Etica Managerială Și Responsabilitatea Socială Corporatistă - Elemente Ale Succesului Organizațiilor [PDF]

Zitiervorschau

CUPRINS

INTRODUCERE.................................................................................................2 CAPITOLUL 1. ETICA MANAGERIALĂ ȘI ROLUL SĂU ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR CONTEMPORANE.......................................................4 1.1 Definiție și delimitări conceptuale între noțiunile de etică-moralădeontologie.........................................................................................................4 1.2 Abordări teoretice ale clasificării eticii manageriale....................................5 1.3 Dilemele etice și leadershipul......................................................................8 1.4 Obligațiile managerilor în ceea ce privește etica.......................................11 1.5 Codul etic- principalul instrument de evaluare a comportamentului organizațional...................................................................................................13 CAPITOLUL 2. RESPONSABILITATEA SOCIAL-CORPORATISTĂFACTOR AL STIMULĂRII ETICII MANAGERIALE..............................17 2.1 Responsabilitatea social corporatistă- conținut și beneficii.......................17 2.2 Diagnoza realității românești în abordarea problematicii CSR..................19 2.3 Relaţionarea dintre angajarea companiilor în CSR și profitabilitatea acestora.............................................................................................................21 CAPITOLUL 3. ETICA MANAGERIALĂ ȘI CSR ÎN CADRUL MEDLIFE..........................................................................................................25 3.1 Prezentarea grupului MedLife....................................................................25 3.2Analiza codului etic al companiei...............................................................28 3.3 Inițiative de RSC ale MedLife...................................................................33 BIBLIOGRAFIE...............................................................................................47

1

INTRODUCERE Importanța tot mai mare pe care o au societățile comerciale în funcționarea societății (sponsorizarea sectorului medical, a sectorului public, implicarea în lanțul alimentar) sau în industriile aflate într-o continuă emergență (energetică, petrolieră sau atomică), legitimează inventarierea valorilor, principiilor și chiar a regulilor care le guvernează pe acestea. Lucrare de față își propune să delimiteze etica instrumentalistă, a cărei scop este doar acela de a obține profit, folosindu-se în cadrul comunicării de așa zise acțiuni etice doar pentru a câștiga reputație, pe de o parte, de cei pentru care codul etic a devenit deja o condiție sine qua non a funcționării. Prezentul studiu are drept obiectiv confirmarea importanței abordării de către managerii companiilor românești a unui comportament etic și responsabil social pentru sustenabilitatea mediului de afaceri. Partea teoretică a lucrării de față este constituită din 2 capitole, ce conțin o serie de repere teoretice și nu numai, privind cadrul conceptual al noțiunii de etică, rolul deținut de lideri în procesul adoptării unui comportament etic. Cel de-al doilea capitol face o scurtă diagnoză asupra realității românești, asura gradului de implicare a companiilor de pe teritoriul țării noastre în acțiuni de CSR, menite să contribuie la o dezvoltare durabilă și sustenabilă a comunității, trasând astfel direcția de analiză a studiului de caz din capitolul 3. Acest capitol aduce informații despre pregătirea și evoluția mediului de afaceri românesc în domeniul responsabilității social corporative.

.

Un alt element deosebit de interesant ce poate consitui obiectul unui nou studiu care să plece de la ideile prezentate în lucrarea de față, este cel al aspectului informal al eticii, subiect despre care s-a scris prea puțin în literatura de specialitate. Acesta constă în comportamentul și relațiile interpersonale ce se stabilesc între membrii unei organizații, pe cele doua axe : vertical și orizontal. Sunt puțini liderii și cercetătorii cu adevărat preocupați de evaluarea eficacității

2

acesteia și a impactului asupra comportamentului angajaților

(predispoziția

acestora de a semnala abateri de la respectarea codului etic) Tematica abordării RSC nu este una de dată recentă, însă ceea ce acest studiu aduce nou este propunerea ulterior analizei calitative, a unor trasee menite să redefinească comportamentul etic și responsabil al unor companii. De asemenea stuiul încearcă să răspundă la întrebarea dacă balanța dintre implicarea social-corporativă în binele comunității și maximizarea profitului este perfect echilibrată în cadrul companiilor avute în vedere.

3

CAPITOLUL 1. ETICA MANAGERIALĂ ȘI ROLUL SĂU ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR CONTEMPORANE

1.1 Definiție și delimitări conceptuale între noțiunile de etică-moralădeontologie Trei cuvinte definesc adesea acțiunile umane: etica, morala și deontologia și de cele mai multe ori acestea sunt percepute drept sinonime. De altfel, din perspectivă istorică primele două au fost utilizate un timp îndelungat în contexte similare. Cuvântul deontologie, provenit

din grecescul

deon-deonlosi,

desemnează la rându-i reguli, obligații și îndatoriri trimițând la acțiunea umană de luare a deciziilor. „Morala reprezintă totalitatea convingerilor, atitudinilor, deprinderilor, sentimentelor reflectate în principii, normelor, regulilor determinate istoric și social, care reglementează comportamentul și raporturile indivizilor între ei, precum și dintre aceștia și colectivitate, în funcție de categoriile bine, rău, datorie, dreptate, nedreptate.”1 Conceptul de etică provine de greaca veche ethos, cu traducerea “obişnuinţă, caractere”. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române oferă următoarele accepţiuni termenului: „ştiință care se ocupă cu studiul teoretic al valorilor și condiției umane din perspectiva principiilor morale și cu rolul lor în viața socială; totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare.2 Etica managerială poate fi definită drept “capacitatea de a reflecta asupra valorilor în procesul de luare a deciziilor, de a determina modul în care managerii pot să folosească aceste observaţii în conducerea societăţii comerciale.”3

Marian L., Strategii manageriale de firmă, Editura Universităţii "Petru Maior", Tg. Mureş, 2001, p.81. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, disponibil online la http://dexonline.ro/definitie/etica, accesat 05.12.2012. 3 Carroll A. B., In Search of the Moral Manager, Business Horizons, March/April, 1987, p. 7. 1

2

4

Diferenţierea dintre morală şi etică este una recent realizată în literatura de specialitate. Aceasta prevede faptul că morala este impusă din exterior, pe când etica corespunde mai degrabă unui demers voluntar. În lucrarea Understanding Business Ethics, Stanwick (2009) definește etica managerială drept un standard de referință a conduitei de afaceri constituită din valori morale. Această conduită se manifestă pe cele două paliere, cu aceeași importanță: - Dimensiunea internă, privind comportamentul resurselor umane în cadrul organizațiilor, la nivel vertical și orizontal; - Dimensiunea externă privind relațiile stabilite cu diferiți parteneri sociali și în mod particular cu consumatorii, beneficiarii direcți ai produselor și/sau serviciilor. 1.2 Abordări teoretice ale clasificării eticii manageriale În ceea ce priveşte clasificarea tipologiei eticii manageriale, distingem două abordări teoretice. Prima dintre acestea are în vedere criteriul modului de abordare a problematicii eticii, şi aparţine prof. Puiu Alexandru. Acesta distinge patru tipuri: etica convingerii, etica responsabilităţii, etica posibilului şi etica regulilor. 1. Etica convingerii Este un tip de etică proprie oamenilor valoroşi, managerilor lideri, oamenilor determinaţi să acţioneze în virtutea convingerilor proprii, fără a fi constrânşi de consecinţele acţiunilor lor. “Dacă aceste convingeri se înscriu pe linia cerinţelor reale ale democraţiei”4 arunci acest tip de etică poate constitui motorul progresului socio-economic, al afirmării deplinătăţii democraţiei. Această etică presupune o atitudine autentic morală. 2. Etica responsabilităţii Precursorul delimitării celor două tipologii: etica responsabilităţilor şi cea a convingerii a fost Max Weber, care anticipa “divorţul iremediabil” al lumii capitaliste de valorile morale ce trebuie să guverneze acţiunile managerilor. 4

Puiu Alexandru, Management. Analize şi studii comparative, Editura Independenţa Economică, 2003, p.257.

5

“Dilema responsabilitate-moralitate angajează mutarea accentului discursului asupra codului de conduită a omului de afaceri, de la moralism

la etica

responsabilităţii”5 Responsabilitatea actelor proprii şi angajarea în asumarea consecinţelor pe care acestea le au asupra angajaţilor, sunt directive esenţiale pentru manageri, mai ales pentru cei din mediul economic 3. Etica posibilului Este preferată de managerii care duc lipsă de îndrăzneală, cei ce preferă să acţioneze conform unui tipar, a cărei aplicabilitate a fost dovedită. “Atât pot, atât fac!” este dictonul lor preferat. 4. Etica regulilor Acest tip de etică generează un comportament obedient până la confundarea cu normele şi regulile deja existente. Deşi prezintă similitudini cu etica responsabilităţii, deosebirea este una certă: pentru aceasta din urmă “managerii acţionează cu deplină responsabilitate faţă de consecinţe, pe când în cea a regulilor se acoperă de legi şi reglementări”6 Mihuţ I. distinge alte patru tipuri ale comportament etic: 7 etica obiectivităţii, etica virtuţii şi a caracterului, etica drepturilor şi îndatoririlor şi etica rezultatelor. 1. Etica obiectivităţii Propune obţinerea unei “depersonalizări”, improprii modului de a acţiona a indivizilor atât în organizaţii cât şi în societate. Fiecare individ este caracterizat de anumite trăsături de personalitate, prezintă nevoi şi modalităţi de a recepta lucrurile din jur diferite. Aceasta se află în contradicţie contradicţie cu modelul de personalitate proeminentă pe care trebuie să-l reprezinte un manager în faţa subordonaţilor săi, ceea ce poate semnifica faptul că soluţiile imparţiale nu vor fi automat benefice pentru ansamblul organizaţiei. 2. Etica virtuţii şi a caracterului Puiu Alexandru, op.cit., p.258. Idem, p.259. 7 Mihuţ Ioan, Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p.93 5 6

6

Promovează valorile integrităţii personalităţii managerului, ce trebuie săşi respecte promisiunile, adevărul, cinstea, morala, să fie garantul cultivării marilor virtuţi: iubirea, cooperarea, umilinţa, curajul. 3. Etica drepturilor şi îndatoririlor – porneşte de la ideea că întreaga existenţă umană este guvernată de instituirea unui complex de drepturi şi îndatoriri, în conformitate cu care trebuie să se desfăşoare comportamentele umane. Exercitarea puterii manageriale nu trebuie să se facă în detrimentul drepturilor şi libertăţilor celorlalţi. 4. Etica rezultatelor Centrarea acţiunilor întreprinse de manageri, cu preponderenţa în ultimul timp, asupra obţinerii profitului economic trebuie să fie combătută de o tendinţă cât mai accentuată de a antrena rezultate pozitive valabile şi în plan social. “Este similară utilitarismului şi presupune obţinerea unor rezultate pozitive pentru un număr cât mai mare de persoane şi să antreneze consecinţe negative pentru un număr cât mai mic.”8 Cele patru tipologii comportamentale încearcă să rezolve dilemele etice într-o manieră distinctă, cu impact direct asupra deciziilor luate. Un alt tip de tipologie comportamentală, asupra căruia au planat numeroase discuţii este pragmatismul. Pragmatismul este pentru prima oară definit de către scriitorului şi omului politic Niccolo Machiavelli, fapt care i-a adus şi denumirea de ,, machiavelismul aplicat”. Acesta considera că pentru realizarea unui anumit scop se pot folosi orice mijloace, inclusiv înşelăciunea şi violenţa. Drept consecinţă, acţiunile care dau rezultatele cele mai bune, neconstrânse de responsabilităţi sociale şi morale sau de alţi factori ce ar putea determina apariţia unor complicaţii, sunt considerate cele mai juste. Pragmatismul în afaceri poate genera probleme grave prin “eludarea cu bună ştiinţă a sistemelor legal construite şi apărate de societate, a codurilor etice organizaţionale sau de nivel naţional (acolo unde acestea există) sau chiar a unor 8

Mihuţ Ioan, op.cit.

7

drepturi general valabile (dreptul la protecţia socială şi individuală, dreptul la tratament egal, etc.)”9. 1.3 Dilemele etice și leadershipul Fenomenul globalizării, concurența din ce în ce mai acerbă ce se manifestă în sectorul economic, insecuritatea financiară cu care ne confruntăm în ultimii ani, pot constitui premisele pentru ca societățile comerciale să utilizeze pe termen scurt metode care să le ajute să depășească perioada critică. În fiecare caz, soluția poate induce o dilemă etică. Acest lucru nu înseamnă neapărat că liderii trebuie să aleagă între bine și rău, ci mai degrabă între bine și bun sau între rău și mai puțin rău. În genere, etica urmărește binele, în cele doua accepțiuni ale sale: binele personal, binele comunității. Tocmai această dualitate constituie și piatra de încercare cu care se confruntă cel ce trebuie să ia o decizie etică. În acest sens, armonizarea intereselor unui grup, maximizarea oportunităților și a consecințelor pozitive asupra unei comunități, devin dezideratele unei decizii etice. Dacă în jurul eticii, ca și disciplină sau în sensul de componentă a unui comportament s-a scris o întreagă istorie, managementul rămâne o disciplină recentă, cu nenumărate abordări. Deși studiul managementului se realizează sub o abordare științifică, etica nu este nici pe departe o știință, deciziile luate de aparatul managerial având o valoare de adevăr absolut. Percepția pe care angajații o au despre liderul lor, drept unul moral (onest și integru), este un fapt esențial, determinându-i să-l urmeze și să creeze premisele unui proces de schimbare10. Rolul liderului este acela de a articula și de a întruchipa valorile și standardele la care aspiră organizația, de a motiva angajații. Rezultatele studiilor enumeră principalele calități apreciate la un lider: onestitatea, generozitatea, spiritul deschis, curajul, simțul responsabilității,

LaFollette, Hugh, Pragmatic ethics, In LaFollette, Hugh. The Blackwell Guide to Ethical Theory., WileyBlackwell, pp. 400–419, 2000.  10 Liviu Gavrilescu, Traian Titu Fodor, Unsprezece porunci ale managerului etic. Studii de caz în etica managerială, Editura Risoprint, 2006 , p. 29. 9

8

simțul echității, transparența, dar foarte puține dintre acestea au vorbit și despre amenințările ce pot anihila componenta etică. Practica a relevat adesea lideri ale căror acțiuni sunt departe de a aparține sferei etice, ci sunt guvernate de motivații interne. Parker Palmer11 identifică șase astfel de motivații care țin de sfera intrinsecă12: Frica - Frica de haos îi determină adesea pe lideri să-și instaureze reguli și proceduri menite să diminueze alarmant nivelul creativității și să le consolideze puterea în raport cu cea a subordonaților. Frica de finalitate - O bună parte dintre manageri nu pot accepta că anumite proiecte nu mai sunt utile pentru dezvoltarea companiei, nu-și recunosc înfrângerea publică din teama de a nu fi rejectați de public. Egoismul - în această sferă autorul cuprinde mândria, narcisismul, machiavelismul, lăcomia. Managerii centrați asupra propriilor persoane sunt mândrii de propriile acțiuni și realizări. Lipsa empatiei pentru ceilalți și importanța pe care o acordă viziunilor personale, îi îndepărtează treptat de subordonați, care sunt meniți să îndeplinească task-uri considerate minore . Liderii narcisiști se angajează în tot felul de comportamente non-etice, pretind privilegii speciale, cer admirație și obediență, fac adesea abuz de putere în scopuri personale, având un stil de conducere autocratic. Liderii machiavelici (denumirea provenind de la numele filozofului italian Niccolo Machiavelli ce promova atingerea scopurilor virtuoase prin orice mijloace), dovedesc reale competențe în a-i manipula pe ceilalți în atingerea propriilor scopuri, dovedind chiar un comportament agresiv. Inconsecvența - acest aspect se manifestă atât în cadrul acțiunilor întreprinse cât și la nivelul relațiilor pe care le stabilesc cu subordonații. Astfel, că preferințele pentru anumiți subordonați direcționează și acțiuni, menite să 11

Palmer P., Leading from within, in LC. Spears, Insights of leadership: Service, stewardship, spirit and servantleadership, New York, pp.203-218. 12 De Craig E. Johnson, Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow, SAGE Publications, California, 2012, pp. 43-48, disponibil online la adresa : https://books.google.ro/ books? id=zmUmrBIj0FEC&printsec =frontcover&dq= ethic+leaders&hl=r o&sa=X&redir_esc= y#v= onepage&q= machiavelli&f=false, accesat 12.12.2015.

9

promoveze un comportament arbitrat și nedrept al liderilor, mai ales atunci când ar trebui să sancționeze pentru abateri pe cei preferați. Un alt monstru despre care vorbește Palmer este cel al unui caracter iresponsabil. Acesta se poate manifesta în varii aspecte: managerii pot ezita să depună eforturile necesare pentru a preveni nevoile subordonaților, ignora existența unor probleme etice în cadrul companiei, refuză să-și asume responsabilitatea pentru consecințele directivelor lor, ajung să-și nege atribuțiile sau refuză să primească în cadrul organizației angajați cu standarde mai ridicate decât ale lor înșiși. Ateismul funcțional- liderii sunt mânați de convingerea că ei sunt singurii care dețin responsabilitatea asupra a ceea ce se întâmplă cu organizația. Asumarea acestei responsabilități generează un nivel crescut de stress, apar simptomele epuizării,

îi alienează de viața personală, distruge iremediabil

relațiile. Motivațiile ascunse, luarea unor decizii greșite pe baza unor presupuneri eronate și chiar eșecul imaginativ, lipsa expertizei etice, cedarea la anumite presiuni contextuale (care țin de grup, organizație sau chiar societate), presiuni ce-i încurajează pe aceștia să-și pună în prim plan standardele personale, îi situează pe lideri în fața unor adevărate dileme etice. Există o multitudine de factori ce influențează comportamentul etic, atât al liderilor cât și al membrilor unei organizații: - Comportamentul superiorilor ierarhici; - Comportamentul membrilor unei organizații; - Climatul moral general al organizației; - Definirea unor coduri etice (și popularizarea acestora printr-un document); - Interesul financiar personal.

10

Figura 1.1 . Patru viziuni privind comportamentul etic al managerilor Sursa: Mihuţ Ioan, Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003, p.93.

Etica obiectivităţii

Etica virtuţii şi a caracterului

Decizia presupune depersonalizarea managerului

Decizia ia în considerare virtuţiile umane

ETICA MANAGERI ALĂ Etica drepturilor şi îndatoririlor

Etica rezultatelor Decizia presupune obţinerea de beneficii pentru majoritate

Decizia presupune respectul drepturilor celorlalţi

1.4 Obligațiile managerilor în ceea ce privește etica Atunci când angajații percep liderii ca fiind profund ancorați în valorile organizaționale, după care își ghidează acțiunile, se adaugă un plus la credibilitatea conducerii și consolidarea valorilor promovate de organizație. În schimb, atunci când acțiunile acestora intră în conflict cu codurile de conduită, este transmis un mesaj negativ angajaților, care pot să adopte aceeași atitudine. Modelarea valorilor este o sarcină dificilă, care capătă multe forme în procesele sale. Astfel, un manager etic trebuie să aibă în vedere, în momentul luării unor decizii manageriale următoarele valori, pe care să le promoveze în comportamentul său și al angajaților săi13: - oamenii; - onestitatea și integritatea; - respectul și demnitatea; Why ethical organizations outperform their peers, Sep 2009, articol disponibil online la adresa: http://diversitymbamagazine.com/ethics-and-values-in-leadership-an-organizational-profile, accesat 18.01.2016. 13

11

- clienții; - calitatea și îmbunătățirea continuă a acesteia; - munca în echipă; - responsabilitatea. Așa cum tonul face muzica, tot așa și managerii sunt cei ce dau tonul prin promovarea unui cod etic al companiei și luarea angajamentului că acesta va fi respectat întocmai începând cu top managementul. De asemenea tot în suita atribuțiilor sale este și popularizarea acestui cod la nivelul angajaților (prin traininguri comunicaționale specifice care să aducă în discuție scenarii ipotetice și să propună rezolvări) și sublinierea importanței pe care acesta o are în stabilirea unui mediu de afaceri etic. De asemenea tot liderii au obligația de a se asigura că angajaților le este creat mediul propice pentru a înlesni raportarea încălcărilor codului etic, fără a le fi teamă de consecințele acestor denunțuri. Ca și responsabili de acțiunile coercitive, obligația liderilor este aceea de a asigura transparența unui astfel de proces decizional. Organizația se confruntă zilnic cu constrângerile ce se resimt la nivelul psihologic asupra angajaților săi, constrângeri datorate dinamicii factorilor economici, sociali și politici. Managerul, în funcția sa de lider, este cel ce devine și gestionarul acestui stress, pe care-l transformă într-un factor motivațional, în spirit de echipă, în simț justițiar. Mai jos, am încercat să evidențiez principalele obligații ale unui manager etic, punându-i în antiteză caracteristicile unui comportament non-etic, din păcate din ce în ce mai întâlnit în rândul managerilor.

Tabel 1.1 Comportament etic al managerilor vs comportament non-etic 12

Obligațiile unui manager etic - pune bazele unei strategii comprehensibile pentru colectivul salariaților; - Investește un sens activității și misiunilor, identificând totodată problemele apărute; - Evaluează riscurile pentru sănătatea și securitatea angajaților a activității desfășurate în timpul programului, evidențiind care sunt cele ce fac parte dintr-un mediu agresiv, ostil; - Creează un climat și o atmosferă caldă în interiorul organizației; - Promovează încrederea și respectul reciproc între angajați pe de o parte și între organizație și colaboratori/clienți.

Comportamentul non-etic - Supervizare abuzivă (manifestată prin comportament ostil, manifestat la nivel verbal). - Conducere tiranicăutilizarea puterii în mod abuziv în vederea obținerii de avantaje în beneficiul personal.

1.5 Codul etic- principalul instrument de evaluare a comportamentului organizațional Apariția primelor coduri etice este reperată în jurul anilor 1930 în S.U.A. Ulterior, acestea au fost importate de filialele grupărilor multinaționale noramericane sau anglo-saxone, inspirând un număr considerabil de mari întreprinderi europene. Amploarea acestui fenomen marchează anii 70’ (sub influența OCDE) și se centrează asupra luării unor angajamente privind lupta împotriva corupției, lupta privind prezervarea mediului, a garantării dreptului concurențial, elemente care rezidă încă în principiile enunțate astăzi în codurile etice. Codurile etice sunt documente care au stat la baza principiilor filosofice majore articulând valorile îmbrățișate de o organizație: “codul etic (de conduita etica) furnizează profesioniștilor dintr-un anumit domeniu reguli cu privire la conduita în anumite situații concrete, apărute în timpul îndeplinirii funcțiilor în 13

instituție, cât și în afara exercitării acesteia […] regulile urmăresc statuarea unor obligații cu caracter moral ca standarde profesionale, în afara sferei de aplicare directa a dispozițiilor legale.”14 Numite fie coduri de conduită fie coduri profesionale, coduri deontologice, reguli de etică, coduri de conduită, declarații de etică corporatiste, aceste documente traseaza linii directoare care descriu un comportament dezirabil, clarifica normele și valorile pe care organizația dorește să le susțină (privind comportamentul acceptat al angajaților), impunând în același timp și limite restrictive privind încălcarea acestora (prin interzicerea de exemplu a luării de mita și a conflictului de interese). Codul etic reprezintă documentul prin care firma îşi proclamă valorile şi principiile care-i guvernează acţiunile putând conţine şi mesajul pe care societatea comercială îl transmite publicului larg. Codul etic presupune existența unei motivații spre autodisciplină, a unui autocontrol a comportamentului, a unei libertăți de acțiune care-i permit individului să aleagă un anumit comportament. Textul în sine nu invită la supunere și adoptarea necondiționată a valorilor care sunt prevăzute în acesta, ci mai degrabă dorește să trezească respectul reciproc. Acesta trebuie să fie concis şi clar formulat. Adresabilitatea sa este atât către managerii firmei cât şi către angajaţii firmei. Caracterul său este mai mult unul intern, acesta stabilind așteptările (delimitate prin exprimarea unor standarde concrete) - “codul de etică prescrie și stimulează comportamente dezirabile”15 pe care trebuie să le respecte angajații în derularea activității lor zilnice. Codurile de etică îndeplinesc mai multe funcții. Principala funcție este aceea de a ameliora imaginea de marcă a organizației în fața salariaților săi, a partenerilor, a clienților. În paralel, pot îndeplini și funcția de instrumente de management și marketing (nu poate fi neglijată în acest sens dimensiunea 14 15

Sandu Antonio, Etica si deontologie profesională, Editura Lumen, Iași, 2012, p. 148-149. Danileț Cristi, Justiția în opinii și analize 2004-2010, Editura Universul juridic, 2011.

14

comercială). Pe de altă parte aceste coduri imprimă norme derivate din natura lor juridică: respectarea loialității față de organizație, asigurarea transparenței în practicile profesionale. Tabelul 1.2 Principalele funcții îndeplinite de codurile de etică -

-

Principalele funcții îndeplinite de codurile de etică Ajută compania să-și Marketing comunice așteptările către personal, furnizori, clienți; Încurajarea prin solicitarea Comunicare feed-back-ului, a comunicării deschise și sincere; Protejează personalul Management împotriva unui tratament arbitrar și preferențial; Promovează valorile Imaginea de marcă companiei în fața unor potențiali investitori; Ajută compania să se ralieze Reglementări juridice reglementărilor guvernamentale complexe; Creșterea gradului de Comunicare și RSC conștientizare a nevoilor comunității și implicarea părților interesate.

Există o serie de caracteristici ale codurilor etice care imprimă un standard moral înalt organizațiilor16: - textul documentului trebuie să fie concis și să nu lase loc echivocului (având o paletă largă de adresabilitate), să nu se regăsească în interiorul său contradicții sau inconveniențe; - misiunea și viziunea organizației trebuie să fie congruente cu cele exprimate de codul etic;

16

Sharrieff Malik, How to analyze the Code of Ethics of an Organization, articol disponibil online la adresa: http://smallbusiness.chron.com/analyze-code-ethics-organization-2726.html, accesat 10.01.2016.

15

- titlul documentului sau introducerea acestuia trebuie să sintetizeze modalitatea în care acesta va fi utilizat de conducere pentru a imprima un caracter etic acțiunilor sale; - documentul trebuie să conțină pasaje bine delimitate privind sancțiunile ce vor fi aplicate în cazul nerespectării prevederilor codului. Un rol definitoriu în conturarea unui cod etic eficient îl are comunicarea internă asupra conținutului acestuia. Modalitatea în care acestea sunt comunicate contribuie la succesul lor direct sau dimpotrivă la eșecul acestora. Este de altfel binecunoscut faptul ca transmiterea unui cod de către superiori generează o stare conflictuală pentru angajați care-l percep drept o restricționare, o discriminare, efectul fiind acela de respingere a controlului. De cele mai multe ori acest cod constituie un document de referință postat pe pagina web și nu este conștientizat decât în momentul apariției unei crize sau a unui eveniment marcant, “în situația în care s-a constatat că au fost încălcate anumite principii morale de către profesioniștii cărora li se adresează, și se face apel la autoritatea morală a acestor coduri, încercându-se găsirea uni verdict”17.

Ageorghiesei D.T, Fața văzută și nevăzută a codurilor de etică în sistemul de îngrijire a sănătății, Revista de Economie Socială, vol II, p.94, articol disponibil online la adresa: http://profitpentruoameni.ro/wpcontent/uploads/2013/05/03-FATA-VAZUTA-SI-NEVAZUTA-A-CODURILOR-DE-ETICA-IN-SISTEMULDE-INGRIJIRE-A-SANATATII.pdf, accesat 22.01.2016. 17

16

CAPITOLUL 2. RESPONSABILITATEA SOCIAL-CORPORATISTĂFACTOR AL STIMULĂRII ETICII MANAGERIALE 2.1 Responsabilitatea social corporatistă- conținut și beneficii Terminologia CSR (Corporate Social Responsability) este de dată recentă în practica folosită în companiile din România. „Dacă la nivel internațional, companiile au ajuns să-și formeze o cultură proprie de responsabilitate socială, pe teritoriul României implicarea în campaniile de acest gen este una slab reprezentată (influențată și de implicarea slabă a autorităților publice).”18 Normele de bună practică, dezvoltarea unui segment patronal care să-și asume responsabilitatea socială și etică în cadrul întreprinderilor, emergența preocupărilor ecologiste, toate acestea au contribuit la propagarea tematicii CSR. Acțiunile sale sunt menite să împiedice producerea unor catastrofe industriale precum deversări petroliere în ape, poluarea masivă a apelor fluviale cu deșeuri animaliere din neglijență și din lipsa conștientizării faptului că anumite schimbări sunt imperios necesare. Companiile aleg CSR ca modalitatea de a maximiza beneficiile implicării în proiecte din diferite modele (mediu, cultură, comportament civic, sănătate, educație), atât în plan intern cât și extern. Tabel 2.1 Beneficiile implementării CSR în cadrul companiilor Beneficiile implementării CSR Beneficii externe Beneficii interne - creșterea predictorilor de reținerea și fidelizarea performanță; angajaților competenți; - diminuarea riscurilor; creșterea motivației intrinseci a - îmbunătățirea imaginii companiei; personalului; - creșterea vânzărilor și fidelizarea îmbunătățirea încrederii pe care clienților; o are personalul în valorile - stabilirea unor noi rețele de afaceri; companiei; - îmbunătățirea încrederii partenerilor creșterea avantajelor în acțiunile companiei; competitive ale companiei; -îmbunătățirea relațiilor îmbunătățirea performanței guvernamentale; financiare a companiei, fapt ce duce - reducerea cheltuielilor pe termen la creșterea salariilor. Cumpănaşu, A., Implicarea IMM-urilor în proiecte de responsabilitete socială (CSR), p.7, disponibil online la adresa : www.responsabilitate-sociala.org, accesat 29.11.2015. 18

17

Beneficiile implementării CSR Beneficii externe Beneficii interne lung privind prevenția degradării mediului înconjurător.

Piramida care descrie cele patru nivele ale responsabilității sociale îi aparține lui Carroll A.B, un nume de referință al literaturii de specialitate, care bazându-se pe experiența sa anterioară, a dezvoltat această piramidă ce cuprinde întreaga gamă a responsabilităților sociale: dimensiunea economică, juridică, etică și filantropică. Deși acesta a subliniat importanța faptului ca acestea să fie îndeplinite concomitent, nivelul de implicare poate varia între categorii. Figura 2.1. Piramida responsabilității sociale Piramida responsabilității sociale Resp.filantropică Realizarea eticii

Responsabilitatea etică Respectarea legilor în vigoare

Responsabilitatea legală Obţinerea profitabilităţii

Responsabilitatea economică

Printre responsabilitățile etice ale unei organizații enumerăm: 18

- Responsabilitatea etică, realizarea unui produs/serviciu care să îndeplinească normele de securitate pentru utilizatori. Reprezintă obligația de acționa în virtutea binelui, a dreptății și a corectitudinii ; - Responsabilitatea economică, ce stă la baza dezvoltării durabile a afacerii; - Responsabilitatea legală, ce privește respectarea în desfășurarea activității, a normelor legislative în vigoare; - Responsabilitatea acțiunilor filantropice (umanitare, îndreptate către persoanele defavorizate sau către asociații ce sprijină talentelor). Aceasta desemnează contribuția la îmbunătățirea calității vieții membrilor unei comunități prin utilizarea resurselor financiare ale societății comerciale. 2.2 Diagnoza realității românești în abordarea problematicii CSR Pentru prima dată pentru România, agenția The Azores, a lansat în anul 2015, un top al celor mai performante companii din România în privința abordării responsabilității sociale, CSR Index 2015, acesta urmând să fie o tradiție pentru analiza performanțelor companiilor românești într-un domeniu de interes.19 Conform acestuia, dintr-un număr de 100 de companii, conform Top 100 publicat de Ziarul Financiar în noiembrie 2014, pe primul loc se situează Cola Cola HBC România cu un punctaj de 87,14%, principalele domenii în care s-a implicat compania fiind protecția mediului înconjurător, crearea de locuri de muncă, comunitatea locală și piața de desfacere. Pe locul secund îi întâlnim pe cei de la Raiffeisen Bank (83,33%) a căror preocupare majoră a constituit-o impactul economic, investițiile comunitare și impactul de mediu. Poziția a treia a podiumului a fost ocupată de compania producătoare de băuturi alcoolice, Ursus, cu un punctaj de peste 69%. În raportul său, Săndulescu Loredana, Top 10 cele mai respnsabile companii din România, Revista Biz, 06.01.2016, articol disponibil online la adresa :http://www.revistabiz.ro/top-10-cele-mai-responsabile-companii-din-romania/, accesat 09.01.2016. 19

19

producătorul de bere a informat părțile interesate despre aspecte precum protecția mediului, responsabilitatea socială și responsabilitatea față de angajați. Celelalte premiate au fost Heineken, Petrom, Telekom, Rompetrol, ALRO, CEZ Distribuție și Auchan. Concluzionând, majoritatea pozițiilor fruntașe sunt ocupate de companii ce activează în industria producătoare de băuturi nealcoolice, bere, materiale de construcții, petrol & gaze, bănci și telecom. Alina Liciu, Managing Partner, identifică realitatea românească a implicării companiilor românești în CSR : “Atunci când comunică despre responsabilitatea socială, multe companii includ doar informații despre donații pentru comunitățile locale sau despre voluntariatul angajaților, ceea ce duce la percepția eronată că CSR se refera doar la activități filantropice. În plus, puține companii  folosesc indicatori de performanță pentru a comunica aspecte sociale  și de mediu, ceea ce nu permite părților interesate să facă o analiză comparativă cu alte companii și să evalueze  în mod obiectiv care este impactul  social și de mediu al companiilor”20. În studiul său „Experiencing Corporate Social Responsibility in Romania”, Mihai Korka adduce circumstanțe atenuante pentru slaba dezvoltare a acestui sector în România, vorbind despre trei aspect istorice ce au determinat-o: 1. O economie planificată central unde proprietatea colectivă a produs aproape totul iar companiile au devenit foarte greu de privatizat; 2. O structură politică şi birocratică a societăţii care la început a eliminat orice tip de iniţiative personale sau antreprenoriale; 3. O societate care în anii 1980 a trăit aproape în izolare completă faţă de restul lumii, fără a avea oportunităţi de a fi în contact cu ceea ce se întâmpla peste hotare.21 Dacă în prima decadă a erei post-comuniste, caracterizată de instabilitate financiară, rata mare de inflație și de lipsa unor instituții care să implementeze

Săndulescu Loredana, op.cit. Korka, Mihai, „Experiencing Corporate Social Responsibility in Romania”, în The Romanian Economic Journal, Year VII, No. 14, 2004, p. 7. 20

21

20

schimbările cerute de societatea civilă22, CSR-ul nu beneficiază de condiții optime de dezvoltare, lucrurile capătă o nouă întorsătură în cel de-al doilea deceniu, când România este presată, ulterior aderării la UE și fenomenului de globalizare a piețelor, să adopte o serie de măsuri legislative care să faciliteze dezvoltarea acestui segment. Dar nu numai aceste tare ale dezvoltării societății și mediului de afaceri românesc au stat la baza implementării cu întârzierii a unui comportament etic de către managerii companiilor românești, ci chiar atitudinea acestora față de așteptările configurate. Managerii au realizat cu greu că aceste element nu trebuiau sa ofere rezultate imediate, „care să le impună pe piață ca fiind entități ce au remarcat problemele societății” 23 ci că obținerea unor rezultate durabile se bazează pe investiții pe termen lung. Reprezentanții mediului privat din România trebuie ca începând cu anul 2016 să se alinieze obiectivelor prezentate de Adunarea Generală a ONU (septembrie 2015), privind Dezvoltarea Durabilă pentru anul 2030. Aceasta prevede implicarea activă a companiilor mari și mijlocii în minimizarea efectelor negative ale activității industriale asupra mediului înconjurător manifestate prin schimbările climatice produse, eradicarea sărăciei, îmbunătățirea calității vieții. 2.3 Relaţionarea dintre angajarea companiilor în CSR și profitabilitatea acestora În ultimul timp se trasează clar o legătură indiscutabilă între etică și rentabilitate, prima îndeplinind un rol similar marketingului, acela de a fideliza clienții, de a le păstra încrederea în serviciile oferite. Deciziile etice depășesc modelul simplist al discernerii dintre bine și rău devenind judecăți complexe asupra balanței dintre performanțele economice și cele sociale. Atribuită inițial

Blaga Sorin, Corporate Social responsibility from a Romanian perspective, Presa Universitară Clujană, 2014, pp.64-66. 23 Ilieș Veronica Ioana, O incursiune în preocupările pentru responsabilitatea social corporatistă în România, Revista Transilvană de Ştiinţe ale Comunicării, 3(14)/2011, p. 24, articol disponibil online la adresa  : http://ekphrasis.accentpublisher.ro/files/articles_content/353/3%20RTSC%2014.pdf, accesat 22.12.2015. 22

21

sectoarelor profesionale aflate în serviciul persoanelor aflate în dificultate: domeniul sanitar, social și cel medico-social, abordarea etică poate fi acum întâlnită și în acțiunile celorlalte sectoare, a căror existență depinde de performanța financiară. Milton Friedman a publicat în anul 1970 în New York Times Magazine un articol celebru intitulat „Responsabilitatea socială a afacerilor constă în obținerea profitului”. 38 de ani mai târziu, publicația The Economist marca în rândurile sale faptul că întrebarea nu este dacă societățile comerciale ar trebui să se implice în acțiuni care să promoveze responsabilitatea socială și de mediu, ci mai degrabă cum ar trebui să o facă.24 Conform studiului Tendințe și realități CSR în România, Ediția 2014 25, 85% din respondenți au afirmat că au alocat în anul 2014 un buget pentru CSR, în creștere cu 9% față de anul 2013. De alfel și suma alocată acestei componente a eticii manageriale a înregistrat o creștere de 6 procente față de anul precedent. Am considerat utilă prezentarea unei analize SWOT, un proces simplu, care oferă o înţelegere profundă a problemelor potenţiale şi critice care pot afecta o afacere, o acțiune. Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a fenomenului RSC pe teritoriul României, identificând totodată amenințările dar și oportunitățile de dezvoltare ce trebuie valorificate.

Tabel 2.2 Analiza SWOT a CSR pe teritoriul României Crifo Patricia, Ponssard Jean-Pierre, La RSE est-elle soluble dans la maximisation du profit ?, Societal, no. 66, 2009, p.96, articol disponibil la adresa : https://www.institut-entreprise.fr/site s/default/files/article_de_revue /docs/documents_internes/societal-66-15-crifo-reperes.pdf, accesat la data de 05.12.2015. 25 Tendințe și realități ale CSR în România, Anul 2014, articol disponibil online la adresa:http://eyromania.ro /sites/default/files/attachments/EY%20CSR%20Survey%202014_RO.pdf, accesat 29.11.2015. 24

22

Puncte tari - Înregistrarea unui număr tot mai crescut de inițiative de CSR la nivel național; - Atragerea de către companiile care promovează un comportament social responsabil au un grad mai mare de reținere a angajaților de top; Oportunități - Implicarea organizațiilor UE în sprijinirea acțiunilor CSR; - Atiudinea pozitivă a consumatorilor față de implicarea companiilor în acțiuni de sprijinire a comunității.

Puncte slabe - Conceptualizarea termenului de CSR este de dată recentă în economia românească; - Slaba dezvoltare a acestei componente pentru IMM-uri; - Numărul redus de studii și cercetări care să facă o diagnoză a fenomenului în România. Amenințări - Lipsa unui cadru legislativ coerent și deficiențe în aplicarea legislației; - Slaba promovare în media a acțiunilor CSR pe plan local; Contextul economicofinanciar post-criză a restrâns bugetul alocat programelor de responsabilitate socială.

Majoritatea companiilor românești (în special cele al căror domeniu de activitate îl reprezintă domeniul energetic, farmaceutic) au implementat şi certificat, conform standardelor internaţionale specifice (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, AA 1000, ISO 26000) sisteme integrate de gestiune Calitate-Mediu- Securitate, pentru a obţine un feed-back din partea celor implicaţi, un răspuns în termeni de profit, de imagine, de raportul dintre investiţii şi profitul obţinut. Trebuie făcută însă distincția dintre companiile mari și IMM, acestea din urmă manifestând în general un comportament relativ pasiv vis-à-vis de aspectele prezervării mediului înconjurător. Fără să conștientizeze importanța acțiunilor lor de a minimiza impactul asupra mediului înconjurător, pe care nu doresc să o transforme în oportunitate, acestea adoptă un nivel minim de responsabilitate impus de legislaţia în vigoare. Sunt caracterizate de lipsa acțiunilor voluntare, și dacă o fac acestea survin numai în urma producerii unor incidente sau chiar catastrofe în care au avut rolul principal; sunt dispuse să 23

investească un număr minim de resurse materiale în acţiunile sociale sau de mediu, pentru a-şi asigura funcţionalitatea.

CAPITOLUL 3. ETICA MANAGERIALĂ ȘI CSR ÎN CADRUL MEDLIFE 24

3.1 Prezentarea grupului MedLife Pe fondul unei reforme lente a sistemului public de sănătate și a exploziei investițiilor greenfield în sectorul privat, pacienții și-au îndreptat atenția către clinicile și spitalele private din România. Această tendință a fost potențată și de evoluția dramatică a unor boli grave și creșterea notorietății unor specialiști. Un alt aspect deloc de neglijat este cel al fenomenului pronunțat al migrării medicilor dinspre sistemul de stat înspre cel privat. De asemenea pe fondul unei scăderi a nivelului de implicare a statului privind finanțarea sistemului sanitar, rolul actorilor privați devine unul cu atât mai important. Se încearcă permanent restricționarea accesului pacienților la sistemul privat, prin împiedicarea actului de rambursare: "Casa Națională de Sănătate și Ministerul Sănătății continuă să dezavantajeze chiar pacienții care își plătesc corect taxele către stat, oamenii activi care muncesc și care optează și pentru spitalele ori clinicile private și care fără îndoială și-ar dori să poată beneficia parțial de sumele plătite în calitate de asigurat către stat" 26, susține Mihai Marcu. Statisticile certifică faptul că un procent de doar 2% dintre români dețin un abonament la o clinică privată plătit integral sau parțial de angajator și tot 2% au încheiat o poliță de asigurare privată de sănătate.27 Bugetul total al Sănătății în anul 2016 est de 4,2% din PIB, dar din acest procent doar 0,86% din PIB reprezintă contribuția statului. Restul de 3,34% din PIB sunt contribuțiile asiguraților în fondul de asigurări de sănătate. 28 Două dintre concluziile formulate în cadrul unei conferințe organizate de GSK Consumer Healthcare ( la care au participat reprezentanți ai mediului Articol disponibil la adresa: http://www.wall-street.ro/articol/Companii/167406/piata-serviciilor-medicaleprivate-valoreaza-circa-570-mil-euro-medicover-a-depasit-regina-maria.html#ixzz48EFPossA, accesat 07.03.2016.  27 Doar 2% dintre românii abonați la clinicile private sunt asigurați în sistemul public, articol disponibil online la adresa: http://www.mediafax.ro/social/gfk-doar-2-dintre-romani-abonati-la-clinici-private-93-sunt-asiguratiin-sistemul-public-13802916, accesat 12.03.2016. 28 Articol disponibil online la adresa: http://www.formaremedicala.ro/wp-content/uploads/2016/04/ SNMF_FNPMF_Document_de_pozitie_Finantare_MF_31martie2016.pdf, accesat 18.04.2016. 26

25

privat și neguvernamental) la începutul anului privind cifrele cheie din sistemul medical românesc, relevă faptul că: - avem cel mai mic nivel de investiții în sistemul de asistență medicală la nivel european (0,18% din PIB) și printre cele mai mici niveluri de investiții în ceea ce privește domeniul sănătății (4% din PIB); - deși 80% dintre fondurile investite în sănătate sunt în domenul public, 60% dintre pacienți ar prefera să se trateze în sistemul privat.29 Aflată în prezent în fruntea operatorilor de servicii medicale, dezvoltarea conceptului MedLife începe în anul 2004, când Marcu Mihai a achiziționat spațiul ce avea să găzduiască prima clinică MedLife. Prima clinică a fost deschisă în anul 1996, având patru specialități medicale: pediatrie, obstetricăginecologie, oftalmologie și medicină internă. Trei ani mai târziu (1999) clinica își deschide și primul laborator propriu de analize. Baza de fiziokinetoterapie și recuperare medicală, serviciile de medicina muncii și cele de ortodonție conturează un serviciu medical complex (în anul 2002). Doi ani mai târziu (2004) un număr de 6 clinici sunt inaugurate în București; NetLife devine o rețea extinsă de peste 60 de clinici medicale partenere din țară. Anul 2006 desemnează în istoria dezvoltării MedLife atragerea primului acționar cu ajutorul căruia semnează un parteneriat privind înființarea primei rețele de spitale private din România, IFC 2006, divizia de consultanta si investiții a Grupului Băncii Mondiale.  Anul

2007 marchează inaugurarea celui mai mare spital privat din țară-

Life Memorial Hospital. Fondul de investiţii deţinut de gigantul financiar Société Générale a intrat la MedLife în 2009, preluând 36% din acţiuni pentru circa 20 de milioane de euro. Pe lângă familia Marcu (aceasta deţine pachetul

GSK: dezbatere despre sistemul romanesc de sanatate si asistenta medicala, 05 Feb 2015, articol disponibil online la adresa: http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/gsk-dezbatere-despre-sistemul-romanesc-desanatate-si-asistenta-medicala.html, 29

26

majoritar), din acţionariatul companiei mai fac parte IFC (divizia de investiţii private a Băncii Mondiale) şi fondul de investiţii SGAM. Până în prezent rețeaua MedLife numără: -

12 hyperclinici în București, Timișoara, Arad, Brașov, Galați, Iași, Constanța;

-

6 spitale (în București Spitalul de Pediatrie, Spitalul de Ortopedie și Traumatologie, Centrul de Medicină Materno-Fetală);

-

alte 3 spitale în țară;

-

18 laboratoare de analize;

-

8 farmacii proprii (PharmaLife Med);

-

un număr de 3 maternități în București și în țară;

-

12 centre de excelență cu specializare unică, aflate în colaborare cu 145 de clinici medicale partenere din toată țara.30 Operatorul de servicii medicale private MedLife, controlat de familia

Marcu, a încheiat anul 2012 cu o cifră de afaceri de 58,8 milioane euro, în urcare cu 20% faţă de 2011, în 2011, operatorul raportând afaceri de 50 milioane euro.31  Pentru anul  (2013) grupul înregistrează o cifra de afaceri de 72 milioane euro, situația stând în felul următor în ceea ce privește concurenții direcți pe piața privată de sănătate : Medicover de 45,9 milioane de euro, Regina Maria de 43,9 milioane de euro si Sanador de 32 milioane de euro. Pentru anul 2014 vorbim despre o cifra de afaceri agregata de peste 80 de milioane de euro. Afacerile operatorului de servicii medicale private MedLife au depășit pragul de 100 milioane euro anul trecut, în creștere cu circa 27% comparativ cu 2014, MedLife încheind anul 2015 cu o cifră de afaceri cumulată de 101,5

Innvation in Health & Private Management. Subcategoria spitale private nominalizat spitalul MedLife, articol disponibil la adresa : c/innovation-health-private-management-subcategoria-spitale-private-nominalizat-spitalulmedlife/, accesat la 15.04.2016. 31  Afacerile MedLife cresc în 2012 cu 20 de procente. În 2013 se estimează un avans de 2 cifre, articol disponibil online la adresa: http://www.economica.net/afacerile-medlife-cresc-in-2012-cu-20prc-la-60-mil-euroin-2013-se-estimeaza-un-avans-de-doua-cifre_40732.html#ixzz48EHoke4V, accesat 12.04.2016. 30

27

milioane euro, trei tranzacții perfectate

și a realizarea a cinci proiecte

greenfield.32 În ceea ce privește numărul de abonamenete corporate, finele anului 2014 aduce o cifră de 320.000 de abonați, cu o cotă de piață de peste 45%. Abonamentul se face pentru un an, iar plata se face lunar prin intermediul organizației și prin reținere pe ștatul de plată. Pe parcursul unui an, abonatul poate trece la un tip superior de abonament, în schimb nu poate trece la un abonament inferior. Deținerea unui astfel de card MedLife aduce cu sine reduceri și multiple beneficii pentru achiziționarea unor servicii conexe. Amintim mai jos câteva dintre acestea33 : - Reducere de 10 % la cazare și consumația din restaurantele Angelo Airporthotel Bucharest; - Reducere de 15 % la serviciile complexului Splash Academy, complex modern de educație acvatică pentru copii; - Reducere de 20 % la serviciile centrului Top Kids, furnizor de servicii educative pentru copii (limbi străine, matematică, pictură, teatru, ateliere tip after school); - Discounturi între 2-4% la serviciile agențiilor de traveling Paralela 45. Dinamica aceasta s-a păstrat și în cazul efectivului de personal, MedLife a încheiat anul 2015 cu o cifră de 3150 de angajați, dintre care 1.500 de medici după ce în înregistrase 2417 în anul 2012, cu 783 mai mulți decât în anul 2011. 3.2Analiza codului etic al companiei Acțiunile companiilor ce activează în industria privată de sănătate sunt judecate în funcție de modul în care acestea afectează direct sau indirect, modul în care serviciile lor sunt livrate către pacienți, furnizorii acestora, dar și de modul în care acestea contribuie la bunăstarea comunităților pe care le

Afacerile MedLife au depășit pragul de 100 de milioane de euro anul trecut , articol disponibil la adresa: http://www.profit.ro/povesti-cu-profit/farma/afacerile-medlife-au-depasit-pragul-de-100-milioane-euro-anultrecut-15432951, accesat 13.04.2016. 33 https://www.medlife.ro/beneficii-card 32

28

deservesc. Acestea trebuie să se remarce prin cele mai înalte standarde de profesionalism, integritate și competență. Codul de etică al MedLife exprimă recunoașterea responsabilităților sale în fața pacienților, a angajaților, a furnizorilor dar și în fața publicului larg. Acesta este format din două tipuri de standarde: Principii și valori pe de o parte și Reguli de conduită pe de alta. Dacă principiile sunt standarde generale aspiraționale, regulile de conduită desemnează nivelul minim de comportament așteptat de fiecare lider. Compania veghează asupra respectării spiritului legii în toate acțiunile întreprinse, fiind ghidată de respectarea unor standarde etice înalte în comportamentul lor pentru a contribui la binele public. De asemenea asigură în relația cu angajații informarea continuă a conducerii superioare cu privire la eventuale probleme, abateri (reale sau aflate doar la stadiul de suspiciuni), tratând cu precauție fiecare speță în parte. MedLife își propune ca prin acest cod de etică să elimine orice potențial conflict de interese ce ar interfera cu loialitatea angajatului către angajatorul său. În relația cu comunitatea, MedLife se angajează să nu facă declarații înșelătoare cu privire la calificarea profesională, experiența sau performanța angajaților săi, încercând totodată să nu afecteze (prin declarații false) reputația profesională a unor specialiști ce-și desfășoară activitatea în cadrul unor companii concurente. MedLife se obligă să asigure tuturor angajaților premisele unei dezvoltări profesionale continue și adecvată prin comunicarea continuă cu colegii medicale, participarea la dialoguri profesionale deschise și schimburi de experiență prin participarea

la conferințe naționale

și

internaționale.

Profesioniștii ce activează în cadrul rețelei medicale MedLife sunt îndemnați să se străduiască, prin acțiunile lor, să susțină integritatea și demnitatea profesiei pentru eficacitatea programelor de îngrijire a sănătății. 29

Pe fondul unei preocupări din ce în ce mai vădit exprimate privind securitatea informațiilor confidențiale, alimentate de incapacitatea de a controla modul în care sunt folosite informațiile lor personale, obligațiile etice ale managementului rețelei de sănătate includ protecția vieții private și securizarea informațiilor referitoare istoricul medical al pacienților precum și asigurarea accesibilității și integrității informațiilor de sănătate. Alte prevederi și angajamente ale grupului MedLife privesc: - declararea calității ca principiu de baza al tuturor activităților organizației; - conservarea si protejarea mediul înconjurător prin reducerea cantității de deșeuri generate si colectarea selectivă a acestora, precum si valorificarea/eliminarea lor prin centre specializate; - protejarea securității și sănătății angajaților prin îmbunătățirea nivelului de securitate a angajaților astfel încât numărul de incidente sa fie nul; - identificarea preventivă și controlul pericolelor care pot afecta sănătatea și securitatea ocupațională a colegilor și a părților interesate precum și prevenirea și limitarea daunelor în situații de urgenta; - respectarea tuturor prevederilor standardelor la care a aderat, a legislației naționale precum și a altor legi aplicabile sau cerințe, naționale și internaționale, la care organizația a subscris; În cadrul analizei de față am luat în calcul trei dintre cele cinci dimensiuni de bază privind responsabilitatea socială, calculând pe baza acestora nivelul de responsabilitate socială în cadrul rețelei de clinici private MedLife. Aceste trei dimensiuni sunt: - Leadershipul și procesele interioare care includ domeniile de misiune

și

viziune,

politici

și

proceduri,

codurile

etice,

reglementările și procedurile; - aspecte legate de dezvoltarea durabilă, poluarea, gestionarea deșeurilor, economisirea energiei și gestionarea de achiziții ecologice; 30

- relația dezvoltată cu comunitatea locală, comunitatea academică, parteneriatul cu instituții sociale, parteneriatul cu organizațiile nonguvernamentale (ONG), participarea voluntară, activități caritabile și de sprijin ale angajaților. De asemenea am considerat oportună includerea în studiul de față a unei analize de tip SWOT, prezentând atât punctele forte ale implicării rețelei de sănătate MedLife în acțiuni de CSR, cât și dezavantajele pe care le presupune o astfel de raliere la tendințele internaționale. Analiza SWOT a implicării rețelei de clinici și spitale unite sub egida MedLife în acțiuni de responsabilitate socială Puncte forte

Puncte slabe

- Succesul companiei este direct - Implicarea în acțiuni de RSC care influențat de încrederea pe care le-

să aducă un plus de valoare

o acordă comunitatea în care

comunității duce la valori scăzute

activează (mass-media, parteneri,

ale profitului;

autorități).

- Acțiunile sunt reunite sub egida

- Îmbunătățirea reputației de care

campaniilor

de

prevenție

și

beneficiază clinicile MedLife le

informare și prezintă un grad redus

pune la adăpost de criticile ce pot

de implicare a actorilor sociali.

veni

din

partea

mass-mediei,

atacuri inițiate de concurenți în mod nejustificat adesea. Oportunități

Amenințări

- evidențierea performanței rețelei - Aceste acțiuni nu se află mereu în de servicii medicale într-un mod transparent

și

sincer,

are

interesul acționarilor;

ca - În viitor se impune anticiparea

rezultat o mai bună înțelegere din

nevoilor viitoare ale societăţii şi

31

partea comunității cu privire la

acţiuni pentru satisfacerea lor;

provocările cu care acest sector se - metodologia confruntă;

de

alocare

a

fondurilor din fondul naţional unic

- - Responsabilitatea socială va

de asigurări sociale de sănătate

îmbunătăţi pe termen lung preţul

către spitalele private este una

acţiunilor.

puțin transparentă și neuniformă.

Pe o piața concurențială din ce în ce mai acerbă devine vitală construirea unei legături emoționale cu publicul în vederea construirii și a consolidării brandului. Astfel că, pacienții pot recomanda clinicile private din rețeaua MedLife numai după ce serviciile prestate de acestea le-au câștigat încrederea. Campania MedLive, o companie cu o durată de 2 ani, începută în anul 2010 și finalizată în anul 2012, a fost centrată asupra transmisiunii live a unor intevenții chirurgicale realizate de personalul medical MedLife și pe interrelaționarea dintre aceștia și cititorii MedLive.ro (forumuri de discuții, conturi de social media). Această campanie s-a centrat asupra consolidării brandului clinicii în general dar și a brandului medicilor MedLife. Prin transmisiile live este eliminată posibilitatea ca informații eronate provenind din mediul online sau din mass media să afecteze reputația unuia dintre cele mai renumite branduri din domeniul medical din România. Lansarea campaniei a inaugurat și prima transmisiune live a unei nașteri prin cezariană (fiind și prima din Europa). Această primă transmisie live din sala de operaţii a înregistrat peste 104,000 de vizualizări şi 290 de comentarii.34 Riscul pierderii reputației este considerat ca fiind una dintre amenințările cruciale cu care se confruntă o organizație, cu atât mai mult una care activează

34

Disponibil online la adresa: http://www.internetics.ro/files/file/MedLife.pdf, accesat 12.03.2016.

32

în domeniul sanitar. Riscurile implicate sunt nu numai pierderea de pacienți, putând avea impact asupra întregii industrii. Reconstruirea unei reputații ar putea necesita ani și investirea unei sume mare de bani. Studiul întreprins de Readers Digest (Trusted Brands 2015)35, ajuns în anul 2015 la a cincisprezecea ediție în Europa și a zecea ediție în România, a clasat din nou grupul MedLife pe poziție fruntașă, alegând chiar să afișeze emblema Trusted Brands, dovada a încrederii consumatorilor, în campaniile lor.  De asemenea, MedLife a câștigat și în ultimii doi ani premiul „Superbrands” la categoria „Clinici private”.

The most trusted Romanian Brand for

5

years consecutive

Sursa: http://medlifeinternational.com/medlife/awards-and-prizes.html

3.3 Inițiative de RSC ale MedLife Prin natura activității lor, RSC se află chiar în centrul preocupărilor companiilor din domeniul sănătății. De altfel, acestea nu sunt doar simple companii comerciale: tratează importante probleme ale umanității, promovând valori umaniste precum- solidaritatea, dreptul la asistență, angajându-se într-o luptă mai mult sau mai puțin vocală contra discriminării dreptului la asistență medicală a persoanelor cu handicap. Politica de RSC este direcționată în patru domenii de responsabilitate A. Angajat responsabil – promovarea diversității; - Facilitează inserția profesională a tinerilor - Interacționează cu colaboratorii. B. Parteneri de încredere Care sunt mărcile în care au încredere românii. Studiu Readers Digest, articol disponibil la:http://economie.hotnews.ro/stiri-consumator-20076213-trusted-brands-2015-care-sunt-marcile-care-incredereromanii-studiu-reader-39-digest.htm, accesat 27.04.2016. 35

33

- Asigură climatul necesar dezvoltării demersurilor de responsabilitate civilă; C. Actori locali solidari - Dezvoltarea unor parteneriate solide; - Crearea unui mediu propice pentru acțiuni solidare. D. Prezervarea mediului înconjurător - Limitarea și colectarea responsabilă a deșeurilor; - Desfășurarea activității prin valorizarea și conservarea biodiversității; - Ameliorarea eficacității energetice. Studiul realizat de EY România și CSRmedia.ro în perioada 25 aprilie-25 mai 2016, a numărat peste 150 de executivi de top din segmentul local de business din domeniul CSR și a relevat faptul că aceștia și-au arătat pe parcursul anului 2015 disponibilitatea de a ajuta mai degrabă prin acțiuni de voluntariat decât prin sponsorizarea financiară la acțiunile de responsabilizare socială (de la 80% în 2014, la 69% în 2015)36. Anul 2015 a continuat focus-ul pe implementarea proiectelor de CSR la nivel local (59%) și la nivelul comunităților în care activează compania, în timp ce procentul companiilor care derulează proiecte la nivel național a scăzut la 42%. Campania Căsuța din vis Fundația Pro Sănătatea a inițiat o campanie în intervalul 20 noiembrie20 ianuarie 2012 de strângere de fonduri sub sloganul Căsuța din vis37, campanie ce a avut în vedere strângerea de fonduri pentru copiii instituționalizați în Centrul social Sf. Dimitrie. Un număr de peste 40 de copii urmau să fie evacuați pentru neplata chiriei locului în care își desfășura activitatea centrul, așa că fundația Pro Sănătatea s-a mobilizat și a amplasat în toate unitățile din

Majoritatea companiilor alocă bugete pentru CSR de până la 100.000 de euro, articol disponibil online la adresa:http://www.cariereonline.ro/articol/majoritatea-companiilor-aloca-bugete-pentru-csr-de-pana-la-100000euro, accesat 11.06.2016. 37 Fundația MedLife Pro Sănătatea dă startul unei campanii de strângere de fonduri, articol disponibil online la adresa:https://www.medlife.ro/comunicat-de-presa/fundatia-medlife-pro-sanatatea-da-startul-unei-campanii-destrangere-de-fonduri, accesat 28.04.2016. 36

34

București și din țară cutii speciale pentru donații. Promovarea acestei cauze prin mobilizarea publicului de a dona în sprijinul orfanilor amenințați cu evacuarea.

Promovarea acestei campanii filantropice a fost una intensă prin distribuirea unor pliante care popularizau scopul acesteia, site-ul rețelei private de sănătate a dedicat o secțiune specială pentru această strângere de fonduri ( la adresa: https://www.medlife.ro/pro-sanatatea/). Investiția în această campanie de comunicare este primul pas făcut de grupul MedLife. Asocierea acestei cauze cu Fundația Pro Sănătatea permite publicului să-i confere credibilitate în corectitudinea strângerii de fonduri și mai ales în distribuirea acestora. De asemenea, toți abonații la newsletterul MedLife au primit pe toată durata strângerii de fonduri, informații referitoare la această campanie.

Sursa: Fundația MedLife a dat startul campaniei Căsuța din vis disponibil online la adresa:http://www.csrmedia.ro/fundatia-medlife-a-dat-startul-campanieicasuta-din-vis/, accesat 10.02.2016

Suplimentar,

compania

a

implicat

angajații

în activități

de

colectare jucării, haine și alte produse necesare, care au fost făcute cadou copiilor în preajma sărbătorilor de Crăciun. Voluntariatul este una dintre formele 35

clasice de CSR, însă ceea ce este cu adevărat inovativ este utilizarea acestuia pentru a conferi impact unor inițiative sociale. Activitatea angajaților a fost stimulată prin valorizarea acestora în cadrul newsletterului intern și în cadrul petrecerii de Paște a companiei. Ilustrația și mesajul campaniei au fost oferite chiar de o fetiță de la centrul Sf. Dimitrie, Monica: “Sunt Monica și asta e casa la care visez. Nu e doar pentru mine aș împărți-o cu încă 40 de copii care zi de zi vin la Fundația Sf. Dimitrie. Vrem să fie locul în care să ne facem lecțiile, să ne jucăm, să desenăm…să ne facem oameni mari. Fundația Sf. Dimitrie are nevoie de această casă. Aș vrea să pot s-o construiesc singură, dar deocamdată sunt prea mică…și-atunci vă rog pe voi oamenii mari să ne ajutați! Din sufletul meu și al tuturor copiilor de la Fundația Sf. Dimitrie, vă mulțumesc. Monica” Momentul organizării aceste campanii filantropice coincide cu cel în care maternitatea MedLife Grivița, parte a Sistemului Medical MedLife, devine prima maternitate privată din București certificată de către UNICEF ca Spital Prieten al Copilului. Astfel că, pe lângă faptul de a se angaja în acțiuni înalt responsabile, această inițiativă are drept scop atât creșterea bunăstării societății dar și consolidarea brandului MedLife drept un brand centrat pe nevoile copiilor. Beneficiile acestei campanii includ : - Pacienții MedLife au putut să doneze sume de bani în momentul în care își achitau consultațiile sau analizele la sediile MedLife din întreaga țară, facilitându-li-se astfel luarea inițiativei; - ONG-ul a primit o sumă importantă de bani; - Compania MedLife și-a asigurat o legătură memorabilă și trainică între brand și consumatorii de servicii medicale private. O altă campanie din același registru este cea desfășurată de Asociția Cetatea Voluntarilor împreună cu MedLife Genesys Arad, denumită Știm din timp. Donatorii au fost invitați să cedeze bunuri diferite, de la produse de igienă, 36

îmbrăcăminte, obiecte de mobilier, accesorii medicale pentru persoanele cu dizabilități, cărți și rechizite școlare, jucării, produse de alăptare pentru nounăscuți, diferite obiecte ce pot satisface nevoile diferite ale familiilor cu venituri scăzute, persoanelor din centrele de plasament, persoane aflate în nevoie. " Nevoile unui copil sunt la fel de inocente precum este el: un pătuț, un cărucior, scutece, servețele urmede, obiecte pentru igienă, hainuțe, câteva jucării. Acestea sunt lucrurile pe care MedLife, cu spijinul colaboratorilor săi și în parteneriat cu Asociația Cetatea Voluntarilor doresc să le asigure tuturor copiilor arădeni, în special celor aflați în centre de ocrotire și leagăne de copii", precizează organizatorii acestei campanii.38 Ilustrația utilizată este una grăitoare în acest sens, fiind cuprinse toate cele trei categorii de persoane aflate în nevoie: persoanele în vârstă (diferite nevoi medicale), femei însărcinate (nevoi de obiecte de puericultură), copiii cu nevoile lor în permanentă schimbare.

Sursa: http://www.ziare.com

A început campania umanitară Știm din timp, articol disponibil online la adresa: http://www.ziare.com/arad/stiri-actualitate/a-inceput-campania-umanitara-stim-din-timp-aradenii-pot-donadiverse-produse-pentru-copii-4551814, accesat 22.05.2016. 38

37

Campania Zilele protecției solare În perioada imediat următoare, 15 mai-30 iunie 2016, în parteneriat cu compania de produse dermato-cosmetice La Roche Posay România, grupul MedLife va continua campania devenită deja tradiție, a conștientizării riscurilor unei expuneri necontrolate la soare. Campania se desfășoară la nivel național, este gratuită, oferind accesul persoanelor care doresc să-și evalu..eze starea de sănătate prin consultarea alunițelor. Acest program este unul de marketing social (Corporate Social Marketing), un program de CSR menit să aducă argumente publicului larg pentru ca aceștia să-și schimbe un comportament negativ și să-i convingă să adopte un comportament pozitiv vis-à-vis de folosirea produselor de protecție solară în prevenția apariției cancerului de piele. În cadrul campaniei au fost utilizate tehnici menite să crească gradul de informare, astfel că au fost evidențiate informații certificate de Journal of Oncology39, publicație ce prezintă rezultatele unui studiu clinic important desfășurat în Australia timp de 15 ani pe un eșantion de peste 1600 de adulti. Acest studiu demonstrează reducerea apariției melanomului,  la persoanele care au aplicat zilnic un produs de protecție solară. Problema abordată afectează semnificativ un număr tot mai crescut de români, rezolvarea ei impunându-se urgent pentru evitarea unor riscuri majore, după cum este prezentat și în cadrul studiului : -

35% dintre cazurile de melanom incurabil din Europa sunt în Europa

Centrala și de Est; -

30% dintre români nu folosesc niciodată protecție solară 10% dintre

români folosesc protecție solară pe toată durata verii; -

doar un procent de 5% dintre români folosesc protecție solară zilnic; -

70% dintre adolescenți nu folosesc protecție solară.

Zilele protecției solare- Campanie socială de responsabilizare și educare socială, articol disponibil online la adresa:https://www.medlife.ro/noutati/zilele-protectiei-solare-campanie-nationala-de-responsabilizare-sieducare-sociala, accesat 20.05.2016. 39

38

Sursa: https://www.medlife.ro/noutati/zilele-protectiei-solare-campanie-nationala-de-responsabilizaresi-educare-sociala, accesat 20.05.2016.

O altă inișiativă de CSR Corporate Social Marketing derulată cu sprijinul Asociaţiei Mamelor Independente, este cea în care s-a implicat Hyperclinica MedLife Galati. Prin această campanie de informare cu privire la importanța depistării precoce a semnelor cancerului mamar, MedLife Galați a pus la dispoziția doamnelor teste screening gratuite pe baza unor vouchere pentru analize gratuite. Gestul umanitar se adresează mamelor trecute de 30 de ani, care-şi cresc singure copiii, au venituri lunare sub 2.000 de lei şi nu au mai fost la vreun control medical în ultimele 6 luni. Astfel de testări au fost realizate în urma unor înscrieri pe site-ul www.mameindependente.info.40 Programul se dorește o continuare a celui inițiat de către Ministerul Sănătății ce se desfășoară la nivel național în intervalul 2012-2017, ce are ca deziderat testarea unui număr de peste 6 milioane de femei (care nu au un diagnostic confirmat de cancer de col uterin, asimptomatice sau fără antecedente sugestive pentru patologia de cancer de col uterin). Campania Copii sănătoși părinți fericiți O altă campanie, fiind de altfel și prima de acest calibru inițiată de un operator privat, Copii sănătoși părinți fericiți, este cea desfășurată cu ajutorul Iconaru Andreea, Asociaţia Mamelor Independente dă start campaniei pentru depistarea precoce a cancerului, 21.09.2015 articol disponibil online la adresa:http://www.obiectivbr.ro/asociatia-mamelorindependente-da-start-campaniei-pentru-depistarea-precoce-a-cancerului_id107829, accesat 22.03.2016. 40

39

Inspectoratului Școlar Județean Galați și Serviciul de Asistență Medicală a Municipiului Galați. La nivelul actorilor implicați, MedLife privilegiază un dialog deschis, calitativ, având drept principal obiectiv dezvoltarea și coimplementarea unor parteneriate inovatoare. Acest proiect este dedicat atât preșcolarilor cât și cadrelor didactice și se va desfășura în perioada mai 2016-iunie 2017 în trei etape. Campania face parte dintr-o vastă acțiune de informare desfășurată la nivel național (cu impact asupra a 400 de preșcolari și 300 de cadre didactice din Municipiul Galați 41) Facem România bine.

Sursa: http://medlive.hotnews.ro/4000-de-prescolari-si-300-de-cadre-didactice-din-galati-vorfi-implicati-in-programul-educational-copii-sanatosi-parinti-fericiti.html, accesat 20.05.2016

Prima dintre etape este derulată în cadrul grădinițelor de către medicii MedLife având drept scop informarea privind prevenția și acordarea primului ajutor. Toate acestea vor fi realizate în incinta grădinițelor prin activități recreative și jocuri educative. În cea de-a doua etapă (septembrie – decembrie 2016) copiii vor merge în Hyperclinica MedLife Galați pentru a se familiariza cu aparatura medicală, cu importanța unor controale de rutină- fiind mai bine să previi decât să tratezi, tratând astfel și câteva dintre fobiile micuților- fobia de ace din timpul recoltărilor.

Articol disponibil online la adresa: http://medlive.hotnews.ro/4000-de-prescolari-si-300-de-cadre-didactice-dingalati-vor-fi-implicati-in-programul-educational-copii-sanatosi-parinti-fericiti.html, accesat 20.05.2016 41

40

Cea de-a treia etapă va consta în testarea cunoștințelor acumulate în domeniul prevenției și a adoptării încă de timpuriu a unui stil de viață sănătos, sub denumirea de Olimpiada MedLife. Printre celelalte campanii de promovare a unei cauze (Cause Promotion), se numără și cea pusă la punct cu ajutorul Fundației Sf. Dimitrie ”Șansa se poate naște oricând”. Acest proiect are în vedere popularizarea egalității de șanse în rândul copiilor ce provin din familiii defavorizate, inițierea unui program de servicii educaționale, sociale, psihologice și medicale : « Poți ajuta acum la nașterea unei șanse. Chiar dacă provine dintr-o familie săracă sau care nu-l poate educa și crește așa cum trebuie, orice copil are dreptul la șansă ». Acest tip de program este unul prin care compania contribuie cu bani sau alte resurse pentru a mobiliza publicul să doneze, să participe sau să voluntarieze în sprijinul unei cauze. Campania s-a desfasurat în intervalul 10 aprilie-25 mai 2012 și a constat în îndemnul adresat publicului de a direcționa cei 2% din impozitul pe venit plătit statului, către organizația non-guvernamentală Sf. Dimitrie. Etica spoturilor publicitare a grupului MedLife Un alt aspect demn de menționat în ceea ce privește componenta etică a managementului MedLife îl reprezintă etica brandului în relația cu media. Având în vedere că până la jumătatea lunii martie 2011, furnizorii de servicii medicale nu aveau dreptul legal de a-și promova serviciile prin intermediului mass mediei, deja în intervalul 2015-2016 vorbim despre o politică intensă de promovare a facilităților pe care un astfel de sistem le propune beneficiarilor: „Am considerat că publicul este suficient de matur pentru a nu se lăsa influențat într-un mod negativ de spoturi și, în plus, am eliberat resurse financiare pe care televiziunile le pot accesa“, a explicat Răsvan Popescu, președintele Consiliului Național al Audiovizualului (CNA). 42 Mihail Sorina, CNA aduce pe radio și TV publicitate de 6 milioane de euro de la clinici și farmacii, 9 iunie 2011, articol disponibil online la adresa: http://www.capital.ro/cna-aduce-pe-radio-tv-publicitate-de-6-mil-eurode-la-clinici-si-farmacii-148296.html, accesat 01.05.2016. 42

41

Spoturile publicitare difuzate în intervalul noiembrie 2014 si martie 2015 ( denumite MedLife Harta, MedLife Ana, MedLife Cristina și MedLife Bogdan ) de către posturile TV și radio Antena 3, Realitatea TV, B1 TV, Euforia Lifestyle, Antena Stars, Kanal D si Radio Zu, au fost supuse analizei de către Consiliul Național al Audiovizualului în urma unei sesizări primite de la principalul concurent pe piața privată de sănătate, Regina Maria. Spotul MedLife Ana vorbește despre primul sistem medical sănătos din România, fapt reiterat și în celelalte spoturi cu durata de aproximativ 20 de secunde atât prin vocea din ff cât și prin textul scris pe ecran în dreapta sa alături de date referitoare la activitatea MedLife în cifre: - 25 de milioane de euro investiți în tehnologie; - Primul sistem privat dedicat pediatriei, 1,3 milioane de copii tratați; - 6 spitale, 45.000 de intervenții chirurgicale. Membrii Consiliului au constatat că una dintre variantele spotului analizat, conține afirmații de natură să inducă în eroare publicul, în calitatea sa de consumator, cu privire la veridicitatea informațiilor prezentate: anual, 1 din 10 români ne este pacient și 2 milioane de pacienți anual, fără a se prezenta în mod cert dacă aceste cifre fac referire la pacienți cu intrări unice sau repetarea vizitelor acestora (controale, analize). Decizia CNA-ului vine tocmai pe fondul acestei exprimări ambigue, fără a exista în cadrul spoturilor argumente valide pentru a confirma statutul de primul sistem sănătos românesc. Interzicerea spoturilor publicitare vine pe fondul încălcării prevederilor legale din Codul de reglementare a conținutului audiovizual, ce specifică faptul că orice comunicare comercială audiovizuală trebuie să respecte, indiferent de formă și de durată, principiile de protecție a minorului, de informare corectă a publicului, de respectare a demnității umane, de asigurare a unei concurențe loiale”

42

CONCLUZII Ultimii ani au confirmat, dacă mai era cazul, importanța unei populații sănătoase în stabilitatea economică a unei țări și mai ales creșterea exponențială a gradului de implicare a cetățenilor în popularizarea campaniilor educaționale. Adaptarea măsurilor luate de sistemul privat în livrarea informațiilor utile și identificarea unor pârghii pentru a mobiliza opinia publică sunt elemente cheie de care ar trebui să țină cont managementul instituțiilor private, cu atât mai mult cu cât domeniul lor de activitate este cel al sănătății. Sfera de acțiune a sistemului MedLife privind implicarea în acțiuni de CSR este una limitată vizând în special sectoarele cu probleme intens mediatizate în ultima vreme, precum sănătatea, educația și foarte puțin domeniile conexe - sportul, mediul și cultura. Tipologia programelor se încadrează în sfera acțiunilor filantropice și de promovarea a unei cauze dar și programe de marketing social. În contextul actual al unui sistem de sănătate cu programe insuficiente, cu un buget alocat mai mult decât deficitar, sistemul privat este primul care trebuie să acționeze și să tragă prin acțiunile sale un semnal de alarmă. Pentru mult timp, companiile au avut contibuții dispersate și întâmplătoare. În ultima vreme însă există tendința de a alinia aceste contribuții cu strategia generală de afaceri. Însă, lipsa unei viziuni coerente de amploare duce la multiple neajunsuri ale inițiativelor de CSR. Unul dintre neajunsurile acțiunilor de CSR a grupului medical MedLife este cel al concentrării întregii activități în sectorul urban și local (mai ales acolo unde erau prevăzute proiecte de expansiune). Atât timp cât proiectele vor fi derulate la nivel local sau regional și nu vor avea o amploare națională, nu putem vorbi în România despre o implicare socio-responsabilă consecventă și asumată. De altfel, studiul relevă faptul că un număr redus de campanii s-au efectuat pentru centrele din București, accentul fiind pus pe zonele unde rețeaua de clinici urma să se extindă. 43

Asocierea brandului MedLife cu sănătatea (cu tot ceea ce implică acest sector- prevenție, tratare, informare), determină managementul de vârf să acceadă la programe desfășurate în colaborare cu ONG-uri pentru a susține cauze aflate în directă relaționare cu acestea. Deși nu se vorbește încă de un fenomen generalizat, interesele acestor două entități sunt convergente, interesul pentru dezvoltarea parteneriatelor crescând tot mai mult în ultimii ani, atât din partea companiilor, cât și din partea organizațiilor non-guvernamentale, fiecare având propriile motivații pentru angajarea într-o astfel de relație. Cu atât mai mult cu cât inițiativele de acest gen ale ONG-urilor rămân de cele mai multe ori într-un con de umbră, neexistând interes pentru popularizarea acestora și informarea publicului larg de către mass-media. Și în acest sector sunt lacune mari, datorate fie lipsei de comunicare dintre companie și ONG-ul respectiv, fie percepția eronată a ONG-urilor ce văd companiile doar ca pe un sac de bani, nu ca pe un partener egal. Asocierea campaniilor MedLife cu activitatea desfășurată de ONG-uri aduce și dezavantaje cauzei promovate, din cauza unei preconcepții asupra acestora a publicului larg. Clasa politică a generat prin relaxarea normelor ce reglementează apariția acestora, ivirea unui număr mare de ONG-uri fantomă (existând la ora actuală înregistrat un număr de peste 40.000 de astfel de entități deschise în România). Prin cultivarea unei relații deschise, transparente, care să clădească respectul reciproc, ONG-urile își pot consolida poziția de partener secund în anumite proiecte. Deși nu este o companie ce generează cantități notabile de deșeuri și nici nu poluează în mod considerabil mediul înconjurător, se impune în viitorul apropiat o raliere la normele internaționale privind măsurile ce trebuie luate pentru dezvoltarea durabilă și protecția mediului. Se dorește astfel reducerea impactului negativ asupra mediului (reducerea emisiilor de carbon, a cantității de deșeuri rezultate) în contextul creșterii cifrei de afaceri. Presiunile existente în acest sens la nivel european își lasă amprenta și asupra segmentului corporate românesc dar și asupra întregii societăți românești, în 44

calitate de beneficiară a acestor măsuri, companiile numai percepând sustenabilitatea doar ca responsabilitate față de mediu, ci și față de oameni.  Pe termen lung, este atât în interesul societății, cât și al companiilor de a avea un sector privat care sa funcționeze în mod responsabil și care să dezvolte produse și servicii ce ajuta la soluționarea unor probleme sociale și de mediu. La nivel național se impune dezvoltarea unor parteneriate strategice între Guvern, mediul de afaceri și organizațiile nonguvernamentale având drept scop inițierea unei platforme de comunicare privind subiectele actuale stringente pentru societate și măsurile ce pot fi luate pentru a îmbunătăți calitatea vieții membrilor societății. Implementarea unor astfel de parteneriate este unul dintre dezideratele grupului MedLife pentru viitorul apropiat. Deși numărul companiilor ce alocă un buget separat de dezvoltare durabilă sau CSR în 2015 este unul mai mare decât cel înregistrat în anul anterior, există încă un procent deloc de neglijat al companiilor ce nici măcar nu au luat în discuție ralierea la directivele europene privind implicarea responsabilă. Este certă maturizarea pieței românești, a politicilor existente și a profesioniștilor din domeniu. Dar și mai important, vedem o nouă înțelegere strategică a acestei funcții la nivelul managementului de top al companiilor din România. Ca și tendință de dezvoltare a acestui segment, anul 2016 vine cu Directiva 2014/95/UE a Parlamentului European și a Consiliului

privind

prezentarea unei declarații nefinanciare care să contribuie la măsurarea, monitorizarea și gestionarea performanțelor întreprinderilor și a impactului lor asupra societății pentru a se ține seama de natura multidimensională a responsabilității sociale a întreprinderilor. Această declarație privește și aspectele sociale și de personal, acțiunile întreprinse pentru a asigura egalitatea de gen, punerea în aplicare a convențiilor fundamentale ale Organizației Internaționale a Muncii, condițiile de muncă, dialogul social, sănătatea și siguranța la locul de muncă. 45

Cu un cod etic bine conturat, inițiat pentru a respecta angajamentul față de comunitate pe de o parte, dar și față de parteneri, furnizori și angajați pe de altă parte, MedLife urmărește consolidarea relației cu comunitatea

și a

managementului etic ca principii de conduită pe termen lung și pentru dezvoltarea unui model de business solid, responsabil și sustenabil în România.

46

BIBLIOGRAFIE AGHEOR GHIESEI D.T

Fața văzută și nevăzută a codurilor de etică în sistemul de îngrijire a sănătății, Revista de Economie Socială, vol II, p.94, articol disponibil online la adresa: http://profitpentruoameni.ro/wpcontent/ uploads/2013/05/03-FATA-VAZUTA-SINEVAZUTA-A-CODURILOR-DE-ETICA-INSISTEMUL-DE-INGRIJIRE-A-SANATATII.pdf

BLAGA Sorin

Corporate Social responsibility from a Romanian perspective, Presa Universitară Clujană, 2014.

CAROLL A. B.

In Search of the Moral Manager, Business Horizons, March/April, 1987. CRIFO Patricia, PONSSARD Jean-Pierre, La RSE est-elle soluble dans la maximisation du profit ?, Societal, no. 66, 2009, p.96, articol disponibil la adresa : https://www.institut-entreprise.fr /sites /default/files/article_de_revue/docs/documents_int ernes/societal-66-15-crifo-reperes.pdf

CUMPĂNAȘU, A.

Implicarea IMM-urilor în proiecte de responsabilitete socială (CSR), p.7, disponibil online la adresa : www.responsabilitatesociala.org.

DANILEȚ Cristi

Justiția în opinii și analize 2004-2010, Editura Universul Juridic, 2011.

DE CRAIG E. Johnson,

Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow, SAGE Publications, California, 2012, pp. 43-48, disponibil online la adresa : https://books.google.ro/books? id=zm UmrB Ij0FEC& printsec= frontcover&dq =ethic +leaders&hl=ro&sa=X&redir_esc=y#v=onepage& q= machiavelli&f=false.

GAVRILESCU, Liviu,

Unsprezece porunci ale managerului etic. Studii de caz în etica managerială, Editura Risoprint,

FODOR, Traian Titu

47

2006. ILIEȘ Veronica Ioana,

O incursiune în preocupările pentru responsabilitatea social corporatistă în România, Revista Transilvană de Ştiinţe ale Comunicării, 3(14)/2011, p. 24, articol disponibil online la adresa : http://ekphrasis.accentpublisher.ro /files /articles_content/353/3%20RTSC%2014.pdf

KORKA Mihai

„Experiencing Corporate Social Responsibility in Romania”, în The Romanian Economic Journal, Year VII, No. 14, 2004.

LAFOLLETTE, Hugh,

Pragmatic ethics, In LaFollette, Hugh. The Blackwell Guide to Ethical Theory, WileyBlackwell, 2000. 

MARIAN Liviu

Strategii manageriale de firmă, Editura Universităţii "Petru Maior", Tg. Mureş, 2001.

MIHUȚ Ioan

Management general, Editura Carpatica, ClujNapoca, 2003.

PALMER P.,

Leading from within, in LC. Spears, Insights of leadership: Service, stewardship, spirit and servant-leadership, New York.

PUIU Alexandru

Management. Analize şi studii comparative, Editura Independenţa Economică, 2003.

SANDU Antonio

Etica si deontologie profesională, Editura Lumen, Iași, 2012.

SĂNDULESCU

Top 10 cele mai responsabile companii din România, Revista Biz, 06.01.2016, articol disponibil online la adresa :http://www.revistabiz.ro/top-10-cele-mairesponsabile-companii-din-romania.

Loredana

SHARRIEFF Malik

How to analyze the Code of Ethics of an 48

Organization, articol disponibil online la adresa: http://smallbusiness.chron.com/analyze-codeethics-organization-2726.html ***

Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, disponibil online la http:// dexonline.ro /definitie/etica

***

Tendințe și realități ale CSR în România, Anul 2014, articol disponibil online:http://eyromania.ro/sites/default/files/attach ments/EY%20CSR%20Survey%202014_RO.pdf

***

***

Why ethical organizations outperform their peers, Sep 2009, articol disponibil online la adresa: http://diversitymbamagazine.com /ethics-andvalues-in-leadership-an-organizational-profile https://www.medlife.ro

*** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

https://www.wall-street.ro https://www.mediafax.ro http://www.formaremedicala.ro http://www.responsabilitatesociala.ro http://www.economica.net http://www.profit.ro http://www.internetics.ro http://economie.hotnews.ro http://www.csrmedia.ro http://www.ziare.com http://www.obiectivbr.ro http://medlive.hotnews.ro http://www.capital.ro

49