FD X 50 172 Enquête de Staisfaction Des Clients [PDF]

Zitiervorschau

SAGA INTRANET pour : STEG - SOC TUNISIENNE ELECT ET GAZ

FA018444

ISSN 0335-3931

FD X 50-172 Mars 1999 Indice de classement : X 50-172

ICS : 03.120.10

Management de la qualité

Enquête de satisfaction des clients

© AFNOR 2002 — Tous droits réservés

E : Quality management — Customer satisfaction survey D : Qualitätsmanagement — Kundenbefriedigungsumfrage

Fascicule de documentation publié par AFNOR en mars 1999.

Correspondance

À la date de publication du présent document, il n’existe pas de travaux européens ou internationaux traitant du même sujet.

Analyse

Le présent document fournit une méthodologie pour la conduite d’enquête de satisfaction client : de la définition des objectifs à la réalisation pratique au travers des résultats.

Descripteurs

Thésaurus International Technique : qualité, gestion, assurance de la qualité, relation client fournisseur, questionnaire type, organisation, mesurage, statistique, spécification.

Modifications Corrections

Par rapport au 2e tirage, corrections en page 11 et 14.

Édité et diffusé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, avenue Francis de Pressensé — 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.fr

© AFNOR 2002

AFNOR 2002

3e tirage 2002-11-F

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Qualité et management

Groupe Projet X557

Membres du Groupe Projet X557 Chef de Projet : MME MILLOT — CAIRN SARL Secrétariat :

MME MONTOYA — AFNOR MME

CRUSILLEAU

SQUALPI — DGSI

MME

DECOTE

XEROX France SA

M

DEDECKER

SNCF

M

GADAL

XEROX France SA

M

JAMBU

France TELECOM — CNET

M

KOVALEFF

RENAULT

M

MEZIERE

SOFRES

MME

MILLOT

CAIRN SARL

MME

MONCLARD

RENAULT

M

RICARD

EDF GDF SERVICES

Membres de la commission de normalisation X542 Président : M SÉGOT Secrétariat :

MME MONTOYA et M MATHIEU — AFNOR M

AFFATICATI

IRDQ

M

ALBERT

LEXMARK INTERNATIONAL

M

ARENE

IBM GLOBAL SERVICES

M

ASSAIANTE

RTC

M

AUPETIT

ABB ÉNERGIE

MME

AYMARD-DUFOUR

LABORATOIRES UPSA

M

BARBIER

AÉROSPATIALE

M

BASSET

SCHNEIDER ELECTRIC SA

M

BAZINET

EDF

M

BESSIN

3A CONSULTING

M

BOELY

FRANCE TELECOM

M

BONNOME

ANIA

M

BOULANGER

MFQ

M

CALLONNEC

RENAULT

M

CANIS

LIONEL CANIS CONSEIL

M

CLAIR

PSA PEUGEOT-CITROEN

M

CLAVERIE

VIVENDI

MME

CRUSILLEAU

SQUALPI

M

DALRYMPLE

AFAQ/DIRECTION INTERNATIONALE

MME

DE LUZE

BNIF

M

DEDEWANOU

HOECHST MARION ROUSSEL

M

DELEVAL

GAZ DE FRANCE

M

DELPLACE

EXECUTIVE CONSULTANTS

M

DESVIGNES

SNCF — NORHA

M

DHAUSSY

GEC ALSTHOM PROTECTION ET CONTROLE

M

DUPUIS

EDF : DION EQUIPEMENT

M

FADY

DE DIETRICH ET CIE

M

FAURIE

CETIM

M

FRAGNÉ

ANIA

M

FRONTIGNY

FRAMATOME SA

M

FROSI

ROHM AND HAAS

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—3—

MME

GAUTHIER

BRENNTAG SPECIALISTES

M

GEHIN

FIEV

M

GRAVIER

COGEMA

M

HENRY

AFEXMAR

M

JONQUIÈRES

CABINET M 23000 +

M

JOURDAN

SCHNEIDER ELECTRIC SA

M

JUREDIEU

GIAT INDUSTRIES

MME

KANDL

IBM FFRANCE

MME

KERGOMARD

AGF VIE

M

LACROIX

COMMUNICATION STRUCTURE PERFECTIONNEMENT

M

LAMBALIEU

ÉCOLE DES MINES DE DOUAI

MME

LAVALETTE

THOMSON/CSF

M

LE COUARHER

ALCATEL CIT

M

LE GALL

SUEZ LYONNAISE DES EAUX

M

LIPIEC

FRANCE TÉLÉCOM

M

LOCHEN

GEC ALSTHOM T & D

M

LOISIER

SNCF

M

MAILLARD

GDF

M

MARMIGNON

SNAP — GROUPE BACOU

M

MAROLLEAU

SOCIETE GENERALE — IBAQ

M

MAUGUIÈRE

THOMSON CSF COMMUNICATION

MME

MEILLIER

MATRA BAE DYNAMICS FRANCE

MME

MESSEANT

SOCIÉTÉ DES PÉTROLES SHELL

M

MICHEL

ELF ANTAR FRANCE

M

MIGNOT

GITEP

M

MILLERET

SOMELEC SA / SNEMI

M

MIRANDA

M

MOLLERON

GITEP — SIT

M

MOUTON

HUTCHINSON SA

M

MUSSO

NESTLE FRANCE

MME

NEEL

DASSAULT AVIATION

M

NELSON

ISOTUB COATING

M

NICOLAS

FIM

M

NICOUD

ALUMINIUM PECHINEY

M

NIGEON

ITM QUALITÉ

M

NOSSENT

CSTB

M

PAILHES

RHONE POULENC QUALITE SERVICE

M

PETIT

RENAULT VI

M

QUINIO

AFITEP

M

RICHER

ECOLE HEI

M

ROUSSEL

PQUANTE — POUYET

M

RUPIED

COPACEL

M

SAMPÈRE

CEP SYSTÈMES

M

SANS

M

SÉCHAUD

CNAM

M

SÉGOT

LA POSTE/DG/DC

M

SOBOLEVICIUS

CRCI HAUTE NORMANDIE

M

SOROSTE

M

TAILLIFET

EDF DER

M

TEISSEIRE

EDF SEPTEN

M

VAISENBERG

AFAQ/ICA

MME

VALORSO-GRANDIN

DAEI/METT

M

VINIT

CGI INFORMATIQUE IBM GLOBAL SERVICES

M

WENISCH

SQIFE

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Sommaire Page Avant-propos ...................................................................................................................................................... 6 1 1.1 1.2

Domaine d'application ...................................................................................................................... 6 Quels utilisateurs ? .............................................................................................................................. 6 Quelles activités ? ............................................................................................................................... 6

2

Références normatives .................................................................................................................... 6

3

Termes et définitions ........................................................................................................................ 6

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4

La place de la mesure de satisfaction des clients dans le dispositif d’information ................... Les indicateurs de satisfaction et les indicateurs de qualité interne ................................................... Autres sources d’information sur les attentes des clients ................................................................... Analyse des suggestions et réclamations de la clientèle .................................................................... Analyse des informations détenues par le personnel ......................................................................... Écoute du marché ............................................................................................................................... Indicateurs de résultats .......................................................................................................................

5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2

Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ? ............................................................................. 9 Les objectifs de l’enquête .................................................................................................................... 9 L'utilisation des résultats ..................................................................................................................... 9 Vis-à-vis des clients .......................................................................................................................... 10 Vis-à-vis de l’organisme .................................................................................................................... 10

6

Les principales phases d’une enquête de satisfaction ............................................................... 10

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

L'organisation de l’enquête ........................................................................................................... La mise en place d'une équipe projet ............................................................................................... La participation du personnel interne ................................................................................................ Le recours à des prestataires externes ............................................................................................. Les délais de réalisation .................................................................................................................... Le coût d'une enquête .......................................................................................................................

12 12 12 12 13 13

8 8.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3

14 14 14 14

8.1.4 8.2 8.3 8.3.1 8.3.2

Le champ de l'enquête ................................................................................................................... L'objet de la mesure de la satisfaction .............................................................................................. Ensemble ou partie des produits ou services de l'organisme ........................................................... En référence à un «événement» ou à un ensemble d’expériences passées .................................... Comparaison avec les concurrents ou organismes offrant des produits et/ou services de même nature ......................................................................................................... Lien entre la satisfaction et la fidélité du client .................................................................................. La cible de l’enquête ......................................................................................................................... La loi «Informatique et libertés» et la réalisation d'une enquête de satisfaction ............................... Traitement automatisé d'informations nominatives ........................................................................... Droit d'accès et de rectification aux informations nominatives ..........................................................

9 9.1 9.2

L’enquête qualitative : exploration des attentes des clients ...................................................... 16 Les techniques de recueil ................................................................................................................. 17 L’analyse des résultats ...................................................................................................................... 18

7 7 8 8 8 8 8

15 15 15 16 16 16

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Sommaire (fin) Page 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4 10.4.5 10.4.6 10.4.7 10.5

L’enquête quantitative : mesure du niveau de satisfaction des clients ..................................... 18 Les techniques de recueil .................................................................................................................. 18 L’échantillon statistique ...................................................................................................................... 19 La périodicité des enquêtes ............................................................................................................... 20 Le questionnaire ................................................................................................................................ 20 Nature des informations ..................................................................................................................... 21 Types de questions ............................................................................................................................ 21 Échelles d’attitude .............................................................................................................................. 22 Formulation des questions ................................................................................................................. 23 Ordre des questions .......................................................................................................................... 23 Longueur du questionnaire ................................................................................................................ 24 Test du questionnaire ........................................................................................................................ 24 Les traitements statistiques et l'analyse des résultats ....................................................................... 24

11 11.1 11.2

La communication des résultats .................................................................................................... 26 Les cibles et objectifs ......................................................................................................................... 26 Quelques conseils sur les modalités pratiques de communication ................................................... 27

12

Conclusion et prospective .............................................................................................................. 28

Annexe A (informative) Exemples .................................................................................................................. 29 A.1 Animation du réseau commercial d'un constructeur automobile ....................................................... 29 A.2

Trois manières d'aborder la satisfaction des clients dans le secteur de la reprographie ................... 29

A.3

Onze années d'enquêtes de satisfaction des clients dans les télécommunications .......................... 30

A.4

Le pilotage des enquêtes de satisfaction d'un réseau ferroviaire ...................................................... 30

Annexe B

(informative) Taille d'échantillon et marge d'erreur avec une probabilité de 95 % .................. 31

Bibliographie ..................................................................................................................................................... 33

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Avant-propos Ce fascicule de documentation a pour vocation de fournir aux organismes concernés des points de repère dans une optique d'exploitation opérationnelle : de la définition des objectifs à la réalisation pratique d’une enquête de satisfaction. L'ambition de ce fascicule est à la fois grande et limitée. Grande puisque l'enjeu est d'apporter, dans un format réduit, un éclairage global sur cette question aux responsables d'organismes intéressés et surtout de les conforter sur l'importance de cette orientation. Limitée, puisqu'il ne peut être question de prétendre à l'exhaustivité. En effet, la mesure de la satisfaction des clients est au cœur même des stratégies qualité mises en place dans les organismes privés et publics. Une étude du ministère de l’Industrie témoigne de l’importance de cette approche : en 1995, 46 % des entreprises industrielles interrogées disposaient d’indicateurs de satisfaction des clients, pour 74 % dans le secteur des services. L’écoute des clients est un fil conducteur pour construire et faire évoluer une démarche qualité dans le sens d’une meilleure adaptation de l’offre à la demande. Une des spécifications du cahier des charges de la nouvelle famille des normes ISO 9000 est de mettre en place des outils de «mesure (caractéristiques du produit, performance du processus,…) afin de vérifier que les résultats escomptés sont obtenus et que le client est satisfait». La mesure de la satisfaction est donc appelée à se généraliser dans les organismes certifiés. L'enquête de satisfaction des clients, objet de ce fascicule, est un dispositif essentiel du système de mesure de la satisfaction. Une étude réalisée auprès des adhérents d’AFNOR a montré néanmoins les difficultés rencontrées pour la mise en œuvre de ce type d'enquête telles que le choix des méthodes, la définition de l’échantillon, le traitement des données.

1

Domaine d'application

Pour faciliter la lecture de ce document, le terme organisme sera utilisé pour qualifier l'ensemble des structures concernées par l'élaboration et la mise en œuvre d'une enquête de satisfaction (entreprises privées ou publiques, administrations,...). Le terme de client sera utilisé pour regrouper les appellations diverses employées par les organismes : patient, abonné, bénéficiaire, sociétaire, usager, etc.

1.1

Quels utilisateurs ?

Ce guide est destiné aux organismes engagés dans une démarche qualité. Il s'adresse non seulement aux responsables qualité mais aussi aux décideurs (direction générale, responsables d'entités fonctionnelles ou territoriales).

1.2

Quelles activités ?

Ce guide est utilisable par des organismes exerçant tout type d'activité : prestataires de services, industries, services publics, administrations, collectivités territoriales,…

2

Références normatives

Le présent document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces références normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées, la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique. X 50-171, Qualité et management — Indicateurs et tableaux de bord qualité.

3

Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquent.

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3.1 satisfaction / insatisfaction opinion d’un client résultant de l’écart entre sa perception du produit ou service consommé et ses attentes 3.2 enquête de satisfaction catégorie d'étude permettant de recueillir auprès des clients, de manière rigoureuse et structurée, leurs attentes et leur niveau de satisfaction 3.3 fidélisation programme ou démarche visant non seulement la pérennisation de la relation avec un client mais aussi le développement des activités avec lui 3.4 réclamation expression de mécontentement formulée par un client à l’égard de son fournisseur 3.5 indicateur mesure quantifiée qui permet d’apprécier de manière pertinente les réalisations dans un domaine donné 3.6 indicateur de satisfaction indicateur de mesure de la qualité perçue par le client en fonction de ses attentes (exemple : pourcentage de clients satisfaits des délais de livraison d'un produit) 3.7 indicateur de qualité interne indicateur de mesure de la qualité effectivement réalisée par rapport aux objectifs visés par l'organisme (exemple : pourcentage de clients livrés dans les délais prévus).

4

La place de la mesure de satisfaction des clients dans le dispositif d’information

La mise en place d’un outil de mesure de la satisfaction a pour objectif de fournir les éléments d’un diagnostic précis des satisfactions et insatisfactions de la clientèle. Ce diagnostic se traduit logiquement par des actions concrètes pour maintenir ou accroître le niveau de satisfaction.

4.1

Les indicateurs de satisfaction et les indicateurs de qualité interne

Les indicateurs de satisfaction résultent d’un recueil du niveau de satisfaction par enquête auprès des clients. Le niveau de satisfaction exprimé par un client traduit l’écart entre la qualité perçue et ses attentes.

Le client Qualité attendue

Le fournisseur Qualité voulue

Indicateurs de satisfaction

Indicateurs de qualité internes Qualité perçue

Qualité réalisée

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Les indicateurs de qualité internes reposent sur des critères ou standards établis en interne par l’organisme. Ils décrivent les caractéristiques du produit ou du service définies par l’organisme en lien avec l’analyse de son marché ou de ses missions. Il peut s’agir d’un taux de panne, du respect d’un délai, de la durée d’une attente, de la conformité de la livraison à la commande. Plus l’organisme est tourné vers le client, plus les indicateurs internes prennent en compte la vision du client. Par exemple, les délais de livraison sont calculés jusqu'à la réception effective par le client et non à la sortie de l'usine. Pour obtenir des indicateurs de qualité internes, certains organismes réalisent des enquêtes clientmystère (téléphone ou visite mystère) : des enquêteurs, mandatés par l’organisme, se présentent, par téléphone ou lors de visite, comme clients. Sur la base d'un scénario de consommation défini à l’avance, ils sont chargés d’observer la conformité du service par rapport aux standards internes de l’organisme. À partir des résultats d'une enquête de satisfaction, les décideurs de l’organisme peuvent déterminer leur stratégie d’amélioration et de développement. Pour vérifier la mise en œuvre de cette stratégie, les organismes s'appuient sur des indicateurs de qualité internes qui permettent de mettre sous contrôle des points précis du cycle de vie du produit ou du service. La mesure de la qualité réalisée et la mesure de la qualité perçue sont donc complémentaires.

4.2

Autres sources d’information sur les attentes des clients

D’autres dispositifs permettent d’apprécier la qualité des produits et services d’un organisme en lien avec les besoins du marché ou avec les missions d'une administration.

4.2.1

Analyse des suggestions et réclamations de la clientèle

Tout organisme reçoit des messages de clients qui souhaitent faire une suggestion, signaler un dysfonctionnement ou obtenir un dédommagement. En canalisant ces informations et en organisant leur traitement, l'organisme peut estimer les points de non-qualité auxquels les clients sont sensibles. Il faut cependant rester prudent, car seule une petite partie des clients prend la peine de s’adresser à l’organisme ; ils ne sont pas représentatifs de l’ensemble de la clientèle.

4.2.2

Analyse des informations détenues par le personnel

Le personnel en contact avec la clientèle a de multiples occasions d’appréhender la perception des clients sur les produits ou services de l’organisme. La remontée et l'analyse de ces informations complètent les données issues des enquêtes de satisfaction auprès des clients. Pour estimer la perception que le personnel a de la satisfaction des clients, l’organisme peut réaliser une enquête miroir : le même type de questions est posé aux clients et au personnel, à charge pour celui-ci d'imaginer le niveau de satisfaction des clients. L’analyse des écarts peut déboucher sur des plans d’actions pertinents.

4.2.3

Écoute du marché

Le système d’information sur les clients peut également comprendre une écoute du marché : connaissance des différents intervenants du marché, de leurs produits et services, des offres concurrentes. Il s’agit aussi de suivre les évolutions des attentes de la clientèle, qui dépendront du niveau de qualité des concurrents ou d'autres organismes ayant une activité de même nature.

4.2.4

Indicateurs de résultats

Pour les entreprises commerciales, l’analyse de la satisfaction des clients se fait à la lumière des principaux indicateurs de résultats, en particulier des indicateurs commerciaux tels que : — l’évolution du nombre de clients ; — le chiffre d’affaires par client ; — le taux de réachat ;

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— l’ancienneté des clients ; — le taux de fidélisation ; — le nombre de produits consommés par client ; — le rapport entre le nombre de nouveaux clients, de clients pris à la concurrence et de clients partant à la concurrence.

5

Pourquoi mesurer la satisfaction des clients ?

Cette question fondamentale ne trouve de sens que si les deux postulats suivants sont admis : — «tout organisme devrait rechercher la satisfaction de ses clients» ; — «sans mesure…pas d'objectivité !». Toute recherche d’amélioration passe nécessairement par le constat et l’analyse de l’existant. L'enquête de satisfaction s'inscrit dans la logique d'amélioration continue de l'organisme selon les principes de la boucle du PDCA (Plan, Do, Check, Act) 1). Les résultats des enquêtes alimentent, dans un premier temps, les réflexions en termes d'orientations de la politique qualité (étape Plan). Ils permettent, par la suite, de vérifier que les objectifs sont bien atteints (étape Check).

5.1

Les objectifs de l’enquête

L’enquête de satisfaction est l’outil idéal pour : — recueillir la perception des clients sur les produits et services. Le client a la possibilité d’exprimer son vécu par rapport à ses attentes. Ces données viennent compléter les enseignements tirés des différents indicateurs internes de l’organisme. L’enquête sert à approfondir la connaissance de ces attentes, à les hiérarchiser en fonction de leur poids respectif dans la satisfaction des clients, et à segmenter la clientèle en fonction de ses attentes ; — identifier les priorités d’amélioration. C’est une photographie instantanée des points positifs ou négatifs sur les produits et services. L’enquête fournit non seulement des idées d’amélioration mais peut aussi révéler de nouvelles pistes de développement ; — suivre l’évolution de cette perception dans le temps. L’efficacité et la pertinence des actions mises en place sont vérifiées grâce au renouvellement périodique de l'enquête ; Un autre objectif peut aussi consister à se comparer à la concurrence de son secteur d’activité, à un organisme de même nature ou à des prestations de même type dans des secteurs d’activité différents.

5.2

L'utilisation des résultats

Pour un organisme privé ou public à vocation commerciale, la finalité d’ensemble peut se synthétiser ainsi : Mesurer pour s'améliorer

S'améliorer pour mieux fidéliser

Fidéliser pour développer ses activités

1)

Plan : planifier ; Do : Faire ; Check : Vérifier ; Act : Agir.

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Pour une administration, la finalité s'exprime de la manière suivante : Mesurer pour s'améliorer

S'améliorer pour remplir ses missions

Cette vision générique peut se décliner vis-à-vis des clients et de l'organisme.

5.2.1

Vis-à-vis des clients

Les priorités d’amélioration identifiées se concrétisent par la mise en place d’actions génériques ou spécifiques à un client ou à un segment de clientèle donné. Le résultat de ces actions contribue à améliorer le niveau de satisfaction des clients. Pour une entreprise commerciale, il s'agit d'améliorer le taux de fidélisation des clients et en conséquence son développement à terme. C’est aussi une manière de communiquer positivement sur le niveau de satisfaction, de montrer de l’intérêt pour ses clients, et ainsi d’améliorer son image.

5.2.2

Vis-à-vis de l’organisme

Les résultats de l’enquête permettent de valoriser les points forts de l'organisme, de sensibiliser le personnel aux attentes des clients, d’alimenter un système d’alerte sur des événements qui altèrent la qualité des produits ou services. Ils fournissent un référentiel pour étalonner les indicateurs de qualité internes. Ils peuvent aider à définir de nouveaux standards et des objectifs en matière de qualité des produits et services. La réalisation d'une enquête peut aider à identifier les critères de satisfaction des clients pertinents à prendre en compte dans le système d’évaluation du personnel et en particulier des managers. Les résultats peuvent être utilisés pour la mise en place d'un système de reconnaissance financier ou non du personnel, fondé sur le niveau de satisfaction des clients. Le cas échéant, les résultats peuvent servir à rendre compte à une autorité de tutelle, des partenaires ou des actionnaires.

6

Les principales phases d’une enquête de satisfaction

Il est recommandé de démarrer une enquête de satisfaction après avoir réuni des informations sur l'existant et répondu à plusieurs questions essentielles. Ce premier travail forme la phase de préparation de l’enquête, à laquelle il convient d’apporter le plus grand soin. Il vise à : — clarifier les objectifs de l’enquête et les résultats que l’organisme en attend ; — réunir et analyser l’information existante concernant les clients de l’organisme ; — préciser le champ de l’enquête (objet et cible de la mesure) ; — définir sa méthodologie (techniques de recueil, périodicité du recueil, taille de l’échantillon,...) ; — organiser en interne la conduite du projet et son suivi jusqu’au résultat final. L’enquête de satisfaction fait traditionnellement penser à un recueil de données quantitatives obtenues par questionnaires posés par téléphone ou envoyés par courrier.

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Il est cependant rare que l’organisme soit d’emblée en situation de construire un outil de mesure et de bâtir un questionnaire de satisfaction répondant pleinement aux objectifs qu’il s’est fixés. C’est pourquoi il est conseillé de réaliser une enquête qualitative pour les organismes qui procèdent pour la première fois à l’évaluation de la satisfaction de leurs clients. Il faut préciser que l'appellation «enquête qualitative» correspond à un style d'étude quel que soit le domaine d'investigation : marketing, social, politique, qualité,... Ce type d’enquête vise à explorer en profondeur les attentes du client et à comprendre les différentes composantes de sa perception. La phase qualitative aide à optimiser le questionnaire de la phase quantitative non seulement sur le contenu (en vérifiant la nature des attentes des clients) mais aussi sur la forme (en recueillant le vocabulaire que les clients emploient). L’organisme réalise ensuite l'enquête quantitative. Cette dernière a essentiellement pour objectif de produire une mesure quantifiée de la satisfaction sous forme d’indicateurs et d’analyses statistiques. Le schéma suivant résume les quatre grandes phases de l’enquête de satisfaction :

Phase 1 Préparation de l'enquête

Enquête qualitative

Enquête quantitative

Phase 2 Exploration des attentes des clients

Phase 3 Mesure du niveau de satisfaction des clients

— — — —

objectifs et résultats attendus organisation de l'enquête champ de l'enquête : objet et cible méthodologie enquête qualitative et quantitative

— conception du guide d'entretien ou/et du guide d'animation de réunion — réalisation de l'enquête terrain — analyse des résultats

— conception du questionnaire — réalisation de l'enquête terrain — traitement statistique et analyse des résultats

Phase 4 Communication des résultats

Concernant les phases 2 et 3, il faut préciser que les aspects méthodologiques abordés dans ce fascicule ne sont pas spécifiques à une démarche d'enquête de satisfaction. Divers ouvrages en librairie (sur les sondages, les études de marché,...) peuvent permettre d'approfondir les principes généraux exposés dans la suite de ce document.

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7

L'organisation de l’enquête

7.1

La mise en place d'une équipe projet

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En raison de l'importance stratégique des résultats et le montant du budget interne et/ou externe (sous-traitance) engagé, l'enquête de satisfaction fait généralement l'objet d'un management spécifique. La mise en place d'une équipe projet transverse à l'organisation peut être intéressante. L'équipe projet a pour mission d'assurer les choix décisionnels nécessaires à l'aboutissement de l'enquête de satisfaction, et de coordonner les différents acteurs internes et/ou externes. Il faut signaler néanmoins que cette équipe n'est pas la mieux placée, pour proposer et mettre en place les actions d'amélioration qui se dégagent des résultats de l'enquête. L'implication du personnel directement concerné par les améliorations à envisager est souvent jugée indispensable.

7.2

La participation du personnel interne

L'implication du personnel de tous les niveaux et dans toutes les filières concernées, de la conception de l’enquête à la proposition d'actions d'amélioration, contribue à crédibiliser les résultats et facilite le passage à l'acte. En effet, les résultats sont parfois dérangeants et les actions proposées par les opérationnels eux-mêmes ont plus de chance d'être mises en place. Voici quelques exemples d'approches visant à impliquer le personnel : — une équipe projet représentative des cadres concernés par les résultats ; — un groupe de travail pour concevoir le questionnaire ; — un groupe de travail pour analyser les résultats ; — des réunions de restitution des résultats, animées par les responsables des services, leur implication étant indispensable ; — des réflexions des services concernés pour proposer des actions d'amélioration.

7.3

Le recours à des prestataires externes

Certains organismes souhaitent se faire accompagner pour tout ou partie de la réalisation de l’enquête. L'une des raisons évoquées concerne la difficulté à trouver un représentant de l'organisme neutre par rapport à l'objet de l'enquête, en particulier pour conduire les entretiens de l'enquête qualitative. Certains organismes considèrent que le recours à un prestataire externe peut apporter une compétence et une expérience sur différents points, ainsi que des moyens logistiques de production d'entretiens et de traitement informatique. Pour d'autres, il s'agit d'acquérir des savoir-faire réutilisables pour le pilotage de futures enquêtes. Compte tenu de la variété des tâches, divers types de prestataires (consultants, cabinets d'études, instituts de sondage, sociétés de services informatiques,...) peuvent être consultés et utilisés parallèlement ou successivement. Il est souhaitable de consulter différents types de prestataires pour se rendre compte de la diversité des approches. Il est recommandé de porter une attention particulière aux points suivants : — la pérennité du prestataire pour les enquêtes répétitives ; — les références du cabinet et les compétences des acteurs : chef de projet prestataire et enquêteurs (écoute sur place pour les enquêtes téléphoniques, vérification de questionnaires remplis) ; — les équipements utilisés. Le recours à un prestataire nécessite un contrat clair qui fait référence au minimum aux éléments suivants : — objectifs et utilisation des résultats de l'enquête ; — champ de l'enquête (objet et cible) ; — méthodologie envisagée (techniques d'enquête, taille et définition de l'échantillon,...) et contrôles prévus (tels que contrôle des échantillons, de la saisie des questionnaires, de l'analyse) ;

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— modalités de formation et de contrôles qualité des enquêteurs ; — modalités de restitution des résultats et supports à fournir (rapport, listings, disquettes, présentation orale,...) ; — suivi du projet (instances de suivi et modalités) ; — compétences du prestataire et de ses collaborateurs impliqués ; — désignation des interlocuteurs du prestataire et des correspondants au sein de l'organisme ; — délais et budget ; — règles de confidentialité ; — propriété de la méthodologie et des résultats.

7.4

Les délais de réalisation

Une première expérience d'enquête de satisfaction peut prendre de trois à six mois (un à deux mois pour l'enquête qualitative et deux à quatre mois pour l'enquête quantitative) selon la réactivité de l'organisme et la complexité de l'enquête. Il est évident que la répétition de cette enquête sera plus rapide (de un mois pour des entretiens téléphoniques à trois mois pour des questionnaires adressés par courrier). Il convient de noter que les organismes sous-estiment fréquemment la charge de travail et les délais de réalisation de l’enquête.

7.5

Le coût d'une enquête

Le budget à prévoir comprend essentiellement le temps passé en interne et/ou le recours à la sous-traitance pour les actions suivantes : — élaboration et pilotage du projet ; — formalisation et test des outils de recueil d'informations ; — réalisation de l'enquête ; — traitement et analyse des résultats ; — rédaction des supports et actions de communication. Selon les options choisies, il y a lieu de prévoir les postes de dépenses : — pour un questionnaire courrier : coûts de reprographie ou d'impression, coûts de personnalisation des courriers, fournitures, affranchissement, enveloppe T ; — pour un questionnaire téléphonique administré en interne : coûts de téléphone ; — achats éventuels de fichiers et de progiciels de traitement (ou éventuellement coûts de développement d'un produit de traitement). Pour l'enquête quantitative, les postes de dépense sont éminemment variables selon les besoins de l'organisme et la complexité de l'enquête. Le coût d'une enquête sera d'autant plus important lorsque : — l'organisme envisage de restituer des résultats par unités territoriales ou fonctionnelles, ce qui nécessite un échantillon représentatif et fiable pour chacune de ces unités ; — le projet vise différents types de clients (particuliers, entreprises, administrations,...), ce qui peut entraîner la réalisation de plusieurs enquêtes différentes par le contenu du questionnaire et le mode d'administration.

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8

Le champ de l'enquête

8.1

L'objet de la mesure de la satisfaction

Les spécialistes de la mesure de la satisfaction s’accordent pour dire que la satisfaction n'est pas directement mesurée mais qu’elle résulte d’une comparaison entre les attentes et les perceptions des clients sur tout ou partie des éléments de la prestation offerte par le fournisseur. Les organismes peuvent conduire des enquêtes de satisfaction sur les résultats de l'un ou plusieurs de leurs processus liés au client : demande de crédit bancaire, location d'une voiture, dépannage d'un appareil,… Les différents orientations présentées ci-après peuvent se combiner en fonction des objectifs de l’organisme.

8.1.1

Ensemble ou partie des produits ou services de l'organisme

L’enquête la plus complète consiste à mesurer la satisfaction sur l'ensemble des produits et/ou services ou tout au moins sur un large éventail. La mesure peut également être effectuée sur un champ plus limité. Par exemple, une banque peut souhaiter approfondir sa connaissance de la satisfaction de ses clients concernant l’accueil en agences et ainsi définir un plan d’actions spécifique dans ce domaine. Un distributeur d’eau peut chercher à améliorer son système de facturation. Exemples de critères pour des enquêtes sur un champ limité : Accueil en agence

Facturation

La durée de l’attente

La clarté de la facture

L’amabilité du personnel

L’exactitude de la facture

L’aspect des locaux

La variété des moyens de paiement

Les horaires d’ouverture

Les explications sur les postes de la facture

Le confort durant l’attente

Les autres informations accompagnant la facture

etc.

etc.

L’enquête de satisfaction globale sert à identifier les principaux points faibles de l'organisme et à déterminer les grands axes de son plan d'amélioration. Des enquêtes spécifiques permettent de mesurer plus finement certains paramètres de l’offre. Bien souvent, les organismes associent les deux types de mesure en les échelonnant dans le temps.

8.1.2

En référence à un «événement» ou à un ensemble d’expériences passées

La première catégorie de mesure est conduite en référence au moment particulier où le client a consommé le produit ou le service : la dernière visite à une agence bancaire, le dernier séjour à l’hôtel, le dernier achat d'un photocopieur, d'une voiture ou d'un téléphone mobile,… Cette approche, centrée sur le vécu récent est plutôt recommandée dans la perspective d'une recherche de pistes d’améliorations concrètes. Elle offre la possibilité de travailler à un niveau fin de perception des clients. Elle est à privilégier lorsque la consommation du produit et/ou service par le client est très espacée dans le temps. La mesure peut également porter sur un ensemble d’expériences passées : toutes les visites du client au bureau de poste au cours des mois précédents, tous les déplacements effectués en métro au cours des derniers mois,… Il est dans ce cas plus difficile de demander aux clients des jugements détaillés en raison des problèmes de mémorisation. Moins opérationnelle pour l’organisme, ce type d’approche peut convenir pour une mesure synthétique de la satisfaction portant essentiellement sur quelques grands critères. Cette mesure présente le risque d’être «polluée» par les perceptions relatives à l’image de l’organisme.

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8.1.3 Comparaison avec les concurrents ou organismes offrant des produits et/ou services de même nature Il est difficile pour les organismes d’apprécier leur niveau de performance sans se comparer à d’autres organismes. Il est des critères sur lesquels l’insatisfaction de la clientèle peut être élevée quels que soient les organismes qui fournissent le produit ou le service. Il peut être utile d’étudier les résultats d’un organisme par rapport à d’autres organismes qui proposent des produits et/ou services de même nature (par exemple sur le thème de l’accueil). Ceci permet de se fixer des objectifs raisonnables et de connaître sa marge de manœuvre. 8.1.4

Lien entre la satisfaction et la fidélité du client

Un client mécontent a peu de chances de poursuivre sa relation avec l’organisme. Un client satisfait a de bonnes chances de rester fidèle à l’organisme. Il peut donc être utile d’intégrer dans l’outil de mesure des questions sur les intentions de réachat, notamment dans le cas de mesures répétitives afin d’étudier l’impact du plan d’actions de l’organisme sur la capacité à fidéliser les clients. Soulignons néanmoins que l’intention de réachat d’un produit ou service n’est qu’un des aspects du problème de la fidélité. La liaison satisfaction-fidélité peut être plus complexe, soit parce que l’organisme développe parallèlement une stratégie de fidélisation (actions promotionnelles répétitives par exemple), soit parce que les clients euxmêmes agissent selon des moteurs psychologiques particuliers (clients opportunistes, clients volatils). Pour comprendre les mécanismes de fidélisation, l’organisme pourra avoir intérêt à mener une étude spécifique sur le sujet.

8.2

La cible de l’enquête

La cible peut être composée de : — l’ensemble des clients ; — de certains d’entre eux (par exemple un loueur de véhicules mesurant la satisfaction uniquement auprès de sa clientèle de particuliers) ; — de un ou plusieurs interlocuteurs au sein d'un organisme client ; — de clients perdus ; — de clients de la concurrence, qu’il s’agisse de clients de l’organisme qui se fournissent également chez les concurrents ou de purs prospects ; dans ce dernier cas, l’enquête a pour objet de connaître les attentes des clients potentiels de l’organisme et leur degré de satisfaction face aux autres offres du marché ; — pour un service public, de clients d'organismes de même type sur des activités de même nature (accueil, informations, délais,...). Selon les cas, un organisme peut souhaiter interroger ses clients intermédiaires (le réseau de distribution par exemple) et/ou ses clients finaux. Pour une clientèle de professionnels, il y a lieu de déterminer également le ou les types d’interlocuteurs à interroger : décisionnaire, prescripteurs, utilisateurs,… Leur point de vue sur la qualité des produits ou des services peut être assez différent. Dans la logique des relations client-fournisseur internes, certaines entités réalisent des enquêtes de satisfaction auprès de leurs clients appartenant au même organisme (exemple : le service informatique vis-à-vis de ses clients internes). Les méthodologies utilisées sont de même nature que celles présentées dans ce fascicule. La réflexion en amont sur la cible de l’enquête amène à formuler des hypothèses concernant la segmentation des clients en fonction de leurs attentes. Les études marketing existantes contribuent à définir cette segmentation. En effet il est généralement constaté des attentes différentes en fonction des types de clients : professionnels et particuliers, distributeur et client final, décideur et utilisateur. Ces différences peuvent nécessiter des questionnements spécifiques à chaque catégorie. L’enquête qualitative peut permettre de vérifier ces hypothèses et d'envisager la conception de questionnaires spécifiques à des catégories de clients pour la réalisation de l'enquête quantitative. Il faut s'assurer que la cible peut être interrogée en toute légalité. Certaines catégories de clients sont à exclure : par exemple les clients qui ont demandé expressément auprès de l'organisme à ne pas être interrogés ou encore les clients qui ne souhaitent pas être contactés par le mode d'administration choisi (liste rouge téléphone). S'il existe un distributeur intermédiaire, il faut également s'assurer qu'il est légal d'interroger le client final.

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8.3

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La loi «Informatique et libertés» et la réalisation d'une enquête de satisfaction

Pour connaître les obligations exactes en la matière, il est conseillé de prendre contact avec la CNIL (Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés, 21 rue saint Guillaume, 75340 Paris cedex 07, tél. 01 53 73 22 22). Les points suivants résument les deux points fondamentaux de la loi n° 78-17 du 1978-01-06 2).

8.3.1

Traitement automatisé d'informations nominatives

Les organismes privés et publics sont tenus de déclarer à la CNIL tout traitement automatisé (informatique) d'informations nominatives, préalablement à sa mise en œuvre. Le défaut de déclaration est puni par la loi. Un formulaire de déclaration peut être obtenu directement auprès de la CNIL, par Minitel (3615 CNIL) ou sur Internet (htpp://www.cnil.fr), auprès des Préfectures et des Chambres de Commerce et d'Industrie.

8.3.2

Droit d'accès et de rectification aux informations nominatives

Les personnes auprès desquelles sont recueillies des informations nominatives (y compris par téléphone) qu'elles soient enregistrées sur papier ou informatique, sont nécessairement informées : — du caractère obligatoire ou facultatif des réponses ; — des conséquences à leur égard d'un défaut de réponse ; — des personnes physiques ou morales destinataires des informations ; — de l'existence d'un droit d'accès et de rectification. Dans un questionnaire nominatif, il est alors obligatoire de prévoir une phrase telle que : «Vos réponses sont facultatives et le défaut de réponse est sans conséquence. Conformément à la loi «Informatique et libertés», vous disposez d'un droit d'accès et de rectification des informations vous concernant à l'adresse suivante...».

9

L’enquête qualitative : exploration des attentes des clients

Les relations habituelles (commercial, après-vente,...) avec les clients contribuent à l’évaluation des attentes des clients et permettent à l’organisme de se forger une première idée des points de satisfaction et d’insatisfaction. Néanmoins elles n’apportent généralement pas d’informations suffisantes ou précises. Ainsi, est-il certain que la liste des critères de satisfaction devant faire l’objet de la mesure correspond aux préoccupations des clients ? A-t-on une bonne connaissance de la hiérarchie de leurs attentes ? Y a-t-il des attentes spécifiques à certaines catégories de clients ? C’est précisément à ce type de questions que répond la phase qualitative de l’enquête de satisfaction. Concrètement cela signifie que cette phase va chercher à : — identifier les critères qualité qui comptent pour les clients par rapport à un type de fournisseur (ce que les clients attendent en général d’une banque, d’un distributeur d’eau, d’un loueur de véhicules,...) ; — repérer du point de vue des clients les critères qualité des produits et/ou services offerts par l’organisme (ce que les clients attendent de l’organisme) ; — hiérarchiser les critères qui influencent le plus la satisfaction globale des clients ; — dégager des premières idées d’actions d'amélioration pour l’organisme ; — comprendre ce qui est facteur de fidélité ou d’infidélité des clients.

2) La Directive européenne 95/46 concernant la loi «Informatique et libertés» est en cours d'adaptation à la loi française. Une nouvelle loi française devrait donc entrer en vigueur courant 1999.

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Dans l’hypothèse où la phase qualitative ne peut être réalisée (en raison par exemple d’un budget insuffisant), d’autres approches moins satisfaisantes mais néanmoins utiles peuvent être envisagées pour cerner les attentes des clients : — une étude documentaire consistant à exploiter le matériau disponible au travers des traces écrites issues des clients (réclamations, courriers clients,...) ; — un travail exploratoire interne ; un groupe de travail réunissant quelques représentants des différents types de personnels de l’organisme régulièrement en contact avec la clientèle peut par exemple rendre compte des réactions des clients et de leurs attentes et dresser la liste des critères de satisfaction qu’il pense être les plus pertinents à mesurer.

9.1

Les techniques de recueil

L’enquête qualitative s’appuie principalement sur deux modes de recueil de l’information : l’entretien individuel et la réunion de groupe. L’entretien individuel permet d'obtenir des informations riches sur la rationalité de l’individu, l’importance des critères de satisfaction et leur hiérarchisation, la connaissance des attentes en fonction du vécu de l’individu et de ses expériences passées. Il est souvent conduit en face-à-face afin d'analyser les attentes en profondeur. Sa durée est généralement voisine d’une heure mais peut durer plus longtemps selon la nature et la disponibilité des personnes interrogées. L’entretien de nature semi-directif prend appui sur un guide d’entretien structuré permettant de balayer l’ensemble des thèmes à traiter. Il est important de laisser libre cours au discours et de noter les anecdotes de la personne interrogée, ce qui permettra ensuite d’illustrer l’analyse et de donner des exemples. L’entretien individuel peut également être conduit par téléphone. Cette méthode permet de produire des résultats dans un délai plus court avec un budget plus modeste. Elle offre cependant moins de possibilités d’analyse en raison du temps nécessairement limité que les personnes interrogées sont prêtes à y consacrer. Il convient de remarquer que l’entretien téléphonique ne permet pas d’observer les attitudes non verbales. La réunion de groupe moins riche sur le plan de l’information individuelle permet en revanche, par la confrontation des opinions et la dynamique de groupe, de dégager les principaux éléments de consensus, sur la base d’avis communs et de compromis, concernant la perception des principaux points forts et points faibles de l’organisme et la hiérarchie des critères de satisfaction. Elle est également bien adaptée au recueil de pistes d’amélioration exprimées et discutées par le groupe. Une réunion de groupe est le plus souvent composée de cinq à dix participants (voire plus avec des méthodes d'animation de réunion spécifiques basées sur l'expression écrite). Ces deux approches peuvent être combinées. Il est dans ce cas conseillé de commencer par les entretiens individuels et de poursuivre par la ou les réunions de groupe. Le nombre d’entretiens individuels et/ou de réunions de groupe dépend à la fois de l’objectif fixé et de la plus ou moins grande hétérogénéité de la clientèle. On peut considérer qu'il faut interroger une vingtaine de personnes par segment homogène de clientèle. La conduite d’un entretien approfondi en face-à-face ou d’une réunion de groupe ne s’improvise pas. Le guide d’entretien et/ou le guide d’animation sont préparés soigneusement. Même dans le cas d'un recours à la soustraitance, l’implication de l’organisme tout au long du déroulement est un facteur important de réussite et une occasion d'acquérir des savoir-faire en la matière. Un recueil des réponses des interviewés, le plus exhaustif possible, constitue la base de travail de l'analyste. Une prise de notes complète est assez difficile et ne rend pas toujours compte des attitudes (ton, expression physique). De ce fait, il peut être intéressant de disposer d'enregistrements audio ou vidéo, sous réserve d'obtenir l'autorisation des interviewés.

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9.2

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L’analyse des résultats

La première étape consiste à mettre en ordre les informations recueillies lors des entretiens ou des réunions de groupe. Dans un second temps, les principales idées sont listées et classées, en particulier les critères d'évaluation de la qualité, les points forts et les points faibles, ceci en veillant à respecter le vocabulaire utilisé par les interviewés. Une fois ces idées identifiées, il y a lieu de procéder à un comptage qui permettra de les hiérarchiser en fonction de leur fréquence d'apparition dans le discours des personnes interrogées. L’analyse doit également s’attacher à mettre en évidence les contextes, les motifs, et les circonstances qui conduisent à l’expression des attentes des clients, de leur satisfaction et insatisfaction. Une bonne analyse est : — synthétique (identifier les facteurs de consensus et les spécificités des clientèles, classer les clientèles,...) ; — explicative (trouver les clefs de l’explication des attitudes et opinions, repérer les enchaînements causesconséquences) ; — concrète (recueillir de précieuses informations utiles à la définition d’actions d’amélioration, hiérarchiser les actions, préparer efficacement la phase quantitative, bâtir l’outil de suivi de la satisfaction) ; — claire (employer des termes concrets, faire des résultats de l’analyse qualitative un outil de travail au service de tous les acteurs de l’organisme concerné par l’enquête de satisfaction). S’il est réalisé en interne, ce travail peut être utilement conduit au sein d’un groupe de travail.

10

L’enquête quantitative : mesure du niveau de satisfaction des clients

10.1 Les techniques de recueil Les trois principaux modes de recueil en enquête de satisfaction sont : — le questionnaire administré en face-à-face ; — le questionnaire par téléphone ; — le questionnaire auto-administré produit ou service).

3)

(questionnaire posté, déposé, distribué, mis à disposition, fourni avec le

Le questionnaire par téléphone et le questionnaire posté sont les plus utilisés, alors que le questionnaire administré en face-à-face est moins répandu, principalement en raison de son coût. Bien que moins courants, d’autres modes de recueil peuvent être envisagés tels que le Minitel ou Internet. Le tableau ci-après présente une synthèse des avantages et inconvénients des trois principaux modes de recueil.

3)

Auto-administré : directement complété par l'interviewé.

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Avantages Face-à-face

Téléphone

Questionnaires postés

*

Possibilité de questionnaires plus longs (avec un complément de recueil ouvert, par exemple sur les raisons d'insatisfaction)

*

Grande souplesse dans l’administration du questionnaire

*

Entretien sur le lieu d’utilisation du produit ou service

*

Rapidité d’obtention des résultats

*

Coût moins élevé que le face-à-face

*

Suivi en continu de la représentativité de l'échantillon (en particulier géographique)

*

Contrôle possible de la fiabilité du recueil de l’information

*

Coût moins élevé que le face-à-face

*

Logistique existant dans l'organisme

*

Permet une dispersion géographique importante

Inconvénients *

Moindre rapidité d’obtention des résultats

*

Risque de biais introduit par l'enquêteur

*

Coûteux, notamment en raison de la dispersion géographique des interviewés

*

Durée du questionnaire limitée (maximum 25 à 30 min)

*

Délais de réalisation plus longs que le téléphone

*

Taux de réponse incertain

*

Contrôle a posteriori de la représentativité de l'échantillon

En matière d‘entretien téléphonique, les professionnels utilisent des systèmes de collecte assistée par ordinateur appelés systèmes CATI (Computer Assisted Telephone Interview). Ces systèmes permettent entre autres une saisie directe des réponses, un suivi en temps réel de l’échantillon et une interface directe avec les logiciels de dépouillement.

10.2 L’échantillon statistique Une enquête de satisfaction peut bien sûr être conduite auprès de la totalité des clients concernés dans le cas d'un faible nombre de clients. Ceci n'est évidemment pas toujours possible. Interroger l’exhaustivité des clients de l’organisme, visés par l’objet de l’enquête, amène une fiabilité parfaite de la mesure. N’en interroger qu’un échantillon implique forcément d’un point de vue statistique une fiabilité imparfaite mais fort heureusement suffisante dès lors que l’échantillonnage a été correctement effectué. Il convient alors de s’assurer de la représentativité de l’échantillon choisi. Pour cela, il peut être prélevé : — de façon aléatoire (tirage au hasard), méthode simple et conseillée si l'organisme dispose du fichier intégral de la clientèle concernée par l'enquête ; — ou bien en respectant des quotas pour autant que l’organisme dispose de statistiques permettant de caractériser ses clients ; la méthode des quotas consiste à constituer un échantillon représentatif de la population à interroger sur la base de quelques critères caractéristiques de la clientèle visée, par exemple, la catégorie socio-professionnelle, l'âge, le sexe. La taille de l’échantillon est déterminée en fonction du degré de fiabilité et de finesse des résultats souhaités. L’organisme peut chercher à mesurer la satisfaction pour l’ensemble de ses clients sans distinction ou connaître la satisfaction pour différents segments de clientèle : acheteurs fréquents ou occasionnels de l’organisme, acheteurs réguliers ou non auprès de la concurrence, clients à revenus élevés ou plus modestes, clients des grandes ou des petites agglomérations,… Interroger un échantillon de 300 clients donne une meilleure fiabilité des résultats qu’en interroger 100. Il n’est pas forcément nécessaire d’interroger un nombre très important de clients pour déterminer les bons ordres de grandeur.

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Dans le cas par exemple d'une répartition de 80 % de satisfaits et de 20 % d'insatisfaits par rapport à une question donnée (qualité de l'accueil par exemple), le résultat se situe, avec une probabilité de 95 %, dans une fourchette de : Marge d'erreur %

Nombre de personnes interrogées

±8

100

± 5,7

200

± 3,6

500

± 2,5

1 000

± 0,8

10 000

Ce qui veut dire par exemple qu'en ayant interrogé 200 personnes avec un résultat de 80 % de satisfaits, le résultat réel est compris entre 74,3 % et 85,7 % avec une probabilité de 95 %. Vous trouverez en annexe un tableau plus détaillé pour vous permettre de déterminer la taille de l'échantillon en fonction de la marge d'erreur. Il faut garder à l’esprit que l’outil de mesure est généralement destiné à suivre l’évolution de la satisfaction au cours du temps. La taille de l’échantillon devrait par conséquent être suffisante pour conclure, avec une faible marge d’erreur, que les variations des résultats constatées entre plusieurs vagues d’enquête sont significatives. Les fichiers utilisés (clients, prospects,...) sont bien sûr liés à l'objet de l'enquête mais aussi le plus exhaustif possible, et documentés en cordonnées fiables et à jour. Les travaux à réaliser pour rendre ces fichiers exploitables sont souvent sous-estimés.

10.3 La périodicité des enquêtes Les enquêtes de satisfaction peuvent être réalisées de manière — ponctuelle : un organisme mesure la satisfaction de ses clients à l'occasion d'un projet particulier ; exemple : mesure de la satisfaction des clients sur l'accueil avant le lancement d'un chantier d'amélioration ; — périodique : un organisme met en place des enquêtes répétitives pour suivre la progression des résultats dans le temps ; par exemple, pour des enquêtes portant sur l'ensemble des produits et services, les organismes adoptent souvent une périodicité de un ou deux ans ; — en continu : par exemple, des clients ayant récemment utilisé un produit ou un service sont interrogés, et les données collectées «au fil de l’eau» viennent alimenter un tableau de bord de résultats mensuels, semestriels ou annuels. La fréquence de la mesure dépend du délai de mise en œuvre des actions d'amélioration de l’organisme, des objectifs d'utilisation des résultats (diagnostic ponctuel ou management au quotidien) et bien entendu du coût de l’enquête de satisfaction.

10.4 Le questionnaire Le questionnaire vise à recueillir des informations pertinentes permettant une interprétation univoque des réponses. Il est nécessaire qu'il soit facile à comprendre et, dans le cas d'un questionnaire auto-administré, simple à remplir. Son fond et sa forme s'attacheront à susciter l’attention des répondants. L'aspect visuel est important, tant pour des questions d'image de l'organisme que pour maximiser le taux de réponses. La conception du questionnaire est donc une étape-clé de la démarche qui mérite une attention extrême. Il est pertinent de le tester auprès d'un petit échantillon de clients.

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10.4.1 Nature des informations Il est indispensable de mesurer la satisfaction des clients par rapport à leurs attentes et non par rapport à ce que produit l’organisme. Le questionnaire se place délibérément du point de vue du client. Seule compte sa perception de la qualité du produit ou du service que ce soit en référence à son expérience ou aux promesses que l’organisme diffuse au travers de ses actions publicitaires. Il importe de l’interroger sur sa satisfaction, son vécu. Par exemple, il vaut mieux lui demander son appréciation sur le délai de livraison que lui demander d’estimer ce délai. Le questionnaire est pour l’essentiel consacré au recueil de l’information sur la satisfaction du client vis-à-vis de la prestation globale de l'organisme et ses différentes caractéristiques (par exemple, pour un service au public, la commodité des horaires, le délai d’attente, l’accueil, l’amabilité du personnel, le professionnalisme du personnel,...). Dans l’idéal, le questionnaire couvre les caractéristiques de la prestation correspondant à l’ensemble des attentes formulées par les clients de l’organisme, dans la limite bien sûr de l'objet de l'enquête. Ces attentes ont été préalablement repérées lors de la phase qualitative. Il est judicieux de s’interroger sur l’intérêt de poser des questions sur lesquelles l’organisme n’aurait pas les moyens ou la volonté d’agir. Il est pertinent de mettre en parallèle la satisfaction des clients sur chaque caractéristique du produit ou du service et l’importance qu’elle revêt à leurs yeux. Cette comparaison est très utile pour aider à établir le programme d’actions de l’organisme. Il existe deux grands types de méthode pour estimer l’importance des critères de satisfaction : — la mesure directe par des questions introduites dans le questionnaire ; elle consiste à demander à l’interviewé de qualifier lui-même le niveau d’importance accordée à telle ou telle caractéristique du produit ou du service ; la perception du client sur l'importance d'une caractéristique peut être appréciée par exemple sur une échelle d’importance (de très important à pas important du tout) ou selon un classement des caractéristiques dans l'ordre d'importance (du plus au moins important) ; — la mesure indirecte où l’importance est estimée par des méthodes statistiques d’analyse de données. Quelques questions sur les comportements du client ainsi que les principaux renseignements signalétiques le concernant sont nécessaires pour analyser les résultats de l’enquête de satisfaction en fonction du type de clients et pour contrôler la représentativité de l’échantillon : — les données de comportement d’achat et d’utilisation (fréquence, ancienneté, types de produits/services consommés, recours aux produits ou services des concurrents,...) ; — la signalétique du répondant (âge, catégorie socio-professionnelle, revenu,...) et de l'organisme (taille, secteur d’activité,...).

10.4.2 Types de questions On distingue deux grands types de questions : — les questions fermées : une liste de réponses possibles est proposée à l’interviewé (par exemple : «Où avezvous acheté ce produit : dans une grande surface, dans une pharmacie, dans un distributeur automatique, dans un autre endroit ?») ; — les questions ouvertes : l’interviewé répond comme il le désire en utilisant son propre langage (par exemple : «Quels sont les points que nous devrions améliorer en priorité ?»). L’enquête quantitative accorde une place importante aux questions fermées puisque c’est sur elles que repose en grande partie la quantification de la satisfaction. Toutefois, il est utile d’inclure des questions ouvertes pour permettre à l’interviewé de compléter ou préciser ses réponses aux questions fermées ou de recueillir des informations nouvelles sur des attentes non prises en compte jusqu’alors. L’exploitation des réponses aux questions ouvertes est plus coûteuse que le traitement des questions fermées. Elle suppose un relevé puis une codification manuelle des réponses pour un traitement statistique des thèmes abordés. Ce relevé permet également une illustration de ces thèmes au travers de citations in extenso («verbatim»).

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Il existe différents types de questions fermées : — la question à réponse unique : l’interviewé choisit une seule réponse dans la liste proposée ; — la question filtre (modèle particulier de question à réponse unique) : seules deux réponses sont proposées (par exemple «Avez vous acheté le produit X ? si oui, passez à la question 3, sinon, à la question 4») ; — la question à échelle d’attitude (modèle particulier de question à réponse unique) : l’interviewé choisit une réponse sur l’échelle proposée (par exemple : «Concernant l’information des passagers en cas de retard, êtesvous très satisfait, assez satisfait, peu satisfait, pas du tout satisfait ?») ; la problématique du choix de l’échelle est détaillée au point suivant ; — la question à choix multiples : l’interviewé choisit une ou plusieurs réponses dans la liste proposée ; — la question par ordre hiérarchique : l’interviewé classe tout ou partie des réponses proposées dans un certain ordre (par exemple, du critère le plus important au critère le moins important). Les questions ouvertes peuvent être introduites de plusieurs manières : — sous forme de questions permettant de connaître, critère par critère, les raisons d’insatisfaction des clients. Par exemple, aux personnes déclarant être peu ou pas du tout satisfaites de l’accueil dans une agence bancaire «Pourquoi n'êtes vous pas satisfait de l'accueil ?» ; — sous forme de questions permettant à l’interviewé d’exprimer plus librement des opinions, remarques ou attentes (attentes de nouveaux services, attentes spécifiques sur un domaine très particulier de la prestation,…).

10.4.3 Échelles d’attitude Le choix d’une échelle d’attitude est une étape délicate de la démarche, notamment parce que l’échelle reste inchangée tout au long de la vie de l’outil de mesure. Ce choix tient compte de plusieurs contraintes : — la pertinence par rapport à la question posée et la facilité de compréhension pour l’interviewé ; — la facilité de communication des résultats à tous les utilisateurs de l’outil ; — la sensibilité de l’échelle, sa capacité à mesurer les évolutions fines de la satisfaction ; — les exploitations statistiques prévues. Il existe trois grands types d’échelle d’attitude : — les échelles verbales où l’interviewé a le choix entre plusieurs adjectifs ou formules pour exprimer sa satisfaction ; — les échelles de notes où l’interviewé donne un chiffre en fonction de son niveau de satisfaction ; — les échelles graphiques ou visuelles plus rarement utilisées. Exemples d’échelles Échelles verbales

Très satisfait

Excellent

Satisfait

Plutôt satisfait

Bon

Mécontent

Ni satisfait, ni mécontent

Mauvais Très mauvais

Plutôt mécontent Très mécontent Échelles de notes

Par exemple, note de 0 à 10, 0 si vous êtes très mécontent, 10 si vous êtes très satisfait, les notes intermédiaires permettant de nuancer votre jugement

Échelles visuelles

Échelle sourire

Échelle de couleurs (du rouge au vert)

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L’échelle peut être paire, c’est-à-dire dépourvue de point médian, ce qui force l’interviewé à se prononcer, ou impaire en intégrant un point médian (par exemple, la réponse ni satisfait, ni mécontent). Le positionnement d'un interviewé sur ce point médian peut correspondre pour certains d'entre eux à une véritable attitude de neutralité et pour d’autres à un refus de réponse (absence d’opinion, interviewé non concerné). Ce type d'échelle fournit des résultats plus proches du positionnement réel des interviewés. L'échelle en deux catégories est plus rarement utilisée car son manque de nuances ne permet pas d'effectuer une analyse fine. L’échelle peut être dissymétrique, c’est-à-dire volontairement plus détaillée dans un niveau que dans un autre afin d’affiner la mesure (par exemple, une échelle en cinq catégories du type excellent, bon, médiocre, mauvais, très mauvais). Soulignons que dans la perspective de recherche de plus grandes nuances, l’utilisation de notes permet une analyse fine des réponses dans les parties haute et basse des notes. L’échelle de notes est facile à utiliser par les interviewés et permet une grande souplesse lors des traitements statistiques. Néanmoins, elle peut se révéler moins performante qu’une échelle verbale pour interpréter des résultats (détermination d’un pourcentage de clients satisfaits), communiquer des résultats en interne et fixer les objectifs à atteindre par l’organisme. En effet, il peut se révéler délicat d’obtenir un consensus sur le choix de notes d’excellence et d’alerte. Il est plus facile de se fixer comme objectifs une augmentation du pourcentage des clients satisfaits ou une diminution du pourcentage des clients mécontents. Au sein d'un même questionnaire, l'utilisation de diverses échelles est source de confusion pour l'interviewé et est donc plutôt déconseillée, sauf impossibilité liée aux types de questions posées. Quelle que soit l'échelle utilisée, il y a lieu de s'interroger sur la nécessité d'ajouter des mentions de type «non concerné» et/ou «sans opinion». Le test du questionnaire permet de vérifier le pourcentage de clientèle qui ne veut ou ne peut se positionner sur les échelles évoquées précédemment. Pour permettre des comparaisons dans le cas d'enquêtes répétitives, il est recommandé de ne pas changer d’échelle d'une vague d'enquête à l'autre.

10.4.4 Formulation des questions Un certain nombre de règles sont habituellement respectées pour rédiger un questionnaire : — privilégier l’utilisation du vocabulaire employé par la population interrogée et éviter en particulier les termes techniques connus des seuls professionnels du secteur considéré ; — utiliser des mots simples et des phrases courtes ; — éviter la négation qui rend une question plus difficile à comprendre ; — éviter les termes vagues, sujets à interprétation (par exemple : fréquemment, quelquefois, beaucoup) ; — poser une seule question à la fois ; — bannir les questions orientées qui influencent la réponse de l’interviewé (par exemple : «Auriez-vous préféré connaître tout de suite le nom de la personne chargée de votre dossier ?»).

10.4.5 Ordre des questions Il est conseillé d'enchaîner les questions selon la technique dite de l'entonnoir : des questions générales aux questions spécifiques, des questions plus faciles aux questions plus difficiles. Dans le cas d'une enquête par téléphone, le questionnaire peut commencer par des questions qui permettent de s'assurer que l’interviewé correspond à la cible recherchée. Ensuite, il est préférable de poursuivre par les questions les plus générales auxquelles l’interviewé répondra sans efforts excessifs (les questions qualifiant le client sur ses habitudes de consommation du produit ou du service par exemple). Les questions plus précises ou plus difficiles sur la satisfaction sont posées ensuite. Cette progression ménage l’interviewé et conserve aux réponses leur spontanéité. Dans cet esprit, le questionnaire aborde la satisfaction globale avant de s’intéresser à la satisfaction sur chaque caractéristique du produit ou du service. Les questions moins intéressantes pour l'interviewé telles que celles qui le caractérisent sont posées en fin de questionnaire.

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10.4.6 Longueur du questionnaire La tentation est grande de faire du questionnaire un instrument de connaissance complet des clients et de chercher à répondre à toutes les questions que se pose l'organisme. Une longueur excessive diminue la fiabilité de l’information recueillie : l’interviewé, lassé, peut être tenté de répondre n’importe quoi pour en finir au plus vite. Il peut tout simplement refuser de poursuivre l’entretien. Par conséquent, seules les questions strictement nécessaires au recueil des informations souhaitées sont retenues. Plusieurs travaux peuvent être nécessaires : enquête qualitative, test du questionnaire, voire une analyse statistique sur un premier échantillon permettant par la suite de retenir et stabiliser un ensemble de questions réellement «discriminantes». La longueur maximale admissible dépend de la nature de la cible interrogée, des conditions de passation du questionnaire (lieu, heure,...), du type de question utilisé. On peut cependant convenir qu’un questionnaire de 20/25 min au téléphone est le plus souvent un maximum ; en face-à-face il peut être plus long s’il est administré au domicile ou sur le lieu de travail (jusqu’à 45 min / 1 h). Dans la rue ou à la sortie d’un établissement (agence, service public,…), la durée maximale est bien entendu beaucoup plus courte : 10/15 min.

10.4.7 Test du questionnaire Il est vivement conseillé de réaliser un test du questionnaire sur un nombre limité de clients. D’un coût modeste, cette étape permet utilement d’améliorer la formulation des questions, d’en vérifier la bonne compréhension, d’ajouter ou retrancher des questions le cas échéant, de précoder des réponses à des questions ouvertes ainsi que d'en vérifier la durée nécessaire pour y répondre. Ce test est quasi impératif dans le cas où une phase qualitative préalable n’a pu être réalisée.

10.5 Les traitements statistiques et l'analyse des résultats Une première étape du traitement consiste à calculer globalement, c'est-à-dire pour le produit ou le service pris dans son ensemble, et selon l'échelle utilisée : — soit une note moyenne de satisfaction, complétée par une répartition des réponses par notes ou tranches de notes ; — soit des pourcentages pour chacune des modalités (graduations) de l'échelle verbale utilisée (très satisfait, assez satisfait,...). L’analyse se poursuit par la mise à plat des résultats pour chacun des critères de satisfaction que le questionnaire a cherché à mesurer. L’indicateur global de satisfaction se trouve ainsi complété par un ensemble d’indicateurs partiels exprimés en notes moyennes ou en pourcentages.

Satisfaits Produit • Facilité d’utilisation • Encombrement • Fiabilité • ... Service clientèle/SAV • Délai d’attente • Qualité de l’accueil • Rapidité d’intervention • ... Factures • Niveau de détail • Périodicité • Clarté • ...

Dont très satisfaits

Mécontents

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Les organismes fondent parfois leur analyse et la communication des résultats sur des notes moyennes ou sur l'agrégation de pourcentages d'interviewés «très satisfaits» et «assez satisfaits». Or, l'observation de la distribution des notes ou de la distribution des réponses sur toutes les modalités de l'échelle verbale permet une approche beaucoup plus fine et plus juste des résultats. En effet, se focaliser sur la moyenne des répondants peut masquer des réalités intéressantes pour l'analyse des résultats et donc être dommageable pour l'organisme. Dans le même esprit, il a été constaté que des interviewés «assez satisfaits» sont des clients infidèles en puissance car souvent plus proches des «mécontents» que des «très satisfaits». L'exemple ci-dessous montre deux situations différentes à partir d'une note moyenne révélant apparemment un même niveau de satisfaction globale : Notes

Cas 1

Cas 2

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

8% 8% 20 % 25 % 10 % 10 % 7% 6% 3% 2% 1%

0% 5% 15 % 44 % 18 % 8% 4% 4% 2% 0% 0%

100 %

100 %

6,5

6,5

Note moyenne

À note moyenne identique, le cas 1 fait apparaître une situation préoccupante pour près d’un client sur trois (29 % des clients ont donné une note inférieure ou égale à 5 alors qu’ils sont 18 % dans le cas 2). Plus généralement, l’expression de la satisfaction est beaucoup plus homogène dans le cas 2 que dans le cas 1 où coexistent des clients qui notent mal et des clients qui notent bien, voire très bien (36 % accordent une note supérieure ou égale à 8 dans le cas 1 mais 20 % seulement dans le cas 2). De même pour cet autre exemple concernant des réponses à une échelle verbale où, pour un taux identique de satisfaits de 80 % (très satisfaits + plutôt satisfaits), correspondent des répartitions de réponses nettement différentes :

Échelle verbale Très satisfait Plutôt satisfait Plutôt insatisfait Très insatisfait

Total satisfaits

Cas A %

Cas B %

20 60 15 5

8 72 10 10

100

100

80

80

On saisit, au travers de ces exemples, le parti tiré de ces premiers niveaux de résultats pour l'élaboration d'un plan d’actions : — dans un premier temps, identifier et éliminer les principaux points faibles, en vue de réduire progressivement la proportion de clients mécontents ou qui notent mal ; ce sont en effet ces clients qui sont susceptibles «d’abandonner» l’organisme le plus rapidement ; — dans un second temps, maximiser les clients très satisfaits ou qui notent très bien ; ce sont en règle générale les clients les plus fidèles de l’organisme. L’analyse se poursuit par des traitements permettant de connaître le profil des clients les plus satisfaits et les plus mécontents.

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La confrontation des résultats sur l’importance accordée par les clients et le niveau de satisfaction obtenu pour chaque critère qualité du questionnaire fournit des indications précieuses pour définir le programme d'amélioration de l'organisme et fixer les priorités. Lorsque le questionnaire ne comporte pas de questions sur l'importance des critères, des techniques spécifiques d’analyse de données sont mises en œuvre pour définir l'influence de chaque critère sur le niveau de satisfaction globale des clients. Le schéma ci-après résume le type de résultats que l’on peut attendre de cette analyse. Chaque critère qualité analysé est placé dans les cadrans du schéma. +

Peu satisfaisant et important

Satisfaisant et important

AMÉLIORER

AFFIRMER ET VALORISER

Agir au plus vite pour résorber les points noirs

Tout retour en arrière est pénalisant

Peu satisfaisant et peu important

Satisfaisant et peu important

VEILLER

MAINTENIR OU RÉALLOUER

Ce qui n’est pas important aujourd’hui peut le devenir demain

Ne pas détériorer la qualité ; le cas échéant adapter les moyens

IMPORTANCE du critère pour le client

–

–

SATISFACTION du client sur le critère

+

Dans le cas d'une enquête répétitive, les organismes s'attachent généralement à analyser les écarts de résultats entre deux enquêtes ou plus. Il faut attirer l'attention sur le fait que ces résultats sont effectivement comparables lorsque les méthodologies (techniques d'enquête, supports, échantillon) sont identiques. Des organismes effectuent également des analyses comparées des résultats obtenus sur différentes zones géographiques, des régions par exemple. L'expérience des praticiens a mis en évidence les disparités d'attentes et de niveau de satisfaction, par exemple entre des clients de la région parisienne et de la province, entre des clients habitant le Nord et le Sud de la France. Il convient donc d'être prudent dans l'analyse et la communication de ce type de résultats comparés. Une comparaison des écarts dans le temps ou des écarts à la concurrence par zones géographiques étudiées est préférable. Dans le cas d'un traitement des données par l'organisme, il est préconisé de privilégier l'achat de logiciels informatiques existants souples d'emploi et économiques. En tout état de cause il est déconseillé d'utiliser les outils bureautiques habituels (tableur et base de données) car leurs fonctionnalités sont inadaptées (pas de contrôle de saisie, fausses manipulations faciles sans s'en apercevoir, difficultés ou impossibilités à réaliser certains traitements statistiques). Si malgré les coûts et délais induits, l'organisme décide le développement d'un programme en interne, il est souhaitable de formaliser les besoins de traitement dans un cahier des charges. Des traitements non prévus au départ feront généralement l'objet de développements complémentaires ce qui suppose une certaine disponibilité des informaticiens. Pour faciliter la saisie ultérieure, une précodification du questionnaire est à envisager avec l'équipe de développement avant sa diffusion.

11

La communication des résultats

11.1 Les cibles et objectifs L'enquête de satisfaction prend tout son sens à partir de la phase de communication des résultats. Le seul fait de communiquer les résultats induit déjà des effets sur les perceptions et comportements des acteurs de l'organisme. Suivant les cibles visées, la communication revêt différentes formes :

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Cible

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Objectif

Forme

Responsable qualité

Disposer d'informations pour discerner les points fondamentaux à prendre en compte dans la démarche qualité

Des résultats bruts et complets des traitements réalisés (listings informatiques en nombre et %)

Dirigeants

Disposer d'informations pour définir des orientations générales et prioritaires

Des résultats synthétiques des analyses effectuées sous forme d'un rapport de quelques pages, d'une brève présentation orale, ou d'un tableau de bord

Acteurs directement concernés par les actions à mettre en œuvre : responsables d'activité, personnel interne, fournisseurs ou sous-traitants, distributeurs

Disposer d'informations pour les inciter à passer à l'action et leur permettre de déterminer les actions opérationnelles à mettre en place

Des résultats ciblés et incitatifs

Des actions de communication spécifiques sont généralement menées auprès du personnel qui n'est pas directement en contact avec le client externe pour l'aider à prendre en compte les attentes des clients dans son activité. La communication peut concerner d'autres cibles. Il peut être intéressant de communiquer des résultats positifs auprès des associations de consommateurs, de la presse, des clients pour conforter ou faire évoluer l'image d'un produit ou service. À leur demande, un organisme peut être amené également à communiquer les résultats à ses clients stratégiques interviewés ou à ses actionnaires ou partenaires.

11.2 Quelques conseils sur les modalités pratiques de communication Pour faciliter l'interprétation des données chiffrées, il y a lieu d'y adjoindre une analyse des commentaires des interviewés sur les raisons d'insatisfaction, complétée de citations in extenso pour traduire concrètement la vision client. C'est un aspect fondamental pour fournir des idées de pistes d'action. Un résultat isolé a en soi peu de signification. Quelques principes de communication ont démontré leur efficacité : — une courbe d'évolution dans le temps permet de juger du bien-fondé des plans d'actions ; — la comparaison avec les résultats de concurrents ou d'organismes de même type aide à se situer par rapport à un référent ; — la valorisation des résultats fait prendre conscience de la gravité d'une situation ; ainsi, il est incitatif de traduire un pourcentage de mécontents en nombre de clients susceptibles de quitter l'organisme ou en perte de chiffre d'affaires ; — la présentation du poids de chaque critère, c'est-à-dire de son importance pour le client dans son niveau de satisfaction global, aide à discerner les priorités. Comme il l'a déjà été évoqué dans le paragraphe concernant les traitements, il est nécessaire que la communication fasse ressortir d'une part, l'excellence (taux de très satisfaits) et, d'autre part, les points à améliorer (taux d'insatisfaits). Les grands principes habituels en matière de communication sont appliqués avec profit : — un graphique vaut mieux qu'un long discours ; — à une présentation linéaire des résultats, par exemple dans l'ordre du questionnaire, une structuration par grands messages à faire passer est préférable ; — une restitution d'informations ciblées et synthétiques est à privilégier, quitte à renvoyer les lecteurs ou auditeurs à des résultats très détaillés disponibles par ailleurs. Réaliser conjointement une restitution des résultats et une réflexion sur les actions à mettre en œuvre garantira la prise en compte des résultats. Une communication répétée et diversifiée par l'intermédiaire de différents supports renforce l'impact des messages. Différents moyens de communication (rapport, affichage, article dans le journal interne, présentation orale, utilisation de l'informatique,...) peuvent être combinés.

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Enfin, les actions de communication ne s'arrêtent pas à la seule restitution ponctuelle des résultats effectuée suite à l'enquête : — pour faciliter une prise en compte au quotidien de la satisfaction des clients, les organismes intègrent les indicateurs de satisfaction dans les tableaux de bord habituels des managers au même titre que d'autres informations de pilotage ; — un bon moyen de démontrer la réalité de la prise en compte des attentes des clients est de communiquer régulièrement sur les actions mises en œuvre suite à la réalisation d'une enquête de satisfaction et sur leur efficacité ; l'image de la cohérence de la stratégie de l'organisme s'en trouvera renforcée.

12

Conclusion et prospective

Même si la mesure de la satisfaction des clients est dans l'air du temps, un organisme ne s'y engage pas par effet de mode. Tout organisme ayant des clients devrait avoir la volonté stratégique de les satisfaire et donc être capable d'en surveiller la réalisation. S'il n'est pas toujours facile de mobiliser sur une mesure interne, la finalité de mesure de la satisfaction des clients est compréhensible par tous les collaborateurs : satisfaire pour mieux fidéliser et développer le volume d'activité pour les organismes à vocation commerciale, améliorer l'image pour les administrations. S'apprêter à donner une visibilité de ce que pensent les clients n'est pas neutre. C'est une décision forte d'une équipe de direction, signifiante pour tous. Ce n'est pas un acte d'expert isolé. Cette décision affiche une volonté de changement culturel d'un organisme prêt à se remettre en cause. Quand la parole est donnée pour la première fois aux clients de manière objective et structurée, des découvertes sont possibles. Si quelques doutes subsistent encore, il faut ajouter que tous les organismes sont concernés, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité. Si les méthodes évoquées ont pu paraître lourdes ou complexes, il y a certainement une approche adaptée à l'organisme et dont la mise en place peut être progressive et pour un coût supportable. L'important est d'entreprendre la démarche. Le bon sens prime : ne mettre en place que ce que l'organisme est capable d'exploiter. La mesure devrait être vue sous un angle dynamique. Elle est vecteur de progrès et s'inscrit donc implicitement dans la durée. En clair, ceci signifie qu'il faudra par exemple définir la périodicité des enquêtes et prévoir les ressources adaptées. Bien sûr, certains organismes disposent déjà de nombreux indicateurs leur permettant de mesurer leurs performances et leurs progrès. À ceux là, les enquêtes de satisfaction des clients apporteront un moyen nouveau de confrontation qui s'avérera stimulant dans bien des cas. Enfin, si déjà aujourd'hui, la place faite à la satisfaction des clients est capitale dans tous les référentiels des Prix Qualité, il est prévu dans l'évolution des normes ISO 9000 d'inclure la mesure de la satisfaction comme un élément fondamental du système d'assurance qualité. Les raisons ne manquent donc pas pour s'engager dans la mise en place d'un programme de mesure de la satisfaction des clients. Pour conclure, disons simplement que le client est certainement l'élément le plus fédérateur des forces internes d'un organisme. Quel meilleur élément de mobilisation collective que celui permettant de mesurer les progrès accomplis pour le servir ?

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Annexe A (informative) Exemples

Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!! Init numérotation des figures d’annexe [A]!!! Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!

A.1

Animation du réseau commercial d'un constructeur automobile

Nous distribuons nos produits par l'intermédiaire d'un réseau composé de plus de 450 points de vente. L'un des impératifs fixé dans notre entreprise est de pouvoir animer ce réseau sur la base des résultats des enquêtes de satisfaction des clients, et de mettre en place des plans d'actions adaptés dans chaque point de vente. Les contraintes qui en découlent sont les suivantes : — des résultats individualisés pour chaque point de vente, avec un échantillon statistiquement représentatif ; — des résultats mensuels ; en effet, si la périodicité était plus grande, il ne serait pas possible de maintenir la mobilisation du réseau ; — un dispositif d'animation constructif autour des résultats des enquêtes. S'il est admis qu'il faut 100 personnes interrogées pour obtenir un résultat exploitable, il aurait fallu, pour chacun de nos trois baromètres, interroger 45 000 personnes chaque mois. Ceci n'était pas réalisable, compte tenu non seulement d'un coût trop élevé (environ 50 M.F par an), mais aussi d'un volume de clientèle insuffisant dans un grand nombre de nos points de vente (moins de 50 clients par mois pour la vente par exemple). Nous avons donc choisi d'interroger huit clients par point de vente et par mois, et de publier mensuellement les résultats correspondant aux 12 derniers mois écoulés. Ainsi, le résultat publié à fin avril 1998 correspond aux réponses des clients interrogés de mai 1997 à fin avril 1998. Certes, il nous faut quelques mois avant de pouvoir juger des résultats de la mise en place d'un plan d'actions. Toutefois, c'est le résultat à moyen terme et long terme qui nous intéresse. On notera qu'en utilisant des résultats glissants sur une année, nous gommons les effets de la saisonnalité qui sont très forts dans notre activité. Bien entendu, les résultats mensuels peuvent être exploités au niveau régional et national, le volume de prospects étant alors suffisant. Le dispositif d'animation est relativement complexe, et ne sera pas décrit ici en détail. Deux types d'animations coexistent, reposant d'une part sur la performance comparée des points de vente, et d'autre part sur la réalisation d'un objectif fixé en début d'année. Étant donné qu'il existe plusieurs baromètres pris en compte dans le classement final, des pondérations sont appliquées en fonction de la politique de notre société : par exemple, 50 % pour l'après-vente en 1997.

A.2

Trois manières d'aborder la satisfaction des clients dans le secteur de la reprographie

Dès 1987, après avoir positionné la satisfaction des clients comme la priorité n° 1, notre Groupe a mis en place un dispositif de mesure relativement important dans chacune des compagnies opérationnelles. Cette organisation a bien sûr évolué au fil des ans pour être structurée actuellement autour de trois volets principaux : — enquêtes sur événements ou processus ; des moments clés ont été identifiés et des enquêtes téléphoniques sont par exemple effectuées par un cabinet externe : 90 jours après l'installation d'un nouvel équipement, dans la semaine suivant une intervention technique ou encore quelques mois avant l'échéance des contrats ; — évaluations des relations par client ; sur les comptes clients réputés stratégiques, des entretiens d'évaluation annuelle sont réalisés en face-à-face par l'encadrement commercial pour identifier les axes d'améliorations spécifiques mais aussi permettre l'approfondissement des besoins et projets de l'entreprise cliente et mieux cerner la contribution potentielle de notre entreprise ;

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— études comparées face à la concurrence ; afin de mesurer les évolutions respectives en matière de satisfaction de nos clients vis-à-vis de notre entreprise et de ses principaux concurrents, une enquête est effectuée annuellement de manière anonyme par un cabinet externe pour chacune des divisions produits/marchés. Ces mesures ne font pas oublier l'importance des indicateurs disponibles en interne qui permettent déjà de valider la qualité et l'efficacité des processus opérationnels. Il ne convient pas d'interroger le client sur ce que l'on sait déjà. Tous ces éléments sont largement partagés avec les collaborateurs et partenaires qui ont tous été formés à l'enjeu stratégique pour notre entreprise de la fidélisation de ses clients.

A.3

Onze années d'enquêtes de satisfaction des clients dans les télécommunications

La satisfaction des clients est un souci permanent de notre entreprise. Elle est une composante de la qualité de service, de l'image de marque et de la fidélité des clients. Depuis 1987, bien avant donc la fin du monopole, notre entreprise a introduit un système de sondages pour mesurer la satisfaction des clients, agir localement en conséquence et mobiliser le personnel. Voici les caractéristiques principales de ces sondages qui portent le nom de SATCLI (satisfaction de la clientèle). Les sondages sont effectués par grandes classes de clients (particuliers, professionnels, entreprises, internationaux) selon des modes qui peuvent être différents mais dont les principes sont les mêmes. Les thèmes des sondages sont les suivants : attitudes du contact commercial, service de renseignements, cabines téléphoniques, fournitures de produits et services, qualités techniques, remise en service après réparation,... Ces sondages effectués périodiquement donnent lieu à des calculs d'indicateurs mesurant la qualité de service et la satisfaction ; ces indicateurs sont suivis mensuellement par le management. Compte tenu de la diversité des produits et services de télécommunications, les enquêtes de satisfaction mettent en jeu près de 100 000 questionnaires par an. Les résultats des sondages ainsi que les réponses aux questionnaires sont fournis aux agences afin qu'elles en extraient la connaissance utile au management de la qualité de service. À noter qu'une part de l'intéressement de nos agents est fixée selon la valeur des indicateurs de satisfaction. Depuis 1994, d'autres sondages de satisfaction ont été mis en place : un baromètre issu d'un observatoire social et un baromètre de satisfaction des utilisateurs internes du système d'information. Avec l'arrivée de la concurrence, les sondages de satisfaction ont changé de nature et portent partiellement sur la fidélité des clients. Les sondages initiaux ne contenant que des questions fermées, ils se sont enrichis de questions ouvertes. En conclusion, les enquêtes régulières de satisfaction constituent un moyen fiable d'écoute du client, de mesure de la qualité de service perçue par les clients, indépendamment de la mesure de la qualité fournie par l'entreprise.

A.4

Le pilotage des enquêtes de satisfaction d'un réseau ferroviaire

La direction Grandes Lignes utilise depuis la fin des années 1980 des outils pour mesurer la satisfaction de ses clients. Pendant cinq ans, un baromètre national avec des déclinaisons régionales a permis de suivre les évolutions de la satisfaction des voyageurs, et de repérer les éléments du service à améliorer. Cet outil a aidé à prendre conscience des attentes fortes des clients, et de la nécessité de suivre leur satisfaction en parallèle avec les indicateurs internes de qualité produite. En 1995, un nouvel outil a été développé avec des objectifs plus ambitieux. En résumé, la finalité de la mesure est de susciter et guider les actions de progrès. Il s'agit de fournir à tous les acteurs de l'entreprise un suivi de la satisfaction des clients, qui repose sur les mêmes bases méthodologiques, avec un langage commun. Cette homogénéité du système facilite son appropriation par les responsables du Fret, du transport Express Régional, des Transports de l'Ile de France ou des Grandes Lignes. Il s'agit d'autre part d'affiner le niveau d'analyse jusqu'au périmètre des unités de production, qui sont en première ligne pour améliorer le service au client. Les résultats sont donc déclinés pour 60 gares, ou encore pour 50 axes ferroviaires grandes lignes, ou une centaine d'axes TER. La mesure est réalisée une fois par an, auprès d'un échantillon total d'environ 100 000 personnes. L'objectif de mettre en mouvement l'entreprise pour la satisfaction des clients suppose de réfléchir à la communication des résultats au moment où l'outil est conçu. Depuis le départ, et tout au long de la montée en puissance de l'outil, le dialogue avec les utilisateurs a permis de trouver les présentations adaptées. La communication interne, la formation de relais chargés de diffuser l'information et l'appui de la Direction générale en ont fait un outil de référence bien connu au sein de notre entreprise.

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Annexe B (informative) Taille d'échantillon et marge d'erreur avec une probabilité de 95 %

Init numérotation des tableaux d’annexe [B]!!! Init numérotation des figures d’annexe [B]!!! Init numérotation des équations d’annexe [B]!!!

La table présentée ci-après permet de retrouver rapidement la marge d'erreur en fonction de l'échantillon (n dans le tableau) et du pourcentage des réponses (PS) par rapport à l'une des modalités proposées (pourcentage de satisfaits par exemple). PS

4

6

8

10

13

15

18

20

22

25

26

28

30

33

35

40

50

50

5,5

6,7

7,7

8,5

9,5

10,1

10,9

11,3

11,7

12,2

12,4

12,7

13,0

13,3

13,5

13,9

14,1

100

3,9

4,7

5,4

6,0

6,7

7,1

7,7

8,0

8,3

8,7

8,8

9,0

9,2

9,4

9,5

9,8

10,0

200

2,8

3,4

3,8

4,2

4,8

5,0

5,4

5,7

5,9

6,1

6,2

6,3

6,5

6,6

6,7

6,9

7,1

250

2,5

3,0

3,4

3,8

4,3

4,5

4,9

5,1

5,2

5,5

5,5

5,7

5,8

5,9

6,0

6,2

6,3

300

2,3

2,7

3,1

3,5

3,9

4,1

4,4

4,6

4,8

5,0

5,1

5,2

5,3

5,4

5,5

5,7

5,8

350

2,1

2,5

2,9

3,2

3,6

3,8

4,1

4,3

4,4

4,6

4,7

4,8

4,9

5,0

5,1

5,2

5,3

400

2,0

2,4

2,7

3,0

3,4

3,6

3,8

4,0

4,1

4,3

4,4

4,5

4,6

4,7

4,8

4,9

5,0

500

1,8

2,1

2,4

2,7

3,0

3,2

3,4

3,6

3,7

3,9

3,9

4,0

4,1

4,2

4,3

4,4

4,5

600

1,6

1,9

2,2

2,4

2,7

2,9

3,1

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,7

3,8

3,9

4,0

4,1

700

1,5

1,8

2,1

2,3

2,5

2,7

2,9

3,0

3,1

3,3

3,3

3,4

3,5

3,6

3,6

3,7

3,8

800

1,4

1,7

1,9

2,1

2,4

2,5

2,7

2,8

2,9

3,1

3,1

3,2

3,2

3,3

3,4

3,5

3,5

900

1,3

1,6

1,8

2,0

2,2

2,4

2,6

2,7

2,8

2,9

2,9

3,0

3,1

3,1

3,2

3,3

3,3

1 000

1,2

1,5

1,7

1,9

2,1

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,8

2,9

3,0

3,0

3,1

3,2

1 200

1,1

1,4

1,6

1,7

1,9

2,1

2,2

2,3

2,4

2,5

2,5

2,6

2,6

2,7

2,8

2,8

2,9

1 500

1,0

1,2

1,4

1,5

1,7

1,8

2,0

2,1

2,1

2,2

2,3

2,3

2,4

2,4

2,5

2,5

2,6

2 000

0,9

1,1

1,2

1,3

1,5

1,6

1,7

1,8

1,9

1,9

2,0

2,0

2,0

2,1

2,1

2,2

2,2

3 000

0,7

0,9

1,0

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

1,5

1,6

1,6

1,6

1,7

1,7

1,7

1,8

1,8

4 000

0,6

0,8

0,9

0,9

1,1

1,1

1,2

1,3

1,3

1,4

1,4

1,4

1,4

1,5

1,5

1,5

1,6

5 000

0,6

0,7

0,8

0,8

1,0

1,0

1,1

1,1

1,2

1,2

1,2

1,3

1,3

1,3

1,3

1,4

1,4

6 000

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

0,9

1,0

1,0

1,1

1,1

1,1

1,2

1,2

1,2

1,2

1,3

1,3

7 000

0,5

0,6

0,6

0,7

0,8

0,9

0,9

1,0

1,0

1,0

1,0

1,1

1,1

1,1

1,1

1,2

1,2

8 000

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,8

0,9

0,9

0,9

1,0

1,0

1,0

1,0

1,1

1,1

1,1

1,1

9 000

0,4

0,5

0,6

0,6

0,7

0,8

0,8

0,8

0,9

0,9

0,9

0,9

1,0

1,0

1,0

1,0

1,1

10 000

0,4

0,5

0,5

0,6

0,7

0,7

0,8

0,8

0,8

0,9

0,9

0,9

0,9

0,9

1,0

1,0

1,0

n

SAGA INTRANET pour : STEG - SOC TUNISIENNE ELECT ET GAZ

FD X 50-172

— 32 —

EXEMPLE Soit un échantillon de 500 personnes qui ont répondu à la question : «Quel est votre degré de satisfaction concernant l'accueil ?» si 25 % se déclarent «très satisfaits», le chiffre lu à l'intersection de la ligne n = 500 et de la colonne PS = 25 % (ou 75 %) est égal à 3,9 % ; ce qui veut dire qu'il y a 95 chances sur 100 d'avoir raison de décider que le pourcentage de «très satisfaits» est compris entre : 25 % – 3,9 % = 21,1 % et

25 % + 3,9 % = 28,9 %

Pour définir la taille souhaitée de l’échantillon, la formule suivante peut être utilisée :

æ

n =

ö

PS 1 – PS è ø 2 Z α ⁄ 2 -----------------------------2 E

où : n

est la taille d’échantillon ;

Zα/2

est la valeur de la loi normale centrée réduite au seuil α ;

α

est le seuil de confiance ;

PS

est la proportion observée lors d’une étude préalable ;

E

est la précision souhaitée.

EXEMPLE — une étude pilote a permis d’estimer à 80 %, le nombre de satisfaits ; — la précision souhaitée est de 5 % ; — le seuil de confiance est de 95 %. 2 0,80 ( 1 – 0,80 ) n = 1,96 ------------------------------------- = 245,86 ≈ 246 personnes 2 0,05

La taille de l’échantillon nécessaire est de 246 personnes. Les calculs sont refaits une fois l’enquête menée et donc lorsque la valeur de PS est réellement connue.

SAGA INTRANET pour : STEG - SOC TUNISIENNE ELECT ET GAZ

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FD X 50-172

Bibliographie

La satisfaction des clients — Revue Française du Marketing — N° 144-145 — 1993. L'enquête de satisfaction, outil de dialogue avec le client — Sophie Millot — AFNOR — Paris 1998. Études de marché — Jean Luc Giannelloni et Eric Vernette — Collection gestion — Éditeur Vuibert — Paris 1995. Pratique et analyse des enquêtes par sondage — M. Deroo et A.M. Dussaix — PUF — Paris 1980 — Épuisé en librairie. Guide pratique de la Qualité en Étude de Marché — Ouvrage réalisé en 1995 et distribué gratuitement par SYNTEC (Paris) — Versions en français et en anglais. Théorie et applications de la statistique — M.R. Spiegel — Éditeur Mc Graw Hill — Série Schaum — 1972. Note sur l'application du code international CCI/ESOMAR de pratiques loyales en matière d'études de marché et d'opinion — Cette note peut être obtenue auprès de : ESOMAR CSA, BP 708, 92776 Boulogne Billancourt cedex. Société CXP (Paris) — base de données Minitel ou catalogues fournissant une liste assez exhaustive des progiciels existants de traitement d'enquête.