompetanse og ansvar ut til brukermiljøene — ikke bare til forretnings­ enhetene, men ned til den enkelte bruker. Enkelte har gått så langt som til å snakke om en «virtuell IT-organisasjon» (Mo 1994). I hovedsak har utviklingen gått i retning av at mer applikasjonskunnskap i form av brukerstøtte, opplæring, informasjonssenter etc., flyttes over til bru­ keren, mens kompetanse om teknisk infrastruktur og informasjonarkitektur for­ blir i en sentral avdeling (se figur 8.1). Det synes derfor som om IT-virksomheten splittes i to: - applikasjonskunnskapen og -oppfølgingen flyttes over til brukerleddene - de mer tekniske funksjonene forblir i IT-avdelingen eller flyttes over til eksterne leverandører

151

IT-strategi

Brukertjenester Distribusjon Systemutvikling | Brukerstøtte Informasjons­ senter

Brukerfokus

Arkitektur

Teknologi Utvikling

Planlegging Teknologisk spredning Dataadministrasjon

Leverandørfokus

Figur 8.1 En mulig rolle- og ansvarsfordeling i en IT-avdeling Kilde: Ward og Griffiths 1996.

8.3 Rollefordelingen IT-avdelingen — brukerområde La oss se på hvordan vår norske eksempelbedrift håndterer denne problem­ stillingen: Bedriften foreslo og fikk vedtatt at IT-avdelingen skulle ha en strategirolle i bedriften. Samtidig ble også IT-avdelingen pålagt å utføre sine tjenester på en mest mulig effektiv måte. Dette skulle de gjøre ved å flytte IT-personell ut i forretningsområdene som skulle arbeide på lik linje med øvrige ansatte i for­ retningsområdene. IT-personellet ute i brukerområdene skal «aktivt delta i de respektive forretningsområders arbeid med å utforme avdelingenes strategier og mål. Ved det nære fellesskap med forretningsområdene skal IT-konsulentene få den kunnskap og informasjon som behøves for å kunne bidra med IT-løsninger i det daglige arbeidet». Rollene ble definert slik:

8.3.1 IT-sjef Rolle - delta i utviklingen av forretningstrategiene - utarbeide en IT-strategi som støtter opp under de valgte forretningsstrategier - lede et sentralt koordineringsforum bestående av deltagere fra den sentrale 152

Del 3 av IT-strategien

—

— -

IT-stab samt fra IT-konsulenter plassert ute i forretningsområdene, for derved å sikre at IT-virksomheten totalt sett følger de planer og prosjekter som IT-strategien har definert, og oppnår de tiltenkte resultater ha ansvaret for inngåelse av alle typer leverandøravtaler, inklusive outsourcing ha ansvaret for utvikling, samordning og drift av en felles IT-plattform, in­ klusive support og sikkerhet utarbeide standarder og policies for IT-utviklingen overvåke teknologiutviklingen bidra til å spre IT-erfaringer fra ulike brukerområder

Kvalifikasjonskrav — høyere utdanning eller mangeårig erfaring med lignende arbeidsoppgaver — evne til å nå mål gjennom sine medarbeidere

Personlige egenskaper - strategisk - strukturert - samarbeidsvillig — lederevner 8.3.2 IT-konsulent Rolle - gi støtte til den forretningsansvarlige i hvert forretningsområde om IT-relaterte spørsmål - påse at den IT-strategien som er utarbeidet, etterleves, samt at de prosjek­ ter som settes i gang, er forenelige med denne strategien - aktivt delta i forretningsområdenes IT-prosjekter; rollen kan være proaktiv i betydning ledelse av slike prosjekt, eller innebære kun «menig» deltagelse

Kompetanse — kunnskap om prosjektarbeid - prosjektledererfaring/-evne — lett for å samarbeide på ulike nivåer — høyere utdanning, gjerne innenfor informatikk Personlige egenskaper — samarbeidsvillig — åpen, diskusjonsvillig - evne til å lede prosjekter 153

IT-strategi

8.3.3 Superbruker Rolle (deltid) — støtte og utdanne brukerne innenfor sitt eget forretningsområde - håndtere rapportgeneratorer og slik kunne bistå brukerne med rapportuttak som ikke finnes som standard Kompetanse — bred kunnskap om forretningsområdets virksomhet - dyp kunnskap om minst én av funksjonene (innkjøp, regnskap, markeds­ føring etc.) - god kunnskap om applikasjonen som benyttes

Personlige egenskaper — åpen og villig til å samarbeide 8.3.4 Sentral support Rolle — via «help-desk» støtte superbrukerne når det gjelder applikasjoner og nett­ verk — gi brukerne råd om valg av PC og foreslå PC-løsninger — konfigurere PC-installasjoner og brukerprofiler Kompetanse — PC-kunnskap, system- eller IT-utdanning

Personlige egenskaper — høyt stressnivå - god kommunikasjonsevne - strukturert - evne til å løse brukerens problemer via telefon Men hvordan skal rollene ivaretas? Kravene til systemporteføljen innebærer - at støtte- og nøkkelsystemene fungerer tilfredsstillende med hensyn til både kostnader og service - at IT-avdelingen bidrar til at systemer som loar høytforretningsmessig potensi­ al, virkelig får den frihetsgrad for prøving og feiling som de trenger, sam­ tidig som IT-sjefen må bidra til å gjøre reelle evalueringer slik at potensia­ let virkelig avdekkes 154

Del 3

av

IT-strategien

Figur 8.2 IT-avdelingens rolle overfor brukermiljøene i en bedrift Kilde: Ward og Griffiths 1996.

- at IT-sjefen sikrer IT-avdelingens deltagelse og støtte til de strategiske syste­ mene-, her er også utfordringen å få integrert de strategiske systemene med støtte- eller nøkkelsystemene for å sikre driftsstabilitet og effektivitet Oppgavene kan beskrives som i figur 8.2. Hvordan håndterer så IT-avdelingen denne utfordringen? Ifølge Zmud (1984) bør IT-avdelingen organiseres slik at den reflekterer variasjonene i de oppgavene som skal utføres. Det vil si:

- hierarkisk for å oppnå kostnadsejfektivisering - produktorientert for å oppnå målefftktivisering — matrise- eller oppgaveorientert for å skape konkurransefortrinn

Da bedriften tenkte igjennom hvordan den skulle anvende Zmuds inndeling på den systemporteføljen det var blitt enighet om, fant bedriftsledelsen og IT-sjefen ut dette: • Strategiske IT-systemer krever en matriseorientert organisering for å trekke det beste ut av teamarbeid og fleksibilitet. Matriseorganisering er mest ef­ fektiv hvis det gjelder en klar oppgave som går på tvers av avdelingene.

155

IT-strategi

• Systemer med høyt potensial må bygge på selvstendige initiativer. En flat struktur skaper innovasjonsevne, mens en hierarkisk struktur er laget for kontroll og redusert risiko. • Innføring av IT-systemer på nøkkelfunksjoner er en mer tradisjonellfunksjo­ nell organisering. • Innføring av støttesystemer krever medvirkning fra ulike typer undergrup­ per på tvers av de funksjonelle skillelinjene. Støttefunksjoner krever mind­ re rigid funksjonell kontroll, og det å engasjere personer fra flere kompet­ anseområder, er en mer direkte måte å fa ting gjort på enn ved en oppgaveorientert metode. Anvendt på vår bedrifts modell for systemportefølje, vil da organiseringen se ut som vist i figur 8.3.

Figur 8.3 Organisering av IT-virksomheten ute i brukermiljøene Kilde: Zmud 1984; Ward og Griffiths 1996.

8.4 IT-lederens rolle Som jeg nevnte tidligere, har det generelt sett vært en utvikling i retning av at IT-avdelingen får en mer strategisk rolle i bedriften. Innebærer det at IT-lederen skal inngå i bedriftens ledergruppe? Skal IT-sjefen bli XT-direktøri En IT-sjef har tre grunnleggende problemstillinger å ta hensyn til i utfø­ relsen av sin rolle: 156

Del 3

av

IT-strategien

• Hvordan sikre seg nok ressurser til å støtte og holde basisfunksjonene i be­ driften i gjenge, og samtidig ha tilstrekkelig kompetanse til å støtte bedrif­ tens forretningsenheter? Dette er ressursstyringsoppgaven.

• Hvordan sikre at de prosjekter som er satt i gang ute i organisasjonen, blir skikkelig evaluert og oppmuntret, i tillegg til å redusere risikoen? Dette er kvalitetssikringsoppgaven. • Hvordan styre prosessen med å ta frem strategiske applikasjoner? Hvordan begrunne investeringene? Hvordan sikre sammenhengen mellom disse ap­ plikasjonene og basissystemene? Dette er styringsoppgaven.

Hvilken er viktigst av disse tre oppgavene? IT-sjefen i vår norske bedrift mener at den styringsmessige oppgaven er den viktigste. For å ivareta den på best mulig måte mener IT-sjefen at han bør være direktør og inngå i ledergruppen for å markere den betydning IT-virksomheten har for bedriften. I avsnitt 8.4.1 skal vi se på et eksempel fra en norsk vareproduserende be­ drift hvor denne problemstillingen var aktuell.

8.4.1 Scenariobeskrivelse Bedriftsledelsen har tidligere vært på seminar og hørt om betydningen av å oppnå konkurransefortrinn ved hjelp av IT. Men samtidig har de erfart at be­ driften ikke bruker IT på den måten. Bedriftslederen har tatt dette opp med IT-sjefen. IT-sjefen føler dette som en indirekte kritikk, fordi han oppfatter sin rolle til å være serviceenhet over­ for forretningsenhetene. Det er ledelsen som må identifisere forretningsmålene, for så å definere sitt IT-behov ut ifra det. Så lenge IT-sjefen ikke er i le­ dergruppen, kan han ikke påvirke IT-behovene direkte. Bedriftsledelsen kontakter et konsulentfirma, og de blir enige om å arran­ gere et ledelsesseminar. Her blir metodikk for strategisk bruk av IT presentert, og metoden blir anvendt til å identifisere og analysere bedriftens eget behov. Resultatet blir at fjorten områder hvor IT kan brukes strategisk i bedrif­ ten, blir identifisert - to for å forbedre produktet eller servicen, tolv for å knytte kundene eller leverandørene nærmere til bedriften. Ledelsen føler at seminaret er svært nyttig, og gir IT-sjefen i oppdrag å gjennomføre flere av prosjektområdene. Etter 15 måneder tar konsulentfirmaet som hadde arrangert seminaret, kontakt med bedriften. Det viser seg nå at svært fa av prosjektene er gjen­ nomført med forventet resultat. Hva er årsaken? 157

IT-strategi

Bedriftsledelsen svarer: - Vi gjorde flere ting galt. For det første er det ikke tilstrekkelig å identifisere enkelttil­ tak, de må knyttes an til en forretningsmessig overbygning. For det andre må det være noe galt med metodene. Vi synes det er påfallende at det finnes så mange gjennom­ arbeidede metoder for å oppnå strategiske fordeler ved hjelp av IT, men ingen for å oppnå det samme ved hjelp av markedsføring, produksjonsplanlegging etc. Er meto­ dene bare salgstriks?

Konsulenten og bedriften setter seg ned og analyserer situasjonen nærmere. Det som har skjedd, er i hovedsak to ting: 1 De områdene som ble identifisert som egnet for strategisk bruk av IT, er områder som IT-avdelingen har definert som viktige for å øke den admi­ nistrative effektiviteten. Bare på slutten av gjennomføringen fikk brukerne en visjon om hvordan IT kunne utnyttes strategisk.

2 Bedriften har også erfart at det ikke er noen fordel å være først ute med strategisk bruk av IT. Den fordelen det gir, vil fort bli borte ved at kon­ kurrentene gjør det samme, men raskere og billigere. De har derfor funnet det riktig å gå sammen med en del av konkurrentene og danne en slags in­ tern klubb for å lage et felles IT-opplegg. Bedriftsledelsen har altså ikke hatt noe reelt engasjement. De har overlatt fø­ ringen til IT-avdelingen, og har ikke klart å gi IT-avdelingen de forretnings­ messige visjonene som er nødvendige for å utnytte teknologien strategisk. De har heller ikke ønsket å være en foregangsbedrift i strategisk bruk av IT på grunn av den risikoen de anså dette ville medføre i form av mye unødig prø­ ving og feiling. Etter samtalen med konsulenten bestemmer bedriftsledelsen seg for å overlate ansvaret for IT-utviklingen til en i ledergruppen som har et forret­ ningsmessig ansvar, og som kan styre utviklingen ut ifra bedriftens forret­ ningsmessige strategi. Med andre ord: Bedriften bestemmer seg for å ansette en IT-direktør som skal inngå i toppledelsen sammen med de øvrige direktørene. Vedkommende som blir ansatt, må selvsagt ha lest den sentrale boken om de ulike rollene som en IT-sjef kan ha. Den nevnte boken, Management Strategies for Information Technology (Earl 1989),21 har vist bedriften at kravene20 20 Se også oppfølgeren, skrevet av Earl og Feeny (1994).

158

Del 3

av

IT-strategien

til en IT-sjef vil være forskjellige alt etter hva slags betydning IT har i bedrif­ ten. Dette er illustrert i tabell 8.1.

Tabell 8.1 Ledelseskrav i forhold til systemporteføljen Høyt potensial

Strategisk

- IT-direktør - topplederfokusering - forretningsforståelse - visjonsorientert - IT- eller forretningskarriere

— IT-direktør - topplederkontakt - bedriftslederegenskaper - forretningsorientert - IT- eller forretningskarriere

Støttesystemer

Nøkkelsystem

- IT-sjef - operativt orientert - tekniske ferdigheter - serviceorientert - EDB-karriere

- IT-sjef — stordriftsfokusering - linjelederegenskaper - resultatorientert — IT— eller linjekarriere

Ledelsen blir fort enig om at ingen i den eksisterende ledergruppen kan gå inn i rollen som IT-direktør, og bestemmer seg for ekstern rekruttering. Bedriften ønsker en IT-direktør plassert i ledergruppen som kan ta et for­ retningsmessig ansvar for IT-utviklingen. Ledergruppen ønsker imidlertid ikke å høre om alle tekniske detaljer - IT-direktøren måtte ta ansvar og sty­ ring på et overordnet plan og ha den grunnleggende forståelsen av bedriftens forretningsvirksomhet. Stillingen blir utlyst, utmerkede kandidater melder seg, og IT-direktør blir ansatt. Det går ytterligere ett år. Konsulenten tar nå kontakt med IT-direktøren, og spør hvordan det går. Utviklingen går sakte, og IT-direktøren innrømmer at jobben er større enn antatt. Han uttaler: - Jeg kom fra et mindre firma hvor det var lettere å få oversikt og få gjennomført ting. Her er dimensjonene så mye større, samtidig som IT vil kunne endre hele måten å dri­ ve forretning på. Jeg oppdager at de øvrige i ledergruppen bare er innstilt på å få forklart de teknis­ ke detaljene som de tidligere ikke forsto, og av en som de stoler på.

159

IT-strategi De ønsker kortsiktige løsninger på sine leveringsproblemer. Jeg må fortelle dem at det ikke finnes enkle løsninger. Problemet kan bare løses ved å se sammenhengen med hvordan produksjonsplanlegging og innkjøp av råvarer blir gjort, og hvordan sam­ mensetning og design av produktene kan koordineres. Samtidig må vi kritisk gå gjennom den problemstillingen at vi har separate resultat­ enheter, men ikke nødvendigvis separate innkjøp og lager. Men det vil de ikke høre på. Som en av dem sa til meg: «Det er ikke din jobb å mene noe om min avdelings ef­ fektivitet eller servicenivå. Du skal bare fortelle meg hvordan IT kan løse mine proble­ mer.» I stedet for å løse deres IT-problemer har ansettelsen av meg ført til at deres fun­ damentale forretningsmessige problemer er blitt synliggjort. De kan ikke fraskrive seg ansvaret for hvilke forretningsmessige konsekvenser IT vil ha, og jeg kan ikke fraskri­ ve meg ansvaret for å peke på disse konsekvensene. Ledergruppen ønsket en IT-direktør som var en av dem. Jeg har nettopp pekt på to konsekvenser av et slikt ønske, og de liker ingen av dem.

Bildet er krystallklart: Ledergruppen mener nok at bruk av IT kan ha en be­ tydelig påvirkning på driften, men de er lei av å få presentert investeringsana­ lyser etc. så fulle av tekniske data at det tar helt pusten fra dem. De frykter også at en slik viktig faktor som IT skal bli bestemt uten deres reelle forståel­ se og styring. De ønsker en IT-leder som er en av dem på den måten at han er forretningsorientert, forstår deres problemstilling og kan påta seg resultatansvar. Men, paradoksalt nok, ønsker de ikke at vedkommende skal ha noe ansvar for eller synspunkter på bedriftens forretningsstrategi. Konsulenten tar på ny saken opp med bedriftsledelsen, som fremholder:

- Vi ønsker å ha samme evne til å utnytte IT strategisk som banker og flyselskaper. Vi ønsker å ha den samme grad av aksept i vår organisasjon på at IT kan forbedre vår produktivitet og serviceevne, og at IT skal være et middel til å binde opp kunder og le­ verandører.

Dette er den målsetning de fleste visjonære bedriftsledere har, men konsulen­ ten kan forsikre bedriften at verken banker eller flyselskaper har løst proble­ met omkring temaet «teknologiledelse». De kan være avanserte brukere av teknologi, men de har ikke derved noen god styring. IT er definitivt ikke noe sentralt diskusjonstema hos ledelsen i disse bedriftene heller. I ledergruppene i disse selskapene inngår kun de som har et direkte resultatansvar for primær­ funksjonene, ikke for støttefunksjonene. 160

Del 3 av IT-strategien

Dette får bedriften til å spørre: - Er IT egentlig en primærfunksjon med stor verdiskaping for bedriften og for kunden?

Bedriftslederen: Den mest sentrale verdiskapende aktivitet hos oss er produksjon. Det er så å si frontlinjeaktiviteten - eller primærfunksjonen om du vil.

Konsulenten: Men det er vel ikke nok å produsere. Du må selge også. Bedriftslederen: Ja, salg og markedsføring er også primærfunksjoner.

Konsulenten: Men innkjøp er den største kostnaden. Bedriftslederen: Ja, men å kjøpe råvarer skaper ikke noe produkt, langt mindre selger det. Produksjon og salg er verdiskapingen. Alt annet er støttefunksjoner.

Konsulenten: Men finans er også en støttefunksjon. Og du har en finansdirektør.

Bedriftslederen: Ja, men forvaltning av midler har direkte påvirkning på vårt resultat. Konsulenten: Men IT-sjefene har ansvaret for tilgang til informasjon, effektiv håndte­ ring av transaksjoner, at lokalnettet er oppe til enhver tid, osv.

Bedriften (smilende): Det er mange kritiske støttefunksjoner: telefon og strømforsy­ ning for eksempel. Men du vil vel ikke mene at vi trenger en telefondirektør? Konsulenten: Nei, men det er fordi du ikke kan gjøre så mye med telefonen eller strøm­ men, den er enten på eller av. Det er annerledes med IT. Det du sier er altså at i ledergruppen må primærfunksjonene være presentert, i til­ legg til de støttefunksjonene som det stadig må tas kritiske avgjørelser om.

Bedriftslederen: Ja, det er det jeg mener. Og her kommer eksemplet med bank og flysel­ skaper inn. Hos bankene er produktene og produksjonen helt avhengig av informasjon, og hos flyselskapene er salget helt avhengig av IT - IT-baserte bestillingssystemer osv.

Konsulenten: Ja, men kan en ikke si at mer effektivt innkjøp fører til reduserte priser, og dermed konkurransedyktige produkter?

Bedriftslederen: Jo, men vi er verken flinkere eller dårligere enn konkurrentene på det. Konsulenten: Nettopp. Men sett at produksjon i fremtiden blir like enkelt som å legge sammen Lego-klosser, og at salg blir ren ordrebehandling. Da må du jo konkurrere på effektivt råvareinnkjøp. Den innkjøpssjefen som da har brukt IT til å gjøre dette mer ef­ fektivt enn konkurrenten, han burde vel da være kvalifisert til å bli medlem av leder­ gruppen? Bedriftslederen: Ja, han kunne til og med avansere til å bli administrende direktør!

161

IT-strategi Konsulenten: Er det ikke på samme måte med IT? Når det er utnyttelsen av IT bedrif­ ten konkurrerer på?

Bedriften (ser fellen?): Jeg vil ikke ha noen IT-direktør bare fordi jeg ikke forstår tek­ nikken bak systemene! Konsulenten: Jeg kan nevne flere argumenter. Mange bedrifter vil endre sin struktur fra å være hierarkisk til å bli dynamisk, og de vil bli mer prosjektorienterte og markedsrettede. Det innebærer at organisasjonsstrukturen endres, mens utnyttelse av in­ formasjon blir viktigere, og samtidig basis for hele virksomheten. Samtidig blir sikker­ hetsaspektet ved bruk av IT viktigere. Organisasjonen står og faller med at systemet er tilgjengelig til enhver tid, samtidig som det er beskyttet mot inntrengen utenfra, osv. Bedriften (avbryter): IT er ingen primærfunksjon, men en viktig støttefunksjon. Vi trenger ingen IT-direktør som er medlem av ledergruppen. Vi trenger en IT-sjef som er forretningsorientert og som forstår vår bransje. Saken er at vi trenger en IT-sjef med IT-bakgrunn. Men han må ha personlige egenskaper som overkommer dette handikappet.

Slik endte samtalen. Neste skritt var å utforme en ny stilling. Denne gangen ikke stillingen som IT-direktør, men som IT-sjef.

8.4.2 Gorbatsjov-syndromet Hva forteller det lille scenariet vi har presentert ovenfor? For det første er det viktig å ha klart for seg at også virksomheter gjen­ nomgår en utvikling, noenlunde på samme måte som samfunnet som helhet: I begynnelsen var det viktig å produsere. Effektiv produksjon ga konkur­ ransefortrinn. Deretter var det viktig å selge. «Flørting» med kunder og markedsføring ble viktig. Salgssjefen ble salgsdirektør på linje med produksjonsdirektør, og markedsføringsstrategier ble viktige temaer på ledermøtene. I dagens digitale verden vil det være viktig å gi produktene merverdi, og IT vil være den faktoren som vil bli brukt til dette — nær sagt uansett produkt og bransje. Varene i seg selv blir så nært knyttet til veiledning, instruksjoner, in­ formasjon etc. at det blir vanskelig å skille produktet fra de IT-systemene som omgir det. Teknologiledelse må på denne bakgrunnen innta ulike roller tilpasset be­ driftens behov. IT-lederens oppgave er å skape forandringer (perestrojka). Det kan han bare gjøre ved å etablere større åpenhet (glasnost). Dagens IT-ledere har med andre ord et Gorbatsjov-syndrom hengende over seg. Helt skjematisk kan vi identifisere to roller: 1 Rollen som IT-direktør 162

Del 3 av IT-strategien

En IT-direktør vil i hovedsak ha tre hovedoppgaver i bedriften: - lage en IT-strategi for å oppnå økt markedsandel - være ansvarlig for resultatet av IT-investeringene - forutse hvilken teknologisk utvikling som vil skje, og hva det vil bety for den fremtidige bruken av IT

Hovedsaken her er at IT-direktøren har et klart resultatansvar - ellers forsva­ rer han ikke sin plass i ledergruppen. Problemet er at IT-direktøren ofte ikke kan kontrollere inntektene av sine investeringen Det er det bare brukeravdelingene som kan gjøre, og dem har ikke IT-direktøren kontroll over. Et annet problem er at kostnadene kan brukes ett sted, mens inntektene tas inn et annet sted: for eksempel kan investeringer i PC-er på salgssiden gi gevinster på regnskapssiden. Det vil være lettere hvis bedriften bevisst har valgt en horisontal fremfor en vertikal integrasjon, altså har styrket båndene til leverandører, kunder eller andre samarbeidspartnere. Da vil EDI-lignende tiltak være det «limet» eller den infrastrukturen som knytter enhetene sammen. Da vil IT være overordnet produksjon og salg. Det finnes altså kun rom for en IT-direktør dersom bedriften har en over­ vekt i sin systemportefølje på strategiske systemer eller systemer med høyt po­ tensial som kan utvikle seg til strategiske systemer. Sannsynligvis vil ikke noe av dette være en permanent situasjon: rollen som IT-direktør vil som regel være en midlertidig posisjon - knyttet til et bestemt prosjekt.

2 Rollen som IT-sjef Dersom bedriften har overvekt av støtte- og nøkkelsystemer, tyder mye på at bedriften trenger en IT-sjef, og ikke en IT-direktør. Oppgavene bør være:

- investere i passende kjernesystemer - tilby effektive servicetjenester til brukerne IT-sjefen bør vise hvilket potensial IT har til å realisere strategier, og være i stand til å omdanne forretningsstrategier til praktiske IT-tiltak - også kalt ITstrategier. Men hun/han skal være navigatør, ikke operatør på strategi. Dersom bedriften har flere forretningsområder, vil en ofte finne ulike ty­ per behov i forretningsområdene. IT-sjefens oppgave er å spesifisere standar­ der og formulere policies, designe grensesnitt og innføre kjernesystemer på tvers av forretningsområdene. IT har stor betydning for konkurranseevnen - problemet består i å utnyt­ 163

IT-strategi

te teknologien. Det er for enkelt å si at dette løses ved å oppgradere IT-sjefen til IT-direktør. Enhver IT-leder må ha forståelse for at IT ikke bare er en fag­ profesjon, men en ledelsesoppgave på linje med salg, produksjon etc.

8.5 Outsourcing av IT-virksomheten? En problemstilling som den vareproduserende bedriften i vårt scenario i av­ snitt 8.4.1 hadde merket seg fra de senere år, var denne: hvor konkurranse­ dyktig er en IT-avdeling i forhold til bedriftens ønsker og krav? Denne problemstillingen har ikke minst dukket opp i og med at IT-avdelingene i de senere år har fått stadig flere «konkurrenter». Ikke minst er leve­ randører og samarbeidspartnere kommet inn som potensielle konkurrenter på grunn av sin kompetanse og den rolle de kan innta.21 Når bedriften for eksempel samarbeider med sine underleverandører eller sine kunder, som for eksempel i forbindelse med EDI, kan de finne at kompetansen er bedre hos samarbeidspartneren på visse områder. Et annet alternativ kan altså være outsourcing av hele eller deler av IT-virk­ somheten. De er fire hovedårsaker til at en bedrift velger å outsource sin IT-virksomhet:22

1 Teknologiske endringer Det kommer stadig teknologiske nyvinninger, og disse stiller bedriften over­ for stadig nye kompetansemessige utfordringer. Det er her tilstrekkelig å peke på at vi for få år siden fikk 4. generasjonsverktøy PC-er, server-/klientkonsepter og interne nettverk, og i dag er Internett, Web-sider og Intranett på full fart inn.

2 Økt avhengighet av IT Både bedriftenes økende avhengighet av IT og spredningen av teknologien skaper totalt sett et svært komplekst miljø. Det utvikler forskjellige IT-roller, og en rekke ulike tjenester kreves for å få levert IT-systemer og brukerstøtte. Dette kan i sin tur skape uklarhet og forvirring når bedriftene skal treffe ITbeslutninger og -valg. 3 Økende kompleksitet i bedriftenes omgivelser 21 Dette er særlig blitt pekt på av Venkatraman og Loh (1994). 22 Fremstillingen er inspirert av Ward og Peppard (1996).

164

Del 3 av IT-strategien

Dette skaper økt behov for fleksibilitet i markedsorientering og organisering, som igjen fører til et behov for en mer dynamisk og fleksibel tilnærming til raskt å skape nye og tilpasningsdyktige IT-systemer. Basissystemene kan imidlertid være like strategiske som eventuelle nye systemer, på den måten at de setter begrensninger for den fleksibiliteten som kreves. Det paradoksale er derfor at IT kan fremstå både som en hindring på veien til økt konkurranse­ kraft, og en mulighet for fremtidig endring.

4 Dramatisk økning i valgmuligheter på IT-anvendelser Store deler av IT-funksjonene kan overlates til eksterne leverandører, blant annet i den hensikt å spare kostnader. Dette kan oppfattes som en trussel og som en lite gjennomtenkt strategi av den interne IT-avdelingen. De to første punktene har «nesten alltid» vært der. De to siste punktene kom­ pliserer samspillet mellom IT-bruken, IT-avdelingen og bedriftens ønske om å utnytte IT strategisk, og representerer nye utfordringer. Punkt 1 og 4 styres av eksterne markedskrefter, mens punkt 2 og 3 styres av interne forhold i den enkelte bedrift. Hensikten med å outsource IT-virksomheten kan være - å omstrukturere IT-funksjonen før den blir et kostnadsproblem - å frigjøre interne IT-ressurser til nye, strategiske oppgaver med større fokus på kjernevirksomheten — å skaffe en samarbeidspartner som kan mestre endringer/omstillinger i bedriften som sådan — å håndtere teknologisk kompleksitet på en profesjonell måte — å få tilgang til ny teknologi og nye konsepter på en rask og fleksibel måte — å redusere kapitalbindingen 8.5.1 Case 1: Da BP «outsourcet» sin IT-avdeling Men hva har erfaringen fra outsourcing vært så langt? Undersøkelser viser at bare et fåtall «outsourcinger» er vellykkede, noen er direkte katastrofale, og i de fleste tilfellene hvor man har «lykkes», har man riktignok oppnådd kost­ nadsbesparelser, men ikke økt service eller ny verdiskaping. Et interessant ek­ sempel er den outsourcing BP foretok i starten av 1990-tallet.24

BP ansatte ny sjef i 1990. BPs forretningsidé var, og er, «å finne og utvikle hydrokarbonater», det vil si olje og gass. Alle aktiviteter skulle sees i lys av om de skapte verdi23

23 Caset er beskrevet av Cross (1995).

165

IT-strategi i forhold til denne målsetningen. Resultatet ble at en rekke aktiviteter ble outsourcet, blant annet IT. Dette viste seg å være en stor og omfattende prosess som berørte en rekke leve­ randører. Hovederfaringen var at de først måtte rydde opp i eget hus, først ved å sane­ re og effektivisere en rekke applikasjoner, teknologier og kompetanse på en rekke av BPs områder. I løpet av denne prosessen effektiviserte de IT-virksomheten vesentlig før den ble outsourcet. Et grunnleggende spørsmål ble hvorfor leverandørene som fikk outsourcings-oppgavene, skulle tjene på den effektiviseringen BP se/v hadde utført. I be­ gynnelsen forsøkte BP å presse leverandørene til å kostnadseffektivisere ytterligere, altså i tillegg til det de selv hadde gjort. Resultatet ble at det gikk lang tid før leveran­ dørene fikk anledning til å tilby verdiøkning på sine tjenester.24

En erfaring vi kan trekke, er at en virksomhet må gjennomgå sin egen applikasjonsportefølje i et fremtidsperspektiv før en outsourcing kan finne sted (Lacity, Willcocks og Freeny 1995). Bedriften bør med andre ord «rydde i eget hus» før den outsourcet sin IT-virksomhet. Outsourcing fratar ikke virk­ somheten muligheten til å håndtere IT-porteføljen på samme måte som om de eide systemene selv, slik vi skal se i neste eksempel.

8.5.2 Case 2: Da Continental Bank «outsourcet» kronjuvelene25

Continental Bank hadde i 1980-årene gått med store utlånstap og måtte gå til vesent­ lige kostnadsbesparelser. Men først og fremst omdefinerte de sin strategi. Ett av må­ lene med den nye strategien var tverrfunksjonelt samarbeid rettet mot definerte kundesegmenter. Continental Bank skulle være en finansmegler for det profesjonelle be­ driftsmiljøet. Det innebar at de «kastet over bord» privatmarkedet - blant annet penge­ automater. Fokus ble så rettet mot et mer personintensivert bankområde. Forret­ ningsideen var å dele Continental Bank i to: produktutvikling og salg. Det var nødven­ dig å skape sterke samarbeidsbindinger mellom de to enhetene på tvers av funksjo­ nelle skillelinjer. Det neste de gjorde var å analysere de funksjonene bedriften hadde som ikke var direkte verdiskapende i forhold til den nye strategien. Naturlig nok så de på stabsfunksjonene først. Her erfarte de først og fremst en slags form for overforbruk: Juridisk avdeling fikk stadig tilsendt dokumenter til uttalelse «for sikkerhets skyld». Det var også en klar hold­ ning til at interne funksjoner var «bare interne kostnader, ikke reelle utgifter» (!). Til slutt sto IT-avdelingen igjen. Situasjonen her var som følger: Det var et stort gap mellom forventninger og leveranser. Stormaskinene hadde ut­ spilt sin rolle i serviceytingen til kundene. Faktisk var det slik at den sentrale EDB-avdelingen «outsourcet» sine tjenester til brukeravdelingene i form av arbeidsstasjoner, lokalnett (LAN) og lokale applikasjoner. Dette hadde ført til en form for «balkanisering» som riktignok tjente den enkelte avdelings behov, men ikke helheten.24 25

24 Tilsvarende erfaringer har også norske leverandører erfart, jf. Landmark 1997. 25 Historien er analysert av Huber (1993)

166

Del 3

av

IT-strategien

Det var derfor nødvendig å etablere felles, integrert IT-arkitektur som kunne sy det hele sammen - i samsvar med strategien om tverrfunksjonelt samarbeid rettet mot definerte kundesegmenter. I tillegg fant en ut at det var for få ansatte, dog ikke i EDB-avdelingen - der var det tvert imot for mange. Mer presist: Det var for få til å utvikle eller implementere de nød­ vendige applikasjoner/tjenester som banken forventet, men altfor mange til å holde systemene i drift. Riktig utnyttelse av ressursene var et problem. Samtidig sto banken overfor en nødvendig teknologiutskifting som ville medføre en vesentlig nyinvestering. Spørsmålet var: Var det mest kostnadssvarende å eie eller å leie denne investeringen? Hadde man nødvendig kompetanse på ny, moderne tekno­ logi, eller måtte man gå til omfattende opplæring? Sannhetens øyeblikk var kommet. De grunnleggende spørsmål ble stilt: • Informasjon er helt sentralt for bankens virksomhet, og konkurransefortrinnet ligger i å utnytte denne informasjonen bedre enn konkurrentene. Men er banken bedre rustet til dette enn andre? • Bankene hadde i flere år satset tungt på investeringer i IT. Men hadde den av den grunn på noe område oppnådd konkurransefortrinn? Hadde man ikke heller opp­ levd at gode bankapplikasjoner var utviklet av eksterne, spesialiserte programvarehus, og at konkurransefortrinnet lå i at bankens ledelse så og utnyttet muligheten til å nyttiggjøre seg slike banksystemer?

Det vesentligste argumentet mot «outsourcing» var at banken mistet kontrollen over ITapplikasjonene. Men hadde banken mer kontroll når det - slik situasjonen da var - lå internt? I denne situasjonen kunne ikke banken kvitte seg med en «leverandør» den var misfornøyd med. I prinsippet kunne den derimot det med eksterne leverandører. I tillegg kunne banken kreve av en ekstern leverandør at denne hele tiden måtte kunne forsvare sin berettigelse. På denne tiden var teknologien i ferd med å bli standardisert. Det hadde ført til pris­ krig på elementer som maskinvare, operativsystemer og periferiutstyr. Kostnadene kom på applikasjoner. Standardiseringen gjorde det mulig å velge «plattform» tilnær­ met fritt for de ulike IT-systemene. Banken fikk dermed også en stor frihetsgrad over­ for leverandøren av bankapplikasjoner. Resultatet ble at Continental Bank valgte å «outsource» hele sin IT-virksomhet. De gikk ut med en åpen anbudsinnbydelse etter først å ha laget en detaljert kravspesifi­ kasjon i samråd med den interne IT-avdelingen, som - etter noe om og men - valgte å stille opp på den nye utfordringen. Det sto mellom tre leverandører. Kriteriene var: evne til å forstå bankens strategi og planer, evne til å forstå hvilke spesifikke IT-behov banken hadde samt å bidra med løs­ ningsforslag til hva de kunne gjøre med de overtallige i EDB-avdelingen. I tillegg konkurrererte de aktuelle leverandørene prismessig på en tiårskontrakt med banken. Det siste viste seg å være det vanskeligste: Prisfastsettelsen var så komplisert at en valgte å henvende seg til en ekstern konsulent som «megler». Problemet lå ikke bare i prising av enkeltkomponenter og tjenester, men i å finne en prisstruktur over en så lang periode som bidro til at begge parter tjente på opplegget. Banken fikk omsider valgt sin leverandør, og resultatet ble en overveldende suk­ sess: - Banken reduserte sine IT-kostnader med 70 millioner kroner årlig.

167

IT-strategi - All ny utvikling av så vel IT-applikasjoner som IT-arkitektur skjedde etter oppsatt ti­ meplan. - Banken - fra ledelse til den enkelte ansatte - ble mer klar over at bruk av IT koster penger.

Dette førte til en mer effektiv og målrettet bruk av IT. Foran hvert prosjekt ble det fra da av satt opp klare krav og prosjektplaner - i motsetning til tidligere, hvor de pro­ sjektansvarlige gjerne tok en tur ned til systemgruppen, kastet frem noen ideer og der­ etter satte i gang en uspesifisert og dyr prosess. Etter at Continental Bank «outsourcet» sine IT-tjenester, har IT-bruken blitt mer om­ stendelig. Men de har fått bedre kontroll og bedre kvalitet - og til lavere kostnader enn tidligere!

8.6 Når skal bedriften outsource sin IT-avdeling? For å treffe riktige beslutninger om IT-organisering og bruk av IT må den en­ kelte virksomhet gjøre flere vurderinger. Disse har vi presentert i figur 8.4. Figuren er slik å forstå:

PARTNERSKAP

Vi kan ikke overleve uten vår IT-avdeling

Nært lorhold

Kontrakts-

messige forhold

OUTSOURCING

IT-organisasjonen skaper unødige kostnader for bedriften

Figur 8.4 Vurdering av IT-avdelingens verdi for bedriften Kilde: Ward og Griffiths 1996.

168

Del 3

av

IT-strategien

• Dersom IT-avdelingen ikke bidrar til det (kortsiktige) økonomiske resul­ tat, kan virksomheten søke å gjøre den konkurransedyktig ved å definere IT som eget resultatområde (egen IT-avdeling). • Dersom IT-avdelingen ikke leverer sine tjenester på en kostnadseffektiv og kvalitetsmessig god nok måte, kan virksomheten overlate hele tjenesten til en utenforstående leverandør på forretningsmessige vilkår (outsourcing).

I begge disse to tilfellene kan ikke IT betraktes som strategisk.

• Dersom ITvirksomheten er en integrert del av de forretningskritiske funksjonene (produkt- eller prosessmessig) og IT-avdelingen har dyp kunnskap om både prosessene og konkurransesituasjonen, vil det være vanskelig å overføre oppgavene til en utenforstående part. Det vil kreve kontinuerlig dialog og en implisitt forståelse for de prosesser og verdier som ligger bak funksjonene (partnerskap). • Dersom IT-virksomheten er en direkte forutsetning for å skape nye forret­ ningsmuligheter - altså både en forutsetning for å skape og levere en stra­ tegi — vil IT-funksjonen være en integrert del av forretningsstrategien — ba­ sert på gjensidig tillit og verdiforståelse (insourcing).

Heller ikke i de to siste tilfellene kan outsourcing utelukkes, men da basert på helt andre kriterier enn ved de to første. Det er mange hensyn å ta. McFarlan og Nolan (1995) peker på at det er de systemer vi har kalt støtte- eller nøkkelsystemer som det vil lønne seg å outsource, ikke systemer som faller innenfor kategoriene strategiske eller høyt po­ tensial — jamfør figur 8.5 side 170. • Generelt kan vi si at utviklingen av strategiske IT-systemer alltid må være ba­ sert på organisasjonens egne ressurser i form av forretningsmessig kompe­ tanse. Denne rollen vil primært bli ivaretatt av ledelsen og mellomledelsen i en bedrift. Ressurser fra den interne IT-avdeling bør ikke bare bidra, men bør få en sentral rolle i slike prosjekter. Strategiske IT-systemer kan bli støt­ tet av eksterne ledelseskonsulenter, men aldri av eksterne IT-leverandører. • Systemer med høyt potensial vil nesten alltid måtte støtte seg på eksterne le­ verandører - i utgangspunktet på grunn av kravet til teknologisk kompe­ tanse og eksterne erfaringer. Utfordringen vil være etter en stund å overfø­ re denne kompetansen til ledelses- og mellomledelsesskiktet.

169

IT-strategi Høy

Fremtidens strategiske betydning

Høyt potensial

Strategiske systemer

IT-systemer som kan ha særlig betydning for bedriftens fremtidige utvikling, men som til nå ikke har vist sitt potensial.

Strategiske IT-systemer som er kritiske for bedriftens fremtid. Støtter bedriftens strategiske operasjoner og differensierer bedriften fra konkurrentene.

Støttesystemer---------- - - . ,

Nøkkelfunksjoner

IT-systemer som ikke er kritiske for \ dagens operasjoner eller bedriftens ; frpmtid. Tjenester som utfører ikkestrategiske rutineoppgaver i bedriften.

IT-systemer som er viktige for dageris «pperasjoner, men som ikke har '• betydning for bedriftens fremtidige / utvikljng.

Lav

-

1 Lav

Dagens operasjonelle betydning

-•---------------- i

/---------------- ►

\

Høy

/

/

X

K

Best egnet for outsourcing

*

Figur 8.5 Outsourcing i relasjon til operasjonell betydning og strategisk viktighet Kilde: PA Consulting Group 1997.

Det vil som regel ikke være fornuftig å outsource disse to funksjonene til en ekstern leverandør. Derimot kan det være aktuelt å outsource støtte- og nøkkelsystemene: • Utvikling av IT-systemer for nøkkelfunksjoner krever som regel profesjonell IT-kompetanse med støtte fra brukerne. • Innføring av støttesystemer forutsetter som regel at brukerne setter seg i fø­ rersetet, men med bistand fra den sentrale IT-avdelingen.

En del undersøkelser konstaterer for øvrig at flere IT-organisasjoner er blitt fysisk outsourcet lenge etter - og som følge av - at de er blitt «kulturelt out­ sourcet», med andre ord at det er en stund siden de er blitt betraktet som en integrert del av bedriftens strategiske område (Fitzgerald og Mitchell 1994). Den konklusjonen vi kan trekke er derfor at outsourcing av IT-virksomheten er helt avhengig av

• at bedriftsledelsen mener outsourcing kan gi ikke bare kostnadsbesparel­ ser, men også bedre kontroll over og bedre strategisk utnyttelse av IT-virksomheten • at leverandøren(e) klarer å bygge opp en troverdig kompetanse ikke bare for drift av store og mellomsmå maskiner, men for «ledelse» av lokale nett170

Del 3

av

IT-strategien

verksinstallasjoner og distribuerte databaser, samt ha tung prosjektledererfaring og tilstrekkelig bransje- og ledelseserfaring til å komme i dialog med bedriftens ledelse om bruk av applikasjoner i strategisk øyemed.

Leverandøren(e), på sin side, må kunne prise outsourcingen riktig, slik at begge parter kommer i en «vinn-vinn-situasjon».

Oppsummering Selv om synet på hvilken betydning IT har for å realisere en virksomhets forretningsstrategi har endret seg i samsvar med endringer i markedsbetingelser og teknologimuligheter, har synet på hvordan man organiserer IT-virksomheten forblitt temmelig tradisjonelt. Årsaken ligger først og fremst i at en har vært mer opptatt av den formelle organiseringen enn av å drøfte hvilken rolle IT-virksomheten skal ha i for­ hold til virksomheten og i forhold til IT-avdelingens leverandører og samar­ beidspartnere. Det skilles mellom fire roller: -

servicerollen leverandørrollen partnerskapsrollen strategirollen

Utviklingen har gått i retning av at IT-avdelingen inntar en strategisk rolle overfor bedriften, samtidig som servicerollen på IT-siden flyttes ut til brukerområdene. Leverandørrollen blir ofte outsourcet til en ekstern partner. Hvilken rolle bedriften må velge, er avhengig av en rekke faktorer, ikke minst hvordan systemporteføljen ser ut, altså hvilken betydning de enkelte systemene har for bedriftens virksomhet:

• Strategiske IT-systemer krever en matriseorientert organisering for å trekke det beste ut av teamarbeid og fleksibilitet. Matriseorganisering er mest ef­ fektiv hvis det gjelder en klar oppgave som går på tvers av avdelingene. • Systemer med høyt potensial må bygge på selvstendige initiativer. En flat struktur skaper innovasjonsevne, mens en hierarkisk struktur er laget for kontroll og redusert risiko. • Innføring av IT-systemer på nøkkelfunksjoner er en mer tradisjonell funksjo­ nell organisering. 171

IT-strategi

• Innføring av støttesystemer krever medvirkning fra ulike typer undergrup­ per på tvers av de funksjonelle skillelinjene. Støttefunksjoner krever mind­ re rigid funksjonell kontroll, og det å engasjere personer fra flere kompe­ tanseområder, er en mer direkte måte å fa ting gjort på enn ved en oppgaveorientert metode. En IT-sjef har i utgangspunktet tre ulike oppgaver:

— en ressursstyringsoppgave - en kvalitetssikringsoppgave — en styringsoppgave Mange IT-sjefer vil gjerne ha den strategiske styringsoppgaven og dermed bli en del av ledergruppen i firmaet. Dette er imidlertid ikke uproblematisk. Ka­ pitlet viser et eksempel på det. I begynnelsen av 1990-årene ble spørsmålet om outsourcing av hele eller deler av IT-virksomheten for alvor satt på dagsorden her i landet. Bakgrunnen er delvis å finne i krisen i norsk økonomi, hvor bedriftene fikk betydelige kostnader og behov for å kvitte seg med alt som ikke hørte til deres kjernevirksomhet. I tillegg sto en lang rekke datafirmaer klare til å over­ ta hele eller deler av ansvaret for IT-virksomheten. Kapitlet nevner fire hovedårsaker til at outsourcing ble et så hett tema in­ nenfor virksomhetene:

— den økende avhengigheten av IT samtidig som teknologien ble mer kom­ pleks — behovet for fleksibel tilpasning til endringer i markedet — behovet for å kutte kostnader Det har alltid vært elementer av outsourcing i Norge. Egne driftssentraler har for eksempel alltid tilbudt seg å overta IT-driften. Det nye ved outsourcing er at det ikke lenger er bare datasentraler som er leverandører, men også konsu­ lentfirmaer og maskinvareleverandører, og at outsourcing ikke bare kan om­ fatte drift, men også systemutvikling, forvaltning og deltagelse i virksomhe­ tens strategiske IT-planlegging. Denne formen for outsourcing kalles for partnerskap (partnering). Kapitlet beskriver to eksempler på at bedrifter har outsourcet etter partnerskapsmodellen, og hvilke erfaringer de har gjort. Det er særlig to erfaring­ er som er sentrale: 172

Del 3

av

IT-strategien

• Det vil lønne seg å rydde opp i eget hus før outsourcing finner sted.

• En outsourcing innebærer ikke at bedriften kan fraskrive seg ansvaret for vurdering av egen systemportefølje i et strategisk perspektiv Figur 8.4 (side 168) viser en modell for hvordan bedriften bør vurdere orga­ niseringen av sin IT-virksomhet.

173

Kapittel 9

Del 4 av IT-strategien Gevinstrealisering

«Noen spør: Hvilken avkastning på innsatt kapital vil handel over Inter­ nett ha? Avkastning på innsatt kapital? Tror du noen stilte dette spørsmå­ let til Columbus da han oppdaget Den nye Verden - Amerika?» (Andy Grove, sjef for Intel.)

Vi investerer mer i informasjonsteknologi enn noensinne, men blir det resul­ tater av det?

9.1 Produktivitetsparadokset Virksomheter flest har fremdeles til gode å ha foretatt IT-investeringer som har hatt den forventede avkastning i form av produktivitetsøkning eller kon­ kurransekraft. Denne manglende sammenhengen mellom investeringer i IT og produktivitetsforbedring i bedriften, kalles produktivitetsparadokset (Brynjolfsson og Hitt 1994). Det finnes mange forklaringer på fenomenet. Vi nevnte noen i kapittel 2 nemlig at den teknologiske utviklingen går så fort at virksomhetene ikke kla­ rer å nyttiggjøre seg en investering før en ny investering må foretas, samt at IT har vært hyppigst tatt i bruk i servicenæringen, en næring som alltid har hatt større vanskelighet med å måle sin produktivitetsøkning enn industri­ virksomheter. Aundre årsaker er disse: • Effekten av IT-investeringer overføres til kundene: Selv om mange bedrifter invisterer tungt i IT, gjør også konkurrentene det. Resultatet blir ofte at kostnadsbesparelsen overføres til kundene gjennom lavere priser eller bed­ re service. • Effekten av IT-investeringen tilfaller den første virksomheten som tilbyr en ny tjeneste basert på IT: Den første bedriften som tilbyr en ny IT-basert tje­ neste, vil tjene penger ved at den får nye kunder. I neste instans vil kon­ kurrentene gjøre det samme. Dette drar opp deres kostnader, uten at de

174

Del 4 av IT-strategien

dermed uten videre får tilbake de kundene som gikk til konkurrenten. Snart gjør alle det samme, med det resultat at kostnadene går opp for alle. Eksempler på dette ser vi i minibanker, flyselskapenes bonusreiser og i handlekort som Domino og Trumf.

Den viktigste forklaringen av dem alle er imidlertid at IT i seg selv ikke skaper noe resultat. Det er anvendelsen av IT som skaper resultater. IT er en muliggjørende teknikk. Resulatet av IT-investeringene oppstår ut fra en kombina­ sjon av teknikk og endringer i arbeidsutførelse, organisering etc. Produktivi­ tetsforbedringen kommer derfor i andre eller til og med i tredje ledd. Det er likevel grunn til å mene at flere IT-investeringer faktisk har økt be­ driftens evne til forbedret måloppfyllelse eller forbedret konkurranseevne. Dette kommer imidlertid ikke frem, fordi IT-investeringene har blitt målt ut ifra i hvilken grad de har bidratt til økt produktivitet. Produktivitetsparadokset er derfor ikke bare et måleproblem, men også et definisjonsproblem. Hva som skal måles, er minst like viktig som hvordan det måles. Kostnadssiden av investeringene er som regel grei, hvis man bare husker å ta med alle kostnadene ved en IT-investering — også drift, support og opplæ­ ring, og ikke bare maskinvaren og utviklingskostnadene. Men hvordan skal en måle nyttet Dét er det avgjørende spørsmålet.

9.2 Hvordan måle nytteeffekten? I en grunnleggende bok om emnet av Parker og Benson (1988) definerer forfatterne fem teknikker for gevinstmålinger: • Den tradisjonelle kost-nytte-analysen, for eksempel det å kunne produsere fakturaer til lavere pris per enhet, eller håndtere flere fakturaer til samme kostnad. • Kvalitetsforbedring, for eksempel at færre fakturaer med feil blir sendt til kundene. • Verdiøkning, for eksempel at fakturaene kan produseres en dag tidligere, el­ ler at en gir selgerne salgsdata en dag tidligere. Dette medfører at effekten oppstår i en annen avdeling enn der hvor IT-systemet faktisk blir brukt. • Verdiendring, for eksempel at produktivitetsforbedringen kommer av end­ ret jobbinnhold eller organisasjonsmessige endringer.

175

IT-strategi

• Økt innovasjonsverdi, for eksempel ved at lansering av nye tjenester eller produkter skaper økt omsetning eller sterkere kundebinding. Denne inndelingen er grei nok. Problemet er imidlertid at bedriftene fortsatt bruker den tradisjonelle kost-nytte-analysen på alle typer systemer, også de som har hatt som siktemål bedret måloppfyllelse eller bedret konkurranseevne. Nyere norsk forskning har gjennom forskningsprosjektet «Bedrifter uten Grenser» søkt å systematisere erfaringene fra ulike studier av nytteeffekter av IT-investeringer.26 To av bidragsyterne til prosjektet, Hærem og Sigholt (1997), peker på at gevinstmålingene først og fremst er avhengig av hvilketfo­ kus bedriften har for sin forretningsstrategi. Dernest må bedriften kartlegge hvilke deler av forretningsstrategien IT-tiltakene adresserer. Først da kan en se hvilke teknikker en kan anvende for å identifisere nytteverdien. Bedriften kan i utgangspunktet ha to separate hovedfokus: intern strategifokus og ekstern strategifokus.

Intern strategifokus Her er virksomheten opptatt av å kostnadseffektivisere enkeltfunksjoner eller enkelte interne prosesser. Dette innebærer at en er interessert i å øke verdi­ skapingen i egen og eksisterende verdikjede.

Ekstern strategifokus Her er virksomheten opptatt av enten å foreta en total omstrukturering av egne interne prosesser {lage ny verdikjede), eller å forbedre de eksterne proses­ ser som bedriften er en del av i forhold til sine omgivelser (forbedre verdisyste­ met), eventuelt av å totalt omdefinere sin konkurransearena og gå inn i helt nye verdikjeder. Realiseringen av det ene eller det andre fokus vil kreve ulike IT-tiltak.

9.2.1 IT-tiltak De IT-tiltakene som kan være aktuelle for å realisere de ulike strategifokus, er: 1 Effektivisering av eksisterende enkeltfunksjoner. Dette gjelder typiske støtte­ systemer, som for eksempel virksomhetens beslutning om å innføre et nytt økonomisystem.

26 Forskningsprosjektet «Bedrifter uten Grenser» er finansiert av Statens nærings- og utvik­ lingsfond (SND) og Norges Forskningsråd.

176

Del 4 av IT-strategien

2 Organisatorisk effektivitet. Det kan omfatte gruppevareteknologi med sikte på å formidle informasjon i blant annet den hensikt å få teamsamarbeidet internt i virksomheten til å fungere bedre. Da er hovedmålet ikke bare å få til en kostnadseffektivisering, men også forbedring av roller, funksjoner og ansvarsområder (se kapittel 11). 3 Omstrukturering av forretningsprosesser. Her vil virksomheten være opptatt av å skape helt nye verdikjeder med radikal prosessforbedring. Tiltakene kan her være BPR-prosesser i forbindelse med innføring av integrerte stan­ dardsystemer (se kapittel 10). 4 Omstrukturering av forretningsnettverket. Her vil virksomheten være opp­ tatt av å forbedre prosessen i hele verdikjeden, inkludert samarbeidet med leverandører og kunder. Virksomheten sees her som en del av et nettverk, og konkurransefortrinnet ligger i hvordan den klarer å utnytte dette nett­ verket best mulig. Tiltak her kan være EDI-samarbeid (Extranett).

5 Innpass i en helt ny konkurransearena. IT-tiltakene her kan være å utnytte IT til å skape helt nye produkter eller etablere nye distribusjonsformer for eksisterende produkter, i den hensikt å gå inn i en helt ny konkurranseare­ na med nye verdikjeder. Et eksempel på et slikt tiltak er bruk av Internetttil for eksempel markedsføring, distribusjon, produktutvikling eller salg (se kapittel 12).

De to første tiltakene hører helt klart innenfor det interne strategifokus-, de to siste tiltakene hører like klart inn under det eksterne strategifokus,. Tiltak nr. 3 - omstrukturering av forretningsprosesser - ligger i grenselandet mellom de to hovedfokusene.

9.3 Metoder for gevinstmåling Når virksomheten har bevisstgjort seg hvilket strategifokus den vil innta, og har vurdert hvordan de ulike IT-tiltak kan støtte opp under de ulike elemen­ tene i forretningsstrategien, gjenstår det å se hvilke teknikker for gevinstmå­ ling som er mest aktuelle. Hærem og Sigholt (1997) inntar et annet og mer tidsmessig oppdatert perspektiv enn Parker og Benson (1988), og fremholder at det er tre ulike teknikker for å gevinstmåle IT-investeringer/IT-bruk: • Kost-nytte-perspektivet er den tradisjonelle formen for måling av gevinster — også de som skyldes IT. Metoden kjennetegnes ved sin strengt kvantitative

177

IT-strategi

form. Nytteffektene er som regel knyttet opp mot frigjøring av kapital el­ ler arbeidskraft, som for eksempel reduksjon av lager.*2? Denne metoden brukes når formålet er å effektivisere enkeltfunksjoner. • Det organisatoriske perspektivet er knyttet til faktorer som den enkelte virk­ somhet selv har herredømmet over, så som størrelsen på avdelinger, utfor­ mingen av planleggingssystemer, grad av sentralisering og spesialisering, etc. Det organisatoriske perspektivet fokuserer på den interne effektivite­ ten, og har som mål å få organisasjonen til å fungere optimalt ut fra det gitte forholdet til omgivelsene. Dette perspektivet fokuserer på prosess- og strukturendringene i virksomheten. Gruppevareteknologi med tilhørende til­ pasning av roller, funksjoner og ansvarsområder er et eksempel på dette. • Det strategiske perspektivet dreier seg om hvordan virksomheten tilpasser seg eksterne faktorer, faktorer som de i utgangspunktet ikke er herre over. Disse er konkurrentenes adferd, den teknologiske utviklingen, den gene­ relle økonomiske utvikling og eksterne maktstrukturer. Perspektivet er ret­ tet mot den eksterne effektiviteten og har som mål å velge de omgivelser organisasjonen skal leve i, og vedta på hvilken måte organisasjonen skal konkurrere i disse omgivelsene. Konkurransefortrinnet ligger dels i virk­ somheten selv, og dels i nettverket og samspillet med eksterne aktører. 27 For å beregne et IT-prosjekts lønnsomhet brukes som regel nåverdianalyse, internrentemetoden eller tilbakebetalingsmetoden. Av disse er nåverdimetoden den mest anvendte. Metoden brukes til å finne ut om prosjektet lønner seg. Ved nåverdimetoden tilbakeføres (diskonteres) betalingsstrømmene til investeringstidspunktet. Dette gjøres ved en diskonteringsrente eller kapitalkostnad. Diskonteringsrenten er virksomhetens krav til avkast­ ning. Det er vanlig at denne renten settes høyere jo mer strategisk prosjektet er. Dette er begrunnet med at risikoen for at forventede gevinster kan være vanskelig å oppnå, er stør­ re jo mer som kreves av organisatoriske tiltak. Diskonteringsrenten bør minst være lik den vanlige renten for å låne penger i bank, men må settes høyere jo mer risikofylt prosjektet er. Vanlig diskonteringsrente for et strategisk prosjekt med dagens rentenivå vil være fra 10-20 %. Internrentemetoden brukes for å se når et prosjekt lønner seg. Formelen er: Årlig betalingsstrøm -s- Årlig avskrivning Internrente =

Investert kapital

2 Tilbakebetalingsmetoden brukes for å beregne det antall år som kreves før investeringen er inntjent. Formelen er:

. Investert kapital Tilbakebetalingstid i år = -=—;;----------Årlig netto betalingsstrøm

178

Del 4 av IT-strategien

Bruk av EDI er et typisk eksempel på dette. I dette perspektivet blir det også fokusert på mulighetene for å gå inn på helt andre konkurransearenaer, altså totale endringer av bedriftens forret­ ningsområder ved å utnytte og tilegne seg kunnskaper og ferdigheter gjen­ nom anvendelse av IT. Bruk av Internett representerer en slik mulighet.

Den teknologiske utviklingen har gjort at bedriftene i langt større grad enn tidligere kan utvide grensene for sin virksomhet, det vil si en bedrift kan kontrollere stadig flere av de faktorer den finner er kritiske for sin virksomhet. På den måten blir IT stadig oftere tatt i bruk for å forbedre interne prosesser (gruppevareteknologi og Intranett), økeforbindelsene med kundene og leverandørene (EDI og Extranett) og skape en helt ny kon­ kurransearena (Internett).

I figur 9.1. har vi oppsummert sammenhengen mellom strategifokus, IT-til­ tak og teknikker for gevinstmålinger. FOKUS

Ekstern strategi­ fokus

Intern strategi­ fokus

GEVINSTREALISERINGSPERSPEKTIV

Figur 9.1 Ulike teknikker for gevinstmåling adresserer ulike systemområder La oss se på hvordan disse målemetodene kan anvendes i de enkelte tilfellene. 179

IT-strategi

9.4 Praktisk anvendelse av måleteknikkene 9.4.1 Gevinster i kost—nytte-perspektivet Det er enklest å måle effektivitets- eller produktivitetsøkninger på de IT-til­ tak som er innrettet mot å effektivisere enkeltfunksjoner. For eksempel kan innføring av IT for å få hyppigere rapporter om salg eller oppsigelser av forsikringpoliser gi et direkte utslag på salgskostnadene, og kan gi redusert behandlingstid for nye poliser. Bedre lagerinformasjon kan gi grunnlag for å ha færre varer liggende på lager og dermed lavere lagerkostnader, samtidig som det øker styringsevnen på vareflyten slik at lagerproduktiviteten øker. Effektene måles her nesten umiddelbart, og er konsentrert om lokale funksjoner. Dette er ypperlig egnet til tradisjonell kost—nytte-analyse. Det finnes en rekke eksempler på at bedrifter har oppnådd positive gevinster ved bruk av IT på dette området, og hvor dette blir dokumentert gjennom tra­ disjonelle kost-nytte-analyser. Gevinstene kan ligge i reduserte kostnader og forbedret kundeservice, lavere kapitalkostnader ved hurtigere gjennomstrøm­ ning av produktene fra produksjon til salg (høyere lagerproduktivitet), etc. Det er imidlertid liten tvil om at selv målinger på dette nivået kan by på store problemer, fordi det er vanskelig å isolere effekten fra eventuelle ytre omstendigheter. Det er et felles trekk ved all IT-bruk at det er vanskelig å si noe om i hvilke situasjoner det er lønnsomt, eller om hvordan IT-systemene kan bli lønnsomme. Vi skal se på et praktisk eksempel på dette litt senere.

9.4.2 Gevinster i det organisatoriske perspektivet Verre blir det når virksomheten har som formål å øke sin evne til å behandle, lagre og distribuere informasjon i den hensikt å få til et bedre teamarbeid el­ ler bedre koordinering av mennesker og ressurser. Da berører man de organi­ sasjonsmessige eller prosessmessige elementene i virksomheten. Og hvordan skal man måle effekten av slike tiltak? Det er dette problemet som oppstår ved innføringen av gruppevareteknolo­ gi. Gruppevareteknologi skal i prinsippet kunne gi medarbeiderne bedre og sikrerere informasjon slik at de skal kunne ta bedre og riktigere beslutninger basert på tilstrekkelig og rasjonell informasjon. Men gruppevareteknologi har sjelden ført til nettopp dette, fordi bedrifte­ ne ikke samtidig tar konsekvensene av de rolle- og arbeidsmessige endringene som slik teknologi medfører. Gevinsten må kunne måles gjennom et samspill mellom organisasjonsprosesser og -struktur og bruk av IT. En variant av dette organisatoriske perspektivet er å forbedre prosessflyten fra leverandør, tvers igjennom bedriften, og frem til kunden. Dette kalles det interorganisatoriske perspektivet. 180

Del 4 av IT-strategien

Som vi kommer tilbake til i kapittel 10, er selve hensikten med såkalte BPR-prosesser nettopp dette — ikke å forbedre effektiviteten i enkeltfunksjo­ ner, men å bruke IT til å omdanne samtlige prosesser tvers igjennom hele verdikjeden. I dette perspektivet er ikke utfordringen å løse oppgavene på en mest mulig kostnadseffektiv måte, men å organisere flyten av produkter, tje­ nester, ressurser og arbeid i den totale verdikjeden på best mulig måte. Gevinstene i dette tilfellet kommer ikke fra selve IT-systemet, men fra hvordan virksomheten klarer å omskape systemet til å få arbeidsprosessene til å flyte bedre. Virksomhetens verdiskaping ligger i disse tilfellene ikke lenger i produksjonen, men [grenseflaten mellom leveransen og kunden. Gevinstpotensialet i denne sammenheng ligger i synergieffekter, skalafordeler, breddefor­ deler, ressurstilgang, produkt- og/eller markedstilgang, kunnskapstilgang etc. Gevinsten ved å bruke IT i denne sammenheng fanges sjelden opp av tra­ disjonelle kost-nytte-analyser og lar seg vanskelig tallfeste. Gevinstmålingene må derfor baseres på samspillet mellom nye organisasjonsstrukturer og -pro­ sesser, samt på bruk av IT (Redman 1995). Generelt sett kan vi imidlertid si at det er vanskelig å måle gevinstene på dette området - til det er antallet variabler for stort og sammenhengen mel­ lom dem for komplisert. Denne typen IT-tiltak vil heller være regelen enn unntaket i årene frem­ over. Utviklingen i retning av mer organiske organisasjonsstrukturer og mid­ lertidige samarbeidskonstellasjoner basert på kunnskap og problemløsning, er i ferd med å bli et hovedelement i virksomhetenes utvikling.

9.4.3 Gevinster i det strategiske perspektivet Utvikling i retning av horisontalt samarbeid har kommet langt kortere, men flere mener at det er på dette området de store gevinstene vil ligge i fremtiden. Det innebærer at flere virksomheter vil samarbeide mot felles marked og felles kunder og dermed dra nytte av synergieffekter, oppnå skalafordeler og bredde­ fordeler samt få bedre produkt-/markedstilgang, kunnskapstilgang etc. Et uttrykk for dette er den «virtuelle bedriften». Sett fra utsiden vil den virtuelle bedrift bestå av en slagkraftig enhet, mens den i virkeligheten består av små, fleksible bedrifter som i et dynamisk samarbeid utnytter hver enkelt bedrifts særegne kompetanse. Samarbeidet kan ta karakter av — elektronisk kommunikasjon - etablering av et felles elektronisk marked (rask kobling av mange ulike kjø­ pere og selgere)

181

IT-strategi

- elektronisk integrasjon (tettere kobling mellom interorganisatoriske pro­ sesser)

En studie har vist at bedrifter som benytter åpne nettverk, er mer effektive, har bedre lønnsomhet og mer stabile kundeforhold enn andre bedrifter (Streeter, Kraut, Lucas og Caby 1996). Mye av dette tilskrives strategiendringer som følge av IT-bruk. Det mest kjente eksemplet på denne typen integrering er ordrebehandlingssystemet American Hospital Supply (AHS). Systemet hadde i første om­ gang karakter av å være en «førstetrekksfordel» overfor konkurrentene, men siden konkurrentene raskt klarte å lage tilsvarende systemer, ble konkurranse­ fortrinnet raskt svekket. Imidlertid er erfaringen fra AHS blitt en modell for mange andre bedrif­ ter: Ved å utnytte IT på denne måten kan det skapes sterkere avhengighet mellom en virksomhet og dens leverandører, eller det kan rett og slett endre strukturen i en bransje. Dette illustrerer også at utgangspunktet for beregning av nytteverdi vil endre seg fra å fokusere på klare effektiviseringsgevinster på lokalt nivå - via det å endre forhandlingsstyrken hos leverandører og kunder - til å skape mu­ ligheter for utvikling av nye produkter og markeder. Dette skal vi se nærmere på i et eksempel fra en norsk bedrift som jeg kommer tilbake til.

9.5 Eksempel 1 på gevinstanalyse: EDI Men er det så enkelt at vi kan kategorisere IT-bruken til å ha enten det ene el­ ler det andre perspektivet? Er det så enkelt at vi kan si at her skal vi effektivi­ sere en enkeltfunksjon eller en tverrgående prosess, eller her skal vi samarbei­ de med kunder og leverandører, eller her skal vi bruke IT til å skape en ny konkurransearena? La oss se på et eksempel med innføring av EDI i en bedrift.28 Det kan være fire grunner til at en bedrift innfører EDI:

• Nødvendighet. EDI kan rett og slett være billigste løsning ut fra rene kost-nytte-analyser. • Prosessforbedring. EDI i et logistikksystem kan bidra til å redusere bedrif­ tens totale kostnader, noe som i sin tur kan føre til større dekningsbidrag 28 Eksemplet er hentet fra Benjamin, de Long og Scott Morton (1990).

182

Del 4 av IT-strategien

eller lavere priser. Her begrenses gevinstmålingene til tradisjonell investeringskalkyle der man sammenstiller de diskonterte verdiene av inn- og ut­ betalinger.

• Beslutningsstøttende system. EDI kan føre til at en får mer oppdatert infor­ masjon som gjør at en kan styre prosessen bedre, eller høyne servicegraden til kunden. Her kan verdien være vanskelig å måle, da en har å gjøre med ikke-kvantitative størrelser. Sammenhengen med rutiner er også indirekte. • Konkurransefordeler. EDI kan bidra til å selge inn nye varer eller tjenester på nye markeder. Her er investeringen selvsagt avhengig av at den er vur­ dert som forretningsmessig lønnsomt.

EDI fører altså til minsket kapitalbinding, raskere prosessflyt og bedre tilpas­ set produktsortiment. Det handler om lavere rentekostnader, men også om muligheter for å høyne prisen dersom leveransepresisjonen blir bedre. Det kan derfor kreve andre typer overveielser om nyttekostnader enn det slaget vi har nevnt tidligere. Gevinsteffekter av EDI kan være det mersalg som følger av at kunder blir tiltrukket av produktet eller tjenesten. Med andre ord: Bak beslutningen om å investere i EDI kan det ligge mange typer resonnementer. La oss se på et praktisk eksempel som viser hvordan strategiperspektivet endret seg underveis.

9.6 Eksempel 2 på gevinstanalyse: Jotuns Multicolorsystem Jotun er markedsleder av såkalt dekorativ maling i Norge. Maling er i ut­ gangspunktet et standardprodukt, og skulle følgelig kun konkurrere på pris. Jotun har imidlertid valgt den strategien at de vil levere maling som av kunden blir oppfattet å ha høyere verdi og kvalitet enn konkurrentenes, slik at kundene er villig til å betale en (relativt sett) høyere pris. Den høyere pri­ sen skal forsvares ved at Jotun leverer en merverdi til selve malingsproduktet — i form av tjenester og service som kunden vil ha nytte av. «Kunden» er her i første omgang fargehandlerne. Jotun har derfor i alle år hatt som strategi å dyrke forhandlerleddet. Det er ingen tvil om at Jotuns sterke konkurransemessige posisjon i dag er basert på at de har et effektivt distribusjonsapparat og forhandlernett. Jotun er derfor i samme posisjon som mange andre bedrifter: Den konkur­ ransemessige styrke ligger ikke i at de har et bedre produkt, men en bedre strate­ gi basert på verdiøkning på selve grunnproduktet og distribusjonen av det.

183

IT-strategi

9.6.1 Fargeblandingssystemet Multicolor Den strategiske utfordringen for Jotun har alltid vært å beholde og utvikle forhandlernettet. Forutsetningen for å oppnå det er å tilby forhandlerne en effektiv varestrøm, et unikt varesortiment samt god produktinformasjon. Som et virkemiddel ble produktet Multicolor lansert. Systemet består av en blandemaskin, en reseptbok og et lyspennsystem for overføring av valgt fargeresept til blandemaskinen. Prinsippet er at Jotun leverer basisfarger og brekkfarger til forhandlerne. Med utgangspunkt i basis- og brekkfargene kan fargehandleren blande farger i nøyaktig den fargenyansen som kunden ønsker. Hensikten med Multicolor er å -

profilere høykvalitets merkevarer med høyt prisnivå effektivisere prosessen for fargeblanding skape kundebinding øke omsetningen

Hva er gevinstmåleti Både Jotun og kunden (fargehandleren) får direkte økonomisk gevinst av Multicolor-systemet: Fargehandleren ved at han får redusert sitt lagerhold (kan ha et mindre antall ferdigblandede malingbokser på lager), får økt om­ løpshastighet på det lageret han må ha, samt kan tilby et nærmest ubegrenset fargeutvalg. Det forbedrer altså forhandlerens likviditet og totaløkonomi. Jo­ tun får en mer effektiv produksjonsprosess ved at bedriften kan produsere maling i større og færre serier. I tillegg satser Jotun på å gi fyldig produktinformasjon, slik at forhandle­ ren kan vinne på å ha god produktkunnskap og god faglig service i forhold til sine kunder - forbrukerne. Fargehandleren kan gi kundene bedre veiledning omkring fargevalg, vedlikehold, bruksegenskaper etc. Et reseptarkiv som in­ neholder opplysninger om hvilken maling den enkelte kunde har kjøpt til hvilket formål, kan også utnyttes til å gi kunden tilbud om bedre vedlike­ hold. En annen fordel med systemet er at kunden kan komme til fargehand­ leren med for eksempel en bit av en gardin eller et møbeltrekk. Fargemåleren angir fargekoden på tøystykket, og fargehandleren kan produsere maling med den ønskede farge/kvalitet. Verdien av dette er tydelig. Fargehandelen far bedre mulighet til å - yte forbrukeren god service og gi god faglig rådgivning - gi forbrukeren individuell veiledning og oppfølging

184

Del 4 av IT-strategien

Til sammen skulle dette styrke tilliten til forhandleren, og dermed indirekte tilliten til produsenten - Jotun. Vi ser at begge har mulighet til å få økono­ miske og strategiske gevinsten Verdien av Multicolor er derfor ment å være at det

- bygger opp om Jotuns merkevarestrategi - gir malingsproduktene en merverdi - gir en tettere kundebinding (for Jotun til fargehandlerne, for fargehandler­ ne til forbrukerne), og dermed styrket distribusjonsstrategi - gir høye utgangsbarrierer for forhandlerne - gir høye inngangsbarrierer for konkurrentene - gir både Jotun og forhandlerne en vinn-vinn-situasjon Strategisk gevinst Multicolor-systemet har imidlertid fungert godt bare på ett av disse område­ ne: det har gitt forhandlerne en bedret kapitalsituasjon ved at de har fått re­ dusert sine lager, samtidig som Jotun har effektivisert sin produksjonsprosess. Men systemet har ikke satt forhandlerne bedre i stand til å opptre som profesjonelle rådgivere med oppfølging av forbrukeren. Årsaken er blant an­ net at de IT-systemene som var utviklet for å forbedre servicegraden, var for­ sinket. Det gjaldt både reseptarkivet (kunderegisteret) og fargemålingsinstrumentet, som hadde for lite fargerepertoar. I tillegg har service og opplæring fra Jotuns side ikke vært så god som forventet. Det har også vært lett for konkurrende malingselskaper å tilby lignende blandemaskiner. Og når programvaren heller ikke var god nok, representerte dette ikke høye nok inngangsbarrierer. Utgangsverdien for forhandlerne har også vært liten. Årsaken er at nytte­ verdien - som ligger i den mer avanserte bruken av Multicolor-systemet — ikke er blitt utnyttet godt nok som følge av manglende opplæring. Derfor ble det ikke bygget opp noen lojalitet til systemet, og motivasjonen for å endre system var der hele tiden. Multicolor-systemet har likevel utvilsomt hatt en høy strategisk verdi idet det har påvirket forhandlernes økonomi på en gunstig måte. Det har imidler­ tid ikke gitt noen merverdi til kunden, og for Jotun har det bare i begrenset grad bidratt til å holde konkurrentene ute og til å knytte forhandlere til seg. Utviklingen av Multicolor ble drevet frem av det teknologisk interessante i et slikt system, samt for å komme konkurrentene i forkjøpet. Det ble ikke tatt nevneverdig hensyn til hva som ville være riktig markedsstrategi. Dersom Jotun hadde tenkt strategisk når de lanserte Multicolor-systemet, burde de ha 185

IT-strategi

— gitt kunden — ikke bare forhandleren — fordeler - tilbudt et kundetilpasset eller differensiert produkt - funnet en egnet måte å knytte til seg forhandlerne på slik at de ikke benyt­ tet alternative leverandører

Etter den delvis mislykkede lanseringen foreslo Jotun følgende strategi: • Multicolor skulle være et viktig instrument for den mer faglig orienterte delen av markedet — så som arkitekter, interiørarkitekter, malermestre o.a. Systemet skulle avlaste disse gruppene i arbeidet med å velge malingskvalitet og -farger. Dette var yrkesgrupper som ville ha store muligheter til å på­ virke forbrukeren. Dermed ville de kunne stimulere til mersalg. • Fargeblandinger skulle presenteres over Internett, hvor forbrukeren selv kunne foreta fargesammenligninger - samt bestille maling. • I tillegg skulle Multicolor-systemet brukes til å posisjonere maling som noe annet og mer enn en nødvendighetsartikkel, nemlig som en fagartikkel. Nødvendighetsartikler - så som ost og melk - konkurrerer på pris; fagar­ tikler - så som videokameraer — skal dekke et mer avansert behov hos et kiøpedyktig publikum. Maling burde markedsføres som en fagartikkel, mente Jotun - nærmere bestemt som et produkt som sørger for beskyttelse/vedlikehold, og som er dekorativt og miljøskapende.

• I lanseringen som et miljøskapende produkt skulle Jotun spille på den «forfengeligheten» som ligger i det å kunne endre et eksteriør. Denne for­ fengeligheten kunne oppmuntres ved å knytte Multicolor-systemet til salg av andre miljøskapende og «trendy» artikler. • Multicolor skulle også knyttes opp til et butikkdatasystem som veiled­ et forhandleren for eksempel når det gjaldt plassering av varer i butik­ ken, som foreslo opplegg for tilbudsdager, salgskampanjer i nærmiljøet, osv. Hva er lærdommen? Fordi Jotun hadde fokusert utelukkende på konkrete kost-nytte-gevinster (mindre lager hos kunden og lavere produksjonskostnader hos Jotun), hadde de oversett hvordan systemet kunne virke som et viktig ledd i det interorganisatoriske samarbeidet (utvikle forhandleren til å forbedre kundeservicen). De hadde heller ikke utnyttet Multicolor til å definere en ny markedsarena

186

Del 4 av IT-strategien

(ved å koble Multicolor-systemet til andre «trendy» produkter eller til viktige påvirkningsagenter, så som interiørarkitekter.)

9.7 Risikovurderinger Som en del av gevinstanalysen må også bedriften vurdere hvilke risikofakto­ rer som ligger i valg og gjennomføring av IT-systemer. Disse vurderingene kan i første rekke bygge på erfaringer om hvorfor ITprosjekter mislykkes. I en studie fra 1987 (Lyytinen og Hirscheim 1987) an­ gis det fire hovedgrunner: • Tekniske feil. Systemet har grunnleggende tekniske mangler. Dette er blitt mer og mer sjeldent, og er som regel det enkleste å rette opp. • Datafeil. Dette skyldes som regel feil fra brukersiden, og har sin grunn i manglende prosedyrer og sikkerhetsrutiner. Dette er også et område som det er relativt lett å sikre seg mot. • Brukerfeil. Manglende utnyttelse og bruk av systemet skyldes ofte mangel­ full dokumentasjon fra leverandøren, eller det kan skyldes prosjektet som sådant. Men som regel skyldes det at ledelsen eller brukerne ikke synes det er riktig å foreta den nødvendige investering i opplæring. • Organisasjonsfeil. Systemet kan tilfredsstille de funksjonelle krav, men pro­ sjektet kan unnlate å foreta de organisasjonsmessige endringer som er nød­ vendige for å kunne gjennomføre og ta ut gevinstene ved innføringen av systemet. Dette er som regel hovedårsaken til at systemgjennomføringen mislykkes. Dette er bedriftsledelsens ansvar.

9 .7.1 Hvorfor allting går så galt — Statskonsults dataskandaleprosjekt Det såkalte dataskandaleprosjektet til Statskonsult peker på tolv forhold som som regel fører til at IT-prosjekter mislykkes (se Karlsen 1997). Av disse er tre sentrale for vårt formål:

1 Urealistiske mål og for høyt ambisjonsnivå. Når mammutprosjekter blir kombinert med et Big Bang, det vil si en total overgang til et nytt system og en ny plattform i én og samme operasjon, så sier det seg selv at risikoen blir svært høy. For å unngå dette bør store prosjekter løses opp i mindre prosjekter. Samtidig må det analyseres hva som er strengt nødvendig å løse 187

IT-strategi

i første omgang, og hva som med fordel kan utsettes til et senere prosjekt eller ny fase. 2 Uklare ansvars- og organiseringsforhold. Erfaringen er at både bedriften og IT-avdelingen/IT-leverandøren er usikre på hva som skal kreves for at de skal ivareta sitt ansvar på en tilfredsstillende måte.

3 All erfaring tilsier at det ikke står i menneskelig makt å spesifisere de nød­ vendige krav til et stort IT-system. Derfor kan det i mange tilfeller være fornuftig å satse på en iterativ prosess: Minimumskrav legges inn i en pro­ totype, brukerne tester så funksjonaliteten, deretter defineres nye krav, ny test foretas, osv. Dette er en arbeidsmåte som ligger nært opp til det å prø­ ve og feile. En slik prosess kan kombineres med utprøving av en ferdig prototyp i full skala i utvalgte deler av virksomheten, noe som gir mulighet for å avdekke mangler og feil før innføring i hele bedriften. En bevisst og gjennomtenkt innstilling til disse punktene vil helt klart redu­ sere risikoen, og sannsynligvis også kostnadene. Det vil kunne gi svært nytti­ ge innspill til hva som kreves av organisasjonsendringer. Ulempen er at pro­ sessen tar lang tid, den er lite forutsigbar, og belastningen på «forsøkskanine­ ne» kan være relativt stor. I tabell 9.2 har vi oppsummert de spørsmålene Statskonsult mener det er nødvendig å stille.

9 .8 Den norske IT-veien er brolagt med ... ... mange mislykkede IT-prosjekter.29 Det vi her kaller «mislykkede prosjekter», er delvis metodisk begrunnet: Den mest anvendelige målemetode er kost—nytte-analyse. Denne metoden egner seg ikke for gevinstmåling av IT-prosjekter som tar sikte på å effektivi­ sere tverrfunksjonelle prosesser eller samarbeid med eksterne partnere, eller som er ment som et middel til å endre de forretningsmessige spillereglene el­ ler konkurransearenaen. 29 «Den norske IT-veien er brolagt med ...» er tittelen på en artikkel av Torbjørn Karlsen (1997). Artikkelen gir et resymé av Statskonsults analyse av mindre vellykkede statlige ITprosjekter. Det finnes en rekke mislykkede private prosjekter også, men disse er ikke blitt systematisk analysert. Det er imidlertid all grunn til å tro at privat næringsliv verken er flinkere eller bedre enn stat og kommune på dette området.

188

Del 4 av IT-strategien

Tabell 9.2 Sjekkliste for risikoanalyse av et IT-prosjekt

Problemstillinger/spørsmål

Ja

Nei

?

1 Organisering — ansvar/roller • Er det utarbeidet ansvarskart e.l. som dokumenterer rolle- og ansvarsfordelingen i prosjektet? • Er det avklart hvilket ansvar/rolle forretningsområdet skal ha overfor prosjektet? • Skal forretningsområdet være representert i styrings­ gruppen? • Skal prosjektet forelegges/avklares med ledergruppen? • Er forretningsområdene/brukerne representert i sty­ ringsgruppen? • Er systemeierfunksjonen etablert og representert i styringsgruppen? • Er det klarlagt at IT-avdelingen ikke sitter «på begge sider av bordet» (som bestiller og leverandør)?

2 Budsjett, kostnad og nytte • Er prosjektets budsjett og ressursbruk forankret i strategiplanene? • Er det aktuelt å tenke langsiktige ramme-/investeringsbudsjett (f.eks. tre år)? • Er det vurdert å knytte bevilgningsprofil til ferdigstillelsesgrad (utløse bevilgning ved milepælsrealisering)? • Er det utarbeidet kost-nytte-vurderinger for prosjektet? • Er det laget en plan/et opplegg for gevinstrealisering, og er denne akseptert av linjeledelsen og de ansattes organisasjoner?

3 Planlegging, oppfølging, statusrapportering • Er prosjektets start- og sluttidspunkt definert? • Er de forventede resultatene klart definert, vedtatt og forstått når det gjelder - sluttresultat?

fortsettelse neste side 189

IT-strategi

• • •

•

•

- resultat fra første fase av hovedprosjektet? - resultat fra senere faser? Er det definert entydige milepæler med tilknyttede leveransebeskrivelser? Er det etablert et system for awiksrapportering? Sikrer de etablerte rapporteringsrutinene at styrings­ gruppene løpende gis den nødvendige oversikt over - avvik på ressursforbruk/innsats? - produktivitet? - fremdriftsawik? - spesielle risikofaktorer? - prosjektets lønnsomhet/nytte? - foreslåtte endringer og status for disse (samt grunnlag for/beslutning om endringsforslag)? Juridiske og kontraktsmessige forhold — Er det avklart hvem som har fullmakt til å inngå/fornye kontrakter (av ulik størrelse) med eksterne leverandører? — Er rapporteringsvei om håndtering av slike kon­ traktsforhold formalisert i linje- og prosjektorgani­ sasjon? - Er det sørget for samsvar i oppfølgingen av prosjektdirektiver og leverandørkontrakter? Er det tenkt på og tilrettelagt for evaluering/etterprøving av prosjektet?

4 Risikovurdering/kvalitetssikring

• Er det utarbeidet en egen sårbarhets- eller risikoana­ lyse for prosjektet som helhet eller for de ulike fasene i prosjektet? • Er det definert suksesskriterier og/eller risikoparametre for prosjektet? • Er det utarbeidet en plan for kvalitetssikring, enten som eget dokument (kvalitetsplan) eller som en inte­ grert del av prosjektdirektivet? • Er ansvar for kvalitetssikring definert, er det - prosjektleders/delprosjektleders ansvar? - uavhengig prosjektrevisjon? - -------------------- - ------ --------------------------------------- -— 190

Del 4

av

IT-strategien

• Omfatter kvalitetssikringsopplegget - forebyggende tiltak? - kvalitetsmessig gjennomgang? • Er kvalitetssikringsopplegget tilstrekkelig for prosjekt­ styringen (tid, kostnader, prosjektlinje, risiko, m.v.)

5 Teknologi/system og organisasjonsutvikling • Er det nøye vurdert om virksomheten (og/eller pro­ sjektet) skal ligge i forkant av IT-utviklingen eller bruke velprøvd teknologi? • Har man sørget for en optimal oppdeling av prosjek­ tet i håndterbare størrelser, f.eks. mht. - omfang/bredde av systemløsningen? - fordeling av ferdigstillelsestidspunktet (ikke alle moduler samtidig)? - pilotdrift av (del) resultatene i deler av virksom­ heten? • Er informasjonsplan utarbeidet? • Er organisatoriske forutsetninger og konsekvenser be­ skrevet mht. - endringer i ansvar/myndighet? - endringer i regelverk? - nye rutiner/prosedyrer? 6 Kompetanse

• Har ansvarlig leder tilstrekkelig kompetanse til å vur­ dere prosjektet? • Er det foretatt vurderinger om konsulentkjøp for å støtte ledelsen i arbeidet med kvalitetssikring? • Har prosjektleder en tilfredsstillende kompetanse, og er han/hun personlig egnet for oppgaven? • Finnes det et tilstrekkelig operativt støtteapparat i virksomheten på ulike fagområder (IT, organisasjons­ utvikling, opplæring m.v.)? • Er det avsatt tilstrekkelig med budsjettmidler i for­ bindelse med innføring av nye løsninger i organisa­ sjonen, herunder opplæring og kompetanseutvikling?

191

IT-strategi

Dermed har bedriftene et gevinstmålingsproblem, i og med at strategisk bruk av IT i stadig større utstrekning vil bli anvendt på interorganisatoriske prosesser eller for å gi virksomheten et større strategisk mulighetsrom. Det kan se ut som man har nådd en viss modenhet i å bruke IT som er myntet på effektivisering av og integrering av enkeltfunksjoner, og også i å måle gevinsten av dette. Samtidig synes forståelsen for hvordan man måler gevinstrealisering ved bruk av IT mellom bedriftene (leddene) å være kommet mye kortere. Med dagens fokusering på Internett og Intranett vil presset øke mot å do­ kumentere gevinstene også ved slik bruk av IT.

Oppsummering Det er som regel vanskelig å påvise at en IT-investering er lønnsom. Det finnes flere årsaker til det:

• Den raske teknologiutviklingen fører til at det foretas nye IT-investeringer oftere enn ved andre typer investeringen • Hovedtyngden av IT-investeringer i norske bedrifter er i servicenæringen eller innenfor servicefunksjoner hvor konkrete måleresultater generelt sett kan være vanskelig å påvise. • Bedriftene unnlater å iverksette de nødvendige organisatoriske tiltak for å sikre gevinstrealisering av IT-investeringene. Det er det siste momentet som er mest problematisk. Et ytterligere moment er at det har skjedd en forskyvning i målsetningene for bruk av IT i forhold til hvilke målemetoder som finnes for å se om en har oppnådd det en egentlig ønsket med IT-investeringen. Mens målsetningen oftere og oftere blir av strategisk karakter, bruker man fortsatt tradisjonelle kost—nytte-teknikker for å måle resultatene. Dette kalles produktivitetsparadokset. I tillegg til at det eksisterer et faktisk måleproblem, skyldes dette para­ dokset vel så mye mangel på bevissthet om hva en egentlig ønsker å oppnå med IT-investeringen. Ved hjelp av porteføljemodellen kan virksomhetene bevisstgjøre seg bedre hvilket fokus og perspektiv IT-investeringene skal ha. Det skilles mellom tre perspektivet:

192

Del 4 av IT-strategien

Kost-nytte-perspektivet For eksempel nytt økonomisystem. Hensikten er å oppnå en tradisjonell effektiviseringsforbedring. Målemetodikken er som regel nåverdianalyse. Det organisatoriske perspektivet Her skilles det mellom

- forbedring av tverrfonksjonelle, interne prosesser innenfor bedriftens grense, for eksempel gruppevareteknologi, Intranett eller integrerte stan­ dardsystemer - forbedring av samarbeidsprosesser mellom bedriften og eksterne samar­ beidspartnere (leverandører og kunder), for eksempel EDI eller Extranett

Det strategiske perspektivet Målekriteriene knytter seg til hvordan IT-investeringen påvirker evnen til å bygge barrierer mot nye aktører, binder opp kunder, endrer forhandlingsstyr­ ken i forhold til andre leverandører, skaper differensierte eller nye produkter og forandrer konkurransearenaen til bedriftens fordel. Men en investering i et IT-system kan finne sin begrunnelse ikke bare ut ifra ett, men ut ifra flere av disse perspektivene. Investeringen kan også opp­ rinnelig begrunnes ut ifra for eksempel et kost-nytte-perspektiv, mens vide­ reutviklingen kan begrunnes ut ifra et organisatorisk eller strategisk perspek­ tiv. Innføringen av Multicolor-systemet i Jotun illustrerer dette. Fra å være be­ grunnet ut ifra et tradisjonelt kost-nytte-perspektiv, ble begrunnelsen etter hvert mer strategisk orientert når en så hvordan systemet kunne påvirke ut­ viklingen og behandlingen av forhandlerapparatet og forbedre merkevare- og produktprofilen. Er virksomheten seg bevisst hva den vil oppnå med IT-investeringen, vil det bli lettere å finne konkrete kriterier å måle gevinstrealiseringen opp mot. Har en kommet så langt, er det også lettere å foreta relevante vurderinger av hvilke risikoelementer som er til stede i prosjektet, og hvordan en skal sty­ re innføringen av IT mot de fire mest sentrale parametrene, som er: -

tid kostnader funksjonalitet gevinstrealisering

I dette ligger at IT-løsningen leveres til fastsatt tid, innenfor den oppsatte 193

kostnadsramme, med den funksjonalitet som er bestilt og med de gevinstei som er avtalt. Statskonsult har utarbeidet en sjekkliste for styring av IT-prosjekter etter disse prinsippene. Bevissthet om hva en vil oppnå, gir bevissthet omkring hvordan en skal måle lønn­ somheten, som igjen gir bevissthet på hvilke risikoelementer som finnes. Dette igjen gir grunnlag for bedre styring og gevinstrealisering.

Del 5

Sentrale IT-temaer

Kapittel 10

«Bridge over troubled waters?» BPR på norsk Keiserens nye klær?

«Re-engineering uten en strategi vil nesten helt sikkert føre til blind kostnadskutting. Det kan ødelegge bedriften. Hvis målet er å kutte kostnader - og ikke øke inntekter - vil du ikke da engasjere hele bedriften i arbei­ det?» (Stewart, T.A.: «Re-engineering: The Hot New Management Tool», Fortune, høsten 1992. (Oversatt av A. Haraldsen.))

Ved begynnelsen av 1990-tallet slet mange norske bedrifter tungt: Samfunns­ økonomien var dårlig, markedet sviktet, kostnader måtte kuttes og konkurs truet. Det var behov for å tenke nytt. Det var ikke lenger behovet for å ut­ nytte IT til å oppnå konkurransefortrinn som sto i fokus; det var rett og slett et spørsmål om bedriftenes overlevelsesevne. BPR — Business Process Re-engineering - ble et tema. I dag, ved overgangen til et nytt årtusen, er ikke bedrifts- og samfunns­ økonomien lenger i ulage. Tvert om går det så det suser. Betyr det at BPR ikke lenger er et aktuelt tema? Nå har riktignok anvendelsen av BPR blitt langt mindre omfattende enn man trodde da konseptet i sin tid ble introdusert, og det er er langt mellom suk­ sesshistoriene. Undersøkelser viser at nesten halvparten av de norske prosjektene må kunne sies å være direkte mislykkede. I andre land er tallene enda høyere. En hovedårsak til dette er at BPR er blitt lansert som et virkemiddel til radika­ le kostnadskutt. Kutt i kostnadene har imidlertid sjelden blitt realisert, delvis for­ di en har undervurdert den beslutningsmessige styrke slike kutt krever, og delvis fordi en har innsett at kostnadskutt lett kan føre til en nedadgående spiral: Kuttes kostnadene, reduseres samtidig evnen til nyutvikling og nye inntektsstrømmer. Den vesentligste innvendingen mot BPR er nok at BPR til nå har vært konsentrert om bedriftenes interne prosesser og strukturer, og i liten grad om eksterne prosesser, det vil si prosesser knyttet opp mot kunder og leverandører. Mens utfordringen på 1980-tallet var å oppnå konkurransefortrinn, er utfordringen nå å tilpasse seg en endret konkurransearena. Innebærer det at BPR ikke lenger har samme aktualitet? Før vi ser nærme­ re på det spørsmålet, må vi først definere hva BPR egentlig er. 197

Sentrale IT-temaer

10.1 Hva er BPR? BPR var — som så mye annet — et typisk konsulentkonsept skapt i USA.30 Men det fikk snart en enorm utbredelse også i Europa, blant annet i Norge. De første BPR-prosjektene her i landet ble satt i gang allerede tidlig på 1990tallet. 10.1.1 Det helhetlige perspektivet Som teoretisk og akademisk disiplin representerer ikke BPR noe nytt. Det blir da også av mange benevnt som «keiserens nye klær». En kan litt ironisk bemerke at BPR samler under samme hatt alle de teknikkene som hver for seg ikke har lykkes tidligere. BPR antar altså et helhetlig perspektiv på bedriftens utfordringer. Ambi­ sjonen er ikke bare å oppnå kostnadsejfektivisering (efficiency), heller ikke bare å oppnå måleffektivisering (effectiveness), men også konkurransefortrinn (competitiveness). Alt dette skal skje gjennom restrukturering av prosesser, slik det fremgår av figur 10.1.

Figur 10.1 Fokusområder for Business Process Re-engineering

30 Det var Michael Hammers artikkel «Reengineer Work: Dont Automate, Oblitate» som gjorde utslaget (Hammer 1990).

198

«Bridge

over troubled water?»

BPR på norsk

Som vi skal se senere i dette kapitlet, er problemet med BPR at ambisjo­ nene er for altomfattende. Det er ingen bedrifter som klarer å forene alle dis­ se målsetningene i én og samme prosess. Tvert om viser erfaringer at bedrif­ tene ofte starter BPR-prosesser på feil grunnlag, eller at bedriftene overhodet ikke er klar over hvilket grunnlag de starter sin BPR-prosess på. Men det som er nytt og viktig i BPR er at det inntar et prosessperspektiv. Som jeg har pekt på tidligere, er bedrifter ofte organisert med det for øye å opp­ nå funksjonell effektivitet, og ikke for å maksimere nytteverdien for kunden. Ett av hovedproblemene med en funksjonelt orientert organisering er at ingen har ansvaret for den overordnede horisontale verdiskapingen. Dette skaper problemer, fordi krevende kunder ikke er interessert i funksjonell ef­ fektivitet, men i å få sine behov dekket raskt og effektivt til høy kvalitet og lav pris. I utgangspunktet ble derfor BPR definert ut ifra et prosessperspektiv, i mot­ setning til et funksjonelt perspektiv. Bedriften måtte sees som en helhet hvor de enkelte funksjoner griper inn i hverandre og er avhengig av hverandre. BPR handler altså om å erstatte det tradisjonelle funksjonshierarkiet med en mer prosessorientert organisering. BPR kan derfor defineres som en fun­ damental og radikal omforming av helhetlige virksomhetsprosesser i den hensikt å oppnå dramatiske forbedringer som gir målbare resultater på kriterier som kostnad, kvalitet, service og ledetid (Hammer og Champy 1993). Det er der­ for BPR med fordel kan kalles forretningsutvikling med blanke ark. Grunnste­ nen i BPR-tenkningen er å se alle funksjoner og prosesser som et samlet, tverrfunksjonelt hele. Hovedelementet i BPR er ikke de små, stegvise forbed­ ringer, men radikale forbedringer — ikke 5-10 % resultatforbedring, men 40-50 % resultatforbedring - gjennom bedre informasjonsflyt, flatere orga­ nisering og optimalisering av målrettede prosesser. Definisjonen inneholder fire sentrale stikkord: • En fundamental, ny orientering gir grunn til å stille de sentrale spørsmåle­ ne: Hva gjør vi? Hvorfor gjør vi det slik vi gjør det i dag? Dette kravet til fun­ damental nytenkning kan hjelpe bedriften til avdekke aktiviteter, rutiner og arbeidsmåter som er ineffektive eller irrasjonelle. Samtidig appellerer det til kreativ tenkning om hvordan bedriften kan gjøre ting på en ny måte ut fra en betraktning av egne prosesser sett fra kundens side.

• I tillegg inviterer BPR til å se bedriften i et helhetligprosessperspektiv. Det er ikke den enkelte funksjon og denne funksjonens effektivitet som har be­ tydning, men bedriftens samlede virksomhetsprosesser. En virksomhetsprosess defineres som en strukturert, målbar samling av aktiviteter som er 199

Sentrale IT-temaer

utformet i den hensikt å produsere et konkret resultat (et produkt eller en tjeneste) for en konkret kunde eller for et bredt marked.

De to andre elementene i definisjonen er imidlertid langt mer omstridte:

• Radikal betyr at en tar problemene ved roten. Poenget er å tenke nytt og kreativt med hensyn til måter å utføre arbeidsoppgaver på. Hammer og Champy (op.cit.) anbefaler at en ser helt bort fra eksisterende arbeidsmå­ ter og arbeidsdeling. Denne forutsetningen blir av mange ansett som urea­ listisk. • I BPR er målet å oppnå dramatiske resultatforbedringer. Det er ikke til­ strekkelig å forbedre effektiviteten med 5 %, men med 50 %. Mange hev­ der at også dette er en urealistisk forutsetning. Det står også i strid med fi­ losofien rundt TQM , som hevder at forbedringer må være grunnlagt på en kontinuerlig prosess — med stadig små forbedringer over lang tid; dette er nødvendig for å få bedriften til å henge med og å absorbere endringene. En modell som vanligvis brukes for å illustrere den fundamentale og helhetli­ ge prosessorienterte tilnærmingsmåten som BPR representerer, er vist i figur 10.2.

Ønsket

Nåsituasjon

• Stille spørsmål ved dagens praksis • Kreative innspill

Figur 10.2 Prosessorientert modellfor BPR-prosjekter Kilde: PA Consulting Group 1995.

200

«Bridge over troubled water?» BPR på norsk

1 Man kartlegger eksisterende prosesser. 2 Det stilles spørsmål ved hvorfor bedriften utfører disse prosessene akkurat på den måten den gjør i dag.

3 Det settes i gang en kreativ prosess for å finne ut hvordan arbeidet kan ut­ føres bedre, enklere og mer effektivt. 4 Til sist må en finne frem til hvordan endringene kan gjennomføres i praksis.

10.2 Innvendingene mot BPR 10.2.1 BPR i forhold til TQM BPR som konsept kom til å fremstå som både en konkurrent til og en alliert med et annet konsept — TQM — Total Quality Management eller total kvali­ tetsledelse. Både BPR og TQM har tilsynelatende samme formål: de tar ut­ gangspunkt i kundeperspektivet, og søker å se innover i bedriften for å forbe­ dre bedriftens interne prosesser. Det er allikevel store forskjeller mellom de to konseptene. TQM starter men stopper også som oftest - ved kunden, og vektlegger kvalitetselementene i prosessene mer enn de kvanitative elementene. BPR, på sin side, legger som oftest ikke så sterk vekt på kunden, men set­ ter i større grad søkelyset på bedriftens interne prosesser, og da gjerne ut ifra et kvantitativt grunnlag. Og så er selvfølgelig forskjellen at TQM søker å fa til en gradvis og konti­ nuerlig forbedring, mens BPR søker rask, radikal og fundamental forbedring. Dette gjenspeiler ikke bare et nokså forskjellige filosofisk ståsted, men også at BPR har et — i det minste pedagogisk — måleproblem: det vil ikke være lett å oppnå en radikal forbedring dersom bedriften i utgangspunktet er ganske god på sitt område. I tillegg vektlegger TQM medvirkningsaspektet sterkt. Det er viktig at hele bedriften engasjeres i en total forbedringsprosess. Dette aspektet er omtrent fraværende i BPR. BPR legger seg i det hele tatt på en «tøffere» implementeringsstrategi enn TQM, og krever således sterkere beslutningsevne hos be­ driftsledelsen. Det er nok her vi ser den avgjørende grunnen til at BPR som oftest har mislykkes: perspektivet ser nesten bort fra medvirkningsaspektet, samtidig som det undervurderer hvilke tøffe beslutningsprosesser dette stiller en bedriftsledelse overfor. 201

Sentrale IT-temaer

10.2.2 IT som «enabler» IT ble fra første stund pekt på som en drivkraft i omstillingen av bedriftens prosesser. Hammer og Champy (1993) peker på at det paradigmeskiftet som fra midten av 1980-årene har skjedd innenfor IT, har vært den viktigste driv­ kraften til omstilling og restrukturering av bedrifter i våre dager. De peker på at teknologien tidligere forutsatte sentralisering av databehandlingen. Dette satte også grenser for utviklingen av desentraliserte beslutningsprosesser på tvers av funksjonelle skillelinjer. Den teknologiske utvikling har imidlertid siden gått i retning av desentra­ lisering, blant annet ved hjelp av distribuerte databaser, nye nettverksløsning­ er og enklere brukerutstyr. Tabell 10.1 viser hvordan Hammer og Champy fremstiller utviklingen.

Tabell 10.1 Hvordan ny teknologi gir ny erkjennelse og nye løsninger Opprinnelige antagelser

Ny teknologi

Ny erkjennelse

Informasjon kan bare Felles tilgjengelige Informasjon er tilgjengelig samtidig på ressurser så mange steder som være tilgjengelig på nødvendig ett sted av gangen

Kun eksperter utfører Ekspertsystemer kompliserte oppgaver

En generalist kan utføre ekspertenes arbeid

Bedrifter må velge Nettverk for mellom sentralisering kommunikasjon og desentralisering

Bedrifter kan høste fordelene av både sentralisering og desentralisering samtidig

Lederne tar alle beslutninger

Verktøy for beslutningsstøtte

Beslutninger tas av mange medarbeidere

Feltarbeidere må ha kontorer for å motta og distribuere informasjon

Trådløs datakom­ munikasjon og PC-er

Feltarbeidere kan sende, lagre, fa adgang til og motta informasjon når og hvor som helst

Den beste kontakten med en kunde er personlig kontakt

Interaktiv video

Den beste kontakten med en kunde er den effektive kontakten

Planer blir periodisk oppdatert

Ny, hurtig data­ teknologi

Planer blir løpende og automatisk oppdatert

På tross av påpekningen av informasjonsteknologiens betydning for om­ stilling som vi finner i tabell 10.1, kan det reises tungtveiende innvendinger mot en BPR-prosess:

202

«Bridge over troubled water?» BPR på norsk

For det første er de IT-eksemplene som Hammer og Champy nevner i tabellen, ikke i seg selv tilstrekkelige til å iverksette noen bedriftsmessig «revolusjon». Det var først da de store integrerte rammesystemene som SAP, Oracle Financials, SSA, Baan o.a. kom ut på 1990-tallet, at en virkelig kan snakke om IT som drivkraft i en omstillingsprosess. Dette er IT-systemer som favner samtlige prosesser i en bedrift, og hvor man bruker databa­ ser og datautveksling til å integrere prosesser på tvers av funksjonelle skille­ linjer. Slike systemer introduserer imidlertid nye problemstillinger for bedrifte­ ne, noe jeg kommer tilbake til litt senere. Men det viktigste er at disse syste­ mene i utgangspunktet er rettet mot industribedrifter med vareproduksjon som den dominerende prosessen. Slike systemer er ikke så velegnet for tjenes­ te- eller servicebedrifter. Dette er årsaken til at BPR-prosesser i hovedsak har vært brukt på industriell virksomhet, og ikke i servicesektoren. For det andre bommer Hammer og Champy — i likhet med Nolan i sin tid — på hva som faktisk blir et teknologisk paradigmeskifte. Slik det ser ut i dag, er det ikke de store IT-systemene som utgjør den viktigste drivkraften for endringer i bedriftenes konkurranseevne, men tvert om de enkle, nettverks­ baserte applikasjonsverktøyene knyttet til anvendelse av Internett. Norske bedrifter er mer opptatt av markedsutvikling ved hjelp av Internett enn av kostnadskutt ved hjelp av store IT-systemer.

10.2.3 BPR og Internett-utviklingen Som jeg nevnte innledningsvis, er den utfordringen de fleste norske bedrifter i dag står overfor, ikke å forbedre eksisterende prosesser, men å skape helt nye prosesser. Evne til omstilling og virksomhetsutvikling krever bevisst, planlagt nyska­ ping og innovasjon i virksomheten. I dette ligger et behov for innovasjon med hensyn til så vel produkter og tjenester som arbeids- og virksomhetspro­ sesser. Kompetanse og teknologi er sentrale virkemidler uansett innovasjonstype. Kravene til omstilling er en følge av en stadig tilpasning til konkurransesi­ tuasjonen innenfor de fleste bransjer og sektorer. Produktets og tjenesters livs­ syklus har krympet, det samme gjelder tilgjengelig tid til utvikling og intro­ duksjon av nye tjenester og produkter. Hyppig og rask omstilling har blitt en nødvendig forutsetning for til enhver tid å kunne møte markedets ønsker og behov. Betegnelsen krevende kunder brukes om kunder som vet hva de vil ha (kvalitet og «skreddersøm»), når de vil ha det, hvordan de vil ha det, og som ikke minst er bevisste på hvor mye de er villige til å betale for det de mottar.

203

Sentrale IT-temaer

BPR er et nødvendig, men ikke tilstrekkelig element for å møte den nye, «virtuelle verden». Det er ikke nok for en bedrift at den «re-engineerer» sine prosesser; den må skape helt nye prosesser. Faren ved BPR er at det ensidig tas sikte på å kutte kostnader. Denne for­ men for «anoreksia» kan utløse en ond, nedadgående spiral med kostnads­ kutt, som i sin tur fører til minsket markedsmakt, mindre lønnsomhet og mindre evne til omstilling. Bruk av Internett vil ikke endre forretningsprosessene, men selve forretningsmodellen - måten bedriftene konkurrerer på. Mens BPR fokuserer på å strømlinjeforme og strukturere prosessene, vil konkurransearenaen i en «vir­ tuell» verden være fundamentert på kunnskapsbasert gruppearbeid, endrede nettverksrelasjoner, ad hoc-samarbeid mellom ulike aktører og brainstorming for å skape innovativ produktutvikling. Drivkraften i konkurransen kommer både fra markedet og fra teknologien — men på helt andre måter enn Ham­ mer og Champy tenkte seg. Tabell 10.1 illustrerer forskjellene mellom de ulike tenkemåtene og beho­ vene gjennom de siste tiårene. Som vi har sett, skaper Internett-utviklingen nye utfordringer for bedrifte­ ne. Og da må de bruke andre teknikker, slik vi skal se i kapittel 12. Den vesentligste innvendingen mot BPR er imidlertid at BPR-prosesser ikke passer i alle sammenhenger. Stokke, Reve og Sævereid (1997)31 32 har fore­ slått at BPR primært bør brukes når

— bedriften må forbedre sin eksisterende interne verdikjede på tvers av funk­ sjonelle skillelinjer - bedriften ønsker å forbedre sin eksterne verdikjede i form av samarbeid med kunder og/eller leverandører

BPR passer imidlertid ikke når strategien er - effektivisering av enkeltfunksjoner - etablering av en ny konkurransearena

31 Andre sentrale bøker på dette området er: Short og Venkatraman 1992; Keen 1991; Davenport og Short 1990; Venkamatran 1993.

204

«Bridge

over troubled water?»

BPR på norsk

Tabell 10.1 Mål og strategi

1970-årene

Forretnings­ Redusere feil messige mål

1980-årene

1990-årene

Kutte kostnader

Verdiskaping av nye produkter og tjenester, levert gjennom nye distribusjonskanaler til nye markeder

Konkurranseorientering

Globalisering, ny inter­ nasjonal konkurranse, endrede kjøpskriterier fra markedet

Fokus på kostnadskutt (slutten av 80-årene og begynnelsen av 90-årene) grunnet nedgangstider

Utvikling av en «infor­ masjonsmotorvei» gjennom utviklingen av Internett, avmono­ polisering av teleprodukter og deregulering av telemarkedet

Gjennomføringstakt

Gradvis

Gjennom­ brudd

Gjennombrudd

Strategisk tilnærming

Kontinuerlig forbedring

Starte på nytt Visjonær holdning til — forretnings­ fremtiden utvikling med blanke ark

Investerings­ Relativt lavt behov

Høyt

Høyt - og med høyt ledelsesengasjement

Planleggings­ Langsiktig horisont

Kortsiktig

Kort- og langsiktig

Risiko

Høy

Lav

Moderat

Fokus

Produkter

Prosesser

Konkurransearenaen og virtuelt samarbeid med andre aktører

Kvalitet er en nødvendig, Konkur­ ransestrategi men ikke tilstrekkelig betingelse for konkur­ ranseevne

Differensiering samt Orientering kontinuerlig og innovativ omkring interne, kost- produktutvikling nadseffektiviserende tiltak

205

Sentrale IT-temaer

10.3 Norske erfaringer med BPR Det er få norske bedrifter som har erfaring med BPR. Årsaken synes i første rekke å være skepsis til den form for tenkemåte BPR representerer: radikale forbedringer er vanskeligere å oppnå her i landet enn i USA, hvor BPR har sin vugge. I tillegg viser erfaringer at 30 % av BPR-pro­ sjektene i USA mislykkes, og at 50 % av BPR-prosjektene i Danmark har lidd samme skjebne. For å kartlegge situasjonen i Norge gjennomførte Norges Handelshøyskole i 1996 en undersøkelse blant de 155 største bedriftene her i landet (se Moen 1996). Av disse hadde 66 en eller annen form for BPR-erfaring. I 25 % av til­ fellene ble det oppgitt at nye IT-muligheter var årsaken til at de satte i gang BPR-prosjektet. De fleste av dem som hadde BPR-erfaring, oppga imidlertid faktorer som knytter seg til mer problemfylte områder, så som høye kostnader, krav om kortere ledetider, tilspisset konkurranse, strukturelle endringer, etc. Målet med BPR-prosjektene knytter seg også til slike forhold: kostnadsre­ duksjon, forbedret ledetid, bedre kvalitet på produkter/tjenester og bedre kunde­ service. Undersøkelsen spurte om BPR-prosjektene hadde vært vellykkede. Svare­ ne her er veldig sprikende. Riktignok betegner hele 54 % prosjektene som vellykkede (mot 30 % i USA og 50 % i Danmark). Men av de øvrige 46 % er det mange av bedriftene som ikke har svart på spørsmålet i det hele tatt. Det kan bety at BPR-prosjektene overhodet ikke har gitt resultater. Hva er årsaken til at BPR-prosjektene tross alt har lykkes hos 54 % av be­ driftene? Hva er forskjellen mellom de som lykkes og de som ikke lykkes? Ledelsesforankring ser ut til å være hovedårsaken til et vellykket prosjekt. En an­ nen årsak er at de bedriftene som har lykkes, har kjørt en åpen linje overfor de ansatte. Undersøkelsen viser dessuten at de bedrifter som lykkes med BPRprosj ekter, — er større og mer eksportrettet (internasjonale) enn de som ikke lykkes — har større topplederengasjement og større tro på at dette er viktig — har større direkte medvirkning og innflytelse fra topp- og mellomlederskiktet - anser IT for å være en sentral, muliggjørende faktor - bruker BPR-prosjektene til å øke servicegraden og kvaliteten på egne pro­ dukter og tjenester - bruker relativt sett mindre kostnader på IT enn de som ikke lykkes - er karakterisert ved større forretningsmessig forståelse hos IT-personalet enn i bedrifter som ikke lykkes

206

«Bridge

over troubled water?»

BPR på norsk

— har ikke i samme grad vært utsatt for motstand mot forandring fra de an­ sattes side

Den kanskje viktigste lærdommen en kan trekke av denne undersøkelsen, må være at IT aldri alene kan skape noen suksess i et BPR-prosjekt. Det er alltid i kombinasjon med andre organisatoriske tiltak at de vellykkede resultatene oppnås - så som restrukturering og omfordeling av arbeidsoppgaver og an­ svar, nye belønningssystemer, fornying av rutiner og regler, opplæring og kompetanseutvikling, holdningsskapende arbeid, etc.

10.4 Strategisk bruk av BPR Som vi allerede har nevnt, er BPR velegnet til å

- effektivisere eller restrukturere bedriftens interne verdikjede - forbedre bediftens eksterne verdikjede i forhold til egne kunder og/eller le­ verandører

BPR passer ikke så godt når en skal forbedre enkeltfunksjoner eller ønsker å etablere en ny konkurransearena. 32 De tre enkleste anvendelsesområdene for BPR fokuserer på interne for­ hold, og baserer seg på den tradisjonelle oppfatningen at det alltid eksisterer fast definerte, uforanderlige grenser for bedriftens virksomhet. Selv når be­ driften har relasjoner til kunder og leverandører, forventes det at bedriftens grensesnitt med omgivelsene er konstant og uforandret. Ved omstrukturering av interne arbeidsprosesser vil nye organisasjonsfor­ mer oppstå, fra typiske vertikale og funksjonsinndelte bedrifter til horisonta­ le, prosessorienterte virksomheter rettet direkte mot kunden. Det er dette som er essensen i begrepet «business process redesign». Det stadiet vi kan kalle omstrukturering av eksterne nettverk, baserer seg på de samme prinsippene og faktorene som omstrukturering av interne ar­ beidsprosesser, men disse prosessene forfølges nå i sin logiske forlengelse ut av bedriften, bakover mot leverandørene og fremover mot kundene, på en måte som gir potensial for effektivitetsgevinst eller styrking av konkurransesitua32 Stokke, Reve og Sævereid (1997) har beskrevet de strategier som kan anvendes i en BPRsammenheng. Sentrale bøker på området er for øvrig Short og Venkatraman (1991) og Davenport og Short (1990).

207

Sentrale IT-temaer

sjonen, og som gjør at grensene for bedriftens virksomhet blir uklare og lite permanente over tid. Mye taler for at det største potensialet for BPR ligger i forbedring av slike tverrfonksjonelle og interorganisatoriske prosesser. Ved å bruke for eksempel EDI eller andre typer elektroniske nettverk sammen med kunder og leveran­ dører, kan for eksempel strukturert informasjon om transaksjoner utveksles enklere og langt mer effektivt enn før. Dette kan brukes til utnyttelse av felles kunnskap og ekspertise, og en «vinn-vinn»-situasjon kan oppstå til fordel for begge parter. Bedrifter som har brukt dette, erfarer at de ved å utvikle sin konseptuelle oppfatning av arbeidsprosessene til å strekke seg utover bedriftens egne gren­ ser og inn i samarbeidet med leverandører og kunder, samtidig får et potensi­ al for omstrukturering av hele grunnlaget for sin konkurranseposisjon i mar­ kedet. IKEA er et eksempel på en skandinavisk bedrift som allerede i utgangs­ punktet har hatt et sofistikert og utbytterikt forhold til disse konseptene. IT brukes også nå mer til å fremme fleksible nettverk og relasjoner mellom organisasjoner, i allianser og i felles prosjekter. Det nye organisasjonsbegrepet blir verdiøkende partnerskap (Jonston og Lawrence 1988) eller Business Net­ Work Redesign (Venkatraman 1994). Det betyr at flere uavhengige organisa­ sjoner arbeider sammen for å koordinere flyten av varer og tjenester så vel vertikalt som horisontalt. Uavhengige virksomheter arbeider sammen for best mulig å administrere og styre flyten av varer og tjenester i hele verdikje­ den. Optimalisering av interorganisatoriske prosesser er målet i stedet for suboptimalisering av hver enkelt virksomhet. Begrepet virtuell virksomhet har vokst frem i lys av denne utviklingen. En virtuell virksomhet er i prinsippet et midlertidig nettverk av uavhengige virk­ somheter - leverandører, konkurrenter, kunder - som innleder et samarbeid gjennom for eksempel deling av kompetanse, kostnader og tilgang til hverandres markeder i den hensikt å utnytte en oppstått mulighet. Det høyeste nivået - det strategiske — tar utgangspunkt i det grunnleggen­ de spørsmålet: Hva slags bedrift er vi? Eller: Hva slags bedrift ønsker vi å være? Dette går på omdefinering av bedriftens arbeidsområde og omfang: Skal vi identifisere vår styrke og konkurrere på det vi er best på, eller skal vi gå inn i markeder som har de beste forutsetninger for god avkastning? Skal vi bli flin­ kere på det vi allerede er gode på, eller skal vi legge slike indre forutsetninger til side og våge noe som er helt annerledes? Omstrukturering av eksterne nettverk, fra prosessering av transaksjonsinformasjon til nettverk for deling av kunnskaper, har direkte innflytelse på hvilke arbeidsprosesser bedriften

208

«Bridge over troubled

water?»

BPR på norsk

skal utføre til enhver tid, på hvilke tjenester den henter fra omverdenen, og på hvordan den gjør dette. En videreutvikling av eksterne nettverk fører i sin ytterste konsekvens til at bedriftens nære interaksjon med leverandører, kunder eller mellommenn åp­ ner for svært lønnsomme muligheter for å endre bedriftens virksomhetsom­ råde betydelig. Dette kan føre til at leverandører og kunder tar over deler av bedriftens virksomhet på en måte som gjør bedriften selv mye mer lønnsom, og som totalt forandrer dens omfang og virkemåte.

10.5 En kritisk analyse av norske BPR-prosjekter Flere norske bedrifter har forsøkt å gjennomføre BPR-prosjekter.209 Noen har lykkes; andre ikke. En case-undersøkelse (Magnus 1997) har søkt å ana­ lysere enkelte norske BPR-forsøk. Hammer og Champy (1993) har pekt på at det er tre hovedgrunner til at en bedrift vil gjennomføre en BPR-prosess: - Bedriften er tvunget til det fordi den er i økonomiske vanskeligheter. - Bedriften vil foregripe muligheten for å komme på forskudd i konkurran­ sesituasjonen. — Bedriften vil bruke BPR-prosessen til å befeste sin posisjon som ledende innen sitt område.

Dette er en fruktbar inndeling av de mulige ståstedene en bedrift kan ha når den starter en BPR-prosess. Avhengig av hvilket ståsted bedriften har, er det samtidig ulike kriterier som må legges til grunn for å lykkes med en BPRprosess: Er bedriften i nød ved at den står overfor en kritisk konkurransesituasjon og samtidig er i kostnadskrise, kan de kritiske faktorene for å lykkes være helt andre enn hvis bedriften vil utnytte sin sterke finansielle og konkurransemes­ sige posisjon til å befeste denne posisjonen, eller endog til å fa et størrre over­ tak på konkurrentene. Erfaringer viser imidlertid at bedriftene ikke bare er seg ubevisst sitt stå­ sted, men også bruker feil virkemidler når de skal gjennomføre en BPR-pro­ sess. Grovt sett kan vi inndele norske BPR-prosjekter i fire kategorier i samsvar med den matrisen vi tidligere har brukt, se figur 10.3. 209

Sentrale IT-temaer Høyt potensial

Fokus: Interne prosesser

Fokus: Enkelt­ funksjoner

Strategisk

IT brukes som verktøy for omstrukturering av interne prosesser. Fokus er en defensiv holdning for å bevare en konkurranse­ utsatt posisjon. Høy grad av medvirkning og høyt investeringsnivå.

IT brukes for å sikre at bedriften fortsatt vil være innovativ og ledende i sin bransje. Bedriften er proaktiv og strategisk fremtidsrettet. BPR brukes ikke bare til å forandre bedriften, men hele bransjen/konkurransearenaen.

IT brukes som verktøy for å effektivisere enkeltfunksjoner. Fokus er reaktiv, ikke proaktiv. Bedriften er i kostnadskrise og trues av konkurransen. Målet er hurtige gevinster, kort tids­ horisont, liten grad av med­ virkning og lav investering.

IT brukes til en gradvis steg-for-steg-implementering for å sikre bedriftens nåværende markedsposisjon. Bedriften og bransjen vil på sikt være utsatt for endringer og konkurranse fra nye aktører. Middels investering og medvirkning.

Støttesystem

Nøkkelsystem

Fokus: Bransjen

Fokus: Kunden

Figur 10.3 BPR i et strategisk perspektiv De fleste BPR-prosjekter er rene «rasjonaliseringstiltak». De er startet opp av nød og nødvendighet av bedrifter som er i krise. Virkemidlene har vært å kjøre raskt gjennom BPR-prosessene, og med lavest mulig kostnader og inn­ sats. IT-systemet blir drivkraften, bedriftens ansatte blir overkjørt, medvirkningsaspektet blir helt borte. To andre varianter går på integrering av bedriftens interne prosesser. Her kan perspektivet enten være interne kostnadskutt eller forbedring av den markedsmessige situasjonen overfor de viktigste kundene. Konkurransesitua­ sjonen er på sikt under endring. Bedriften ønsker her å komme denne utvik­ lingen i forkjøpet, og bruker IT som et utgangspunkt for å skape en løsning. Medvirkningsaspektet er fremtredende, både med hensyn til internt ansatte og i forholdet til samarbeidspartnere. Den fjerde varianten er den situasjonen som kjennetegnes ved at bedriften ønsker å utnytte sin sterke posisjon til å befeste sin ledende stilling innen sin bransje. Her foreligger det en klar strategisk orientering, medvirkningsaspek­ tet er til stede i høy grad, og prosessen drives frem av strategiske og funksjo­ nelle løsninger, ikke av IT-mulighetene. Det er interessant å se hvordan tre sentrale, norske bedrifter har angrepet sin BPR-prosess: NKL er en av de ledende aktørene innen dagligvarebransjen her i landet, med en markedsandel på 25 %. Det er også den første bedriften som iverk­ satte en BPR-prosess i Norge. Utgangspunktet var å forbedre sine prosesser 210

«Bridge over troubled water?» BPR på norsk

fra produksjon til forbrukeren, det vil si til kjøperen av varen i en butikk. Den omfattet altså hele verdikjeden frem til og med kundeleddet. Ett mål var å sikre kvaliteten på vareleveransene ved å forkorte ledetid fra ordre til pro­ duksjon og levering. NKL var ikke i noen akutt økonomisk situasjon da de satte i gang, men ønsket å komme konkurrentene i forkjøpet. Derfor la de også vekt på sterk medvirkning i gjennomføring. Norsk Hydro - Petrokjemidivisjonen - valgte å sette i gang en BPR-prosess for å bli både mer kostnadseffektive og for å skape en større helhet i den spredte geografiske organisasjonen de hadde. Det var altså ikke konkurranse­ situasjonen som tvang dem til å sette i gang, men heller følelsen av at organi­ sasjonen som sådan ikke var kostnadseffektiv nok. Statoil var tvunget av konkurransesituasjonen til å forbedre sine prosesser mot kundeleddet. For å klare det innførte de en matriseorganisasjon. Målet var å en­ dre arbeidsprosessene tilpasset den nye organisasjonsstrukturen for slik å kunne gi bedre kundeservice. Det var altså et bredt fokus i angrepsmåten, og både kon­ kurransesituasjonen og de interne kostnadene tvang frem en endring. NKL tok helhetsperspektivet, søkte å utnytte sin sterke posisjon til å være føre var i den fremtidige konkurransen, og satte i gang en løsningsorientert BPR-prosess med stor grad av medvirkning fra de ansatte. Norsk Hydro og Statoil begrenset sin BPR-prosess til omkonfigurering av de interne prosesser. Begge var «tvunget» til dette - Statoil av konkurranse­ hensyn, Norsk Hydro av interne grunner. Medvirkningsaspektet var også her sterkt til stede som drivkraft. IT var bare virkemidlet, ikke løsningen i seg selv.

10.6 IT-avdelingens rolle i en BPR-prosess Hvilken rolle skal IT-avdelingen ha i et BPR-prosjekt? Til tross for at IT nesten alltid spiller en sentral rolle i gjennomføringen av et BPR-prosjekt, viser erfaringene at IT-avdelingen aldri bør lede et slikt pro­ sjekt. BPR er først og fremst et organisasjonsprosjekt hvor bedriftsledelse, mellomledelse og aktuelle brukere må spille den mest sentrale rollen. Den rolle IT-avdelingen kan ha i et BPR-prosjekt, er - som idéleverandør av det totale prosessbildet; det er som regel IT-avdelingen som har totaloversikten i en bedrift, og ikke den enkelte avdeling - som katalysator for BPR-initiativer fra organisasjonen; det er IT-avdelingen som kan spille rollen som fellesnevner for de ulike initiativer 211

Sentrale IT-temaer

- som formidler av de forretningsmessige mulighetene som ligger i den teknolo­ gien som anvendes; dette gjelder spesielt dersom bedriften anvender inte­ grerte systemer å la SAP, Baan, Oracle Financials etc. til å gjennomføre en BPR-prosess - som faglig deltager på ulike nivåer i prosjektet

Oppsummering Mens IT-systemene i 1980-årene fokuserte på å oppnå måleffektivisering og konkurransefortrinn, kom Business Process Re-engineering i 1990-årene inn som et friskt pust og fokuserte på hvordan en bedrift kunne oppnå gevinster ved restrukturering av funksjoner og prosesser internt i bedriften og i forholdet til bedriftens omgivelser. BPR ble et konsept for hvordan en kunne oppnå både kostnadseffektivisering, måleffektivisering og konkurransefortrinn i samme slengen. BPR gikk ut på å erstatte det tradisjonelle funksjonshierarkiet med en mer prosessorientert organisering. BPR kan derfor defineres som en fundamental og radikal omforming av virksomhetsprosesser i den hensikt å oppnå dramatiske forbedringer som gir målbare resultater på kriterier som kostnad, kvalitet, service og ledetid. Hovedelementet i BPR er å se bedriften i et helhetlig prosessperspektiv. Det er ikke den enkelte funksjon og denne funksjonens effektivitet som har be­ tydning, men bedriftens samlede virksomhetsprosesser. Det som var nytt i BPR sammenlignet med andre og tidligere teknikker, var målsetningen om å oppnå radikal forbedring - ikke 1-5 % forbedring, men 50-70 %. IT ble her betraktet som en muliggjørende teknologi: ved hjelp av moderne IT kunne bedriften på en helt annet måte enn før tenke nytt når det gjaldt organisering og synergieffekter mellom ulike typer funksjoner. Det finnes to varianter av BPR-bruk. Den ene varianten er den klassiske, hvor kutt i interne kostnader er det sen­ trale element. De aller fleste eksemplene på bruk av BPR har vært konsentrert om dette. De store integrerte standardsystemene (SAP, Oracle Financials, Baan, etc.) har som regel vært brukt som virkemiddel for å oppnå disse radi­ kale prosessforbedringene. Slike systemer har da også egne hjelpemidler for å kartlegge og forbedre arbeidsflytprosesser. En innvending mot denne varianten av BPR er at den kan være konkur­ ransemessig konserverende: Arbeidsflytteknikkene er orientert mot «as is»-

212

«Bridge

over troubled water?»

BPR på norsk

situasjonen, og ikke mot «to be»-situasjonen, og varianten tar ikke høyde for den eksterne, markedsmessige omstilling flere bedrifter må foreta. Den moderne varianten av BPR tar sikte på ikke bare å forbedre prosesser, men også jobbstrukturer, verdier og holdninger samt styrings- og målingsstrukturen i bedriftene, og prosessperspektivet omfatter også relasjonene til kunder, leverandører og andre samarbeidspartnere. Dette blir ofte kalt Busi­ ness NetWork Redesign. I kapitlet blir det referert til en undersøkelse fra Norges Handelshøyskole om bruk av BPR i norske bedrifter. Undersøkelsen viser klart at det er de fær­ reste bedriftene som har lykkes med bruk av BPR, og at norske BPR-prosjek­ ter er mer vellykkede enn tilsvarende i andre land. Suksessen bak BPR er helt avhengig av at bedriften definerer sitt ståsted. Det er stor forskjell mellom å sette i gang en BPR-prosess fordi bedriften er nødt til det av konkurransemessige eller kostnadsmessige grunner, enn fordi bedriften vil utnytte sin sterke konkurranseposisjon til i ro og mak å forster­ ke den ytterligere. Det er også stor forskjell på prosessen avhengig av om den omfatter kundeleddet eller ikke, hvorvidt medvirkning er et sentralt element eller ikke osv. Det er sentralt at bedriften er seg bevisst hvilket nivå den øn­ sker BPR-prosessen satt inn på. Dermed vil man også kunne se om BPR vir­ kelig er den mest anvendelige teknikken eller ikke, slik det er vist i figur 10.3 (se side 210). I kapitlet blir det videre pekt på at Internett-utviklingen vil kunne åpne opp for etablering av helt nye forretningsmodeller. Her kommer BPR som konsept og teknikk til kort.

213

Kapittel 11

Den åpne, kunnskapsbaserte organisasjon Om gruppevareteknologi

«Ett av de verktøyene som har størst muligheter i seg, er datamaskinen, når den kan brukes sammen med nye konsepter og metoder for kommu­ nikasjon mellom mennesker ... Alle som tenker ved hjelp av symboler (enten det er i form av språklige, billedlige, matematiske eller logiske symboler), bør kunne ha stor nytte av datamaskinen.» (Englebart33 1962. Oversatt av A. Haraldsen.)

Som vi allerede har vært inne på flere ganger, har bedrifter alltid vært opptatt av å forbedre sine interne og eksterne prosesser.

Det nye er at de søker å oppnå slike forbedringer gjennom utnyttelse av be­ driftens samlede kompetanse. Det har gitt opphavet til begrepet «den kunn­ skapsbaserte bedrift».

11.1 Den kunnskapsbaserte bedrift Den kjente ledelsesguruen Peter Drucker sa allerede i 1988: Den kunnskapsbaserte, teamorienterte organisasjonen er imidlertid fremde­ les ikke realisert — ti år etter Druckers visjonære utsagn. Den intellektuelle ka­ pital er ennå ikke ansett som bedriftenes strategiske kjerne og viktigste res­ surs. Og IT har vært konsentrert om å effektivisere funksjoner og prosesser i or ganisasjonen, og mindre av de organisasjonsmessige prosesser — hvordan de an­ satte samarbeider og utøver sine roller og sitt ansvar.

«Bedrifter går nå inn i en ny fase - et skifte fra en kontrollert, hierarkisk struktur til en informasjonsbasert bedrift, en bedrift bestående av kunnskapsmedarbeidere. Det er på dette området vi vil vi få den største ledelsesmessige utfordringen i årene frem­ over.» (Drucker 1988. Oversatt her.)

33 Douglas Englebart, norsk-amerikansk professor, er også kjent som multimediakonseptets grunnlegger.

214

Den åpne,

kunnskapsbaserte organisasjon

En åpen, nettverksbasert organisasjon er likevel ikke noe nytt: Det er slik spillefilmer blir til - Hollywood var først ute med en åpen nettverksorga­ nisering; dataindustrien i Silicon Valley bygger på samme modell. Team tenkningen er en helt annen måte å jobbe på. Tilhengerne av en hier­ arkisk struktur peker på at det bare er den enkelte som kan være ansvarlig, ikke et team. Tilhengerne av teamarbeid, som for eksempel Douglas Englebart (1962), fremhever derimot gruppetilhørighet som grunnlag for både mer effektiv arbeidsutførelse og mer effektiv ansvarsutøvelse. Utviklingen går nå i retning av mer nettverksbaserte organisasjoner. Grun­ nen er fremveksten av åpne nettverksstrukturer på IT-siden, så som Internett og Intranett, og den systemutvikling dette åpner opp for. Markedsdynamik­ ken og en mer desentralisert organisasjonsform - også i geografisk betydning - parret med behovet for mer effektiv salgsinnsats, er en annen årsak. Men som det er blitt påpekt i en rekke sammenhenger (se f.eks. Tapscott og Caston 1993), henger dette igjen sammen med kravet til - en mer åpen, globalt orientert forretningsvirksomhet - en mer dynamisk og fleksibel organisasjonsstruktur som raskere kan svare på endringer i markedsbetingelser

Gruppevareteknologi fremstår nå som det viktigste verktøyet for å skape den kunnskapsbaserte organisasjon. Men hvilke erfaringer har en med bruk av denne teknologien?

11.2 Bruk av gruppevareteknologi i skandinaviske organisasjoner — en erfaringsrapport I 1996 gjennomførte PA Consulting Group en omfattende undersøkelse om bruk og erfaringer med gruppevareteknologi i Skandinavia. Undersøkelsen gjaldt utbredelsen og anvendelsen av gruppevareteknologi i Danmark, Norge og Sverige. Den ble gjennomført ved hjelp av spørreskjema supplert med en rekke dyptgående intervjuer. 376 organisasjoner med alt fra 10 til 5 000 an­ satte, både fra offentlig og privat sektor, deltok i undersøkelsen. Sammenlig­ ner man undersøkelsens resultater fra hvert av de tre landene med hverandre, kan det ikke påvises signifikante forskjeller i respondentenes svar. Tallene som her blir presentert, er derfor basert på totale tall for hele Skandinavia. An­ svarlig for undersøkelsen har vært Knut Støren. Hovedresultatet fra undersøkelsen viser at kun 14 % av de virksomheter som har tatt i bruk gruppevareteknologi, har klart å realisere de gevinster som 215

Sentrale IT-temaer

potensielt ligger i utnyttelsen av denne teknologien. 70 % av bedriftene be­ nytter gruppevareteknologi i hele eller deler av organisasjonen. Årsaken er at de fleste bedriftene ikke har hatt en tilstrekkelig gjennom­ tenkt implementeringsstrategi. Verken ledelse eller brukere har vært involvert i tilstrekkelig grad, den tekniske infrastrukturen har vært mangelfull, og opp­ læringsbehov er blitt undervurdert. Offentlig forvaltning har ifølge undersøkelsen kommet lengst i å utnytte gruppevareteknologi. Hva er bakgrunnen for at gruppevareteknologien ikke er blitt utnyttet bedre? Et stort industrikonsern som var med i undersøkelsen, sa: «Vårt gruppevareteknologiprosjekt hadde som mål å standardisere IT-verktøyet på kon­ torene, å etablere et felles kommunikasjonsnett og å legge til rette for at enhetene i konsernet kunne effektivisere sine arbeidsprosesser. Rent økonomisk har vi spart 4 000 - 5 000 kr hvert år for hver av våre 11 000 PC-er ved å standardisere program­ vare. Dette alene gir bra lønnsomhet for et prosjekt som det kostet 11 mill, kr å gjen­ nomføre. I tillegg har systemet gitt mange gevinster ved bedre spredning av konsernløsninger (bank, konsernrapportering, ledelsesinformasjon, idéhåndtering, prosjekt­ styring, konsern- og divisjonsinformasjon osv.). Vi har så langt ikke tatt tak i de store prosessene, men vi har et godt utgangspunkt for å komme videre. Vår dokumenthåndtering er blitt betydelig bedre. Dette har gitt seg positive utslag i arbeidet med ISO 9000-dokumentasjonen. Vårt sertifiseringsorgan sa at dette var noe av det beste de hadde sett.»

Store organisasjoner opplever innføringen av gruppevareteknologi som en kon­ tinuerlig prosess som utvikler seg over tid. I mindre organisasjoner vil innføringsprosessen være trinnvis. Gevinstene realiseres gradvis etter hvert som nye funksjoner tas i bruk. De forretningsmessige gevinster har forskjellig karakter:

• Standardisert programvare på PC-er vil for mange organisasjoner føre til vesentlig reduserte kostnader. • Elektronisk post gir bedre informasjonsspredning og mer effektiv kommu­ nikasjon enn papirbasert post. • Gruppevare gir muligheter for bedre tilgjengelighet til og mer utstrakt de­ ling av informasjon. • Arbeidsflytsystemer kan gjøre arbeidsprosesser mer effektive. 216

Den

åpne, kunnskapsbaserte organisasjon

• Elektroniske konferanser og diskusjonsdatabaser kan bidra til bedre og mer effektiv utnyttelse av kunnskaper og kreativitet i organisasjonen. • Avansert bruk av flere gruppevareteknologi-funksjoner muliggjør etable­ ringen av «virtuelle» organisasjoner som kan gjøre virksomheten mer flek­ sibel og effektiv.

Undersøkelsen viser at de første av disse funksjonene er mest brukt, og at fær­ re benytter de mer avanserte funksjonene. Dette er illustrert i figur 11.1.

10-15 % av respondentene,

6 Virtuelle organisasjoner 60-70 % av respondentene

Elektroniske konferanser, diskusjonsdatabaser

Styring av arbeidsprosesser (workflow) 3 Bruk av gruppevare. Felles dokumentbehandling, effektivisere arbeidsprosesser, tilgang til sentrale og eksterne databaser

o> >_ o

LL

Standardisere kontorsystemer

2 Elektronisk post, sende informasjon over nettverket. Kalenderfunksjoner

Tid

Figur 11.1 Utnyttelsen av gruppevareteknologi er en gradvis prosess, hvor økende bruk av funksjoner gir større forretningsmessige gevinster. De fleste virksomheter begynner med elementære funksjoner og arbeider seg trinnvis videre Kilde: PA Consulting Group 1996.

Undersøkelsen viser videre at bedrifter som har tatt i bruk gruppevaretek­ nologi, opplever at de viktigste gevinstene er i form av økt effektivitet og flek­ sibilitet knyttet til bedre tilgang på og utnyttelse av informasjon. Direkte kostnadsreduksjon på IT-siden er også en viktig effekt. De viktigste oppnådde gevinster er:

— bedre tilgang til organisasjonens felles informasjonssystemer

217

Sentrale IT-temaer

-

samspill om å etablere og utnytte konsistent informasjon økt produktivitet redusert dobbeltarbeid standardisert IT-plattform (PC-er, nettverk, programvare etc.)

1 Standardiserte kontorstøttesystemer gir lavere kostnader Innføring av gruppevareteknologi må starte med at kontorstøttesystemene standardiseres, helst ved at samme system installeres hos alle brukerne i hele organisasjonen, alternativt ved at dokumenter av alle slag kan utveksles i hele organisasjonen. I mange virksomheter er situasjonen fremdeles slik at for ek­ sempel flere tekstbehandlingssystemer er i bruk. Årsaken er at det tidligere har vært opp til den enkelte avdeling å gjøre egne valg. Skal gruppevaretek­ nologi få effekt, må brukernes synspunkter og ønsker koordineres i en felles standard.

2 Elektronisk post gir billigere og mer effektiv kommunikasjon og informasjons­ spredning, kalenderffnksjoner bidrar til å effektivisere samarbeidet i grupper Med elektronisk post forenkles kommunikasjonen i organisasjonen vesentlig. Å sende elektroniske meldinger er enkelt og effektivt. Dokumenter kan dis­ tribueres raskere enn papirbasert post. Nye formelle og uformelle kommuni­ kasjonsveier etableres, og flere mennesker blir bedre informert. Mer kom­ plekse anvendelser kan integrere telefonsystemer og større informasjonssyste­ mer for å håndtere kundehenvendelser. Kalenderfunksjoner gjør det enklere å planlegge møter og administrere samarbeidet i grupper.

3 Gruppevareteknologi gir muligheterfor mer effektivt samarbeid Gruppevareteknologi legger til rette for samarbeid om å utarbeide dokumen­ ter, tegninger, regneark etc. Endringer utført av én person, overføres automa­ tisk til andre personer i gruppen. All informasjon lagres strukturert og over­ siktlig i databaser som kan være tilordnet prosjekter, prosesser eller annet. Dermed tilrettelegger gruppevareteknologi for asynkront samarbeid på tvers av organisatoriske og geografiske skiller. Bedre informasjonstilgang gjør det mulig å flytte ansvar nedover i organisasjonen. Ansatte får bedre grunnlag for å fatte beslutninger, og ledere får bedre mulighet til å styre uten å være fysisk til stede. Kombinert med video- eller telefonkonferanser kan antallet fysiske møter reduseres vesentlig.

218

Den åpne,

kunnskapsbaserte organisasjon

Et stort industrikonsern sa:

«Vi har redusert prosjektmøtene vesentlig. Prosjektgruppen møtes til telefonkonferan­ ser og bearbeider dokumentene samtidig gjennom Lotus Notes. Slik spares betydelig tid og reisekostnader. Gjennomføringstiden reduseres, samtidig som det blir lettere å få med de riktige menneskene på de viktigste stadiene i utviklingsprosessen. Dermed øker også kvaliteten.»

4 Arbeidsflytsystemer kan gi mer effektive arbeidsprosesser Arbeidsflytsystemer benytter datanettverk til å forflytte saksdokumenter elek­ tronisk i én arbeidsprosess. Dermed kontrolleres saksgangen og informasjo­ nen på en strukturert måte som gir bedre kvalitet og bedre oversikt og oppfølgingsmuligheter. Lagring av saksdokumenter på delte databaser gir mulig­ het for parallell saksgang, det vil si at flere personer kan arbeide på samme dokument samtidig. Dette gir raskere saksbehandling enn tradisjonell, seriell saksbehandling.

Et salgs- og distribusjonsselskap i matvarebransjen sa:

«Vi er avhengige av best mulige prognoser for å kunne tilpasse produksjon og distribu­ sjon til etterspørselen. Prognosene skal være ute i hele organisasjonen en fast dag hver måned. Gjennom våre nye systemer kan prognosearbeidet pågå helt inntil denne dagen, fordi distribusjon av data går mye fortere enn før. Sammenstillingen går enkle­ re på grunn av standardiserte verktøy og prosedyrer. Dermed kan markedsavdelingene få med mer ajourførte markedsdata, og prognosene får mye høyere kvalitet og bruks­ verdi.»

5 Elektroniske konferanser, diskusjonsdatabaser Elektroniske konferanser og diskusjonsdatabaser gjør det mulig for ansatte i forskjellige deler av organisasjonen å utveksle informasjon og utvikle nye ide­ er uten å måtte møtes fysisk. Medarbeiderne kan kommunisere med kolleger uten at spesiell tid må avsettes, og med et minimum av kostbare møter. Dis­ kusjonsdatabaser har den fordelen at kommunikasjonen er mer åpen enn via e-mail. En person kan stille et spørsmål uten å vite hvem som muligens er i stand til å svare, og alle med tilgang til databasen kan følge diskusjonene. Samtidig kan diskusjonene lagres for ettertiden.

219

Sentrale IT-temaer

Et stort industrikonsern fortalte: «Vi har etablert diskusjonsdatabaser hvor innkjøpspersonell fra alle divisjoner utveks­ ler informasjoner, meninger, forslag osv. Dette kan gi vår virksomhet betydelig bedre innkjøpsresultater, fordi vi på denne måten kan spre både formalisert og ikke formali­ sert informasjon som innkjøpere kan ha gjensidig nytte av. Å oppnå noe tilsvarende med konvensjonelle organisasjonstiltak ville krevd etablering av en konsernomfattende innkjøpsavdeling eller et ‘innkjøpsforum’. Det ville gitt ulemper, for ikke å snakke om kostnader, som vi i dag helt unngår.»

6 Gruppevareteknologi muliggjør virtuelle organisasjonsformer og radikale prosessforbedringer Gruppevareteknologi muliggjør en helt ny grad av kommunikasjon og sam­ arbeid på tvers av geografiske og funksjonelle skillelinjer. Samarbeidskonstel­ lasjoner kan skapes uten at en faktisk organisasjonsstruktur etableres. Men­ nesker kan kommunisere og samarbeide mot felles mål, selv om de befinner seg langt fra hverandre geografisk og i forskjellige organisasjonsenheter. Det­ te betyr at virksomheten alltid kan mobilisere de beste ressursene til en opp­ gave, og at kunnskap og ideer utveksles på tvers av tradisjonelle skillelinjer. Radikale prosessforbedringer kan gi nye prosesser med typisk 30—40 % la­ vere prosesskostnader eller gjennomløpstid. I mange tilfeller er gruppevare­ teknologi den IT-støtte som behøves for å implementere de nye prosessene. Det er i en slik størrelsesorden man må se gevinstmulighetene ved gruppevaretek­ nologi.

1 1.3 Forventede effekter av gruppevareteknologi Som vi nevnte innledningsvis til avsnitt 11.2, har effektene av gruppevaretek­ nologi vært mindre enn forventet i Skandinavia. Det er størst forventninger til de elementære funksjonene av gruppevareteknologien, og det er også disse som er tatt mest i bruk. Hele 88 % ser for eksempel elektronisk post som vesentlig, og 73 % av respondentene benytter eller vil benytte dette. Imidlertid er det mange virksomheter som unnlater å benytte det de selv mener er vesentlige funksjoner i gruppevareteknologi. Det knytter seg store forventninger i mange virksomheter til deling av felles informasjon. For ek­ sempel mener omkring 61 % av respondentene at teamarbeid på dokumenter er en vesentlig funksjon, mens under 43 % av respondentene utnytter disse funksjonene. Kun 38 % av respondentene anser elektroniske konferanser som 220

Den åpne,

kunnskapsbaserte organisasjon

en vesentlig funksjon, og omkring 21 % benytter eller planlegger å benytte denne funksjonen. Teamarbeid på dokumenter og elektroniske konferanser er blant de mer krevende gruppevarefunksjonsområdene, men er også uten tvil blant de om­ rådene som kan gi størst gevinster. Dette betyr at de fleste organisasjoner ikke utnytter hele det potensialet som ligger i gruppevareteknologien. Se også fi­ gur 11.2.

Figur 11.2. Mange virksomheter unnlater å benytte gruppevareteknologifunksjoner som de anser som viktige Resultatet av undersøkelsen viser at det er to hovedgrunner til at gruppe­ vareteknologien ikke har svart til forventningene: - manglende ledelsesforankring - mangel på implementeringsstrategi

11.3.1 Manglende ledelsesforankring Den endelige beslutningen om innføring av ny teknologi er i nesten alle til­ fellene tatt av ledelsen, men den viktige prosessen med å identifisere behov er i svært mange av virksomhetene gjennomført uten involvering verken fra le­ delsen eller brukerne. I bare 25 % av virksomhetene var både ledelsen og brukerne involvert i behovskartleggingsfasen. En annen side av dette forholdet er at over halvparten av respondentene ikke har sett på innføringen av gruppevareteknologi som et ledd i en vesent­ lig ny måte for virksomheten å arbeide på. Dette indikerer at en har sett på innføringen utelukkende som en IT-drevet prosess. En slik prosess vil nok gi noen av gevinstene, men på langt nær alle.

221

Sentrale IT-temaer

11.3.2 Mangel på implementeringsstrategi Undersøkelsen viser at det finnes en rekke fallgruver på veien mot en vellykket implementering av gruppevareteknologi. Mest nevnt er er generell motstand både mot forandringer, nye arbeidsmåter og nye IT-verktøy, og kanskje viktigst av alt — manglende forståelse for formålet og konsekvensene av endringene. Infrastruktur som fungerer for dårlig (for eksempel for svake PC-er), ska­ per ofte betydelig misnøye. Undersøkelsen viser at det oppsto behov for å oppgradere PC-er eller andre deler av infrastrukturen hos 34 % av de virk­ somheter som tok i bruk gruppevareteknologi. 31 % erfarte problemer med versjoner av programvare som ikke var godt nok integrert, og 16 % fikk be­ hov for å oppgradere sitt interne nettverk. 38 % av virksomhetene erfarte at de måtte revurdere behovet for å utdan­ ne og trene brukere i gruppevareteknologi dersom de skulle oppnå de ønske­ de gevinster. Kun 9 % rapporterte at de ikke erfarte noen problemer i bru­ keropplæringen. Undersøkelsen viser at en forholdsvis liten gruppe, ca. 10 — 15 % av re­ spondentene, har gjort meget vellykkede implementeringer av gruppevare­ teknologi og fatt uttelling for det. Kjennetegnet for disse er at de i klart stør­ re grad enn de øvrige har — implementert gruppevareteknologi i hele organisasjonen — brukt gruppevareteknologi til å understøtte nye arbeidsmåter eller en kon­ kret omstillingsprosess (BPR eller lignende) - oppnådd brukernes støtte, blant annet som følge av klare mål og tilstrek­ kelig informasjon og opplæring

Disse organisasjonene benytter gruppevareteknologi til informasjonsutveks­ ling på bred front - både internt og eksternt, og til å effektivisere arbeidspro­ sesser, slik som salg, markedsføring og produktutvikling. Denne typen satsing er det kun mulig å gjennomføre ved at linjeledelsen styrer omstillingsprosessen i nært samarbeid med IT-ledelsen. De avgjørende spørsmål er:

— Hva kan gjøres for å utnytte gruppevareteknologi bedre? — Hvordan kan implementeringen av gruppevareteknologi forbedres slik at den kan utnyttes optimalt? - Hvordan skal man gå frem for å lykkes? Undersøkelsen viser at gruppevareteknologi har et betydelig gevinstpotensial, men at relativt få virksomheter har vært i stand til å realisere dette potensia­ let. I de følgende avsnittene vil vi drøfte muligheter for å realisere større deler av gevinstpotensialet.

222

Den åpne,

kunnskapsbaserte organisasjon

11.4 Implementeringsstrategi for gruppevare­ teknologi De fleste virksomheter utvikler seg gjennom organisatoriske, kulturelle og teknologiske endringer. Første trinn i en implementeringsstrategi for gruppe­ vareteknologi er å beskrive hvor virksomheten befinner seg i forandringspro­ sessen. Virksomheter må spørre seg selv: Hvor godt utnyttes eksisterende tek­ nologi til å effektivisere de verdiskapende prosessene i virksomheten? Har vi en organisasjonsstruktur og -kultur som er egnet for videre utvikling? Og ikke minst: Hvor effektive er våre konkurrenter? Neste trinn er å beskrive visjon og strategi for utnyttelse av gruppevaretek­ nologi. Gapene mellom de strategiske krav og dagens situasjon må identifise­ res. Hva er virksomhetens fremtidige kritiske suksessfaktorer? Hvordan må organisasjonen fungere for å møte fremtidige behov? Hvilken ny teknologi må implementeres? Først når man har forstått og erkjent gapene, er man i stand til å etablere en strategi for å arbeide seg frem mot en ønsket situasjon. Dette er illustrert i figur 11.3. Ambisjonsnivå

Status

Gap _ Virtuelle organisasjoner 5 Elektroniske konferanser, diskusjonsdatabaser Styring av arbeidsprosesser (workflow)

Bruk av gruppeprogramvare. Felles dokument­ behandling, effektivisere arbeidsprosesser, tilgang til sentrale og eksterne databaser

1 Standardisere kontorsystemer

Elektronisk post, sende informasjon over nettverket. Kalenderfunksjoner

Tid

Figur 11.3 Kartlegging av status og ambisjonsnivå for bruken av gruppevaretek­ nologi Implementeringen av gruppevareteknologi må basere seg på flere faktorer: • Første trinn i innføringen av gruppevareteknologi, og basis for den videre utvikling, må være en egnet teknologisk infrastruktur. Det betyr nettverk, PC-er og programvare som er standardisert og som fungerer stabilt. 223

Sentrale IT-temaer

• Valgene av programvare for gruppevareteknologi er kritisk. Som nevnt tidli­ gere, er denne delen av IT-markedet i en tidlig fase, og man vil se en rekke en­ dringer i arkitektur, standarder og leverandørkonstellasjoner i tiden fremover. • Det er viktig å sikre at både nettverket og de enkelte PC-er er tilstrekkelig dimensjonert for å benytte den nye programvaren. Dersom den teknolo­ giske infrastrukturen oppgraderes først etter at brukerne har tatt de nye hjelpemidlene i bruk, skapes det lett sterke frustrasjoner og motkrefter. I

t

Erfaringer viser videre at nye IT-hjelpemidler i mange brukergrupper raskt blir meget populære. Organisasjonen kan dermed oppleve hurtige økninger i den informasjonsmengde som sendes over nettverket, og som må lagres på nettverkets datalager (server). Denne virkningen kan forutses. Derfor er det både nødvendig og mulig å planlegge utbyggingen av en infrastruktur (nett­ verk, servere etc.) som kan møte de behov som oppstår etter hvert som bru­ ken av gruppevareteknologi vokser frem.

Første trinn: en IT-drevet innføringsprosess medfull ledelsesstøtte og -engasjement Det finnes noen klare kritiske suksessfaktorer for innføringens første faser, jamfør figur 11.4.

Figur 11.4 Kritiske faktorer i den første innføringsfasen

Det er vesentlig at hele organisasjonen tas med fra starten av. En enkel illu­ strasjon på dette er at et elektronisk postsystem må omfatte en kritisk masse av brukerne. Dersom ikke tilstrekkelig mange benytter e-post, må mange 224

Den åpne, kunnskapsbaserte organisasjon

meldinger som formidles via e-post, samtidig formidles via papirbasert post eller telefon. Dette skaper uklare kommunikasjonsmønstre og ekstra arbeid for brukere av e-post. Ledelsesengasjement er nødvendig for å mobilisere nødvendige ressurser og for å fortelle hele organisasjonen at de nye systemene er kommet både for å bli og for å brukes. I mange organisasjoner er det bare ledelsens eksempel som gjelder. Opplæring og support er nødvendig for å hjelpe alle i organisasjonen til å bruke de nye systemene, slik at de teknologiske mulighetene utnyttes. Mang­ lende kunnskap og informasjon kan skape motvilje og føre til bruksmønstre der teknologien ikke utnyttes på en hensiktsmessig måte. Informasjonsdeling står sentralt i gruppevareteknologi, men dette forutsetter at organisasjonsmedlemmene er villige til å dele informasjon med andre. Dersom styringssy­ stemer og organisasjonskultur oppfordrer til at individet hegner om egen in­ formasjon og kunnskap, vil ikke teknologien alene føre til bedre utnyttelse av informasjon i virksomheten. Tidligere erfaringer tilsier et behov på 2-4 støttepersoner per 100 brukere i innkjøringsperioden. Erfaringer fra større innføringsprosjekter viser at be­ hovet for støttepersoner vil bli vesentlig redusert dersom maskin- og pro­ gramvaren fungerer stabilt og godt. Nesten halvparten av virksomhetene i undersøkelsen undervurderte opp­ læringsbehovet. Dette viser at det må legges vekt på grundig planlegging både av opplæringsbehovet og behovet for en supportorganisasjon i oppstartfasen. Andre trinn: bruk en katalysator i gjennomføringen og involver brukerne For å komme videre i bruken av gruppevareteknologi er en avhengig av en fa­ nebærer (sponsor) i bedriften, gjerne en i ledergruppen, og at brukerne invol­ veres i større grad enn tidligere. Jamfør figur 11.5 på neste side. Undersøkelsen viser at i de fleste vellykkede implementeringene av grup­ pevareteknologi, er teknologien benyttet til å understøtte en strategisk omstil­ lingsprosess, det vil si en BPR-prosess eller en annen omstillingsprosess. I disse fasene er det altså omstillingsprosessen som driver implementeringen, ikke gruppevareteknologien i seg selv. Gruppevareteknologi har ingen mening uten at brukerne settes i sentrum. Dette er teknologi som skal hjelpe de ansatte i organisasjonen til å kommu­ nisere og samarbeide. Uten brukernes aktive medvirkning blir det umulig å identifisere og konkretisere gevinstpotensialet i den enkelte virksomhet, og dermed også å realisere dette potensialet med en styrt innføringsprosess. Innføringen av gruppevareteknologi vil ofte drive frem nye måter å arbei­ de på, ved at brukerne oppdager nye muligheter i teknologien. 225

Sentrale IT-temaer

Figur 11.5 Kritiske faktorer i de neste innføringsfasene Bruken av gruppevareteknologi må styres, men fortrinnsvis ved at den dri­ ves av primærbrukere og ved at positive og negative erfaringer deles. Læring av nye arbeidsmåter må settes i system, eksperimentering og utforskning må tillates, og de beste arbeidsmåtene må spres systematisk i hele organisasjonen. Positive resultater bør kartlegges, beskrives og etableres som «best practice»-eksempler som hele virksomheten kan benytte som målestokk for lokale effektiviseringstiltak. På den måten kan gevinstene realiseres. Det må eksiste­ re en supportorganisasjon som har ansvar for dette i en viss tid etter imple­ menteringen.

11.5 Gruppevareteknologi - den strategiske utfordring Gruppevareteknologi kan gjøre de fleste virksomheter mer fleksible og effek­ tive ved at geografiske og funksjonelle barrierer elimineres. Teknologien er ofte enkel, men gevinstpotensialet er enormt. Alle virksomheter vil i den nærmeste fremtid måtte ta stilling til gruppeva­ reteknologi. Samfunnsutviklingen setter stadig sterkere press på organisasjo­ ner om å være fleksible og effektive. Den teknologiske utviklingen går i ret­ ning av at stadig mer av standard informasjonsteknologi får gruppevareteknologiegenskaper. Undersøkelsen har vist at over 86 % av skandinaviske virksomheter har et stort, uutnyttet gevinstpotensial i forhold til gruppevareteknologi. Dette skyl­ des i stor grad feil eller mangelfull implementeringsstrategi. Gevinstene ved

226

Den åpne,

kunnskapsbaserte organisasjon

gruppevareteknologi realiseres ikke automatisk ved innføring av teknologien, og overgangen fra enkel bruk til avansert utnyttelse går heller ikke av seg selv. For å komme videre og utnytte fordelene ved gruppevareteknologi må man

-

kartlegge status for virksomhetens bruk av gruppevareteknologiverktøyene identifisere de viktigste forbedringsbehovene iverksette tiltak for å skape interne suksesshistorier («early wins») igangsette en langsiktig prosess som vil realisere de betydelige gevinstene som ligger i gruppevareteknologien

Skal dette kunne gjennomføres, må ledelsen

— være overbevist om gevinstmulighetene, slik at man kan gi gjennomfø­ ringen tilstrekkelig støtte, motivering og påtrykk — etablere konkrete, kontrollerbare gevinstmål - stille de nødvendige ressurser til disposisjon — følge opp og selv delta i innføringen

Oppsummering Bruk av IT i norske virksomheter har til nå vært konsentrert om å effektivise­ re funksjoner og om å knytte kunder og leverandører bedre opp til bedriftens egne prosesser. Teknologiutviklingen har imidlertid fremskaffet flere produkter som kan kostnadseffektivisere og verdiøke samspillet mellom ulike typer prosesser in­ ternt i bedriften. Et eksempel på dette er gruppevareteknologi. Gruppevareteknologi utfordrer tradisjonelle oppfatninger om hierarkiske organisasjonsstrukturer, idet den åpner for mer teamarbeid og flatere organi­ sasjonsstrukturer. Gruppevareteknologi utfordrer dermed også bedriftens evne til å forvalte og utvikle dens viktigste ressurs - menneskene - bedriftens intellektuelle kapital. Det refereres fra en skandinavisk undersøkelse som er gjennomført om bruken og gevinstmulighetene i gruppevareteknologi. Det skilles mellom seks ulike områder for anvendelse av gruppevareteknologi: — -

standardisering av kontorstøttefunksjoner bruk av elektronisk post og kalenderfunksjoner felles dokumentbehandling og felles arbeidsprosesser styring av arbeidsprosesser elektroniske konferanser virtuelle organisasjoner

227

Sentrale IT-temaer

Undersøkelsen viser at gevinstmulighetene ved bruk av gruppevareteknologi ikke blir utnyttet godt nok. Det er de to første, grunnleggende anvendelsene av gruppevareteknologi (kontorstøtte, elektronisk post og kalender) som blir tatt mest i bruk, mens gevinstmuligheten ligger i de mer avanserte funksjone­ ne. Grunnen til at disse mulighetene ikke tas i bruk, er at de er både svært ut­ fordrende og krevende for organisasjonen: de fleste virksomheter mangler innsikt og vilje til å foreta de endringer i arbeidsprosesser, roller og organisa­ sjonsstruktur som er nødvendige for å kunne ta i bruk og nyttiggjøre seg fullt ut de muligheter teknologien gir. De vanligste årsakene til dårlig utnyttelse av eksisterende gruppevaretek­ nologi, er: - manglende ledelsesforankring - feil eller mangelfull implementeringsstrategi

Det anbefales at de tre første stegene i innføringen av gruppevareteknologi betraktes som en IT-drevet innføringsprosess - som ledelsen stiller seg bak, og som nødvendigvis må omfatte hele bedriften. De tre siste stegene i prosessen må betraktes som en prosessdrevet imple­ mentering. Her bør IT-avdelingen være pådriver, men sørge for sterk brukerinvolvering på brukernes egne premisser. Dette utgjør forskjellen på implementeringsstrategier knyttet til henholds­ vis systemer med høyt potensial og strategiske systemer. Ved implementeringen må IT-avdelingen

— — -

kartlegge status for virksomhetens bruk av gruppevareteknologiverktøyene identifisere de viktigste forbedringsbehovene iverksette tiltak for å skape interne suksesshistorier («early wins») igangsette en langsiktig prosess som vil realisere de betydelige gevinstene som ligger i gruppevareteknologien

Skal dette kunne gjennomføres, må bedriftsledelsen - være overbevist om gevinstmulighetene, slik at man kan gi gjennomfø­ ringen tilstrekkelig støtte, motivering og påtrykk - etablere konkrete, kontrollerbare gevinstmål - stille de nødvendige ressurser til disposisjon - følge opp og selv delta i innføringen

228

Internett

som markedsstrategisk ressurs

Kapittel 12

Internett som markedsstrategisk ressurs Hvordan Internettforandrer konkurransearenaen

«Julen 1996 fikk en leverandør av reinsdyrpølser i Finnmark fordoblet sin årsomsetning med én eneste ordre fordi en britisk produsent av julekurver - som manglet noe eksotisk å putte oppi julekurvene - hadde sett fa­ brikantens hjemmeside på Internett. Den tidligere så perifere leverandøren av reinsdyrpølser var med ett blitt tilgjengelig og sentral for et større marked ved hjelp av Internett». (IKTs næringsinnspill til næringsretter IT-plan, 1997, se www.itbvk.no)

Internett er i ferd med å bli «strategisk». «Alle» bedrifter bruker i dag Internett. Den som ikke forholder seg til In­ ternett som et ledd i bedriftens strategiske posisjonering, vil snart finne sin død, sies det. Det er ingen tvil om at Internett er i ferd med å skape en ny konkurranse­ arena med nye aktører, nye konkurranseregler og nye økonomiske sammen­ henger. Det er imidlertid viktig å forstå denne nye konkurransearenaens spe­ sifikke vilkår, hvilke muligheter som ligger i mediet, og hvordan bedriftene kan utnytte dem.

12.1 Internett-barna - hvor kommer de fra? Det er nok en overdrivelse å si at Internett er et ektefødt barn av protestbeve­ gelsen og «flower-power»-kulturen som dominerte store deler av den vestlige verden i 1960-årene, og særlig miljøet rundt Berkeley-universitetet i Califor­ nia, nord for San Francisco. Det er imidlertid et faktum at Internett ble skapt på denne tiden og ikke langt derfra, og at formålet var fri utveksling av intel­ lektuell informasjon til forskningens fremme. Opprinnelsen til konseptet Internett oppsto som et svar på behovet for et sikkert og samtidig fullstendig distribuert kommunikasjonssystem. Det var studenter ved universitetene i Los Angeles og Boston som satte i gang de før­ 229

Sentrale IT-temaer

ste prosjektene. Nettet ble skapt i 1969 og ble døpt ARPANET (Advanced Research Projects Agency Net). Utgangspunktet var det militære nettet ARPA som skulle sikre informasjonsutveksling i tilfelle atomkrig. I 1980 ble grunn­ stammen i Internett - kommunikasjonsprotokollen TCP/IP - ferdig. I 1986 ble ARPANET nedlagt og erstattet med sivile forskningsnett som NSFnet (National Science Foundation). Norske forskningsinstitusjoner var tidlig ute med å knytte seg til dette net­ tet. Det første nettet utenfor USA som koblet seg opp til NSFnet, var faktisk NORDUnet — et samarbeid mellom nordiske forskningsinstitusjoner som fremdeles er et forbilde for nettverksselskaper. Norge er i dag nr. 4 på listen over land med høyest Internett-tilknytning (Finnland, Island og USA er foran).34 Internett er også et ektefødt barn av minimaskinen. De små maskinene gjorde det mulig å utvikle frittstående løsninger, uavhengig av datidens stor­ maskiner. Minimaskinene fra Norsk Data var en av grunnene til at Norge kom med i Internett-samarbeidet så tidlig. Senere kom PC-ene. De kom til å spille liten rolle for selve nettutviklingen, men desto større rolle for bruken og tilgangen til nettet. Inernett-utviklingen skjøt for alvor fart fra 1993. Da kom de første programvareprodukte­ ne som hjalp brukeren til å orientere seg rundt i de ulike databasene som net­ tet hadde tilgang til. Den første navigasjonsprogramvaren het Mosaic. Dette er senere blitt erstattet med Netscape. Senere har markedet eksplodert (se Ha­ raldsen 1997). Bruken av Internett har dermed fått en ny karakter og et nytt innhold. Ut­ viklingen har gått fra å være en kommunikasjonskanal som knyttet ulike forsknings- og universitetsmiljøer sammen, til å bli en viktig kommersiell konkurransearena for tilgang mellom en bedrift og dens marked, og hvor nye aktører trer inn på arenaen til fortrengsel for gamle. Samtidig er markedet for Internett i ferd med å bli radikalt endret, slik vi kan se av figur 12.1 neste side.

12.2 Internett og elektronisk handel Den langt viktigste bruken av Internett i årene fremover blir elektronisk han­ del. Kan du for eksempel tenke deg å kjøpe brød over Internett? Det du da gjør er å sette sammen en resept hvor du angir melinnhold, andre ingredienser og steketid, og så sende den over Internett til et bakeri.En time senere får du ditt spesielle brød levert rykende ferskt. 34

230

For mer informasjon, se web-siden gopher://gopher.isoc.org/! 1/internet/history/.

Internett

som markedsstrategisk ressurs

Figur 12.1 De ulike stadier i bruken av Internett

— produktet endrer karakter — brød blir ikke vurdert som et standardprodukt, men som et gourmetprodukt — kunden endrer kjøpskriterier — brødet brukes som en vesentlig ingrediens i et godt måltid mat — produsenten endrer konkurransestrategi — det etableres bakerikjeder som spesialiserer seg på levering av direktebestilte bakevarer med individuell re­ sept Eksemplet er riktignok hentet fra USA, men det viser at Internett er i ferd med radikalt å endre samhandlingen mellom en leverandør og markedet. Bare fantasien setter begrensningen Eksemplet viser også at vi trenger en ny strategiforståelse for å forklare hvilke endringsprosesser Internett utløser. Denne nye strategiforståelsen må ta utgangspunkt i tankegangen rundt verdinettverk. Verdikjeden har til nå vært den dominerende metode for å beskrive strate­ gisk bruk av IT, slik vi var inne på i kapittel 6. Verdikjeden tar imidlertid ut­ gangspunkt i hvordan en vareproduserende bedrift fungerer med utgangs­ punkt i råvareinnkjøp, produksjon, verdiforedling og salg/markedsføring. Inn- og utgående logistikk er i denne sammenheng sentrale begreper. Dette er imidlertid utilstrekkelig for å beskrive formidling av tjenester, og den er heller ikke god nok til å beskrive økonomien i den verdiskapingen som ligger i en elektronisk distribusjonskanal som det Internett er. Verdien av Inter­ nett ligger i at det påvirker den interaktive og samhandlende relasjon mellom en bedrift og markedet - det skaper med andre ord et verdinettverk. 231

Sentrale IT-temaer

12.3 Internett som markedsrom Internett utgjør altså en ny markedsførings- og distribusjonskanal for de uli­ ke virksomheter. Noe som kjennetegner denne kanalen, er at de variable dis­ tribusjons- og salgskostnadene nærmer seg null. Videre er det mulig for kjø­ pere og selgere å ta direkte kontakt med hverandre. Internett representerer dermed ingen markedsplass, men et markedsrom (Rayport og Svikola 1994). Dette markedsrommet krever en helt annen form for samhandling mel­ lom selger og kjøper. Selgeren må tenke nytt med hensyn til produkter, mar­ kedsføring, salg og distribusjon, og kunden endrer sine kjøpsbeslutninger. Den viktigste forskjellen mellom en verdikjede og et verdinettverk, ligger i den rollen informasjon vil spille i et verdinettverk. I tradisjonell verdikjedetenkning er informasjon knyttet til koordinering av primæraktivitetene i ver­ dikjeden. I markedsrommet eller verdinettverket, derimot, blir informasjon det viktigste verdiskapende element (Benjamin og Wigand 1995). Det elektroniske nettverket gir også muligheter for horisontal integrasjon både på tjeneste- og kundesiden. En ny type aktører vil opptre som mellom­ ledd og gjøre det lettere for kunden å handle (vertikal segmentering). Sam­ tidig blir disse nye mellomleddene en trussel for produsentene, som mister direktekontakten med kunden. På sikt trues imidlertid også detaljistleddet. Ved hjelp av PC-basert program­ vare som søker etter aktuelle tjenester eller produkter, kan kunden selv ivareta denne funksjonen. Horisontal integrering på kundesiden finner også sted, ved at kundene kan gå sammen og danne interessegrupper eller brukerfellesskap - også omtalt som «brand communities». Slike grupperinger vil kunne endre forholdet mellom produsent og kunde. Et forretningskonsept for markedsrommet kan derfor omfatte så vel vertikal segmentering som horisontal integrering. Det sentrale elementet i Internett-utviklingen er at det setter kunden i fo­ kus. Ved hjelp av Internett kan bedriften på en helt annen måte enn før kom­ munisere med sine kunder og skape mer innovative former for produktutvik­ ling og markedsføring. Slike innovative former for samarbeid kan testes ut med liten risiko. Ved å forsterke kundetilknytningen vil etter hvert behovet oppstå for å bruke Internett til å forsterke også andre elementer i bedriften. Etter hvert som denne utviklingen fortsetter vil kundefokus bli stadig sterkere, og det vil være grunnlaget for utviklingen av så å si alle elementer i bedriften. Klager fra kunder, produkrvurderinger, innkjøpsbeslutninger og serviceproblemer blir alle elementer som kan utnytte Web-teknologien. Men det vil ikke stoppe der. Også tilknytninger til leverandører og alliansepartnere vil bli en del av den nettverksbaserte konkurranseformen. Dermed skapes den fullstendige nettverksorienterte organisasjon. 232

Internett

som markedsstrategisk ressurs

12.4 Strategisk bruk av Internett La oss se på noen praktiske eksempler på hvordan Internett kan utnyttes stra­ tegisk. Internett har i dag fire strategiske anvendelsesområder: —

som markedsføringskanal til omverdenen som kanal for verdiøkning av tradisjonelle tjenester som kanal for elektronisk handel som effektiv produktutviklingskanal

La oss se på hver av dem.

12.4.1 Internett som markedsføringskanal Det er i hovedsak tre måter Internett kan brukes som markedsføringskanal på: 1 som en åpen, ekstern informasjonskanal gjennom å etablere egne Web-sider 2 som en intern informasjonskanal hvor man benytter Internett-teknologi til å formidle informasjon til og fra medarbeidere (såkalt Intranett) 3 som en lukket, ekstern informasjonskanal mellom bedriften og dens kun­ der eller leverandører (såkalt Extranett)

Den første bruken er mest alminnelig i dag, men de to andre kommer etter hvert for fullt. Kvaliteten på produktene som utarbeides på Internett, er nok fortsatt så som så, og det virker ikke som det eksisterer noen klar strategi for utnyttelse i så måte. Noen strategisk utnyttelse kan det heller ikke sies å være snakk om - annet enn i de sammenhenger hvor man bruker Internett som et kraftfullt medium til å tilbakevise feilinformasjon eller formidle informasjon for å motvirke feilaktige oppfatninger, slik for eksempel miljøvernorganisa­ sjoner, politiske utgrupper og enkelte aktive bedrifter gjør. Som strategisk verktøy passer Internett best for bedrifter hvor innovasjon og rask mobilitet er vesentlig. Et eksempel på dette er konsulentbransjen, som kan være avhengig av raskt å identifisere referanser, konsepter, kontakter etc. over Intranett for å sikre seg oppdrag. Internett konkurrerer i så henseen­ de med gruppevareteknologi (se kap. 11).

12.4.2 Internett som kanal for verdiøkning av tradisjonelle vareleveranser Som vi har vært inne på tidligere, er det mest kjente eksemplet på å bruke IT for å oppnå konkurransefortrinn sannsynligvis American Airlines, som helt fra 1974 har brukt IT og elektroniske nettverk til skaffe seg konkurransefor­ trinn (McKenney 1995). 233

Sentrale IT-temaer

Mange bedrifter har søkt å kopiere denne strategien. De har samtidig er­ fart at de konkurransefortrinn de har oppnådd gjennom å bruke nye markedskanaler og markedsdifferensiering, tenderer til å forsvinne i løpet av kort tid, fordi de hurtig blir kopiert av konkurrentene (Mata, Fuerst og Barney 1995). Det som i utgangspunktet utgjør et konkurransefortrinn fordi bedrif­ ten er først ute med det nye, går over til å bli en operasjonell effektivitet for de andre aktørene i løpet av kort tid (jf. kapittel 4). Varige konkurransefortrinn ligger først og fremst i å ha organisasjonsmessig evne til kontinuerlig å innovere. På Internett går denne prosessen svært fort: Federal Express (FedEx), et kjent amerikansk transportfirma, har for ek­ sempel brukt IT som en integrert del av sin forretningsstrategi. Det mest syn­ lige eksemplet har vært PowerShip, et system bestående av en PC, en vekt og en etikettskriver plassert ute hos kundene. Dette har de gjort for å forenkle jobben for kundene med fysisk å sende ut pakkene, samt for å forbedre sin egen ruteplanlegging ved at de på et tidlig tidspunkt i fraktprosessen får greie på hva og hvor mye som skal sendes hvor. FedEx tilbyr også «tracking» (opp­ følging av hvor pakkene/godset befinner seg til enhver tid) over Internett: kundene kan logge seg inn på http://wwwfedex.com, og ved å taste inn refe­ ransenummeret på kvitteringen kan de der finne ut hvor langt deres forsen­ delser er kommet i prosessen. FedEx har på denne måten oppnådd betydelige kostnadsbesparelser. Sam­ tidig har kundenes oppfatning av firmaet blitt mye bedre, ikke minst på grunn av at FedEx har utnyttet Internett-siden aggressivt i informasjonsfor­ midling. FedEx har også innført et elektronisk prissettingssystem som gir svært nøyaktige forhåndsberegninger, og som gjør at kunden kan få prisen beregnet automatisk over Internett. Store kunder får også adgang til FedEx’ operasjo­ nelle databaser via Internett, og kan dermed lettere optimalisere sin trans­ portbruk. Samlet vil disse endringene både føre til tettere kundeforbindelser (ved at en betydelig del av kundens transportstrategi er bundet opp til FedEx) og mer optimalisert transport. Videre tilbyr FedEx å overta ikke bare ansvaret for transport av varer som selges over Internett, men hele den operasjonelle distribusjonsprosessen — in­ klusive ordremottak, regnskap og fakturering. Et firma som ønsker å begynne å selge over Internett, vil motta nødvendig programvare fra FedEx, og trenger kun å konsentrere seg om produksjon og markedsføring av produktene. Det er ikke bare transportbransjen som kan utnytte Internett på denne måten. Dette vil reisebyråer, forsikringsselskaper, banker, eiendomsmeglere og aksjemeglere kunne gjøre. I alle tilfellene vil kundene få direkte adgang til

234

Internett

som markedsstrategisk ressurs

det markedet virksomheten representerer, priser for enkelttjenester vil bli synlige slik at kryssubsidiering blir vanskelig, og de får automatisk anledning til å sammenligne ulike alternativer. For meglervirksomhetens del vil denne utviklingen sannsynligvis føre til at meglerne konsentrerer seg om å binde til seg den selgende part og om å differensiere markedsføringen overfor de ulike kundene. Det er allerede flere eksempler på firmaer som har gjennomført ak­ sjeemisjoner over Internett uten bruk av megler i det hele tatt.

12.4.3 Internett som kanal for elektronisk handel Elektronisk handel over Internett vil representere den langt viktigste og mest lønnsomme delen av Internett-utviklingen i årene fremover. En regner med at elektronisk handel i løpet av få år vil utgjøre en minst like stor del av han­ delsvirksomheten som det tradisjonelle postordresalg gjør i dag. Ikke minst skyldes dette at enkelte fysiske produkter vil bli omformet til elektroniske produkter, formidlet direkte over Internett uten noen form for fysisk distri­ busjon. Dette gjelder for eksempel musikk, video og ulike publikasjoner. I tillegg vil den enkle informasjonsformidlingen kunne endre måten pro­ duktene presenteres og selges på (jf. kjøp av brød over Internett). Internett har kanskje sin største styrke i å kunne formidle merkevarer og produkter hvor kundene ønsker å vurdere informasjonen før kjøp - gjerne ved å sammenligne flere alternativer. Web-teknologien tillater fremstilling av mer detaljert informasjon i en form det er lett å finne frem i. Kunden kan for eksempel velge å få gradvis mer detaljert informasjon og få henvisning til pro­ dukter og tjenester som har sammenheng med det enkelte produktet, og kan i tillegg bestille og betale over Internett. Et eksempel på dette kan være salg av bøker. Kundene kan her søke på tit­ tel, emne eller forfatter, og kan registrere sine interesser slik at bokhandelen automatisk vil sende elektronisk melding når aktuelle bøker er kommet inn. Betalingen skjer enten direkte ved å oppgi kredittkortnummer, eller man kan registrere navn og adresse og deretter faxe inn kopi av kredittkortet. Prisene kan komme til å ligge langt under det bokhandlere i Norge i dag kan tilby. Denne typen bokhandlere trenger ikke å ha noe lager, men kan fremskaffe bøkene etter hvert som kundene melder sine bestillingen Til gjen­ gjeld kan de bringe inn helt nye elementer, som for eksempel «bokanmeldel­ ser» fra andre kunder. Et system hvor bokhandleren kobler seg direkte til le­ verandøren, for eksempel for å se om en bok er underveis eller ikke, vil være naturlig. Et eksempel er den elektroniske bokhandelen Amazon.com. De selger 2,5 millioner ulike titler i året — ti ganger mer enn deres største konkurrent Nobles & Staines. Men de har ingen bøker på lager. Når en bestilling kom­ 235

Sentrale IT-temaer

mer inn, bestiller Amazon bøkene fra to «forlagssentraler» som selv sørger for pakking og forsendelse. Kunden får på denne måten boken senere enn hvis han hadde gått i en bokhandel. Kompensasjonen er at kunden får tilgang til mye bredere infor­ masjon, ikke bare om den aktuelle boken, men generelt sett. Og Amazon trenger ikke å være verdensmester i «lean management» og «just in time»prinsippet for å være konkurransedyktig. Det som er felles for elektronisk handel over Internett, er den interaktive bruken av Internett. Det innebærer at kundene slipper til med informasjon og tilbakespill, og at firmaene benytter denne muligheten til å lage nye tje­ nester. Forfattere slipper til med kommentarer om sine bøker direkte på net­ tet; tilhørere kan sende e-post til foredragsholder etc. Bedriftene forstår be­ tydningen av å la kunden selv bestemme hva slags informasjon de ønsker og vil sørge for at informasjonen er tilgjengelig, vel integrert og oppdatert. Men som vi skal se senere, innebærer også dette en undergraving av de tra­ disjonelle leverandørenes merkevarestrategi. Bankene gjør det de alltid har gjort når de har tatt i bruk ny teknologi: de gjør det alle andre gjør. Differen­ siering og ny merkevareidentitet blir lett glemt på den teknologiske avanserte Internett-veien. Det åpner opp for at informasjonsleverandøren blir den nye merkevareleverandøren. Begrepet merkevarearkitektur er allerede blitt intro­ dusert som betegnelse på leverandører av «søkemotorer» på Internett. De leverandører som i første rekke vil bli rammet av denne utviklingen, er de som har høye kostnader og lave marginer for selv å distribuere og mar­ kedsføre produkter billig over de nye elektroniske kanalene. Det gjelder for eksempel aviser og bøker. Produktsalg over Internett medfører også en fare for konkurransedreining. For å etablere et slikt marked må en «lære opp» kundene til å stole på pro­ duktenes kvalitet og pålitelighet, og til å kunne vurdere produktene ut fra git­ te parametre. Gitt at det er flere tilbydere med tilnærmet like produkter, og at kunden vet hva han/hun vil ha, er det i et elektronisk marked uhyre enkelt for kunden å se kun på pris og velge det billigste. Konkurransen blir tilnær­ met perfekt, idet all etterspørsel retter seg mot den som akkurat i dag har den laveste prisen. Verdien av merkenavn og av bedre kvalitet kan slik lett for­ svinne. Fysiske produkter egner seg altså godt til å selges over Internett. Det som vil fremme salget, er informasjon om produktet, gjerne også om hva andre forbrukere synes om det. Dette betyr langt mer enn at produktet blir billige­ re fordi det selges gjennom Internett. Konkurranseutfordringen ligger i å dif­ ferensiere informasjonen. Den virkelige revolusjonen i Internett vil ligge her: Mens de fysiske butikkene vil ha problemer med å finne ut hvor den beste be­ 236

Internett

som markedsstrategisk ressurs

liggenheten er, vil de elektroniske butikkene bruke mye tid og energi på å fin­ ne ut mest mulig om kundene. De fysiske butikkene vil inneholde det sam­ me for alle; de virtuelle butikkene vil inneholde noe forskjellig fra kunde til kunde. Vi skal så vidt se på hva noen utvalgte produkter/tjenester kan tilby kunden i et «virtuelt» marked. Musikk En svakhet ved vandring i virtuelle butikker er at du er alene som kunde. Imidlertid gir den virtuelle butikken informasjon om hva andre kunder har valgt, og presenterer artister du ikke kjenner til. Du kan også samtale med and­ re kunder. Den virtuelle musikkforhandleren gir deg med andre ord flere mu­ ligheter til å få kjennskap til annen type musikk. Innholdet lages av kundene selv. Jo mer informasjon kundene legger igjen, desto mer interessant blir bu­ tikken for stadig flere potensielle kunder. Bøker Det samme gjelder for virtuelle bokhandlere. Her far du anmeldelser, syns­ punkter fra andre kunder og utsnitt av innholdet i bøker. Du kan få presen­ tert litterære sammenhenger mellom bøker fra samme eller ulike forfattere. Bokhandelen sender deg en e-postmelding når en ny bok har kommet. Den­ ne typen virksomhet blir en formidlerrolle: forlag søker kunder, kunder søker bøker.

Reisebyråer Reisebyråene er mellomledd mellom transportselskapene (fly, tog, buss, båt) og deres kunder, og gir informasjon om ledige plasser, avganger o.a. Du kan til og med reservere plass over Internett, uten å være i personlig kontakt med mellomleddet. Og du trenger ikke engang noen fysisk billett, den elektronis­ ke plassreservasjonen din vil være nok! Reklamebyråer Som beskrevet i Den digitale revolusjon (Haraldsen 1997), er reklamebransjen nokså «steinaldersk» i sin virksomhet: Skal du nå ti mennesker, tar du ti tele­ foner; skal du nå 50 % av befolkningen, sender du et reklameinnslag på TV. Skal du derimot nå akkurat dine kunder, må du bruke såkalt Direkte Rekla­ me, noe som er både dyrt og lite effektivt. På Internett kan du oppnå samme reklameeffekt for en billigere penge, og fremfor alt: du kan få vite hvem som har sett på hvilket reklameinnslag.

237

Sentrale IT-temaer

Hvordan tjene penger på Internett? Hovedproblemet med å selge informasjon over Internett ligger ikke i å skape etterspørsel, og heller ikke i logistikken rundt distribusjonen. Hovedproble­ met er å få betalt for det en gjør. Prisen på informasjon over Internett bør kunne stå i samsvar med hvor tidkrevende eller kostbart det er å skaffe seg den samme informasjonen på annen måte. Det finnes flere måter å sikre seg betaling til riktig pris på : - Selge informasjon til differensiert pris alt etter hvor tidlig informasjonen gis: for eksempel tidlig børsinformasjon ved tilknytning til spesielle nett, og til høyeste pris. - Selge informasjon per side eller artikkel: I stedet for å kjøpe hele artikkelen eller boken henter du aktuell(e) side(r) ned fra Internett. - Selge informasjon som en lukket tjeneste: I stedet for å selge informasjo­ nen til hvem som helst, lar man bare kunder som har betalt på forhånd få ta del i den. - Selge en formidlertjeneste i betydningen «selge» kunden videre til en tilby­ der - med andre ord tilby leserkretsen til annonsører. Ved hjelp av Inter­ nett kan du kartlegge kundepreferanser og «selge» kunde videre ut fra det. Her er det annonsørene som betaler for tjenesten, ikke de kundene som blir formidlet.

12.4.4 Internett som effektiv produktutviklingskanal Internett er i ferd med å få en posisjon ikke bare som en distribusjonskanal, men også som en produktutvikler for de aller fleste bransjer. Dette snur opp ned på tradisjonelle tanker om hvordan produkter utvikles og markedsføres. Tradisjonelle produktutviklingsprosesser tar utgangspunkt i at en foretar en markedsanalyse for å finne ut hva markedet har behov for. Deretter settes det opp en rekke produktspesifikasjoner. På et visst punkt fryses spesifikasjo­ nen, og en går inn i en utviklings- og implementeringsfase frem til lansering­ en av produktet. I en turbulent konkurransearena vil en slik sekvensiell pro­ sess medføre at bedriften risikerer å produsere produkter som markedet ikke lenger vil ha, eller at produktene ikke tar hensyn til den siste teknologien. Dermed kan kundene lett komme til å gå over til andre produkter eller til en konkurrent. En fleksibel produktutviklingsprosess er annerledes. For det første bruker en lengre tid på selve konseptutviklingen, samtidig som implementeringen starter før produktspesifikasjonen blir endelig spikret. På den måten far be­ driften anledning til å foreta justeringer og endringer helt frem til endelig lan­ sering. 238

Internett som markedsstrategisk ressurs

Poenget er at prosessen er interaktiv. Hensikten er å fange opp så mye av flerfoldigheten i kundenes behov som mulig, og så hele tiden få frem alterna­ tive tekniske løsninger så nær opp til lanseringstidspunktet som mulig. En slik prosess baserer seg på tre elementer som griper inn i hverandre (se lansiti og McCormack 1997): - forstå markedets behov - teste tekniske løsninger - tilby kompetanse som en integrert del av produktet

Forstå markedsbehovet Hensikten er å få kontinuerlig tilbakemelding fra markedet. Her kan man be­ nytte seg av sin egen kundedatabase, eventuelt plukke ut utvalgte og gjerne krevende kunder fra databasen. Et annet alternativ er å levere restprodukter gratis til deler av markedet for å få produktet testet ut så godt som mulig. For eksempel har bilfabrikanten Fiat gjort det første. De la ut et evalue­ ringsopplegg på sin Web-side. Kunder ble bedt om å fylle ut et spørreskjema om hva de krevde av en ny bil når det gjaldt komfort, sikkerhet, pris o.a. Så ble de spurt om hva de ikke ville ha, og om de selv hadde forslag til egenska­ per for en ny bil. På den måten kunne kundene eksperimentere med ulike ty­ per konfiguasjoner av ny bil. Denne informasjonen fortalte Fiat ikke bare hvilke egenskaper en ny bil burde ha, men ga også grunnlag for å forstå logik­ ken i kundenes preferanser bedre. Responsen var overveldende, og kostet ikke Fiat mer enn om de hadde valgt ut noen få testkunder. De fikk på denne måten et mye rikere og riktige­ re informasjonsgrunnlag nettopp fra den målgruppen de ønsket - høyinntektsgruppen mellom 30 og 40 år som ofte skiftet bil. GM har gjort noe tilsvarende. De lar sine kunder prøvekjøre nye modeller virtuelt over Internett mens produktet fremdeles er på tegnebrettet. Teste tekniske løsninger Det er ikke tilstrekkelig å lage produkter som tilfredsstiller markedets behov. Det må også gjøres så kostnadseffektivt som mulig. Det betyr at bedriften også må kunne teste ut ulike typer tekniske løsninger. Boeing har for eksempel gjort dette ved utvikling av nye fly. Ved å legge ut flykroppen på en hjemmeside kan en mekaniker virtuelt kan gå inn og utføre service og vedlikehold. På den måten kan fabrikanten se hvordan ulike tek­ niske løsninger kan redusere vedlikeholdskostnadene. I tillegg er dette mye billigere enn å lage fysiske prototyper.

239

Sentrale IT-temaer

Tilby kompetanse som en integrert del av produktet Et annet element er å la kunder eller underleverandører selv være en del av produktutviklingsprosessen ved hjelp av Intranett. Et internasjonalt konsulentfirma har mye erfaring og kompetanse spredd over flere land, og kan bruke Intranett eller gruppevareteknologi til å trekke veksler på sin samlede kompetanse på stadig nye prosjekter. Slik kan de finne frem til «best practice» og effektivisere muligheten for benchmarking på tvers av faglige skillelinjer eller bransjer. På den måten vil ikke konsulentfirmaet bare utvikle sin egen kompetanse, men nettverket som sådan blir en del av det produktet de tilbyr. Poenget er at bedriftene tilpasser seg endrede markedsbehov og nye tekno­ logiske muligheter samtidig som de utvikler produktene. På den måten forbedrer ikke bedriftene sin konkurranseevne i tradisjonell forstand. De forandrer den.

12.5 Strategisk bruk av Internett — en modell Den omformingen de fleste bedrifter står overfor i dag, kan sammenlignes med hva astrofysikerne kaller et markhulb. områder i himmelrommet hvor tyngdekraften er så sterk at reiser uavhengig av tid og rom i teorien kan gjen­ nomføres. Bedrifter som reiser gjennom markhullet, vil kunne bli totalt om­ formet i løpet av kort tid og fremstå som noe helt annet når de kommer ut av markhullet. Tradisjonelle bedrifter, som i hovedsak er vertikalt organisert, vil omdannes til horisontalt orienterte virksomheter med en helt annen markedsadferd, og med helt andre aktører og konkurransearenaer. Det vil finnes flere typer av disse nye, horisontale bedriftene:

• Innholdsleverandører. Dette er bedrifter som selv eier de basisproduktene eller -tjenestene de formidler, og/eller som eier kunderegistre de kan selge til andre leverandører av helt andre produkter. Aviser og forlag er eksemp­ ler på slike bedrifter. • «Tjenestepakkere». Dette er bedrifter som knytter sammen ulike typer pro­ dukter og gir merverdi til hvert produkt ved at de presenterer interaktive egenskaper ved produktene som gjør dem mer attraktive for kunden. Det er her hele skalaen av nye «Internett Service Providere» vil oppstå: de eier ikke den filmen eller boken som skal formidles, men tilbyr filmselskapet eller forlaget tilgang til en kundebase og distribusjonsform som er attrak­ tiv. Det er disse som vil tvinge de tradisjonelle bedriftene til å endre sin måte å drive forretning på.

240

Internett som markedsstrategisk ressurs

• Leverandører av tjenester: Dette omfatter blant annet bedrifter som for ek­ sempel sørger for at kunden får en faktura for bruk av en tjeneste (kontroll over nettet). En annen type bedrifter som tilbyr administrasjon av helt andre tjenester, er dataleverandører - for eksempel Microsoft, som kan til­ by Set-Top-Bokser som gjør fjernsynsapparatet interaktivt, og Netscape som hjelper deg å søke etter informasjon på nettet. En annen dataleveran­ dør er Oracle, som leverer kraftige databaser og programvare for håndte­ ring av multimediaprodukter. I en multimediaverden vil dette omfatte programvare som håndterer funksjonene interaktivt over nettverket, og som erstatter tradisjonell programvare for å håndtere transaksjoner og uli­ ke funksjoner. • Distributører. Dette er de virksomhetene som leverer nettverket som trans­ porterer informasjonen/produktet. Dette kan være fast telefoninett, mobilnett, kabel-TV etc.

• Utstyrsleverandører. Dette er leverandører av den teknologien du benytter for å sende eller motta informasjon - så som PC-er, TV, mobiltelefoner, PDAs etc.

Ut av dette markhullet kommer en ny bransje - formidlingsindustren: gjen­ nom IT-nettverkene vil en bedrift kunne komme i kontakt med kunder eller potensielle kunder uavhengig av tid og sted. Leverandørene av den teknolo­ gien som gjør dette mulig, må belage seg på en helt annen måte å konkurrere på. Komponentene vil bli standardisert, og den enkelte bedrift vil få betyde­ lige produksjonsgevinster ved at produktene skapes over nettverket i interak­ tiv kontakt mellom bedriften og dens kunder. Hvilke produkter som vil komme ut av denne nye industrien, er avhengig av fire grunnleggende faktorer (drivkrefter): 1 i hvilken grad den aktuelle målgruppen har tilgang på og lyst/evne til å be­ nytte Internett som et ledd i en kjøpsprosess 2 i hvilken grad elektronisk handel vil gi kunden en merverdi i form av lave­ re priser, bedre service eller bedre behovsdekning

3 i hvilken grad utbredelsen av Internett-teknologi eksisterer hos leverandøren/bransjen og det potensielle markedssegmentet 4 i hvilken grad leverandøren ser Internett som et virkemiddel til å oppnå et 241

Sentrale IT-temaer

konkurransefortrinn i form av mer kostnadseffektivitet eller større mulig­ heter til differensiering Alt dette kan den nye formidlingsindustrien til en viss grad styre gjennom aktiv markedsføring og tilrettelegging. Punkt 1 og 2 kommer inn under det vi kan kalle for tilbudsstyring, punkt 3 og 4 under det vi kan kalle etterspørselsstyring. Ser vi på figur 12.2, kan vi fastslå at jo lenger ut på aksene en bedrift befin­ ner seg, desto viktigere er faktoren som en drivkraft for elektronisk handel. Plassering inn mot midten vil si at faktoren er til hinder for elektronisk handel. Hver av disse fire faktorene kan ha ulike karakteristika. Det er nødvendig for bedriften å identifisere hvor drivkraften plasserer seg på «korset» i figuren. Dette gir en såkalt diamantformasjon.

Figur 12.2 Drivkreftene bak utviklingen av elektronisk handel vil opptre med ulik styrke avhengig av bransje Kilde: PA Consult Group 1998.

Er «diamanten» liten, vil bransjen for tiden ikke ha forutsetninger for elek­ tronisk handel. Er «diamanten» skjev, betyr det at det nok er sterke drivkref­ ter til stede, men at enkelte hindre må overkommes før det elektroniske mar­ kedet kan utvikles. Dersom for eksempel den potensielle merverdi for kun­ den er høy, men at få kunder per i dag har den nødvendige teknologien, må

242

Internett

som markedstrategisk ressurs

bedriften legge vekt på å kommunisere verdien til kunden og legge forholde­ ne til rette slik at denne anskaffer teknologien. Internett representerer et nytt og viktig IT-verktøy for å oppnå konkurran­ sefortrinn. Men det er ikke dermed gitt at bedriftene vil oppnå et slikt for­ trinn. Tvert om. Det skal vi se et eksempel på.

12.6 Bankene og Internett Internett fremstår som en særdeles interessant distribusjonskanal for bankene - særlig i forbindelse med betalingsformidling. Det kappløpet som foregikk mellom bankene i 1996 om å være den første norske bank som kunne tilby betalingsformidling over Internett, var et prestisjeritt. Vinneren ville bli opp­ fattet som en moderne bank som fulgte med i tiden, og som kanskje dermed ville kapre nye markedsandeler. Bank-«produkter» som er lagt inn eller tenkt lagt inn på Internett, er: — — — -

kontoinformasjon (saldo og bevegelser på konti) betaling av post- og bankgiro med dekningskontroll mot konto registrering av tegninger for betaling på forfall mulighet til å stoppe betaling av tegninger før forfallsdato overføring mellom egne konti elektronisk post til banken elektronisk markedsinformasjon fra banken

Med andre ord: et bredt spekter av tjenester. De første som lanserte en «Internett-bank» her i landet, var Sparebanken Hedmark i samarbeid med Fellesdata, og Landsbanken i samarbeid med Ban­ kenes Betalingssentral. Men kan Internett egentlig brukes til å gi konkurransefortrinn for banke­ ne? Det er avhengig av hvilken konkurransesituasjon bankene som bransje befinner seg i, og av hvilken strategi den enkelte bank velger. Banknæringen er gjenstand for omfattende endringer. Drivkreftene bak denne endringen er - deregulering og økt konkurranse på tilbudssiden - endringer i etterspørselsmønsteret - ny teknologi

243

Sentrale IT-temaer

Det innebærer at bankene må tilby spesialprodukter mot hver enkelt kunde­ gruppe, eller — enda bedre - mot hver enkelt kunde. Dette igjen har sam­ menheng med at kundenes økonomiske og finansielle behov varierer gjen­ nom et livsløp. For bankene gjelder det å være proaktive i forhold til dette og kunne tilby spesielle «produkter» tilpasset deres økonomiske behov. Den sentrale faktor for levering av slike produkter er informasjonsteknolo­ gi, men da ikke som et virkemiddel til å produsere bankproduktene, men til å distribuere dem tilpasset det enkelte kundesegments behov. Og dette behovet dekkes ikke lenger bare ved å være fysisk til stede i en bankfilial, men gjen­ nom nye former for elektroniske nettverk, hvorav Internett for tiden er den mest interessante. Den gradvise dereguleringen av bankmarkedet fra begynnelsen av 1980årene førte til at den enkelte bank mistet kontrollen over sine kunder. Bankprodukter ble standardvarer som konkurrerte på pris. Kundene flyttet i stor utstrekning sine lån eller sparepenger til den banken som ga det beste tilbu­ det. Kundene begynte å vandre mellom bankene - ja, de splittet seg mellom bankene: lån ett sted, sparing et annet sted, og betalingsformidling over post­ giro. Dette tvang frem IT-systemer som kunne utføre banktjenestene billigst mulig. Kostnadene måtte kuttes slik at bankene tålte å miste noen kunder. Innsatsen kom i saksbehandlingen (såkalt back-office), og senere sank distri­ busjonskostnader etter hvert som telekostnadene beveget seg nedover. Noen banker prøvde seg på avanserte ekspertsystemer, i den hensikt å forbedre be­ slutningsgrunnlaget for bankenes risikoeksponering ved låneengasjementer. Men ingen gjorde dette helt på alvor. Det angret de på når tapene ble avdek­ ket på slutten av 1980-tallet. Alle bankene gjorde i prinsippet det samme, og ingen vant noe konkurransefortrinn som følge av IT-investeringene. I dag er situasjonen annerledes. Bankene konkurrerer ikke bare innbyrdes, men også med andre finansenheter (særlig forsikring), og i bakgrunnen lurer nye aktører - så som leverandører av programvare som gir finansiell rådgiv­ ning elektronisk, og store varekjeder for effektiv betalingsformidling. Bankene må endre sin strategi. Nøkkelen ligger i bedre kundeforståelse. Markedet er ikke lenger ensartet og spør ikke lenger etter «veiledende» priser på tradisjonelle bankprodukter. Markedet har blitt et mikromarked hvor ditt behov avviker fra mitt, og spa­ ring, lån og betalingsformidling må sees under ett. Bankmarkedet har blitt sammensatt og krevende. Skal bankene realisere en effektiv strategi, må de knytte ulike typer produkter sammen på en måte som gir kundelønnsomhet, og ikke produktlønnsomhet slik situasjonen er i dag. Kampen står riktignok om tilgangen til kundene. Tilgangen sikres imid­ 244

Internett

som markedsstrategisk ressurs

lertid ikke ved kontrollen over nettet. Nøkkelen ligger i kontrollen over beta­ lingsformen, og fremtidens betalingsform er ikke over Internett, men ved hjelp av intelligente betalingskort. Norge er i dag nesten i en særstilling i verden. Vi har stor utbredelse av de­ betkort, men liten bruk av kredittkort. I andre land er fordelingen 50/50. Det skyldes at bankene i sin tid ikke ville slippe til et konkurrerende produkt til banklån som det kredittkort egentlig er. Samtidig begikk de sin mest al­ vorlige tabbe noensinne - nemlig å standardisere på magnetstripekort frem­ for smartkort med innebygget mikrobrikke, slik andre land gjorde. Dermed fratok de seg selv muligheten til like tidlig som andre land å tilby kunden dif­ ferensierte produkter. Den såkalte «spor 3»-problematikken rir fremdeles den norske bankverdenen som en mare. Kredittkort med smartkortteknologi kommer imidlertid nå for fullt. Det samme gjør elektroniske lommekort for småpengetransaksjoner. Smartkortteknologien vil gi kredittkortet større funksjonalitet: du vil ikke bare kunne foreta elektroniske betalingsoverføringer, men også låneopptak. Kortet kan også skreddersys til den enkelte kunde: min kredittgrense vil være en annen enn din. To separate forretningsområder for bankene - betalingsfor­ midling og kredittformidling - blir dermed koblet sammen. Samtidig vil bru­ ken av smartkort etterlate seg verdifulle elektroniske spor som bankene vil kunne utnytte i sin markedsføring rettet mot den enkelte. I mellomtiden har den norske bankverdenen lagt seg åpen for inntreden av nye aktører, og denne gang fra uventet hold: Trusselen mot bankene ligger nemlig i at detalj varehandelen, flyselskaper og bensinstasjoner i økende utstrekning tilbyr sine kunder kundekort. Både i Sverige og England har dette ført til at varekjeder har tatt betydelige mar­ kedsandeler fra bankene - ikke bare på betalingsformidling, men også på kapitalformidling. Det er en kjent sak at flere norske varekjeder - som Hakongruppen - nå ønsker å gå aggressivt ut mot bankene ved å tilby sine kunder banktjenester. Disse har andre motiver for å levere slike tjenester enn banke­ ne: Kapitalbehovet for deres videre utvikling er så stort at de er villige til å be­ tale høy rente for den kapital de kan få inn på denne måten. Bankene konkurrerer om kundene på grunnlag av kostnadsstruktur og pris på låne- og sparekapital. Fortsetter de å konkurrere på dette grunnlaget, vil de åpne døren ytterligere for nye aktører som vil kortslutte kontakten mel­ lom banken og dens kunder. Bankene må gi merverdi til sine produkter. Den­ ne merverdien kan de finne ved å utnytte den interaktive kommunikasjons­ teknologien til å levere komplette bankprodukter til nisjesegmenter. Dette gjøres ikke ved betalingsformidling over Internett, men ved å annonsere pro­ duktene over egne Web-sider. Dersom dette fører til interaksjon med poten­

245

Sentrale IT-temaer

sielle kunder, vil de kunne utnytte den informasjonen som kunden gir fra seg til produktutvikling, direkte markedsføring og kundebinding. De vil kunne samle informasjon fra flere konti, analysere forbruksvaner, se mulige investe­ ringer i et «hva-hvis»-perspektiv og regne ut skatteeffekter - alt i fargerike grafer og diagrammer. Bankene må rett og slett gjenskape den kundebinding og lojalitet som fili­ alene representerte i gamle dager. Et interessant forretningsmessig aspekt ved å utnytte IT til å foreta penge­ plasseringer i liten skala for den alminnelige kunde, er at det vil bli lettere for bankene å administrere, samtidig som det fremstår som enklere og mer fris­ tende for deg og meg. En helt ny markedsarena vil dermed oppstå.

Internett spiller altså en rolle i bankenes fremtidige strategi. Men det banke­ ne i virkeligheten gjør ved å tilby betalingsformidling over Internett, er det samme som da de i midten av 1980-tallet utviklet bedriftsterminaler som de ga bort til sine viktigste bedriftskunder. Den gang ga de fra seg kontrollen over kundene, og de vil måtte gjøre det samme nå. Internett er forskjellig fra andre teknologier. Den viktigste forskjellen ligger i at du som kunde lettere kan sammenligne bankene og deres produkter og priser. Internett er derfor en fordel for kundene, ikke for bankene. Ved å bruke Internett strategisk kan bankene altså risikere å miste kontrollen med kundekontaktpunktet.35 Det innebærer at bankene ikke lenger kan kon­ trollere den fasen der kundene mottar bankens produkter og tjenester. Videre blir det enklere for nye aktører å etablere seg som konkurrenter til bankene. Det samme skjedde også da minibankene ble introdusert — de ble «ansiktsløse leverandører av billige og enkle standardprodukter» (Rayport og Svikola 1994). Bankenes hardt opparbeidede merkevareverdi forsvant til dels, og kundenes lojalitet til den enkelte bank ble redusert. Bankenes svar på dette var å slå seg sammen i en felles drift av minibankene. Dette bidro imidlertid bare til ytterligere standardiseringer av de grunnleggende banktjenestene. Enkelte banker ønsket å snu denne utviklingen og utnyttet minibankenes lave brukergrensesnitt til å gi informasjon til kundene. Informasjon om ban­ kenes produkter og tjenester ble lagt ut på minibankenes skjermer - den en­ kelte banks logo kom frem, samt nye betingelser på lån, tilbud om finansiell rådgiving etc. For å opprettholde sin konkurransemessige posisjon må bankene finne ut av hvordan de skal integrere sine produkter og tjenester inn i kundebetjeningen, det vil si de må kontrollere brukergrensesnittet på elektronikken. 35 Methlie, Christensen og Nysveen (1997) har beskrevet bankenes bruk av multimedia.

246

Internett

som markedsstrategisk ressurs

Bankene står dermed overfor en ny strategisk utfordring i det markedsrommet som Internett representerer. Produktene endrer karakter, kundene endrer kjøpskriterier, og bankene må endre sin konkurranseadferd. Det er grunn til at de spør seg selv: Hvordan skal vi opprettholde kontrollen med formidlingen av bankens produkter, og ikke risikere å bli stående bakerst i verdikjeden som en produsent av produkter som andre leverer? Hvordan skal vi unngå at nye aktører tar kundene våre? Vi har tidligere konsentrert oss om hvordan IT kan styrke bedriftenes konkurransesituasjon. Internett representerer en slik teknologi som kan styr­ ke bedriftens kontroll over sitt marked. Men det kan også bety det motsatte at teknologien totalt endrer konkurransebetingelsene for bedriften, og at en ukritisk bruk av IT kan svekke bedriftens konkurranseevne. Slik sett representerer Internett like mye en strategisk utfordring som en interessant teknologisk mulighet - også for bankene.

12.7 Internett som strategisk vendepunkt All strategi går ut på å kontrollere sine omgivelser. Dette fungerer imidlertid ikke på Internett, ikke foreløpig i hvert fall, for­ di Internett representerer en teknologisk og markedsmessig revolusjon hvor ingen ennå har blitt den dominerende aktør («dominant design») (Utterback 1994). Den viktigste faktoren her er ikke at man forsøker å lage en visjon om hvordan salg og service over Internett kommer til arte seg, men i stedet raskt etablerer en tilstedeværelse og forankrer denne høyt oppe i organisasjonen. Tilstedeværelsen kan skje ved at man legger ut noen tjenester eksperimentelt, observerer hva konkurrenter og firmaer i andre bransjer foretar seg, lytter til kundenes kommentarer osv., og ikke på noe tidspunkt står stille. Det går ikke an å planlegge en strategi for Internett. Bruk av Internett som strategisk ressurs innebærer en kontinuerlig læreprosess, ikke en planlagt stra­ tegisk begivenhet. Det bør følgelig også implementeres som en læreprosess i vår terminologi som et system med høyt potensial.

Oppsummering Internett representerer en helt ny teknologisk utfordring for bedriftene. Det sentrale ved Internett er at det kan forandre konkurransearenaen for en bedrift eller en bransje, og at det kan flytte den verdiskapingen som skjer i forholdet mellom en bedrift og dens marked, over i helt andre ledd i verdi­ 247

Sentrale IT-temaer

kjeden. I tillegg åpner det opp for at helt nye aktører kan tre inn på en eta­ blert konkurransearena. Elektronisk handel er et eksempel på dette. Norske bedrifter bruker i dag Internett hovedsakelig til å markedsføre sine tjenester og produkter. I fremtiden vil imidlertid Internett i stadig større ustrekning bli brukt til verdiøkning av tradisjonelle vareleveranser (som f.eks. godstransport), eller til å formidle tradisjonelle fysiske produkter elektronisk (musikk, filmer og bøker). I tillegg kommer at flere tradisjonelle tjenester, som boligsalg og reisebyråvirksomhet, vil være avhengig av den attraksjons­ verdi som multimediabasert informasjonsformidling vil gi dem. Et interessant aspekt ved Internett er at det forandrer selve produktutviklingsprosessen på en fysisk vare. Det blir gitt eksempler fra bilbransjen, som tildligere måtte foreta omfattende markedsundersøkelser og investere i dyre prototyper på nye bilmodeller før endelig lansering kunne skje. Internett vil forandre denne prosessen totalt: markedsundersøkelser skjer billigere og mer effektivt gjennom Internett som markedskanal, og utvikling av virtuelle bilprototyper presentert på Internett blir både billigere og fører til en hurtigere og mer attraktiv «produktlansering»: Markedet vil synes det er enklere, og kanskje også mer attraktivt, å prøvekjøre en ny bilmodell i «cyberspace», og for produsenten blir dette billigere. Strategisk bruk av Internett er imidlertid ikke uten faremomenter. Mar­ kedsføring og bestilling over Internett kan lett føre til at en mister kontrollen over kundene, ikke minst ved at kundene enkelt kan sammenligne priser mellom konkurrenter. Internett sprenger også den nasjonale grensen for han­ delsvirksomhet. Under forutsetning av et godt nok logistikkopplegg er det ingenting i veien for at produktene kan kjøpes i utlandet i stedet for hos nors­ ke produsenter og leverandører, som gjerne er dyrere. Særlig utsatt er kanskje bokhandlerne: Bestiller du en utenlandsk bok over Internett, får du boken sendt hjem til deg - og til en langt billigere penge enn i en norsk bokhandel. Presset på å utvikle merkevareprodukter og differensiering av informasjon og kompetanse vil bli enda viktigere i lys av IT-utviklingen. Kapitlet gir ek­ sempel på dette gjennom bankenes bruk av Internett. Vi kan konkludere at Internett representerer like mye av en strategisk ut­ fordring som en interessant teknologisk mulighet.

248

Kapittel 13

Avslutning Noen ordpå veien

Bedriftsledere og IT-sjefer oversvømmes av informasjon fra datablader, IT-leverandører og sin egen IT-avdeling om hvordan kunder, leverandører og sam­ arbeidspartnere klarer å utnytte IT strategisk. Presset fra omgivelsene er altså stort til å gjøre det samme som «alle andre». Og her er vi ved et sentralt poeng i denne boken. Det er om å gjøre ikke gjøre som de andre. Det er feil strategi å tilpasse seg eller etterape alle andre! Det er tvert om den innovative — men samtidig innsiktsfulle — bruken av IT som vil skape et konkurransefortrinn. Det er to forutsetninger for å lykkes med dette: • Den ene suksessfaktoren ligger i å skape en lærende organisasjon som kan utnytte de strategiske mulighetene IT-teknologien tilbyr. IT-avdelingen og IT-leverandørene er viktige medspillere i en slik prosess, men det er sam­ tidig viktig å være klar over at disse to aktørene også har sine interesser å ivareta i prosessen, og disse behøver ikke nødvendigvis være identiske med bedriftens i enhver sammenheng. Det er ikke noe galt i dette - det ligger i sakens natur at ulike parter må forfølge ulike interesser. Men det under­ streker at det er bedriftensforretningsmessige ledelse som må sitte i førersetet. • Den andre suksessfaktoren ligger i anvendelsen av strategiske prosesser og tek­ nikker. Som jeg har vist i denne boken, har bedriftenes strategifokus endret seg over tid. Mens de tidligere var opptatt av intern kostnadseffektivitet, skiftet fokus i 1980- og 90-årene over til hvordan de bedre kunne tilpasse seg omgivelsene. I dag konsentrerer bedriftene seg i stadig større grad om hvor­ dan de kan bruke IT-teknologien til å skape en helt ny konkurransearena.

I praksis har strategiteknikkene hele tiden ligget etter denne utviklingen. Men det gjelder i enda større grad teknikkene og metodene for å integrere IT i strategiprosessene. Resultatet er blitt at bruk av IT i bedriftene er blitt enda mer tilfeldig enn tidligere. 249

Avslutning

Internett-utviklingen er et eksempel. Mange bedrifter har en «Internettstrategi» — som oftest går den ut på å etablere egne Web-sider. Men som vist i denne boken, er det for snevert å se på Internett som «en kommunikasjons­ protokoll» eller «den mest effektive måte å markedsføre produkter på». Inter­ nett er tvert om den mest kraftfulle drivkraften i utviklingen av alle former for forretningsmessige prosesser. I dette ligger det en utfordring ikke bare for bedriftsledelsen, men også for IT-avdelingen. En IT-avdeling må utvikle sin egen rolle for å kunne møte den nye utfordringen som markedsendringer og teknologiutvikling representerer. I denne sammenheng har IT-avdelingen ett - og kun ett - produkt som de kan konkurrere på: kompetanse. IT-kompetanse dekker tre forskjellige områder:

• kompetanse til å bistå bedriftsledelsen med å øke sin konkurranseevne ved hjelp av IT • kompetanse til med høy kvalitet og relevant servicegrad å forvalte og ut­ vikle den totale systemporteføljen i bedriften, og samtidig på en mest mu­ lig kostnadseffektiv måte • kompetanse til å bygge opp en relevant IT-infrastruktur som gjør at be­ driften kan tilpasse seg og ta i bruk ny teknologi hurtigere enn konkurren­ tene. Dette omfatter i dag teknologier innen Internett, gruppevarer, Extra­ nett, maskinuavhengige programmeringsspråk (Java), objektorienterte da­ tabaser o.a.

Disse kompetanseområdene utgjør markedsarenaer for IT-avdelingen: Det er overhodet ikke gitt at det er IT-avdelingen som skal utføre disse tjenestene. Det finnes flere potensielle konkurrenter: • Hvordan IT skal bidra til å fremme forretningsmessige mål, kan like gjerne bli ivaretatt av bedriftsledelsen, eller av en i ledergruppen med innsikt i disse problemstillingene. Det kan være markedssjefen, logistikksjefen eller produksjonssjefen. God hjelp vil de også få fra konsulentselskaper som kombinerer teknologikunnskap med strategiteknikker og kjennskap til den aktuelle bransjen. IT-avdelingen har derfor både bedriftsledelsen og konsulentselskaper som konkurrenter på dette kompetanseområdet. • Ejfektiv leveranse av IT-tjenester og produkter kan også ofte ivaretas best ved outsourcing av drift, vedlikehold og videre utvikling av basisfunksjonene. I

250

Avslutning

tillegg kan superbrukere ute i organisasjonen være dem som ivaretar syste­ mene best, og som kan stå for opplæring og komme med initiativ (overfor leverandørene) til videreutvikling av systemene. IT-avdelingen har her både eksterne leverandører og bedriftens egne superbrukere som konkurrenter. Når det gjelder alt det spennende som stadig kommer av ny teknologi, kan eksterne datakonsulenter ofte være mer oppdatert enn interne datafolk, som nødvendigvis må bruke mye tid på dagligdagse gjøremål fremfor å sette seg inn i hva den fremtidige utvikling vil bety for den bedriften de er ansatt i. IT-avdelingen har derfor datakonsulenter som konkurrenter på det-

Figur 13.1 De tre elementene i en IT-avdelings kompetanseområde Kilde: Feeny/Willcocks, 1998.

IT-avdelingens utfordring er å bevisstgjøre seg hvilken kjernekompetanse de har som er mye bedre enn konkurrentenes, eventuelt å utvikle en slik kompetanse. Hva er ITavdelingen virkelig god på i forhold til de tre markedsarenaene vi har nevnt over? Sva­ ret på det vil til syvende og sist måtte bli avgjørende for IT-avdelingens strategivalg, og vil være grunnlaget for deres raison cTétre (eksistensberettigelse).

Og her er vi ved kjernen i våre «ord på veien»: fremtidens bedrifter og de fremtidige konkurransearenaer vil i større utstrekning enn tidligere både bli skapt av og preget av IT-teknologien. IT vil ikke lenger bare bli et virkemid­ del som brukes for å bli konkurransedyktig, IT vil være den viktigste faktoren til å skape markedsarenaen 251

Avslutning

Det er to årsaker til dette:

• Fremtidens bedrifter vil være informasjons- og kunnskapsbaserte organisa­ sjoner som bryter med tilvante forestillinger om ansvar, roller og kompetanseskiller, og som klarer å utnytte den «intellektuelle kapital». Organisa­ sjonsmessige strategier blir derfor konsentrert om hvordan funksjonelle og organisatoriske hindringer kan brytes ned for å etablere «fri flyt» av infor­ masjon og kunnskap. IT-strategien må være konsentrert om hvordan tek­ nologien kan bedre bedriftens leveranseprosesser til sine kunder og marke­ der. Hvordan kan IT brukes til å endre forretningsprosessene slik at be­ driften kan arbeide mer teamrettet samt forbedre sin kreativitet og samle­ de kompetanse og effektivitet? I denne boken har jeg pekt på standardiser­ te rammesystemer så som SAP, Baan, Oracle etc., samt gruppevareteknologi og Intranett som slike «muliggjørende» teknologier. • Fremtidens konkurransearena vil bli preget av at produktutviklingen i be­ driftene skjer i samarbeid med kunder, leverandører og andre samarbeids­ partnere over nye distribusjonskanaler. Den forretningsmessige strategi ligger i å øke verdiskapingen frem til kundeleddet på en kostnadseffektiv måte. Det mest typiske eksemplet på dette er etableringen av elektroniske mar­ keder ved hjelp av IT-nettverk. Dette vil ikke bare omfatte produkter og tjenester som i sitt vesen er informasjonsbaserte (f.eks. finansielle tjenester) eller som har blitt konvertert til elektroniske informasjonsprodukter (bø­ ker, film, musikk), men også produkter som er og alltid vil forbli fysiske (hus, dagligvarer o.a.). Også i denne sammenheng vil informasjon utgjøre en stadig større del av produktets verdiskaping - ja, ofte selve det grunnla­ get som kjøpet foretas på. Hvordan kan så IT skape dette elektroniske markedet? Og hvordan kan en bruke IT til å påvirke til bedriftens fordel de nye markedskreftene denne konkurransearenaen utløser? I denne boken har jeg pekt på Internett og multimediateknologi som muliggjørende teknologier i denne sammenheng. Gitt at disse to perspektivene er riktige - hvilke føringer gir dette for bedrif­ tens IT-strategi og den rolle IT-avdelingen skal spille i fremtiden?

IT-avdelingens viktigste strategiske oppgave i årene fremover er å etablere, forvalte og videreutvikle den interne og eksterne IT-infrastruktur som bedriften trenger for å utvik­ le en fleksibel og kunnskapsbasert organisasjon, og som effektivt kan fungere på nye, elektronisk baserte markeder, hvor verdiskapingen skjer i nye samarbeidsrelasjoner med leverandører og kunder.

252

Avslutning

Men for å mestre denne oppgaven må bedriftene bedre integrere IT i sin stra­ tegiprosess. Og de må benytte metoder og prosesser som avdekker de nye mulighetene som IT gir. Det er de færreste norske bedrifter som har klart det­ te til nå. De fleste er i en læreprosess. Og det er fremdeles mye å lære.

253

Vedlegg

Bedriftslederen og strategikonsulenten i samtale om bedrifts­ strategi

Forfatteren av denne boken har i flere år søkt å veilede bedriftsledere i hvordan de skal finne frem til områder for strategisk anvendelse av IT. Det metodiske grunnlaget begynner med Porters teorier og suppleres med egne erfaringer. Porters metoder for analyse av hvilke konkurransekrefter som påvirker en bransje, er meget gode. Det samme gjelder analysen av bedriftens verdikjede. Jeg må imidlertid innrømme at jeg har et problem med å forstå og forkla­ re hans metode for å utvikle konkurransestrategier. Den passer rett og slett ikke med virkeligheten. Porters metode er som kjent bygget opp i tre elementer: 1 Han introduserer en bransjemodell som viser hvilke krefter som kan påvir­ ke konkurransesituasjonen til en bransje eller en bedrift. Verdien ved Por­ ters modell er at han utvider konkurransebegrepet til ikke bare å omfatte de kjente konkurrentene. Han inkluderer også bedriftsledere, leverandører, nye konkurrenter og nye produkter som medvirkende krefter i konkurran­ sen.

2 Når en har fått oversikt over og analysert konkurransekreftene, må en vel­ ge en konkurransestrategi. Porter sier at du i prinsippet kan velge mellom fire strategier: -

konkurrere på pris i et bredt marked konkurrere på pris i et nisjemarked konkurrere på merverdi i et bredt marked konkurrere på merverdi i et nisjemarked

De to første kaller Porter kostnadslederstrategier. De to siste kaller han differensieringsstrategier. 254

Vedlegg

Porter sier klart at bedriften må velge ett av disse alternativene. Den kan ikke velge flere eller alle disse strategiene. Da vil bedriften falle mellom to sto­ ler, eller som Porter sier det: «stuck in the middle». Utgangspunktet for valget er firmaets relative lønnsomhet i forhold til gjennomsnittet i bransjen. En vellykket konkurransestrategi vil gi bedriften en lønnsomhet over gjennomsnittet i bransjen.

3 Når bedriften har valgt sin konkurransestrategi, må den analysere sin verdi­ kjede for å se hvor den kan finne tiltak som reelt sett støtter opp under og realiserer den valgte konkurransestrategien. Er dette klart? Ja, det har jeg hele tiden trodd. Men tvilen kommer snikende. La meg illustrere dette med en tenkt samtale mellom en bedriftsleder og en konsulent. Enhver likhet med virkeligheten er ikke tilsiktet, men heller ikke helt tilfeldig. Konsulenten: Å være alt for alle er en dårlig forretningsstrategi.

Bedriftslederen: Hvorfor?

Konsulenten: Det krever forskjellige konkurransestrategier som igjen krever ulike typer kompetanse, ulik organisering og så videre. Du kan ikke helhjertet jobbe i et utvalgt segment samtidig som du betjener et bredt marked; og differensiering er mer kost­ nadskrevende enn standardisering. Bedriftslederen: Men hvorfor kan ikke en bedrift være differensiator innenfor ett pro­ duktområde og kostnadsleder innenfor et annet produktområde?

Konsulenten: Porter sier at det kan den, men en bør skille disse produktområdene i ulike forretningsområder eller resultatenheter. Grunnen er at disse ulike forretningsstrategiene utvikler ulike bedriftskulturer. Bedriftslederen: Men vil det ikke finnes tilfeller hvor ett og samme marked vil etter­ spørre billige produkter på ett område og kvalitetsprodukter på et annet? Og vil det ikke ofte være slik at en bedrift tar mål av seg til å dekke hele dette markedets behov? Totalentreprise er vel en fristende forretningsidé for mange? Hva med dataleverandø­ rer og konsulentfirmaer som nå går hardt ut med tilbud om «systemintegrasjon»? De selger seg vel på å dekke mitt totale behov?

Konsulenten: Her har du misforstått Porter. «Systemintegrasjon» er per definisjon en differensieringsstrategi. Selv om delene hver for seg tilbys til lavest mulig pris, er den kompetanse din organisasjon tilbyr for å sy komponentene sammen og å få det til å fungere hos kunden, den merverdi du tilbyr markedet. En vellykket konkurransestrate­ gi på dette området vil måles i om du oppnår en lønnsomhet som ligger over gjennom­ snittet i bransjen.

255

Vedlegg Bedriftslederen: Hvorfor kan ikke det å være billigst og det å være best gå om hver­ andre? Mange bedrifter satser jo bevisst på bruk av IT både for å bli mer kostnadsef­ fektive og for å fremstå som den i bransjen som tilbyr noe ekstra.

Konsulenten: Riktig. Det Porter sier er at en bransje vil kunne tillate - midlertidig - at en aktør øker sin markedsandel ved å fremstå både som billigst og best. En slik situa­ sjon vil kunne oppstå ikke bare ved hjelp av IT, men også ved at et firma inngår sam­ arbeid med bedrifter utenfor bransjen i den hensikt å redusere sine kostnader og der­ med styrke sin kostnadsposisjon. Bedriftslederen: Interessant. Men er det ikke også slik at et firma som er ledende differensiator, kan oppnå så stor markedsandel at den kan etablere seg som kostnads­ leder også?

Konsulenten: Jo, men Porter peker på at dette er et unntak fra hans modell. Bedriftslederen: Men er ikke dette tilfellet i flere bransjer i dag, for eksempel i elektronikkindustrien? Japansk elektronikk var jo i utgangspunktet overlegen i funksjonalitet. Som følge av masseproduksjon senket de prisene, og dermed fikk de snart en overle­ gen markedsposisjon?

Konsulenten: Ja, det er riktig.

Bedriftslederen: Og hva med merkevareindustrien, moteklær for eksempel - Benetton og Levis designer klær som appellerer til bestemte kundegrupper. Ved å overlate pro­ duksjonen av klærne til lavkostnadsland blir klærne såpass billige at de appellerer også til andre kundegrupper. På den måten har de fått en betydelig markedsandel. Konsulenten: Jo ... Bedriftslederen: Hva med vanlige handelsvarer som i utgangspunktet konkurrerer på pris? Maling er et slikt eksempel. Jotun introduserte i sin tid Multicolor. Hensikten var blant annet å gi en merverdi til et produkt som i utgangspunktet konkurrerte på pris. Dette skulle skje ved å tilby forhandlerne IT-basert produktkunnskap som støtte i salgssituasjonen og for at de skulle kunne gi veiledning til sluttbrukeren om malingen. Som følge av dette kunne Jotun forsvare en høyere pris. Resultatet ble jo at Jotun ble overlegen markedsleder på området husholdningsmaling, slik du viste meg tidligere i denne boken. Er ikke dette også et eksempel på at bedrifter hele tiden søker markedsdominans, og gjerne veksler mellom å konkurrere på pris og på merverdi for å oppnå det?

Konsulenten: Ja, du synes å ha rett i at strategien må endre seg over tid. Men, Porter sier at du ikke kan ha to ulike strategier samtidig. Bedriftslederen: Jaså? Hva med konsulentbransjen, som du selv representerer? Kon­ kurrerer den bransjen på pris eller kvalitet?

Konsulenten (rødmende): I konsulentbransjen konkurrerer vi kun på kvalitet. Bedriftslederen: Men vil ikke kjøpskriteriene også her kunne endre seg slik at pris blir den avgjørende faktor, for eksempel garantert pris og kvalitet innen en gitt tidsramme?

256

Vedlegg Konsulenten (ivrig): Jo. Porter nevner faktisk tjenesteytende næring, for eksempel ar­ kitekttjenester som unntak fra sin hovedregel.

Bedriftslederen: Jasså gitt. Det blir etter hvert mange unntak fra denne regelen. Ingen av disse eksemplene er altså rendyrkede når det gjelder å velge mellom å være differensiator eller kostnadsleder. Konsulenten (irritert): La oss gå videre. Porter skiller mellom et bredt og et fokusert marked. Er dette skillet klart?

Bedriftslederen: Nei, ikke helt klart. For hva består egentlig skillet mellom differensie­ ring og fokusering i?

Konsulenten: Aha, et meget godt spørsmål. Du mener at når en velger å verdiøke sitt produkt, så betyr det det samme som at en sikter seg inn mot spesielle kundegrupper. Porter sier her at en differensiator som henvender seg til et bredt marked, vil fremstå som den ledende innen hele sin bransje. En differensiator som henvender seg til et fo­ kusert marked, konsentrerer seg om å dekke behovene til et spesielt segment i dette markedet. Bedriftslederen: Men det er ikke alle som vil ha kvalitetsprodukter. Så hvordan identi­ fiserer en et segment? Det må jo per definisjon være homogent - med like kjøpskriterier etc.?

Konsulenten: Jeg ser ditt poeng. Det ville være riktigere å kalle det for en nisje. En nis­ je er et relativt lite markedssegment, men med klart definerte behov. Bedriftslederen: Men snakker ikke Porter om at en vellykket differensiator har store markedsandeler?

Konsulenten: Jo, men Porter sier også at en differensiator som velger seg et bredt marked, begynner med en nisje og håper den vil vokse som følge av den suverene stil­ lingen leverandøren inntar i denne nisjen. Til slutt blir nisjeproduktet en standard og får dermed større nedslagsfelt.

Bedriftslederen: Men bringer ikke dette oss tilbake til den situasjonen at konkurransen først drives frem av kvalitet, for så siden å bli både kostnads- og kvalitetsdrevet? Konsulenten (nølende): Ikke nødvendigvis.

Bedriftslederen: Og hva med å være differensiator innen flere segmenter? Kan en ikke identifisere flere markedssegmenter og differensiere seg på forskjellig måte i forskjel­ lige segmenter? For eksempel konkurrere på pris i et bredt marked og på kvalitet i enkeltsegmenter?

Konsulenten: Men da er vi tilbake ved utgangspunktet. Samme bedrift kan ikke kon­ kurrere på forskjellige måter i forskjellige segmenter. Det vil kreve helt forskjellig orga­ nisering, styring, kompetanse og så videre. Bedriftslederen: Men hvis du konkurrerte med ulike merkevareprodukter innen samme produktområde, ville du ikke da få tilsvarende vanskeligheter med å håndtere situa­ sjonen?

257

Vedlegg Konsulenten: Jo. Som jeg har sagt tidligere, vil bedriften få problemer hvis den sprer sin konkurransestrategi. Bedriftslederen: Javel ja. Så hvis vi leter etter firmaer som har valgt riktige konkurran­ sestrategier, må vi lete etter dem som har en lønnsomhet over gjennomsnittet. Men det har jo både merkevareprodusentene og kostnadslederne. Hvem ligger da egentlig under gjennomsnittet? Konsulenten: Det er de leverandørene som har presset sine kostnader så mye at de leverer et produkt som ikke holder mål. Bedriftslederen: Du mener de som ikke har klart å differensiere?

Konsulenten: Akkurat. Bedriftslederen: Så kjennetegnet ved en kostnadsleder som har feilet er at han ikke har klart å differensiere? Konsulenten: Akkurat. Eller ikke har lykkes i å oppnå de laveste kostnadene.

Bedriftslederen: Ja, men du kan vel fremdeles være nest billigst og allikevel være lønnsom? Konsulenten: Bare hvis det ikke er priskonkurranse! Bedriftslederen: Men de som leverer standardprodukter konkurrerer jo på pris, det har du selv sagt! De som selger standard produkter vil jo alltid konkurrere på pris!

Konsulenten: Nei, hør nå her. Hvis du opererer i et marked som styres av priskonkur­ ranse og du søker å være nummer to i markedet, kan du bare oppnå det ved å ta mar­ kedsandeler fra markedslederen. Det gjør du enklest ved å gjøre ditt eget produkt mer attraktivt, for eksempel ved å øke verdien av ditt produkt slik store deler av markedet vil oppfatte det. Som eksempel har vi transportbransjen, som har vært flinke til å tilby IT-tjenester i tillegg til selve frakten av varen. Men transportbransjen sliter fremdeles med hard pris­ konkurranse. Det er derfor lettere for en markedsleder innen dette området å redusere prisen for å opprettholde markedsandelen enn å investere i IT. Så selv om pris ikke er konkurransevåpenet i første omgang, så vil det alltid ligge der som en trussel. Bedriftslederen: Jeg skjønner ikke helt dette med pris som konkurransevåpen. Hvorfor kjøper en kunde et produkt i det hele tatt? Porter maser hele tiden med betydningen av å bygge inn merverdi i produktet, særlig hvis du vil være differens i ator. Men han for­ teller ikke hvorfor noen skulle kjøpe et standardprodukt. Du må jo se det fra kundens side. Hvis du kjøper et bestemt produkt, må det jo være fordi det tilfredsstiller ditt be­ hov, eller fordi det gir deg en merverdi i forhold til konkurrentenes produkter. Det er med andre ord bedre eller billigere. Differensiering betyr å levere et bedre produkt. Kostnadsledelse betyr vel da å levere et billigere produkt?

Konsulenten: Du kan selvfølgelig se det slik. Men produktet behøver ikke være så mye billigere, og husk at også kostnadslederen må gi sitt produkt like mye merverdi som

258

Vedlegg sin nærmeste konkurrent. I mange bransjer er konkurransen så tøff at bare små ele­ menter av merverdi vil være utslagsgivende. Bedriftslederen: Under forutsetning av at det er flere bedrifter som konkurrerer på pris, men at det samtidig ikke er noen priskonkurranse?

Konsulenten: Nja ... Bedriftslederen: Så hva det hele dreier seg om, er mer valuta for pengene. Med andre ord den beste kombinasjon av pris og merverdi sett fra kundens side.

Konsulenten: Ja. Bedriftslederen: Akkurat som en differensiator?

Konsulenten: Nei, det er å trekke det hele for langt. La meg ta et eksempel. Selvaagbygg leverer standardisert boligproduksjon til et stort volummarked. For å lykkes må de ha en effektiv kostnadsstruktur og levere ferdige boliger til en lavere pris enn kon­ kurrentene. Nettopp dét var jo Olav Selvaags idé: Han mente han kunne produsere gode og og samtidig billigere boliger enn OBOS til folk flest. For å oppnå dette sørger Selvaag-bygg for en strømlinjeformet produksjonsprosess med effektiv logistikk - helt fra vareinnkjøp, via byggeprogram til selve byggingen. Alle elementer som ikke bidrar til dette, fjernes. Dette er vel et typisk eksempel på et lavkostprodukt til utvalgte kundesegmenter. Ikke sant? Bedriftslederen: For meg høres dette like mye ut som differensiering. Det viktige er ikke at kunden sparer penger, men får oppfylt sine behov på en positiv måte.

Konsulenten: Men de produserer billigere enn konkurrentene!

Bedriftslederen: Kanskje det da er et eksempel på en feilslått differensieringsstrategi. Eller er det fordi de ønsker å tiltrekke seg andre kundegrupper? Altså bevege seg bort fra et fokusert til et bredt markedssegment? Konsulenten (sukker): Men hva med SAS da? Er du enig i at SAS med sitt bonuskortprodukt har valgt en differensieringsstrategi?

Bedriftslederen: Jeg trodde det. Men du sa jo at Selvaag-bygg ikke var differensiator fordi de konkurrerte på pris. Men SAS konkurrerer jo også på pris?

Konsulenten: Nei, nå skal du høre hvordan denne mekanismen fungerer: SAS får et større utbytte fordi dets merverdiprodukt - bonuskortet - tiltrekker seg tilstrekkelig mange kunder til at det gir en høy lønnsomhet per sete. Så hver flyvning gir et høyere dekningsbidrag selv om kostnadene er høyere. Bedriftslederen: Men er det ikke litt kunstig å prise produktet per flyvning? Det er pas­ sasjerene som er kundene, ikke flyene. Er det ikke riktigere å beregne dekningsbidrag per sete? Gjør ikke konsulentfirmaer det? Hver usolgt time er tapt fortjeneste? Du kan godt si at SAS har en kostnadslederstrategi med den laveste kostnad per passasjer,

259

Vedlegg og at det er det som gjør at SAS - til nå - har hatt en bedre lønnsomhet enn konkur­ rentene.

Konsulenten: Men du kan ikke nekte for at bonuskortet er et typisk differensiert pro­ dukt? Bedriftslederen: Neivel - bedre produkt for utvalgte kundegrupper, høyere priser som subsidierer det lavere dekningsbidraget for ordinære passasjerer. Er dette også ett av Porters unntak?

Konsulenten (usikker): Tilbake til utgangspunktet. Hvor var vi? (Pinlig pause.)

Bedriftslederen: Kanskje jeg kan få summere det hele opp?

Konsulenten (oppgitt): Ja. Bedriftslederen: Du sier at Porter anbefaler at jeg må foreta et klart valg mellom å kon­ kurrere på pris eller merverdi. Konkurrerer jeg på merverdi, kan jeg forsvare en høyere pris. Jeg må videre være omhyggelig med å velge mellom et bredt nedslagsfelt eller et fokusert markedsområde. Utgangspunktet er at noen firmaer vil kunne oppnå en lønnsomhet over gjennom­ snittet, og andre vil ligge under. Hvis jeg ønsker å ha en lønnsomhet over gjennom­ snittet, må jeg enten redusere kostnadene eller øke inntektene ved høyere priser. Nå vil jo noen firmaer ha andre parametre, så som vekst. Og i vekstperioden vil en jo kun­ ne akseptere lavere lønnsomhet, men skitt au. En modell kan vel ikke dekke alt? Det jeg ikke kan forstå er hvorfor kostnadslederen må utvikle merverdi til sitt pro­ dukt for å få høyere lønnsomhet. Også han kan jo sette ned prisen ved hjelp av kost­ nadsreduksjoner? Jeg kan heller ikke forstå hvorfor ikke et firma kan ha kostnader under gjennom­ snittet og priser over gjennomsnittet. Jeg kan ikke forstå annet enn at denne blan­ dingen av priskonkurranse og merverdi er det som alle bedrifter søker etter. Jeg kan ikke forstå annet enn at Porter har manglende kunnskap om markedssegmentering og hvordan en differensierer innen segmenter. Han må også ha en begren­ set oppfatning av hva verdiutvikling av et produkt er. Modellen synes tilpasset de som allerede konkurrerer kun på merverdi, og ikke på pris. Men det er tross alt de fleste som konkurrerer på pris. Jeg synes også han begrenser seg til ett-produktsproblemstillinger, og ikke ser be­ tydningen av å ha flere produkter som ledd i en strategi for å dekke en kundes eller et markeds totale behov.

Konsulenten (oppgitt): Vil du ikke ha noen konkurransestrategi i det hele tatt? Bedriftslederen: Misforstå meg ikke. Jeg synes Porter gjennom modellen om de fem konkurransekreftene kaster nytt lys over hvilke faktorer som påvirker konkurransen i en bransje. Jeg synes også teoriene om konkurransestrategier er nyttige. Jeg oppfatter dem som klare anbefalinger om å være bevisst på hvilke markeder du konkurrerer i og hvordan du konkurrerer der. Men hvis du går skrittet videre og spør meg om dette gir gode anbefalinger om hvilken konkurransestrategi jeg skal velge for min bedrift, kost­ nadsleder eller differensiator, da er dette skivebom.

260

Vedlegg

Konsulenten forlater bedriftslederen «gram i hu». Porter er nyttig, men det er vanskelig å få frem hans teorier klart nok. Porter sier at alle bedrifter — også de som konkurrerer på merverdi - stadig må søke å redusere sine kostnader såfremt dette ikke går ut over deres evne til å skape merverdi for kunden. En vellykket differensieringsstrategi må ha en kostnadsstruktur nær gjennomsnittet i bransjen. Det betyr ikke at en kostnadsleder ikke skal bry seg om å legge merverdi til sitt produkt, eller at en differensiator skal la være å bry seg om kostnader. Hvis en kostnadsleder ligger bare marginalt under i pris, må han velge å verdiøke sitt produkt dersom dette ikke medfører kostnadsøkning som priser ham ut av markedet. På samme måte må en differensiator søke å redusere sine kostnader dersom det ikke går ut over merverdien ved produktet. Så enkelt er det - teoretisk. Men denne teorien - i sin rendyrkede form finnes ikke i praksis.

261

Litteratur

Litteratur

Ansoff, H.I. (1968): Corporate Strategy. New York: McGraw Hill. Benjamin, R.I., D.W. de Long og M.S. Scott Morton (1990) : «Electronic Data Interchange: How much Competitive Advantage?» Long Range Planning, vol. 23, nr. 1, side 29-49. Benjamin, R., og R. Wigand (1995): «Electronic Markets and Virtual Value Chains on the Information Superhighway», Sloan Management Review, vinter 95. Bradley, S.P., J.A. Hausman og R.L. Nolan (1993): Globalization, Technology and Competition. Boston: Harvard Business School Press. Brynjolfsson, E., og L. Hitt (1994): Paradox Lost? Firm-level Evidence on the Returns to Lnformation Systems Spending Cambridge, USA: MIT Sloan School. Chandler, A (1962).- Strategy and Structure: Chapters in the History of Lndustrial Enterprise, Cambridge, Mass.: MIT Press. Christensen, G., S.E. Grønland og L. Methlie (1996): Lnformasjonsteknologi, strategi, organisasjon, styring (2. utgave). Oslo: Bedriftsøkonomiens Forlag. Collis, D., og C. Montgomery (1997): Corporate Strategy: Resources and the ScopeoftheFirm. Homewood, Ill.: Dow-Jones, Irwin. Courtney, H., J. Kirkland og P. Viguerie (1997): «Strategy Under Certainty», Harvard Business Review, november/desember 97. Cross, J. (1995): «IT outsourcing: British Petroleums competitive approach», Harvard Business Review, mai/juni 95. Davenport, T.H. (1994): «Saving IT’s soul: Human Centered Information Management», Harvard Business Review, mars/april 94. Davenport, T.H., og J.E. Short (1990): «The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign», Sloan Manage­ ment Review, sommer 90. Day, G.S., og DJ. Reibstein (red.) (1997): Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: John Wiley & Sons. Den norske IT-veien — bitfor bit (1996): Rapport fra Statssekretærutvalget for IT, ISBN 82-7452-016-5. 262

Litteratur

Drucker, P.E (1988): «The coming of the new organization», Harvard Busi­ ness Review, januar/februar 88. Drucker, P.E (1993): Post Capitalist Society. New York: Harper Collins. Drury, D.H. (1983): «An empirical assessment of the stages of DP growth,» MIS Quarterly, juni 83. Earl, MJ. (1989): Management Strategies for Information Technology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Earl, MJ. (1993): «Putting IT in its place: a polemic for the nineties», Jour­ nal ofInformation Technology, nr. 7. Earl, M.J., og D.E Feeny (1994): «Is your CIO providing value?», Sloan Ma­ nagement Review, vår 94. Englebart, D. (1962): Augmenting Human Intellect, A Conceptual Framework, Summary Report. California, Menlo Park: Stanford Research Institute. Feeny, D.L. og L.P. Willcocks (1998): «Core IS Capabilities for Exploiting Information Technology», Sloan Management Review, våren 1998. Fitzgerald, G., og V. Mitchell (1994): «The IT outsourcing marketplace: vendors and their selection», Management Challenges ofIT, UK, juli 94. /Fjeldstad, 0., og C. Stabell (1997): «Et nytt strategisk landskap?» Praktisk økonomi og ledelse, nr. 4. Flynn, D.J., og E. Goleniewska (1993): «A Survey of the use of SISP approaches in UK organisations», Journal of Strategic Information Systems, nr. 2. Friedman, A. (1994): «The stages model and the phases of the IS held», Jour­ nal ofInformation Technology, nr. 9. Gibson, C.F., og R.L. Nolan (1974): «Managing the four stages of EDP growth», Harvard Business Review, januar/februar 74. Gluck, F.W., S.P. Kaufmann og A.S. Walleck (1980): «Strategic management for competitive advantage», Harvard Business Review, juli/august 80. Hammer, M. (1990): «Reengineer Work: Dont Automate, Oblitate.» Har­ vard Business Review, juli/august 90. Hammer, M., ogj. Champy (1993): Reengineering the Corporation, a Manifesto for Business Revolution. New York: Nicholas Brealey Publishing. Haraldsen, A. (1988): «Slik kan informasjonsteknologi bedre bedriftens kon­ kurranseevne», Norsk Harvard, nr. 2. Haraldsen, A. (1989a): IT som konkurransevåpen. Oslo: Den norske Datafor­ ening. Haraldsen, A. (1989b): «Syv avsløringer om informasjonsteknologiens rolle», Norsk Harvard, nr. 3. Haraldsen, A. (1996): «Veien til markedet.» I: Den digitale revolusjon. Oslo: Tano Aschehoug.

263

Litteratur

Haraldsen, A. (1997): Den digitale revolusjon. 2. utgave. Oslo: Tano Asche­ houg. Hirscheim, R., MJ. Earl, D. Feeny og M. Lockett (1988): An exploration into the management of the IS function: Key issues and an evolving model. Proceedings of the Joint International Symposium on IS, mars 88. Huber, I. (1993): «How Continental Bank Outsourced Its ‘Crown Jewels’», Harvard Business Review, januar/februar 93. Hærem, T, og E. Sigholt (1997): «Tre perspektivet på gevinstrealisering av IT», Praktisk økonomi og ledelse, nr. 1. lansiti, M., og A. McCormack (1997): «Developing Products on Internet Time», Harvard Business Review, august/september 97. Istad, P.O. (1989): «Papirløs handel - en papirtiger»? I: A. Haraldsen (red.): IT som konkurransevåpen. DnDs Temaserie nr. 1. Johnson, G., og K. Scholes (1993): Exploring Corporate Strategy. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall. Jonston, R., og PR. Lawrence (1988): «Beyond Vertical Integration: The Rise of the Value-Adding Partnership», Harvard Business Review, juli/august 88. Karlsen, T. (1997): «Den norske IT-veien er brolagt med ...» Stat & Styring, nr. 3. Keen, P. (1991): Shaping the Future: Business Design Through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press. Lacity, M.C., L.P. Willcocks og D.F. Freeny (1995): «IT outsourcing: maximize flexibility and control», Harvard Business Review, mai/juni 95. Landmark, P. (1997): «Outsourcing av IT: Fra kuttisme til forretningsutvik­ ling.» Praktisk økonomi og ledelse, nr. 1 97. Lyytinen, K., og R. Hirscheim (1987): «Information systems failure: a sur-vey and classification of the empirical literature», Oxford Surveys in IT, nr. 4. Magnus, TC. (1997): A Critical Analysis ofBusiness Process Reengineering as a Functional Management Tool. Upublisert hovedoppgave ved Handelshøy­ skolen i København. Mankiw, G. (1995): «The Growth of Nations.» Brookings Papers on Economic Activity. The Brooking Institution. Mata, F.J., W.L. Fuerst og J.B. Barney (1995): «Information Technology and Sustained Competitive Advantage: A Resource-Based Analysis», MIS Quarterly, 4, 1995. McFarlan, F.W. (1984): «Information technology changes the way you compete», Harvard Business Review, mai/juni 84. McFarlan, F.W., og R.L. Nolan (1995): «How to manage an IT outsourcing alliance», Sloan Management Review, vinter 95.

264

Litteratur

McKenney, J. (1995): Waves of Change. Boston: Harvard Business School Press. Methlie, L.B., G.E. Christensen og H. Nysveen (1997): «Elektroniske Bank­ tjenester: Multimedia Banking», SNF-rapport 6/97. Bergen: Norges Han­ delshøyskole. Mo, J. (1994): «Welcome to the virtual IS organisation», Datamation, febru­ ar 94. Moen, I. (1996): «Motiver for Business Process Reengineering.» I: Særområdeutredning Bergen: Norges Handelshøyskole. Nagel, J. (1997): Netgain: Expanding Markets Through Virtual Communities. Boston: Harvard Business Press. Negroponte, N. (1995): Being digital. New York: Alfred A. Knopf. (Finnes også i norsk utgave fra 1996.) Nolan, R.L. (1979): «Managing the crises in the data processing», Harvard Business Review, mars/april 79. Nonaka, I. (1991): «The Knowledge-Creating Company», Harvard Business Review, november/desember 91. Nonaka, L, og H. Takeuchi (1995): The Knowledge-Creating Company, New York: Oxford University Press. OECD (1992): Technology and the Economy. The Key Relationship. Paris. (Sundquist-rapporten.) Parker, M.M., og RJ. Benson (1988): Information Economics. Englewoods Cliffs, NJ: Prentice Hall. Parsons, G.L. (1983): Fitting information systems technology to the corporate needs: the linking strategy. Boston: Harvard Business School. Porter, M.A. (1980): Konkurransestrategi. Oslo: TANO. Porter, M.A. (1990): The Competitive Advantage ofNations. New York: MacMillan. Porter, M.A. (1996): «What is Strategy?», Harvard Business Review, novem­ ber/desember 96. Porter, M.E., og V.E. Millar (1985): «How information gives you competiti­ ve advantage», Harvard Business Review, nr. 4 85. Rayport, J., og J. Svikola (1994): «Managing the Marketspace», Harvard Bu­ siness Review, november/desember 94. Rayport, J., og J. Svikola (1995): «Exploiting the Virtual Value Chain», Har­ vard Business Review, november/desember 95. Redman, TC. (1995): «Improve Data Quality for Competitive Advantage», Sloan Management Review, vol. 36, vinter 95. Reinert, E.S. (1997): Det tekno-økonomiske paradigmeskiftet - konsekvenserfor norske distrikts- og ressursbaserte næringer. Oslo: Norsk Investorforum. 265

Litteratur

Reve, T. (1997): «Har norsk næringsliv noen varige konkurransefortrinn?», Praktisk Økonomi og Ledelse, juni 97. Reve, T, T. Lensberg og K. Grønhaug (1992): Et konkurransedyktig Norge. Oslo: TANO. Reve, T, T. Lensberg og K. Grønhaug (1995): Internasjonalt konkurransedyk­ tige bedrifter. Oslo: TANO. Reve, T og P.R. Stokke (1997): Strategisk analyse—grunnlagetfor praktisk stra­ tegiutvikling. Bergen: Fagbokforlaget. Robson, W. (1997): Strategic Management & Information Systems. 2. utgave. New York: Pittman Publishing. Schumpeter, J.A. (1934): The Theory of Economic Development. New York: Oxford University Press. Segal-Horn, S. (1993): «The Internationalization of Service Firms», Advances in Strategic Management, vol. 9 93. Short, J.E., og N. Venkatraman (1992): «Beyond Business Process Redesign: Redefining Baxters Business NetWork», Sloan ManagementReview, høst 92. Solberg, S.L., og Å.B. Andersen (1988): I forkant. Konkurransefordeler ved strategisk bruk av informasjonsteknologi. Oslo: TANO 1988. Stewart, T.A.: «Reengineering: The Hot New Management Tool», Fortune, høsten 92. Stokke, P.R., T. Reve og K.H. Sævereid (1997): «Strategier for bedriftsmessig omstrukturering», Praktisk Økonomi og Ledelse, nr. 2 97. Streeter, L.A., R.E. Kraut, H.C. Lucas og L. Caby (1996): How Open Data Networks Influence Business Performance and Market Structure. Communi­ cations of the ACM. Tapscott, D. (1996): The digital economy — promise andperil in the age of networked intelligence. New York: McGraw Hill. Tapscott, D., og A. Caston (1993): Paradigm Shift: The new Promise ofInfor­ mation Technology. New York: McGraw Hill. Utterback, J. (1994): Mastering the Dynamics ofInnovation. Boston: Harvard Business School Press. Venkatraman, N, (1991): «IT induced business reconfiguration.» I: M.S. Scott Morton (red.): The corporation in the 1990s. Oxford: Oxford Uni­ versity Press. Venkamatran, N. (1993): The Strategic Transformation Challenge: The Enabling Role ofInformation Technology. Brussel: Management Centre of Europe. Venkatraman, N. (1994): «IT-Enabled Business Transformation: From Auto­ mation To Business Scope Redefinition», Sloan Management Review, vin­ ter 94. 266

Litteratur

Venkatraman, N., og L. Loh (1994): «The shifting logic of the IS organisation: From technical portfolio to relationship portfolio», Information Strate­ gy: The Executives Journal, vinter 94. Vikane, G. (1996): «Suksessfaktorer ved Business Process Reengineering.» I: Særområdeutredning. Bergen: Norges Handelshøyskole. Ward, J.M., og P. Griffiths (1996): Strategic Planning for Information Systems (2. utgave). Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd. Ward, J.M., og J. Peppard (1996): «Reconciling the IT/business relationsship: A troubled marriage in need of guidance», Journal of Strategic Infor­ mation Systems, høst 96. Webbers, A.M. (1994): «Whats so New About the New Economy?», Har­ vard Business Review, januar/februar 94. Wiseman, C. (1985): Strategy and Computers. Homewood, Ill.: Dow-JonesIrwin. Zmud, R.W. (1984): «Design alternatives for organising system activities», MIS Quarterly, juni 84.

267

Stikkord

Stikkord

aksjemegling via Internett 107 alliansestrategi 75, 113 Amazon.com 235, 236 American Hospital Supply 182 arbeidsflytsystemer 216, 219 arbeidsproduktivitet 32 backlog 84 Bedrifts-Utvikling med Ny Teknologi (BUNT) 60 benchmarking 60, 61, 73, 240 «best practice» 60, 226, 240 Bill Gates 38 Borregaard-konsernet 134 Boston Consulting Group 72, 110 BP 165 BPR 19, 51, 61, 72, 73, 197, 212, 222 BPR-prosesser 177, 181 bransjeanalyse 75, 98, 99 bransjeglidninger 50, 65, 100 bransjemodell 254 bransjens inngangsbarrierer 105 Braathen Safes strategiplan 110 bundling 101 BUNT-programmet (Bedrifts-Utvikling med Ny Teknologi) 60 business process redesign 207 Business Process Re-engineering (se BPR) bærekraftig 27 Competitiveness = utvikle konkurranse­ fortrinn 82 Continental Bank 166

268

dataskandaleprosjekt 187 dataskandaler 56 diamantformasjon 242 differensiator 106 differensieringsstrategier 119, 121,254 digital økonomi 36, 38 diskusjonsdatabaser 217, 219 «dominant design» 66, 247

EDI 89, 115, 124, 130, 132, 163, 177, 179, 182, 183, 208 EEC-modellen 89 EEC-perspektivet 82, 87 Effectiveness = gjøre tingene riktig (kostnadsforbedring) 82 Efficiency = gjøre de rette tingene (målstyringsforbedring) 82 eksogen faktor 25, 26 elektronisk handel 16, 66, 107, 230, 235 elektronisk post 216,218 elektroniske konferanser 217, 219, 221 endogen vekstteori 17, 25, 26, 29 endringsledelse 99 erfaringsbasert læring 48 Extranett 177, 233 5-faktoranalyse 102, 118 faktorproduktivitet 32 Federal Express (FedEx) 234 forandringsledelse 61 formidlingsindustrien 66, 241 Fornebuparken 49

Stikkord

fremtidens bedrifter 252 fremtidens konkurransearena 252 fremtidsbilde av bedriftens konkurran­ sesituasjon 99 ftiksjonsløs kapitalisme 38 «først-ute»-rolle (first mover) 65, 66

Gates, Bill 38 generisk strategi 56 generiske implementeringsstrategier 139 globalt marked 35 gruppevareteknologi 19, 51, 138, 142, 145, 180, 215, 216, 218, 220, 226, 233, 252

Hammer og Champy 199. 203, 204, 209 horisontal integrering 232 implementeringsstrategi 216, 222, 223 industriell økonomi 37 informasjonsanalyse 91 informasjonsbasert industri 27 informasjonsmotorvei 26 inkompatible systemer 56 integrerte standardsystemer 137 intellektuell kapital 35, 214 internasjonale næringsklynger 35 Internett 16, 18, 19, 26, 36, 39, 41, 49,51,53, 60, 66, 67, 100, 107, 119, 177, 179, 203,215, 229, 231, 234, 236, 238, 241, 243, 246, 247, 250, 252 «Internett-bank» 243 Internett-basert økonomi 38 «Internett Service Providere» 240 Internett-strategi 55 Intranett 138,215,233,240,252 IT-opplæring 145 IT-sjef 152, 163, 164 IT-strategi 15, 53, 252 IT-virksomhet 165

Joseph Alois Schumpeter 27, 33, 34 Jotun 88, 184, 185 Jotuns Multicolor-system 183

kalenderfunksjoner 218 komparative fortrinn 48 kompetanse 250 kompetanseutvikling 49 konkurransefortrinn (competitiveness) 198 konkurransestrategi 75, 105, 113,254 kontinuerlig produktutvikling 68 konvergens 87 kostnadseffektivisering (efficiency) 198 forbedring 82 leder 106 lederstrategier 119,254 kost-nytte-perspektivet 177 kreativ destruksjon 34, 68 «kulturelt outsourcet» 170 kundekontrollert marked 68 kunnskapsbasert formidlingsindustri 119 industri 27, 31 virksomhet 52 kvalitetssikringsoppgaven 157 leverandørrollen 151 lærende organisasjon 35, 49, 57, 249 Management Information Systems (MiS) 86,91 markedsrom 232 masseprodusert «skreddersøm» 68, 69 McFarlan 92 merkevarearkitektur 236 merkevarestrategi 111, 236 Michael Porter 47, 52, 54, 59, 60, 103 Microsoft 64, 241 MiS = Management Information Systems 86, 91 Multicolor 183, 184, 185, 256

269

Stikkord

multimediateknologi 252 måleffektivisering (effectiveness) 198 målstyringsforbedring 82

Netscape 230, 241 nettverksbaserte organisasjoner 215 nettverksorienterte organisasjoner 232 Nicholas Negroponte 39 NKL 210 Nolan, Richard 83 Norsk Hydro 211 nyklassisk modell 30 nærbilde av bedriftens situasjon 99 næringsklynger 49 nøkkelsystemer 130, 133, 169 operasjonell effektivitet 60, 61, 63 operasjonelle forbedringstiltak 73 organiseringen av IT-funksjonen 149 outsourcing 51, 61, 164, 165, 167 Parsons 139 partnering 61 partnerskapsrollen 151 planøkonomenes vekstmodeller 33 porteføljeanalyse 75, 98, 99, 110 porteføljematrisen 111 Porter, Michael 47, 52, 54, 59, 60, 103, 254 Porters bransjeanalyse 69, 72 positiv nettverkseksternalitet 117 primæraktiviteter 114 produktivitetsparadokset 174 produktivitetsøkning 174 prosessperspektiv 199

ressursstyringsoppgaven 157 restrukturering av prosesser 198 Richard Nolan 83 rollen som IT-direktør 163, 164 rollen som IT-sjef 163, 164 roller 151, 152, 154

270

scenario analyser 98, 99, 100, 112 teknikk 18, 75 tenkning 65 Schumpeter, Joseph Alois 27, 33, 34 SCP-modellen (Structure, Conduct, Performance) 100 sekundæraktiviteter 114 Selvaag-bygg 259 servicerollen 151 spillteori 124 standard programpakker 50 Statoil 211 Statskonsult 187, 188 stordriftsfordeler (economies of scale) 35 strategi 62 strategirollen 151 strategisk bruk av BPR 207 bruk av IT 15,39 omstillingsprosess 225 posisjonering 61, 113 rolle 156 tillit 123 usikkerhet 65 informasjonssystem (SiS) 86, 91, 95 system 130, 133, 169, 170 strategivalget 75 Structure, Conduct, Performance (SCP) 100 styringsoppgaven 157 «største bruker»-prinsippet 149 støttesystemer 129, 132, 169 Sundquist-rapporten 29 Superbruker 154 SWOT-analyse 102 systemer med høyt potensial 130,133, 169, 170 systemportefølje 55, 76, 133 systemporteføljemodellen 19, 129, 134 systemporteføljestrategi 55, 56

Stikkord

teknologiledelse 160, 162 telefonbanken 107 Telenor 102 TQM (Total Quality Management = total kvalitetsledelse) 61, 69, 72, 73, 200, 201 «tracking» 234

vektløs samfunnsøkonomi 25, 29 vektløse tjenester 29 verdikjede 113, 116, 120, 176, 181, 231,255 verdikjedeanalyse 75, 113

verdinettverk 18, 117, 119,231 verdinettverksanalyse 75, 113 verdinettverkstenkning 117 verdisystem 114 verdiøkende partnerskap 208 vertikal segmentering 232 video- eller telefonkonferanser 218 «virtuelle» organisasjoner 217 «virtuelt» marked 237 Ward og Griffiths 93 Web-sider 233, 239, 245, 250

271