Rapport Neoclassique pdf2 [PDF]

Zitiervorschau

L'ÉCOLE NEOCLASSIQUE

Réalisé par : Oualid DEBBAGH Yassir HASSUN Radia SABER Abdelmoula BOUZIDI

Encadré par : M. TAHROUCH

2019/2020

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PLAN

Introduction ............................................................................................... 3

I.

Le Contexte Historique .................................................................. 4

II.

Les Théoriciens de l'Ecole néo-classique........................................ 6

Conclusion ............................................................................................... 14

Bebliographie............................................................................................ 15

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INTRODUCTION

En dépit de certaines apparences, on ne peut en aucune manière parler de révolutions, ni même de simple évolution, à propos des conceptions successives de l’entreprise. Plutôt que d’une suite séquentielle d’étapes ; c'est-à-dire d’un processus d’enveloppement total ou partiel d’une doctrine par la suivante. Chaque mouvement s’est développé en réaction contre celui qui le précédait, sans en intégrer quelque partie et s’est effacé devant celui qui le suivait selon un processus analogue. Les théories émanent de l’expérience vécue ou de sources intellectuelles et techniques extérieures à l’entreprise. Elles ont souvent limité leur domaine à tel secteur fonctionnel, tel approche qualitative ou quantitative. Leur répartition peut se faire selon les secteurs de l’entreprise ou suivant leurs sources d’inspiration. L’école néoclassique des organisations; qui ne fait pas exception de cette règle générale; correspond à un mouvement empirique qui se développe à la fin de la seconde guerre mondiale. Comme son nom l’indique, l’école néoclassique s’inscrit dans le cadre défini par les classiques : d’une part, son approche est empirique, dans la mesure où les principaux auteurs conceptualisent des théories à partir de multiples expériences réalisées au sein d’une activité de conseil en management. D’autre part, elle adopte une attitude pragmatique car les tenants de cette école considèrent leur science comme le fait de l’expérience, et se proposent quelque fois d’en tirer des généralisations ; mais le plus souvent l’objectif de ces généralisations est de transférer cette expérience aux praticiens et aux étudiants de management. Cette école a conservé l’idée de l’école classique que la science de l’organisation doit aboutir à formuler des principes clairs, praticables, valables pour toute organisation. Citons parmi les membres les plus éminents du mouvement néoclassique : Peter Ferdinand Drucker, Alfred P. Sloan et Octave Gélinier, ces auteurs ont cherché à intégrer les nouveaux besoins des firmes dans leurs analyses : répondre à l’évolution des besoins des consommateurs, faire évoluer la fonction marketing, tenir compte des changements sociaux et ils ont particulièrement travaillé sur le rôle de la direction générale, sur la fonction de management ainsi que sur des structures organisationnelles. 3

I.

LE CONTEXTE HISTORIQUE Depuis 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédés, Chaque mouvement s’est développé en réaction de celui qui le précédait, le mot " néoclassique " n'est pas réservé aux économistes. En histoire des idées comme en histoire de l'art, une école " néoclassique " est une école qui succède à une autre, dite " classique ", avec suffisamment de continuité mais aussi avec des changements tels qu'on ne puisse pas les confondre. Elle s’inscrit dans le cadre du courant de pensée empirique de l’école classique qui intègre les acquis de l’école des relations humaines. Le second conflit planétaire et ses conséquences ont en effet largement bouleversé la pensée et l'action humaines. Ce sont d'abord sur un plan géopolitique, les alliances fluctuantes entre blocs: le pacte germano-soviétique, puis son éclatement, la séparation du monde en deux blocs parallèlement à l'émergence de la puissance économique du Japon, l'indépendance progressive, dans la douleur ou dans la guerre, des anciennes colonisations. D'un point de vue économique, la reconstruction permet peu à peu l'émergence du bien-être "général" et de la société de consommation, mais les rôles sont repartis de façon plus floue, les richesses ne se concentrent plus aux mains des familles mais d'entreprises. Tout devient "relatif", on cherche de nouveaux dogmes, de nouveaux cadres de référence pour s'y conformer, mais ceux-ci s'axent beaucoup plus sur l'opportunisme, ils dépendent des conditions. La conscience du besoin d'un idéal planétaire émerge avec les luttes entre blocs idéologiques, l'homme apparaît comme partie intégrante de son environnement à l'apogée de l'ère industrielle. Les recherches en matière de l'organisation, partie prenante de ce mouvement d'ensemble, tentent aussi de trouver une voie pour maîtriser l'incertitude naissante et pour se donner de nouvelles règles. L'école néoclassique illustre cette démarche, que l'on peut caractériser à travers cette phrase: "il n'existe pas d'organisation meilleure que les autres, mais toutes ne sont pas aussi efficace".

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II .Les théoriciens de l’école néoclassique : II.1 Petter DRUCKER : Biographie : Peter F. Drucker est né en novembre 1909à Vienne. Il a poursuivitdes études juridiques et obtenu son Doctorat en droit public et international à l'Université de Francfort en Allemagne. Il a ensuite été journaliste à Londres, et économiste à la London Banking House de 1933 à 1936, avant d’émigrer aux Etats-Unis en 1937 où il devient consultant. En 1939, Peter Drucker a écrit son premier livre, The End of Economic Man. Puis, en 1950, il rejoint la New YorkUniversity Business School en tant que Professeur en management. Depuis 1971, il est professeur en sciences sociales et en management à la chaire Clarke de la Claremont GraduateUniversity en California, qui a baptisé l’école de management de son nom en 1987 : « The Peter F. Drucker GraduateSchool of Management ». Peter Drucker a écrit de nombreux ouvrages sur les organisations et sur le management. Dans l’ensemble de ses publications, il traite du management en faisant référence aux réalités socio-économiques et à leur impact sur le fonctionnement des entreprises. Il s’est d’ailleurs inspiré de ses activités de consultant en management –au sein des plus grandes multinationales jusqu’aux stratup, en passant par des agences gouvernementales et sans but lucratif – pour analyser et comprendre les pratiques managériales.

LES APPORTS DE P.DRUCKER : Dans un premier temps, il faut retenir l’importante production de P. Drucker avec sa volonté de transmettre son savoir aux professionnels. Il a toujours manifesté cette volonté de transformer une expérience en une connaissance accessible aux acteurs qui vivent l’expérience. Il s’inscrit dans une perspective qui postule que tout écrit managérial doit avoir des retombées opérationnelles et doit être compréhensible pour des acteurs en situations de gestion.

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Une formalisation des objectifs :

Le dispositif requiert d’abord une formalisation des objectifs à tous les niveaux organisationnels : celui de l’entreprise dans son ensemble, celui des divisions et des fonctions, puis des unités opérationnelles qui les composent. Dans la plupart des cas, explique Octave Gélinier, cela passe par les budgets qui servent de référence à la formula Dans un premier temps, il faut retenir l’importante production de P. Drucker avec sa volonté de transmettre son savoir aux professionnels. Il a toujours manifesté cette volonté de transformer une expérience en une connaissance accessible aux acteurs qui vivent l’expérience. Il s’inscrit dans une perspective qui postule que tout écrit managérial doit avoir des retombées opérationnelles et doit être compréhensible pour des acteurs en situations de gestion. Puis, pour J-M. Plane (2003, p.48), les apports de P. Drucker au management peuvent être résumés en cinq idées-forces : ➢ Il est probablement le premier théoricien du management à avoir, avant tout, insisté sur l’idée que les organisations n’ont pas à se préoccuper de pouvoir mais de responsabilité. ➢ Il s’inscrit dans la lignée des auteurs américains qui ont cherché à sortir des logiques du one best wayet à faire du client l’élément central du management et de l’organisation de l’entreprise. Il fait également parti des auteurs qui ont montré l’intérêt managérial des approches sociologiques en postulant que l’entreprise n’est pas un ensemble de ressources à optimiser mais un groupe d’acteurs à motiver. ➢ P. Drucker est également un théoricien de la décision puisqu’il a dénoncé dans les années 60 le caractère irréaliste de la maximisation du profit comme finalité de l’entreprise. Selon lui celle-ci ne vise qu’a réalisé un profit suffisant compte tenu de ses propres objectifs même s’il pose le principe de la nécessité d’une vision à long terme de l’entreprise et sur les conditions de la cohésion et de la coordination interne principalement par la DPO.

➢ Il a largement contribué à la promotion du management lui-même en temps qu’activité professionnelle à portée sociétale. Pour ce faire, le management est d’abord l’affaire de la direction générale même si l’activité doit se propager dans toute l’organisation. Le dirigeant de l’entreprise est ainsi approché comme un authentique chef d’orchestre. P. Drucker insiste dans ses travaux sur l’importance du rôle des managers pour la réussite de l’entreprise. Il a défini les cinq activités essentielles du dirigeant efficace : fixer les objectifs ; organiser le travail ; motiver et communiquer ; établir des normes de performances ; former 6

les employés. P. Drucker souligne aussi l’idée suivant laquelle le management doit passer par les objectifs de l’entreprise, ses responsabilités mais aussi par sa capacité d’autocontrôle. ➢ Enfin, P. Drucker est aussi le premier théoricien des organisations à recommander aux entreprises de se concentrer sur leur savoir-faire et de ne pas diversifier leurs activités, et à poser le principe managérial suivant lequel il est fondamental de s’en tenir à ce sue l’on sait faire (principe de Stick to the Knitting).

Les Roles du manager : • Fixer les objectifs • Motiver et communiquer • Piloter • Former • Organiser le travail

Le management par objectif : Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par son travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour l’atteindre. Lorsque le MPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise, l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs « supérieurs ».

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La spécialisation: P. Drucker est aussi le premier théoricien des organisations à recommander aux entreprises de se concentrer sur leur savoir-faire et de ne pas diversifier leurs activités, et à poser le principe managérial suivant lequel il est fondamental de s’en tenir à ce sue l’on sait faire . Les entreprises doivent se concentrer sur ce qu'elles savent faire et ne pas trop diversifier leurs activités, Ce qu'il résume par : « Il faut s'en tenir à ce que l'on sait faire ». La Décentralisation: L’importance de la décentralisation réside dans le fait qu’il crée de petits groupes où les gens se sentent que leur participation est importante.

Les cinq types de structures selon DRUCKER : ❖ La structure fonctionnelle : Cette structure est claire, stable, sécurisante, centrée sur l’effort, mais elle est aussi rigide, peu rentable mais son champs d’application est restreint. ❖ la structure par équipe : c’est une forme moderne qui convient aux taches d’innovation, de direction, limitées en ampleur, fondée sur des connaissances très spécialisées.

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❖ la structure décentralisée fédérative : L’organisation est divisée en secteur d’activités autonomes c’est à dire en secteurs dont chacun peut être considéré comme une entreprise. ❖ la structure décentralisée simulée : simulée parce que les entreprises utilisent des prix interne de cession entre ses unités. ❖ la structure par systèmes : C’est une extension de la structure par équipes, ces systèmes sont temporaires ou permanents et chaque unité concourait à un ou plusieurs systemes.

II.2 Alfred Pritchard SLOAN Biographie : Alfred Pritchard SLOAN est né à New Haven en 1875 aux Etats-Unis. Il étudia l’ingénierie électrique et fut diplômédu Massachusetts institut of technology en 1892, passa plusieurs années au service de la General Motors Company aux Etats-Unis, dont vingt-trois ans comme directeur général et dix ans comme président du conseil d’administration. (1923-1956), C’est sous sa direction que la General Motors devint une des deux ou trois premières entreprises mondiales (avec 748 400 employés à la fin de 1976, un chiffre d’affaire de 217 milliards de francs et un bénéfice de 13 milliards de francs en 1976). Il est l’auteur de plusieurs livres : • Adventures of a while-collar man (1941) • MyyearswithGenerals Motors (1964) : Dans ce livre SLOAN expose comment il a réussi, en appliquant les principes de la décentralisation coordonnée SLOAN est décédé en 17 février 1966 à New York.

Les apports d’Alfred P.SLOAN : Les apports de l’auteur aux pratiques managériales sont nombreux, son principe de baseest la décentralisation coordonnée, ses idées sur cette dernière eurent une influence considérable sur l’organisation des grandes entreprises aux États-Unis. A.P.Sloan dirigea un comité chargé de formuler une réglementation des relations entre les divisions (Chevrolet, Cadillac…) la chose qui a jeté les principes de l’organisation future de la General Motors qui sont : 9

les divisons doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capitale investi : « SLOAN accorde l’autonomie aux divisions qui deviennent des centres de profits (responsabilité des prix de vente, de la gestion des achats, de la rentabilité des investissements…) ; Ce sont des unités autonomes disposant chacune de son organigramme, de son équipement, de ses équipes, et devant atteindre des objectifs. » La direction générale ne devait pas s’occuper de l’exploitation des divisions mais se consacrer aux problèmes de politique générale. (-La direction se concentre sur les décisions stratégiques). La Centralisation de certaines fonctions comme les finances, le juridique la publicité… Ses premières interventions renforcèrent le contrôle central et il créa un comité central des achats où toutes les divisions étaient représentées, ce central était responsable de tous les achats des divisions. A.P.Sloan a reconnu après que la centralisation n’était pas très valable car elle ne permettait pas de grandes économies et empêchait les divisions de se sentir responsables des produits achetés, il centralisa par la suite la gestion des fonds de trésorerie, cela pour encaisser toutes les créances, et payer toutes les dettes des divisions. L’effet de cette centralisation fut bénéfique d’autant plus qu’elle permit de faire de très bonnes prévisions financières.Mais les crises que connut la General Motors, notamment la crise de 1929, montrèrent bien le besoin de conserver une vraie décentralisation. ➢ Mais après la crise de 1929, Sloan à : A.P.Sloan considère que la coordination par des comités a très bien réussi à la General Motors, mais aussi un autre moyen est important à savoir la coordination par l’uniformisation des méthodes de gestion et la centralisation des décisions financières : • Une méthode uniforme et centralisée de la comptabilité, • Une gestion centralisée de la trésorerie, • Une méthode uniforme de la prévision de la demande à court terme • Des méthodes uniformes de calcul des prix de revient standard et des budgets variables annuels,

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• Une méthode uniforme pour le calcul a priori et a posteriori de la rentabilité des investissements En définitive, la décentralisation du pouvoir peut avoir plusieurs avantages tels que : • la créativité, • la responsabilité, • l’initiative, • le gain du temps, • l’autonomie des décisions, • la commodité du contrôle… Enfin une véritable réussite de décentralisation coordonnée a placée, Après grandes difficultés General Motors dans le rang des 3 plus grandes firmes de la planète. II.3 Octave Gélinier: Biographie : Né en 1916, français, ingénieur et économiste de formation a passé l'essentiel de sa carrière dans une entreprise de conseil en organisation (CEGOS) dont il est devenu le directeur général en 1970. Il a publié de nombreux ouvrages.1 Il a adhère à une école de pensée appelé école néoclassique caractérisée par une synthèse empirique entre l’école de l’organisation scientifique du travail dont il reconnaissent la valeur toujours actuelle de bien des principes et l’école des relations humaines dont ils reconnaissent la validité des objections lorsqu’elles représentent quelque chose qu’ils ont vécu C'est lui qui dans Secret des structures compétitives. Management ou bureaucratie a introduit le premier le concept et le mot « management » en France, en 1966. Il a écrit plusieurs ouvrages: Fonctions et taches de la direction générale (1953), Morale de l’entreprise et destin de la nation (1965). Il a décédé à l’age de 88 ans le 20 août 2004. La politique générale de O.Gélinier : O.Gélinier part de l’affirmation que le succès d’une entreprise passe par la construction calculée d’une ligne d’action de la direction générale sur un long terme, comprenant le choix des buts à l’aide de politiques et d’objectif et 1

Théorie des organisations

-Université de Paris X Nanterre UFR SEGMI

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l’organisation des moyens par les programmes et budgets. Pour qu’une entreprise soit efficace, il est utile de clarifier la politique générale que O. Gélinier a appelé la strategie-type de développement, afin d’unifier les comportements des dirigeants. La politique générale doit donc prendre en compte le type de concurrence sur le marché, le cycle de vie du produit, la capacité de financement, la rentabilité de l’activité et le taux de croissance de l’économie. 2 ❑ La fixation de la politique générale repose sur deux points essentiels: • L’entreprise doit choisir une croissance à long terme • Une expansion à long terme nécessite que l’entreprise vaincre les goulets d’étranglement qui sont les marchés, les financements et la capacité de direction de l’équipe dirigeante.

❑ Une politique n’a de valeur que s’elle est prolongée par des objectifs, c’est les objectifs qui permettent : • La délégation réelle de l’autorité. • La définition réelle des responsabilités. • La définition de structures. • La supervision hier. • La motivation

1. La Direction Participative par objet : La DPPO (Direction Participative Par Objectifs), concept né au cours des années 1970 où les objectifs consistent à travailler de manière à la fois intelligente et collective. Ce dispositif relève du management moderne de gestion participative.3 Dans son ouvrage majeur Direction participative par objectifs (1968) 4, O. Gélinier estime que la DPPO est un nouveau style de management, avec des objectifs cohérents et la mise en place de véritables procédures participatives. Dans son ouvrage, Le secret des structures compétitives (1977, éditions hommes et techniques)5, il dénonce la bureaucratie mécaniste et propose quelques principes de "management moderne", basés sur l'efficacité, en particulier dans la prise de décision.

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Management et système d'organisationpar Ahmed salem ould sidi Université Gaston Berger - DEA 2004 Panorama de la méthode en organisation-Albert Moundosso édition 2014 4 Direction participative par objectifs (1968) - Octave gélinier 5 Le secret des structures compétitives (1977, éditions hommes et techniques – Octave gélinier 3

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➢ Trois sous-systèmes forment l’ossature de la DPPO : les objectifs, les structures et les procédures participatives : • Une formalisation des objectifs : Le dispositif requiert d’abord une formalisation des objectifs à tous les niveaux organisationnels : celui de l’entreprise dans son ensemble, celui des divisions et des fonctions, puis des unités opérationnelles qui les composent. Dans la plupart des cas, explique Octave Gélinier, cela passe par les budgets qui servent de référence à la formulation, au suivi puis à l’évaluation des objectifs. Une cohérence objective et structure organisationnelle : Tous les objectifs sont « motivants » tant qu'ils sont valorisants, réalisables et cohérant avec les moyens mis à la disposition des managers.la structure hiérarchique doit valoriser la réalisation des objectifs en metton en cohérence les responsabilités attribuer avec de l’autorité. • Des procédures participatives : Enfin, le troisième sous-système d’un dispositif de DPPO concerne les procédures participatives. La participation n’est pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser l’énergie humaine : « Ce sont une confrontation et des ajustements, à chaque niveau hiérarchique, entre les objectifs qui expriment les ambitions de l’entreprise et les objectifs personnels de développement des individus, qui doivent permettre d’aboutir à la plus haute forme de motivation s’exprimant par un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialogue ait les meilleures chances d’aboutir au résultat escompté, il est utile de lui donner le soutien d’une procédure formalisée ».

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Conclusion: Les propositions de l’école néoclassique en eu une influence considérable sur le développement des entreprises occidentales leur premières apparition sur le sol européen incontestablement liée au plan Marchal 1947. l’approche empirique au néoclassique des organisations présente une forte emprunt culturelles et morale américain l’ambition individuel l’esprit du group la justification de l’avancement par le résultat. Elle a permis d’obtenir des résultats remarquables peu à peu, l’organisation correspondante se trouve aujourd'hui à la base de tous les fondements des groupes multinationaux. L’approche empirique a certes des aspects positifs à travers des simplicités son réalisme et applicabilité de ses recettes. Mais les recettes tirer de l’expérience passé ne sont pas toujours réalisable ou transportable. De plus la compétitivité des organisations échappe en partie au concept des théories néo-classiques en effet actuellement ces théories ne permettent pas de prendre en compte toute la complexité des entreprises et des marchés la mondialisation l’instabilité de l’environnement ,l’évolution rapide des technologie ,Et l’organisation sophistiquée et complexe ne peut se passer de l’apport de la théorie des systèmes.

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BEBLIOGRAPHIE • Théorie des organisations -Université de Paris X Nanterre UFR SEGMI • Management et système d'organisation par Ahmed salem ould sidi Université Gaston Berger - DEA 2004 • Panorama de la méthode en organisation-Albert Moundosso édition 2014 • Direction participative par objectifs (1968) - Octave gélinier

• Le secret des structures compétitives (1977, éditions hommes et techniques – Octave gélinier

• L'essentiel de la théorie des organisations : 2014-2015 Ed-7Roger Aïm

• ‘The Practice of Management’ P.DRUCKER 1954 • Direction Participative par objectifs O.GELINIER 1968 • La DPPO O.GELINIER by Eric Delavalléé 2010 • Théorie des organisations Université de paris UFR SEGMI • LE MODÈLE NÉOCLASSIQUE Morgan TOULY 2011 • La DPPO d’Octave Gélinier By Eric Delavallée - 8 April 2010

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