FD X 50-176-08-2017 Outil de Management Mangement Processus [PDF]

Zitiervorschau

FD X50-176 AOÛT 2017

Ce document est à usage exclusif et non collectif des clients Normes en ligne. Toute mise en réseau, reproduction et rediffusion, sous quelque forme que ce soit, même partielle, sont strictement interdites. This document is intended for the exclusive and non collective use of AFNOR Webshop (Standards on line) customers. All network exploitation, reproduction and re-dissemination, even partial, whatever the form (hardcopy or other media), is strictly prohibited.

Normes en ligne Pour : SOLUTIONS QSE Client : 70003376 Commande : N20181221-390981-T le : 21/12/2018 à 12:35

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FA190864

ISSN 0335-3931

FD X 50-176 23 Août 2017 Indice de classement : X 50-176

ICS : 03.120.10

Outils de management — Management des processus — Guide de mise en œuvre E : Management tools –Process management – Implementation guide D : Management-Werkzeuge – Prozessmanagement – Leitfaden für die Umsetzung

Fascicule de documentation publié par AFNOR. Remplace le fascicule de documentation FD X 50-176, d’octobre 2005.

Correspondance

À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux de normalisation internationaux ou européens traitant du même sujet.

Résumé

Les principes développés dans ce document s’appliquent à tous types d’organismes quels que soient leur taille et leur domaine d’activités, et aux différents systèmes de management mis en œuvre (qualité, sécurité, environnement, etc…).

Descripteurs

Thésaurus International Technique : gestion, qualité, entreprise, processus, mise en oeuvre, gestion de projet, identification, organisation, planification, tableau de bord de gestion, contrôle, mesurage, efficacité.

Modifications

Par rapport au document remplacé, la révision permet de bénéficier des retours d’expériences notamment issues de la mise en œuvre des normes NF EN ISO 9000 et 9001 version 2015. Cette dernière intègre la prise en compte des risques et des opportunités, focalise sur l’intégrité de la chaîne permettant de créer de la valeur pour le client, et prend en compte toutes les parties intéressées pertinentes.

Corrections Éditée et diffusée par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, rue Francis de Pressensé — 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.org

© AFNOR — Tous droits réservés

Version de 2017-08-F

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE FD X 50-176

Le fascicule de documentation

FD X50-176:2017-08 + —2—

Le fascicule de documentation, se différencie des normes et normes expérimentales par son caractère essentiellement informatif. Il est élaboré par consensus au sein d’un organisme de normalisation. Le fascicule de documentation fait l’objet d’un examen régulier pour évaluer sa pertinence dans le temps.

Pour comprendre les fascicules de documentation

L’attention du lecteur est attirée sur les points suivants : Du fait de son caractère informatif, le fascicule de documentation ne contient aucune exigence. Les expressions telles que, il convient et il est recommandé sont utilisées pour exprimer une possibilité préférée mais non exigée pour se conformer au présent document. Les formes verbales peut et peuvent sont utilisées pour exprimer une suggestion ou un conseil utile mais non obligatoire, ou une autorisation. En outre, le présent document peut fournir des renseignements supplémentaires destinés à faciliter la compréhension ou l'utilisation de certains éléments ou à en clarifier l'application, sans énoncer d'exigence à respecter. Ces éléments sont présentés sous forme de notes ou d'annexes informatives.

Commission de normalisation

Une commission de normalisation réunit, dans un domaine d’activité donné, les expertises nécessaires à l’élaboration des normes françaises et des positions françaises sur les projets de norme européenne ou internationale. Elle peut également préparer des normes expérimentales et des fascicules de documentation. La composition de la commission de normalisation qui a élaboré le présent document est donnée ci‐après. Lorsqu’un expert représente un organisme différent de son organisme d’appartenance, cette information apparaît sous la forme : organisme d’appartenance (organisme représenté).

Vous avez utilisé ce document, faites part de votre expérience à ceux qui l'ont élaboré. Scannez le QR Code pour accéder au questionnaire de ce document ou retrouvez‐nous sur http://norminfo.afnor.org/norme/120247.

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 + —3—

Qualité et management

FD X 50-176

AFNOR X542

Composition de la commission de normalisation Président : MME HEINE Secrétariat :

M CIVET — AFNOR

M

ABI RACHED

AB CERTIFICATION

MME

AGRAPART

CNRS

MME

AUBERT

CAPEB

M

BAZINET

EDF

M

BEGUIN

NEERIA

M

BENRAHAL

RENAULT SAS

M

BESSIN

3A CONSULTING

MME

BOULANGER

CNRS

M

BOURDALE

AFNOR CERTIFICATION

MME

BRIARD

INRA

M

CAPPELLI

CUBE TECHNOLOGIES (CROISSANCE PMI)

M

CIVET

AFNOR

M

DARNAULT

F. INICIATIVAS

M

DELATTRE

F. INICIATIVAS

M

DENIS

GALEC

M

DESFONTAINES

GALEC

M

DROGOUL

AIRBUS GROUP SAS

M

DUPERRIEZ

AFNOR CERTIFICATION

MME

FREZOULS

APCMA

M

GAMBAYE

PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

M

GENEAU DE LAMARLIERE

LNE — LABO NAL DE METROLOGIE ET D’ESSAIS

M

GHARBI

AFNOR COMPETENCES

MME

GIESEN

INSERM

M

GIRAUD

CSP — COMMUNICATION STRUCTURE PERFECTIONNEMENT

M

GOARANT

AGMS

M

GOUTTE

NEXTER SYSTEMS

M

GROS

UCBL 1 — ISPB — POLE MANAGEMENT QUALITE

MME

HEINE

CREDIT AGRICOLE SA

M

HEITZMANN

AB CERTIFICATION

M

HEMART

HO CONSEIL

M

HERSANT

BNP PARIBAS

M

HUARD

APCMA

M

HUSSON

GRAND-POITIERS COMMUNAUTE AGGLOMERATION

MME

ILBOUDO

IMPRIMERIE NATIONALE

M

KLEINHANS

KEDGE BUSINESS SCHOOL

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

—4—

MME

LAPARRA

LAPARRA CONSEIL

MME

LOLLIA

LA POSTE

M

LOREK

LOREK CONSULTING

M

LOUISY

GRDF

M

MAXIME

LOREK CONSULTING

M

MBARKI

RENAULT SAS

MME

MEUNIER

CCI 77

MME

MIGNARD

CSP — COMMUNICATION STRUCTURE PERFECTIONNEMENT

M

PAILHES

COSYMA

M

PEREZ

MINEFI — SECRETARIAT GENERAL

MME

PERRIN

FFB — FEDERATION FRANCAISE DU BATIMENT

MME

PIQUET-DE MORANT

AFNOR COMPETENCES

M

RAQUIN

C2P — CLUB DES PILOTES DE PROCESSUS

M

RENAUD

CITRA

M

RICHER

VIAMEDIS

M

ROLLAND

FIEV

MME

ROUSSEAU

VIAMEDIS

M

SARBACH

FIEV

MME

SCHULTHEIS

CNES

M

SEGOT

ECTI

MME

STOESSEL

POMA

M

TEULADE

PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES

Ont été particulièrement actifs à l'élaboration du présent document, les experts suivants : Groupe de Travail : «Approche Processus» MME

AGRAPART

(LPC2E)

MME

BOULANGER

(CNRS)

M

CHELLI

(C2P)

MME

DEMORANT

(AFNOR COMPÉTENCE)

M

GHARBI

(AFNOR COMPÉTENCE)

M

GIRAUD

(CSP)

M

HEINE

(CREDIT AGRICOLE SA)

M

HEMART

(HO CONSEIL)

MME

ILBOUDO

(IMPRIMERIE NATIONALE)

M

JACQUET

(INRA)

M

LEMOINE

(INRA)

MME

LOLLIA

(GROUPE LA POSTE)

M

MBARKI

(RENAULT)

M

MORLEY PEGGE

(C2P)

M

RAQUIN

(C2P)

M

RIMASSON

(C2P)

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Sommaire

Page

Avant-propos ..................................................................................................................................................................7  Introduction ....................................................................................................................................................................8  1

Domaine d'application............................................................................................................................... 10 

2

Termes et définitions ................................................................................................................................. 10 

3 3.1 3.1.1 3.2.1. 3.2.2. 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4

L’approche processus................................................................................................................................. 13  Enjeux .............................................................................................................................................................. 14  Contexte .......................................................................................................................................................... 14  Bénéfices attendus ...................................................................................................................................... 14  Conséquences ................................................................................................................................................ 15  Piloter des processus et manager par les processus ...................................................................... 15  Général ............................................................................................................................................................ 15  Piloter des processus ................................................................................................................................. 15  Manager par les processus ....................................................................................................................... 16  Identifier, structurer et référencer les processus ........................................................................... 16  Comment identifier les processus ? ...................................................................................................... 16  Structurer les concepts au travers d’un « méta-modèle » ............................................................ 17  Référencer les processus .......................................................................................................................... 17  Illustration ..................................................................................................................................................... 17  Vue synoptique des deux approches .................................................................................................... 19 

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.2 4.3 4.4 4.5 4.5.1 4.5.2

Piloter des processus ................................................................................................................................. 21  Définir un processus ................................................................................................................................... 21  Décrire un processus .................................................................................................................................. 21  Documenter un processus ........................................................................................................................ 22  Déterminer les objectifs d’un processus ............................................................................................. 22  Définir les indicateurs et élaborer le tableau de bord processus .............................................. 22  Identifier les données du pilotage ......................................................................................................... 23  Surveiller, analyser et décider ................................................................................................................ 23  Améliorer le processus .............................................................................................................................. 23  Transformer le processus......................................................................................................................... 24  Mettre en œuvre une gouvernance adaptée ...................................................................................... 24  La revue de processus ................................................................................................................................ 24  Le plan d’actions stratégique processus ............................................................................................. 26 

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3

Manager par les processus ....................................................................................................................... 27  Lancer la démarche..................................................................................................................................... 27  Définir l’ambition de la démarche ......................................................................................................... 27  Réaliser un état des lieux et recenser les processus....................................................................... 27  Identifier les processus clés..................................................................................................................... 28  Choisir les pilotes de processus et identifier les contributeurs ................................................. 28  Organiser le projet de mise en œuvre .................................................................................................. 29  Décider la mise en place de la démarche et communiquer .......................................................... 30  Déployer le management par les processus ...................................................................................... 30  Décrire le système processus .................................................................................................................. 30  Adapter l’organisation et la gouvernance .......................................................................................... 31  Accompagner le changement .................................................................................................................. 32  Mettre en œuvre le management par les processus ....................................................................... 32  Surveiller et mesurer la performance du management par les processus............................. 33  Pérenniser le management par les processus .................................................................................. 34  (informative) Exemple de cartographies de processus .......................................................... 36  5

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Description d'un processus ...................................................................................38  (informative) Indicateurs et tableau de bord ..............................................................................41 

D.3.5 D.3.6 D.3.7 D.3.8 D.3.9 D.3.10

(informative) Note explicative de la revue de processus .......................................................42  Objectif .............................................................................................................................................................42  Préparation de la revue de processus ..................................................................................................42  Conduite de la revue de processus ........................................................................................................43  Participants ....................................................................................................................................................44  Points que l’on peut aborder....................................................................................................................44  Documents supports ...................................................................................................................................44  Présentation de la carte d’identité du processus, de la cartographie et échanges entre les participants ....................................................................................................................................................45  Bilan du plan d’actions décidé lors de la précédente revue de processus ..............................45  Point chiffré sur les résultats constatés sur chaque indicateur ..................................................45  Actualisation des caractéristiques clés du processus .....................................................................45  Actualisation des indicateurs de pilotage ...........................................................................................46  Nouveau plan d’actions ..............................................................................................................................46  Les résultats attendus d’une revue de processus (en synthèse).................................................47 

E.1 E.2 E.3 E.3.1 E.3.2 E.3.3 E.3.4 E.3.5 E.4

(informative) Plan d'actions stratégique processus .................................................................48  Objectif .............................................................................................................................................................48  Préparation du plan d’actions stratégique processus ....................................................................48  Élaboration du plan d’actions stratégique processus .....................................................................49  Analyser la situation actuelle ..................................................................................................................49  Fixer les priorités et les objectifs du domaine de processus........................................................49  Chiffrer (en première estimation) le besoins financiers ...............................................................49  Élaborer un document de synthèse : Ce document peut prendre la forme suivante : ........49  Le valider lors d’un comité stratégique du domaine.......................................................................49  Les résultats attendus d’un plan d’actions stratégique processus (en synthèse) ................49 

F.1 F.2

(informative) Éléments pour choisir un pilote de processus ................................................51  Critères clés du choix : ................................................................................................................................51  Les questions à se poser pour désigner un pilote de processus .................................................52 

D.1 D.2 D.3 D.3.1 D.3.2 D.3.3 D.3.4

(informative) Exemple de méthode d’évaluation de la maturité d’un processus ..........53  (informative) Exemple de méthode d'évaluation de la maturité de la démarche processus.........................................................................................................................................................54  Bibliographie ...............................................................................................................................................................56 

6

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Avant-propos La présente révision du document permet de bénéficier des retours d’expériences notamment issues de la mise en œuvre des normes ISO 9000 et 9001 version 2015. Cette dernière intègre la prise en compte des risques et des opportunités, focalise sur l’intégrité de la chaîne permettant de créer de la valeur pour le client, et prend en compte toutes les parties intéressées pertinentes. A ce titre le présent document explore la prise en compte de la contribution des processus à l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme et le mode de pilotage des processus et/ou de management par les processus. Ce fascicule de documentation est un document de présentation des principes fondamentaux de l’approche processus. C’est un guide de nature générique dans le sens où il s’adresse à tout type d’organisme qu’elle que soit son activité et qu’elle que soit sa taille. Une attention particulière a été prise au niveau du langage et des termes utilisés pour :  faciliter sa compréhension et son application ;  favoriser son utilisation par la direction comme un outil d’aide à la décision en lisant notamment les Articles 3 – 4 et 5 ;  construire et améliorer le système de management sous la forme d’un ensemble cohérent de processus ;  disposer d’éclairages sur les exigences de l’ISO 9001 version 2015 relatives à l’approche. Ce fascicule de documentation ne fixe pas de règles préétablies et ne préconise pas de méthode. Il propose quelques pistes et recommandations sur les étapes clés de l’approche processus (lancement, définition, du système de processus et de chaque processus, surveillance et amélioration du système de processus) pour que chaque organisme conçoive sa méthode et engage sa propre démarche. Il existe cependant des méthodes approfondies, spécifiques et dédiées à des spécialistes auxquelles les organismes peuvent se référer.



Enfin, l’ensemble du document propose des « points d’alerte » sur certaines étapes de l’approche processus pour attirer l’attention de l’utilisateur sur des écueils à éviter : ils sont repérés par le symbole ci‐contre.



7

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Introduction Face à l’évolution de l’environnement économique caractérisé par :  des organismes (entreprise, administrations, associations, …) structurés en silos qui, face à des clients de plus en plus exigeants car de mieux en mieux informés, ont des difficultés à assurer un service, une prestation de qualité ;  un durcissement du marché (concurrence, exigences des clients, mondialisation, libéralisation,…) ;  une accélération des changements (besoins évolutifs des clients et des autres parties intéressées, règlementations,…) ;  un accroissement des complexités : tant internes (nouvelles technologies de l’information, digitalisation et automatisation des activités, nouveaux produits, nouveaux métiers, nouvelles compétences) qu’externes (partenariats, marché, parties intéressées,…) ;  des acteurs qui, au sein des organismes, aspirent à trouver du sens dans leur travail, source de motivation et d’engagement. Les organismes doivent, pour survivre, accroître leur performance, renforcer leur flexibilité et améliorer leurs résultats. L’approche processus constitue un des outils d’aide à l’atteinte de ces objectifs. Elle consiste tout d’abord à rendre compte du fonctionnement des activités d’un organisme à partir du concept de processus, ensemble d’activités corrélées ayant une même finalité, par exemple « élaborer un produit ou un service », « élaborer une offre », « mettre à disposition des moyens », etc., ce qui induit à modéliser le fonctionnement de l’organisme comme un système ou un réseau de processus qui interagissent. Le client, qu’il soit externe ou interne, est au cœur de la notion de processus : c’est d’une part la valeur ajoutée apportée aux clients qui garantit l’efficacité du processus, et d’autre part par l’optimisation des ressources utilisées ou la transformation du processus qui le rend plus efficient, contribuant ainsi à l’amélioration de la performance globale. Une fois l’organisme « modélisé » en réseau de processus, il est possible de décliner les objectifs généraux établis par la direction en objectifs particuliers à chaque processus, définissant ainsi la contribution de chacun à la performance globale. L’atteinte de ces objectifs, qu’ils soient généraux ou particuliers, est mesurée ou vérifiée à l’aide d’indicateurs qu’il est d’usage de rassembler au sein de tableaux de bord, qui permettent notamment une compréhension de la réalité et des tendances permettant à la direction des prises de décisions à partir de données factuelles. L’approche processus est ainsi un moyen de piloter un organisme à tous les niveaux et d’orienter l’ensemble des acteurs sur les résultats de leurs activités au regard des attentes de leurs clients. L’organisme qui déploie une approche a pour finalité de :  mieux répondre aux besoins et attentes des clients et des autres parties intéressées pertinentes, en les plaçant au cœur du fonctionnement de l’organisme ;  déployer la politique et les objectifs de façon structurée à tous les niveaux de l’organisme ;  optimiser les résultats par une meilleure implication et coordination de tous les acteurs.

8

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

L’approche processus permet notamment des gains significatifs en termes de performance, de conformité et de qualité des produits et services, de délais, de maîtrise des coûts, de gestion des risques et d’identification des opportunités, parce qu’elle est fondée sur :  la priorité donnée à la valeur ajoutée ;  la détection, la correction et la prévention des dysfonctionnements ;  l’utilisation optimale des ressources ;  la prise en compte des exigences légales et réglementaires et des attentes sociales et sociétales. L’approche processus vise enfin une dynamique d’amélioration permanente ou de transformation des processus :  les améliorations résultant des changements sont mesurables et mesurés ;  la maîtrise des interfaces est améliorée par une meilleure :  compréhension et prise en compte des besoins et contraintes  communication entre les acteurs du processus : entités (unités, départements, services,…) d’un même site ou entre différents sites appartenant à un même organisme ou encore avec les prestataires externes concernés et les clients ;  définition des circuits d’informations et de prises de décisions ;  l’amélioration des performances des processus peut être mesurée.

9

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

1 Domaine d'application Les principes développés dans ce document s’appliquent à tous types d’organismes quels que soient leur taille et leur domaine d’activités, et aux différents systèmes de management mis en œuvre (qualité, sécurité, environnement,…). Les champs d’application peuvent être évolutifs et de différents niveaux (un organisme multi‐sites, un site particulier, une entité d’un organisme,…). Il importe que ce champ recouvre l’ensemble du ou des processus considéré(s), le champ d’un processus allant de la demande du client à sa satisfaction (notion de bout en bout). Un processus est transversal par nature. (cf § 3) Tous les acteurs au sein du champ d’application retenu sont concernés par ce document et notamment :  la direction pour l’aider à déployer une approche processus afin de dynamiser et d’améliorer la performance de l’organisme ;  le responsable de la mise en œuvre de l’approche processus en lui proposant des éléments méthodologiques ;  le ou les pilote(s) de processus pour le(s) aider à surveiller efficacement le ou les processus dont il(s) est (sont) responsable(s) ;  l’auditeur pour l’aider à évaluer l’efficacité, l’efficience du système de management.

2 Termes et définitions Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquent. Au regard de la version précédente, des termes nouveaux apparaissent, car repris à un moment ou à un autre dans les paragraphes suivants. Lorsque la définition émane d’une norme, celles‐ci est indiquée. Les autres définitions ressortent d’un accord au sein du groupe de travail. 2.1 acteur celui qui réalise une activité dans le cadre d’un processus. Il peut être interne ou externe à l’organisme 2.2 activité ensemble de tâches corrélées constituant une étape de transformation au sein d’un processus 2.3 amélioration continue activité récurrente menée pour améliorer les performances [SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] NOTE 1 à l’article : Effet cumulé de petits changements fréquents (PDCA).

2.4 animateur de la démarche processus personne désignée par la direction pour mettre en place et pérenniser la démarche processus

10

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

2.5 approche processus manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur les processus et leurs interactions NOTE 1 à l’article : lorsqu’elle est utilisée comme principe de management, cette approche souligne l’importance de :  comprendre et satisfaire les exigences des clients et des autres parties prenantes intéressées ;  considérer les processus et les activités qui le concernent en termes de valeur ajoutée ;  identifier et de maîtriser les interactions entre les processus ; mesurer l’efficacité et l’efficience des processus ;  améliorer en permanence les processus ou les transformer, sur la base de mesures objectives. NOTE 2 à l’article : L’approche processus n’est qu’un des éléments du management global du système que constitue l’organisme.

2.6 cartographie des processus représentation graphique d’un ensemble de processus de l’organisme 2.7 client personne ou organisme qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou un service destiné à, ou demandé par cette personne ou cet organisme EXEMPLES Consommateur, utilisateur final, détaillant, destinataire d’un produit ou d’un service issu d’un processus interne, bénéficiaire et acheteur. NOTE 1 à l’article : Le client peut être interne ou externe à l’organisme.

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.8 client du processus bénéficiaire du résultat du processus 2.9 conformité satisfaction d’une exigence [SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.10 corrélation dépendance réciproque de deux phénomènes qui varient simultanément en fonction l’un de l’autre 2.11 direction personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut niveau NOTE 1 à l’article : La direction a le pouvoir de déléguer son autorité et de fournir des ressources au sein de l’organisme. NOTE 2 à l’article : Si le périmètre du système de management ne couvre qu’une partie de l’organisme, alors la direction s’adresse à ceux qui orientent et dirigent cette partie de l’organisme.

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 11

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

2.12 efficacité niveau de réalisation des activités prévues et d’obtention des résultats attendus [SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.14 efficience rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées [SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.15 évènement déclencheur information qui va permettre de démarrer un processus 2.16 interaction entre processus action d’un processus sur un ou plusieurs autres processus NOTE 1 à l’article : Les interactions existent aussi entre les activités au sein d’un processus.

2.17 interface entre processus limite commune à deux processus où s’effectuent des échanges 2.18 management activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme NOTE 1 à l’article : Le management peut inclure l’établissement de politiques et d’objectifs, et de processus (2.25), pour atteindre ces objectifs. NOTE 2 à l’article : En français le terme « management » désigne parfois des personnes, c’est‐à‐dire une personne ou un groupe de personnes ayant les responsabilités et les pouvoirs nécessaires pour la conduite et la maîtrise d’un organisme. Lorsque le terme « management » est utilisé dans ce sens, il convient toujours de l’associer à une certaine forme de qualificatif pour éviter toute confusion avec le concept de « management » défini ci‐dessus en tant qu’ensemble d’activités. Par exemple, l’expression « le management doit… », est déconseillée alors que l’expression « la direction (3.14) doit… » est acceptable. Sinon, il convient d’employer d’autres termes pour exprimer le concept lorsqu’il se rapporte à des personnes, par exemple managers ou dirigeants ;

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.19 nomenclature des processus liste des processus structurée en un ou plusieurs niveaux 2.20 parties intéressées parties prenantes (terme admis) personne ou organisme qui peut soit influencer sur une décision ou une activité, soit être influencé ou s’estimer influencé par une décision ou une activité [SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.21 performance résultat mesurable 12

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

[SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.22 performance d’un processus capacité à répondre au mieux aux attentes de toutes les parties intéressées pertinentes 2.23 pilote de processus (responsable de processus ou propriétaire de processus) personne désignée par la direction qui a la responsabilité d’un ou de plusieurs processus 2.24 procédure manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus [SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] 2.25 processus ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilisent des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté [SOURCE : NF EN ISO 9000:2015] NOTE 1 à l’article : Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus. NOTE 2 à l’article : Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. NOTE 3 à l’article : On distingue les processus de réalisation ou opérationnels – les processus de support ou de soutien – les processus de direction ou de management ou encore de pilotage. NOTE 4 à l’article : La notion de processus est très fortement complétée à l’Article 4.

2.26 référentiel de processus base de connaissance de référence contenant l’ensemble des informations documentées des processus de l’organisme 2.27 rôle champ de responsabilités confiées à un acteur 2.28 tâche ensemble homogène d’opérations simples ou de gestes, affectés à un individu ou automatisés, contribuant à la transformation d’informations, de données ou d’objets NOTE

La tâche peut être documentée notamment par un manuel opératoire ou une instruction de travail.

3 L’approche processus Principe : Il s’agit d’une manière d’appréhender et de faire évoluer le fonctionnement d’un organisme à travers une vision orientée client, par la mise en œuvre et le pilotage de ses processus.

13

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

3.1 Enjeux 3.1.1 Contexte De plus en plus complexe, mondialisé et évolutif, le contexte socioéconomique conduit les organismes à revoir régulièrement leurs vision, valeurs, politiques et stratégies et à ajuster les objectifs et les ressources qui en découlent pour garantir la performance durable. Il convient pour tout organisme de :  prendre en compte des exigences légales et réglementaires de plus en plus nombreuses ;  répondre à des attentes nouvelles ayant de plus en plus d’influence sur les performances de l’organisme : les consommateurs, les clients, les actionnaires, le personnel, les partenaires, les autorités de tutelle et les organismes de la société civile intervenant dans son environnement et autres parties intéressées ;  maîtriser et adapter ses ressources internes pour accroître la performance de ses activités, la réactivité, la pro activité, et l’adaptabilité de son organisation et de son fonctionnement Pour faire face à ce contexte, l’approche processus apparait comme un mode de management pertinent en assurant l’efficacité de l’organisme et sa capacité à accroître la satisfaction des clients et des autres parties intéressées. 3.2.1.

Bénéfices attendus

Parmi les bénéfices attendus pour l’organisme, on peut citer :  une vue globale du système que constitue l’organisme et la connaissance détaillée et factuelle de ses principaux rouages par la mise en évidence des interactions et des corrélations entre les activités ;  une amélioration de l’aptitude à satisfaire les clients et autres parties intéressées ;  une optimisation du résultat global, de l’emploi des ressources, des flux matériels et immatériels ;  une meilleure maîtrise des prestataires externes ayant une incidence sur le fonctionnement ou le résultat des processus externalisés qui font partie intégrante du système de processus. Au niveau de l’ensemble du personnel, il est possible de citer :  sa compréhension de l’importance de sa contribution au système ;  sa plus grande implication, car il est mieux au fait des objectifs de l’organisme, de la répartition des responsabilités pour les atteindre ;  sa contribution à l’amélioration continue des processus et donc à celle de la performance globale de l’organisme ;  le développement de la communication interne et des échanges d’information au sein de l’organisme.

14

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

3.2.2.

Conséquences

L’approche processus implique d’observer les activités, concourant au fonctionnement de l’organisme, leur enchaînement, et d’en définir les processus. Les conditions suivantes doivent être réunies pour réussir l’approche processus :  des objectifs orientés clients et parties intéressées clairement identifiés, partagés et évalués à travers des indicateurs de performance  une répartition des autorités et responsabilités adaptée ;  l’engagement de la direction et l’implication du personnel.

3.2 Piloter des processus et manager par les processus 3.2.1 Général On peut distinguer deux approches majeures : le pilotage des processus et le management par les processus :  piloter (au sens de conduire, de guider), s’applique davantage aux personnes en responsabilité des processus dont le rôle est de coordonner tous les contributeurs concernés par les processus de manière à s’assurer de leur bon fonctionnement et de les améliorer ou de les transformer en lien avec les axes stratégiques de l’entreprise ;  manager (to manage : manier, diriger) s’applique davantage à la direction générale. On peut dire qu’elle manage son organisme par les processus. Au final le management des processus est une discipline de gestion qui traite les processus comme un actif. Elle conduit à identifier, concevoir, documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les processus afin d’obtenir des résultats en cohérence avec les axes stratégiques de l’organisme. On peut donc résumer que :  manager par les processus ressort d’une décision de la direction, en revanche piloter des processus ressort d’initiatives plutôt locales ;  quelle que soit l’approche, des personnes sont identifiées pour assurer le pilotage d’un ou plusieurs processus. 3.2.2 Piloter des processus Le pilotage des processus ressort plutôt d’une démarche organisationnelle assurée par la personne en charge du pilotage de chacun des processus, que cette démarche soit lancée par la direction générale ou par un niveau différent de l’organisation. Cela consiste pour les processus sélectionnés à :  analyser les processus ;  identifier les objectifs à atteindre ;  déterminer des indicateurs ;  définir les actions à conduire pour l’améliorer ou le transformer ;  les conduire et s’assurer du résultat. 15

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

3.2.3 Manager par les processus Le management par les processus est une décision stratégique de la direction de l’organisme qui consiste à remettre clairement le client au centre des préoccupations en confiant à des acteurs compétents, les pilotes de processus, une responsabilité transversale. Ils ont pour rôle, en lien avec tous les contributeurs intéressés par les processus :  d’assurer, de manière permanente la maîtrise des chaînes d’activités (gestion des incidents) ;  de les rendre efficaces et efficientes (améliorations, optimisations, transformations) ;  …et ce en lien avec la stratégie de l’entreprise. Cette démarche, qui nécessite une implication forte de la direction, consiste à mettre sous tension et considérer en tant que système l’ensemble des processus de l’entreprise (les processus opérationnels voire supports) et conduit à :  modifier l’organisation de l’organisme (rôle des pilotes de processus – des hiérarchiques – des équipes en charge de la conduite des projets) ;  mettre en place une gouvernance processus ;  insuffler à tous les acteurs de l’entreprise une culture coopérative et client ;  mettre en place un système de pérennisation de la démarche ;  assurer un suivi de la maturité. Dans ce cadre, la responsabilité de « piloter » les processus est confiée aux pilotes de processus. En synthèse, quelle que soit la démarche choisie, on pilote toujours des processus, en revanche seul un certain nombre de directions se lancent dans une réelle démarche de management par les processus.

3.3 Identifier, structurer et référencer les processus 3.3.1 Comment identifier les processus ? Que l’organisme souhaite piloter quelques processus ou manager l’ensemble de ses processus, les identifier est une action préalable indispensable, même si dans le premier cas, elle offre une acuité moindre. Identifier ses processus, c’est dresser la liste de ceux‐ci, en se posant dans un premier temps la question des clients concernés (au sens de bénéficiaires de la prestation), des produits ou services offerts à ceux‐ci. De manière concrète, la démarche proposée consiste à identifier : 1. les clients du périmètre concerné ; 2. les produits ou services rendus aux clients ;

16

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

3. les processus qui délivrent ces produits ou services, en les nommant.

3.3.2 Structurer les concepts au travers d’ d’une arborescence Les concepts utilisés dans le cadre d’une démarche processus (client, processus, activité, acteurs, outils, …) peuvent être structurés dans une arborescence qui permet de définir et de préciser les liens qui les unissent. Même s’il y a des grands classiques, le méta‐modèle est spécifique à chaque organisme tant pour la terminologie que pour le niveau de granularité. EXEMPLES

Processus, sous processus, macro processus.

3.3.3 Référencer les processus L’organisme a tout intérêt à disposer d’une liste de référence de ses processus partagée par l’ensemble de ses entités. C’est le meilleur moyen pour parler le même langage et agir à partir de la même base. Cette nomenclature de processus est en règle générale structurée en plusieurs niveaux selon l’arborescence adoptée. Une fois enrichie d’informations complémentaires (descriptions, documentations …) cette liste devient un véritable référentiel processus au bénéfice de l’organisme. Ce référentiel fait l’objet de mises à jour régulières et doit être administré. 3.3.4 Illustration Prenons un exemple concret : un établissement bancaire qui offre aux clients particuliers des moyens de paiement (identification des clients), peut leur offrir des prestations liées aux espèces, aux chèques, aux virements…, (identification des produits ou services rendus aux clients). Pour chaque typologie de prestation, il peut exister plusieurs processus, correspondant au traitement d’évènements clients. Pour les espèces, un client peut effectuer un versement espèces, retirer des espèces, soit deux processus identifiés. Comme on structure le sommaire d’un livre, les processus correspondant à des évènements clients peuvent se regrouper à un niveau supérieur (une famille) qui elle‐même peut aussi, avec d’autres familles de même nature se regrouper à un autre niveau supérieur (un domaine).

17

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Cette structuration en arborescence est bien évidemment fonction du nombre de processus de l’organisme. D’une manière générale deux ou trois niveaux sont suffisants. Les termes de cette arborescence peuvent, selon les organismes, prendre des noms différents. Reste une question que beaucoup d’organismes se posent, à savoir combien de processus pour un organisme. La réponse est multiple car le nombre varie en fonction du niveau où l’on se situe. Exemple pour une grande structure :  au niveau de l’organisme il y a entre 15 et 20 domaines de processus ;  pour chaque domaine on identifie entre 3 et 10 familles ;  chaque famille peut comprendre entre 5 et 12 processus de nature « évènements client ». Le pilotage opérationnel peut se situer à ce niveau « évènement client ». La nomination des pilotes peut plutôt se faire au niveau des domaines, ce qui conduit à ce que chaque pilote ait en responsabilité autour de 50/60 processus. Mais d’autres choix sont possibles.

18

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

3.4 Vue synoptique des deux approches Les schémas qui suivent proposent, en vision de synthèse, les étapes structurantes des approches de pilotage des processus et de management par les processus, détaillées respectivement aux Articles 4 et 5.



19

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Il convient au préalable d’identifier le ou les processus que l’organisme souhaite mettre en pilotage, de désigner la ou les personnes qui aura (ont) pour rôle de le ou les piloter. 20

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

4 Piloter des processus 4.1

Définir un processus

La définition d’un processus permet de couvrir l’ensemble des informations qui lui sont relatives et ce, au regard de :  sa description qui se veut être la plus exhaustive possible ;  la documentation qui formalise les données nécessaires à son fonctionnement ;  ses objectifs définis en cohérence avec la stratégie de l’organisme ;  ses indicateurs qui peuvent être rassemblés au sein d’un tableau de bord ;  et les données qui permettent son pilotage. 4.1.1 Décrire un processus Il est recommandé que ce travail soit réalisé de manière collaborative avec les acteurs du processus et animé, de manière à assurer la pertinence et la cohérence dans la description des processus. Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au fur et à mesure de la démarche, les caractéristiques de chaque processus en identifiant des : Éléments structurants :  ses clients (internes et externes) et parties intéressées pertinentes ;  ses éléments de sortie : qui concrétisent la « production » du processus de produits et/ou de services ;  son périmètre ;  sa finalité qui détermine la raison d’être du processus ;  ses données d’entrée, en indiquant notamment celles qui déclenchent la mise en œuvre du processus ;  son titre qui présente son utilité ; il comporte généralement un verbe d’action et un complément d’objet direct. Éléments descriptifs :  sa séquence : Identification de ses différentes étapes clés ;  ses acteurs (internes et externes) et leurs rôles dans sa mise en œuvre ;  ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation, soit matérielles, informationnelles (connaissances organisationnelles) ou humaines (acteurs, services, experts…) ;  ses interactions avec les autres processus (internes ou externalisés) et leur contenu : il peut être utile de «contractualiser» les conditions des échanges d’éléments entre processus et d’associer des indicateurs à la tenue des engagements réciproques ;  ses documents de référence (procédures, modes opératoires, consignes particulières, système d’information, sources média…) qui décrivent ses critères de réalisation.

21

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Éléments de gouvernance du processus :  la personne ou l’instance en charge du pilotage ;  ses objectifs et ses indicateurs de résultat et de fonctionnement ;  ses modalités de pilotage : quels dispositifs concrets (qui, quoi, comment, quand…) permettent de piloter le processus (ex : revue de processus, analyse des indicateurs…) et de maîtriser efficacement son fonctionnement ;  ses risques et opportunités : points qui nécessitent une attention particulière (moments de vérité clients, environnement de travail, risques opérationnels, risques financiers, risques médiatiques, risques juridiques…). 4.1.2 Documenter un processus Les informations documentées d’un processus peuvent se regrouper dans une fiche d’identité (éléments descriptifs) et un carnet de santé (éléments de pilotage). Éléments descriptifs (ceux repris au § 4.1.1) et dont notamment :  les caractéristiques du processus ;  la description du déroulement des activités qui le composent, en général sous forme de logigramme qui présente les actions et la fonction des acteurs qui les réalisent, les points de vigilance et les points de contrôle. Éléments de pilotage :  le tableau de bord du processus et le plan d’actions qui en découle ;  les comptes rendus de revue de direction, de revue de processus, les rapports d’audit et les actions d’amélioration consécutives ;  la mesure du niveau de maturité du processus ;  l’historique de ses modifications. 4.1.3 Déterminer les objectifs d’un processus La détermination des objectifs du processus est assurée par la personne en charge du pilotage du processus. Ces objectifs prennent en compte les objectifs stratégiques de l’organisme et les objectifs individuels de chaque entité concernée par le processus. La validation de ces objectifs ressort du mode de décision de l’organisme. 4.1.4 Définir les indicateurs et élaborer le tableau de bord processus Compte tenu des objectifs définis, la personne en charge du pilotage du processus, en concertation avec tous les acteurs du processus, définit un ou plusieurs indicateurs mesurables, lui permettant d’évaluer et d’améliorer le processus. Les objectifs et le résultat des mesures sont consolidés dans un ou des tableaux de bords. Le tableau de bord est un outil de visualisation, d’analyse, de décision d’amélioration et d’évaluation de la performance du processus. Le tableau de bord est également l’outil de communication vis‐à‐vis de la direction et des acteurs, des clients et parties intéressées pertinentes. 22

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Une présentation des différents types d’indicateurs est proposée en Annexe C. 4.1.5 Identifier les données du pilotage Le pilotage du processus s’effectue à partir des éléments suivants :  la compréhension du contexte lié au processus (enjeux externes et internes, résultats d’analyses concurrentielles et de benchmarking, clients, parties intéressées) ;  les exigences des clients externes et internes, les exigences réglementaires et les propres exigences de l’organisme qui ont un impact sur le processus ;  les critères d’acceptation des produits ou services du processus définis en accord avec ses clients ;  une méthode d’analyse des risques et des dysfonctionnements ainsi que les moyens de maitrise qui en découlent ;  une méthode d’analyse des risques potentiels et des opportunités ainsi que les moyens de maitrise qui en découlent ;  le tableau de bord ;  un dispositif de remontée d’informations (internes et externes) y compris les résultats des mesures ;  les revues périodiques du processus ;  l’évaluation de la maturité du processus (cf. Annexe G) ;  les résultats des audits.

4.2 Surveiller, analyser et décider La surveillance du processus consiste à s’assurer de l’atteinte de ses objectifs, de la conformité du produit et service délivré, de la maitrise des prestataires externes, au travers de remontées d’informations de natures diverses : voix du client, mesure de sa satisfaction, dires d’experts, audits, mesures quantitatives et qualitatives, incidents, … Forts de ces éléments, la personne en charge du pilotage du processus et les contributeurs apprécient les éventuels écarts et décident le cas échéant d’approfondir l’analyse pour évaluer la situation. Se fondant sur les conclusions de l’analyse la personne en charge du pilotage du processus propose, ou décide le cas échéant, de s’orienter vers des actions d’amélioration ou de transformation du processus. En pratique, ces orientations peuvent s’élaborer au sein d’une revue de processus.

4.3 Améliorer le processus Améliorer consiste :  à réguler le processus en le ramenant dans son fonctionnement prévu initialement ;  à lui apporter des optimisations afin de répondre aux objectifs de performance du processus. L’amélioration continue du processus intervient :  lors de dysfonctionnements nécessitant une intervention immédiate ou rapide (non‐conformité, constat d’audit, réclamation client…) ; 23

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

 à partir des revues de processus qui peuvent faire apparaître des potentiels d'amélioration y compris des risques à prendre en compte. C'est à la personne en charge du pilotage du processus de proposer les plans d'amélioration correspondants et de faire procéder à leur évaluation. Il peut s'avérer que certaines améliorations dépassent le cadre de ses responsabilités, dans ce cas la décision relève de la direction en fonction des enjeux et risques acceptables pour l'organisme. Par exemple, mettre en place des contrôles qualité au sein d’une chaîne de production pour diminuer le nombre de produits non conformes, diminuer les délais d’attente au sein d’un processus d’assistance à utilisateurs, simplifier le parcours administratif pour une demande de logement.

4.4 Transformer le processus Transformer le processus consiste à se mettre dans une logique de rupture en refondant celui‐ci pour répondre à des objectifs : stratégiques, commerciaux, d’orientation client, technologiques, d’innovation, de sécurisation, de conformité, … La personne en charge du pilotage du processus élabore, conjointement avec les contributeurs, un plan d’actions processus qui sera validé par l’instance ad hoc. Cette personne s’assure de la réussite des projets complexes qui en découlent. Par exemple, dématérialiser la déclaration d’impôts ou le circuit d’élaboration et de signature des actes signés, mettre en place des caisses automatiques en magasin, réorganiser une chaîne de production, mutualiser des activités, mettre en œuvre des innovations internes ou externes (offre, produit, procédé, …).

4.5 Mettre en œuvre une gouvernance adaptée 4.5.1 La revue de processus La personne en charge du pilotage du processus organise périodiquement des revues de processus, dont la fréquence doit être déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement. Ces revues ont pour objet de :  s’assurer de la satisfaction permanente des besoins et attentes du client du processus ;  prendre en compte les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes ;  identifier toute dérive du processus et de définir les actions correctives et/ou préventives ;  faire le point sur les actions lancées précédemment : résultats, reste à faire ;  identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du processus ;  réviser les objectifs du processus ;  proposer ou décider des actions à lancer, les affecter en responsabilité… Et éventuellement de:  mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé ;  vérifier la bonne corrélation entre les activités contributives du processus ;  évaluer les interactions avec les autres processus ;  … 24

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Les participants à la revue de processus peuvent être des représentants des :  entités organisationnelles auxquelles appartiennent les acteurs du processus ;  processus en interface significative ;  fonctions concernées par la performance du processus ;  clients ;  partenaires, prestataires externes fournisseurs… Ces représentants doivent avoir les compétences suffisantes pour déterminer avec la personne en charge du pilotage du processus, les actions à mettre en place. L’ordre du jour peut comprendre :  le rappel des objectifs du processus (fixés en revue de direction) ;  le suivi de la réalisation des actions décidées lors des précédentes revues ;  l’examen des résultats observés sur le processus ;  indicateurs de la performance du processus ;  indicateurs sur le produit du processus ;  indicateurs attachés à la maîtrise des interactions avec les autres processus ;  mesures relatives à l’utilisation des ressources ;  remontées terrains ;  réclamations clients ;  audits ;  …  l’identification des actions à conduire. La revue du processus aboutit à :  un partage de l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus ;  un plan d’actions correctives et/ou d’améliorations relatives au fonctionnement du processus ;  éventuellement la proposition à la direction d’évolutions des objectifs du processus et l’identification et la proposition d’actions d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de l’organisme ou son système de management). À partir des résultats obtenus, il est possible de déterminer la performance globale du processus et sa maturité à partir d'une «échelle de progrès». Une note explicative d’une revue de processus est proposée dans l’Annexe D.

25

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

4.5.2 Le plan d’actions stratégique processus Un plan d’actions stratégique est un document de synthèse visant à :  présenter pour un groupe de processus par exemple, la problématique de celui‐ci (analyse forces/faiblesses/opportunités/menaces) pour bien prendre en compte le contexte ;  identifier, en s’appuyant sur les axes stratégiques de l’organisme et en prenant en compte les préoccupations des métiers et fonctions concernés, les grands objectifs à atteindre ;  lister les principales actions à conduire dans l’année à venir, voir pour les années suivantes. Il permet ainsi à la direction générale d’orienter les investissements sur les points majeurs :  fixer les priorités et les enjeux pour le groupe de processus en concertation avec la direction financière ;  préciser les grandes actions nécessaires (informatique, organisation, etc.) ;  actualiser et enrichir les thèmes inscrits au schéma directeur du système d’information. Les participants au plan d’actions stratégique peuvent être des représentants, de niveau stratégique des :  entités organisationnelles auxquelles appartiennent les acteurs du processus ;  processus en interface significative ;  fonctions concernées par la performance du processus ;  clients et parties intéressées ;  partenaires, prestataires externes, fournisseurs… Ces représentants doivent avoir les compétences et la hauteur de vue suffisantes pour déterminer avec la personne en charge du pilotage du processus, les actions à mettre en place. L’élaboration du plan d’action stratégique s’effectue de la manière suivante :  analyse de la situation actuelle (dysfonctionnements observés, résultats des indicateurs, projets en cours, axes stratégiques des métiers, orientations stratégiques de l’organisme) ;  fixation des priorités et des objectifs du domaine de processus (auto‐évaluation des progrès à envisager, actions à conduire pour atteindre ces objectifs de progrès, résultats attendus) ;  chiffrer les besoins financiers en première estimation ;  élaborer un document de synthèse qui sera présenté devant une instance de niveau direction générale pour validation des orientations proposées. Selon les décisions prises au niveau du comité, la personne en charge du pilotage du ou des processus dispose d’une orientation pour l’année à venir et pourra ou non lancer les différents projets proposés.

26

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

5 Manager par les processus La décision de mise en place du management par les processus s’inscrit dans une dynamique impulsée au niveau de la direction en vue de soutenir durablement sa stratégie. Pour ce faire la direction mandate un responsable en charge de lancer, de déployer, d’animer, d’ajuster la démarche et de rendre compte de l’avancement.

5.1 Lancer la démarche 5.1.1 Définir l’ambition de la démarche Pour être au clair sur l’intérêt de la démarche de management par les processus, il est essentiel d’expliciter la contribution de celle‐ci aux objectifs stratégiques de l’organisme. En cas d’évolution de la stratégie, il sera nécessaire d’ajuster la vision (cf. § 5.3). Ces travaux peuvent être complétés par des actions spécifiques visant à :  actualiser et approfondir la connaissance des besoins/attentes des parties intéressées pertinentes ;  actualiser la connaissance des caractéristiques de l’organisme puis de confirmer ou de redéfinir la vision, les valeurs, les principes de management, la politique et les objectifs généraux de l’organisme ;  identifier et évaluer la maîtrise des processus existants au travers des activités traditionnellement prises en charge par les fonctions ou par les métiers, suivant une organisation verticale. La définition de l’ambition de la démarche consiste à préciser le niveau de maturité cible, adapté à la contribution souhaitée à la stratégie et expliciter les moyens à mettre en œuvre. Cette ambition peut prendre la forme d’objectifs généraux déclinés par la direction sur les différents processus en concertation avec les futurs pilotes (cf. § 5.2). 5.1.2 Réaliser un état des lieux et recenser les processus L’état des lieux préalable au management par les processus vise à :  évaluer la maturité initiale sur le sujet ;  recenser l’ensemble des initiatives existantes contribuant directement ou indirectement à la démarche ;  identifier les démarches connexes en place au sein de l’organisme. Il s’agit également de lister les processus en recensant :  les clients des processus (externes/internes à l‘organisme) et leurs attentes ;  les produits/services et les exigences associées ;  les activités de l’organisme. S’il est possible de se contenter de la liste des processus identifiés, certains organismes ressentent le besoin de disposer d’une représentation graphique sous forme d’une cartographie globale pour mieux appréhender les liens entre les différents processus. La représentation peut distinguer les processus de réalisation du produit, de support ou de management. Les processus externalisés sont également représentés (voir Annexe A).

27

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

5.1.3 Identifier les processus clés Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants :  atteinte des objectifs stratégiques de la direction ;  contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels ;  satisfaction du client et des autres parties intéressées ;  performance durable de l’organisme ;  maîtrise des risques et opportunités, notamment au niveau de la maîtrise des interactions entre processus. Les processus clés reflètent la vision et les facteurs de réussite de l’organisme et de son adaptation permanente à son environnement. Leur sélection est donc un acte fort de la direction qui détermine où l’effort doit être porté en priorité pour l’amélioration des performances. Il peut être intéressant de travailler avec une matrice pour visualiser l’impact des processus sur l’atteinte des objectifs généraux afin de :  faciliter et orienter les choix ;  mesurer et comparer les choix ;  effectuer plusieurs simulations. Exemple de matrice : Analyse de la contribution des processus Processus Critères

Processus A

Processus B

Processus …

++

+

-

--

++

+

-

--

++

+

-

--

Contribution au chiffre d’affaires

























Fondamental pour la pérennité de l’organisme

























Impact sur la satisfaction du client

























…

























Les processus clés sont ceux auxquels les pilotes de processus s’intéresseront en priorité sans pour autant négliger d’autres processus confiés en responsabilité. L’identification des processus clés n’est pas faite une fois pour toutes. Leur sélection est à réviser périodiquement à partir des évolutions de la politique de l’organisme, de ses performances et de son environnement. 5.1.4 Choisir les pilotes de processus et identifier les contributeurs Le choix des pilotes de processus est essentiel pour la réussite de la démarche (voir Annexe F). L’organisme doit d’assurer que chacun des processus qu’il a identifiés et décrits, répond en permanence de manière optimale aux besoins et attentes des clients de ce processus. Pour ce faire, il convient que la direction de l’organisme désigne, pour chaque processus ou groupe de processus, un pilote de processus. Il est chargé de la mise en œuvre, de la surveillance, de l’amélioration et de la transformation du ou des processus en lien avec la stratégie de l’organisme. 28

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Ses caractéristiques essentielles sont :  personnalité reconnue et leadership ;  connaissance dans domaine concerné ;  capacité à coordonner, à négocier, à trouver consensus ;  capacité à prendre en compte l’intérêt global de l’organisme ;  vision client ;  … La direction définit les missions, l’autorité et les responsabilités du pilote de processus et l’assure de son soutien. Le pilote de processus doit idéalement disposer de l’expérience et des compétences managériales pour exercer son autorité. Le rôle du pilote du processus ne correspond pas nécessairement à une fonction créée à cet effet. En fonction des processus seront désignés dans toutes les entités qui le nécessitent des interlocuteurs dont le rôle sera de contribuer aux missions de pilotage de processus. 5.1.5 Organiser le projet de mise en œuvre La mise en place de l’approche processus exige des ressources, une planification rigoureuse, un suivi et un recueil périodique des résultats de mesures, d’enseignements et d’informations permettant des ajustements en cours de route. Il est donc judicieux de traiter cette phase comme un « projet d’entreprise » dont le responsable de projet est la direction. Selon la taille ou les caractéristiques de l’organisme, une structure de projet peut être créée par la direction et dirigée par un de ses membres ou placée sous son autorité directe. Cette structure peut varier dans le temps. Sa mission et son champ d’intervention sont définis à partir de l’argumentaire initial qui justifie la décision de lancement. Pour mener à bien sa mission, il convient que le responsable de projet, nommé par la direction, dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires à :  l’identification des processus et de leurs interactions, et leur représentation globale ;  l’évaluation de leurs contributions individuelles à l’atteinte des objectifs généraux et l’identification des « processus clés » ;  la définition des objectifs des processus et des indicateurs et tableaux de bord associés ;  la vérification régulière au cours de la mise en place des résultats obtenus par rapport à ceux attendus ;  la réalisation d’un retour d’information périodique vers le personnel et vers la direction. Il s’agira également de proposer la trajectoire la plus adaptée dans le temps pour atteindre le plus rapidement le niveau ciblé. NOTE Pour mener ces travaux liés à la maturité : cible, existant et niveaux intermédiaires divers modèles de maturité existent (cf. Annexe H).

29

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

5.1.6 Décider la mise en place de la démarche et communiquer L’état des lieux initial, comprenant une analyse risques/opportunités et une étude des forces et faiblesses de l’organisme, permet à la direction de :  prendre la décision de mettre en place ou non la démarche de management par les processus ;  formaliser un argumentaire justifiant cette décision auprès de ses mandants et de son personnel, argumentaire qui constitue la forme initiale du cahier des charges du projet ;  planifier les grandes étapes de la démarche et les ressources nécessaires estimées ;  prendre les dispositions préalables nécessaires au succès de la démarche. Ce succès dépend également d’une compréhension de la démarche et d’une mobilisation de tous les acteurs. Des actions d’explication, de sensibilisation et de motivation sont à réaliser à partir de la première formalisation du projet. Manager par les processus est un projet d’organisme qui nécessite de communiquer avec l’ensemble des intéressés avant et pendant sa mise en œuvre. Pour cela il convient de :  établir un plan de communication adapté en utilisant le vocabulaire de l’organisme et de son ou de ses métiers ;  s’exprimer de manière concrète en ayant bien défini des termes précis (ex : processus clés) et présenter la finalité de la démarche processus comme l’amélioration des performances sans remise en cause complète des pratiques de l’organisme ;  utiliser des schémas très simples et didactiques ;  expliquer le rôle des pilotes ;  organiser des réunions d’informations entre pilotes de processus pour mettre en commun les bonnes pratiques, évoquer les difficultés rencontrées et trouver des solutions communes. La communication doit aussi porter sur l’ensemble du système pour que chacun puisse mesurer sa contribution au système et surtout pour que les objectifs globaux de l’organisme soient bien compris et correctement pris en compte.

5.2 Déployer le management par les processus 5.2.1 Décrire le système processus Il s’agit de documenter la démarche via des :  guides méthodologiques adaptés aux différents lectorats ;  chartes communiquées dans l’organisme ;  …

30

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Il s’agit également de diffuser dans l’organisme les diverses productions de la démarche en vue d’une appropriation et utilisation maximale :  référentiel de processus ;  cartographie des processus ;  … 5.2.2 Adapter l’organisation et la gouvernance L’approche processus conduit, au sein de l’organisme à :  s’interroger sur des évolutions de son organisation (matriciel ou type business unit) ;  définir une gouvernance processus ;  adapter les modalités de fonctionnement ;  redéfinir certains rôles et missions ;  préciser les instances de pilotage dédiées et les articulations avec le(s) système(s) de management en place. L’approche processus peut conduire à la mise en place d’un fonctionnement de type matriciel, c'est‐à‐dire conjuguant des processus « transversaux » « orientés clients » et des activités gérées par fonctions verticales. C’est une organisation qui présente de nombreuses analogies avec celle des organismes dont les activités sont réalisées par projets. En effet, les processus transversaux peuvent être, de ce point de vue, assimilés à des projets « permanents ». Le management en organisation verticale « par fonction » est familier à l’ensemble du personnel. Mais les cloisons entre fonctions sont souvent étanches et le déploiement des objectifs par secteur peut se faire au détriment de la performance globale. L’organisme est plus centré sur son fonctionnement interne que sur son marché. Ses capacités d’anticipation et de réaction aux évolutions, donc de créativité et d’innovation, sont freinées. La mise en avant des processus orientés vers la satisfaction des clients permet de :  établir la relation optimale entre la finalité globale de l’organisme et les objectifs de chaque entité fonctionnelle et/ou opérationnelle ;  identifier plus clairement les contributions et responsabilités de chacune à l’efficacité de l’organisme et à l’atteinte des objectifs généraux.

31

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

5.2.3 Accompagner le changement Les nouveautés induites par le management par les processus impliquent un changement significatif qu’il s’agit d’accompagner. Ce changement touche l’organisation, les fonctionnements, les rôles et missions, les interactions …. Il impacte différentes populations à des degrés divers et implique aussi bien des modifications de comportement que des actions à accomplir. Le tableau ci‐après propose pour les acteurs concernés la nature des savoir‐faire, compétences, attitudes à adopter : Populations

Ce qu’il faut s’approprier

Personnel

Donner du sens pour satisfaire le client

Cadres dirigeants

Améliorer la performance globale

Managers

Coopérer pour un fonctionnement optimum

Pilotes de processus

Améliorer et piloter la performance de son/ses processus

Gestionnaire de processus

Contribuer à l’amélioration et au pilotage des processus

Contributeurs

Contribuer à l’amélioration et au pilotage des processus

Auditeurs, organisateur, MOA …

Comprendre la vision processus et ses apports opérationnels

…

La nature des actions à conduire pour accompagner ce changement sera adaptée selon la maturité de l’organisme, les profils et les besoins : formation, accompagnement terrain, coaching, communications, … 5.2.4 Mettre en œuvre le management par les processus Il s’agit pour les pilotes de processus de conduire de manière pérenne les actions décrites à l’Article 4 pour l’ensemble des processus clés du périmètre concerné par la démarche de management par les processus. Chaque pilote de processus s’assure de :  la description des processus et de leur validité ;  la déclinaison au niveau de son/ses processus, des objectifs généraux fixés par la direction et de l’atteinte des résultats correspondants ;  l’efficacité du/des processus en se basant notamment sur des indicateurs, les non‐conformités relevées, le degré de satisfaction des clients du processus, le niveau de maturité du/des processus ;  l’efficience du/des processus au regard des objectifs stratégiques de l’organisme ;  la prise en compte des risques et des opportunités ;  l’adaptation du/des processus aux évolutions de son environnement (exigences spécifiées, des réglementaires, des processus en interfaces, client…) ;  la conformité et de la cohérence du/des processus par rapport aux exigences du système de management, le cas échéant ;  la mise en œuvre des actions d’amélioration et de transformation ;  l’efficacité et de l’effet de ces actions. Son rôle est notamment de conduire les revues de processus et d’élaborer les plans d’actions stratégiques.

32

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

L’efficacité des actions du pilote de processus nécessite une bonne coopération avec l’ensemble des parties intéresses concernées par le ou les processus. 5.2.5 Surveiller et mesurer la performance du management par les processus Il convient que la direction prenne les dispositions lui permettant de vérifier périodiquement et en particulier à l’occasion de la clôture d’exercice, de l’élaboration de plan d’actions, du budget mais aussi à l’occasion d’un changement conduisant à une adaptation de la politique de l’organisme que :  elle dispose d’une vision et d’une représentation suffisamment précises du réseau de processus regroupant les activités de l’organisme ;  les mécanismes d’écoute client soient activés et fonctionnent efficacement ;  les processus clés contribuent dans la mesure prévue à l’atteinte des objectifs de l’organisme ;  les pilotes des processus assurent leur fonction de manière efficace ;  les relations entre les pilotes des processus et les responsables fonctionnels soient maîtrisées ;  les interactions entre processus soient maîtrisées ;  les instances de pilotage fonctionnent ;  les modalités d’arbitrage prévues (en matière d’allocation de ressources, de priorités, de répartition d’autorités et/ou de responsabilités, etc.) soient mises en application et donnent les résultats attendus. Pour mesurer le degré d’atteinte de ses objectifs généraux, il convient que la direction de l’organisme détermine un choix d’indicateurs significatifs des résultats et des performances à atteindre, et les récapituler sous forme d’un tableau de bord du système de management par les processus (Un exemple est donnée en Annexe C). Les indicateurs permettent la mesure périodique de l’efficacité du/des processus par rapport à un critère prédéfini. Ils permettent, à partir de celui‐ci de :  mesurer l’atteinte des objectifs du processus ;  mesurer la perception des résultats par les clients (externes et internes) ;  intervenir sur le déroulement du processus. On distingue trois catégories d’indicateurs : Les indicateurs d’activité :  ils renseignent sur les quantités réalisées, les quantités consommés, l’activité générée ;  ils permettent d’ajuster les ressources du processus aux fluctuations d’activité.

33

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Les indicateurs de résultat :  Ils renseignent sur l’atteinte des objectifs du processus et sur la conformité du produit ou du service. Les objectifs du processus peuvent être identifiés en se posant le type de questions suivantes :  Qu’est‐ce que je veux garantir en termes de coût du produit, du service ou du processus ?  Comment je m’assure de la conformité du produit ou du service ?  Qu’est‐ce que je veux garantir en termes de respect des délais et de réactivité ? Il convient de veiller à ne pas confondre les indicateurs de résultat, qui sont liés à la finalité du processus et aux objectifs de l’organisme, avec des indicateurs liés aux moyens mis en œuvre par les acteurs du processus, qui font partie de la catégorie des indicateurs d’activité. Les indicateurs de perception :  ils renseignent sur la perception qu’ont les clients et les autres parties prenantes du processus (exemple : enquête de satisfaction). Le tableau de bord est un outil de vision synthétique des valeurs et des tendances pour faciliter l’analyse et la prise de décision d’actions d’amélioration et la définition de nouveaux objectifs généraux et des opportunités. Le tableau de bord du système de processus s’appuie en partie sur les résultats des différents processus et peut donc utiliser ou combiner tout ou partie des indicateurs et tableaux de bord de chacun des processus. La mise en place d’un tableau de bord par approche processus permet de consolider au sein d’un même fichier, les indicateurs clés de performance en vue de mesurer l’efficacité du système de management. Il convient de vérifier la pertinence des outils de mesure et de surveillance existants et leur simplicité de mise en œuvre et de ne pas hésiter à en éliminer pour les remplacer par d’autres plus adaptés, le cas échéant.

5.3 Pérenniser le management par les processus Le contexte de l’organisme, ses choix stratégiques conduisent à se poser périodiquement la question de l’adaptation du système de management par les processus de manière à s’assurer de ses bénéfices. Il convient donc que la direction de l’organisme procède, après la mise en place du management par les processus, puis à intervalles réguliers, à une évaluation du système afférent en prenant en compte les aspects suivants :  l’évolution des axes stratégiques et les réponses à apporter ;  la pertinence du choix des processus clés (par la revue des exigences des clients, des finalités de l’organisme et de ses objectifs stratégiques, des couples produits/clients, des risques et des opportunités) ;  l’adéquation des profils, des compétences pour mettre en œuvre la démarche, ceux des pilotes notamment ;  la pertinence des moyens mis en œuvre (ressources, budgets, communication, …) ;  l’efficacité des instances de pilotage ;  la méthode de pilotage des processus avec l’existence d’autorité, de responsabilité et d’un cadre adapté pour la collecte des données, leur analyse, les décisions d’amélioration et d’évolution des processus ; 34

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

 l’appropriation par le personnel du fonctionnement du système de processus ;  … Il convient de mesurer régulièrement la maturité de la démarche de management par les processus pour :  s’assurer de l’atteinte de l’ambition fixée ;  objectiver les progrès réalisés ;  ébaucher un plan d’amélioration ;  se comparer avec d’autres organismes et trouver des solutions ;  … Pour évaluer le niveau de maturité, il convient de se doter d'une échelle de progrès qui permet de mesurer les améliorations successivement atteintes dans le temps. Une méthode est présentée en Annexe H.

35

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Exemple de cartographies de processus

La cartographie des processus est une représentation graphique d’un ensemble de processus mettant en évidence les principales interactions entre ces processus. Cette représentation permet au niveau d’un organisme, d’une entité de visualiser les processus. C’est un outil efficace de communication :  en externe, elle permet de présenter aux clients et autres parties intéressées le fonctionnement de l’organisme autrement que par son organigramme ;  en interne, comme tout outil graphique, elle facilite le débat et les échanges entre les acteurs et permet de mieux comprendre la place et la contribution de chacun pour satisfaire au final le client. Elle permet également de visualiser les interfaces et les flux des produits, des services et des informations. Elle permet également pour toutes les fonctions de l’organisme de travailler à partir d’une même représentation.

36

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

EXEMPLE 1 La cartographie des processus clés d’un organisme dont l’activité principale consiste à fournir à ses clients des solutions informatiques matérielles et logicielles ainsi que les services associés. Elle donne la représentation de la dynamique du système qualité de l’organisme.

EXEMPLE 2

Représentation globale des processus d’un organisme à travers les trois grandes catégories de processus

37

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Description d'un processus

Dans un système de management des processus chaque processus concerné fait l’objet d’une fiche de description, souvent appelée fiche processus (exemple 1) et d'un descriptif (exemple 2). La fiche d’identité du processus est un outil qui intéresse tous les acteurs impliqués ou concernés par le processus. L'exemple 1 « fiche processus » reprend un certain nombre d’éléments qui peuvent être utiles pour représenter un processus : — Nom du processus : ................................................................................................................................................................... — Finalité du processus :............................................................................................................................................................... — Pilote ou responsable du processus : .................................................................................................................................. — Mode de pilotage retenu (pilote, comité…) : .................................................................................................................... — Acteurs internes du processus : ............................................................................................................................................ — Le(s) client(s)/parties intéressées du processus : ........................................................................................................ Éléments d’entrée / origine :

Éléments de sortie / produit :





















— Exigences clients : ....................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................. — Exigences réglementaires/légales : ..................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................. — Exigences internes (objectifs) : ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................................................

38

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Séquence des activités du processus et documentation associée : 1. 2. 3. 4. 5.

…

Interactions avec les autres processus : Objectifs en lien avec la politique qualité :

Méthodes de mesure et de surveillance :

















Ressources nécessaires (personnel + compétences, infrastructure, environnement de travail…) : ................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................... Risques et opportunités identifiés :    

Enregistrements et actions attestant de l’amélioration continue du processus :    

39

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

L'exemple 2 correspond à une représentation graphique d’un processus



40

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Indicateurs et tableau de bord

Les indicateurs d’un processus peuvent se regrouper dans un tableau de bord du pilote de processus, ils répondent à trois objectifs :  fournir un support synthétique qui permet de visualiser les données de la surveillance, de les comparer à une valeur représentative de l’objectif à atteindre (indicateur quantitatif) et de mettre en évidence les tendances d’évolution. La visualisation fait appel aux techniques disponibles sur les outils courants : courbes, histogrammes, camemberts, etc., et peut même se limiter à des symboles suffisants pour caractériser très simplement la maîtrise du processus, par exemple feu vert quand tout va bien, feu orange quand la tendance est défavorable, feu rouge lorsqu’une grandeur est en dehors des limites fixées ;  analyser les évènements ou les causes qui permettent d’expliquer les valeurs anormales et les tendances significatives ;  formaliser les décisions d’actions correctives prises par le pilote de processus et les suggestions d’amélioration du processus qui nécessitent un accord préalable de la direction. Exemples d’indicateurs pour le processus « Cuisiner et servir un repas dans un grand restaurant (voir Annexe B) : Indicateurs d'activité (ou de fonctionnement) :  temps d'attente du client entre son arrivée et la prise de commande ;  temps moyen de passage d'un client entre son arrivée et son départ. Indicateurs de résultat : objectif, mesurer la rentabilité du processus :  taux de perte sur les produits d'entrée ;  nombre de couverts servis (ou taux de remplissage) ;  prix moyen d'un couvert ;  marge brute par couvert. Indicateurs de perception : objectif, avoir un retour sur le ressenti et la satisfaction des clients :  évaluation laissée par le Client sur le livre d'or à sa sortie ;  note et avis laissés par les clients sur un site internet du type Tripadvisor ;  pourcentage des clients fidèles qui reviennent ;  nombre de plats renvoyés en cuisine.

41

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Note explicative de la revue de processus

D.1 Objectif La revue de processus a pour objectif de maintenir les processus en bon état de fonctionnement (notion de régulation) ou de leur apporter de petites améliorations (notion d’amélioration continue). Cette instance de décision et de pilotage est animée par le pilote de processus et réunit des représentants des entités opérationnelles ou fonctionnelles de l’organisme (commercial, production, risques, qualité, contrôle de gestion, IT,…) concernées par le/les processus. Elle a pour objet de :  partager la connaissance des processus concernés ;  rapprocher les visions stratégiques et opérationnelles ;  définir et partager les objectifs d’amélioration ;  suivre la performance des processus par rapport aux objectifs définis (chiffres d’affaires, charges, délais, qualité, risques, volumes,…) ;  proposer et décider des évolutions et mettre en place les plans d’actions nécessaires (plans à court terme) ;  suivre ces actions.

D.2 Préparation de la revue de processus La préparation de la revue est clé dans la réussite de celle‐ci. Elle peut être effectuée par une personne en appui du pilote de processus qui réunit les éléments suivants dans un dossier remis aux participants :  la revue de documentation du processus : mise à jour de la cartographie ;  les retours d’information clients : enquêtes satisfaction, réclamations ;  le fonctionnement du processus et la conformité du service : indicateurs de pilotage et anomalies ;  l’état des actions préventives et correctives ;  le retour des audits internes ou externes effectués sur le processus ;  les actions d’amélioration continue en cours. La revue de la documentation du processus doit s’entendre au sens large. Il s’agit de réexaminer sa pertinence au regard des évolutions du processus et de son environnement. On revisite la description formelle du processus : ses données d’entrée/éléments déclencheurs, ses clients, les services qui leur sont rendus, l’organisation interne du processus (activités, tâches, acteurs, flux d’information, moyens mis en œuvre). On traite également les interactions du processus avec les autres processus du domaine ou de l’entreprise.

42

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Les retours d’information clients. Ce volet comprend l’examen des enquêtes de satisfaction périodiques conduites auprès des clients du processus. Ces enquêtes de satisfaction peuvent résulter de campagnes de mesure périodiques ou procéder d’éléments collectés au fil de l’eau. L’autre source d’information provient des manifestations spontanées des clients du processus sous forme de réclamations ou suggestions d’amélioration. Elles sont également exploitées à l’occasion de la revue de processus. Le fonctionnement du processus et la conformité du service. Il s’agit là de l’examen des indicateurs de pilotage du processus. Une séquence de la revue de processus est consacrée à l’examen des principales anomalies constatées par rapport au fonctionnement prescrit du processus : analyse des fréquences et des causes de ces anomalies afin de mettre en œuvre les plans d’actions correctifs adaptés. L’avancement des actions préventives et correctives. La revue de processus est l’occasion de faire le point sur les actions préventives et correctives décidées lors des revues précédentes ou mises en œuvre entre deux revues lorsque l’incident le justifiait. On traite également sous ce registre des actions préventives ayant été engagées. Le retour des audits internes ou externes effectués sur le processus. En l’espèce le processus est soumis à deux types d’audit :  interne comme n’importe quel autre processus de l’entreprise au titre des missions de contrôle interne ou autres évaluations effectuées périodiquement ;  externe par un organisme de certification accrédité. Les constats d’écart et les recommandations qui en sont issues constituent également un des points de l’ordre du jour de la revue de processus. Les actions d’amélioration continue. On regroupe sous ce terme les actions visant à améliorer la performance du processus mesurée à travers les indicateurs de pilotage vus plus haut. Il s’agit pour l’essentiel d’opérations de maintenance évolutive ou de petits projets. Ils permettent au pilote de jouer d’une de ses prérogatives essentielles : décider de l’allocation des moyens financiers qui lui ont été octroyés (éventuellement) au titre du budget de son processus. Chacune des actions reprises dans ce plan est décidée après instruction d’un dossier faisant ressortir l’impact attendu sur les indicateurs de pilotage, les moyens nécessaires à sa réalisation, le calendrier de mise en œuvre et l’organisation à mettre en place.

D.3 Conduite de la revue de processus Elle peut être conduite en abordant les points suivants :  prendre connaissance des informations préparées et les valider ;  assurer un point sur les actions décidées lors de la revue de processus précédente ;  examiner, en se fondant sur les informations préparées, les processus qui le nécessitent ;  définir pour chacun d’eux l’objectif à atteindre ;  définir le plan d’actions de manière à rendre ces objectifs atteignables ;  actualiser si nécessaire les indicateurs et les prises d’informations. La revue de processus fait l’objet d’un compte rendu qui précise notamment, pour le plan d’actions, qui est en charge de leur conduite.

43

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Un exemple de compte rendu d’une revue de processus qui peut servir de point d’appui pour chaque organisme : Revue N° XXX du processus : Date de la revue : JJ/MM/AAAA

Auteur du compte rendu : XXXXXXXX (tel 01 XX XX XX XX)

D.3.1 Participants DIRECTIONS

NOMS

D.3.2 Points que l’on peut aborder  Tour de table ;  principes de la démarche processus et de la revue de processus (lors de la première revue de processus) ;  présentation de la carte d’identité du processus, des travaux de cartographie et échanges ;  bilan du plan d’actions décidé lors de la précédente revue de processus ;  actualisation des caractéristiques clés du processus ;  actualisation des indicateurs de pilotage ;  actualisation du tableau de bord du processus ;  nouveau plan d’actions ;  autres éléments.

D.3.3 Documents supports  Document préparatoire à la revue de processus, incluant bilan chiffré ;  cartes de processus.

44

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

D.3.4 Présentation de la carte d’identité du processus, de la cartographie et échanges entre les participants  XX cartes de processus ont été établies ;  carte décomposant le processus en XX processus élémentaires ;  processus élémentaire « X1 » ;  processus élémentaire « X2 » ;  processus élémentaire « …. » ;  processus élémentaire « Xn ». Échanges autour de ces travaux : Les participants s’accordent sur ces travaux qui constituent la base de travail.

D.3.5 Bilan du plan d’actions décidé lors de la précédente revue de processus D.3.6 Point chiffré sur les résultats constatés sur chaque indicateur  Atteinte ou non de l’objectif ;  explicitation des écarts ;  éléments de contexte ;  mesures correctives. Indicateur 1  Valeur cible : XXX1 au JJ/MM/AAA ;  valeur atteinte : YYYY1 au JJ/MM/AAAA ;  commentaires : ZZZZZZ.

D.3.7 Actualisation des caractéristiques clés du processus Rappeler les 3 ou 4 chiffres clés (ex : encours en nombre, encours en capitaux, production,….). Liste des caractéristiques majeures identifiées pour ce processus (de 3 à 5) :  C1 :  C2 :  …..  Cn :

Par rapport à la revue de processus antérieure, certaines caractéristiques du processus restent d’actualité. D’autres peuvent émerger.

45

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

D.3.8 Actualisation des indicateurs de pilotage Les indicateurs de pilotage (indicateurs de haut niveau devant faire l’objet d’un reporting) sont liés aux éléments majeurs cités plus haut : Caractéristique C1 : XXXXXX  Situation chiffrée et datée récente : Ex : encours capitaux : xxxx M€ à fin 09/20xx ;  situation chiffrée et datée cible : Ex : encours capitaux : xxxx M€ à fin 12/ 20xx ;  mode de calcul de l’indicateur : XXXXX ;  source de l’indicateur : Ex : Tableau de bord commercial ;  fréquence de calcul : Ex : mensuelle. Remarque : Caractéristique C2 : YYYYYY  … Actualisation du tableau de bord du processus : Caractéristiques

Valeurs et dates cibles

Indicateurs

Sources et fréquences

Valeur actuelle











C1

XXX à MM/AA

Nombre de ….

tdb commercial Mensuelle

ZZZ à MM/AA

C2

YYY à MM/AA

Ratio de XX sur YYYY

tdb commercial Mensuelle

TTT à MM/AA

…..

….

…..

…..



Cn

….

…………

….

…..











D.3.9 Nouveau plan d’actions Action 1 :  quoi ? :

Ex : supprimer le contrôle inutile XXX ;

 qui ? :

Ex : Mr DUPONT ;

 pour quand ? : Ex : pour fin juin 20xx. Action 2 :  quoi ? :

Ex : réaffecter la tâche ZZZ ;

 qui ? :

Ex : Mr DURAND ;

 pour quand ? : Ex : pour fin juin 20xx. 46

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Action 3 :  quoi ? :

Ex : rédiger une procédure TTT ;

 qui ? :

Ex : Mr DUVAL ;

 pour quand ? : Ex : pour fin mars 2005.

D.3.10 Les résultats attendus d’une revue de processus (en synthèse)  Une démarche participative associant les acteurs opérationnels et fonctionnels (tous ceux concernés par le/les processus) sous la conduite du pilote de processus ;  des décisions clairement formalisées ;  des objectifs et des indicateurs partagés pour alimenter le tableau de bord ;  des thèmes qui alimenteront le plan d’actions stratégique processus (car ressortant d’une transformation du/des processus) ;  un plan d’actions daté, chiffré, affecté, apportant des correctifs et des régularisations ou mettant en lumière des victoires rapides et des actions de progrès visibles à court terme ;  un compte rendu de la revue de processus ;  une mise à jour des outils (référentiel des processus par exemple).

47

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Plan d'actions stratégique processus

E.1 Objectif Le plan d’actions stratégique processus est un document visant à présenter la problématique d’un domaine de processus (ensemble de processus de même nature), les grands objectifs et les actions à conduire au cours de l’année à venir (actions de transformation des processus), voire des années suivantes, de manière à répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Il est établi annuellement par le pilote de processus qui coopère avec des contributeurs de niveau plutôt stratégique (métiers et fonctions) de manière à prendre en compte les objectifs de l’entreprise et de chacune des entités contributrices. Ce plan d’actions, une fois établi, doit être présenté et validé dans ses orientations, par un comité de niveau direction générale, ce qui permet à cette dernière d’orienter les investissements sur les points majeurs. Au plan concret, les objectifs sont :  fixer les priorités et enjeux pour le domaine de processus ;  préciser les grandes actions (informatiques, organisationnelles ou autres) nécessaires ;  actualiser et enrichir les thèmes inscrits au schéma directeur informatique ou autres. Précisons que pour certains organismes (notamment ceux de taille petite ou moyenne), l’élaboration du plan d’actions stratégique processus peut se construire dans le cadre d’une revue de processus. Dans ce cas la réflexion est de niveau stratégique et non opérationnel.

E.2 Préparation du plan d’actions stratégique processus Les éléments à préparer pour conduire l’élaboration d’un plan d’actions sont :  recueillir les axes stratégiques de l’organisme. En effet, les actions de transformation qui seront proposées doivent répondre de manière efficiente aux axes stratégiques. Ceux‐ci peuvent être fournis par la direction générale de l’organisme ou par le contrôle de gestion ;  disposer des éléments de connaissance du domaine de processus (comptes rendus des revues de processus de l’année écoulée, indicateurs de pilotage, plan d’actions stratégique de l’année précédente…) ;  disposer du schéma directeur informatique de manière à avoir connaissance des actions déjà inscrites et/ou en cours ;  recenser les objectifs des différentes entités contributrices de manière à ce que les décisions qui seront prises prendre en compte, non seulement les objectifs stratégiques de l’organisme, mais aussi ceux des entités contributrices. Faire converger les objectifs des uns et des autres pour le bien de l’organisme est un réel enjeu ;  avoir connaissance des différents éléments utiles pour effectuer une approche financière (information sur les coûts de production, de main d’œuvre, …).

48

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

E.3 Élaboration du plan d’actions stratégique processus Même si plusieurs approches sont possibles, chaque organisme peut s’appuyer sur celle reprise ci‐dessous. Elle propose une action en 5 étapes :

E.3.1 Analyser la situation actuelle Elle s’effectue en s’appuyant sur les différents éléments recueillis lors de la phase de préparation et peut se traduire par une réflexion mettant en exergue les forces et faiblesses du domaine de processus, ainsi que les menaces et opportunités.

E.3.2 Fixer les priorités et les objectifs du domaine de processus C’est conduire une auto‐évaluation des progrès à envisager à l’aune des objectifs stratégiques de l’organisme et de ceux des entités concernées, puis de définir les actions à conduire pour atteindre ces objectifs de progrès (dans tous les domaines) et enfin d’estimer les résultats attendus.

E.3.3 Chiffrer (en première estimation) le besoins financiers Il s’agit de :  chiffrer les besoins financiers, en investissements, des nouvelles actions à conduire ;  faire évoluer (si nécessaire) les besoins financiers des actions déjà inscrites au schéma directeur (approche macro estimation).

E.3.4 Élaborer un document de synthèse : Ce document peut prendre la forme suivante :  analyse critique du domaine de processus (reprendre les points de forces/faiblesses/ opportunités/menaces) ;  mise en relief des priorités du domaine de processus (en s’appuyant sur les axes stratégiques) ;  les principales actions de transformation à conduire (nature, description, apports, échéances, budget) ;  les indicateurs associés à ces actions.

E.3.5 Le valider lors d’un comité stratégique du domaine Dans la mesure où les principaux responsables des entités concernées ont été impliqués dans l’élaboration du plan d’actions, sa présentation, pour validation des orientations, s’effectue devant un comité de niveau direction générale. Dans le cas contraire, il sera utile, dans un premier temps, de faire valider ce plan d’actions auprès des responsables des entités concernées avant d’aller devant un comité de niveau direction générale.

E.4 Les résultats attendus d’un plan d’actions stratégique processus (en synthèse)  Un plan d’actions en phase avec les axes stratégiques de l’organisme et les objectifs des entités concernées ;  une boussole pour l’année à venir (voire un peu plus loin) comportant des objectifs chiffrés ;  une validation par le niveau direction générale sur les grands objectifs et les priorités ;  la mise en évidence des points clés du plan d’actions ; 49

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

 un plan d’actions chiffré et daté ;  un élément important pour la préparation des budgets de l’année à venir. Exemple, ci-dessous de planification du plan d’actions stratégique processus dans le temps.



50

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Éléments pour choisir un pilote de processus

F.1 Critères clés du choix : Le besoin de visibilité globale des processus

La vision de l’entreprise traditionnelle en « silos fonctionnels » ne permet pas de mettre le client au cœur des préoccupations. En effet, pour répondre à une demande client, l’enjeu est de coordonner plusieurs personnes situées en des lieux différents et ayant chacune son activité. Dans ce contexte, le « pilote de processus » a pour rôle de coordonner, d’orchestrer, d’optimiser et « d’améliorer la fluidité » des processus. Les pilotes de processus permettent d’apporter « un meilleur équilibre à la direction de l’organisme » qui peut être dirigée « à deux mains » : la direction générale a une vision verticale (rôle des fonctions) qui est équilibrée par une vision transversale (rôle des pilotes de processus).

Le besoin de gérer la transversalité

Nous avons énoncé dans le paragraphe précédent que l’enjeu était de coordonner plusieurs personnes situées en des lieux différents. En effet, aujourd’hui, les entités d’un organisme sont de plus en plus « décentralisées », « atomisées » et « spécialisées ». Cet éparpillement provoque une perte de cohérence globale pour les processus de l’entreprise. Dans ce contexte, le « pilote de processus » est la personne qui supporte les objectifs transverses de l’organisme comme la satisfaction du client ou la création de valeur.

La responsabilisation

Etant donné que le pilote de processus est la personne qui dispose d’une vision transverse et globale du/des processus, il est donc responsable du bon fonctionnement et de l’évolution de celui/ceux dont il a la charge. Le pilote de processus est la personne à qui on peut s’adresser en cas de besoin (questions) mais aussi en cas d’incidents. La notion de transversalité permet aussi de responsabiliser l’ensemble des acteurs travaillant sur le/les processus.

Traduire la stratégie en actions concrètes

Le pilote est un « traducteur », un « décodeur » entre la direction générale et les opérationnels. Il est le meilleur « poste d’observation » entre la stratégie et les opérationnels. En effet, il a pour objectif de faire le lien et de coordonner la stratégie de l’organisme avec le travail quotidien des opérationnels, ceci dans le but de garantir au mieux la « promesse client ».

Le changement de culture

Nous avons énoncé plus haut que le pilotage par les processus impliquait des changements socioculturels profonds. C’est le pilote de processus qui les incarne et qui permet de promouvoir le changement de culture. Cette nouvelle culture repose sur la coopération et sur la responsabilité de tous mais aussi sur la satisfaction client. Le pilote est en quelque sorte le « pilote de la promesse client » où chacune d’elles doit être pilotée que ce soit en termes de qualité, de coûts, de risques ou de performance. Ainsi, cette promesse doit être définie, elle doit être stable et les personnes en contact avec le client doivent la connaître.

Pérenniser cette approche d’optimisation de la performance

En véhiculant cette nouvelle culture, le pilote de processus a pour rôle de faire en sorte que cette « vision processus » ne s’éteigne pas. Selon la culture de l’organisme, il pourra être opportun de privilégier des expressions telles que « approche d’optimisation de la performance ». La pérennisation est en partie possible par les actions du pilote de processus.

Facilitateur d’équilibre

Dans ce contexte, nous ne devons pas seulement parler de « ROI » (terme employé pour des projets) pour montrer en quoi le pilote améliore l’efficacité opérationnelle. La démarche dans laquelle s’inscrit le pilote est une démarche plus générale et sur le long terme. Nous dirons donc que le pilote de processus, parce qu’il possède la vision globale du/des processus, permet de garantir le meilleur équilibre entre les coûts, la satisfaction client, les résultats de l’organisme, la maîtrise des risques et le bien‐être des individus.

51

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

F.2 Les questions à se poser pour désigner un pilote de processus Quelle est sa mission ?

Même si chaque organisme peut avoir des définitions de mission différentes, chacun peut préparer la sienne en s’appuyant sur les points suivants :  être le garant du bon fonctionnement du/des processus dont il a la responsabilité ;  s’assurer que les dysfonctionnements au quotidien sont traités à temps et assurer une communication pour ceux ayant un impact pour les clients ;  réguler, améliorer ou transformer le/les processus en lien avec la stratégie de l’entreprise ;  coordonner à travers des actions périodiques (revues de processus – plan d’actions stratégique processus), tous les contributeurs concernés et savoir prendre en compte leurs objectifs ;  faire conduire les actions décidées ;  rendre compte à la direction générale ou au niveau requis sur l’avancement et les résultats de ses actions ;

 entretenir, tant avec la direction générale ou le niveau requis, qu’avec les

responsables métiers et fonctionnels, un dialogue de qualité, empreint de l’intérêt général de l’organisme.

Quelles compétences ?

Le choix d’un pilote peut s’effectuer en se fondant sur les compétences suivantes :  être légitime vis‐à‐vis des acteurs de l’organisme et être reconnu comme tel ;  être ouvert, attentif, disponible aux demandes du marché, des clients, des différentes entités de l’organisme ;  savoir animer, coordonner, créer l’adhésion autour d’un projet dans des équipes pluridisciplinaires : faire coopérer ;  être créatif dans la recherche de solutions innovantes, mais aussi être rigoureux et organisé ;  savoir piloter et mesurer les enjeux de qualité, coûts, performance opérationnelle et commerciale, maîtrise des risques, RSE,… ;

 avoir la capacité à laisser mûrir une situation tout en œuvrant pour l’aider à mûrir. Quel profil ?

Là encore les points repris ci‐dessous ont pour objet de servir d’aide à chaque organisme. Manager par les processus est une décision de niveau direction générale, aussi les propositions reprises ressortent de ce choix :  cadre supérieur de l’organisme, proche de la direction générale ;  plutôt une personne qui exerce en plus une autre fonction ;  choix du pilote dans l’entité la plus concernée par le domaine de processus (fonction des axes stratégiques de l’organisme). Être pilote est un rôle qui doit être tenu pendant un certain temps (3/5 années par exemple) de manière à disposer du temps nécessaire pour agir et montrer des résultats.

Quel positionnement hiérarchique ?

Celui proposé ressort du point précédent :  N‐1 ou N‐2 par rapport à la direction générale de manière à pouvoir entretenir un dialogue d’égal à égal avec les responsables hiérarchiques ;

 il répond à la direction générale pour les actions liées au pilotage de son domaine de processus et à son hiérarchique pour ses autres missions.

52

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Exemple de méthode d’évaluation de la maturité d’un processus

Le « Référentiel d’évaluation d’un processus organisationnel » (REPO), développé en 2017 par le groupe Afnor en partenariat avec le Club de Pilotes de Processus propose de :  concentrer l’effort sur un processus critique/clé et déterminer les axes d’amélioration essentiels du processus ;  bénéficier d’un regard externe et d’expert sur l’approche processus ;  se comparer avec des processus similaires (achats, développement, production, SAV, front office, back office, etc.), tant en interne qu’en externe ;  élever le niveau de performance et viser l’excellence du processus ;  intégrer, sensibiliser ou valoriser les pilotes de processus. Il permet une évaluation sur 1 000 points répartis selon 10 critères.

Les 10 critères du modèle REPO et les poids respectifs en points

53

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

(informative) Exemple de méthode d'évaluation de la maturité de la démarche processus

Le « Référentiel d’évaluation d’un processus organisationnel » (REPO), développé en 2017 par le groupe Afnor en partenariat avec le Club de Pilotes de Processus offre la capacité à évaluer un processus ou un groupe de processus de même nature. Un organisme peut souhaiter disposer aussi d’un moyen d’évaluer de manière globale la maturité de sa démarche processus. Le FD X 50‐174 Management de la qualité — Evaluation de l’efficacité d’un système qualité constitue une référence. De même, pour évaluer la maturité d’un organisme qui a développé une démarche processus, le Club des Pilotes des Processus propose aussi un modèle systémique et utilisé régulièrement depuis plusieurs année par des organismes de tailles diverses et de tous secteurs d’activités. Ce modèle d’évaluation est global et se différencie de celui proposé en Annexe G qui est utilisé pour évaluer un processus ou un groupe de processus. Le modèle de maturité est construit sur 55 questions réparties sur 9 critères.

Les 9 critères du modèle de maturité

54

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Pour chacune des 55 questions, 5 réponses sont proposées. Elles permettent, pour chaque organisme, de se situer sur une échelle de 5 niveaux de maturité au global mais également pour chacun des critères. Les résultats obtenus donnent des indications fort utiles pour cibler les points sur lesquels l’organisme doit porter son attention pour devenir plus performant.

Les 5 niveaux de maturité du pilotage par les processus Il existe aussi d’autres modèles destinés à mesurer la maturité des processus. On peut citer :  le modèle CMMI (Capabilitiy Maturity Model Integration) utilisé pour améliorer les processus de développement de logiciels ;  le modèle de maturité développé par Mickaël Hammer, dénommée PEMM (Process and enterprise Maturity Model), qui distingue deux types de maturité, celle des processus, celle de l’entreprise. NOTE

Chacun de ces modèles poursuit un objectif qui lui est propre.



55

Afnor, Normes en ligne le 21/12/2018 à 12:35 Pour : SOLUTIONS QSE

FD X50-176:2017-08 +

FD X 50-176

Bibliographie

Document normatifs français [1]

FD X 50‐171, Système de management de la qualité — Indicateurs et tableaux de bord

[2]

FD X 50‐173, Management de la qualité — Principes, acteurs et bonnes pratiques — Guide d'auto-évaluation

[3]

FD X 50‐174, Management de la qualité — Évaluation de l’efficacité d’un système qualité

[4]

AC X 50‐178, Management des processus — Bonnes pratiques et retours expérience

Normes ISO/CEI [5]

NF EN ISO 9000:2015, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire

[6]

NF EN ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité — Exigences

[7]

NF EN ISO 9004:2009, Systèmes de management de la qualité — lignes directrices pour l’amélioration des performances

Références méthodologiques [8]

Réf méthode REPO

[9]

Modèle de maturité du Club des Pilotes de Processus (www.pilotesdeprocessus.org)



56