FD X 50-604 - Processus Logistique [PDF]

Zitiervorschau

FA122050

ISSN 0335-3931

FD X 50-604 Juillet 2002 Indice de classement : X 50-604

ICS : 03.100.10

Logistique

Processus logistique E : Logistics — Logistic process D : Logistik — Logistikprozess

© AFNOR 2002 — Tous droits réservés

Fascicule de documentation publié par AFNOR en juillet 2002.

Correspondance

À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européens ou internationaux traitant du même sujet.

Analyse

Le présent document est destiné à compléter la norme NF X 50-600 qui résume les sept grandes étapes de la démarche logistique au cours des sept grandes phases de la vie du produit. Il décrit en détail le processus logistique à partir des activités et des interfaces qui le composent.

Descripteurs

Thésaurus International Technique : entreprise, logistique, processus.

Modifications

Corrections

Édité et diffusé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, avenue Francis de Pressensé — 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.fr

© AFNOR 2002

AFNOR 2002

1er tirage 2002-07-F

Logistique

AFNOR X89L

Membres de la commission de normalisation Président : MME MONDON Secrétariat :

MLLE GALPIN — AFNOR M

BAILLY

BIOMERIEUX

M

BARBIER

CALBERSON ILE DE FRANCE

M

BEIGNON

PCA

M

BENARD

RENAULT VI

M

BERTHELEMY

BMA AUVERGNE

M

BIAN

CABOT EUROPA GIE

M

BISCH

C.H.U DIJON

M

BONNEPART

FEU VERT

M

COSTA

HARDIS INTERNATIONAL

M

COUTANSAIS

MME

CRUSILLEAU

DIGITIP — SIQ

M

CURTIL

RENAULT VI

M

D’ALTON

COSMETIQUE ACTIVE INTERNATIONAL

M

DAMIENS

ALIS INTERNATIONAL

M

DE LA RONCIERE

CAT CONSEIL LOGISTIQUE

M

DIDIER

OPT’E-LOG CONSULTING GROUP

M

FERRANDERY

DIGITIP — SIM

M

GAUVIN

SCHNEIDER ELECTRONIC INDUSTRIES SA

M

GREGOIRE

GEORGIA-PACIFIC FRANCE

M

LASSERRE

AFT/IFTIM

M

LAURENTIE

SOGILOG

MME

LENEVEU

AFT/IFTIM

M

LESAGE

SAI AUTOMOTIVE FRANCE

M

MAILLIARD

GROUPE ESIDEC/CERELOG

M

MARTOJA

SERNAM

MME

MONDON

PROMACEF

M

SAID

CXP INTERNATIONAL

M

MIRAS

SPM

M

SOLA

CAT CONSEIL LOGISTIQUE

M

TERRIER

INRS

Groupe d’experts ayant participé à l’élaboration du fascicule de documentation

Président : M LAURENTIE Secrétariat :

MLLE GALPIN — AFNOR M

BERTHELEMY

BMA AUVERGNE

M

CURTIL

RENAULT VI

M

DIDIER

OPT’E-LOG CONSULTING GROUP

M

GREGOIRE

GEORGIA-PACIFIC FRANCE

M

LAURENTIE

SOGILOG

MME

MONDON

PROMACEF

M

TERRIER

INRS

—3—

FD X 50-604

Sommaire Page 1

Domaine d’application ....................................................................................................................... 4

2

Références normatives ..................................................................................................................... 4

3

Terminologie ...................................................................................................................................... 4

4

Structure du document ..................................................................................................................... 5

5 5.1

Description des différentes étapes du processus logistique global intégré ............................... 6 Schéma de synthèse ........................................................................................................................... 6

6

Analyse et développement des différentes étapes du processus logistique global intégré ..... 8

4

Vendre et distribuer ......................................................................................................................... 29

FD X 50-604

1

—4—

Domaine d’application

Le présent document est destiné à compléter la norme NF X 50-600 qui résume les sept grandes étapes de la démarche logistique au cours des sept grandes phases de la vie d’un produit. — Comme l’indique la norme NF X 50-600 : «Cette démarche ainsi que les étapes du processus s’appliquent aussi bien à des activités logistiques de biens que de services, dans les entreprises privées ou publiques ; — cette démarche s’applique en outre à l’activité de l’entreprise qu’elle exerce sous forme continue (fabrication et commercialisation de biens, activités liées au transport de biens ou de personnes) ou sous forme de projet (travaux publics, projets militaires ou civils, etc.» ; — les processus décrits dans ce document sont applicables directement aux entreprises marchandes et nécessitent des adaptations essentiellement de terminologie pour être appliqués aux secteurs non marchands. Il décrit en détail le processus logistique à partir des activités et des interfaces qui le composent. Il a en outre pour objectif, en décrivant les étapes du processus logistique, de servir de référentiel à l’évaluation des performances des différentes phases de ce processus. Pour autant ce document ne cherche pas à établir ce que serait un bon processus. Il se contente de montrer le lien entre les diverses activités et la nature des interfaces qui permettent d’en assurer le bon déroulement. Ainsi, il peut servir de référence lors de l’analyse d’un site ou d’une opération logistique pour s’assurer que toutes les conditions sont remplies garantissant ainsi la continuité du processus

2

Références normatives

Le présent document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces références normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées, la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique. NF X 50-600:1999, Logistique — Fonction et démarche logistique. prEN 12777:1997, Logistique — Structure, termes de base et définitions de la logistique. NOTE Les termes anglais correspondant aux termes français utilisés dans le document sont référencés dans le prEN 12777.

3

Terminologie

La terminologie utilisée dans ce document correspond à celle définie dans les normes NF X 50-600 et la prEN 12777 citées dans les références normatives. La représentation graphique utilisée dans les schémas est la suivante : Cadre : dans lequel est exécutée l'opération. Ce cadre est généralement défini par l'extrant de l'opération immédiatement en amont.

Opération : son objectif est, dans le cadre défini par l'opération en amont et avec l'aide des données permanentes, de transformer l'intrant de façon à obtenir l'extrant désiré.

Intrant : il s'agit de l'information destinée à être transformée par l'opération dans le cadre fixé par l'opération immédiatement en amont de façon à obtenir l'extrant désiré.

—5—

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Extrant : il s’agit de l’objet de la transformation de l’intrant. Dans la cas de la logistique, il s’agit essentiellement d’un plan, d’un programme, d’une instruction d'exécution.

Données permanentes : il s'agit de données nécessaires à l'opération de transformation de l'intrant. Ces données peuvent nécessiter une mise à jour, mais ni leur contenu, ni leur valeur n'est modifiée par l'opération pour laquelle elles sont utilisées.

4

Structure du document

L'élaboration de ce document repose sur la même logique que celle retenue dans la norme NF X 50-600. Elle reprend donc les sept étapes du processus logistique qui sont : — identifier ; — concevoir ; — développer ; — produire ; — vendre ; — soutenir ; — contrôler, maîtriser. Cependant, les étapes deux et trois, «Concevoir» et «Développer», sont regroupées en une seule, «Concevoir et développer», dans le présent document. Lors de l'élaboration de ce document, la structure suivante a été retenue pour la description et l'analyse des opérations. 1) Un schéma de synthèse du processus logistique global intégré décomposé en 6 étapes : -

identifier les besoins du marché, définir la stratégie logistique ;

-

concevoir et développer ;

-

produire ;

-

vendre et distribuer ;

-

soutenir, assurer le service après vente, mettre en œuvre la récupération ;

-

maîtriser le processus logistique global intégré.

2) Un schéma détaillé pour chacune des étapes de ce processus. 3) Pour chaque schéma détaillé une analyse et un développement des activités logistiques de cette étape. Cette analyse est structurée autour : -

du cadre dans lequel se déroule l'opération ;

-

des intrants nécessaires à sa réalisation ;

-

des données permanentes qui servent de support à cette opération ;

-

des extrants qui sont la finalité de l'action.

NOTE

Chacun de ces termes est défini à l'article 3.

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—6—

4) Une «boîte d'assistance pratique» destinée à clarifier les opérations au travers : -

d'exemples ;

-

de compléments d'information de façon à rendre plus accessibles au lecteur les concepts contenus dans les schémas et leur analyse.

5) Le schéma et l'analyse des cinq premières étapes suit le même plan. Il s'agit de : -

planifier les opérations ;

-

les programmer ;

-

en lancer l'exécution ;

-

contrôler leur bonne exécution et proposer les corrections nécessaires.

L'étape 6, «Maîtriser le processus logistique global intégré», est structurée légèrement différemment en ce sens qu'elle ne comporte que trois opérations car elle ne comporte pas à proprement parler de «lancements» des opérations de contrôle.

5

Description des différentes étapes du processus logistique global intégré

5.1

Schéma de synthèse

—7—

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6

—8—

Analyse et développement des différentes étapes du processus logistique global intégré

Cet article regroupe l’étude des 6 étapes qui comprendra pour chacune de celles-ci : — Schéma de l’étape : Ce schéma a pour objet de synthétiser les propos du présent document et d‘en donner une représentation visuelle permettant une meilleure appropriation des concepts. La cohérence recherchée dans la représentation graphique traduit celle développée dans ce document structurante pour les activités logistiques. — Analyse de l’étape. Par essence la logistique a un rôle de facilitateur pour les opérations associées à la vie du produit depuis sa conception jusqu’à la gestion de fin de vie. La logistique est un élément de l’ensemble de la chaîne de management de l’entreprise qu’il soit stratégique, tactique ou opérationnel. Ainsi, chaque étape de management et d’activités est déclinée suivant un canevas identique dont les éléments entrants et sortants s'enchaînent logiquement. — Boîtes d’assistance pratiques de l’étape. Les représentations et descriptifs épurés des étapes de ce document, comme justifié ci-dessus, nécessitent pour leur mise en œuvre d’être accompagnés d’explications afin d’en faciliter la transposition au cas concret de l’utilisateur. Des boîtes d’assistance sont jointes à chaque opération des 6 étapes. Elles contiennent des détails et des conseils.

Étape 1 : Identifier les besoins et fixer les objectifs

1

—9— FD X 50-604

FD X 50-604

— 10 —

Étape 1 : Identifier les besoins et fixer les objectifs Identifier les besoins du marché en matière de qualité de service. Déterminer les objectifs en matière de qualité de service.

1.1

Identifier les besoins du marché

Objectif : À partir de la stratégie générale de l’entreprise, identifier les caractéristiques du marché (clients et concurrents) en matière de service.

1.1.1

Cadre :

Caractéristiques générales de l’entreprise.

1.1.2

Intrants :

Stratégie générale de l’entreprise.

1.1.3

Données permanentes : Demandes des clients. Données (et analyse) de la concurrence.

1.1.4

Extrants :

Besoins du marché, stratégiquement retenus : — en termes de service. (Priorité du service par rapport aux autres critères de performance) ; — en termes de caractéristiques logistiques du produit. Méthodes de mesure de la performance du service.

Boîte d’assistance pratique n° 1.1 — Étudier le marché pour connaître l’importance qu’il accorde au service ; — identifier quels pourraient être les facteurs aboutissant à un accroissement de la demande en services ; — chercher à connaître, parmi les divers critères de performance, qualité, sécurité, innovation, dans quelle mesure ceux concernant le service jouent un rôle majeur dans les choix du client ; — comment classe-t-il la performance du service ? — déterminer comment les critères de performance sont évalués ; — déterminer quels sont les besoins exprimés ou latents des clients. En identifier les facteurs de jugement ; — collecter les indicateurs de performance suivis par les clients.

— 11 —

1.2

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Fixer les objectifs logistiques de l’entreprise

Objectif : En fonction des besoins stratégiquement retenus, définir la politique logistique générale de l’entreprise, en termes de service et de coûts. Cette politique sera dans la mesure du possible déclinée de telle façon à s’adapter à chaque domaine d’application stratégique de l’entreprise.

1.2.1

Cadre :

Besoins stratégiquement retenus. Méthode de mesure de la performance du service.

1.2.2

Intrants :

Stratégie d’entreprise. Objectifs financiers.

1.2.3

Données permanentes : Éléments du coût logistique. Ressources externes et internes. Environnement.

1.2.4

Extrants :

Politique en termes de service et de coûts.

Boîte d’assistance pratique n° 1.2 — L'environnement comprend aussi bien l'environnement général que la réglementation ; — les ressources externes comprennent par exemple tout le marché des prestataires ; — évaluer l’importance de la logistique pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et plus particulièrement la qualité de service, la flexibilité et le coût ; — évaluer l’avantage qu’apporterait une proposition logistique allant au-delà des attentes du marché ; — évaluer quels sont les coûts acceptables permettant d’atteindre les objectifs de service visés ; — définir dans ses grandes lignes les objectifs de l’entreprise concernant : -

taux de service ;

-

coût logistique.

— harmoniser les objectifs stratégiques de l’entreprise. Évaluer l’influence des autres objectifs de l’entreprise sur sa stratégie logistique. Mettre en phase les divers éléments composant la stratégie de l’entreprise (fusions, acquisitions,…) avec sa stratégie logistique ; — évaluer l’influence qu’aura la politique choisie sur la structure organisationnelle ; — organiser les moyens humains, les structures d’information ; — décider de la mise en œuvre.

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1.3

— 12 —

Établir le plan logistique stratégique

Objectifs : Cette étape permet de déterminer quand les objectifs généraux pourront être atteints et comment.

1.3.1

Cadre :

Objectifs logistique de l’entreprise.

1.3.2

Intrants :

Plan stratégique de l’entreprise (incluant plan d’investissement) plan de progrès de l’entreprise.

1.3.3

Données permanentes : Plans logistiques stratégiques passés.

1.3.4

Extrants :

Plan stratégique logistique : — planning avec calendrier pour l’obtention des objectifs fixés ; — caractéristiques générales du système logistique ; — plan de progrès logistique.

Boîte d’assistance pratique n° 1.3 — Définir le calendrier général de mise en place de l’organisation destinée à permettre d’atteindre les objectifs de service et logistiques ; — déterminer les étapes intermédiaires et fixer les objectifs de chacune des étapes ; — évaluer l’influence qu’a la politique choisie sur la quantité et la nature du personnel ; — vérifier que le marché du personnel permettra d’atteindre les objectifs fixés ; — analyser les systèmes d’information logistiques, déterminer les modifications à leur apporter, choisir les nouveaux systèmes à mettre en place ; — déterminer les normes et les moyens de contrôle à mettre en place ; — définir l’organisation à mettre en place : les responsabilités, «qui fait quoi», pour répondre aux objectifs.

— 13 —

1.4

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Contrôler le processus d’identification des besoins et de fixation des objectifs

Objectif : — Vérifier la cohérence du plan logistique stratégique obtenu avec : — la stratégie générale d’entreprise ; — le plan stratégique. — Auditer le processus décisionnel utilisé lors de cette étape ; si incohérence proposer des modifications.

1.4.1

Cadre :

Plan stratégique logistique.

1.4.2

Intrants :

Plan stratégique de l’entreprise.

1.4.3

Données permanentes : Règles d'organisation.

1.4.4

Extrants :

Écarts. Propositions d’actions correctives.

Boîte d’assistance pratique n° 1.4 — Les écarts constatés peuvent amener l'entreprise à reconsidérer ses objectifs et son plan stratégique logistique et même général ; — ils permettent aussi de s'assurer que le processus décisionnel est correctement piloté : -

les décideurs sont-ils tous bien impliqués ?

-

…

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Étape 2 : Concevoir et développer le système logistique

2.1.1

2.1.2

Définir le produit (caractéristiques logistiques)

2.1.4

Base articles et nomenclature Cartéristiques logistiques du produit Besoin en documentation technique et formation

2.2.1

2.1.3

2.2.4 Définir le système et l'organisation des flux physique

2.2.2

Spéfication de la chaîne des flux physiques Programmation de la mise en place de cette chaîne de flux

— 14 —

2.3.1

2.2.3

Définir le système de gestion logistique et les ressources nécessaires (systèmes et personnel)

2.3.2

An a

2

ed

ec on

fo

2.4.2

rm ité

av

ec

l es

ob

Infractructure de gestion logistique Programmation de la mise en place de cette infractructure

2.4.1

2.3.3

lys

2.3.4

Contrôler le processus de conception et développement du système logistique

2.4.3

jec

tif

s

2.4.4

Plan et programme de mise en place validés Ecarts et analyse des conséquences sur le plan stratégique logistique

— 15 —

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Étape 2 : Concevoir et développer le système logistique Rappel de la norme NF X 50-600 Concevoir le système logistique et l’organisation de la chaîne des flux, définir les caractéristiques logistiques du produit (besoins et contraintes), définir les caractéristiques du système après-vente, choisir le faire ou faire-faire, définir profil et aptitudes des acteurs du processus ; développer le système logistique, l’organisation, les procédures et systèmes d’informations logistiques, développer le système de service après-vente, développer les emballages, garantir la disponibilité des ressources opérationnelles (assurer la formation,…). La démarche logistique globale de l’entreprise l’amène à considérer, lors de l’étape de développement du produit, le coût de cycle de vie du produit. Dans le domaine logistique, ce coût concerne : — les approvisionnements ; — la production ; — la distribution ; — l'entretien du produit lors de son utilisation, le service après vente, y compris la récupération en fin de vie. Ces éléments de coûts forment des données permanentes pour chaque sous-processus de cet article.

2.1

Définir le produit (caractéristiques logistiques)

Objectif : En fonction des besoins définis et des objectifs fixés, définir le produit, son emballage et ses conditionnements, sa capacité à être fabriqué, distribué, entretenu et valorisé en fin de vie.

2.1.1

Cadre :

Besoins retenus et objectifs fixés dans les plans stratégiques et logistiques.

2.1.2

Intrants :

Caractéristiques générales de la gamme de produits. Possibilités générales de fabrication, de distribution et de récupération.

2.1.3

Données permanentes : Composition du coût de cycle de vie. Contraintes techniques, légales, sécurité.

2.1.4

Extrants :

Base articles et nomenclature. Caractéristiques logistiques du produit. Besoin en documentation technique et formation.

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— 16 —

Boîte d’assistance pratique n° 2.1 La définition des caractéristiques du produit, dans les quatre domaines qui nous intéressent, Approvisionnements, Production, Distribution, Service après-vente, s'accompagne des activités suivantes : — pousser à la standardisation des composants et matières achetés et des sous-ensembles ; — proposer des composants et matières standard du marché ; — étudier les conséquences sur la fabrication et la logistique d'approvisionnement et de distribution de la saisonnalité des approvisionnements ; — étudier les conséquences sur la fabrication et la logistique de distribution de la saisonnalité de la demande en produits finis ; — choisir les emballages et en établir les spécifications pour : -

les produits finis, y compris pour tenir compte des possibles promotions futures ;

-

les manutentions internes ;

-

les approvisionnements ;

-

décider des emballages intermédiaires ;

-

participer au choix entre des emballages perdus ou récupérables (emballages spécifiques ou standard, de même que conteneurs, palettes, bacs spéciaux) ;

-

faire valoir l'importance des emballages sur l'utilisation rationnelle des moyens de transport ;

-

participer au choix des modes de transport et manutention tant internes qu'externes ;

— mettre au point une méthode d'identification des articles : -

produits finis ;

-

sous-ensembles ;

-

matières premières ;

-

lots ;

-

colis, etc.

— créer puis mettre à jour la base article ; — participer au découpage du produit en sous-ensembles et à l'organisation des processus de fabrication et de manutention interne en sorte d'assurer la flexibilité la meilleure ; — pousser à la standardisation des sous-ensembles, envisager la personnalisation retardée et ses conséquences sur les méthodes et moyens de fabrication et de distribution, l'ensemble des stocks et l'offre commerciale ; — créer les sous-ensembles nécessaires au service après-vente ; — préparer la documentation technique destinée au service après-vente.

— 17 —

2.2

FD X 50-604

Définir le système et l’organisation des flux physiques

Objectif : Fixer le cadre physique dans lequel se déroulent les opérations logistiques en tenant compte des ressources et contraintes tant internes qu’externes.

2.2.1

Cadre :

Caractéristiques logistiques du produit.

2.2.2

Intrants :

Caractéristiques générales du système logistique.

2.2.3

Données permanentes : Composition du coût de cycle de vie. Plan logistique stratégique. Éventuel système logistique déjà existant. Contraintes et ressources.

2.2.4

Extrants :

Spécification de la chaîne des flux physiques pour : — l’approvisionnement ; — la production ; — la distribution ; — la maintenance après-vente. Programmation de la mise en place de cette chaîne de flux.

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— 18 —

Boîte d’assistance pratique n° 2.2 Cette phase doit répondre de la façon la plus opérationnelle aux attentes formulées lors de la définition du produit et des services associés. Il est dès la conception nécessaire de répondre aux exigences, quelquefois difficiles à atteindre simultanément de fluidité et de pérennité tout aussi bien que de réactivité et de flexibilité. Dans les quatre domaines qui nous intéressent, approvisionnements, production, distribution, et service après-vente, cela implique de : — participer au choix de faire soi-même ou acheter, à toutes les étapes du processus, y compris à celui du service après-vente et au futur recyclage du produit ; — participer au choix des fournisseurs et sous-traitants ; — participer aux choix des stratégies de fabrication et de distribution, face aux saisonnalités de la demande et de l'offre ; — participer aux choix des localisations des unités de production et de distribution ; — participer à l'évaluation des besoins en investissements stratégiques pour les opérations industrielles et logistiques : ces investissements correspondant à une capacité nécessaire au démarrage des activités et à des possibilités d'extension ultérieures ; — évaluer les besoins en personnel et en formation ; — évaluer les ressources dans ce domaine et préparer des chartes «capacités et compétences disponibles par rapport aux besoins» ; — définir les moyens de manutention internes nécessaires ; — participer à l'implantation des ateliers de fabrication ; — définir et préparer la mise en place du système de distribution et d'approvisionnement : -

quantités, taille et localisation des magasins ;

-

moyens de transport ;

-

sous-traitance de tout ou partie de la logistique ;

-

influence de l'organisation des livraisons sur point de consommation.

— participer à la définition et à la préparation de la mise en place du système de service après-vente ; — participer à la définition des conditions générales d'achats : — assurance qualité ; — prix, etc.

— 19 —

2.3

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Définir le système de gestion logistique et les ressources nécessaires (systèmes et personnel)

Objectif : Les spécifications physiques étant fixées, il s’agit ici de définir le système de gestion : procédures, systèmes d’information, besoin en personnel, qualification et connaissances. 2.3.1

Cadre :

Spécification de la chaîne des flux.

2.3.2

Intrants :

Plan stratégique logistique.

2.3.3

Données permanentes : Composition du coût de cycle de vie. Plan stratégique des systèmes d’informations. Plan stratégique des ressources humaines. Plan stratégique commercial et marketing.

2.3.4

Extrants :

Infrastructure de gestion logistique. Programmation de la mise en place de cette infrastructure.

Boîte d’assistance pratique n° 2.3 Détails de la définition du système de gestion logistique et de la formation du personnel. On appelle infrastructure de gestion logistique : l’organisation, les méthodes, le personnel, l’assurance qualité. (Le système de contrôle est bâti en parallèle des systèmes de gestion et s’appuie fortement sur eux pour le piloter et l’implémenter. Ce système de contrôle enrichit des tableaux de bord en fournissant des indicateurs de performance cohérents avec les plans définis précédemment. Il s'appuie sur des méthodes de calcul et de saisie de l’information, avec des fréquences de publication et des listes de destinataires préétablies). Dans les quatre domaines qui nous intéressent, approvisionnements, production, distribution, service après-vente, il s’agit de : — programmer la mise en place de l’organisation ; — choisir le système de gestion, (centralisé du type MRP en production et approvisionnements, ou décentralisé), (centralisé du type DRP en distribution, ou décentralisé) ; — définir les liens et interfaces avec le contrôle de gestion ; — préparer et superviser la mise en place ; — définir et mettre en place le système d’assurance qualité ; — préparer la mise en place du contrôle des processus, tant industriels que de distribution ; — définir les performances intermédiaires qui contribuent à la performance globale ; — définir les tableaux de bord : indicateurs de performance, comment les obtenir, fréquence d'émission, destinataires, etc. ; — préparer et superviser leur mise en place ; — définir et développer les systèmes de traitement de l’information en soutien de l’ensemble de ces procédures ; — définir les protocoles à utiliser pour les transferts d’information (utilisation d’EDI, Internet, etc.) ; — définir les moyens nécessaires pour assurer la traçabilité dans les domaines du produit lui-même (suivi de la qualité) et celui de la gestion de commande client (information sur l’état d’avancement des commandes, disponible prévisionnel à la vente, etc.) ; — établir les programmes d’embauche et de formation du personnel ; — préparer le cahier des charges pour les programmes de maintenance préventive, comprenant les besoins spécifiques nécessaires (douanes, mise en conformité des locaux et procédures avec la réglementation concernant utilisation, transport et stockage de matières dangereuses).

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2.4

— 20 —

Contrôler le processus de conception et développement du système logistique

Objectif : Cette étape a pour objectif de vérifier la cohérence par rapport au plan stratégique logistique et de réviser les objectifs en particulier si des événements imprévus surviennent.

2.4.1

Cadre :

Plan stratégique logistique.

2.4.2

Intrants :

Caractéristiques logistiques du produit et services associés. Spécification de la chaîne des flux physiques. Infrastructure de gestion logistique.

2.4.3

Données permanentes : Procédures et méthodes d'évaluation et de contrôle.

2.4.4

Extrants :

Plan et programme de mise en place validés. Écarts et analyse des conséquences sur le plan stratégique logistique.

Boîte d'assistance pratique n° 2.4 Le contrôle du processus de conception et développement du système logistique s'applique tant sur les coûts, ces coûts devant grever durablement le coût de revient du produit, que sur le respect du calendrier du projet et celui des objectifs fixés. On peut considérer que le développement du produit et, partant, celui de ses caractéristiques logistiques ainsi que le développement du système logistique conçu pour sa production, sa commercialisation et sa distribution induiront pour une part généralement estimée à 80 % voire à 90 % son coût de revient. — Établir le calendrier de financement par rapport au calendrier de mise en place ; — proposer des ajustements pour tenir compte des priorités d'utilisation des ressources financières ; — contrôler et suivre le bon avancement de la conception et du développement : -

respect des dates et délais (contrôle de l'avancement du projet) ;

-

conformité d'exécution des tâches prescrites ;

— réviser les plans en fonction des informations provenant du système général de contrôle du processus global ; — s'assurer que le respect de la réglementation concernant la sécurité et l'environnement est effectivement pris en compte lors des phases de développement du système logistique et des procédures de travail préconisées.

Étape 3 : Produire

3.1.1

3.1.2

Préparer le Plan Industriel et Commercial Préparer le plan de ressources

3.1.4

Plan de vente Plan de reproduction Plan de ressources

3

3.2.1

3.1.3

3.2.4 3.2.2

Programmer les activités industrielles

Programme Directeur de Production

3.3.2

3.3.4

Séquencement des ordres de fabrication Séquencement des livraisons fournisseurs Relances fournisseurs

3.4.1

3.3.3

An al ys

e d' des ac tio éca ns rts co et rre pr ct op ive os s it i

Ordonnancer et lancer l'exécution des Ordres de Fabrication

— 21 —

3.3.1

3.2.3

3.4.4 3.4.2

Contrôler les opérations de production

Compte rendu de production Signaux sur écarts

3.4.3

on FD X 50-604

FD X 50-604

— 22 —

Étape 3 : Produire Rappel de la norme NF X 50-600 Mettre œuvre les procédures et systèmes industriels. Planifier, programmer les besoins en matières et services, approvisionner. Planifier, programmer, ordonnancer la production. En contrôler l'exécution.

3.1

Planifier : Préparer le Plan Industriel et Commercial (PIC) et préparer le Plan des Ressources

Objectif : Dans le cadre des objectifs stratégiques : — harmoniser les plans de vente et de production ; — préparer la production de façon à répondre à la demande commerciale. Pour y parvenir, évaluer les ressources à mettre en place concernant : — main d’œuvre ; — équipement ; — fournisseurs.

3.1.1

Cadre :

Planification stratégique : — objectifs ; — organisation ; — budget.

3.1.2

Intrants :

Demande indépendante. (Prévision par famille de produits, commandes). État des stocks ou du portefeuille par famille. Stock ou portefeuille objectif par famille.

3.1.3

Données permanentes : Plan de Production précédent. Base article. Capacités de production prouvées. Disponibilité en Main d'œuvre formée. Disponibilité fournisseurs.

3.1.4

Extrants :

Plan de Vente. Plan de Production. Plan et échéancier des besoins en ressources critiques : besoins intérieurs et extérieurs.

— 23 —

FD X 50-604

Boîte d'assistance pratique n° 3.1 Le Plan Industriel et Commercial (PIC) dont l’objet est de s’assurer que les ressources seront disponibles lors de la programmation des activités représente la première phase de la planification opérationnelle. Le PIC permet de mettre en œuvre l’ensemble des actions destinées à l’obtention des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs commerciaux et de marketing inscrits dans le Plan. Ces ressources critiques touchent essentiellement : — le personnel ; — les équipements ; — les fournisseurs et les matières ou composants critiques. La formalisation de sa préparation est la première garantie de la qualité des procédures de planification. Le Plan de Production s'accompagne d'un : — plan de maintenance préventive ; — plan d'adaptation du personnel ; — plan de formation ; — plan de stockage ; — plan de trésorerie ; — contrats fournisseurs et sous-traitants.

FD X 50-604

3.2

— 24 —

Programmer les activités industrielles et calculer les besoins nets en matières et sous-ensembles

Objectif : Programmer la production des produits finis de façon à répondre à la demande commerciale : en quantité et aux dates voulues. Calculer les besoins en sous-ensembles à produire et la date de leur lancement. Vérifier que la capacité est suffisante aux ressources critiques. Calculer les besoins en composants et matières achetés, établir l’échéancier des commandes. Émettre les ordres de fabrication et les commandes d’achats. 3.2.1

Cadre :

Le Plan de Production résultant du Plan Industriel et Commercial.

3.2.2

Intrants :

Demande indépendante (Prévisions, Commandes). État des stocks ou du portefeuille de produits finis. État des stocks des sous-ensembles. État des stocks des composants et matières achetés.

3.2.3

Données permanentes : Programme Directeur de Production précédent. Base Article. Nomenclatures de fabrication et d’achats. Gammes de fabrication, notamment concernant les ressources critiques. État des capacités Main d’œuvre et Machines. Délais fournisseurs.

3.2.4

Extrants :

Programme Directeur de Production (PDP). Ordres de Fabrication (OF) planifiés à tous les niveaux de nomenclature. Commandes fournisseurs. Programme de transport achats. Programme de maintenance.

— 25 —

FD X 50-604

Boîte d'assistance pratique n° 3.2 Le Programme Directeur de Production (PDP) est l’élément moteur du calcul des besoins nets (CBN — ou MRP en anglais). La «demande» peut s’exprimer différemment suivant le mode de production choisi (travail à la commande, personnalisation retardée, production à stock) ; elle est cependant toujours dite «indépendante» c’est-à-dire qu’elle ne peut être calculée et provient donc soit de prévisions soit de commandes clients. Lors de l’établissement du PDP une évaluation de la charge est faite et comparée aux capacités existantes résultant des actions lancées à la suite du PIC. Cette évaluation est effectuée sur les ressources critiques. Le calcul détaillé des besoins en sous-ensembles, composants et matières achetées (calcul des besoins nets, CBN — ou MRP en anglais) n'est réalisé et le PDP n'est consolidé qu’une fois garantie l’adéquation entre charge et ressources critiques disponibles. Le PDP est considéré comme l’élément indispensable à tout système de gestion de production et à ce titre la procédure de préparation du Programme Directeur de Production se doit d’être formalisée. Le CBN consiste à calculer : — quelles quantités de composants sont à fabriquer et quand ; — quelles quantités de pièces et matières sont à commander et quand. Parmi les activités annexes, les achats devront émettre en temps et en heure les commande et déterminer les : — conditions d'achat ; — mode de transport ; — conditions de paiement ; — conditions d'assurance qualité, puis, s'assurer auprès des fournisseurs du respect des dates de livraison promises et assurer la relance.

FD X 50-604

3.3

— 26 —

Ordonnancer et lancer l'exécution des Ordres de Fabrication

Objectif : Assurer un séquencement des opérations à tous les niveaux de nomenclature permettant le respect des dates promises et l’optimisation des moyens de production. Adapter le séquencement des ordres de fabrication aux aléas dans le cadre du programme directeur et des règles de priorité définies. Réaliser le Programme Directeur de Production. Réaliser le programme de fabrication des sous-ensembles correspondant. 3.3.1

Cadre :

Programme Directeur de Production.

3.3.2

Intrants :

Ordres de Fabrication planifiés. Charge (dite à capacité infinie).

3.3.3

Données permanentes : Gammes de fabrication. Nomenclatures de fabrication. Capacités disponibles. Disponibilité matières et outillage. Règles de priorité.

3.3.4

Extrants :

Séquencement des Ordres de Fabrication. Séquencement des livraisons fournisseurs. Relances fournisseurs.

Boîte d'assistance pratique n° 3.3 L’exécution du Programme Directeur de Production nécessite de la part du fabricant deux actions : — l’ordonnancement et le lancement des ordres de fabrication (OF) ; — la gestion des priorités, essentiellement en cas de difficulté de dernière minute. 1. L’ordonnancement consiste à programmer la réalisation des ordres de fabrication en sorte à la fois de respecter les dates inscrites dans le PDP et dans le CBN et d’utiliser les équipements et le personnel dans les meilleures conditions économiques possibles. Le lancement en fabrication consiste à émettre les ordres de fabrication planifiés aux dates calculées après s’être assuré que toutes les ressources nécessaires sont disponibles. 2. Les règles de gestion des priorités sont essentiellement utiles pour annuler ou minimiser l’effet des retards. Ces règles doivent être formalisées. L’ensemble des activités citées plus haut s’accompagne d’activités annexes : — pour les achats, il s’agit de : -

la réception de la marchandise et le contrôle de conformité le cas échéant ;

-

la mise à disposition des pièces ou matières aux utilisateurs ;

-

la gestion des retours au fournisseur le cas échéant ;

-

la gestion du paiement fournisseur.

— pour la production, de : -

la réalisation de la maintenance préventive ;

-

la maîtrise du processus pour assurer la qualité des produits.

Le lancement de l'exécution s'accompagne du contrôle de la conformité à la législation concernant la sécurité, l'hygiène et l'environnement.

— 27 —

3.4

FD X 50-604

Contrôler les opérations de production

Objectif : Rendre compte de l’exécution des ordres de fabrication lancés. Contrôler le respect des dates promises dans le Programme Directeur de Production. Informer des écarts de quantités produites ou de dates de production s’il y a lieu. Informer des nouvelles dates proposées et tenir à jour l’échéancier.

3.4.1

Cadre :

Programme Directeur de Production.

3.4.2

Intrants :

Avances ou retards de fabrication.

3.4.3

Données permanentes : Moyens de contrôle interne : — maîtrise Statistique des Processus ; — système d’Information de Production ; — tableaux de bord : fiabilité (taux de service) et coûts.

3.4.4

Extrants :

Compte rendu de production. Signaux sur écarts.

Boîte d'assistance pratique n° 3.4 — Le contrôle de la bonne exécution des opérations de production nécessite la mise en place d’un système efficace de saisie et d’analyse des données opératoires et sa liaison avec le système central de gestion et de contrôle ; — la qualité des opérations de planification, programmation et exécution de la production dépend en outre de la qualité des données de base : -

nomenclatures ;

-

gammes opératoires et délais de fabrication ;

-

fichier des capacités des équipements ;

-

état des stocks de matières, composants et sous-ensembles.

Les procédures nécessaires à la création et la mise à jour de ces fichiers doivent être formalisées, mises à jour et connues du personnel exécutant.

FD X 50-604

Étape 4 : Vendre et distribuer

4.1.1

4.1.2

Préparer le Plan Industriel et Commercial Préparer le plan de ressources de distribution

4.1.4

Plan de vente "Plan logistique" Plan et échéancier des besoins en ressources critiques

4.2.1

4.1.3

4.2.2

Préparer le Programme Directeur de Distribution (Préparation des commandes et transport)

— 28 —

4.3.2

Lancer l'exécution des activités logistiques de distribution

ys e d' des ac tio é c a ns r t s co et rre p r ct op iv o s e s it

4.3.4

Documents de transport Comptes rendus de livraison

4.4.1

4.3.3

al

4

Programme Directeur de Distribution Commandes d’emballages et conditionnement

4.3.1

4.2.3

An

4.2.4

4.4.4 4.4.2

Contrôler les opérations deistribution

4.4.3

io

n

Ecarts et propositions decorrections

— 29 —

4

FD X 50-604

Vendre et distribuer

Rappel de la norme NF X 50-600 Mettre en œuvre les procédures et systèmes de distribution. Planifier, programmer les besoins en moyens. Planifier, programmer, ordonnancer la distribution. Stocker, conditionner, expédier, transporter et installer les produits. Contrôler l'exécution des opérations de transport et distribution. Gérer les retours.

4.1

Préparer le Plan Industriel et Commercial et préparer le plan des ressources de distribution

Objectif : Dans le cadre des objectifs stratégiques de service : Établir les prévisions de vente et harmoniser le Plan de Vente et le Plan de Production. Évaluer les ressources nécessaires à la Distribution des produits : — main d’œuvre ; — équipements ; — fournisseurs et prestataires. 1)

4.1.1

Cadre :

Plan stratégique : — objectifs de service ; — organisation ; — budget.

4.1.2

Intrants :

Prévisions commerciales de demande par famille d’articles. État du stock ou du portefeuille. Objectif de stock par famille.

4.1.3

Données permanentes : Plan Industriel et Commercial précédent. Base article. Capacités existantes en Magasinage et Transport. Disponibilité fournisseurs et prestataires. Main d’œuvre formée.

4.1.4

Extrants :

Plan de vente. Plan de distribution physique 1). Plan et échéancier des besoins en ressources critiques : besoins internes et besoins externes.

1) Communément appelé «Plan logistique ou Plan logistique avale».

FD X 50-604

— 30 —

Boîte d'assistance pratique n° 4.1 Le plan logistique s’accompagne d’un : — plan d'adaptation du personnel ; — plan de formation ; — contrats fournisseurs et prestataires logistiques. De même que pour les ressources de production, la planification des ressources de distribution commence avec la préparation du Plan Industriel et Commercial (PIC). Le Plan Industriel et Commercial sert cette fois à la planification des ressources de distribution. La même formalisation des procédures que pour l’évaluation des ressources de production est une nécessité. 1. À la base de la préparation du PIC, les prévisions de ventes. Établir les prévisions de la demande (communément appelées prévisions de vente) : — par famille d’articles ; — par article si nécessaire. La procédure utilisée pour la préparation ou le calcul des prévisions comporte les opérations suivantes : — nettoyer les données ; — évaluer la tendance ; — évaluer la saisonnalité ; — évaluer les cycles ; — introduire les données connues susceptibles de modifier la demande future ; — contrôler la vraisemblance du modèle utilisé. 2. La préparation du PIC s’accompagne de la détermination du niveau des stocks de produits finis et d’un plan de stockage. 2.1 Dans le cas de production sur stock : -

déterminer les niveaux de stock de sécurité à partir des taux de disponibilité compatibles avec les niveaux de service désirés et les objectifs financiers, par article et par famille d’articles.

2.2 Dans le cas de production à la commande : -

déterminer le niveau acceptable de portefeuille en fonction du niveau de service désiré (exprimé notamment en terme de délai de livraison acceptable ou désiré) par article et famille d’articles.

3. La préparation du plan des ressources logistiques requiert la tenue et la mise à jour d’une base de données comprenant les disponibilités en main d’œuvre et moyens tant propres qu’extérieurs.

— 31 —

4.2

FD X 50-604

Préparer le Programme Directeur de Distribution

Objectif : Programmer et préparer les activités logistiques de distribution de façon à assurer les livraisons dans les conditions de service et de coût correspondant aux objectifs fixés. Calculer les besoins en magasinage et en transport ; réserver le transport. Calculer les besoins en emballage et émettre les commandes nécessaires. 2) 3) 4) 5)

4.2.1

Cadre :

Plan de distribution physique 2).

4.2.2

Intrants :

Programme Directeur de Production 3). Plan de ventes détaillé 4). Plan de stockage 5). État du stock d’emballages.

4.2.3

Données permanentes : Base article. Capacités disponibles (Main d’œuvre et M2). Barème transport.

4.2.4

Extrants :

Programme Directeur de Distribution (PDD) — Programme général de distribution physique et de transport — Réservation auprès des transporteurs. Commandes d’emballages et conditionnement.

Boîte d'assistance pratique n° 4.2 1. La préparation du Programme Directeur de Production (PDP) et du Programme Directeur de Distribution (PDD) nécessite dans le cas de production sur stock, de faire des prévisions de la demande. — Établir alors une prévision de la demande par article en tenant compte des mêmes règles que dans la boîte d'assistance du paragraphe 4.1. 2. La même base de données que celle utilisée pour le PIC est nécessaire à la préparation du PDD.

2) Communément appelé Plan logistique. 3) Dans le cas de production à la commande. 4) Dans le cas de production sur stock. 5) Dans le cas de production sur stock. Le plan de stockage a, lui, été établi lors de la préparation du Plan Industriel et Commercial (3.1).

FD X 50-604

4.3

— 32 —

Lancer l'exécution des activités logistiques de distribution

Objectif : Enregistrer les commandes clients et assurer leur livraison conformément aux conditions de service et de coûts fixés. En assurer la traçabilité.

4.3.1

Cadre :

Programme Directeur de Distribution. Contrats avec sous-traitants logistiques.

4.3.2

Intrants :

Commandes clients. Ordres de livraison.

4.3.3

Données permanentes : Conditions générales de vente et de crédit. Règles de séquencement de préparation de commande. Règles de séquencement des expéditions. Règles de sécurité du transport.

4.3.4

Extrants :

Documents de transport. Comptes rendus de livraison.

Boîte d'assistance pratique n° 4.3 La distribution physique des produits commence au service commercial par la gestion et le suivi des commandes clients : 1. Saisie des commandes : — entrer la commande ; — réserver les articles ; — confirmer la commande ; — lancer l’ordre de livraison. 2. Information au client : — informer sur manquants, retards ; — informer sur disponible prévisionnel tant en articles qu’en capacité (production à la commande) ; — informer sur l’état d’avancement de la livraison. La distribution physique s’accompagne d’activités complémentaires : 2.1 Administrer les stocks : -

tenir à jour et vérifier l’état des stocks ;

-

organiser et réaliser les inventaires tournants ;

-

remédier aux causes d’erreur.

2.2 Gérer les approvisionnements de consommables et d’emballages. 2.3 Assurer la maintenance : -

sécurité du personnel et du matériel ;

-

maintenance du matériel ;

-

base de données des capacités des prestataires.

2.4 Contrôler la conformité à la législation sur la sécurité et l'hygiène et l'environnement.

— 33 —

4.4

FD X 50-604

Contrôler les opérations de distribution

Objectif : Rendre compte de l’exécution des livraisons. Contrôler le respect des dates et conditions de livraison. Informer des écarts et des erreurs. Informer des nouvelles dates proposées.

4.4.1

Cadre :

Programme de livraison.

4.4.2

Intrants :

Comptes rendus de livraison. Litiges et Comptes rendus d’erreurs ou de casse.

4.4.3

Données permanentes : Moyens de contrôle : — indicateurs ; — tableaux de bord : qualité de service et coûts.

4.4.4

Extrants :

Écarts et propositions de corrections.

Boîte d'assistance pratique n° 4.4 Le contrôle de la bonne exécution des activités de distribution nécessite un système de suivi, de contrôle et de correction. 1. Suivi des commandes et livraisons (traçabilité) relié au service de saisie de commande. 2. Système d’information relié au système de gestion de l’entreprise. De la qualité des données dépend la qualité des activités et, partant, celle du service du client : — stocks ; — données concernant disponibilités en équipement et main d’œuvre ; — connaissances et expertise du personnel.

FD X 50-604

Étape 5 : Assurer le soutien logistique (service après-vente, récupération…)

5.1.1

5.1.4 5.1.2

Préparer le plan de soutien logistique

Plan d’actions Plans de gestion des ressources Contrats avec sociètes extérieures spécialisées dans les opérations de récupération

5.2.1

5.1.3

5.2.4 5.2.2

Programmer : Préparer le programme de soutien logistique

Programme général d'activité Contrats et réservations Commandes de rechanges et de consommables

5 — 34 —

5.3.1

5.2.3

5.3.2

An al ys e d' des ac tio éca ns rts co et rre pr ct op ive os s itio n

Lancer l'exécution des opérations de soutien et de service après-vente

5.3.4

CR d'activité d'assistance Données de suivi technique Lancement des activités de collecte et rappel

5.4.1

5.3.3

4.4.4 5.4.2

Contrôler

5.4.3

Ecarts Propositions de corrections

— 35 —

FD X 50-604

Étape 5 : Assurer le soutien logistique (service après-vente, récupération…) Rappel de la norme NF X 50-600 Mettre en œuvre les procédures et systèmes de maintenance, réparation et distribution des pièces. Acquérir, stocker, conditionner, expédier, transporter et livrer les pièces. Entretenir et réparer les produits. Récupérer, recycler les produits.

5.1

Planifier : Préparer le plan de soutien logistique :

Objectif : Dans le cadre des objectifs stratégiques : préparer l’organisation existante à accueillir le(s) nouveau(x) produits pour mettre en pratique les options de soutien prises en conception, et répondre aux demandes de la clientèle en matière de soutien. 6)

5.1.1

Cadre :

Planification stratégique : — objectifs ; — organisation. Budget. Réglementations (environnement, sécurité). Plan de Soutien Logistique Intégré (si le produit a été conçu avec SLI).

5.1.2

Intrants :

Prévisions de demande. État du stock (rechanges/consommables) et du portefeuille (interventions de maintenance et actions de formation). Objectifs de stock.

5.1.3

Données permanentes : Plans de maintenance et de formation précédents. Base article. Données de suivi technique. Capacités existantes en stockage et en installations de maintenance et de récupération. Disponibilité fournisseurs et prestataires. Main d’œuvre formée.

5.1.4

Extrants :

— Plans d’actions 6) ; — Plans de gestion des ressources ; — Contrats avec sociétés extérieures spécialisées dans les diverses opérations de récupération.

6) Aussi appelé «Programme d'action».

FD X 50-604

— 36 —

Boîte d'assistance pratique n° 5.1 Pour préparer l’organisation existante à accueillir le(s) nouveau(x) produits, il faut évaluer les ressources à mettre en place, y compris éventuellement chez les fournisseurs (lorsque ceux-ci sont parties prenantes à l’organisation de soutien), en ce qui concerne : — la main d’œuvre ; — les matières (rechanges et consommables) ; et — les équipements nécessaires au soutien (outillages spécifiques, bancs d’essais, etc.). En ce qui concerne les opérations non programmées (maintenance corrective, interventions sur site, traitement des garanties), il sera nécessaire de procéder par «évaluation globale», ou estimation statistique du volume d’interventions par période prise en compte. Paragraphe 5.1.1 Dans le cas où le produit a été conçu avec application de la démarche de Soutien Logistique Intégré (SLI) (voir NF X 50-420), le Plan de Soutien Logistique Intégré (PSLI) qui en résulte doit fournir le cadre général nécessaire à l’ensemble des exigences de planification de cette phase. Cette planification reposera alors sur une prise en compte des réalités constatées dans le PSLI. Paragraphe 5.1.2 Les prévisions de demande devront être établies : — par nature d’actions (maintenance en atelier SAV, interventions sur site, actions de formation, récupérations, etc.) ; — par famille d’articles (maintenance et gestion des garanties) ; ou — par catégories de clients, ou types de contrats de soutien. Paragraphe 5.1.4 Les plans d’actions comprennent les plans suivants : — plan de maintenance programmée (à la charge de l’entreprise, hors maintenance réalisée par le client) ; — plan (évaluation globale) de maintenance non programmée à la charge de l’entreprise (y compris les interventions sous garantie) ; — plan de formations utilisateurs ; — plan des rappels et des collectes, dans le cadre des activités de récupération. Les plans de gestion des ressources comprennent principalement les plans suivants : — gestion des ressources humaines (embauches, formation, intérim), en vue d’assurer les actions de soutien ; — gestion des rechanges et des consommables en vue de satisfaire les demandes du SAV ainsi que des clients.

— 37 —

5.2

FD X 50-604

Programmer : Préparer le programme de soutien logistique

Objectif : Programmer et préparer les activités logistiques de soutien de façon à assurer le soutien des produits en service, dans les conditions de service et de coûts correspondant aux objectifs fixés. Calculer les besoins en ressources de maintenance (main d’œuvre et installations) et réserver les ressources. Calculer les besoins en articles de rechange (et consommables) et émettre les commandes nécessaires. Calculer les besoins en transport et réserver le transport.

5.2.1

Cadre :

Organisation du soutien existante. Plan de Soutien Logistique.

5.2.2

Intrants :

Plans d’actions. Plans de gestion des ressources. (voir paragraphe 5.1.4).

5.2.3

Données permanentes : Base article. Base de données clients (garanties, contrats de maintenance). Données de suivi technique. Capacités disponibles (main d’œuvre et installations de maintenance). État des stocks (rechanges et consommables).

5.2.4

Extrants :

Programme général d’activité de l’organisation de maintenance. Contrats et réservations pour le sous-système transport. Commandes de rechanges et de consommables.

Boîte d'assistance pratique n° 5.2 Les besoins en transports couvrent deux catégories d’activités de soutien : — le transport des articles expédiés en maintenance entre deux niveaux de maintenance. Le circuit complet suivi par les articles défaillants est appelé «pipeline». La minimisation du temps passé dans le pipeline permet la réduction des stocks de rechanges ; — le transport des articles et matières objets des activités de collecte et de rappel. Paragraphe 5.2.3 Le «suivi technique», ou «gestion des faits techniques», est constitué de l’ensemble des actions destinées à assurer la mesure du comportement en service d’un bien durable. Le suivi technique permet de prendre les mesures destinées à améliorer la disponibilité du matériel par des modifications apportées aux règles de conduite, à la maintenance préventive, à la constitution des stocks de pièces détachées, voire au produit lui-même. Les données de suivi technique résultent d’une collecte systématique de statistiques de fonctionnement et de disponibilité, des résultats des mesures effectuées en exploitation et en maintenance préventive, des consommations de pièces de rechanges, etc. Paragraphe 5.2.4 Le suivi technique permet, en particulier de définir les modifications à apporter au matériel pour en améliorer le fonctionnement et la disponibilité. De telles modifications sont exécutées selon un calendrier et dans des conditions (financières en particulier) à définir avec les utilisateurs. Les documentations techniques associées devront être mises à jour en cohérence avec l’exécution des modifications. Il y aura donc lieu de définir un plan d’exécution des modifications et des mises à jour des documentations techniques, dans le cadre du programme général d’activité de l’organisation de maintenance.

FD X 50-604

5.3

5.3.1

— 38 —

Lancer l’exécution des opérations de soutien et de service après-vente

Cadre :

Matériels en service. Contrats avec sous-traitants. Organisation du soutien.

5.3.2

Intrants :

Demande (assistance et intervention, y compris garanties). Ordres de lancement et d’exécution de la maintenance préventive/corrective/ modificatrice.

5.3.3

Données permanentes : Base article. Données de suivi technique. Disponibilité en main d’œuvre et équipements. État des stocks (consommables et rechanges).

5.3.4

Extrants :

C.R. d’activités d’assistance aux clients/utilisateurs. Données de gestion mises à jour. Données de suivi technique liées aux opérations de maintenance. Lancement des activités de collecte et de rappel.

— 39 —

FD X 50-604

Boîte d'assistance pratique n° 5.3 Les matériels en service chez les clients se caractérisent, en ce qui concerne le soutien logistique d’aprèsvente par un cadre à caractère contractuel, constitué en particulier des garanties et des contrats de maintenance attachés à ces matériels. Les sous-traitants du soutien se trouvent en particulier dans le domaine des transports, tant pour le fonctionnement du pipeline de maintenance que pour les activités de rappel et de récupération. L’organisation du soutien influe sur les modes d’action de soutien et de SAV, en particulier par : — les éléments internes à l’entreprise dans son organisation pour le soutien ; — les choix concernant l’appel à des prestataires de tierce maintenance ; et — les choix concernant la mise en œuvre de la maintenance assurée par le client/utilisateur. Paragraphe 5.3.4 C.R. d’activités d’assistance aux clients/utilisateurs ; ces activités sont le plus généralement : — les mises en service ; — les formations des utilisateurs et du personnel de maintenance clients ; — l’assistance technique : sur site (équipes d’intervention, «field engineers»), assistance téléphonique, site internet. Les activités de gestion comprennent en particulier : — la mise à jour des garanties et des contrats de maintenance ; — l’établissement des C.R. de gestion des stocks de pièces détachées et de consommables ; — la mise à jour du suivi des modifications et de la configuration ; — la tenue des documents de transport du pipeline des réparations (cf. boîte d’assistance pratique 5.2). Le suivi des opérations de maintenance comprend au minimum : — les C.R. d’interventions de maintenance (contresignés par les clients) ; — la tenue à jour de la base de données de suivi technique. Les activités de collecte et rappel sont organisées selon les choix effectués en conception du produit entre les options possibles pour la réduction des déchets. Nature des produits récupérés : — emballages de distribution du produit et de pièces de rechanges, ou utilisés dans le pipeline des réparations ; — résidus d’exploitation et de maintenance (déchets, huiles, eaux usées, etc.) ; — articles constituants non réparables (pièces défaillantes, filtres utilisés, batteries, etc.), ou réparables, selon règles d’attrition (nombre de réparations autorisées) ; — produit (fin de vie, rappel pour raison de sécurité, etc.). Étapes : — collecte (selon nature des produits concernés et clientèle) ; — tri et récupération des différents constituants (si nécessaire) ; — réutilisation, réparation, rénovation, reconstruction, cannibalisation, ou recyclage ; — destruction (éventuellement, dans la mesure où aucune des solutions précédentes ne s’avère viable).

FD X 50-604

5.4

— 40 —

Contrôler

5.4.1

Cadre :

Objectifs de soutien.

5.4.2

Intrants :

Données de suivi technique (passées). C.R d’interventions.

5.4.3

Données permanentes : Suivi technique. Contrôle de gestion des rechanges. Mesure de la satisfaction clients/utilisateurs. Contrôle de la gestion de configuration. Contrôle de gestion garanties/contrats de maintenance.

5.4.4

Extrants :

Écarts (par rapport aux objectifs de soutien). Propositions de corrections.

Boîte d'assistance pratique n° 5.4 Paragraphe 5.4.3 La mesure de la satisfaction clients/utilisateurs couvre les domaines suivants : — les livraisons et les mises en service ; — le fonctionnement des ateliers (maintenance) ; — les services rechanges (délais, disponibilité) ; — l’assistance technique. Le contrôle de la gestion de configuration suit, en général, la voie des contrôles indirects par suivi technique, analyse des incidents de gestion des rechanges et enquêtes clients.

Étape 6 : Maîtriser le processus logistique global intégré

6.1.1

6.1.2

Planifier le contrôle global Elaborer le processus global de contrôle

Liste des indicateurs Forme des tableaux de bord Fréquence d'émission Destinataires

6.1.4

6.2.1

6.1.3

6.2.4 6.2.2

Programmer et effectuer le contrôle

6.3.2

Contrôler le contrôle

6 6.3.4

— 41 —

6.3.1

6.2.3

An

Tableaux de bord Propositions d'actions corrextives

Evaluation du système de contrôle Propositions d'actions correctives du système de contrôle

aly

se d'a des ct éc io ns arts co et rr e p r c t op iv e o s s itio

6.3.3

n

FD X 50-604

FD X 50-604

— 42 —

Étape 6 : Maîtriser le processus logistique global intégré Rappel de la norme NF X 50-600 Contrôler la performance du système logistique : exploiter les résultats, les comparer aux objectifs, apporter les corrections, anticiper,… Cette phase sera réalisée en trois étapes : — planifier le contrôle ; — le programmer et l'effectuer ; — auditer les méthodes de contrôle pour en contrôler le bon fonctionnement.

6.1

Planifier le contrôle global et Élaborer le processus global de contrôle

Objectif : Il s'agit de définir la méthode et le système de contrôle, le processus d'audit de la performance logistique globale ainsi que les outils de surveillance et de communication (indicateurs) qui seront utilisés. Ce système peut reprendre tout ou partie des méthodes existantes.

6.1.1

Cadre :

Les choix stratégiques de mesure.

6.1.2

Intrants :

Les caractéristiques des systèmes d'information.

6.1.3

Données permanentes : Définitions retenues des : — taux de service ; — coût de service.

6.1.4

Extrants :

Liste des indicateurs généraux. Forme des tableaux de bord. Fréquence d'émission. Destinataires.

— 43 —

FD X 50-604

Boîte d’assistance pratique n° 6.1 Planifier quand et comment seront récupérées les données relatives : — aux flux ; — au service ; — aux coûts (opérationnels) ; — aux actifs (immobilisés et circulant) ; — au personnel ; — à des indicateurs divers ; dont : -

temps de mise à disposition d'un produit ;

-

fiabilité du système de prévisions de la demande ;

-

…

— aux informations relatives au respect du processus global, des procédures, difficultés intervenues dans les interfaces, en interne et en externe. Ces données et informations peuvent provenir de : — systèmes informatiques central et décentralisés ; — départements internes, partie de la chaîne logistique (article 4 «contrôle» des chapitres précédents) ou non ; — partenaires extérieurs : clients, fournisseurs, sous-traitants,… ; — organismes fournissant des indicateurs de suivi, des enquêtes,… S'assurer, à l'avance, de la cohérence et de la fiabilité de toutes ces données. Prévoir des indicateurs de cohérence, des indicateurs de fiabilité. Planifier la mise en forme des résultats, la communication, les outils de recherche des écarts et des actions correctives (exemple : AMDEC), les outils de simulation,… Définir les besoins en personnel pour effectuer le contrôle, et leur formation.

FD X 50-604

6.2

— 44 —

Programmer et effectuer le contrôle

Objectif : S'assurer que le système logistique utilisé répond aux objectifs fixés. Pour répondre à l'objectif fixé, il s'agit de mettre en œuvre les processus de mesure, de contrôle et de correction planifiés. Cela inclut l'analyse des résultats et les propositions d'amélioration que cette analyse permet de suggérer.

6.2.1

Cadre :

L'ensemble des mesures définies lors de la planification. Indicateurs. Contenus et forme des tableaux de bord.

6.2.2

Intrants :

Données en provenance des contrôles des étapes 1 à 5 du processus logistique qu'il s'agisse de mesures ou de suggestions de corrections. Données en provenance du «contrôle du contrôle» (6.3).

6.2.3

Données permanentes : À cette étape, aucune donnée permanente n'est nécessaire.

6.2.4

Extrants :

Tableaux de bord. Propositions d'actions correctives.

Boîte d’assistance pratique n° 6.2 — Récupérer toutes données et informations, vérifier leur cohérence et leur fiabilité, les agréger ; — comparer les résultats avec les objectifs, les budgets, des standards, de l'étalonnage interne (entre sites ou sociétés) et externe,… ; — analyser les écarts, en trouver les raisons, proposer les actions correctives (en évaluant et en intégrant/ consolidant les analyses et propositions suite au paragraphe 4 des chapitres précédents) ; — éditer, diffuser les tableaux de bord logistiques aux différents destinataires définis en 6.1 ; — N.B : Ces tableaux de bord doivent inclure l'analyse des écarts et les propositions d'actions correctives ; — intégrer les éléments d'information logistique dans le tableau de bord général de l'entreprise ; — analyser le suivi du processus global, des procédures, des interfaces ; — remettre en cause régulièrement si nécessaire les processus et surtout les procédures, faire des propositions de simplification ; — en simuler les conséquences en sorte d'optimiser, faire des propositions de décisions.

— 45 —

6.3

FD X 50-604

Contrôler le contrôle (auditer la qualité du système de contrôle)

Objectif : Évaluer le système de contrôle pour en garantir la performance et proposer les améliorations nécessaires à cette fin. Il s'agit à cette étape de s'assurer que le système de contrôle utilisé pour maîtriser l'ensemble du processus logistique répond vraiment aux objectifs fixés. En d'autres termes, il s'agit d'auditer le système de contrôle et de maîtrise du processus logistique.

6.3.1

Cadre :

Méthode d'audit.

6.3.2

Intrants :

Ensemble des résultats présents dans les tableaux de bord. Propositions d'actions correctives des activités logistiques. Objectifs de taux service et de coût de service.

6.3.3

Données permanentes : Contraintes reconnues : — pratiques ; — méthodologiques ; — financières.

6.3.4

Extrants :

Évaluation du système de contrôle. Propositions d'actions correctives du système de contrôle.

Boîte d’assistance pratique n° 6.3 — Choisir une méthode d'audit ; — s'assurer la disponibilité d'auditeurs ayant les capacités et la neutralité nécessaires, qu'ils soient internes ou externes ; — auditer la méthode utilisée pour la maîtrise du processus ; — faire si nécessaire des propositions de révision des objectifs de taux de service ou de coût de service ; Dans le cadre du contrôle des activités logistiques. — évaluer les procédures de travail, proposer des améliorations ; — évaluer, juger, proposer des améliorations à l'outil (informatique, simulation,…) utilisé ; — évaluer les compétences, les connaissances et la capacité du personnel d'exécution ; — proposer les plans de formation nécessaires ; — mesurer le retour sur investissement global du système de contrôle ; — évaluer le coût et le retour sur investissement des propositions d'amélioration.