Managementul SchimbĂrii [PDF]

Zitiervorschau

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Conferenţiar univ. dr. Marian Năstase

SCHIMBAREA ESTE ÎNTOTDEAUNA CU NOI 

“NIMIC NU ESTE PERMANENT, CU EXCEPŢIA SCHIMBĂRII” HERACLITUS, C.500 B.C.



“NIMIC NU ESTE MAI DIFICIL DE CONDUS, CU ŞANSE MAI ÎNDOIELNICE DE SUCCES ŞI MAI PERICULOS DE INTRODUS, DECÂT SCHIMBAREA” MACHIAVELLI, C.1500



“SCHIMBAREA ESTE LEGEA VIEŢII. ACEIA CARE PRIVESC NUMAI LA TRECUT SAU LA PREZENT, ÎN MOD SIGUR VOR PIERDE VIITORUL” JOHN F. KENNEDY

OBIECTIVE 

 





Înţelegera conceptului de schimbare organizaţională; Identificarea forţelor schimbării; Evidenţierea elementelor de rezistenţă la schimbarea organizaţională; Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului în procesele de schimbare; Dezvoltarea competenţelor privind proiectarea şi conducerea schimbării organizaţionale

Premisele schimbării 

PENTRU A DIRIJA SCHIMBĂRILE TREBUIE SĂ CUNOŞTI CAUZELE CARE LE GENEREAZĂ



SCHIMBAREA ESTE CONCOMITENT CEL MAI BUN PRIETEN ŞI CEL MAI RĂU DUŞMAN



CU SCHIMBAREA ESTE GREU DE TRĂIT DAR FĂRĂ SCHIMBARE NU POŢI SUPRAVIEŢUI

CARE SUNT ÎNTREBĂRILE IMPORTANTE? 

UNDE SE AFLĂ ÎN PREZENT ORGANIZAŢIA (sub aspect economic, managerial, tehnic etc.)



CE DIN CEEA CE SE ÎNTÂMPLĂ AFECTEAZĂ ORGANIZAŢIA?



UNDE VREA SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA?



UNDE POATE SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA?



CUM POATE SĂ AJUNGĂ ORGANIZAŢIA ÎN SITUATIA DORITĂ?

Factori care modelează mediul de afaceri şi organizaţia (I)  

 

Globalizarea Amplificarea importanţei cunoştinţelor şi dezvoltarea managementului bazat pe cunoştinţe Mişcarea liberă a resurselor Demografia

Factori care modelează mediul de afaceri şi organizaţia (II)     

Dezvoltarea tehnologiei informaţionale Creşterea nivelului de pregătire a salariaţilor Diversitatea forţei de muncă Amplificarea concurenţei Ritmul rapid de uzură a cunoştinţelor

Nr Crt

Economia clasică

Economia bazată pe cunoaştere

1

Accent pe stabilitate

Accent pe învăţare şi schimbare

2

Activităţi standardizate

Activităţi personalizate

3

Forţă de muncă rigidă

Forţă de muncă flexibilă

4

Adoptarea deciziilor: de sus în jos

Adoptarea deciziilor: distribuită

5

Abordare individualistă

Orientare către echipă

6

Salariaţii trataţi ca surse de cheltuieli

Salariaţii trataţi ca investiţii

Nr Crt

Economia clasică

Economia bazată pe cunoaştere

7

Forţă de muncă omogenă Forţă de muncă diversă

8

Structură organiz. înaltă, rigidă

9

Informaţia este “cenzurată” Informaţia şi cunoştinţele sunt accesibile

10

Relaţie de tip lider susţinători

Structură organiz. plată, flexibilă

Relaţie de tip lider lider

DEZVOLTAREA DURABILĂ 

Dezvoltarea care satisface nevoile prezentului fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi (Comisia Mondială pentru Dezvoltare şi Mediu – Viitorul Nostru Comun) 





Accentul este plasat pe resursele limitate şi caracterul neregenerabil al multora dintre acestea, cu implicaţii asupra intensităţii consumului de resurse. Este o abordare focalizată mai mult pe resurse şi mai puţin pe comportamente asociate acestora!

Accentul pe resursa umană şi pe dezvoltarea acesteia, în armonie cu mediul înconjurător (Summit-ul Pământului de la Rio a Naţiunilor Unite).

Principii importante 





Principiul 1 – oamenii sunt în centrul preocupărilor pentru dezvoltarea susţinută. Ei sunt îndreptăţiţi la o viaţă sănătoasă şi productivă în armonie cu natura Principiul 3 – dreptul la dezvoltare trebuie să fie astfel valorificat încât să satisfacă echitabil nevoile pentru dezvoltare şi mediu ale generaţiilor prezente şi viitoare Principiul 4 – Pentru a obţine dezvoltarea susţinută, protecţia mediului trebuie să fie o parte integrantă a procesului de dezvoltare şi nu să fie tratată separate.

Importanţa colaborării dintre sectorul public şi cel privat Summit-ul de la Lisabona 



În premieră această colaborare este inclusă într-un document formal oficial Obiectivul strategic: UE să devină economia bazată pe cunoaştere cea mai competitivă şi dinamică din lume, capabilă să susţină creşterea economică cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi cu o coeziune socială mai mare.

Modalităţile de acţiune 





pregătirea tranziţiei la societatea şi economia bazată pe cunoaştere promovarea reformelor economice pentru competitivitate şi inovare modernizarea modelului social european prin investirea în oameni şi combaterea excluderii sociale

Responsabilitatea sociala corporatista 



RSC – reprezintă conceptul care integrează abordări, preocupări sociale şi de mediu în activităţile lor şi în relaţiile cu stakeholderii, pe bază de voluntariat. (Comisia Europeană, 2002). RSC – reprezintă abordarea strategică ce vizează competitivitatea organizaţiei cu luarea în considerare a intereselor stakeholderilor, dezvoltarea comunităţii şi protecţia mediului în care aceasta acţionează.

Factorii care influenţează aplicarea RSC   

   

Valorile proprietarilor şi ale managerilor Legislaţia Dezvoltarea unor standarde specifice (standarde de calitate, pentru protecţia mediului etc) Atragerea şi fidelizarea clienţilor Diversitatea forţei de muncă Amplificarea rolului cunoştinţelor, a inovării Amplificarea rolului stakeholderilor

RSC – ETICA    

Este legal ? Este conform codului de etică ? Cine şi cum va fi afectat de această decizie ? Aş fi liniştit dacă oamenii află această decizie?

Contractul psihologic 

Un set de aşteptări individuale şi organizaţionale, cu privire la contribuţia fiecărei părţi pentru dezvoltarea şi evoluţia corespunzătoare a părţilor între care se încheie acest acord.



Factorii ce influenţează contractul psihologic:  organizaţionali :  externi (industria, localizarea geografică, imaginea în presă etc.)  interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaţii, cultura organizaţională etc.)  individuali :  externi (familie, zona geografică)  interni (structura psihologică, cunoştinţele, experienţa etc.)

Încălcarea contractelor psihologice 

Sursele de încălcare a contractelor psihologice: 

 



Inadvertenţă - există capacitate şi dorinţă (dar se dau interpretări diferite ce conduc la eşec) Incapacitate – există voinţă, dar nu sunt posibilităţi Renegare – există capacitate, dar nu se doreşte respectarea condiţiilor contractuale

Tipuri de încălcare a contractelor psihologice:

Nr. Crt

Tipul de încălcare

Definire

Frecvenţă (%)

Exemple

0

1

2

3

4

1

Pregătire /dezvoltare Absenţa perfecţionării sau nu la nivelul promis

65

“Mi-a fost promisă o perfecţionare în realizarea de studii de piaţă, ca parte a activităţilor de marketing. Nu s-a întâmplat!”

2

Motivare

Diferenţele între salariu, bonusurile promise şi cele plătite efectiv

61

“Mi-au fost promise anumite beneficii şi fie nu mi s-au acordat, fie a trebuit să lupt foarte mult pentru ele”

3

Promovare

Promovarea sau calendarul acesteia nu a fost respectat

59

“Am înţeles ca o promisiune că într-un an o să fiu manager. Deşi am fost evaluat excelent, nu sa întâmplat nimic”

4

Natura postului

Angajatorul este perceput că a prezentat deformat natura postului

40

“Angajatorul mi-a promis că voi lucra pe proiecte cu capital de risc. Ce fac eu este însă, doar să scriu discursuri pentru directorul general”

5

Siguranţa postului Promisiunile privind siguranţa postului nu au fost respectate

37

“Firma a promis că nimeni dintre participanţii la cursul de perfecţionare nu va fi concediat (am aceptat şi salarii mai mici!). Ulterior, firma a concediat 4 dintre noi”

6

Feedback

Promisiunile privind siguranţa postului nu au fost respectate

35

“Nu am primit feedback asupra performanţelor mele, aşa cum mi s-a promis”

7

Managemen-tul schimbării

Salariaţilor nu li s-a cerut opinia sau nu au fost informaţi despre schimbări, aşa cum li s-a promis

29

“Mi s-a promis o cunoaştere şi un control mai bun asupra viitorului meu”

8

Responsa-bilitate Salariaţilor li s-a acordat mai puţină responsabilitate şi provocări decât li s-a promis

27

“Mi s-a promis mai multă autonomie şi responsabilitate. Mai multă implicare în procesul decizional!”

Formula pentru schimbare 

S = (I * V * P) > R 

  



S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia) I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite R – costul schimbării

Modelul lui Lewin     

Stare iniţială Dezgheţare Schimbare Reîngheţare Stare finală

Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă       

Forţele schimbării Recunoaşterea şi definirea problemei Procesul de rezolvare a problemei Agent schimbare Implementarea schimbărilor Monitorizare, control şi evaluare Management de tranziţie

Cunoştinţe şi Competitivitate    

Focalizare pe client Partenerierate cu stakeholderii organizaţiei Strategie de tip câştig – câştig Transformarea cunoştinţelor în valoare pentru stakeholderi



  

Informaţiile, cunoştinţele sunt accesibile unui număr tot mai mare de salariaţi Structuri organizatorice plate, flexibile Reţele de comunicaţii Cultură organizaţională puternică şi dinamică

Cunoştinţele şi organizaţia 

 

Asigurarea unei corelaţii managementul bazat pe cunoştinţe – strategia organizaţiei – cultura organizaţională Stimularea reţelelor de specialişti Stimularea învăţării individuale şi organizaţionale

Cunoştinţele şi organizaţia  





Oamenii pe primul loc Dezvoltarea unei culturi organizaţionale axate pe obţinerea, diseminarea şi valorificarea cunoştinţelor Existenţa unui sistem clar de obiective şi evaluarea permanentă a performanţelor Facilitarea lucrului în echipe multi disciplinare



 

Organizaţiile devin mai plate, cu mai putine nivele ierarhice Descentralizarea managerială şi economică Salariaţii tot mai educaţi vor să participe tot mai mult la viaţa organizaţiei

Liderii în economia bazată pe cunoştinţe    



Liderii au încredere (în ei şi în ceilalţi) Liderii construiesc o viziune comună Liderii se bazează pe valori puternice Liderii tratează greşelile ca o sursă importantă de învăţare Liderii ajută salariaţii să-şi dezvolte încrederea în potenţialul lor şi să aibă o imagine bună despre ei înşişi

Liderul 







Contribuie la obţinerea şi dezvoltarea cunoştinţelor individuale şi de grup Explicitează cunoştinţele şi procesele asociate acestora Asigură un cadru strategic pentru obţinerea şi valorificarea cunoştinţelor Cultura organizaţională stimulează învăţarea organizaţională

Consecinţe 





Leaderhip-ul şi responsabilitatea sunt împărtăşite de către tot mai multe persoane din organizaţie Noi cunoştinţe, noi tehnologii – dezvoltarea auto-controlului Controlul personal al “destinului” profesional

Abilităţile de bază ale leadership-ului bazat pe cunoştinţe

analiză  viziune  învăţare  inovare  relaţionare şi încredere  motivare 

Liderii bazaţi pe cunoştinţe (I)   





Au o viziune clară, în care cunoştinţele au un rol central Sprijină îmbogăţirea cunoştinţelor la colaboratorii lor Au o abordare globală în care integrează strategia, tehnologia şi cultura organizaţiei Utilizează procese şi instrumente variate pentru învăţare şi dezvoltare Sunt preocupaţi şi sprijină dezvoltarea cunoştinţelor chiar şi când există un risc asociat acestora (ex: d.p.d.v. al costurilor etc.)

Liderii bazaţi pe cunoştinţe (II) 

   

Utilizează o gamă f. diversă de căi de comunicare intra şi extra organizaţionale Asigură o interacţiune ridicată cu stakeholderii organizaţiei Creează reţele integrate în interiorul şi exteriorul organizaţiei Dezvoltă echipe multidisciplinare performante Modelează o cultură organizaţională deschisă şi orientată către învăţare şi inovare

Filosofia liderului bazat pe cunoştinţe Viziune Curaj Oamenii contează Conştiinţa valorii personale Comunicare deschisă Credibilitate Încredere Responsabilitate Orientat către acţiune şi performanţe Învăţare permanentă

Evoluţia leadership-ului     

Carismatic Carismatic + rutină = birocratic Birocratic + timp = traditional Traditional + complezenta = transformational Transformational + cunoştinţe = leadership bazat pe cunoştinţe

Concluzii 



Liderii stimulează iniţiativa, creativitatea şi dezvoltarea potenţialului colaboratorilor (stakeholderilor) Liderii asigură performanţa prin stimularea colaboratorilor de a fi, a se percepe şi a acţiona ca lideri