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Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’Ordonnancement, du Pilotage et de la Coordination du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne

Matthieu EHRHART, élève-ingénieur de 5ème année INSA Strasbourg - Spécialité GENIE CIVIL

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne

2012

Résumé Je réalise mon PFE à Carcassonne au sein de l’entreprise François FONDEVILLE sur le chantier du nouvel Hôpital. L’entreprise est une entreprise de Gros Œuvre réalisant également des opérations en conceptionréalisation-maintenance. Présente sur le chantier en tant que mandataire, FONDEVILLE a en charge la réalisation du lot gros œuvre ainsi que la supervision de tous les lots du chantier exception faite des lots CVC, plomberie et électricité. En plus de ce rôle d’entreprise générale, la société a en charge la mission d’Ordonnancement, de Pilotage et de Coordination des études et des travaux. C’est précisément sur ces derniers points que porte mon travail. En effet, il consiste à mettre en place les outils nécessaires au bon fonctionnement du chantier. Ces outils comprennent l’anticipation des interventions des corps d’état, le suivi de chantier, et l’analyse des problèmes rencontrés. Mon rapport s’articule en quatre points successifs. Un descriptif complet de l’entreprise, de sa politique, de son organigramme et de ses filiales le débute. S'ensuit une présentation du projet, comprenant une situation générale, les plans architecte, ainsi que le fonctionnement entre elles des différentes entités présentes sur le chantier. La troisième partie du rapport présente la manière dont s’articule et s’organise l’OPC sur le chantier, le travail que j’ai effectué et les outils que j’ai mis en place. Enfin, le rapport se termine par mon retour sur expérience ainsi que la conclusion de ces vingt semaines passées en entreprise.

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Remerciements Avant de commencer mon rapport de Projet de Fin d’Etudes, je tiens à adresser de sincères remerciements : -

à M. Raymond FONDEVILLE, Président de l’entreprise, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage dans sa société ;

-

à M. Didier CORBEL, Directeur délégué et diplômé ENSAIS 1983 pour son accueil ;

-

à M. Georges CHAMMAS, Directeur de Projets, pour son accueil au sein de son équipe, pour sa disponibilité, son écoute, sa compréhension et son professionnalisme ;

-

à M. Sébastien BORTOT, Directeur de Travaux du Second Œuvre, pour ses conseils, pour m’avoir fait partager son expérience et pour m’avoir accordé sa confiance ;

-

à M. Michel PUPIN, de l’entreprise OTCE, pour m’avoir fait partager son expérience, pour ses conseils et sa disponibilité ;

-

à M. Jacques GABILLARD, Directeur de Travaux Gros Œuvre pour ses conseils ;

-

à l’ensemble des conducteurs de travaux de la société FONDEVILLE présents sur le chantier : Axelle LOTZ, Benjamin LACROIX, Nicolas HULLO, Cyril MAYNADIER, Patrick

MARTINEZ pour leur accueil, leur patience et leurs conseils ; -

à l’ensemble des personnes que je n’ai pas encore citées et notamment Christophe PARC, Guillaume, Pierre-Yves, Céline, Corinne, Javier et Juan avec qui j’ai pris beaucoup de plaisir à travailler ;

-

à M. Claude SCHAEFFER, pour son encadrement tout au long de mon Projet ;

-

à l’ensemble de l’équipe éducative et administrative de l’INSA Strasbourg pour les enseignements dispensés pendant ces trois dernières années et pour leur disponibilité.

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Sommaire Résumé.............................................................................................................................................................................. 2 Remerciements ................................................................................................................................................................. 3 Sommaire .......................................................................................................................................................................... 4 Problématique - Objectifs ................................................................................................................................................. 6 1.

Présentation de l’entreprise ..................................................................................................................................... 7 1.1

Historique.......................................................................................................................................................... 7

1.2 1.3

2.

Politique ............................................................................................................................................................ 8

1.3.1

Développement......................................................................................................................................... 8

1.3.2

Investissements......................................................................................................................................... 9

1.3.3

Une entreprise familiale............................................................................................................................ 9

1.3.4

Sécurité ..................................................................................................................................................... 9

1.4

Organigramme ................................................................................................................................................ 10

1.5

Filiales.............................................................................................................................................................. 11

Présentation du chantier ........................................................................................................................................ 12 2.1

3.

Organisation .................................................................................................................................................. 8

Présentation .................................................................................................................................................... 13

2.1.1

Le MCO .................................................................................................................................................... 13

2.1.2

La galerie et le raccordement avec le pôle logistique............................................................................. 16

2.1.3

L’internat: ................................................................................................................................................ 16

2.2

Entreprises intervenantes ............................................................................................................................... 17

2.3

Plans architectes ............................................................................................................................................. 18

2.4

Organigramme ................................................................................................................................................ 19

2.5

Situation du chantier à mon arrivée ............................................................................................................... 20

OPC .......................................................................................................................................................................... 21 3.1

Organisation à mon arrivée ............................................................................................................................ 21

3.2

Travail effectué ............................................................................................................................................... 22

3.2.1

Programmer, prévoir............................................................................................................................... 22

3.2.2

Suivre....................................................................................................................................................... 25

3.2.3

Analyser................................................................................................................................................... 30

3.2.4

Retour sur expérience ............................................................................................................................. 31

3.2.5

Missions complémentaires ..................................................................................................................... 32

Conclusion ....................................................................................................................................................................... 34

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Tableau des illustrations ................................................................................................................................................. 35 Annexes ........................................................................................................................................................................... 36 Bibliographie ................................................................................................................................................................... 37

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Problématique - Objectifs Mon Projet de Fin d’Etudes concerne l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination du chantier de l’Hôpital de Carcassonne. Cet hôpital de plus de 53 000 m² comprend plus de 460 chambres et doit être réalisé en deux ans et demi. La construction d’un tel ouvrage avec un délai aussi court représente un défi technologique et nécessite une organisation bien rodée. C’est justement sur ce dernier point que porte mon intervention.

Mon travail intervient alors que le gros œuvre n’est pas fini mais que le début du second œuvre doit commencer. Il consiste à mettre en place les outils nécessaires au bon fonctionnement du chantier. Ces outils comprennent l’anticipation des interventions des corps d’état, le suivi de chantier, et l’analyse des problèmes rencontrés. En plus de la mise en place de ces outils, mon objectif est de découvrir, d’apprendre et de voir un maximum de procédés de mise en œuvre afin d’acquérir de l’expérience et de préparer au mieux le lancement de ma vie professionnelle à proprement parler. L’ensemble de mon travail, échelonné sur cinq mois, est supervisé par un Directeur de Travaux (Sébastien BORTOT), le Chef de Projet (Georges CHAMMAS) ainsi qu’une personne d’une société extérieure en charge de l’OPC du chantier (Michel PUPIN).

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1.

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Présentation de l’entreprise

1.1 Historique 1910 : Création de l’entreprise Création de l’entreprise à Ria dans les Pyrénées Orientales par Raymond FONDEVILLE. Principalement axée sur les travaux publics, l’activité se développe rapidement et la société construit de nombreuses routes et de nombreux Ouvrages d’Art à travers tout le département. Au début du vingtième siècle, elle est à la pointe de la technologie et construit le premier pont en béton armé des Pyrénées Orientales. Elle construit également des usines hydroélectriques ainsi que le barrage de Bouillouses. De plus, elle procède à l’aménagement de la ligne de chemin de fer entre Perpignan et Olette. Enfin, elle assure le déneigement des routes et des voies ferrées de tout le département.

1950 : Reprise de l’entreprise par François FONDEVILLE Fils du fondateur, François FONDEVILLE reprend l’entreprise et la transforme en une PME moderne et organisée, intervenant sur toute la région et capable de réaliser des travaux techniquement avancés. Il diversifie l’activité et la construction de bâtiments devient une part importante du chiffre d’affaires de l’entreprise. La construction du four solaire d’Odeillo, ouvrage en béton précontraint tridimensionnel permet à l’entreprise d’exposer son savoir-faire. L’entreprise construit également ses premiers bâtiments industriels et développe une activité de préfabrication. La construction d’Ouvrage d’Art continue, FONDEVILLE réalise la plupart des ponts importants du département et participe à la construction du barrage de Vinca.

1986 : Création de la société anonyme En 1986, François FONDEVILLE disparait et ses enfants reprennent la société, l’entreprise FRANCOIS FONDEVILLE voit le jour. L’activité est étendue à toute la région du Languedoc-Roussillon. L’entreprise réalise de nombreux bâtiments dans tous les domaines. De plus, elle est présente sur tous les grands chantiers de la région.

2000 : L’agence de Montpellier Afin de répondre à la demande croissante de la région de Montpellier en termes de construction, l’entreprise ouvre une deuxième agence. De cette manière, elle s’installe de manière durable dans la région montpelliéraine. En parallèle, l’entreprise développe son savoir-faire au niveau de la restructuration et la rénovation. Elle ouvre également une activité d’ingénierie et de montage d’affaires. Enfin, elle lance deux nouvelles filiales, AGIR Promotion et CASTING Immobilier afin de pouvoir offrir un service complet allant de la conception à la gestion de biens immobiliers. Les années deux-mille correspondent ainsi à une véritable stratégie de diversification et d’ouverture.

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Aujourd’hui: Une entreprise centenaire tournée vers l'avenir A travers le rachat de la société PY spécialisée dans la restauration de monuments, l’ouverture d’un pôle santé, et le développement de ses services juridiques et fiscaux, l’entreprise poursuit sa croissance et sa diversification. Ce développement lui a permis d’être lauréat du concours de conception réalisation de l’hôpital de Carcassonne et du concours de conception réalisation maintenance du centre hospitalier de Villeneuve-Sur-Lot. Cette politique axée vers l’offre, permet aujourd’hui à la société de répondre à n’importe quel appel d’offres de manière compétitive tout en restant une entreprise familiale et accessible.

1.2 Organisation L’effectif global de l’entreprise est d’environ 450 personnes. L’organisation de l’entreprise s’articule autour de ses deux agences : -

Celle historique de Perpignan qui accueille en plus du secteur travaux, la Direction Générale, les Directions financière, juridique et comptable ainsi que les ressources humaines ;

-

Celle de Montpellier créée en 2000, qui abrite uniquement un secteur travaux et comprend un peu plus de 150 personnes.

En plus de ces deux agences, les chantiers des hôpitaux de Carcassonne et de Villeneuve-sur-Lot sont considérés comme relativement indépendants puisque ce sont des chantiers éloignés du siège, longs dans la durée et gérés par le même responsable. Enfin, la société possède une antenne dans la région Marseillaise, antenne lui permettant de gérer des chantiers dans tout l’Est du bassin méditerranéen.

1.3 Politique 1.3.1 Développement Après un développement important entre 2000 et 2008, l’entreprise a réussi à stabiliser son effectif et son chiffre d’affaire durant les dernières années et ce, malgré la crise économique. Cette période de stabilisation est une satisfaction car elle est la preuve que l’entreprise a réussi « à digérer » sa croissance. 108 108

109 109

110 110

440 420

70 70

80 80

410 390

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

Figure 2: Chiffre d'affaires en M€

2010 2010

2007

2008

2009

2010

Figure 1: Effectif de la société

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1.3.2 Investissements Cette volonté de stabilisation dans le long terme n’implique pas pour autant un gel des investissements. En effet, dans le cadre du renouvellement du parc matériel, de l’achat de grues et du développement de ses agences, FONDEVILLE a investi près de 10 millions d’euros sur les cinq dernières années. Ces investissements indispensables dans le but de rester compétitif permettent aujourd’hui à l’entreprise de posséder quinze grues, plus de 5000 m² de coffrage et plus de 8000 m² d’étaiement. Ce parc matériel est complété par une forte volonté d’indépendance de l’entreprise. Cette volonté s’est traduite par la mise en place au dépôt de plusieurs ateliers (menuiserie, plomberie, électricité etc). Ces ateliers sont principalement dédiés aux chantiers en cours et permettent d’éviter de passer systématiquement par des entreprises sous-traitantes.

1.3.3 Une entreprise familiale La politique sociale de FONDEVILLE est basée sur l’égalité des chances, le dialogue et l’écoute. Cette véritable culture de l’aspect social permet une fidélisation des compagnons. Cette fidélisation est à mon sens une bonne chose. En effet, les gens se côtoyant depuis longtemps, connaissent les habitudes de chacun et ainsi, chacun sait ce que son voisin fait et comment. Cette politique favorise également l’évolution dans la société puisque les dirigeants sont à l’écoute de leurs collaborateurs et de leurs demandes. Sur le chantier sur lequel je travaille, plusieurs compagnons possèdent un contrat d’insertion. L’équipe est composée de personnes venant des quatre coins de l’Europe (!). Ce brassage social constitue à mon sens une des forces de l’entreprise. Au sein de l’entreprise, la formation est omniprésente. En plus des formations continues, l’entreprise emploie plusieurs personnes en alternance et des stagiaires sont présents sur presque tous les chantiers. Cette véritable stratégie de formation est là aussi un avantage pour l’entreprise et pour les personnes formées puisque chacun est gagnant : l’entreprise, car elle peut directement « conditionner » tel qu’elle le souhaite les gens formés, et les jeunes car ils peuvent approfondir leurs connaissances et ainsi parachever leur formation.

1.3.4 Sécurité Malgré tous les dispositifs mis en œuvre pour la sécurité des chantiers, l’embauche d’un ingénieur pour s’occuper uniquement de la sécurité, les quart d’heure sécurité, les réunions d’information, le retour sur expérience, les flashs info et le rappel régulier des règles de sécurité élémentaires, FONDEVILLE a comme toutes les entreprises de bâtiment toujours et encore des accidents du travail à déclarer. Pendant mon PFE, un accident mortel est intervenu sur un des autres chantiers. Cet accident a marqué plusieurs jours d’interruption de toutes les tâches réalisées en hauteur et une sécurisation complète du chantier par tous les ouvriers pendant deux jours. Il a beaucoup marqué l’équipe FONDEVILLE et nous rappelle à tous à quel point les métiers du bâtiment peuvent être dangereux.

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1.4 Organigramme Direction Président : Raymond FONDEVILLE Directeur général : Marie-Françoise FONDEVILLE Directeur financier : Hélène FONDEVILLE Directeur délégué : Didier CORBEL Responsable pôle patrimoine et contrats complexes : Catherine FONDEVILLE

Agence de PERPIGNAN Directeur : Didier CORBEL Directeur d’exploitation : Marc LARRUY Responsable bureau d’études : Thierry CAMOS

Autres services Responsable service juridique : Claire CLERMONT-FONDEVILLE Responsable sécurité et développement durable : OLIVIER CAPLANNE Responsable matériel : Omar KRALED

Agence de MONTPELLIER Directeur : Sébastien THERMY Directeur d’exploitation : Michel BEILLES Responsable bureau d’études : Michel GONZALEZ

Opération Conception-réalisation, Partenariat Public privé Directeur d’opération : Didier CORBEL Directeur grands projets : Eric DE MONFUMAT Directeur projet Carcassonne et Villeneuve-sur-Lot : Georges CHAMMAS Directeur pôle santé, responsable commercial : Matthieu BLANC

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1.5 Filiales AGIR Créée en 1990 par FONDEVILLE, AGIR PROMOTION est chargée de la promotion immobilière. Présente dans tout l’Hérault, elle réalise la promotion de logements, de bureaux ainsi que de résidences de tourismes.

CASTING Créée en marge de la société AGIR, CASTING IMMOBILIER est chargée de la gestion locative et des transactions immobilières. A travers ces deux dernières entreprises, FONDEVILLE offre donc un service complet allant de la conception des ouvrages jusqu’à leur gestion en passant bien entendu par leur réalisation.

ARRELIA Créée en 2008, dans le cadre du développement du pôle santé de la société, ARRELIA a pour but de créer et gérer les habitats et les services dédiés aux personnes âgées. A travers la construction de "la Résidence Séniors du Mas des Arcades" à Perpignan, elle a créé un nouveau type de résidence : une résidence où chacun dispose de son appartement privé et a accès à des services à la carte tels que la présence d’une aide et la restauration à domicile ainsi que l’accès à des activités diverses.

PY Créée au début du vingtième siècle et racheté début 2010, l’entreprise PY est une entreprise spécialisée dans la restauration de monuments historiques. Elle est notamment intervenue sur le Palais des Rois de Majorque ainsi que sur la cathédrale de Saint Jean-Baptiste à Perpignan. Cette acquisition a permis à FONDEVILLE de se placer également sur le marché de la restauration de monuments historiques.

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Présentation du chantier

Maître d’Ouvrage : Centre Hospitalier de Carcassonne

Assistant technique Maître d’Ouvrage : ICADE Promotion

Maître d’Œuvre de conception et d’exécution : AIA Architectes Ingénieurs Associés

Entreprise conception-réalisation (mandataire) : François FONDEVILLE

Entreprises cotraitantes :

INEO

AXIMA

Budget :

144 millions d’euros Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg

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2.1 Présentation S’inscrivant dans le plan hôpital 2012, la construction d’un nouvel hôpital à Carcassonne a été actée par le ministre de la santé le 14 mars 2007. Après une première sélection dans les propositions, cinq groupements se sont affrontés dans un concours de conception-réalisation. Le lauréat, le groupement représenté par l’entreprise FONDEVILLE, a été désigné en décembre 2009. Le projet notamment retenu pour son concept d’hôpital évolutif et modulaire, comprend la construction de l’Hôpital à proprement parler : le MCO (Médecine et Chirurgie Obstétricale), la construction d’une galerie et d’un centre logistique reliant le MCO au pôle logistique déjà existant ainsi que la construction d’un internat.

2.1.1 Le MCO Principales caractéristiques :

-

53 000m² de bâtiments sur 5 étages (3 étages + Rez-De-Chaussée + Rez-De-Jardin) ; 465 chambres d’environ 25m² avec douche, arrivée directe des fluides médicaux dans les têtes de lits et bras multimédias ; un centre d’hémodialyse d’une trentaine de places; un plateau technique de pointe : 6 blocs opératoires, IRM, scanner, gamma caméra et accélérateurs de particules.

Figure 3: Image de synthèse de l'entrée du MCO

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Panneaux de présentation : L’emprise au sol du projet est de près de 15 ha. Au Nord se situe le parking visiteurs, au Sud se trouve le parking du personnel, l’accès des urgences ainsi que l’hélistation. Les espaces Est et Ouest correspondent aux réserves foncières ainsi qu’aux accès aux malades couchés, aux patients ambulatoires et aux accès dédiés à la logistique. Le pôle logistique se situe au Sud-Est, l’internat à la limite entre la fin des parkings et le début de la réserve foncière à l’Est.

Figure 4: Plan de masse

Le bâtiment se voulant HQE, l’habillage des façades a été pensé pour optimiser les matériaux utilisés en fonction des zones d’ensoleillement. Dans ce cadre, les façades Est et Ouest sont habillées en bardage métallique, les façades Sud sont réalisées en enduit ; enfin, celles du

Figure 5: Rendu visuel de la façade Nord

Nord, ont un habillage constitué de panneaux à âme bakélite et de bandeaux en tôles d‘acier pré-laquées. Toute l’isolation des étages 1 à 3 est faite par l’extérieur. Seule l’isolation du rez-de-chaussée est faite par l’intérieur afin de garder le béton matricé visible. Figure 6: Rendu visuel des façades Est et Ouest

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Au nord se trouve un avancement sur deux étages, cet avancement constitue l’accueil et l’entrée principale du bâtiment.

Figure 7: Image de synthèse du hall d'accueil du bâtiment

Les chambres de l’Hôpital accueillent un ou deux lits selon la surface au sol. La salle de bain est directement rattachée à la chambre. Elle arrive préfabriquée et montée sur le chantier. Figure 8: Plan des chambres types

Plans des services :

Le niveau 3 comprend l’administration de l’Hôpital (bleu clair), le pôle vasculaire (bleu foncé) et le pôle cancérologie (rouge).

Le niveau 2 comprend l’administration (bleu clair), le pôle chirurgie (violet) et le pôle médecine.

Le niveau 1 comprend le pôle mère-enfant (rose), le plateau technique (jaune) et le pôle chirurgie (violet clair).

Le rez-de-chaussée comprend l’hémodialyse (bleu), les urgences (rouge), la radiologie (jaune), les consultations et toute la partie hôpital de jour (au-dessus de la radiologie). Enfin la zone en gris correspond au pôle de formation.

Le sous-sol correspond aux archives, aux locaux techniques, à la cafétéria, et aux zones dédiées à la logistique.

Figure 9: Axonométrie du bâtiment

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L’espace intérieur du bâtiment a été aménagé de sorte à séparer les flux de circulation entre les urgences, les patients de jour, les hospitalisations de longue durée et le personnel. Dans ce cadre, une liaison directe entre l’hélistation, les blocs opératoires et le service des urgences a été créée afin de faciliter l’accès aux soins vitaux. La deuxième caractéristique mise en avant, concerne la modularité et la flexibilité des locaux. Avec les réserves foncières disponibles, une expansion des locaux doit pouvoir se faire facilement. Dans ce but, les locaux ont été pensés de manière à pouvoir agrandir des services au sein des locaux existants et d’aménager les autres dans d’autres bâtiments construits sur les réserves foncières. Ce deuxième critère permet de respecter les critères de développement durable et l’idée d’Hôpital tourné vers le futur.

2.1.2 La galerie et le raccordement avec le pôle logistique Principales caractéristiques : - création de la galerie, ouvrage souterrain de près de 200 ml reliant le MCO au centre logistique, - création du centre logistique faisant la transition entre la sortie de la galerie souterraine et le pôle logistique existant, (réfectoire et sanitaires, quais de déchargement), - acheminement de toute la logistique (médicaments, repas, lingerie …) et de tous les réseaux de l’hôpital (eau froide, eau chaude, fluides médicaux, électricité …) depuis le bâtiment existant à travers la galerie. Plans :

Centre logistique à créer

Accès galerie et MCO

Accès pôle logistique existant Figure 10: Plan du bâtiment logistique à construire

2.1.3 L’internat: Principales caractéristiques : - 400 m² de bâtiment sur 2 niveaux, - 10 chambres pour les internes, un réfectoire, une cuisine commune, une loge pour le gardien.

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Plans :

Figure 11: Rez-de-chaussée

Figure 12: 1er étage

2.2 Entreprises intervenantes Lot

Entreprise

Description rapide des travaux

Terrassements et travaux préparatoires

Groupement CAZAL – LAVOYE AUDE TP

Réalisation des travaux préliminaires, des terrassements et plateformes, des dévoiements de réseaux, des travaux d’assainissement et des clôtures

VRD – Mobiliers urbains

Groupement CAZAL – LAVOYE AUDE TP

Réalisation des voiries et des aménagements extérieurs, du mobilier urbain, des réseaux d’eau et d’assainissement

BELLEMAS

Réalisation des pieux nécessaires à la construction du bâtiment

Gros Œuvre MCO

F FONDEVILLE

Réalisation du gros œuvre du bâtiment MCO (y compris percement de dalles, finitions ….)

Gros Œuvre galerie/internat

ESCOURROU

Réalisation du gros œuvre de l’internat, de la galerie et le raccordement au pôle logistique

Fondations spéciales

Réalisation de l’étanchéité des toitures terrasses, des étanchéités intérieures des locaux techniques, de l’étanchéité de la galerie et des patios, mise en place des lignes de vie, des points d’ancrages, des bandes de solins, des couvertines et des lanterneaux

Etanchéité

SOPREMA

Bardage façade EST/OUEST/NORD

JEAN ROSSI

Mise en place des habillages de façades et de l’isolation s’y rapportant sur les façades EST/OUEST/NORD, réalisation du bardage nervure métallique, couverture des plafonds extérieurs

Isolation extérieure façade SUD

ITH

Mise en place de l’isolation extérieure avec finition type enduit sur la façade SUD

GARRIGUES

Mise en place des châssis extérieurs, réalisation du mur rideau, pose des blocs portes extérieurs, pose des brise-soleils, des volets roulants intérieurs et de leurs coffres, des coiffes

CARRE SA et DIB PRODUCTION

Réalisation des travaux comprenant des pièces principales métalliques (échelles, blocs portes, passerelles, garde-corps, habillages, portes de recoupement CF et portes sectionnelles, pare-vues, glissières, ossatures métalliques …)

Menuiseries et fermetures extérieures Métallerie, charpente métallique

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Lot

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Description rapide des travaux

ASO

Réalisation et pose de l’ensemble des portes automatiques des SAS et des portes automatiques intérieures

ROUX FRERES et ESCOBOIS

Réalisation des blocs portes intérieurs, des placards, des trappes de visites, des banquettes, des châssis vitrés intérieurs, et des cloisons mobiles

Cloisons sèches- plafond plâtre

ETP

Réalisation de toute la plâtrerie au rez-de-chaussée, R+2 et R+4

Cloisons sèches- plafond plâtre

MASSOUTIER

Réalisation de toute la plâtrerie au rez-de-jardin, R+1, R+3 et bâtiments annexes (logistique et internat)

Gaines de désenfumage

EXTHA

Réalisation de toutes les gaines de désenfumage sur l’ensemble du bâtiment

Cloisons isothermes

DAGARD

Réalisation des parois de doublage isothermes, des cloisons de distribution, des plafonds, des blocs portes et des châssis vitrés

Plafonds suspendus

GEVAERT

Réalisation de tous les plafonds suspendus du bâtiment (plâtre et métal)

Revêtement de sols souples

GROUPE VINET, SOLS FRANCE

Réalisation de tous les sols souples du bâtiment y compris ragréage, escaliers, traitements des JD, des plinthes et seuils de portes

Revêtements sols coulés

CONCEPT RESINE

Réalisation des sols coulés (planchers chauffants) et des résines y compris traitements des JD, des plinthes et seuils de portes

Peintures – Revêtements muraux

ABADIE / GAYRAL ROUDIE

Réalisation des revêtements des façades, des sols, murs, plafonds, et cloisons intérieures, des peintures sur revêtements bois et métallique

TIQUET

Réalisation de toutes les paillasses et des meubles sous paillasses (soins, services, laboratoires, nourrissons …)

KONE

Fourniture et mise en place des monte-malades, des monte-personnes et des montecharge

CVC, Plomberiesanitaire

AXIMA SEITHA

Réalisation de la plomberie, des sanitaires, de la climatisation, de la ventilation et du chauffage de tous les bâtiments

Fluides médicaux

AIR LIQUIDE SANTE

Réalisation de la distribution de l’oxygène, de la production et la distribution à usage médical et/ou laboratoire d’air médicalisé, de protoxyde d’azote, de CO2, de vide médical et de tous les équipements de raccordement et de sécurité liés à ces réseaux

Cabines sanitaires

BAUDET

Réalisation et pose de cabines préfabriquées des salles de bain du MCO et de l’internat

INEO

Réalisation de toutes les installations électriques des bâtiments y compris raccordement sur secteur

Transport léger

COPA MPA

Fourniture et poses des réseaux de transport léger pour l’acheminement de médicaments dans les différents services

Transport lourd

DS AUTOMATION

Fourniture et pose de l’ensemble du matériel nécessaire au transport lourd : tortues, rails et capteurs de guidage, synchronisation avec les élévateurs, logiciel de gestion

Espaces verts

Choix non arrêté

Réalisation de tous les espaces verts y compris arrosage, fourniture des végétaux et entretien pendant 2 ans

Portes automatiques Menuiseries bois

Paillasses Appareils élévateurs

Courant fort - courant faible

2.3 Plans architectes Voir annexe 2

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2.4 Organigramme MANDATAIRE - Directeur de Projet – FONDEVILLE (FF) Georges CHAMMAS

GROS ŒUVRE - FF Directeur travaux: Jacques GABILLARD Conducteur de travaux : Nicolas HULLO, Cyril MAYNADIER, Patrick MARTINEZ Chef de chantier : Jean-Pierre CEREMSZYNSKI

SECOND ŒUVRE - FF Directeur travaux: Sébastien BORTOT Conducteur de travaux : Axelle LOTZ, Benjamin LACROIX

Autre personnel - FF Assistante Administrative: Céline LANJARD Relais synthèse : Christophe PARC QSE: Olivier CAPLANE HQE: Pierre-Yves PIQUEMAL

ELECTRICITE - INEO Chef de Projet: Alain DUFFORT Adjoint chef de projet : Frédéric SIVADE Conducteur de travaux : Guy CORREA

GENIE CLIMATIQUE ET SANITAIRE - AXIMA Chef de Projet: Mathieu GUILLAUMAT Conducteur de travaux CVC: Patrick COSTA Conducteur de travaux Plomberie Sanitaire: Frédéric JACQ

MAITRISE D’OEUVRE - AIA Responsable direction de travaux: Benoit BOUAN Assistant de travaux: Samuel DELAUNAY

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2.5 Situation du chantier à mon arrivée Le gros œuvre du chantier a commencé à l’été 2011. A mon arrivée, le gros-œuvre avait été effectué à 40%. Les pieux, le dallage et tout le niveau Rez-de-Jardin (RJ) étaient terminés. Les murs du Rez-de-chaussée (RH) étaient effectués à environ 60% sauf les murs matricés traités eux à 40%. La dalle haute du RH était réalisée à 60% également. Les niveaux 1, 2 et 3 n’avaient pas débuté. Les travaux du second œuvre n’avaient pas débuté. L’éclairage de chantier était posé dans les parties réalisées. G1

EFS Radiologie

Dialyse

Futur accueil

Hôpital de jour

Figure 13: Photo prise depuis le sommet de la grue 3

G3

Radiologie

Dialyse

Patio 5

Figure 14: Photo prise depuis le sommet de la grue 1

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3.

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OPC

Depuis la mise en place de la loi MOP en 1985, une nouvelle mission est apparue, l’OPC. Cette mission consiste à organiser de manière méthodique et à diriger les interactions et les interfaces entre les sous-traitants dans le but de garantir les délais d’exécution et le bon fonctionnement d’un chantier. Sur un projet d’une ampleur telle que la réalisation d’un Hôpital, il est primordial de gérer convenablement tous ces points dans l’optique d’éviter les pertes de temps et par conséquent d’argent. C’est dans ce cadre d’organisation et de gestion qu’intervient mon Projet de Fin d’Etudes.

3.1 Organisation à mon arrivée FONDEVILLE

LOGIK

OTCE

Figure 15: Entreprises intervenantes pour l'OPC

Sur ce projet, la mission d’OPC est réalisée par deux entreprises indépendantes mandatées par FONDEVILLE : la société LOGIK et la société OTCE. La société LOGIK a pour charge toute la partie planning général et phasage de l’opération. Tout ce travail préparatoire a déjà été réalisé et sert de base aux travaux des deux autres sociétés intervenant dans la mission OPC. Voir annexe 3 La société OTCE réalise quant à elle le suivi hebdomadaire du projet à travers l’animation des réunions OPC et la diffusion de leurs comptes rendus. Sont présents à ces réunions, l’ensemble des sous-traitants afin de mettre en avant les problèmes rencontrés, et afin de discuter des interactions entre corps d’état, et de manière générale, de l’avancement général du chantier. Les prestations d’OTCE ne prennent ni en compte le suivi technique ni le suivi financier de l’opération. Toutes les questions et tous les problèmes relatifs au financier sont pris en charge directement par les conducteurs de travaux de FONDEVILLE et ne sont pas abordés en réunion OPC. Les points techniques concernant plusieurs sous-traitants sont abordés en réunion OPC mais sont arrêtés par les conducteurs de travaux de FONDEILLE. Les points techniques concernant uniquement un seul sous-traitant sont traités en direct par les conducteurs de travaux sans passer par l’OPC. En plus des réunions citées précédemment, OTCE veille à la bonne avancée des études et des diffusions de plans. La société FONDEVILLE intervient dans l’OPC également puisqu’elle est mandataire du projet. Par conséquent, c’est elle qui a mis en place et dirige les deux autres entreprises par l’intermédiaire du chef de projet. Mon intervention se situe à cheval entre les entreprises. En plus d’assister les deux sociétés d’OPC, j’assure la communication entre OTCE et les conducteurs de travaux de FONDEVILLE.

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3.2 Travail effectué Comme exposé précédemment, mon travail intervient alors que 40% du gros œuvre est réalisé et que le second œuvre doit commencer sous six semaines. Après les premières semaines de découverte du chantier, des intervenants et du mode de fonctionnement de chacune des entités, j’ai pu constater la complexité de l’organisation nécessaire à la bonne tenue d’un projet de cette ampleur. Cette complexité résulte d’une part du fait de la taille du projet et par conséquent du nombre d’intervenants, d’autre part du fait de l’organisation, des impératifs et des objectifs différents des uns et des autres. Dans le but d’optimiser l’organisation entre les trois entreprises concernées par l’OPC, j’ai dégagé trois axes principaux sur lesquels baser mon travail, à savoir :

Prévoir

Suivre

Analyser Retour sur expérience

-

mettre en place des outils nécessaires à la programmation et l’anticipation des interventions ;

-

mettre en place des outils nécessaires au suivi de chantier ;

-

trouver une solution pour faire remonter rapidement les problèmes rencontrés sur le terrain.

Pour chacun de ces trois axes, j’ai défini des objectifs puis j’ai cherché des moyens de les atteindre. A terme, ces trois axes permettront un retour sur expérience. Ce dernier point est traité à la suite des axes de développement.

Figure 16: Axes de développement de mon travail

3.2.1

Programmer, prévoir

L’anticipation des problèmes est la clé pour respecter un planning aussi serré que celui que nous avons. Afin de pouvoir anticiper tous les problèmes qui peuvent survenir, il est primordial d’être curieux, et de constamment aller à la recherche des informations. Des techniques d’intervention au nombre de personnes présentes sur le chantier par entreprise, en passant par les temps d’approvisionnement, l’OPC doit centraliser toutes les informations. Cette recherche d’information passe bien entendu par la lecture de documents techniques et la consultation de plans mais aussi (et surtout) par la rencontre de tous les intervenants du chantier afin de comprendre leur mode de fonctionnement, leurs besoins et leurs difficultés. Une fois cette première démarche (que l’on peut qualifier de taylorisme) effectuée, il est important de prendre en compte les informations obtenues et de les redistribuer aux personnes en ayant besoin et seulement à celles-ci afin d’éviter la surinformation. Dans le cadre de cette distribution d’information, j’ai choisi de différencier le long terme et le court terme. En effet, je pense que les moyens à mettre en œuvre sont différents.

Prévoir

Suivre

Analyser Retour sur expérience

Figure 17: 1er axe, "prévoir"

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Pour le long terme, l’outil déjà en place est le planning de la société LOGIK. Celui-ci est complet et constitue une bonne base de travail. Toutefois, il a été réalisé à l’automne dernier, aussi ne tient-il pas compte de l’avancement du chantier d’où les modifications de planning à effectuer.

pas

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Prévoir

Long terme

Court terme

Modification planning

Plans d'intervention

Pour le court terme, j’ai considéré que l’outil n’était présent pour le moment aussi, je l’ai créé.

Modifications du planning existant par anticipation Figure 18: Analyse effectuée

En considérant l’avancement général du chantier, les avances de certains, les retards des autres, les impératifs d’approvisionnement, etc., je me suis rapidement rendu compte que l’analyse du planning existant, la compréhension de celui-ci et enfin son recalage est impératif. Il est effectué une fois par mois par la société LOGIK à la demande de FONDEVILLE et d’OTCE. Cette partie de mon travail consiste donc à transmettre à LOGIK les changements de planning à effectuer avant le début des travaux. Ce cas de figure est arrivé plusieurs fois. Tout d’abord avec la société ROUX. Ce recadrage consistait à modifier des dates de livraison des menuiseries afin de pouvoir commencer plutôt certaines zones du chantier et d’en laisser d’autres en attente. Ce changement de stratégie a été mis en place afin de favoriser les zones où le hors d’eau était le mieux réalisé et a permis de gagner un mois sur le planning général. Le deuxième recadrage important est arrivé avec la société GARRIGUES pour la pose de menuiseries extérieures. J’ai tout d’abord réalisé sur plusieurs semaines des relevés journaliers des menuiseries extérieures posées. A partir de là, j’ai effectué des ratios de pose en prenant en compte les temps d’approvisionnement et de manutention. Je me suis alors rendu compte que le planning fourni par la société GARRIGUES était irréaliste. J’ai donc mis à jour leur planning en tenant compte du temps de pose réel mais aussi des impératifs du chantier. J’ai donc redéfini un phasage de pose que j’ai soumis à l’ensemble des protagonistes pour validation. Ce phasage, si il est respecté, devrait permettre de mettre hors d’air plus rapidement la première zone du 1ier étage et ainsi de commencer les travaux de second œuvre dans des conditions stipulées par les DTU. Le troisième recadrage concerne la société SOPREMA. En considérant l’avance prise par le gros œuvre sur la réalisation des étages du MCO, j’ai constaté que la charge de travail n’était pas linéaire et qu’une grande surface allait devoir être étanchée très rapidement. Suite à cette constatation, j’ai recalé le planning d’intervention de la société en fonction des nouvelles dates données par le gros œuvre. C’est suite à ce planning que SOPREMA a décidé de sous-traiter une partie de sa charge de travail. L’ensemble de ces recadrages concerne des opérations ayant lieu cet été, par conséquent il n’est pas certain que tout se passe aussi bien qu’espéré. Toutefois, aussi anodins que peuvent paraitre ces recadrages, ils devraient permettre d’éviter de se retrouver devant des problèmes non prévus sur le terrain et de devoir gérer des sujets dans l’urgence, ce qui n’est jamais une bonne chose. Voir annexe 4

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Plans d’intervention semaine par semaine Comme expliqué précédemment, je réalise chaque semaine un planning précis d’intervention. Ce planning est un planning graphique permettant de se rendre compte des travaux qui sont effectués dans les deux semaines à venir. Il est basé sur le planning de LOGIK mais tient compte de l’avancement réel et non pas théorique du chantier. Il prend donc en compte les avances et les retards de chacun des intervenants et permet principalement d’identifier les possibles interférences entre sous-traitants. Seul sont représentés les étages où le second œuvre a commencé ou va commencer. Ces plans d’interventions sont mis en pièce jointe des comptes rendus des réunions d’OPC et sont utilisés par la majorité des sous-traitants. Voir annexe 5 Figure 19: Planning de la semaine 17

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3.2.2 Suivre Actuellement, les conducteurs de travaux sont encore absorbés à plein temps par les études, et la société OTCE n’est pas présente tous les jours sur le chantier. A terme, les deux entités seront amenées à suivre le chantier. J’ai donc choisi de séparer le suivi en deux parties distinctes : le suivi quotidien et le suivi hebdomadaire. Pour le moment, l’OPC est en charge des deux suivis. A terme, le suivi quotidien sera principalement dédié aux conducteurs de travaux, le suivi hebdomadaire à OTCE. La tenue d’un journal de bord, et la prise de photos de l’avancée des travaux constitue les tâches quotidiennes. Le pointage du planning et la mise en place d’un bilan de fin de semaine composent les actions hebdomadaires.

Prévoir

Suivre

Analyser Retour sur expérience Figure 20: 2ème axe, "suivre"

Suivre Suivi hebdomadaire

Suivi quotidien

Journal de bord

Dossier photos

Bilan de fin de semaine

Pointage du planning

Avancement par Cors d'Etat

Figure 21: Suivre

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Suivi quotidien : le journal de bord

Le journal de bord permet de garder une trace écrite de tous les faits et de tous les problèmes rencontrés au quotidien. Une page recto-verso est dédiée à chaque jour travaillé.

Le recto est composé de six parties différentes: la météo du jour, les réunions, les faits marquants, les urgences, un point qualité, un point sécurité/environnement. Ces parties permettent d’avoir un aperçu général du chantier.

Figure 22: Journal de bord recto

Le verso est constitué de la liste des entreprises présentes sur le chantier. Ce listing permet de décrire les tâches effectuées quotidiennement et de pointer le nombre de personnes présentes chaque jour sur le chantier et ce, pour chacune des entreprises présentes. Cet outil pourra également servir « d’arbitre » en cas de litige entre les intervenants présents sur le chantier. Pour l’instant cet outil ne sert qu'au tiers de ses capacités car peu d’entreprises sont présentes.

Voir annexe 6

Figure 23: Journal de bord verso

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Suivi quotidien : le dossier photos

Figure 24: Capture d'écran classement de photos par date

Le dossier photo permet d’illustrer les faits relatés dans le journal de bord. Les photos sont classées par date puis par zones du chantier. Afin de pouvoir situer correctement les endroits photographiés, une légende claire est indispensable. Ces photos pourront également servir en cas de litige puisqu’elles sont datées.

Figure 25: Capture d'écran sous classement de photos

Suivi hebdomadaire : Pointage de l’avancement du planning de LOGIK Le pointage de ce planning permet de se rendre compte de l’avancée générale des travaux par rapport à un repère fixe. Il est effectué à la fin de chaque semaine. Ce pointage très régulier permet de signaler très rapidement tout éventuel retard. De cette manière on évite de les accumuler. L’inconvénient de ce contrôle hebdomadaire est qu’il est difficile d’évaluer l’avancée de certains travaux dans un intervalle si court. Aussi, certaines tâches peuvent avoir une semaine de retard à la semaine n et avoir une semaine d’avance à la semaine n+1 si l’entreprise concernée se focalise sur cette tâche. Par exemple pour le gros œuvre, certaines semaines sont majoritairement dédiées à la

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réalisation des murs et poteaux, car la majorité du matériel d’étaiement est bloqué pour cause de temps de séchage. La tâche « plancher » avance donc moins vite et prend donc un peu de retard. La semaine suivante, l’étaiement étant disponible, il se produit l’effet inverse. Le plancher avance très vite et les autres tâches un peu moins. Le pointage du planning n’est pas diffusé toutes les semaines aux sous-traitants afin d’éviter que certains cherchent à expliquer leur retard du fait du retard d’un autre corps d’état mais surtout car la diffusion d’un tel planning toutes les semaines est ingérable. Ce pointage est donc principalement un document de travail pour l’OPC et pour FONDEVILLE et sert de base à l’émission d’éventuelle(s) remarque(s) à transmettre à la direction du chantier.

Voir annexe 7 Suivi hebdomadaire : Bilan de fin de semaine

Le bilan de fin de semaine est un complément visuel au pointage de l’avance du planning de la société LOGIK. Tout comme le pointage du planning, il sert de base à l’analyse de fin de semaine. C’est également un document de travail de l’OPC. Il est de plus diffusé aux conducteurs de travaux FONDEVILLE. Cette diffusion est pour le moment utile car les conducteurs de travaux de l’entreprise sont encore occupés à plein temps par les études et n’ont que très peu le temps d’aller sur le terrain faire le point sur l’avancée des travaux. Une fois la partie étude terminée, ce document deviendra peut-être superflu.

Voir annexe 8

Figure 26: Bilan réalisé à chaque fin de semaine

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Suivi hebdomadaire : Avancement par corps d’état

L’avancement par corps d’état rentre dans le cadre des situations de travaux de fins de mois Celles-ci sont établies par les sous-traitants, validées une première fois par le mandataire du projet (FONDEVILLE) puis soumises à la validation du Maitre d’Ouvrage. En effet, les paiements des soustraitants sont réalisés directement par l’hôpital. L’avancement cicontre est diffusé à la Maîtrise d’Œuvre et au Maître d’Ouvrage et permet la validation des situations transmises par les soustraitants. Il permet de plus de donner un aperçu plus large de l’avancée des travaux par corps d’état et non par zones comme sur le planning de LOGIK. Ce document est réalisé à partir du planning de LOGIK ainsi que de la politique que veut mettre en place FONDEVILLE. Figure 27: Avancement par corps d'état

Voir annexe 9

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3.2.3 Analyser L’analyse permet de faire le point de manière fréquente sur l’avancée du projet et constitue le point de base nécessaire au retour sur expérience. Elle s’appuie sur l’ensemble des documents décrits dans les parties précédentes. Cette partie constitue la partie la plus Analyse de l'avancement intéressante mais également la partie la plus frustrante de mon travail. La partie la plus intéressante car elle permet de donner des solutions aux problèmes soulevés et nécessite Figure 29: Analyser par conséquent de la réflexion, du bon sens et de l’ingéniosité. La partie la plus frustrante car les solutions proposées ne peuvent

Analyser

pas toujours être mises en place faute de moyens.

Prévoir

Suivre

Analyser

Retour sur expérience Figure 28: 3ème axe, "analyser"

Analyse de l’avancement L’analyse de l’avancement se fait en deux temps. Dans un premier temps, je fais le point sur l’avancement de chaque entreprise. Je relève l’avancée des travaux ainsi que les problèmes rencontrés. J’effectue cette analyse pour tous les étages où l’entreprise a commencé ou aurait dû commencer ses travaux. Dans un deuxième temps, je conclus en donnant des pistes pour régler les problèmes rencontrés, en donnant des solutions pour conserver l’avance ou au contraire pour rattraper le retard accumulé. En plus de donner des solutions, cette analyse permet de faire le point sur les problèmes rencontrés pendant la semaine et d’avoir ainsi une traçabilité écrite. Ce document est diffusé au directeur de travaux second œuvre afin qu’il puisse avoir une vue d’ensemble du chantier.

Voir annexe 10

Figure 30: Capture d’écran du document

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3.2.4 Retour sur expérience Le retour sur expérience se fait d’habitude en fin de projet. Toutefois, en vue du début imminent de la construction de l’Hôpital de Villeneuve sur Lot et en considérant la durée de la construction de l’Hôpital de Carcassonne, je pense qu’il est important de commencer dès maintenant cette remontée d’information.

Prévoir

Suivre

Le document que j’ai créé propose d’effectuer ce retour sous forme d’un tableau récapitulatif. Je l’ai pensé de manière à mettre en avant un problème, à identifier les causes et les conséquences et enfin de proposer une solution d’amélioration. Je pense qu’il est important de signaler ce qui n’a pas bien fonctionné mais aussi ce qui au contraire a marché correctement et qu’il est possible de remettre en place en vue du bon déroulement des projets futurs.

Analyser Retour sur expérience Figure 31: Retour sur expérience

Figure 32: Capture d'écran du document mis en place

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3.2.5 Missions complémentaires Installation de chantier lors du second œuvre

Sur un chantier de cette ampleur, toutes les tâches mêmes les plus insignifiantes peuvent prendre une proportion exceptionnelle. C’est notamment le cas des approvisionnements des étages. En effet, pour chaque étage, se sont plusieurs milliers de palettes de matériel qui doivent être montées. Dans le but d’assurer la sécurité de tous les compagnons présents sur le chantier, j’ai étudié plusieurs solutions techniquement possibles et j’ai réalisé un dossier complet d’étude afin de déterminer quelle solution est la plus intéressante. Voir annexe 12

Gestion de la mise hors d’eau du bâtiment

Dans un premier temps, le planning prévoyait de commencer le second œuvre sur les locaux de plain-pied. Ainsi, les travaux de second œuvre devaient débuter par l’EFS (1) et la dialyse (2) à l’Ouest avant de continuer par les locaux à l’Est c’est-à-dire la zone consultation de jour et la zone de la radiologie (3). Enfin, il était prévu de revenir sur la partie centrale du bâtiment avec la zone urgence (4) et de continuer les niveaux d’Ouest en Est.

2

1

4

5

6

3

Figure 33: Phasage de chantier initial

2

1

3

Dans le but de pouvoir avancer de manière linéaire et d’avoir la continuité des réseaux et surtout des travaux, il a été décidé de commencer par la zone Ouest (1 et 2) puis de continuer l’avancée du chantier d’Ouest en Est (3,4,5) et de laisser la zone d’hôpital de jour (6) soit en zone tampon si une des autres zones posent problème, soit pour la fin.

4

5

6

Figure 34: Phasage de chantier modifié

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Ce changement de stratégie a impliqué la mise en place d’une étanchéité provisoire sur la dalle basse du R+1. Afin d’assurer sa pérennité, cette étanchéité provisoire a été mise en place après que les tours d’étaiement nécessaires au coulage du plancher haut du N1 soient retirées. Plusieurs cas à traiter ont été identifiés : les joints de dilatation, les trémies, les escaliers et les cages d’ascenseur et enfin les carottages. Après réflexion, il a été acté que : -

Les joints de dilatation seront tous traités avec une plaque métallique recouverte d’une résine étanche. De plus une remontée d’une dizaine de centimètres sera mise à chaque extrémité. Les trémies seront également toutes traitées. Concernant les cages d’escaliers, seules celles ramenant beaucoup d’eau ont été traitées pour des raisons évidentes de coûts ;

-

Afin de limiter le nombre de carottages à traiter, seules les eaux pluviales ont été carottées avant la mise en place de l’étanchéité provisoire, tous les autres carottages seront réalisés plus tard. Cette décision implique que l’ensemble des carottages à réaliser par la suite devront l’être avec soin. En effet, les cloisons et tous les réseaux au niveau inférieur seront déjà mis en place aussi faudra-t-il veiller à ne pas les endommager avec la laitance ou à cause de la chute d’une carotte. Toutefois, cette décision est la plus sage car elle limite les risques de dégâts des eaux et le nombre de carottages à étancher.

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Conclusion Fort de mes dernières expériences obtenues lors de mes précédents stages, je m’étais fixé pour objectif en septembre dernier de continuer ma découverte du monde du BTP par un projet important et techniquement difficile. Un projet d’envergure dans le but de comprendre toute l’articulation entre les différents intervenants, un projet technique afin de découvrir de nouvelles choses et de continuer mon apprentissage. De plus, je souhaitais rester proche du terrain car c’est une place qui me correspond parfaitement. Le choix d’effectuer mon Projet de Fin d’Etudes en tant qu’OPC est alors devenu naturel. C’est dans ce cadre que j’ai postulé et finalement été retenu au sein de l’entreprise François FONDEVILLE pour effectuer l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination de la construction du nouvel Hôpital de Carcassonne.

Projet d’ampleur conséquente, la construction de l’Hôpital a commencé l’été dernier et doit s’achever fin 2013. Mon travail s’inscrit dans la mise en place de l’organisation nécessaire au bon fonctionnement du projet et notamment du second œuvre. Ce travail s’est articulé autour des trois axes : prévoir, suivre et analyser. Pour chacun de ces axes, j’ai mis en place un ensemble d’outils graphiques et de fichier afin de répondre au mieux aux différents objectifs fixés. Enfin, j’ai mis en place un document permettant de mettre en avant les points faibles et les points forts des entreprises, de l’organisation et de la gestion du chantier. La création de l’ensemble de ces documents m’a permis de découvrir à quel point il est compliqué de mettre en place un système juste, fiable et reproductible, tout en étant facile à gérer et n’occasionnant pas de doublons. Ce système pourra être repris pour d’autres chantiers de taille similaire. En revanche, il devra sûrement être simplifié pour les projets plus modestes car un système aussi lourd n’est pas forcément nécessaire dans ces cas de figure.

Ces quelques mois en entreprise m’ont également permis de me rendre compte de l’importance des relations, de la communication et des échanges. En effet, c’est souvent à cause d’un manque de communication que les problèmes surviennent. Par conséquent il est primordial que chacun sache ce que les autres font, quand, comment et pourquoi ils le font. Cette tâche d’échange est à mon sens une des principales missions de l’OPC (mais aussi de manière générale de l’ensemble de l’encadrement) puisque le fait d’avoir la ou les bonnes informations est essentiel avant les prises de décisions nécessaires au bon avancement d’un projet.

D’un point de vue plus personnel, mon Projet de Fin d’Etudes a été très enrichissant et m’a permis de découvrir beaucoup de règlements, d’avis techniques et de manières de procéder. En plus de tout cet aspect technique, j’ai eu l’occasion de rencontrer bon nombre de personnes avec qui j’ai pris beaucoup de plaisir à travailler, et avec qui j’espère avoir l’occasion de collaborer à nouveau dans le futur. Enfin, ce dernier projet clôturant ma scolarité m’a conforté dans mon souhait de commencer ma carrière en tant que conducteur de travaux. En effet, les aspects terrain, rencontres et échanges sont pour moi des aspects sans lesquels je n’envisage pas mon futur métier.

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Tableau des illustrations Figure 1: Effectif de la société ........................................................................................................................................... 8 Figure 2: Chiffre d'affaires en M€ ..................................................................................................................................... 8 Figure 3: Image de synthèse de l'entrée du MCO........................................................................................................... 13 Figure 4: Plan de masse .................................................................................................................................................. 14 Figure 5: Rendu visuel de la façade Nord ....................................................................................................................... 14 Figure 6: Rendu visuel des façades Est et Ouest ............................................................................................................. 14 Figure 7: Image de synthèse du hall d'accueil du bâtiment............................................................................................ 15 Figure 8: Plan des chambres types.................................................................................................................................. 15 Figure 9: Axonométrie du bâtiment................................................................................................................................ 15 Figure 10: Plan du bâtiment logistique à construire ....................................................................................................... 16 Figure 11: Rez-de-chaussée ............................................................................................................................................ 17 Figure 12: 1er étage ........................................................................................................................................................ 17 Figure 13: Photo prise depuis le sommet de la grue 3 ................................................................................................... 20 Figure 14: Photo prise depuis le sommet de la grue 1 ................................................................................................... 20 Figure 15: Entreprises intervenantes pour l'OPC ............................................................................................................ 21 Figure 16: Axes de développement de mon travail ........................................................................................................ 22 Figure 17: 1er axe, "prévoir" ........................................................................................................................................... 22 Figure 18: Analyse effectuée........................................................................................................................................... 23 Figure 19: Planning de la semaine 17 ............................................................................................................................. 24 Figure 20: 2ème axe, "suivre" ......................................................................................................................................... 25 Figure 21: Suivre ............................................................................................................................................................. 25 Figure 22: Journal de bord recto ..................................................................................................................................... 26 Figure 23: Journal de bord verso .................................................................................................................................... 26 Figure 24: Capture d'écran classement de photos par date ........................................................................................... 27 Figure 25: Capture d'écran sous classement de photos ................................................................................................. 27 Figure 26: Bilan réalisé à chaque fin de semaine ............................................................................................................ 28 Figure 27: Avancement par corps d'état ......................................................................................................................... 29 Figure 28: 3ème axe, "analyser" ..................................................................................................................................... 30 Figure 29: Analyser.......................................................................................................................................................... 30 Figure 30: Capture d’écran du document ....................................................................................................................... 30 Figure 31: Retour sur expérience .................................................................................................................................... 31 Figure 32: Capture d'écran du document mis en place .................................................................................................. 31 Figure 33: Phasage de chantier initial ............................................................................................................................. 32 Figure 34: Phasage de chantier modifié.......................................................................................................................... 32

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Annexes Annexe 1 : Suivi hebdomadaire de l’avancée de mes travaux Annexe 2 : Plans architecte de l’Hôpital Annexe 3 : Planning Tous Corps d’Etat (TCE) au 01/01/2012 Annexe 4 : Modification du planning existant par anticipation Annexe 5 : Plan d’intervention semaine par semaine Annexe 6 : Journal de bord Annexe 7 : Pointage de l’avancement du planning de LOGIK Annexe 8 : Bilan de fin de semaine Annexe 9 : Avancement par corps d’état Annexe 10 : Analyse de l’avancement Annexe 11 : Retour sur expérience Annexe 12 : Installation de chantier lors du Second Œuvre

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Bibliographie Site internet de la société F.FONDEVILLE

www.fondeville.com

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