Functiile Si Principiile Procesului Managerial [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

2.3. Continuitatea Continuitatea procesului managerial se explică prin aceea că activităţile care se derulează sunt continue. Organizaţia Poliţiei aplică legea, menţine ordinea publică şi oferă anumite servicii comunităţii. Toate aceste activităţi necesită stabilirea continuă, la anumite intervale, a obiectivelor tactice, a organizării muncii, a antrenării oamenilor pentru realizarea misiunilor. Continuitatea nu se referă la faptul că activitatea nu se opreşte niciodată ci la faptul că există o ciclicitate care implică repetarea continuă a activităţilor specifice. 2.4. Contcxtualitatea Procesul managerial este contextual, adică principiile, regulile şi metodele generale trebuie să se adapteze contextului în care se aplică. Abordarea contextuală presupune ca din mulţimea alternativelor de soluţionare a unei probleme manageriale să se aleagă aceea care răspunde în cel mai înalt grad la context, situaţie. În noţiunea de context intră specificul organizaţiei, dotarea acesteia, nivelul de pregătire şi experienţă al managerilor, cerinţele specifice mediului ambiant. Totodată, contextul trebuie avut în vedere la alegerea modalităţii de acţiune în situaţia în care există mai multe posibilităţi. Vorbim, deja, de stiluri de conducere, de modalităţi de luare a deciziei sau de formarea profesională a oamenilor. 2.5. Orientarea spre conducerea oamenilor Orientarea spre conducerea oamenilor este o trăsătură prin care se legitimează direct procesul managerial deoarece, prin acest proces se conduc oamenii şi activităţile. Orientarea managementului spre factorul uman ridică unele probleme legate de alegerea modalităţilor de acţiune managerială, întrucât oamenii au obiective proprii şi îşi determină comportamentul în funcţie de propriul interes personal. Una din definiţiile operaţionale ale managementului arată că acesta reprezintă atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor, fapt ce ilustrează orientarea sistemelor de management, fără excepţie, spre conducerea oamenilor. 3. Funcţiile procesului managerial Identificarea şi delimitarea funcţiilor managementului are o mare importanţă, atât teoretică cât şi practică, deoarece ansamblul integrat al acestora definesc conţinutul procesului managerial.

66

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

Prin funcţie a managementului se înţelege un concept de bază elaborat de teoria managementului şi care include acţiuni care se succed într-o anumită ordine în timp, relativ independente şi care pot fi grupate. Trebuie remarcat că nu există un număr de funcţii unanim acceptate de toţi teoreticienii în management. H. Fayol51, cel care a teoretizat pentru prima dată aceste funcţii, s-a oprit la cinci: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control. Pe de altă parte, Certo 52 face referire la patru funcţii: planificare, organizare, influenţare şi control. Şi la noi în ţară se continuă disputa pentru structurarea acestor funcţii. T. Zorlenţan 53 , consideră că funcţiile sunt: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-reglarea. Dan A. Constantinescu54 vorbeşte de: prevedere, organizare, conducere, coordonare şi control-evaluare. Unul din cei mai mari teoreticieni al managementului, în opinia noastră, Peter Drucker 55 , vorbeşte de cinci sarcini fundamentale ale managerului. Acestea sunt: definirea obiectivelor şi a naturii lor, organizarea, motivarea şi comunicarea, măsurarea, formarea oamenilor şi autoperfecţionarea. Noi considerăm că principalele funcţii manageriale sunt: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul. Chiar dacă termenul de conducere poate crea confuzie, prin paralela pe care am făcut-o cu managementul, în primul capitol, considerăm că termenul traduce cel mai bine procesul de antrenare, influenţare şi direcţionare a oamenilor pe care noi îl avem în vedere. Fiecare funcţie cuprinde mai multe elemente care îi dau conţinut şi îi determină formele de manifestare. Aceste elemente pot fi : - grupul de activităţi integrate funcţiei considerate; - natura asemănătoare şi interdependenţa acestor activităţi; - importanţa activităţilor în ansamblul sistemului, repetativitatea acţiunilor desfăşurate în cadrul fiecăreia dintre activităţi, etc. - totalitatea lor constituie o bază pentru determinarea cadrului organizatoric necesar realizării fiecărei funcţii. 3.1. Planificarea Funcţia de planificare priveşte alegerea sarcinilor care trebuie îndeplinite pentru a realiza obiectivele organizaţiei, prezentarea modului în care trebuie îndeplinite sarcinile şi precizarea momentului în care trebuie îndeplinite. Prin 51

Fayol, H., General and Industrial Management, London, Pitman, 1949 Samuel Certo, Managementul modem, Ed.Teora, Bucureşti, 2002. 53 T. Zorlenţan. E. Burduş. G. Câprărescu. Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.28 54 Dan A. Constantinescu, Ana M. Lngureanu. Management, vol I şi II, ed. Naţional, Bucureşti, 1996 55 Drucker. Peter, The Practice of Management, New York. Harper &Row Publishers, 1954 52

67

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

intermediul planificării, şi al instrumentului acesteia planul, managerii conturează cu exactitate ceea ce trebuie să realizeze organizaţiile pentru a obţine succesul. Pentru a nu mai complica lucrurile am inclus în conceptul de planificare şi activităţile previzionale. Activităţile de management din cadrul acestei funcţii sunt orientate în direcţia aprecierii viitorului unităţii. Rolul determinant al funcţiei de planificare este acela că fenomenele, procesele, evenimentele să nu ne surprindă. Este un proces complex şi dinamic. O atitudine şi un mod specific de a gândi şi acţiona a celor ce conduc, materializate într-un ansamblu de acţiuni, metodic efectuate, în scopul determinării evoluţiei în viitor a proceselor şi activităţilor conduse, de a determina şi a dirija conştient acţiunea legităţilor obiective ale dezvoltării în vederea asigurării unei eficienţe maxime a conducerii. Prin intermediul planificării, sunt stabilite obiectivele şi bineînţeles resursele şi mijloacele necesare îndeplinirii acestora. Existenţa planificării constă în atitudinea manifestată de manager (şef) faţă de evoluţia viitoare a proceselor şi activităţilor conduse. Această atitudine trebuie să constituie o componentă în adoptarea unui stil de muncă eficient în conducerea unităţii. Având în vedere amploarea, noutatea, tendinţele şi rapiditatea cu care se succed situaţiile şi fenomenele cu care ne confruntăm în prezent, considerăm că manifestarea planificării în conducere nu poate elimina în totalitate neprevăzutul, dar îi poate diminua efectele negative. Planificarea are în vedere următoarele aspecte: tendinţe, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, activităţi de dezvoltare şi control. Planificarea se realizează prin următoarele instrumente: diagnoza, prognoza, planul şi programul. Diagnoza reprezintă un ansamblu de activităţi de diagnosticare prin care se face cunoscută activitatea unităţii, la un moment dat pe baza unei analize ştiinţifice în vederea perfecţionării ei. Extrapolată la activitatea Poliţiei, diagnoza presupune demersurile pentru cunoaşterea la zi a situaţiei operativ informative, prin folosirea formelor, metodelor adecvate de acţiune. Se realizează prin analiza datelor statistice, situaţiilor operative, evidenţelor, rapoartelor şi rezultatelor obţinute până în acel moment. Datele obţinute prin diagnoză reprezintă punctul de plecare în proiectarea obiectivelor . Prognozele sunt instrumente de cunoaştere, de investigare în timp, cu ajutorul cărora se desprind tendinţele de dezvoltare şi evoluţie în viitor a diferitelor procese, stări de fapt, evenimente. Cu ajutorul prognozelor se evaluează evoluţia viitoare a componentelor calitative şi cantitative ale unui domeniu de activitate. Reprezintă un ansamblu de măsuri prin care managerul ia în considerare dezvoltarea, identifică tendinţele existente, anticipând fenomenele şi procesele care vor avea loc în mod obiectiv în viitor. Prognozele

68

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

acoperă un orizont de câţiva ani şi au caracter aproximativ. Cu ajutorul lor se stabilesc obiectivele strategice şi se fundamentează deciziile strategice. Planurile. Prin intermediul planurilor, managementul stabileşte obiectivele, direcţiile complete de acţiune pe un timp determinat, asigură folosirea eficientă a tuturor resurselor unităţii, coordonarea corespunzătoare a acestora, corelarea activităţii unei unităţii cu celelalte elemente ale sistemului, precum şi stabilirea responsabilităţilor. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele dar se precizează şi cum se vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc. Programarea constă în elaborarea de programe în care se descriu concret succesiunea şi intercondiţionarea acţiunilor ce trebuie desfăşurate în vederea realizării planului. Constituie o modalitate principală de concretizare a planificării. Specificul lor este orizontul redus de timp cel mai adesea, o decadă, o săptămână, o lună, o zi, dar prezintă, în schimb, foarte detaliat acţiunile ce urmează a se executa şi succesiunea lor în timp. Reprezintă un ansamblu de activităţi, acţiuni, lucrări sau operaţii eşalonate în timp, fiecare având durata stabilită şi resurse repartizate pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse în programe au un înalt grad de certitudine. 3.2. Organizarea Organizarea, ca funcţie managerială, priveşte alegerea unui anumit mod de folosire a tuturor resurselor în cadrul sistemului de management. Folosirea ţine cont de îndeplinirea obiectivelor şi îi ajută pe oameni nu numai să clarifice obiectivele dar şi resursele care vor fi utilizate. Organizarea priveşte atât ceea ce vor face oamenii într-o organizaţie cât şi modul în care eforturile lor personale trebuie combinate în cea mai bună modalitate pentru a îndeplini obiectivele. Cu alte cuvinte, prin organizare se stabileşte cum pot fi folosite cât mai metodic şi eficient resursele organizaţiei. Organizarea înseamnă activarea planurilor. Ca funcţie principală a procesului managerial, organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a aranja sarcinile şi activităţile şi de a stabili legăturile necesare pentru dirijarea tuturor eforturilor într-o singură direcţie. Prin aceasta funcţie, se inventariază activităţile de diferite naturi, ale unităţii care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjează şi se ordonează pe grupe de activităţi şi se repartizează pe compartimente, formaţiuni şi oameni. Referindu-se la acest aspect Koontz56 arăta că: „ cei care vor să copereze, vor lucra împreună mult mai eficient, dacă vor cunoaşte ce trebuie să facă, ce activităţi de muncă le revin în parte din ansamblul activităţilor colectivului şi care este rolul lor în raport cu ceilalţi. Să proiectezi şi să menţii sistemul de roluri în organizaţie este fundamental pentru organizarea managerială." 56

Koontz, H., Weihrich, Management, ediţia a 9-a, McGraw-Hill Brook Company, 1988

69

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

Pe de altă parte, organizarea înseamnă elaborarea de structuri şi metode de acţiune, adoptarea şi exploatarea efectivă a acestora în acţiune, iar ca atribut al managementului înseamnă folosirea judicioasă a resurselor umane şi materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete. Pentru a scoate in evidenţă importanţa organizării, a aptitudinilor şi deprinderilor de organizare am insistat în acest capitol pe organizarea structurilor, cu accent pe conceperea structurii organizatorice ca modalitate de împărţire a resurselor. Organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontală - specializare, care conduce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin angajaţilor şi. pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură stabilitatea unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre ele. Organizarea managerială cuprinde organizarea structurilor şi organizarea oamenilor. 3.3. Conducerea Conducerea reprezintă influenţarea oamenilor astfel încât aceştia să acţioneze într-un anumit mod sau să urmeze un anumit curs al acţiunii. Conducerea pune accentul, în principal, pe problemele comportamentale, se focalizează şi se preocupă de oamenii care îndeplinesc sarcinile. Conducerea presupune dispoziţii simple, directe şi clare (să nu depăşească competenţa subordonaţilor sau capacitatea de execuţie), influenţare şi direcţionare, ridicarea gradului de conştiinciozitate în realizarea sarcinilor, disciplina reală, stimularea materială şi morală. Conducerea se exercită prin îmbinarea armonioasă a convingerii cu înţelegerea, proporţiile dintre acestea depinzând de un ansamblu de condiţii social-economice, culturale, specifice situaţiei, care însoţesc actul de conducere şi care în ultimă instanţă îşi pun amprenta asupra motivaţiei oamenilor. Esenţa atributului de conducere o constituie dispoziţia, care este o expresie a unei hotărâri adoptate şi pentru îndeplinirea căreia trebuie asigurate condiţiile organizatorice adecvate. Conducerea vizează implementarea planului, transformarea lui în acţiune practică. Adair 57 justifica etimologic diferenţa dintre leading (conducere) - a conduce, a comanda, şi managing (management) - a gestiona, a administra. Conducerea implică o orientare, o direcţionare. Cuvântul lasă să se înţeleagă că se ştie care va fi următoarea etapă. Există o diferenţă notabilă între conducere şi leadership. Conducerea este o funcţie a managementului, leadership-ul este un stil de conducere. Ledership-ul vizează activitatea practică sau procesul de influenţare şi orientare a subordonaţilor prin metode necoercitive. Conducerea ca funcţie a managementului reprezintă ansamblul activităţilor prin care liderul 57

Adair, John, op.cit., 1986

70

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

direcţionează comportamentul şi munca angajaţilor în sensul dorit de el. Conducerea ca proces de direcţionare a activităţilor desfăşurate de membrii unui grup implică: - alte persoane, subordonaţii, care acceptă o direcţionare, o orientare din partea liderului; - o inegală distribuţie a puterii între lider şi subordonaţi, în favoarea liderului, - abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a influenţa subordonaţii în comportamentul şi in conţinutul activităţilor destăşurate. 3.4. Controlul Controlul priveşte verificarea modului în care sunt realizate acţiunile aşa cum au fost planificate. Este un efort sistematic tăcut de sistemul de management pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite, astfel încât să determine dacă rezultatele corespund acestor standarde sau dacă este nevoie de acţiuni corective. Etapele activităţii de control sunt: radiografierea rezultatelor cu standardele şi întreprinderea acţiunilor corective. Specificitatea funcţionării controlului constă în faptul că el trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ, să aibă un caracter obiectiv şi să se desfăşoare imediat după adoptarea deciziilor şi hotărârilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea unităţilor în ansamblul lor, ca şi a fiecărui om spre realizarea obiectivelor prestabilite. Cea mai importantă funcţie a controlului este aceea de a sesiza permanent dacă performanţele profesionale sunt sau nu la nivelul aşteptărilor. Acţiunea de control trebuie să nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor în raport cu obiectivele şi normele stabilite ci să contribuie la prevenirea tendinţelor şi fenomenelor care necesită luarea unor decizii de corecţie. Controlul trebuie să fie în măsură să sesizeze abaterile întrun termen cât mai apropiat de momentul producerii lor, declanşând rapid reacţiile de corecţie ce se impun. De asemenea, să acţioneze nu numai pentru sesizarea abaterilor şi corectarea lor ci, în primul rând, pentru prevenirea acestora. Cu alte cuvinte sistemul de control trebuie să acţioneze la stimulii interni şi externi, să-i compare cu un complex de norme, considerate a fi sarcinile sau obiectivele ce caracterizează activitatea unităţii. Din perspectiva managementului, controlul nu se mai limitează numai la acţiuni de constatare şi deci la declanşarea corecţiei ce se impune ci el are în vedere prevenirea abaterilor, a disfuncţionalităţilor. Această latură a controlului, cea preventivă, se impune din ce în ce mai mult în practica conducerii în condiţiile în care cele două laturi trebuie să se îmbine.

71

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

Controlul preventiv dă posibilitatea managerului să intervină prompt înainte ca factorii perturbatori să înceapă a funcţiona. Controlul este etapa care încheie ciclul managerial şi are următoarele funcţii: informativ- evaluativă; de îndrumare; de sprijin; corectivă; sancţionatorie-recompensatorie. În concluzie, referindu-ne la funcţiile procesului managerial ar fi ineficient să se înţeleagă că aceste funcţii sunt doar atributele managementului strategic (conducerea Poliţiei Naţionale), o emanaţie proprie a unei singure persoane sau a unui grup restrâns. Este de important, aşa cum am arătat, ca întreaga elită managerială, de la şefii de birou la inspectorul general să facă acelaşi tip de management. 4. Principiile procesului managerial Principiile generale managementului sunt valabile dar specificul structurilor din Poliţie impune o abordare determinată de particularităţile de ordin structural: climatul organizational; relaţia şefi-subordonaţi; miza misiunilor; posibilităţile de alegere foarte înguste ale subordonaţilor vizavi de ordinele şefilor şi nu în ultimul rând răspunderea specifică în caz de neexecutare a unei dispoziţii, miza fiind incomparabil mai mare în raport cu orice altă organizaţie. Odată cu promulgarea noii Legi de organizare şi funcţionare a Poliţiei Române şi a Statutului Poliţistului, o parte din acest specific a fost anulat dar, cea mai mare parte a particularităţilor privind realizarea muncii au rămas în vigoare. Principiile sunt cerinţe generale, de ordin teoretic, care canalizează sistemul de management. Ca ştiinţă, managementul, avea nevoie de aceste principii. Unul din întemeietorii managementului ştiinţific, H. Fayol, şi-a dat seama de importanţa acestora şi le-a structurat pentru prima dată în 1866. De atunci, au existat mai multe corecţii ale acestora, dar marea majoritate au rămas aşa cum le-a gândit fondatorul managementului ştiinţific. Am considerat utilă o trecere în revistă a principalelor principii pe care le-am grupat în două mari categorii: principii rezultate din ordinea necesară desfăşurării acţiunilor şi principii rezultate din realizarea operativităţii şi eficienţei58. 4.1. Principii rezultate din ordinea necesară desfăşurării acţiunilor Principiul diviziunii muncii. Acest principiu presupune separarea şi specializarea activităţilor în vederea concentrării acţiunilor pentru creşterea eficienţei, în cadrul Poliţiei, în activitatea de formare a lucrătorilor, există în Managemnetul organizaţional în domniul ordinii publice, coord. Costică Voicu şi Florin Sandu, Ed.MI, Bucureşti, 2001 58

72

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

prezent o anume limitare a specializării, în care, pregătirea personalului prevede formarea de bază, cu caracter complex, urmată apoi de specializări cerute de situaţia operativă. Prin diviziunea muncii se realizează o focalizare a intervenţiilor din punct de vedere profesional. În cadrul acestui proces, acumulările de cunoştinţe favorizează atât separarea şi specializarea activităţilor, cât şi corelarea lor cu evidenţierea faptului că libertatea absolută nu există şi că fiecare persoană acţionează într-un cadru normativ-legislativ cu grade de libertate specifice diferitelor funcţiuni. Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii. În exercitarea unei funcţii se pun în valoare următoarele concepte: autoritatea formală şi informală, responsabilitatea, răspunderea, delegarea, centralizarea - descentralizarea. Prin autoritatea formală, managerului i se dă dreptul de a influenţa, de a impune voinţa sa oamenilor din subordine. Este un concept strâns legat de putere. Aceasta exprimă capacitatea indivizilor şi grupurilor de a convinge sau a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indivizi sau grupuri. Puterea reflectă abilitatea individuală sau colectivă de a determina pe alţi oameni să facă ceea ce ei nu vor să facă. Eficienţa managerială este conferită de următoarele surse ale puterii: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sancţiona, legitimitatea generată de poziţia indivizilor în organizaţie, atractivitatea pusă în evidenţă de calităţile unei persoane, credibilitatea cunoştinţelor profesionale. Prin autoritatea formală se conferă dreptul de a comanda, capacitatea de a decide, de a da ordine şi de a controla îndeplinirea acestora, reflectând în primul rând obţinerea unor drepturi de o persoană (managerul) şi în al doilea rând, dorinţa celorlalţi de a cunoaşte aceste drepturi şi de a se supune. Literatura de specialitate (Max Weber) cunoaşte trei tipuri de autoritate şi anume: tradiţională, charismatică şi raţional – legală59. Autoritatea informală nu este dată nimănui, este dobândită, câştigată, este bine să fie recunoscută şi acceptată de către toţi (cei ierarhic superiori, egalii noştri, subordonaţii noştri). Aceasta autoritate îţi conferă respectul celor din jur. Responsabilitatea reprezintă obligaţia membrilor unei organizaţii de a înfăptui în cea mai bună manieră posibilă o sarcină sau mai multe sarcini repartizate. Responsabilitatea este strâns legată de noţiunea de răspundere care semnifică obligaţia de a da socoteală de îndeplinirea sau neîndeplinirea unor sarcini, îndatoriri, acţiuni, misiuni. Delegarea reprezintă trecerea temporară a autorităţii formale şi a responsabilităţii unei alte persoane, pentru o anumită sarcină, acţiune, misiune, dar care nu exclude, ci dimpotrivă, presupune angajarea responsabilităţii celui care a delegat în faţa şefului său ierarhic superior. Centralizarea - descentralizarea pun în evidenţa gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie. Este pusă in evidenţă, de asemenea, modalitaetea 59

Max Weber, Etica protestantă şi spiritul capitalismului. Ed. Humanitas, Bucureşti, 1993

73

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

de concepere şi realizare a unei funcţiuni în organizaţie. Raportul centralizare descentralizare diferă de la organizaţie la organizaţie, conform filozofiei conducerii, promovată de managerul organizaţiei, nivelului de pregătire al oamenilor, competenţei managerilor, calităţilor salariaţilor, concepţiei generale existente. Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii presupune legătura dintre exercitarea autorităţii şi responsabilităţii, respectiv capacitatea de a sincroniza anticipat eforturile, în vederea creşterii calităţii deciziilor şi în stăpânirea consecinţelor acestora, în aplicarea acestui principiu este necesară acceptarea realităţii şi punerea în valoare a consultării ca dimensiune necesară a rezolvării problemelor complexe. Pe scurt, corelaţia dintre autoritate şi responsabilitate reprezintă însuşirea de a stăpâni reacţia faţă de rezultatele obţinute şi consecinţele acestora, avându-se în vedere importanţa socială a deciziilor asupra unor colective de muncă. Principiul disciplinei. Acest principiu are în vedere înţelegerea disciplinei ca rigoare comportamentală vizavi de realizarea obiectivelor. Aplicarea principiului este absolut necesară oricărei organizaţii şi presupune existenţa unui echilibru între disciplina normativă (reglementată) şi cea liber acceptată. Practica socială a demonstrat elocvent caracterul productiv al atitudinii disciplinate şi legătura dintre disciplina şi stimularea creativităţii ca libertate de exprimare întrucâtva mai puţin normativă. Principiul unităţii de comandă. Acest principiu semnifică faptul că o persoană dintr-o colectivitate de muncă primeşte ordine sau dispoziţii de la un singur superior, în acest fel, se asigură atât o claritate a atribuţiilor de realizat cât şi o modalitate de asumare corectă a responsabilităţii. Aplicarea acestui principiu conferă avantajul cunoaşterii de ansamblu a diferitelor procese şi activităţi, a corelaţiilor necesare între acestea, precum şi capacitatea de a corecta la timp eventualele abateri apărute. Principiul ierarhiei. Acest principiu reprezintă necesitatea organizării într-o structură a centrilor decizionali şi a corelaţiilor dintre aceştia. Prin aplicarea principiului se conferă rigoare corelaţiilor profesionale, se delimitează categoriile de intervenţie şi sunt mai bine structurate realizarea atribuţiilor şi sarcinilor, într-o concepţie modernă există o orientare care restabileşte un nou echilibru în ierarhie (relaţiile pe verticala organizării au rolul de a determina întreprinderea unor acţiuni) şi cooperare (relaţiile pe orizontala organizaţiei), echilibrul care evoluează în favoarea dezvoltării legăturilor de cooperare ce dau un caracter coordonat intervenţiilor. Principiul ordinii. Acest principiu asigură logica desfăşurării diferitelor acţiuni şi oferă cadrul necesar delimitării priorităţilor şi urgenţelor. Principiul creează o stare de normativitate acceptată (respectiv a regulilor). Aplicarea acestui principiu duce la simplificarea relaţiilor interpersonale şi nu blochează iniţiativele, deşi unii practicieni îi reproşează acest lucru.

74

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

Principiul solidarităţii în acţiune. Construirea solidarităţii în acţiune se polizează în jurul atingerii obiectivelor generale şi specifice, fiind determinată de existenţa unui climat de muncă deopotrivă exigent şi afectiv. De asemenea, acest principiu explică nevoia de a munci în echipă. Totodată, în aplicarea principiului trebuie avută în vedere mobilitatea constituirii grupurilor de muncă, în jurul realizării obiectivelor prioritare. Acest lucru se realizează temporar şi în condiţii de flexibilitate sporită. El presupune dezvoltarea dimensiunii comportamental-sociale a lucrătorilor şi o importantă coordonată de realism în aplicarea lui. 4.2 Principii cerute de realizarea operativităţii şi eficienţei Principiul apropierii conducerii de execuţie. Acest principiu trebuie înţeles ca având o dublă semnificaţie : - una organizaţională, reprezentată de renunţarea, pe cât posibil, la nivelurile ierarhice intermediare eu scopul de a simplifica circulaţia informaţiilor şi a evita perturbările informaţional-decizionale. - una geografică reprezentând necesitatea amplasării conducerii în centrul de greutate al activităţilor de care se răspunde. Eficienţa aplicării acestui principiu este determinată de posibilitatea şi capacitatea de a cunoaşte în mod direct realităţile, fenomenele, procesele de diferite tipuri şi de a reacţiona cu eficienţă profesională la ele. Principiul unităţii de orientare. Aplicarea acestui principiu materializează necesitatea existenţei unor planuri şi/sau programe de acţiune. Principiul respectiv realizează corelarea absolut necesară între acţiunile desfăşurate pe termen scurt, termen mediu şi termen lung. Principiul unităţii de orientare rezolvă paradoxul aparent între rapiditatea de schimbare în diferite domenii de activitate şi necesitatea descrierii şi cunoaşterii perspectivei. Principiul flexibilităţii. Semnifică faptul că sistemul de management al unităţii trebuie astfel conceput încât să se caracterizeze prin supleţe, să se poată adapta continuu la forma de organizare a unităţilor, precum şi la schimbările ce se produc în evoluţia şi tendinţele situaţiei operative în diverse domenii. Flexibilitatea cere permanent conceperea de soluţii de perfecţionare a sistemului de management al unităţilor, înlăturarea rigidităţii acestuia şi a tendinţelor spre formalism. Principiul corelării intereselor individuale eu cele generale, de grup. Acest principiu materializează în mod direct relaţia dintre motivare, competiţie şi rezultate. El nu trebuie înţeles ca o expresie propagandistică a relaţiei individgrup. În toate organizaţiile, grupurile constituite în cadrul lor au o importanţă aparte, comportamentul şi acţiunile lor trebuie studiate în contextul interrelaţiilor profesionale şi umane. Managerul trebuie să aibă cunoştinţe

75

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI

referitoare la formarea grupurilor de muncă, dinamica acestora şi să fie foarte atent la "mesajul" lor. Climatul-socio-profesional din diferite organizaţii are şansa să se îmbunătăţească atunci când, în mod anticipat, se gândesc şi apoi se realizează mecanismele de îmbinare a intereselor individuale cu cele de grup. Principiul corelării rezultatelor cu stimularea personalului. Acest principiu îşi propune ca pe baze obiective să recompenseze şi să stimuleze valorile autentice care au corespondent în obţinerea unor rezultate de performanţa, în aplicarea principiului este necesar să se acorde o mai mare atenţie diferenţierii salariilor, evitându-se uneori, optica social-populistă prin care exista tentaţia de apropiere şi uneori de uniformizare a salariilor. Aplicarea principiului reclamă, însă, operarea cu criterii şi standarde obiective, măsurabile, privind atât evaluarea rezultatelor, cât şi evaluarea continuă a contribuţiei oamenilor. Principiul echităţii. Acest principiu trebuie înţeles ca simţ al dreptăţii, care să domine organizaţia şi ca necesitate a tratării fără prejudecăţi, favoritisme, ci raţional, rezultatele muncii. Folosirea cu pricepere a acestui principiu joacă rolul de resort pentru îmbunătăţirea activităţii viitoare şi nu are nimic de-a face cu concepţia de filantropie socială, ca şi în cazul principiului anterior în aplicarea principiului echităţii apare necesitatea existenţei unor criterii de evaluare care să explice nivelul de realizare al acestei echităţi. 5. Problematica managerială generală în Politie Un prim pas în elaborarea unei strategii complete de pregătire şi perfecţionare a managerilor este acela de a structura principalele activităţii pe care le desfăşoară un şef la nivelul de bază ale pregătirii sale. Formarea deprinderilor şi abilităţilor de bază în profesia de manager trebuie începută prin găsirea principalelor activităţi de tip managerial în care şeful are nevoie de pregătire. Pentru a răspunde acestei preocupări schiţăm problematica managerială generală. Poliţia Naţională, ca organizaţie, prezintă o serie de caracteristici ce merită a fi evidenţiate: - nu toate unităţile de poliţie sunt la fel. Ele se diferenţiază prin: sfera responsabilităţilor lor obişnuite cu privire la aplicarea legii, prin întindere teritorială, prin numărul locuitorilor din jurisdicţia lor, componenţa populaţiei pe care o protejează, organizare internă; - nu toţi ofiţerii şi agenţii de poliţie sunt la fel. Ei se deosebesc prin pregătire, personalitate, experienţă, atitudini, comportament în timpul serviciului, calificare şi interese; - deşi referirile la poliţie se fac la modul global, cerinţele profesionale ce revin cadrelor diferă de la un caz la altul. Nu există un singur tip de activitate în

76