Effectué À Marjane Holding: Rapport de Stage de Perfectionnement [PDF]

Zitiervorschau

Option : Audit et contrôle de gestion

Rapport de Stage de perfectionnement

Effectué à MARJANE HOLDING

Année universitaire : 2014

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Abréviations et définitions : Hypermarché PGC (Produits de Grande Consommation)

Grande surface de vente alimentaire et non alimentaire de plus de 2 500 m² à prix discount. Cette catégorie comprend le « food » (épicerie, la biscuiterie, la confiserie et les produits de petit déjeuner), le « non food » (les produits de parfumerie, droguerie bazar, hygiène et nourriture pour animaux) et les produits liquides (tout type de boisson) produits d’un industriel. Certains distributeurs référencent les fournisseurs et d’autres les produits.

PF (Produits Frais) Les éléments vendus dans cette catégorie sont les poissons, fruits et légumes, boucherie, volaille, fromages, surgelés, crémerie, charcuterie, le traditionnel, les produits de boulangerie-pâtisserie ainsi que les plats cuisinés. Textile Les éléments vendus dans cette catégorie sont les habits pour les bébés, les enfants, les femmes et les hommes, les chaussures et le textile maison EM (Equipement Maison)

Articles de loisir, nouvelles technologies, d’électroménager et de multimédia

Bazar Ensemble de marchandises non alimentaires (sauf textile et droguerie, parfumerie, hygiène). Il contient en outre l'ameublement et l'auto sanitaire Assortiment Ensemble des produits proposés à la vente par un producteur ou un distributeur. Balisage Mise en place dans les rayons des étiquettes prix pour chaque produit et des panneaux d’information et de promotions.+ Promotion

Référencement

Ensemble des techniques utilisées par les producteurs et/ou les distributeurs au cours de la vie d’un produit pour un public déterminé : consommateurs, distributeurs, force de vente afin de stimuler les ventes à court terme en conciliant, si possible, l’intérêt du consommateur et le profit des entreprises concernées. Décision d’un distributeur consistant à accepter de vendre un ou plusieurs

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SOMMAIRE Remerciement :……………………………………………………………….………….2 Abréviations et définitions : ……………………………………………………………….3 Introduction : ……………………………….………………………………………..………….6 Chapitre I : Présentation du secteur d’activité et du Groupe Marjane Holding : ……………………………….……………………………….…………………….……8 SECTION I : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC :…..9 1. Evolution de la distribution au Maroc :………………………………….…..9 2. Caractéristiques des entreprises de distribution au Maroc : ………….10 3. Principaux opérateurs du secteur :………………………………………….14 SECTION II : PRESENTATION DU GROUPE MARJANE HOLDING :………..15 1. Fiche signalétique :………………………………………………………………15 2. Présentation :………………………………………………………………….….16 3. Les actionnaires :………………………………………………………………..16 4. Stratégie de développement :………………………………………………....18 SECTION III : PRESENTATION DE L’ENSEINGNE D’AL-HOCEIMA :……..…19 1. Présentation :………………………………………………………………….….19 2. Organigramme fonctionnel :………………………………………………..…20 3. Organisation et fonctionnement :…………………………………………….21 3.1 Service Contrôle de Gestion :………………………………………....21 3.2 Service Ressources Humaines : …………………..………………...39 3.3 Service réception marchandise : …………………..……………...…39 3.4 Service informatique : …………………..…………………….……....40 3.5 Service décoration : …………………..………………………………...40 3.6 Service comptabilité : …………………..………………………….…..40 3.7 Service sécurité : …………………..…………………………………....41 3.8 Service caisse : …………………..……………………………………...41 3.9 Service technique : …………………..………………………..………..42 3.10 Service commerciale : …………………..……………………………..42 4. Système d’information : …………………..………………………………….. 44 4.1 Gold: …………………..…………………………………………………...45 4.2 Scam: …………………..………………………………………..………..45 4.3 Gestion démarque: ……………………………..…..…………………..45 4.4 Lotus : : …………………..…………………………………..…………..45 4.5 Cognos: …………………..………………………………………………..46 SECTION V : LES OPERATION EFFECTUEES : …………………..……..………47

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Chapitre II : Les Techniques de prévision des Budgets de vente :…….50 Section I : L'aspect conceptuel : …………………..…………………………………52 1. 2. 3. 4. 5.

Définition de Budget : …………………………………………………………52 Objectifs de Budget : ………………………………………………………..…52 La démarche prévisionnelle:………………………………………….………53 Le budget des ventes :……….…………………………………………….…..55 Les outils de prévision des ventes :……………………..…………………..55

5.1- Méthode des moyennes mobiles :…………………………………..…56 5.2 - Méthode des moindres carrés :…………………..……………………57 Section II : L'estimation des ventes :……………………………………………..…60 1. Méthode utilisée par Marjane AL Hoceima :…………………………...60 2. La méthode des moyennes mobiles :………………………………….…62 Proposition III:…………………………………………………………………………….64 Conclusion IV :…………………………………………………………………………...66 Bibliographie V:………………………………………………………………..…………67 Webographie VI :………………………………………………………………..…….67

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INTRODUCTION La distribution constitue l’un des secteurs les plus importants de l’économie nationale. Elle constitue le canal principal entre le secteur productif et l’utilisateur. Elle est le régulateur entre l’offre et la demande. De ce fait la distribution devient une activité macro-économique ayant ses entreprises spécialisées, ses circuits et ses institutions. Marjane holding qui investit dans ce secteur à fort potentiel réalise actuellement une image forte sur le territoire marocain et contribue à la réalisation d’un bon chiffre d’affaire pour le profit du groupe ONA .la gestion de chaque rayon du magasin est assurée par une équipe de responsables rayons qui veillent à détecter et empêcher tout dysfonctionnement dans le but de réaliser les meilleurs ventes . Pour mieux connaître et délimiter le marché tant actuel que potentiel de l'entreprise, on fait généralement appel aux techniques d'études de marché, afin d'analyser la demande et d'évaluer les ventes probables. MARJANE AL Hoceima accompagne la tendance de marche par des provisionnes journalière de chiffre d’affaire. Suive une méthode simple, basé sur le chiffre d’affaire de l’année précédant plus une augmentation (%).Mais le problème qui se pose que le marché ne pas figé car suive une tendance flexible qui change avec l’ensemble des évènements imprévu. qui rende cette méthode inefficace parfois. Mon objectif est de proposé l’ensemble des outils statistiques permettant d'apprécier l'évolution des ventes. Qui permet de prolonger dans le futur les tendances constatées dans le passé afin de calculer le chiffre d’affaire prévisionnelle d’une manière plus efficace.

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Méthodologie : En premier lieu je vais présenter un cadre théorique que vas entourer sur les différentes méthodes de calcul le chiffre d’affaire prévisionnelle. Deuxième partie va consacrer au cas pratique, c’est-à-dire l’application des méthodes proposé pour estimer le chiffre d’affaire prévisionnelle, Également estimation de chiffre d’affaire prévisionnelle de 2015 par la méthode utilisé à MARJANE AL Hoceima. Le rapport a été élaboré en suivant les points si dessus :  Première chapitre :  Le secteur de la grande distribution au Maroc  Présentation du groupe MARJANE HOLDING  Présentation de MARJANE D’AL-HOCEIMA  Deuxième chapitre : Section I : L'aspect conceptuel  Les différentes méthodes de calcul le chiffre d’affaire prévisionnelle  Cas pratique : estimation de chiffre d’affaire prévisionnelle de MARJANE AL Hoceima  Proposition des outils

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Chapitre I : Présentation du secteur d’activité et du Groupe Marjane Holding

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SECTION I : LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION AU MAROC 1 - EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AU MAROC : La création des grandes surfaces pour la distribution, particulièrement celle du gros et demis gros, constitue pour la politique commerciale du Maroc un événement relativement nouveau, qui mène à moyen terme à un développement économique mais aussi des bouleversements dans les habitudes culturelles et commerciales du client. Après la Transformation de certaines épiceries en distribution « libre-service », puis l’ouverture il y a une vingtaine d’années, d’Alpha 55 à Casablanca, de Marjane à Rabat il y a 20 ans et

Makro - Maroc en Janvier 92. Le consommateur marocain s’adapte

facilement à ces grandes surfaces, il en est devenu un habitué. En effet, le circuit de la grande distribution au Maroc connaît un développement remarquable ces dernières années avec l’apparition des grandes surfaces et commence à occuper depuis les années 90 une place importante dans l’économie marocaine. Dans ce domaine. Le groupe ONA a joué un rôle déterminant à travers l’ouverture de Marjane Rabat, une première au Maroc. Après, on a assisté à des ouvertures successives, d’une année à l’autre d’un certain nombre de surfaces nouvelles. Le but était la construction de deux hypermarchés par an, ce fut une nouveauté pour les consommateurs marocains qui bénéficieront dès lors de nombreux avantages qui leurs sont offerts par ces grandes surfaces. Il s’agit notamment de : 

La diversification des articles présentés qui dépassent les 28.000 références.



L’importance des services offerts (avant-vente, après-vente).



L’adoption des bas prix.



Le libre-service généralisé.

Donc, il s’avère que la politique de distribution occupe une place importante comme étant une des composantes de la stratégie commerciales des grandes entreprises.

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2 - CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION AU MAROC : Pour caractériser les entreprises de distribution au Maroc, nous allons recourir une Identification qui se base sur les critères suivants : a- Les critères d'identification : La typologie des formes de distribution se base sur trois principaux critères : 

La technologie de vente



la forme économique



la forme juridique. Technologie de vente :

On entend par technologie de vente les caractéristiques techniques de la relation entre le détaillant et l'acheteur final. Dans le but d'établir une nomenclature des formes de vente au détail fondée sur leur spécificité, de nombreux critères ont été proposés dont :  L'existence ou non de point de vente c'est notamment le cas de la vente à domicile, de la vente par correspondance et de la vente électronique.  La présence ou non de vendeurs : on distingue ainsi, les magasins traditionnels par rapport aux magasins de libre-service.  L'étendue de l'assortiment : ce critère oppose ainsi, les magasins spécialisés aux distributeurs de masse.  La distance entre le point de vente et le consommateur  Et enfin, le niveau de prix et des marges pratiquées. La forme économique : Selon ce critère on distingue :  Le commerce indépendant : traite de la part la plus importante du commerce de détail au Maroc. On compte environ 502 754 commerces indépendants, dont 9061 commerces de gros. Ce type de commerce regroupe l'ensemble des magasins de détail pratiquant la méthode de vente traditionnelle caractérisée par : un assortiment étroit, un rôle important du vendeur, des petites surfaces, la pratique du marchandage et l'absence d'affichage des prix.  Le commerce intégré : C'est le type de commerce qui intègre toutes les fonctions de distribution, depuis l'achat jusqu'à la vente au consommateur final. C'est le cas des

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grandes surfaces disposant généralement de leurs propres services d'achat, d'exploitation et d'entreposage.  Le commerce associé : Il s'agit d'entreprises de commerce de détail qui, tout en conservant leur indépendance juridique, s'unissent pour réaliser des économies d'échelle sur une partie de leur activité. La nature juridique : Du point de vue juridique, on peut distinguer principalement :  les succursalistes,  les coopératives,  les concessionnaires  les franchisés. La forme juridique la plus répandue au niveau de la grande distribution au Maroc, est celle de Succursalistes, c'est notamment le cas de Makro et de Marjane. b- Typologie des grandes surfaces : La grande distribution au Maroc se heurte à l'inexistence, jusqu'à présent, de loi qui en définit le contenu. Cependant, dans les études faites par le ministère du commerce extérieur, les grandes surfaces seraient les établissements commerciaux pratiquant : 

Le libre-service ;



L'étalage des marchandises par groupes de produits ;



Le paiement aux caisses de sortie ;



Et l'étiquetage sur les produits.

Il ressort ainsi de ces études l'existence de quatre principaux types de commerce au Maroc : Les petits libres services : Ils désignent les magasins qui vendent en libre-service sur une surface ne dépassant pas 120 m2, un assortiment quasi alimentaire comprenant environ 1000 références. Ce format de magasins représente la part la plus importante des grandes surfaces au Maroc soit 42,7 %. Les supérettes : La supérette est un magasin d'une surface de vente comprise entre 120 et 400 m2, vendant en libre-service des produits à forte prédominance alimentaire et comptant entre 1300 et 1800 références. Dans ce type de points de vente, le consommateur peut trouver la majorité des produits alimentaires connus, alors que les produits non alimentaires sont en nombre très restreint. Les supérettes présentent plusieurs avantages. De par leur proximité et de leur dimension réduite, elles attirent la clientèle qui pour, diverses raisons (par manque temps, de moyens de motorisation, ou tout simplement le désir d'un service personnalisé...), ne peut ou ne

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désire pas fréquenter, tout au moins d'une manière habituelle, les supermarchés. De même, la gestion des supérettes paraît plus souple. Leur succès repose en effet, sur la rapidité de la rotation des stocks, ce qui conduit à proposer uniquement des produits d'achat courant et de marques bien connues par les consommateurs. Les supermarchés : Ce sont des magasins de détail qui vendent en libre-service et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2500 m2. Les supermarchés offrent l'ensemble des produits alimentaires 2000 à 4000 références, ainsi qu'une part qui peut aller de 10 à 15 % du chiffre d'affaires total de produits non alimentaires. Le supermarché a une double vocation. Il est à la fois considéré comme un magasin de proximité vu sa localisation dans les centres urbains, et comme un magasin d'achat occasionnel vu sa politique de prix plus avantageux, ainsi que l'étendue du choix proposé. Les supermarchés représentent presque 18% de l'ensemble des grandes surfaces. Les hypermarchés : Ce sont de grandes unités de vente qui présentent un large assortiment en alimentation comme en marchandise générale. La surface de vente minimale est de 2500 m2. Pour le consommateur, le pouvoir d'attraction de l'hypermarché est basé sur la variété de l'assortiment présenté tant en profondeur (nombre de marques présentées dans une même gamme de produits) qu'en étendue (variété d'articles allant de l'alimentaire jusqu'au mobilier). L'hypermarché est généralement implanté dans les périphéries en raison de leur superficie importante. De ce fait, ils sont fréquentés principalement par une clientèle motorisée.

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Répartition des commerces par type Type

Tradition nel

Intervenants

Spécificités

Poids sur le Nombre marché de la distributio n 85 000

Epiceries de quartier

Surface < 50 m² Commerce indépendant

93%

3 500 Marchés urbains

Concentrations commerciales à Domination produits frais 9 000

Souks hebdomadaires

Moderne

Couverture rurale

350 Petits magasins de libre service

Surface comprise entre 50 m² et 200 m² commerce indépendant

7%

180 Supérettes

Surface comprise entre 250 m² et 500 m² commerce indépendant

Supermarchés

Surface comprise entre 500 m² et 2000 m² Commerce en réseau

Hypermarchés

Surface > 2000 m² Commerce en réseau

30

18

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3 - Principaux opérateurs du secteur : Le secteur de la grande distribution connaît un nombre encore faible d’acteurs, ce qui constitue une contrainte au libre jeu de la concurrence. Parmi les grandes enseignes du secteur qui distribuent les produits alimentaires et non alimentaires, figurent : 

Les hypermarchés Marjane (SNI) ;



Les supermarchés Acima (SNI) ;



La chaîne d’hypermarchés Aswak Essalam (Groupe Chaabi) ;



Les supermarchés Carrefour Market (Groupe Best Financière) ;



Les hypermarchés Carrefour et Metro (Groupe Best Financière) ;



Les supérettes BIM (Groupe Birlesik Magazal A.S).

Le tableau ci-après détaille le nombre de magasins et la surface de vente par enseigne au 31 juillet 2011 :

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SECTION II : PRESENTATION DU GROUPE MARJANE HOLDING 1. Fiche signalétique :

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1. Présentation : Marjane Holding est une entreprise de grande distribution marocaine, filiale du Groupe SNI. L'entreprise a été créée en 1990 après l'ouverture du 1 er hypermarché de la chaîne à Rabat. Au mois d'août 2007, le groupe Auchan a revendu ses 49 % de part dans Marjane à la holding SNI qui en possédait les 51 % restants. Marjane Holding contrôle désormais trois pôles de distribution, à savoir Marjane pour les hypermarchés, Acima pour les supermarchés et Electroplanet pour l'électroménager. Pionnier de la grande distribution au Maroc, Marjane a su s'imposer auprès du grand public, avec plus de 30 millions de clients par an, faisant de lui le leader sur le marché marocain devant Aswak Assalam et Carrefour-Label'vie, ses principaux concurrents. Marjane Holding compte actuellement 27 grandes surfaces étalées sur tout le royaume

3. Les actionnaires : 3.1- ONA : Fondé en 1919, ONA est le premier groupe privé industriel et financier marocain et la Première capitalisation à la bourse de Casablanca. Il opère dans cinq métiers stratégiques, où il a noué des partenariats avec de grands opérateurs internationaux, contribuant ainsi à l'ouverture de l'économie marocaine. ONA est ainsi présent dans les secteurs des mines et des matériaux de construction, dans l'agro-alimentaire et les boissons, le tourisme et l'aménagement, la distribution et les activités financières. Dans le secteur de la distribution, ONA exerce plusieurs métiers : 

A travers sa filiale Optorg, il est le distributeur au Maroc et en Afrique Subsaharienne des engins Caterpillar,



ONA est également représentant exclusif de Peugeot et Citroën au Maroc,



Dans le secteur de la grande distribution, ONA a lancé en 1990 Marjane, la première chaîne d'hypermarchés nationale.

A travers ce partenariat, ONA permet à Auchan de prendre position sur un marché à fort potentiel, à travers notamment ses 10 hypermarchés. La connaissance du marché et l'enracinement d'ONA dans le tissu économique local sont également des apports essentiels pour la réussite de ce partenariat.

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L'alliance conclue entre ONA et Auchan procède de la volonté conjointe des deux groupes de développer au Maroc une activité de grande distribution avec des moyens renforcés et adaptés. Ce développement implique pour les deux groupes un effort en termes d'investissements. Il comprend notamment pour ONA un engagement complémentaire avec le groupe Auchan dans la création d'une chaîne de supermarchés. ONA et Auchan sont également en plein accord pour poursuivre activement l'implantation des nouveaux hypermarchés sous l'enseigne Marjane dans tout le Maroc, avec une vision à long terme des potentialités de croissance. C'est dans le même esprit que les deux groupes sont convenus de développer des supermarchés avec une enseigne nouvelle créée pour le Maroc. Il s'agira aussi d'accomplir des recrutements importants de personnel qualifié ou à qualifier Cette démarche conjointe va permettre de proposer aux consommateurs marocains un large Choix de produits de qualité à des prix étudiés. 2.2 - AUCHAN : Deuxième groupe de distribution intégré de France et 24ème mondial, le groupe Auchan a été créé à Roubaix (nord de la France) en 1961 par Gérard Mulliez, son actuel président du conseil de surveillance. 17ème groupe de distribution dans le Monde, il a réalisé en 2002, un chiffre d’affaires de 27,6 Milliards d’euros, un résultat net consolidé part du Groupe de 292 millions d’euros avec 895 millions de clients. Plus de 160 000 employés dans treize pays, ce géant de la grande surface continue son Épopée mondiale en flirtant avec l’Afrique par le biais du Maroc. Ce dernier étant en effet considéré par les conseillers de Gérard Mulliez comme étant la plate- forme adéquate dans « sa campagne Afrique ». Pour les responsables de l’ONA, sa philosophie d’entreprise en fait « un partenaire Particulièrement désigné « pour accompagner le groupe dans le développement de la grande Distribution dans le Royaume. Ils estiment en outre que cette démarche, qui témoigne de la confiance dans le développement économique du pays, est à même d’ouvrir des perspectives supplémentaires pour l’exportation de produits marocains. Le groupe Auchan, qui développe trois formats de commerce (hyper, super et cyber), s’appuie en guise de nerf de guerre sur ses deux activités supports que sont la banque Accord et la centrale immobilière Immochan. Groupe familiale détenue à 83,8 % par l’Association Familiale Mulliez (350 actionnaires), les 16,2 % restants revenant à un actionnariat salarial dans le cadre d’un intéressement du personnel, Auchan a entamé son aventure internationale en 1981 en traversant les Pyrénées.

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C’est en effet le succès de sa filiale espagnole Alcampo qui lui dictera d’investir le champ de la grande distribution latino-américaine et asiatique. Une expansion qui lui donnera les moyens de réussir son OPA (19 milliards) sur Docks de France, lui permettant ainsi de franchir en 1996 le cap des 100 milliards de francs de chiffre d’affaires. Une autre opération d’envergure, celle de la cession en avril 2000 au groupe Casino de 407 fonds de commerce de supérettes réalisant plus de 1.700 milliards de francs, lui ouvre, à l’instar de ses concurrents, la voie des services financiers en lui permettant de racheter la banque Accord, spécialisée dans la monétique et les cartes privatives. Last but not least, l’appel de la toile étant irrésistible, le groupe de Mulliez n’a pu s’empêcher de signer en août 2000, pour 1,5 milliard de francs, un accord exclusif avec AOL (America On Line) pour l’installation sur Intranet de son rayon. Lequel devrait lui rapporter 5 % de son chiffre d’affaires. .

4. Stratégie de développement : Face à l’émergence de nouveaux acteurs sur le secteur des super/hypermarchés, Marjane a prévu d’accélérer le rythme d'ouverture pour passer à 4-5 nouvelles ouvertures par an. Un plan de 1,2Milliards de dirhams est prévu afin de rénover le réseau, six hypermarchés seront ciblés chaque année. Le relooking porte à la fois sur la disposition des marchandises, l’utilisation d’une nouvelle charte couleurs ainsi qu'une nouvelle signalétique. Le nouveau concept consiste également à présenter les produits non pas par marque, mais par catégorie. «L’objectif est de permettre aux clients de pouvoir comparer les produits au même endroit» Autre innovation-phare, la disposition des articles à la portée des clients, de manière à leur permettre de les essayer sur place. «Les clients sont de plus en plus tactiles. Ils ont envie de toucher les produits pour en évaluer la qualité», explique le management. Parmi les types de produits concernés, les appareils photos, les produits technologiques de soin, les produits de beauté…

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SECTION III : PRESENTATION DE L’ENSEINGNE D’AL-HOCEIMA

1. Présentation : L’ouverture de Marjane Al Hoceima a eu lieu mardi 27 décembre 2011. Sur un terrain de 1,16 HA, Marjane Al Hoceima a nécessité un investissement de plus de 60 millions de dirhams. Le centre commercial abrite une galerie commerciale composée d’une dizaine de boutiques et dispose d’un parking d’une capacité de 135 places pour ses visiteurs. Cette nouvelle ouverture a généré la création de 150 emplois directs. A travers cette implantation, Marjane confirme sa politique de développement et de proximité envers le plus grand nombre de marocains.

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2. Organigramme fonctionnel :

Directeur Générale

Contrôleur de Gestion

Directeur Ressources Humaines

Responsable Comptable

Service Informatique

Service Techniqu e

Service Réceptio n

Service Commercia l

Secteur Alimentaire

Département PGC

Département PF

Service Sécurit é

Service Caisse

Service Décoration

Secteur non Alimentaire

Département Station

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Département Textile

Département Bazar

Département E.M

3. Organisation et fonctionnement 3.1 Service contrôle de gestion : Le secteur de la grande distribution se caractérise par un taux faible de résultats par rapport aux chiffres d'affaire réalisés, donc pour réaliser des bonnes performances au niveau des résultats il faut réaliser un volume important de chiffre d'affaire en dégageant des marges faibles et en économisant les frais. Donc le cadre général du contrôle de gestion dans ce secteur peut se présenter dans ces Mesure : 

Augmenter le chiffre d'affaire.



Contrôler les marges.



Economiser les frais.

Le contrôle de gestion dans la grande distribution a pour mission la mesure de la Performance commerciale et le suivi des coûts et des rentabilités des produits par famille, Aussi la première ligne de gestion est le chiffre d'affaire puis c'est la marge brute réalisée, l'objectif aussi est maîtriser et de garantir le pilotage de l’exploitation afin de garantir la réalisation des objectifs fixés. Aussi la maîtrise des coûts engendrés par les différentes fonctions (vente, logistique, Administration...) et par les centres de responsabilité qui les composent, ainsi que la contribution des différents centres (rayon, département, magasin..) constitue un point essentiel du contrôle de gestion. D'une part le contrôle de gestion s'articule sur la collecte des informations (chiffres d'affaires, Achats, démarques, taux de TVA, stocks, …) pour réaliser sa mission, le système d'information associé à la gestion des commandes, les stocks et les ventes doit être très puissant, les systèmes liés au contrôle de gestion doivent se caractériser par leur fiabilité et leur rapidité. Ça d'une part, d'une autre part le contrôle de gestion veille au respect des procédures (Manuel de Procédures, recueil de l’ensemble des règles de gestion). Ces procédures s'appliquent à tous les domaines de l’activité du magasin : gestion, vente, sécurité, stockage, environnement…

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Ces procédures permettent au magasin de structurer la manière de travail, de fiabiliser les Résultats, et de limiter les risques quotidiens liés à l'activité. Ces règles s'appliquent à tous les Domaines et leur application n'est pas négociable. Le secteur de la grande distribution est un secteur de service, donc le client constitue le point De départ pour arriver à la rentabilité au niveau des résultats.

A- processus de budgétisation : 1. budgétisation : Le processus de budgétisation peut être vu avant tout comme un découpage de divers Budgets, correspondant au découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, les budgets sont essentiellement perçus comme imbriqué avec la mise en place d’une structure en centre de responsabilité. Dans la logique du contrôle de gestion, le budget correspond à un engagement des responsables, à un contrat passé entre un supérieur et son subordonné, à ce titre il est intangible. Les conditions actuelles de fonctionnement des sociétés obligent à prendre en compte la volatilité des conditions économique et conduisent à la reprévision budgétaire compte tenu de l’évolution du contexte celle-ci n’est cependant pas systématiquement pratiqué par les sociétés et les objectifs budgétaires restent, le plus souvent, la base première de l’évaluation de la performance. Alors concernant l’établissement de forecast, il existe deux, celui de fin avril et celui de fin Septembre, le mécanisme général est celui-ci : Forecast : (Quatre mois réalisés plus huit mois prévisionnels) est une opération permet de fixer un budget (objectif) à court terme, à partir de faire des prévisions de chiffre d’affaire a réalisé mais cette fois ci à court terme pour bien réalisé l’objectif. Cette opération est subdivise en 2 forecast : 

Forecast 1 : janvier, février, mars et avril réalisés plus les prévisions relatives au huit mois restants sur la base du réalisé.

Dans Forecast 1 on se base sur les donnes de l’année N-1 pour fixer les prévisions de chiffre d’affaire. 

Forecast 2 : juin, juillet, août et septembre réalisés plus les prévisions relatives au huit mois qui suivent sur la base de réalisé.

Aussi il peut se présenté par cette façon :

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a- Bilan et tendances 1- Les quatre mois en chiffre 2- Tendances départements 3- Actions réussies pendant la période b- Corrections apportées au budget c- Actions à mener sur les mois prochains -

Les données générales par mois :

-

 CA  CA HORS ESSENCE  MARGE EN VALEUR  MARGE EN TAUX  NOMBRE DES CLIENTS  CADDY  NOMBRE DES ARTICLES  Bilan et tendances : (CA, marge, stocks) : 1- Tendances département PGC 2- Tendances département PF 3-Tendances département TEXTILE 4-Tendances département BAZAR 5-Tendances département EM

-

Corrections apportées au budget :

Ces corrections ont comme objectif de rectifier les budgets déjà fixés dans le premier Forecast pour régulariser la situation en cas soit de croissance ou régression de l’activité de l’hyper marché. -

Actions à mener sur les mois prochains :

Dans cette rubrique, on trouve toutes les actions menées et à mener pour bien réaliser les Objectifs de l’hyper, soit au niveau commercial (soldes, opérations de fidélisation ….) soit au niveau administratif (mise en place de nouvelle procédure ….), avec une analyse complète afin de dégager les points forts et les faiblesses à améliorer. 2. les budgets : Les objectifs constituent les domaines de résultats où il est essentiel pour la société d'obtenir un succès et de bonnes performances, l'objectif fait en général un contrat négocié servant de base à l'évaluation des performances du responsable, ils sont aussi la déclinaison quantifiée et datée, opérationnelle des buts généraux ou missions incombant au responsable.

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Leur formation doit être claire, précise et qui situe dans le temps et qui doit pouvoir faire l'objet d'une mesure ou du moins d'une évaluation "objective". L'objectif par rapport à la prévision, est volontariste. Il est assorti d'un plan d'action qui Assure la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant les moyens qui vont être pris pour Atteindre l'objectif, ceci peut être "résumé" par l'équation suivante : OBJECTIF = ENGAGEMENT + PLAN D'ACTION Donc le champ d'action d'un responsable consiste à mettre en relation trois éléments : 

les objectifs à atteindre



les ressources mise à sa disposition



les résultats obtenus

Ce qui donne trois critères d'évaluation pour le responsable : La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) L’efficacité (la capacité à atteindre l'objectif, c'est-à-dire atteindre un résultat conforme au budget). L'efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat obtenu). Le budget est établi est pour fixer les moyens et ressources économique qui permettent d'atteindre les objectifs de l'entité concernée. L'horizon est en règle générale l'année, l'objectif doit entrer quantifié sur la base de critères comptables tels que le chiffre d'affaire, la marge brute, le résultat, les flux de trésorerie….. . les objectifs sont d'autant plus aisées à fixer que l'on dispose d'un plan valorisé sous forme monétaire, qui repose sur des hypothèses comme celles relatives à l'évolution des prix, les parts de marché, les salaires …et sur les politique qui seront menées au sein de la société .le budget définitif résultera éventuellement d'une simulation ou d'un pré-budget qui permettra de modifier les objectifs de la société et obligera la société à préciser ses objectifs, les articulations avec le moyen terme, il permettra également de valider la coordination entre les entités et servira de base aux négociations entre les responsables opérationnels.

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Dans la grande distribution, la définition des budgets se fait en quatre niveaux premièrement entre le chef de rayon et son chef de département après c'est la négociation avec le contrôleur de gestion avant que ces budgets communiqués feront l'objet de négociation avec le contrôleur de gestion central et le directeur général, après la fixation des budgets ils seront communiqués et engagés envers les actionnaires. Dans la définition des budgets on part des budgets des ventes (chiffre d'affaire, marge brute, marge en taux..), pour aller vers les budgets d'approvisionnement (les achats) puis celui des investissements. Pour les services fonctionnels, il faut par ailleurs définir des plans d'actions très spécifiques.

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Le contrôleur de gestion assure la coordination de l'ensemble du processus budgétaire, la consolidation des données et le test de comptabilités avec l'équilibre financier à court terme (budget de trésorerie) et l'équilibre financier à moyen et long terme (le compte de résultat et le CPC prévisionnel), il assure la cohérence entre eux.

Dans la mesure où le budget est la valorisation monétaire d'un plan d'action pour atteindre un objectif donné à l'horizon d'un an, l'objectif précède le budget et le second ne vaut pas le premier, le budget incorpore des prévisions économiques mais ce n'est pas non plus une prévision. La définition des objectifs d'un processus opérationnel devrait partir du produit fini, c'est-à dire du client, ces objectifs devraient ensuite être déclinés pour chacune des étapes du processus.

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Le schéma ci-dessus présente une simplification au niveau de la définition des budgets (objectifs), pour atteindre ces objectifs le responsable a des variables d'action qui sont des éléments critiques de la gestion dont l'évolution conditionne le sucées ou l'échec et aussi elles sont déterminantes sur le résultat, ainsi elles sont les principaux leviers d'action dont dispose le responsable pour atteindre son objectif. Les variables d'actions étant causales par rapport à l'objectif, elles se situent le plus souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en général par des indicateurs très anticipateurs par rapport aux indicateurs de résultat, l'exemple cité au-dessus est de réaliser le maximum de résultat qui résulte en fin de compte de la satisfaction client, si la satisfaction client devient un objectif on pourra considérer que le niveau de qualité offert pour le service après-vente est lui-même une variable d'action pertinente déterminante pour la satisfaction, le choix des variables d'action pertinentes par rapport à un objectif passe par le repérage des éléments importants et significatif. Effectivement dans la grande distribution la gestion des stocks constituent un véritable point de gestion qu'il faut le maîtriser, donc les variables d'actions concernant ce point peuvent faire l'attention particulière dans la mesure où elles présentent une forte volatilité, ou bien la moindre variation de leur part conditionne fortement le résultat. Cela est le cas dans une situation de concurrence très serrée, ou dans un contexte ou la marge sur coût direct unitaire

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est très faible et très volatile, transformant rapidement une performance en contreperformance et vice-versa. C'est le cas du secteur actuellement. Apres la définition des variables d'action ce sont les plans d'action qui concrétisent les Objectifs engagés. Les plans d'action constituent le noyau de la réalisation des budgets, un budget reste un vœu pieu, car le repérage des variables d'actions nous donne la cause, mais non la façon de parvenir à l'objectif. La différence entre le pourquoi et le comment, ou encore entre le chemin à suivre et le moyen de locomotion, ainsi celui-ci est constitué d'une liste d'action assorties d'un calendrier, d'un ensemble de moyens (humaines, budgétaires …) et d'indicateurs de suivi.

B- Pilotage de l’activité : 1. Inventaire : 1.1

TYPE D’INVENTAIR

L’inventaire se fait deux fois par an, la première c’est durant le mois du juin et la deuxième Pendant le mois de décembre. C’est un inventaire général du food et non food à l’exception de produits frais. L’inventaire des produits frais se fait chaque quinzaine vu les spécifiés des produits vendus Dans ce département, définition de la marge, rotation stock … Les objectifs de l’inventaire sont :     

Valorisation réelle du stock. Mise à jour du stock « Gold ». Calcul de la démarque inconnue par rayon. Comparatif magasins en termes de gestion des stocks. Estimation plus réaliste de la dépréciation des stocks (démarque inconnue)

L’inventaire physique ne doit en aucun cas pénaliser :    

le chiffre d’affaires, les commandes, la tenue du magasin, le service client.

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L’inventaire se base sur un certains fondements :  L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi aucun article à l’état « S » ne doit exister en stock :  il doit être repéré avant inventaire,  et vendu en code rayon.  S’ils existent toujours en stock, les articles à l’état « S » :  Ne doivent pas être inventoriés,  doivent être isolés et balisés « Etat S valeur zéro ».  L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les gratuités :   

référencées et vendables : sont inventoriées normalement et valorisées au dernier prix d’achat, non référencées (lot pour tombola) : NE doivent pas être inventoriées, doivent être isolées et balisées « Gratuités valeur zéro ».

 L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les articles consignés :  

ne doivent pas être inventoriés, doivent être isolées et balisés « Articles consignés valeur zéro ».

 L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, la démarque :  

doit être totalement déclarée avant inventaire. doit être saisie avant minuit lorsqu’elle est constatée en cours d’inventaire.

 L’inventaire doit permettre de valoriser un stock sain. Ainsi, les retours fournisseurs présents dans la réserve, doivent être inventoriés.  Le rétro planning :   

est le point de départ de l’inventaire, est validé un mois avant l’inventaire par le Directeur du Magasin, est communiqué par le contrôleur de gestion.

 Le rétro planning fixe les jours et les heures des inventaires :  réserve (jour J ou J-1),  hypermarché (jour J).  Il précise également :      

les étapes de l’inventaire général, l’action, date début de l’action, date fin de l’action, le responsable de chaque action, le contrôleur de la bonne application de l’action.

Le rétro planning doit être respecté par tous les intervenants (magasin et siège).

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 Afin de respecter le principe de la séparation des tâches :  

les étapes comptage et contrôle comptage doivent être effectuées par des personnes différentes, les étapes scanning et contrôle scanning doivent être effectuées par des personnes Différentes.

 Avant de commencer l’inventaire réserve, les chefs de rayon doivent prévoir le réassort de la marchandise magasin (à forte rotation).  Ce stock de réassort :   

doit être isolé en réserve, ne doit pas être compté avec le stock de la réserve, doit être inventorié en premier, le soir de l’inventaire magasin.

 Si le stock de réassort est insuffisant (besoin constaté en cours de journée J), le chef de Département autorise le réassort.  Le top départ de l’inventaire est donné par le Directeur du Magasin ou le contrôleur de gestion.  Le Directeur du Magasin et le contrôleur de gestion sont les seuls à déclarer l’inventaire Fini. Après, et lorsque l’inventaire est déclaré terminer, une valorisation se fait au niveau du Système informatique selon la méthode valorisation au dernier prix de revient : Valeur stock = dernier prix de revient enregistré x Quantité inventoriée

Après la valorisation des stocks inventoriés, le contrôleur de gestion dégage la démarque Inconnue, avant de continuer, il est nécessaire de traiter la notion de la démarque : 1.2- DEMARQUE Démarque connue : C’est la casse enregistrée lors de la manutention, soit dans les réserves ou les rayons, par les employés ou par les clients, elle est collecté par les employés chaque jour et intégrée dans les stocks par le chef département réception marchandises car c’est lui le responsable sur la sortie de marchandises non vendues. Une application est mise en œuvre pour faciliter la gestion de la démarque, chaque jour il y des enregistrements de la démarque de tous les rayons et en fin de la journée une intégration se faite par le chef de département réception pour que le GOLD pris en considération cette perte et pour la déduire dans le stock afin de fiabiliser les données et mettre en évidence un outil performant pour la gestion des stocks.

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Démarque inconnue : C’est l’ensemble des marchandises entrées dans le magasin : 

qui n’ont pas été vendues,



qui n’ont pas fait l’objet d’une déclaration de démarque connue (mise à la casse),



que l’on ne retrouve pas non plus dans le stock final.

 Elle correspond à la différence entre le stock physique valorisé, et le stock théorique (Comptable), calculé comme suit: Stock initial physique + Achats - C on sommations

= Stock final théorique - S to ck final physique = Démarque totale - Démarque connue = Démarque Inconnue

Les achats = achats comptables fournisseurs + achats entrepôt + achats en consignation + achats non rapprochés ± bons de cession ± transferts. Les achats fournisseurs : Sont les achats effectués par le magasin directement chez le fournisseur. Achats entrepôt : Sont les achats des fruits & légumes et les produits importés, l’entrepôt qui s’occupe de la réception de la marchandise importée et sa répartition sur les magasins selon leurs engagements signés. Achats en consignation : Sont des contrats entre le fournisseur et le magasin, le fournisseur dépose ses articles, après s’il y lieu l’acte de vente, un bon de commande est émis et envoyé au fournisseur afin d’obtenir les pièces (bon livraison, facture ….). Ce type d’achat est avantageux dans la mesure où la société ne paie que les articles vendus, ce type est applicable juste pour quelques articles ou niveau de département à titre d’exemple le département bazar, rayon ménage. Achats non rapprochés (en instance) : Sont les achats qui ne sont pas encore rapprochées au niveau du siège, le rapprochement consiste à comparer le BRV et la facture du

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fournisseur, cela permettra de fiabiliser les entrées au niveau de système et sécuriser les flux de sortie (flux de règlement au fournisseur) Bon cession : Sont des bons qui servent à s’approvisionner chez les autres rayons, l’utilisation des bons de sorties sont réglementés par des procédures spécifiques pour bien maîtriser les flux de marchandises. Transferts : Sont des transferts de marchandises entrer magasins, ils sont saisie avec le prix d’achat par le magasin vendeur sur le magasin réceptionniste. Consommation : C’est le chiffre d’affaire HT moins la marge extraite dans le système GOLD. Consommation = CA HT- Marge en valeur  Méthode calcul du taux de la démarque inconnue : Le taux de démarque total se calcule comme suit :

Démarque Inconnue totale Taux de démarque totale (%) = Chiffre d'affaires (H.T.)

Un taux objectif à ne pas dépasser au niveau de la démarque inconnue est fixé annuellement, le taux objectif varie entre 0.7 % et 1.4 %, au niveau de chaque rayon le taux de la démarque connue et inconnue sont fixées pour bien améliorer la gestion de chaque rayon et dégager des meilleurs résultats.  Le calcul de stock final: Voilà la formule utilisée pour le calcul de stock final : Stock Final = Stock inventaire + Achats – Consommations - Démarque connue - Provision DI*

(*) : DI (31/12) = DI + provision DI

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1.3-LA MARGE : Mécanisme de marge : Apres la valorisation de stock final, il reste de calculer la marge réalisé pour chaque rayon, la Marge réalisé ne constitue pas le bénéfice du rayon mais le montant d’argent qui permettra de couvrir les dépenses et de réaliser un bon résultat. La marge est : 

Éditée tous les mois.



Calculée pour chaque rayon.

Il permet de déterminer combien le rayon a gagné comme bénéfice.  Comment calculer la marge globale d’un rayon ?

 La marge sur ventes : On additionne tous les articles du rayon : la marge hebdomadaire du rayon est la somme Des marges dégagées par les ventes d'articles de la semaine = « marge sur ventes ». Elle correspond à la différence entre le prix de vente en caisse et le prix d’achat de l’article. Elle est donnée automatiquement par le système GOLD.  Détermination du prix d’achat : Le prix d’achat peut varier selon les livraisons successives appelées « couches de stocks ». Le calcul de marges sur ventes nécessite donc de déterminer une méthode de valorisation Permanente du prix d’achat des marchandises vendues. Le principe suivi à Marjane dans L’application GOLD est « premier entré, premier sorti » FIFO.

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 Marges sur ventes GOLD :

Livraison de 50 unités à 60 Dh le 15 /08

Livraison de 100 unités à 50 Dh le 01/ 09

Vente de 30 unités à 70 Dh HT entre le 1er et le 8 septembre Vente de 80 unités à 65 Dh HT entre le 8 et le 15 septembre

Valeur Stock = 50 x 60 + 100 x 50 = 8000 Dh

 Marges sur ventes CA HT = 30 x 70 = 2 100 DH Marge hebdomadaire: 30 x (PV HT - PA HT 1ere Livraison) 30 x (70 - 60) = 300 Dh Taux de Marge = 300/2100 = 14,29 %

 la marge « produits frais » : Pour les rayons de produits frais, leur marge est calculée par quinzaine car leur traitement Est spécifique vu un certain nombre de condition qui caractérise les produits vendus à titre D’exemple : la nature de produis, rotation des stocks, saisonnalité des produits …. Concernant les rayons (Boulangerie - Pâtisserie, Boucherie, Poissonnerie, Fruits et Légumes …) Le calcul se fait de cette façon :

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Stock début de période + Entrées période (Achats) - Stock fin de période (Inventaire) = Consommation réelle période CA - Consommation réelle = Marge réelle Marge réelle + Démarque Connue = Marge Brute

La marge est toujours calculée selon la même méthode. Il n’y a pas de calcul de la Démarque inconnue mais la valeur du stock final dépend néanmoins de son importance, Elle a donc un impact réel sur la consommation et la marge.

C-Suivi et Reporting : 1. SUIVI ET CONTROLE : Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une boucle qui suppose L’enrichissement et l'apprentissage progressifs. Il s'agit en fait d'un cycle constitué de quatre étapes essentielles.

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[35]

Les étapes de planification, au sens de fixation d'objectif et gestion prévisionnelle, sont Suivies d'une phase de réalisation dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis analysés, à fin élément essentiel du processus d'apprentissage. Alors le suivi est basé sur deux axes : 

Le chiffre d’affaire et la marge



Les frais influençables

Donc le chiffre d’affaire et la marge doivent atteindre un tel seuil déjà fixé comme objectif Et les frais ne doivent pas dépasser un tel montant correspondant au chiffre d’affaire réalisé. A titre d’exemple : les charges sociales ne doivent pas dépasser 5% du chiffre d’affaire Réalisé pour cela le suivi et le contrôle permettra de dégager les points à rectifier en analysant l’architecture des frais et les dépenses d’une part et pour accompagner le budget de la société d’une autre part. 2. LE REPORTING : Le Reporting en particulier est tout à fait symptomatique de ce type de management par les chiffres, puisqu'il s'agit de "reporter " combien de marge par exemple a été généré au niveau d'un centre de responsabilité et de mettre en œuvre la consolidation interne par addition. L'ensemble de ce que est "reporté" a un niveau est synthétiser ce que est "reporté" diminue au fur à mesure que l'on remonte de niveau, la reporting consiste à estimer, en tout état de cause, qu'il est possible de consolider le résultat des opérations d'un niveau donné au niveau suivant. Le résultat de chaque niveau est constitué de la somme des résultats des niveaux précédents plus le résultat propre à ce niveau.

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Le reporting est également lié au système de fixation des objectifs, le système de Planification (le contrôle de gestion) fixe des objectifs spécifiques à chaque responsable pour une durée donnée, la structure de la société détermine le domaine dans lequel chaque responsable prendra ces décisions. C'est le reporting qui viendra mesurer le degré de réalisation des objectifs dans la période prévue. Le reporting repose sur le principe de contrôlabilité, cela signifie que ce système ne prend en compte, à un niveau donné, que les charges et les produits qui sont effectivement maîtriser par le responsable, effectuer une investigation sur des éléments qui vont au-delà de

[37]

cette maîtrise aurait pour effet d'attirer l'attention sur des aspects pour lesquels le responsable ne peut rien. Une telle approche nie l'utilité de communiquer des éléments à un responsable à titre d'information, même s'il ne peut effectuer de contrôle direct sur ceux-ci. Donc le contrôle budgétaire peut être organisé au sein d'un système de reporting qui Consiste à consolider de niveau à niveau les chiffres dégagés par chaque centre de responsabilité.  Le Reporting à Marjane holding : Au niveau des hyper marché Marjane, un certain nombre d’informations doivent être Reporté au siège soit chaque quinzaine ou mensuellement selon la nature des données de gestion. 

Les marges réalisées par le département « produits frais »



Le CPC économique.



FORECAST 1 et 2.



Les inventaires de juin et de décembre

3.2 Service Ressources Humaines : La responsable RH s’occupe de la gestion du personnel, du traitement de la paie, de la prévention et la gestion des conflits et de la motivation, de la formation et du suivi des plans des carrières des salariés. Elle gère un effectif de 150 personnes constituées de quelques cadres et dont la plupart sont employés. Le service veille à l’instauration d’un bon climat de travail et à la bonne circulation de l’information.

3.3 Service réception marchandise : La réception est l’acte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces dernières au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné. Le réceptionnaire a pour obligation de vérifier la conformité de la marchandise livrée au moment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Toute anomalie concernant la livraison (avarie, produit manquant par rapport au bon de livraison, colis endommagé.) doit être impérativement indiquée sur le bon de livraison, accompagné de la signature du contrôleur. Après contrôle, le réceptionnaire prend livraison et enregistre différentes marchandises. Son travail d’une manière globale se résume à :

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   



Surveiller le déchargement des marchandises des camions ou d'autres moyens de transport; Superviser le rangement des marchandises dans les zones de réception ; Déballer les marchandises et les acheminer aux lieux d'entreposage appropriés; Vérifier les documents de livraison pour s’assurer que ce qui y est inscrit correspond aux marchandises reçues, noter les quantités manquantes, contrôler l’état des marchandises et refuser celles qui sont endommagées; Émettre les réserves sur les documents ;

3.4 Service informatique : Les besoins très importants et de plus en plus croissants dans l'usage de l'informatique ont conduit à la création d'un Service Informatique, chargé de mettre à disposition des utilisateurs, des ressources informatiques. Le responsable informatique est chargé du bon fonctionnement du parc informatique du magasin. Il gère :          

administrer et exploiter les serveurs administratifs et communs maintenir le parc informatique, planifier les interventions d'installation, de configuration et de dépannage de matériels mis à la disposition de l'administration La salle des machines équipée de plusieurs serveurs La descente des prix au niveau des caisses La connexion des caisses et des balances Le chargement des portables et la sauvegarde des données. La maintenance du système mettre en place les mécanismes concernant la sécurité informatique, et assurer la veille sur l'évolution des risques, maintenir et faire évoluer le système d'information, conseiller et informer les utilisateurs dans tout ce qui touche à l'informatique au sens large,

3.5 Service décoration : Le service décoration est responsable de la bonne présentation du magasin et de la lisibilité des bornes d’informations. Il s’occupe en outre de :



Présentation des choix de tissus, des choix d'articles de décoration, de couleurs, d’échantillons et des modèles de stores La réalisation et l’installation des affiches

 

La disposition des panneaux d’informations Le suivi et le remplacement des supports de prix



3.6 Service comptabilité : Le système d’enregistrement comptable est centralisé au siège qui effectue la consolidation des écritures comptables de tous les magasins du royaume pour l’édition des états de synthèse.

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Le service comptable de l’enseigne Al-Hoceima après avoir regroupé les écritures des charges et des achats, celle-ci sont envoyé au système comptable centrale. Le service comptable de l’enseigne Al-Hoceima est chargé :    

la constatation des charges et l’enregistrement des factures d’achats Saisie et de traitement comptable Élaboration du rapport financier annuel Vérification et Contrôle des contrats, marchés, Bons de Commande ainsi que leur imputation

3.7 Service sécurité : Le responsable sécurité en charge de la sécurité et des conditions de travail assiste et conseille l’employeur pour: • La définition d’une politique de prévention • L’évaluation des risques de l’entreprise • L’établissement d’un programme de prévention et d’une organisation des premiers secours et de lutte contre l ‘incendie • Le suivi des mesures de prévention • Signaler immédiatement à l ‘encadrement toute situation dont il a un motif raisonnable de penser qu’elle présente un danger grave et imminent

3.8 Service caisse : Le responsable caisses accueil / assure la gestion des flux financiers du magasin et optimise le passage en caisse de la clientèle à partir des informations issues des outils de gestion. Le chef de caisses a aussi pour mission de superviser l'accueil et l'information du client, de promouvoir la carte de fidélité et enfin le bon suivi des réclamations des clients dans l’esprit « Nouveaux Commerçants » Service caisse est Constitué d’une Caisse centrale et d’une caisse coffre. Le département gère 10 caisses et accompagnés d’une superviseuse. Le chiffre d’affaires de la journée des différentes caisses transite par la caisse centrale avant d’être bloqué au niveau de la caisse coffre. Au niveau de la caisse coffre travaille également une superviseuses qui s’occupe du traitement des recettes en espèces, chèques, bons, cartes et vérifient les écarts caissiers. Tous les jours, la banque récupère l’argent à la caisse coffre, après que les superviseuses de la caisse coffre aient rempli les bordereaux et apposé leur cachet.

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3.9 Service technique : Le service technique à sa charge l’entretien du matériel et de l’espace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de réparation et de dépannage urgent, ne nécessitant pas l’intervention de prestataires de services extérieurs. Il s’occupe :    

de la surveillance du personnel externe d’entretien et de réparation, de la gestion des cartons qui seront revendus, de l’optimisation de la consommation d’énergie et d’eau la mise en place d’un système de maintenance préventif.

3.10 Service commerciale : Ce sont les départements qui exercent une activité commerciale, notamment en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food). A ce niveau on compte : 

Le département Produit de Grande Consommation



Le département Bazar



Le département Produits Frais



Le département Electroménager



Le département Textile



Le département Station

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[42]

Chaque département a un chef divisé en rayon. Un rayon peut être défini comme un ensemble de familles et de sous familles d’articles exposés sur des gondoles, et réparti selon une structure marchandise définie au préalable. Le chef de rayon a pour mission : 

de réaliser un chiffre d'affaires maximum en adéquation avec les objectifs fixés



d'établir des propositions pour améliorer ces résultats



de veiller à l'obtention d'une marge raisonnable



de disposer de stocks les plus bas possibles



d'avoir des frais de personnel peu élevés et des frais généraux bien contrôlés.

4. Système d'information : Le contrôle de gestion considère l'information et le système d'information comme des données et des moyens modelables au gré des besoins, le système d'information constitue une préoccupation spécifique, en particulier du fait de l'impact des nouvelles technologies de l'information et de la communication. Le contrôle de gestion envisage ses rapports avec le système d'information (le système Informatique) dans une logique de moyen : le système d'information offre les informations Nécessaires à la mise en œuvre du processus de contrôle et il effectue les traitements qui lui sont demandés, la collecte et les traitements constituent le système d'information de gestion. Les procédures et les raisonnements du contrôle de gestion sont bâtis sur des informations Physiques, économiques et comptables qui sont collecté et traités à tous les niveaux de la société par le système d'information. D’autre part le système d'information permet de suivre l'activité et la réalisation des Objectifs afin de mettre des actions correctives en cas d'écart soit négatif ou positif. Les technologies actuelles de l'information ont deux impacts principaux : 

l'amélioration de la communication (plus facile et moins chère, plus vite vers des cibles

Précises ….). 

l'assistance à la décision (stocker et retrouver l'information très vite et à un faible coût,

Combinaison rapide des informations, simulations…). L'effet direct sur la structure est la diminution du nombre des relais, les conséquences

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Indirectes sont tout aussi importantes. Les différences de statut entre les différentes catégories du personnel s'effacent dans la mesure où de nombreux acteurs accèdent aux mêmes informations, on ne les perçoit donc plus en fonction de leur position par rapport au processus informationnel, la synthèse étant effectuée par le système informatique suivant les informations qu’il utilise. Dans la holding Marjane, le système d’information est celui de l’ORACLE, un certain Nombre d’application sont liés en fonction de service et ses besoins. A titre d’exemple on va Traiter les principales applications dont l’usage est quotidien :

1. Gold : Gold c’est le système opérationnel qui permet d’effectuer toutes les tâches quotidiennes au niveau commercial : 

Passation des commandes



Valorisation des réceptions



Consultations et ajustement des stocks



Modifications des prix de ventes

2. Scam : (Statistiques chiffre d’affaire Marjane) C’est une application liée avec gold en liaison avec oracle. Qui permettra de consulter ou d’extraire toutes les statistiques relatives au chiffre d’affaire pour une durée déterminée et selon le type d’extraction : magasin, département, rayon, famille.

3. Gestion démarque : Une application liée au GOLD, son rôle consiste à l’intégration de la démarque dans les stocks, les employés déchargent leurs portables qui contiennent la démarque puis c’est le chef de département réception marchandises qui fait l’intégration après la vérification de la démarque et sa sortie effective et sa vérification.

4. Lotus : Lotus est une application de messagerie simple , spécialement conçu pour les entreprises collaboratives, avec ses outils ce logiciel permet la circulation de l’information rapidement entre les salariés.

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5. Cognos : C’est l’outil principal du contrôleur de gestion, permet d’extraire des tableaux du Reporting Analytique, ainsi il donne accès : 

Tous types de rapports (Ventes, Marges, stocks…) personnalisés et détaillés.



Information délivrée en différents formats de sortie (html, Excel, PDF …)



Accès facile à la traçabilité de la donnée.

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Section V : Les opérations effectuées  Vérification des réceptions par logiciel GOLD, afin de dégager les marges : Cette opération commence par l’importation des donnes par logiciel, pour est les traités par EXCEL par ordre (Gencod) et âpres on passe à une application EXCEL qui permet de dégager automatiquement les marges sur les achats par rapport aux mêmes achats qu’ont été livrés. Cette application faciliter le filtrage des marges soit négative ou positive. Pour que cette information soit disponible « Lotus » permet de diffusé les donnes et informer les parties concernant par l’information afin de prendre les actions correctifs.  Pricing : Est une maquette compose de trois catégories de prix : à savoir 

Bas Prix



Moyen Prix



Haut Prix

Chaque type a un prix max et min, qui il faut respecter.

Catégorie

M/E Théorique

M/E Réalisé

Min.

Max.

A

7%

10%

12%

B

14%

16%

10%

C

17%

19%

12%

 Recap (Stock) : Cette opération consiste a tirée tous les produits disponible dans le stock afin de dégager les 5 tops produits qui accapare le stock, c'est-à-dire les produits en grand quantité dans le stock, afin d’adapter une politique qui sert à liquidé les produits top.  Contrôle Balisage : Avec l’utilisation de Portable-PDA qui permet de scanner les balisages, afin de vérifier le prix de Balisage par rapport au prix de caisse, dans le cas où il y a une différence de prix, Le portable-PDA nous permettre de modifier la différence prix.

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 Borne : Borne c’est une maquette permet de vérifier les prix qu’ont dépassé min ou max afin de les glisser dans la borne. Ce changement de prix vient de promo faite par Marjane (Promo a une délai Max de 15 jours, une fois la promo est terminé il faut glisser les prix dans Borne min ; max).  Balance âgée : Ici on parle de cycle de vie de produit dans le stock, plus le produit reste une durée long plus il y a le risque de tomber dans la tranche des produits âgée. Donc la Balance âgée consiste à dégager les produit qui ont proche de dépassé 6 mois. Pour faire les actions nécessaires afin de liquider le produit. ] 03 - 06] 04 Quant Monta ité nt stock Stock

Déprécia tion

05

06

Quant Monta Déprécia ité nt tion stock Stock

Quant Monta Déprécia ité nt tion stock Stock

IMAG E& SON

 Statistique de vente : Consiste à présenter les statistiques de vents par l’application SCAM, C’est une application liée avec gold en liaison avec oracle. Qui permettra de consulter ou d’extraire toutes les statistiques relatives au chiffre d’affaire pour une durée déterminée et selon le type d’extraction : magasin, département, rayon, famille. Le Chiffre d’affaire est présenté selon les donnes suivantes 

Quantité vendue



Montant HT, TTC



Valeur Marge



Valeur de stock



Quantité stock

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 Nombre de jour de stock : A l’aide de Logiciel Gold on peut dégager les informations qui nous permettre de savoir nombre de jour d’un produit pour liquide le produit afin de faire les commandes nécessaires.

[48]

Chapitre II : Les Techniques de prévision des Budgets de vente

[49]

Introduction : Le budget des ventes est le premier opérationnel à établir. Il est considéré comme le budget directeur de la procédure budgétaire car il précède et conditionne l'élaboration des autres budgets. Il s'agit de chiffre en volume et en valeur les ventes futures dont les prévisions influenceront les moyens mis en œuvre des services commerciaux (frais commerciaux et de distribution). La prévision du volume des ventes nécessite la mise en place d'une veille informationnelle sur son environnement : marché potentiel, état de la concurrence, motivation et goûts des consommateurs ... ainsi les études de marché, les enquêtes de conjoncture, les études de satisfaction auprès des clients sont autant d’informations nécessaires aux prévisions des ventes. L'évaluation des ventes repose sur des méthodes statistiques qui conduisent les services commerciaux dans un premier temps à rechercher la tendance générale, puis dans un deuxième temps à prendre en compte les variations saisonnières (fluctuation atout de la tendance). Il s'agit de modelées prédictifs. Je vais présenter quelques outils statistiques permettant d'apprécier l'évolution des ventes. Qui permet de prolonger dans le futur les tendances constatées dans le passé

[50]

Section I : L'aspect conceptuel 1 - Définition de Budget : Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme (une année). « Le budget n’est qu’une étape dans un processus de gestion qui commence avec le plan stratégique et finit avec l’analyse des résultats (et la définition de plans d’action d’amélioration de la performance complémentaires). Dans ce continuum, l’exercice budgétaire doit permettre, pour l’année de référence, de décliner les objectifs stratégiques globaux de l’entreprise en objectifs opérationnels pragmatiques que chaque responsable s’est approprié. C. Robert Manterfield, Echanges hors série n°1, juin 2006 Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordination entre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs. Leur élaboration s’effectue en collaboration entre la direction, le contrôleur de gestion et les chefs de service au cours de navettes budgétaires.

2 - Objectifs de Budget : La gestion budgétaire poursuit plusieurs objectifs : 

d’une part un rôle de prévision (simulation, coordination, optimisation, …)



et d’autre part un rôle d’incitation (délégation et motivation).

Ces objectifs ne sont pas toujours compatibles et des choix sont nécessaires entre le caractère Réaliste des prévisions et leur caractère incitatif (volontariste). Ces choix dépendront de l’objectif assigné à la gestion budgétaire. Ainsi, une entreprise disposant d’une capacité de production suffisante et ayant pour but de développer ses ventes privilégiera le rôle d’incitation de la gestion budgétaire et fixera des objectifs ambitieux à sa force de vente (budget volontariste). A l’inverse, une entreprise disposant de capacités de production limitées (manque de moyens financiers par exemple) cherchera à les utiliser au mieux et privilégiera la fiabilité des prévisions (budget réaliste).

[51]

3 - LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline : 

dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique



à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel



à court-terme (1 an) : budgets



à très court-terme : tableaux de bord

Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordination entre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs. Leur élaboration s’effectue en collaboration entre la direction, le contrôleur de gestion et les chefs de service au cours de navettes budgétaires. Le découpage des budgets dépend de l’organisation de l’entreprise. Il est souhaitable de les faire coïncider avec des centres de responsabilité. En règle générale, les budgets

[52]

correspondent aux principales fonctions de l’entreprise (ventes, approvisionnements, production, etc …) et sont liés les uns aux autres :

Parmi les budgets, on distingue ceux qui dépendent du niveau d’activité (budgets opérationnels : ventes, productions, approvisionnements) et ceux qui sont indépendants du niveau d’activité à court terme (investissement, frais généraux). Seuls les budgets opérationnels seront étudiés dans le cadre de ce module. Pour chaque budget, nous envisagerons successivement : 

une phase de prévision qui prend en compte les objectifs de l’entreprise, les contraintes internes et externes, les données des budgets situés en amont ;



une phase de budgétisation qui valorise les prévisions précédentes ;



une phase de contrôle qui confronte prévisions et réalisations.

[53]

4 - Le budget des ventes : La gestion budgétaire des ventes est la phase « pivot » du réseau des budgets de l’entreprise. En effet de la prévision des ventes découle l'élaboration des budgets :    

D'approvisionnement, De production, Des investissements, De la trésorerie.

Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures en quantité et en valeur. L'évolution des ventes nécessite une analyse rétrospective et actuelle des produits. Pour mieux connaître et délimiter le marché tant actuel que potentiel de l'entreprise, on fait généralement appel aux techniques d'études de marché, afin d'analyser la demande et d'évaluer les ventes probables. Les informations collectées et exploitées subissent généralement un traitement mathématique et statistique pour prévoir les ventes. En ce qui nous concerne, on va se limiter aux techniques statistiques qui permettent seulement de prolonger dans le futur les tendances constatées dans le passé. Une fois les ventes prévisionnelles sont calculées, il y a lieu de procéder à leur ventilation en périodes (trimestrielles, mensuelles....), par produit, par zone géographique, par canal de distribution.... Le choix de la ventilation des ventes prévisionnelles est dicté par les besoins de contrôle de l'entreprise. L’élaboration du budget des ventes commence par un travail de prévision basé sur des techniques statistiques et/ou mercatiques. Ces prévisions seront ensuite transformées en objectifs plus ou moins volontaristes assignés à la force de vente

5 - Les outils de prévision des ventes : Les méthodes fondées sur une extrapolation des tendances passées Les ventes d’une entreprise résultent de sa politique commerciale (prix, publicité, …) mais aussi D’événements indépendants de son action (concurrents, conjoncture économique, …). Une prévision précise peut donc rarement résulter d’une simple extrapolation du passé mais celle-ci peut néanmoins constituer une première étape dans le processus de prévision. L’étude des séries chronologiques consiste à décomposer l’évolution des ventes passées en une tendance principale et des variations cycliques (le plus souvent saisonnières) autour de cette tendance.

[54]

5.1- Méthode des moyennes mobiles : Le principe de la méthode est simple, il consiste à tirer de l'observation du passé une loi générale permettant de prévoir le futur. Des valeurs observées dans le passé, on détermine des valeurs futures ajustées. Cette méthode permet de tracer une courbe qui élimine les effets accidentels en lissant les informations observées mais elle ne permet pas de construire une droite d'équation susceptible de réaliser des prévisions.

[55]

5.2 - Méthode des moindres carrés : La modélisation par la droite des moindres carrée consiste déterminer la droite qui minimise la somme des carrées des écarts entre la valeur observée et sa valeur ajustée. Cette droite permet de réaliser des prévisions. La droite a pour formule : Y = a X + b tel que a = cov (x,y) var (x) cov (x,y) = Et Var(x) = b = Ym - a Xm L'ajustement peut s'effectuer par d'autres modèles tels que :   

Le modèle logarithmique : Y = a Ln X + B, Le modèle exponentiel : Y = b. aX, Le modèle puissance : Y = b.Xa .

L'allure de la fonction mathématique y = f(x) à rechercher dépend du comportement de la variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes.

[56]

5.2.1 Application (modèle linéaire) : On dispose des ventes trimestrielles des 2 dernières années (2005, 2006) du magasin de vêtements FASHION, et on nous demande de prévoir les ventes trimestrielles de l'année 2007 Les ventes historiques (en Trimestres) les années 1

2

3

4

2005

12000 11000 10000 15000

2006

11250 13500 9500

13000

Solution : (utilisation du tableur Excel) Xm = 4,5 et Ym = 11906,25 Cov(x, y) = 390,62 a = cov (x, y)

var (x) = 74,40

Var (x) = 5, 25 b = Ym - a Xm = 11906, 25 - (74, 4.4, 5) = 11571, 45 1 A

B

C

D

E

F

G

H

I

2 Trimestres(x)

1

2

3

4

5

6

7

8

3 Valeurs

12000 11000 10000 15000 11250 13500 9500

13000

historiques(y) 4 Valeurs ajustées3(*) 11645 11720 11794 11869 11943 12017 12092 12166

On aura une droite d'ajustement de la forme suivante : Y = 74,4. x + 11571,45 Les ventes prévisionnelles peuvent être directement calculées en utilisant la fonction « prévision »préprogrammée dans « Excel »: Les ventes du premier et du deuxième trimestre de l'année 2007 J

K

9

10

=prevision(9 ;B3 :I3 ;B2 ;I2) =prevision(10 ;B3 :J3 ;B2 ;J2)

[57]

= 12241

= 12315

On constate que la méthode des moindres carrée prolonge les données passées dans le futur, en revanche elle ne permet pas de neutraliser les effets saisonniers. 5.1.2. L’analyse des coefficients saisonniers Selon le degré de précision souhaité, les coefficients saisonniers peuvent être semestriels, trimestriels, mensuels, voire hebdomadaires. Dans le cadre de ce chapitre nous travaillerons sur des coefficients trimestriels mais les techniques d’analyse sont les mêmes quelque soit la périodicité étudiée. Il existe plusieurs méthodes de détermination des coefficients saisonniers. La méthode la plus simple consiste à comparer des valeurs moyennes alors que la méthode du « rapport » au trend donne des résultats plus précis mais nécessite de disposer de prévisions détaillées par mois ou par trimestre. • La comparaison des moyennes Les coefficients saisonniers peuvent être obtenus en comparant la moyenne des valeurs de la période, étudiée (semestre, trimestre, mois ou semaine) avec la moyenne globale de toutes les observations.

On calcule tout d’abord la moyenne générale des ventes trimestrielles ainsi que celle détaillée par trimestre : 

Moyenne générale = 5 286 / 6 / 4 = 220,25 (5 286 = ventes cumulées des 6 dernières années)



Moyenne du 1er trimestre : (72 + 92 + 125 + 146 + 230 + 158) / 6 = 137,17

[58]



Moyenne du 2ème trimestre : 214,33



Moyenne du 3ème trimestre : 429,67



Moyenne du 4ème trimestre : 99,83

On peut ensuite déterminer les coefficients saisonniers par simple division : 

Coefficient du 1er trimestre : 137,17/220,25 = 0,623



Coefficient du 2ème trimestre : 0,973



Coefficient du 3ème trimestre : 1,951



Coefficient du 4ème trimestre : 0,453

Pour vérifier vos calculs : la somme des coefficients trimestriels doit être égale à 4 (égale à 12 Pour des coefficients mensuels). Ici 0,623 + 0,973 + 1,951 + 0,453 = 4

OK

Les coefficients ainsi obtenus seront utilisés pour détailler les prévisions annuelles établies grâce à l’analyse de la tendance principale : 

prévision pour l’année 7 = 1 467 milliers de bouteilles, soit 366 750 bouteilles par trimestre,



prévision T1 = 366 750 * 0,623 = 228 485 bouteilles



prévision T2 = 366 750 * 0,973 = 356 848 bouteilles



prévision T3 = 366 750 * 1,951 = 715 529 bouteilles total = 1 467 000 bouteilles



prévision T4 = 366 750 * 0,453 = 166 138 bouteilles

Section II : L'estimation des ventes 1- Méthode utilisée par Marjane AL Hoceima : La méthode utilisée par Marjane Al-Hoceima pour l’estimation de budget est simple, basé sur l’historique « l'année précédente » plus une augmentation prévisionnelle. La méthode prend en considération tous les changements est les promotions de l'année passée .en effet cette méthode consiste à basé sur la situation des jours en glissant journée normale avec journée normale et les promos avec promos afin de réalisé le budget. Le budget de vent pour l’année de 2015 calculé par EXCEL

[59]

[60]

2- La méthode des moyennes mobiles :

Les ventes en 2014 Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

211219

223584

241098

297921

302806

Mois Janvier Février Mars Avril Mai

X 3 4 5 X= 12/4 =4

Valeurs 211219 223584 241098 297921 302806

Y 225300 254201 280608 Ŷ=253369.66

a=

Moyenne mobile / 3 mois 225300 254201 280608

X*Y 675900 1016804 1403040 = 3095744

x*y-N*Barre*Barre Somme X²-N* (Barre) ²

b= Y barre – a* X barre

[61]

X² 9 16 25 =50

y= ax+b y = 27654.04x+142753.5 Juin : 27654.04*6+142753.5= 308677 Juillet : 27654.04*7+142753.5=336331 Aout : 27654.04*8+142753.5=363985 Septembre : 27654.04*9+142753.5=391639 Octobre : 27654.04*10+142753.5=419293 Novembre : 27654.04*11+142753.5=446947 Décembre : 27654.04*12+142753.5=474601

Synthèse : Le principe de cette méthode est de remplacer un certain nombre de données consécutives par leur moyenne arithmétique, mais on décale ce calcul de période en période, en réutilisant toutes les données du calcul précédent moins la première. Son principal inconvénient est qu'elle n'anticipe pas les retournements de tendance, elle ne fait que les constater. Et aussi peuvent être influencées par des valeurs aberrantes. Malgré ces inconvénients, L'estimation par moyenne mobile donne une meilleure estimation Car cette méthode est plus générale, elle est utilisée lorsque l'équation de la tendance est inconnue, est proche des valeurs.

[62]

Proposition :  Le principe de la méthode Moyenne mobile est de remplacer un certain nombre de données consécutives par leur moyenne arithmétique. C’est-à-dire faire la moyenne entre des ventes consécutives à savoir : les ventes Janvier+ Février + mars /3 dans ce cas on est face des données différents. Pour que les données soient proches et fiable, je propose de glisser les données avec l’historique autrement dit faire la moyenne de janvier en se basant sur même mois des années précédant . A savoir : Janvier N-3 + Janvier N-2+ Janvier N-1/3

 Je propose une autre méthode basé sur l’historique permet de dégage des prévisions proche de réel. cette méthode consiste faire la moyenne des mois précédents en se basant sur même mois des années passées, est de faire dégager des coefficients qui nous permettons de prévoir les données future.

Application :

Janvier

Février

Mars

2012

2013

2012

2013

2012

2013

233342

182968

157237

169853

179757

204562

Janvier : 233 342 + 182968 = 416310 Coefficient : 2012 : 2330342/416310= 0.56 2013 : 182968/416310= 0.44 NB : a lors de choix de coefficient il faut prendre en considération la conjoncture économique. si il est prévu que il aura une amélioration, on va choisir le coefficient le plus grand est vis versa.

[63]

On suppose qu’il aura une augmentation : Donc le Coefficient = 0.56 Après on va multiplier les ventes de l'année passée fois le coefficient 182968 * 0.56 = 102462.08

Apres il faut diviser cette valeur sur le total des ventes historiques pour dégage un nouveau coefficient 102462.08/416310= 0.24 En fin le coefficient plus les ventes historique ça donne les ventes prévisionnelles de janvier 2014 182968*0.24= 43912.32 43912.32+182968= 226880.32

Les ventes prévisionnelles pour l'année2014 Janvier

Février

Mars

226 880

215 713

261 839

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Conclusion Le contrôle de gestion dans le secteur de la grande distribution se caractérise par le chiffre d’affaire qui constitue la principale ligne de gestion dans ce secteur, donc ça principale mission s’articule sur les mesures à apprendre pour augmenter cette variable et la marge réalisée. Dons ce rapport, j’ai essayé de mettre tous les points relatifs au contrôle de gestion et ses tâches quotidiennes, et ses domaines d’intervention. L’instauration des méthodes des prévisions des ventes est un pas stratégique permet d’estimer la tendance de marche afin d’améliorer les résultats et d’atteindre les objectifs. Ce stage fut une grande expérience professionnelle, j’ai pu appréhender le métier de contrôleur de gestion ainsi de compléter ma formation académique. Marjane Holding est une école à part entière où le savoir et le travail font la grandeur de cet établissement qui m’a fait ouvrir la porte du métier de la grande distribution au Maroc.

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Bibliographie : Documentation interne : - Rapport forecast - Manuel des procédures Marjane holding

Ouvrage : - Management Industriel et Logistique 3éme Edition (G.Baglin, O. Bruel...) Economica - Budget des ventes : Bernard Auge – Alexandre Vernhet

Webiographie : - http://www.prolegomenes.com - http://agol.eco.univ-rennes1.fr/casc/outigest/prevente.htm- http://tagnanice.e-

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Annexes

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