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German Pages 246 Year 2009
Christine R. Schneider Erfolgsfaktoren in kleinen Dienstleistungsunternehmen
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Christine R. Schneider
Erfolgsfaktoren in kleinen Dienstleistungsunternehmen Eine Analyse am Beispiel der Gastronomie
Mit Geleitworten von Prof. Dr. Thierry Volery und Prof. Dr. Christoph Lechner
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
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Dissertation Universität St. Gallen, 2008
1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Satz: SatzReproService, Jena Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1466-8
Gut ist der Vorsatz, aber die Erfüllung schwer. Johann Wolfgang von Goethe
Geleitwort
Während sich die Entrepreneurship-Forschung vor allem mit der Frage beschäftigt, wie gute unternehmerische Gelegenheiten identifiziert, evaluiert und genutzt werden können, befasst sich das Strategische Management mit der Schaffung und dem Erhalt von Wettbewerbsvorteilen und damit mit dem langfristigen Erfolg von Unternehmen. Hitt et al. (2001) fordern, dass die beiden Perspektiven integriert werden sollten, um so zu untersuchen, wie neue Unternehmen gegründet und langfristig erfolgreich werden können. Diese Suche nach strategischen Erfolgsfaktoren von Unternehmen hat trotz intensiver Forschungstätigkeit bislang wenig konsensfähige Ergebnisse hervorgebracht. Die Erkenntnis, dass überdurchschnittliche Leistung sehr viel mit Einzigartigkeit zusammenhängt, ist unumstritten (Penrose 1959, Porter 1980). Die Strategieforschung zeigt, dass ein Wettbewerbsvorteil nur dann einer ist, wenn ihn Konkurrenten nicht ohne weiteres imitieren können. Die Frage nach der richtigen Strategie eines neuen Unternehmens stellt sich vor allem in Branchen, die durch niedrige Markteintrittsbarrieren und eine hohe Unternehmensfluktuation gekennzeichnet sind. Die Gastronomie ist ein typisches Beispiel für eine solche Branche. Der Jahresumsatz ist rückläufig, ebenso wie die Reingewinne. Ungeachtet dieser Indikatoren, steigt die Anzahl der neugegründeten Betriebe und der Konkurse Jahr für Jahr. Dieses Phänomen lässt sich auf die Mitte der neunziger Jahre begonnene Liberalisierung des Gastgewerbes zurückführen. Man kann davon ausgehen, dass nicht die Gründung sondern die Sicherstellung des Überlebens die große Herausforderung für einen Gastronomiebetrieb darstellt. Damit stellt sich die vertiefte Frage nach Erfolgsfaktoren respektive den Gründen für Misserfolg in dieser Branche. Die vorliegende Studie untersucht die Frage nach den Erfolgsfaktoren in der Gastronomie aus der Sicht der Industrieökonomie und der ressourcenbasierten Theorie mit besonderer Berücksichtigung des Human- und sozialen Kapitals des Unternehmers. Die Untersuchung liefert einen quantitativen Nachweis der ressourcenbasierten Perspektive in kleinen Dienstleistungsunternehmen, am Beispiel der Gastronomie der Stadt St. Gallen. Prof. Dr. Thierry Volery Universität St. Gallen, Extraordinarius für Betriebswirtschaftslehre – Entrepreneurship Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen (KMU-HSG), Geschäftsführender Direktor Intensivstudium KMU-HSG, Direktor KMU-HSG
Geleitwort
Die vorliegende Arbeit erforscht in einem breiten Ansatz die Erfolgsfaktoren von Gastronomie-Unternehmen im Raum St. Gallen. Die Autorin bedient sich dabei einer Palette von verschiedenen Einflussfaktoren und wertet diese empirisch aus. Theoretisch liegt die Bedeutung der Arbeit in der relativen Gewichtung der einzelnen Faktoren, sowie in einer Berechnung mehrerer Modelle. Praktisch kann sie ermitteln, welche Faktoren von Relevanz für Gastronomiebetriebe sind, und welche im Gegenzug wenig dazu beitragen die Performance dieser Unternehmen zu erhöhen. Kern des theoretischen Modells bilden die Ausführungen von Hall, der sich explizit mit der Bedeutung von immateriellen Vermögensgegenständen auseinandersetzt. Dieser Bezugsrahmen wird dahingehend präzisiert, dass diese Vermögensgegenstände mit den Konstrukten Sozialkapital und Intellektuellem Kapital des Unternehmers virtuell ausgefüllt werden. Des Weiteren ist herauszuheben, dass die Autorin eine Anzahl von Modellen entwickelt, und diese mit unterschiedlichen Methoden überprüft. Neben direkten Effekten findet man auch Modelle, die Moderatoren und Mediatoren aufweisen. Die Autorin berechnet diese und interpretiert die Daten angemessen. Die gewonnen Einsichten sind für die Betreiber von Gastronomieunternehmen aufschlussreich. Die Ergebnisse überraschen teilweise. So konnte z. B. kein Zusammenhang zwischen der Motivation des Unternehmers und der Performance seines Unternehmens nachgewiesen werden. Den Ergebnissen zufolge zählen Geschäftskonzept, Reputation und familiäres Netzwerk des Unternehmers. Theoretisch unterstützen die Ergebnisse die vorhandenen Erkenntnisse des Ressourcenorientierten Ansatzes. Sie replizieren einige der dort erstellten Studien, und ermöglichen den relativen Vergleich der einzelnen Faktoren. Dies ist daher wichtig, da sich die meisten Studien auf eine bestimmte theoretische Perspektive fokussieren, und die anderen Faktoren konstant halten bzw. zu kontrollieren versuchen. Die Autorin kann uns jedoch durch die Anlage ihrer Studie Hinweise auf die relative Bedeutung einzelner Faktoren geben. Prof. Dr. Christoph Lechner Universität St. Gallen, EMBA HSG Lehrstuhl für Strategisches Management Direktor am Institut für Betriebswirtschaft
Vorwort
So wie der Mythos „Schönheit“ Generationen von Dichtern und Denkern beschäftigt, so beschäftigt der Mythos „Erfolg“ Generationen von Unternehmern und Forschern. So einfach die Frage nach dem Erfolg klingt, so vielfältig sind die Antworten dazu. Das Geheimrezept, sofern es existiert, ist ebenso wohlbehütet, wie der „heilige Gral“. Dieses Buch findet aufbauend auf ein solides Fundament, eine Antwort auf die Frage nach dem Erfolg im Fall von kleinen Dienstleistungsunternehmen. Die wissenschaftlichen Teile der Arbeit sind Voraussetzung für die Fundiertheit der Untersuchungsergebnisse sowie der anwendungsbezogenen Aussagen und Vorschläge. Praktikern wird geraten, die Lektüre von Kapitel sechs allenfalls zu unterlassen. Obschon spannend dargelegt, ist der Mehrwert dieses Abschnittes vorwiegend statistischer Natur. Im Dienstleistungssektor wechselt der Betreiber überdurchschnittlich häufig. In der Gastronomie sind es jährlich ein Drittel. Ausgehend von einer Perspektive des strategischen Managements und unter Einbezug des Unternehmers, ergründet die vorliegende Studie Erfolgsfaktoren in kleinen Dienstleistungsunternehmen. Basierend auf Managementtheorien und Entrepreneurship-Forschung wird angenommen, dass Strategie, Reputation und Kultur des Unternehmens sowie menschliches und soziales Kapital des Unternehmers eine erfolgskritische Rolle spielen. Das aus den vorgenannten Theorien abgeleitete Untersuchungsmodell wird im Rahmen einer quantitativen Untersuchung von St. Galler Gastronomiebetrieben statistisch unter Verwendung multivariater Analysemethoden getestet. Gesamthaft wird das theoretische Modell in seinen Aussagen bestätigt. Der Unternehmer, eine Differenzierungsstrategie sowie die Erzielung virtueller Renten werden als kritische Erfolgsfaktoren identifiziert. Generell findet diese Aussage Anwendung auf kleine Dienstleistungsunternehmen in wettbewerbsintensiven Märkten am Ende der Wertschöpfungskette, d. h. bei direktem Kontakt zum Endverbraucher. Falls es mit dem Erfolg trotz allem einmal nicht funktionieren sollte, tröstet Spremann (1988, S. 615): „Fleiß und Pech können zum gleichen Ergebnis führen, wie Müßiggang und Glück“. Christine R. Schneider
Inhaltsverzeichnis
Geleitworte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XVII 1 1.1 1.2 1.3 1.4
Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forschungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bedeutung des Themas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gliederung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 2 3 4 5
2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.6
Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategisches Verhalten von Firmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Renten und Wettbewerbsvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Industrieökonomische Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marktbezogene Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourcenbasierte Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innerbetriebliche Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourcen und Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entrepreneurship-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zentraler Ansatz und Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Unternehmer als Ressource . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lebenszyklus von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definition der Lebensphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anforderungen der Entwicklungsstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen . . . . . . . . . . . . . .
7 7 7 9 12 12 16 19 19 22 27 27 29 33 33 35 37
3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3
Die Branche der Gastronomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dienstleistungssektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale der Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualitätsbeurteilung und Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Positionierung und strategische Wahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastronomiegewerbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematisierung und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen der Gastronomie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Momentaufnahme im Untersuchungsjahr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41 41 41 42 46 50 50 52 53
XIV
Inhaltsverzeichnis
4 4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.2.1 4.3.2.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4
Theoretisches Modell und Hypothesenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Ressourcen und virtuelle Renten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourcen auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourcen des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Social capital entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Human capital entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontingenz-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einfluss von Gründungs- und Entwicklungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . Einfluss von Strategie auf Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie als Moderator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie als Mediator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung der theoretischen Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell I: Entwicklungsphase als Moderator . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell II: Strategie als Moderator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell III: Strategie als Mediator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55 55 59 59 59 60 61 62 63 65 67 67 68 70 71 73 74 75 76
5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.4.1 5.4.1.1 5.4.1.2 5.4.2 5.4.2.1 5.4.2.2 5.4.2.3 5.4.2.4 5.4.3 5.4.3.1 5.4.3.2 5.4.4 5.4.5
Empirische Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Untersuchungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methodischer Ansatz der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Versuchsanordnung und Störfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswahl der Untersuchungseinheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zufallsauswahl der Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deskriptive Statistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fragebogenkonstruktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durchführung der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operationalisierung der Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Messverfahren und Gütekriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswertungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reliabilität und Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unabhängige Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sozialkapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Humankapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moderierende Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklungsstufe des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abhängige Variable: Unternehmensleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79 79 79 80 81 81 83 85 87 87 88 89 90 90 92 96 96 97 100 102 105 105 109 110 114
Inhaltsverzeichnis
XV
5.4.6 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3
Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Statistische Testverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multiple Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gleichungen und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichprobenzahl, Grundannahmen und Modellgüte . . . . . . . . . . . . . . .
115 116 116 117 123
6 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.4.5 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6
Untersuchungsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multivariate Datenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Normalverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kollinearitätsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontrollvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bivariate und partielle Korrelationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multiple Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Residuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bivariate und partielle Korrelationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Subgruppen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Residuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell II Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Univariate Korrelationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Multiple hierarchische Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Residuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Polynominale Regression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Residuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell III Mediation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Univariate Korrelationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pfaddiagramm-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse der Residuen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
129 129 129 131 133 134 134 136 139 141 142 144 147 149 149 151 152 154 157 159 159 161 164 166
7 7.1 7.1.1 7.1.1.1 7.1.1.2 7.1.2 7.1.2.1 7.1.2.2 7.1.3 7.1.3.1 7.1.3.2 7.1.4 7.1.4.1 7.1.4.2
Diskussion und Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diskussion der Ergebnisse in bezug auf die Theorie . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Aktiven des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reputation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Servicekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Humankapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sozialkapital des Unternehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beziehungsnetzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategie des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Direkter Einfluss der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indirekter Einfluss der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
173 173 174 174 176 177 178 179 181 181 186 187 188 189
XVI 7.1.5 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3
Inhaltsverzeichnis
Lebenszyklus des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Praxisrelevanz der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grenzen der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weiterer Forschungsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schlussbetrachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
192 194 197 197 198 199
Anhang A – Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Anhang B – Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1: Abbildung 2.1: Abbildung 2.2: Abbildung 2.3: Abbildung 2.4: Abbildung 2.5: Abbildung 2.6: Abbildung 2.7: Abbildung 2.8: Abbildung 2.9: Abbildung 2.10: Abbildung 3.1: Abbildung 3.2: Abbildung 3.3: Abbildung 3.4: Abbildung 3.5: Abbildung 4.1: Abbildung 4.2: Abbildung 4.3: Abbildung 4.4: Abbildung 4.5: Abbildung 4.6: Abbildung 4.7: Abbildung 4.8: Abbildung 4.9:
Gliederung des Forschungsprojektes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ricardische Rente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . „Structure-conduct-performance“-Paradigma von Bain/Mason Vier Faktoren im Kontext der Strategieformulierung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die drei generischen Wettbewerbsstrategien von Porter . . . . . . „Resource-conduct-performance (RCP)“-Paradigma des ressourcenbasierten Strategieansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quellen für das Rentenpotenzial einer Ressource . . . . . . . . . . . Konzeptioneller Rahmen für intangible Ressourcen und Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ressourcen-Pyramide der Wertschöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . Der Unternehmer als Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . Mehrdimensionaler Theorieansatz vor dem Hintergrund der Lebenszyklusphasen eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . Loyalitätsmatrix im Dienstleistungsbereich . . . . . . . . . . . . . . . Strukturierung des Dienstleistungsbereichs aufgrund der Anbieter-/Nachfrager-Beziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassifizierung von Dienstleistungen mit Produktivitäts-Pfad . Strategische Implikationen für Dienstleistungsunternehmen, SP/SP-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Betriebsöffnungen und -schließungen im Gastgewerbe Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzeptioneller Ansatz des theoretischen Untersuchungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretisches Modell der Untersuchung vor Berücksichtigung der Kontingenz-Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schematische Darstellung der Kontingenz-Perspektive am Beispiel von Strategie, Ressourcen und Erfolg . . . . . . . . . . . . . Pfaddiagramm für Moderator-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pfaddiagramm der Mediator-Funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretisches Grundmodell der Untersuchung zum Testen der Hypothesen 1 bis 5c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell I Lebensphase als Moderator zum Testen der Hypothesen 6a, b pro Entwicklungsstufe . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell II Strategie als Moderator zum Testen der Hypothesen 7a–d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweitertes Modell III Strategie als Mediator zum Testen der Hypothesen 8a–f . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 9 12 17 18 20 21 24 26 27 38 46 47 48 49 54 58 64 66 70 71 73 74 76 77
XVIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5.1: Übersicht der Wirtepatente der Stadt St. Gallen per 1. Januar 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.2: Übersicht der Betriebsdauer von Wirtepatenten in der herkömmlichen Bewirtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.3: Übersicht der Betriebskategorien Gesamtpopulation und Stichprobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.4: Vergleich Umsatzkategorien Stichprobe und Schweiz . . . . . . . Abbildung 5.5: Vergleich Mitarbeiterzahl Stichprobe und Schweiz . . . . . . . . . Abbildung 5.6: Hauptkompenten-Faktorenanalyse zur Ermittlung der Strategietypen in der Gastronomie der Stadt St. Gallen . . . . . . Abbildung 5.7: Lebenszyklus eines kleingewerblichen Unternehmens mit Existenzgründung und Weiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.8: Beantwortungsquoten der objektiven und subjektiven Erfolgsmessungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.9: Zusammenfassung der berechneten Indizes für die Messung der theoretischen Konstrukte in der Untersuchung . . . . . . . . . . Abbildung 5.10: Darstellung von nicht-linearen Zusammenhängen anhand von Polynomen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.11: Fehlermöglichkeiten bei Signifikanztests . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.12: Standardnormalverteilung mit Annahme- und Ablehnungsbereich von H0 für a = 0,05 . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 5.13: Anzahl Beobachtungen pro unabhängige Variable bei einem Stichprobenumfang von 121 Fälle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.1: Normalverteilungsdiagramme und entsprechend dazugehörige univariate Verteilung im Histogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.2: Korrelationen der unabhängigen Variablen im Grundmodell (Matrix siehe Anhang C) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.3: Regressionsanalyse Kontrollvariablen M1 . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.4: Bivariate und partielle Korrelationen sowie Hypothesen des Grundmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.5: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im Grundmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.6: Regressionsanalyse Grundmodell M2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.7: Regressionsanalyse Grundmodell M2 revidiert, ohne nicht signifikante Variablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.8: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Gründer . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.9: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im erweiterten Modell I, Subgruppe „Existenzgründer“ . . . . . . . . Abbildung 6.10: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Entwickler . . . . . . . . . . Abbildung 6.11: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im erweiterten Modell I, Gruppe „Existenzentwickler“ . . . . . . . . . Abbildung 6.12: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M3, Subgruppe „Existenzgründer“ . . . . . . . . . .
82 83 84 85 86 106 110 113 115 120 123 124 125 131 132 133 135 136 137 138 142 142 143 144 144
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 6.13: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M4, Subgruppe „Existenzentwickler“ . . . . . . . . . Abbildung 6.14: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M4 rev., Subgruppe „Existenzentwickler“ . . . . . Abbildung 6.15: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells II lineare Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.16: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten des erweiterten Modells II Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.17: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M5, linearer Zusammenhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.18: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M6, nicht-linearer Zusammenhang . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.19: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M6.3, Variable NETWORK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.20: Pfaddiagramm des mediatorischen Modells mit Strategie als Mediator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.21: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells III lineare Moderation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.22: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.1, Pfad a: abhängige Variable STRAT_2 . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.23: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.2, Pfad c . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.24: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.3, Pfad b & cv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.25: Kollinearitätsstatistik der erweiterten Modelle III Mediation Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.26: Korrelationsanalyse und Signifikanz der bivariaten Zusammenhänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.27: Multivariate Hypothesentests, Regressionsmodelle und Ergebnisse der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 6.28: Güte der Regressionsmodelle, ausgedrückt als R-Quadrat und korrigiertes R-Quadrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 7.1: Nicht-linearer, negativer Zusammenhang zwischen Netzwerk und Unternehmensleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
XIX
145 136 150 150 151 155 156 160 160 161 162 162 164 167 170 172 184
1
Einleitung
Die bisherige Wirtschaftsgeschichte zeigt, dass ein Zusammenhang zwischen den großen Wirtschafts- und Sozialkrisen und den großen Entwicklungsphasen der Managementtheorien besteht. Krisen sind Wendepunkte der wirtschaftlichen Entwicklung (Schumpeter 1926). Sie sind der Baumeister von neuen Erkenntnissen und Reformen. Schumpeter sieht Konjunkturzyklen1 als Entwicklung des Kapitalismus, in der sich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert. Dieser Prozess der industriellen Mutation zerstört unaufhörlich alte Strukturen und schafft ebenso unaufhörlich neue (Schumpeter 1950). Jedes Teilstück der Wirtschaftsstrategie erhält seine Bedeutung nur vor dem Hintergrund dieses Prozesses und innerhalb des durch ihn geschaffenen Zustandes. Es muss in seiner Rolle im ewigen Sturm der schöpferischen Zerstörung gesehen werden und nicht isoliert davon (Schumpeter 1950). Das Verhalten von Unternehmen sollte daher einerseits als ein Ergebnis der Evolution und andererseits als ein Versuch betrachtet werden, eine Situation zu meistern, die im beständigen Wandel lebt. Ein Indikator für kreative Zerstörung ist die Gründungsdynamik innerhalb einer Volkswirtschaft bzw. eines Industriezweiges.2 Entwicklung und Wachstum eines Unternehmens sind seit Beginn der Managementtheorien als Grundlage des Unternehmenserfolges betrachtet worden. Es existieren Branchen mit mehr oder weniger starkem Wachstumspotenzial. Währendessen neigen andere dazu, gänzlich zu verschwinden. Auch im Inneren eines Wirtschaftszweiges ist die Situation der Unternehmen nicht homogen. Es gibt Betriebe, denen es gelingt, in einem rückläufigen Sektor zu wachsen. Die Fortentwicklung des allgemeinen Wirtschaftsumfeldes macht aus der permanenten Anpassungsfähigkeit von Unternehmen eine Voraussetzung für ihre langfristige Existenzsicherung. Diese Fähigkeit bezieht sich auf den Begriff der Entwicklung, verstanden als die Gesamtheit aller quantitativen und qualitativen Verbesserungen der Unternehmenslage. Wachstum bedeutet immer Entwicklung, der Umkehrschluss trifft indessen nicht immer zu. Der Begriff Entwicklung übersteigt jenen des Wachstums im Sinne einer Dimensionserhöhung des Unternehmens, indem er auch intangible Elemente beinhaltet. Entwicklung umfasst die qualitative Modifikation der Beziehungen zur Umwelt, ebenso wie die internen Transformationen der Organisation, der Unternehmensführung sowie dem menschlichen Verhalten. Der Begriff Entwicklung beinhaltet verhaltensorientierte und organisationstheoretische Dimensionen, welche dem Begriff 1
Der Kapitalismus unterliegt dem Prinzip der Wellenbewegung: die langen Wellen, nach N. D. Kondratieff (1935), haben eine Dauer zwischen 40 bis 50 Jahren, wobei sie in der Regel vier Phasen: Wohlstand, Rezession, Krise/Depression, Aufschwung/Wachstum beinhalten. Die kurzen Wellen, nach C. Juglar, haben eine Dauer von vier bis fünf Jahren und umfassen nur zwei Phasen: Aufschwung und Depression. 2 Für weitere Ausführungen siehe Füglistaller/Müller/Volery (2004), S. 15.
2
1 Einleitung
Wachstum entgehen. Die Untersuchung der Unternehmensevolution zeigt aber, dass Entwicklung und Wachstum eines Unternehmens stets einen gemeinsamen Nenner aufweisen: den Erfolg. Das Unternehmensresultat hängt hingegen stärker von der Effizienz der Entwicklung als vom Wachstum ab. Ausgehend vom Standpunkt, dass die Entwicklung eines Unternehmens Erfolg voraussetzt, führt dies zur grundsätzlichen Frage, worauf sich eine erfolgreiche Unternehmensleistung zurückführen lässt. Eine umfangreiche Erfolgsfaktoren-Forschung zeugt von dem allseits bekundeten Interesse an der Zusammensetzung der Geheimrezepte erfolgreicher Unternehmen. Wenn man von einer Relevanz der Zeitraumperspektive auf die Ertragsentwicklung von Produkten ausgeht, so ist eine solche Betrachtungsweise auch auf das Unternehmen, als Summe seiner Produkte und Leistungen, übertragbar. Die Definition von Erfolg und die Wirkungsmechanismen seiner Ursachen sind dann, analog zum Produkt-Lebenszyklus, in den verschiedenen Entwicklungsphasen eines Unternehmens von unterschiedlicher Natur. Diese Überlegung lässt sich auf die Tatsache zurückführen, dass sich jeder historische Zustand aus dem vorhergehenden Zustand adäquat verständlich machen lässt (Schumpeter 1926). 1.1
Problemstellung
Vor diesem Hintergrund bewegt sich ein wirtschaftliches Phänomen in der Gastronomiebranche. Dieser Wirtschaftszweig ist in der Schweiz von großer Bedeutung, da rund 215.000 Beschäftigte3 in etwa 30.000 Betrieben4 gezählt werden. Das Gastgewerbe ist stark einzelunternehmerisch5 geprägt. Nur eine kleine Minderheit der Gastronomiebetriebe ist nicht inhabergeführt6, sondern gehört großen Unternehmen oder Genossenschaften7 an. Insgesamt unterliegt die Branche einem Schrumpfungsprozess. Der Jahresumsatz ist rückläufig8, ebenso wie die Reingewinne.9 Ungeachtet dieser Indikatoren, steigt die Anzahl der (neugegründeten) Betriebe Jahr für Jahr.10 Aber auch die Zahl der Konkurse nimmt zu.11 Gemäß Statistiken der GastroSuisse3
Bundesamt für Statistik, 4. Quartal 2003; das sind rund 5.500 Beschäftigte oder 2,55% weniger als im Vorjahr (Anmerkung des Verfassers, im weiteren „A. d. V.“ abgekürzt). 4 GastroSuisse (2005) – Nationale Verband für Hotellerie und Restauration mit 20.000 Mitgliedern in 26 Kantonalsektionen (A. d. V.). 5 66% der Betriebe sind Einzelfirmen; s. GastroSuisse (2005), S. 5. 6 96% der Betriebe sind eigen-, selbständig oder unabhängig; s. Gastrosuisse (2005), S. 7. 7 Hierbei sind Schnellverpflegungsrestaurants wie Coop und Migros gemeint (A. d. V.). 8 In 2003 betrug der Totalumsatz Restauration Schweiz 15,5 Mrd. CHF; das waren rund 5% weniger als im Vorjahr, s. Keller (2004), S. 48. 9 In 2003 belief sich der Reingewinn auf 1,2%; für 2004 hat sich dieser Wert weiter verschlechtert; s. GastroSuisse (2005). 10 Per Ende 2003 waren es netto 741 neue Betriebe, s. Jahresmedienkonferenz GastroSuisse vom 14. 04. 2004. 11 In 2003 haben die Konkurse um 13,7% zugenommen; s. Jahresmedienkonferenz GastroSuisse vom 14. 04. 2004.
1.2 Forschungsfragen
3
Treuhandgesellschaft Gastroconsult AG (2005) weisen rund 86% aller Betriebe ohne Berücksichtigung eines Unternehmerlohns und einer Eigenkapitalverzinsung einen Gewinn aus. Bei einer streng betriebswirtschaftlichen Betrachtung, hätten jedoch nur noch 38% aller Betriebe einen Gewinn realisiert. Laut GastroSuisse-Präsident Künzli existieren in der Schweiz etwa 10.000 Gastronomiebetriebe zu viel. Dieser Angebotsüberhang hat zur Folge, dass landesweit der Konkurrenzkampf groß ist und so jeder vierte Betrieb jährlich den Betreiber wechselt. Das beschriebene Phänomen lässt sich auf die Mitte der neunziger Jahre begonnene Liberalisierung des Gastgewerbes zurückführen. Seit diesem Zeitpunkt sind die Anforderungen gesamtschweizerisch für die Eröffnung eines Gastronomiebetriebes massiv gesenkt worden. Zwar variieren die Eintrittshürden noch von Kanton zu Kanton, doch die Konsequenz ist bundesweit einheitlich: neben einer administrativen Vereinfachung, ist auch das gastronomische Angebot zum Vorteil des Konsumenten vielfältiger und umfangreicher geworden. Doch der erleichterte Einstieg ins Gastronomiegewerbe verspricht keine nachhaltige Entwicklung. Damit stellt sich die vertiefte Frage nach Erfolgsfaktoren respektive den Gründen für Misserfolg in dieser Branche.
1.2
Forschungsfragen
Die Frage nach den Gründen für den Erfolg eines Unternehmens ist von sehr komplexer Natur. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass Unternehmen in einem komplexen Umfeld operieren und selbst mehrdimensionale Gebilde sind. Viele verschiedene Elemente intervenieren innerhalb einer unternehmerischen Aktivität. Es ist daher schwierig festzustellen, welches der involvierten Elemente von (erfolgs-)entscheidender Bedeutung ist. Auch liegt die Vermutung nahe, dass der situative Kontext einen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg haben kann. Viele Untersuchungen aus Forschung und Praxis haben versucht, die Determinanten für den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens zu identifizieren12, ohne dass man tatsächlich von einem Konsens reden kann. Die vorliegende Arbeit untersucht die Frage nach den Erfolgsfaktoren in der Gastronomie aus der Sicht der Industrieökonomietheorie, der ressourcenbasierten Theorie sowie der Entrepreneurship-Theorie mit besonderer Berücksichtigung des menschlichen und sozialen Kapitals des Unternehmers. Das Hauptziel ist es, Erfolgsfaktoren kleiner Dienstleistungsunternehmen zu erforschen sowie eine praxisrelevante Gestaltungsempfehlung für Unternehmer abzuleiten. Die Aussagekraft bleibt zunächst auf die gastronomische Branche sowie die regionalen Begebenheiten der 12
McMillan et al. (1987), Staerkle/Perich (1987), Chrubasik/Zimmermann (1987), Krüger (1988), Rehkugler (1989), Wohlgemuth (1989), Hahn/Gräb (1989), Simon (1992), Küpper/ Bronner (1994), Simon (1996), Lindner et al. (1996), Lybaert (1996), Jennings/Beaver (1997), Pleitner et al. (1998), Müller (1999), Gruber (2000), Füglistaller (2000), Lerner/Haber (2000), Collins (2001), Woywode (2004); Erfolgsfaktoren im Handel: Rudolph (1996); Erfolgsfaktoren der Gastronomie: Ranzinger (2000), Flad (2001), Meyer/Hoffmann (2002).
4
1 Einleitung
Stadt St. Gallen begrenzt. Es sollte die Aufgabe nachfolgender wissenschaftlicher Untersuchungen sein, diese Beschränkungen aufzuheben. Im einzelnen werden die Antworten auf folgende Forschungsfragen gesucht: 1. Welches sind die spezifischen Anforderungen an Dienstleistungsbetriebe? 2. Was sind die Erfolgsfaktoren in der Gastronomie? 3. Welche Handlungsempfehlung lässt sich aus den Erkenntnissen ableiten? Die Grundannahme ist, dass die Strategie des Unternehmens, die strategische Aktiven des Unternehmens und des Unternehmers einen Einfluss auf den Erfolg eines Gastronomiebetriebes haben. Dabei unterliegen diese Erfolgsfaktoren Veränderungen im Verlauf des Lebenszyklus des Unternehmens.
1.3
Bedeutung des Themas
Das Wirtschaftsleben unterliegt einem technologischen Wandel, das heißt es wirken technologische Substitutionsprozesse, eine Vernetzung der Gesellschaft, internationale Arbeitsteilung, technologisch bedingte Verschmelzungen von Branchen und andere Ströme auf die Unternehmen ein. Daneben müssen sich die Unternehmen einem ökonomischen Wandel stellen. Dabei handelt es sich um die folgenden Tendenzen: Volatilität der Nachfrage, Stagnation und Schrumpfung bestehender Märkte, Wachstum neuer Märkte, Erhöhung der Risikoaversion und des Risikobewusstseins institutioneller und privater Kapitalgeber, Trend der Kapitalmärkte zu mehr Transparenz, Produktionsverlagerung in Regionen mit günstigeren Produktionsbedingungen oder höherer Produktivität, Einzug des Internets in Geschäfts- und Privatleben, Tertiarisierungsprozess der Industriestaaten. Die Schweiz gehört zu einem stark tertiärisierten Land, welches in diesem Sektor13 rund 57,7% aller Unternehmen versammelt. Jedes zweite Unternehmen in der Schweiz ist mittlerweile ein Kleinstunternehmen im Dienstleistungssektor.14 Die Auswirkungen des Wandels auf die Strukturen der Unternehmen sind vielfältig und tiefgreifend. Es werden hohe Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit, die Innovationskraft und Reaktionsschnelligkeit der Unternehmer und ihrer Mitarbeiter gestellt. Gemäß der Theorie der langen Wellen entstehen Wachstumssektoren, wenn durch Entdeckung neuer Basistechnologien oder die Verknüpfung von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Forschungsdisziplinen die Leistungserstellung von Gütern und Dienstleistungen mit großem Nachfragepotenzial erleichtert wird.15 Neue Technologien führen zum Entstehen neuer Wachstumsbereiche, die alte Methoden ersetzen.
13
Dem tertiären Sektor gehören an: Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kreditinstitute und Versicherungsgewerbe, Dienstleistungen von Unternehmen und Freie Berufe, Organisationen ohne Erwerbscharakter und private Haushalte, Gebietskörperschaften und Sozialversicherungen (A. d. V.). 14 Füglistaller/Müller/Halter in: Bieger/Belz (2004), S. 460 u. S. 466-468. 15 Kondratieff (1935), S. 105ff.
5
1.4 Gliederung der Arbeit
Bereits Schumpeter hat 1912 diesen Prozess als kreative Zerstörung bezeichnet.16 Dieses Phänomen kann insbesondere im Dienstleistungssektor und dort speziell in der Gastronomie beobachtet werden.
1.4
Gliederung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untergliedert sich, wie in Abbildung 1.1 dargestellt, in sieben Kapitel. Gliederung des Forschungsprojektes:
1. Einleitung und Problemstellung
2. Theoretische Grundlagen
4. Modelle der Untersuchung
3. Gastronomiebranche
5. Empirische Untersuchung
6. Untersuchungsergebnisse
Untersuchungsmethode
Forschungsdesign
Erfolgsfaktoren in der Gastronomie
Auswahl Untersuchungsobjekte
Bivariate/ partielle Korrelationen
Gestaltungsempfehlung zum Aufbau von Erfolgsfaktoren
Datenerhebung Operationalisierung Variablen
Multivariate Analysemethoden
7. Diskussion der Ergebnisse
Abbildung 1.1: Gliederung des Forschungsprojektes (eigene Darstellung)
Im Rahmen des ersten Kapitels wurde das wissenschaftliche Problem definiert und die Zielsetzung der Forschungsarbeit festgehalten. Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Untersuchung behandelt. Dabei werden die wichtigsten Theorien des strategischen Managements vorgestellt und in den Kontext von Strategie, Wettbewerbsvorteilen und Renten gebracht. Weiterhin wird der Lebenszyklus eines Unternehmens erörtert. Im dritten Kapitel werden die wesentlichen Merkmale des Dienstleistungssektors dargelegt sowie die spezifischen Anforderungen an die Gastronomiebranche aufgrund ihres inhärenten Dienstleistungscharakters formuliert. Im anschließenden vierten Kapitel werden das theoretische Grundmodell und seine Erweiterungen vorgestellt sowie die zu testenden Hypothesen aus der Theorie abgeleitet. Im fünften Kapitel wird die Ausgestaltung der empirischen Untersuchung dokumentiert. Dazu wird zunächst die Untersuchungsmethode festgelegt und der Untersuchungsgegenstand eingegrenzt. Danach werden Datenerhebung und Operationalisierung der Variablen beschrieben. Das statistische Testverfahren legt 16
„creative destruction“
6
1 Einleitung
Gleichungen und Verfahren der eingesetzten multiplen Regressionen dar und unterlegt die erforderlichen Grundannahmen. Im sechsten Kapitel werden die Untersuchungsergebnisse der verschiedenen Modelle sowie die verwendeten, multivariaten Analysemethoden detailliert. Im letzten Kapitel werden die empirischen Ergebnisse in bezug auf Theorie und Praxis diskutiert. Als Abschluss der vorliegenden Arbeit werden die Grenzen der Untersuchung aufgezeigt und auf weiteren Forschungsbedarf hingewiesen.
2
Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel wird das strategische Verhalten von Unternehmen dargestellt. Dies umfasst eine Begriffsdefinition von Strategie, Wettbewerbsvorteilen und ökonomischen Renten17. Im weiteren Verlauf werden die wichtigsten Ströme der Managementtheorie im wesentlichen dargelegt. Dabei handelt es sich neben der industrieökonomischen und ressourcenbasierten Theorie auch um die EntrepreneurshipTheorie. Gerade in kleineren Unternehmen ist der Einfluss des Unternehmers höher einzuschätzen als in großen Organisationen. Der Kontingenz-Ansatz hinterfragt, inwieweit Unternehmenserfolg durch eine den äußeren und inneren Umständen angepasste Strategie mittelbar beeinflusst wird. Es wird angenommen, dass Strategie nicht nur einen unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, sondern auch Auswirkungen auf die Ressourcen des Unternehmens. Schließlich werden als Umwelteinfluss die unterschiedlichen Lebensphasen des Unternehmens und deren Auswirkungen auf den Erfolg erörtert. Zum Abschluss des Kapitels werden die wichtigsten theoretischen Einflussgrößen zusammengefasst.
2.1
Strategisches Verhalten von Firmen
Der Grundansatz von Strategie impliziert, dass die strategische Wahl einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Das strategische Management hat zwei unterschiedliche Blickwinkel: zum einen das Unternehmen und seine Leistung als Ganzes, zum anderen die Rolle des Entscheidungsträgers und seine Einflussnahme auf die Strategie. Strategie ist keine Einzelentscheidung oder eine einmalige Maßnahme, sondern es ist ein Bündel von zusammenhängenden Entscheidungen und umsetzenden Aktionen (Rumelt/Schendel/Teece 1991). 2.1.1
Strategische Unternehmensführung
Die oberste Zielsetzung eines dauerhaft gegründeten Unternehmens und somit des strategischen Managements ist die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit (Goos/Hagenhoff 2003). Mit anderen Worten, das strategische Management beschäftigt sich mit der Problematik, wie ein Unternehmen langfristig ausgerichtet werden soll und welchen Weg es beschreiten muss, um erfolgreich in spätere Generationen
17
Im weiteren Verlauf wird der Begriff „rent“ oder „economic rent“ mit dem deutschen Begriff der Rente oder ökonomischen Rente, im Sinne einer „ewigen Rente“, also eines „unbegrenzten“ wirtschaftlichen Rückflusses für den Gebrauch eines Wirtschaftsfaktors, der die für den Einsatz notwendigen Minimumkosten übersteigt, gleichgesetzt (A. d. V.).
8
2 Theoretische Grundlagen
überzugehen. Damit ist es per se die Zielsetzung der strategischen Unternehmensführung, ein Rezept für den dauerhaften Erfolg des Unternehmens zu finden. Langfristig bedeutet aber auch, dass das unternehmerische Umfeld einem stetigen Wandel unterliegt. Demzufolge muss auch das strategische Management, Strategie und Unternehmen den veränderten Begebenheiten immer wieder anpassen. Moltke sieht in einer Strategie zunächst nur die Anwendung des gesunden Menschenverstandes auf die Unternehmensführung. Klein- und Mittelunternehmen sind häufig zu sehr mit dem Tagesgeschäft beschäftigt oder verfügen über zu wenig Kapazität, um sich explizit einem strategischen Management zu widmen. Daher hat diese Definition besonders Anwendung in kleineren Unternehmen. Eine Strategie sollte die Anstrengungen eines Unternehmens fokussieren. Unabhängig von den Grössenverhältnissen wird davon ausgegangen, dass eine geeignete Strategie die Unternehmensleistung verbessert. Damit ist die Definition einer geeigneten Strategie auch für kleine Unternehmen erfolgsentscheidend. Chandler (1962) formuliert Strategie als: „… the determination of the basic longterm goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals“. Damit sind für Chandler zwei Dinge wesentlich, nämlich die langfristigen Ziele des Unternehmens sowie die Zuteilung und Anpassung der Ressourcen für die Erreichung dieser Ziele. Hitt/Ireland/Hoskisson (1997, S. 115) definieren Strategie als: „… an integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage“ .18 Mit anderen Worten, Strategie ist ein konsistentes Bündel von Maßnahmen, um die Kernfähigkeiten des Unternehmens auszuschöpfen und einen komparativen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Child (1972) formuliert das Konzept der strategischen Wahl. Die meisten Manager sind in ihren strukturellen Entscheidungen durch existierende Größen, Technologie, Umwelt und frühere Entscheidungen beschränkt. Dennoch haben sie einen gewissen Handlungsspielraum bei ihren strategischen Entscheidungen in bezug auf die Organisationsstruktur. Die strategische Wahl wird als Prozess betrachtet, bei dem die mit Macht ausgestatteten Akteure einer Organisation über die Richtung strategischer Handlungen entscheiden. Mit seiner Theorie versucht Child, das fehlende Konzept der Anpassung bei der Kontingenztheorie zu ersetzen, indem er den Entscheidungsträger bei der Gestaltung der Organisationsstruktur integriert. Auch Chandler (1962) weist auf die Bedeutung strategischer Entscheidungen für die Wahl der Organisationsstruktur hin und kommt zum Schluss, dass unterschiedliche Organisationsstrukturen das Ergebnis unterschiedlicher Strategien sind. Chandler (1962, S. 15) formuliert die These der „structure follows strategy“, wonach sich Organisationsstrukturen den strategischen Erfordernissen anpassen. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird Strategie für kleine Unternehmen als Festlegung eines Verhaltensmusters definiert, welches das Marktumfeld, die verfügbaren Ressourcen und den Unternehmer sinnvoll berücksichtigt und das Unternehmen zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führt. 18
In: Barney (2002), S. 6.
9
2.1 Strategisches Verhalten von Firmen
2.1.2
Renten und Wettbewerbsvorteile
Die Erzielung von überdurchschnittlichen Renditen steht im Mittelpunkt komparativer Wettbewerbsvorteile. Bowman (1974) betrachtet Strategie daher als eine ununterbrochene Suche nach Renten. Mit Rente kann der Ertragsüberschuss bezeichnet werden, welcher die Opportunitätskosten des Ressourcenbesitzers übersteigt. Diese Ertragsüberschüsse werden dann als Renten bezeichnet, wenn ihre Existenz (unmittelbar) keinen neuen Wettbewerb nach sich zieht (Peteraf 1993).
Nachfrage
Angebot
GK
GK DK
DK
P*
Industrie
Hochkosten-Unternehmen
Tiefkosten-Unternehmen
Abbildung 2.1: Ricardische Rente (vgl. Peteraf 1993, S. 181)
Es gibt verschiedene Arten von Renten. Ricardos (1817) ökonomischer Ansatz von Renten illustriert, dass der Besitz von raren Produktionsfaktoren wie Land oder standortgebundenen Vorteile, mit fixem oder quasi-fixem Angebot, die Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein kann (Montgomery/Wernerfelt 1988). Theoretisch kann dies, wie in Abbildung 2.1 dargestellt, so erklärt werden: Unternehmen mit seltenen Ressourcen haben tiefere Durchschnittskosten (DK) im Vergleich zu anderen Unternehmen. Allerdings sind ihre Angebotskurven aufgrund der fixen oder quasi-fixen Ressourcen in bezug auf den Verkaufspreis unelastisch. Ein hoher Verkaufspreis lockt auch weniger effiziente Unternehmen auf den Markt und zwar so lange, wie der Verkaufspreis ihre Grenzkosten (GK) deckt. Im Marktgleichgewicht sind Angebot und Nachfrage identisch. In dieser Situation werden Hochkosten-Unternehmen ein ausgeglichenes Ergebnis erzielen. Tiefkosten-Unternehmen können aufgrund ihrer raren Ressourcen einen überdurchschnittlichen Ertrag in Form einer Rente ernten. Doch werden die effizienten Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil nur dann wahren, wenn ihre seltenen Ressourcen nicht frei am Markt gekauft oder kopiert werden können. Wenn dies nicht der Fall wäre, so würde die oben erzielte Rente einen Wettbewerb nach sich ziehen. Ein erhöhtes Angebot würde den Verkaufspreis senken, die nicht effizienten Unternehmen würden in die Verlustzone geraten und müssten früher oder später den Markt verlassen. Die Rente der effizienten Unternehmen würde ebenfalls verschwinden und die mittlerweile homogen gewordenen Unternehmen könnten nur noch normaldurchschnittliche Erträge realisieren (Peteraf 1993).
10
2 Theoretische Grundlagen
Monopolistische Renten bezeichnen die Ertragsüberschüsse, welche aufgrund eines begrenzten Angebots entstehen. Diese werden hauptsächlich in reglementierten Märkten erzielt, bei denen der Marktzutritt durch staatliche Eingriffe für Neuankömmlinge versperrt ist (Bain 1968). Aber es kann sich auch um eine bewusst gewollte Angebotsbegrenzung handeln, die möglich ist, weil das Unternehmen über eine Art Monopolsituation verfügt. Aufgrund der Marktkräfte bzw. des Wettbewerbs wird es sich dabei nur um einen zeitlich befristeten Vorteil handeln können. Unternehmerische Renten (im Sinne von Schumpeter) entstehen durch Risikoübernahme und unternehmerischer Sicht in einer mit Unsicherheit und Komplexität behafteten Umwelt. Diese Renten sind aufgrund der Weiterverbreitung von Wissen bzw. Innovation implizit selbstzerstörerisch (Amit/Zott 2001). Organisatorische Renten werden durch die Interaktion bzw. Fähigkeiten eines Unternehmens19 generiert (Amit/Shoemaker 1993). Das vorher beschriebene Konzept der Rente setzt gemäß Peteraf (1993) voraus, dass vier Konditionen erfüllt sind: Die Quellen des Wettbewerbsvorteils basieren auf speziellen Ressourcen20, welche nicht jedes Unternehmen besitzt. Eine Grundannahme der ressourcenbasierten Perspektive ist, dass die Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmen heterogen sind. Dieser Zustand kann auch mit einer unterschiedlichen Effizienz der Unternehmen beschrieben werden. Manche Unternehmen sind effizienter als andere und können daher wirtschaftlicher produzieren. Gemäß der neoklassischen Theorie können komparative Wettbewerbsvorteile, im Sinne von Effizienzunterschieden zwischen Unternehmen, nicht langfristig bestehen. Neue Technologien werden nach einer gewissen Zeit imitiert (Wernerfelt/Montgomery 1986). (ii) Damit die Rente dauerhaft bestehen bleibt, müssen ex-post Wettbewerbsschranken existieren. Wie in Abbildung 2.1 zu sehen, werden ansonsten die ricardischen Renten verwässert. Zwei solcher Wettbewerbsschranken finden sich in der unvollkommenen Imitierbarkeit sowie in der mangelhaften Substitutionsfähigkeit. Substitute vermindern die Renten, da sie die Elastizität der Angebotskurven erhöhen. Das wesentliche theoretische Konzept zur Erläuterung der Dauerhaftigkeit von Renten im ressourcenbasierten Ansatz sind die Imitationshindernisse21 von Rumelt (1984) als eine Analogie zu den Eintrittsbarrieren einer Branche oder den Mobilitätsschranken auf der Ebene von strategischen Gruppen. Diese Imitationshindernisse22 schützen das einzelne Unternehmen vor Nachahmung und basieren entweder auf dem Vorhandensein von Einzigartigkeit oder kausaler Ungewissheit23. Letzteres verhindert, dass Mitbewerber genau feststellen können, warum ein Unternehmen erfolgreich ist. Dadurch kann
(i)
19
„organization“ „superior resources“ 21 „isolating mechanisms“ 22 Für weitere Ausführungen: Minderlein (1990), Lieberman (1989). 23 „causal ambiguity“ 20
2.1 Strategisches Verhalten von Firmen
11
auch keine Nachahmung stattfinden. Itami (1987) argumentiert, dass oftmals nur unsichtbare (intangible) Ressourcen Quellen dauerhaften Wettbewerbsvorteils sein können, da sie potenziell die am besten geeigneten Eigenschaften für Einzigartigkeit und kausale Ungewissheit in sich bergen. Doch nicht nur die Einzigartigkeit einer Ressource ist die Quelle für einen komparativen Wettbewerbsvorteil. Ein Unternehmen kann eine oben beschriebene Rente erzielen, wenn beispielsweise die Ressource mit Unsicherheit behaftet ist. Dies ist der Fall von Markennamen. Zwar können andere Mitbewerber ebenfalls investieren, um Reputation zu erlangen. Jedoch handelt es sich um ein ungewisses Unterfangen. In solchen Fällen wird das erstgenannte Unternehmen weiter eine Rente erzielen, obwohl die Ressource im Grunde genommen nachahmbar ist (Montgomery/Wernerfelt 1988). (iii) Unvollkommene Ressourcenbeweglichkeit gewährleistet, dass die Rente bei dem Unternehmen verbleibt. Wenn Ressourcen nicht gehandelt werden können, so sind sie vollkommen unbeweglich. Dies ist der Fall, wenn Eigentumsrechte nicht genau definiert werden können (zum Beispiel Wissen von Mitarbeitern). Auch buchhalterische Problemfälle (wie beispielsweise die Aktivierung von Reputation oder Kundenstamm) fallen darunter. Andere Ressourcen sind unvollkommen beweglich, das heißt diese Ressourcen sind handelbar, jedoch haben sie einen höheren Wert in dem Unternehmen, welches sie einsetzt, als dies der Fall bei einem anderen Unternehmen wäre. Diese Ressourcen haben folglich einen besonderen unternehmensspezifischen Wert. (iv) Schließlich, müssen ex-ante Wettbewerbsschranken dafür sorgen, dass die Kosten des Wettbewerbsvorteils nicht die Rente übersteigen. Eine Ressource kann nur dann Quelle für eine überdurchschnittliche Rente werden, wenn das Unternehmen die Voraussicht hatte, diese zu einem günstigen Zeitpunkt bzw. Preis zu sichern. Diesen Punkt unterstreicht Barney (1986a), indem er daraufhin weist, dass die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens nicht nur von den durch die Strategie erzielten Renten abhängt, sondern auch von den Kosten für die Implementierung dieser Strategie. Um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren, gibt es zwei grundsätzlich unterschiedliche, theoretische Betrachtungsweisen. Dies ist zum einen die auf den Arbeiten von Bain und Mason entstandene Industrieökonomische Theorie, welche im späteren Verlauf stark von Porter geprägt wurde. Hier ist die Analyseeinheit die Branche. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Marktstrukturen einer jeweiligen Branche sowohl die Höhe des durchschnittlichen Gewinns als auch die Strategie eines Unternehmens auf der Suche nach einer strategischen Position innerhalb des Marktes determinieren. Zum anderen ist das die ressourcenbasierte Theorie, welche auf Arbeiten von Penrose zurückgeht. Hier ist die Analyseeinheit das Unternehmen. Man geht davon aus, dass es die unternehmenseigenen Ressourcen sind, welche die Strategie des Unternehmens bestimmen. Beide Theorieströmungen sind sich einig, dass nur das Erlangen eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils das Überleben eines Unternehmens langfristig sichern kann. Diese Theorien werden nachfolgend vorgestellt.
12
2 Theoretische Grundlagen
2.2
Industrieökonomische Theorie
2.2.1
Marktbezogene Perspektive
Im strategischen Management hat sich seit den fünfziger Jahre der industrieökonomische Ansatz zu einer dominierenden Theorie zur Erklärung von Leistungsdifferenzen entwickelt. Sein zentrales Paradigma „structure-conducts-performance (SCP)“ (Struktur-Verhalten-Ergebnis) geht auf Arbeiten von Bain und Mason zurück, welche die Branche zur Analyseeinheit ihrer Untersuchungen machen. Das Paradigma ist in Abbildung 2.2 dargestellt.
Abbildung 2.2: „Structure-conduct-performance“-Paradigma von Bain/Mason
Die Essenz des Ansatzes besagt, dass die Leistung eines Unternehmens von den Merkmalen seines Branchen- bzw. Marktumfeldes abhängt. Bain/Mason definieren Leistung des Unternehmens im weiten Sinne und umfassen damit Rendite, technische Effizienz (Kostenreduktion) und Innovationskraft. Mit Verhalten wird die Wahl des Unternehmens in bezug auf strategische Schlüsselentscheidungen wie Preis, Werbung, Kapazität und Qualität umschrieben. Die Marktstruktur zielt auf die relativ stabilen wirtschaftlichen und technischen Dimensionen der Branche ab, die gemeinsam einen Kontext bilden, in dem Wettbewerb herrscht (Bain 1972). Erste Elemente der Branchenstruktur mit Bezug auf die Unternehmensleistung, waren Eintrittsbarrieren (Bain 1956), Anzahl und Grössenverteilung der Wettbewerber, Produktdifferenzierung und Elastizität der Nachfrage (Bain 1968). Bain und Mason postulieren: „… because [industry] structure determines performance, we could ignore conduct and look directly at industry structure in trying to explain perfomance“ (Porter 1981, S. 611). Traditionell gehen diese Autoren davon aus, dass ein Unternehmen weder die Branchenstruktur noch seine eigene Leistung beeinflussen kann. Die Überlegung ist, dass die Struktur der Branchen einen selektiven Druck ausübt, auf welchen die Unternehmen reagieren müssen. Unternehmen, denen es gelingt, sich den jeweiligen Marktanforderungen anzupassen, überleben und wachsen. Im Gegensatz dazu werden Unternehmen, denen die Anpassung misslingt, am Markt nicht dauerhaft bestehen bleiben und verschwinden.
2.2 Industrieökonomische Theorie
13
Die industrieökonomische Theorie schreibt Wettbewerbsvorteile exogenen Branchenstrukturen und nicht den endogenen Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens zu. Ein Unternehmen muss seine internen Fähigkeiten und Werte mit den Anforderungen seines Umfeldes in Übereinstimmung bringen, um erfolgreich zu sein (Learned et al. 1969). Die dem Ansatz in ursprünglicher Form zugrundeliegenden Annahmen setzen jedoch implizit voraus, dass alle Unternehmen einer Branche im wirtschaftlichen Sinne, mit Ausnahme ihrer Größe, gleich sind. Das Modell eignet sich dadurch gut, um den durchschnittlichen Branchengewinn zu ermitteln. Mängel zeigen sich jedoch unter anderem in bezug auf die Erklärung unterschiedlicher Unternehmensleistungen in der gleichen Branche. Im Zuge der konzeptuellen Weiterentwicklung der Industrieökonomie hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Verhalten von Unternehmen ebenfalls einen Einfluss auf die Branchenstruktur hat, denn diese reagieren nicht nur auf ihre Umwelt, sondern gestalten jene auch mit. Die Branchenstruktur bestimmt über die Strategie nicht nur den Erfolg der Unternehmen, sie beeinflusst über das Verhalten auch die künftige Branchenstruktur (Porter 1981). Eine wichtige Fragestellung der Industrieökonomie ist jene nach dem empirischen Zusammenhang zwischen Marktanteil und Erfolg. Traditionell werden zwei Erläuterungen aufgeboten. Zum einen geht man davon aus, dass ein grosser Marktanteil Kostenvorteile aufgrund der Betriebsgrösse, aber auch infolge von Lerneffekten durch das Personal, der Prozessverbesserung und der Produktstandardisierung generiert (Lieberman 1984). Zum anderen vermittelt ein grosser Marktanteil auch eine entsprechend grössere Marktmacht, die wiederum bei Ein- und Verkauf Verhandlungsergebnisse erzielen kann, welche den oben genannten Kostenvorteil übertreffen oder verstärken kann. In ihrer Untersuchung können Jacobson/Aaker (1985) jedoch nur einen geringen Zusammenhang zwischen Marktanteil und ROI24 feststellen. Statt dessen folgern sie aus ihren Ergebnissen, dass die Qualität des Managements einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Ein hoher Marktanteil und ein hoher ROI sind Hinweise, dass das Management Massnahmen verfolgt hat, die sich als erfolgreich herausgestellen. Daher sollte der Marktanteil allenfalls als ein Indikator für die Effektivität der Unternehmensstrategie eingesetzt werden. Gleichzeitig verwiesen sie jedoch auf erfolgreiche Nischenspieler, die mit einem kleinen Marktanteil (im Vergleich zum Gesamtmarkt) hohe Renditen erzielen können. Vasconcellos/Hambrick (1989) überprüfen anhand einer Untersuchung im Industrieproduktsegment, ob sich Branchen in ihren Schlüsselfaktoren unterscheiden. Ihre Ergebnisse zeigen auf, dass die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens davon abhängt, inwieweit sich seine Stärken mit den branchenspezifischen Schlüsselfaktoren decken. Diese Industriefaktoren leiten die Autoren dabei von der in der Branche jeweils genutzten Basistechnologie sowie den Marktattributen ab. Eine Studie von Amel/Froeb (1991), welche das „structure-conduct-performance“ Paradigma der Industrieökonomie bei texanischen Banken überprüft, stellt fest, dass marktbezogene Einflüsse, wie zum Beispiel Marktanteil und Konzentration auf die 24
„return on investment“ (A. d. V.)
14
2 Theoretische Grundlagen
Unternehmensleistung sehr gering sind. Unternehmensbezogene Einflüsse sind dagegen insbesondere während der Rezession gross und signifikant. Auch diese Autoren führen die nachgewiesene Varianz der Unternehmensleistung in Krisen auf die Managerleistung zurück. Auf den Spuren von Schmalensee (1985), der Industriefaktoren und Marktanteil einen großen Einfluss bescheinigt, kommt Rumelt (1991) zu einem anderen Schluss. Im Widerspruch zur neoklassischen Theorie stellt er fest, dass Branchen in Wirklichkeit sehr heterogen sind. Für Rumelt sind damit die wichtigsten Quellen ökonomischer Renten geschäftsspezifisch und nicht abhängig von einer Industrie. Genau gegensätzlicher Natur sind die Ergebnisse einer Untersuchung von Wernerfelt/Montgomery (1988). Mit Hilfe von Tobin’s q25 gelingt es ihnen, die Ergebnisse von Schmalensee (1985) zu bestätigen, das heißt Branchenfaktoren bestimmen im wesentlichen den Unternehmenserfolg. Im weiteren heben die Autoren hervor, dass unterschiedliche Buchhaltungsvorschriften hinsichtlich Forschungs-/Entwicklungsaufwand sowie Werbekosten zu Verzerrungen der empirischen Ergebnisse führen können. Eine alternative Theorie innerhalb der Industrieökonomie liefert die Chicagoschule. Stigler (1968), Demsetz (1973) und Peltzman (1977) betonen die Wichtigkeit interner Ressourcen (und den daraus resultierenden Marktanteil) und postulieren, dass vor allem effiziente Faktorkombinationen das Unternehmensergebnis erklären. Damit nähert sich diese Betrachtung stark dem ressourcenbasierten Strategieansatz an (Leitner 2001). Pümpin (1982) formuliert in seiner empirischen Untersuchung das Konzept der strategischen Erfolgspositionen („SEP“). SEP entstehen durch Zuordnung von Ressourcen und ihr Vorhandensein bestimmt den Unternehmenserfolg. Der Aufbau kann nur mittel- bzw. langfristig erfolgen und ihr Nutzen ändert sich im Zeitablauf. Grundlage der Analyse ist ein Ansatz aus Markt-, Produkt- und Funktionsorientierung. Pümpin gewinnt die Erkenntnis, dass extrovertierte (marktorientierte) Unternehmen langfristig erfolgreicher sind als introvertierte (nach innen gerichtete) Unternehmen. Peters/Waterman (1982) haben die besten nordamerikanischen Unternehmen nach ihren Erfolgsmodellen und Schwachstellen analysiert. Ausgangspunkt der Arbeit war das McKinsey-Projekt „Leistungsfähigkeit von Organisation“, welches bei Grossunternehmen auf langfristig den Geschäftserfolg bestimmende Kriterien26 hin überprüft wurden. Als Ergebnis identifiziert die Studie acht Erfolgsfaktoren27, worunter 25
Tobin’s q ist definiert als der Marktwert des Unternehmens dividiert durch den Buchwert seiner Aktiven. Bei q > 1,0 generiert das Unternehmen eine übernormale Leistung. Bei q < 1,0 ist das Gegenteil der Fall; vgl. Barney (2002), S. 59–60. 26 Im einzelnen: kumulierter Vermögenszuwachs, kumuliertes Eigenkapitalwachstum, durchschnittliches Verhältnis zwischen Marktwert und Buchwert, durchschnittliche Gesamtkapitalrendite, durchschnittliche Eigenkapitalrendite, durchschnittliche Umsatzrendite (A. d. V.). 27 Primat des Handelns, Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch den Menschen, sichtbar gelebtes Wertesystem, Bindung an das angestammte Geschäft, einfacher und flexibler Aufbau sowie straff-lockere Führung; (A. d. V.).
2.2 Industrieökonomische Theorie
15
insbesondere der sozialen Ebene im Unternehmen Erfolgswirkung zugesprochen wird. Neben überaus heftiger Kritik aus Forschungskreisen28 fand dieses Buch (und findet noch immer), breite, internationale Aufmerksamkeit, insbesondere bei Praktikern. Peters/Waterman unterstreichen in ihrer Arbeit die Bedeutung von Führung und Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg. Die unbefriedigenden Untersuchungsergebnisse des industrieökonomischen Postulats und deren teilweise geringer Erklärungsgehalt am Unternehmenserfolg führte im weiteren zu kombinierten Lösungsansätzen. Hansen/Wernerfelt (1989) verknüpfen die industrieokönomische Perspektive mit einer organisationstheoretischen Perspektive. Die Verfasser legen bei letzterer Perspektive ein Konzept aus den sechziger Jahren zugrunde, demzufolge Organisationen, ähnlich einer geographischen Region, ein Klima generieren (Litwin/Stringer 1968). Dabei tragen Menschen (Fähigkeiten, Persönlichkeit, Verhalten), Organisationselemente (Größe, Struktur, Systeme, Entwicklung) und Umfeldeinflüsse (Soziologie, Politik, Wirtschaft, Technik) zu einer bestimmten Atmosphäre bzw. Kultur der Organisation als Ganzes bei.29 Durch dieses Konzept ist der Bezug zwischen Organisation und Mitarbeiter sichergestellt. Der Unternehmensleiter kann aufgrund formaler und informeller Strukturen, Planungs-, Entscheidungs-, Kontrollsystem sowie seiner persönlichen Fähigkeiten und seinen Beziehungen zur Umgebung einen „Kontext“ herstellen. Dieser Kontext ist das Ergebnis aller psychologischen, soziologischen und physischen Interaktionen des Unternehmensleiters und resultiert in einem individuellen (gesteuerten) Verhalten der Mitarbeiter. Die Summe der Verhalten ergibt die Leistung der Organisation. Die Ergebnisse der Untersuchung von Hansen/Wernerfelt zeigen, dass der Erklärungsanteil der organisationalen Variablen im Vergleich zum Anteil der ökonomischen Variablen zirka doppelt so hoch ist. Auch Mahoney/Pandian (1992) postulieren eine Kombination aus ressourcenbasierter und organisationstheoretischer Betrachtungsweise in Ergänzung mit einer marktbezogenen Perspektive. Die Autoren argumentieren, dass ein Dualismus dieser Ansätze richtungweisend ist, da eine Veränderung des Umfeldes gleichwohl Konsequenzen auf die Bedeutung der Firmenressourcen haben kann.30 Damit zeigt sich, dass der sozialen Ebene im Unternehmen bei der Erstellung von Unternehmensleistung mehr Bedeutung zukommt, als es das Ausmaß empirischer Untersuchungen bisher annehmen ließ. Die Schwierigkeit liegt dabei weniger im 28
29
Insbesondere die Objektivität der Forscher, die fehlende Operationalisierung der hergeleiteten Konstrukte, Methodenmängel sowie unzutreffender Bezug auf wissenschaftliche Theorien waren Gegenstand der Kritik und haben der Studie weitgehend eine wissenschaftliche Anerkennung versagt. Für eine umfassende Kritik siehe: Carroll (1983), S. 78–88, Frese (1985), S. 604–606, Sparberg (1985), S. 606–608, Wächter (1985), S. 609.
Das Konzept bezieht sich auf eine breite Kategorie von organisationalen und vom Individuum wahrgenommenen Variablen, die individuelle/organisationelle Interaktionen widerspiegeln, welche wiederum das individuelle Verhalten beeinflussen. Vgl. ausf. Pritchard/Karasick (1973), Lawler et al. (1974) Schneider (1975), Jones/James (1979), Field/Abelson (1982), Glick (1985), Hansen/Wernerfelt (1989). 30 Vgl. Penrose (1959), S. 79.
16
2 Theoretische Grundlagen
(theoretischen) Verständnis der Leistungsmechanismen als vielmehr in der Komplexität der Realität und dadurch ihrer damit zusammenhängenden Operationalisierung. 2.2.2
Wettbewerbsstrategien
Porter (1980) hat den industrieökonomischen Ansatz in den achtziger und neunziger Jahren stark geprägt. Für ihn sind die Struktur der Branche, die Merkmale der strategischen Gruppe und die Position des Unternehmens innerhalb einer strategischen Gruppe die grundlegenden Determinanten des Erfolgspotenzials eines Unternehmens. Das Konzept der strategischen Gruppe bedeutet, dass Unternehmen innerhalb einer Branche aufgrund der von ihnen verfolgten Strategie in Gruppen eingeteilt werden können. Ihre Reaktionen auf Änderungen und ihr Konkurrenzverhalten werden durch die Konfiguration der Gruppe bestimmt (Dess/Davis 1984). Die Intensität des Wettbewerbs in einer Branche wurzelt in der ökonomischen Struktur, die dieser Branche zugrunde liegt. Diese Situation hängt gemäß Porter (1980) von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften31 ab: (i) Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, (ii) Bedrohung durch neue Konkurrenten, (iii) Druck durch Substitutionsprodukte oder -dienste, (iv) Verhandlungsmacht der Abnehmer, und (v) Verhandlungsstärke der Lieferanten. Erst die zusammengefasste Stärke dieser Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial in dieser Branche. Nicht alle Branchen haben das gleiche Gewinnpotenzial. Es kann sich vielmehr aufgrund der zusammengefassten Stärke der Wettbewerbskräfte erheblich unterscheiden und reicht von intensiv bis schwach. Somit ist es entscheidend, die strukturellen Merkmale einer Branche zu verstehen, da diese die Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche bestimmen. In vielen Branchen spielt auch der Staat eine entscheidende Rolle, da er durch Erlassen oder Aufheben von gesetzlichen Vorschriften in den Branchenwettbewerb eingreifen kann. Jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen hat eine Strategie, bewusst oder unbewusst (Schendel 2005). Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie besteht im wesentlichen in der Erarbeitung von Antworten auf die Fragen: Worin sollen die Ziele des Unternehmens bestehen und welche Maßnahmen sind zur Realisierung dieser Ziele notwendig? Der klassische Ansatz zur Strategieformulierung zeigt die Wettbewerbsstrategie als eine Kombination von Zielen, die ein Unternehmen verfolgt und Mitteln, die es dazu einsetzt. Bei der Formulierung einer Strategie sollten vier wesentliche Faktoren berücksichtigt werden, die den Handlungsspielraum des Unternehmens begrenzen (Porter, 1999). Diese sind graphisch in Abbildung 2.3 dargestellt: (i) Die Stärken und Schwächen des Unternehmens ergeben sich aus dem Profil der Aktiva und Fähigkeiten, verglichen mit denen der Konkurrenten; (ii) Die subjektiven Werte einer Organisation bestehen aus den Motivationen und Bedürfnissen der wichtigsten Führungskräfte sowie jener Personen, die mit der Ausführung der gewählten Strategie betraut sind. Die Kombination aus Stärken und Schwächen einerseits und Werten andererseits be31
Dies sind die sog. „five forces“ von Porter (1980).
17
2.2 Industrieökonomische Theorie
stimmt die (aus der Sicht des Unternehmens) internen Grenzen der Wettbewerbsstrategie, die ein Unternehmen erfolgreich durchführen kann. Die externen Grenzen werden durch die Gegebenheiten der jeweiligen Branche und das weitere Umfeld des Unternehmens bestimmt; (iii) Die branchenspezifischen Möglichkeiten und Gefahren kennzeichnen die Wettbewerbssituation mit ihren Ertragschancen und -risiken; (iv) Der Einfluss gesellschaftlicher Erwartungen, zeigt sich zum Beispiel in der Wirtschaftspolitik, in sozialen Belangen oder neuen gesellschaftlichen Strömungen.
Stärken/Schw
Branchenspezi Banchenspezifische fische Chancen und Risiken Chancen und
Stärken/Schwächen ächen des des Unternehmens
Unternehmens
Risiken
Strategie UnternehmensUnternehmens interne interne Faktoren Faktoren
Subjektive
Subjektive W e r t e Werte des des Unternehmens Unternehmens
des Unternehmens
UnternehmensUnternehmens externe externe Faktoren Faktoren
Erwartung des Erwartung sozialen des sozialen Umfeldes Umfeldes
Abbildung 2.3: Vier Faktoren im Kontext der Strategieformulierung des Unternehmens (in Anlehnung an Porter 1999, S. 26)
Wie bereits vorher erwähnt, besteht die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie wesentlich darin, ein Unternehmen in Beziehung zu seinem Umfeld zu setzen. Obwohl das relevante Umfeld sehr weit ist, liegt aus Unternehmenssicht der Schwerpunkt auf den Märkten, in denen es tätig ist. Innerhalb einer Branche besteht für ein Unternehmen das Ziel einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen diese Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann. Ein Unternehmen, dem es gelingt, sich günstig in seiner Branche zu positionieren, kann überdurchschnittliche Erträge generieren, auch wenn die Branchenstruktur ungünstig und der Branchengewinn niedrig ist. Die Branchenstruktur beeinflusst in starkem Masse sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die dem Unternehmen potenziell offen stehen. Porter (1999) definiert (i) die Kostenführerschafts-, (ii) die Differenzierungssowie (iii) die Fokussierungsstrategie als erfolgversprechende Strategieansätze, um andere Unternehmen in einer Branche zu übertreffen. Diese verschiedenen Strategietypen sind graphisch in Abbildung 2.4 dargestellt und nachfolgend erklärt: (i)
Bei der Kostenführerschaftsstrategie ist ein Unternehmen bestrebt, zu möglichst niedrigen Kosten zu produzieren. Die Quellen des Wettbewerbsvorteils sind unterschiedlich und hängen von der Branchenstruktur ab. Sofern es einem
18
2 Theoretische Grundlagen
Unternehmen gelingt seine Kostenführerschaft dauerhaft sicherzustellen, kann es überdurchschnittliche Erträge erwirtschaften. Trotzdem kann ein Kostenführer eventuelle Differenzierungsmöglichkeiten nicht ignorieren. Wenn die Abnehmer sein Produkt nicht als vergleichbar oder zumindest, vor dem Hintergrund des Preis-/Leistungsverhältnis, akzeptabel empfinden, so ist ein Kostenführer gezwungen, seine Preise zu senken. Dies kann sogar so weit gehen, dass sich seine vorteilhafte Wettbewerbsposition am Ende aufhebt. (ii) In einer Differenzierungsstrategie steht die „unique selling position (USP)“ im Kern der Unternehmensaktivitäten. Das Unternehmen beabsichtigt, eine Unterscheidung zu erreichen, die vom Kunden wahrgenommen, geschätzt und schließlich honoriert wird. In der Regel wählt das Unternehmen Dimensionen oder Attribute, die wichtig für den Käufer sind. Die daraus folgende Einzigartigkeit (zumindest in den Augen der Abnehmer) wird auf Basis einer Hochpreispolitik entschädigt. Dieses USP kann das Produkt, benachbarte Leistungen oder auch das Markenimage des Unternehmens betreffen. Ein Unternehmen, welches dauerhaft einen solchen Wettbewerbsvorteil erzielen kann, wird dann überdurchschnittliche Erträge in seiner Branche erwirtschaften, wenn der Premiumpreis die Kosten zur Erreichung der Einzigartigkeit übersteigt. Daher muss ein Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, auch jederzeit seine Kosten im Griff haben. Wettbewerbssegment
Breites Segment
Enges Segment
1. Kostenführerschaft
2. Differenzierung
3a. Kostenfokus
3b. Differenzierungsfokus
Niedrige Kosten
Differenzierung
Wettbewerbsvorteil
Abbildung 2.4: Die drei generischen Wettbewerbsstrategien von Porter (1999, S. 70ff.)
(iii) Die dritte Alternative ist sehr unterschiedlich zu den ersten beiden, da sich das Unternehmen auf ein bestimmtes Marktsegment („Nische“) in der Branche konzentriert, um nur diese Kunden zu bedienen. Wenn das Marktsegment nicht kleiner ist als jenes der Branche, dann wird diese Nischenstrategie nicht erfolgreich sein können. Dem Unternehmen gelingt es durch seine Fokussierung, einen
2.3 Ressourcenbasierte Theorie
19
Wettbewerbsvorteil zu generieren, obwohl es einen solchen, auf das gesamte Branchenfeld bezogen, nicht besitzt. Die Konzentration des Unternehmens kann zwei Formen annehmen: entweder sucht das Unternehmen einen Kostenvorteil in seiner Nische oder es zielt auf eine Differenzierung seines Produktes bzw. seiner Dienste. Das Risiko einer (erfolgreichen) Diskriminierung der Kunden, wird durch einen überdurchschnittlichen Ertrag kompensiert. Ein Unternehmen, welches sich in mehrere Wettbewerbsstrategien gleichzeitig verliert, wird als „stuck-in-the-middle“ bezeichnet. Dieses Unternehmen verfügt letztendlich über keinen Wettbewerbsvorteil und kann nur einen unterdurchschnittlichen Ertrag erzielen. Versucht sich ein Unternehmen, beispielsweise über eine hohe Qualität seiner Produkte zu differenzieren, so wird die Zielsetzung einer Top-Qualität untergraben, wenn es gleichzeitig auch Kostenführer sein will. Selbst wenn die Qualität davon gar nicht beeinträchtigt wäre, so hätte zumindest der Kunde ein Wahrnehmungsproblem auf der Image- oder Preisebene. Ein Unternehmen, das in mehreren Märkten tätig ist und dadurch gegebenenfalls unterschiedliche Strategien wählen muss, wird separate Geschäftseinheiten bilden, um nicht dem „stuck-in-the-middle“Syndrom zu erliegen (Dess/Davis 1984, Gibcus/Kemp 2003). Die Dauerhaftigkeit einer Wettbewerbsstrategie verlangt, dass die Wettbewerbsvorteile langfristig bestehen können und nicht durch das Verhalten der Mitbewerber oder Wachstum erodiert werden. Dazu sind Hürden notwendig, die eine Imitation der verfolgten Strategie verhindern bzw. erschweren. Dies wiederum impliziert eine stetige Investition, um die eigene Position kontinuierlich zu halten und zu verbessern. Die Strategiewahl erfolgt in Abhängigkeit von der relativen Position des Unternehmens innerhalb seiner strategischen Gruppe der Branche. Aufgrund der Größenverhältnisse kommt für kleinere Unternehmen aus theoretischer Sicht eine Strategie im Bereich des engen Wettbewerbsegments in Frage. Mit anderen Worten, die strategische Wahl des Unternehmens sollte entweder auf einen Kostenfokus oder einen Differenzierungsfokus fallen. 2.3
Ressourcenbasierte Theorie
2.3.1
Innerbetriebliche Sichtweise
Zu den Begründern der ressourcenbasierten Theorie werden Penrose und Wernerfelt gezählt. Im Gegensatz zur industrieökonomischen Theorie, nimmt Penrose eine innerbetriebliche Perspektive ein, um den Entwicklungsprozess von Unternehmen zu beschreiben: „… for an analysis of the growth of firms it is appropriate to start from an analysis of the firm rather than the environment and then proceed to a discussion of the effect of certain types of environment conditions“.32 Als eine der ersten betrachtet Penrose (1959) Unternehmen als Bündel heterogener Ressourcen und postuliert deren Einzigartigkeit. Basierend auf dem Ansatz von Penrose, betont auch Wernerfelt (1984), dass die Quelle dauerhafter Wettbewerbsfähigkeit in den firmenspezifischen 32
Penrose (1959), S. 24ff.
20
2 Theoretische Grundlagen
Ressourcen liegt. Ende der achtziger Jahre begründet die ressourcenbasierte Theorie das „resource-conduct-performance“-Paradigma, welches in Abbildung 2.5 dargestellt ist. Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung bzw. des Unternehmertums ist die Identifikation einzigartiger Ressourcen und der Aufbau von Produkt-Markt-Kombinationen, in denen diese Ressourcen genützt, bewahrt und erweitert werden können. Dazu können Ressourcen intern aufgebaut oder auf Märkten erworben werden. Paradigma der ressourcenbasierten Theorie:
Ressourcen
Verhalten
Leistung
Abbildung 2.5: „Resource-conduct-performance (RCP)“-Paradigma des ressourcenbasierten Strategieansatzes
Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt langfristige Wettbewerbsvorteile und die dadurch möglichen Renten durch die Qualität der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen. Penrose (1959) führt aus, dass ein Unternehmen nicht aufgrund besserer Ressourcen Renten erzielt, sondern eher, weil die im Unternehmen eingebundenen Fähigkeiten einen besseren Nutzen aus den Ressourcen ziehen. Als Beispiel in diesem Zusammenhang kann man den effizienten Einsatz von Mitarbeitern nennen, in dem jeder die Arbeit zugewiesen bekommt, bei der er die höchste Produktivität für das Unternehmen erzielen kann. Barney (1991) hat zur Identifikation wettbewerbsrelevanter Ressourcen den VRIO-Bezugsrahmen33 entwickelt. Mit diesem Instrument wird überprüft, ob die fraglichen Ressourcen wertvoll, selten, nicht imitierbar und für das Unternehmen zugänglich sind. Nach Barney sind diese Kriterien Voraussetzung, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren. Bei Einschränkungen einer oder mehreren Voraussetzungen verfügt das Unternehmen nur über einen temporären Wettbewerbsvorteil oder ist den Wettbewerbern nur gleichgestellt. Fehlen alle Eigenschaften, so entsteht dem Unternehmen sogar ein Wettbewerbsnachteil (Goos/Hagenhoff 2003). In Anlehnung an Barney hat Grant (1995)34 die Hauptkriterien zur Bestimmung des Rentenpotenzials einer Ressource verfeinert und unterscheidet in: (i) das Ausmass 33
Valuable (wertvoll), Rare (selten), Imitability (imitierbar), Organization (ausnutzbar durch das Unternehmen). 34 Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 22ff.
21
2.3 Ressourcenbasierte Theorie
Ausmaß des Ausmaß des WettbewerbsWettbewerbsvorteils vorteils
Seltenheit Wichtigkeit
Unabnutzbarkeit
Rentenpotenzial Rentenpotential einerRessource Ressource einer
Nachhaltigkeit des Nachhaltigkeit des WettbeWettbewerbsvorteils werbsvorteils
Immobilität Unimitierbarkeit
Verfügungsrechte
AneignungsfähigAneignungsfähigkeit keit Rente derder Rente
Verhandlungsposition Ressourceneinbindung
Abbildung 2.6: Quellen für das Rentenpotenzial einer Ressource (Grant 1995)
des Wettbewerbsvorteils, (ii) die Nachhaltigkeit dieses Vorteils sowie, (iii) inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, sich die entstehende Rente anzueignen. Abbildung 2.6 zeigt eine graphische Darstellung. Zusätzlich sind die einzelnen Kriterien nachfolgend erläutert: Das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils wird durch seine Seltenheit geprägt. Wenn ein Grossteil der Konkurrenten Zugang zu dieser Ressource hat, so handelt es sich (nur) um eine notwendige Voraussetzung, um im Wettbewerb bestehen zu können, nicht aber um eine Quelle eines Wettbewerbvorteils. Als zweites Element für das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils ist seine Wichtigkeit aus der Sicht des Marktes. (ii) Die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils wird durch die Abnutzbarkeit, die Übertragbarkeit sowie die Imitierbarkeit der Ressourcen bestimmt: – die Abnutzbarkeit variiert in Zusammenhang mit dem Ressourcentyp: physische und finanzielle Ressourcen nutzen sich tendenziell schneller ab als intangible Ressourcen, die sich in der Regel auch nur langsamer aufbauen lassen; – die Mobilität einer Ressource ist ebenfalls von Bedeutung für die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils. Je mobiler eine Ressource, desto geringer ist die Nachhaltigkeit. Nur relativ immobile Ressourcen ermöglichen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, da die Konkurrenz diesen nicht ohne weiteres erwerben kann. In welchem Maß eine Ressource mobil ist, wird im wesentlichen durch die geographische Position, die Qualität der Informationen sowie den Grad der Firmenspezifität der Ressource beeinflusst;
(i)
22
2 Theoretische Grundlagen
– wenn eine Ressource nicht vom Unternehmen erworben werden kann, da es nicht möglich oder wirtschaftlich sinnvoll ist, muss diese intern aufgebaut werden. Je einfacher eine Imitation einer Ressource ist, desto kürzer ist auch der resultierende Wettbewerbsvorteil. Weniger einfach zu imitieren sind hingegen komplexe, organisatorische Routinen, die einen speziellen Service gewährleisten. (iii) Schließlich ist die Aneignungsfähigkeit der Rente durch das Unternehmen von Bedeutung für das Rentenpotenzial einer Ressource. Ob sich das Unternehmen die entstehende Rente aneignen kann, wird von den Verfügungsrechten, seiner relativen Verhandlungsposition sowie den Grad der Ressourceneinbindung in das Unternehmen abhängen. Bei Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise Unternehmensberatungen oder Investmentbanken stellen Mitarbeiter die wichtigste Ressource dar. Bei einem Arbeitgeberwechsel folgen diesen Mitarbeitern oftmals (lukrative) Kundenaufträge. In diesem Zusammenhang ist es einerseits Aufgabe des Unternehmens, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und andererseits eine Reputation aufzubauen, die unabhängig von einzelnen Mitarbeitern dem Kunden die Werte des Unternehmens signalisiert. Im Falle der Unternehmensberatung können dies beispielsweise hochqualifizierte Mitarbeiter, kompetente Beratung, best-practice-Wissen und/oder höchste Qualität sein. 2.3.2
Ressourcen und Fähigkeiten
Wernerfelt (1984, S. 172) beschreibt Ressourcen kurzerhand mit: „… anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm“. Im weiteren führt er aus, dass mit Ressourcen jene (materiellen und immateriellen) Güter bezeichnet werden können, die zu einem bestimmten Zeitpunkt mehr oder weniger permanent an das Unternehmen gebunden sind und es diesem ermöglichen, Konkurrenten dauerhaft auszustechen. Hofer/Schendel (1978) identifizieren fünf Kategorien von Ressourcen: finanzielle, physische, technologische, organisatorische Ressourcen und Mitarbeiter. Finanzielle Ressourcen sind sämtliche mittel- oder unmittelbar einsetzbare monetäre Mittel. Dies beinhaltet auch die Fähigkeit zur Eigenfinanzierung bzw. Kredit- und/oder Eigenkapitalbeschaffung. Physische Ressourcen umfassen alle materiellen Vermögensgegenstände, die dem Unternehmen in der Ausübung seiner Geschäftstätigkeit zur Verfügung stehen. Technologische Ressourcen werden durch Prozesse, Systeme und Produktionstechniken verkörpert. Dies können zum Beispiel Patente, Rezepte, spezielle Softwareprodukte oder eine maßgeschneiderte IT-Architektur sein. Organisatorische Ressourcen sind Strukturen, Routinen und Systeme des Unternehmens sowie seine Kultur. Human resources oder auch intellektuelles Kapital besteht aus Mitarbeitern und den dadurch angesammelten Qualifikationen, Erfahrungen und Wissen. Dies umfasst auch Beziehungsnetze, welche ein Unternehmen aufgrund seiner Mitarbeiter aufbaut (Füglistaller/Müller/Volery 2004). In Ergänzung dazu schlägt Grant (1991) eine zusätzliche Kategorie für immaterielle Ressourcen (zum Beispiel Reputation, Markenname, Goodwill) vor.
2.3 Ressourcenbasierte Theorie
23
Chatterjee/Wernerfelt (1991) hingegen komprimieren die Bandbreite der Ressourcen in drei große Kategorien: physische, immaterielle und finanzielle Ressourcen. In Anlehnung an Coyne (1986) identifiziert Hall (1992) wiederum drei verschiede Untergruppen immaterieller Ressourcen: mit und ohne rechtlichen Schutz sowie Ressourcen mit denen Fähigkeiten verbunden sind, wie das Wissen der Mitarbeiter oder die Unternehmenskultur. Hall unterstreicht damit die Komplexität intangibler Komponenten für die Bildung von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zu den tangiblen Ressourcen. Brush/Greene/Hart (2001) stellen fest, dass die Ressourcenwahl des Unternehmens Einblicke in die Entwicklungsmuster zur Ressourcenbildung gestattet. Als Hilfsmittel schlagen sie ein Analyseraster vor, den „Ressourcen-Entwicklungspfad“35, in dem Typ und Einsatzweise der Ressourcen auf einem Koordinatenkreuz unterschieden werden. Einfache Ressourcen sind tangibel, diskret und eigenschaftenbasiert. Komplexe Ressourcen hingegen sind intangibel, systemisch und wissenbasiert. Finanzielle Ressourcen sind in der Regel relativ einfach, in dem Sinne, dass sie tangibel und quantifizierbar sind. Im Gegensatz dazu sind Human resources komplex und häufig intangibel, was zu Schwierigkeiten bei der Identifizierung und Quantifizierung führt. Die Komplexität einer Ressource kann Aufschluss geben, inwieweit diese Ressource transformiert bzw. kombiniert werden oder zu einem einzigartigen Vorteil führen kann. Zudem können Ressourcen durch ihren Einsatz im produktiven Prozess charakterisiert werden, der vom direkten Nutzen bis zur Hilfsfunktion reicht. Direkt nutzbare Ressourcen werden unmittelbar im Produktionsprozess eingesetzt oder mit anderen Ressourcen im Einsatz kombiniert. Physische Ressourcen, wie Maschinen oder der Standort, sind nutzbare Ressourcen bei der Herstellung eines Produktes oder einer Leistung. Hilfsinstrumente hingegen werden eingesetzt, um Zugang zu anderen Ressourcen zu erhalten. Finanzielle Ressourcen zum Beispiel sind Hilfsmittel, da sie die Beschaffung anderer Ressourcen, wie beispielsweise Ausrüstung oder Mitarbeiter, ermöglichen. Für Brush/Greene/Hart (2001) liegt die Wertschöpfung des RessourcenEntwicklungspfades in dem Verständnis der vorhandenen Kapazitäten und ihren Einsatzmöglichkeiten. Es ist von da an die Aufgabe des Unternehmers, dieses Verständnis in einem gezielten und angemessenen Kapazitäten-Management umzusetzen und mittels einer geeigneten Strategie, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Penrose macht einen fundamentalen Unterschied zwischen Ressourcen und Leistungen36 im Sinne von Funktion/Aktivität: „… resources consist of a bundle of potential services and can, …, be defined independently of their use, while services cannot be so defined, the very word service implying a function, an activity“37. Die Autorin unterstreicht, dass die Quelle der Einzigartigkeit von Unternehmen in dieser Unterscheidung liegt. Auch Grant (1991) differenziert zwischen Ressourcen und Fähigkeiten38 eines Unternehmens. Nach ihm sind Ressourcen die Quelle von Fähigkeiten 35
„Resource Development Pathway“ „service of resources“ 37 Penrose (1959), S. 25. 38 „capabilities“ 36
24
2 Theoretische Grundlagen
eines Unternehmens, welche ihrerseits die Hauptquelle seiner Wettbewerbsfähigkeit sind. Nelson/Winter’s Konzept der „organizational routine“ ist das Kernstück des Begriffes der Fähigkeit (Nelson 1994, S. 267). Demnach ist die Essenz einer Fähigkeit eine Routine oder eine Anzahl miteinander verbundener Routinen. Die Organisation des Unternehmens selbst ist ein Netzwerk von Routinen. Grant (1991) definiert Fähigkeit als die Kapazität einer Gruppe von Ressourcen, eine Aufgabe gemeinsam zu erfüllen bzw. eine Leistung zu erbringen. In diesem Sinne sind zum Beispiel die Mitarbeiter eines Unternehmens intangible Ressourcen, die mittels solcher Routinen verknüpft sind. Grant stellt weiter fest, dass die größte Schwierigkeit für ein Unternehmen in der Bestimmung dieser Fähigkeiten liegt . Hall (1992) definiert einen konzeptionellen Rahmen für Ressourcen und Fähigkeiten, die in der Lage sind, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen zu schaffen. Prinzipiell beinhalten intangible Ressourcen ein solches Potenzial. Hall unterscheidet dabei in personenbasierte und personenunabhängige Ressourcen39, wie in Abbildung 2.7 dargestellt. Aufbauend auf diesem konzeptionellen Rahmen identifiziert Hall (1992, 1993) in zwei Untersuchungen Mitarbeiterwissen, Unternehmens- und Produktreputation, Unternehmenskultur sowie Netzwerke als wichtigste intangible Ressourcen eines Unternehmens zur Schaffung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. Amit/Schoemaker (1993) definieren Ressourcen als Vorrat von Faktoren, die von dem Unternehmen besessen oder kontrolliert werden. Im Rahmen der GeschäftsaktiReputation Assets Networks Peopledepend. Res.
Firm culture Skills Know-how
Intangible Resources
Database Peopleindepend Res.
Contracts, licences, IP, trademarks, etc.
Abbildung 2.7: Konzeptioneller Rahmen für intangible Ressourcen und Fähigkeiten (nach Hall 1992, S.140) 39
„people-dependent and people-independent resources“
2.3 Ressourcenbasierte Theorie
25
vität werden diese Ressourcen in Verbindung mit anderen Unternehmensaktiven und Verbindungsmechanismen (zum Beispiel Technologie, Informationssysteme, Bonussysteme, Vertrauen zwischen Management und Mitarbeiter) in das Endprodukt bzw. die finale Dienstleistung transformiert. Diese Ressourcen bestehen somit aus handelbarem Know-how (Lizenzen, Patente), finanziellen oder physischen Aktiven (Maschinen, Gebäude), Mitarbeitern und anderen Ressourcen im Sinne von Grant (1991). Fähigkeiten hingegen beziehen sich auf die Kompetenz des Unternehmens, die vorgenannten Ressourcen innerhalb von Organisationsabläufen auszuschöpfen. Solche Fähigkeiten sind informationsbezogene materielle oder immaterielle Prozesse, die unternehmensspezifisch sind und sich über eine gewisse Zeit hinweg aufgrund komplexer Interaktionen der Ressourcen entwickelt haben. In ihrer abstrakten Form können Fähigkeiten als Zwischenprodukte aufgefasst werden, die vom Unternehmen erstellt werden, um eine erhöhte Produktivität der Ressourcen zu erzielen oder strategische Flexibilität und Schutz für das Endprodukt bzw. Dienstleistung zu erhalten. Im Gegensatz zu Ressourcen, basieren Fähigkeiten auf der Entwicklung, der Weitergabe und dem Austausch von Informationen durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Itami (1987) weist in diesem Kontext daraufhin, dass unsichtbare Aktiven40 sich nicht in den Mitarbeitern manifestieren, sondern vielmehr erst aufgrund der Kundenwahrnehmung entstehen (zum Beispiel Markenname oder Reputation). Fähigkeiten werden oft in funktionalen Bereichen (zum Beispiel Marketing oder Brand Management) oder durch die Kombination von physischen, menschlichen und technischen Ressourcen auf der übergeordneten Unternehmensebene entwickelt. Als Ergebnis können Unternehmen Wertversprechen, wie beispielsweise „sehr zuverlässiger Service“, „innovative Produkte“, „kundenbezogene Flexibilität“ oder „quality first“ aufbauen.41 Prahalad/Hamel (1990, S. 82) verwenden das Konzept der Kernkompetenz42 und beschreiben diese als: „… collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies“. Kernkompetenzen müssen drei wesentliche Voraussetzungen erfüllen: (i) den potenziellen Zugang zu verschiedenen Märkten ermöglichen, (ii) einen bedeutenden Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten, und (iii) für die Konkurrenz schwer imitierbar sein. Langfristig wird die Wettbewerbsfähigkeit von Kernkompetenzen bestimmt, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich reaktionsschnell auf neue Geschäftsopportunitäten einzustellen. Einige der unternehmenseigenen Ressourcen, insbesondere aber die Fähigkeiten, können Marktversagen43 unterliegen, das heißt sie können in vollkommenen Märkten nicht gehandelt werden. 40
„invisible assets“ Diese Definition deckt sich mit dem Verständnis von Penrose betreffend der Einzigartigkeit der Unternehmen und der Heterogenität seiner Ressourcen; vgl. vorherige Ausführungen (A. d. V.). 42 „core competence“ 43 Dies kann sein: Seltenheit, Spezialisierung von Nutzung oder Standort; vgl. vorherige Ausführungen (A. d. V.). 41
26
2 Theoretische Grundlagen
In Anlehnung an Amit/Schoemaker (1993) werden als strategische Aktiven44 des Unternehmens alle Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, die schwer handelbar und imitierbar, selten, verfügbar sowie unternehmensbezogen sind und dem Unternehmen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Die wichtigsten Aufgaben des Unternehmers ist es, die strategischen Aktiven als Basis für dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Amit/Schoemaker (1993) definieren weiterhin organisatorischen Renten45 als ökonomische Rente, die von den Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation herrühren und ausgeschöpft werden können. Die Realisierung solcher Renten setzt voraus, dass der Unternehmer im Vorfeld die gegenwärtigen und zukünftigen, strategischen Branchenfaktoren erkannt und in seine Strategie eingebunden hat. Die Höhe oder Produktivität dieser organisatorischen Rente ist abhängig von der Einzigartigkeit der strategischen Aktiven sowie von deren Deckungsgrad mit den strategischen Industriefaktoren46. Brush/Greene/Hart (2001) bieten eine hierarchische Zuordnung der Ressourcen in einer fünfstufigen Pyramide der Wertschöpfung47, bei denen sie auf die bereits erwähnten Definitionen aufbauen. Diese ist in Abbildung 2.8 dargestellt.
Einzigartiger Wettbewerbsvorteil Strat. Aktiven Kernkompetenzen Fähigkeiten Generische Ressourcen: Finanzielle, physische, technologische, menschliche, organisatorische Ressourcen
Abbildung 2.8: Ressourcen-Pyramide der Wertschöpfung (in Anlehnung an Brush/Greene/Hart 2001, S. 71)
Zuunterst in der Pyramide befinden sich alle generischen Ressourcen, die ein Unternehmen besitzt oder kontrolliert. Sobald diese Ressourcen miteinander kombiniert werden, mutieren sie zu Fähigkeiten, welche wiederum die unternehmerische Kapazität verstärken, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Fähigkeiten implizieren Interaktionen zwischen Ressourcen, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Geschäftsaktivität effektiver und effizienter zu erbringen. Wenn Fähigkeiten entscheidend für 44
„strategic assets“ „organizational rents“ 46 Vgl. Vasconcellos/Hambrick (1989). 47 „Resource Pyramid of Value Creation“ 45
2.4 Entrepreneurship-Theorie
27
die Erreichung des Unternehmensziels sind und kontinuierlich auf hohem Niveau ausgeführt werden, so entwickeln sie sich zu Kernkompetenzen. Eine Ansammlung von Kernkompetenzen, die es erlaubt, sich von der Konkurrenz abzusetzen, wird als strategisches Aktivum bezeichnet. Wenn diese strategischen Aktiven wertvoll, selten, nicht imitierbar oder ersetzbar sind, dann handelt es sich um einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Die systematische Integration der Ressourcen von ihrem generischen Zustand bis hin zu einem einzigartigen Wettbewerbsvorteil entspricht dem Verfolgen einer dauerhaften Wettbewerbsstrategie.
2.4
Entrepreneurship-Theorie
2.4.1
Zentraler Ansatz und Abgrenzung
Die Entrepreneurship- oder Unternehmertumforschung stellt den Unternehmer, die Prozesse der Gründung, die Unternehmensführung dieser Existenzgründer-Unternehmen sowie die Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder in den Mittelpunkt ihrer Forschung (Fallgatter 2004). Typischerweise ist in kleinen und mittleren Unternehmen der Unternehmer ein zentraler Erfolgsfaktor (Pleitner et al. 2000). Dieses Paradigma ist in Abbildung 2.9 dargestellt. Dies kann auch durch empirische Untersuchungen belegt werden.48 Carroll (1993) argumentiert, dass die Organisation des Unternehmens die soziale Hülle der unternehmerischen Persönlichkeit bildet.
Abbildung 2.9: Der Unternehmer als Schlüssel zum Erfolg (eigene Darstellung)
In bezug auf die gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Unternehmertums herrscht Einigkeit in Forschung und Lehre. Wenig Übereinstimmung gibt es dagegen bezüglich einer Definition des „Entrepreneurs/Unternehmers“ 49 bzw. der „unternehmerischen Aktivität“ (Mitton 1989). Dies birgt einige theoretische und praktische Schwie48 49
Vgl. hierzu: Daschmann (1994), Pleitner (1995a), Pohl (1995), Göttgens (1996). Die Begriffe Unternehmertum und Entrepreneurship, ebenso wie Unternehmer und Entrepreneur, werden im Verlauf der vorliegenden Arbeit als Synonym verwendet. Dabei kann es sich gleichermassen um eine Frau oder einen Mann handeln. (A. d. V.).
28
2 Theoretische Grundlagen
rigkeiten in sich, denn bei einer unterschiedlichen Definition dessen, was zu untersuchen ist, müssen auch Untersuchungsergebnisse verschieden sein. So ist es dann nur folgerichtig, dass die Ansichten, was einen erfolgreichen Entrepreneur ausmacht, ebenfalls stark divergieren. Das erste Konzept zum Unternehmertum liefert Cantillon (1755) Mitte des 18. Jahrhunderts, demzufolge der Entrepreneur zu einem bekannten Preis kauft und zu einem unbekannten Preis verkauft. Für Cantillon ist der Entrepreneur daher mit Weitsicht und der Bereitschaft zur Risikoübernahme ausgestattet, um im weiteren einen Gewinn zu realisieren. Für J. B. Clark50 hingegen ist die Risikoübernahme nicht eine unternehmerische, sondern primär eine kapitalistische Aufgabe. Clark war einer der ersten, der eine Unterscheidung zwischen dem Unternehmer und dem Manager macht. Schumpeter (1950) definiert den Entrepreneur auf der Basis eines neuen Konzepts, dem der Innovation, der Marktungleichgewichte und der kreativen Zerstörung. Für Schumpeter ist die Unterscheidung zwischen Manager und Eigentümer ohne Bedeutung. Aus seiner Sichtweise können beide „unternehmerisch“ agieren. Im schumpeterischen Sinne wird Entrepreneurship als die Identifikation und die Nutzung von Marktchancen durch Unternehmensgründer aufgefasst (Pleitner 1999). Kirchhoff (1994, S. 60) sieht in diesem Kontext: „… entrepreneurship as small firms that successfully, creatively destroy existing markets“. Seit den neunziger Jahren findet eine Verschiebung der Forschungsschwerpunkte statt: Weg von der Frage „wer ist der Entrepreneur“, hin zu der Frage „was macht der Entrepreneur“. Shane/Venkataraman (2000) weisen daraufhin, dass die bisherigen Blickwinkel unvollständig seien, wenn sie nur die zwei vorgenannten Fragen betreffen. Aus ihrer Sicht beinhaltet Entrepreneurship zwei Phänomene: (i) die Gegenwart lukrativer Opportunitäten und (ii) die Gegenwart einer unternehmerischen Person. Diese ganzheitliche Perspektive involviert daher die Untersuchung der Opportunitätsquellen, des Entdeckungsprozesses, der Bewertung und der Ausnutzung sowie die Untersuchung der Personen, welche diese Opportunitäten entsprechend entdecken, bewerten und ausnützen. Während sich die Forschung des strategischen Managements und jene des Entrepreneurships weitgehend unabhängig voneinander entwickelt haben, so haben doch beide die gleiche Zielsetzung. Unterschiedlich sind hingegen die Wege zum Erfolg. Das strategische Management betrachtet als Analyseeinheit den Markt bzw. das Unternehmen. Die Entrepreneurship-Theorie stellt den Unternehmer in den Mittelpunkt. Folgerichtig lassen sich die Erkenntnisse des strategischen Managements nur angepasst auf das Unternehmertum übertragen bzw. für kleinere Unternehmen verwenden. Auch Erkenntnisse über den Unternehmer und sein Verhalten sind nur bedingt gültig für grosse Unternehmen, bieten aber interessante Einblicke. Venkataraman/Sarasvathy (2001) verwenden in diesem Zusammenhang eine romantische Metapher aus Shakespeares Tragödie Romeo und Julia: „… strategic management research that does not integrate an entrepreneurial perspective is like the balcony 50
In: Hebert (1982), S. 66.
2.4 Entrepreneurship-Theorie
29
without Romeo.“ Andererseits, halten sie fest, „… that entrepreneurship without integration of a strategic perspective is like Romeo without a balcony“. In diesem Sinne sollte die Unternehmertum-Forschung Theorie und Methodologien des strategischen Managements betrachten und dort übernehmen, wo es geeignet erscheint (Shane/ Venkataraman 2001). Um die Unternehmerdimension im Verhalten von Unternehmen zu begreifen, ist es notwendig, die Persönlichkeit des Unternehmers sowie seine individuellen Hintergrundfaktoren näher zu beleuchten. Die Persönlichkeit des Unternehmers prägt das Wirtschaften, weil die begrenzte Größe des Unternehmens und sein Gestaltungsfreiraum es dem Unternehmer ermöglichen, dieses in allen Teilen selbst zu führen und sich am operativen Betriebsgeschehen aktiv zu beteiligen. Der Unternehmer hat ein vergleichsweise hohes Interesse an der Ausübung seines Berufsgebietes, da er meist neben seiner Führungsfunktion gleichzeitig auch Kapitalgeber und Risikoträger ist (Pleitner 1995b). Seine Erfahrung, sein technisches und organisatorisches Können sowie seine innovative Kraft sind unentbehrlich – „der mittelständische Unternehmer ist der Lebensnerv seines Unternehmens“ (Naujoks 1975, S. 20). Bayer (1965, S. 5 ff.) spricht aufgrund des wichtigen personalen Elements in diesem Zusammenhang von „mittleren personengeprägten Unternehmen“. Gruber (2000) schlussfolgert in seiner Untersuchung, dass der Unternehmer in der zeitübergreifenden Gesamtperspektive der oberste Erfolgsfaktor von mittelständischen Unternehmen ist. So muss der Unternehmer im Zeitverlauf den Wandel frühzeitig erkennen, evaluieren, geeignete Maßnahmen ableiten und deren Umsetzung gewährleisten. Die Erkenntnisse einer empirischen Untersuchung von Füglistaller (2000) stützen den von Pleitner bereits in den achtziger Jahren erkannten Zusammenhang zwischen Unternehmer und Wettbewerbsfähigkeit im Fall von kleinen und mittleren Unternehmen. Insbesondere die zentrale These Pleitners über die positive und direkte Beeinflussung des Erfolges und der Wettbewerbsstärke eines Unternehmens durch das Wesen, die Stärken und Schwächen des Unternehmers wird durch die Ergebnisse der Studie getragen. 2.4.2
Der Unternehmer als Ressource
Die Person des Unternehmers bestimmt in allererster Linie die Unternehmensentwicklung und den Unternehmenserfolg (Pleitner 1996). Der Unternehmer selbst stellt eine Ressource dar, die er im Untenehmen einsetzt, um erfolgreich zu sein. Die Theorie erkennt im Unternehmer grundsätzlich zwei Arten von Kapital: sein soziales und sein menschliches Kapital. Beide Begriffe werden nachfolgend erläutert. Social capital entrepreneur: Seit den sechziger Jahren hat sich der Begriff Sozialkapital51 in der Soziologie als Begriff für die positiven Auswirkungen des sozialen Umgangs durchgesetzt (Portes
51
„social capital“
30
2 Theoretische Grundlagen
1998). Das Konzept wurde ursprünglich entwickelt, um das Beziehungsnetz eines Individuums zu beschreiben, welches eingebettet in persönliche Verbindungen mit anderen Individuen und Gemeinschaften nützlich für seine eigene Weiterentwicklung ist (Loury 1987). Bourdieu (1985, S. 248) definiert das Konzept aus einer soziologischen Betrachtungsweise wie folgt: „… the aggregate of the actual or potential resources, which are linked to possession of a durable network of more or less institutionalized relationships of mutual acquaintance or recognition“. Der Schwerpunkt liegt auf dem Vorteil für den Akteur, welcher durch eine aktive Pflege der Beziehungen erhöht werden kann. Bourdieu folgert, dass Gemeinschaften existieren, weil Individuen einen Vorteil aus ihrer Teilnahme ziehen. Das Konzept beinhaltet zwei Dimensionen: ein „Fluss“ von dynamischen Beziehungen und ein „Stock“ von aktuellen Ressourcen verfügbar für alle Mitglieder des Netzwerkes (Portes 1998). Loury (1987) weist auf das ökonomische Element hin, welches im social capital enthalten ist. Die ökonomische Rolle des Sozialkapitals zeigt eine andere Sichtweise als jene der Soziologie, da es Ressourcen, die von anderen Mitgliedern des Netzwerkes gehalten werden, ausschließt. Die wirtschaftliche Sicht konzentriert sich für ein Individuum auf den Wert der Beziehungen zu anderen Individuen und wie dieser Wert entsteht. In dieser Betrachtung ist social capital eine produktive Ressource in sich selbst, welche durch das Beziehungsnetz entsteht (Coleman 1988). Das produktive Potenzial drückt sich durch die Fähigkeit aus, das Ergebnis von human capital oder finanziellem Kapital zu verstärken oder zu reduzieren. Genau wie beim finanziellem Kapital können Individuen in social capital investieren, das heißt mit Vorsatz Beziehungen pflegen (Adler/Kwon 2002). Beziehungen erleichtern den Zugang zu nötigen Ressourcen und externem Wissen, was wiederum die Produktivität von human capital und finanziellem Kapital steigert (Bourdieu 1985, Loury 1987, Portes 1998). Davidsson/Honig (2000) haben nachgewiesen, dass soziale Netzwerke den Effekt von Ausbildung, Erfahrung und Finanzkapital multiplizieren. Social capital und social network werden häufig als Synonym verwendet (Rodan/ Galunic 2004). Nahapiet/Ghoshal (1998, S. 243) definieren Sozialkapital als: „… [as] the aggregate of actual and potential resources obtained through interpersonal relationships“. Das soziale Netzwerk dagegen charakterisiert die Struktur, Größe und Zusammensetzung von sozialen Beziehungen (Adler/Kwon 2002). Soziale Kompetenz52 beschreibt schließlich die Fähigkeit eines Individuums, eben solches Sozialkapital zu entwickeln, zu pflegen und einzusetzen (Baron/Markman 2003). In 52
Es ist allgemein anerkannt, dass soziale Kompetenz einen wesentlichen, wenn nicht entscheidenden Beitrag zum persönlichen Erfolg hat. Als Albert Einstein nach den Voraussetzungen zu einem glücklichen Leben befragt wurde, so antwortete er in Form der Gleichung: x + y + z, wobei x = „work“ (Arbeit), y = „play“ (Vergnügen), z = „keep your mouth shut“ (Mundhalten). Mit seiner Empfehlung des diplomatischen „Schweigens“, nimmt Einstein auf die Fähigkeit bezug, den Gemütszustand seines Gegenüber korrekt zu interpretieren und im rechten Moment zu schweigen, anstatt durch das Aussprechen von unerwünschten Wahrheiten diesen zu verärgern oder allenfalls einen schlechten Eindruck zu hinterlassen (Baron/Markman 2000). Dieser z-Faktor hat die Ingredienz, gerade in der heutigen Gesellschaftsentwicklung zu einem Geheimrezept für Erfolg, auch des unternehmerischen, zu mutieren.
2.4 Entrepreneurship-Theorie
31
diesem Rahmen umfassen die sozialen Beziehungen des Unternehmers seinen sozialen Austausch mit seinem geschäftlichen wie privaten Umfeld: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, Familie, Freunde und Bekannte (Chell/Baines 2000, O’Donnell et al. 2001). Gemäß Granovetter (1973) kann ein Netzwerk, abhängig von dem Intensitätsgrad seiner Einbettung53, aus starken und schwachen Netzwerkverbindungen54 bestehen. Diese Einbettung definiert sich durch eine Kombination der aufgewendeten Zeit, der emotionalen Tiefe, der Intimität und dem gegenseitigen Nutzen, welche die Netzwerkverbindung charakterisiert. Stark ausgeprägte Verbindungen versorgen den Unternehmer mit der notwendigen Unterstützung und Vertrauen (Coleman 1988). Schwach ausgeprägte Beziehungen sind eher von kurzer Dauer und geringerer Frequenz. Es sind zumeist flüchtige, oberflächliche Kontakte, wie beispielsweise oftmals in der Geschäftswelt üblich (Dubini/Aldrich 1991). Laut Granovetter besteht die Stärke der schwachen Verbindungen darin, dass der Unternehmer außerhalb seines engsten Zirkels, eine breite und diversifizierte Plattform zum Erlangen von Informationen vorfinden kann (Chell/Baines 2000). Diesen Standpunkt vertritt auch Burt (1992) mit dem Ansatz der „structural holes“, demzufolge nicht die Verbindungsstärke sondern die Anzahl der strukturellen Unterbrüche im Netzwerk eine Aussage zum Informationszugang zulassen. Dabei definiert Burt einen strukturellen Unterbruch als eine Nicht-Verbindung zwischen einzelnen Kontakten in einem Netzwerk. Je mehr strukturelle Unterbrüche in einem Netzwerk bestehen, desto größer ist der Informationszufluss für den Unternehmer. Eine heterogene Zusammensetzung seines Netzwerkes verspricht demzufolge eine breite Informationsgrundlage im Gegensatz zu einem homogenen Netzwerk, wo Informationen tendenziell redundant sind. Die Funktionen von social capital sind vielfältig. Im wesentlichen sind zu nennen: Zugang zu tangiblen Ressourcen (Aldrich/Zimmer 1986, Birley 1985), Zugang zu intangiblen Ressourcen (Yli-Renko 2000, Davidsson/Honig 2003) und moralische Unterstützung für den Unternehmer (Gimeno et al. 1997). Sozialkapital verleiht dem Individuum eine Art soziale Identität, die von der Tatsache getragen wird, dass man ihn in einer bestimmten Gemeinschaft kennt und ihm deshalb Vertrauen schenkt (Baron/Markman 2000, Fukuyama 1995, Dubini/Aldrich 1991, Johannisson 1990). Das soziale Netzwerk des Unternehmers bietet ihm in diesem Sinne Unterstützung, Kontakte (Singh 1999), Glaubwürdigkeit (Ostgaard/Birley 1996) und Kunden (Batjargal 2005). Ein auf der Unternehmensebene gängiger Ansatz zur Erweiterung der Ressourcenbasis ist bei Familienbetrieben die Knüpfung von strategischen Allianzen (Sirmon/Hitt 2003). Eine Untersuchung von Aldrich et al. (1987) bestätigt einen Zusammenhang zwischen dem sozialen Netzwerk sowie der Gründung und Entwicklung eines Unternehmens. Burt (1992) erklärt eine bessere Leistung durch bessere Verbindungen der Personen. Eine Untersuchung von Uzzi (1996) zeigt, dass Unternehmer dank Beziehungen zu Käufern und Lieferanten die Überlebenschancen ihres Unternehmens ver53 54
„embeddedness“ „strong and weak network ties“
32
2 Theoretische Grundlagen
bessern können. Mugler (1988) kann nachweisen, dass „überlebende“ Unternehmer aktiver in sozialen Beziehungen sind als „kapitulierende“ Unternehmer. Duchesneau/ Gartner (1990) finden Bestätigung, dass erfolgreiche Unternehmer mehr Zeit für Kommunikation und Austausch mit Geschäftspartnern, Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern aufwenden als weniger erfolgreiche Unternehmer. Wobei Johannisson (1998) keinen Unterschied im Netzwerkverhalten von Unternehmern wissensbasierter und traditioneller Unternehmen feststellen kann. Baron/Markman (2003) stellen eine positive Korrelation zwischen „social competence“ des Unternehmers und dem finanziellen Erfolg des Unternehmens fest. Zu den sozialen Beziehungen des Unternehmers gehören, neben seinem Beziehungsnetz, auch gegebenenfalls Geschäftsteilhaber. Sapienza/Grimm (1997) haben herausgefunden, dass Unternehmerteams erfolgreicher sind als einzelne Unternehmer. Andere Untersuchungen kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass Geschäftsteilhaber bei Neugründungen Vorteile bieten, um zusätzliches Kapital zu heben und/oder Risiko zu teilen (Eisenhardt/Schoonhoven 1990). Teamgrösse (Cooper/Bruno 1977) und Teamvollständigkeit (Keeley/Roure 1990) im Sinne von verschiedenen Funktionen, haben einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Gleiches gilt auch für kumulierte, gemeinsame Erfahrungen. Human capital entrepreneur: Bereits die frühe Unternehmertum-Forschung hat psychologische Charakteristika und Persönlichkeit des Unternehmers in den Mittelpunkt gestellt und darauf dessen (unternehmerisches) Handeln begründet. Typische Charakteristika von Unternehmer sind: need for achievement (McClelland 1961), locus of control (Rotter 1966), risk-propensity (Brockhaus 1980, Mill 1984), tolerance of ambiguity (Schere 1982, Mitton 1989), self-confidence (Ho/Koh 1992, Boyd/Vozikis 1994), innovativeness (Schumpeter 1926, Baumol 2004) und over-optimism (Stevenson/Gumpert 1985). Neuere Untersuchungen können deren Relevanz auch in heutigen Zeiten bestätigen (Koh 1996, Thomas/Mueller 2000, Petrakis 2004, Beugelsdijk/Noorderhaven 2004). Eine Kombination aus persönlichen Charakteristika und den individuellen Hintergrundfaktoren machen aus manchen Individuen fähigere Unternehmer als andere (Mazzarol et al. 1999, Koh 1996). Individuelle Hintergrundfaktoren beschreiben den beruflichen und sozialen Hintergrund des Unternehmers: Ausbildung (Casson 1982, Storey 1982), Berufserfahrung (McGuire 1976, Ronstadt 1988), soziale Verhältnisse (Scott/Twomey 1988, Matthews/Moser 1995), kulturelles Umfeld (Steinle et al. 2001, Chrisman et al. 2003), ethnisch/religiöse Gesinnung (Weber 1930, Aldrich 1980) sowie Geschlecht (Buttner/Rosen 1989, Kolvereid et al. 1993, DeMartino/Barbato 2003). Allerdings gibt es eine Anzahl von Untersuchungen, die nachweisen, dass die Charakteristika des Unternehmers alleine nicht ausreichen, um Leistung zu erklären (Sandberg/Hofer 1987, Begley/Boyd 1987, Gartner 1988, Low/McMillan 1988, Sexton/Bowman 1984, Cooper/Gimeno-Gascon 1992, Rhodes/Butler 2004). Vielmehr ist das Verhalten des Unternehmers von Relevanz, um Unternehmertum und Unternehmenserfolg zu erklären (Drucker 1985c, Sandberg/Hofer 1987, Gartner 1988).
2.5 Lebenszyklus von Unternehmen
33
Untersuchungen über das menschliche Verhalten im Berufsleben haben festgestellt, dass intrinsische Wünsche und Motive zu unterschiedlichen Leistungen führen (Litwin/Stringer 1968). Die Ergebnisse zeigen, dass viele Unternehmer nicht (nur) durch ökonomische Ziele motiviert werden. Darunter fällt beispielsweise die persönliche Befriedigung des Unternehmers, die ihm seine Selbständigkeit oder die Freude an seiner Arbeit gibt (Johannisson 1987, Lafuente/Salas 1989). Die AchievementMotivation-Theory begründet die Annahme, dass sich der Unternehmer aufgrund seiner speziellen Leistungsmotivation von anderen Individuen unterscheidet. Dieser Ansatz stellt einen Zusammenhang zwischen dem Bedürfnis der Zielerreichung und dem Verhalten des Unternehmers her. McClelland (1961) erklärt anhand dieses psychologischen Konzeptes das Verlangen des Unternehmers nach einer positiven Unternehmensleistung als Bestätigung respektive als Maßstab seiner eigenen Fähigkeiten. Die Zielsetzungen des Unternehmers und sein unternehmerischer „drive“ bilden die Grundlage des schumpeterischen Prozesses der kreativen Zerstörung. In Verbindung mit dem Atkinson-Modell definiert McClelland das Bedürfnis nach Leistung (need for achievement), das Bedürfnis nach Macht (need for power) und das Bedürfnis nach Zugehörigkeit (need for affiliation). Dabei argumentiert McClelland, dass Personen mit einem hohen Leistungsbedürfnis Aufgaben bevorzugen, die ein objektives Risiko und damit einen höheren Schwierigkeitsgrad beinhalten. Trotzdem sehen sich diese Personen nicht als Träger von größeren Risiken (Brockhaus 1980, Busenitz 1999). Dies spiegelt das Selbstvertrauen des Unternehmers in seine eigenen Fähigkeiten wider (Stevenson/Gumpert 1985). Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis sind weniger an materieller Entschädigung interessiert als Menschen mit einem tieferen Leistungsbedürfnis. Die Motivation, etwas zu leisten bzw. aufzubauen, ist die Haupttriebfeder der unternehmerischen Tätigkeit und ihres Erfolges (Barkham 1994). Aber Gegenstand der unternehmerischen Zielsetzung kann auch die Überlebensfähigkeit oder das Wachstum des Unternehmens sein (Churchill/Lewis 1983, Davidsson 1989, Lafuente/Salas 1989, Zahra/Covin 1995).
2.5
Lebenszyklus von Unternehmen
2.5.1
Definition der Lebensphasen
Das Lebenszyklus-Konzept wird verwendet, um endogene und exogene Veränderungen im Verlauf der Unternehmensentwicklung zu erklären. Die empirisch überprüfte Ausgangsüberlegung55 ist, dass auf jeder Entwicklungsstufe andere Mittelkombinationen und Fähigkeiten notwendig sind, um nachhaltigen Erfolg bzw. Wachstum sicherzustellen. Rockart (1979) erkannte früh, dass Erfolgsfaktoren situationsabhängig sind und sich daher im Verlauf des Lebenszyklus eines Unternehmens verändern. Die Erkenntnisse einer dynamischen Theorie der Unternehmung sind bisher hauptsächlich im Bereich der Organisationslehre verwendet worden. Es existieren eine
55
Anthony et al. (1972), Rockart (1979).
34
2 Theoretische Grundlagen
Vielzahl entwicklungstheoretischer Ansätze für Unternehmen56. Nachfolgend werden die wichtigsten Modelle erläutert: Greiner (1972) unterscheidet bei seinem Modell fünf verschiedene Entwicklungsphasen: Wachstum durch Kreativität, Wachstum durch straffe Führung, Wachstum durch Delegation, Wachstum durch Koordination und Wachstum durch mehr Zusammenarbeit, denen er jeweils ein bestimmtes Führungsverhalten zuordnet. Evolutionäre Perioden wechseln sich mit revolutionären Perioden ab, die Übergänge sind durch Krisen gekennzeichnet. Für Greiner ist der Prozess der Unternehmensentwicklung von unternehmerischen Faktoren (beispielsweise Alter und Größe des Unternehmens) abhängig. Unternehmensexterne Kräfte (beispielsweise Marktdynamik, Branchenstruktur) bestimmen lediglich die zeitliche Länge der einzelnen Entwicklungsphasen, nicht aber die Abfolge der Phasen selbst. Lievegoed (1974) formuliert drei verschiedene Phasen in der Entwicklung eines Unternehmens: Pionierphase (personenbezogene Organisation), Differenzierungsphase (funktionale Organisation), Integrationsphase (Kleeblatt-Organisation). Bei diesem Modell wird der Schwerpunkt auf die hierarchische Struktur gelegt. Goerke (1981) lehnt an das Modell von Lievegoed an und ergänzt dieses durch die Spannungsphase, welche durch ein deutliches Auseinanderfallen der Ziele von Unternehmung und Mitarbeiter gekennzeichnet ist. Für Goerke hängt die Unternehmensentwicklung von den Mitarbeitern und der jeweiligen Ausprägung von situationsabhängigen Variablen ab. Mintzberg (1984) analysiert die internen und externen Machtstrukturen des Unternehmens und definiert fünf verschiedene Machtkonfigurationen: Autokratie, geschlossenes System, missionarisches System, Meritokratie und politische Arena. Mintzberg ordnet diese Typen den Phasen Gründung, Entwicklung, Reife und Niedergang seines Lebenszyklus-Modelles zu. In der Gründerperiode herrscht Autokratie, das heißt die Macht geht alleine von einer starken, internen Persönlichkeit aus. Bleicher (1994) identifiziert sechs verschiedene Stadien der Unternehmensentwicklung. In den ersten drei Abschnitten Pionierphase, Markterschliessungsphase und Diversifikationsphase entwickelt sich das Unternehmen organisch, das heißt von innen heraus. In den danach folgenden Phasen Akquisition und Kooperation entsteht weiteres Wachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse und kooperative Nutzung von Erfolgspotenzialen zwischen Unternehmen. In der letzten Phase Restrukturierung schrumpft das Unternehmen und wird reorganisiert oder sogar zerschlagen. Für Bleicher ist das Krisenpotenzial in der Pionierphase aufgrund einer nicht tragfähigen unternehmerischen Idee, nicht ausreichenden Ressourcen sowie einer fehlenden Führungsfähigkeit des Gründers besonders hoch. In der folgenden Markterschliessungsphase notiert Bleicher Fehler bei der Kapazitätsanpassung an das Wachstum sowie eine Vernachlässigung des Aufbaus strategischer Zukunftspotenziale zum Krisenpotenzial. Churchill/Lewis (1983) passen das klassische Konzept des Lebenszyklus an die speziellen Anforderungen von kleinen Unternehmen an und unterscheiden unterneh56
Für eine ausführliche Literaturübersicht (1955 bis 1999): Korallus (1988), S. 58–62; Broglie (2003), S. 236–244.
2.5 Lebenszyklus von Unternehmen
35
merische Entwicklung und Wachstum in fünf verschiedene Phasen: Existenz, Überleben, Erfolg, Aufstieg und Ressourcenreife.57 Jede Stufe weist eine andere Bedeutung der von Churchill/Lewis identifizierten Erfolgsfaktoren58 auf. Kazanjian (1988) berücksichtigt ergänzend die notwendige Vorlaufzeit der Gründung und formuliert vier Etappen: Konzeption, Entwicklung bzw. Kommerzialisierung, Wachstum und Stabilität. Die Betrachtung von Klein- und Mittelunternehmen erfordert aufgrund ihrer geringen Größenverhältnisse eine eigene Perspektive. Szyperski/Nathusius (1977) unterscheiden in Existenz- und Unternehmungsgründung. Beide Formen der Gründung führen zu einem Unternehmen im betriebswirtschaftlichen Sinne. Abgesehen von dieser Gemeinsamkeit existieren deutliche Differenzen. Bei einer Kategorisierung identifizieren Szyperski/Nathusius (1977) fünf grundlegende Unterschiede: (i) Bindung mit Gründer, (ii) Abhängigkeit vom Gründer, (iii) Wachstumspotenzial, (iv) Produkt-/Lebenszyklus, (v) Wettbewerbssituation. Bei der ersten Kategorie wird die extreme Verbindung zwischen Unternehmer und Unternehmung deutlich. Mit dem Ausscheiden des Gründers bestehen Existenzgründungen in ihrer bisherigen Form nicht weiter, während die Unternehmungsgründungen grundsätzlich langfristiger ausgerichtet sind. Spezifische Produkt-/Markt-Kombinationen, die einen eigenständigen Wert entwickeln, stehen dort im Mittelpunkt. Dementsprechend sind die Wachstumspotenziale unterschiedlich. Existenzgründer werden meist nicht mehr als einige wenige, oftmals aus der unmittelbaren Umgebung stammende, Mitarbeiter beschäftigen. Bei dieser Kategorie lässt sich auch kein Produkt/Lebenszyklus feststellen, zumindest nicht in der üblichen zeitlichen Begrenzung. Schließlich befinden sich Existenzgründer immer in einem unmittelbaren Verdrängungswettbewerb, da es sich bei ihrer Geschäftsidee meist um die Replik einer bekannten und weitverbreiteten Konzeption handelt (Fallgatter 2004). Eine Anwendung dieser Kategorisierung auf die Gastronomie zeigt, dass diese im wesentlichen der Existenzgründung zugehörig ist: Gastronomiebetriebe sind in der Regel stark kleingewerblich geprägt. Unabhängig vom Alter der Unternehmung ist der Gründer/Inhaber omnipräsent, das heißt beide sind zu einer Existenz verschmolzen. Das Wachstums- und Beschäftigungspotenzial ist deutlich begrenzt. Typischerweise handelt es sich um eine familienbezogene Beschäftigung. Zudem kann kein Produkt-/Lebenszyklus im klassischen Sinne festgestellt werden. Schließlich befinden sich Gastronomiebetriebe in einem starken Konkurrenzkampf. 2.5.2
Anforderungen der Entwicklungsstufen
Stinchcombe (1965) stellt fest, dass junge Unternehmen eine höhere Neigung zum Ausfall haben. Die Bestätigung dieser Annahme („liabilities of newness“) ist viel57 58
Das sind: „existence, survival, success, take-off, resource maturity“. Dabei handelt es sich um folgende unternehmensbezogene Ressourcen: „financial, personnel, systems, business“ sowie um folgende unternehmerbezogene Faktoren: „owner’s goal for himself or the business, owner’s operational, managerial and strategic abilities“.
36
2 Theoretische Grundlagen
fach erbracht worden (Carroll/Delacroix 1982, Freeman et al. 1983, Singh et al. 1986a, Singh et al. 1986b, Venkatarama et al. 1990, Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006). Stinchcombe vermutet, dass den Ausfällen begrenzte Ressourcen zugrunde liegen. Beschränkte Ressourcen machen besonders neugegründete Unternehmen anfällig für Ineffizienzen oder Verzögerungen und limitieren auch deren Fähigkeit für zukünftige Veränderungen (Van de Ven et al. 1984). Die Strategiewahl des Unternehmens wird durch die vorhandene Ressourcenbasis bestimmt (Spanos/Lioukas 2001). Unzureichende oder unzugängliche Ressourcen schränken die Wahrnehmung strategischer Alternativen ein und versetzen das Unternehmen in eine ungünstigere Wettbewerbsposition (Chrisman et al. 1998). Dadurch kann dem Unternehmen nachhaltig ein Wettbewerbsnachteil entstehen (Goos/Hagenhoff 2003). Das Ressourcen-Abhängigkeitsmodell59 von Pfeffer/Salancik (1978) identifiziert die maßgeblichen Ressourcen des Unternehmens einerseits anhand des Ausmaßes ihrer Erhältlichkeit und andererseits anhand ihrer kritischen Bedeutung für den organisatorischen Ablauf. Je schwieriger eine Ressource zu erhalten ist und je mehr Interdependenzen zu ihr im Betriebsablauf existieren, desto entscheidender ist die Ressource für das Unternehmen und dessen Erfolg. Lichtenstein/Brush (2001) verwenden dieses Modell und stellen fest, dass in jungen Unternehmen die kritischen Ressourcen für Wachstum und Entwicklung von intangibler Natur sind. Im allgemeinen wird das Überleben eines Unternehmens davon abhängen, ob es sich rechtzeitig intangible Ressourcen im rechten Ausmaß aneignen kann. Die Wahrscheinlichkeit des Überlebens eines Unternehmens mit geeigneten tangiblen Ressourcen ist relativ hoch, da Fehlentscheidungen und Verluste einfacher verkraftet werden können (Venkataraman et al. 1990, Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006). Aber das Vorhandensein von tangiblen Ressourcen in ausreichendem Masse sichert nicht alleine die Überlebensfähigkeit und damit den Fortbestand des Unternehmens (Lichtenstein/Brush 2001, Cressy 2006). Diese Faktoren verfügen nicht über alle Eigenschaften (wertvoll, selten, einzigartig, verfügbar), die notwendig sind, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu sichern (Barney 1991). Auch ist es nicht möglich, mit ihnen einen überdurchschnittlichen Ertrag zu generieren, wenn sich ihr langfristiges Rentenpotenzial bereits in einem (hohen) Preis widerspiegelt (Barney 1986a). Der Erfolg eines Unternehmens wird vielmehr von seiner Fähigkeit abhängen, sich rechtzeitig intangible Ressourcen anzueignen, wie zum Beispiel Reputation (Hall 1993), Beziehungsnetz (Dubini/Aldrich 1991), Standortvorteil (Cooper 1979) oder Wissen (Hall 1992). Dies zeigt auch die Untersuchung von Ardichvili et al. (2002) im Zusammenhang mit Privatinvestoren, welche die Bedeutung von nichtfinanziellen Ressourcen für die Entwicklung von Unternehmensgründungen nachweist. Intangible Ressourcen sind komplexer und dadurch schwer kopierbar, handelbar oder ersetzbar. Gleichzeitig dienen sie als Hebel für den Zugang zu tangiblen Ressourcen, wie beispielsweise Kapital (Brush et al. 2001). Die Gründe für ihren Wert sind (für die Konkurrenz) nicht eindeutig feststellbar. Das bildet die Grundlage für die Bildung eines strategischen Wettbewerbsvorteils (Reed/DeFillippi 1990). Um überleben zu können müssen junge Unternehmen daher die Zeit, welches ihnen ihr 59
„resource-dependence model“
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen
37
Gründungskapital ermöglicht, für diesen strategischen Ressourcenaufbau nutzen (Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006, Cressy 2006). Ein weiteres Problem, welches ein Unternehmen im Verlauf seiner Existenz zu bewältigen hat, ist seine Größe. Dieses Dilemma wird auch „liability of smallness“ genannt (Stinchcombe 1965). Es wurde empirisch nachgewiesen, dass kleine Unternehmen eher versagen als größere (Lussier/Pfeifer 2001, Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006). Dies rührt einerseits von der kleineren Ressourcenbasis her, die weniger Spielraum für Fehler oder Fehlentscheidungen lässt (Van de Ven et al. 1984). Andererseits haben größere Unternehmen aufgrund ihrer breiteren Masse, mehr Möglichkeiten zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung. Gleiches gilt auch für die Erzielung von Synergien (Audretsch/Mahmood 1994). Zudem gilt, dass sich größere Unternehmen stärker diversifizieren können als kleinere. Dies reduziert ihr Ausfallsrisiko, da Umsatzschwankungen in einem Geschäftsbereich durch einen anderen ausgeglichen werden können. Auch ist die Abhängigkeit von einzelnen Kunden geringer, da eine größere Ressourcenbasis ein größeres Geschäftsvolumen ermöglicht (Venkataraman et al. 1990). Schließlich ist es für größere Unternehmen in der Regel eher möglich, Fremdkapital zu erhalten (Esteve-Perez/Manez-Castillejo 2006). In ihrer Untersuchung kommen Lichtenstein/Brush (2001) zu der Annahme, dass die Intensität der Ressourcenveränderung im Verlauf der Unternehmensentwicklung im Zusammenhang steht mit der kurzfristigen Unternehmensleistung. Im Regelfall sind die entscheidenden Ressourcen eines Unternehmens im Zeitverlauf stabil. Wenn Ressourcen extremen Veränderungen unterliegen, so kann dies symptomatisch für Schwierigkeiten sein, denen sich das Unternehmen beim Erwerb von Ressourcen, aufgrund von fehlendem Vertrauen, Glaubwürdigkeit oder Unterstützung von außen, gegenüber sieht (Aldrich/Fiol 1994).
2.6
Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen
Die Liberalisierung in der Gastronomiebranche erlaubt zukünftigen Gastwirten, den Markt mit relativ niedrigen Eintrittshürden in bezug auf physische, finanzielle und menschliche Ressourcen, Technologie und kaufmännischem Wissen zu betreten. Der Leichtigkeit des Eintritts folgt eine ebenso große Leichtigkeit des Austritts. Der Strom der Neuankömmlinge lässt nicht nach, ohne dass diese a priori von einem Scheitern ausgehen. Damit stellt sich die bereits von Kirchhoff (1994, S. 153) treffend formulierte Frage: „… the question of importance to dynamic capitalism is how successful are entrepreneurs, those persons who chose to start new firms in the face of stiff barriers to entry, survival and success“. Eine Erläuterung des Phänomens unterschiedlicher Erfolgsresultate birgt, wie vorgehend dargestellt, mehrere theoretische Strömungen in sich. Die industrieökonomische Theorie postuliert, dass die Branchenzugehörigkeit die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens determinieren. Dieser Ansatz impliziert, dass Unternehmen nur dann in neue Märkte eintreten, wenn der durchschnittliche Branchengewinn in einer attraktiven Höhe liegt. Ausgenommen davon sind große Unternehmen, die mit ihrem Verhalten die gesamte Industrie beeinflussen können. Beides
38
2 Theoretische Grundlagen
kann im Fall der Gastronomie ausgeschlossen werden. Die Kräfte des Marktes alleine sind nicht in der Lage, das beschriebene Phänomen zu erklären. Es ist aber von einem Einfluss des Marktumfeldes auszugehen. Die ressourcenbasierte Theorie basiert auf der Einzigartigkeit der Unternehmen und ihrer Ressourcen. Interne Ressourcen, wie beispielsweise Anpassungsfähigkeit der Organisation, bestimmen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und damit sein Entwicklungspotenzial (Penrose 1995, S. 217 ff.). Der ressourcenbasierte Ansatz argumentiert, dass die internen Ressourcen eines Unternehmens dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen können, sofern es sich um seltene, wertvolle und nicht bzw. schwer imitierbare Ressourcen oder Fähigkeiten handelt. Aus diesem Grund ist es (speziell kleineren) Unternehmern möglich, in nicht attraktive Branchen einzusteigen und erfolgreich zu sein. Im Gegensatz zur industrieökonomischen Perspektive geht der ressourcenbasierte Ansatz davon aus, dass Renten nicht nur langfristig, sondern auch kurzfristig erzielt werden können. Theoretische Einflussgrössen der Untersuchung:
Markt
Ressourcen
Unternehmer
Verhalten / Strategie
Lebenszyklus Unternehmensleistung
Abbildung 2.10: Mehrdimensionaler Theorieansatz vor dem Hintergrund der Lebenszyklusphasen eines Unternehmens (eigene Darstellung)
Die neoklassische Theorie hat für den Unternehmer keine eigene Rolle vorgesehen. Verhaltens- und organisationstheoretische Ansätze hingegen begründen die zentrale Bedeutung und Einfluss des Unternehmers bzw. der Unternehmensführung auf die Unternehmensleistung. Die Logik des methodologischen Individualismus ist um so stärker, je mehr sich die jeweiligen Strukturen auf den direkten Wirkungsradius des Unternehmers beschränken. Mit anderen Worten, je kleiner der jeweilige Betrieb ist. Ein Unternehmer betrachtet sein Umfeld, den Markt und seine Konkurrenten und erkennt eine unternehmerische Opportunität, die er mittels eines gewissen Vorgehens (Strategie) wahrnimmt. Der Unternehmer ist, insbesondere in kleinen
2.6 Zusammenfassung der theoretischen Einflussgrößen
39
Strukturen, die treibende Kraft eines Unternehmens. Er selbst ist eine Ressource des Unternehmens. Ohne seine Vision und Initiative bliebe die unternehmerische Chance unentdeckt bzw. käme über das gedankliche Stadium nicht hinaus. Die Stärken und Schwächen des Unternehmers bilden sein menschliches Kapital. Darüber hinaus verschafft ihm sein soziales Kapital Unterstützung und Zugang zu weiteren, zur Realisierung seiner Geschäftsidee notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten. Die theoretischen Grundüberlegungen lassen die Annahme zu, dass die vorgenannten Einflussgrößen eine wichtige Rolle in der Bestimmung der Unternehmensleistung spielen. Alle Dimensionen sind miteinander verbunden, hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig im Verlauf von Gründung und Existenz des Unternehmens. Die Kontingenz-Perspektive, welche im vierten Kapitel erläutert wird, unterstreicht die Bedeutung einer passenden Übereinstimmung zwischen Strategie und Ressourcen des Unternehmens in einem bestimmten Marktumfeld. Auch der Lebenszyklus des Unternehmens hat Auswirkungen auf die situative Relevanz der verschiedenen Einflussfaktoren. Diese Zusammenhänge sind in Abbildung 2.10 dargestellt. Empirischen Studien der sechziger Jahre bis heute60 liefern eine Vielzahl von Faktoren, die einen Einfluss auf die Leistung von Unternehmen haben. Letztlich kommen die Untersuchungen aber zu keinem eindeutigen Ergebnis. Keiner kann für sich den gewünschten Beitrag zur Erklärung von Unternehmenserfolg erbringen. Es ist auch nicht klar, ob eine Kombination einzelner Theorieansätze die Ursachen des Unternehmenserfolges erklären kann. Gerade die Vielzahl von Erfolgsfaktoren, welche durch die Literatur identifiziert und in empirischen Studien mehr oder weniger erfolgreich getestet werden, wirft die Frage auf, welche Elemente im Fall der Gastronomie von besonderer Bedeutung sind. Nach einer Definition und Eingrenzung der Gastronomiebranche und ihren dienstleistungsspezifischen Anforderungen im nächsten Kapitel, wird im vierten Kapitel die vorgenannte Frage im Rahmen der Formulierung des theoretischen Modells der Untersuchung behandelt.
60
Vgl. Übersicht von empirischen Studien der Industrieökonomie, der Organisationstheorie und des strategischen Managements in: von Knyphausen (1993), S. 773 und Gruber (2000), S. 5.
3
Die Branche der Gastronomie
Im Rahmen des vorliegenden ersten Kapitels werden die Eigenheiten von Dienstleistungen und deren Abbildung im Dienstleistungsbetrieb erörtert. Dieses Verständnis ist notwendig, um die Zusammenhänge zwischen Dienstleistungsunternehmen und ihrem Erfolg zu erfassen. Im Anschluss daran, werden im zweiten Kapitel das Gastronomiegewerbe mit seinen konkreten Leistungskomponenten definiert, die Herausforderungen an Gastronomiebetriebe beschrieben sowie ein Bild der aktuellen Situation im Gastgewerbe gezeichnet.
3.1
Dienstleistungssektor
3.1.1
Merkmale der Dienstleistung
Aufgrund der starken Heterogenität des Dienstleistungssektors, herrscht in der Literatur keine Einigkeit in bezug auf eine Definition von Dienstleistungen. Ein vielversprechender Ansatz beschreibt Dienstleistungen durch die Formulierung mehrerer konstitutiver Merkmale. Aus einer Vielzahl, in der Literatur für eine Dienstleistung als typisch angesehene Merkmale, können vier regelmäßig genannte Kriterien identifiziert werden (Nie/Kellogg 1999): – Intangibilität: In der Literatur besteht kein Konsens darüber, wie und in welchem Ausmaß sich diese Immaterialität bei Dienstleistungen ausdrückt. Diese Eigenschaft macht eine ex-ante und häufig auch eine ex-post Nachvollziehbarkeit für den Kunden schwierig. Dies hat zur Folge, dass er den Kauf von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern als risikoreicher empfindet; – Externer Faktor: Die Notwendigkeit der Integration eines externen Faktors (Kunde) ist, und dies ist in der Literatur weitgehend unstrittig, ein wesentliches Charakteristikum der Dienstleistung. Im Unterschied zum Hersteller eines Sachgutes ist der Kunde, zumindest passiv, in die Leistungserstellung einbezogen; – Uno-actu-Prinzip: Dieses Prinzip bezeichnet die Gleichzeitigkeit von Erbringung und Inanspruchnahme der Dienstleistung. Zwischen Dienstleister und Kunde muss ein Kontakt geknüpft werden, eine synchrone Beziehung, die sich erst mit dem Ende des Leistungserstellungsprozesses auflöst. Gastgewerbliche Leistungen können ganz oder teilweise nur erbracht werden, wenn ein Gast anwesend ist, der sie gleichzeitig verbraucht; – Bedeutung der persönlichen Interaktion: Durch das unternehmerische Leistungsvermögen, aber auch den Interaktionsstil wird der wahrgenommene Nutzen wesentlich geprägt. Da bei der persönlichen Interaktion die gesamte Kompetenz und Kultur eines Dienstleistungsunternehmens zum Ausdruck kommt, wird dieser
42
3 Die Branche der Gastronomie
Augenblick von Norman (1991)61 sehr sinnbildlich „moment of truth“ genannt. Dies verdeutlicht die Bedeutung des Personals, welche im Dienstleistungsgewerbe stärker ausgeprägt ist als in den anderen Wirtschaftsbereichen. Zusätzlich kann in potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Phasen der Dienstleistungen unterschieden werden (Meyer/Hoffmann 2002): (a) Bei der potenzialorientierten Sichtweise wird die Leistungsfähigkeit bzw. die Leistungsbereitschaft eines Anbieters herausgestellt. Der Schwerpunkt liegt hier in der Bereitstellung der internen Faktorenkombinationen; (b) Bei der prozessualen Perspektive wird vorrangig die eigentliche Leistungserstellung betrachtet. Der Schwerpunkt liegt auf dem Vorgang und damit auf dem prozessorientierten Charakter der Dienstleistung; (c) Die ergebnisorientierte Definition bezieht sich auf den bereits abgeschlossenen Verrichtungsprozess. Sie untersucht typischerweise die aus der Tätigkeit resultierenden Ergebnisse. Eine exakte Trennung insbesondere der letzten beiden Dimensionen fällt schwer. Dies verdeutlicht die Definition von Meffert (1997, S. 25): „Erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) und der Erbringung des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozessorientierung) resultiert ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisorientierung)“. Es ist das Ergebnis der Dienstleistung bzw. gesamthaft das Ergebnis des Dienstleisters, welches den Gegenstand der vorliegenden Untersuchung bildet. 3.1.2
Qualitätsbeurteilung und Kundenbindung
Persönliche Dienstleistungen bergen durch die bereits angeführten Besonderheiten sowohl für Anbieter als auch für Nachfrager ein erhebliches Risikopotenzial. Das Risiko ist bei Beginn einer neuen Kundenbeziehung besonders hoch. Der Kunde hat vorgängig (Zeit-)Investitionen in die Definition seiner Ansprüche, deren Kommunikation und die Auswahl des Anbieters getätigt. Allerdings kann er das Leistungspotenzial und die Bereitschaft des Dienstleisters nur schwer einschätzen. Auf der Anbieterseite ergeben sich Risiken in Form von Investitionen in die zukünftige Kundenbeziehung, ohne Sicherheit bezüglich des zu erwartenden Deckungsbeitrags dieses Kunden. Folglich wird auf beiden Seiten versucht, das bezeichnete Risiko durch: – Indikatoren und Stellvertretergrößen wie Erscheinung, Reputation, verfügbare Potenziale, – Leistungsversprechen und Garantien sowie – Rücktrittsmöglichkeiten oder Entschädigungen 61
In: Bieger/Belz (2004).
3.1 Dienstleistungssektor
43
zu beschränken oder auszulagern. Dafür sind kunden- und unternehmensseitige Selektions- und Ausgrenzungsprozesse notwendig. Genauso wie der Kunde Betriebe eliminiert, von denen er nicht erwartet, dass sie über die geeignete Dienstleistungserbringung verfügen, grenzen Unternehmen Kundengruppen aus, die für sie nicht rentabel scheinen (Bieger 1998). Die persönliche Interaktion, das heißt die persönliche Leistung im direkten Kontakt zwischen Kunden und Mitarbeitern, muss innerhalb des Dienstleistungsmanagements besonderes gewichtet werden. Das hat zwei Gründe: – aus der Sicht des Betriebes: Persönliche Dienstleistungen werden in der Regel autonom und selbständig durch Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt erbracht. Die Einflussmöglichkeit des Unternehmers im Moment der Interaktion ist äußert beschränkt oder sogar inexistent. Die Fähigkeiten, die Motivation, die Werkzeuge und der Gestaltungsfreiraum des Mitarbeiters bestimmen im wesentlichen die Leistung. Im „moment of truth“ müssen sich all diese Voraussetzungen, gewissermaßen als Kompetenz und Servicekultur des Unternehmens über die Mitarbeiter in einer konkreten Leistung dem Kunden offenbaren. Entsprechend muss sich die Führungsanstrengung des Managements von der direkten Steuerung und Kontrolle des Mitarbeiters zu der Gestaltung des Handlungsumfeldes der persönlich Dienstleistenden verlagern. Qualität, Motivation und Flexibilität des Servicepersonals ist von besonderer Bedeutung, weil diese direkt dem Kunden gegenüberstehen und dessen Reaktionsweise, Fähigkeit zur Mitgestaltung der Leistung und soziales Verhalten meist nicht berechenbar sind. Daher sind hohe Kompetenz und fachliche Fähigkeiten der Servicemitarbeiter notwendig; – aus der Kundensicht: Für den Mensch als soziales Wesen ist der zwischenmenschliche Kontakt zum Servicepersonal von entscheidender Bedeutung. Sympathie, positive Ausstrahlung, Anteilnahme und die Fähigkeit, sich in die Anliegen und individuellen Bedürfnisse des Kunden hineinzuversetzen, sind daher von großer Wichtigkeit. Es geht darum, dass der direkte Kundenkontakt maßgeblich zur Kundenzufriedenheit beiträgt. Die persönliche Interaktion ist ein wesentliches Element im Dienstleistungsprozess, welches Vertrauen aufbauen und wahrgenommene (emotionale) und tatsächliche (objektive) Risiken für den Kunden reduzieren kann. Somit ist die persönliche Interaktion zwischen Kunde und Servicepersonal entscheidend für die Kundenzufriedenheit. Persönliche Dienstleistungen sollten daher stets aus Kundensicht gestaltet werden (Bieger/Belz 2004). Da durch die Intransparenz der Leistung und des Käuferrisikos der Akquisitionsaufwand bei Dienstleistungen hoch ist, sind Kundenbindung, Erhöhung der Umsätze existierender Kunden und Nutzung von Kunden für die Erwerbung von Neukunden von wesentlicher Bedeutung für den betrieblichen Erfolg (Reichheld et al. 2000). Im Idealfall werden persönliche Dienstleistungen so gestaltet, dass daraus eine dauerhafte Kunden-Anbieter-Beziehung bzw. Reputation resultiert. Unternehmen mit einem hohen Anteil an Stammkundschaft führen dies auf die Kundenzufriedenheit zurück (Hinds 2006). Dobni (2002) postuliert, dass die heutige Wettbewerbsfähigkeit im Dienstleistungssektor von der unternehmerischen Fähigkeit abhängt, einen größe-
44
3 Die Branche der Gastronomie
ren Kundenwert durch einen wertschöpfenden Service zu kreieren. Zeithaml (1984, S. 292) definiert Kundenwert als: „… [value is] the customer’s overall assessment of the utility of a product based on the perception of what is received and what is given“. Damit ist die Qualität der erbrachten Leistung entscheidend für die Kundenzufriedenheit und -bindung. Es sind typischerweise Unternehmen mit großer Kundennähe, die besessen von Kundendienst und Kundenzufriedenheit sind (Barney 1986b). Eine Studie von Prajogo (2006) identifiziert als wichtigste Anliegen von Dienstleistungsunternehmen, Kundenbedürfnisse zu verstehen und eine hohe Kundenbindung zu erzielen. Die vorgenannten inhärenten Merkmale der Dienstleistungen erschweren eine Beurteilung durch den Kunden. Der Ansatz von Zeithaml (1992) zeigt auf, in welchem Maß Leistungen vom Nachfragenden vor dem Kauf beurteilt werden können. Der Schwierigkeitsgrad der Evaluierung steigt mit dem Anteil immaterieller Komponenten an. In Anlehnung an Meffert (1997) können zwei Ebenen der Qualitätsbeurteilung identifiziert werden: (i) die Unternehmensqualität, das heißt der Auftritt am Markt, und (ii) die Produktqualität bzw. die Dienstleistungsqualität, das heißt die Differenz zwischen Erwartung des Kunden und seiner Wahrnehmung der erhaltenen Leistung. Für letztgenannte schlägt Meffert (1997, S. 32 ff.) folgende Definition vor: „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfender Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“ Untersuchungen von Zeithaml (1992) zeigen, dass die Erwartungshaltung der Konsumenten sowohl durch Empfehlungen als auch durch persönliche Bedürfnisse und bisherige Erfahrung bei der Dienstleistungsnutzung geprägt ist. Zeithaml betont, dass im Dienstleistungsbereich nicht Produkt, Ort, Werbung oder Preis als wesentliche Elemente der Absatzförderung anzusehen sind, sondern die Ausführung der Dienstleistung. Mit anderen Worten, konkurrierende Betriebe können sich aufgrund ihrer Dienstleistung von anderen differenzieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Dadurch, dass es sich im Dienstleistungsbereich um ein relativ intangibles Produkt handelt, werden Kunden bei der Qualitätsbeurteilung der erbrachten Leistung auch andere Aspekte, wie zum Beispiel das Ambiente der Örtlichkeiten und das Verhalten der Serviceangestellten berücksichtigen (Montes et al. 2003). Die Dienstleistungsqualität in der Gastronomie unterteilt sich in drei Elemente: – Kernleistung (Geschmack des Essens) – Art und Weise, wie die Leistung erbracht wurde (Freundlichkeit, Aufmerksamkeit des Services) – Umfeld (Raumaufteilung, Tischdekoration, Ambiente) Die Servicequalität bezieht sich auf die Dienstleistung selbst. Es ist die Erfüllung aller unsichtbaren, intangiblen Bestandteile des Kontakts, die durch Mitarbeiter des Betriebes am Kunden verrichtet werden. Hier kann zwischen einer verhaltensbezogenen (i) und einer fachlichen Komponente (ii) differenziert werden: (i)
umfasst die Servicequalität im engeren Sinne. Dazu gehören Qualität der Kommunikation mit dem Kunden (Gespür für Missverständnisse, Vertrauensbildung, Achtung vor dem Kunden, aktives Zuhören, Erkennen und Antizipieren
3.1 Dienstleistungssektor
45
von Bedürfnissen), Engagement für den Kunden (Ausnutzen der organisatorischen Rahmenbedingungen, Einsatz- und Hilfsbereitschaft) und Freundlichkeit gegenüber dem Kunden; (ii) stellt auf die Beratungsqualität ab. Wesentlich sind hier Produkt- und Dienstleistungswissen, Kenntnisse über die Konkurrenzprodukte, Denken in Zusammenhängen, Problemlösungsfähigkeit und die Fähigkeit, das richtige Produkt für den jeweiligen Kunden auszuwählen. Bei einer Beurteilung in der Praxis ist es letztendlich schwierig, die verschiedenen Komponenten voneinander zu trennen. Zur Messung der Dienstleistungsqualität stellt Bieger (1998, S. 165ff.) fest, „ … [es] muss immer eine erwartete Qualität einer wahrgenommenen Qualität gegenübergestellt werden. Qualität kann in diesem Sinne definiert werden als die Fähigkeit eines Produktes, den Erwartungen zu genügen oder diese überzuerfüllen“. Die erwartete Qualität hängt von verschiedenen Faktoren, insbesondere von der eigenen Erfahrung ab. Wird der Kunde im Verlauf seines Lebens an immer höhere Qualitätserfüllung gewöhnt, so erwartet er als Wechselwirkung auch mehr, wobei es sich stets um die gleiche Leistung handelt, nicht aber unbedingt um den gleichen Anbieter. Es gibt zahlreiche Ansätze, um Kundenerwartungen zu kategorisieren. Die bekannte Bedürfnispyramide von Maslow62 unterscheidet Muss- und Kann-Anforderungen der Kunden. Diese erfasst physiologische Grundbedürfnisse, Bedürfnisse nach Sicherheit und Gesundheit, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung. Eggert (1999)63 hingegen unterscheidet in diesem Zusammenhang affektive (persönliche Verbundenheit), kognitive (Aufwand beim Wechsel des Anbieters) und normative (Loyalität aufgrund bisheriger Anstrengungen des Anbieters) Indikatoren, um eine Geschäftsbeziehung aus dem Blickwinkel des Kunden zu beurteilen. Die Intangibilität der Dienstleistung gestaltet es schwierig, Servicequalität und damit Kundenzufriedenheit festzustellen. Kunden werden sich bei ihrer Beurteilung häufiger auf einen emotionalen Eindruck oder Glauben stützen als bei Produkten. In diesem Zusammenhang ist es für Dienstleistungsunternehmen wichtig, eine gewisse Loyalität bzw. Markentreue bei seinen Kunden aufzubauen. Rajshekhar/Moberg (1997) schlagen in Anlehnung an Dick/Basu (1994) eine Loyalitätsmatrix vor, die es einem Unternehmen ermöglicht, seine aktuellen Kundenbeziehungen einzuordnen. Loyalität wird dabei als eine Kombination aus wiederkehrendem Kauf/Konsumierung sowie relativer Haltung gegenüber dem Dienstleistungsunternehmen bzw. dessen Marke definiert. Loyale Kunden sehen keinen Grund sich nach Alternativen umzusehen und sind auch weniger geneigt, Verlockungen der Konkurrenz nachzugeben. Zudem werden loyale Kunden im besten Fall in ihrem Umfeld Mund-zu-Mund-Werbung für den Dienstleister in Form von Weiterempfehlungen machen. Latente Loyalität existiert, wenn ein Kunde eine Vorliebe für den Dienstleister hat, aber aufgrund von gewissen Umständen weniger häufiger einkauft bzw. konsumiert. Beispielsweise könnte ein 62 63
In: Meffert (1997). In: Bieger/Belz (2004).
46
3 Die Branche der Gastronomie
Kunde ein Restaurant sehr schätzen, aber aufgrund der finanziellen Verhältnisse oder auch der Abwechselung wegen nur hin und wieder dort zu Gast ist. Unechte Loyalität64 entsteht, wenn ein Kunde häufig den Dienstleister in Anspruch nimmt, aber ansonsten keine emotionale Bindung zu diesem hat. Dies könnte der Fall sein, wenn es keine Alternativen gibt. Ein anderer Grund könnte auch in der Bequemlichkeit liegen, wenn zum Beispiel der Kunde den örtlich nächstgelegenen Waschsalon aufsucht. Auch übernomme Angewohnheiten bzw. frühere Erfahrungen können ein weiterer Grund sein, wenn beispielsweise das Waschmittel gekauft wird, welches immer im Elternhaus verwendet wurde. Schließlich ist keine Loyalität vorhanden, wenn der Kunde keine oder unwesentliche Unterschiede in den verschiedenen Konkurrenzangeboten sieht. Wechselndes Verbraucherverhalten ist die Folge. Häufig ist der Kunde dann nur über den Preis, zum Kauf zu bewegen. Repeat Patronage High
Low
High Loyalty
Latent Loyalty
Spurious Loyalty
No Loyalty
Relative Attotide
Low
Abbildung 3.1: Loyalitätsmatrix im Dienstleistungsbereich (Rajshekhar/Moberg 1997 in Anlehnung an Dick/Basu 1994)
Ziel für das Dienstleistungsunternehmen ist, so viele Kunden wie möglich aus der unteren Ebene auf die obere Ebene zu verschieben. Dies kann in erster Linie über eine Differenzierung gelingen, da dem Kunden die Möglichkeit zur Unterscheidung innerhalb von Konkurrenten und Alternativen gegeben wird. Dabei kann es durchaus schon genügen, Unterschiede zur Konkurrenz herauszustellen. Wie die Differenzierung konkret zu erfolgen hat, wird von der jeweiligen Wettbewerbssituation und den speziellen Ressourcen und Möglichkeiten des Unternehmens abhängen. 3.1.2
Positionierung und strategische Wahl
Um der bereits erwähnten Heterogenität von Dienstleistungen gerecht zu werden, existieren zur Unterscheidung von Servicearten verschiedene Modellansätze. Dies ist 64
„spurious loyalty“
47
3.1 Dienstleistungssektor
Voraussetzung für die Leistungskonfiguration von Diensten. Je nachdem, wie stark der Kunde als externer Faktor integriert wird, ob das Ergebnis materiell oder immateriell ist, ob der Prozess am Kunden selbst oder einem ihm gehörenden Objekt erfolgt, müssen die Leistungen unterschiedlich ausgestaltet werden. Berekoven (1990) versucht, Dienstleistungen aufgrund der zugrundeliegenden Anbieter/NachfragerBeziehung zu strukturieren. Wie in Abbildung 3.1 dargestellt, werden vier Beziehungstypen zwischen Anbietern und Nachfragern unterschieden. Die Einordnung ist abhängig davon, ob Personen, Objekte oder eine Kombination daraus in der Leistungserstellung involviert sind. Je nachdem, welchem Typ die Kundenbeziehung zugeordnet wird, ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an das Mitarbeiterpotenzial und die Möglichkeiten der automatisierten Leistungserbringung. Wird der Service an einem Objekt des Kunden durchgeführt, so steht fast ausschließlich das Ergebnis im Vordergrund. Erfolgt die Leistung am Kunden überwiegend durch ein Objekt des Anbieters, so sind Prozess und Ergebnis von Bedeutung. Stehen auf beiden Seiten Personen in einer solchen Beziehung, so sind Prozess und Qualität des wahrgenommenen Ergebnisses relevant. Diese Faktoren sind, jeweils bei der Konzeption und Durchführung von Dienstleistungen zu berücksichtigen. Leistung an: Leistung durch Person des Anbieters:
Objekt des Anbieters:
Person des Kunden:
Objekt des Kunden:
Person ./. Person
Person ./. Objekt
(Arzt, Anwalt, Erziehung)
(Reparatur, Wartung, Montage, Handwerk)
Objekt ./. Person
Objekt ./. Objekt
(Personenbeförderung, Hotellerie und Gastronomie, Autovermietung, Zigarettenautomat)
(Gütertransport, automatisierte Textilpflege, Autowaschanlage)
Abbildung 3.2: Strukturierung des Dienstleistungsbereichs aufgrund der Anbieter-/Nachfrager-Beziehung, Berekoven (1990)
Die Literatur hat verschiedene Charakteristika identifiziert, welche die angebotene Dienstleistung unterscheiden: – – – – – – –
den Grad der Personal-Intensität; den Grad der persönlichen Interaktion; den Grad der individuellen Kundenanpassung; der Umfang des Ausstoßes; die Auswahl und Flexibilität der angebotenen Dienstleistung; die Dauer des Kundenkontakts; das Ausmaß der individuellen Kundenanpassung.
Das Verstehen dieser Charakteristika ist wichtig für die Positionierung des Dienstleistungsunternehmens sowohl auf einer strategischen als auch auf einer operativen Ebene (Kellogg/Nie 1995).
48
3 Die Branche der Gastronomie
Häufig in der Literatur zitierte Typologien von Dienstleistungen sind die Produkt-/ Prozess-Matrix von Hayes/Wheelwright (1979), das Kundenkontakt-Modell von Chase (1981) und die Dienstleistungsprozess-Matrix von Schmenner (1986). Die erste Typologie beschäftigt sich mit dem Herstellungsprozess von Produkten und wird als Basis für strategische Entscheide des produzierenden Gewerbes verwendet. Gleichzeitig stellt diese Typologie den Ausgangspunkt für Servicetypologien dar (Collier/Meyer 2000). Das Kundenkontakt-Modell von Chase (1981) hat den Verdienst, als erste den Kundenkontakt als wichtigstes Charakteristikum einer Dienstleistung hervorzuheben. Die bekannteste Dienstleistungstypologie ist jene von Schmenner (1986), welche basierend auf dem Grad der Arbeitsintensität sowie dem Grad der persönlichen Interaktion und individueller Kundenanpassung die verschiedenen Dienstleistungsunternehmen in die vier Typen: „service factory“, „service shop“, „mass service“ und „professional service“ klassifiziert. Nach Schmenner’s Definition ordnen sich Restaurants in den Quadranten der „service shop“ (tiefes Maß an Arbeitsintensität/hohes Maß an Interaktion und Anpassung) ein, wobei sich die Fast-Food-Industrie nahe zum benachbarten Quadranten „service factory“ (tiefes Maß an Arbeitsintensität/tiefes Maß an Interaktion und Anpassung) positioniert. Eine Untersuchung von Dienstleistungsunternehmen (Prajogo 2006) mit gänzlich unterschiedlichen Aktivitäten hat jedoch nachgewiesen, dass Arbeitsintensität, individuelle Kundenanpassung sowie persönliche Interaktion keine Unterscheidungsmerkmale für den unternehmerischen Erfolg darstellen, sondern für alle Dienstleistungsunternehmen eine gleichgroße Bedeutung haben und somit allenfalls als Ausgangsbasis dienen kann. Degree of variation (customization for & interaction with customers) Low
High
Low Fast-Food-R.
Service shop
Relative Trad. Rest.
Throughput Service factory
Time (for a service transaction)
High
Gourmet-Rest.
Mass service
Professional service
Abbildung 3.3: Klassifizierung von Dienstleistungen mit Produktivitäts-Pfad (Schmenner 2004, S. 343)
49
3.1 Dienstleistungssektor
Schmenner (2004) hat einen zwanzigjährigen Rückblick über die Erfolgsentwicklung von bekannten Dienstleistungsunternehmen65 durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass der entscheidende Erfolgsfaktor Produktivität ist und nicht, wie vorher angenommen, Steuerung/Kontrolle. Nur Produktivität liefert eine Erklärung, warum einige Unternehmen mit bleibender Kraft erfolgreicher sind als der Branchendurchschnitt. Schmenner lässt diese Erkenntnis in seine ursprüngliche Typologie einfließen und tauscht das Kriterium der Arbeitsintensität mit jenem der relativen Durchlaufzeit aus. Dies ist in Abbildung 3.2 zu sehen. Durch diesen Wechsel ergeben sich Veränderungen im Vergleich zu der ursprünglichen Einordnung von Dienstleistungsunternehmen auf den vier Feldern. Fast-Food-Restaurants wandern in der neuen Typologie eindeutig in den Quadranten der „service factory“. Traditionelle Restaurants verbleiben nach wie vor im Quadrant der „service shops“. Gourmet-Restaurants hingegen befinden sich neu im Quadrant der „professional service“ stationiert. Dem ständigen Streben der Unternehmen nach einer größeren Produktivität entspricht die Bewegung von allen Positionen der Matrix in Richtung der oberen, linken Ecke. Mit anderen Worten, Unternehmen mit Gewinnerzielungsabsicht werden versuchen, die aktuelle Durchlaufzeit des Dienstleistungsprozesses zu vermindern. Eine solche Reduzierung entspricht einer Verringerung der Kundenanpassung und/oder des Kundeneinflusses mit der Konsequenz einer stärkeren Standardisierung. Dies ist unabhängig davon, ob es sich um eine Beratungs- oder eine Transportfirma handelt. Strategic SP/SP-Matrix
Expert service
Unique
selective
restricted
generic
Differenciation
competency
Hiring and training
Cost control Service shop Cost
procedures
Service factory Strategic Flexibility competency
Standardized
service
capacity
economies of
design
management
scale
Abbildung 3.4: Strategische Implikationen für Dienstleistungsunternehmen, SP/SP-Matrix (Kellogg/Nie 1995)
65
Das waren: Citibank, Southwest Airlines, MacDonald und Wal-Mart (Schmenner 2004).
50
3 Die Branche der Gastronomie
Nichtsdestotrotz spielen alle vier Quadranten eine Rolle, da laut Schmenner, überall profitable Geschäftsmodelle existieren können. Kellogg/Nie (1995) formulieren einen strategischen Rahmen für Dienstleistungsunternehmen, die „service process/service package (SP/SP)-matrix“. Ihre Positionierungsmatrix baut auf den Typologien von Schmenner (2004) auf. Basis dieser Matrix ist einerseits die Dimension des Dienstleistungsprozesses auf der vertikalen Achse. Die Literatur postuliert, dass der Anteil, zu dem der Kunde Bestandteil der Dienstleistung ist, den größten Einfluss auf den gesamten Leistungsprozess hat (Mills/Margulies 1980, Chase 1981). Dieser Beitrag wird unterschiedlich in der Literatur mit Kundenkontakt, Kunden-Interaktion oder Kunden-Partizipation bezeichnet. Die Standardisierung der Dienstleistung bildet andererseits die zweite Dimension der Matrix auf der horizontalen Achse. Je höher die Standardisierung der Dienstleistung, desto geringer ist der Kundeneinfluss. Verknüpft man die SP/SP-Matrix mit den zwei fundamentalen Wettbewerbsstrategien von Porter (1980): „cost leadership“ und „differenciation“, so plazieren sich die beide Archetypen jeweils auf den Extremen einer Diagonalen von unten rechts nach oben links. In diesem Zusammenhang entspricht die SP/SP-Typologie einer Positionierungsmatrix, auf der das Unternehmen erkennen kann, wo es sich aktuell positioniert und wohin es gelangen will (Collier/Meyer 2000). Mit Bezug auf die entsprechende Zielsetzung muss dann die geeignete Unternehmensstrategie definiert werden. Wenn ein Dienstleistungsunternehmen von der genannten Diagonalen abweicht, dann kann es schwierig werden, eine Wettbewerbsstrategie zu identifizieren. Das Fehlen einer geeigneten Strategie schwächt ein Unternehmen, besonders in stark umkämpften Märkten. Es ist von entscheidender Bedeutung für ein Unternehmen, eine passende Position innerhalb der Matrix auszuwählen. Inmitten einer Branche kommt allerdings die ganze Bandbreite einer möglichen Positionierung zum Tragen. Wendet man die Typologie auf die Gastronomie an, so würde ein Fast-Food-Restaurant eine Position im unteren, rechten Bereich auswählen, da es ein standardisiertes Dienstleistungspaket anbietet und auf Kostenersparnisse fokussiert. Ein GourmetRestaurant hingegen würde sich im oberen, linken Bereich platzieren, da es eine (mehr oder weniger) stark auf den Kunden angepasste Leistung anbietet und sich auf Differenzierung, Einzigartigkeit und Qualität konzentriert. Kellogg/Nie (1995) halten es ebenfalls für theoretisch möglich, dass sich ein Unternehmen abseits der Diagonalen positioniert und weiterhin Wettbewerbsvorteile aufweisen kann. Für solche lebensfähige Bereiche jenseits dieser Ideallinie fehlen jedoch bis dahin empirische Nachweise.
3.2
Gastronomiegewerbe
3.2.1
Systematisierung und Definition
Der Begriff Gastgewerbe ist ein Oberbegriff und umfasst sowohl Hotellerie als auch Gastronomie. Es handelt sich hierbei um die Beschreibung eines Wirtschaftzweiges, der sich auf das Wohlbefinden des Gastes bei einem auswärtigen Aufenthalt im Sinne
3.2 Gastronomiegewerbe
51
von Übernachtung und Verpflegung mit Speisen sowie Getränken konzentriert. Kaub (1990, S. 60) definiert die Gastronomie wie folgt: „Ein Gaststättengewerbe betreibt, wer entgeltlich Getränke und/oder Speisen abgibt, die an Ort und Stelle verzehrt werden“. Der Erlebniswert einer gastronomischen Leistung gewinnt zunehmend an Bedeutung (GastroSuisse 2005). In Abgrenzung zu einem Gaststubenbesuch, der primär zum Zweck einer zeitlich begrenzten Verpflegung erfolgt, sucht der Gast einen Zeitvertreib, indem er mit der gastronomischen Leistung ein stimulierendes und unterhaltendes Gesamterlebnis verbindet (Flad 2001). Wird zur Typisierung noch der Standardisierungsgrad addiert, lassen sich die Betriebe in standardisierte (Fast-Food-Industrie), teilstandardisierte (beispielsweise Mövenpick mit regionalen Sonder-, Wochen- oder Tageskarten) und nicht-standardisierte (individualisierte Gastronomie) Typen unterscheiden. Daran angeknüpft sind auch die Begriffe der Individual- und Systemgastronomie. Die vorliegende Untersuchung befasst sich mit nicht-standardisierten Individualgastronomieanbietern, bei denen der Kundenumfang klein, die Dauer des Kundenkontaktes lang und die Auswahl des Angebotes groß ist. In der Gruppe der Individual-Gastronomie können sich Betriebe über die Qualität, den Kundenkontakt sowie das Angebot differenzieren. Nichtsdestotrotz hat eine Untersuchung von Prajogo (2006) gezeigt, dass der Differenzierungsgrad von Dienstleistungsunternehmen sehr gering sein kann. Dies lässt sich möglicherweise darauf zurückführen, dass ungeachtet ihrer Heterogenität, Dienstleistungen in ihrer Grundform primär standardisiert sind und Variationen eine untergeordnete Rolle spielen. Obschon Dienstleistungen heterogen sind, ist es für die Konkurrenz relativ einfach, Dienstleistungen zu imitieren und so etwaige Wettbewerbsvorteile auszulöschen. Die Studie bringt zudem zutage, dass Dienstleistungen, nach Aussage der Befragten, einen relativ langen Lebenszyklus haben. Dies lässt einen interessanten Rückschluss auf strategischer Ebene zu. Die Schwierigkeit, sich zu differenzieren, verbunden mit einem langen Lebenszyklus, kann, gemäß Porters (1980) Ausführungen, leicht dazu führen, das Dienstleistungsunternehmen zu einem ruinösen Preiskampf getrieben werden. Eine Systematisierung der Gastronomie kann anhand ihrer Leistungskomponenten mit unterschiedlichem Grad und Intensität erfolgen. Die gastronomische Gesamtleistung besteht aus Handels-, Produktions- und Dienstleistungselementen: • Handelsleistung: An-/Verkauf von Waren (beispielsweise Tabak) • Produktleistung: Erstellung von Sachleistungen (Gerichte, Getränke) • Dienstleistung: Bedienung, Unterhaltungsangebot sowie die Zurverfügungstellung von Räumlichkeiten als gastronomische Rahmenleistung, welche die Erbringung der Hauptleistung erst ermöglicht. Weder Produktions- noch Handelsleistung sind ohne die Ergänzung der Dienstleistung in der Lage, eine vollständige gastronomische Leistung zu erbringen. Diese Leistung ist marktlich nicht lagerfähig und ihr Erfolg hängt vom synchronen Kontakt mit dem Kunden ab. Bei der Leistung eines gastronomischen Betriebes handelt es sich um die Synthese aus der Wahrnehmung der gastbezogenen Leistungsfaktoren, die sich auf das Sortiment, den Service und die Raumpolitik (Kaub/Wessel 1996) be-
52
3 Die Branche der Gastronomie
ziehen und aus der Wahrnehmung des gesamten Umfeldes des Gastronomiebetriebes kombiniert mit Werten, Erfahrungen und Einstellungen des Konsumenten (Nieschlag et al. 1988). 3.2.2
Herausforderungen der Gastronomie
Zu den aktuellen Trends der Verhaltensmuster im Lebensmittelbereich gehört der Wunsch nach längerem und gesünderem Leben. Diese Entwicklung der bewussten Lebensführung unter Berücksichtigung einer gesunden Ernährung und einer körperlichen und geistigen Aktivität verjüngt gefühlsmäßig die Gesellschaft. Vor allem Biobzw. Ökoprodukte sind im Aufschwung des Konsumverhaltens. Wellness- und Convenience-Produkte begegnen dem steigenden Bedürfnis nach innerer und äußerer Schönheit. Angesichts des immer turbulenteren Alltags versprechen diese innovativen Produkte ein anhaltendes Lebensgleichgewicht. Zu dem neuen Lebensgefühl gehört in einem immer stärkeren Masse der Genusstrieb. Die Alltagssorgen sollen dabei, zumindest für eine gewisse Zeit, in den Hintergrund treten und man will sich etwas Besonderes gönnen. Das Genießen von Feinkost- und Gourmetgerichten dürfte sich vor allem angesichts der steigenden Zahl an kaufkraftstarken Singlehaushalten zum weitverbreiteten Bedürfnis entwickeln. Nicht nur das Wohlergehen, sondern auch die Anerkennung spielt dabei eine Rolle. Obwohl immer weniger Zeit für die Zubereitung von Gerichten zur Verfügung steht, will der/die Gastgeber/-in etwas Originelles auf den Tisch zaubern. Dabei bieten (Halb)-Fertigprodukte eine ideale Basis für eigene Kreationen. Durch spezielles Verfeinern wird die Mahlzeit veredelt und kann als eigene Leistung präsentiert werden, was schließlich die erwünschte Anerkennung bringt. Eine andere Überlegung in dieser Richtung ist das Feinkost- oder Alltags-Catering für den privaten Haushalt mit attraktivem Preis-Leistungs-Verhältnis (Bieger/Belz 2004). Ein weiterer Wandel im Ernährungs- und Verzehrverhalten betrifft die zur Verfügung stehende Essenszeit. Eine höhere Arbeitslast lässt ausgedehnte Mittagspausen nicht mehr zu. Der Ausserhausverzehr (oftmals in Schnellrestaurants oder an ImbissBuden) und Instant-Zubereitungsgerichte ermöglichen ein schnelles Sattwerden, sind aber meist mit einer hohen Kalorienzufuhr verbunden. Die Welthandelsorganisation schätzt den Anstieg von Übergewichtigen in den letzten fünf Jahre auf rund 50%.66 In den Industriestaaten haben zirka 20% der Menschen starkes Übergewicht. Somit ist in einigen Bevölkerungskreisen der Vorsatz, an Gewicht abzunehmen, Gegenstand von Politik und Gesellschaft geworden. Unzählige Diät-Produktlinien in den Verkaufsregalen des Handels zeugen von einem regen und steigenden Interesse an diesem speziellen Kundensegment. Ebenfalls im Wandel begriffen ist eine Kostensensibilisierung für Nahrungsmittel. Obwohl die Preissensitivität in der Schweiz weit geringer ausfällt als in Nachbarländern, ist auch hierzulande eine vermehrte Orientierung am Preis zu beobachten. Dies hängt unter anderem mit der steigenden Polarisierung der Einkommen zusam66
In 1995: 200 Mio. Übergewichtige, in 2000: 300 Mio. Übergewichtige (Quelle: WTO).
3.2 Gastronomiegewerbe
53
men. Der stetig voranschreitende Verlust der Mittelschicht hat auch ein einkommenbedingtes Auseinanderfallen von typischen Kundenbedürfnissen zur Folge. So ist der Konsumtrend des schnellen Sattwerdens, das Abnehmen und das günstige Einkaufen eher Konsumenten der Unterschicht zuzuordnen. Schöner werden, gesunder leben und genießen erfordert dagegen in der Regel eine höhere Kaufkraft. Die Unterschicht versucht primär Existenzbedürfnisse zu befriedigen, während die Oberschicht die nötigen Ressourcen zur Selbstverwirklichung aufweist (Rudolph/Schweizer 2004).67 Jeder Trend ist mit gegenläufigen Entwicklungen verbunden. Im Zusammenhang mit ökonomischen Einbrüchen, die seit der Jahrtausendwende die globale Wirtschaft beeinträchtigen, gilt es für Gastronomiebetriebe zwei wesentliche Punkte zu assimilieren: Erstens steigt die Bedeutung eines besseren Verständnisses von Kundenbedürfnissen und somit Erreichung von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zur Konkurrenz. Es geht darum, die eigene Position zu halten oder auszubauen. Zweitens müssen sich Gastronomiebetriebe auf attraktive Marktsegmente konzentrieren, das heißt ihre Marktposition richtig bewerten und ihre Kundengruppen selektieren. Zukünftig werden die Herausforderungen an Gastronomiebetriebe steigen; dazu gehören im wesentlichen eine wachsende Wettbewerbsintensität, steigender Preisdruck sowie ein generelles gastronomisches Überangebot. 3.2.3
Momentaufnahme im Untersuchungsjahr
Gemäß Schätzung erwirtschaften Gaststätten im Jahr 2004 schweizweit einen Gesamtumsatz in Höhe von 15,5 Mrd. CHF.68 Pro Tag wurden rd. 2 Mio. Mahlzeiten für den Ausserhausverzehr verkauft – dies entspricht einem Gesamtvolumen von 700 Mio. Mahlzeiten pro Jahr. Die Schweizer Gastronomie ist ein wichtiger Exportartikel und hat volkswirtschaftliche Bedeutung.69 Im Jahr 2004 waren insgesamt 216.000 Personen im Gastgewerbe beschäftigt.70 Damit verzeichnete die Branche erstmals seit Jahren einen Mitarbeiteranstieg von 1.000 Personen. Dennoch ist der Umsatz weiterhin rückläufig. Wie in Abbildung 3.3 ersichtlich, beträgt im Untersuchungsjahr der Wechsel in der Gastronomie 25%, gemessen an der Fluktuation der Wirtepatentinhabern. Die Gastronomiebranche ist stark kleingewerblich geprägt. Zirka drei Viertel aller Gastronomiebetriebe haben weniger als zehn Mitarbeiter. Rund zwei Drittel sind Einzelunternehmer.71 Im Vergleich zum Ausland verfügt die Schweiz über eine hohe Dichte an Gaststätten. Auf rund 250 Einwohner kommt durchschnittlich ein gastgewerblicher Betrieb.72 Die Entwicklung der Betriebsanzahl in der Gastronomie zeigt dessen ungeachtet steigende Tendenz. 67
In: Bieger/Belz (2004). Vgl. GastroSuisse (2005); zzgl. Hotellerie 6,5 Mrd. CHF, Branche insg. 22 Mrd. CHF. 69 GastroSuisse (2005). 70 GastroSuisse (2005). 71 GastroSuisse (2005). 72 GastroSuisse (2005): insg. 30.000 Betriebe. 68
54
3 Die Branche der Gastronomie
Jahr
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Neueintragungen
2.418
2.779
2.817
2.926
2.811
2.707
2.569
Löschungen
1.415
1.434
1.609
1.643
1.675
1.526
1.481
Konkurse
355
417
467
593
634
641
647
Nettozuwachs
648
928
741
690
502
540
441
Wechsel
25%
Abbildung 3.5: Betriebsöffnungen und -schließungen im Gastgewerbe Schweiz (Quelle: Bundesamt für Statistik, GastroSuisse 2008)
Seit den neunziger Jahren hat eine umfassende Liberalisierung der Gastronomiebranche stattgefunden. Ein Fähigkeitsausweis, welcher eine bestimmte gastgewerbliche Ausbildung voraussetzt, wird in verschiedenen Kantonen nicht mehr gefordert. Dies erleichtert den Einstieg für Quereinsteiger beträchtlich. Verschärfte Vorschriften im Bereich der Lebensmittelverordnung und Hygiene sowie zusätzliche baupolizeiliche und ökologische Auflagen schaffen einen beträchtlichen Erneuerungsbedarf (Flad 2001). Damit sich solche Investitionen betriebswirtschaftlich tragen, müsste die Ertragskraft der Branche massiv zunehmen. Diese liegt in der Gastronomie im Jahr 2004 bei durchschnittlich 0,9%, wobei nur rund 36% der Betriebe überhaupt profitabel sind.73 Das Ertragsproblem trifft überdurchschnittlich oft kleinere Betriebe. So liegt die Quote der profitablen Betriebe mit bis zu 550.000 CHF Jahresumsatz sogar nur bei 28%, bei Betrieben mit mehr als 1.100.000 CHF Jahresumsatz steigt der Anteil auf 55%.74
73
GastroSuisse (2005): dies unter Berücksichtigung eines Unternehmerlohns und einer Eigenkapitalverzinsung. 74 GastroSuisse (2005).
4
Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Im vorliegenden Kapitel werden das theoretische Grundmodell der Untersuchung formuliert und die im Rahmen der empirischen Untersuchung zu überprüfende Hypothesen gebildet. Das Modell setzt sich einerseits aus unternehmensspezifischen Faktoren sowie andererseits aus individuellen Faktoren des Unternehmers zusammen und berücksichtigt ebenfalls den Einfluss der Unternehmensstrategie auf den Erfolg. Zunächst werden im nachfolgenden Kapital die strategischen Aktiven des Unternehmens und des Unternehmers definiert, die auf Basis der Theorie als erfolgskritisch eingestuft werden. In anschließenden Kapitel wird die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens dargelegt. Der Kontingenz-Ansatz postuliert, dass eine Übereinstimmung von Strategie mit dem Umfeld respektive den unternehmensinternen Ressourcen zu einer besseren Leistung führt. Im letzten Kapital folgt eine Zusammenfassung des theoretischen Grundmodells sowie der konzeptionellen Modellerweiterungen.
4.1
Strategische Ressourcen und virtuelle Renten
Die Erzielung überdurchschnittlicher Renditen steht im Mittelpunkt komparativer Wettbewerbsvorteile (Bowman 1974). Ertragsüberschüsse werden als Renten bezeichnet, wenn ihre Existenz keinen neuen Wettbewerb nach sich zieht, das heißt die Quellen heterogen, dauerhaft, unbeweglich und für das Unternehmen verfügbar sind (Peteraf 1993). Penrose (1959) definiert Unternehmen als Bündel heterogener Ressourcen. Es gibt vielfältige Unterscheidungen von Ressourcen: physische, finanzielle, technologische, organisatorische (Hofer/Schendel 1978); immaterielle (Grant 1991); physische, immaterielle, finanzielle (Chatterjee/Wernerfelt 1991); intangible (Coyne 1986, Hall 1992); wissens- und gegenstandsbasierte (Miller/Shamsie 1996), tangible und intangible (Chrisman et al. 1998); einfache und komplexe (Brush et al. 2001). Der ressourcenbasierte Ansatz erklärt dauerhafte Wettbewerbsvorteile und die dadurch möglichen Renten durch die Qualität und Einzigartigkeit der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen (Wernerfelt 1984, Barney 1991, Mahoney/Pandian 1992, Hult/Ketchen 2001). Imitationshindernisse zur Dauerhaftigkeit von Renten sind Einzigartigkeit, kausale Ungewissheit und Unsicherheit (Rumelt 1984, Montgomery/Wernerfelt 1988). Ein wichtiges Postulat liefern Penrose (1995) und Grant (1991) mit der speziellen Hervorhebung von Fähigkeiten, die sich durch Menschen, Routinen und Organisation in intangiblen Ressourcen konkretisieren. Fähigkeiten werden in diesem Zusammenhang zu informationsbezogenen, immateriellen Prozessen, die unternehmensspezifisch sind und sich über eine gewisse Zeit hinweg aufgrund komplexer Interaktionen der Ressourcen entwickeln (Amit/Shoemaker 1993). „You can miss the
56
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
strength of competitors by looking only at their end products, in the same way you miss the strength of a tree if you look only at its leaves“ (Prahalad/Hamel 1990, S. 82). Für diese Autoren liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Fähigkeit von Managern, Kernkompetenzen des Unternehmens zu erkennen, zu kultivieren und auszuschöpfen. In ihren Untersuchungen identifizieren sie die Kernkompetenzen eines Unternehmens als Erklärung für den Wachstumsunterschied von Grossunternehmen75 über einen längeren Zeitabschnitt. Kernkompetenzen nutzen sich nicht ab. Doch müssen diese genährt und geschützt werden, da Wissen verblasst, wenn es nicht verwendet wird. Prahalad/Hamel verwenden das Konzept der Kernkompetenzen, wenn Fähigkeiten drei Voraussetzungen erfüllen: (i) Marktzugang, (ii) Kundennutzen und (iii) kaum imitierbar. In diesem Kontext definieren Lado et al. (1992) ressourcenbasierte Kompetenz als solche, die es einem Unternehmen auch dann noch ermöglicht, zu überleben, wenn industrielle Barrieren im Prozess kreativer Zerstörung zusammenbrechen. Itami (1987) formt den Begriff der „unsichtbaren Vorteile“76, die auf Basis intangibler Ressourcen durch Kundenwahrnehmung entstehen. Das strategische Management zeigt ein steigendes Interesse, zu ergründen, wie ein Unternehmen intangible Ressourcen schaffen kann, die auf Wissen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen sowie Netzwerken basieren (Schendel 2005) und die nicht leicht zu imitieren sind (Rumelt/Schendel/Teece 1991). In Anlehnung an Amit/Shoemaker (1993) werden als strategische Aktiven des Unternehmens alle Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, die schwer handelbar bzw. imitierbar, selten, verfügbar sowie unternehmensbezogen sind und dem Unternehmen einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil bieten können. Eine Ansammlung von Kernkompetenzen, die es erlaubt, sich von der Konkurrenz abzusetzen, wird demnach als strategisches Aktivum bezeichnet (Brush et al. 2001). Amit/Shoemaker (1993) bezeichnen die ökonomische Rente, welche die Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation dauerhaft generieren als „organizational rents“. Die Höhe oder Produktivität dieser Renten ist abhängig von der Einzigartigkeit der strategischen Aktiven sowie von deren Deckungsgrad mit den branchenspezifischen Erfolgsfaktoren (Vasconcellos/Hambrick 1989). Dies bedeutet, dass der Wert einer einzelnen Ressource abhängig vom spezifischen Marktkontext des Unternehmens ist (Barney 2001). Itami (1987) vertritt die Auffassung, dass aufgrund ihrer inhärenten Beschaffenheit intangible Ressourcen prädestiniert sind, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Nicht alle Ressourcen sind gleichzeitig auch eine Quelle eines komparativen Wettbewerbsvorteils. Manche Ressourcen sind notwendig, um im Wettbewerb bestehen zu können.77 Sie sind aber in sich keine Quelle einer überdurchschnittlichen und 75
Es handelte sich um GTE („portfolio of businesses“) und NEC („portfolio of competencies“), zwei US-amerikanische Unternehmen, deren strategische Entwicklung in den Achziger und Neunziger Jahren untersucht wurde (A. d. V.). 76 „invisible assets“ 77 Dies sind zum Beispiel in der Hotellerie Fernsehgeräte im Hotelzimmer, welche im Verlauf der Zeit von einem Differenzierungsmerkmal zu einem Mindeststandard mutiert sind (A. d. V.).
4.1 Strategische Ressourcen und virtuelle Renten
57
dauerhaften ökonomischen Rente. Der grundlegende Unterschied zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen liegt im Mangel der Reproduzierbarkeit der letzteren. Kernstück des Wettbewerbsvorteils liegt in der kausalen Ambiguität von Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens im Zusammenhang mit seinem Erfolg, welcher für Außenstehende unklar bleibt (Reed/DeFillippi 1990). Ob eine Ressource, die Quelle eines dauerhaften Wettbewerbvorteils ist, von der Konkurrenz imitiert werden kann, liegt an ihrer Observierbarkeit. „Das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar“ formulierte Antoine de Saint-Exupéry (1946, S. 53) im kleinen Prinzen und war damit seiner Zeit weit voraus. Je deutlicher die Schwierigkeit der sichtbaren Feststellung, desto größer ist das Imitationshindernis und desto dauerhafter ist der Wettbewerbsvorteil (Rumelt 1984). Michalisin (1996) und Michalisin/Smith/Kline (1997) postulieren, dass strategische Ressourcen per Definition intangible sind. Sie basieren ihre Ausführungen auf die zweite Untersuchung von Hall (1993) und identifizieren deren vier wichtigsten Ressourcen als strategische Aktiven. Michalisin/Smith/Kline (1997, S. 378) halten fest: „strategic assets are only certain kinds of intangible resources, such as company reputation, product reputation, employee know-how and organizational culture, capable of simultaneously being valuable, rare, imperfectly imitable and non-substitutable“. Dabei setzen die Autoren diese branchenunabhängigen Erfolgsfaktoren hypothetisch in einen kausalen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg. Den Ausführungen von Itami (1987) folgend wird im Rahmen dieser Untersuchung davon ausgegangen, dass unsichtbare Vorteile im wesentlichen von intangiblen Ressourcen herrühren, da diese aufgrund ihrer Wesenseigenschaften natürliche Imitationshindernisse darstellen. Im weiteren Verlauf wird unter dem Begriff der virtuellen Rente78, die ökonomische Rente bezeichnet, welche von intangiblen, strategischen Ressourcen eines Unternehmens herrühren. Dieser neue Begriff stellt eine Schnittmenge zwischen „invisible assets“ (Itami 1987) und „strategic assets“ (Amit/ Shoemaker 1993) dar. Eine intangible Ressource des Unternehmens, welche eine virtuelle Rente generiert, ist gleichzeitig auch eine strategische Ressource. Hall generalisiert seine Ausführungen (1992, 1993) zu Erfolgsfaktoren79 von Unternehmen und deren Ressourcen, da diese unabhängig von der Branche sowie der Unternehmensgröße festgestellt werden konnten. Aufgrund der Größenverhältnisse ist in einem kleineren Unternehmen der Unternehmer selbst die wichtigste Ressource. Gleichzeitig ist er auch der wichtigste Entscheidungsträger, unabhängig von den Eigentumsverhältnissen. Substituiert man im Konzept von Hall (1992) die Ressource Personal durch den Unternehmer, appliziert man gleichzeitig das Konzept der strategischen Aktiven (Amit/Shoemaker 1993) und konzentriert man sich auf die vorgenannten, generellen Erfolgsfaktoren auf Unternehmensebene, so zeigt sich der in Abbildung 4.1 (s. S. 58) dargestellte Untersuchungsansatz. Die Entrepreneur-Theorie, in Verbindung mit dem strategischen Management, sieht den Unternehmer als zentrale Erklärung für die Unternehmensleistung. Einige 78 79
„invisible rent“ Dies waren: „company reputation, product reputation, employee know-how, organizational culture, organizational networks“ (Hall 1992, 1993).
58
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Konzeptioneller Ansatz der Untersuchung: Reputation Reputation Firm Firm Culture Culture
Invisible Invisible rent rent
Entrepreneur
Social capital Social capital
Entrepreneur
Human capital Human capital
Abbildung 4.1: Konzeptioneller Ansatz des theoretischen Untersuchungsmodells (eigene Darstellung)
Forscher, wie Sandberg/Hofer (1987) und Herron (1991, 1994),80 haben in ihren Untersuchungen zur Abbildung des Unternehmers dessen Charakteristika zugrunde gelegt. Auch andere Forscher sind ähnlich vorgegangen,81 mit unterschiedlichen Ergebnissen. Eine neuere Forschung betrachtet den Unternehmer im Sinne einer Ressource und untersucht diese empirisch (Ostgaard/Birley 1994, 1996, Honig 1998, Davidsson/Honig 2000, Marger 2001, Baron/Markman 2003, Polkovnichenko 2003, Lynskey 2004, Montgomery et al. 2005, Colombo et al. 2004, Batjargal 2005, Manev et al. 2005, Dias/McDermott 2006, Colombo/Grilli 2005, Mengistae 2006, Kotha/ George 2006, Kim et al. 2006, Aidis/van Praag 2007, Haber/Reichel 2007). Dabei unterscheidet die Theorie in einen endogenen und einen exogenen Teil der Unternehmerressource: Sozialkapital (SCE)82 und Humankapital (HCE)83. Ein Fokus auf die Ressourcen, welche im Individuum Unternehmer eingebettet sind, ist besonders im Bereich von Unternehmen pertinent, in denen der Unternehmer die primäre 80
Weitere Beispiele: Van de Ven et al. (1984), Barkham (1994), Sapienza/Grimm (1997), Roper (1998), Pearson/Chatterjee (2001). 81 Siehe für eine ausführliche Übersicht: Chrisman/Bauerschmidt/Hofer (1998). 82 Wird im weiteren als Abkürzung für „social capital entrepreneur“ verwendet (A. d. V.). 83 Wird im weiteren als Abkürzung für „human capital entrepreneur“ verwendet (A. d. V.).
4.1 Strategische Ressourcen und virtuelle Renten
59
Ressource des Unternehmens darstellt. Dies sind grundsätzlich einmal kleine Unternehmen, definitionsgemäß Gegenstand der vorliegenden Studie. Das in Abbildung 4.1 gezeigte Modell bildet die konzeptionelle Basis der Untersuchung. Im weiteren Verlauf werden aus der Theorie die einzelnen Hypothesen abgeleitet, die im Rahmen der Untersuchung überprüft werden sollen. Weiterhin wird das Modell durch die Elemente der Strategie und des Lebenszyklus von Unternehmen erweitert. Abschließend werden das vollständige Untersuchungsmodell und seine Varianten jeweils schematisch abgebildet. 4.1.1
Ressourcen auf Unternehmensebene
4.1.1.1
Reputation
Hall hat in seinen Befragungen (1992, 1993) von britischen Unternehmensleitern verschiedenster Branchen Reputation als die erfolgskritischste, intangible Ressource identifiziert. In den Augen der Befragten ist: „… reputation, usually the product of years of demonstrated superior competence, is a fragile resource; it takes time to create, it cannot be bought, and it can be damaged easily“.84 Für Hall besteht die Bekanntheit aus dem Wissen und der Wertschätzung von Kunden bezüglich beispielsweise einer Produktgruppe. Gleiches gilt für den Ruf eines Unternehmens. Reputation ist für Hall ein wichtiger Faktor, um sich einen Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung anzueignen. Aufbauend auf den Arbeiten von Hall bestätigen die Ergebnisse von Michalinsin (1996), dass Reputation sowie Mitarbeiterwissen einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Für neugegründete Unternehmen sowie Unternehmen mit einem komplexen Produkt oder Dienstleistungen ist der Bekanntheitsgrad bei ihrem Versuch, neue Anspruchsgruppen zu erwerben, entscheidend (Hayton 2002, 2003). Dies begründet die nachfolgende Hypothese: • H1: Reputation ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert. 4.1.1.2
Servicekultur
Wissensbasierte Ressourcen entstehen, wenn es Unternehmen gelingt, gegenstandsbasierte Ressourcen zu intangiblen Ressourcen zu verknüpfen (Galunic/Rodan 1998). Diese Art von Ressourcen kann besonders wichtig sein, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren, da sie aufgrund ihres Wesens nur schwer imitierbar sind (Richard 2000, McEvily/Chakravarthy 2002). Im tertiären Sektor sind, für die Erbringung von Diensten, wissensbasierte Ressourcen wesentlich. Die Unternehmenskultur basiert auf personenbezogenen Fähigkeiten, durch die sich Unternehmen voneinander differenzieren können (Barney 1986b). Eine Unternehmenskultur ist dann Quelle dauerhafter Wettbewerbsfähigkeit, wenn sie wertvoll, selten und schwer imitierbar ist (Michalisin/Smith/Kline 1997). Neben den vorgenannten Eigenschaften muss die Unternehmenskultur auch für Unternehmen und Aktivität geeignet sein. 84
Hall (1992), S. 143.
60
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Barney (1986b, S. 657) definiert Unternehmenskultur als: „… complex set of values, beliefs, assumptions, and symbols that define the way in which a firm conducts its business“. Die Übereinstimmung ist wichtig in allen Unternehmen, aber einige Merkmale der Dienstleistung machen diese Anpassung erfolgskritisch. Dienstleistungen in ihrer Reinform sind intangibel, obschon die meisten Dienstleistungen, wie zum Beispiel in der Gastronomie, durch ein Produkt begleitet werden. Neben der Intangibilität ist der Kunde häufig integrierender Bestandteil der Leistungserbringung. Durch die Untrennbarkeit zwischen Lieferung und Leistung kommt der Qualität im „moment of truth“ besondere Bedeutung zu. Anders als im Fabrikationsprozess, kann hier nicht das Band angehalten und eine Qualitätskontrolle durchgeführt werden. Dies impliziert, dass die Qualität stets im ersten Anlauf stimmen muss (Schneider et al. 2003). Untersuchungen von Zeithaml (1992) zeigen, dass die Ausführung der Dienstleistung entscheidend für die Unternehmensentwicklung ist. Eine Integration des Kunden in den Leistungsprozess macht die Qualität der Dienstleistung im wesentlichen abhängig von der persönlichen Interaktion. Zwar muss beispielsweise in der Gastronomie das Kernprodukt Essen stimmen, eine dauerhafte Unterscheidung zur Konkurrenz wird aber nur über die persönliche Interaktion in der Gaststube gelingen. Aus diesem Grund muss eine interne Organisation dergestalt sein, dass der Kunde im Mittelpunkt steht und die Leistungserbringung zu seiner Zufriedenheit erfolgt. Wenn das strategische Ziel des Managements Servicequalität ist, dann müssen die Realitäten der Dienstleistungen, das heißt Intangibilität und Kundenintegration innerhalb des Unternehmens bewältigt werden. Schneider et al. (2003) sehen als logisches Mittel eine entsprechende Unternehmenskultur, die alle erforderlichen Elemente für einen erfolgreichen „moment of truth“ in sich transportiert: „… our answer is that one creates a culture that connotes the importance of service qualtity – a culture that believes in and values service quality“.85 Denison (1984) hat bereits früh nachgewiesen, dass Unternehmenskultur und Verhalten mit kurzfristigen Erfolgen und langfristigem Überleben verbunden sind. Auch die Studien von Hall (1992, 1993) haben Unternehmenskultur als einen wichtigen Erfolgsfaktor identifiziert. Für Michalisin/Smith/Kline (1997) ist Unternehmenskultur ein strategisches Aktivum. Laut einer Studie von Vargas/Manoochehri (1995) sind Qualität und Servicekultur die wichtigsten Leistungstreiber bei Dienstleistungsunternehmen. Die Untersuchung von Prajogo (2006) betrachtet den Aufbau einer Servicekultur als Hauptanliegen in Dienstleistungsunternehmen. Dies führt zu der nachstehenden Hypothese: • H2: Servicekultur ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert. 4.1.2
Ressourcen des Unternehmers
Im Kontext der Strategieformulierung fungiert der Unternehmer als Bindeglied zwischen den Stärken und Schwächen des Unternehmens, den subjektiven Werten der Organisation, den Erwartungen des sozialen Umfeldes sowie den marktspezifischen 85
Schneider et al. (2003), S. 124.
4.1 Strategische Ressourcen und virtuelle Renten
61
Chancen und Risiken (Kemp/Verhoeven 2002, Keats/Bracker 1988, Porter 1980). Child (1972) formuliert das Konzept der strategischen Wahl. Dieses besagt, dass Entscheidungsträger in ihrer Entscheidungsfindung grundsätzlich Sachzwängen unterworfen sind, daneben jedoch über weitreichende Freiräume verfügen, deren Wahrnehmung wiederum das Ergebnis beeinflusst. Damit räumt Child dem Manager/ Unternehmer eine wesentliche Bedeutung für den Erfolg seines Unternehmens ein. Untersuchungen haben dies bestätigt (Mintzberg/Waters 1982, Kazanjian 1988, Amel/Froeb 1991, Davidsson 1991, Herron 1994), auch wenn nicht eindeutig klar ist, wer dieser Unternehmer ist (Schumpeter 1950, Hoselitz 1960, Schultz 1980, Hebert/ Link 1982, Drucker 1985a, Baumol 1989) oder was er tut (Kirzner 1979, Mitton 1989, Jarillo 1989, Gartner 1990, Covin/Slevin 1991, Kaish/Gilad 1991, Fallgatter 2004). Shane/Venkatarama (2000) definieren Unternehmertum durch (i) die Gegenwart lukrativer Opportunitäten und (ii) die Gegenwart einer unternehmerischen Person. Diese Perspektive umfasst die Untersuchung der Opportunitätsquellen, des Entdeckungsprozesses, der Bewertung und der Ausnutzung dieser Opportunitäten sowie die Untersuchung der Personen, welche diese Gelegenheiten entsprechend entdecken, bewerten und wahrnehmen. In der vorliegenden Untersuchung wird der Schwerpunkt auf das zweite Phänomen unternehmerischen Handelns gerichtet: Der Unternehmer, definiert als eine Person, die im weiten Sinne unternehmerisch tätig ist. Dieses Vorgehen impliziert stillschweigend die Annahme, dass eine unternehmerische Opportunität bei den untersuchten Unternehmen existiert. In der neueren Unternehmertum-Forschung werden die Ressourcen des Unternehmers in den Vordergrund gestellt (Greene et al. 1997, Carter et al. 2003). Untersuchungen haben nachgewiesen, dass das menschliche und das soziale Kapital des Unternehmers einen positiven Einfluss auf Unternehmensleistung und Wachstum haben (Batjargal 2005, Manev et al. 2005, Anderson/Miller 2003). 4.1.2.1
Social capital entrepreneur
Aus einer Unternehmersicht erleichtert Sozialkapital das Identifizieren, Sammeln und Erhalten von seltenen Ressourcen (Greene/Brown 1997) und ist dadurch eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen (Lux 2005). Mit anderen Worten, Unternehmer verwenden ihr Beziehungsnetz zum Erlangen von Informationen, Ressourcen und Unterstützung (Ostgaard/Birley 1994). Papagiannidis/Li (2005) basieren ihre Untersuchung auf der Annahme, dass Wissen, welches fehlt oder nur unvollständig vorhanden ist, durch externe Unterstützung ergänzt werden kann. Eine breitere Abstützung von Kompetenz, in Form von Ausbildung und Erfahrung, durch eine Erweiterung des Gründer- oder Unternehmerteams liegt auf der Hand (Ensley 1998, Stuart/Abetti 1990, Vesper 1990). Auch die Verbreiterung des Beziehungsnetzes kann eine Konsequenz davon sein (Weisz 2005). Manev et al. (2005) kommen in ihrer Untersuchung zu dem Ergebnis, dass das soziale Kapital des Unternehmers mit Abstand die wichtigste Ressource für ein neugegründetes Unternehmen ist. Untersuchungen bestätigen, dass die sozialen Beziehungen des Unternehmens einen positiven Einfluss auf die Leistung des Unternehmens haben (Chell/Baines 2000, Florin et al. 2003, Manev et al. 2005). Soziales Kapital bietet dem Unternehmer ein wichtiges Instrument,
62
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
mittels seiner Beziehungen Zugang zu kritischen Ressourcen zu erlangen (Burt 1997). Dies führt zu folgender Hypothese: • H3a: Das Beziehungsnetz des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert. Die gesamte wirtschaftliche Aktivität ist eingebettet in einen sozialen Kontext (Granovetter 1973, Uzzi 1996). Eine Anzahl von Studien hat empirische Nachweise dazu geliefert (Uzzi 1997, Dacin et al. 1999, Jack/Anderson 2001). Ganz besonders ist dies aber im Bereich des Unternehmertums gültig, wo die Person des Unternehmers und seine Familie im Zentrum von Gründung und Entwicklung steht. So hält Aldrich fest: „The family embeddedness perspective on entrepreneurship implies that researchers need to include family dimensions in their conceptualizing and modeling, their sampling and analyzing, and their interpretations and implications“ (Aldrich/Cliff 2003, S. 574). Die Intensität der sozialen Beziehungen kann gemäß Granovetter (1973) in starke und schwache Netzwerkverbindungen86 unterteilt werden. Stark ausgeprägte Verbindungen versorgen den Unternehmer mit der notwendigen Unterstützung und Vertrauen (Coleman 1988, Dubini/Aldrich 1991). Hierbei spielt die (enge oder weitere) Familie des Unternehmers eine besondere Rolle (Dyer/Handler 1994, Sanders/Nee 1996), denn sie ist die stärkste der starken Verbindungen (Stewart 2003). Anderson et al. (2005) stellen in ihrer Untersuchung fest, dass sich die Familie als besonders wichtig für Verständnis und moralische Unterstützung des Unternehmers erweisen. Sequeira/Rasheed (2006) halten fest, dass insbesondere in der Gründungsphase eines Unternehmens die Familie einen positiven Einfluss auf die Existenzsicherung hat. Dyer/Handler (1994) weisen sogenannten „Copreneurs“, unternehmerischen Paaren, mehrdimensionale Vorteile in der Bewältigung des Unternehmensaufbaus zu. Auch Chrisman et al. (2002) können nachweisen, dass der Einbezug von Familie, in Form von Mitbesitz und Mitarbeit, eine weitverbreitete und kritische Ressource bei neugegründeten Unternehmen ist. Eine Untersuchung von Wright (1993) hat bestätigt, dass die Familie weitreichende Unternehmensentscheide unterstützen sollte, da auch sie einen gewissen Preis87 dafür zahlen müsse. Zu ähnlichen Erkenntnissen gelangen auch Luk/Shaffer (2005). Ein Unternehmer, der dieses persönliche Gleichgewicht in Gefahr bringt, riskiert seine private und geschäftliche Existenz. Darauf begründet sich die nachfolgende Hypothese: • H3b: Die familiäre Unterstützung des Unternehmers ist in Gastronomie-betrieben positiv mit Erfolg korreliert. 4.1.2.2
Human capital entrepreneur
Es wird davon ausgegangen, dass die Persönlichkeit eines Individuums eine Anzahl, im Zeitverlauf relativ stabiler Charakteristika aufweist (Pearson/Chatterjee 2001). Die Motivation eines Individuums ist, genau wie Persönlichkeit, nicht direkt be86 87
„weak and strong network ties“ Dies können sein: verstärkte Abwesenheit, erhöhter Stress durch unbewältigte Probleme, erhöhte Arbeitsbelastung, Existenzgefahr durch Pfandgabe (A. d. V.).
4.2 Strategie des Unternehmens
63
obachtbar. Aber Motivation kann aufgrund von beobachteten Situationen abgeleitet werden. Verhalten ist eine spezifische Kombination von observierbaren Absichten und Aktionen (Fishbein/Ajzen 1975). Motivierende Faktoren lösen die Verhaltensabsicht eines Individuums aus, welche das weitere Verhalten beeinflussen. Dies ist gleichzeitig ein Gradmesser für die Bereitschaft, das gesetzte Ziel zu erreichen (Ajzen 1985). So kann die Wachstumsabsicht eines Unternehmers herangezogen werden, um das tatsächliche Wachstum des Unternehmens vorauszusagen (Kolvereid/ Bullvag 1996). Mit anderen Worten, Motivation löst ein bestimmtes Verhalten aus. Daraus lässt sich die nachfolgende Hypothese ableiten: • H4a: Die Motivation des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert. Kompetenz wird auf der Grundlage einer Ausbildung erworben und im Verlauf der Zeit durch Erfahrung weiterentwickelt (Reuber 1997). Reuber/Fischer (1999) unterscheiden zwei relevante Ebenen für Erfahrung: der Erfahrungsvorrat des Unternehmers und der Erfahrungsverlauf des Unternehmens. In Zusammenhang mit Kirchhoffs Typologie des dynamischen Kapitalismus halten Greene/Brown (1997) für den Kernbereich der Wirtschaft88 fest, dass Ausbildung, Erfahrung und Expertentum des Entrepreneurs von größerer Bedeutung für Wachstum und Innovation sind als alle anderen Ressourcen des Unternehmens. Herron (1991, 1994) stellt das Können des Unternehmers in den Mittelpunkt seines Modells. Die Ergebnisse zeigen, dass die Qualifikation des Unternehmers, definiert als seine Fähigkeiten, kombiniert mit Schulung und moderiert durch seine Vorlieben, einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung hat. Davidsson (1991) weist nach, dass die unternehmerische Erfahrung und Ausbildung wichtige Elemente für die Erreichung von Wachstumszielen durch den Unternehmer sind. Bartlett/Rangelova (1997) stellen in ihrer Untersuchung fest, dass die Kompetenz des Managers der wichtigste Beitrag zum Unternehmenserfolg ist. Auch Batjargal (2005) findet in seiner Studie einen positiven Einfluss von Branchenerfahrung und unternehmerischer Vielseitigkeit auf den Unternehmenserfolg. Ebenso vertritt Lazear (2004) den Standpunkt, dass ein Unternehmer die Fähigkeiten eines guten Generalisten haben muss, damit er sein Unternehmen erfolgreich entwickeln kann, ohne dabei in einem Gebiet exzellent sein zu müssen. Darauf basiert die nachfolgende Hypothese des Modells: • H4b: Das Wissen des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert.
4.2
Strategie des Unternehmens
Der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens wird durch die Existenz von ökonomischen Renten bestimmt (Rumelt 1991). Die Zielsetzung des strategischen Manage88
„economic core“ – Kirchhoffs Quadrant mit niedriger Innovation/niedriger Wachstumsrate – dieser Bereich entspricht dem grössten Teil der Kleinunternehmen (A. d. V.).
64
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
ments ist die Identifizierung, Nutzung und Bewahrung komparativer Wettbewerbsvorteile (Selznick 1957, Ansoff 1965). Die Industrieökonomie postuliert, dass die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, Strategie und Erfolg bestimmt (Mason 1939, Bain 1968, Porter 1981, White/Hammermesh 1981, Schmalensee 1985, Wernerfelt/Montgomery 1986). Für ein Unternehmen innerhalb einer Branche liegt der Zweck der Wettbewerbsstrategie im wesentlichen darin, eine Position zu erreichen, in der es sich am besten gegen die Wettbewerbskräfte schützen oder diese zu seinen Gunsten beeinflussen kann (Porter 1980). Ein günstig in einer Branche positioniertes Unternehmen kann überdurchschnittliche Erträge generieren, auch wenn das Branchenumfeld „feindlich“ ist (Hall 1980, Covin/Slevin 1989). Porter (1980) definiert Wettbewerbsstrategien für breite und enge Marktsegmente. Basierend auf dem Modell von Porter (1980) unterscheidet die vorliegende Untersuchung die Strategiewahl der Gastronomiebetriebe in drei Gruppen: mit Differenzierungsfokus, mit Kostenfokus, ohne Fokus. Fokussierung ist gleichzusetzen mit der Segmentierung des Marktes und der Ausrichtung des Unternehmens auf ein bestimmtes Kundensegment („Nische“). Eine Differenzierung innerhalb der Marktnische kann im wesentlichen aufgrund von Image, Kundenorientierung, Preis, Produktdesign, Dienstleistung, Kundendienst erfolgen (White 1986). Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, ist es nicht notwendig, sich an einem Extrem zu positionieren. Vielmehr ist die für das Unternehmen und seine Kunden geeignete Kombination ausschlaggebend (Hambrick/Frederickson 2001). Jedes am Markt agierende Unternehmen verfolgt eine Strategie, bewusst oder unbewusst (Schendel 2005). Die Differenzierung eines Unternehmens ist das Ergebnis einer bewussten Strategiewahl und gezielter Anstrengung, diese Merkmale in der Wahrnehmung der Kunden dauerhaft zu verankern. Dabei ist es elementar, dass der Differenzierungsfokus konsistent mit den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens ist. Anderenfalls verliert sich das Unternehmen in mehreren Wettbewerbsstrategien und ist so ohne Fokus (Gibcus/Kemp 2003). Por-
firm reputation
H1
social capital entrepreneur
H3ab
invisible assets
strategy
H5
firm performance
strategic assets
skills
firm culture
H2 H4ab
human capital entrepreneur
Abbildung 4.2: Theoretisches Modell der Untersuchung vor Berücksichtigung der Kontingenz-Perspektive (eigene Darstellung)
4.3 Kontingenz-Ansatz
65
ter’s Axiom, dass die Strategiewahl des Unternehmens einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, ist empirisch belegt (Galbraith/Schendel 1983, Dess/Davis 1984). Die SP/SP-Matrix von Kellogg/Nie (1995) appliziert die fundamentalen Wettbewerbstypen von Porter (1980) auf den Dienstleistungssektor und identifiziert als lebensfähige Strategiewahl in der Gastronomie Fokussierungsstrategien. Aufgrund der Atomizität der Gastronomiebranche und der Größenverhältnisse der darin agierenden Unternehmen erscheint nur eine die Differenzierungsstrategie geeignet, um ökonomische Renten zu generieren. Dies führt zu folgender Hypothese: • H5: Ein Differenzierungsfokus ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg korreliert. In Abbildung 4.2 findet sich eine graphische Zusammenfassung des Untersuchungsmodells, vor einer Einführung des Kontingenz-Ansatzes in die theoretischen Überlegungen, das heißt nur unter Berücksichtigung eines direkten Einflusses der Strategie auf den Unternehmenserfolg. 4.3
Kontingenz-Ansatz
Hofer (1975) erkannte früh, dass ein zu starker, situativer Fokus in der Strategieforschung eine Generalisierung von Erkenntnissen und damit einen weiteren Fortschritt unmöglich macht. Daher verwendet Hofer die ursprünglich auf Chandler (1962) zurückgehende Kontingenz-Perspektive, um Strategien zu identifizieren, die in einem bestimmten Kontext von unternehmenseigenen Ressourcen und Umwelteinflüssen optimal geeignet sind. Eine solche Einflussnahme ist in Abbildung 4.3 dargestellt. Der Kontingenz-Ansatz impliziert, dass es keine generell optimale Lösung per se gibt, das heißt keine Strategie, die universell vorteilhaft ist, ohne eine Berücksichtigung des spezifischen Kontexts (Venkataraman 1989). Um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil generieren zu können, müssen Unternehmen ihre Strategien unter Einbezug interner Ressourcen und externer Einflüsse festlegen (Zheng Zhou et al. 2007), wobei der Kontingenz-Ansatz nicht nur in der Strategieforschung Bedeutung hat. In vielen Bereichen wird diese Theorie verwendet, um die jeweilige Übereinstimmung bzw. den Abstimmungsgrad von Faktoren zu untersuchen, wie beispielsweise für interne Informationssysteme (Garengo/Bititci 2007), Planungsverhalten (Robinson/Pearce 1988), Organisationsformen (Murray/Kotabe 2005) oder Technologie-Einflüsse (Keller 1994). Schoonhoven (1981) bezeichnet den Kontingenz-Ansatz als eine Aussage, die stets wie folgt beginnt: „It all depends …“.89 Die Kontingenztheorie besagt, dass: „… [if] there is a relationship between two variables … which predicts a third variable …, [then] they are stating that an interaction exists between the first two variables“. Venkataraman (1989) schlägt in Ergänzung zu einer engen Bezugnahme auf zwei Variablen, wie in der vorgenannten Definition von Schoonhoven (1981), eine erweiterte 89
Schoonhoven (1981), S. 371; Ebenso vgl. Ausführungen von Kanter (1990): „contingency theory – the it-depends-view …“ (S. 12).
66
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Perspektive des Kontingenz-Ansatzes mit Einbezug mehrerer Variablen und unterschiedlicher Interpretationsperspektiven90 vor. Mit anderen Worten, dieser Ansatz postuliert, dass zwei oder mehr unabhängige Variablen einen gemeinsamen, interaktiven Effekt auf eine abhängige Variable haben können. Dies steht in Abgrenzung zu den direkten, additiven Effekten von unabhängigen Variablen bei einem universellen Ansatz. Eine universelle Perspektive impliziert, dass jede unabhängige Variable einen separaten, additiven und unabhängigen Einfluss auf die abhängige Variable hat. Das heißt, dieser Einfluss ist unberührt von anderen unabhängigen Variablen (Aiken/West 1991). Aufgrund der Formalisierung verschiedener Wechselwirkungen ist ein Kontingenz-Ansatz insofern wesentlich komplexer. Gerade dadurch kann aber mehr Einsicht in die Zusammenhänge und Realitätsnähe gewonnen werden (Hofer 1975). Basierend auf seiner Untersuchung vertritt Denison (1984) die Auffassung, dass es einige universelle Faktoren gibt und andere, die (nur) eine situative Bedeutung haben. Kontingenz-Ansatz:
STRATEGY STRATEGY
RESOURCES RESOURCES
PERFORMANCE PERFORMANCE
Abbildung 4.3: Schematische Darstellung der Kontingenz-Perspektive am Beispiel von Strategie, Ressourcen und Erfolg (eigene Darstellung)
Die Theorie des strategischen Managements wie auch die Entrepreneurship-Theorie bieten Grund zur Annahme, dass unternehmensinterne Ressourcen wie auch Umfeldbedingungen einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben (Hofer/Schendel 1978, Porter 1980, Sandberg 1986, Robinson/McDougall 2001). Daher soll nachfolgend mittels des Kontingenz-Ansatzes untersucht werden, in welchem Ausmaß die bisher beschriebenen theoretischen Erfolgsfaktoren91 einerseits durch Strategie und andererseits durch das Entwicklungsstadium des Unternehmens beeinflusst werden. 90
Das sind: „fit as moderation, fit as mediation, fit as matching, fit as gestalts, fit as profile deviation and fit as covariation“, S. 423ff. 91 Vgl. vorhergehende Abschnitte: Reputation, Servicekultur, Social Capital Entrepreneur, Human Capital Entrepreneur (A. d. V.).
4.3 Kontingenz-Ansatz
4.3.1
67
Einfluss von Gründungs- und Entwicklungsphase
Untersuchung von Sandberg (1986) haben gezeigt, dass ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und dem Lebenszyklus der Branche existiert, der den Erfolg der Unternehmen beeinflusst. Das Lebenszyklus-Konzept wird bei Unternehmen verwendet, um Veränderungen im Verlauf der Entwicklung sowie das Wachstum eines Unternehmens zu erklären (Freel 2000). Rockart (1979) stellt fest, dass Erfolgsfaktoren situationsabhängig sind und sich im Existenzzyklus eines Unternehmens verändern. Die tangiblen und intangiblen Ressourcen, die dem Unternehmen in der Existenzgründung zur Verfügung stehen, haben einen bedeutenden Einfluss auf die Festlegung der Strategie (Andrews 1971, Carroll 1983, Carroll 1984, Brush et al. 2001) und dadurch auf die Unternehmensleistung (Freeman et al. 1983, Barney 1991). Denn die Strategiewahl wird durch die vorhandene Ressourcenbasis bestimmt (Spanos/Lioukas 2001). Die Ressourcenbasis junger Unternehmen ist begrenzt (Stinchcombe 1965). Gleichzeitig beeinflusst die Gründungstrategie wiederum die Ressourcen junger Unternehmen, denn sie legt für einige Zeit die Richtung der Entwicklung fest (Eisenhardt/Schoonhoven 1990). Im Zeitablauf materialisiert sich eine strategische Wahl, beabsichtigt oder nicht (Mintzberg 1978). Unternehmen verfolgen eine bestimmte Strategie, einerseits aufgrund des Marktumfeldes, andererseits aufgrund ihrer akkumulierten Ressourcen (Barney 1991). Die Existenz eines Vorrats an speziellen, intangiblen Ressourcen hat eine steigende Bedeutung für den Unternehmenserfolg (Dierickx/Cool 1989). Dies muss eine Strategiewahl in der weiteren Entwicklung eines Unternehmens berücksichtigen. Venkataraman et al. (1990) haben festgestellt, dass erfolgreiche Gründungsstrategien die Wurzel späteren Misserfolges waren. Nach geraumer Zeit kann eine überholte Strategie die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aushöhlen, wenn Ressourcenvorteile vernachlässigt werden (Williams 1992). Dies führt zu folgender Hypothese: • H6a: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebs hat einen Einfluss auf den Strategietyp. Eine dynamische Betrachtungsweise der Ressourcenkonfiguration legt nahe, dass sich das Bündel der für die Unternehmensleistung kritischen Ressourcen im Verlauf der Zeit entwickelt und infolge von Umwelteinflüssen verändert (Rockart 1979, Churchill/Lewis 1983, Burgelman 1994, Grant 1996, Teece/Pisano 1994, Galunic/ Rodan 1998, Brush et al. 2001). Dies begründet die weitere Hypothese: • H6b: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebs hat einen Einfluss auf die Ressourcen. 4.3.2
Einfluss von Strategie auf Ressourcen
Bei der Formulierung einer Strategie ist die Berücksichtigung der unternehmenseigenen Ressourcen von erfolgskritischer Bedeutung. Eine übereinstimmende Strategie mit den vorhandenen Ressourcen hat einen Einfluss auf die Unternehmensleistung (White 1986). Demzufolge beeinflussen endogene und exogene Faktoren die Strategiewahl des Unternehmens (Grinyer et al. 1988, Knyphausen 1993, Spanos/Lioukas 2001). Der
68
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Kontingenzansatz sucht Nachweise für das Resource-Strategy-Paradigma basierend auf Penrose (1959) Arbeiten, wobei unterstellt wird, dass in erfolgreichen Unternehmen die verfolgte Strategie und die vorhandenen Ressourcen besser aufeinander abgestimmt sind als in erfolglosen Unternehmen. Der Unterschied in der Ressourcenbasis zusammen mit der geeigneten Strategie erklären die unterschiedliche Unternehmensleistung. Edelman et al. (2005) haben diesen Zusammenhang in kleinen Unternehmen untersucht und sind zu der Erkenntnis gekommen, dass weder Ressourcen noch Strategie alleine die Unternehmensleistung bestimmt. Es ist vielmehr die Übereinstimmung zwischen Strategie und Ressourcen, welche Erfolg und Misserfolg erklären kann. Baron/Kenny (1986, S. 1174) definieren, „In general terms, a moderator is a qualitative (e.g. sex, race, class) or quantitative (e.g. level of reward) variable that affects the direction and/or strength of the relation between an independent or predictor variable and a dependent or criterion variable“. Diese Übereinstimmung kann unterschiedlicher Natur sein. Baron/Kenny (1986) unterscheiden zwischen einer Moderator-Funktion und einer Mediator-Funktion einer Drittvariablen auf eine oder mehrere unabhängige Variablen. Ein Moderator analysiert, wann ein gewisser Effekt eintritt. Ein Mediator hingegen erklärt, wie oder warum ein solcher Effekt stattfindet. Die Mediator-Funktion gibt demnach einem äußeren physischen Geschehen eine innere erklärende92 Bedeutung. Baron/Kenny (1986, S. 1180) geben ein Beispiel für eine kombinierte Mediator-Moderator-Funktion: „… although Fishbein’s (1966) finding that intentions are better predictors for women than for men is in itself best viewed as a moderator effect, a sensitivity to the present set of issues prompt further analysis. For example, if we ask why gender has such effects on sexual intentions, it is possible that we will be led to postulate a mediator that transcends gender. For example, it might be argued that intentions predict better for women because women are less impulsive than men in regard to the timing of sexual behaviour“. Damit kann die Mediator-Funktion ein tieferes Verständnis in die (komplexen) Zusammenhänge bringen. Venkataraman (1989) unterscheidet sechs verschiedene Perspektiven93 bei der Anwendung der Kontingenz-Theorie auf die Strategie von Unternehmen. Die zwei wesentlichen sind Moderation und Mediation. Bei der vorliegenden Untersuchung wird daher der vermittelnde Einfluss von unabhängigen Variablen auf diese beide Funktionen hin untersucht. Dabei müssen aus methodischer Sicht verschiedene Modellansätze verwendet werden, welche in den nachfolgenden beiden Abschnitten erläutert werden. 4.3.2.1
Strategie als Moderator
Folgend der traditionellen Auffassung der ressourcenbasierten Theorie ist Strategiewahl eine sorgfältige Beurteilung der vorhandenen Ressourcen, basierend auf einer 92
Mediatoren werden vielfach zur Untersuchung von menschlichem Verhalten im Bereich der Sozialforschung eingesetzt. In diesem Zusammenhang ist die erklärende Bedeutung eine psychologische: vgl. Baron/Kenny (1986). 93 Das sind: „fit as moderation, fit as mediation, fit as matching, fit as gestalts, fit as profile deviation and fit as covariation“, S. 423ff.
4.3 Kontingenz-Ansatz
69
Stärken-Schwächen-Abwägung (Ansoff 1965, Andrew 1971, Mahoney/Pandian 1992). Aktuelle Strategieentscheide sind beschränkt durch die Ressourcenverwendung in der Vergangenheit und resultieren in einer Verstärkung des strategischen Profils des Unternehmens (Child 1972). Strategie sollte durch die Ressourcen des Unternehmens bestimmt werden, die wertvoll, selten, verfügbar und schwer imitierbar sind (Rumelt 1984), denn das wertschöpfende Potenzial der Strategie, das heißt die Fertigkeit, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen, hängt von der rentengenerierenden Fähigkeit der unternehmenseigenen Ressourcen ab (Barney 1991). Strategische Aktiven verfügen über eine derartige Eigenschaft (Amit/Shoemaker 1993). Laut Porter’s (1980) Wettbewerbsstrategien ist eine Fokussierung auf ein Nischensegment für kleine Unternehmen am vielversprechendsten. Robinson/Pearce (1986) postulieren, dass Unternehmen mit einer strategischen Orientierung zur Differenzierung und Effizienz erfolgreicher sind als andere. Zheng Zhou et al. (2007) haben herausgefunden, dass Unternehmen je nach Marktsituation stärker die Bedürfnisse ihrer Kunden oder die Kostenvorteile der Konkurrenz berücksichtigen müssen. In einem stark entwickelten Umfeld mit sehr anspruchsvollen Kunden zeichnet sich daher eine Differenzierung mit Kundenorientierung durch eine höhere Leistung aus. Einzigartigkeit vorausgesetzt, kann sich ein Unternehmen über seine intangiblen Ressourcen differenzieren, denn diese verbergen alle erforderlichen Attribute einer virtuellen Rente.94 Die Imitierbarkeit eines solchen unsichtbaren Vorteils fällt ebenso schwer, wie der Aufbau kompliziert ist und eine gewisse Zeit erfordert. Dies begründet die folgenden Hypothesen: • H7: Eine Differenzierungsstrategie, basierend auf intangiblen Ressourcen eines Gastronomiebetriebes, hat einen moderierenden Einfluss auf seine intangiblen Ressourcen, das heißt (a) die Reputation, (b) die Servicekultur, (c) das Beziehungsnetz und (d) das Wissen des Unternehmers. Daher sind Differenzierungsstrategie und intangiblen Ressourcen positiv mit dem Unternehmenserfolg korreliert. Als konzeptioneller Untersuchungsrahmen der Interaktion von Strategie als Moderator wird ein Pfaddiagramm sowohl zur Beschreibung als auch zu einem späteren Zeitpunkt als Analysemethode (Baron/Kenny 1986) verwendet. Der Kontingenz-Ansatz unterstellt im oben genannten Kontext einen linearen Zusammenhang in dem zu untersuchenden Modell. Das konzeptionelle Model verfügt über drei kausale Pfade bzw. Verbindungen, die in Abbildung 4.4 (s. S. 70) dargestellt sind: (a) der Einfluss der erklärenden Variable, (b) der Einfluss des Moderators und (c) der Einfluss der gemeinsamen Interaktion zwischen unabhängiger Variable und Moderator. Die Hypothese eines moderierenden Einflusses ist nachgewiesen, wenn Pfad c signifikant ist. Es können auch signifikante Einflüsse auf den beiden anderen Pfaden vorhanden sein, dies ist aber nicht unbedingt relevant für den Hypothesentest (Baron/Kenny 1986).
94
Siehe Herleitungen in Kapitel 4.1. und 4.2. (A. d. V.).
70
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Moderierendes Modell:
Unabhängige Variable
Pfad a
Moderator
Abhängige Variable Pfad b
Interaktionsterm
Pfad c
Abbildung 4.4: Pfaddiagramm für Moderator-Funktion (Baron/Kenny 1986)
4.3.2.2
Strategie als Mediator
Traditionell wird der Kontingenz-Ansatz durch die Moderation-Funktion interpretiert. In Anlehnung an Venkataraman’s (1989) erweiterte Betrachtungsweise mit multiplen Perspektiven, soll nachfolgend eine Erklärung des generierenden Mechanismus gefunden werden, der diese Beeinflussung bewirkt. Bereits Chrisman et al. (1998) haben im Kontext von jungen Unternehmen unterschiedliche Einflüsse und Wechselwirkungen zwischen Strategie sowie Ressourcen identifiziert und analysiert. Diese Ausführungen, verknüpft mit der Überlegung, dass Strategie in kleinen Unternehmen das Bindeglied zwischen Unternehmensressourcen und Unternehmenserfolg bilden (Edelman et al. 2005), führen zu der Annahme, dass die Unternehmensstrategie jenes Medium bildet, welches die zur Verfügung stehenden Ressourcen in eine überdurchschnittliche Unternehmensleistung transformiert und somit erklärt. Daher lassen sich die nachfolgenden Hypothesen formulieren: • H8: Eine Differenzierungsstrategie, basierend auf intangiblen Ressourcen eines Gastronomiebetriebes, hat einen mediatorischen Einfluss auf alle verfügbaren Ressourcen, das heißt (a) die Reputation, (b) die Servicekultur, (c) das Beziehungsnetz, (d) die Familie, (e) die Motivation des Unternehmers und (f) das Wissen des Unternehmers. Daher sind Ressourcen und Strategie positiv mit dem Unternehmenserfolg korreliert. Eine Variable übernimmt dann die Funktion eines Mediators, wenn die folgenden Voraussetzungen erfüllt sind (Baron/Kenny 1986): (i) die unabhängige Variable hat einen Einfluss auf die abhängige Variable (Pfad c), (ii) die unabhängige Variable hat einen Einfluss auf den Mediator (Pfad a), (iii) der Mediator hat einen Einfluss auf die abhängige Variable, wenn die unabhängige Variable kontrolliert wird (Pfad b), (iv) die unabhängige Variable hat einen Einfluss auf die abhängige Variable, wenn der Moderator kontrolliert wird (Pfad cv). Dies ist in Abbildung 4.5 dargestellt. Wenn in
71
4.4 Zusammenfassung der theoretischen Modelle
Unmeditatorisches Modell: Pfad c
Unabhängige Variable
Abhängige Variable
Meditatorisches Modell:
Mediator
Pfad a
Pfad b Pfad c’
Unabhängige Variable
Abhängige Variable
Abbildung 4.5: Pfaddiagramm der Mediator-Funktion (Judd/Kenny 1981, Baron/Kenny 1986)
der letzten Verbindung kein signifikanter Einfluss vorliegt, dann handelt es sich um perfekte Mediation (Baron/Kenny 1986).
4.4
Zusammenfassung der theoretischen Modelle
Der klassische Ansatz zur Strategieformulierung identifiziert Strategie als langfristige Zielsetzung und Kombination aus Maßnahmen und Ressourceneinsatz95 (Chandler 1962). Strategie ist somit ein konsistentes Bündel von Maßnahmen, um die Kernkompetenzen eines Unternehmens auszuschöpfen und einen komparativen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (Hitt/Ireland/Hoskisson 1999). Erfolg ist wiederum abhängig von den Charakteristika der Unternehmensressourcen (Barney 1991, Chandler/Hanks 1994). Die in Kapitel 2 erläuterten Theorien der Industrieökonomie sowie der ressourcenbasierten Perspektive unterscheiden sich grundsätzlich in bezug auf die Quellen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Im Modell Porter’s (1980) ist die Unternehmensleistung eine Funktion von Branche und Unternehmensposition. Gemäß Porter beeinflusst die Branche die Dauerhaftigkeit einer Unternehmensleistung, wogegen die strategische Position die Fähigkeit des Unternehmens reflektiert, einen 95
„the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoptation of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals“ in: Barney (2002), S. 6.
72
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Wettbewerbsvorteil zu generieren. Befindet sich ein Unternehmen erst einmal in einer strategischen Position, so kann es seine Marktposition ausspielen und entsprechend unendliche Renten erzielen. Für Porter sind die Unternehmensressourcen somit ein Resultat der Strategie. Mit anderen Worten, Ressourcen sind nicht wertvoll in sich selbst, sondern (nur) als Ausdruck der strategischen Wahl. Die Bedeutung der Ressourcen hängt von ihrer Übereinstimmung mit der Strategie ab und davon wie gut sie den Branchenanforderungen entsprechen. Im Kontrast dazu sind Ressourcen gemäß der ressourcenbasierten Theorie in sich wertvoll und beeinflussen aufgrund dessen die Strategie. Demzufolge wird die Strategie durch die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten definiert (Rumelt 1984). Die Strategie führt dann zu dauerhaften Renten, wenn die Unternehmensressourcen wertvoll, selten, verfügbar und schwer imitierbar sind (Barney 1991). Intangible Ressourcen, die aufgrund ihrer inhärenten Beschaffenheit in der Lage sind, virtuelle Renten zu generieren, werden daher für das Unternehmen zu strategischen Aktiven. Eine der wichtigsten Herausforderungen für ein Unternehmen ist folglich die Identifizierung und der Erwerb bzw. der Aufbau einer geeigneten Ressourcenbasis (Penrose 1959). In dieser Betrachtung ist es die Aufgabe des Unternehmers, ein einzigartiges Bündel von Ressourcen zu versammeln, das seinem Unternehmen die Existenz in der Gründungsphase sichert und zu einer nachhaltigen Wettbewerbsposition führt (Barney 1995, Greene et al. 1999, Lichtenstein/Brush 2001). Nonaka/Takenchi (1995) halten fest, „… in an economy, where the only certainty is uncertainty, the one source of lasting competitive advantage is knowledge“. In der Startphase und bei kleinen Unternehmen liegt das Wissen im Gründer (Herron 1994). In Übereinstimmung mit der Theorie haben Wiklund/Shepherd (2003) empirisch nachgewiesen, dass neben dem Ressourcenvorrat des Unternehmens vor allem die Verwendung dieser Ressourcen durch die Unternehmensleitung entscheidend für den Erfolg ist. Damit ist die Ausstattung von human capital ein wesentlicher Bestandteil der Ressourcenbasis eines Unternehmens (Hambrick/Crozier 1985, Richard 2000). Zusätzlich zum fachlichen Wissen und zur Erfahrung verfügt der Unternehmer über Beziehungen und Kontakte in seinem Umfeld. Sein social capital, das heißt die Beziehungen mit potenziellen Lieferanten, Kunden und anderen externen Anspruchsgruppen, ist nützlich für den Erhalt zussätzlicher Ressourcen (Florin 2001). Die social capital-Theorie postuliert, dass Beziehungen Zugang zu nötigen Ressourcen und Wissen liefern, was wiederum die Produktivität (Leistungsfähigkeit) von human capital und anderen tangiblen Ressourcen steigert (Bourdieu 1985, Portes 1998). Die Ressourcenbasis eines Unternehmens in der Gründungs- und Aufbauphase ist begrenzt und unterscheidet sich von jener weiterentwickelter Unternehmen mindestens im Umfang (Stinchcombe 1965, Van de Ven et al. 1984, Chrisman et al 1998). Damit ein Unternehmen eine maximale Leistung erbringen kann müssen Ressourcen und Strategie aufeinander abgestimmt sein (Chandler 1962, Child 1972). Dementsprechend sind die Strategien der Unternehmen in Abhängigkeit der Lebensphase unterschiedlich. In den nachfolgenden Abschnitten des Kapitels werden das theoretische Grundmodell der Untersuchung sowie die verschiedenen Modellerweitungen auf Grundlage des Kontingenz-Ansatzes schematisch vorgestellt.
73
4.4 Zusammenfassung der theoretischen Modelle
4.4.1
Grundmodell
Das theoretische Grundmodell, welches in Abbildung 4.6 dargestellt ist, soll die im Verlauf der bisherigen Arbeit aus der Theorie abgeleitete Hypothesen im Rahmen einer empirischen Untersuchung überprüfen.
REPUTATION CULTURE
H1
H2
NETWORK
H3a
FAMILY
H3b
MOTIVATION KNOWLEDGE
STRATEGY H5abc
PERFORMANCE
H4a
H4b
Incl. control variables
Abbildung 4.6: Theoretisches Grundmodell der Untersuchung zum Testen der Hypothesen 1 bis 5c (eigene Darstellung)
Dabei handelt es sich um die folgenden Hypothesen: • H1: Reputation ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H2: Servicekultur ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H3a: Das Beziehungsnetz des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H3b: Die familiäre Unterstützung des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H4a: Die Motivation des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H4b: Das Wissen des Unternehmers ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H5a: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf Produktqualität ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H5b: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden; • H5c: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf dem Standort ist in Gastronomiebetrieben positiv mit Erfolg verbunden.
74
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
Das Grundmodell umfasst neun unabhängige Variablen: REPUTATION, CULTURE, NETWORK, FAMILY, MOVTIVATION, KNOWLEDGE sowie drei Strategievariablen: STRAT1_ (product), STRAT2_ (intangible resources) und STRAT3_ (location). Weiterhin sind die abhängige Variable PERFORMANCE sowie elf Kontrollvariablen (EMPLOYEES, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE1, TYPE2, TYPE3, FIRM1, FIRM2, FIRM3, ACTIVE) in dem Modell integriert. Bei den Kontrollvariablen TYPE mit entsprechend fortlaufender Nummerierung wird der Betriebstyp des Gastronomiebetriebes identifiziert. Bei den Kontrollvariablen FIRM mit entsprechend fortlaufender Nummerierung handelt es sich jeweils um die Rechtsform des untersuchten Gastronomiebetriebes. Eine genaue Beschreibung der verschiedenen Variablen erfolgt bei der Operationalisierung der theoretischen Konstrukte in Kapitel 5.4. Innerhalb dieses Grundmodells sollen die bereits erwähnten Hypothesen 1, 2, 3a, 3b, 4a, 4b, 5a, 5b, 5c im weiteren Verlauf getestet werden. Dazu wird das Verfahren der multiplen Regression verwendet. Nicht enthalten ist in diesem Modell die vorher bereits beschriebene Kontingenz-Perspektive. Für diesen Ansatz wird das Grundmodell nachfolgend erweitert. 4.4.2
Erweitertes Modell I: Entwicklungsphase als Moderator
Der Kontingenz-Ansatz setzt zur Erreichung der bestmöglichen Unternehmensleistung eine Abstimmung zwischen Strategie und Ressourcenbasis voraus. Ressourcenbasis und Strategiewahl variieren jedoch in bezug auf das Entwicklungsstadium des Unternehmens. Daher wird im erweiterten Modell I die Entwicklungsphase als Moderator eingeführt. Dieses Modell soll die nachfolgenden Hypothesen überprüfen: • H6a: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebes hat einen Einfluss auf den Strategietyp;
STAGE
STRATEGY
H6a PERFORMANCE
RESOURCES
H6b
Incl. control variables
Abbildung 4.7: Erweitertes Modell I Lebensphase als Moderator zum Testen der Hypothesen 6a, b pro Entwicklungsstufe (eigene Darstellung)
4.4 Zusammenfassung der theoretischen Modelle
75
• H6b: Die Lebensphase des Gastronomiebetriebes hat einen Einfluss auf die Ressourcen. Demzufolge enthält dieses Modell die folgenden Variablen: REPUTATION, CULTURE, NETWORK, FAMILY, MOVTIVATION, KNOWLEDGE sowie die drei verschiedenen Fokussierungsstrategien: STRAT1_ (product), STRAT2_ (intangible resources) und STRAT3_ (location). Ebenso wie im Grundmodell, sind die abhängige Variable PERFORMANCE sowie die elf Kontrollvariablen (EMPLOYEES, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE1, TYPE2, TYPE3, FIRM1, FIRM2, FIRM3, ACTIVE) integrierender Bestandteil des erweiterten Modells I. In diesem erweiterten Modell I sollen, wie in Abbildung 4.7 dargestellt, die oben genannten Hypothesen 6a und 6b getestet werden. Da an dieser Stelle insbesondere die Stärke des Einflusses der Lebensphase interessiert, wird in Anlehnung an Venkataraman (1989) eine Subgruppen-Analyse verwendet. Dazu werden die Unternehmen entsprechend ihrer Entwicklungsstufe in die zwei Gruppen Existenzgründer und -entwickler geordnet. Die beiden Hypothesen werden dann in jeder Gruppe mittels einer multiplen Regression getestet. 4.4.3
Erweitertes Modell II: Strategie als Moderator
Wie bereits festgestellt, setzt der Kontingenz-Ansatz zur Erreichung der bestmöglichen Unternehmensleistung eine Abstimmung zwischen Strategie und Ressourcenbasis voraus. Dabei wird eine gegenseitige Einflussnahme zwischen Strategie und Ressourcen angenommen. Virtuelle Renten werden von intangiblen Ressourcen generiert. Infolgedessen wird im erweiterten Modell II diese Differenzierungsstrategie als Moderator eingeführt. Dieses Modell soll die nachfolgenden Hypothesen überprüfen: • H7: Eine Differenzierungsstrategie, basierend auf intangiblen Ressourcen eines Gastronomiebetriebes, hat einen moderierenden Einfluss auf die intangiblen Ressourcen, das heißt (a) die Reputation, (b) die Servicekultur, (c) das Beziehungsnetz und (d) das Wissen des Unternehmers. Daher sind diese Differenzierungsstrategie und intangible Ressourcen positiv mit dem Unternehmenserfolg verbunden. Das erweiterte Modell beinhaltet die folgenden Variablen REPUTATION, CULTURE, NETWORK, KNOWLEDGE und die Differenzierungs-strategievariable: STRAT2_ (intangible resources) sowie die Interaktionsterme: REPUTATION × STRAT2_, NETWORK × STRAT2_, CULTURE × STRAT2_, KNOWLEDGE × STRAT2_. Weiterhin sind Bestandteil des erweiterten Modells II die abhängige Variable PERFORMANCE und die elf Kontrollvariablen (EMPLOYEES, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE1, TYPE2, TYPE3, FIRM1, FIRM2, FIRM3, ACTIVE). Da dieses Modell auf das vorgenannte Grundmodell aufbaut und entsprechend auf signifikante Unterschiede verglichen wird, sind auch die anderen Variablen des Grundmodells aufzunehmen. Dies sind der Vollständigkeit halber: FAMILY, MOTIVATION, STRAT1_ (product), STRAT3_ (location).
76
4 Theoretisches Modell und Hypothesenbildung
REPUTATION NETWORK FAMILY CULTURE MOTIVATION KNOWLEDGE
Path a
Path b
PERFORMANCE
STRAT2_intRes
REPUTATIONxSTRAT2 NETWORKxSTRAT2 CULTURExSTRAT2 KNOWLEDGExSTRAT2
Path c
Incl. control variables
Abbildung 4.8: Erweitertes Modell II Strategie als Moderator zum Testen der Hypothesen 7a–d (eigene Darstellung)
Wie bereits in Kapitel 4.3.2.1 erläutert, wird zur Überprüfung der oben genannten Hypothesen 7a, 7b, 7c, 7d das Pfad-Diagramm von Baron/Kenny (1986), wie in Abbildung 4.8 dargestellt, eingesetzt. Bei diesem Verfahren kommt zum Testen der Hypothesen eine moderierte hierarchische multiple Regression zur Anwendung. Auch dieses Modell wird mit dem Grundmodell verglichen. 4.4.4
Erweitertes Modell III: Strategie als Mediator
Neben der Kontingenz-Annahme kann die Strategie nicht nur Auslöser, sondern auch Erklärung einer mittelbaren Einflussnahme in Form von Mediation auf den Unternehmenserfolg sein. Infolgedessen wird im erweiterten Modell III die Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen, Generator virtueller Renten, als Mediator eingeführt. Dieses Modell soll die nachfolgenden Hypothesen überprüfen: • H8: Eine Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen eines Gastronomiebetriebes hat einen mediatorischen Einfluss auf alle verfügbaren Ressourcen, das heißt (a) die Reputation, (b) die Servicekultur, (c) das Beziehungsnetz, (d) die Familie, (e) die Motivation und (f) das Wissen des Unternehmers. Daher sind Ressourcen und diese Differenzierungsstrategie positiv mit dem Unternehmenserfolg verbunden.
77
4.4 Zusammenfassung der theoretischen Modelle
Das erweiterte Modell beinhaltet daher die folgenden Variablen: REPUTATION, CULTURE, NETWORK, FAMILY, MOVTIVATION, KNOWLEDGE sowie die Differenzierungsstrategievariable: STRAT2_ (intangible resources). Wie in den bereits genannten Modellen, sind auch die abhängige Variable PERFORMANCE und die elf Kontrollvariablen (EMPLOYEES, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE1, TYPE2, TYPE3, FIRM1, FIRM2, FIRM3, ACTIVE) integrierender Bestandteil des erweiterten Modells III.
Path a
REPUTATION NETWORK FAMILY CULTURE MOTIVATION KNOWLEDGE
STRAT2_intRes Path b
PERFORMANCE Path c’
Incl. control variables
Abbildung 4.9: Erweitertes Modell III Strategie als Mediator zum Testen der Hypothesen 8a–f (eigene Darstellung)
Wie bereits in Kapitel 4.3.2.2 erläutert, wird zur Überprüfung der vorgenannten Hypothesen 8a, 8b, 8c, 8d, 8e, 8f das in Abbildung 4.9 gezeigte mediatorische Modell basierend auf Judd/Kenny (1981) sowie Baron/Kenny (1986) verwendet. Zum Testen der Hypothesen kommt dabei die Pfaddiagramm-Analyse zum Einsatz, welche auf verschiedenen Gleichungen von multiplen Regressionen beruht.
5
Empirische Untersuchung
Im vorangegangenen Kapitel wurde das theoretische Modell der Untersuchung aufgebaut, welches die Einflüsse von Strategie, Ressourcen und Lebensphase auf die Unternehmensleistung aufzeigt. Dabei wurden ein Grundmodell sowie drei Erweiterungsmodelle entwickelt. Weiterhin sind acht zu testenden Hypothesen aus der Theorie hergeleitet worden. Im nachfolgenden Kapitel werden Einzelheiten der empirischen Untersuchung vorgestellt und dokumentiert. Dies beinhaltet neben der Untersuchungsmethode, die Auswahl der Stichprobe und die Befragung. Ein wesentlicher Bestandteil des Kapitels ist dabei die Operationalisierung der theoretischen Konstrukte in konkrete Messinstrumente. Zum Abschluss des Kapitels wird das statistische Verfahren mit seinen theoretischen Grundlagen spezifiziert.
5.1
Untersuchungsmethode
5.1.1
Methodischer Ansatz der Untersuchung
Zielsetzung der Untersuchung ist die Erklärung der Unternehmensleistung von kleinen Unternehmen in einer bestimmten Branche (Gastronomie) und einem geographischen Gebiet (Stadt St. Gallen). Zu diesem Zweck sind in den vergangenen Kapiteln die Theorien zu diesem Thema studiert, ein Modell konstruiert und Hypothesen abgeleitet worden. Diese Hypothesen gilt es nunmehr empirisch auf ihre Richtigkeit hin zu überprüfen. Hypothesentestende Untersuchungen enthalten bereits explizite Annahmen über die Struktur des empirischen Forschungsgegenstandes (Kromrey 2006). Damit unterscheidet sich die vorliegende Arbeit von explorativen Studien, die dann durchgeführt werden, wenn noch wenig bekannt ist und daher zunächst tiefere Einblicke in das zu erklärende Phänomen erhalten werden sollen (Cavana et al. 2001). Eine empirische Untersuchung kann qualitativer oder quantitativer Natur sein. Die vorliegende Arbeit ist quantitativ angelegt. Durch die Verwendung statistischer Methoden werden den gewonnenen Erkenntnissen eine größere Objektivität und Zuverlässigkeit sowie eine höhere (externe) Gültigkeit zugestanden. Qualitative Studien untersuchen die Realität, um authentische Erfahrungen zu gewinnen. Sie sind notwendig, um das erforderliche Verständnis für Zusammenhänge und Hintergründe zu liefern (Eisenhardt 1989). Mintzberg (1979)96 formuliert treffend: „… we uncover all kinds of relationships in our hard data, but it is only through the use of this soft data that we are able to explain them.“ Daher werden in Einzelgesprächen mit Experten 96
In: Eisenhardt (1989), S. 538.
80
5 Empirische Untersuchung
und Gastwirten zusätzliche Erkenntnisse gesammelt, welche die Interpretation der Ergebnisse unterstützen sollen. 5.1.2
Versuchsanordnung und Störfaktoren
Die Untersuchungsanordnung zeigt, wie das Untersuchungsobjekt konkret der empirischen Forschung zugänglich gemacht werden soll. Der Nachweis von theoretisch vermuteten Zusammenhängen erfolgt auf der Ebene von messbaren Indikatoren. Die Versuchsanordnung ist entscheidend für den Zuverlässigkeitsgrad, mit dem die Frage nach dem Zusammenhang zwischen Ereignissen (Ursache und Wirkung; unabhängige und abhängige Variablen) beantwortet werden kann. Für jedes Phänomen und für alle in diesem Zusammenhang gesammelten Daten gibt es nicht nur die im Untersuchungsmodell angenommene Erklärung, sondern darüber hinaus unendlich viele weitere Erklärungsmöglichkeiten. Mit der Ausgestaltung der konkreten Versuchsanordnung werden jedoch bestimmte alternative Erklärungen überprüft und ausgeschlossen (Schnell et al. 2005). Felduntersuchungen finden in einer von der Untersuchung möglichst unbeeinflussten, natürlichen bzw. gewohnten Umgebung statt. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt darin, dass sie ein Stück unverfälschter Realität charakterisieren. Aufgrund der Tatsache, dass die Befragung vor Ort stattfindet, werden Reaktivitätseffekte minimiert. Dadurch können praxisrelevante, generalisierbare Ergebnisse gewonnen werden, denen eine höhere externe Validität zugebilligt wird. Dieser Vorteil geht allerdings zu Lasten der internen Validität, denn die natürliche Beschaffenheit des Untersuchungsfeldes erlaubt eine nur bedingt mögliche Kontrolle störender Einflussgrößen (Schnell et al. 2005). Diese Vorgehensweise ist mit einem erhöhten Aufwand verbunden, wird aber im Rahmen dieser Untersuchung aus folgenden Gründen bevorzugt: – Der Untersuchungsgegenstand wird unter realen Bedingungen erforscht, das heißt eine Erfassung der Unternehmung in ihrer tatsächlichen sozialen und ökonomischen Vielfalt. Die Untersuchungsergebnisse stehen in direktem Bezug zur Realität; – Durch die enge Eingrenzung des Untersuchungsfeldes auf eine Branche (Gastronomie) sowie auf eine bestimmte Region (Stadt St. Gallen) werden viele nicht bezeichnete branchen- oder regionalbedingte Effekte eliminert; – Die Datenerhebung kann im Rahmen eines Integrationsseminars der Hochschule St. Gallen durchgeführt werden. Infolgedessen kann trotz der Aufwendigkeit der Methode eine genügend breite Stichprobe erreicht werden. Hingegen sind als Nachteile zu werten: – Als Gegenstück zu dem oben genannten Vorteil ist die Aussagekraft der Ergebnisse branchenbezogen und regional beschränkt; – Die Auskunftsbereitschaft der betroffenen Unternehmer hinsichtlich der Erhebung von Finanzdaten wird als problematisch eingeschätzt. Die Analyseeinheit der Untersuchung bezieht sich auf die Ebene, auf der die Daten erhoben und später aggregiert werden (Cavana et al. 2001). Zwar ist der generelle
5.2 Auswahl der Untersuchungseinheiten
81
Untersuchungsgegenstand der Gastronomiebetrieb, jedoch existieren bei der vorliegenden Studie zwei Analyseebenen: einerseits die des Unternehmens, andererseits jene des Unternehmers. Die Entscheidung für ein Querschnitt- oder Längsschnittdesign bezieht sich auf die zeitliche Dimension der Datenerhebung (Cavana et al. 2001). Im vorliegenden Fall wird eine Querschnittstudie durchgeführt. Das heißt, es wird zu einem bestimmten Zeitpunkt eine einmalige Befragung durchgeführt, wobei sich diese aufwandsbedingt über mehrere Monate erstreckt. Die Wahl der Versuchsanordnung steht im engen Zusammenhang mit seiner inhärenten Anfälligkeit für Störfaktoren, die neben den unabhängigen Variablen ebenfalls für eine Veränderung der abhängigen Variablen verantwortlich sein können. Die mittels der Versuchsanordnung gemessenen Signifikanzunterschiede der Messwerte müssen nicht zwangsläufig durch die unabhängige Variable verursacht worden sein. Es gibt eine Reihe von Störfaktoren, die unter Umständen ebenso für die Unterschiede verantwortlich sein können. Sie bilden in diesem Sinne alternative Erklärungshypothesen für die Veränderung in der Ausprägung der abhängigen Variablen. Die Güte des Designs bemisst sich daran, inwieweit solche Alternativerklärungen bzw. der Einfluss von Störfaktoren ausgeschlossen werden können (Schnell et al. 2005). Nachfolgend sind die wichtigsten Störfaktoren bezeichnet: 䊏
Beeinflussungsfaktoren der internen Validität: – Zeiteinflüsse bzw. zwischenzeitliches Geschehen; – Reifungsprozess des Befragten; – Messeffekte; – Veränderung im Messinstrument; – Verzerrte Auswahl und Ausfälle.
Interne Gültigkeit ist dann gegeben, wenn die erklärenden Variablen tatsächlich für eine Veränderung des Messwertes der abhängigen Variable verantwortlich sind und nicht einer der vorgenannten Einflüsse. 䊏
Beeinflussungsfaktoren der externen Validität: – Reaktive Effekte des Messens; – Reaktive Effekte der experimentellen Situation; – Externe Validität liegt dann vor, wenn die ermittelten Ergebnisse auf andere Personen in anderen Kontexten übertragen werden können (Schnell et al. 2005).
5.2
Auswahl der Untersuchungseinheiten
5.2.1
Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes
Als Grundgesamtheit werden alle eigenständige Gastronomiebetriebe definiert, die dem Bereich der Individual-Gastronomie angehören und an einem stationären Standort in der Stadt St. Gallen ganzjährig nach dem Prinzip der Gewinnerzielung betrieben werden. Eine Übersicht in Abbildung 5.1 zum Stand 1. Januar 2005 zeigt die
82
5 Empirische Untersuchung
Existenz von 487 Wirtepatente in der Stadt St. Gallen, wobei ein Wirtepatent gleichzeitig personen- und standortbezogen ist: Wirtepatente
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Anfangsbestand
447
462
461
463
468
481
484
Neueröffnungen
21
9
10
16
16
14
3
Schließungen
6
10
8
11
3
11
Endbestand
462
461
463
468
481
484
3,4%
-0,2%
0,4%
1,1%
2,8%
0,6%
119
135
156
148
165
25,8%
29,1%
33,3%
30,8%
34,1%
Jährliche Veränderung Wechsel Patentinhaber In Prozent
487
Abbildung 5.1: Übersicht der Wirtepatente der Stadt St. Gallen per 1. Januar 2005 Quelle: Stadt St. Gallen, 2005)
Rund 55% der Gastbetriebe verfügen zwischen 0 und 3 Jahren über ein Wirtepatent. Die jährliche Ausstiegsrate der Gastronomiebetriebe schwankt zwischen 25% und 35% und liegt im Fünf-Jahres-Mittel bei knapp unter 30%. Gesamthaft steigt die Anzahl von Gastronomiebetrieben um jährlich zirka 3% netto. Berücksichtigt man die Fluktuationsrate, so stiegen im Untersuchungsjahr rund 168 Gastwirte in die Branche ein. Insgesamt ist die Gastronomie der Stadt St. Gallen ein gutes Abbild der Gastronomiebranche in der Schweiz.97 Eine Aufschlüsselung der Gesamtpopulation aller Gastbetriebe der Stadt St. Gallen in drei Grundtypen von Gastbetrieben ergibt folgendes Bild: 21 Getränkebetriebe, 419 Speisebetriebe und 47 Unterhaltungsbetriebe (zum Beispiel Bars, Discos). Ausgenommen von der Untersuchung sind nach der eingangs festgelegten Definition Getränke- und Unterhaltungsbetriebe. Damit entfallen 68 Gastbetriebe. Die Population des Untersuchungsgegenstandes reduziert sich dadurch von ursprünglich 487 Gastbetrieben auf 419 Speisebetriebe, welche nach ihrer Bewirtungsart in 355 Fälle „Herkömmliche Bewirtung (große Karte)“, 33 Fälle „Herkömmliche Bewirtung (kleine Karte)“ sowie 31 Fälle „Schnellverpflegung (Stehbewirtung, Selbstbedienung)“ unterschieden werden können. Laut eingangs festgelegter Definition sind die dem Einzelhandel verwandten Gastronomietypen mit einem hohen Anteil an Straßenverkäufen ausgenommen, da das erworbene Gut nur zu einem geringen Masse in Gasträumen verzehrt wird (Imbissstuben, Eisdielen, Kiosks). Zusätzlich werden Schnellverpflegungsrestaurants, wie zum Beispiel Migros-Restaurants oder McDonalds ausgeklammert. Dies hat zwei Gründe: einerseits sollen kleine Dienstleistungsunternehmen untersucht werden und keine Unternehmensketten, andererseits wird hier auf Basis Selbstbedienung gewirtet. Dies ist ein erheblicher Unterschied aus Angebotssicht. Ausgeschlossen werden schließlich auch die „Take-away“-Restaurants aufgrund des vollständig fehlen97
Vgl. Ausführungen Kapitel 3.3.2.
83
5.2 Auswahl der Untersuchungseinheiten
den Bewirtungsrahmens. Schließlich sind Kantinen, Krankenhaus-, Altenheim-, Schul- und Kindergartenverpflegung sowie Biergärten und Festzelte von dieser Untersuchung ausgenommen. Aufgrund dieser Einschränkungen wird auch die Bewirtungsart „Schnellverpflegung“ eliminiert. Somit verbleibt eine Population von gesamthaft 388 Betrieben mit herkömmlicher Bewirtung (Gruppe 1 „große Karte“ und Gruppe 2 „kleine Karte“) innerhalb der festgelegten Definition der Untersuchung. Da eine möglichst homogene Ausgangslage der zu untersuchenden Betriebe angestrebt wird, werden die Betriebe „kleine Karte“ ebenfalls aus der Population ausgegrenzt. Die wirtschaftlichen Anforderungen unterscheiden sich insbesondere in dem wesentlich aufwendigeren Küchenbetrieb sowie den Rahmenverhältnissen des Verzehrs. Anhand der bislang vorgenommenen Systematisierung des Untersuchungsgegenstandes ist es möglich, die zu untersuchende Population von 355 Gastronomiebetriebe mit herkömmlicher Bewirtung und „großer Karte“ zu identifizieren. Mit Schaffung einer homogenen Ausgangslage sowie einer ausreichend großen Zufallsstichprobe soll eine repräsentative Aussage erreicht werden. Wirtepatente
Betriebsdauer Total
1. „Grosse Karte“
Restaurants
301
vak. 14
100 Fällen verschwindet positiver Exzess, bei >200 Fällen negativer Exzess (Tabachnick/Fidell 2001). 162 Tabachnick/Fidell (2001) bezeichnen diesen Vorgang mit „reflect the variable“, wobei eine neue Variable gebildet wird, die quasi das Gegenteil darstellt. Zu dem größten Wert der Ursprungsvariable wird eine Einheit hinzugerechnet und so eine Konstante gebildet. Von dieser wird dann jeder Wert der Ursprungsvariable abgezogen und in eine neue Variable gespeichert. Dadurch erhält eine Variable mit negativer Schiefe eine positive Schiefe. Die Interpretation wird ebenfalls entsprechend reflektiert. 163 Das wäre die Quadratwurzel (A. d. V.).
131
6.1 Multivariate Datenanalyse
Gleichverteilung
Negativer Exzess
Positiver Exzess
Linksschief / Rechtssteil neg. Verteilung
Rechtsschief / Linkssteil pos. Verteilung
Abbildung 6.1: Normalverteilungsdiagramme und entsprechend dazugehörige univariate Verteilung im Histogramm (Hair et a. 1998, S. 72)
der abhängigen Variable dar. Ein nicht-linearer Zusammenhang würde hierbei feststellbar werden. Die Residuen werden daher für jedes Regressionsmodell in den nachfolgenden Abschnitten entsprechend untersucht. 6.1.2
Kollinearitätsprüfung
Die Eignung einer zusätzlichen unabhängigen Variable, die Erklärungskraft eines Regressionsmodells zu erhöhen, ist abhängig von ihrer Korrelation mit der abhängigen Variable, aber auch von dem Zusammenhang mit den anderen unabhängigen Variablen innerhalb der Gleichung. Kollinearität ist die Verbindung zwischen zwei unabhängigen Variablen, gemessen anhand ihrer Korrelation zueinander. Multikollinearität bezieht sich daher auf eine Korrelation zwischen drei oder mehr unabhängigen Variablen. Der Einfluss von Multikollinearität vermindert die Erklärungskraft einer einzelnen unabhängigen Variable in dem Ausmaß, wie diese mit einer anderen unabhängigen Variable verbunden ist. Steigt Multikollinearität, so sinkt die Erklärungskraft der einzelnen unabhängigen Variable. Die gemeinsame Erklärungskraft hingegen steigt. Jedoch kann diese innerhalb des Regressionsmodells nur einfach zählen, das heißt die Erklärungskraft steigt langsamer bzw. weniger, wenn Variablen mit hoher Multikollinearität in das Modell aufgenommen werden. Damit eine größtmögliche Erklärung der abhängigen Variable durch das Modell erreicht werden kann, sollten solche unabhängige Variablen identifiziert werden, die möglichst wenig mit anderen unabhängigen Variablen korrelieren, dafür aber umso mehr mit der abhängigen Variable (Hair et al. 1998). Zwei Verfahrensweisen zur Kollinearitätsprüfung werden in der Literatur vorgeschlagen. Dabei handelt es sich einerseits um die Analyse der Korrelationsmatrix der
132
6 Untersuchungsergebnisse
unabhängigen Variablen164 und andererseits um die Berechnung des Toleranzwertes und der sog. VIF165 für jedes Regressionsmodell (Backhaus et al. 2006). Der Toleranzwert bzw. sein Kehrwert zeigen, in welchem Ausmaß jede unabhängige Variable durch eine andere unabhängige Variable erklärt wird (Brosius 2006). Multikollinearität und Singularität können innerhalb einer Korrelationsmatrix auftreten, wenn Variablen hoch miteinander korrelieren. Multikollinearität impliziert eine bivariate Korrelation von 0,900 und mehr. Bei Singularität sind Variablen redundant, das heißt eine der Variablen ist eine Kombination von zwei oder mehreren anderen (Hair et al. 1998, Tabachnick/Fidell 2001). Tabachnick/Fidell (2001) empfehlen, dass unabhängige Variablen mit bivariaten Korrelation >0,700 von der Analyse ausgeschlossen werden sollten, um keine Probleme in der statistischen Auswertung zu verursachen. Korrelationsmatrix
1
2
3
4
5
6
7
8
REPUTATION
1
–
NETWORK
2 0,494***
FAMILY
3 0,235**
0,174
CULTURE
4 0,252**
0,220*
MOTIVATION
5 0,117
0,228*
0,110
–0,107
KNOWHOW
6 0,256**
0,125
0,088
0,227*
0,209*
–
STRAT_1 (product)
7 0,182*
0,053
0,160
0,258**
–0,025
0,263**
STRAT_2 (intang. r.)
8 0,059
0,105
–0,108
0,540***
–0,045
0,022
0,000
–
STRAT_3 (location)
9 0,213*
0,171
–0,025
0,193*
–0,049
0,093
0,000
0,000
– – 0,019
– –
–
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, *p < 0,050, †p > 0,100
Abbildung 6.2: Korrelationen der unabhängigen Variablen im Grundmodell (eigene Darstellung)
In dem in Abbildung 6.2 gezeigten Ausschnitt der Korrelationsmatrix des Grundmodells zeigen sich mehrere signifikante bivariate Zusammenhänge der unabhängigen Variablen untereinander. Der höchste Wert ist zwischen den Variablen CULTURE und STRAT_2 zu beobachten und beträgt 0,540. Somit kann im Grundmodell keine Multikollinearität oder Singularität der Variablen im vorher definierten Sinne festgestellt werden. Dies gilt auch für die hier in der Korrelationsmatrix nicht abgebildeten Kontrollvariablen.166 In den erweiterten Modellen Moderation und Mediation wird system-immanent durch die Modellkonstruktion respektive durch die Aufnahme von Interaktionsterme 164
Darunter sind Kontrollvariablen, unabhängige Variablen sowie Moderator- und Mediator-Variablen zu verstehen (A. d. V.). 165 „variance inflation factor“ 166 Im Anhang C befindet sich die komplette Korrelationsmatrix der unabhängigen Variablen aller theoretischen Modelle, welcher im Internet unter www.gabler.de, Online-Plus zur Verfügung steht (A. d. V.).
133
6.1 Multivariate Datenanalyse
und Polynome 2. Grades Multikollinearität verursacht. Dieses Problem wird, wie auch in der Literatur empfohlen, durch die Berechnung des Toleranzwertes für jedes Regressionsmodell separat in den folgenden Abschnitten betrachtet und überprüft. Ein in der Forschung üblicher Grenzwert, welcher auch in der vorliegenden Untersuchung zugrunde gelegt wird, ist ein Toleranzwert von >0,10 bzw. ein VIF von < 10, um Multikollinearität auszuschließen (Hair et al. 1998, Brosius 2006). 6.1.3
Kontrollvariablen
Das Grundmodell und jedes erweiterte Modell enthält elf Kontrollvariablen, welche in einer Regressionsgleichung stellvertretend für alle weiteren Regressionsmodelle, untersucht werden. Zwei Kontrollvariablen (TYPE4, FIRM4) müssen nicht aufgenommen werden, da es sich hierbei um dichotome Variablen167 handelt, die dann ihre Ausprägung erhalten, wenn die anderen drei Variablen ihrer Messung den Wert Null annehmen. Das Modell (M1), dargestellt in Abbildung 6.3, ist signifikant bei einem Niveau von p = 0,053. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,073. Dies bedeutet, dass die Kontrollvariablen eine Aussagekraft von 7,3% in bezug auf die Variable PERFORMKontrollvariablen (M1)
Beta
T 7,363
0,000
–0,098
–0,814
0,418
SIZE
0,028
0,264
0,792
TEAM
0,081
0,882
0,380
–0,117
–1,245
0,216
Konstante EMPLOYEES
GENDER TYPE1 (Restaurant, Pizzeria, Quart.-R.) TYPE2 (Hotel-Restaurant) TYPE3 (Brasserie/Bistro/Bar-R./Café-R.)
Signifikanz
0,175
1,288
0,201
–0,081
–0,692
0,490
0,057
0,434
0,665 0,664
FIRM1 (Einzelunternehmen)
0,149
0,435
FIRM2 (Kollektivgesellschaft)
–0,126
–0,762
0,448
0,221
0,661
0,510
ACTIVE
0,234*
2,550
0,012
R
0,397
R-Quadrat
0,158
FIRM3 (Kapitalgesellschaft)
Korrigiertes R-Quadrat
0,073
F-Statistik
1,857†
N
0,053
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.3: Regressionsanalyse Kontrollvariablen M1 (eigene Darstellung) 167
Sog. „Dummy-Variablen“ (A. d. V.).
134
6 Untersuchungsergebnisse
ANCE haben. Betrachtet man die komplette Korrelationsmatrix,168 so ist festzustellen, dass einige Kontrollvariablen signifikant (bei p < 0,100) zusammenhängen.169 Dies sind GENDER, der Betriebstyp TYPE1 („Restaurant/…“), die Rechtsform FIRM2 („Kollektivgesellschaft“) sowie ACTIVE. Im Regressionsmodell zeigt nur noch die Kontrollvariable ACTIVE, welche bezeichnet, ob der betreffende Gastronomiebetrieb noch aktiv wirtschaftet oder inaktiv ist, einen signifikanten Zusammenhang. Dieses Resultat ist einleuchtend, da Aktivität eine Voraussetzung für eine Leistungserzielung ist. Daher ist auch der Zusammenhang positiv. Insofern ist das Ergebnis erwartungsgemäß. Alle elf Kontrollvariablen werden bei allen nachfolgenden Regressionsmodellen in die bereits im fünften Kapitel beschriebenen Gleichungen integriert, ohne dass im weiteren noch speziell darauf eingegangen wird.
6.2
Grundmodell
Das Grundmodell testet die Hypothesen H1, H2, H3a, H3b, H4a, H4b sowie H5a, H5b und H5c. Zunächst werden die bivariaten sowie partiellen Korrelationen zwischen den unabhängigen Variablen und der abhängigen Variable untersucht. Danach wird eine multiple Regressionsanalyse durchgeführt. Vor einer abschließenden Beurteilung des Hypothesentests wird die Modellgüte beurteilt sowie eine Analyse der Residuen vorgenommen. 6.2.1
Bivariate und partielle Korrelationen
Eine bivariate Korrelation erfasst den linearen Zusammenhang zweier Variablen. Das Maß für Stärke und Richtung dieser Wechselwirkung zweier Variablen ist der Korrelationskoeffizient, wobei dieser keine Aussage darüber trifft, welche Variable als verursachend anzusehen ist. In der Korrelationsanalyse des Grundmodells, welche in Abbildung 6.4 dargestellt ist, weisen fünf der neun unabhängigen Variablen signifikante Zusammenhänge mit PERFORMANCE auf. Diese werden nachfolgend bezeichnet, wobei die Reihenfolge ihrer Erwähnung durch die Stärke des Zusammenhangs bestimmt wird. Die unabhängige Variable CULTURE weist einen höchstsignifikanten Zusammenhang mit der Unternehmensleistung auf. Dabei ist der lineare Zusammenhang schwach (0,327) und positiv. Dies bedeutet, dass die Servicekultur eines Gastronomiebetriebes einen positiven Einfluss auf die PERFORMANCE des Unternehmens hat. Auf der Basis der Korrelationsanalyse findet sich Unterstützung für die An-
168
Korrelationen zwischen binären und stetigen Variablen verraten wenig über die kausale Bedeutung. Trotzdem sind diese Variablen in der Korrelationsmatrix im Anhang enthalten, da sie zumindest vorab einen Einblick in die Zusammenhänge mit anderen Variablen geben (A. d. V.). 169 Die Korrelationsmatrix aller Variablen ist hier nicht abgebildet, kann jedoch im Internet unter www.gabler.de, Online-Plus im kompletten Umfang eingesehen werden (A. d. V.).
135
6.2 Grundmodell
nahme der Hypothese H2. Dies impliziert, dass man aufgrund der Stichprobenbeobachtungen davon ausgeht, dass ein solcher Zusammenhang in der Grundgesamtheit vorliegt. Auch bei der partiellen Korrelation, das heißt der Wechselwirkung der beiden Variablen unter Einzug der Kontrollvariablen, bestätigen sich Stärke und Richtung des beobachteten, linearen Zusammenhangs. Die unabhängige Variable REPUTATION weist ebenfalls einen höchstsignifikanten Zusammenhang zur Unternehmensleistung auf. Die Korrelation ist gleichfalls schwach (0,305) und positiv. Das heißt, die Reputation eines Gastronomiebetriebes bzw. des Unternehmers hat eine positive Auswirkung auf die PERFORMANCE. Auf Basis der Korrelationsanalyse findet sich daher Unterstützung für die Hypothese H1. GRUNDMODELL (Performance)
Hypothese
Bivariate Korrelation Signifikanz
Partielle170,171 Korrelation
Signifikanz
REPUTATION
H1
0,305***
0,001
0,349***
0,000
CULTURE
H2
0,327***
0,000
0,331***
0,000
NETWORK
H3a
0,128
0,160
0,104
0,279
FAMILY
H3b
0,187*
0,040
0,220*
0,021
MOTIVATION
H4a
0,120
0,191
0,080
0,406
KNOWLEDGE
H4b
0,265**
0,003
0,284**
0,003
STRAT_1 (PRODUCT)
H5a
0,141
0,124
0,127
0,186
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
H5b
0,246**
0,007
0,239*
0,012
STRAT_3 (LOCATION)
H5c
0,066
0,475
0,092
0,340
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050,
†
p > 0,100
Abbildung 6.4: Bivariate und partielle Korrelationen sowie Hypothesen des Grundmodells (eigene Darstellung)
Die unabhängige Variable KNOWLEDGE weist einen sehr signifikanten Zusammenhang mit PERFORMANCE auf. Die Korrelation ist schwach (0,265) und positiv. Demzufolge hat das Wissen des Unternehmens einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung. Die Korrelationsanalyse unterstützt daher die Annahme von Hypothese H4b. Die unabhängige Variable STRAT_2 (Differenzierungsstrategie via intangible Ressourcen) korreliert sehr signifikant mit PERFORMANCE. Der lineare Zusammenhang ist schwach (0,246) und positiv. Eine Differenzierungsstrategie mittels intangibler Ressourcen hat demnach einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung. Insofern findet sich Unterstützung für die Hypothese H5b. 170
Unter Einbezug der Kontrollvariablen: EMPLOYEE, SIZE, TEAM, GENDER, TYPE123, FIRM123 und ACTIVE (A. d. V.). 171 Die Analyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N = 108). Daher kommt es zu abweichenden Ergebnissen (A. d. V.).
136
6 Untersuchungsergebnisse
Schließlich weist die unabhängige Variable FAMILY einen signifikanten Zusammenhang zur Unternehmensleistung auf. Dieser ist sehr schwach (0,187) und positiv. Daraus folgt, dass die Familie einen positiven Einfluss auf PERFORMANCE hat. Somit wird Hypothese H3b auf Basis der Korrelationsanalyse unterstützt. Alle anderen unabhängigen Variablen weisen keinen linearen Zusammenhang mit der Unternehmensleistung aus. Demzufolge können die Hypothesen H3a, H4a, H5a und H5c basierend auf der vorliegenden Korrelationsanalyse nicht bestätigt werden. Abbildung 6.5 zeigt eine schematische Übersicht der Korrelationsanalyse des Grundmodells (M2) mit der jeweiligen Stärke, Richtung und Signifikanz des Zusammenhangs. REPUTATION NETWORK FAMILY
0,305***
0,128 0,187*
STRAT_1, _2, _3 0,141 0,246** 0,066
䉴
䉴
CULTURE
0,327***
MOTIVATION
0,120
KNOWLEDGE
0,265***
PERFORMANCE
Abbildung 6.5: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im Grundmodells (eigene Darstellung)
6.2.2
Multiple Regression
Bivariate Korrelation beschreiben die Zusammenhänge zweier Variablen. In der Realität wirken jedoch gleichzeitig eine Vielzahl von Variablen auf die abhängige Größe ein. Um dieser Komplexität zu entsprechen, wird das Grundmodell in einer multiplen Regressionsanalyse getestet. Hierbei werden die abhängige Variable sowie elf Kontrollvariablen und neun unabhängige Variablen in das Regressionsmodell aufgenommen. Um Wiederholungen zu vermeiden, werden nur noch die Resultate der neu im Modell aufgenommenen Variablen in der jeweiligen tabellarischen Darstellung abgebildet. Das getestete Grundmodell (M2), welches in Abbildung 6.6 dargestellt wird, ist höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,267. Dies bedeutet, dass die unabhängigen Variablen eine Erklärungskraft von 26,7% für die Variable PERFORMANCE entwickeln. Dabei zeigt das Modell (M2) einen sehr signifikanten Zuwachs im R-Quadrat im Vergleich zu Modell (M1), welches ausschließlich Kontrollvariablen enthält.
137
6.2 Grundmodell
Grundmodell (M2)
Beta
T 1,400
0,165
REPUTATION
0,269**
2,767
0,007
NETWORK
–0,113
–1,160
0,249
Konstante
†
Signifikanz
FAMILY
0,209
1,885
0,062
CULTURE
0,157
1,408
0,162
MOTIVATION
0,044
0,500
0,618
KNOWLEDGE
0,168†
1,843
0,068
STRAT_1 (PRODUCT)
0,023
0,256
0,798
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
0,182†
1,794
0,076
STRAT_3 (LOCATION)
0,007
0,076
0,940
R
0,624
R-Quadrat
0,389
Korrigiertes R-Quadrat F-Statistik Änderung in R-Quadrat Änderung in F
N
0,267 3,182***
0,000
0,231 4,200***
0,000
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.6: Regressionsanalyse Grundmodell M2 (eigene Darstellung)
Vier unabhängige Variablen haben einen signifikanten und positiv-linearen Zusammenhang zur Unternehmensleistung. Diese sind nachfolgend aufgeführt, wobei der Beta-Koeffizient jeweils in Klammern genannt wird: REPUTATION (0,269), FAMILY (0,209), KNOWLEDGE (0,168) sowie STRAT_2 (0,182), wobei bei den letzten drei Variablen ein signifikanter Einfluss nur bei einem Signifikanzniveau von p < 0,100 festgestellt werden kann. Basierend auf dem Modell (M2) lassen sich Nachweise zur Unterstützung der H1, H3b, H4b und H5b finden. Dies steht in Übereinstimmung mit der vorher durchgeführten univariaten Datenanalyse, allerdings mit einer Ausnahme. Der Regressionskoeffizient CULTURE ist im vorliegenden Regressionsmodell nicht signifikant, im Gegensatz zur Korrelationsanalyse, wo ein höchstsignifikanter positiver Zusammenhang gefunden werden konnte. Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M2) zeigt Toleranzwerte zwischen 0,493 bis 0,882 sowie VIF’s zwischen 1,134 bis 2,027 aus. Die erforderlichen Grenzwerte sind somit eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwischen den unabhängigen Variablen ausgeschlossen werden. Die Variablen MOTIVATION sowie STRAT_1 und STRAT_3 im Grundmodell (M2) weisen sehr geringe Signifikanzwerte und somit sehr hohe Fehlerwerte auf. Cohen/ Cohen (1983) argumentieren, dass statistisch nicht signifikante Interaktionsterme
138
6 Untersuchungsergebnisse
bei einer moderierten hierarchischen Regression herausgelassen und eine revidierte Regression berechnet werden sollte. Aiken/West (1991) empfehlen eine „step-down hierachical procedure“, bei der nicht signifikante Ausdrücke höheren Grades schrittweise herausgenommen werden sollten. Die dahinterstehende Überlegung ist jeweils, dass Variablen, die keinen Erklärungsbeitrag leisten können, gleichzeitig aber hohe Fehlerwerte aufweisen, andere Variablen gegebenenfalls beeinflussen. In Anlehnung an Edel (2008) werden die nicht signifikanten Variablen MOTIVATION, STRAT_1 und STRAT_3 aus der Gleichung herausgenommen und das Regressionsmodell (M2 rev.) zur Kontrolle neu gerechnet.172 Das revidierte Modell (M2 rev.), welches in Abbildung 6.7 gezeigt wird, ist ebenso wie das Modell (M2) höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,286 und ist damit vergleichsweise gestiegen. Das Modell kann somit 28,6% der Unternehmensleistung erklären. Wie im Modell (M2) sind auch im revidierten Modell (M2 rev.) dieselben vier Variablen signifikant. Allerdings ist die Signifikanz jeweils stärker bzw. klarer ausgeprägt, wie bereits das Bestimmtheitsmaß darauf hinweist. Dabei handelt es sich um: REPUTATION (0,271), FAMILY (0,209), KNOWLEDGE (0,183) Grundmodell (M2 rev.)
Beta
T 0,759
0,450
REPUTATION
0,271**
2,849
0,005
NETWORK
–0,105
–1,113
0,268
FAMILY
0,209†
1,911
0,059
CULTURE
0,155
1,476
0,143
2,127
0,036
1,833
0,070
Konstante
MOTIVATION
–
KNOWLEDGE
0,183*
STRAT_1 (PRODUCT) STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES) STRAT_3 (LOCATION)
– 0,182† –
R
0,622
R-Quadrat
0,387
Korrigiertes R-Quadrat F-Statistik Änderung in R-Quadrat Änderung in F
N
Signifikanz
0,286 3,825***
0,000
0,229 6,417***
0,000
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.7: Regressionsanalyse Grundmodell M2 revidiert, ohne nicht signifikante Variablen (eigene Darstellung) 172
Diese Vorgehensweise beruht auf der von Herrn Dr. Edel, Universität St. Gallen/Institut für Business Metrics vertretenen Methodik (18. 03. 2008).
139
6.2 Grundmodell
sowie STRAT_2 (0,182), wobei der Beta-Koeffizient jeweils in Klammern genannt wird. Insbesondere die Variable KNOWLEDGE zeigt nun ein Signifikanzniveau von p < 0,050. Alle Variablen unterstützen, wie bereits im Modell (M2), die Hypothesen H1, H3b, H4b und H5b. Im revidierten Modell (M2 rev.) ist dies allerdings verstärkt in bezug auf das Signifikanzniveau sowie die Stärke der Regressionskoeffizienten. Die Kollinearitätsstatistik des revidierten Modells (M2 rev.) zeigt Toleranzwerte zwischen 0,499 bis 0,806 sowie VIF’s zwischen 1,240 bis 2,004 aus. Die erforderlichen Grenzwerte sind somit eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwischen den unabhängigen Variablen ausgeschlossen werden. 6.2.3
Analyse der Residuen
Wie bereits in Kapitel 5.5.3 festgehalten, sind weitere Grundannahmen des Regressionsmodells die Linearität, die Normalität, die Homoskedaszität sowie die Autokorrelation der Residuen, welche nachfolgend für Modell (M2) erwogen werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine visuelle Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms der standardisierten Residuen an. Diese sind nachfolgend abgebildet: Histogramm
Häufigkeit
Abhängige Variable: PERFORMANCE
Regression Standardisiertes Residuum
Das obenstehende Histogramm zeigt, dass eine Anpassung der Residuen an die Normalverteilung annährend bestätigt werden kann. Es ist keine perfekte Anpassung, allerdings ist eine vollkommene Übereinstimmung der Häufigkeitsverteilung der Residuen mit der Normalverteilung in der Wirklichkeit eher selten (Brosius 2006). Viel-
140
6 Untersuchungsergebnisse
P-P-Diagramm vom Standardisierten Residuum
Erwartete Kum. Wahrsch.
Abhängige Variable: PERFORMANCE
Beobachtete Kum. Wahrsch.
mehr sind geringfügige Abweichungen der beiden Verteilungen voneinander nicht ungewöhnlich und daher zu tolerieren. Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Residuen, das heißt die Fehler der Schätzung, zufällig auftreten und keinem systematischen Muster folgen. Das obige P-P-Diagramm173 zeigt, dass weniger das Ausmaß der Abweichung problematisch sein könnte, als vielmehr ihre Struktur. Eine mögliche Ursache für das Auftreten von systematischen Abweichungen kann darin bestehen, dass eine relevante, erklärende Variable (noch) nicht berücksichtigt wurde. Das nachfolgende Streudiagramm, in dem die standardisierten Residuen gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden, verdeutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedaszität der Residuen bestätigt werden kann. Somit ist die Streuung der Residuen in einer Reihe von Werten der abhängigen Variablen konstant. Läge Heteroskedaszität vor, dann würde dies zu Ineffizienzen der Schätzungen führen und den Standardfehler der Regressionskoeffizienten verzerren. Dadurch würde dann die Schätzung des Konfidenzintervalles unzuverlässig werden. Dies ist, wie bereits angemerkt, hier nicht der Fall. Die letzte Grundannahme der linearen Regression bezieht sich auf die Autokorrelation der Residuen. Das Regressionsmodell basiert auf der Annahme, dass die Resi173
Dies ist ein Diagramm der erwarteten kumulierten Wahrscheinlichkeiten (Y-Achse) sowie die beobachteten kumulierten Wahrscheinlichkeiten (X-Achse) der abhängigen Variable PERFORMANCE basierend auf den vorgenannten unabhängigen Variablen des Modells (A. d. V.).
6.3 Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase
141
Streudiagramm
Ziel der Gewinn- & Zielerreichung, gewichtet (Index 0–5)
Abhängige Variable: PERFORMANCE
Regression Standardisiertes Residuum
duen in der Grundgesamtheit unkorreliert sind. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, so liegt Autokorrelation der Residuen vor. Der Durbin-Watson-Test bietet eine statistische Methode, um das Vorliegen von Autokorrelation zu beurteilen. Der Koeffizient beträgt im vorliegenden Modell (M2) 1,904 und im revidierten Modell (M2 rev.) 1,907. Je näher der Koeffizient am Wert von 2 liegt, desto geringer ist das Ausmaß einer Autokorrelation (Brosius 2006). Somit kann diese Forderung als erfüllt betrachtet werden.
6.3
Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase
Das erweiterte Modell I testet die Hypothesen H6a und H6b, das heißt den Einfluss der verschiedenen Entwicklungsphasen auf den Erfolg des Unternehmens. Zunächst werden die bivariaten sowie partiellen Korrelationen zwischen den unabhängigen und der abhängigen Variablen untersucht. Danach werden im Rahmen einer Subgruppen-Analyse jeweils eine multiple Regressionsanalyse pro Entwicklungsstufe174 durchgeführt. Für eine abschließende Bewertung des Hypothesentests wird die Modellgüte beurteilt sowie eine Analyse der Residuen der Modelle vorgenommen. 174
Wie in Kapitel 5.4.3.2 erläutert unterscheiden sich die beiden Gruppen durch ihr Existenzalter, wobei die Schwelle bei 3,5 Jahren liegt (A. d. V.).
142 6.3.1
6 Untersuchungsergebnisse
Bivariate und partielle Korrelationen
Die Sub-Gruppe der „Existenzgründer“ versammelt 51 Gastronomiebetriebe. Eine Analyse der partiellen Korrelationen kann nicht durchgeführt werden, da sich die Stichprobe dabei auf 38 reduziert. Drei der neun unabhängigen Variablen weisen einen signifikanten Zusammenhang mit PERFORMANCE auf, wie in Abbildung 6.8 dargestellt. ERWEITERTES MODELL I Subgruppe Existenzgründer (51)
Hypothese Bivariate Korrelation Signifikanz
REPUTATION
H6a
0,209
NETWORK
H6a
–0,070
0,141 0,627
FAMILY
H6a
0,057
0,692
CULTURE
H6a
0,335*
0,016
MOTIVATION
H6a
–0,147
0,304
KNOWLEDGE
H6a
0,170
0,233
STRAT_1 (PRODUCT)
H6b
0,325*
0,020
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
H6b
0,345*
0,013
STRAT_3 (LOCATION)
H6b
0,120
0,401
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.8: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Gründer (eigene Darstellung)
REPUTATION NETWORK
0,209
–0,070 0,057
CULTURE
0,335*
MOTIVATION
–0,147
KNOWLEDGE
0,170
0,325* 0,345** 0,120
䉴
䉴
FAMILY
STRAT_1, _2, _3
PERFORMANCE
Abbildung 6.9: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im erweiterten Modell I, Subgruppe „Existenzgründer“ (eigene Darstellung)
143
6.3 Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase
Diese sind nachfolgend aufgeführt, wobei Stärke und Richtung des jeweiligen Korrelationskoeffizienten in Klammern angeben sind: CULTURE (0,335), STRAT_1 (0,325) sowie STRAT_2 (0,345). Alle Korrelationen sind signifikant auf einem Niveau von p < 0,050. Abbildung 6.9 zeigt eine schematische Übersicht der Korrelationsanalyse des erweiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Existenzgründer mit Stärke, Richtung und Signifikanz des jeweiligen Zusammenhangs. Auf Basis der Korrelationsanalyse findet sich demnach Unterstützung für Hypothese H6a in bezug auf die unabhängige Variable CULTURE. Weiterhin findet sich in diesem Zusammenhang Belege für die Anahme von Hypothese H6b in bezug auf eine Differenzierungsstrategie des Gastronomiebetriebes, basierend auf dem Produkt (STRAT_1), sowie in bezug auf eine Differenzierungsstrategie des Gastronomiebetriebes, basierend auf intangiblen Ressourcen (STRAT_2). Die Sub-Gruppe der „Existenzentwickler“ zählt insgesamt 70 Gastronomiebetriebe. Sechs der neun unabhängigen Variablen weisen einen signifikanten Zusammenhang mit PERFORMANCE auf, wie in Abbildung 6.10 dargestellt. ERWEITERTES MODELL I Subgruppe Existenzentwickler (70)
Hypothese
Bivariate Signifikanz Partielle175 Signifikanz Korrelation Korrelation
REPUTATION
H6a
0,360**
0,002
0,433**
NETWORK
H6a
0,229†
0,056
0,255†
0,001 0,051
FAMILY
H6a
0,268*
0,025
0,209
0,112
CULTURE
H6a
0,347**
0,003
0,364**
0,005
MOTIVATION
H6a
0,275*
0,021
0,237†
0,071
KNOWLEDGE
H6a
0,325**
0,006
0,482***
0,000
STRAT_1 (PRODUCT)
H6b
0,060
0,622
0,084
0,528
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
H6b
0,192
0,112
0,177
0,357
STRAT_3 (LOCATION)
H6b
0,033
0,785
0,121
0,363
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.10: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Entwickler (eigene Darstellung)
Diese Variablen sind nachfolgend aufgeführt, wobei Stärke und Richtung des jeweiligen Korrelationskoeffizienten in Klammern angeben sind: REPUTATION (0,360), FAMILY (0,268), CULTURE (0,347), MOTIVATION (0,275) und KNOWLEDGE (0,325). Reputation, Servicekultur sowie das Wissen des Unternehmers sind sehr signifikant. Alle Korrelationen sind signifikant auf einem Niveau von p < 0,050. Bei einem Signifikanzniveau von p < 0,100 ist zudem noch NETWORK (0,229) signifikant. Alle Korrelationen sind linear positiv. 175
Die Analyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N = 57), daher kommt es zu abweichenden Ergebnissen (A. d. V.).
144
6 Untersuchungsergebnisse
Abbildung 6.11 zeigt eine schematische Übersicht der Korrelationsanalyse des erweiterten Modells I Moderation Lebensphase, Gruppe der Existenzentwickler mit Stärke, Richtung und Signifikanz des jeweiligen Zusammenhangs. Zusammenfassend findet sich auf Basis der Korrelationsanalyse Unterstützung für Hypothese H6a in bezug auf die unabhängigen Variablen REPUTATION, FAMILY, CULTURE, MOTIVATION, KNOWLEDGE sowie unter Berücksichtigung eines tieferen Signifikanzniveaus auch NETWORK. Kein Nachweis kann hingegen für Hypothese H6b in bezug auf die Strategie des Gastronomiebetriebes erbracht werden.
REPUTATION NETWORK
0,360**
STRAT_1, _2, _3 0,060 0,192 0,033
0,229† 0,268*
CULTURE
0,347**
MOTIVATION
0,275*
KNOWLEDGE
0,325***
䉴
䉴
FAMILY
PERFORMANCE
Abbildung 6.11: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten im erweiterten Modell I, Gruppe „Existenzentwickler“ (eigene Darstellung)
6.3.2
Subgruppen-Analyse
Im Rahmen der Subgruppen-Analyse wird für jede Entwicklungsstufe eine Regressionsanalyse analog zum Grundmodell (M2) durchgeführt. Für die Subgruppe der „Existenzgründer“ beträgt die Stichprobe wie bereits erwähnt 51 Fälle. Das Modell (M3) ist gemäß dem F-Test, wie in Abbildung 6.12 dargestellt, nicht signifikant und Erweitertes Modell I (M3)
Beta
R
0,655
R-Quadrat
0,429
Korrigiertes R-Quadrat
0,079
F-Statistik
1,225
N
T
Signifikanz
0,300
51
Abbildung 6.12: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M3, Subgruppe „Existenzgründer“ (eigene Darstellung)
145
6.3 Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase
kann daher nicht zur Auswertung herangezogen werden. Für diese Subgruppe kann nur die Korrelationsanalyse in Kapitel 6.3.1 zur Auswertung herangezogen werden. Für die zweite Subgruppe der „Existenzentwickler“ beläuft sich die Stichprobe auf 70 Fälle. Das Modell (M4) ist sehr signifikant, wie in Abbildung 6.13 ersichtlich. Das korrigierte R-Quadrat beläuft sich auf 0,380. Damit erklärt das Modell (M4) und die darin enthaltenen unabhängigen Variablen 38% der Variable PERFORMANCE. Erweitertes Modell I (M4)
Beta
Konstante
T
Signifikanz
1,043
0,302
REPUTATION
0,290*
2,159
0,036
NETWORK
–0,054
–0,386
0,702
FAMILY
0,131
0,875
0,386
CULTURE
0,008
0,051
0,960
MOTIVATION
0,055
0,485
0,630
KNOWLEDGE
0,355**
2,818
0,007
STRAT_1 (PRODUCT)
0,097
0,775
0,442
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
0,309*
2,146
0,037
STRAT_3 (LOCATION)
0,116
0,999
0,323
R
0,748
R-Quadrat
0,560
Korrigiertes R-Quadrat F-Statistik N
0,380 3,114**
0,001
70
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.13: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M4, Subgruppe „Existenzentwickler“ (eigene Darstellung)
Drei unabhängige Variablen haben in der Existenzentwicklung einen signifikanten und positiv-linearen Einfluss auf die Unternehmensleistung. Dabei handelt es sich um KNOWLEDGE mit einem standardisierten Regressionskoeffizienten von 0,355, REPUTATION mit jeweils 0,290 sowie STRAT_2 mit jeweils 0,309. Basierend auf dem Modell (M4) lassen sich Nachweise zur Unterstützung der Hypothesen H6a und H6b finden. Dies steht nur in teilweiser Übereinstimmung mit der vorher durchgeführten univariaten Datenanalyse. Hier wiesen Reputation und Wissen ebenfalls sehr signifikante Zusammenhänge auf. Erstaunlicherweise findet sich in der multiplen Regression kein signifikanter Einfluss von Servicekultur, wobei in der Korrelationsanalyse ein sehr signifikanter Zusammenhang gefunden werden konnte. Kein signifikanter bivariater Zusammenhang konnte bei der Strategie festgestellt werden, wohingegen in der Regressionsanalyse die Differenzierungsstrategie via intangible Ressourcen signifikant ist. Im Gegensatz zur Korrelationsanalyse sind MOTIVATION, FAMILY und NETWORK in der Regression nicht signifikant. Schließ-
146
6 Untersuchungsergebnisse
lich ist in einer späteren Entwicklungsphase die Familie des Unternehmers, im Unterschied zum Grundmodell (M2), nicht mehr von erfolgskritischer Bedeutung. Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M4) zeigt Toleranzwerte zwischen 0,399 bis 0,773 sowie VIF’s zwischen 1,293 bis 2,504 aus. Die erforderlichen Grenzwerte sind somit deutlich eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwischen den unabhängigen Variablen ausgeschlossen werden. Wie bereits bei dem Grundmodell (M2), so sind auch im Modell (M4) drei Variablen, das heißt NETWORK, CULTURE und MOTIVATION, mit sehr geringe Signifikanzwerte und damit sehr hohe Fehlerwerte vorhanden. Analog zur vorher beschriebenen Methodik,176 werden diese Variablen aus der Gleichung herausgenommen und das Modell (M4 rev.) zur Kontrolle erneut berechnet. Das revidierte Modell (M4 rev.), wie in Abbildung 6.14 dargestellt, ist ebenso höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,412 und ist damit vergleichsweise gestiegen. Das Modell kann somit 41,2% der Unternehmensleistung erklären. Wie im Modell (M4) sind auch im revidierten Modell (M4 rev.) dieselben Variablen signifikant. Allerdings ist die Signifikanz jeweils stärker bzw. klarer ausgeprägt, wie bereits das Bestimmtheitsmaß erkennen lässt. Dabei handelt es sich um: REPUTATION (0,277), KNOWLEDGE (0,372) sowie STRAT_2 (0,307), wobei der Beta-Koeffizient jeweils in Klammern genannt wird. Alle Variablen unterstützen, wie bereits Erweitertes Modell I (M4 rev.)
Beta
Konstante REPUTATION NETWORK FAMILY CULTURE
0,277*
T
Signifikanz
–0,265
0,792
2,563
0,013
0,861
0,393
0,002
– 0,124 –
MOTIVATION
–
KNOWLEDGE
0,372**
3,260
0,089
0,781
0,438
0,307**
2,709
0,009
STRAT_3 (LOCATION)
0,108
0,968
0,338
R
0,746
R-Quadrat
0,557
STRAT_1 (PRODUCT) STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
Korrigiertes R-Quadrat F-Statistik N
0,412 3,841***
0,000
70
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.14: Regressionsanalyse erweitertes Modell I Moderation Lebensphase M4 rev., Subgruppe „Existenzentwickler“ (eigene Darstellung) 176
Siehe Ausführungen in Kapitel 6.2.2 (A. d. V.).
6.3 Erweitertes Modell I Moderation Lebensphase
147
im Modell (M4), die Hypothesen H6a und H6b, im revidierten Modell (M4 rev.) allerdings verstärkt im Sinne des Signifikanzniveaus sowie der Stärke der Regressionskoeffizienten. Die Kollinearitätsstatistik des revidierten Modells (M4 rev.) zeigt Toleranzwerte zwischen 0,412 bis 0,728 sowie VIF’s zwischen 1,373 bis 2,430 aus. Die erforderlichen Grenzwerte sind somit eingehalten. Demzufolge kann Multikollinearität zwischen den unabhängigen Variablen ausgeschlossen werden. 6.3.3
Analyse der Residuen
Wie bereits in Kapitel 5.5.3 festgehalten, sind weitere Grundannahmen des Regressionsmodells die Linearität, die Normalität, die Homoskedaszität sowie die Autokorrelation der Residuen, welche in der nachfolgenden Analyse für Modell (M4) kontrolliert werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine visuelle Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms der standardisierten Residuen an. Diese sind nachfolgend abgebildet: Das untenstehende Histogramm zeigt, dass eine Anpassung der Residuen an die Normalverteilung annährend bestätigt werden kann. Histogramm ausgewählter Fälle Abhängige Variable: PERFORMANCE
Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Residuen zufällig auftreten und keinem systematischen Muster folgen. Das umseitig folgende P-P-Diagramm zeigt, dass dies im Modell (M4) der Fall ist.
148
6 Untersuchungsergebnisse
P-P-Diagramm vom standardisierten Residuum für ausgewählte Fälle Abhängige Variable: PERFORMANCE
Streudiagramm Abhängige Variable: PERFORMANCE
Ziel der Gewinn- & Zielerreichung, gewichtet (Index 0–5)
6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie
149
Das vorstehend abgebildete Streudiagramm, in dem die standardisierten Residuen gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden, verdeutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedaszität der Residuen in Modell (M4) bestätigt werden kann. Die letzte Grundannahme der linearen Regression bezieht sich auf die Autokorrelation der Residuen. Der Durbin-Watson-Koeffizient beträgt im vorliegenden Modell (M4) 2,036. Je näher der Koeffizient am Wert von 2 liegt, desto geringer ist das Ausmaß einer Autokorrelation (Brosius 2006). Somit kann Autokorrelation ausgeschlossen werden.
6.4
Erweitertes Modell II Moderation Strategie
Das erweiterte Modell II testet die Hypothesen H7a, H7b, H7c und H7d, das heißt den moderierenden Einfluss der Strategie auf intangible Ressourcen. Zunächst werden die bivariaten sowie partiellen Korrelationen zwischen den unabhängigen, der moderierenden und der abhängigen Variablen untersucht. Im Anschluss daran wird eine multiple hierarchische Regressionsanalyse durchgeführt. Für eine abschließende Beurteilung des Hypothesentests wird die Modellgüte bewertet sowie eine Analyse der Residuen vorgenommen. 6.4.1
Univariate Korrelationsanalyse
Die zusätzlich zum Grundmodell neu aufgenommenen Variablen bestehen aus den vier Interaktionstermen, welche den moderierenden Einfluss der Strategie auf intangiblen Ressourcen abbilden. Dies sind gemäss der zu testenden Hypothese: REPUTATION, CULTURE, NETWORK und KNOWLEDGE. Dabei wird von einem linearen Zusammenhang ausgegangen. Alle vier Interaktionsterme weisen in der Korrelationsanalyse, wie in Abbildung 6.15 (s. S. 150) zu erkennen, einen höchst signifikanten bis sehr signifikanten, schwach positiven Zusammenhang mit PERFORMANCE auf. Demzufolge lassen sich auf Basis der Korrelationsanalyse Unterstützung für alle vier Hypothesen finden. Jedoch kann die Korrelationsanalyse bei Moderation ernsthaften Mängeln unterliegen. Im wesentlichen liegt dies daran, dass Korrelationen durch Veränderungen der Varianz beeinflusst werden können (Baron/Kenny 1986). Das in Abbildung 6.16 (s. S. 150) dargestellte Schema zeigt die Zusammenhänge und Korrelationskoeffizienten des erweiterten Modells II ohne explizite Benennung der bereits im Grundmodell abgebildeten Zusammenhänge. Diese können in der tabellarischen Abbildung 6.15 im einzelnen abgelesen werden. Darüber hinaus ist eine klare Interpretation dann möglich, Linearität zwischen den Variablen vorausgesetzt, wenn der Moderator weder mit der unabhängigen noch mit der abhängigen Variablen korreliert (Baron/Kenny 1986). STRAT_2 korreliert nicht mit REPUTATION, NETWORK und KNOWLEDGE. Hingegen weist der Moderator eine höchstsignifikante, mittlere Korrelation mit CULTURE (0,540 bei einem Signifikanzniveau von p = 0,000) auf.
150
6 Untersuchungsergebnisse
Bivariate Korrelation Signifikanz
Partielle177 Korrelation Signifikanz
REPUTATION
0,305**
0,001
0,349***
0,000
CULTURE
0,327***
0,000
0,331***
0,000
NETWORK
0,128
0,160
0,104
0,279
FAMILY
0,187*
0,040
0,220*
0,021
MOTIVATION
0,120
0,191
0,080
0,406
KNOWLEDGE
0,265**
0,003
0,284**
0,003
STRAT_1 (PRODUCT)
0,141
0,124
0,127
0,186
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
0,246**
0,007
0,239*
0,012
STRAT_3 (LOCATION)
0,066
0,475
0,092
0,340 0,003
ERWEITERTES MODELL II Lineare Moderation Strategie
Hypothese
REPUTATION X STRAT_2
7a
0,303**
0,001
0,285**
CULTURE X STRAT_2
7b
0,236**
0,009
0,230*
0,016
NETWORK X STRAT_2
7c
0,305**
0,001
0,295**
0,002
KNOWLEDGE X STRAT_2
7d
0,223*
0,014
0,233*
0,014
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.15: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells II lineare Moderation Strategie (eigene Darstellung)
REPUTATION ...
0,305**
… 0,303*
CULT x STRAT_2
0,236**
0,141 0,246** 0,066
䉴
䉴
REP x STRAT_2
STRAT_1, _2, _3
NET x STRAT_2
PERFORMANCE
0,305**
0,223* alyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N =
KNOW x STRAT_2
Abbildung 6.16: Bivariate Zusammenhänge mit Korrelationskoeffizienten des erweiterten Modells II Moderation Strategie (eigene Darstellung) 177
Die Analyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N = 108), daher kommt es zu abweichenden Ergebnissen (A. d. V.).
151
6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie
6.4.2
Multiple hierarchische Regression
In Anlehnung an Baron/Kenny (1986) und Venkataraman (1989) wird das erweiterte Modell II Moderation Strategie anhand einer multiplen hierarchischen Regression getestet, wobei zunächst von einem linearen Zusammenhang zwischen Moderator und unabhängigen Variablen ausgegangen wird. In Erweiterung des Grundmodells (M2) werden in dem nachfolgenden Modell (M5) zusätzlich die vier Interaktionsterme: REPUTATION, CULTURE, NETWORK, KNOWLEDGE in die Gleichung aufgenommen, um den moderierenden Einfluss der Differenzierungsstrategie auf intangible Ressourcen zu überprüfen. Dieses Regressionsmodell ist in Abbildung 6.17 dargestellt. In Anlehnung an Empfehlungen aus der Forschung (Baron/Kenny 1986, Preacher/Hayes 2004) werden bei der moderierenden Regression neben den Beta-Werten auch die unstandardisierten Regressionskoeffizienten ausgewiesen. Erweitertes Modell (M5)
Koeffizient
Beta
T 1,400
0,165
REPUTATION
0,228**
0,270**
2,789
0,006
NETWORK
–0,146
–0,104
–1,051
0,296
FAMILY
0,150†
0,198†
1,810
0,073
CULTURE
0,152
0,099
0,869
0,387
Konstante
Signifikanz
MOTIVATION
0,011
0,008
0,089
0,929
KNOWLEDGE
0,178†
0,175†
1,945
0,055
STRAT_1 (PRODUCT)
0,077
0,069
0,743
0,459
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
–0,306
–0,272
–0,600
0,550
STRAT_3 (LOCATION)
0,047
0,042
0,471
0,638
REPUTATION X STRAT_2
0,100
0,367
1,106
0,272
NETWORK X STRAT_2
0,226
0,595
1,233
0,221
CULTURE X STRAT_2
–0,127
–0,369
–0,980
0,330
KNOWLEDGE X STRAT_2
–0,030
–0,068
–0,344
0,732
R
0,661
R-Quadrat
0,437
Korrigiertes R-Quadrat
0,296
F-Statistik
3,102
Änderung in R-Quadrat
0,048
Änderung in F
2,042†
N
0,000 0,095
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.17: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M5, linearer Zusammenhang (eigene Darstellung)
152
6 Untersuchungsergebnisse
Das erweiterte Modell (M5) ist höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,296. Dies bedeutet, dass die unabhängigen Variablen eine Erklärungskraft von 29,6% für die Variable PERFORMANCE entwickeln. Dabei zeigt M5, bei einem Niveau von p < 0,100, einen kleinen, signifikanten Zuwachs im R-Quadrat im Vergleich zum Grundmodell M2. Im Gegensatz zur Korrelationsanalyse sind die vier Interaktionsterme der Moderation im Regressionsmodell (M5) nicht signifikant. Die Regressionskoeffizienten für REPUTATION und KNOWLEDGE haben sich im Vergleich zum Grundmodell leicht verstärkt, jener von FAMILY verzeichnet jedoch einen leichten Rückgang. Zudem ist STRAT_2 nicht mehr signifikant. Basierend auf dem Modell (M5) lassen sich somit keine Nachweise zur Unterstützung von Hypothesen 7a, 7b, 7c, 7d erbringen. Diese besagen, dass die Differenzierungsstrategie des Unternehmens zur Erzielung einer virtuelle Rente, einen moderierenden Einfluss auf die verschiedenen intangible Ressourcen hat. Basierend auf linearen Zusammenhängen können die vorgenannten Hypothesen nicht bestätigt werden. Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M5) zeigt für vier Variablen, das sind im einzelnen STRAT_2 sowie die Interaktionsterme von REPUTATION, NETWORK und CULTURE, Toleranzwerte zwischen 0,025 bis 0,053 sowie VIF’s zwischen 18,747 bis 39,656. Bei allen anderen Variablen werden die im Vorfeld definierten Grenzwerte nicht unter- bzw. überschritten. Insofern muss von einer teilweisen Multikollinearität zwischen diesen vier Variablen ausgegangen werden. Obwohl das blockweise Vorgehen sowie die gleichzeitige Aufnahme der Interaktionsterme potenzielle Multikollinearität reduzieren sollte, ist dies im vorliegenden Modell nicht ausreichend gelungen. Cohen/Cohen (1983) halten fest, dass eine partielle Mutlikollinearität aufgrund der mathematischen Zusammenhänge zwischen den Koeffizienten der unabhängigen Variablen und ihren Interaktionstermen unvermeidlich ist. Robinson/ McDougall (2001) gehen davon aus, dass Regressionskoeffizienten durch teilweise Multikollinearität weniger genau sind, aber immer noch die besten linearen Schätzer sind, die zur Verfügung stehen. 6.4.3
Analyse der Residuen
Wie bereits in Kapitel 5.5.3 festgehalten sind weitere Grundannahmen des Regressionsmodells die Linearität, die Normalität, die Homoskedaszität sowie die Autokorrelation der Residuen, welche in der nachfolgenden Analyse für Modell (M5) beleuchtet werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine visuelle Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms der standardisierten Residuen an. Das nachfolgende Histogramm zeigt, dass eine Anpassung der Residuen an die Normalverteilung annährend bestätigt werden kann. Eine weitere Forderung besteht darin, dass die Residuen zufällig auftreten und keinem systematischen Muster folgen. Geringfügige Abweichungen der beiden Verteilungen voneinander sind nicht ungewöhnlich und tolerierbar, wie im nebenstehenden P-P-Diagramm der standardisierten Residuen ersichtlich.
6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie
Histogramm Abhängige Variable: PERFORMANCE
P-P-Diagramm vom standardisierten Residuum Abhängige Variable: PERFORMANCE
153
154
6 Untersuchungsergebnisse
Das nachfolgend abgebildete Streudiagramm, in dem die standardisierten Residuen gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden, verdeutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedaszität der Residuen in Modell (M5) bestätigt werden kann. Streudiagramm
Ziel der Gewinn- & Zielerreichung, gewichtet (Index 0–5)
Abhängige Variable: PERFORMANCE
Die letzte Grundannahme der linearen Regression bezieht sich auf die Autokorrelation der Residuen. Der Durbin-Watson-Koeffizient beträgt im vorliegenden Modell (M5) 1,799. Je näher der Koeffizient am Wert von 2 liegt, desto geringer ist das Ausmaß einer Autokorrelation (Brosius 2006). Somit kann Autokorrelation ausgeschlossen werden. 6.4.4
Polynominale Regression
Wie im vorhergehenden Modell (M5) gezeigt, kann die Annahme einer ModeratorFunktion der unabhängigen Variable STRAT_2 (Differenzierungstrategie via intangiblen Ressourcen des Unternehmens) basierend auf einem linearen Zusammenhang nicht unterstützt werden. Dies ist nicht ungewöhnlich, da es sich bei einem Kontingenz-Ansatz um ein komplexes Phänomen handelt, welches durchaus krummlinige Zusammenhänge zulässt. Demzufolge wird die Annahme einer nicht-linearen Moderator-Funktion der Strategie im erweiterten Modell geprüft und mit dem Grundmodell (M2) auf signifikante Unterschiede verglichen. In Anlehnung an die Vorgehensweise von Meilich (2006) werden zusätzlich zum erweiterten Modell (M5) die vier Polynome 2. Grades der unabhängigen Variablen
155
6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie
REPUTATION, NETWORK, CULTURE und KNOWLEDGE in das nachfolgende Modell (M6) aufgenommen. Mit anderen Worten, im Vergleich zum Grundmodell (M2) werden hier sowohl die Interaktionsterme als auch die Polynome 2. Grades in diesem Regressionsmodell auf Signifikanz getestet. Das erweiterte Modell II Moderation Strategie (M6), wie in Abbildung 6.18 dargestellt, ist höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,391. Dies bedeutet, dass die unabhängigen Variablen des Modells 39,1% der Gesamtvarianz für die Variable PERFORMANCE erklären. Dabei zeigt das Modell (M6) einen sehr signifikanten Zuwachs im R-Quadrat im Vergleich zum Grundmodell (M2). Erweitertes Modell II (M6)
Beta
T
Signifikanz
178
Variablen 1 bis 28
R
0,734
R-Quadrat
0,538
Korrigiertes R-Quadrat
0,391
F-Statistik Änderung in R-Quadrat Änderung in F
N
3,661***
0,000
0,150 3,277**
0,002
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.18: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M6, nicht-linearer Zusammenhang (eigene Darstellung)
Die Kollinearitätsstatistik des Modells (M6) weist für zwölf Variablen, das sind im einzelnen STRAT_2, die vier unabhängigen Variablen REPUTATION, NETWORK, CULTURE, KNOWLEDGE sowie die Interaktionsterme von REPUTATION, NETWORK und CULTURE und die vier Polynome 2. Grades, Toleranzwerte zwischen 0,008 bis 0,053 sowie VIF’s zwischen 18,864 bis 130,681 aus. Insofern muss von einer teilweisen Multikollinearität zwischen diesen Variablen ausgegangen werden. Bei allen anderen Variablen werden die im Vorfeld definierten Grenzwerte nicht unter- bzw. überschritten. Aufgrund der partiellen Multikollinearität ist die Schätzung der Regressionskoeffizienten nicht mehr zuverlässig und kann nicht zur Interpretation verwendet werden. Daher wird in Abbildung 6.18 auf eine detaillierte Darstellung aller Regressionskoeffizienten der unabhängigen Variablen verzichtet. In Anlehnung an die Methodik von Meilich (2006) wird nachfolgend ein bivariates Verfahren der polynominalen Regression für jede der vier unabhängigen Variablen 178
Da Multikollinearität zwischen den Variablen des Regressionsmodell herrscht, wird aufgrund der verzerrten Aussagekraft auf eine Auflistung der einzelnen Koeffizienten aus Platzgründen verzichtet. Eine vollständige Aufzählung findet sich in Anhang B (A. d. V.).
156
6 Untersuchungsergebnisse
REPUTATION, NETWORK, CULTURE, KNOWLEDGE angewendet. Aufgrund der identifizierten, partiellen Multikollinearität kann der T-Test in der Regressionsgleichung nicht mehr verwendet werden. Die Signifikanz des polynominalen Ausdrucks wird anhand der Veränderung im korrigierten R-Quadrat überprüft. Basierend auf Hair et al. (1998) wird demnach nicht mehr die einzelne Variable betrachtet, sondern Signifikanz und Umfang des zusätzlichen Erklärungsbeitrags im Modell zugrunde gelegt. Nacheinander werden die erweiterten Modelle179 (M6.1) für Interaktionsterm und Polynom 2. Grades von REPUTATION, (M6.2) für Interaktionsterm und Polynom 2. Grades von CULTURE, (M6.3) für Interaktionsterm und Polynom 2. Grades von NETWORK sowie (M6.4) für Interaktionsterm und Polynom 2. Grades von KNOWLEDGE gemäß dem vorher beschriebenen Verfahren getestet. Das Modell (M6.1) weist eine signifikante Veränderung von R-Quadrat in Höhe von 0,042 auf, jedoch erst bei einem Signifikanzniveau p = 0,075. Einzig das Modell (M6.3) ist höchstsignifikant und wird daher in Abbildung 6.19 dargestellt.180 Erweitertes Modell II (M6.3)
Koeffizient
T
Signifikanz
... NETWORK
2,077***
3,981
0,000
NETWORK X STRAT_2 (Interaktionsterm)
0,225†
1,724
0,088
NETWORK X NETWORK (Polynom 2. Grades)
–0,423***
–4,446
0,000
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
–0,274
–0,663
0,509
STRAT_2 X STRAT_2
0,032
0,555
0,580
R
0,724
R-Quadrat
0,524
...
Korrigiertes R-Quadrat F-Statistik Änderung in R-Quadrat Änderung in F
N
0,411 4,638***
0,000
0,135 9,157***
0,000
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.19: Regressionsanalyse erweitertes Modell II Moderation Strategie M6.3, Variable NETWORK (eigene Darstellung) 179
Dabei basieren diese erweiterten Modelle weiterhin auf dem Grundmodell und unterscheiden sich nur aufgrund der zusätzlichen, nachgenannten Ausdrücke (A. d. V.). 180 Eine komplette Übersicht befindet sich in Anhang C, welcher im Internet unter www.gabler.de, Online-Plus visualisiert werden kann (A. d. V.).
6.4 Erweitertes Modell II Moderation Strategie
157
Das erweiterte Modell (M6.3) ist höchstsignifikant und weist ebenso einen höchstsignifikanten Zuwachs im R-Quadrat im Vergleich zum Grundmodell (M2) auf. Insgesamt beträgt das korrigierte R-Quadrat 0,411. Dies ist der höchste Wert bisher und bedeutet, dass die unabhängigen Variablen dieses Modells 41,1% der Gesamtvarianz der abhängigen Variable PERFORMANCE erklären. Basierend auf dem Modell (M6.3) muss von einem nicht-linearen Zusammenhang zwischen dem Moderator Strategie und der unabhängigen Variablen NETWORK ausgegangen werden. Folglich findet sich Unterstützung für Hypothese H7c, demzufolge eine Differenzierungsstrategie zur Erzielung einer virtuelle Rente einen Einfluss auf das Netzwerk des Unternehmers hat. Dieser ist negativ und nicht-linear. Da der Regressionskoeffizient des quadrierten Ausdruckes (NETWORK × NETWORK) negativ ist, handelt es sich um eine nach oben gewölbte U-Kurve. Dies bedeutet, der Zusammenhang ist zunächst positiv ansteigend und im Optimum negativ abfallend. 6.4.5
Analyse der Residuen
Wie bereits in Kapitel 5.5.3 festgehalten, sind weitere Grundannahmen des Regressionsmodells die Linearität, die Normalität, die Homoskedaszität sowie die Autokorrelation der Residuen, welche in der nachfolgenden Analyse für Modell (M4) kontrolliert werden. Zur Überprüfung der ersten drei Forderungen bietet sich eine visuelle Kontrolle des Histogramms, des P-P-Diagramms sowie des Streudiagramms der standardisierten Residuen an. Diese sind nachfolgend abgebildet: Das untenstehende Histogramm zeigt, dass eine Annährung der Residuen an die Normalverteilung bestätigt werden kann. Histogramm Abhängige Variable: PERFORMANCE
158
6 Untersuchungsergebnisse
P-P-Diagramm vom standardisierten Residuum Abhängige Variable: PERFORMANCE
Streudiagramm
Ziel der Gewinn- & Zielerreichung, gewichtet (Index 0–5)
Abhängige Variable: PERFORMANCE
6.5 Erweitertes Modell III Mediation Strategie
159
Eine weitere Forderung ist, dass die Residuen zufällig auftreten und wie auf S. 158 oben abgebildet keinem systematischen Muster folgen. Geringfügige Abweichungen der beiden Verteilungen voneinander sind nicht ungewöhnlich. Das auf S. 158 unten abgebildete Streudiagramm, in dem die standardisierten Residuen gegenüber den geschätzten Werten der abhängigen Variablen gezeigt werden, verdeutlicht aufgrund der Form der Streuung, dass die Annahme der Homoskedaszität der Residuen in Modell (M6.3) bestätigt werden kann. Die letzte Grundannahme der linearen Regression bezieht sich auf die Autokorrelation der Residuen. Der Durbin-Watson-Koeffizient im vorliegenden Modell (M6.3) beträgt 1,859. Somit kann hier Autokorrelation ausgeschlossen werden.
6.5
Erweitertes Modell III Mediation Strategie
Das erweiterte Modell III testet die Hypothesen H8a, H8b, H8c, H8d, H8e und H8f, das heißt die Mediator-Funktion der Strategie im Zusammenhang mit den anderen unabhängigen Variablen. Während die Moderation untersucht, wann ein solcher Zusammenhang besteht, interessiert sich Mediation dafür, warum bzw. wie solche Einflüsse stattfinden (Baron/Kenny 1986). Der Mehrwert einer Mediator-Analyse rührt von ihrer Eignung, über eine einfache Feststellung hinauszugehen und ein tieferes Verständnis über die Zusammenhänge der Variablen zu gewähren (Edelman et al. 2005). Konkret unterscheidet Mediation zwischen einem direkten und einem indirekten (mediatorischen) Effekt (Venkataraman 1989, Preacher/Hayes 2004). Nachfolgend werden zunächst die bivariaten und partiellen Korrelationen zwischen den fraglichen Variablen untersucht. Danach erfolgt die Pfaddiagramm-Analyse mittels multipler Regression. Abschließend werden die Modellgüte betrachtet, Aussagen zum Hypothesentest getroffen sowie die Analyse der Residuen durchgeführt. 6.5.1
Univariate Korrelationsanalyse
Das in Abbildung 6.20 (s. S. 160) dargestellte Pfaddiagramm181 von Judd/Kenny (1981) zeigt ein Dreiecksverhältnis, bei dem im Rahmen der Korrelationsanalyse besonders der indirekte bzw. mediatorische Zusammenhang der Variablen, hier dargestellt durch die Pfade a und b, interessiert. Da angenommen wird, dass die unabhängigen Variablen den Mediator verursachen bzw. die Mediator-Funktion auslösen, impliziert dies, dass diese Variablen miteinander korrelieren (Baron/Kenny 1986). Dies wiederum kann in Multikollinearität resultieren, weswegen innerhalb der später folgenden Regressionsanalyse besonderes Augenmerk auf die Veränderungen der Regressionskoeffizienten in den Gleichungen der Pfade c und b & cv gelegt werden muss. 181
Für weitere theoretische Erklärungen siehe Kapitel 4.3.2.2 sowie mathematische Gleichungen der Pfade Kapitel 5.5.2 (A. d. V.).
160
6 Untersuchungsergebnisse
Incl. control variables STRAT2_intRes Path a
RESOURCES
Path b
Path c’
PERFORMANCE
Abbildung 6.20: Pfaddiagramm des mediatorischen Modells mit Strategie als Mediator (vgl. Baron/Kenny 1986)
Wie in Abbildung 6.21 ersichtlich, weist unter den unabhängigen Variablen einzig CULTURE eine mittlere, positive und höchstsignifikante Korrelation zum Mediator STRAT_2 (Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen) auf. Zudem, wie bereits im Grundmodell (M2) beobachtet, zeichnet STRAT_2 ein sehr signifikanter Zusammenhang zur Unternehmensleistung aus. ERWEITERTES MODELL III Mediation Strategie (STRAT_2)
Hypothese
Bivariate Korrelation Signifikanz
Partielle182 Korrelation Signifikanz
REPUTATION
8a
0,059
0,520
0,051
0,600
CULTURE
8b
0,540***
0,000
0,517***
0,000
NETWORK
8c
0,105
0,250
0,086
0,371
FAMILY
8d
–0,108
0,238
–0,130
0,176
MOTIVATION
8e
–0,450
0,626
–0,021
0,825
KNOWLEDGE
8f
0,022
0,809
–0,040
0,680
0,246**
0,007
0,239*
0,012
PERFORMANCE
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.21: Korrelationen und Hypothesen des erweiterten Modells III lineare Moderation Strategie (eigene Darstellung)
Basierend auf der Korrelationsanalyse bedeutet dies, dass nur für die Hypothese H8b (CULTURE) Unterstützung gefunden werden kann, da die anderen unabhängigen Variablen nicht mit dem Mediator STRAT_2 korrelieren. 182
Die Analyse der partiellen Korrelationen umfasste eine kleinere Stichprobe (N = 108), daher kommt es zu abweichenden Ergebnissen (A. d. V.).
161
6.5 Erweitertes Modell III Mediation Strategie
6.5.2
Pfaddiagramm-Analyse
Um die Mediator-Funktion der Strategie im erweiterten Modell III zu prüfen, wird das Verfahren der Pfadanalyse angewendet (Judd/Kenny 1981, Baron/Kenny 1986, Venkataraman 1986, Preacher/Hayes 2004), wobei zum Testen der vier verschiedenen Pfade drei Regressionsgleichungen benötigt werden.183 Diese werden durch die erweiterten Modelle III Mediation Strategie (M7.1) für Pfad a, (M7.2) für Pfad c sowie (M7.3) für die Pfade b & cv dargestellt. Das erweiterte Modell (M7.1), dargestellt in Abbildung 6.22, ist höchstsignifikant und die Modellgüte, ausgedrückt durch das korrigierte R-Quadrat, beträgt 0,296. Damit erklärt das Modell 29,6% der abhängigen Variable, welche in diesem Fall der Mediator STRAT_2 ist. Wie schon in der Korrelationsanalyse ersichtlich, weist die unabhängige Variable CULTURE auch in der Regressionsanalyse einen hochsignifikanten und starken Zusammenhang zum Mediator auf. Insofern ist die erste von vier Voraussetzungen bei dieser Variable erfüllt. Bei allen anderen unabhängigen Variablen kann, aufgrund des Fehlens dieser ersten Kondition, eine Mediator-Funktion der Strategie ausgeschlossen werden. Erweitertes Modell III (M7.1) Konstante
Koeffizient
Beta
Signifikanz
–3,253
0,002
REPUTATION
–0,027
–0,036
–0,381
0,704
NETWORK
0,000
0,000
–0,004
0,997
FAMILY
–2,791**
T
–0,117
–0,174
–1,622
0,108
0,785***
0,572***
6,396
0,000
MOTIVATION
0,066
0,053
0,624
0,534
KNOWLEDGE
–0,099
–0,109
–1,248
0,215
R
0,629
R-Quadrat
0,396
Korrigiertes R-Quadrat
0,296
CULTURE
F-Statistik N
3,965***
0,000
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.22: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.1, Pfad a: abhängige Variable STRAT_2 (eigene Darstellung)
Das erweiterte Modell (M7.2), dargestellt in Abblildung 6.23 (s. S. 162), ist höchstsignifikant und die Modellgüte, ausgedrückt durch das korrigierte R-Quadrat, beläuft sich auf 0,265. Damit erklärt das Modell 26,5% der abhängigen Variable, in diesem
183
Einzelheiten und mathematische Gleichungen sind im Kapitel 5.5.2 aufgeführt (A. d. V.).
162
6 Untersuchungsergebnisse
Erweitertes Modell III (M7.2) Konstante
Koeffizient
Beta
T 0,019
0,985
REPUTATION
0,224**
0,265**
2,754
0,007
NETWORK
–0,161
–0,114
–1,174
0,243
FAMILY CULTURE MOTIVATION
0,018
Signifikanz
0,135
0,178
1,626
0,107
0,411**
0,266**
2,908
0,004
0,073
0,052
0,596
0,552
1,703
0,092
†
KNOWLEDGE
0,155
R
0,608
R-Quadrat
0,369
Korrigiertes R-Quadrat
0,265
F-Statistik N
0,152
†
3,546***
0,000
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.23: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.2, Pfad c (eigene Darstellung)
Fall wieder die Unternehmensleistung. In diesem Modell, das heißt dem Pfad c, weist die unabhängige Variable CULTURE einen sehr signifikanten Zusammenhang mit PERFORMANCE auf. Damit ist die zweite der Voraussetzungen erfüllt. Erweitertes Modell III (M7.3) Konstante
Koeffizient
Beta
T
0,579
Signifikanz
0,565
0,573
REPUTATION
0,230**
0,272**
2,848
0,005
NETWORK
–0,161
–0,114
–1,186
0,238
FAMILY
0,158†
0,209†
1,905
0,060
CULTURE
0,253
0,164
1,531
0,129
MOTIVATION
0,059
0,042
0,492
0,624
KNOWLEDGE
0,175†
0,172†
1,927
0,057
STRAT_2 (INTANGIBLE RESOURCES)
0,201†
0,178†
1,792
0,076
R
0,623
R-Quadrat
0,388
Korrigiertes R-Quadrat F-Statistik N
0,281 3,599***
0,000
121
Legende: *** p < 0,001, ** p < 0,010, * p < 0,050, † p > 0,100
Abbildung 6.24: Regressionsanalyse erweitertes Modell III Mediation Strategie M7.3, Pfad b & cv (eigene Darstellung)
6.5 Erweitertes Modell III Mediation Strategie
163
Obwohl auch die Variable REPUTATION einen signifikanten Zusammenhang zur Unternehmensleistung aufweist, fehlt bei dieser Variablen, wie vorerwähnt, die Erfüllung der ersten Kondition (Pfad a). Zur Mediation müssen jedoch alle Konditionen kumulativ vorliegen. Daher entfällt eine weitere Betrachtung an dieser Stelle. Das erweiterte Modell (M7.3), dargestellt in Abbildung 6.24, ist höchstsignifikant. Das korrigierte R-Quadrat beträgt 0,281. Somit erklärt das vorliegende Modell 28,1% der Gesamtvarianz von PERFORMANCE. Der Mediator STRAT_2 hat, bei einem Signifikanzniveau p < 0,100, einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variable. Damit ist die dritte Voraussetzung erfüllt. Wenn Mediation vorliegt, dann sollte als vierte Voraussetzung der Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable in der dritten Gleichung schwächer als in der zweiten Gleichung sein. Dies erklärt sich durch die Aufnahme des Mediators in der dritten Gleichung im Vergleich zur zweiten (Baron/Kenny 1986). Dies kann im vorliegenden Fall der unabhängigen Variable CULTURE ebenfalls bestätigt werden. Wie bereits im vorhergehenden Modell festgestellt, ist auch in diesem Regressionsmodell der signifikante Zusammenhang zwischen der unabhängigen Variable REPUTATION und der Unternehmensleistung nicht mehr von Belang, da bereits die erste Kondition zur Mediation bei dieser Variable nicht erfüllt werden konnte. Perfekte oder komplette Mediation184 liegt vor, wenn die unabhängige Variable keinen bzw. weniger Einfluss auf die abhängige Variable hat, sobald der Mediator in die Gleichung aufgenommen wird (Baron/Kenny 1986). Preacher/Hayes (2004) gehen allerdings davon aus, dass dieser Einfluss in Pfad cv im Vergleich zu Pfad c eliminiert, das heißt gleich Null werden muss, um komplette Mediation zu bestätigen. Dies ist hier nicht der Fall. Insofern wird von einer teilweisen oder partiellen Mediation ausgegangen. Sobel und Aroian bieten konvergierende, approximative Signifikanztests für den indirekten Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable durch den Mediator: Aroian = 兹 (0,201)2 (0,123)2 + (0,785)2 (0,112)2 + (0,123)2 (0,112)2 = 0,092 Sobel = 兹 (0,201)2 (0,123)2 + (0,785)2 (0,112)2 = 0,091 Ausgehend davon, dass ein indirekter Einfluss der Variable CULTURE auf PERFORMANCE via des Mediators STRAT_2 (Differenzierungsstrategie basierend auf intangiblen Ressourcen) vorliegt, bestätigen die vorgenannten Tests bei einem Signifikanzniveau von p < 0,100 eine statistische Signifikanz des vorgenannten Zusammenhangs. Wie in der Literatur bezeichnet, könnten Mediator und unabhängige Variable vertauscht185 sein (Baron/Kenny 1986) Ein Austausch der Variablen STRAT_2 und CULTURE in den Regressionsmodellen (M7.1) bis (M7.3) führt zu abweichenden Ergeb184
„perfect mediation“ (Baron/Kenny 1986) bzw. „complete mediation“ (Preacher/Hayes 2004, Edelman et al. 2005). 185 „reverse causal effect“: siehe dazu Ausführungen in Kapitel 5.5.2 (A. d. V.).
164
6 Untersuchungsergebnisse
nissen. Daher kann im vorliegenden Fall ein Vertauschungseffekt ausgeschlossen werden. Basierend auf der Pfaddiagramm-Analyse lässt sich somit Unterstützung für die Hypothese H8b finden. Alle anderen Hypothesen müssen zurückgewiesen werden. Kollinearitätsüberprüfung
Grenzwert
M7.1
M7.2
M7.3
Toleranz
>0,1
0,512–0,812
0,512–0,897
0,499–0,809
Variance inflation factor