Indicatori Non Financiari [PDF]

Zitiervorschau

Capitolul III

Nevoia pentru modalitãţi de mãsurare a performanţeiIndicatori non-financiari A Guide to Performance Measurement and Non-Financial Indicators

3.1.Performanţa şi indicatorii de performanţã Controlul organizaţional este procesul prin care o organizaţie se asigurã că acesta urmăreşte strategiile şi acţiunile care îi va permite să îşi atingă obiectivele. Măsurarea şi evaluarea performanţelor sunt esenţiale pentru control şi trebuie sã rãspundã la patru întrebări de bază:    

Ce s-a întâmplat? De ce s-a întâmplat? Va continua? Ce vom face în privinţa asta?

La prima întrebare se poate rãspunde prin intermediul mãsurãrii performanţelor. Managementul va trebui apoi să predea mult mai multe informaţii utile decât ar fi altfel, în scopul de a răspunde la alte trei întrebări. Prin aflarea a ceea ce s-a întâmplat, managementul superior poate stabili cu o certitudine considerabilã în ce direcţie se îndreaptã compania şi, dacă totul merge bine, continua în acest sens. Sau, în cazul în care măsurătorile de performanţă indică faptul că există dificultăţi la orizont, managementul poate apoi sã afecteze uşor cauza sau chiar sã modifice cursul. În ceea ce priveşte selecţia de măsuri de performanţă, care sunt adecvate pentru o companie , această selecţie ar trebui să fie făcutã în funcţie de intenţiile strategice ale companiei, care vor fi formate pentru a se potrivi mediului concurenţial în care operează şi tipului de afacere. De exemplu,în cazul în care conducerea tehnicã şi inovarea produsului sunt elementele cheie ale avantajului competitiv al unei companii de producţie atunci ar trebui să fie măsurate performanţele sale în acest domeniu în raport cu concurenţii săi. Dar dacă o companie de servicii decide să se diferenţieze pe piaţă, pe baza calităţii serviciului, printre altele, ar trebui să monitorizeze şi sã controleze a nivelul dorit de calitate.

Dacă societatea este în procesul de fabricaţie sau sectorul serviciilor, în alegerea unui număr corespunzător de măsuri de performanţă va fi totuşi necesarã o echilibrare a acestora, pentru a vă asigura că o dimensiune sau un set de dimensiuni de performanţă nu este subliniat în detrimentul altora. Mixul ales va fi aproape în fiecare instanţã diferit. În timp ce majoritatea companiilor vor avea tendinţa de a organiza sistemele lor de contabilitate cu ajutorul principiilor comune de contabilitate, acestea vor fi foarte diferite în alegerea, sau potenţiala alegere, de indicatori de performanţă. Autori de la diferite discipline de management au tendinţa de a clasifica diferiţi indicatori de performanţă, care sunt disponibili, după cum urmează:   

Avantajul competitiv ; Performanţele financiare; Calitatea serviciilor;

  

Flexibilitatea; Utilizarea resurselor; Inovarea.

Aceste 6 dimensiuni generice de performanţă se împart în două categorii diferite din punct de vedere conceptual. Mãsurarea primelor doua reflectã succesul strategiei alese,cum ar fi rezultatele. Celelalte patru sunt factori care determinã succesul şi competitivitatea, de exemplu. mijloace sau determinanţi. Un alt mod de a categorisi aceste seturi de indicatori este să ne referim la ele, fie ca indicatori de amonte sau de aval , în cazul în care, de exemplu, îmbunătăţirea calităţii serviciilor în amonte conduce la performanţe financiare mai bune din aval. Tabel 1: Determinanţi în amonte şi rezultate în aval Dimensiunile performanţei Competitivitate Performanţa financiarã

Calitatea serviciilor

Flexibilitatea Utilizarea resurselor Inovarea

Tipuri de măsuri Cota de piaţă relativă şi poziţia Creşterea vânzãrilor Mãsurarea bazei de clienţi Profitabilitatea Lichiditatea Structura capitalului Fiabilitatea, Receptivitatea, Aspectul, Comfortul, Prietenia, Comunicarea, Curtoazia, Competenţa, Access, Disponibilitatea, Securitatea etc. Flexibilitatea volumului Flexibilitatea vitezei de livrare Productivitatea,Eficienţa etc. Performanţa procesului de inovare

Performanţa inovaţiilor individuale etc. Sursa: "Performance Measurement in Service Businesses" by Lin Fitzgerald, Robert Johnston, Stan Brignall, Rhian Silvestro and Christopher Voss, page 8.

Cine face analiza? Fie ca indicatorii sunt financiari sau non-financiari,de obicei managerii funcţionali îşi stabilesc proprii indicatori pe baza datelor generate de cãtre departamentele lor.

3.2.Mãsurarea performanţei: abordarea financiarã versus non-financiarã În multe companii din Marea Britanie,ca şi în Statele Unite ale Americii,poate fi auzitã familiara afirmaţie “aici totul este privit în termeni de câştig sau pierdere” . În acest fel de mediu corporatist indicatorii financiari rămân instrumentul fundamental de management reflectând obsesia rentabilitãţii pe piaţa de capital. Oponenţii acestei abordări sugerează că aceasta încurajează conducerea să ia o serie de acţiuni care se concentrează pe termen scurt în detrimentul investiţiilor pe termen lung. Aceasta duce la acţiuni cum ar fi diminuarea/reducerea cheltuielilor cu cercetarea şi dezvoltarea,într-un efort de a minimiza impactul pe partea de costuri a profitului/pierderii din anul curent , sau solicitarea de informaţii cu privire la profit la intervale prea mici de timp(în mod frecvent) astfel încât să se asigure că obiectivele sunt îndeplinite.Ambele acţiuni ar putea mai degrabã periclita performanţa de ansamblu a companiei decât să o îmbunătăţească. În general,oponenţii acestei concepţii(bottom line school) afirmă că, din cauza preeminenţei măsurãrii banilor în lumea comercială, a folosirii informaţiilor provenite din mai multe etape anterioare de pregătire a conturilor anuale, cum ar fi bugetele, costurile standard, costurile reale şi variaţiile, se obţine o imagine unidimensională a activitãţii corporative. În ultimul deceniu s-a subliniat din ce în ce mai mult faptul cã directorii ar trebui sã realizeze importanţa mãsurãrii performanţelor şi din perspectiva non-financiarã. Cercetãrile fãcute pentru a susţine aceastã abordare au venit cu noi maxime:”cu cât înţelegi mai puţin o afacere cu atât mai mult te bazezi pe numere din contabilitate” şi “cu cât înţelegi mai bine operaţiunile cu atât realizezi cã indicatorii non-financiari ar putea fi un ajutor valoros ce

conduce la un management mai bun”sau “graficele conţin mai multã informaţie decât numerele pentru managerul care ia în calcul şi abordarea non-financiarã”. Executivii au tendinţa de a evita folosirea mai multor indicatori deoarece sunt dificil de proiectat şi,uneori, de corelat.Ei au o preferinţă puternică pentru indicatorii unici de performanţă, care sunt bine testaţi şi care produc semnale aparent lipsite de ambiguitate. Dar noua scoala pune mare accent pe faptul că indicatorii multipli sunt necesari din cauza compexitãţii crescânde a activitãţii companiilor.

3.3.Cazul indicatorilor non-financiari de mãsurare a performanţelor Profesorul R.S. Kaplan de la Universitatea Harvard afirmã în cartea “Evoluţia contabilitãţii de gestiune”: “în cazul în care managerii pun prea mare accent pe gestionarea numerelor, viabilitatea pe termen lung a organizaţiei poate fi ameninţatã.” Sã oferi factorilor de decizie corporative indicatori exclusiv financiari însemna sã oferi un set incomplet de instrumente manageriale. Procesul corporativ trebuie privit sub dublu aspect.În primul rând ,nu toate aspectele unei activitãţi corporative pot fi exprimate în termeni monetari;În al doilea rând,dacã managerii ţintesc spre excelenţã în afaceri profitul o sã survinã în mod natural”. Indicatorii financiari se referã la urmãtoarele funcţii:     

Fabricaţie şi producţie; Vânzãri şi marketing; Resurse umane; Cecetare şi dezvoltare; Mediul de lucru.

Fie cã societatea este un producător sau un furnizor de servicii, pentru a avea succes managerii acesteia ar trebui să se asigure că:      

Produsele se mişca constant şi rapid prin ciclul de producţie; Garanţiile pentru reparaţii se menţin la un nivel minim şi cã viteza lor de rotaţie este mare; Performanţa de livrare a furnizorilor este în continua monitorizare; Standardele de calitate sunt ridicate continuu; Ordinele de vânzare, transporturile şi restante sunt menţinute la un nivel minim; Satisfacţia generalã a clientului;

 Statisticile cu privire la cifra de afaceri sunt produse în asa fel încât sã faciliteze slabiciunile din procesul de management;  Costurile cu departamentul de cercetare-dezvoltare sã nu escaladeze;  Departamentele de contabilitate şi finanţe înţeleg cu adevărat de afacerea. 3.3.A.Indicatori manufacturiri şi de producţie Volumul real,varietatea şi complexitatea problemelor manageriale privind procesul de producţie face ca aceastã zonã de de activitate corporalã sã fie una bogatã în mod particular când vine vorba de indicatori non-financiari.Indicatorii de performanţã pot fi concepuţi pentru toate zonele operaţionale. Indicatori non-financiari, în funcţie de natura exactă a procesului de producţie, ar putea include următoarele: 1. indicatori care decurg din studii de timp şi de mişcare; 2. eficienţa liniei de producţie; 3. abilitatea de a schimba planul de producţie atunci când intervin schimbãri în planul de marketing; 4. fiabilitatea componentelor liniei de producţie; 5. minimizarea producţiei de rebuturi; 6. capacitatea de a produce în raport cu planul de marketing; 7. ciclul de viaţă al produsului Indicatori privind controlul calitãţii producţiei: 1. mãsurarea rebuturilor; 2. teste pentru componente, subansamble şi produse finite; 3. analiza defectelor de fabricaţie/producţie; 4. “cele mai probabile motive” ("most likely reasons" )pentru eşecurile de producţie; 5. ratele reale de eşec versus ratele de eşec ţintă; 6. plângerile primite cu privire la asigurarea calitãţii programului de testare; 7. eşecuri/rebuturi anuale exprimate ca şi procent din valoarea vânzãrilor; 8. eşecuri/rebuturi exprimate ca şi procente din unitãţile livrate; 9. diverşi indicatori ce mãsoarã calitatea produsului/serviciului; 10. diverşi indicatori ce mãsoarã fiabilitatea produsului/serviciului.

Indicatori privind relaţiile departamentului de achiziţii cu furnizorii: 1. nivelurile de inventar şi calendarul livrărilor; 2. mãsuri de control cu ajutorul inventarului “just in time”; 3. viteza de rotaţie a stocurilor;

4. 5. 6. 7.

performanţa livrarilor furnizorilor; înregistrarea serviciilor de livrare; % din cererile totale furnizate la timp; % livrãrilor cu produse defecte.

Indicatorii de livrare a produselor/serviciilor: 1. Livrãri versus data de înregistrare a comenzii/cererii; 2. Media zilelor de întârziere la livrare; 3. Timpul în care o reclamã/ofertã promoţionalã genereazã o primã cerere. 3.3.B.Vânzãri şi marketing 1. măsurători bazate pe metoda " staying close to the customer”; 2. plângeri cu privire la ghidul de utilizare; 3. calitatea ambalajului; 4. analiza satisfacţiei clientului; 5. comparaţii între preţul produselor; 6. verificarea rapoartelor de vizitã nesatisfãcãtoare; 7. monitorizarea vâzãrilor pierdute în mod repetat de cãtre vânzãtorii individuali; 8. analiza comisioanelor din vânzãri; 9. monitorizarea comenzilor; 10. vânzări per 100 de clienţi; 11. analiza vânzărilor pe linie de produse,pe zonã geograficã,pe client,pe vânzãtor,; 12. potrivirea ordinelor de vânzare(comenzilor) cu livrãrile-tendinţa de nepotrivire; 13. analiza comenzilor restante; 14. analiza salariilor de bazã şi a comisioanelor din vânzãri; 15. cota de piaţã deţinutã în raport cu cea a concurenţei; 16. analiza lansãrii unui nou produs/serviciu; 17. întârzieri în livrarea către clienţi ( fondul comercial); 3.3.C.Resurse umane 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

controlul personalului angajat; responsabilitatea personalului angajat; analiza mixului personalului; analiza mixului de business versus nevoia de capital uman; personal calificat versus personal necalificat; forţa de muncã proprie versus personal contractat din afara companiei; analiza volumui de muncã per activitate;

8. fluctuaţia de personal; 9. flctuaţia de personal versus economia localã; 10. moralul personalului; 11. costul recrutãrii; 12. numãr de aplicanţi per anunţ publicitar; 13. tehnici de evaluare a personalului; 14. monitorizarea departamentelor specifice, de exemplu. Contabilitate; 15. monitorizarea performanţei departamentelor pe termen lung; 16. acurateţea rapoartelor.

3.3.D.Cercetare şi dezvoltare 1. 2. 3. 4. 5.

evaluare versus obiectivele de bazã şi obiectivele strategice ale C&D; îmbunătăţirea produsului în raport cu acceptarea pe piaţa potenţială; prioritatea cercetãrii şi dezvoltãrii versus alte proiecte; C&D versus competiţie; Rata de eşec a prototipurilor;

3.3.E.Mediul de lucru 1. 2. 3. 4. 5.

Mediul de muncã etalon; Curãţenie; Odine; facilităţi de catering vs concurenţa; alte facilităţi faţă de concurenţă.

Capitolul III .................................................................................................................................................... 1 Nevoia pentru modalitãţi de mãsurare a performanţei- .............................................................................. 1 Indicatori non-financiari................................................................................................................................ 1 3.1.Performanţa şi indicatorii de performanţã ........................................................................................ 1 3.2.Mãsurarea performanţei: abordarea financiarã versus non-financiarã ........................................... 3 3.3.Cazul indicatorilor non-financiari de mãsurare a performanţelor...................................................... 4 3.3.A.Indicatori manufacturiri şi de producţie ...................................................................................... 5 3.3.B.Vânzãri şi marketing .................................................................................................................... 6 3.3.C.Resurse umane ............................................................................................................................ 6 3.3.D.Cercetare şi dezvoltare ................................................................................................................ 7 3.3.E.Mediul de lucru ............................................................................................................................ 7