Rapport MARJANE [PDF]

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Royaume du Maroc Université Ibn Tofail – Kenitra -

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -Kenitra -

La balance âgée des stocks Au sein de MARJANE

Rapport de Stage Au sein de MARJANE Du 1er Juillet au 1er Aout 2014

Filière : Audit et Contrôle de Gestion (ACG)

Encadrant : M. NAFZAOUI Med Achraf Tuteur : M. M.GOUJGALI Adil Réalisé par : Melle. ASSAHILI Ibtissam Année universitaire : 2013 - 2014

Année universitaire : 2013 - 2014

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La balance âgée des stocks Au sein de MARJANE

Rapport de Stage Au sein De MARJANE Du 1e Juillet au 1er Aout 2014

Filière : Audit et Contrôle de Gestion (ACG)

Encadrant : M. NAFZAOUI Med Achraf Tuteur :

Réalisé par :

M. M.GOUJGALI Adil

Melle. ASSAHILI Ibtissam

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Remerciements

Je tiens à présenter mes remerciements et profondes gratitudes à mon professeur encadrant M.NAFZAOUI Med Achraf pour son encadrement et son soutien tout au long de la réalisation de ce travail. Je tiens également à remercier mon tuteur au sein de MARJANE, M.GOUJGALI Adil qui m’a facilité l’accès aux ressources nécessaires à la réalisation de ce présent travail. Je remercie au même titre l’ensemble du personnel de MARJANE Hay Riad pour leur patience et conseils et tous ceux qui, de près ou de loin se sont impliqués dans la réalisation de ce rapport.

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Résumé

Marjane holding s’est forgé une place de leader dans le domaine de la grande distribution avec 34 magasins Marjane en plus de la chaîne Acima et Electroplanet, ce qui la conduit à se lancer dans d’autres domaines comme le foncier et le développement commercial. En jetant un bref coup d’œil sur le plan stratégique du holding de ces trois dernières années et surtout de l’année 2014, on remarque, en plus des axes de développement clients et services, qu’une attention particulière est accordée à la notion de « balance âgée de stock» avec plus de 1 milliards de stocks dans les magasins du Holding. Pour des soucis de disponibilité de mon encadrant professionnel, l’analyse a porté sur le magasin Marjane Hay Riad et spécialement le département « équipement Maison » avec comme exemple les produits électroménagers. Durant les différents chapitres et sections, le principe de la balance âgée de stock a été expliqué et décortiqué et les pratiques de son traitement ont été analysées et leur efficience développée. Les entretiens menée avec le personnel de Marjane Hay Riad sont venus apporter des réponses quand leur perception et comportement vis-à-vis de la Balance âgée de stock.

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Sommaire Remerciements………………………………………………………………………………........ .4

Résumé …………………………………………………………………………………....5 Introduction ………………………………………………………………………………8

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel…………………………………………………….10 Section 1 : Généralités sur la gestion des stocks……………………………………..11 A. Définition, typologie et méthodes d’évaluation des stocks………………………………...11 B. Transactions de stock : réception, vente, ajustement, transfert…………………………….13 C. Outils de gestion des stocks………………………………………………………………..14 D. Critères d’appréciation de la qualité de la gestion des stocks……………………………...17

Section 2 : Démarche de la balance âgée……………………………………………..19 A. Présentation de la balance âgée……………………………………………………………20 B. Etapes de suivi de la dépréciation du stock par la méthode de la balance âgée……………22 a. Listage des articles………………………………………………………………….22 b. le repérage…………………………………………………………………………..29 c. Détermination des difficultés de liquidation………………………………………..31 d. Mise en place du plan d’action……………………………………………………..33

Chapitre 2 : le cadre empirique……………………………………………………….38 Section 1 : MARJANE……………………………………………………………..…39 A. Présentation de MARJANE…………………………………………………...39 B. Mission………………………………………………………………………...39 C. Métier………………………………………………………………………….40 D. Fiche signalétique……………………………………………………………..41 E. Description des différents départements……………………………………...42

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Section 2 : D’un point de vue personnel…………………………………………..…49 A. Résultats…………………………………………………………………………..49 B. Perspectives et limites…………………………………………………………….50 C.Méthodologie……………………………………………………………………...51 Conclusion ……………………………………………………………………………….52 Tables de matiéres……………………………………………………………………….53 Bibliographie…………………………………………………………………………..…54

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Introduction MARJANE holding s’est forgé une place de leader dans le domaine de la grande distribution, ce qui l’a conduit à se lancer dans d’autres domaines en commençant par le plus proche de l’activité mère, à travers le lancement de la chaîne de distribution spécialisée « electroplanet » et, depuis quelques années, l’aventure dans le domaine du foncier et de l’immobilier, qui représentent aujourd’hui plus de 40% des recettes de la société. En effet, l’activité mère de la société reste l’image premium du holding de par l’accueil de plus de 1 million de clients par mois et d’autre part, l’image de pionnier sur le secteur de distribution moderne à travers les outils de gestions et services offerts et avec les 34 magasins MARJANE déjà implantés. En jetant un bref coup d’œil sur les axes stratégiques du holding de ces trois dernières années et surtout de l’année 2014, on remarque, en plus des axes de développement clients et services, qu’une attention de plus en plus particulière est accordée à une notion qui existe depuis longtemps mais dont le poids et les conséquences commencent à peser lourd au fur et à mesure du développement de la société. Cette notion n’est autre que la « balance âgée ». Il est à noter qu’outre la balance âgée client/fournisseur, on s’intéressera également à la balance âgée de stock, avec plus de 1 milliards de stocks dans les magasins MARJANE, Electroplanet et Acima. De nos jours, la concurrence se voit être accrue et structurée, c’est pourquoi le groupe MARJANE vise l’amélioration de sa part de marché, et ce, en catalysant l’attention sur le développement des indicateurs de gestion. Il ne s’agit pas uniquement de vendre plus, mais aussi de vendre mieux. La performance d’un site ou d’un rayon aujourd’hui ne se limite plus à son chiffre d’affaire mais aussi au respect des taux de marge, à la maîtrise du stock, à son niveau de démarque connue et inconnue, à la productivité de ses employés et à d’autres indicateurs ayant une vocation de charge pour l’entreprise. D’où

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l’intérêt porté à la gestion de stock et donc aux outils permettant d’éviter les problèmes liés à un mauvais stock ou un surstock. Les outils de gestion existent aussi bien que les indicateurs de mesures et sont accessibles pour les responsables des différents rayons et départements de commerce. Toutefois, les résultats de gestion montrent un dérapage important au niveau des stocks des magasins. Ceci, nous amène à se poser des questions sur l’utilité des outils notamment la balance âgée pour pallier les dangers liés au surstock et au mauvais stock. La balance âgée de stock n’est autre que la classification de stocks par âge et leurs regroupements par tranches d’âges. Ceci permet de calculer les dépréciations de stocks qu’on retrouve dans le CPC de chaque magasin et même de chaque rayon et donc dans le CPC consolidé du Holding. Dans ce sens, le stage que j’ai effectué au sein du service de contrôle de gestion a MARJANE, a pour but la mise en avant d la problématique suivante: Dans quelle mesure la balance âgée permet-elle l’optimisation de la gestion des stocks chez MARJANE ? Ainsi, deux hypothèses peuvent être vérifiées: La balance âgée permet à MARJANE d’atteindre une certaine optimisation de gestion des stocks. La balance âgée permet à MARJANE d’éviter les dangers liés au surstock et au mauvais stock. Ce présent rapport est subdivisé en deux parties : une première qui porte sur le cadre conceptuel, traitera des généralités sur la gestion des stocks ainsi que la démarche de la balance âgée Et une deuxième partie qui mettra l’accent sur le métier de MARJANE et mon expérience personnel.

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Chapitre I : Cadre conceptuel

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Section 1 : Généralités sur la gestion des stocks A. Définition, typologie et méthode d’évaluation des stocks Définitions :

Définition 1 : « Ensemble des matières (directes ou indirectes) et des produits (finis ou en cours de fabrication) qui appartiennent à une entreprise industrielle ou commerciale à une date donnée et qui sont entreposés dans l'attente de leur utilisation ou de leur vente » Villemer, Organ. industr., 1947, p. 243). Définition 2 : « Quantité variable d'une matière, d'une marchandise, d'un produit qui se trouve en réserve dans un magasin, sur un marché (d'apr. Tez. 1968) ». Villemer, Organ. industr., 1947, p. 104). Définition 3 : « Les stocks regroupent l'ensemble des achats non encore consommés ou vendus et qui sont encore présents dans les entrepôts de l'entreprise » (site e-economic, stock et valorisation des stocks). Typologie des stocks :

Les stocks se différencient selon leur origine : on peut en distinguer deux types : -Stocks achetés : qu’ils s’agissent de matière première d’emballage ou de marchandise -Stock produit : qu’ils s’agissent de produit intermédiaire, produit fini ou en cours de production Pour le cas de MARJANE, on parle de gestion de stock de marchandise achetée et destinée à être vendue.

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Méthode d’évaluation des stocks :

Pour évaluer le coût d’acquisition d’un stock et ainsi déterminer sa marge à sa sortie, il existe plusieurs méthodes d’évaluation. L’objectif dans ce travail n’est pas d’énumérer toutes les méthodes et les analyser mais surtout de montrer la méthode choisie par Marjane et son utilisation.

Les entreprise choisissent entre la méthode du : -CMUP ou coût moyen unitaire pondéré où la valorisation du coût d’achat se fait à chaque alimentation du stock, -FIFO ou First In First Out également connue sous le nom de PEPS en français (Premier Entré Premier Sortie) où chaque stock reçu est valorisé à part. Les sorties se font sur le premier stock enregistré, dès que ce dernier est épuisé, on passe directement au stock qui suit. -LIFO ou Last In Last Out : utilisée dans certains domaines spécifiques où la dernière information ou le dernier produit ou stock rajouté est le premier à être utilisé. Ceci pour un gain de temps ou selon la nature des informations à exploiter. Pour le cas de MARJANE, la méthode FIFO est celle utilisée dans l’évaluation du stock. Ainsi, on retrouve la notion de couche de stock pour distinguer les différents stocks reçus. Le Prix d’achat est définit pour chaque stock (ou couche) reçu. Sur système (GOLD), on retrouve sur le stock d’un produit, le ou les différentes couches de stock selon leurs dates d’entrées et le prix d’achat unitaire de chaque stock. Pour les ventes, le système retranche les quantités vendues de la plus ancienne couche enregistrée. Ainsi les marges seront calculées. Le même principe s’applique pour les autres mouvements : casse, transfert. Le responsable du rayon se doit de piloter sa marge en maîtrisant les couches de stocks et leurs valorisations. On retrouve souvent des marges négatives sur certains produits en période de dépliant, ceci s’explique par le fait que le prix d’achat a baissé ainsi que le prix de vente mais que le magasin dispose déjà d’une ancienne couche de stock avec un ancien prix d’achat. C’est ainsi que

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des notions de « compensation de stock via des avoirs fournisseurs » et « récupération de la marge après hausse des prix de vente » seront retrouvées.

B: Transactions de stock : réception, vente, ajustements, transfert Maîtriser son stock c’est savoir le piloter, et avant de piloter un stock il faut maitriser toutes les transactions possibles et imaginables. Pour ce qui est des transactions de stocks ou mouvements de stocks dans le cas de MARJANE, certaines ont vu le jour il y’a quelques années (Transfert inter-magasins) d’autres existent mais sont en train d’être perfectionnées (transfert interrayons) et enfin, certains mouvements ont vu le jour récemment et sont encore en période d’essai (transfert de stock en balance âgée inter-magasins). Les étapes primordiales de constitution et mouvements du stock sont : la prévision du chiffre d’affaire, les commandes, la réception et les ventes. S’ajoutent aussi des étapes complémentaires sont devenues presque indispensables pour une bonne maitrise et gestion du stock. A MARJANE, toutes les étapes suivantes sont nécessaires pour assurer une bonne gestion du stock. Ainsi la casse, les transferts et les inventaires font l’objet de suivis rigoureux et des indicateurs ont vu le jour pour les évaluer. Les étapes ne sont pas enchainées, ainsi la casse peut intervenir avant et après la vente, les transferts aussi. Ces derniers peuvent être enregistrés un mois sans l’autre, etc. ci-après une présentation des étapes : -Prévision de chiffre d’affaire : il s’agit du budget de vente fixé en l’année N-1, il comporte la prévision des ventes en valeur (chiffre d’affaire) mais on distingue aussi à MARJANE un budget de stock qui n’est autre qu’un prévisionnel par mois de la valeur de stock maximale. -Commandes : les commandes, constituent la base de la maîtrise du stock. Passer une commande c’est demander un stock qui sera géré par la suite. -Réception : un service de réception de marchandise s’occupe de faire le rapprochement entre la quantité commandée et celle reçue mais aussi de les étiqueter. Ensuite, seront saisis sur le système (GOLD) les quantités

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réceptionnées. Pour tout suivi des réceptions, chaque responsable a recours au système pour les visualiser, ainsi le zéro défaut est indispensable. -Casse : la casse est une décision prise par le responsable du rayon et/ou son supérieur hiérarchique pour détruire un produit qui ne pourra ni être vendu, ni retourné au fournisseur. La validation et saisie de la casse sur système est la tâche du département réception marchandise. Dès qu’elle est validée, les quantités seront retranchées du stock. -Ventes : vendre c’est la mission principale d’une surface de vente. Vendre un produit en caisse permet de le retrancher du stock. -Transfert : un transfert de stock est possible entre les magasins MARJANE. Pour effectuer cette opération, il est indispensable d’avoir un site demandeur et un site fournisseur. Les demandes de transfert sont formulées via GOLD et les validations des recepions aussi. Ainsi le stock est retranché du site fournisseur pour être rajouté à celui du site demandeur. -Ajustement : ajustement du stock signifie pour le cas de MARJANE sa mise à jour. Ainsi des inventaires tournants sont programmés pour familles des rayons afin de mettre à jour la quantité du stock et le rapprocher plus de la réalité. L’inventaire général permet la descente définitive du stock et l’analyse des cumuls de démarque connue (casse) et inconnue (vol).

C: Outils de gestion des stocks Afin d’assurer une bonne gestion de stock, les managers disposent d’un certain nombre d’outils qu’on peut regrouper en deux grands types : -Gestion manuelle de stock -Gestion via ERP (Entreprise Resource Planning ou Planification des Ressources de l’Entreprise) La gestion via ERP sera développée en premier lieu étant donné que la gestion manuelle vient compléter cette dernière et en remplir les lacunes.

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Gestion via ERP : ERP « Entreprise Resource Planning » ou en français « Planification des Ressources de l’Entreprise » est un « progiciel de gestion intégré définie comme étant l'interconnexion et l'intégration de l'ensemble des fonctions de l'entreprise dans un système informatique centralisé et généralement configuré selon le mode client-serveur », wikipedia. MARJANE utilise le progiciel GOLD oracle comme ERP. Ce progiciel permet la visualisation, l’édition et la prise d’actions. L’interface GOLD change selon le compte d’utilisateur, ainsi un contrôleur de gestion aura plus de possibilités d’accès qu’un manager, un responsable informatique aura l’interface complète, etc. (Annexe 4) GOLD est un outil de gestion du stock et des commandes permettant au manager les actions suivantes : -Passation des commandes : chaque site, rayon, fournisseur dispose d’un code sur système, les produits ont des codes à barre reconnus par GOLD et leurs sont attribués des codes internes à 6 chiffres. Chaque manager a la possibilité via son compte GOLD de passer une commande fournisseur. La liste des produits à commander actifs sur système est définie par la centrale d’achat. La centrale définie aussi les produits gelés à l’achat qui sont retirés de cette liste et ne peuvent être commandés (produits de fin de série, etc.) c’est le manager qui définit les quantités à commander. Enfin, la valeur de la commande est calculée automatiquement avant édition de la commande. (Annexe 1). -Editions des cadenciers simples et RAO : un cadencier simple peut être édité à n’importe quel moment et permet de montrer les articles commandés, les en-cours de commandes et les ventes par jours / semaine ou par mois. Le cadencier RAO peut être édité durant les jours programmés de la commande et comporte, en plus des informations retrouvées sur un cadencier simple, les alertes. (Annexe 2) -Visualisation et édition du stock : GOLD permet de visualiser et éditer le stock par département, par rayon, familles de produits et même par unité de besoin. Le stock édité comportera le prix d’achat unitaire moyen, le prix de vente, les en cours de commandes, le fournisseur de chaque produit, l’état du produit (Actif ou gelé à l’achat), le stock disponible, les gencodes et la valeur de stock de chaque produit. ENCG

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-Visualisation des couches de stocks : en saisissant un code article, plusieurs informations sont obtenues via le système GOLD : le fournisseur et son contact, le poids et taille pour certains produits, mais aussi le stock et les couches de stocks avec leurs dates d’entrées et les prix d’achats. -Visualisation et éditions des mouvements de stock : GOLD permet aussi de visualiser et éditer tous les mouvements de stock d’un produit en saisissant sont gencode. Ainsi pour une période sélectionnée ne dépassant pas 8 mois, le système montre les mouvements d’un produit par date. Ainsi pour chaque produit, seront montrées par dates les actions de ventes, de réceptions, de casse, d’ajustements via inventaires, de transferts, de changement de prix, de retours fournisseurs. (Annexe 3) -Saisie des transferts, des retours et des inventaires : comme la saisie de la commande, GOLD permet au manager aussi de saisir les transferts inter rayons et inter magasins, de saisir les retours fournisseurs avant leur validation par la réception marchandise et de saisir les inventaires tournants ainsi que l’inventaire semestriel. Il s’agit d’outils permettant la gestion du stock par les managers, d’autres options sont disponible pour les contrôleurs de gestions et les responsables informatiques et ceux de la réception marchandise. Mais il s’agit surtout d’actions de saisies dans le cadre du non cumulabilité des tâches. Ainsi, le contrôleur de gestion validera les inventaires, la réception marchandise saisira les quantités réceptionnées et celle démarquées, etc. mais le plus important est le fait que le manager dispose de toutes les informations sur les mouvements du stock pour le maitriser dans le cadre de la transparence de l’information et la visibilité et traçabilité de cette dernière. Gestion manuelle de stock : Pour combler les lacunes du système et compléter les analyses permettant une bonne gestion de stock, la gestion manuelle est indispensable. Des outils ont été automatisés comme les fiches de stocks et fiches de suivi des mouvements de stocks, pour le cas de MARJANE, les outils manuels peuvent être recensés comme : -Calcul des marges : le système ne calcul pas le taux de marge par produit acheté ou destiné à la vente. Pour le pilotage des prix de ventes, le manager a

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besoin d’éditer le stock du GOLD et de porter des calculs notamment celui de calculer les taux de marges des produits et des couches de produits. -Indicateurs de suivis : les indicateurs de suivis du stock et d’appréciation de ce dernier ne sont pas intégrés sur système, certains sont calculés par des logiciels complémentaires (COGNOS pour MARJANE) et d’autres sont calculés manuellement. Ces indicateurs seront retrouvés sur les tableaux de bords de gestion et seront développés lors du prochain chapitre. -Traitement des baisses de prix : comme souligné lors du calcul des marges, et pour piloter les prix de ventes et notamment programmer les baisses de prix promos ou soldes, le manager se doit d’éditer le stock sur système mais de constituer des tableaux avec des calculs supplémentaires des marges, des coûts moyens, de transcrire les taux de dépréciations à faire appliquer lors de soldes par exemple. -Traitement des listes des retours fournisseurs : avant de saisir un retour fournisseur, la liste doit être préparée manuellement en choisissant les produits défectueux, ou gelés à l’achat et devant être retournés contractuellement avec certains fournisseurs.

D: Critères d’appréciation de la qualité de la gestion des stocks Plusieurs indicateurs sont utilisés pour apprécier la qualité de la gestion du stock, les plus utilisés à MARJANE sont : -Rotation de stock -Taux de démarque connue et inconnue -Frais financiers sur stock -Niveau de balance âgée de stock -Taux de marge du rayon

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-Rotation de stock : C’est le Nombre de jours de stocks couvrants une période de Vente sans aucun réapprovisionnement. C'est un indicateur qui permet d'évaluer le niveau de stock au rayon et/ou à la famille.

La formule de calcul est la suivante :

Les avantages d’une bonne rotation de stock sont les suivants : -Disponibilité du produit = bonne détention. -Augmentation Du Chiffre d’Affaires et de la productivité. -Amélioration de la marge et baisse du taux de démarque. -Meilleure attractivité en proposant toujours de nouveaux produits. -Etre en position d’Achat en cas d’offres exceptionnelles -Réduction des frais financiers sur stock -Balance âgée limitée Taux de démarque connue et inconnue Bien maîtriser son stock et savoir le gérer conduit directement à une bonne maîtrise des taux de démarques connue et inconnue. Les taux cibles sont fixés pour chaque rayon et ne dépassent pas les 1% du chiffre d’affaire HT. Un taux de démarque élevé peut être la conséquence des éléments suivants : -Surstock -Non contrôle des employés -Mauvais suivis des ventes et mauvaise réactivité -Cumul de la démarque et sa non déclaration le jour même -Mauvais suivi des réceptions dans le cas de litiges de quantités non déclarés ENCG

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-Retours non effectués à temps Frais financiers sur stock Fixés au taux de 1% du stock, il s’agit des frais d’assurance. Les frais financiers augmentent au même rythme du stock. Des comparaisons sont faites entre les différents sites pour se prononcer sur les magasins à fortes valeurs. Le poids des frais est rapporté au chiffre d’affaires HT afin de procéder aux comparaisons. Niveau de balance âgée de stock Les dotations de balance âgée et les valeurs globales de dépréciations sont analysées. Des comparaisons entre valeurs des différents sites par rayon et familles mêmes sont effectuées. Une maîtrise de la balance âgée démontre une bonne maîtrise du stock et le bon suivi des ventes et stock. Des objectifs sont fixés semestriellement et des suivis sont effectués chaque quinzaine. La balance âgée de stock est devenue un indicateur essentiel suivi par le top management de la société. Taux de marge du rayon La maitrise du taux de marge et le respect des taux objectifs montrent la maitrise des ventes et des soldes et même de la balance âgée. Un taux inférieur à l’objectif dévoile la non maîtrise des commandes, le mauvais suivis des ventes et du stock, et le mauvais traitement des soldes et des retours fournisseurs. Certaines liquidations sont compensées par des avoirs fournisseurs, dans ce cas, on a recours au taux de marge moins frais pour procéder à son analyse.

Section 2 : Démarche de la balance âgée Dans cette partie, je vais présenter dans une première partie le concept de la balance âgée de stock ainsi que son utilité pour une entreprise telle que MARJANE, puis, dans une deuxième partie, je vais aborder toutes les étapes que l’on doit effectuer pour faire un suivi de la balance âgée

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A. Présentation de la balance âgée du stock Dans le secteur de la grande distribution, le stock constitue un élément important pour subvenir aux besoins des clients en terme d’articles et ainsi réalisé un chiffre d’affaire important. Ainsi, une bonne gestion de stock est primordiale pour assurer une bonne rotation et diminuer les pertes. Dans le cas de MARJANE, l’entreprise connaît un véritable problème relatif à une partie du stock invendu et qui a tendance à prendre de l’âge tout en perdant de sa valeur. Même si la méthode de gestion de stock est FIFO (First In First Out), il se peut que des produits restent invendus surtout parmi les non périssables. Pour mieux cerner la perte relative à ce stock, l’entreprise a décidé de gérer ce cas en appliquant la méthode la balance âgée du stock. La balance âgée est une balance éditée selon l'antériorité des soldes. Elle est souvent éditée pour les comptes clients fournisseurs par exemple. C’est un concept tout récent dans le domaine de la grande distribution et plus précisément dans la gestion du stock. Il s'agit d'un document d'analyse qui indique par exemple, par famille d’articles, les reprises ou les dotations aux provisions par échéances successives. Pour qu’un article soit considéré comme âgé, il doit dépasser les 6 mois ou les 9 mois selon sa catégorie. Dans ce cas, on lui applique un taux de dépréciation pour qu’on puisse le liquider rapidement. Chaque fois qu’un article passe d’une période à une autre, le taux de dépréciation augmente, chose qui veut dire que MARJANE doit augmenter sa provision. Ces articles vont passer d’une tranche à une autre au fur et à mesure qu’on avance dans le temps. Et chaque mois qui passe, d’autres articles figureront dans la balance âgée ce qui fera qu’on aura une provision plus importante si on ne réagit pas. D’où la mission du contrôleur de gestion qui consiste à travailler en collaboration avec tous les chefs de rayons ainsi que les chefs de département pour essayer de trouver des solutions de récupération pour réaliser des reprises sur ces provisions et ainsi limiter les dégâts.

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Le tableau suivant est un exemple des taux appliqués pour les familles d’articles appartenant à l’EM (Equipement Maison). Ainsi, pour un article appartenant à la famille «COMMUNICATION », on le considère comme âgé dès qu’il passe à une tranche dans laquelle on applique un taux de dépréciation. Dans notre situation, il s’agit de la tranche 6-9 ou on commence par appliquer un taux de 20%. En d’autres termes, ce taux veut dire qu’on va devoir provisionner 20% de la valeur de l’article et qu’on peut le vendre en diminuant son prix de 20% au maximum.

L’avantage de cette méthode pour une entreprise ou le stock est très important dans son activité est qu’elle permet à l’entreprise de connaître la valeur réelle de son stock puisque les taux de dépréciation appliqué reflètent la perte qu’à subit ce produit depuis son acquisition jusqu’à nos jours exception faite de certains produits (huile, vin, Etc.). Cette méthode d’évaluation à la juste valeur est aussi fortement recommandée puisque l’entreprise devra appliquer les nouvelles normes comptables IAS/IFRS. Parmi ces normes, on trouve la norme IAS 2 qui est relative au stock et qui « définit la valorisation des actifs destinés à être vendus dans le cours normal de l’activité. Elle précise les coûts à inclure dans les stocks ainsi que ceux à

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reconnaître en charges, l’évaluation des provisions sur stocks ainsi que les méthodes de valorisation des stocks ».

B. Etapes de suivi de la dépréciation du stock par la méthode de la balance âgée Le suivi de la dépréciation du stock par la méthode de la balance âgée s’établit comme suit : -Lister les articles qui appartiennent à la balance âgée ; -Repérer ces articles dans le magasin et dans la réserve ; -Déterminer les difficultés de liquidation ; -Mettre en place de plans d’action.

a. Lister les articles qui appartiennent à la balance âgée:

Cette étape est primordiale pour mener à bien la mission du contrôleur de gestion. Une maquette est transmise par le siège COFARMA pour faciliter au contrôleur la gestion de la balance âgée .Après vérification de la maquette, le contrôleur de gestion effectue quelques modifications en y insérant un programme en VBE (Visuel Basic sur Excel) pour qu’elle puisse générer par un simple clic tous les articles qui avaient un âge supérieur à 6 mois, à 9 mois ou à 12 mois selon son choix.

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Cette maquette est sous forme d’un classeur EXCEL qui contient plusieurs feuilles reliées entre elles par des formules. A ces dernières, il ajoute une feuille intitulée « Articles BA » ou seront listés les articles générés par le programme. Les feuilles de cette maquette se présentent ainsi :

-Les flottements

Ils représentent les articles susceptibles de passer d’une tranche à une autre selon leurs dates d’achats. Il y’a autant de flottement que de familles et dans chaque tableau de flottement, on trouve : -Liste des articles qui passeront de la tranche 9-12 à la tranche Sup à 12 -Liste des articles qui passeront de la tranche 6-9 à la tranche 9-12 -Liste des articles qui passeront de la tranche 3-6 à la tranche 6-9

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Ces listes sont fournies mensuellement par le service informatique par le biais du logiciel de gestion utilisé.

-La Recap système (RECAP_IMP) : Il s’agit simplement d’une feuille généré quotidiennement à travers le système et qui nous fournit les informations sur la quantité vendue, disponible et commandée, sur le chiffre d’affaire réalisé par article, sur la valeur de la marge de cet article ainsi que le taux de marge appliqué.

-Articles : Cette feuille contient tous les articles disponibles au début du mois. Elle donne une image du stock initial et du stock final de ces articles classés selon la tranche à laquelle ils appartiennent 0-3, 3-6, 6-9, 9-12 et Sup 12. On y trouve aussi leurs prix d’achats. ENCG

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Le stock initial est transféré chaque début du mois du système. Quant au stock final, il est calculé par le biais de formule de la feuille Recap_Imp qui doit normalement être actualisée tous les jours pour qu’elle soit significative.

-Recap : La Recap est une récapitulation de tous les tableaux. Elle se calcule automatiquement à travers plusieurs formules qui renvoient aux différentes feuilles. ENCG

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Elle permet de calculer :

-Le stock initial :

Il est calculé en valeur à travers la feuille « Articles ».

-Le stock final :

C’est le stock final de la feuille « Articles » en valeur majoré par les flottements de la tranche inférieure et minoré des flottements de la tranche supérieure.

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-La dépréciation initiale :

Elle représente le stock initial multiplié par le taux de dépréciation de la tranche et de la famille adéquate.

-La dépréciation finale :

C’est la valeur du stock final multiplié par le taux de dépréciation adéquat.

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-La dotation/reprise des provisions :

Elle représente la différence entre la dépréciation finale et la dépréciation initiale. Lorsque la différence est négative (en bleu), cela veut dire que notre stock final a baissé et donc on a récupéré notre provision d’où une reprise sur provision.

Lorsque la différence est positive (en rouge), cela veut dire que de nouveaux articles sont passés à la tranche supérieure et qu’on doit effectuer une dotation aux provisions pour anticiper toute perte relative à la valeur des dits articles.

Cette feuille constitue aussi un tableau de bord très important pour que le contrôleur puisse connaître la situation des articles âgés et savoir précisément ou on provisionne le plus pour qu’il puisse y remédier et travailler dessus.

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b. Repérer ces articles dans le magasin et dans la réserve

Après avoir imprimé la liste des articles qui constituent la balance âgée, on passe au repérage de ces derniers sur le terrain, c'est-à-dire dans le magasin sinon dans la réserve. Les articles qui font partis du département PGC ont, dans leur majorité, une date de péremption ce qui fait qu’ils sont vendus avant d’être périmés. D’où une provision pas très importante par rapport aux autres départements.

Ceci fait et afin que les produits soient reconnaissables, il utilise 3 pastilles de couleurs différentes qu’il doit coller soit sur les articles soit sur le balisage des articles : -La couleur orange est destinée pour la tranche sup à 12. -Le vert fluo pour la tranche 9-12. -Le blanc pour la tranche 6-9. Au magasin, le contrôleur commence par vérifier que les articles sont effectivement présents dans les rayons puis par vérifier si la quantité disponible réellement correspond à la quantité théorique. Dès le repérage de l’article, il colle la pastille correspondante sur le balisage sauf s’il constate qu’il existe un stock du même article mais qui existe en ce moment dans une autre tranche qui n’est pas encore considérée comme âgée. Dans ce cas-ci, il colle la pastille à côté du code barre de l’article ou sur le nombre existant dans la balance âgée. Au cas où il ne retrouve pas l’article au sein des rayons du magasin, il se dirige vers la réserve. La réserve est l’endroit où sont stockés les produits dès leurs arrivées de chez les différents fournisseurs. Ils sont triés selon les départements et selon les rayons sur des palettes qui sont entreposées sur dans la réserve.

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Dans la réserve, le repérage n’est pas tout aussi simple que dans les rayons du magasin. Les articles sont parfois inaccessibles sans Clark vu la hauteur des palettes et il n’existe pas de code barre pouvant faciliter le repérage. Donc, pour pouvoir effectuer sa tâche, il faisait appel aux collaborateurs qui connaissaient bien l’endroit des articles qu’il recherchait et qui pouvaient coller les pastilles malgré la hauteur des palettes.

Malgré le bon rangement des rayons et de la réserve, le contrôleur de gestion pet se retrouvé face à diverses difficultés à repérer les articles : -Le double code : Certains articles avaient un double code mais étaient enregistrés sous la même désignation ce qui rendait le repérage un peu délicat et pouvais l’induire en erreur. Dans ce cas-ci, il devait vérifier sur le système « GOLD » que les 2 codes proviennent des mêmes fournisseurs et que le prix d’achat était le même pour qu’ils puissent être considéré comme identique. Dans le cas contraire, il voyait avec le chef de rayon ou de département pour corriger le tir.

-Le mauvais balisage : Afin que les articles soient bien visibles et repérables, un bon balisage est indispensable pour ne pas induire le client en erreur d’une part, et pour faciliter le rangement dans les gondoles d’autre part.

Avant de coller la pastille, il devait vérifier si le balisage correspondait aux articles. Dans le cas contraire, il faisait appel aux collaborateurs pour coller le bon balisage et donc le bon code.

-Les articles mélangés :

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Dans certains cas, il se peut que pour le même balisage, 2 articles étaient concernés. Ceci s’explique par leur prix identique, donc il d’avare inutile de mettre deux balisages différents.

-Les articles introuvables : En essayant de repérer les articles qui figurent sur la liste, il se retrouve parfois avec des quantités qu’il n’arrive pas à retrouver soit totalement soit partiellement. Pour les petites quantités introuvables. Ils peuvent être volés par une clientèle malintentionnée ou égarés quelque part dans la réserve. Concernant les grandes quantités introuvables, elle est souvent due à une erreur d’inventaire. En discutant avec le contrôleur de gestion sur la difficulté de repérage de certains articles du département bazar, j’ai été informé que MARJANE va effectuer un inventaire complet de ces articles en date du 16 Juillet ce qui veut dire, en d’autres termes, que les articles non repérés vont apparaître et que ceux qui manquent disparaîtront de la liste dès le basculement du stock.

c. Déterminer les difficultés de liquidation :

Après avoir repéré les articles dans le magasin et dans la réserve, il faut déterminer les causes qui faisaient que ces articles n’ont pas été vendus durant tout ce temps.

-Cas des articles de l’EM (Equipement Maison) : Ces articles sont des articles à forte valeur. Donc le fait d’en garder en stock pesait lourd dans les provisions de l’entreprise.

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Deux types de problèmes concernent ces articles :

- Les produits saisonniers : Les chauffages, par exemple, ne peuvent être vendus qu’en hiver. Chose qui fait que le stock disponible en fin d’hiver ne peut être vendu qu’en hiver prochain d’où un stock assez important.

- Les modèles d’exposition : pour bien vendre, il faut toujours présenter un échantillon pour que le client puisse voir de près ce qu’il va acheter. Mais dans le cas d’articles comme les téléviseurs plasma ou les réfrigérateurs, il est difficile de les revendre. Ce qui fait qu’il reste dans la majorité des cas une unité de chaque.

-Cas des articles du bazar En ce qui concerne les articles qui relèvent du bazar, le principal problème est la démarque. Par démarque, on veut dire tous les articles disparus sans laisser de trace soit suite à un vol, qu’ils ont été cassé ou qu’ils ont été vendus sous un autre code. Les quantités disponibles sont en général minimales mais qui pèsent lourd quand il s’agit de plusieurs articles. Le principal problème du département bazar est qu’il comprend plusieurs articles. Par exemple, le rayon articles de cuisine et ménagers comprend à lui seul environ 1000 articles qui peuvent facilement être volés (couteaux, cuillères,…), cassés (tasses, verres,…) ou mélangés (assiettes,…).

-Cas des articles du textile : Hormis le vol qui est présent depuis toujours dans ce département, le principal problème de liquidation est dû au fait que le textile se vend par saison. Si la

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saison passe les articles doivent attendre l’année prochaine pour ne pas être vendu avec une marge très négative. Mais ajoutant à cela, le nombre important d’articles qui se vendent sous un autre code dont le prix est moins cher et qui a été trafiqué par certains clients malhonnêtes.

d. Mise en place de plan d’actions :

La mise en place des plans d’action doit prendre en considération quelques critères : -la quantité disponible en stock, -la famille d’article : un téléviseur n’a pas le même traitement que des couteaux. -La dépréciation réelle de l’article : les ordinateurs deviennent obsolètes rapidement contrairement aux machines à laver.

-Liquidation des articles en grande quantité :

On commence tout d’abord par le traitement des articles qui sont disponibles en grande quantité et ainsi se mettre en accord avec les chefs de rayons sur certaines méthodes pour essayer de liquider ces derniers. Concernant le prix de liquidation, une parmi s’autre stratégie est de garder le même prix durant la première semaine pour limiter les pertes et essayer de récupérer plus que ce qui était prévu. Et vu que MARJANE organise la SAGA DES PRIX, c'est-à-dire une baisse de prix significative par rapport au marché pour essayer de booster son chiffre d’affaire, durant le mois de Ramadan, le contrôleur en profite pour baisser légèrement le prix des articles connus et de conserver ceux des articles qui sont jugés vendables en affichant, toutefois, qu’il s’agit d’une promotion jusqu’à rupture du stock disponible. Parmi les méthodes proposées par le contrôleur de gestion aux chefs de rayons: -La mise en avant extra linéaire :

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Comme son nom l’indique, il s’agit de l’action de mettre en avant un produit ou une gamme de produits. La mise en avant est réalisée dans le but : •D’écouler le stock •De valoriser l’ensemble d’une famille. •De signaler une bonne affaire. •De rompre la monotonie d’un linéaire.

La mise en avant extra linéaire consiste à présenter les articles soit sur :

- Les têtes de gondoles : Elles ne sont pas uniquement consacrées aux promotions. Ce sont des présentations d’opportunité, très efficaces, car elles induisent souvent, pour les consommateurs, non seulement la notion d’exceptionnel, mais celle de bonne affaire.

- Les îlots (les racks): Ils sont des présentations massives généralement au milieu d’une allée, réalisés soit sur podium, soit directement sur palette ou box palette.

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Ce sont des mises en avant très efficaces, du fait que ça procurent chez le client l’idée de faire une bonne affaire.

-L’animation intermittente : Il s’agit d’une animation périodique qui requiert la présence d’un animateur pour essayer de booster les ventes et attirer la clientèle. L’animateur dispose d’un micro sans fil et se balade dans les rayons du magasin tout en s’arrêtant sur les articles visés pour faire de la publicité et de la promotion.

En général, MARJANE fait appel à l’animation intermittente pour booster ses ventes et selon un calendrier bien précis.

Conclusion : En associant ces deux méthodes choisies, l’écoulement d’une quantité importante d’articles principalement ceux du département bazar. Parmi ces articles figurent des articles du rayon articles de ménage, sport, librairie et surtout le rayon articles de cuisine.

Liquidation des articles disponibles en quelques unités :

Après l’inventaire et après basculement des stocks, une majorité des articles disponibles en une ou deux unités ont disparus et donnant une image réelle de la situation des stocks. Et c’est ainsi qu’on peut commencer le traitement des articles restant.

-Liquidation des articles du département bazar : Le principal problème du département bazar est que certains articles n’étaient pas dans le magasin chose qui fait que leur vente soit impossible. Autre problème très important est que le balisage était erroné sur certains articles qui étaient normalement soldés et qui devaient être liquidés. ENCG

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Face à ces situations, le contrôleur demande aux chefs de rayon de mettre ces articles dans le magasin dans les plus brefs délais ainsi que de corriger le balisage erroné des articles. Ceci fait, la vente des articles n’a pas été effectué certainement à cause du peu d’articles disponibles ce qui n’attirait pas la clientèle. Donc, il a eu recours aux services de l’animateur pour qu’il utilise comme technique de vente : la rareté. Cette dernière consiste à ce que l’animateur montre au client que c’est une affaire qui se présente et que le stock est très limité. En effet, cette technique a fait ses preuves surtout en ce qui concerne les articles de cuisine et de ménage ainsi que quelques articles de sport. Concernant les articles invendus, une baisse significative des prix était inévitable. Mais vu que les articles du bazar ne sont pas des articles à forte valeur, comme c’est le cas de l’EM, et que le stock à liquider n’est pas important, l’impact sur la marge du département ne sera que minimal.

-Liquidation des articles du département EM : En ce qui concerne les articles du département EM. Ils sont pour la majorité des modèles d’exposition (téléviseur, micro-ondes, lave-linge,…). Comme on le sait, ces articles ont une forte valeur ce qui fait qu’ils impactent beaucoup sur la balance âgée et même leur liquidation est très difficile car personne n’accepte d’acheter une machine presque utilisé sauf à un prix très intéressant. Afin de liquider ces articles, contrôleur de gestion a proposée qu’on organise des journées liquidations qui s’étaleront sur trois week-ends. Durant ces journées, tous les chefs de rayons devront présenter tous les articles dits âgés avec un prix qui sera validé et contrôlé par lui-même. Durant ces week-ends, un animateur tentera d’attirer les clients et ainsi faire de la publicité. Afin de ne pas casser leur marge, les chefs de rayon doivent négocier des retours fournisseurs pour les articles cassés ou, pour certains exposés et des avoirs afin de conserver leur marge.

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Mais le principal problème était celui des ordinateurs. MARJANE ne travaille plus avec les mêmes fournisseurs et ce dernier refuse de les reprendre ou de donner un avoir. D’autant plus que ce sont des articles qui deviendront obsolètes dans peu de temps.

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Chapitre 2 : Le cadre empirique

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Section 1 : MARJANE

A. Présentation de MARJANE Accroître le pouvoir d'achat des familles marocaines en leur permettant avec le même budget de consommer plus et mieux, telle est l'ambition de MARJANE. L'objectif principal de MARJANE depuis 2004, est de rendre l’hypermarché accessible à l'ensemble des classes sociales des habitants de Rabat-Salé. MARJANE est l'enseigne commerciale de COFARMA, holding en charge du développement des hypermarchés du groupe ONA, aujourd'hui à la tête de sept hypermarchés. Opérant sur quatre métiers au cœur de secteurs stratégiques du Maroc, le groupe ONA est un levier de modernisation économique et sociale, engagé dans une stratégie de croissance rentable et durable. En 1990 l’ouverture du premier hypermarché MARJANE, à Bouregreg Rabat ; après en 2000 l’ouverture du 6éme hypermarché MARJANE à Rabat Hay Riad. Le holding et l'ensemble des sociétés d'ONA mettent en œuvre des valeurs communes : l'engagement, l'esprit d'équipe, l'esprit d'entreprise et la transparence. Quatre valeurs tout à fait adaptées au monde de la grande distribution, que l'ensemble des collaborateurs de MARJANE doivent aujourd'hui s'approprier et faire vivre au quotidien.

B. Mission

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MARJANE a pour vocation d’améliorer le pouvoir d’achat ainsi que la qualité de vie de ses clients. Pour ce faire, l’enseigne se positionne en tant qu’hypermarché : •

Economique, simple et chaleureux

•

Discount par le prix et les promotions

•

Généraliste par le choix

•

Marchand par l’ambiance souk moderne et par la qualité du commerce

MARJANE dispose : •

Un réseau de 32 hypermarchés à travers le Maroc avec 2 chantiers

•

CA : plus de 10.000 Mdh

•

Effectif : 7000 collaborateurs

•

Surface de vente : 183 000 m²

•

Plus de 35 000 références

•

Plus de 38 millions de clients

C. Métier de MARJANE C’est l’hyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour conséquence de :  Accélérer le développement de MARJANE ;  Répondre à sa double mission économique et sociale ;  Se prémunir contre l’arrivée de nouveaux concurrents.

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La chaîne compte ainsi conforter ce modèle stratégique en adoptant le « paradigme de l’hypermarché discount » qui se décline en :  Un hyper commerçant et simple ;  Un hyper discount par les prix et les promotions ;  Un hyper généraliste par le choix ;  Un hyper marchand par l’ambiance « souk » moderne et la qualité du commerce.

Cela implique d’une part, d’avoir des prix discount, d’être les moins chers sur le marché pour les produits comparables, d’autres part, pour chaque magasin, de rechercher des filières pour obtenir des offres bon marché. C’est aussi connaître parfaitement son produit, son métier, être vigilant sur tous les détails et être capable d’apporter la bonne réponse à chaque client.

Enfin, créer une dynamique commerciale et un accueil irréprochable pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers puissants, des nouveautés, le sens de la fête et de la proximité relationnelle en interne et en externe avec les clients.

D. Fiche signalétique Ÿ Date d’ouverture : 2005 Ÿ Surface de vente : 4500 m². Ÿ Surface de la galerie marchande : 1000 m². Ÿ Nombre de boutique : 16. Ÿ Surface du terrain : 6 ha. Ÿ Nombre de caisses : 34. ENCG

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Ÿ Effectif : 224. Ÿ Parking (nombre de places) : 1000. Ÿ Fréquentation annuelle : 4000 passages/ jour.

E. Description des différents départements : Le magasin a une structure rangée par départements. Ces derniers se divisent en deux : Départements opérationnels et Départements fonctionnels :

a. Départements opérationnels

 Département Bazar Il est composé de quatre rayons :  Ménage : Cadeaux, verrerie, vaisselle, jetables, cuissons sur feu, cuisson sans feu, entretien rangement, soin de linge, préparation table  Bricolage : Piles, lampes, espace auto, les huiles, tapis, sanitaire  Librairie / Papeterie / Bagage : ouvrages, livres, fourniture scolaires,  Jouets/Sport/Loisirs : jouets, bébés, jeux de société, jeux de loisirs, sport d’équipe, jouets d’été, camping, sport nautique, sport extérieur, sport …

 Département Equipement Maison (EM) Il englobe tous les articles qui sont nécessaires au bien être de la clientèle. Il est divisé en cinq rayons, et qui sont :  Image et son : appelé aussi le gris, il englobe tous ce qui est en relation directe avec l’image et la sonorisation comme les téléviseurs, les récepteurs, les lecteurs cd, la chaine hifi,…..

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 Gros électro : c’est le rayon dit Blanc. Il comporte les machines à laver, les réfrigérateurs, les climatiseurs,….  Petit électro : ce sont les aspirateurs, les micro-ondes, les fers à repasser,….  Ameublement : Il comporte tous ce qui est nécessaire pour équiper les chambres et les maisons. Parmi les articles de rayons, on trouve tout ce qui est en relation avec la tapisserie, la décoration, les meubles, la literie,….  Communication : c’est le rayon de l’avancée technologique en matière de communication : il comporte la téléphonie, le matériel informatique, les caméscopes, les appareils numériques,….

 Département Textile Ce département est composé des rayons suivants :  Bébés  Enfants  Hommes / femmes 

Maroquinerie

L’implantation dans ce département se fait selon l’unité de besoins (il n’y a pas une implantation idéale car elle change d’une saison à une autre et en fonction du nombre d’articles présentés).

 Département PGC consommation)

(produits

de

grande

Département « P.G.C » (Produit de Grand Consommation), il regroupe quatre rayons :  Rayon Epicerie  Rayon Confiserie - Biscuiterie ENCG

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 Rayon Liquide  Rayon Droguerie - Parfumerie – Hygiène

 Département Produits frais Ce département se divise en deux rayons :  Rayon Crémerie/charcuterie : séparé en deux rayons : le stand et le libre-service; dans ce dernier on trouve l’ultra frais (Danone, lait, fromage /margarine), alors que dans le stand on trouve du fromage et de la charcuterie.  Rayon Surgelé: L’implantation dans ce rayon se fait selon les zones : zone tiède, zone chaude, zone froide. On y trouve des plats cuisinés, poissons surgelés, légumes surgelés, glaçons.

 Département Marché Le département marché est composé de cinq rayons :  Boulangerie/pâtisserie  Fruits / légumes  Volaille / Boucherie  Poissonnerie  Epices / Olives Pour le département marché, l’entreprise ne fait plus appel à divers fournisseurs. Elle s’approvisionne auprès d’une plateforme fruits et légumes et une plateforme viande et poisson instauré récemment.

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b. Départements fonctionnels

 Service du personnel Le service personnel est l’un des services les plus dynamiques à MARJANE, sa mission consiste à l’optimisation de la gestion du personnel pour assurer le fonctionnement et l’organisation, la gestion des ressources humaines et de les adapter le plus aux besoins du magasin. Parmi ces missions, on peut citer :  La paie.  L’établissement du planning annuel des congés.  Le suivi du personnel (pointage des fiches).  L’accomplissement des formalités administratives : Assurance, maladie, Accident de travail.  L’établissement des déclarations sociales et fiscales.  La mise à jour des fichiers du personnel.

 Service Contrôle factures : Le service contrôle factures a pour mission :  Le contrôle des factures et rapprochement entre bon de commande et facture.  La préparation et envoi des demandes de confirmation des prix aux achats sur les dossiers en litige. ENCG

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 La saisie sur GOLD des factures et édition des bons à payer.  La correction des réceptions sur le cahier achats.  La préparation des états de contrôle (états de litiges des non rapprochés).  Le rapprochement des achats avec d’une part la réception marchandise et d’autre part la comptabilité.

 Service contrôle de Gestion Il a pour mission:  La préparation des tableaux de bord journaliers (CA, Marges brutes & trésorerie).  Le rapprochement quotidien des recettes (informatiques et réelles).  L’analyse des écarts contrôle journalier des marges système.  La préparation du tableau mensuel de CA et de marges brutes.  La correction des litiges sur GOLD (contrôle facture).  Le contrôle et validation des transferts de stock.  Le contrôle et validation des achats au marché de gros (fruits et légumes).  Le contrôle des inventaires périodiques

 Service Comptabilité Ce service s’occupe des tâches suivantes  La comptabilité des achats locaux  La comptabilité des recettes  La comptabilité des coopérations commerciales ENCG

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 La comptabilité des dépenses par caisse  La comptabilité des frais généraux  La comptabilité des achats imports  La comptabilité des effets à payer  La comptabilité immobilisations  Les rapprochements bancaires  L’analyse des comptes  La déclaration TVA (mensuelle)  L’analyse des comptes  L’état hebdomadaire des impayés

 Service informatique Ce service contient une salle d’exploitation équipée de nombreux ordinateurs, le chef de service contrôle un système d’encaissement sous le logiciel “RIVA” et un système de gestion sous le logiciel “GOLD”. Ainsi, il effectue la saisie automatique des opérations dans les 40 caisses du magasin : parmi ses attributions le calcul du CA mensuel, suivi des changements des prix.

 Service caisse  Caisse centrale du personnel, des plannings, affectation des caissières, alimentation des caisses.  Caisse coffre se charge des recettes.  Caisse de l’accueil.  Ligne de caisse qui se compose de 40 caisses.  Caisse HI-FI. ENCG

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 Caisse des consignes.

 Service réception marchandises C’est un service dont la fonction principale est de réceptionner les marchandises et d’effectuer leurs renvois en cas de non-conformité avec commandes.

 Bureau de rapprochement Ce service s’occupe de l’enregistrement des réceptions et l’édition du dossier de réception qui se compose de :  Bon de livraison ou de facture  BVR (Bon de livraison valorisée) 

Bon de réception

 Bordereaux de réception

 Service décoration Ce service a pour mission principale la décoration du magasin et la gestion quotidienne des affiches promotionnelles et des opérations internes.

 Service sécurité : Ce service prend en charge la sécurité des clients, du personnel et du magasin à trois niveaux : Sécurité du parc automobile, Sécurité du magasin et Sécurité des caisses.

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Section 2 : d’un point de vue personnel A. Résultats Les résultats de mon stage effectués au sein du service de contrôle de gestion à MARJANE, peuvent être scindés en deux types principaux, à savoir : Résultats professionnels et résultats personnels. Concernant les résultats professionnels, il est clair que la corrélation entre les acquis théoriques et les travaux pratiques m’a été d’une grande utilité, dans la mesure où j’ai été largement éclairée par rapport à la notion de « balance des stocks âgées », ce qui m’a permis de répondre à la problématique citée cidessus, à savoir : Dans quelle mesure la balance âgée permet-elle l’optimisation de la gestion des stocks chez MARJANE ? En effet, la balance âgée occupe une place de plus en plus importante dans la gestion des stocks de l’entreprise, dans la mesure où elle ne se limite pas uniquement aux surstocks mais concerne également tous les stocks invendus qui sont dépréciés après une période donnée, généralement 7 mois. Notons que les produits non food sont les plus touchés de par leur rotation moyenne mais aussi les changements de gamme qui encourent plus fréquemment que les produits food. Le département équipement maison est le plus confronté au risque de dépréciation de stock d’où l’intérêt de lui porter une attention particulière. Quant aux produits électroménagers, ils sont étroitement liés à la technologie et leurs cycles de vie sont moyens à très courts. Il est à noter que les recherches effectuées m’ont conduite à des réponses, concernant la perception de la balance âgée par le personnel commercial de Marjane Hay Riad, et à la découverte des comportements de ces derniers vis-àvis de la dépréciation de stock. Les résultats obtenus ont souligné un point

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essentiel de l’implication du personnel commercial de Marjane au traitement de la balance âgée, à savoir: la formation. Quant au bilan personnel, Les apports tirés de cette expérience professionnelle peuvent être regroupés autour de quatre axes principaux, à savoir : la découverte de la vie active, la concrétisation des notions théoriquement acquises, le développement de nouvelles compétences, ainsi que l’acquisition des capacités d’adaptabilité dans le milieu professionnel. Ainsi, ce stage m’a permis tout d’abord de m’initier à la réalité de la vie professionnelle ainsi que de découvrir le sens de l’organisation qu’impose l’application administrative d’une entité aussi grande. Il est évident que cette

période de stage m'a aidé à accroître mes connaissances en métier de contrôleur de gestion, et d'acquérir de nouvelles compétences, par la découverte des outils de gestion déployés par ce service. Par ailleurs, les relations humaines entre les différents employés du service de contrôle de gestion, indépendamment de la tache exercée par chacun d’eux, m’ont révélé les comportements que doit acquérir un professionnel au sein d’une telle entité. Egalement, je suis parvenue à franchir les barrières de la timidité et m’adapter dans un nouveau milieu. Ce stage a été l’opportunité parfaite pour me permettre de construire une idée sur le profil que doit avoir un contrôleur de gestion, pour exercer pertinemment son métier.

B. Perspectives et limites J’ai choisie d’effectuer mon stage de perfectionnement au sein du service de contrôle de gestion à MARJANE, dans la perspective de pouvoir découvrir et comprendre les rouages du métier de contrôleur de gestion. En effet, j’ai été éclairé sur différents outils de gestion de stocks, plus précisément sur la balance âgée.

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Quant aux limites, il est à signaler que ce travail aurait pu être plus fructueux si les conditions avaient été plus favorables. En effet, l’indisponibilité du responsable du service de contrôle de gestion, et le départ en congé de plusieurs membres de l’équipe de travail n’a pas joué en ma faveur. De plus, la nature confidentielle de plusieurs données, a amplement compliqué mon processus de collecte d’information. Confrontée à l’inaccessibilité de quelques informations, et la préoccupation des responsables, l’exploitation des documents a été relativement difficile.

C. Méthodologie Afin de cerner au mieux la problématique, sujet de mon stage, et de s’assurer de la pertinence de l’information et d’entrer en contact direct avec les personnes concernées, il a été nécessaire de d’interagir avec l’intégralité des membres du service de contrôle de gestion. Les démarches choisies pour entrer en contact avec ces derniers, ont été les suivantes: -Les entretiens individuels : il s’agit de conversations que j’ai eues avec des employés du service de contrôle de gestion. Plusieurs ont eu l’amabilité m’accorder quelques minutes afin de discuter. J’ai tenu à ce que les discussions ne soient pas rigides et à soutirer l’information de manière subtile et implicite. Grace aux entretiens, il a été facile de survoler les différentes perceptions qu’ont chacun des employés sur la gestion des stocks et de comprendre ses outils.

-La documentation : J’ai jugé nécessaire de consulter l’archive électronique de l’entreprise, et ce dans le but de compléter les informations collectées auparavant. En effet, j’ai réussie à exploiter plusieurs rapports mensuels et annuels concernant la gestion des stocks.

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Conclusion

En guise de conclusion, nous pouvons déduire qu’à travers le stage effectué au sein du service de contrôle de gestion a MARJANE, Hay Riad, le point a été mis sur une notion importante, à savoir : La balance âgée de stock. En effet, le présent rapport met la lumière sur le principe de la balance âgée de stock et ses pratiques tout en démontrant son efficience. Ainsi, rappelons qu’afin de contrôler les charges liées à la distribution moderne du groupe, la gestion du stock et des commandes, constitue la base de plusieurs charges. C’est pourquoi, il est nécessaire de maitriser les outils de gestion et d’instaurer des indicateurs de mesure, pour réussir à piloter le stock et maitriser les charges qui en découlent. C’est dans ce sens, que la balance âgée apparait comme un outil efficace de gestion de stock, dans la mesure où elle ne concerne pas uniquement les surstocks, mais également les stocks invendus qui sont dépréciés après une période donnée généralement 7 mois. Il est à noter que ce stage m'a permis de rencontrer des gens de différentes disciplines, et surtout de faire la différence entre les études théoriques et les réalités sur le terrain. Ainsi, mon premier pas au cœur du service de contrôle de gestion a été pour moi une expérience très bénéfique et profitable.

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Table des matières Remerciements Introduction Chapitre I : Cadre conceptuel Section 1 : Généralité sur la gestion des stocks A. Définition, typologie et méthode d’évaluation des stocks ............................................................... 11 Définitions : ....................................................................................................................................... 11 Typologie des stocks : ........................................................................................................................ 11 Méthode d’évaluation des stocks : ................................................................................................... 12 B: Transactions de stock : réception, vente, ajustements, transfert .................................................... 13 C: Outils de gestion des stocks .............................................................................................................. 14 D: Critères d’appréciation de la qualité de la gestion des stocks.......................................................... 17 Section 2 : Démarche de la balance agée A. Présentation de la balance âgée du stock......................................................................................... 20 B. Etapes de suivi de la dépréciation du stock par la méthode de la balance âgée .............................. 22 a. Lister les articles qui appartiennent à la balance âgée: ................................................................ 22 b. Repérer ces articles dans le magasin et dans la réserve ............................................................... 29 c. Déterminer les difficultés de liquidation : ..................................................................................... 31 d. Mise en place de plan d’actions : .................................................................................................. 33

Chapitre 2 : Le cadre empirique Section 1 : MARJANE A. Présentation de MARJANE ............................................................................................................... 39 B. Mission .............................................................................................................................................. 39 C. Métier de MARJANE .......................................................................................................................... 40 D. Fiche signalétique ............................................................................................................................. 41 E. Description des différents départements : ....................................................................................... 42 a. Départements opérationnels ........................................................................................................ 42 b. Départements fonctionnels........................................................................................................... 45 Section 2 : D’un point de vue personnel A. Résultats ............................................................................................................................................ 49 ENCG

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Année universitaire : 2013 - 2014 B. Perspectives et limites....................................................................................................................... 50 C. Méthodologie .................................................................................................................................... 51 Conclusion Bibliographie

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Bibliographie

-Mémoires -Archives MARJANE

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