Rolul Analizei Diagnostic in Cresterea Eficientei Firmei [PDF]

Zitiervorschau

ROLUL ANALIZEI DIAGNOSTIC IN CRESTEREA EFICIENTEI FIRMEI 1. 1.1.

Premise Premise teoretice

Diagnosticarea - ca metoda de management - consta in investigarea firmei si a componentelor sale, in vederea reliefarii cauzale a principalelor puncte forte si slabe, a evaluarii potentialului si a formularii de recomandari, axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive. In functie de sfera de cuprindere, deosebim: 

analize diagnostic generale sau globale, care vizualizeaza organizatia in ansamblul sau, avand in vedere principalele sale domenii de activitate si rezultatele obtinute;

 analize diagnostic partiale, care au in vedere doar unele componente si rezultate ale firmei. Analiza diagnostic generala a firmei prezinta mai multe caracteristici. Dintre acestea, semnalam, ca mai importante, urmatoarele: 

dimensiunea participativa, generata de necesitatea implicarii active si efective a conducatorilor si executantilor de la toate esantioanele organizatorice ale firmei in furnizarea materialului informational, precum si in valorificarea acestuia in puncte forte, puncte slabe si recomandari;

 complexitatea deosebita a diagnosticarii, ilustrata de multitudinea aspectelor investigate si multidimensionalitatea abordarii acestora (comerciala, financiara, tehnologica, umana, manageriala etc.);  abordarea cauzala a fenomenelor si proceselor care fac obiectul diagnosticarii, ce asigura evidentierea corecta si realista a punctelor forte si slabe si a genezei lor, precum si formularea, pe aceasta baza, a recomandarilor de redresare si perfectionare a activitatilor firmei; 

caracterul predecizional reflectat de faptul ca recomandarile, in care se finalizeaza un studiu de diagnosticare, constituie suportul interventiei decizionale si actiunile ulterioare din partea managerilor.

Realizarea unei analize diagnostic generale a firmei necesita parcurgerea unui scenariu metodologic structurat in etape si faze, precis si riguros delimitate, ce conditioneaza decisiv calitatea diagnosticului final si a recomandarilor strategice. In legatura cu conceptul general de analiza- diagnostic, trebuie mentionat ca este dificil de facut o separatie neta intre colectarea informatiilor, analiza si sistematizarea lor si, pe aceasta baza, prefigurarea si apoi selectarea solutiilor posibile. De aceea, este necesara imbinarea

elementelor de rutina ( culegere de informatii din statistici si rapoarte, interviuri, chestionare etc.) , cu cele de analiza si creatie (sistematizarea datelor, redactarea concluziilor, colectarea si interpretarea solutiilor propuse de diversi colaboratori etc.) Diagnosticul, a doua faza a procesului de consultanta, este de fapt prima faza operationala. Scopul diagnosticului este sa examineze in detaliu si in profunzime problema cu care se confrunta beneficiarul si sa pregateasca toate informatiile necesare pentru a se lua o decizie cu privire la orientarea actiunilor necesare pentru solutionarea problemei. Un alt obiectiv este acela de a examina riguros relatiile semnificative dintre problema respectiva si obiectivele globale si rezultatele obtinute de organizatia beneficiarului si de a evalua potentialul pe care il are beneficiarul de a face schimbari si de a rezolva problema in mod efectiv. In principiu, diagnosticul problemei nu cuprinde demersurile privind solutiile problemei. Aceasta se va face in faza urmatoare de planificare a actiunii. Diagnosticul poate chiar conduce la concluzia ca problema nu poate fi rezolvata sau ca nu merita efortul de a o rezolva. Cu toate acestea, in practica este adesea dificil sau nepotrivit sa se faca o distinctie stricta si sa se traga o linie intre faza de diagnostic si cea de planificare a actiunii si aceasta nu numai pentru ca diagnosticul pune bazele activitatilor ce urmeaza. Adesea, in decursul diagnosticului se identifica si se exploreaza solutii posibile. Atunci cand se discuta cu oamenii, este nerational si chiar imposibil sa se limiteze discutia la probleme si la cauzele lor, evitandu-se cu grija sa se atinga subiectul unor posibile solutii. De aici rezulta ca o serie de activitati care sunt clar delimitate , de obicei, din ratiuni metodologice, vor trebui organizate de catre practicieni in mod pragmatic si adecvat, astfel incat ele sa aiba o eficacitate cat mai mare, in cazul special al fiecarui beneficiar. Exista si un alt fenomen semnificativ. Simplul fapt ca in organizatie este prezent un consultant care incepe sa puna intrebari, determina declansarea unui proces de schimbare. Impactul asupra organizatiei poate fi imediat. Acest lucru poate avea efecte pozitive. Compunand treptat o imagine completa a situatiei , bazata pe date concrete, diagnosticul face oamenii mai constienti de necesitatea schimbarii si indica mai concret tipurile de schimbari care vor fi cerute. O actiune extinsa de culegere a datelor si de analiza poate implica personalul beneficiarului, facandu-i pe oameni sa aiba sentimentul ca " problema le apartine". Ca rezultat, la finalul diagnosticului, organizatia beneficiarului va fi mai bine pregatita sa accepte schimbarile necesare decat era la inceputul acestuia. Mai mult, poate exista si un efect util de invatare. Beneficiarul si personalul sau trebuie nu numai sa simta ca descopera ei insisi adevarul despre organizatia sau unitatea lor, dar si sa capete convingerea ca cel ce realizeaza actiunea de consultanta le impartaseste metoda de lucru astfel incat sa invete cum sa puna ei insisi un diagnostic; evident, nu este recomandat sa se si dezvaluie metoda de lucru ! Potentialul beneficiarului de a rezolva probleme poate spori considerabil in timpul analizei diagnostic. Daca se rateaza aceasta ocazie, s-ar putea sa fie deja prea tarziu sa se solicite implicarea oamenilor in faza de planificare a actiunii.

Pe de alta parte, pot sa apara si anumite efecte negative. Unii beneficiari incearca sa tina secreta prezenta unui consultant in cadrul organizatiei. Este neindoielnic ca un asemenea secret poate arunca o umbra de indoiala asupra consultantului si asupra intregului proces. Practic, atunci cand un consultant este introdus intr-o organizatie fara pregatirea suficienta a personalului, acestia vor trebui sa gaseasca o cale pentru a face fata situatiei. Va apare, astfel, un nou comportament cultural. Are loc o schimbare prematura, care ar putea crea confuzie in legatura cu problema initiala sau care ar putea masca motivul real pentru care este nevoie de un consultant. De aceea, daca este posibil, beneficiarul trebuie sa pregateasca organizatia pentru introducerea consultantului. Consultantul trebuie sa foloseasca o varietate de metode pentru a risipi orice temeri sau informatii gresite. Mai ales atunci cand realizeaza o actiune de consultanta in domeniul resurselor umane si perfectionarii organizationale, consultantul trebuie sa fie vizibil pentru toti si accesibil. Analiza diagnostic poate fi o actiune dureroasa intr-o organizatie aflata in dificultate. Dar in orice organizatie, diagnosticul poate dezvalui situatii si relatii de care beneficiarul nu este mandru, pe care nu le poate solutiona si pe care ar fi preferat sa le ascunda de oricine vine din exterior. Consultantul, insa, poate avea mare nevoie de acest gen de informatii pentru a face ceva util pentru beneficiar. Diagnosticarea unor situatii delicate necesita mult tact. Un alt tip de efect potential negativ este schimbarea spontana a metodelor de lucru inainte ca metoda noua sa fi fost elaborata, testata corespunzator si adaptata pentru o utilizare mai generala. Adesea, asemenea modificari nu sunt niste imbunatatiri reale, chiar daca sunt bine intentionate. Daca nu se intelege bine directia probabila a efortului de schimbare si succesiunea etapelor in care se realizeaza consultanta, energia se poate risipi in zadar. Asemenea intelegeri gresite si altele similare pot proveni din furnizarea frecventa de informatii de reactie rezultate din culegerea si analiza datelor. Beneficiarul si personalul sau trebuie sa stie care este mersul misiunii, ce fapte au fost stabilite, ce constatari sunt definitive si pot servi ca baza de actiune. Nu trebuie sa existe nici un fel de ambiguitate si suspiciune cu privire la tipul de actiune pe care il va recomanda diagnosticul si cu privire la informatiile de reactie prezentate lui constituie ea insasi o informatie de reactie pentru consultant. Consultantul trebuie sa caute sa obtina cat mai multe astfel de informatii de reactie pe parcursul intregii faze de diagnostic. Diagnosticul reprezinta un moment de efort intelectual intens care pune in valoare capacitatea consultantului de a evalua potentialul de schimbare al beneficiarului si de a prefigura si alege solutii fezabile in contextul organizatiei- client. Diagnosticul asigura o viziune globala asupra organizatiei in mediul sau economico-social, endogen si exogen, si este cu atat mai utila in firmele romanesti , in perspectiva integrarii in UE. Pregatirea psihologica a personalului beneficiarului este deosebit de utila intrucat in firmele noastre se mai mentine ideea ca orice specialist din afara este un "inspector" sau " controlor" si ca trebuie sa-i spui cat mai putin si sa ascunzi aspectele negative. Pentru a contracara aceasta tendinta, mai ales in situatiile unor firme

care apeleaza la consultanti in perioade dificile, analiza diagnostic trebuie organizata in conditii de transparenta totala, care sa asigure participarea si sprijinul personalului din firma beneficiara. CADRUL CONCEPTUAL AL ANALIZEI DIAGNOSTIC Activitatea de (analiza ) diagnostic trebuie sa inceapa de la un cadru conceptual clar. A demara analize extinse si costisitoare fara un astfel de cadru ar putea fi o incercare hazardata. In orice organizatie, consultantul intalneste o multime de probleme de natura variata : tehnice si umane, evidente si ascunse, majore si minore, reale si potentiale . El aude multe opinii critice in legatura cu ceea ce considera fiecare ca reprezinta problemele principale si ce trebuie facut pentru rezolvarea lor. In diagnosticarea problemei, consultantul va fi constant expus riscului de a apuca o directie gresita, fiind prea mult influentat de parerile exprimate de altii, si aducand date interesante, dar inutile, in timp ce omite fapte esentiale si ignora unele dimensiuni importante ale problemei complexe. De aceea, seful echipei de consultanti trebuie sa supervizeze indeaproape intreaga actiune. Ce trebuie stabilit cu precizie ?

In primul rand, consultantul trebuie sa retina ce trebuie stabilit, dovedit si justificat pe parcursul diagnosticului. El trebuie sa reflecteze asupra rezultatului final al acestei faze, pe baza caruia misiunea va putea trece la faza urmatoare. Aceasta include definirea :  problemei  cauzelor problemei  altor relatii semnificative  posibilitatilor beneficiarului de a rezolva probleme  altor directii de actiune posibile  Problema Exista trei categorii de probleme : de corectie, de imbunatatire si de creatie. Ele au un atribut comun : in fiecare caz exista o diferenta intre ceea ce se intampla si ceea ce ar trebui sa se intample. Aceasta diferenta defineste chiar problema de care trebuie sa se ocupe consultantul. Nu este prea greu sa se afle situatia reala, dar este mult mai greu sa se determine situatia ideala. Problema se identifica dupa urmatoarele cinci dimensiuni : 1. Substanta/ continutul - ex : performanta slaba, fluctuatie de personal ; trebuie stabilit ce baza de comparatie se foloseste si de ce ; trebuie descrise si diversele simptome

2. Locul fizic/ organizational - in ce unitati din organizatie a fost observata problema ? Ce alte unitati sunt sau ar fi afectate ? 3. Cui ii "apartine " problema ? 4. Marimea absoluta si relativa - cat de importanta este problema ? Cum afecteaza firma / sectia ? Ce va castiga organizatia daca problema va fi rezolvata ? 5. Perspectiva temporala - de cand exista problema ? de cate ori a fost observata ? Care este tendinta ei ? Ce previziuni se pot face ?  Cauzele problemei Sarcina principala a diagnosticului este sa identifice fortele si factorii care determina problema. Se incepe cu cateva opinii sau presupuneri preliminare in legatura cu cauzele posibile. Se genereaza, astfel, cateva ipoteze ( nu speculatii ,superficialitati !). Acesta reprezinta punctul de plecare al cercetarii.  Alte relatii semnificative Orice problema a intreprinderii si orice problema de conducere este intretesuta cu alte probleme. Exista si alte relatii pe langa aceea care se poate stabili intre o problema si cauza sau cauzele sale. Exista, de exemplu, factori care pot agrava sau usura o problema, fara sa fie si cauza ei directa . Acestia pot face solutionarea problemei mai dificila sau mai putin dificila. Pe parcursul rezolvarii unei probleme, se pot descoperi probleme noi. Aceste relatii si probleme potentiale trebuie investigate si identificate.  Potentialul de rezolvare a problemelor de catre beneficiar. Potentialul beneficiarului are cateva dimensiuni. Este necesar sa aflam daca el dispune de resursele materiale si financiare si de experienta tehnica necesara pentru rezolvarea problemei. Perspectiva temporala este importanta. Ce experienta are beneficiarul in rezolvarea altor probleme si in efectuarea de schimbari organizatorice de natura si amploare diversa ? Care este cultura organizatiei beneficiarului in privinta schimbarii ? Care va fi evolutia probabila a resurselor beneficiarului in raport cu problema de rezolvat ? Poate el sa mobilizeze alte resurse ? Ce incercari s-au facut pentru rezolvarea problemei date ? Incercarile din trecut au esuat ? De ce au esuat ? O atentie considerabila se va acorda atitudinii beneficiarului fata de o anumita problema. Cum percep oamenii problema ? Sunt constienti de ea si dornici sa faca o schimbare ? Se confrunta cu problema de atat timp incat s-au obisnuit cu ea ?  Posibile directii de actiune Scopul diagnosticului este pregatirea pentru actiune. Pe tot parcursul analizei se vor culege, inregistra si analiza informatii si idei cu privire la modul de rezolvare a problemei cu

aceeasi atentie si rigurozitate ca si in cazul datelor referitoare la natura si cauzele problemei. Aceasta va face legatura cu urmatoarea faza, cea de planificare a actiunii. Propunerile de actiune trebuie sa rezulte logic din diagnostic. Totusi, consultantul va trebui sa retina capcana pe care o prezinta schimbarile premature initiate mai inainte ca datele de identificare necesare sa fi fost stabilite, cauzele sa fie definite si concluziile diagnosticului acceptate.  Etapele principale ale diagnosticului Cadrul general prezentat anterior reprezinta un suport pentru consultant in scopul realizarii unui plan detaliat al activitatii de diagnostic; nu trebuie scapat din vedere ca amploarea acestei activitati si metodologia utilizata trebuie adaptate la natura si complexitatea problemei si la profilul si atitudinea beneficiarului. Diagnosticul consta in a raspunde la intrebarile referitoare la cele cinci domenii mentionate. Atunci cand se planifica faza de diagnostic, este esential sa se determine gradul si forma implicarii beneficiarului in fiecare etapa a acestei faze. Daca se alege maniera de proceda a consultantei de proces, beneficiarul si echipa sa vor accepta raspunderea principala pentru culegerea si analiza datelor, iar consultantul va actiona in principal ca un catalizator, facandu-l pe beneficiar constient de metoda folosita si atragandu-i atentia asupra chestiunilor care nu trebuie sa-i scape. In alte cazuri, insa, cum este si cel al nostru, consultantul este acela care realizeaza volumul cel mai mare de munca de diagnostic. Este posibil si sa se planifice implicarea treptata a beneficiarului si a personalului acestuia pe parcursul fazei de diagnostic. Un element metodologic cheie este analiza de tip cauza- efect care necesita o gandire logica formata si capacitatea de inlantuire a fenomenelor, precum si de separare a cauzelor de efecte( simptome ) si ordonarea cauzelor dupa importanta lor. Actualizarea si completarea diagnosticului preliminar poate constitui punctul de plecare al unui sistem de reuniuni periodice cu responsabilii beneficiarului, care asigura atat transparenta actiunii, cat si o consultare utila a acestora in legatura cu interpretarea corecta a constatarilor si fezabilitatea solutiilor preconizate. Se poate delimita, astfel, in mod rational si reciproc acceptat, aria de cuprindere si finalitatile analizei- diagnostic. In esenta, munca de diagnosticare se realizeaza in patru etape principale : 1.Definirea cadrului si decizia cu privire la informatiile care trebuie culese 2.Constatarea faptelor si culegerea de date 3.Analiza datelor 4.Informarea beneficiarului (raport, concluzii ) Urmarea fireasca a analizei diagnostic este inducerea unor restructurari / schimbari la nivelul organizatiei analizate.

Schimbarea este " modul in care organizatia se adapteaza modificarilor survenite in mediul extern sau / si intern, astfel incat sa supravietuiasca intr-un mediu concurential". Criteriile de evaluare a tipurilor de schimbari sunt :  stabilitatea / instabilitatea sistemului economic general  amplitudinea schimbarii din cadrul organizatiei Tipurile de schimbari sunt :  pas cu pas  radicala  structurala Implementarea schimbarilor trebuie sa tina cont de cultura organizationala. Altfel, exista riscul rezistentei la schimbare . Exista o curba a schimbarii structurale, care trece prin sapte faze : A. Declinul organizatiei B. Constientizarea crizei C. Terapia de urgenta D. Efectul de dezorganizare initiala E. Acumularea experientei F. Saltul inainte G. Stabilizarea performantei Dimensiunile schimbarii se regasesc in punctele slabe identificate de analiza- diagnostic. Comportament Conformisti Retrasi Contestatari Inovativi

Sisteme de valori + X +

+ = acceptarea sarcinilor organizatiei

Obiective + X +O

Mijloace + X +O

- = refuz esential pasiv ( sa facem exact ce trebuie pentru a nu fi dati afara ) X = opozitie exprimata fata de sarcinile organizatiei O = capacitate de a pune in opera sarcinile organizatiei, propuneri valoroase 2. 2.1.

Metodologia de realizare a studiilor de analiza-diagnostic generala a firmei Documentarea prealabila (preliminara) - ETAPA I

5. Succinta prezentare a societatii in ansamblul sau:  denumire, sediu, act normativ de infiintare;  statutul juridic;  obiect de activitate;  caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare;  particularitati ale relatiilor cu organismele financiar - bancare;  principalii furnizori si clienti.

6.

Dinamica activitatilor firmei

Pentru aceasta, se apeleaza la o gama variata de indicatori economico-financiari, cum ar fi : c) indicatori cantitativi (de volum)  profitul  cifra de afaceri  cota parte din piata  productie fizica  costurile de productie

 disponibilul in cont  numarul de personal / fondul de salarii  capitalul social  capitalul permanent  patrimoniul net  activele fixe  activele circulante  valoarea adaugata  volumul creditelor  suma debitelor d) indicatori calitativi (de eficienta)

 productivitatea muncii  viteza de rotatie a activelor circulante  salariul mediu  rata rentabilitatii fondurilor consumate  rata rentabilitatii fondurilor avansate  rata rentabilitatii veniturilor  rata rentabilitatii economice  rata rentabilitatii financiare  lichiditatea patrimoniala  solvabilitatea  cheltuieli la 1000 lei productie sau venituri

 profitul la 1000 lei active fixe 7. Dinamica activitatilor firmei  capacitatea de productie a firmei si la nivelul principalelor subdiviziuni de productie;  determinarea gradului de inzestrare tehnica medie pe un muncitor si /sau salariat; 

prezentarea concisa a principalelor echipamente de productie, transport, depozitare etc., utilizate in cadrul firmei;

 situatia utilajelor si echipamentelor, in functie de vechimea lor;  indicarea starii de uzura fizica si morala a utilajelor si a echipamentelor de baza;  prezentarea concisa a principalelor tehnologii de fabricatie folosite; 

incadrarea tehnologiilor de baza, in functie de performantele utilizate, in raport cu caracteristicile tehnologiilor de varf din domeniu, existente pe plan mondial;



caracterizarea succinta sub aspectul continutului, organizarii si performantelor a activitatii de intretinere si reparatii;

 gradul de dotare si nivelul SDV -urilor si AMC -urilor din unitate;  prezentarea concisa a principalelor produse si servicii ale firmei; 

evaluarea performantelor constructive si functionale ale produselor si serviciilor firmei, in raport cu nivelul mondial.

8. Caracteristici constructive si functionale ale sistemului de management

e) Structura organizatorica  numarul de posturi;  numarul de functii;  ponderea ierarhica medie;  numarul de compartimente functionale si operationale;  incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

f)

Sistemul informational  situatiile informationale utilizate  fluxurile si circuitele informationale;  procedurile informationale folosite;  dotarea tehnica a sistemului informational.

g) Sistemul decizional  principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; 

incadrarea deciziilor adoptate pe functii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) si functiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal);



parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea stiintifica, imputernicirea, oportunitatea, integrarea in ansamblul deciziilor firmei, completitudine);

 instrumentarul decizional utilizat. h) Sistemul metodologic 

folosirea tehnicilor manageriale moderne: managementul prin obiective(MBO), managementul prin produs (MPR), managementul prin proiecte (MBP), tabloul de bord, managementul prin exceptii (MBE), managementul prin bugete (MBB);



utilizarea metodelor si tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, sedinta, graficul de munca al managerului;



folosirea metodelor de stimulare a creativitatii: brainstorming, Delphy, sinectica, matricea descoperirilor Philipps 66, Delbecq etc.

2.2. Identificarea simptomelor semnificative pe baza multicriteriala - ETAPA a II-a Cea de-a doua etapa marcheaza inceputul analizei informatiilor privind firma analizata. Specific acestei etape este desfasurarea sa pe baza unui numar de criterii reprezentative, sistematizate, in functie de natura lor, in 6 grupe:  economico-financiare

 manageriale  calitatea si competitivitatea produselor si serviciilor  tehnice si tehnologice  socio-umane  ecologice In continuare, prezentam criteriile care se recomanda sa fie avute in vedere, in cadrul fiecarei grupe. 1. CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE privind:  Potentialul economico-financiar de ansamblu, cum ar fi:  dimensiunea profitului brut si net;  cifra de afaceri;  dimensiunea costurilor de productie;  rata rentabilitatii financiare;  rata rentabilitatii veniturilor;  lichiditatea patrimoniala (capacitatea de plata imediata);  cheltuielile la 1000lei productie (venituri);  numarul de salariati;  fondul de salarii;  productivitatea muncii;  salariul mediu;  patrimoniul net;  capitalul social;  trezoreria;

 volumul si dinamica creditelor bancare;  cuantumul si dinamica arieratelor nete;  rata arieratelor nete, fata de volumul vanzarilor;  volumul si structura stocurilor de materii prime, productie neterminata, produse finite, facturi neincasate;  ponderea stocurilor in cifra de afaceri;  Capacitatea investitionala financiara:  marimea fondului de dezvoltare, in perioada curenta si viitoare;  marimea creditelor pentru dezvoltare contractate;  valoarea investitiilor planificate pentru anii urmatori.  Marimea dividendelor;  Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobanzilor:  impozite  taxe  dobanzi  ponderea impozitelor, taxelor, dobanzilor in cifra de afaceri



Corelatii dintre indicatorii economico-financiari ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii INs = indicele numarului de salariati Iw = indicele productivitatii muncii

Is = indicele salariului mediu 2. CRITERII MANAGERIALE a)

Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive:

 existenta si calitatea strategiilor firmei; 

existenta si calitatea politicilor globale ale firmei;

 existenta si calitatea politicilor firmei in principalele domenii de activitate: comercial, cercetare, investitii, productie, personal, financiar etc.;  gradul de organizare a activitatii de planificare - prognozare;

b)

Flexibilitatea organizatorica a firmei:

 dimensiunea aparatului managerial; 

ponderea ierarhica medie si ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere;

 numarul de niveluri ierarhice;  numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica;  dimensiunea si coeziunea echipei manageriale;  gradul de structurare a sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente  actualizarea regulamentului de organizare si functionare, a descrierilor de functii si posturi;

c)

Rationalizarea decizionala a firmei:

 tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice;  corespondenta dintre deciziile adoptate si pozitia ierarhica a decidentului;

 folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc si incertitudine; 

capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piata, relatiile cu organismele financiar-bancare etc.

d)

Calitatea sistemului informational

 gradul de dotare cu tehnica moderna;  principalele aplicatii informatice utilizate;  completitudinea si operativitatea informarii managerilor de la toate nivelele ierarhice;  gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international;  capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme.

e)

Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate (MBO, MBB, MPP, tabloul de bord etc.)

 metode si tehnici manageriale evoluate, care au fost operationale;  metode si tehnici manageriale evoluate, aflate in curs de implementare;

f)

Capacitatea inovationala informatica si manageriala

 numarul si calitatea aplicatiilor informatice, implementate in perioada vizata  numarul si calitatea perfectionarilor majore din cadrul sistemului de management, operare in perioada vizata g)

Capacitatea de a negocia cu partenerii straini:

 numarul si valoarea contractelor de export;  numarul si valoarea contractelor de import;  numarul si valoarea contractelor de löhn;  numarul si valoarea contractelor de leasing;  contracte de franchising;  contracte de joint-venture.

h)

Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei:

 % productiei exportate in totalul cifrei de afaceri;  numarul partenerilor de afaceri din alte tari;  % importului in totalul volumului materiilor prime, materialelor etc, aprovizionate.

i)

Gradul de atractivitate a societatii comerciale sau autonome pentru manageri, specialisti si muncitori:

 fluctuatia fortei de munca, in general, din care:  manageri;  specialisti cu studii superioare; o muncitori de inalta calificare;  marimea salariului mediu din firma, comparativ cu marimea salariului mediu din:  zona de amplasare a firmei; o ramura din care face parte firma;  tara, de nivel national.

3. CRITERII DE CALITATE SI COMPETITIVITATE A PRODUSELOR a) Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata:  numarul si calitatea studiilor de piata elaborate si utilizate  gradul de organizare a activitatilor de marketing;  numarul si structura persoanelor care exercita sarcini in sfera marketingului;  dinamica si dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:  cercetari de piata;  reclama. b) Competitivitatea produselor:  evolutia vanzarilor pe piata interna;  evolutia vanzarilor pe piata externa;  existenta serviciilor post vanzare, a service -ului;  evolutia vanzarilor pe piata externa;  raporturile preturi interne-preturi externe, la produse similare;  raporturile preturi interne-preturi externe, la produse similare; c) Calitatea produselor  volumul si structura costurilor cu calitatea;  costuri cu prevenirea defectelor;  costuri cu identificarea defectelor de calitate;  costuri cu lipsa de calitate;  locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii;  ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in valoarea totala a productiei;  gradul de organizare a activitatilor de AQ si CTC;

 existenta unui sistem total de management al calitatii (STMC); 4. CRITERII TEHNICE SI TEHNOLOGICE a) Dotarea tehnica si tehnologica a firmei  volumul si structura activelor fixe;  gradul de uzura fizica a activelor fixe;  gradul de uzura morala a activelor fixe;  gradul de uzura morala a tehnologiilor;  gradul de inzestrare tehnica a muncii;  gradul de mecanizare si automatizare a proceselor de productie;  gradul de utilizare a capacitatii de productie; b) Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor  ritmul innoirii si modernizarii produselor si tehnologiilor; 

% productiei, reprezentata de produsele noi si modernizate in ultimii 3 ani, in totalul productiei;

 gradul de organizare a activitatilor de conceptie tehnica;  gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maistrilor;  disponibilitatea de a proiecta si asimila produse de mare complexitate;  disponibilitatea diversificarii productiei si serviciilor. 5. CRITERII SOCIO-UMANE a) Calitatea resurselor umane  numarul si structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului productiei;  gradul de utilizare a timpului de munca;  absenteismul;

 numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariati, pe total si structura, in raport de necesitatile reale ale firmei



b) Politica motivationala si sociala  nivelul mediu al veniturilor salariatilor in prezent  ritmul de crestere a veniturilor medii ale salariatilor in perioada vizata  masuri de imbunatatire a conditiilor de munca ale salariatilor, adoptate in ultimii 3 ani sau in curs de finalizare  locuinte si alte servicii sociale furnizate salariatilor, in perioada analizata  numarul de salariati concediati, in perioada analizata  numarul de locuri de munca nou create, in perioada analizata 6. CRITERII ECOLOGICE a) Intensitatea preocuparilor managementului firmei, privind problemele ecologice:  volumul si dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluarii;  gradul de poluare fonica, radioactiva a atmosferei etc. b) Reactii negative ale comunitatii, vizati de firma:  numarul si valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare;  existenta de reclamatii si alte actiuni de protest ale populatiei din zona respectiva; 2.3.

Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati ETAPA a III-a

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore, cu precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in vederea analizei disfunctionale dupa modelul:

In cadrul tabelului, se inscriu grupate pe cele 6 domenii, toate disfunctionalitatile corespunzatoare simptomelor negative din etapa precedenta. Orice aspect considerat, poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante, sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si ale altor stiinte in domeniu respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare. Echipa de diagnosticare trebuie sa aiba in vedere, in acest sens, mai multe criterii, precum:

 scopul urmarit prin diagnosticare, in cazul de fata determinarea gradului de viabilitate economica si conturarea de recomandari strategice;  starea economica generala a firmei, gradul sau de competitivitate;  strategia actuala sau preconizata a societatii comerciale ;  baza informational-documentara privind realizarile din domeniu analizat, in tara si peste hotare;  numarul, competenta si experienta specialistilor din cadrul echipei de diagnosticare, capacitatea de a lucra in echipa, In ceea ce priveste primul aspect major al acestei etape- depistarea cauzelor generatoare de disfunctionalitati - se recomanda elaborarea tabelului relatiilor cauza - efect .

Tabelul relatiilor cauze - efect

In functie de marimea intensitatii negative,zonele critice se pot grupa in 2 categorii:  zonele critice de intensitate maxima, a caror persistenta afecteaza insasi supravietuirea firmei;  zonele critice de intensitate medie, a caror persistenta afecteaza substantial potentialul si rezultatele economice ale firmei care le genereaza.

Zone critice

2.4. Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte ETAPA a IV-a Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente. Operationalizarea continutului acestei etape o constituie completarea tabelului, structurand aspectele pozitive pe cele 6 domenii considerate.

Analiza punctelor forte

Punctele forte identificate constituie suportul depistarii zonelor potente din unghiurile de vedere considerate - economico-financiar, managerial etc.-concretizate la nivel de activitati si subactivitati. Zonele potente se grupeaza, in functie de amploarea influentelor pozitive asupra evolutiei economice a firmei, in doua categorii: 

zone de potential ridicat, a caror persistenta si dezvoltare determina cresteri substantiale, de mare impact pe planul rezultatelor economico-financiare ale firmei;



zonele de potential mediu, a caror persistenta si dezvoltare determina amplificari sensibile in planul performantelor unitatii.

In tabel, se prezinta folosirile interne

2.5.

Determinarea potentialului de viabilitate si a

intensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale - ETAPA aV-a Determinarea potentialului de viabilitate si a intensitatii necesitatii restructurarii strategice a societatii comerciale. Pe baza informatiilor si analizelor efectuate in etapele precedente, se trece la evaluarea sintetica a: -

potentialului de viabilitate a firmei, adica a masurii in care aceasta poseda resursele comerciale, financiare, de productie, tehnice, umane, informationale, manageriale, pentru a supravietui si a se dezvolta in perioada urmatoare;  intensitatii necesitatii de restructurare sau dezvoltare, adica a amploarei si urgentei de a trece la modificari strategice pe plan economic, etnic si managerial, in vederea asigurarii supravietuirii si dezvoltarii firmei. Potentialul de viabilitate a firmei se poate determina pe trei orizonturi:  pana la 3 ani

-

intre 3 si 5 ani  peste 5 ani.

In schimb, intensitatea restructurarii are in vedere, de regula, numai perioada urmatorilor ani. Concret, pentru a determina potentialul de viabilitate si intensitate a restructurarii si dezvoltarii firmei, s-a stabilit un sistem de cuantificare a inflatiei factorilor ce alcatuiesc cele 6 grupe de criterii mentionate. Cuantificarea influenteaza exercitarea de fiecare grupa de criterii, iar in cadrul acestora, de fiecare criteriu in parte, se realizeaza pe baza coeficientilor de importanta si a numarului de puncte (a punctajului) aferent.

Tinand de impactul celor 6 categorii de criterii asupra viabilitatii societatii comerciale asupra prezentului si viitorului acesteia, dimensionam coeficientii de importanta astfel: -

pentru criteriile economico-financiare, K1 = 0,30;

-

pentru criteriile manageriale, K2 = 0,20;

-

pentru criteriile de calitate si competitivitate K3 = 0,18;

-

pentru criteriile tehnice si tehnologice K4 = 0,15;

-

pentru criteriile socio-umane, K5 = 1,12;

-

pentru criteriile ecologice, K6 = 0,05.

Pentru fiecare grupa de criterii, punctajul maxim este de 1000(puncte), iar in "interiorul" acestora, punctajul acordat fiecarui criteriu este evidentiat de grila prezentata in continuare. Nr, Crt

Criterii

Punctaj

1.

Criterii economico-financiare(1000 puncte)

760p

a)

Criterii economico-financiari (1000 puncte)

100p

b)

Potentialul economico-financiar de ansamblu

50p

c)

Capacitatea investitionala financiar

100p

d)

Marimea dividendelor

100p

e)

Dimensiunea impozitelor, taxelor, dobanzilor

160p

2.

Criterii manageriale (1000 puncte)

150p

a)

Capacitatea de a elabora si a implementa strategii si politici corespunzatoare

150p

b)

Flexibilitatea organizatorica

150p

c)

Rationalitatea decizionala

150p

d)

Calitatea sistemului informational

60p

e)

Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de

60p

f)

instrumente manageriale evoluate

60p

g)

Capacitatea inovationala informationala si manageriala

60p

h)

Capacitatea de a negocia cu partenerii straini

200p

i)

Internationalizarea manageriala

400p

3.

Grad de atractivitate a firmei

400p

a)

Criterii de calitate si competitivitate a produselor Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata

b)

(1000

puncte)

600p 500p

Calitatea produselor si serviciilor 4.

500p Criterii tehnice si tehnologice (1000 puncte)

a)

600p Dotarea tehnica si tehnologica

b)

400p Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor

5.

a)

Criterii socio - umane (1000 puncte)

b)

Calitatea resurselor umane

6.

Politica motivotionala

a)

Criterii ecologice (1000 puncte)

b)

Intensitatea preocuparilor managementului firmei privind problemele ecologice Reactii negative ale comunitatii, vizavi de firma

Grila de evaluare a criteriilor in cadrul fiecarei grupe Contributia fiecarui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul prevazut in grila se determina diferentiat, in functie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativa, se apeleaza la indici, in masura sa surprinda dinamica contributiei in intervalul de timp analizat.

-

la indicatorii de efecte: - indice mai mic de 90%

0

- indice intre 90-100%

50% puncte

- indice cuprins intre 100% si 105% - indice mai mare de 105% -

75% din punctaj punctaj maxim

la indicatorii de eforturi: - indice peste 100%

25% din punctaj

- indice cuprins intre 95-100% - indice mai mic de 95%

75% din punctaj punctaj maxim

-

la indicatorii de eficienta de maximizat - similar indicatorilor de efecte

-

la indicatorii de eficienta de minimizat - similar indicatorilor de eforturi.

Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativa (de exemplu, capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piata), se apeleaza la o grila de departajare, dupa cum urmeaza: 

deplin

punctajul maxim



in mare masura



mediu

 

75% din punctaj 50% din punctaj

in mica masura deloc

25% din punctaj 0 puncte

Evaluarea finala si globala a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la incadrarea tipologica a acesteia. Evaluarea potentialului de viabilitate trebuie sa se realizeze diferentiat, pe orizonturi de timp, in functie de viziunea strategica a managementului societatii comerciale. Rezultatul acestei etape il reprezinta, deci, stabilirea categoriei din care face parte firma analizata, din punct de vedere al potentialului de viabilitate si a intensitatii restructurarii ei. Pe aceasta baza, se pot stabili prioritati intre firmele evaluate, in ceea ce priveste trecerea la restructurarea si dezvoltarea lor, la elaborarea strategiei.

2.6.

Formularea recomandarilor strategico-tactice ETAPA a VI-a

Etapele precedente furnizeaza materialul informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale. Este necesar ca recomandarile sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmarind atenuarea sau eliminarea celor care provoaca puncte slabe si extinderea sau generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma: Recomandari

Recomandarile, cu caracter strategico-tactic, trebuie sa urmareasca amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei, sa evidentieze intensitatea necesitatii restructurarii de ansamblu a acesteia si sa determine, in final, obtinerea de avantaj competitiv, singurul care garanteaza o evolutie pozitiva pe termen lung. De aceea, ele contureaza solutii de principiu, strict corelate logic cu cauzele implicate. Coloana aferenta resurselor suplimentare necesare se completeaza numai atunci cand operationalizarea recomandarii este conditionata de alocarea unor fonduri speciale, achizitionarea de noi utilaje sau tehnologii, angajarea de personal etc. Efectele se pot regasi in doua ipostaze: cuantificabile si necuantificabile. Ultimele doua coloane sunt destinate incadrarii recomandarilor strategico-tactice pe domeniul de activitate sau functie - caractere -dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-contabila - si pe subsisteme manageriale, vizate cu prioritate - organizatoric, informational, decizional, metodologic ori sistemul de management in ansamblu. O asemenea grupare are mare importanta, intrucat faciliteaza corespondenta cu zonele critice si zonele potente si indica masura in care cauzele care le genereaza sunt valorificate pertinent in recomandari care sa permita interventia decizionala si operationala, orientata spre consolidarea eficacitatii si eficientei firmei.

CAPITOLUL II