Managementul Productiei [PDF]

Zitiervorschau

BIBLIOGRAFIE

1. Băşanu, Gheorghe, Pricop, Mihai: Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996; 2. Constantinescu, Dan Anghel, Ungureanu, Ana -Maria: Management, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998; 3. Dijmărescu, Ion: Management, Academia Română de Management,vol.1 34, Bucureşti, 1992; 4. Dima, I. C.: Managementul producţiei industriale, Universitatea Tehnică Petroşani, 1994; 5. Marian, Liviu: Management general şi industrial, Universitatea Tehnică Tg.Mureş, 1994; 6. Marian, Liviu: Elemente de management industrial, Universitatea "Petru Maior" Tg.Mureş, 2001; 7. Mihuţ, Ioan, ş.a.: Management, Ministerul Educaţiei Naţionale, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 19 98; 8. Moldoveanu,

George:

Managementul

operaţional

al

producţiei,

Editura

Economică, Bucureşti, 1996; 9. Nicolescu, Ovidiu, ş.a.: Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992; 10. Radu, Corneliu, Stanciu, Radu: Management industrial, Editura Bren, B ucureşti, 1998; 11. Russu, Costache, Voicu, Monica: ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1993; 12. I.N.I.D.: Managementul pe produs în economia de piaţă, Bucureşti, 1994; 13. I.N.I.D.: Metode avansate de management al întreprinderii, Bucureşti, 1995;

114

ë


OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI

1.1. 1.2.

Principalele obiective ale managementului producţiei Obiectivele specifice managementului producţiei 1.2.1. Minimizarea riscurilor 1.2.2. Diminuarea costului produsului 1.2.3. Diminuarea producţiei neterminate 1.2.4. Reducerea termenelor comerciale 1.2.5. Creşterea productivităţii muncii 1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale 1.2.7. Optimizarea stocurilor 1.2.8. Realizarea produselor 1.2.9. Optimizarea achiziţiilor 1.1. Principalele obiective ale managementului producţiei

Managerii întreprinderilor doresc ca activităţile derulate să conducă la creşterea continuă a eficienţei şi eficacităţii, dezvoltând sistemul în concordanţă cu solicitările mediului, îmbunătăţind performanţele tehnice şi economice ale produselor realizate, asigurând prosperitatea organizaţiei pe termen lung într-un climat de muncă inovant şi motivaţional. Prin activităţile sale specifice managementul producţiei urmăreşte cu prioritate realizarea a două categorii de obiective: c


 
 



   

- de a prevedea ce doreşte clientul, care sunt aşteptările sale şi care sunt preferinţele pentru viitorul apropiat; - de a mulţumi clientul cu privire la preţul produsului prin minimizarea cheltuielilor aferente realizării produsului; - de a oferi produsul la timpul solicitat. Ô



 


 

- astfel încât bunurile şi serviciile contractate să fie realizate conform previziunilor; - organizând procesul productiv într-o manieră care să gestioneze realist şi judicios resursele. Se poate concluziona ca managementul producţiei trebuie să găsească soluţia prin care să satisfacă clientul utilizând cât mai economic resursele puse la dispoziţie. Din păcate, cele două deziderate nu pot fi concomitent maximizate datorită apariţiei unor elemente conflictuale, astfel încât secvenţial într -o fază iniţială conducătorii trebuie să stabilească nivelele adecvate care satisfac clienţii în termeni de preţ, calitate şi timp urmând ca apoi în faza secundară să găsească metodele organizatorice care să asigure utilizarea judicioasă a resurselor. Trebuie precizat că orice întreprindere industrială are furnizori şi clienţi, realizând valoare adăugată prin produsul oferit. ‰ 
 reprezintă motorul economic al societăţii permiţând: - furnizarea de produse utile către clienţi; - crearea de bogăţie economică; - distribuţia bogăţiei economice către personal, furnizori, colectivitate şi acţiuni; - finanţarea pe viitor a întreprinderii şi crearea unor rezerve cu ajutorul cărora se pot contracara consecinţele conjuncturilor politice sau economice defavorabile. 115

1.2. Obiectivele specifice managementului producţiei Într-o abordare sumară, lipsită de profunzime, se poate declara că managementul producţiei are ca obiectiv realizarea unei producţii de bunuri care se comercializează pe piaţă. Este o certitudine că, întreprinderea, spre deosebire de alte organizaţii, realizează bunuri pentru comercializare, dar această consecinţă logică nu justifică multitudinea şi complexitatea acţiunilor pe care managerii le iniţiază şi conduc în direcţia optimizării proceselor şi a rezultatelor economice. Pentru a înţelege corect obiectivele derivate ale managementului producţiei merită să jalonăm sumar evoluţia  
, capacitatea agentului economic de a face faţă concurenţei, criteriile principale după care se apreciază gradul de competitivitate fiind: nivelul preţului, calitatea produselor, calitatea serviciilor, productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc. Industria, în prima sa fază, sfârşitul secolului XIX ± prima jumătate a secolului XX, a cunoscut o creştere deosebită cu o piaţă avidă de bunuri, în care oferta era cu mult inferioară cererii. Este faza producţiei pentru vânzare. Principalele caracteristici ale perioadei: cantităţi economice, stocuri tampon între posturile de lucru, producţia în serie sau masă, durate de fabricaţie stabilite în funcţie de ciclul de producţie etc. În deceniile VII ± VIII ale secolului XX, fiind echilibrată cererea cu oferta intrăm într -o fază nouă în care clientul îşi alege furnizorul iar întreprinderea trebuie să producă ce se va vinde. Se elaborează previziuni comerciale, se realizează coordonarea producţiei în funcţie de comenzi, reorganizarea aprovizionării şi procurării materialelor, reconsiderarea nivelului de stocuri etc.

Foarte rapid însă s-a trecut în faza caracterizată prin oferta excedentară datorată concurenţei existente şi a educării utilizatorilor, cu clienţi tot mai exigenţi. Competitivitatea întreprinderii într-un mediu concurenţial accentuat poate fi câştigată doar dacă: -

se stăpânesc şi se micşorează continuu costurile; se asigură o calitate ireproşabilă produselor şi serviciilor oferite; termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind promptă şi conformă cu doleanţele clienţilor; se acceptă producţia unor serii de fabricaţie reduse, dar personalizate; există o mare adaptabilitate la evoluţia conceptuală a produselor sau a tehnologiilor de fabricaţie.

În această fază, întreprinderea, tinde să producă ceea ce este deja vândut, astfel încât dezvoltarea strategiei organizaţiei trebuie să niveleze considerentele susmenţionate: preţcalitate, preţ-serie mică, obiective divergente care necesită arbitraje pentru a obţine o coerenţă globală.

1.2.1. Minimizarea riscurilor A te angaja în conducerea unei întreprinderi industriale presupune asumarea unor riscuri pentru că într-un mediu economic, social şi tehnic prea puţin cunoscut şi mereu în continuă schimbare deciziile trebuie permanent readaptate noilor condiţii. V  reprezentă posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, cu consecinţe asupra performanţelor: costului, calităţii sau a duratei de execuţie.

Riscul major şi complet defavorabil îl reprezintă imobilismul, rigiditatea în a menţine o politică iniţială deja perimată ce poate avea consecinţe grave asupra rezultatelor firmei, mai ales când schimbările de mediu sunt percepute foarte târziu; decizia iniţială trebuie verificată şi adaptată conjuncturii şi timpului. Prezentăm pe scurt principalele categorii de surse de riscuri specifice managementului producţiei: m. V  
; se referă la elementele şi funcţiunile mediului intern: - incoerenţa dintre obiectivele propuse şi resursele existente; - abaterile de la procedurile standard în tehnologia de execuţie; - inadvertenţele dintre planurile operaţionale şi desfăşurarea reală producţiei; - definirea incorectă a potenţialului productiv; 116

- absenţa unei culturi organizaţionale adecvată obiectivelor propuse. . V 
; se referă la relaţia întreprinderii cu constituentele mediului exterior: - previziuni comerciale eronate; - modificarea reglementărilor legale referitoare la produse, norme ecologice, taxe; - definirea incorectă a resurselor achiziţionate din exterior; - modificarea imprevizibilă a unor factori consideraţi stabili (economici, internaţionali); - aprecierea deformată a concurenţei şi a produselor de substituţie.

sociali,

Analiza riscurilor poate fi realizată fie cantitativ, prin metode stohastice cu ajutorul cărora se cuantifică dispersia de valori posibile sub forma unor previziuni de cost/timp, fie calitativ printr-o investigaţie formală, bazată pe cunoştinţele acumulate şi a unor metode de diagnostic cu ajutorul listelor de control. De asemenea trebuie menţionat că analiza riscurilor poate fi realizată cu titlu preventiv asupra mijloacelor şi metodelor de concepţie a producţiei în faza de elaborare a documentaţiei tehnice, sau în faza de exploatare ca o analiză aposteori, identificând cauzele evenimentelor nefavorabile, pentru o acţiune corectivă în ciclurile viitoare. 1.2.2. Diminuarea costului produsului Într-o economie cu cerere excedentară, sau în poziţie de monopol, întreprinderea producea bunurile fără a controla permanent costurile totale, aplicând peste această valoare o marjă de câştig, asigurându-şi venituri suplimentare şi o dezvoltare fără probleme. În aceste condiţii întreprinderea, conducătorul, se ghidează după o ecuaţie simplă, comodă, avantajoasă care stabileşte preţul conform doleanţelor acestora: M


      
 Într-o economie echilibrată sau cu ofertă excedentară, concurenţa schimbă datele problemei, preţul de vânzare nu mai este hotărât de întreprindere fiind fixat prin legea cererii şi ofertei, iar conducătorii sunt puşi în situaţia de a rezolva o ecuaţie de tipul:   
 M

     Diferenţa dintre cele două expresii matematice este de esenţă, iar întreprinderea dintr-o poziţie lejeră, de stăpân trebuie să se adapteze preţului de piaţă şi să găsească metodele prin care să reducă costurile produselor sale astfel încât: - să obţină o marjă mărită care îi creează posibilitatea reinvestirii, distribuţiei de dividende sau a majorării salariilor; - să reducă preţul produsului obţinând astfel un avantaj concurenţial major faţă de ceilalţi competitori. 1.2.3. Diminuarea producţiei neterminate Pentru a fabrica un produs, întreprinderea este obligată de a angaja diferite cheltuieli: materiale, salarii, taxe etc. Dacă produsul rămâne în stoc sau nu este plătit de către client, întreprinderea este nevoită, pentru a relua ciclul de fabricaţie să găsească alte surse de finanţare.

Prin producţie neterminată sau producţia în curs se înţelege totalitatea obiectelor muncii aflate în stadiul producţiei, care nu sunt produse finite. Din momentul introducerii în procesul productiv materiile prime devin producţie neterminată, la valoarea acestora adăugându-se cheltuielile legate de transformarea lor, evidenţiate contabil în contul de cheltuieli în curs.

M 




  
  

  

Ë + +




   
   
   salariile Diminuarea volumului producţiei neterminate reprezintă o prioritate pentru managerul producţiei şi poate fi realizată prin: -

reducerea costurilor materialelor, îmbunătăţiri constructive şi tehnologice, optimizarea logisticii, alegerea furnizorilor pe criterii de eficienţă; analiza salariilor; pornind de la principiul că salariile lunare ale angajaţilor nu trebuie diminuate, dar trebuie redusă partea de salarii rezultată direct din fabricaţia de produse, obiectiv ce poate fi realizat prin mărirea productivităţii muncii; 117

-

reducerea cheltuielilor de fabricaţie; implementarea unor metode de organizare a muncii care să reducă riscul de apariţie a unor stagnări sau dezechilibre în producţia liniilor de fabricaţie.

1.2.4. Reducerea termenelor comerciale În ceea ce priveşte termenele de execuţie, raţionamentul prezentat la preţul produsului reprezintă o bază logică a noilor abordări în gestiunea timpului. Până în anii 1960 - 1970 întreprinderile fixau termenele comerciale pornind de la o durată de fabricaţie (ciclu de producţie) determinată pe baza experienţei acumulate la care adăugau o marjă de siguranţă suficientă pentru a garanta respectarea termenului comercial, chiar în condiţiile apariţiei unor fenomene perturbatoare (lipsa materiei prime, absenţa salariaţilor, defecţiunile utilajelor):

Termen comercial = Durata de fabricaţie + Marja de siguranţă În ultimul timp, termenul comercial a devenit un parametru de competitivitate al întreprinderii şi este fixat de legile pieţei libere, întreprinderea trebuind să se adapteze unei situaţii total diferite abordând producţia într-o manieră provocatoare, mobilizatoare care să reducă prin măsuri organizatorice adecvate durata de fabricaţie sub nivelul termenului comercial stabilit prin contracte.

Marja de siguranţă = Termen comercial ± Durata de fabricaţie 1.2.5. Creşterea productivităţii muncii

Productivitatea muncii reprezintă eficienţa cu care sunt avansaţi, combinaţi, substituiţi şi consumaţi factorii de producţie. Ea se exprimă printr-un raport între producţia obţinută şi cantitatea consumată dintr-un factor de producţie, obţinându-se productivitatea parţială sau cantitatea tuturor factorilor de producţie, obţinându-se productivitate globală. Productivitatea muncii este un rezultat, o consecinţă a eforturilor depuse şi nicidecum o însuşire sau aptitudine. La nivel de state mărimea productivităţii muncii este un excelent evaluator a capacităţii acestora de a prevedea şi a creşte standardul de viaţă al populaţiei: prin creşterea productivităţii se pot obţine valori adăugate suplimentare coroborate cu o scădere semnificativă a preţurilor, ca o consecinţă a cantităţii suplimentare de produse realizate cu acelaşi nivel a resurselor utilizate. Din 1970, anual în SUA productivitatea muncii are o dinamică pozitivă de aproximativ 2,5 %, creştere asigurată în principal de trei categorii de factori: managementul (64%), capitalul (16%) şi forţa de muncă (20%).


Arta şi ştiinţa managerială

¦


Capital investit

¦


Factorul uman

Figura

1.1.

Productivitatea muncii şi principalii factori de influenţă Cea mai mare contribuţie la creşterea a productivităţii muncii (figura 1.1.) o are g 
  prin acţiuni specifice care urmăresc: - r  
 , prin eliminarea operaţiilor inutile, raţionalizarea mişcărilor operatorilor, a materialelor şi documentelor. - g
  
     prin raţionalizarea serviciilor, optimizarea condiţiilor de muncă, ergonomiei. 118

-

M
g
   activităţilor utilizând raţional resursele disponibile; promovarea unui management pe bază de obiective. - › 

de orice natură (energie, materie primă, forţă de muncă, deşeuri, rebuturi).   investit reprezintă o sursă importantă de creştere a productivităţii muncii; utilajele şi tehnologiile noi având performanţe superioare pot asigura substanţiale reduceri ale resurselor utilizate (forţa de muncă, energie, materiale). În SUA, capitalul investit creşte anual cu minim 1,5% din investiţia de bază iar importanţa acestui demers a sintetizat-o Jean Monet într-o expresie celebră ³O naţie care nu este capabilă să investească îşi interzice iremediabil progresul´.  

  are o influenţă considerabilă asupra productivităţii muncii, rezultate pozitive putând fi asigurate dacă se acţionează sistematic în următoarele direcţii: -   

g
  pentru munca efectiv prestată; accesul la cunoştinţe generale şi tehnologice care să creeze premisele unei gândiri realiste, lucide, sistemice şi inovative; - 
  

 
  

  prin salarizare, program de lucru, hrană, ambient, odihnă, recreere; -  
g
 angajaţilor pentru depăşirea performanţelor prestabilite; - 


 
 sănătate, siguranţă, cultură organizaţională. 1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale Cheltuielile generale reprezintă o valoare deloc neglijabilă în preţul produsului şi orice efort de reducere a acestora se traduce fie printr-un profit suplimentar, fie printr-un avantaj concurenţial. În această categorie regăsim cheltuielile datorate deprecierilor, închirierilor, asigurărilor, dobânzile pentru creditele primite, cheltuielile pentru organizare şi conducere, cercetare şi promovare, servicii, întreţinere generală etc. În tabelul 1.1. sunt prezentate sintetic, principalele cheltuieli pentru unele r amuri industriale ale SUA relevate în documentele statistice ale anului 1997: Tabel 1.1. Repartizarea cheltuielilor în diferite ramuri industriale Ramura Industria Industria Restaurante Întreprinderi de ambalajelor mobilei utilaje, prelucrări mecanice c
  








90% 77% 74% 77%




 
din care: 1.1 Materiale 79% 40% 38% 42% 1.2 Cheltuieli cu salarii 8% 15% 20% 12% directe 1.3 Cheltuieli cu salarii 3% 22% 16% 23% indirecte Ô
  
 





 

9% 15% 22% 20%



 u
!

"g


1% 8% 4% 3%





În consecinţă, managementul producţiei prin politicile sale de gestionare a produselor, proceselor, amplasare, amenajare, logistică, întreţinere şi reparaţii are o influenţă determinantă asupra nivelului cheltuielilor generale, diminuarea cheltuielilor reprezentând un obiectiv dezvoltat fie printr-o politică strategică permanentă fie prin acţiuni punctuale periodice care să asigure menţinerea şi chiar creşterea marjei de câştig prestabilite. 1.2.7. Optimizarea stocurilor Stocul reprezintă cantitatea de bunuri materiale aflate la un moment dat în depozit având ca scop asigurarea continuităţii producţiei sau a desfacerii. În condiţiile în care cantităţile stocate depăşesc limitele prevăzute, cresc imobilizările de fonduri băneşti, îngreunând activitatea financiară a întreprinderii. În dimensionarea optimă a nivelului de stocuri se vor lua în considerare următoarele raţiuni:

119

m. 



 imobilizează valori financiare generând cheltuieli pentru depozitarea stocului în bune condiţii; ideal ar fi ca stocul din depozite să fie cât mai mic sau chiar zero. În aceste condiţii merită să fie evidenţiate avantajele sau dezavantajele politicii cu stoc zero. a. Avantajele stocului zero: - nu există bani imobilizaţi în stocuri; - se eliberează spaţiul de depozitare, anulând cheltuielile de depozitare; - se reduc cheltuielile cu primele de asigurare; - se diminuează riscul de deteriorare a materialelor datorită manipulărilor şi depozitărilor succesive; - se diminuează riscul de furt. b. Dezavantajele stocului zero: - necesită dezvoltarea unei politici de plan realiste cu acţiuni punctuale şi măsuri preventive; - obligativitatea prevederii cu exactitate a achiziţiilor (cantităţi şi termene) necesare producţiei; - termenele de livrare a produselor realizate printr-un sistem cu stoc zero trebuie să fie lejere, cu rezerve acoperitoare; - impune construcţia unui sistem productiv flexibil şi adaptiv care: - satisface prompt cererile aleatoare ale clienţilor; - protejează firma în cazul unor probleme de aprovizionare (întreruperi, greve, accidente de muncă, de transport). . Y
  


 conduce la întreruperea procesului de producţie, cu pierderi economice datorită stagnării activităţilor şi a neexecutării la timp a comenzilor contractate. Aceste întreruperi neproductive datorate inexistenţei stocului de siguranţă sau a dimensionării incorecte a acestuia sunt imputabile responsabililor cu politica de aprovizionare pe termen mediu, componentă distinctă a managementului producţiei, tactică care are sarcina de a diminua cheltuielile şi imobilizările menţionate, dar asigurând ritmicitatea şi continuitatea producţiei. 1.2.8. Realizarea produselor Frecvent, produsele reprezintă o materializare a unor idei şi concepţii de birou, uneori fără a se lua în considerare funcţiunile utile şi atractivitatea produsului pentru client, care pentru a-şi satisface o nevoie este dispus să-l achiziţioneze. Prin analiza şi proiectarea sistemică a produselor pot fi eliminate o serie de elemente nesemnificative cuprinse iniţial în prototip obţinându-se rezultate pozitive în planul cheltuielilor şi resurselor angajate. Analiza valorii, metodă a managementului producţiei poate conduce la identificarea funcţiunilor apreciate de clienţi, la optimizarea cantităţii de materii prime şi a numărului de componente, chiar şi la raţionalizarea procesului de fabricaţie. 1.2.9. Optimizarea achiziţiilor

Având ca raţionament director rezultatele unei analize de tip Äa produce sau a cumpăra´ managementul producţiei evidenţiază dacă pentru anumite subansamble sau repere aprovizionarea este mai rentabilă decât producţia internă, rezultând astfel o posibilă diminuare de costuri. Demersul nu este simplu şi superficial pentru că trebuie dezvoltată o politică de identificare a furnizorilor care pot oferi concomitent: preţ convenabil, calitate corespunzătoare, termene sigure, ritmicitate, parteneriat. Integrarea pe verticală sau pe orizontală reprezintă oportunităţi strategice care pot mări eficacitatea organizaţiei prin optimizarea procurărilor premiză a unui avantaj concurenţial pe care managerul nu trebuie să o neglijeze chiar dacă deciziile adoptate vizează reducerea activităţilor interne care se dovedesc a fi mai puţin rentabile în comparaţie cu oferta din exterior.

120

ë


MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

2.1. Sistemul de producţie 2.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie 2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producţie 2.1.3. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor de constanţă 2.2. Procesul de producţie 2.2.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia 2.2.2. Legile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi ti mp 2.2.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp 2.2.3.1. Principiul proporţionalităţii 2.2.3.2. Principiul paralelismului 2.2.3.3. Principiul ritmicităţii 2.2.3.4. Principiul continuităţii 2.3. Capacitatea de producţie 2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor ind ustriale. Consideraţii generale 2.3.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează capacitatea de producţie 2.3.3. Parametrii capacităţii de producţie 2.3.4. Calculul capacităţii de producţie 2.3.5. Balanţa de capacităţi 2.3.6. Modele matematice utilizate în programarea industrială 2.3.6.1. Modele de programare liniară 2.1. Sistemul de producţie 2.1.1. Sistemul de producţie. Clasificarea sistemelor de producţie

121

r

  reprezintă una din caracteristicile calitative cele mai importante ale proceselor de producţie industriale, determinând principalele proporţii obiective ale desfăşurării procesului de producţie, caracteristica tipologică a sistemului de producţie, măsura procesului de producţie, rezultând din interacţiunea volumului producţiei realizate cu o anumită tehnologie şi gradul de perfecţionare al dotării procesului tehnologic. r

  reprezintă un indicator cantitativ al producţiei prin care se evi denţiază volumul de produse realizate într-o perioadă de timp determinată cu o anumită dotare în condiţii organizatorice bine precizate. De tipul sistemului de producţie depinde în mod esenţial nivelul de dotare tehnică şi nivelul pregătirii de fabricaţie, gradul de specializare a personalului muncitor, modul de utilizare a resurselor băneşti, metodele de organizare a producţiei şi controlului. Există trei tipuri de producţie: individuală, de serie şi de masă. În industrie se pot defini mai multe tipuri de sisteme de producţie (fig. 2.1.):

Sistem de producţie




Producţie ciclică




Producţie individuală

Producţie de serie

Producţie de masă







Producţie de serie mică

Producţie de serie mijlocie

Producţie de serie mare








Ô c
  
 

 
M         are la bază un proces nerepetitiv deoarece succesiunea operaţiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai repetă şi pentru alte produse existente în portofoliul de comenzi al întreprinderii. Reluarea execuţiei produsului respectiv se realizează foarte rar sau după perioade îndelungate de timp, necesitând activităţi specifice de programare în funcţie de capacităţile disponibile şi categoriile de prioritate ale comenzilor. Întreprinderile care produc în sistem nerepetitiv au în dotare utilaje universale, pot executa o gamă foarte largă de produse (un portofoliu de comenzi apreciabil), nu produc bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de produse finite, ci realizează un produs complex, pe baza unei comenzi ferme, la un termen de livrare dinainte stabilit. M      face parte din producţia ciclică cu procese repetitive realizând simultan sau succesiv mai multe produse de acelaşi gen lansate în loturi de fabricaţie la perioade de timp predeterminate. Chiar dacă programarea şi controlul acestui tip de producţie sunt mai puţin costisitoare, scopul producţiei de serie are în vedere refacerea stocurilor de produse finite şi acoperirea solicitărilor de vânzare. Maşinile semispecializate sunt

122

amplasate în flux de fabricaţie, iar organizarea este specifică şi se revizuieşte pentru fiecare produs şi cantitate comandată sau lansată. M       reprezintă o producţie extensivă, ale cărei caracteristici principale sunt gradul înalt de planificare, de specializare a utilajelor şi forţei de muncă, cât şi o utilizare integrată a tuturor forţelor de producţie. Ea este specifică industriilor cu flux continuu (chimică, metalurgică, alimentară), electronicii şi producţiei de autoturisme. Sistemul de fabricaţie reprezintă în fond gradul de acoperire a timpului productiv dintr-o linie de fabricaţie cu o anumită cantitate a unui anumit produs. Dacă timpul productiv al unei întreprinderi este ocupat cu executarea unor unicate producţia este individuală, dacă timpul productiv este total ocupat de realizarea unui produs în mii sau zeci de mii de exemplare producţia este de masă, iar dacă timpul productiv este utilizat pentru realizarea mai multor produse în cantităţi mari producţia este de serie. Această clasificare a sistemelor de producţie are repercusiuni asupra unor factori şi activităţi productive din întreprindere, care sunt sintetic prezentaţi în tabelul 2.1.

PRODUCŢIm INDIVIDUm


PRODUCŢIm DE SERIE

PRODUCŢIm DE MmS


Nomenclator de produse Condiţii tehnice pentru produsele realizate Dotarea tehnică Forţa de muncă

Foarte divers

Divers

Foarte redus

Specificate într-un caiet de sarcini aprobat de beneficiar

Catalog de produse cu caracteristicile principale

Fişe de produs cu caracteristicile principale

Maşini universale

Maşini semispecializate

Utilaje specializate

Calificare foarte înaltă

Organizare mmplasare utilaje

Succesivă

Semispecializaţi cu calificare medie Mixtă

Specializati cu calificare redusă Paralelă Pe linii cu flux continuu

Control tehnic al produselor

Pentru produsul final după realizare

Pe linii de fabricaţie rezultate din analiza logistică Periodic pe repere prin metode statistice

Pe grupe de utilaje specializate tehnologic

Automatizat, permanent

Tabel 2.1. Influenţa sistemului de fabricaţie asupra factorilor de producţie

2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producţie Pentru că activitatea productivă realizează profit în urma executării produselor cu valoare mai mare decât cheltuielile efectuate, odată cu proiectarea sistemului de fabricaţie obligatoriu se stabilesc o serie de indicatori tehnico-economici care să evidenţieze felul în care se desfăşoară activităţile respective, natura indicatorilor depinzând de tipul de fabricaţie în care se realizează produsele respective (masă, serie, individuală). m  M  
     
 
          1.

M 
  



  :

$ Ê

$ #

[buc/zi],

unde:

Nz - cantitatea zilnică executată; Ng ± numărul de piese comandate anual; 2.

Zl ± numărul de zile lucrătoare dintr-un singur an. V


  
 reprezintă timpul mediu în minute necesar pentru realizarea unui produs:

123

 Ê

%&




[min/buc],

unde:



Fn ± fondul nominal de timp de muncă pe care-l are disponibil sistemul productiv; 3.

Ng ± numărul de produse realizate anual. M 
 reprezintă numărul de bucăţi realizate de linia de fabricaţie într -o oră:

' Ê

%& 

[buc/oră]

În general, W este un indicator tehnic de capacitate al utilajelor sau al linie tehnologice indicat în cartea tehnică a utilajului 4. 5.

$



 





   M 
 reprezintă valoarea totală a obiectelor muncii aflate în stadiul productiv. Odată cu trecerea materiilor prime din depozitul de aprovizionare în producţie pentru prelucrare se evidenţiază prima valoare de mijloace circulante existente în producţia neterminată. La valoarea materiilor prime se adaugă de la fiecare operaţie tehnologică cheltuielile de prelucrare: salariile, energia, depozitările intermediare, transporturile, astfel încât producţia neterminată creşte odată cu avansarea materiei prime în stadii tehnologice de finisare, o variaţie crescătoare evidenţiată în figura 2.2., în care P n ± producţia neterminată; Cmp ± costul materiilor prime; Tc ± durata ciclului de fabricaţie.

Cheltuieli

Pn

Costul
prelucrărilor

Cmp






Timp



Ô Ô
M 



Producţia neterminată devine nulă atunci când produsul finit este terminat şi introdus în magazia de expediţie, bun de comercializat. Cu cât producţia neterminată este mai mare, cu atât valoarea banilor imobilizaţi cu aceste cheltuieli este mai ridicată, având consecinţe negative asupra eficienţei întreprinderii. Producţia neterminată are un rol deosebit de important în asigurarea continuităţii procesului productiv, ea reuşind să anihileze influenţele nefavorabile ale diferenţelor de productivitate, lipsurilor în aprovizionare, stagnărilor de utilaje, rebuturilor, etc.

 M  
          1.

Y

   ± reprezintă cantitatea de produse identice, lansate simultan sau succesiv în fabricaţie, care cu un singur timp de pregătire-încheiere se execută neîntrerupt la acelaşi loc de muncă. Criteriul economic care stă la baza determinării numărul de piese dintr-un lot de fabricaţie este minimizarea cheltuielilor de producţie pe unitate de produs. 124

2.

3. 4.


  

  
( ± reprezintă timpul necesar pentru executarea unui lot de produse de la lansarea şi introducerea în prelucrare a materiei prime, până la predarea în magazia de produse finite a întregii cantităţi, timp în care obiectele muncii trec succesiv printr -un număr de procese parţiale de fabricaţie conform tehnologiei adoptate. Determinarea corectă a Tc conduce la stabilirea termenelor finale de execuţie a produselor fiind un indicator de bază în angajamentele, contractele, pe care le face întreprinderea cu beneficiarii. M



  ± reprezintă timpul scurs între două etape identice a două loturi lansate succesiv şi reprezintă un parametru prin care se identifică dacă procesul de producţie respectă principiile ritmicităţii şi continuităţii. M 
. Mecanismul de formare al producţiei neterminate pentru fiecare tip de producţie este în general acelaşi cu menţiunea că valoarea producţiei neterminate creşte odată cu micşorarea mărimii seriei de fabricaţie, producţia neterminată cea mai ridicată fiind specifică sistemului de fabricaţie individual. ë  M  
              

1. 2. 3.

$ 

 ± foarte divers cuprinzând o paletă foarte largă de produse dintr-un domeniu specializat. De exemplu: utilaje tehnologice pentru industria de morărit, panificaţie, etc.  

   ± determinat cu ajutorul graficelor calendaristice directoare. M 
 ± influenţată puternic de neajunsurile din organizarea muncii şi nerespectarea tehnologiei de fabricaţie.

2.1.3. Determinarea sistemului de producţie prin metoda indicilor de constanţă r

  reprezintă una dintre caracteristicile calitative cele mai importante ale proceselor de producţie industriale, determinând principalele proporţii obiective ale desfăşurării procesului de producţie. Sistemul de producţie condiţionează amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere operativă a producţiei. Ca urmare, stabilirea metodelor şi criteriilor de apreciere corectă a sistemului de producţie constituie una din problemele metodologice de bază ale organizării şi conducerii industriale. ©                  Această metodă se aplică, în detaliu, la nivel de reper şi operaţie pentru stabilirea gradului de omogenitate şi stabilitate în timp a lucrărilor c e se execută la locurile de muncă. Indicele de constantă a fabricaţiei â  - care exprimă gradul de omogenitate ± se defineşte ca un raport între timpul t ig necesar pentru executarea unei operaţii (i) a reperului (g) şi ritmul mediu de fa bricaţie rg.

â  Ê   ) 

.

Ritmul mediu se calculează cu relaţia:



 Ê

å %&










*  )  º

,

în care:



Fn ± fondul nominal anual de timp [ore/an], care se calculează cu relaţia: Fn Ë Fc ± pierderi datorate regimului de lucru planificat, unde: Fc ± fondul calendaristic [ore/an]. Deci:

 Ê # å +  å  Zl ± zile lucrătoare; ks ± numărul de schimburi; Ng ± volumul anual de piese din tipul (g) [buc/an].

125

,

în care:

În cazul în care N g Ë 1, ritmul nu mai are o valoare finită fiindcă el reprezintă intervalul de timp între 2 lansări în fabricaţie a două piese identice. Deci, pe măsură ce Ng creşte, se stabilizează condiţiile în care se desfăşoară producţia, iar gradul de omogenitate al lucrărilor creşte apropiindu-se de valoarea maximă. În cazul în care rg  tig, pentru respectarea ritmului general al fabricaţiei conform principiului proporţionalităţii sunt necesare mai multe locuri de muncă (număr de maşini) pentru realizarea operaţiei i (notat cu mig).

În aceste condiţii timpul ce revine în medie pe bucată pentru executarea unei operaţii (i) la reperul (g) se defineşte ca ritm de lucru calculat cu relaţia:

  Ê

 








*)  º

.

Indicele de constantă se determină în acest caz cu relaţia:

 

â  Ê



.

 ÿ  , cu indicele de constanţă â  a fabricaţiei nu se poate opera, acesta având intervalul de variaţie foarte îngust &  â  c , pentru stabilirea sistemului de producţie se În practică, deoarece în cazurile când

foloseşte inversul constantei de fabricaţie Kig ± coeficientul sistemului de producţie.

,  Ê

  

.

Încadrarea unei anumite operaţii (i) a reperului (g) ce se efectuează la un loc de muncă, într-un sistem de producţie, se face după mărimea Kig. Dacă:

& ,  ñ c ±  

ß  ÿ 1 ±  

, stabilindu-se convenţional următoarele limite:

c

,  ñ c&

± 

 




c&  ß  ñ Ô& ± 
 


!  

ß  ÿ Ô& ± 
 


 . Datorită faptului că nu toate operaţiile (i) ale unui reper se încadrează în acelaşi sistem de producţie, este necesar, ca în funcţie de frecvenţa cu care mărimea coeficienţilor Kig se încadrează în limitele prezentate anterior, să se stabilească sistemul predominant pentru fiecare reper în parte. Se calculează astfel pentru fiecare reper (g), ponderea operaţiilor care se încadrează în cele patru tipuri de sisteme de producţie:

Ê

ß

å c&&.-


 Ê

r



ß

å c&& .-


Ê

r !

ß

å c&& .-


 Ê

r   å c&& . ß

,

unde:

K ± numărul total de operaţii pentru execuţia reperului g M ± numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de masă, SMare ± numărul de operaţii care se încadrează în sistemul de producţie de serie mare, etc. Sistemul de producţie predominant în care se va încadra reperul (g) se stabileşte după ponderea cea mai mare a coeficienţilor a, b, c, d (ÿ50%); dacă nici unul nu depăşeşte 50% se grupează valorile coeficienţilor în sume (a + b), (b + c) şi (c + d), iar sistemul predominat se stabileşte la nivelul inferior al cumulului (al doilea termen din sumă) care depăşeşte procentajul de 50%.

2.2. Procesul de producţie 126

2.2.1. Procesul de producţie. Elementele acestuia M 

  reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea organizată, condusă şi realizată de oameni, a obiectelor muncii în produse finite (servicii), necesare societăţii, fiind unitatea organică a două laturi: procesul tehnologic şi procesul de muncă. M 
  reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea acestora. M 

  reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale sau îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă. Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de fabricaţie care se găsesc unele faţă de altele în anumite relaţii de interdependenţă. În funcţie de gradul de participare al diferitelor procese parţiale la realizarea produselor finite avem: procese de bază ± în care are loc direct şi nemijlocit transformarea obiectelor muncii în produs e finite. Se pot împărţi în procese primare, de prelucrări specifice, de ambalare - finisare. procese auxiliare ± participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază (reparaţii, confecţionări de S.D.V.-uri, producere de energie, aer comprimat, etc.). procese de servire ± participă indirect prin crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi auxiliare (transport intern, gospodărirea depozitelor, transmiterea de energie). procese anexe ± procese cu caracter colateral care contribuie la realizarea producţiei reziduale (recuperarea la deşeuri, regenerarea uleiurilor, confecţionare ambalaje). Procesele de producţie din punct de vedere al realizării tehnologice şi al muncii se compune din operaţii. p  reprezintă partea procesului de producţie de a cărei efectuare răspunde un executant pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă, acţionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii. Operaţia reprezintă premiza de bază pentru diviziunea muncii, un element esenţial pentru normarea muncii şi organizarea ştiinţifică a procesului de producţie.

Pe măsura trecerii de la producţia de serie mică spre producţia de masă, creşte importanţa diferenţierii procesului de producţie în elementele sale componente în vederea studierii amănunţite a acestora şi organizării raţionale a procesului de muncă.

2.2.2.

egile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp

În industria constructoare de maşini în special sau industria electrotehnică cu flux discontinuu, organizarea şi conducerea proceselor de producţie este subordonată unor legi şi principii specifice, a căror cunoaştere şi respectare în procesul de elaborare şi aplicare a proiectelor de organizare constituie o premiză de bază pentru desfăşurarea normală şi eficientă a fabricaţiei. Y    
   
   

   
    
 

Legea exprimă clar cerinţa obiectivă ca planul general al întreprinderii, de organizare spaţială şi ramificare a întregului proces de producţie, să fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblu, fundamentat ştiinţific, care să asigure succesiunea optimă a stadiilor tehnologice, înlănţuirea logică a tuturor proceselor tehnologice şi de muncă individuale componente. Lipsa unei concepţii de ansamblu sistemice, asupra întregului proces tehnologic, inexistenţa unei documentaţii tehnologice, a bazei normative, nerespectarea succesiunii operaţiilor, schimbarea tipurilor de maşini unelte prevăzute în documentaţie, conduc la discontinuităţi în fluxul de producţie, desincronizări în fabricaţie cu repercusiuni nefavorabile economic. Y               
  
  
        
   Această lege explicitează faptul că fiecărui tip de producţie (individual, serie, masă) îi corespund forme şi metode specifice de organizare şi conducere. Cerinţele acestei legi impun cu stringentă respectarea unor principii de bază care să asigure, încă de la proiectarea 127

procesului de producţie, proporţiile obiective necesare în desfăşurarea în spaţiu şi timp a proceselor de producţie. Aceste principii de bază sunt: principiul proporţionalităţii, paralelismul, ritmicităţii şi continuităţii.

2.2.3. Principiile organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp Principii de bază ale organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp sunt: principiul proporţionalităţii, paralelismul, ritmicităţii şi continuităţii. 2.2.3.1. Principiul proporţionalităţii Principiul proporţionalităţii este unul dintre principalele instrumente care stă la baza organizării proceselor de producţie în spaţiu şi timp. Conform acestui principiu, dimensionarea mărimii verigilor de producţie (locuri de muncă, grupe de maşini-unelte, ateliere, secţii) înlănţuite (dependente) tehnologic, în raport cu capacitatea de producţie, trebuie făcută astfel încât să fie posibil ca o aceeaşi cantitate (N) de obiecte ale muncii să parcurgă într-un interval de timp T toate operaţiile (i) în succesiunea proiectată a procesului tehnologic şi să se obţină o producţie finită (N1), respectându-se condiţia N Ë N1. Prin luarea în considerare a cerinţelor principiului proporţionalităţii se creează condiţiile materiale necesare care să asigure respectarea proporţiilor obiective care guvernează desfăşurarea normală a proceselor de producţie în spaţiu şi timp. Principiul proporţionalităţii se aplică diferenţiat cu ocazia dimensionării verigilor de producţie, în funcţie de condiţiile concrete de producţie şi, în primul rând, de tipul predominant de fabricaţie (individual, serie, masă). a. În condiţiile       , unde se impune o astfel de combinare şi sincronizare a componentelor discrete, încât procesul de producţie să poată fi considerat în ansamblul său ca un proces continuu, respectarea integrală a cerinţelor principiului proporţionalităţii constituie o necesitate obiectivă. Aceste tipuri de producţie se caracterizează prin stabilitate în timp a condiţiilor în care se desfăşoară procesul de producţie, continuitate şi omogenitate a lucrărilor care se execută la locurile de muncă. Corespunzător acestor condiţii principiul proporţionalităţii trebuie să se aplice la nivel de reper-operaţie în cadrul fiecărei linii tehnologice, astfel încât între ritmurile de lucru ale diferitelor operaţii (i) pentru reperul (g) şi ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie să se respecte simultan condiţiile:   ñ 
 $c , iË 1, 2, «k

  ñ  ,

unde:

rlig ± ritmul de lucru la fiecare operaţie (i) a reperului (g), care se calculează cu relaţia:

  Ê

 



, unde:

tig ± consumul de timp efectiv pentru executarea operaţiei (i) la reperul (g) în [min/buc]; mig ± numărul de maşini-unelte sau locuri de muncă de acelaşi tip care participă la executarea operaţiei (i) la reperul (g); rg ± ritmul mediu anual impus; se calculează cu relaţia:

 Ê

%& å












* )  º ,

unde:



Fn ± fondul nominal de timp anual, în [ore/buc]; Ng ± cantitatea anuală de piese planificată din reperul (g), în [buc /an]. 128

În practică se acceptă soluţia respectării acoperitoare a principiului proporţionalităţii exprimată prin condiţia:





ñ

  $c  

 $c

ñ  .

Asigurarea unor ritmuri de lucru cu frecvenţe mai mari sau egale la operaţiile precedente (i) faţă de cele următoare (i+1), deşi elimină posibilitatea apariţiei Älocurilor înguste´, conduce în final la reducerea gradului de încărcare a parcului de maşini-unelte. Din aceste motive respectarea principiului proporţionalităţii presupune în primul rând determinarea corectă a numărului de maşini-unelte sau locuri de muncă şi verificarea gradului de încărcare a acestora. Din condiţia de mai sus:

  Ê

  

ñ 
,

rezultă numărul de maşini-unelte (locuri de muncă) necesar, când consumul de manoperă tig este dat:

 

Ê

   å ,  å , 

,

unde:

Kup ± coeficient de utilizare planificat, prin care se asigură o rezervă de capacitate de producţie; Kup Ë 0,85-0,97; Kîi ± coeficient mediu progresiv pentru corecţia normelor de timp existente. Din calcule poate rezulta un număr de maşini-unelte necesar de forma: mCig Ë a + b , unde: a ± este partea întreagă; b ± partea zecimală. Deoarece din considerente de ordin fizic trebuie să se lucreze cu numere întregi, rezultatul calculului se micşorează sau se majorează până la o valoare întreagă după următoarele reguli: mCig Ë a, dacă b ñ 0,15 mCig Ë a + 1, dacă b ÿ 0,15 Însă, aplicarea în mod mecanic a acestei reguli poate conduce fie la apariţia unor Älocuri înguste´ (primul caz), la înrăutăţirea coeficientului de încărcare a maşinilor-unelte şi a creşterii valorii investiţiilor în utilaj şi suprafeţe de producţie necesare (cazul al doilea). Se recomandă luarea tuturor măsurilor tehnico-organizatorice de sincronizare a valorilor tig şi rg în aşa fel încât din raportul tig / rg să rezulte un număr întreg, cât mai mic posibil. Astfel de măsuri pot fi: concentrarea şi diferenţierea operaţiilor, schimbarea parametrilor regimului de aşchiere, modificarea formelor şi dimensiunilor semifabricatelor, organizarea lucrului în paralel, înzestrarea cu scule, dispozitive şi verificatoare mai productive, modificarea regimului de lucru, concentrarea producţiei într-o anumită perioadă de timp, etc. În mod deosebit atrag atenţia acele operaţii (i), care după luarea tuturor măsurilor posibile se mai găsesc în situaţia b ñ 0,15, deoarece adoptând mg Ë a rezultă: r1 ÿ rg, ceea ce indică existenţa unor "locuri înguste". Eliminarea acestor "locuri înguste" se poate face prin crearea unor stocuri de producţie neterminată ciclică suplimentară, prin organizarea lucrului în trei schimburi sau prin cooperare. După adoptarea numărului de maşini-unelte (locuri de muncă) se calculează coeficientul mediu de încărcare pe tipuri de maşini-unelte, cu ajutorul relaţiei: 129

, 
 Ê



 

.

~

b. În condiţiile
          , aplicarea principiului proporţionalităţii la dimensionarea verigilor de producţie prezintă o serie de particularităţi. Producţia de serie se caracterizează prin stabilitate redusă a condiţiilor materiale în care se desfăşoară procesul de producţie, omogenitate şi continuitate mică în timp a lucrărilor ce se execută la locurile de muncă. Trăsăturile prezentate determină ca specializarea verigilor productive să se facă conform principiului tehnologic căruia îi corespunde forma de organizare pe grupe de maşini. În aceste cazuri, principiul proporţionalităţii se aplică global la nivel de grupe de maşini-unelte omogene din punct de vedere tehnologic (i) şi set convenţional de piese pentru fiecare sortiment de produse (j). Respectarea principiului proporţionalităţii în cazul unor unităţi productive existente se verifică prin condiţiile: Cp i, j ÿ Cp i+1, j , i Ë (1,2,...,l) , Kup
Cpij Ë Nj , în care: Cpij ± capacitatea de producţie a fiecărei grupe de maşini unelte (i) exprimată în unităţi naturale, seturi convenţionale de piese pentru sortimentul (j)/an; iË1,2,...l ± tipuri de maşini-unelte intersanjabile tehnologic; Nj ± cantitatea anuală de produse; Kup ± coeficient de utilizare planificat al capacităţii de producţie (KupË0,85 0,95). În cazul unităţilor de producţie existente, verificarea principiului proporţionalităţii se face prin intermediul calculului capacităţii de producţie. Dimensionarea verigilor de producţie presupune existenţa unui instrument de proiectarea capacităţilor de producţie a diferitelor grupe de maşini-unelte, astfel încât să se respecte proporţiile obiective impuse de legea fundamentală a organizării şi principiul proporţionalităţii. În cazul unei secţii de prelucrări mecanice cu sortiment de fabricaţie eterogen, capacitatea de producţie a unei grupe de maşini-unelte (i) se determină cu relaţia:

 
! Ê






å

   ! å !  



! å ,  Ê

! Êc



 å   å  ! å ,     ! å !  

.

! Êc

Numărul de maşini-unelte se determină cu formula: 

 Ê


 





! å
 ! å $ !  ! å
 ! å $ ! 
! å $ !  c c ! Êc ! Êc ! Êc Ê å Ê å Ê . $ ! å ß    ß  å ! å ß    ß  å ß  å  

Coeficientul de încărcare pe grupe de maşini omogene tehnologic (i) se calculează cu relaţia :

ß 
 Ê

 . 

2.2.3.2. Principiul paralelismului *n cadrul industriilor cu flux discontinuu, pentru a dispune de o diviziune de a muncii raţională, respectarea principiului paralelismului în organizarea proceselor de producţie reprezintă o condiţie de bază, asigurând posibilitatea prelucrării obiectelor muncii în acelaşi timp la diferite operaţii având ca efect 130

reducerea ciclului de fabricaţie. Aplicarea practică a principiului paralelismului a generat trei forme tipice de organizare: succesivă, paralelă şi mixtă, dar se pot întâlni în cadrul aceluiaşi proces de producţie şi combinaţii ale acestora. Pentru fiecare formă de organizare se va aprecia gradul de paralelism cu ajutorul următorilor indicatori: Gc ± durata componentei tehnolog ice a ciclului de fabricaţie, ‰ ± densitatea şi uniformitatea în timp a fabricaţiei.

„

 


  *n această formă de organizare elementele materiale (mijloace de muncă şi obiectele muncii) şi umane (forţa de muncă) sunt astfel îmbinate încât circulaţia obiectelor muncii în procesul de producţie se face pe loturi întregi, începerea prelucrării la fiecare operaţie următoare (i+1), are loc după ce a fost terminată prelucrarea tuturor pieselor la operaţia precedentă (i). Respectarea sau ignorarea principiului proporţionalităţii are repercursiuni mari asupra organizării succesive. Astfel:


 


   
 
   

    (fig. .3.) *n acest caz, organizarea succesivă datorită lotizării pieselor are o durată a ciclului de fabricaţie mare. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaţie reprezintă intervalul de timp de la începutul prelucrării primei piese până la terminarea ultimei piese din lot. *n acest caz particular, pentru executarea unui lot de repere avem : G
    Generalizând avem: +

(r Ê  å
 &  , unde:  Êc

Gcs ± durata de fabricaţie în organizarea succesivă; k ± numărul de operaţii tehnologice; ti ± timpul operativ pentru efectuarea operaţie (i) la reperul (g) considerat. Gradul de paralelism se apreciază cu indicatorul J

J   ‰. Acest indicator măsoară numărul de piese din acelaşi reper (g) care se prelucrează la momentul (t) la diferite operaţii. Densitatea producţiei în cazul acestei forme de organizare este minimă ( ‰ = 1) şi uniform distribuită.

b. 
 


  
 
   

    (fig. . .) *n cazul în care nu se respectă principiul propo rţionalităţii, se începe cu calculul numărului de locuri de muncă (maşini -unelte), fondul de lucru lărgindu-se şi crescând astfel gradul de paralelism al desfăşurării procesului de producţie. *n acest caz, se reduce considerabil durata ciclului de fabricaţ ie (de la 7 la 33 u.t., ceea ce corespunde la o reducere de 5 ,17
), are loc o creştere a densităţii procesului de producţie, aceasta având însă o distribuţie neuniformă, oscilând între ‰ max = şi ‰min=1 şi se menţine lipsa de continuitate a procesului de producţie, datorită întreruperilor de lotizare a obiectelor muncii.

131

„

 

  *n cadrul organizării paralele, lansarea, prelucrarea şi transmiterea obiectelor muncii de la operaţia (i) la cea următoare (i+1) se realizează individual şi fără aşteptări. Şi în cazul organizării paralele respectarea sau ignorarea principiului proporţionalităţii are consecinţe diferite, gradul de paralelism fiind puternic influenţat. Astfel:


 

  
 
   

   (fig. .5.) Durata ciclului de fabricaţie se obţine prin proiectarea pe axa  a segmentelor de dreaptă, care reprezintă la scară, durata prelucrării pieselor la fiecare operaţie: G      Restrângând termenii : è

(M Ê
   1 / c 0 å  /  Êc

Generalizând avem:

2 Ê   &  $ 1   c 0 å  &
×~ +

pentru 1 ñ i ñ k

 Êc

Gradul de paralelism creşte în cazul acestui tip de organizare datorită scăderii duratei ciclului de fabricaţie şi a creşterii densităţii procesului de producţie (care este neuniform datorită nerespectării principiului proporţionalităţii). Got datorită nerespectării acestui principiu apar micropauze nerecuperabile în funcţionarea utilajelor şi forţei de muncă. Durata micropauzelor se calculează cu relaţia: 

Ê 1   c0å

, unde:

± durata micropauzelor între două obiecte ale muncii la toate operaţiile procesului tehnologic. *n acest caz:

 

      pentru k operaţii:

Ê + å & 
×~    & +

 Êc

sau pentru n obiecte ale muncii:

Ê 1   c 0 å * + å & 
×~    &  º +



 Êc

132

[
 

 
 
  

    (fig. .¦.)  Şi în acest caz primul pas este de a determina numărul de maşini unelte; din ciclograma organizării rezultă următoarele: gradul de paralelism în acest caz este maxim, durata ciclului de fabricaţie este minimă reducându -se la ,5 u.t., densitatea procesulu i de producţie este egală cu numărul de maşini unelte ‰ = 1, fiind uniform distribuită pe durata ciclului de fabricaţie (exceptând intervalele de început şi sfârşit ale fabricaţiei) şi nu există micropauze nerecuperabile. Durata ciclului de fabricaţie est e dată de relaţia: +

(M Ê
&   1  c 0 å  ,

unde:

 Êc

rg ± ritmul mediu de fabricaţie; n ± cantitatea de obiecte ale muncii.

„

 
  Organizarea mixtă este un caz intermediar între forma de organizare succesivă şi cea paralelă şi se apli că numai în cazul producţiei de serie când nu se justifică respectarea principiului proporţionalităţii (fig..7.). *n organizarea mixtă lansarea, prelucrarea şi transmiterea de la operaţia (i) la cea următoare (i+1) a obiectelor muncii se face pe părţi din lot numite   J  


, în scopul asigurării de lucru continuu la locurile de muncă şi desfăşurarea parţială a producţiei obiectelor muncii. Aceasta se obţine numai dacă se respectă riguros decalajul necesar pentru :

completarea lotului de tran sport (nt) în cazul în care durata operaţiilor vecine se găseşte în situaţia t i  t, i+1. *n acest caz, mărimea decalajului este dată de relaţia : Di,i+1 = nt ti ;

evitarea micropauzelor nerecuperabile când durata operaţiilor vecine se găseşte în situaţia t i ÿ t, i+1: Di,i+1 = (n ± nt) (ti ± t, i+1) . Durata ciclului de fabricaţie în organizarea mixtă se calculează cu formula :



Ê  å  &  $ 1    0 å  1  &    & 
 $c 0 . +

+ $c

 Êc

 Êc

Se relevă că durata ciclului de fabricaţie scade, iar densitatea procesului de producţie creşte datorită lucrului simultan pe anumite porţiuni.

2.2.3.3. Principiul ritmicităţii

133

Principala cerinţă a principiului ritmicităţii constă în respectarea strictă a proporţiilor obiective de desfăşurare a procesului de producţie în spaţiu şi timp stabile prin luarea în considerare a principiilor proporţionalităţii şi paralelismului, deci este imperios necesar să se respecte ritmul stabilit al operaţiilor procesului tehnologic adoptat pe toată durata perioadei de lucru astfel: a. În
      parametrul ritmicităţii este ritmul mediu r g al fabricaţie.

Respectarea principiului ritmicităţii presupune respectarea condiţiei:

  Ê 

,

unde:

rlig ± ritmul de fabricaţie al reperului g la operaţia i; rg ± ritmul mediu de fabricaţie al reperului.

Pentru ca acest principiu să poată fi respectat în producţia de masă este imperios necesar, în prealabil, asigurarea deservirii corespunzătoare a locurilor de muncă pentru a nu se produce perturbaţii care conduc la întreruperea procesului de producţie. Durata ciclului de fabricaţie, în condiţiile nerespectării principiului ritmicităţii, se măreşte corespunzător cu durata tuturor întreruperilor. b. În cazul
     , datorită circulaţiei obiectelor muncii pe loturi, parametrul rit micităţii este perioada de repetare Rc. V Ê  å  , unde:

n ± mărimea lotului economic de obiecte ale muncii. Succesiunea loturilor de fabricaţie la intervale de timp riguros stabilite, în producţia de serie, asigură o desfăşurare relativ uniformă a procesului de producţie. 2.2.3.4. Principiul continuităţii M  
    vizează crearea condiţiilor necesare şi suficiente care să permită îmbinarea şi sincronizarea într-o asemenea măsură a componentelor discrete ale fabricaţiei încât procesul de producţie să se desfăşoare în ansamblu ca un proces cu caracter continuu. Continuitatea procesului de producţie în        se obţine în urma respectării integrale a principiilor proporţionalităţii, paralelismului şi ritmicităţii. În       , în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele stabilite, se urmăreşte ca prin aplicarea diferenţiată a celor trei principii de bază să rezulte o continuitate parţială, respectiv să nu apară întreruperi pentru unul din factorii procesului de producţie.

2.3. Capacitatea de producţie 2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale. Consideraţii generale Principalul indicator al structurii efectoare din sistemul cibernetico-industrial ± formată din personalul muncitor şi dotările tehnologice: scule, utilaje, instrumente, echipamente ± îl reprezintă  

 a elementelor de intrare în elementele de ieşire (bunuri sau servicii). Termenul utilizat pentru definirea valorii mărimii de transformare este  

 . ë
   
   reprezintă producţia de o anumită structură şi calitate pe care o poate realiza o unitate productivă în decursul unui interval de timp dat şi în condiţii tehnico-organizatorice bine precizate.

134

Formularea cea mai sintetică a capacităţii de producţie se obţine pornind de la scopul final al activităţi i productive şi anume realizarea unor bunuri sau servicii solicitate de piaţă într-o cantitate Nj, corelarea organizată a elementelor de bază ale procesului (mijloace de muncă, forţa de muncă, obiectele muncii) pentru satisfacerea acestor cerinţe, deci de la menţinerea unui echilibru permanent între posibilităţile reale ale unităţilor productive şi cantitatea de produse solicitate:

$ ! Ê ß  å  



unde:

Nj ± cantitatea realizată din produsul ³j´; Cp ± capacitatea de producţie; Ku ± indicele de utilizare a capacităţii de producţie. Valoarea reală a capacităţii de producţie (Cp ) prezintă o deosebită importanţă teoretică şi practică, cunoaşterea ei servind în principal la: elaborarea şi fundamentarea principalelor obiective ale întreprinderii: planul de producţie, planul de investiţii, masuri tehnico-organizatorice; dimensionarea, în conformitate cu cerinţele principiului proporţionalităţii, a unităţilor de producţie, stabilirea necesarului de utilaje şi identificarea excedentului; determinarea şi evaluarea corectă a rezervelor interne ale producţiei; implementarea unor metode de concentrare, specializarea şi cooperare în producţie; fundamentarea tehnico-economică a variantelor de reutilare sau dezvoltare a unor sectoare productive; realizarea unui sistem de control, comparare şi apreciere a rezultatelor obţinute în vederea găsirii căilor de creştere a eficienţei economice.

2.3.2. Relaţia generală de calcul. Factorii care influenţează capacitatea de producţie Calculul capacităţii de producţie prezintă aspecte metodologice variate şi complexe condiţionate de natura şi particularităţile procesului pe care-l defineşte ca parametru şi indicator. În general, capacitatea de producţie se determină ca produs între fondul disponibil de timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv Iex, consumul de timp pe unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv Iin şi mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie C d :

  Ê 3  å 3  å  

, unde:

Cp ± capacitatea de producţie [buc/an, t/an, m3/an, «]; Iex ± indicator de utilizare extensiv, fondul de timp disponibil al perioadei considerate [ore/an]; Iin ± indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea unei unităţi de produs [min/buc]; Cd ± mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie [buc/oră]. M  




   
  

 
sunt:
a. b. c. d.

capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai funcţie de unităţile productive de bază, restul secţiilor putând doar influenţa asupra gradului de utilizare a capacităţii de producţie; determinarea capacităţii de producţie a unei întreprinderi începe cu efectuarea calculelor la nivelele cele mai inferioare (loc de muncă, grupe de utilaje tehnologice, ateliere) şi continuă cu nivelele superioare (linii de fabricaţie, secţii, fabrici); nivelul de producţie este caracterizat şi limitat de capacitatea locurilor înguste ale liniei de fabricaţie; existenţa sau lipsa temporară a materiei prime nu influenţează mărimea capacităţii de producţie, ea având, în funcţie de resursele umane şi dotare, o valoare constantă, existentă în mod obiectiv şi independent de gradul folosirii ei.

Capacitatea de producţie are un caracter dinamic, fiind influenţată de diferiţi    
  
  : valoarea fondurilor pentru modificarea dotărilor prin dezvoltarea şi reutilarea unităţilor productive; mărimea parcului de utilaje, ritmul de înlocuire a echipamentelor uzate fizic şi moral; introducerea tehnologiilor noi, care influenţează mărimea indicatorului de utilizare intensivă (consumul de timp); mecanizarea şi automatizarea proceselor de producţie; specializarea, concentrarea şi profilarea producţiei. 135

 

 

 

 

  

  sunt: regimul de lucru (zilele lucrătoare, numărul de schimburi pe zi); durata reparaţiilor planificate; abaterile, în programarea producţiei, de la sortimentul de producţie optim; modificarea dimensiunilor şi caracteristicilor materiilor prime; gradul de calificare al forţei de muncă.

2.3.3. Parametrii capacităţii de producţie 1.

M

  

      
  : N1, N2, N3, ..., N j, ..., N p ,

în care:

Nj ± volumul de produse necesare, în decursul unei perioade de timp [buc/an]; j ± sortimentele de produse fabricate în intervalul de timp, jË13p. Aceşti parametrii definesc cantităţile de produse care se vor executa într-o perioadă de timp, precum şi sortimentaţia producţiei. Dacă !4c se execută un produs sau o gamă de produse înrudite constructiv şi tehnologic, considerându-se că  


 
; dacă ! c, cum se întâmplă în industria construcţiilor de maşini sau electrotehnică, când se execută o gamă diversificată de produse,  


 
. 2.

M        
 
   m1, m2, ... , m i, .., ml ,

în care:

mi ± numărul de utilaje sau maşini din fiecare grupă ³i´ omogenă din punct de vedere tehnologic, iË13l. 3.

„   
    ± indicator de utilizare extensivă, caracterizează mărimea resursei pusă la dispoziţie pe perioada de timp considerată; este o mărime care depinde de pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru planificate a perioadelor de reparaţii şi a întreruperilor neplanificate. În funcţie de aceşti parametrii putem avea următoarele categorii de fond de timp:

Fond calendaristic:

Fond tehnic:

Fond disponibil:


4
#
. Ô/




)5-

4
1#
6
V+0 . Ô/
6
V




)5-

4
1#
6
V+0
. +
.

6
V

º






Fond efectiv:


4

6
(







)5-


!)5





unde:

Zc , Zl ± zile calendaristice, lucrătoare în perioada considerată; ks ± numărul schimburi lucrătoare pe zi; h ± ore lucrătoare pe schimb; º ± întreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru în ajunul sărbătorilor legale [ore/an]; Rk ± timp necesar reparaţiilor capitale ale utilajului [zile/an]; Rc ± timp necesar reparaţiilor curente planificate [ore/an]; Tp ± pierderi de timp neplanificate datorate unor defecţiuni de natură tehnico-organizatorică; 4.

D  
 tij1, tij2, ..., t ijg, ..., t ijn ,

unde:

tijg ± timpul normat pentru prelucrarea unei piese ³g´ a produsului ³j´ la utilajul de tipul ³i´ [ore/buc];

136

În cazul în care normele de timp acordate nu corespund cu timpul efectiv consumat, acestea se corectează cu ajutorul coeficienţilor medii progresivi ai îndeplinirii normelor (Kpi): tpij Ë tnij / Kpi .

2.3.4. Calculul capacităţii de producţie Capacitatea de producţie reprezintă un indicator tehnico-economic care prezintă mărimea posibilităţii potenţiale productive ale întreprinderii, într-un interval de timp dat în condiţii ideale, dar ţinând cont şi de anumiţi factori specifici, în special de natură tehnico-organizatorică. Capacitatea de producţie relevă realist mărimea efectivă care se realizează în condiţiile date şi cu resursele existente. Astfel se demonstrează practic necesitatea identificării a doi indicatori care să definească mărimea capacităţii de producţie a unui sistem industrial:  
  şi  

. ë
     reprezintă pentru fiecare interval de timp limita maximă a potenţialului productiv, caracterizând folosirea resurselor în condiţii ideale. Ca indicator tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu obiectiv, ca o valoare maximă în funcţie de care se determină rezervele interne (intensive şi extensive) ale sistemului productiv. ë
     reprezintă producţia maximă în condiţii tehnico-organizatorice reale, deci raportată la regimul de lucru planificat, sortimentul de producţie lansat, nivelul normelor de timp utilizate, etc. Capacitatea de regim este întotdeauna mai mică decât capacitatea tehnică, diferenţa dintre ele reliefând nivelul rezervelor.

Metoda de calcul a capacităţii depinde şi de nivelul de omogenitate al producţiei: a.

*


 
, când la grupa de utilaje ´i´ se prelucrează diferite piese ³g´ aparţinând unui singur tip de produse (jË1), calculul capacităţii de producţie se efectuează direct în unităţi naturale:

 Ê

 å ß  

[buc/an] ,

unde:

Fi ± fond de timp total al grupei ³i´ de utilaje [ore ± maş./an]; ti ± consum de timp pe unitatea de produs. Fondurile de timp ± tehnice şi de regim ± se calculează în funcţie de numărul de maşini ± unelte sau utilaje (mi) din grupa ³i´ omogenă tehnologic:

Ê × å  

à
6
g )5


 Ê  å  

à
6
g )5




b.

*

 
 determinarea capacităţii de producţie se realizează în unităţi convenţionale:


 Ê



 

å , 

à )5 ,

unde:

tci ± timp mediu pe unitatea convenţională [ore ± maş./u.c.] (



   se calculează cu media ponderată a timpilor normaţi individual pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (jË13 p) ce se prelucrează la grupa de utilaje ³i´. Ca element de ponderare se utilizează   

 
 

 

  (aj), care reflectă proporţiile numerice a diferitelor sortimente de produse, raportate la numărul total de produse:

! Ê

$! 


$! ! Êc

137

.

În acest caz timpul mediu pe unitatea convenţională se calculează cu relaţia: 

  Ê
! å  !

à
6
g ) 5


! Êc

Conversia capacităţii de producţie în unităţi naturale se realizează tot cu ajutorul coeficienţilor structurii tipice:

 ! Ê   å  !

à )5 .

2.3.5. alanţa de capacităţi Pe baza datelor obţinute, pentru fiecare produs ³j´ se elaborează   

  

 

 !
78 care compun întregul proces de fabricaţie (fig. 2.8.). Nivelul capacităţii de producţie a secţiei sau întreprinderii se stabileşte după grupa de utilaje principală (conducătoare) şi corespunzător nivelului acesteia se identifică ³locurile înguste´ sau ³excedentele´ de capacitate. Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt: ponderea din totalul manoperei pe produsul ³j´ ce revine fiecărei grupe ³i´:

 !

~! Ê

å c&&


*"º



;

  !  Êc

ponderea din numărul total de utilaje din dotare care revine fiecărei grupe µi¶ omogene tehnologic:

 Ê

×

å c&&


*#º

;

 ×  Êc

ponderea din valoarea totală a utilajelor ce revine fiecărei grupe ³i´:

 Ê

9

å c&&


*$º

.

 9  Êc

Grupa de utilaje ³i´ care întruneşte coeficienţii de pondere cu valorile cele mai mari va fi considerată grupă principală. În figura 2.8. grupa a doua de utilaje este grupă principală, s conducătoare, iar C reprezintă capacitatea de regim a secţiei respective, pentru realizarea produsului ³j³.

138

Grupa principală Ctij Crij à buc/an ]

Capacitatea de regim




s

Ctj

Crj

s

Capacitatea tehnică





Grupe de maşini unelte






Denumirea grupei de maşini unelte Ponderea manoperei pe grupa de maşini unelte Ponderea grupelor în totalul maşinilor unelte Ponderea grupelor după valoarea fondurilor fixe

1

2

3

4

...

l

a1

a2

a3

a4

...

al

b1

b2

b3

b4

...

bl

c1

c2

c3

c4

...

c5


Ô :
;  
   

 
 
g





g
 

Rezervele de capacităţi: rezerva potenţială:


V
4

6
$
-

rezerva efectivă:

V
4

6
$
.

Acele grupe de utilaje a căror capacitate este mai mică decât capacitatea grupei principale (atât cea tehnică cât şi cea de regim) sunt considerate ³locuri înguste´. Atât excedentele de capacitate cât şi locurile înguste conduc, în urma unor analize, la măsuri tehnico-organizatorice pentru evitarea limitărilor de capacitate şi nivelarea excedentelor, măsuri de natură extensivă sau intensivă. Din categoria măsurilor extensive se pot evidenţia: perfecţionarea regimurilor de lucru; înzestrarea cu scule şi dispozitive productive; îmbunătăţirea organizatorică a locului de muncă; specializarea muncitorilor.

Măsurile intensive pot fi: achiziţionarea de noi utilaje; retehnologizarea procesului de producţie.

2.3.6. Modele matematice utilizate în programarea industrială

139

Creşterea complexităţii sistemelor de producţie industriale, necesitatea firească de a obţine o eficienţă economică tot mai ridicată, determină ca problemele manageriale să fie optimizate cu ajutorul unor modele matematice ale cercetării operaţionale. Cercetarea operaţională îşi propune să elaboreze metode de analiză a operaţiilor (activităţilor) îndreptate spre un anumit scop şi să estimeze obiectiv, în special cantitativ, deciziile rezultate din variantele respective, folosind un aparat matematic variat ± modele de programare matematice, de analiză combinatorie şi de modelare statistică şi de multe ori folosind metode euristice bazate pe utilizarea unor reguli, procedee şi simplificări care generalizează experienţa acumulată de cel care le utilizează. Una din categoriile cele mai importante ale cercetării operaţionale aplicată sistemelor industriale o reprezintă  
 


 , care prin extremul determinat identifică optimul în conducerea sistemelor economice. Formularea tip a problemelor de programare matematică se prezintă astfel: Să se determine vectorul soluţie: X (x1, x2, ..., x j, ..., x n);

j Ë 13n ,

care conţine valorile variabilelor necunoscute, care satisfac un număr impus de restricţii de natură tehnologică, organizatorică sau economică, exprimate prin inegalităţi sau egalităţi de forma: ñ   Gi (x1, x2, ..., x j, ..., x n)  Ê  0 ,    

i Ë 13m

şi care optimizează (maximizează sau minimizează) o funcţie de forma: Z (x1, x2, ..., x j, ..., x n) ,

j Ë 13n,

Există, în funcţie de natura parametrilor, a restricţiilor şi a obiectivului, mai multe categorii de modele de programare matematică: 
: funcţia obiectiv Z şi sistemul de restricţii G i sunt expresii liniare; 
 : funcţia obiectiv Z este neliniară, iar restricţiile G i pot fi liniare sau neliniare; 
 : valorile pentru vectorul soluţie X pot fi doar numere întregi; 
 : atât funcţia obiectiv Z, cât şi o serie din restricţiile formulate G i, variază în funcţie de un parametru, variaţia fiind cunoscută şi cuantificată; 
 : o parte din coeficienţi sunt variabile aleatoare cu o repetiţie probabilistică cunoscută; 
 : descrie procese cu mai multe stadii (subpolitici) fiecăruia fiindu -i proprii una sau mai multe variabile de control.

2.3.6.1. Modele de programare liniară Programarea liniară este domeniul cercetării operaţionale cel mai accesibil şi mai utilizat în managementul şi ingineria industrială. Problemele rezolvabile prin programare liniară sunt: c  M  
 
realizarea unui plan de producţie cu cele mai scăzute cheltuieli; structurarea unui plan de producţie utilizând la maximum capacităţile de producţie; realizarea unui plan de producţie cu un profit maxim. Ô  Y

  
determinarea celei mai bune repartizări a activităţilor (operaţiilor) pe maşini astfel încât cheltuielile să fie minime (sau timpul total de execuţie să fie minim). u  m 
amplasare optimă a fabricilor şi depozitelor în funcţie de pieţele de desfacere (r educerea cheltuielilor de transport); 140

amplasarea optimă a utilajelor, locurilor de muncă, a punctelor de control şi a magaziilor intermediare astfel încât distanţele de transport intern să fie minime; /  › 
 
g

  
è  m 

 
 


 
determinarea modului de combinare a elementelor componente ca produsul finit să rezulte corespunzător calitativ şi cu cheltuieli minime.

În esenţă programarea liniară tratează o problemă managerială, de obicei economică, de bază: alocarea de resurse limitate pentru un obiectiv sau pentru un scop dat. În termeni economici acest obiectiv este formulat prin maximizarea profiturilor sau prin minimizarea cheltuielilor. În funcţie de obiectivul propus pentru optimizare se definesc o serie de restricţii care reprezintă nişte condiţii de natură tehnologică, organizatorică sau economică. Aceste restricţii sunt cuprinse în trei categorii: a. Restricţii ce limitează utilizarea singulară sau în grup a resurselor; b. Condiţii pe care trebuie să le îndeplinească totalitatea resurselor; c. Limitări ce definesc relaţii între resurse sau grupuri de resurse. Resursele sistemului industrial (utilaje sau maşini-unelte, materia primă, forţa de muncă, energie, fonduri băneşti) sunt disponibile în cantităţi limitate F i, unde ³i´ reprezintă tipul de resursă. Dacă notăm cu ³j´ numărul de ordine a activităţilor desfăşurate sau a produselor de realizat (jË13n), atunci xj reprezintă nivelul necunoscut din vectorul X. Cantitatea din resursa ³i´ care este necesară pentru producerea unei unităţi necunoscute ³j´ se poate nota simbolic cu aij, astfel că resursa ³i´ într-o cantitate limitată Fi disponibilă este cantitatea maximă care se poate consuma pentru toate valorile necunoscute ale vectorului soluţie X conform inegalităţii: ai1. x1 + ai2 . x2 + « + aij . xj + « + ain . xn ñ Fi ,

restricţie care poate fi restrânsă la: 

 ~! å
 ! ñ



,

iË13n .

! Êc

În problemele manageriale valorile negative, pentru orice activitate (produs), ale vectorului X nu sunt acceptabile astfel încât un alt set de restricţii se referă la condiţiile de nenegativitate ale lui x j: x1

% 0, x2 % 0, «, xj % 0, «, xn % 0 xj % 0 , j Ë 13n .

sau

Funcţia obiectiv (scop) pentru programarea liniară are forma: max (min) Z Ë c1 . x1 + c2 . x2 + « + cj . xj + « + cn . xn

&

sau



×~
1×0
Ê  ! å  !

,

unde :

! Êc

cj ± mărimi cunoscute (coeficienţi) al căror conţinut şi formă de exprimare este funcţie de natura criteriului adoptat: beneficiu, producţie, volum de încasări, volum maxim exprimat în produse fizice, consum minim de energie, productivitate, etc. Modelul matematic general de programare liniară cuprinde deci o funcţie obiectiv: 


10
# Ê
! å  ! ! Êc

şi o serie de restricţii de tipul:

141



 ~! å  ! ñ



,

iË13n

! Êc

'

xj 0 ,

jË13n

Aceste probleme pot fi rezolvate manual sau cu ajutorul calculatorului pe baza unui algoritm, existând mai multe metode: 1. Metode de distribuţie: metoda pas cu pas (stepping stone); metoda distribuţiei modificată; metoda de aproximare Vogel. 2. Metoda simplex; 3. Metoda de aproximare. Din punct de vedere al managementului industrial, metodele de rezolvare a problemelor de programare liniare reprezintă doar tehnici de lucru; modelarea şi formularea problemei manageriale într -o expresie matematică reprezintă de fapt materializarea efortului creativ al conducătorului şi mai ales al analistului, modelul matematic general prezentat fiind adoptat în funcţie de natura problemei şi de criteriul de optimizare urmărit.

ë


MANAGEMENTUL PE PRODUS

3.1. Managementul pe produs (MP) ± metodă a managementului 3.2. Asimilarea în fabricaţie a produselor 3.3. Asigurarea nivelului tehnic şi al calităţii produselor 3.4. Structura arborescentă a produsului 1.1. Managementul pe produs (MP) În literatura de specialitate, după sfera de cuprindere a acţiunii şi domeniilor de bază ale procesului de management, metodele de management economic sunt: generale şi specifice. Din punct de vedere economic, organizatoric şi social, acţiunea metodelor generale vizează sistemul managerial de ansamblu, toate domeniile societăţii comerciale: cercetarea şi cunoaşterea pieţei (marketing), aprovizionarea, producţia, desfacerea, gestiunea resurselor, etc. Metodele specifice acţionează numai asupra unor părţi (domenii) ale sistemului organizaţiei (de exemplu, managementul prin costuri, prin proiecte, metode şi tehnici de creativitate, de diagnoză). Atât metodele generale cât mai ales cele specifice, utilizate în finalizarea unor acţiuni concrete, au un grad ridicat de autonomie, dar sunt şi interdependente. Interdependenţa lor face imposibilă utilizarea metodelor în stare pură, dar cunoaşterea lor independentă dă posibilitatea şi certitudinea unor combinaţii utile practicii manageriale. Pentru că metodele de management reprezintă modalităţi concrete de alocare şi organizare a 142

resurselor organizaţiei, mai ales când este vorba de resursele social-umane, ele nu pot şi nu trebuie aplicate exact cum au fost formulate în contextul altor realităţi de cât cele din ţara noastră. Deşi în literatură sunt tratate o mulţime de metode şi tehnici de management (între 80 şi 100), se consideră că au şanse sigure de adaptare şi aplicare în condiţiile societăţii comerciale din România următoarele: managementul prin obiective (MPO), managementul prin excepţie (MPE); managementul prin bugete (MP ), managementul prin proiect (MPP), managementul pe produse (MP) şi tehnicile de management specifice creativităţii participative.


, semnifică o descentralizare a managementului producţiei, asigurând o abordare specializată a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producţie, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei, managerul are menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziţia cumpărătorului. Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificată atât din punct de vedere comercial (promovarea şi optimizarea vânzărilor), cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului). Cu alte cuvinte managerul de produs, prin poziţia sa, are posibilităţi de intervenţie oportună şi operativă pentru stimularea vânzărilor şi ridicarea rentabilităţii, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizaţiei. Eficienţa activităţii managerului de produs este apreciată în funcţie de creşterea vânzărilor, gradul de pătrundere pe piaţă, nivelul rentabilităţii produsului de care răspunde. Recurgerea la strategii inovaţionale şi la introducerea elementelor progresului tehnic determină în numeroase domenii ale industriei creşterea fluxului de mărfuri ajunse pe piaţă. În sfera relaţiilor produs-piaţă, modificările de adaptare a producţiei la condiţiile de mediu, la cerinţele pieţelor de desfacere, sunt tot mai frecvente. Managementul pe produs este o soluţie viabilă pentru armonizarea cererii cu oferta. În concepţia metodei, produsul înseamnă orice realizare pe care o produce o întreprindere şi o oferă pe piaţă. Printre aceste realizări se pot menţiona: produsul industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestări servicii, etc., care nu au delimitare şi sunt repetabile în timp. Pentru produsele (obiectivele) cu termene fixe şi nerepetabile, s-a recomandat metoda de conducere prin proiect (MPP). Spre deosebire de managementul prin proiecte, care are un caracter temporar, managementul pe produs odată aplicat, devine un element permanent al funcţionării structurii organizatorice şi de adaptare a producţiei şi produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe piaţă. Pentru succesul aplicării metodei, sunt necesare următoarele trei condiţii: a. existenţa unei activităţi diversificate şi repetabile în timp; b. posibilităţi de descentralizare a managementului producţiei; c. condiţii de informare şi documentare cu privire la pieţele de desfacere. a. Introducerea conducerii pe produs este indicată şi are succes numai în organizaţiile cu o producţie diversificată. Acolo unde se realizează un singur produs, metoda îşi pierde sensul şi nu este adaptabilă, întrucât nu pot exista probleme de coordonare descentralizată a realizării produsului respectiv. Cu toate acestea, când există în fabricaţie un singur produs, dar care se realizează într-o mare gamă coloristică sau tipodimensională şi se oferă spre vânzare pe un mare număr de pieţe, metoda este aplicabilă secvenţial, sub forma ³managerului de piaţă´ care răspunde direct de toate operaţiile specifice secvenţei pieţei de desfacere care i s-au încredinţat. În aceste condiţii managerul de produs (piaţă) are obligaţia să semnaleze managementului de vârf al organizaţiei posibilităţile de dezvoltare a pieţei pe termen lung şi

143

modificările tehnice, tehnologice ce se impun în producţie pentru adaptarea unicului produs la cerinţele consumatorilor de pe piaţa respectivă. b. Una din condiţiile de succes a managementului pe produs este crearea posibilităţilor de instituţionalizare, în cadrul structurii existente, a managerului de produs. Prin această operaţie se grupează la un loc (sub coordonarea directă a managerului de produs) toate activităţile referitoare la un produs sau grupă de produse şi care sunt scoase de sub tutela compartimentelor funcţionale ale organizaţiei. În locul structurii tradiţionale intervine un tip de organizare matricială, în care fiecare lucrător (executant) va primi îndrumări din partea a doi superiori: cele referitoare la produs, iar cele funcţionale din partea şefilor de compartimente. Prin descentralizarea managementului producţiei, fiecare produs sau grupă de produse vor avea un manager cu drept de îndrumare în legătură cu întregul ciclu de realizare. Un asemenea concept de organizare pune în dificultate şefii de compartimente subordonându-i intereselor managerului de produs, fapt ce poate duce la stări conflictuale. c. Întrucât metoda conducerii pe produs este puternic orientată spre piaţă, pentru succesul practic al metodei sunt necesare condiţii de cunoaştere temeinică a cerinţelor pieţei. Dirijarea activităţilor se face în funcţie de relaţia produs-piaţă, relaţie specifică ce impune cunoaşterea de către întreaga structură (nu numai de către managerul de produs), a condiţiilor pieţelor de desfacere, pe baza cărora se modifică strategia comercială globală a organizaţiei. O asemenea cunoaştere se poate realiza prin existenţa şi funcţionarea unui compartiment de marketing şi a unor grupe specializate în studiul pieţei (grupe de marketing).

›
 
  ©M
1. 2. 3. 4.

Etapele de aplicare a metodei de management pe produs sunt: › 
  

 
g
 

 

 -
› 
 

  

 -

 
 -
;  
  
g
!


 


›
        

 

 este în mod obiectiv necesară, întrucât managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia pieţei, pentru că ciclul de viaţă economică a unui produs (lansare, creştere, maturitate, saturaţie şi declin) este determinat de piaţă. Dacă există condiţiile favorabile aplicării managementului pe produs, etapa debutează cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene şi numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor (dacă ciclul se repetă). La evaluarea factorilor de piaţă, trebuie să participe, compartimentul de marketing şi compartimentele funcţionale interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al calităţii, financiare, etc.) şi toţi managerii numiţi pentru organizarea coordonării produselor sau grupelor de produse. În această etapă se armonizează atitudinile şi interesele personale (cele referitoare la un produs) cu cele generale ale organizaţiei (referitoare la întreaga producţie). Dacă se stabilesc anumite ierarhii şi priorităţi referitoare la unele produse în dauna altora, acestea trebuie bine justificate pe baza unor criterii măsurabile: produsele cu pondere mai mare pe piaţă, cu posibilităţi de modernizare şi adaptare rapidă la cerinţele pieţei, etc. ›
     managerului de produs.

 
       , revine aproape în exclusivitate

144

Fiecare manager de produs, când îşi va elabora programele de fabricaţie, va ţine cont de necesitatea realizării şi respectării termenelor de livrare şi a altor produse. Programele de fabricaţie a produsului vor fi astfel stabilite încât realizarea acestora să fie ritmică, să se garanteze respectarea termenelor de livrare, să nu se depăşească cheltuielile prevăzute în documentaţia tehnică, să cuprindă toate secvenţele specifice managementului pe produse: cercetare-dezvoltare, producţie, desfacere, rentabilitate (profituri). Programele elaborate se supun aprobării managementului de vârf care are misiunea armonizării lor în concordanţă cu toate angajamentele comerciale încheiate. Programele devin operaţionale numai după ce au fost supervizate. ›
         
 , este continuă pentru produsele curente (până la dispariţia acestora), iar la produsele noi este parcursă în paralel (de regulă cu o formaţie de lucru separată). În această etapă ies în evidenţă şi se impun calităţile personale ale managerului pe produs. Indiferent de situaţie, favorabilă sau nu, el trebuie să realizeze produse conform programelor de fabricaţie elaborate în conformitate cu studiile de piaţă şi contractele încheiate. Managerul de produs trebuie: să recepteze în permanenţă presiunea concurenţei; să asigure o corelare detaliată a producţiei cu necesităţile beneficiarilor; să asigure urmărirea şi evidenţa necesarului de resurse; să monitorizeze încontinuu cantitatea şi calitatea produselor; să urmărească permanent evoluţia preţurilor pe piaţă; să coordoneze activităţile legate de publicitate, etc. În sfera coordonării produsului pe toate secvenţele ciclului de viaţă al acestuia, managerul de produs cumulează un mare număr de atribuţii şi sarcini, precum: coordonează toate activităţile care au legătură cu produsul gestionat, putând propune încetarea fabricării unor produse nerentabile sau lansarea în fabricaţie a celor noi; urmăreşte realizarea programelor elaborate şi le îmbunătăţeşte pe parcursul fabricaţiei (le adaptează la noile condiţii apărute pe piaţă); cooperează cu celelalte sectoare de activitate şi cu managerii de produse; realizează un control permanent asupra volumului vânzărilor, beneficiului net pe produs, gradului de pătrundere a produsului pe piaţă etc. Având în vedere multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de produs, pentru succesul metodei, se prevede şi un asistent-supraveghetor (adjunct), cu atribuţii de supraveghere şi coordonare în secvenţa de fabricaţie. Dintre calităţile unui bun manager de produs se pot evidenţia următoarele: pregătire generală (interdisciplinară - cunoştinţe tehnice, economice, de sociologie şi psihologie etc.), capacitate de organizare şi adaptare la schimbări, simţ comercial (experienţă comercială), etc. Succesul acestei etape impune eliminarea stărilor conflictuale sau disfuncţionale. În acest scop este necesară precizarea atribuţiilor şi sarcinilor, a drepturilor şi obligaţiilor managerului de produs fiind necesară şi elaborarea unei diagrame de relaţii a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice. ›
       , are două faze:   
  
 
şi !


 
;  
  
 
se face în mod independent de către fiecare manager de produs, aceştia pregătindu-şi rapoartele finale asupra activităţii unei etape calendaristice încheiate (lună, trimestru, an). Managerul de produs va întocmi o situaţie în care vor consemna rezultatele ce vor fi cuprinse în bugetul de venituri şi cheltuieli al produsului, făcând posibilă comparaţia dintre bugetul-program şi realizări.

145


   

este faza care încheie etapa a 4-a printr-o apreciere a eficacităţii managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite), stabilindu-i-se noi sarcini, în funcţie de cerinţele de echilibru în relaţia produs-piaţă.

m    

 
Metoda se recomandă a fi aplicată în industriile: alimentară, materialelor de construcţii, chimică, bunurilor de larg consum şi altele. Rezultă avantaje de aplicare în acele societăţi comerciale sau regii autonome în care există o mare diversitate de produse şi care sunt supuse unei uzuri morale rapide (cu ciclul scurt de viaţă economică). Metoda managementului pe produs este aplicabilă şi în organizaţiile industriale foarte mari profilate pe produse complexe (autocamioane, nave, prefabricate din beton, etc.). Dintre   aplicării metodei, se pot menţiona: asigură un management axat pe delegare şi specializare; impulsionează îndeplinirea planurilor şi programelor cu privire la asimilarea, lansarea producţiei, fabricaţie, desfacere; realizează o legătură flexibilă cu piaţa, permanentizând adaptarea şi diversificarea produselor la cerinţele acesteia; individualizează fiecare produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor, beneficiului, rentabilităţii pe unităţi de produs şi contribuie la scăderea sau creşterea acestuia), etc. Aplicarea metodei comportă şi o serie de   : complică structurile organizatorice şi generează stări conflictuale legate de încălcarea unor competenţe; facilitează paralelisme în organizare (mai ales când se utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale, aceleaşi utilaje şi linii tehnologice) şi altele.

3.2. msimilarea în fabricaţie a produselor Asimilarea de produse noi, modificările de tehnologii, achiziţiile de utilaje, modernizarea tehnicilor de organizare, etc., reprezintă activităţi care asigură dezvoltarea în viitor a unei organizaţii şi care aparţin funcţiunii de cercetare-dezvoltare a acesteia. Rezultatele activităţii de cercetare-dezvoltare nu se evidenţiază imediat, ci se obţin după perioade lungi de timp, dar ele sunt spectaculoase şi asigură dezvoltarea şi viabilitatea organizaţiei. Structura sistemului activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de obiectivele urmărite, de resursele şi cheltuielile pe care le implică, de natura activităţilor desfăşurate şi de metodele de organizare aplicate. Sistemul activităţilor de cercetare-dezvoltare cuprinde următoarele categorii de activităţi (fig. 3.1.): Cercetare fundamentală

Cercetarea ştiinţifică

Cercetare aplicativă

Produs

Inginerie tehnologică

Tehnologii Sisteme 146

Asimilarea în fabricaţie

Pregătire tehnică Pregătire materială

Fig. 3.1. Structura activităţilor de cercetare-dezvoltare ë   reprezintă procesul prin care se descoperă şi se pun în evidenţă noi cunoştinţe, legi, principii şi fenomene din natură şi din societate în scopul utilizării lor la satisfacerea nevoilor sociale, economice, la ameliorarea calităţii vieţii.  
g  
  oferă informaţii ştiinţifice, principial noi, fără o utilizare practică imediată, dar care în timp îşi găsesc aplicabilitatea.  
g  
   reprezintă faza prin care se identifică căile şi mijloacele de folosire a informaţiilor teoretice, soluţionându-se probleme majore de producţie, protecţia mediului, tehnologii nepoluante, conducerea proceselor de producţie, etc. De multe ori nu este posibil de a se face o demarcaţie clară între aceste două faze ale cercetării ştiinţifice, cercetarea fiind un proces continuu.         grupează activităţile prin care se asigură folosirea rezultatelor cercetării ştiinţifice pentru realizarea de ,   sau 
, de trecere de la principiul teoretic la construcţia de prototipuri, modele şi staţii pilot care furnizează documentaţie completă pentru producţia industrială. m   
   reprezintă un ansamblu de activităţi care trebuie să asigure, la nivelul întreprinderii, toate condiţiile tehnico-materiale, economice şi organizatorice necesare realizării unui nou produs la parametrii de calitate impuşi în condiţii de eficienţă prestabilită. Activitatea de cercetare-dezvoltare precum şi interacţiunea informaţiilor şi rezultatelor obţinute în diferitele faze pot fi exemplificate printr-o reprezentare în cascadă (fig. 3.2.), din care rezultă şi caracterul iterativ al sistemelor de cercetare: Date asupra mediului

Informaţii despre fenomenul natural

Cercetare fundamentală Reveniri datorate rezultatelor obţinute

Teorii, sinteze de comportament, rezultate experimentare

Informaţii asupra domeniului de aplicabilitate

Cercetare aplicativă Reveniri datorate rezultatelor obţinute

Soluţii, studii tehnice, domenii de aplicare

Informare asupra necesităţii produselor pe piaţă

Inginerie tehnologică Reveniri datorate rezultatelor obţinute

147

Staţii pilot, prototipuri modele, schiţe

Metode industriale de fabricaţie

Asimilarea în fabricaţie

Fig. 3.2. Etapele cercetării-dezvoltării

Asimilarea în fabricaţie reprezintă una din etapele cercetării-dezvoltării (fig. 3.2.).

Asimilarea unui produs debutează cu etapa
          care reprezintă ansamblul de activităţi desfăşurate în vederea elaborării studiilor şi documentaţiei tehnico-economice necesare pentru realizarea de produse noi. Această etapă conţine două faze distincte: pregătirea constructivă şi pregătirea tehnologică. Pentru ca un produs să fie asimilat el trebuie motivat şi justificat economic, astfel că pe lângă tema de proiectare, în faza 
 

   se efectuează o analiză tehnico-economică care cuprinde o serie de aprecieri şi calcule economice prin care: se estimează cheltuielile şi eforturile necesare pentru asimilarea produsului; se estimează impactul produsului asupra diferitelor comunităţi umane şi a vieţii sociale, evidenţiindu-se oportunitatea sau inoportunitatea integrării în fabricaţie; se stabilesc indicatorii economici după care se evaluează eficienţa asimilării produsului; se determină resursele financiare şi originea acestora pentru realizarea asimilării de produs. De rezultatele obţinute în această etapă de analiză tehnico-economică depinde decizia de a asimila produsul respectiv. În faza pregătirii constructive se elaborează, în primul rând, tema de proiect prin care se precizează caracteristicile principale şi funcţionalităţile esenţiale ale noului produs:  
  reprezintă gradul de satisfacere al unor nevoi prin caracteristicile funcţionale asigurate prin proiect şi execuţie. Această utilitate socială determină, în principal, raţiunea asimilării în fabricaţie şi ea reprezintă, transpusă în anumite circumstanţe, esenţa valorii produsului respectiv.  
  trebuie să fie în concordanţă cu valoarea de folosinţă a sa stabilit pe baza funcţiilor pe care le îndeplineşte, la care se adaugă şi caracterul de noutate, mai ales în faza de lansare a produsului.

148

Valoarea produsului se determină cu metode ştiinţifice în urma unor analize detaliate a funcţionalităţii, caracteristicilor şi a utilităţii produsului, realizate de colective interdisciplinare, fiecare funcţionalitate a produsului mărind valoarea acestuia. 

 ; orice produs (mai ales industrial) are durata de viaţă limitată. Această durată economică de viaţă reprezintă timpul de la lansarea produsului până când el nu mai are cerere (nu mai poate fi vândut pe piaţă). În principiu, organizaţiile contemporane se pot menţine pe piaţă cu un produs vechi sau nou numai atât timp cât produsul este rentabil. Viabilitatea produsului pe piaţă este dependentă de durata vieţii economice a acestuia. Orice produs poate supravieţui pe piaţă pe o durată determinată de 5 faze:

g

 
şi
 
(fig. 3.3.)

1

FmE E CIC U UI DE VImŢ
m PRODUSE OR 2 3 4 5

6

Valoarea încasărilor din vânzarea produsului Beneficiul produsului

Beneficiul unui produs nou

0  


20% Y


40% g


60% 


80% 100% r 
 


Dispariţia


m
m!››ë"D"©ë›m D M
"    u u

 
  






După cum se evidenţiază în figura 3.3. durata vieţii economice a unui produs este ponderată pentru fiecare din fazele prin care trece. Rezultă şi faptul că, înainte ca un produs să fie aducător de beneficii se investeşte pentru fazele 1 şi 2 de dezvoltare şi lansare. Produsul nou va fi aducător de beneficii abia spre sfârşitul fazei de lansare, când durata vieţii economice s-a consumat aproximativ 20%. Beneficiul devine maxim în câmpul fazelor de creştere şi maturitate, în timp ce valoarea vânzărilor se maximizează în fazele de maturitate şi saturaţie. Din necesităţi de menţinere a nivelului rentabilităţii, organizaţia, prin conducătorii de produse, trebuie să recurgă la lansări continue de produse noi, ceea ce particularizează structurile manageriale prin omniprezenţa activităţilor de marketing şi de creaţie. Faza 
  

   reprezintă ansamblul de activităţi desfăşurate în vederea elaborării documentaţiei tehnologice necesare pentru realizarea produselor noi. Este un proces de proiectare supus influenţei unor factori care condiţionează rezultatele tehnico-economice, în rândul cărora rolul determinant îl deţine tipul producţiei. În funcţie de tipul producţiei (individual, serie, masă) se diferenţiază gradul de detaliere a procesului tehnologic care condiţionează şi alte caracteristici ale acestei faze. În cadrul pregătirii tehnologice, care necesită desfăşurarea mai multor grupe de activităţi, un rol important revine elaborării procesului tehnologic. Elaborarea procesului tehnologic se face pe baza 149

documentaţiei constructive elaborată în etapa anterioară a pregătirii tehnice. Elementele care condiţionează stabilirea metodelor şi procedeelor de fabricaţie sunt: dimensiunile şi forma piesei, calitatea suprafeţelor, condiţiile de precizie, tipul producţiei, costul prelucrării. Pentru stabilirea variantei optime a variantei tehnologice se utilizează diferite metode de optimizare după un singur criteriu (costul fabricaţiei reperului sau costul dotării tehnologice a procesului) sau după criterii multiple (forma semifabricatului, precizia prelucrării, flexibilitatea procesului tehnologic, continuitatea şi încărcarea utilajului, consumul de muncă şi costul prelucrării, suprafeţe pentru amplasarea utilajului, etc.). Se trece ulterior la elaborarea documentaţiei tehnologice care trebuie să conţină informaţii referitoare la: tipul şi succesiunea operaţiilor de prelucrare, tipul şi dimensiunile maşinilor unelte, lista S.D.V.-urilor normale şi speciale, parametrii regimului de aşchiere, normele de timp, consumurile de materiale, instrucţiuni de asamblare. Etapa pregătirii tehnice a fabricaţiei este urmată de etapa
          . Această a doua etapă are ca obiect asigurarea procesului de producţie cu toate mijloacele materiale necesare desfăşurării sale în condiţii optime (suprafeţe de producţie, utilaje, mijloace de transport, materiale, energie, apă, lumină, ambianţă, etc.). Asimilarea în fabricaţie se finalizează cu etapa
       care constă în crearea structurilor şi stabilirea metodelor şi parametrilor care reglementează desfăşurarea în timp şi spaţiu a procesului de fabricaţie, în scopul realizării sarcinilor de producţie şi a celorlalte obligaţii contractuale la termenele prevăzute, cu eforturi minime.

3.3.

msigurarea nivelului tehnic şi al calităţii produselor

În cadrul funcţiei productive un rol important îl au activităţile din domeniul asigurării nivelului tehnic şi calitativ al producţiei realizate.  
  reprezintă o sumă de funcţiuni, caracteristici şi proprietăţi utile care fac ca produsul să satisfacă o nevoie socială şi astfel să fie apreciat de către utilizator. Calitatea implică astfel exigenţe de natură tehnică, economică, estetică, ergonomică al căror conţinut evoluează în pas cu necesităţile sociale şi se măsoară prin gradul de utilitate şi eficienţă economică asigurate de produs în sfera utilizatorilor lui. Evoluţia calităţii este dinamică: #   prin diversificarea caracteristicilor de calitate şi a funcţiunilor utile, şi     prin îmbunătăţirea mărimilor acestor caracteristici. Calitatea poate fi considerată ca o consecinţă comandată de nevoia socială care conduce la proiectarea produsului (fig. 3.4.).

Comanda socială Calitatea produsului

Execuţie produs

Calitatea fabricaţiei

Calitatea concepţiei

Documentaţia tehnică

Fig. 3.4. Comanda socială, generatorul calităţii produsului 150

Proiectarea de produs materializează utilităţile şi funcţiunile solicitate de comanda socială printr-o gândire constructivă, iar execuţia de produs transpune construcţia funcţională prin intermediul producţiei în bunuri de serie conform nevoii sociale. De calitatea produselor răspund toate departamentele specializate şi activităţile tehnico-economice ale întreprinderii, de la studiile de prognoză care evidenţiază ce este util pentru societate, la proiectarea constructivă care materializează aceste utilităţi în produse şi apoi la studiile de marketing prin care se desfac produsele conform nevoilor sociale, integrându-se unitar în principiul calităţii totale (fig. 3.5.). Calitatea cercetării

Calitatea marketingului

Calitatea prognozei

Calitatea planificării

Calitatea proiectării

Calitatea fabricaţiei

Calitatea exploatării

Fig. 3.5. Principiul calităţii totale Este deci impropriu spus că doar secţiile productive realizate calitatea produsului întreprinderii: calitatea se stabileşte şi în fazele de planificare şi proiectare pentru că un produs nu poate realiza performanţe decât în măsura în care ele au fost prevăzute prin proiect şi prin indicatorii de planificare. În prezent, cheltuielile sunt cuantificate pentru realizarea calităţii produselor ± costul calităţii ± şi pentru ridicarea în continuare a nivelului calităţii: cu cât calitatea produsului este mai ridicată cu atât cheltuielile sunt mai mari, relevându-se două tendinţe materializate (fig. 3.6.): Costul total al calităţii

cheltuieli

1 - costul prevenirii şi identificării defectelor 151

2 - costul lipsei de calitate

Fig. 3.6. Costul calităţii Din punct de vedere al economiştilor între cele două fenomene evidenţiate în cadrul departamentelor întreprinderii: unul prin care se constată o preocupare pentru prevenirea şi identificarea defectelor (curba 1) şi celălalt prin care se identifică o lipsă de preocupare pentru calitatea producţiei (curba 2) se obţine un domeniu optim al valorii cheltuielilor pentru costul calităţii (fig.3.6.) corespunzător zonei haşurate în care se realizează o calitate standard acceptabilă cu cheltuieli cât mai reduse. Cheltuielile cuprinse în costul calităţii au ca obiective: încadrarea produsului de bază în standardele şi performanţele similare internaţionale încă din faza de proiectare; dotarea cu utilaje performante care asigură precizia de prelucrare impusă produsului; proiectarea şi implementarea unui sistem de control al calităţii pe operaţii tehnologice, repere, subansamble şi produse finite; crearea unui sistem informaţional despre modul în care produsul, este acceptat de către consumatori; salarizarea şi motivarea personalului angajat într-un spirit de muncă performant şi calitativ. Caracteristicile calitative ale produselor sunt grupate în trei categorii (fig. 3.7.): funcţionale: tehnice şi economice; psiho-senzoriale şi sociale: estetice şi ergonomice; caracteristici de disponibilitate: fiabilitate şi mentenabilitate.

Caracteristicile calitative ale produselor

Caracteristici funcţionale

tehnice

economice

Caracteristici psihosenzoriale şi sociale

152 Costul produsului

Caracteristici de disponibilitate

fiabilitate

mentenabilitate a

Costul pentru achiziţionare şi exploatarea produsului

Fig. 3.7. Caracteristicile calitative ale produselor  ë      se referă la însuşirile valorii de întrebuinţare a produsului, ele confirmând acestuia potenţialul de a satisface utilităţile consumatorilor. Aceste caracteristici se concretizează în: proprietăţi fizice, chimice, biologice, intrinseci structurii materiale a produsului şi sunt determinate de concepţia constructiv-funcţională a acestuia (rezistenţa la rupere, greutatea, gabaritul). Caracteristicile tehnice sunt multiple, dar nu toate au aceeaşi importanţă în stabilirea şi aprecierea nivelului calitativ al unui produs: unele caracteristici tehnice au rol hotărâtor în stabilirea nivelului calitativ şi poartă denumirea de   
10
  deoarece nerealizarea lor duce la neîncadrarea produsului în calitatea preconizată sau calitatea obţinută nu e corespunzătoare scopului urmărit; alte    tehnice sunt considerate   , nerealizarea lor influenţând parţial viitoarea utilizare a produsului; alte    tehnice se consideră   deoarece nu au efecte directe asupra utilizării produsului. În funcţie de destinaţia fiecărui produs industrial complex, unele caracteristici tehnice se prezintă ca mărimi fixe. Caracteristicile critice permit o singură valoare, care nerealizată duce la rebutarea produselor (exemplu: gradul de siguranţă în exploatare). Caracteristicile principale pot fi încadrate între anumite limite (minime şi maxime), iar cele secundare nu sunt vizate (exemplu: pata de culoare pe o suprafaţă). Problema esenţială în cazul caracteristicilor tehnice o reprezintă stabilirea criteriilor critice şi principale a acelor parametrii care pot fi măsuraţi şi verificaţi în mod obiectiv prin intermediul AMC (aparate de măsură şi control) oferite în perioada dată. Deşi nivelul tehnic are un rol deosebit în realizarea produselor de calitate, noţiunea de calitate şi nivelul tehnic nu sunt identice. Pentru ca un produs să fie considerat de calitate el trebuie să fie realizat la parametrii tehnici ridicaţi, după cum produsele realizate la un astfel de nivel tehnic pot fi considerate de calitate numai dacă şi celelalte caracteristici de calitate corespund. 153

ë      se exprimă printr-o serie de indicatori sintetici şi analitici: cost produs, preţ, cheltuieli de mentenanţă, randament, grad de valorificare a materiilor prime, durata de funcţionare. Pentru bunurile de consum o importantă caracteristică economică o reprezintă termenul de garanţie, service, asistenţă tehnică. Pe măsură ce complexitatea produselor tehnice creşte, producătorul se obligă la asistenţă tehnică pentru instalarea şi punerea în funcţiune a produselor. Cu cât termenul de garanţie va fi mai mare, cu atât producătorul garantează mai bine calitatea produselor sale şi se angajează la efectuarea unui număr mai mare de lucrări de reparare. ë   
    vizează efectele de ordin estetic, organizatoric, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin formă, culoare, linie, miros, gust, grad de confort, comoditate în exploatare. Pentru a le integra eficient în gradul de utilitate a produselor, producătorul trebuie să aibă în vedere că aceste caracteristici au un grad mare de variabilitate în spaţiu şi timp şi aprecierea lor se află sub incidenţa unor factori de natură subiectivă. ë         vizează efectele pe care le au sistemele tehnologice de fabricaţie a produselor şi utilizarea acestora, precum şi influenţa mediului natural asupra siguranţei şi sănătăţii fizice şi psihice ale oamenilor.    

  definesc acele aspecte ale calităţii produsului de a fi capabil să-şi realizeze funcţiile pentru care a fost realizat la nivelul performanţelor proiectate, în condiţiile de exploatare prescrise, în orice moment al perioadei de timp pentru care a fost garantat.   reflectă capacitatea produsului de a-şi îndeplini funcţiile o anumită perioadă de timp şi datorită faptului că exprimarea se face prin indicatori de natură probabilistică adesea se spune că fiabilitatea reprezintă probabilitatea funcţionării fără defecţiuni la nivelul performanţelor, o anumită perioadă de timp.   reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat, întreţinut şi reparat într-o anumită perioadă de timp, condiţionând posibilitatea de menţinere în funcţionare bună a acestuia. Probabilistic, mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un sistem defectat să fie pus în stare de funcţionare, într-un interval specificat. Exprimarea cantitativă a aspectelor constructive, funcţionale, ergonomice, economice şi sociale ale produselor se realizează prin intermediul indicatorului de     , considerat un factor esenţial al eficienţei economice. Nivelul tehnic este un indicator important ca urmare a faptului că oferă informaţii beneficiarilor despre calitatea şi eficienţa utilajelor în exploatare şi totodată, deoarece evidenţiază un aspect esenţial al eficienţei produsului la beneficiar. $ 


  reprezintă o caracteristică globală şi apreciază gradul de satisfacere a necesităţilor sociale de către produs. Caracteristicile tehnice ale unui utilaj aparţinând mulţimii  $ % & ' având unităţi de măsură eterogene, precum şi sensuri de progres diferite, nu pot fi nici adunate nici înmulţite între ele pentru a obţine un indicator unic şi semnificativ al nivelului tehnic. mpare astfel problema stabilirii unei funcţii generale omogene a nivelului tehnic de forma: (  ~! Ê  ,1 , , 2 ,..., ,  . Întrucât caracteristicile tehnice sunt, în fond, indicatori de utilitate care determină valoarea de întrebuinţare a unui utilaj şi care contribuie la aceasta prin ponderea fiecăruia, în exprimarea funcţiei nivelului tehnic se foloseşte principiul utilităţii al lui Von Neuman-Morgenstern şi funcţia de producţie de tip Cobb-Douglas în care o serie de

154

caracteristici performante sunt catalogate în performanţe pozitive sau negative, fiecare caracteristică având o pondere (importanţă) specifică. Nivelul tehnic al unui produs se determină cu formula:

)

 , !  ~! Ê Â   , 







, Â  , 

 !







1000 , unde:

Kij ± valoarea caracteristicii ³i³ pentru produsul analizat ³j³; Kil ± valoarea caracteristicii ³i³ pentru produsul de referinţă ³l³ (cu care se compară produsul analizat); S1 ± mulţimea caracteristicilor care se doresc a fi maximizate în valoare absolută; S2 ± mulţimea caracteristicilor care se doresc a fi minimizate în valoare absolută; ßi ± coeficient de pondere a caracteristicii ³i³. Pentru determinarea nivelului tehnic al unui produs se parcurg următoarele etape: 1. identificarea caracteristicilor fiecărui produs; 2. catalogarea caracteristicilor în submulţimile S1 şi S2; 3. determinarea importanţei fiecărei caracteristici în raport cu celelalte; 4. calculul ponderii caracteristicilor; 5. calculul nivelului tehnic; 6. compararea nivelului tehnic obţinut cu nivelul tehnic al altor produse similare.

ë
!

MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

1.3. 1.4. 1.5.

1.6.

Consideraţii generale Raţiunile existenţei stocurilor Planificarea aprovizionării 4.3.1. Normele de consum 4.3.2. Balanţa de materiale 4.3.3. Normele de stocuri de materiale Gestiunea stocurilor 4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor 155

1.7. 1.8. 1.9. 1.10.

Calculul stocurilor de producţie Gestiunea stocurilor prin excepţie Indicatori ai eficienţei gestiunii stocurilor Metoda Kanban

4.1. Consideraţii generale Desfăşurarea continuă a proceselor de producţie impune asigurarea întreprinderii cu resurse materiale în cantităţile şi ritmurile cerute de consumul productiv: materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb. Prin aprovizionarea tehnico ±materială se derulează activităţi care asigură planificarea, realizarea şi eviden ţa resurselor materiale, a utilajelor, a energiei precum şi deplasarea acestora de la furnizor la consumator. Aprovizionarea trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: să stabilească nivelul real, judicios fundamentat al diferitelor materiale achiziţionate ; să repartizeze şi să asigure o mişcare raţională a mijloacelor de producţie de la producător la consumator; să asigure o lărgire continuă a bazei de materii prime; să realizeze o valorificare superioară a resurselor materiale; să asigure creşterea eficienţei economice prin accelerarea vitezei de rotaţie a cheltuielilor variabile.

Activităţile derulate la nivel tactic în aprovizionare trebuie să conducă la simplificarea şi mărirea operativităţii în achiziţia de material la reducerea cheltuielilor aferente operaţiilor de transport, depozitare, manipulare, stocare precum şi la îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi a organizării din cadrul departamentului specializat. Aprovizionarea unei întreprinderi industriale are un caracter dinamic: în planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelată cu planul de producţie care la rândul său este fundamentat şi influenţat de fluctuaţia cererilor; în realizarea efectivă; pentru că menţine un contact permanent cu toţi furnizorii tradiţionali sau potenţiali, urmăreşte evoluţia produselor şi a materiilor prime, comunică continuu cu furnizorii pentru a respecta termenii contractului şi a obţine condiţii de achiziţii cât mai avantajoase.

4.2. Raţiunile existenţei stocurilor Propunerile din planul de aprovizionare sunt bazate pe analize şi calcule tehnico ± economice cuprinse în instrumente operaţionale cu rol important în realizarea eficienţei economice: norme de consum, balanţe de materiale, norme şi normative ale stocurilor de materiale. Valoarea medie a stocurilor pe care întreprinderile industriale le deţin corespunde unei valori de 17 ± 20% din cifra de afaceri, ceea ce reprezintă mai mult de două luni din activitatea totală, pe drept cuvânt afirmându-se că stocurile pot reprezenta Äcimitirul´ întreprinderii. În aceste condiţii obiectivul aprovizionării şi gestiunii stocurilor este esenţial: reducerea volumului de stocuri de materii prime sau a componentelor elementare, minimizarea costurilor şi a capitalurilor imobilizate constituind domeniul cheie pentru organizarea logisticii în amont (prin opoziţie cu logistica în aval legată de distribuţie). r  reprezintă ansamblul de bunuri care se formează în ciclul de exploatare al întreprinderii pentru a fi vândut în starea în care se găseşte în urma unui proces de producţie viitor sau în curs, fie pentru a fi consumat la prima necesitate. Stocul reprezintă un ansamblu de bunuri sau de articole acumulate în aşteptarea unei utilizări ulterioare, mai repede sau mai 156

târziu, şi care permite alimentarea utilizatorului pe măsura nevoilor sale, fără a fi perturbat de întârzieri în livrări sau de incapacitatea furnizorului de a fabrica temporar respectivele bunuri. Noţiunea de stoc regrupează: - aprovizionarea: materiile prime, furnizorii; - produsele: intermediare şi finite; - intermediarii: cumpărătorii care revând marfa. Foarte general (fig.4.1.), orice stoc se caracterizează prin printr-un flux de intrare pe care întreprinderea îl poate previziona într-un anumit grad, un flux de ieşire (pe care rareori întreprinderea îl poate stăpâni el fiind impus de clienţi) şi un nivel de bunuri în aşteptare. Flux de intrare bunuri în aşteptare Flux de ieşire

Fig. 4.1. Caracteristicile stocului Rolul stocului este multiplu şi numeroase raţiuni economice, financiare, tehnice, comerciale, justifică existenţa stocurilor de materii prime, componente sau produse finite: V 
 : stocarea produselor scumpe pentru un scop speculativ specific perioadelor de criză sau inflaţie; menţinerea valorii anumitor materii prime sau produse; se elimină astfel riscul creşterii exagerate a cheltuielilor de fabricaţie datorită penuriei. V 
  : reducerea cheltuielilor de transport prin achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât stocul curent necesar; acceptarea ofertei propuse de furnizor cu cantităţi fixe de livrare la preţuri foarte avantajoase pentru produsele care nu implică costuri mari de stocare; stocarea producţiei excedentare în raport cu cererea în cazul în care oprirea şi repornirea activităţilor productive costă fiind preferată realizarea unei producţii constante cu stocuri care să răspundă cererilor suplimentare ocazionale. V 
 : ameliorarea calităţii produselor: uscarea lemnului, şampanizarea vinului etc. V 
  : reducerea termenelor de livrare mai ales când clienţii doresc produsele într-un timp redus; achiziţii în perioada reducerilor oferite de furnizori; pentru a promova un produs politica de marketing prevede şi acţiuni punctuale când se realizează reduceri de preţuri, perioadă în care cererile cresc şi se justifică crearea stocului; pentru a realiza un răspuns prompt la cererile aleatoare.

157

Prin politica promovată responsabilii cu gestiunea stocurilor trebuie să evite două situaţii periculoase: un nivel de stoc prea mare sau un nivel de stoc prea scăzut, ambele cu consecinţe economice dezavantajoase. Dacă nivelul de stoc este prea mare: se înregistrează numeroase cheltuieli suplimentare (construcţia de depozite, asigurări, personal salarizat, întreţinere, pază etc.); imobilizările de capitaluri scad competitivitatea firmei; poate crea dificultăţi de lichidităţi; creşte riscul de degradare şi deteriorare a produselor stocate; conduce la situaţii în care firma vinde cu rabat (scăderea profitului) producţia stocată. Un nivel de stoc prea scăzut: multiplică riscul de a întrerupe şi chiar de a opri fluxul productiv; dezorganizează întreprinderea; generează întârzieri în livrări, diminuarea vânzărilor şi în final pierderea clientelei. Deci, întreprinderea printr-un efort financiar care merită a fi luat în considerare va construi şi va exploata un sistem de gestiune economică a stocurilor care va avea ca obiective: reducerea la maxim a nivelului mediu al stocurilor; minimizarea riscurilor de întrerupere a producţiei.

4.3. Planificarea aprovizionării Propunerile de plan de aprovizionare sunt bazate pe analize şi calcule tehnico economice, iar instrumentele operaţionale specifice cu un rol important în creşterea eficienţei economice sunt normele de consum, balanţa de materiale şi normele de stocuri de materiale.

4.3.1. Normele de consum Servesc la fundamentarea şi dimensionarea corectă a volumului şi structurii stocurilor de materiale necesare încheierii contractelor economice sau elaborării planului de aprovizionare. Norma de consum reprezintă cantitatea maximă de materie primă, componente, materiale combinate sau energie ce se stabileşte a fi consumată în condiţiile tehnice, tehnologice şi organizatorice specifice fabricaţiei întreprinderii respective. Deci, norma de consum se modifică în condiţiile în care se achiziţionează utilaje noi, se perfecţionează tehnologia sau se optimizează organizarea. Normele de consum se clasifică după mai multe criterii: a) după rolul materialului achiziţionat, în funcţie de destinaţia sa: - pentru producţia de bază; - pentru activităţi auxiliare, etc. b) după modul de agregare: - norme de consum individuale; - norme de consum grupate. c) după perioada la care se referă: - norma de consum brută (norma specifică) Ncb Ë Gn + Pt , în care: Ncb ± reprezintă norma de consum brută Gn ± reprezintă greutatea netă a piesei rezultate 158

Pt ± reprezintă pierderile tehnologice - norma de consum de aprovizionat Nca Ë Gn + Pt + Pnt , în care: Pnt ± reprezintă pierderile netehnologice Metodele utilizate în determinarea normelor de consum: a) 
 6   se bazează pe calcule tehnice încă din faza de proiectare având la bază greutatea netă a piesei rezultate Gn. b) 
  este o metodă de laborator sau de producţie, metodă care necesită ca piesele ce vor fi normate să fie deja executate şi pot fi cântărite, măsurate, probate, experimentate. c) 
  se utilizează analogia şi asemănarea cu piesele similare existente deja în fabricaţie.

4.3.2. alanţa de materiale Trebuie să existe un echilibru între resursele existente şi necesităţile întreprinderii cu privire la materia primă, energia şi combustibilul utilizat. Balanţa de materiale este un instrument al elaborării secţiunii de plan al aprovizionării oglindind sintetic echilibrul dinamic dintre resursele existente şi necesarul producţiei planificate şi analitic corelând o serie de relaţii necesare a fi respectate între sistemul productiv, parteneri, consumatori, etc. Balanţa de materiale are o formă specifică evidenţiind resursele (R) şi necesarul (N), de exemplu: V
1V0

a) b) c) d)

Stocul la începutul perioadei Resurse din ţară Resurse din import Alte resurse Total Resurse (R)

$ 
1$0
a) Pentru producţie, exploatare b) Pentru fondul pieţei c) Pentru export d) Pentru rezervă e) Stocul la finele perioadei Total Necesar (N)

Dacă: N Ë R ± balanţa de materiale este echilibrată; N > R ± balanţa de materiale este deficitară; N < R ± balanţa de materiale este excedentară. 4.3.3. Normele de stocuri de materiale
Stocurile se formează: datorită necesităţii asigurării continuităţii activităţilor productive; datorită aprovizionării periodice în cantităţile şi la termenele stabilite prin contract. Stocurile se planifică în raport de volumul producţiei, ciclul de producţie şi condiţiile reale ale aprovizionării. Norma de stocuri stabileşte nivelul maxim admis al stocurilor de materiale necesare dintr-un anumit sortiment pentru asigurarea desfăşurării normale a proceselor de producţie. În cadrul unei întreprinderi, stocurile de materiale, au două forme: stocuri de producţie, care asigură desfăşurarea procesului de producţie; stocuri sub formă de marfă, produse, care asigură stabilitatea şi continuitatea ciclului economic. Categoriile de stocuri de producţie evidenţiate contabil şi faptic sunt: - stocul curent Sc; 159



stocul de siguranţă Ss; stocul de pregătire sau condiţionare Sp; stoc de transport intern St; stoc de iarnă Si.

r 

r ± reprezintă cantitatea dintr-un sortiment de material sau component, necesar pentru asigurarea desfăşurării normale şi continue a procesului de producţie între două livrări de material de către furnizor. Mărimea stocului curent Sc variază între o limită maximă şi una minimă după o lege de variaţie specifică producţiei şi condiţiilor tehnico ± organizatorice asigurate în perioada de timp considerată. Se atinge nivelul maxim (fig. 4.2.) în momentul recepţiei fiecărei livrări de material de la furnizor.

Nivel maxim





Nivel mediu Nivel minim

Sc t

G
 G

Fig. 4.2. Stocul curent Sc Nivelul minim se realizează la sfârşitul intervalului dintre două livrări succesive de material când stocul curent se epuizează. Nivelul mediu este reprezentat de o mărime relativ stabilă ce caracterizează intervalul dintre două livrări succesive de material. Acest nivel este impus de ritmul fabricaţiei în perioada considerată care induce şi un anumit nivel de consum de material. Consumul productiv poate avea o variaţie uniformă în timp, aşa cum este reflectat în figura anterioară sau o variaţie neuniformă, multiple cauze putând genera neuniformitatea: defectarea agregatelor, lipsa operatorilor, măsuri organizatorice neadecvate etc.

r 

 
r ± reprezintă cantitatea de materiale destinată să asigure desfăşurarea continuă a procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în aprovizionare: defectarea instalaţiei la furnizor, transport necorespunzător etc. Stocul de siguranţă nu trebuie utilizat în producţia curentă, este considerat intangibil şi doar în cazuri extreme când stocul curent s-a epuizat şi aprovizionarea este întreruptă se apelează la cantitatea de material din stocul de siguranţă. După reluarea aprovizionării se reface rapid stocul de siguranţă.

r 



 
r ± reprezintă cantitatea de materie primă (fig. 4.3) destinată să asigure continuitatea producţiei în cazul imobilizării pe durate stabilite a unor sortimente de materiale care necesită o pregătire anterioară începerii procesului la stadiul tehnologic respectiv (îmbătrânire fontă, uscare lemn). Normele de stocuri de condiţionare

160

ţin cont de tehnologia utilizată, dotările existente, planul de producţie, metodele de organizare etc. Nivel maxim

Sp

1

2

n-1

n Nivel minim

t

T

Fig. 4.3. Stocul de pregătire şi condiţionare Ss

r 



r ± reprezintă cantitatea necesară pentru producţia curentă în cazul aprovizionării de la un depozit central a unor sectoare independente, dispersate, îndepărtate, la care utilizarea nu poate fi efectuată în aceeaşi perioadă cu livrarea din depozit.

r 


r ± reprezintă cantitatea necesară pentru asigurarea desfăşurării normale a procesului productiv în perioada de iarnă datorită factorilor climatici sau a altor condiţii (terenuri nisipoase, argiloase, îngheţuri prelungite). Este un stoc format din timp pe baza unor estimări care ţine cont de antecedentele situaţii.

4.4. Gestiunea stocurilor Din cele expuse anterior rezultă clar că întreprinderile sunt supuse unei duble constrângeri: ritmul de aprovizionare foarte scăzut generează stocuri mari şi costuri importante de stocare, în timp ce ritmul de aprovizionare ridicat multiplică costurile de lansare a comenzilor. Faţă de aceste consideraţii, gestiunea materialelor cuprinde o serie de activităţi prin care: se efectuează normarea stocurilor; se optimizează sistemul logistic de aprovizionare, depozitare, manipulare, conservare; se reduc cheltuielile de stocare; se realizează evidenţa strictă a materialelor. Principalele funcţii ale gestiunii materialelor se pot nominaliza prin: crearea siguranţei şi certitudinii cu privire la asigurarea alimentării continue a procesului de producţie; imobilizarea unor cantităţi cât mai reduse în materiale stocate; diminuarea continuă a cheltuielilor de stocare; formarea de stocuri pentru situaţii neprevăzute. Factorii cei mai relevanţi care influenţează gestiunea materialelor sunt: cererea, care poate fi constantă sau aleatoare cu o probabilitate cunoscută sau necunoscută; 161

cantitatea de aprovizionat (Q) rezultată din analiza cererii; durata de aprovizionare (d) ± timpul consumat de la emiterea comenzii până la recepţia materialului în depozitul întreprinderii; intervalul dintre două reaprovizionări (t); perioada de timp pentru care este planificată gestiunea (T); stocul curent optim (Sc); date despre furnizor: capacităţi, termene de livrare, loturi de livrare; capacităţile de depozitare ale întreprinderii; cheltuielile ocazionate de desfăşurarea procesului de aprovizionare, dintre care cele mai importante sunt: - Cl ± cheltuieli pentru lansarea comenzii. Aceste cheltuieli sunt independente de mărimea stocului curent sau de cantitatea comandată; - Cs ± cheltuieli cu stocarea, manipularea, transportul şi conservarea materialelor. Aceste cheltuieli sunt dependente de mărimea stocului depozitat; - Cp ± cheltuieli de penalizare, care apar atunci când cererea este mai mare decât stocul existent şi ea se datorează lipsei de materii prime pentru prelucrare. 4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor



În practică sunt utilizate mai multe tipuri de gestiune rezultate din specificul procesului de producţie şi din particularităţile procesului de aprovizionare. a. ?


g


(fig. 4.4.), la intervale egale. Această gestiune prevede ca reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale din punct de vedere cantitativ. Se caracterizează prin: - cererea de consum este constantă şi impune regularitate în aprovizionare; - intervalele de reaprovizionare (t) sunt egale; - cantitatea comandată reface stocul curent. Acest tip de gestiune are în vedere şi posibilitatea epuizării stocului curent în cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă; dimensiunea acestuia va reprezenta şi nivelul de alarmă sau declanşator al acţiunilor de urgentare a reîntregirii stocului curent. Fiind considerat tipul clasic de gestiune, el este utilizabil cu eficienţă mare în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaţie şi cu un necesar de aprovizionat eşalonat uniform în timp, aşa cum este cazul unităţilor constructoare de maşini sau producătoare de organe de asamblare, de scule şi unelte, unităţi cu tipul de producţie în masă sau de serie mare.

d

d

d Nivel de alarmă

Z Ss 1

2 T

3

Fig. 4.4. Gestiunea cu cererea şi aprovizionarea constante

162

Cantităţi

1, 2, 3 ± reprezintă datele precise la care se lansează viitoarea comandă; acestea ţin cont de durata de reaprovizionare d. Se observă că se utilizează şi un nivel de alarmă Z de obicei mai mare decât stocul de siguranţă Ss care anticipează demersurile de aprovizionare. b. ?


 . Dacă fluxul de produse finite este variabil nu se pot lansa comenzile în cantităţi şi la termene fixe fără a risca ruperea continuităţii procesului productiv datorită lipsei de materii prime în stocul curent sau în caz extrem în stocul de siguranţă. Există următoarele soluţii: c
?
  
1?


 

 
 0
Specific metodei este de a lansa comenzile la data fixată dar variind cantităţile comandate în funcţie de cereri. Cantităţile necesare se vor estima anticipat (prin extrapolare, pe baza de calcul probabilistic) la o durată de timp de reaprovizionare constantă d, corespunzătoare datei finale a intervalului dintre două reaprovizionări t şi el constant (fig. 4.5). Estimarea ţine cont de nivelul stocului din depozit, de nivelul de alarmă Z şi de stocul de siguranţă. Cantitatea care urmează a fi comandată poate fi determinată cu formula: Q Ë Stocul maxim ± Stocul existent + Cmz x t , în care: Cmz ± reprezintă consumul mediu zilnic; t ± durata dintre două reaprovizionări. Se caracterizează prin: - cererea de consum este variabilă; - se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor; - intervale de reaprovizionare (t) constante. d

d

d

d d

Z Ss

Punctul de intersecţie t

t

t

t T

t

Timp

Cantităţi

Fig. 4.5. Gestiunea calendaristică a stocurilor Acest tip de gestiune este specific producţiei eterogene de serie mică, este dificilă de coordonat şi conduce deseori la stagnări ale procesului productiv din lipsă de materiale în stoc. Ô
r



 

.
Se fixează o cantitate constantă pentru fiecare comandă, dar data fiecărei comenzi (fig. 4.6.) este determinată în funcţie de cererea înregistrată. Un rol important îl constituie nivelul de alarmă Z, stocul la care se va declanşa o nouă aprovizionare. În general nivelul de alarmă Z va fi determinat de formula: Qz Ë Cmz . (TR + TS) , în care: TR ± este timpul de răspuns de la furnizor; TS ± timpul de securitate. Se caracterizează prin: - cererea de consum este constantă; - momentele de lansare a comenzilor sunt determinate funcţie de cerere; - intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante. Sistemul se utilizează în producţia de serie mică şi unicate.

Z Ss

163

t1

t2

t3

t4

Timp

Fig. 4.6. Sistem de gestiune cu valoare de comandă

Cantităţi

u
?


 
g

 
Este situaţia în care nu se cunosc anticipat momentele calendaristice de emitere a comenzilor şi nici cantităţile care vor fi comandate. Estimarea momentelor de reaprovizionare se realizează în funcţie de evoluţia probabilă a cererilor pe piaţă, care va induce un anumit consum de materiale. Se remarcă faptul că în acest tip de gestiune d ± durata de aprovizionare şi Smax ± stocul maxim reprezintă valori constante: de fiecare dată prin comanda lansată la timpul d se va căuta să se refacă stocul curent maxim. Acest tip de gestiune se caracterizează prin: - cererea de consum este variabilă; - nu se cunosc momentele de lansare a comenzilor; - intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante. Şi acest tip de gestiune (fig.4.7.) este utilizat în producţia de serie mică sau unicate, precum şi în unităţile de reparaţii şi service. d

d

d

d

Sc

d

Z Ss t1

t2

t4

t3 T

t5

Timp

Fig. 4.7. Gestiune cu cerere şi intervale de reaprovizionare variabile 4. ?


1r
0
sau 

. În denumirea acestui tip de gestiune, s reprezintă nivelul de reaprovizionare, iar S cantitatea de aprovizionat. Caracteristicile acestui tip de gestiune (fig. 4.8.) sunt: - cereri şi intervale de reaprovizionare variabile; - lotul de aprovizionare constant (S); - lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în momentul când se atinge, în procesul mişcării stocului curent (prin consumul său), un nivel de aprovizionare considerat de fapt momentul de reaprovizionare. Se remarcă faptul că în acest tip de gestiune există trei nivele de control: - nivelul minim, care corespunde unui stoc echivalent cu stocul de siguranţă; - nivelul de alarmă Z, în general mai mare decât stocul de siguranţă; - nivelul de reaprovizionare s; diferenţa dintre nivelul minim şi nivelul de reaprovizionare se menţine într-un depozit separat. Nivelul de alarmă reprezintă stocul care mai permite firmei să-şi desfăşoare activitatea până când noua aprovizionare este declanşată de atingerea nivelului de reaprovizionare. Se poate întâmpla (în exemplul prezentat la t3) ca şi nivelul minim să fie depăşit de consum ceea ce va determina la nivel decizional analiza reconsiderării valorii nivelelor şi a politicilor de 164

reaprovizionare. Nivelul minim care corespunde stocurilor de siguranţă este constituit nu pentru a preveni consecinţele depăşirii termenelor de livrare ci mai ales pentru a compensa creşterile de cereri în anumite perioade de funcţionare. Cantităţi

Nivel maxim

d2

d1

d5

d3

Nivel de reaprovizionare Nivel de alarmă Z Nivel minim

Ss t1

t2

t4

t3

t5

T

Timp

Fig. 4.8. Gestiune de tip (S,s) cu două depozite Aceste sisteme de gestiune se pretează, în dimensionarea stocurilor, la formalizări matematice complexe, cu posibilitatea luării în calcul a numeroşi factori specifici proceselor de stocare.

În aceste condiţii mărimea optimă a stocurilor este cea care armonizează relaţia contradictorie dintre cheltuielile de aprovizionare care variază în funcţie de numărul de aprovizionări şi cele de depozitare variabile în raport cu mărimea stocurilor. Prin gestionarea ştiinţifică a stocurilor se urmăreşte fundamentarea deciziilor privind conducerea procesului de consum-aprovizionare.

Trebuie remarcat faptul că odată cu schimbarea profilului de fabricaţie, a volumului producţiei sau a metodelor de organizare şi conducere a producţiei şi a aprovizionării este necesară şi o reconsiderare a sistemului de gestiune a stocurilor.


4.5. Calculul stocurilor de producţie Stocul normat de producţie conţine stocul curent, stocul de siguranţă, stocul de pregătire, stocul de transport şi stocul de iarnă: Sn Ë Sc + Ss + Sp + St + Si iar pentru determinarea mărimii fiecărui component se utilizează metode specifice, mai ales matematice, prin care se caută să se optimizeze mărimea acestora.

(1)

A.   
  
. Reprezintă cel mai important şi mai voluminos stoc. A.1. 
 . Stocul curent este determinat în funcţie de consumul zilnic şi durata dintre două reaprovizionări: Sci Ë Cmzi · t ,

(2)



în care:   Ê

< 


$ ! :  ! Ê

! Ê1

#

#

Qpl ± cantitatea de materie primă planificată a fi utilizată în perioada considerată; Nj ± numărul de produse j prevăzute a fi executate; 165

(3)

ncij ± norma de consum de materie primă i pentru realizarea produsului j; Zl ± numărul zilelor lucrătoare din perioada de plan; t ± durata dintre două reaprovizionări care se stabileşte în funcţie de condiţiile concrete prin date statistice ca medii aritmetice sau medii ponderate sau pe baza graficelor şi termenelor de livrare stabilite prin organizarea procesului. A.2. 
 

!
  

'  Să presupunem (fig. 4.9.) că într-o perioadă de timp T, cererea de produse este Q care se fragmentează în ns stocuri de mărime S cu care întreprinderea se reaprovizionează la intervale constante de timp t. Nivel maxim

S

Nivel mediu

Nivel minim t

t

t

t

T

Fig. 4.9. Reprezentarea schematică a stocului curent O analiză economică a fenomenului de stocare relevă faptul că există două tipuri de costuri generate de existenţa stocurilor: Cl ± costul lansării lotului, independent de mărimea lotului; Cs ± costul stocării pe unitatea de timp ± zi ± dependent de mărimea stocului. Nivelul mediu al stocului, matematic poate fi aproximat la S/2. În aceste condiţii costul stocării materialului într-un interval de reaprovizionare este:

1 . . Cs t S 2 Numărul de loturi ns lansate pentru reaprovizionare se poate calcula cu formula:

T Q Ê t S T åS

tË Q ns Ê

(4) (5)

Costul total pentru stocare poate fi determinat cu formula: Y Ë ( Cl +

1 . . Cs S t) ns 2

(6)

Înlocuind relaţiile (4) şi (5) în relaţia costului total pentru stocare (6) se obţine: Y Ë Cl .

Q 1 . . + Cs S T S 2

în care avem două categorii de mărimi: - Q, T, Cl, Cs ± mărimi constante - S- mărimea lotului ± mărime variabilă Cele două componente ale cheltuielilor totale de stocare sunt influenţate de S ca mărime variabilă: 166

(7)

Yl Ë Cl . Ys Ë

1 . Cs 2

- cheltuielile de lansare invers proporţionale cu .

T ± cheltuieli de stocare, direct proporţionale cu

Grafic (fig. 4.10.) se evidenţiază mai clar comportamentul componentelor cheltuielilor totale în funcţie de mărimea lotului de reaprovizionare. Y Y(s)

Ys

Y0 Y1

*

*

0

Fig. 4.10. - Influenţa mărimii lotului

asupra cheltuielilor

Minimul se realizează când cheltuielile de lansare sunt egale cu cheltuielile de stocare: Cl .



Yl Ë Ys rezultând: Ë

o

Ë

1 Cs . 2

.

T

2 å Cl T å Cs

(8)

Valoarea minimă a funcţiei costului total de stocare Y este: (7) Y Ë Y( o) Ë 2 å T å C l å C s care se realizează la momentul to: (5) şi (8)

2T C l å Cs

to Ë

(10)

Modelul prezentat poate fi utilizat doar într-un caz ideal când metodele de organizare utilizate reuşesc să prevină orice lipsă de materie primă. Când se admite o lipsă la stoc (fig. 4.11.) mai apar şi cheltuieli datorate lipsei de stoc în valoare de:

1 (N ± ) . t2 . Cp 2

Cantitate

în care: N ± reprezintă necesarul în perioada t ± mărimea stocului care se consumă în perioada t1 Cp ± cheltuieli de penalizare pe zi datorită lipsei unei unităţi de materie primă pentru realizarea produselor în cantitate (N ± ).

N

+

t1

t2 167 t

(9)

Timp

Fig. 4.11. - Reprezentarea schematică a lipsei de stoc În aceste condiţii costurile totale de stocare se determină cu formula: (7) Y(N,S) Ë [

1 1 S · t 1 · Cs + Cl + (N ± S) · t2 · Cp].ns 2 2

(11)

În acest caz ns reprezintă numărul de loturi ce trebuie aprovizionat:

T Q Ê t N t1 S t2 N S Så t şi

t1 Ê Ê Ê t N t N N ns Ê

iar din figura 4.11.

(12) şi

Înlocuind relaţiile (13) în relaţia costului total de stocare (11) se obţine:

t2 Ê

( N S) å t N

(13)

2 S 2 å T å C s N S å T å C p Q å C1 Y N, SÊ $ $ 2N 2N N

(14)

Efectuând derivatele parţiale ale relaţiei (14) obţinem:

So Ê

Cp 2Q C1 å å T Cs Cs $ C p

No Ê

Cs $ C p 2Q C å å T Cs Cp

(15)

(16)

Se observă că:

So Ê N o å

Cp

(17)

Cs $ C p

Costurile minime Yo şi data to aferente acestei politici de stoc: (14) şi (17) Yo Ê 2Q å T å C s å C1 å (12) şi (16) t o Ê

2

Cp Cs $ C p

T C1 C s $ C p å å Q Cs Cp

;    
  

 


168

(18)

(19)

B.1. Metoda bazată pe abaterea medie de la termenele de livrare a materialelor utilizează următoarea formulă: Ss Ë Cmz + Amed , în care: Amed reprezintă abaterea medie de la termenele de livrare Cmz reprezintă consumul mediu zilnic Abaterea medie se determină pe baza analizei unor date statistice privind intervalul efectiv Ie de livrare faţă de intervalul mediu de livrare Im prevăzut în contractele cu furnizorii. Se iau în considerare doar abaterile pozitive (cele care depăşesc intervalul de livrare) Aef Ë Ie - Im Abaterea medie se poate determina când loturile sunt egale ca o medie simplă:

A med Ê

 A ef

,

n

(21)

sau ca o medie ponderată, când loturile sunt diferite: n

 A efi A med Ê

Q ef

i Ê1

.

n

(22)

 Q efi i Ê1

B.2. Metoda bazată pe timpul total de reaprovizionare stabileşte stocul de siguranţă după formula: Ss Ë Cmz · dt în care: dt ± reprezintă timpul între momentul emiterii comenzii şi recepţia acesteia în depozit. C.   
  


 . Nivelul maxim al stocului de pregătire condiţionată se determină cu formula: Sp Ë Cmz ·Tp în care: Tp ± reprezintă timpul necesar pentru procesul tehnologic condiţionat. D.   
  


. Mărimea stocului de transport intern depinde de modul de manipulare şi distanţa pe care se realizează transportul şi bineînţeles de mijlocul de transport utilizat. St Ë Cmz ·Tt , în care: Tt ± reprezintă timpul de transport E.   
  

. Nivelul maxim pentru stocul de iarnă trebuie să ţină cont de durata estimată a întreruperilor Dî în aprovizionare ca urmare a condiţiilor improprii nefavorabile în perioada de iarnă. El poate fi determinat cu formula: Si Ë Cmz ‡ Dî .

4.6. Gestiunea stocurilor prin excepţie Acest tip de politică de aprovizionare constă în a aplica în gestiunea stocurilor principiul lui Pareto, după care ³foarte frecvent un număr mic de articole determină rezultatele în timp ce o altă grupă de articole foarte numeroasă are efecte cu mult mai reduse asupra rezultatului´. În domeniul gestiunii stocurilor se poate observa că un număr efectiv mic de articole aproximativ 20% corespund unei valori de aproape 80% din stoc, iar un număr mare de articole 80% corespund doar unei valori de 20% din stoc.


 
m;
este o 169

(23)

(24)

(25)

(26)

metodă statistică de ordonare, grupare, ierarhizare şi selectare a elementelor unei mulţimi (obiecte, materiale, produse) după un anumit criteriu (cost, cantitate, greutate) în scopul evidenţierii elementelor prioritare în raport cu anumite nivele de selecţie, iar în cazul gestiunii stocurilor (fig.4.12) permite să fie evidenţiate articolele care impun o preocupare permanentă, în timp ce pentru o altă categorie de articole preocupările sunt periodice şi globale. valoare de clasificare

100% 80% 60% 40%

A B

C

20%

20% 40% 60% 80% 100%

numărul de articole

Fig. 4.12. Reprezentarea rezultatelor în metoda ABC În categoria A sunt selectate puţine articole (20%) care din punct de vedere al clasificării (lei, greutate, volum etc.) reprezintă foarte mult (80%) din valoarea totală. Aceste articole vor beneficia de o gestiune atentă, zilnică. În categoria B sunt articole puţine la număr (10% - 15%) care reprezintă aproximativ 10% din valoarea totală. Sunt articole gestionate periodic: săptămânal, lunar. În categoria C sunt foarte numeroase articole 70 ± 80%, cu o valoare foarte redusă 10%, iar gestiunea se rezumă la comenzi anuale care cuprind nevoile perioadei prevăzând şi o rezervă de securitate confortabilă.

4.7. Indicatori ai eficienţei gestiunii stocurilor În lucrările de specialitate se regăsesc numeroşi indicatori prin care se poate determina eficienţa politicii organizaţiei relativă la stocuri şi aprovizionare. m  $ 
  



1°. Disponibilitatea comenzilor DC(%)

 umarul comenzi neonorate  x 100

 umarul de comenzi lansate 

DC (%) Ë 100 - 

2°. Disponibilitatea cantităţilor DQ(%)



 Cantitati neonorate x 100

 Total cantitati comandate 

DQ (%) Ë 100 -  ;


  


3°.

Valoarea stocului mediu VSm

170



VSm Ë

umarul de piese comandate å Valoare  2

4°. Valoarea stocului de siguranţă VSs VSs Ë Valoarea stocului ± Valoarea stocului curent 5°. Valoarea bunurilor în stocuri (%) Vbs Ë

Valoare stocuri x 100 Total bunuri

   



  
6°. Costul anual cu emiterea comenzilor Caec Caec Ë

Cererea totala in unitati  å Costul

iecarei cereri

nitati per comanda



sau

Caec Ë (Costul iecărei comenzi) · (Numărul de comenzi)   M  

  
7°. Eficienţa stocurilor Es Ë

ostul bunurilor de vanzare aloarea stocurilor

8°. Acurateţea înregistrărilor Aî Aî Ë

Numarul inregistrarilor nereale din perioada considerata Numarul total al inregistrarilor din perioada considerata

9°. Rata de utilizare a stocurilor Rus Ë

tocuri anzari

După cum se observă primii indicatori (1 şi 2) măsoară nivelul de satisfacere a comenzilor de către furnizori. Următorii trei (4,5,6) indicatori relevă mărimea stocului şi costul anual aferent emiterii comenzilor. Ultimii indicatori (7, 8, 9) evaluează managementul stocurilor.

4.8. Metoda Kanban Metoda de origine japoneză, se încadrează într-un curent de cercetări practice care vizează reducerea perioadelor de timp şi durata ciclului de producţie care permite o reducere netă a volumului de materiale şi componente în stoc. copul metodei Kaban este de a stăpâni şi adapta în permanenţă producţia la cererea manifestată de consumatori cu preţul unei transformări radicale la nivelul principiilor de organizare şi funcţionare care guvernează întreprinderile industriale. În această transformare un rol esenţial îl joacă   ± gestiunea fluxurilor din cadrul întreprinderilor, care implică: 171

realizarea unui sistem de producţie flexibil care să se adapteze rapid şi să fie capabil ca pe aceeaşi linie de fabricaţie sau cu mici modificări să realizeze diferite produse fiabilitatea totală a maşinilor (zero defecte) rată de rebut nulă (zero rebuturi) un sistem de conducere capabil de a gestiona circulaţia produselor pentru unităţi sau loturi mici (sistemul Kanban) Sistemul Kanban (în japoneză etichetă) este un complement indispensabil al Just in Time-ului şi are ca obiective: reglarea fluctuaţiilor de cerere sau de volum de producţie la un post de lucru; minimizarea stocului în curs, cu obiectivul limită de a avea un stoc de mărime zero; descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii producţiei şi a stocurilor fiind încredinţată staff-ului de la acest nivel. Principiul care guvernează metoda Kanban se exprimă astfel: ÄPostul din aval conform necesităţilor comandă postului din amonte ceea ce consumă´. Metoda Kanban introduce astfel o nouă filozofie de gestiune a stocurilor: în timp ce prin metode tradiţionale, posturile de lucru au sarcini specializate la perioade fixe, cadenţate, direcţionate din amonte spre aval printr-un plan director (fig. 4.13.) prin metoda Kanban (fig. 4.14.) cererea impune şi comandă postului din amonte. Cerere

Cerere P1

Cerere

P2

P3

Fig. 4.13. Programarea prin planul director Cerere P1

Cerere P2

Cerere P3

Fig. 4.14. Satisfacerea cerinţelor în metoda Kanban În aceste condiţii, fiecare post de lucru va indica pentru postul din amonte: - piesa ce trebuie să o producă - cantitatea necesară - localizarea postului din aval (adresa de serviciu) Aceste date sunt completate pe o etichetă, un tichet ataşat containerului care certifică numărul de piese existente în container ce se deplasează de la postul amonte la postul aval. Numărul de kanbanuri (etichete) care se pun în circulaţie se determină cu formula: N T $ N0 , unde: nÊ N ± reprezintă cererea medie de piese pe unitatea de timp T ± reprezintă durata de punere la dispoziţie a unui container plin N0 ± reprezintă numărul de piese necesare pentru eventualele disfuncţiuni în fabricaţie (maximum 10% din NxT) C ± reprezintă capacitatea unui container Condiţiile necesare pentru utilizarea metoadei Kanban (utilizată pentru prima dată în 1960 de către firma Toyota): regularitate în consumuri reducerea duratelor de obţinere a pieselor reducerea mărimii loturilor de reaprovizionare. 172

Desigur, numărul de containere deci şi de kanbanuri trebuie limitat astfel încât să asigure continuitatea şi ritmicitatea procesului productiv dar totodată să nu mărească nejustificat stocurile de producţie. Sistemul Kanban se regăseşte în categoria metodelor de gestionare a stocurilor cu dată de comandă. Diferenţa faţă de gestiunile tradiţionale rezidă tocmai din termenele de producţie materializate prin indexul de alertă: termenul de alertă în metoda Kanban nu depăşeşte câteva ore în comparaţie cu câteva săptămâni ale gestiunilor tradiţionale. Actualmente metoda Kanban cunoaşte şi alte aplicaţii, eticheta fiind înlocuită prin alte semne de identificare (mingi de tenis colorate, plasamente marcate pe podeaua secţiei etc.) ea constituind în esenţă un sistem de organizare şi informare cu reale aplicaţii în gestiunea atelierelor de producţie.

 
‰


PROGRmMmREm mGREGmT


1.11. Consideraţii teoretice 1.12. Natura programării agregate 1.13. Strategii pasive şi active în programarea agregată 1.13.1. Strategiile pasive în programarea agregată 1.13.2. Strategiile active în programarea agregată 1.14. Metode utilizate în programarea agregată 5.1. Consideraţii teoretice Funcţia managerială de previziune are ca scop definirea obiectivelor şi determinarea viitoarelor performanţe ale sistemului productiv, nominalizând sarcinile care decurg din acestea şi dimensionând resursele necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Funcţia de previziune managerială îşi aduce cea mai importantă contribuţie la realizarea eficacităţii manageriale, atributul critic al managementului, deoarece se relevă priceperea cu care au fost analizate condiţiile iniţiale precum şi abilitatea, justeţea deciziilor adoptate. ÄProblemă pertinentă este de a descoperi ce este bine, cum se face bine şi de a concentra resursele şi eforturile în această direcţie´. M
  conţine două componente majore:    realizată în faza elaborării strategiilor având ca scop materializarea unor obiective diferite de simpla extrapolare a prezentului în viitor, obţinute ca urmare a unor modificări structurare, funcţionale sau organizaţionale şi  care se referă la situaţii şi proceduri mult mai concrete utilizând cei trei factori de bază ai sistemului productiv la transformarea planurilor 173

strategice în acţiuni concrete pe o durată limitată la maxim 18 luni. Tradiţional, managerii se orientează spre abordarea şi rezolvarea problemelor tactice implantând în viitorul imediat experienţa acumulată urmărindu-se în primul rând realizarea eficienţei, un randament cât mai ridicat. Oricum, previziunea în ambele sale componente reprezintă pentru sistemul industrial şi manager: un instrument de acţiune pentru că etapizează logic şi raţional activităţile pe care trebuie să le desfăşoare în prezent şi în viitor atât managerii cât şi operatorii întreprinderii; un instrument de motivare, fiecare angajat regăsind în documentele elaborate raţiunea şi justificarea aportului pe care îl aduce la reuşita de ansamblu; un instrument de coerenţă, asigurând alinierea eforturilor angajaţilor, compartimentelor sau nivelelor organizaţionale la obiectivele stabilite.

5.. Natura programării agregate Programarea agregată pe termen mediu, se realizează după ce deciziile strategice au fost definite şi adoptate: produsele, comenzile, tehnologiile, capacităţile de producţie, politica de aprovizionare şi vânzare, fiind focalizată spre identificarea şi dimensionarea resurselor necesare precum determinarea duratelor de execuţie, pentru o perioadă de timp cuprinsă între 1-18 luni. Programarea agregată este regăsită în lucrările de specialitate ca PIC (Planul Industrial şi Comercial) un element de bază în planificare, elaborat pe baza unui dialog constructiv între responsabilii comerciali, aprovizionare, producţie, sub directă coordonare a top managerului, facilitând orientarea alocării principalelor resurse: forţa de muncă, capacităţile, stocurile, programele de lucru etc. Planul industrial şi comercial permite anticiparea globală a problemelor potenţiale, evidenţiind discrepanţa dintre previziunile, cererile înregistrate de sectorul comercial şi capacităţile disponibile ale întreprinderii. În cazul capacităţilor insuficiente cele mai utilizate metode ale programării agregate fac apel la: ore suplimentare; transferarea de personal din alte ateliere; transferarea unor activităţi spre alte ateliere; angajare de personal; subcontractarea; programe de lucru şi zilele libere; achiziţii de echipamente şi maşini. În cazul în care capacităţile întreprinderii sunt excedentare, metodele programării agregate conţin acţiuni direcţionate spre: reducerea programului de lucru; transferarea personalului la alte locuri de muncă; întreruperea temporară a contractului de lucru; acţiuni de promovare şi reclamă; vânzări de utilaje, echipamente; disponibilizarea personalului prin şomaj. Principalul obiectiv al programării îl reprezintă minimizarea cheltuielilor totale în perioada de plan pentru care se realizează demersul. De asemenea şi alte obiective, la rândul lor importante, pot fi luate în considerare: reducerea fluctuaţiei forţei de muncă angajate; dimensionarea optimă a stocurilor de produse finite; 174

realizarea unor standarde de performanţă la nivelul serviciilor oferite de sistemul industrial. Prin demersurile iniţiate în cadrul programării agregate se caută să se identifice calea cea mai avantajoasă prin care se pot satisface previziunile determinate prin diferite metode: ajustarea cantităţii de produse realizate, utilizarea forţei de muncă în program suplimentar, politica de stocuri, subcontractare sau modificând alte variabile controlabile. Deciziile programării agregate se materializează în planuri lunare, trimestriale sau anuale luând în considerare fluctuaţia cererilor, ţinând cont de resursele alocate şi cele care mai pot fi atrase şi utilizate în condiţii normale sau extreme. Pentru a înţelege legătura programării agregate cu celelalte componente ale previziunii manageriale precum şi influenţa principilor factori interni şi externi asupra tehnicilor de lucru utilizate a fost realizată o reprezentare modulară (fig. 5.1.) care integrează într-un tot unitar planificarea strategică, programarea tactică, planul director, programul de resurse necesare (MRP) şi ordonanţarea producţiei. Schema prezentată relevă faptul că programarea agregată are ca scop identificarea politicii pe termen mediu în ceea ce priveşte metodele şi tehnicile de organizare şi coordonare a producţiei previzionate ţinând cont de o serie de factori de influenţă: stocurile, programele de lucru, subcontractările, angajările de personal, metodele de lucru. În finalul demersului se determină natura şi mărimea resurselor cu care vor fi elaborate planurile directoare în care vor fi specificate cantităţile şi termenele de realizare, planurile de cereri de materiale (MRP), vor fi elaborate graficele de aprovizionare şi vor fi emise comenzile iar în final în etapa ordonanţării vor fi emise ordinele de lucru către operatori. Se evidenţiază că programarea agregată reprezintă o continuare a planificării strategice iar deciziile sale sunt direcţionate înspre utilizarea judicioasă a resurselor astfel încât cererile şi previziunile pe perioada considerată să fie onorate în condiţiile unor costuri cât mai reduse.

PIAŢA NEVOI SOCIALE

PLANIFICARE STRATEGICĂ PRODUSE

CERCETARE

PROIECTARE TEHNOLOGIE

PROCESE

OPERATORI CERERI

PROGRAMAREA AGREGATĂ A PRODUCŢIEI

MATERIALE, MATERII PRIME STOCURI SUBCONTRACTĂRI ŢI CAPACITĂŢILE FIRMEI

PREVIZIUNI

PROGRAME DE LUCRU

PLAN DIRECTOR 175 Cantităţi, termene, decalaje STOCURI

Fig. 5.1. Integrarea programării agregate în procesul de planificare şi programare Orizontul de timp la care se referă programarea agregată (fig. 5.2.) este limitat: o perioadă de 3-18 luni, definită prin obiective concrete pentru care starea iniţială, resursele şi condiţiile de mediu sunt identificate şi dimensionate. Previziuni (C1) Starea iniţială F 0, W 0, P 0, S 0

PROCES DE DECIZIE

Obiectivul (Starea finală) F1,W 1, P1, S

Factori de influenţă Metode de programare

Figura 5.2. Procesul decizional în programarea agregată Starea iniţială (fig. 5.2.) este specificată prin mărimea principalelor resurse (forţa de muncă &, capacităţi '&, volumul producţiei M şi nivelul stocurilor r, c
reprezintă previziunile care dau dimensiunea necesarului de produse pentru perioada următoare, iar printr-un proces de decizie se stabileşte politica pe termen mediu cu privire la metoda de lucru efectiv aplicată astfel încât starea finală, caracterizată prin parametrii 'c
Mc
şi rc
să fie materializată cu costuri cât mai reduse. Stocul final proiectat rc
este determinat ca suma dintre stocul raportat din perioada precedentă, producţia Mc din timpul perioadei programate, din care se scad vânzările ‰c
din perioada respectivă: rc
4
r
=
Mc
6
‰c
. Programarea agregată reprezintă un proces cu decizii secvenţiale, pentru că pentru perioadele imediat următoare sunt stabilite alte obiective şi nivele de resurse, care impun noi programări cu acelaşi conţinut. În general, etapa programării agregate trebuie să găsească răspuns la o serie de probleme manageriale specifice: cum trebuie utilizat stocul de produse finite pentru a putea satisface cererile suplimentare?

176

cum poate fi utilizată optim resursa umană de care dispune întreprinderea şi cum se poate asigura o stabilitate cât mai mare pentru personalul angajat? cum trebuie utilizat fondul de timp astfel încât fluctuaţiile de cereri să fie satisfăcute cu cheltuieli minime? politica de subcontractări este corectă şi conduce firma spre o situaţie avantajoasă în viitor? poate preţul, sau alţi factori relevanţi ai programării agregate, să influenţeze cererea? După cum am mai precizat primul rezultat al programării agregate îl constituie datele primare utilizate la  
  (PD) în care vor fi specificate cantităţile, termenele şi decalajele la care vor fi realizate comenzile lansate. Acest plan combinat cu nivelul stocurilor şi ţinând cont de structura arborescentă a produselor ce vor fi realizate, va conduce la elaborarea unui  



 
o©
M
în care se specifică componentele produsului, cantităţile necesare din fiecare reper sau materie primă şi perioadele de timp în care acestea vor fi executate sau comandate. Datele astfel obţinute se vor regăsi într-un 

  care va reprezenta documentul de bază al   precum şi ordinele de lucru către fiecare loc de muncă şi operator.

5.3. Strategii pasive şi active în programarea agregată Pentru realizarea obiectivului propus, în programarea agregată, se ajustează o serie de factori de influenţă: stocuri, capacităţi, programe de lucru, nivelul resurselor umane utilizate, subcontractări. Factorii respectivi reprezintă variabilele de lucru cu ajutorul cărora se construiesc mai multe modele ale programării agregate, soluţiile identificate fiind fundamentate fie doar prin modelarea unui singur factor, caz în care s-a realizat o strategie pură, fie prin corelarea mai multor factori, dezvoltându-se o strategie mixată. Lucrările de specialitate nominalizează opt strategii pure din care cinci pasive, pentru că ele nu încearcă schimbarea cererii, doar eventual, realizează o absorbţie a fluctuaţiei cererii, şi trei active prin care organizaţiile influenţează nivelul cererii, căutând fie să egalizeze cererea cu oferta pe o perioadă de timp, fie chiar să modifice cererea transferând cantităţile comandate în alte perioade de plan. 

5.3.1. Strategiile pasive în programarea agregată Cele mai utilizate strategii pasive sunt: m
 
  


În cazul programării agregate stocul reprezintă cantitatea de produse finite existente în magazia de desfacere a întreprinderii şi care are ca scop satisfacerea cererilor suplimentare sau asigurarea livrării la termenele stabilite a comenzilor lansate. Produsele existente în stoc conduc la o serie de cheltuieli specifice care se adaugă cheltuielilor de producţie: asigurarea produselor, transportul şi manipularea, menţinerea calităţii prin condiţii de depozitare adecvate, paza produselor, toate mărind şi nivelul capitalului investit pentru realizarea bunurilor respective: o statistică americană apreciază că nivelul costurilor de stocare variază în limita a 5-50% din costurile de fabricaţie. Totuşi, dacă întreprinderea prevede că într-o perioadă imediat următoare cererile vor creşte, stocarea poate reprezenta o soluţie favorabilă, cheltuielile suplimentare cu stocarea putând fi cu mult mai reduse decât abordarea unor politici de subcontractare sau impunerea unor programe suplimentare de lucru. Metoda gestiunii de stocuri se aplică mai ales în cazul producţiei de masă. În decizia de a implementa programe agregate bazate pe stocuri trebuie să ţinem cont de faptul că metoda: 177

asigură un nivel constant al mărimii personalului operator şi menţine continuitatea activităţilor productive; generează costuri suplimentare pentru stocare care măresc cheltuielile totale, reducând profitul şi independenţa financiară a firmei. ;
m

 

 
!

 
  Prin angajare sau disponibilizare, staff-ul întreprinderii poate să alinieze capacitatea la nivel de operatori, principala sursă de valoare adăugată şi de cheltuieli care pot fi optimizate, cu mărimea previziunilor şi a cererilor pe perioada considerată. Desigur, măsura are o serie de conotaţii sociale nu totdeauna favorabile angajatului trebuind să i se asigure, conform teoriei excelenţei în afaceri, siguranţă, protecţie şi continuitate în muncă elemente care exclud din start o alternare frecventă a demersurilor de angajare şi disponibilizare. De asemenea, oricât ar părea de neverosimil, într-o economie de piaţă funcţională angajarea presupune o serie de activităţi suplimentare, costisitoare: anunţuri, testări, selectări, specializări, antrenări, acomodări, care vor mări cel puţin în etapa de angajare cheltuielile totale ale firmei. La fel în cazul disponibilizărilor, firma care renunţă la personalul muncitor trebuie să-şi asume o serie de despăgubiri pentru prejudiciul pe care-l crează, înregistrând o serie de cheltuieli suplimentare pentru reorganizarea procesului productiv datorită modificării nivelului şi structurii resurselor utilizate. Metoda adaptării mărimii forţei de muncă la nivelul cererilor se aplică atunci când matematic se poate demonstra că angajarea şi disponibilizarea costă mai puţin decât alte metode utilizate în programarea agregată, mai ales când pentru procesul de producţie nu sunt utilizaţi operatori specialişti a căror pregătire profesională costă foarte mult şi a căror contribuţie este esenţială şi indispensabilă în viitor. Întreprinderile cu producţie sezonieră (fabricile de zahăr sau de uleiuri comestibile) precum şi cele cu cereri fluctuante din construcţii montaj aplică sistematic metoda adaptării mărimii forţei de muncă. Nu trebuie însă neglijată nici imaginea negativă care se creează faţă de organizaţiile care recurg des şi poate nejustificat la o astfel de metodă. 
m!
  

 


 

 
 
 

 . Prin compensarea variaţiei cererilor, glisarea programului zilnic sau săptămânal de lucru se poate menţine la un nivel constant numărul personalului operator: dacă într-o perioadă de timp cererea creşte, printr-un program suplimentar sau prin activităţi planificate în zilele libere, se poate obţine sporul de producţie compensator; dacă cererea scade prin limitarea temporară a activităţii de producţie la 4 sau 6 ore zilnic, se va realiza reducerea capacităţii productive şi implicit alinierea nivelului de producţie la cerere. Ambele măsuri generează cheltuieli pentru că programul suplimentar obligă la o salarizare majorată, iar reducerea programului de lucru impune plăţi compensatorii pentru prejudiciul pe care întreprinderea îl aduce angajaţilor prin măsuri, care reprezintă abateri de la angajamentele normale prevăzute în contractul de muncă. Metoda utilizării programelor de lucru suplimentare asigură flexibilitate programării agregate, preia fluctuaţiile sezoniere şi evită cheltuielile efectuate pentru angajarea de noi operatori, dar din păcate, uneori este insuficientă neputând să asigure cererile spectaculoase pe care le pretind clienţii şi utilizatorii în anumite perioade. 
r  
Cantitatea de produse oferită de întreprindere se poate mări prin subcontractarea unor activităţi care se vor transfera spre execuţie către alte firme ce deţin tehnologia şi resursele necesare realizării reperelor, subansamblelor sau chiar a produselor finite ce fac obiectul contractelor cu clienţii. Subcontractarea asigură preluarea unor comenzi suplimentare, peste capacitatea normală a firmei, dar ea conţine şi o serie de capcane deosebit de periculoase: este posibil ca subfurnizorul să nu facă faţă condiţiilor calitative impuse produsului, iar imaginea firmei titulare de contract să fie puternic afectată de rebuturile subcontractorului; 178

este posibil ca subfurnizorul să nu îşi respecte angajamentele cu privire la termene şi astfel contractul cadru să fie periclitat; pentru ca subfurnizorul să realizeze activităţile la un cost apropiat costului pe care-l realizează firma titulară, în majoritatea cazurilor trebuie să fie ajutat, îndrumat, susţinut, coordonat şi motivat, acestea constituind activităţi suplimentare pentru firma titulară. este posibil ca subfurnizorul, după o perioadă de colaborare să ia legătura directă cu clientul, devenind un concurent serios pentru firma titulară. Într-o economie stabilizată de obicei subcontractarea costă mai mult decât execuţia în propria întreprindere, dar tendinţa de globalizare a economiei, când au apărut noi ofertanţi pe piaţa forţei de muncă face ca subcontractorii să realizeze mai ales în condiţiile în care repere şi subansamble independente pot fi produse de firme cu costuri acceptabile, degrevând capacităţile întreprinderii titulare de activităţi de rutină, orientându-le spre acţiuni cu un conţinut ridicat de tehnicitate, noutate şi cu valoare adăugată semnificativă. Metoda subcontractărilor este aplicabilă cu succes şi în cazul serviciilor. ›
> 
 


 Există întreprinderi, în special cele prestatoare de serviciile, în care intensitatea activităţilor desfăşurate este foarte variabilă pe parcursul unei zile lucrătoare: staţii de benzină, restaurante, magazine, birouri, curăţătorii etc., iar procedurile specifice posturilor pot fi efectuate de către un personal fără pregătire de specialitate: studenţi, casnice, pensionari. Contractele pentru program redus beneficiază de o serie de facilităţi fiscale (reduceri de impozite, scutiri de taxe) deloc neglijabile şi evită salarizarea unor timpi morţi, neproductivi. Metoda utilizării operatorilor în program redus prezintă şi dezavantaje: scade calitatea şi productivitatea activităţilor desfăşurate, creşte dificultatea întocmirii orarelor de lucru pentru angajaţi, creşte costul selectării şi specializării viitorilor angajaţi, timpul redus de lucru creează o stare de nelinişte şi incertitudine, puţin propice dezvoltărilor ulterioare. 

5.3.2. Strategiile active în programarea agregată

Lucrările de specialitate identifică trei strategii active: 
3  
. Când cererea este redusă întreprinderea poată să iniţieze acţiuni de reclamă, promovare, mărirea personalului din vânzare, reducerea preţurilor, toate având ca scop creşterea volumului comenzilor. Companiile aeriene şi hotelurile au preţuri reduse pentru serviciile oferite în weekend, societăţile de telefoane au tarife preferenţiale noaptea sau în zilele de sărbătoare, aparatele de aer condiţionat sau frigiderele sunt mai ieftine iarna. Metoda influenţării cererii reprezintă o materializare a conceptului de marketing creativ şi trebuie utilizată cu precauţie astfel încât cheltuielile suplimentare sau reducerile oferite să fie compensate prin mărirea volumului de cereri, implicit a veniturilor realizate. ?
V 

 Comenzile returnate sunt angajamente contractuale pe care firma le-a acceptat dar care datorită numărului mare de comenzi sau a unor condiţii extreme ca de exemplu căderi accidentale ale capacităţilor productive nu le poate realiza în perioada respectivă. Dacă clientul acceptă un nou termen pentru bunurile comandate sau dacă renunţă fără pretenţii compensatorii la comandă, metoda poate fi considerată o strategie activă. Din păcate de cele mai multe ori se pierde clientul respectiv care este nemulţumit de conduita adoptată şi nu rareori trebuie să se suporte o serie de daune semnificative. ?



g
 . O firmă care produce instalaţii de aer condiţionat utilizate vara va alterna producţia cu instalaţii de încălzit locuinţele foarte solicitate iarna astfel încât să-şi poată folosi raţional şi uniform capacităţile pe toată durata anului. Maşinile de curăţat zăpada sau gheaţa pot fi alternate cu maşinile de tuns iarba, firmele de transport feroviar, auto, aerian sau naval pot asigura deplasarea persoanelor ziua şi transporta mărfurile pe timpul nopţii. 179

Scopul metodei este de a utiliza la maximum resursele întreprinderii şi de a asigura stabilitate în timp pentru personalul operator. În schimb, ea solicită acţiuni strategice în cercetare şi producţie şi focalizări multiple în marketing-ul produselor alternante. Metoda mix-ului de produse prezintă un nivel de risc ridicat, necesită specializări multiple, şi conduce la utilizarea parţială a unor resurse (în special echipamente şi utilaje). Mixarea strategiilor în programarea agregată presupune combinarea a două sau mai multe strategii pure, în fond utilizarea concomitentă a mai multor variabile controlabile şi obţinerea unui plan fezabil şi cu cheltuieli cât mai reduse. De exemplu: dacă întreprinderea, în aceeaşi perioadă de timp utilizează subcontractări, menţine produse finite în stoc şi organizează activităţi productive în program suplimentar, se poate considera că utilizează o strategie mixată. Mai multe variante de strategii mixate reprezintă mai multe modele de programe agregate fiecare cu avantaje şi dezavantaje specifice pe care conducătorul trebuie să le ia în considerare. Totuşi, analiza şi elaborarea de mixuri strategice în programarea agregată are o limită impusă de costurile, demersurile şi oportunitatea aplicării, soluţia adoptată reprezentând o variantă optimizată, acceptată atât din considerente economice cât şi sociale.

5. . Metode utilizate în programarea agregată

1. 2. 3.

Au fost elaborate mai multe tehnici de lucru în programarea agregată şi ele se clasifică după cum urmează: Metode intuitive Metode grafice Metode matematice: programarea liniară; regulile deciziei liniare; modelul coeficientului managerial; reguli de căutare a deciziei.

1. 
. În cadrul unei întreprinderi industriale fiecare departament îşi desfăşoară activităţile căutând să materializeze obiective derivate din obiectivul general al întreprinderii, de multe ori contradictorii şi putând genera mici conflicte: producţia doreşte lansarea unui plan de producţie continuu şi favorabil operatorilor, desfacerea doreşte execuţia doar a anumitor produse şi existenţa unui nivel de stocuri asiguratoriu, serviciul financiar doreşte reducerea stocurilor şi a costurilor etc. Datorită acestor mici conflicte trebuie construit un plan care să uniformizeze obiectivele şi politicile compartimentelor funcţionale ale întreprinderii. Planul anual pe care îl construiesc firmele ţine cont de istoricul şi dezvoltările anterioare, şi de tendinţele de viitor determinate cu ajutorul prognozelor. Intuitiv, vechiul plan este ajustat în plus sau în minus în funcţie de noile cereri previzionate. Dacă planul vechi nu a fost bine construit, tot intuitiv, în noul plan se aduc modificările pe care experienţa staff-ului le consideră necesare şi asiguratorii. 2. 
 . În esenţă în metoda grafică se lucrează cu una sau câteva din variabilele prezentate, comparându-se cererea previzionată cu capacitatea determinată. Metoda este populară, uşor de învăţat şi permite vizualizarea rezultatelor care creează cadrul realizării unor comentarii şi analize în grup interdisciplinar. Din păcate, datorită aproximărilor făcute şi a tehnicii destul de rudimentare nu se garantează formularea planului optim. În general, metoda grafică poate fi modulată pe activităţi specifice conţinute în cinci etape: 1. Determinarea cererii previzionate pentru fiecare perioadă considerată ca relevantă în planul pe care vrem să-l realizăm. Conţine activităţi specifice compartimentelor de cercetare-dezvoltare, marketing, comercial. 180

2. Determinarea capacităţilor întreprinderii în program normal, peste program şi a nivelului de subcontractare pe care se poate conta. Compartimentul plan, producţie, aprovizionare vor prelucra datele care relevă nivelul de resurse existent. 3. Determinarea costurilor de prelucrare în timp normal sau suplimentar de angajare sau disponibilizare a personalului operativ, de stocare sau subcontractare a producţiei. Prin anticipare aceste costuri pot fi determinate de compartimentele producţie, aprovizionare şi financiar sau se pot utiliza date orientative, furnizate de compartimentul contabilitate, cheltuielile efective pentru activităţi similare din perioadele anterioare. 4. Definirea politicii întreprinderii în privinţa personalului angajat, a stocurilor şi a subcontractărilor. Reprezintă decizii majore, la nivel de top manageri care pot elimina din start o serie de variante ale programării agregate, uneori chiar şi cea optimă. 5. Dezvoltarea unor alternative de program agregat pe baza strategiilor pure sau a unor mixuri de strategii, examinarea costurilor totale şi adoptarea variantei care va fi implementată. Pentru a exemplifica modul în care se realizează o analiză de program agregat să presupunem că există o firmă care execută instalaţii de dozaj răcoritoare pentru industria alimentară şi doreşte să implementeze un program agregat pentru produsul respectiv pe lunile ianuarie-iunie, cererile previzionate lunar fiind evidenţiate în tabelul 5.1., care reprezintă, rezultatele activităţilor desfăşurate pe care dorim să le materializăm prin programul agregat. Tabel 5.1.

una Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Portofoliul de comenzi Cereri ile productive 900 22 700 18 800 21 1200 21 1500 22 1100 20

Cererea zilnică 41 39 38 57 68 55

Prin calcule simple se pot identifica principalele coordonate ale programului agregat. Nivelul cererilor pe 6 luni: 6200 buc Zile lucrătoare în 6 luni: 124 zile Media solicitărilor zilnice Ë

Total produse 6200 Ê Ê 50 produse/zi. Total zile lucratoare 124

Nivelul cererilor relevat în histograma din figura 5.3. comparat cu media solicitărilor zilnice ce poate fi considerată o capacitate medie zilnică etalon care ar asigura o producţie ritmică şi continuă, evidenţiază în prima fază, faptul că între cerere şi nivelul producţiei există diferenţe în lunile ianuarie-martie cererile fiind mai mici decât capacităţile productive, în timp ce în faza următoare aprilie-iunie cererile zilnice să fie net superioare capacităţilor firmei. Cereri previzionate

70 60 50

Media cererilor (Capacitatea medie) 57 41

40 30 20 10

39

68 55

38

181

Ian

Feb

Mar Apr

Mai

Iun

Luna

Figura 5.3. Histograma cererilor previzionate şi media solicitărilor zilnice Se pot stabili mai multe politici pure sau mixate pentru ca cererile previzionate să fie echilibrate cu nivelul de producţie, însă trebuie determinate costurile pe care le implică orice tip de demers. Sintetic, în cazul prezentat, aceste date sunt: Norma de timp pentru realizarea unei instalaţii Retribuţia orară al unui operator, în timp normal Retribuţia orară a unui operator, în program suplimentar Cheltuielile cu salarizarea, în timp normal Cheltuieli pentru salarizarea, în program suplimentar Cost subcontractare Cheltuieli cu stocarea lunară a unui produs Cost pentru instruire, specializare nou angajat Cost pentru disponibilizare personal

1,6 h / produs 5 u.m. / oră 7 u.m. / oră 8 u.m. / produs 11,2 u.m../ produs 13 u.m. / produs 5 u.m. / produs 10 u.m. / produs 15 u.m. / produs

Datele, aşa cum sunt prezentate sunt antecalculate şi reprezintă costuri previzionate sau rezultate din documentele contabile, cheltuieli efective cu activităţi similare din perioada imediat anterioară. Prin strategiile de dezvoltare propuse de conducerea firmei se prevăd şi anumite linii directoare în construcţia programelor agregat:


 
  : de a menţine stabil numărul persoanelor angajate şi de a opera angajări sau disponibilizări doar dacă pe termen lung nu este periclitată existenţa firmei;


 
  : de a determina nivelul minim al stocurilor de produse finite care să asigure satisfacerea permanentă şi promptă a cererii previzionate;


 
  : firma va subcontracta cantităţile pe care nu le poate executa în timp normal şi suplimentar, efort pe care angajaţii sunt de acord să-l realizeze pe perioade limitate de timp (max. 2-3 luni consecutiv, şi nu mai mult de 50% din timpul normal zilnic de lucru). Salarizarea în timp suplimentar va fi cu 40% mai mare decât salarizarea în timp normal. Se construiesc diferite variante de program agregat: ‰
m. Se va menţine constant numărul angajaţilor, nu se utilizează program suplimentar, se produc constant 50 instalaţii/zi, nu se subcontractează produse sau subansamble, iar producţia suplimentară realizată în anumite perioade se menţine în stoc. Această variantă se impune a fi analizată pentru că pe perioada de plan nivelul cererilor de 6200 produse este egal cu nivelul producţiei realizate. Conform variantei propuse în primele trei luni firma acumulează marfă în stoc pe care apoi o livrează completând producţia realizată zilnic până la nivelul cererilor. Stocul de început este zero, la fel şi cel final la timpul terminării perioadei de plan. Tabelar (tab. 5.2.) rezultatele acestei variante sunt: Pentru cele 50 de produse realizate zilnic firma va lucra cu 10 muncitori, cifră rezultată dintr-un calcul simplu: cererea zilnică raportată la norma de timp aferentă unui produs. Numărul total de produse stocate raportat la o lună este de 1850 produse, iar stocul final este zero. Costurile totale aferente variantei A: Cheltuieli cu salarizarea în regim normal: 49.600 u.m. Cheltuieli cu stocarea produselor: 1.850 x 5 9.250 u.m. Alte costuri: 0 182

Total varianta A:

58.850 u.m. Tabel 5.2.

Luna

Cerere

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie TOTAL

900 700 800 1200 1500 1100 6200

Varianta A de program agregat Producţie Cheltuieli Mărimea producţie lunară a stocului 1100 8800 200 900 7200 200 1050 8400 250 1050 8400 -150 1100 8800 -400 1000 8000 -100 6200 49600 0

Stocul Cheltuieli cumulat stocare 200 400 650 500 100 0 1850

1000 2000 3250 2500 500 0 9250

‰
; Analizând previziunea lunii martie, o lună cu cerere redusă, la doar 38 produse/zi, se constată că pentru realizarea nivelului respectiv sunt suficienţi şapte angajaţi în timp normal de lucru şi un angajat cu o jumătate de normă zilnică. Cererile în surplus faţă de nivelul capacităţii stabilizat la 38 produse/zi se vor subcontracta lunar fără a se acumula stocuri. Tabelar rezultatele acestui mix strategic sunt: Tabel 5.3. Luna

Cerere

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie TOTAL

900 700 800 1200 1500 1100 6200

Varianta B de program agregat Producţie Cheltuieli Subcontractare producţie 836 6688 64 684 5472 16 798 6384 2 798 6384 402 836 6688 664 760 6080 340 4712 37696 1488

Cheltuieli subcontractare 832 208 26 5226 8632 4420 19344

Costurile totale aferente variantei B: Cheltuieli cu salarizarea a 7,5 angajaţi: 37.696 u.m. Cheltuieli cu subcontractarea: 19.344 u.m. Total costuri varianta B: 57.040 u.m. Comparând rezultatele variantei A cu varianta B rezultă că varianta B este mai avantajoasă economic însă este greu de crezut că firma va găsi un subfurnizor care să se angajeze la o colaborare foarte fluctuantă: în luna martie doar 2 produse şi în mai 664 produse. ‰
 Se decide ca nivelul forţei de muncă active să urmărească prin angajări şi disponibilizări cererile previzionate, în dorinţa de a realiza în perioada de plan toate cantităţile în program normal de lucru fără a apela la politica de stocare. Iniţial, avem nevoie de 8 angajaţi care pot realiza, cu o mică abatere producţia lunii ianuarie cele 20 de produse fiind executate în prima zi a lunii februarie. Tabelar, utilizând costurile previzionate obţinem: Tabel 5.4. Luna

Cerere

Varianta C de program agregat Dife- Cost Cost Producţie renţa producţie angajări 183

Cost Cost disponi- stocare

bilizări Ian. 900 Feb. 700 Mar. 800 Apr. 1200

880 (8 ang.) -20 720 (8 ang.) +20 840 (8 ang.) +40 840 (8 ang.) -360

7040 5760 6720 6720

Mai 1500

1210 (11 ang.)

-290

9680

Iunie 1100

1300 (13,5 ang.)

+250

8800

TOTAL

44720

200 10x320 Ë3200 10x290 Ë2900

6100

15x250Ë 3750 3750

200

În luna aprilie, pentru a executa 320 de produse în plus faţă de capacitatea reală vor fi angajaţi încă trei operatori. Costurile de angajare ridică, pentru cele 320 de produse, costurile totale la 10 u.m./produs. În luna aprilie pe lângă cei 11 angajaţi care realizează 1210 produse, se mai angajează 2,5 operatori ce vor realiza 290 de produse. În luna iunie capacitatea de producţie depăşeşte cererea cu 250 produse ceea ce impune o disponibilizare a 2,5 operatori, cu costurile suplimentare menţionate. Costurile totale aferente variantei C: Costuri pentru producţie în program normal: 44.720 u.m. Costuri pentru angajări: 6.100 u.m. Costuri pentru disponibilizări: 3.750 u.m. Costuri de stocare: 200 u.m. Total costuri varianta C: 54.720 u.m. Această variantă are rezultate economice bune dar este deficitară în ceea ce priveşte politica de personal: angajarea în luna aprilie a trei operatori, angajarea în luna mai a încă 2,5 operatori şi disponibilizarea ultimilor în luna iunie nu reprezintă o variantă favorabilă pentru motivarea personalului şi imaginea firmei. ‰
 Firma stabileşte ca surplusul de cereri să fie realizat cu aportul suplimentar al angajaţilor care doresc să presteze activităţi peste programul de lucru. Firma va dezvolta un plan în care să combine pentru cei opt operatori programul normal cu programul suplimentar şi cu existenţa unui stoc justificat care să asigure satisfacerea tuturor cererilor. Tabelar (tabelul 5.5.), costurile acestor demersuri se prezintă astfel: Tabel 5.5. Varianta D de program agregat Luna Cerere Producţie în Dife- Producţie în Stocuri Costuri timp Costuri timp timp renţă timp normal 8 suplimentar normal cerere suplimentar u.m./prod 11,2u.m/prod. Ian. 900 880 - 20 20 0 7040 224 Feb. 700 720 + 20 20 5760 Mar. 800 840 + 40 60 120 6720 672 Apr. 1200 840 -360 420 180 6720 4702 Mai 1500 880 -620 440 0 7040 4928 Iunie 1100 800 -300 300 0 6400 3360 TOTAL 6200 4960 1240 320 39520 13888

184

Costuri stocuri 100 600 900 1600

După cum uşor se poate observa, în condiţiile producţiei suplimentare de maxim 50% din producţia din timpul normal, în luna mai cele 620 de produse ca diferenţă de cerere pot fi satisfăcute doar dacă în lunile anterioare se realizează o producţie pe stoc care va fi utilizată în luna mai. Stocul se mai formează şi datorită faptului că cei opt operatori lucrează în perioada de plan considerată tot timpul normal de lucru. Costurile totale aferente variantei D: Costuri cu producţie în timp normal: Costuri cu producţie în timp suplimentar: Costuri de stocare: Total varianta D:

39.520 u.m. 13.880 u.m. 1.600 u.m. 55.328 u.m.

Rezultatele economice cele mai bune se vor obţine aplicându-se varianta C însă diferenţa dintre aceasta şi varianta D este foarte redusă; în plus varianta D asigurând realizarea producţiei la un nivel cantitativ constant, motivează angajaţii prin câştiguri suplimentare şi creează o imagine favorabilă firmei.

Sintetizând cele patru variante obţinem următorul tabel (tabelul 5.6.) centralizator: Tabel 5.6. Tabel centralizator cu costurile variantelor Varianta Varianta Varianta Varianta A B C D Cheltuielile cu salariile în 49600 37696 44720 39520 program normal Cheltuielile cu salariile în 13880 program suplimentar Cheltuielile cu subcontractarea 19344 Cheltuielile cu stocarea 9250 200 1600 Cheltuieli cu angajarea 6100 Cheltuieli cu disponibilizarea 3750 Total 58850 57040 54770 55328

3. M

g
 

. Dacă au fost stabilite capacităţile şi previzionate cererile, se poate utiliza un tabel tipic metodei de transport care prin interaţii şi alocări succesive ne conduce la o soluţie optimă cu costuri minime. Metoda, formulată de E.H. Bowman este flexibilă pentru că se pot utiliza succesiv sau simultan politicile deja nominalizate: lucrul în timp normal, în timp suplimentar, stocarea, subcontractarea. Pentru a rezolva prin algoritmul de transport o problemă de acest tip este necesar ca cererea să fie egală cu oferta, echilibrul realizându-se cu ajutorul unei coloane suplimentare în care se alocă capacităţi nefolosite. O firmă care execută instalaţii de ridicat a determinat următoarele caracteristici pentru producţia şi vânzarea pe lunile iulie, august, septembrie. Tabel 5.7. Datele iniţiale ale problemei Iulie August 185

Septembrie

Cereri previzionate Capacităţi - în regim normal - peste program Subcontractări Stoc de început Stoc final

100

1200

900

800 100 250 100

800 100 200

700 50 200 100

Costurile diferitelor politici adoptate sunt: - producţie în timp normal: 40 u.m. / instalaţie - producţie în timp suplimentar: 50 u.m. / instalaţie - subcontractare: 70 u.m. / instalaţie - stocare instalaţie/lună: 2 u.m. / instalaţie

Tabel 5.8. Total capacităţi disponibile

PERIOmDm 1 Iulie

800

PERIOmDm 2 mugust

100

800

PERIOmDm 3 Septembrie

Programul agregat prin algoritmul de transport Cereri Perioada Perioada Perioada 3 Capacităţi Ofertă 1 Iulie 2 August Septembrie nefolosite STOC DE ÎNCEPUT 0 2 4 0 100 40 42 44 Timp normal 800 50 52 Timp 100 suplimentar 72 Subcontractare 200 50 40 Timp normal 800 50 Timp 100 suplimentar 70 72 Subcontractare 100 50 50 40 Timp normal 700 50 Timp 50 suplimentar 70 Subcontractare 200 STOC FINAL 100 TOTAL CERERI 1000 1200 900 100

700

100 250

100 200

50 200

*n tabelul 5.8. a fost construit programul agregat al problemei manageriale. Pe orizontală au fost nominalizate perioadele de plan, fiecare cu cererile previzionate. Pe verticală se regăsesc aceleaşi perioade dar sunt nominalizate şi politicile posibil de adoptat fiecare cu oferta 186

menţionată în datele iniţiale. *n colţul dreapta al fiecărei casete se regăsesc costurile totale precum şi politica adoptată. Astfel, dacă în luna august sunt subcontracte 5 de instalaţii care se vor livra către beneficiari în septembrie, la costul de 7 u.m./instalaţie se adaugă  u.m./instalaţie pentru stocare. Ca şi în cazul algoritmului de transport clasic se va determina efortul financiar pentru politica adoptată.

EF Ë 800·40 + 100·50 + 200·72 + 800·40 + 100·50 + 100·70 + 50·72 + 700·40 + 50·50 + 200·70 Ë 14 3.500 u.m.

Soluţia se poate optimiza: subcontractând în august încă 50 de produse se poate renunţa la 50 de produse subcontractate în iulie şi utilizate în august. Se reduc din efortul financiar 100 u.m.

 
‰3


MmNmGEMENTU ÎNTREŢINERII ŞI REPmR
RII UTI mE OR

1.15. 1.16. 1.17. 1.18. 1.19. 1.20. 1.21.

Consideraţii teoretice Creşterea siguranţei în funcţionarea sistemelor Asigurarea redundanţei Proiectarea şi implementare unui sistem de întreţinere preventivă Creşterea capacităţii de reparaţie Indicatori de evaluare a întreţinerii şi reparării utilajelor Gestionarea întreţinerii şi reparării utilajelor cu ajutorul programelor specializate

6.1. Consideraţii generale 187

ÎN LUCRĂRILE DE SPECIA LITATE ROMÂNEŞTI, DOAR TERMENUL DE MENTENANŢĂ ESTE RELATIV NOU, EL DEFININD ACTIVITĂŢI CARE FA C PA R TE D IN C A TEG OR IA C ELO R MA I UZUALE ŞI MAI CUNOSCUTE PRACTICATE COTIDIAN ÎN MEDIUL INDUSTRIAL ÎNCĂ DIN CELE MAI VECHI TIMPURI. TOTUŞI, MENTENANŢA CUNOSCUTĂ ÎN ROMÂNIA CA Å ÎN TR EŢ IN ER EA ŞI R EPA RA R EA U TILA JELO R µ REPREZINTĂ NU NUMAI O DENUMIRE, UN TERMEN NOU, CI O ABORDARE SUPERIOARĂ A A C T I V I T Ă Ţ I L O R SPECIFICE CARE AU CA SCOP MENŢINER EA P E R F O R M A N Ţ E L O R B U N U LU I U T I L I Z A T , COMPLECTATE CU METODE SPECIFICE ŞI INTEGRATE ÎNTR-O CONCEPŢIE SISTEMICĂ CU ACTIVITĂŢI LOGISTICE, ADMINISTRATIVE Ş I MANAGERIALE ASTFEL ÎN CÂT EFICI ENŢA ECONOMICĂ SĂ FIE PERMANENT ÎMBUNĂTĂŢITĂ. Sistemele defecte conduc la rezultate neprevăzute şi nedorite, care chiar dacă nu un caracter catastrofic creează disconfort, induc inconvenienţe şi generează pierderi care în final se materializează în costuri suplimentare deloc de neglijat. Nu ne putem închipui tehnica militară, lansatoarele de rachete, complexele produse aerospaţiale sau sistemele hidraulice ale sateliţilor decât funcţionând ireproşabil, dar totodată nu putem ignora consecinţele unei instalaţii de aer condiţionat defecte dintr-un birou: salariaţii lucrează fără randament, calculatoarele se opresc. Un studiu comparativ realizat între întreprinderile britanice şi cele germane, arată că utilajele şi echipamentele engleze nu sunt corespunzător întreţinute şi se defectează mai des, rămânând neproductive perioade suplimentare de timp. Defectuoasa organizare a întreţinerii echipamentelor conduce la pierderi anuale estimate la nivelul a 550 milioane £ iar remedierea situaţiei existente şi creşterea performanţelor poate fi obţinută doar prin coordonarea unor activităţi pluridisciplinare în care să fie incluse: proiectarea, construcţia, instalarea, exploatarea, logistica, repararea şi administrarea activităţilor respective. (  reprezintă o combinaţie între management, finanţe, inginerie şi alte practici aplicate sistemelor fizice în scopul îmbunătăţirii rezultatelor economice în perioada duratei ciclului de viaţă pentru un produs. În fapt, sunt identificate şi selecţionate resursele fizice care pot contribui la menţinerea performanţelor echipamentelor şi utilajelor, tehnica modernă fiind asociată cu o serie de măsuri asiguratorii în domeniul siguranţei în funcţionare a utilajelor şi produselor, fundamentate pe cunoaşterea în detaliu a compartimentului sistemului şi prin acţiuni de menţinere la performanţele stabilite printr-o întreţinere preventivă corespunzătoare. 188

  în engleză fără semnificaţii lingvistice, în franceză însemnând întreţinere reprezintă un ansamblu de activităţi destinate conservării echipamentelor, a proprietăţilor acestora în condiţiile în care ele permit satisfacerea cât mai corespunzătoare a obiectivelor întreprinderii. De cele mai multe ori mentenanţa este percepută ca sistemul de întreţinere preventivă care minimizează pe termen lung costurile activităţilor respective, însă mentenanţa trebuie să răspundă şi unor obiective mixate foarte complexe: asigurarea securităţii şi fiabilităţii sistemului, eliminarea sau reducerea riscurilor în funcţionare, stabilitatea caracteristicilor funcţionale în ciclul de viaţă al sistemului, continuitatea şi motivaţia activităţii salariaţilor, supravieţuirea economică şi competitivitatea întreprinderii prin controlul cheltuielilor aferente activităţilor respective. La nivel de produs mentenabilitatea reprezintă proprietatea pe care trebuie să o posede maşina utilajul, echipamentul sau instalaţia de a se menţine în stare de funcţionare prin întreţinere, revizii şi reparaţii simple, uşor de realizat, pe toată durata de viaţă. Principalele obiective ale activităţilor de mentenanţă sunt: minimizarea pierderilor economice datorită întreruperilor şi optimizarea cheltuielilor de întreţinere şi reparaţie; maximizarea performanţelor obţinute de echipamentele din dotare, într-o manieră continuă şi eficientă; prevenirea întreruperilor accidentale şi a consecinţelor acestora asupra ritmicităţii şi continuităţii activităţilor productive. Pentru a avea certitudinea că obiectivele nominalizate vor fi realizate trebuie efectuate o serie de activităţi specifice dintre care cele mai relevante constau în: încă din faza de proiectare asigurarea creşterii posibilităţilor de inspecţie a stării echipamentelor şi a schimbării uşoare a componentelor de uzură; amplasarea corespunzătoare a echipamentului astfel încât întreţinerea şi repararea să poată fi efectuată fără dificultăţi; organizarea procesului productiv astfel încât să fie previzionate stocuri intermediare care să asigure continuitatea producţiei pe perioada întreruperilor; optimizarea tehnologiei de întreţinere şi reparaţie, astfel încât durata de intervenţie să fie cât mai mică, reducând timpii de întrerupere a echipamentelor de lucru; realizarea unui program de întreţinere preventivă care printr-un sistem de inspecţii planificate şi prin schimbarea unor elemente critice, de uzură, pot reduce probabilitatea de întreruperi accidentale. Întreţinerea şi repararea utilajelor utilizează o serie de noţiuni fundamentale, pe care le vom defini sumar pentru a putea înţelege logica sistemului de mentenanţă.  
reprezintă acea stare a sistemului în care satisfacţia în muncă şi performanţele obţinute nu sunt la standardul acceptat. Un autoturism care în anumite condiţii consumă sistematic 8 l/100 km, în loc de 6,5 l/100km performanţă specificată în cartea tehnică, este un echipament defect. r 

  reprezintă probabilitatea ca o parte din echipament sau echipamentul însuşi să funcţioneze corect, fără defecte, pe perioada de timp prestabilită. Siguranţa în funcţionare este evidenţiată de o serie de parametrii fundamentali: fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitatea şi securitatea având ca obiectiv menţinerea calităţii produsului sau a sistemului pe toată durata ciclului de viaţă la un preţ corespunzător. În domeniul siguranţei în funcţionare a sistemelor şi a echipamentelor persistă grave lacune care prejudiciază rezultatele economice ale întreprinderilor, stare relevată şi de slaba percepţie a noţiunii de fiabilitate, indicatorul cel mai utilizat în siguranţa în funcţionare.  
produsului reprezintă probabilitatea matematică ca un produs să-şi realizeze funcţiunea într-un mediu dat, pe timpul unei durate sau a unui număr de cicluri de funcţionare 189

prestabilite. În atare condiţii, fiabilitatea reprezintă inversul defectului iar ameliorarea sa impune adoptarea unor atitudini responsabile la nivel de proiectanţi, executanţi şi utilizatori. Literatura de specialitate menţionează cinci căi prin care poate fi mărită siguranţa în funcţionare a sistemelor: 1. Creşterea siguranţei în funcţionare a componentelor sistemului. 2. Asigurarea redundanţei în sistem. 3.

Proiectarea şi implementarea unui sistem de întreţinere preventivă.

4. Utilizarea inventarului de antecedente pentru a identifica stadiul sistemului şi tipurile de evenimente probabile. 5.

Dimensionarea capacităţilor de întreţinere şi reducerea timpilor de stagnare.

6.2. Creşterea siguranţei în funcţionarea sistemelor Majoritatea sistemelor sunt compuse din componente individuale interconectate serial, fiecare element fiind caracterizat prin rolul, funcţiunile, caracteristicile, performanţele şi calitatea execuţiei. Dacă, dintr-un oarecare motiv un component se defectează, tot sistemul poate fi defect, adică performanţele standard nu mai sunt asigurate parţial sau în totalitate. Unitatea de bază pentru măsurarea siguranţei în funcţionare este 
   RD care măsoară procentajul de defecte din numărul total de produse testate: RD(%) Ë

umar de produse defecte å 100 umar de produse testate

Dacă raportăm  J  avem: RD(T) Ë

  
  J 
  prestabilit RD(G)

Numar de produse defecte P Ê Timpul total operationa l TT TN

defect/unitate/oră

în care: TT ± reprezintă timpul total TN ± reprezintă timpul în afara funcţionării

Un alt indicator, deosebit de util, îl reprezintă 

 
 : TMPD Ë

1

T 

Ê

TT , T M

unitate/ani/defect


› 
20 de instalaţii de aer condiţionat care sunt utilizate pentru reactoare nucleare, construite pentru 1000 ore de funcţionare, au fost testate, şi două produse s-au defectat: una după 200 de ore, iar alta după 600 de ore de funcţionare. Pe baza rezultatelor obţinute câte defecte se pot produce dacă alte 20 de instalaţii sunt utilizate pe perioada unui an ? Avem: RD(%) Ë

r.produse defectate 2 å 100 Ê å 100 Ê 10% r.produse testate 20 RD(T) Ë

r.produse de ectate Timpul total operationa l

ÎN CARE: To Ë TT ± TN TT ± timpul total 20 x 1000 Ë 20000 ore TN ± timpul nefuncţional 800 + 400 Ë 1200 ore

190

RD(T)Ë

M

TT - T

Ê

2 2 Ê Ê 0.000106 20000 - 1200 18800

defect/unitate/oră

IAR TMPD Ë

1 1 Ê Ê 9434 D (T) 0.000106

unităţi/an/defect

Valoarea 9434 unităţi/an/defect reprezintă timpul mediu între două defecte care se poate considera pentru grupul de unităţi (20 în cazul nostru) în timpul a mai multor ani de serviciu. Această valoare nu reprezintă durata de viaţă aşteptată de la un produs luat individual. După cum am prezentat anterior, fiabilitatea produsului reprezintă principalul indicator al siguranţei în funcţionare, probabilitatea matematică ca un produs să-şi realizeze funcţiunea într-un mediu dat. Ameliorarea fiabilităţii sistemului reprezintă o preocupare primordială pentru o serie specialişti: proiectanţi, cercetător i, ingineri, economişti, căile cele mai utilizate în acest demers fiind: ameliorarea cercetării şi proiectării componentelor sistemului; simplificarea sistemului; ameliorarea procesului productiv; ameliorarea controlului de calitate; testarea componentelor şi a sistemelor; realizarea unei întreţineri periodice preventive; optimizarea exploatării componentelor şi a sistemului; instalarea de sisteme în paralel.

r
    
    


Siguranţa în funcţionare a sistemului depinde de siguranţa în funcţionare a fiecărui element component, chiar dacă valoarea intrinsecă a acestor elemente nu depinde de alt element component. În figura 6.1 se evidenţiază faptul că siguranţa în funcţionare a sistemului (pe verticală) este dependentă de numărul componentelor şi valoarea siguranţei de funcţionare a acestora. Dacă sistemul este format dintr-un singur component, siguranţa în funcţionare a sistemului este egală cu siguranţa în funcţionare a elementului respectiv. Dacă sistemul are 50 componente fiecare cu o rată de siguranţă de 99,5%, pentru întregul sistem siguranţa în funcţionare are o valoare mult mai redusă de 78%; dacă sistemul are 100 de componente fiecare cu o siguranţă în funcţionare de 99,5% pentru întregul sistem siguranţa în funcţionare este doar de 60%. În nomogramă se prezintă siguranţa în funcţionare a unor sisteme complexe care având sute de componente cu o fiabilitate destul de ridicată, totuşi pe ansamblul produsului rezultatele sunt total nesatisfăcătoare.  nË1    nË10  nË50   nË100
 nË400    Figura 6.1. Siguranţa în funcţionare a sistemului 





    191 Siguranţa în funcţionare pentru componente





Dacă pentru fiecare element component putem identifica şi specifica propria rată de siguranţă în funcţionare (fiabilitatea Ri) vom determina şi rata sistemului R s prin formula: Rs Ë R1· R2 · R3 · « · Rn

› : Să presupunem că utilizăm un sistem de relee format din trei componente înseriate (fig. 6.2) cu siguranţe în funcţionare specifice R1 Ë 0,9; R2 Ë 0,8 şi R3 Ë 0,99. 1 R1 Ë 0,9

2

R 2 Ë 0,8

3

R 3 Ë 0,99

Figura 6.2. Sistem de relee înseriate

Rata de siguranţă în funcţionare a întregului sistem este: Rs Ë R1 · R2 · R3 Ë (0,9) · (0,8) · (0,99) Ë 0,713 Valoarea 0,713 reprezintă fiabilitatea sistemului de relee înseriate.

6.3. msigurarea redundanţei

V

 V PV ZITĂ O CI T HICĂ PVI CV S CV ŞT SIGV Î F  C IO  V  SIS T M L I PV I  SIG  V V  Î C O  STV C I SIST M L I    OV L M  T 
J V  T C  V V OV L  C V  P V L  Â 
F   C I   I L Î  C O 
I  I I L

F CTĂVII L M T LOV
BZĂ. ISTLV 
COMPO T S SIST M Î PVL L V PV ZITĂ COS CI
M V S V ILO V
 SIG V V  V

 I, O M TO
Ă PV V TIVĂ CV Î C O 
IIIL
F C TĂ V II    I C O MPO   T P VMIT TILIZV  IM
ITĂ  I COMPO T SIMILV MOTT Î PVL L C C L
F CT. M TO
 S TILIZ ZĂ MI L S Î CO
IIIL Î CV C TOT MĂSVIL LT P TV MĂVIV  S I G  V    I Î  F   C  IO  V  C O M P O   T L O V , V  L O V  F I   L Ă O B  I   T Ă P  T V    S M B L    S  T I S F  C , SIST MLI TV BI
SĂ I S SIGV
I V I  I T H  IC , C O O MIC S 
S CVITT O VTĂ
SIGVĂ 192

SUPERIOARĂ. DECI, LÂNGĂ UN COMPONENT CU O RATĂ DE SIGURANŢĂ DE 80%, VOM MONTA ÎN PARALEL UN COMPONENT IDENTIC, CU ACEEAŞI RATĂ DE SIGURANŢĂ CARE VA LUCRA D O A R C Â N D P R I M U L C O MP O N E N T S E V A DEFECTA. RATA DE SIGURANŢĂ ÎN FUNCŢIONARE A SISTEMULUI CĂREIA I S-A ASIGURAT REDUNDANŢĂ REPREZINTĂ PR O BA B ILITA T EA PR IMUL U I ELEM EN T D E A LUCRA CORECT LA CARE SE ADAUGĂ PROBABILITATEA CELUI DE-AL DOILEA ELEMENT DE A LUCRA CORECT CORIJATĂ CU PR O BA BILITA T EA CA A C ESTA SĂ N U LU CR EZ E:

. / Ê . $ '. å (1 ö . ) 1

în care:

1'

1

1

0 1 - rata de siguranţă a unui bloc cu redundanţă - rata de siguranţă a elementului de bază 20 03 - rata de siguranţă a elementului redundant 1

1

1

› : Să presupunem că la exemplul anterior (fig. 6.2.) rata siguranţei în funcţionare a sistemului format din cele trei relee este total necorespunzătoare, iar performanţele releelor componente nu mai pot fi îmbunătăţite. Firma doreşte să mărească siguranţa în funcţionare a sistemului, prin asigurarea redundanţei pentru primele două elemente componente.

SISTEMUL DE RELEE CU ASIGURAREA REDUNDANŢEI VA AVEA CONSTRUCŢIA DIN F I G . 6 . 3 . , Î N C A R E S - A U I N T R O D U S Î N PA R A L E L CU ELEMENTELE DE BAZĂ CÂTE UN ELEMENT SUPLIMENTAR IDENTIC PENTRU PRIMELE DOUĂ COMPONENTE. 1ƍ

2ƍ

3 2 1 Figura 6.3. Sistem de relee cu asigurarea redundanţei

Conform formulei prezentată anterior avem: Rs Ë [R1 + Rƍ1(1 ± R1)] · [R2 + Rƍ2(1 - R2)] · R 3 Ë [0,9 + 0,9(1 ± 0,9)] · [0,8 + 0,8(1 ± 0,8)] · 0,99 Ë 0,94

Deci, prin asigurarea redundanţei pentru primele două componente firma a reuşit să crească siguranţa sistemului de la 0,713 la 0,94 desigur cu cheltuielile suplimentare care trebuie să fie justificate de performanţa astfel obţinută.

193

6.4. Proiectarea şi implementare unui sistem de întreţinere preventivă

ÎNTREŢINEREA ESTE DE DOUĂ CATEGORII: PR EV EN TIV Ă ŞI A C C ID EN TA LĂ . Î N T R E Ţ I N E R E A P R E V E N TI V Ă M E N Ţ I N E S A U CREŞTE PERFORMANŢELE ECHIPAMENTELOR PRIN INSPECŢII DE RUTINĂ ŞI PRESTAREA U N O R S E R V I C I I C A R E ME N Ţ I N U T I L A J E L E Ş I EC H IPA MEN T EL E D E C O ND IŢII CORESPUNZĂTOARE; EA PRESUPUNE PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM CARE SĂ POATĂ PREVEDEA POTEN ŢIALELE DEFEC TE DECLANŞÂND O SERIE DE MĂSURI CORECTIVE SAU DE SCHIMBARE CE V OR PR EV EN I ÎN TR ER U PE R ILE SA U PIER D ER EA PERFORMANŢELOR. DECI, ÎNTREŢINEREA PR EV EN TIV Ă R EPR E ZIN TĂ U N MEC A N ISM TEH N IC-EC O N O MIC-U MA N C A R E A R E MEN IR EA DE A MENŢINE SISTEMUL PRODUCTIV LA PERFORMANŢELE PROIECTATE, CRESCÂND C O MPETI TIV ITA T EA ÎN TR EPR IN D ER II PR IN TR-O EFICIENŢĂ RIDICATĂ. ÎN TR EŢIN ER EA AC C ID ENT A LĂ R EPR E ZIN TĂ AC ŢIU N ILE D E R E MED IER E PR ES TA TE PE U N ECHIPAMENT DEFECT CARE TREBUIE REPARAT ÎN C O N D IŢII D E U R G ENŢĂ SA U D U PĂ A N U MITE PRIORITĂŢI STABILITE DE CONDUCEREA ADMINISTRATIVĂ. Rata defectelor

A

B

C

194

D

Timp

Figura 6.4. Evoluţia ratei defectelor în timp Pentru a stabili care tip de întreţinere trebuie aplicat în condiţiile concrete, specifice fiecărui sistem productiv trebuie să definim ce tipuri de defecte apar în perioada de viaţă a unui echipament (produs) şi distribuţia acestora (figura 6.4.). Cea mai mare rată a defectelor este specifică perioadei iniţiale cunoscută sub denumirea de moarte infantilă, cu pene (defecte) precoce datorate mai ales procesului de montaj, a transportului etc. reprezentată printr-o curbă exponenţială negativă, zona AB. Urmează o zonă cu defecte rare BC cu o rată relativ constantă şi urmând o distribuţie de tip Poisson. Zona defectelor de uzură CD, are o distribuţie urmând legea normală, puţin asimetrică, datorată în primul rând erodării echipamentului în urma exploatării în timp. Defectele numeroase din zona AB reprezintă explicaţia pentru rodarea produselor înainte de a fi comercializate; întreprinderile asigură o perioadă de garanţie (de la 90 de zile la 3 ± 5 ani), termen în care aceste defecte sunt depistate şi eliminate. Statistic, este demonstrat că o serie de defecte din zona AB nu se datorează fiabilităţii scăzute a produsului; cauza o reprezintă unele manevre inabile şi chiar a unei utilizări improprii, posibil de evitat prin pregătirea şi selecţionarea personalului operativ. Urmează o perioadă de timp relativ lungă BC în care distribuţia ratelor de defecte poate fi determinată probabilistic. Dacă marja, distribuţia, este relativ mică, putem spune că rata defectelor are o valoare standard bine definită, care creează premisele implementării unei întreţineri preventive cu un sistem de programare eficient.

a

b

Rata defectelor

c

1

2

3

4

5

6


    
    



 

ÎN FIGURA 6.5. SUNT PREZENTATE CELE MAI FRECVENTE DISTRIBUŢII ALE RATELOR DE DEFECTARE LA UTILAJELE ŞI ECHIPAMENTELE DE LUCRU SPECIFICE ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE. CAZUL A, REPREZINTĂ O DISTRIBUŢIE POISSON, CEA MAI FAVORABILĂ INTRODUCERII U N U I SISTE M D E ÎN TR EŢ I N ER E PR EV EN TIV Ă PENTRU CĂ DEFECTELE SE SUCCED LA INTERVALE APROXIMATIV CONSTANTE. Cazul b, reprezintă o distribuţie tipică pentru maşinile şi utilajele a căror elemente componente au siguranţe de funcţionare diferite, iar unele cu o siguranţă sub performanţele solicitate produsului finit. Defectele apar mai ales la începutul perioadei de funcţionare. Cazul c reprezintă o distribuţie, specifică maşinilor care necesită ajustări foarte fine; dacă ajustările sunt realizate corespunzător, defecte pot apărea dar după un timp de exploatare foarte îndelungat. 195

Dacă se doreşte proiectarea şi implementarea unei politici de întreţinere preventive, decizia are un caracter preponderent economic: este sau nu rentabilă? Relaţiile dintre întreţinerea preventivă sau întreţinerea accidentală prin repararea defectelor şi costurile pe care le generează sunt ilustrate în figura 6.6.

costuri

costuri totale costurile întreţinerii preventive I

costurile cu reparaţiile

o

Punct optim Perioada de întreţinere Figura ¦.¦. Costurile totale de întreţinere Teoretic, cheltuielile efectuate cu întreţinerea preventivă măresc durata de funcţionare a echipamentului şi deci sunt evitate o serie de reparaţii accidentale, numărul defectelor fiind redus simţitor sau chiar anulate. Dacă numărul defectelor este foarte mic, chiar în cazul lipsei întreţinerii preventive, costurile aferente reparaţiilor accidentale sunt relativ reduse şi este logic să exploatăm utilajul până se strică, să-l reparăm şi apoi să-l utilizăm în continuare. Se poate conchide că opţiunea de a implementa sau nu un sistem de întreţinere preventivă depinde de numărul de defecte, de distribuţia lor, de consecinţele acestora şi de costurile cu reparaţiile. Astfel, conducătorul va trebui să analizeze şi să găsească un echilibru între două categorii de c onsecinţe: dacă creşte costul întreţinerii preventive scade numărul de defecte; dacă nu există întreţinere preventivă, cresc defectele, cresc costurile pentru reparaţiile accidentale.

Din figura care cumulează cheltuielile de întreţinere rezultă că, peste punctul de intersecţie al celor două costuri (notate cu I) este de preferat, datorită costurilor mai reduse, să abandonăm sistemul de întreţinere preventivă şi să reparăm utilajele când se defectează. Într-o analiză de acest tip problema o reprezintă posibilitatea de a cuantifica corect costurile reparaţiilor, pentru că rareori se pot identifica toate pierderile, o parte dintre ele sunt ignorate pentru că nu sunt direct legate de defecţiunea şi perioada respectivă. Oricât de mici şi neimportante par la prima vedere, toate consecinţele trebuie inventariate: costul stocări pieselor de schimb, nemulţumirea clienţilor, scăderea moralului operatorilor etc. Cuantificând toate costurile asociate timpului de staţionare, conducătorul poate calcula într-o manieră economică nivelul optim al activităţii de întreţinere, datele necesare unui demers logic fiind îndreptate spre identificarea unor elemente fundamentale: probabilitatea defectelor, timpii de reparaţii şi cheltuielile de întreţinere sau reparaţie. Calculul oportunităţii întreţinerii preventive se realizează după un algoritm format din următoarele etape: 1° Analiza defectelor şi istoricul reparaţiilor; 2° Calculul probabilităţii defectelor. 3° Calculul costului probabil al reparării accidentale. 4° Calculul costului întreţinerii preventive. 5° Compararea rezultatelor şi adoptarea deciziei. › : O firmă de pariuri electronice are un computer pentru procesarea datelor. În ultimele 20 de luni calculatorul a fost defect după cum urmează: Număr de defecte lunare 0 1 2

Numărul de luni 4 8 6 196

Frecvenţa defectelor 4/20 Ë 0,2 8/20 Ë 0,4 6/20 Ë 0,3

3

2

2/20 Ë 0,1

În fiecare perioadă în care computerul a stat firma a estimat că a pierdut 300 u.m. în reparaţie şi întreruperea afacerii. O firmă de calculatoare propune un sistem de întreţinere preventivă care costă 220 u.m. lunar şi care reduce numărul de defecte la unul pe lună. Care va fi opţiunea firmei de pariuri?

FAZA 1. CALCULUL PROBABILITĂŢII N U MĂ R U LU I D E D EFEC T E, D A C Ă FIR MA CONTINUĂ SĂ LUCREZE CA ÎNAINTE:  umarul   asteptat
Ê  de de ecte
 



recventa   umarul    de de ecte
 corespunzatoare

Ë    

4

Ë (0)·(0,2) + (1)·(0,4) + (2)·(0,3) + (3)·(0,1) Ë 1,3 de ecte/lună

aza 2. Calculul costului probabil dacă nu se contractează întreţinerea preventivă:  umarul   Costul 
Ë 1,3 · 300 Ë 390 u.m/lună Cost probabil Ë  asteptat
  de de ecte
 reparatiei
  

FA ZA 3. C A LC U LU L C O ST U LU I PR O BA B IL C U Î N T R E Ţ I N E R E P R E V E N T IV Ă:  

ost

 

 

umarul 
 ostul 
Ë ecte

 reparatiei
 lunar
 

$  de de Cost probabil Ë  int retinere
  

Ë 220 + (1)·(300) Ë 520 u.m./lună

FAZA 4. COMPARAREA REZULTATELOR O B ŢIN U TE. ES TE EV ID EN T C Ă U N SIST EM D E Î N T R E Ţ I N E R E P R E V E N T IV Ă N U S E J U S T I F I C Ă E C O N O MI C ; E L S - A R P U T E A C ON T R A C T A ÎN CAZUL ÎN CARE COSTUL SISTEMULUI DE ÎN TR EŢIN ER E LU N A R N U AR D EPĂ ŞI 90 U .M. SAU DACĂ FIRMA DE CALCULATOARE ASIGURĂ TOATE ÎNTREŢINERILE ŞI REPARAŢIILE LA UN COST LUNAR DE MAXIM 390 U.M. EXEMPLUL PREZENTA T REPREZINTĂ UN CAZ SINGULAR, MAJORITATEA ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE AVÂND ÎN DOTARE MAI MULTE EC H IPA MEN T E T EH NO LO G IC E D E AC ELA ŞI TI P, PA R CU L D E EC H IPA MEN TE R EPR EZ EN TÂ N D O 197

BA ZĂ JU STI FIC A TIV Ă ŞI A SIG U RA TO R IE A CAPACITĂŢII PRODUCTIVE NECESARE PENTRU SATISFACEREA CERERILOR CLIENŢILOR. ÎN A C E S T E C O N D I Ţ I I C O S TU L D E Î N T R E Ţ I N E R E Ş I REPARAŢIE SE DETERMINĂ CU O FORMULĂ G EN ER A LĂ D E TIPU L : ost  $  umarulasteptat de de ecte
 ostul unitar întretiner e
  luna 1$ luna 2$ reveniri
  al reparatiei
 

(Cost) Ë 

5 umărul aşteptat de de6ecte cumulat în timp, notat cu B, se poate determina cu ajutorul ecuaţiei: n

Bn Ê

M $B n

(nö1)M1 $ B(nö2)M2 $ B(nö3)M3 $...$ B1M(nö1)

1

U N D E: N ² R EPR E ZIN TĂ N U MĂ R U L DE ECHIPAMENTE, UTILAJE P ± probabilitatea de defectare pe perioada unei luni date după întreţinere preventivă. Pn ± reprezintă probabilitatea ca maşina să se defecteze accidental după întreţinere în a n-a lună; dacă întreţinerea preventivă a fost realizată în luna a 3-a pentru o maşină, în perioada a 4-a avem P 1 probabilitatea ca ea să se defecteze, iar în a 5-a lună avem probabilitatea P 2 să se defecteze, etc.

n ± reprezintă numărul de perioade de timp, în general o lună calendaristică. › : O firmă are în dotare 5 maşini de multiplicat care din timp în timp se defectează. Serviciul economic propune ca pentru cele cinci maşini să fie promovată o politică de întreţinere preventivă de bază cu o valoare de 100 u.m. pentru o vizită. Dacă orice maşină se defectează costul de avarie, reparaţie accidentală, este în medie de 250 u.m. în care s-au calculat pierderile de capacitate şi costurile cu reparaţia. Înregistrările arată că probabilitatea de apariţie a defecţiunilor după o reparaţie sunt:

Luni până la prima defecţiune după o reparaţie 1 2 3 4

Probabilitatea de defecţiune 0,2 0,1 0,3 0,4

Să se determine politica optimă de întreţinere preventivă

PO LITIC  P  V  O L  Numărul de defecte aşteptat: B1 Ë N· P1 Ë (5) · (0,2) Ë 1

Cost total Ê  Cost 
  Cost 
Ê  întretinere   reparatii Ê  Cost 
  Numarulasteptat
7  Costul unei
Ê  întretinere   de defectiuni   reparatii  Ê 100  1å 250Ê 350 u.m. / luna 198

M  
   Firma va decide să verifice echipamentele la două luni iar numărul aşteptat de defecte B 2 are structura: B2 Ë N(P1 + P2) + B1P1 Interpretarea formulei: numărul aşteptat de defecte pe timp de două luni B 2 este egal cu numărul total de utilaje ponderat cu suma probabilităţilor ca în acest timp (două luni) utilajele să se defecte (P 1 + P2) adunat cu numărul aşteptat de maşini care va cădea în prima lună B1 care este posibil să se defecteze din nou şi în luna a doua P1 (înainte ca planificarea reparaţiei să fie efectuată) B2 Ë N(P1 + P2) + B1P1 Ë 5·(0,2 + 0,1) + (1)· (0,2) Ë Ë 1,7 defecte/două luni Numărul mediu de defecte pe lună: 1,7/2 Ë 0,85 defecte/lună

COSTUL ÎNTREŢINERII PREVENTIVE A DOUĂ LUNI: 100 U.M./2 =50 U.M./LUNĂ ost  $  ost  Ê 50 $ 0.85å 250Ê 262,50 u.m. / luna ost totalÊ  întretiner e
  reparatii
  1. Politica de întreţinere la trei luni. Similar avem B3 Ë N·(P1 + P2 + P3) + B2P1 + B1P2 Ë Ë 5·(0,2 + 0,1 + 0,3) + (1,7)·(0,2) + (1)·(0,1) Ë Ë 3,44 defecte/trei luni

ost  $  ost  Ê 100/ 3 $ 3.44 / 3å 250Ê ost total Ê 

 întretinere   reparatii Ê 318,33 u.m. / luna 2. Politica de întreţinere la fiecare patru luni. B4 Ë N·(P1 + P2 +P3 + P4) + B3P1 + B2P2+ B1P3 Ë 6,158 defecte/patru luni

Cost total Ê  Cost 
  Cost 
Ê 100/ 4 6.158/ 4å 250Ê  întretinere   reparatii Ê 409.88 u.m. / luna

Firma va alege politica de întreţinere preventivă la fiecare două luni care conduce la costurile totale cele mai mici. În concluzie, întreţinerea preventivă este propice dacă: defecţiunile se produc cu o probabilitate cunoscută şi pe baza unei legi normale de distribuţie; cunoscând distribuţia putem determina momentul întreţinerii preventive; siguranţa în funcţionare a sistemului nu satisface utilizatorul şi ea impune o întreţinere preventivă; costurile reparărilor accidentale sunt mari şi consecinţele sunt deosebit de nefavorabile chiar catastrofice.

O ATENŢIE DEOSEBITĂ TREBUIE ACORDATĂ ŞI ACTIVITĂŢILOR DE INSPECŢIE CARE SE ÎN CA D R EA ZĂ DO A R PAR ŢIA L ÎN SIS TE MU L ÎN TR EŢIN ER II PR EV EN TI V E ECHIPAMENTELE TREBUIE INSPECTATE PER IO D IC PEN TR U A D ET ER MIN A TIPU L ÎN TR EŢIN ER II SA U R EPA RA ŢIA C AR E PO A T E SA 199

R E A D U C Ă P E R F O R M A N Ţ E LE L A C O T E L E INIŢIALE. ACESTE INSPECŢII SE REALIZEAZĂ DE MULTE ORI VIZUAL, DAR ŞI PRIN M Ă S U R Ă T O R I , Î N C E R C Ă RI Ş I P R O C E D U R I TIPICE, DETERMINÂND O SERIE DE CA R AC TER I STIC I FIZIC E A LE ECHIPAMENTELOR. INSPECŢIA SCOATE ÎN EV ID EN ŢĂ PO SIB ILITA TE A C A EC H IPA MEN TU L SA U U N EL EMEN T C O N STR UC TIV SĂ FIE D EFEC T C Â T MA I C U RÂ ND. O PER A ŢIIL E D E INSPECŢI E CONSUMĂ TIMP ŞI RESURSE FINANCIARE, ASTFEL ÎNC ÂT DIMENSIONAREA LOR CA TIMP ŞI FR ECVENŢĂ TREBUIE SĂ C O N STITU IE O PR EO C U PAR E C O N SEC V EN TĂ PENTRU CONDUCĂTORI. DACĂ: TT ² REPREZINTĂ TIMPUL TOTAL DE ÎNTRERUPERI PE PERIOADA ANALIZATĂ TI ² REPREZINTĂ TIMPUL DE ÎNTRERUPERE PENTRU O INSPECŢIE TS ² REPREZINTĂ TIMPUL DE ÎNTRERUPERE PENTRU O REPARAŢIE N ² R EPR EZIN TĂ N U MĂ R U L DE IN SPEC ŢII PE PERIOADA ANALIZATĂ K ² O C O N STA N TĂ S PEC I FICĂ FIEC Ă R U I ELEMENT SE POATE CONSIDERA CA TIMPUL DE ÎNTRERUPERI PE PERIOA DA CONSIDERATĂ ESTE FORMAT DIN TIMPII PREVĂZUŢI PENTRU INSPECŢII ŞI TIMPII DE ÎNTRERUPERI

200

DA TO R A TE O P ER A ŢIILO R, INV ER S P R O P O R Ţ I O N A L E C U I N SP E C Ţ I I L E E F E C T U A T E : TT Ê t i N  t s

K . N

NUMĂRUL DE INSPECŢII N, CARE MINIMIZEA ZĂ FUNCŢIA DESCRISĂ MAI SUS SE OBŢINE CU RELAŢIA:

o

Ê ts

ti

.

DE EXEMPLU: DACĂ PENTRU UN ECHIPAMENT S-A DETERMINAT K = 2 TS=0,9 SĂPTĂMÂNI ŞI TI=0,2 SĂPTĂ MÂNI, AVEM:

N o Ê 0,9 å

2 Ê 3 INSPECŢII PE SĂPTĂMÂNĂ. 0,3

6.5. Creşterea capacităţii de reparaţie Din păcate, există numeroase situaţii în care siguranţa în funcţionare a echipamentelor nu este la nivelul dorit, iar întreţinerea preventivă nu se dovedeşte a fi rentabilă, singura soluţie în a repara cu promptitudine defectele o reprezintă dezvoltarea capacităţii de reparaţie: conducătorii vor trebui să dimensioneze un sistem care să reintroducă prompt în lucru echipamentele defecte la performanţele care le caracterizează, gestionând o multitudine de activităţi care au ca scop: pregătirea şi specializarea operatorilor care lucrează pe echipamente şi utilaje; determinarea resurselor necesare reparării utilajelor (personal specializat, scule, instrumente, piese de schimb); creşterea acurateţei şi abilităţii responsabililor în stabilirea priorităţilor şi a planurilor de reparaţii; dimensionarea stocurilor de piese de schimb; creşterea promptitudinii în identificarea cauzelor defectelor; abilitatea de a concepe căi pentru mărirea siguranţei în funcţionare a echipamentelor.

Se impune dezvoltarea unei politici participative (fig. 6.7.) în managementul întreţinerii, în care operatorii depăşesc faza de ³observare, curăţare, verificare´ implicându-se direct în repararea propriului utilaj.

Muncitor

Echipa de întreţinere

201

Serviciul de planificare

Serviciul proiectare

Întreţinerea preventivă costă mai puţin dacă o responsabilizăm spre stânga Competenţa întreţinerii creşte dacă o gestionăm dinspre dreapta

„ 
 
   
 
 


  


6.6. Indicatori de evaluare a întreţinerii şi reparării utilajelor Productivitatea muncii reprezintă un indicator utilizat şi în evaluarea managementului întreţinerii; de la formula generală: Productivitate Ë

Iesiri Intrari

pentru întreţinerea şi reparaţia utilajelor se utilizează următoarele variante: a) Productivitatea întreţinerii Ë

b) Productivitatea întreţinerii Ë

c) Productivitatea întreţinerii Ë

nitati de productie re de int retinere re de int retinere ostul de int retinere pentru inlocuire re e ectuate de int retinere re s tan dard de int retinere

Altă categorie de indicatori, mai apropiaţi de managementul întreţinerii şi reparării sunt:

1. ›   utilizării maşinilor determinată prin numărul de ore operaţionale: Eficienţa utilizării maşinilor Ë

A

în care:

2.

B  C  D  A B

A ± reprezintă orele total posibile de lucru (24h/zi); B ± reprezintă orele neplanificate de lucru; C ± reprezintă orele de reparaţii planificate; D ± reprezintă orele de reparaţii neplanificate dar efectuate. Eficienţa trebuie să tindă spre valoarea 1. ›   întreţinerii preventive, se poate determina cu formula:



Eficacitate Ë 1 ö



re de intretiner e de urgenta 
. re de intretiner e preventiva


6.7. Gestionarea întreţinerii şi reparării utilajelor cu ajutorul programelor specializate

Pentru a face faţă sporului de productivitate impus de legile economiei de piaţă, echipamentele sunt automatizate, robotizate, legate în sisteme cât mai complexe. Oricâte măsuri ar fi luate elementele componente ale echipamentului au o limită de fragilitate mai ales 202

faţă de o serie de agresiuni inerente: uzură, coroziune, şocuri, manevre inadecvate, etc. Costul direct al întreţinerii reprezintă, după unele calcule riguros efectuate, aproximativ 4% din cifra de afaceri a întreprinderii, dar dacă se iau în considerare şi consecinţele indirecte acest procent creşte într-o manieră semnificativă, până la 7-8%. Pentru o perioadă scurtă de timp achiziţia unui program soft care să gestioneze activităţile de întreţinere şi reparaţii poate părea o cheltuială mare, dar acţiunea reprezintă o sursă de profit pe termen lung. Beneficiile aşteptate sunt: 1. g
  
 ! ; disponibilitatea reprezintă aptitudinea ca maşina să fie în starea dorită la momentul în care trebuie să execute funcţionarea productivă specifică. Stăpânirea evoluţiei disponibilităţii echipamentelor din dotare reprezintă un element cheie al eficienţei producţiei realizate. 2. V  
  



  ştiind faptul că stocul reprezintă resurse financiare imobilizate. Stocurile sunt compuse din multe piese fără mişcare timp îndelungat, iar costurile de stocare ajung uneori chiar la 20-30% din valoarea pieselor respective. Chiar şi în astfel de condiţii, tendinţa actuală este tot de a creşte stocurile mai ales la piesele critice, vitale. Programele de optimizare judecă atât raţiunile tehnice cât şi cele economice care pot determina conservarea pieselor de schimb. 3. p
 

 . Programele pot determina cu promptitudine costurile directe şi indirecte datorate întreţinerii sau neîntreţinerii preventive a echipamentelor din dotare. 4. M 


 

   ca urmare a aplicării unei politici de întreţinere corespunzătoare. Funcţiunile principale pe care trebuie să le realizeze un program de gestionare a întreţinerii şi reparării (fig. 6.8.) echipamentelor pe calculator sunt: crearea unei baze de date tehnice cu privire la echipamentele din dotare (structuri arborescente, legături între echipamente); întocmirea unor procese tehnologice şi proceduri de intervenţii; centralizarea cererilor de intervenţii (evenimente, istoric); planificarea cererilor de intervenţii (tehnologiile, timpii, resursele); urmărirea realizării intervenţiilor; repertoar al pieselor de schimb (cantităţi, furnizori, timp de aprovizionare); optimizarea stocurilor de piese de schimb şi a aprovizionării; urmărirea analitică şi bugetară a intervenţiilor (costuri); analize integrate: arbori de diagnostic, analiza AMDEC; statistică care să evidenţieze stări, frecvenţe, date, histograme, rapoarte, diagrame, asistenţă statistică.

203

ëapitolul VII    !""# $%##

1.22. 1.23. 1.24. 1.25. 1.26. 1.27. 1.28.

Consideraţii generale Etapele ierarhizate în asigurarea calităţii Importanţa asigurării calităţii Managementul calităţii totale TQM Standardele internaţionale de calitate ISO Cercurile de calitate Instrumentele de lucru în asigurarea calităţii 7.7.1. Culegerea datelor prin formula mnemotehnică CCUCCCD 7.7.2. Analiza prin diagrama cauză -efect 7.7.3. Diagrama Pareto 7.7.4. Fişele de control 7.7.5. Diagrama de corelaţii 7.7.6. Histogramele

7.1. Consideraţii generale Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dacă: este realizat la nivelul standard prevăzut, atât din punct de vedere al funcţiunilor cât şi a performanţelor în exploatare; este produs într-o cantitate adecvată cererii; are un preţ egal cu valoarea pe care clientul este dispus să o plătească în momentul achiziţionării. Caracteristica principală a lumii în care trăim o reprezintă competiţia în afaceri, cu o piaţă internaţională în care se vând alături produse americane, japoneze, germane, româneşti etc. Desigur, preţul reprezintă principalul factor care determină vânzarea, dar cel de-al doilea îl reprezintă calitatea. Calitatea decide dimensional piaţa, clasifică produsele, creează reputaţia firmei producătoare, asigură eficacitatea întreprinderii. Celebrul trio al satisfacţiei clientului ÄM ) )(´ reprezintă pentru manageri una din sarcinile prioritare a căror activităţi nu pot fi separate net specificând care aparţin funcţiei manageriale şi care definesc funcţia de calitate. Exista numeroase definiţii pentru noţiunea de calitatea fiecare dintre ele căutând să accentueze cel puţin o dimensiune fundamentală: Calitatea reprezintă gradul în care un produs este conform cu proiectul şi specificaţiile sale. Calitatea reprezintă oportunitatea pentru utilizator. Calitatea reprezintă nivelul de excelenţă la un preţ acceptabil, controlând inconstanţele la un cost acceptabil. Calitatea produsului depinde de cât de bine Änimereşte´ modelul preferinţele consumatorului. 204

Calitatea este mai mult decât a face un produs bun.

Normele ISO definesc calitatea ca: ÄAptitudinea unei entităţi (produs sau serviciu) de a satisface nevoile potenţiale sau exprimate ale utilizatorilor.´ Din definiţie rezultă că noţiunea de calitate este legată în principal de satisfacerea nevoilor utilizatorului şi este condiţionată de o sumă de funcţiuni, caracteristici şi proprietăţi utile care implică exigenţe de natură tehnică, estetică, ergonomică, economică al căror conţinut evoluează în pas cu necesităţile sociale. Evoluţia calităţii este dinamică: extensivă prin diversificarea caracteristicilor de calitate şi a funcţiunilor utile şi intensivă prin îmbunătăţirea performanţelor caracteristicilor. Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteţea construcţiei, la rezistenţa faţă de manevrele inabile, la durabilitatea în timp. Însă, definirea şi mărimea calităţii nu este tocmai simplă pentru că nu sunt importante doar performanţele care satisfac specificaţiile prescrise, dimensiunile cantitative ale calităţii, pentru că şi cele calitative au cel puţin aceeaşi importanţă. În general, consumatorul Ävede´ calitatea bunurilor sau a serviciilor în şase dimensiuni: ; caracterizată prin funcţiunile pentru care este realizat produsul. Un televizor trebuie să recepţioneze programe, prezentând imagini şi sunet, dar poate avea şi alte funcţiuni speciale (teletext, ceas, oprire programată etc.);  
g
 ; fiabilitatea este reflectată prin capacitatea produsului de aşi îndeplini funcţiile o perioadă de timp, iar disponibilitatea reprezintă capacitatea produsului de a-şi realiza funcţiile în orice moment al perioadei de timp pentru care a fost garantat. Poate televizorul să funcţioneze 10 ani într-un mediu salin şi la temperaturi medii zilnice de 30° C? ; reprezintă nivelul la care produsul îndeplineşte specificaţiile prestabilite. Gradul de conformitate este uşor de determinat şi exprimat procentual prin cantitatea de produse care nu respectă standardele;  ; reprezintă capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat, întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp cât mai scurtă. Deci, mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un sistem defect să fie pus în stare de funcţionare într-un interval specificat;   ; reprezintă o dimensiune de evaluare a calităţii cu o încărcătură mare de subiectivism, reflectând simţămintele personale şi include mai ales percepţiile fundamentale: privire, pipăit, auz, gust şi miros;   
  ; reprezintă o dimensiune formată în urma recepţionării mesajelor specifice marketingului: multe produse şi servicii sunt catalogate după numele firmei, a reclamelor sau a imaginii promovate.

7.2. Etapele ierarhizate în asigurarea calităţii Pentru a obţine un nivel acceptabil de calitate, toate întreprinderile industriale trebuie să dezvolte un concept sistemic de control al calităţii, care nu se referă doar la activităţile productive, el incluzând toate departamentele funcţionale ale acesteia, un spaţiu foarte larg şi dificil de coordonat. P.M. Gallois a elaborat o structură ierarhizată care sintetizează demersurile în domeniul calităţii (fig. 7.1.) pe patru nivele.

Strategie 205 Sistem Metode Instrumente

FIGURA 7.1. IERARHIZAREA ÎN DEMERSUL CALITĂŢII, DUPĂ P. GALLOIS 1. r
  . Calitatea bunurilor şi a serviciilor reprezintă o problemă strategică şi în cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprimă dorinţa conducerii întreprinderii de a progresa spre excelenţa industrială. Simplele declaraţii de intenţie nu ajută, trebuie determinate etapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziţionate dotări specifice, formate colective de lucru, pregătit şi specializat personalul. ÄNu există bătălie câştigată fără o strategie bine construită şi înţeleasă de toţi combatanţii´. 2. r
  . Sistemul calităţii permite organizarea, coordonarea şi coeziunea diferitelor activităţi specifice derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calităţii sunt teoretice dar ele prin anumite proceduri şi metode pot fi aplicate practic în organizaţie fiind dependente de personalul angajat, de dotările existente şi de politicile de perspectivă. 3.  
  . Metodele calităţii stabilesc un cadru formal pentru acţiunile specifice calităţii. Vom regăsi metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unor situaţii şi cazuri, metode euristice de selectare şi ordonare. Competenţele în materie de calitate se regăsesc în principal la nivelul metodelor, şi deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor de lucru, care doar printr -o cunoaştere şi utilizare corectă pot asigura abordarea cu succes a unor strategii de calitate totală. 4. 3 
  . Instrumentele facilitează aplicarea metodelor. Din păcate, mulţi manageri cunosc şi utilizează instrumentele calităţii, dar ele nu sunt implementate coerent şi nu sunt definite printr-o strategie specifică. Sunt menţionate în lucrările de specialitate şapte instrumente de bază cu reprezentare grafică, simple şi uşor de utilizat de către toţi angajaţii întreprinderii. Ele au fost elaborate în Japonia în anii 1960 -1970 şi reprezintă instrumentele de bază utilizate de cercurile de calitat e.

L.P. Sullivan a realizat o piramidă a calităţii în şapte stadii (figura 7..) demonstrând că G C (Gotal uality Control) în SUA este la un nivel inferior faţă de CW C (Sistemul de calitate japonez).

100% STI U mPONE CWQC

STADIUL 7 ORIENTAT SPRE CLIENŢI Funcţia de calitate este definită de client în termeni operaţionali

STADIUL 6 ORIENTAT SPRE COST Reducerea la minim a pierderilor datorate 206 calităţii

STADIUL 5 ORIENTAT SPRE SOCIETATE Procesul şi produsul optimizat pentru a fi cât mai bun şi cât mai ieftin

FIGURA 7.2. PIRAMIDA CALITĂŢII ÎN 7 STADII, DUPĂ L. SULLIVAN Efortul american în asigurarea calităţii este direcţionat cu prioritate spre rezolvarea problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul în care se proiectează şi se integrează un nou produs. Stilul japonez de percepţie a sistemului de calitate este de tip umanist presupunând focalizarea eforturilor pe conştientizarea tuturor angajaţilor prin educaţie şi antrenament faţă de sistemul de calitate. Ambele sisteme, american şi japonez, au încă stadii de asimilat până la vârful preconizat de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clienţi care vor defini în termeni operaţionali nivelul calităţii.

Conţinutul controlului total al calităţii este diferit în SUA şi Japonia iar într-un tabel centralizator (tab.7.1.) se prezintă sintetic principalele asemănări şi deosebiri.

Principalele caracteristici ale controlului calităţii Tabel 7.1. SUA JAPONIA

207

1. Calitatea reprezintă gradul prin care un produs îndeplineşte funcţiunile impuse 2. Calitatea depinde de toate departamentele întreprinderii 3. Obiectivul calităţii este de a stabili procentual cantitatea de defecte 4. Obiectivele de calitate sunt raportate pe an fiscal 5. Există un nivel optim al calităţii. Clientul nu va plăti pentru cel mai înalt nivel. 6. Controlul este realizat prin inspecţii în timpul producţiei şi la final pe loturi de produse. 7. Se utilizează metoda statistică pentru inspecţia loturilor mari. 8. Nivel de calitate acceptat (AQL) bazat pe tabele de mostre. Se utilizează 5 mostre la întâmplare pentru a verifica procesul. 9. Departamentul de calitate este responsabil pentru testări şi inspecţii.

1. Calitatea reprezintă funcţiunea prin care un produs îndeplineşte funcţiunile impuse 2. Calitatea depinde de toate departamentele întreprinderii 3. Nu se acceptă defectele. Se insistă pentru perfecţiune. 4. Obiectivele de calitate sunt raportate permanent. 5. Tot timpul trebuie cunoscută calitatea. Perfecţionare continuă 6. Fiecare operator este responsabil pentru inspecţie şi calitatea realizată. 7. Se inspectează fiecare piesă pentru a evita rebutarea întregului lot. 8. Nu este acceptat nici un nivel de defecte. Exprimarea defectelor la 1 milion produse.

9. Departamentele de calitate monitorizează rezultatele şi difuzează informaţiile. Inspecţiile sunt realizate de executanţi. 10. Remedierile defectelor se 10. Operatorii şi contvalorii de realizează pe linii separate cu alţi calitate corectează propriile erori operatori. în afara programului de lucru. 11. Auxiliarii păstrează curăţenia 11. Operatorii sunt responsabili locurilor de muncă. pentru păstrarea curăţeniei la locul de muncă.

Se evidenţiază clar faptul că teoria americană stabileşte un nivel limitat pentru calitate, valoare care poate fi îmbunătăţită dar cu costuri suplimentare substanţiale pe care clientul nu le va putea suporta. Teoria japoneză nu acceptă defectele şi responsabilizează operatorul cu inspecţia activităţilor realizate, operatorul putând opri linia de fabricaţie când a constat un defect sau o abatere de la instrucţiunile de lucru.

7.3. Importanţa asigurării calităţii Relaţia preţ/calitate este mult discutată şi destul de nuanţat interpretată. Cert este că un produs cu o calitate superioară se obţine cu cheltuieli mai mari şi deci va avea un preţ mai ridicat, clientul care-l va cumpăra ştiind să aprecieze plusul de calitate şi fiind capabil să suporte valoarea suplimentară. Calitatea afectează firma prin următoarele consecinţe: 1. V 
. Reputaţia firmei este creată de calitatea produselor şi a serviciilor oferite. Ea se câştigă în timp printr-o preocupare susţinută de a oferi clienţilor produsele pe care aceştia le doresc la standardele prestabilite cu o constanţă şi rigurozitate totală. 2.  
 

 

 . Într-o înşiruire logică eforturile depuse pentru îmbunătăţirea performanţelor produselor susţinute de o reclamă corespunzătoare conduc la creşterea ariei de distribuţie a produselor chiar dacă preţurile acestora vor fi uşor majorate. Cresc performanţele şi încrederea în produs

Creşte reputaţia pentru calitate (Reclama)208

Creşte aria pieţei

Ascensiune pe scara economică

de Cresc

Creşte

FIGURA 7.3. CALITATEA INFLUENŢEAZĂ DIMENSIUNEA PIEŢEI 3. ›  

. În 1979, Ph. Crosby publica lucrarea ÄQuality is Free´ în care costurile de calitate sunt analizate în cele mai mici amănunte demonstrând clar că noncalitatea generează o serie de cheltuieli suplimentare pe care întreprinderea le va suporta din propriile venituri. Chiar dacă în practică este destul de dificil de a identifica şi separa toate costurile aferente calităţii, un demers de acest gen, fie şi aproximativ, scoate în evidenţă pierderile datorate remedierilor, înlocuirilor, a stagnărilor în general.

Într-o analiză a costului calităţii pot fi incluse următoarele activităţi: 1. Costuri datorate unor defecte produse în exteriorul întreprinderii, deci produsul este livrat deja din fabrică. 1.1. Înregistrarea şi informarea asupra defectului 1.2. Deplasarea la locul defectului 1.3. Constatarea defectului 1.4. Intervenţia pentru eliminarea defectului 1.5. Revenirea la sediul firmei 1.6. Pierderi de profit la client 1.7. Deteriorarea imaginii firmei 1.8. Pierderea de noi clienţi 1.9. Urmări neprevăzute (accidente, incendii, etc.) 2. Costuri datorate unor defecte produse în interiorul întreprinderii, defecte detectate în fabrică. 2.1. Înregistrarea defectului 2.2. Determinarea cauzei defectului 2.3. Remedierea defectului 2.4. Aprovizionarea cu materiale sau piese de schimb 2.5. Reîmpachetarea produsului 2.6. Stagnări în activitatea productivă 2.7. Scăderea moralului angajaţilor 3. Costuri pentru acţiunile preventive, care au ca obiective minimizarea problemelor de calitate. 3.1. Şcolarizare în problematicile calităţii 3.2. Proiectarea şi implementarea unor sisteme de calitate 3.3. Analize ale calităţii 3.4. Includerea în structura organizatorică a departamentului de calitate 3.5. Investiţii în utilaje performante 3.6. Sistem financiar pentru susţinerea calităţii.

Evaluarea costurilor de calitate impune o structură organizatorică în care să fie incluse: controlul materiilor prime controlul aprovizionării testarea în laboratoare inspecţia produselor finite inspecţia pe fluxul de fabricaţie evaluarea subcontractărilor urmărirea comportamentului produselor după vânzare publicitatea produselor. 209

Sintetic, în fig. 7.4. sunt prezentate principalele căi prin care creşterea calităţii produselor conduce la reducerea costurilor şi implicit la creşterea profitului. Creşte productivitatea Creşte încrederea în conformitatea produsului

Scad remedierile şi cheltuielile cu rebuturile productivitatea Scad intervenţiile în service

Scad costurile de producţie Creşte profitul

Scad costurile de

FIGURA 7.4. INFLUENŢA CALITĂŢII ASUPRA COSTURILOR D. Waller prezintă o formulă de calcul al costului calităţii:

Costul calităţii Ë

C e $ Ci $ C d $ C p

C 8 $ C e $ Ci $ C d $ C p

å100

în care: Ce ± reprezintă costul aferent defectelor constatate exterior firmei Ci ± reprezintă costul aferent defectelor constate interior Cd ± reprezintă costul detectării defectelor Cp ± reprezintă costul prevenirii defectelor CB ± reprezintă valoarea costului de producţie pentru produs (nu costul pentru calitate!) 4. m! 
  . Încă din 1940 G. Taguchi prezenta un sistem al calităţii producţiei în care demonstra că lipsa de robusteţe a procesului conduce la performanţe insuficiente pentru a putea mulţumi clientul. Doar un 
 poate produce satisfacţie corespunzătoare, caracteristica de robusteţe, obiectiv major pentru producător, este conferită de conformitatea performanţelor produsului realizat cu modelul standard promis şi definit prin specificaţiile sale tehnice. Abaterile de la standarde necesită corecturi, remedieri, testări, certificări, fiind datorate lipsei de robusteţe a produsului. Se poate concluziona că robusteţea este asigurată de variaţiile mici ale performanţelor în limitele prevăzute în fişele tehnice ale produselor. O serie de perturbaţii pot degrada performanţele pe care le aşteaptă clientul, iar optimizarea robusteţii după Taguchi trebuie să minimizeze consecinţele acestora conducând la performanţe tehnice într-o manieră economică avantajoasă. Sistemul de control al calităţii producţiei propus de Taguchi (fig. 7.5.) conţine:

Parametrii proiectaţi ai produsului Toleranţele procesului

Parametrii proiectaţi ai procesului

Controlul on-line

Perturbaţii

Sistemul productiv

Degradarea210 performanţelor

Scăderea

calităţii

FIGURA 7.5. MODELUL TA GUCHI AL SISTEMULUI CALITĂŢII PRODUCŢIEI Lipsa de robusteţe la nivel de sistem conduce la degradarea performanţelor obţinute şi implicit la scăderea calităţii produselor, cu pierderi financiare înregistrate de cele mai multe ori după ce produsul ajunge la client. Degradarea performanţelor sistemului industrial, după Taguchi, este cauzată de trei tipuri de perturbaţii care afectează calitatea produsului: controlul on-line, perturbaţiile procesului de producţie şi toleranţele procesului. Din model rezultă clar că managementul producţiei trebuie să deruleze permanent, sistematic şi concomitent patru categorii de activităţi direcţionate spre:

1º. Proiectarea parametrilor produsului şi optimizarea robusteţii acestuia. 2º. Corelarea toleranţelor produsului cu cele ale procesului şi selectarea nivelelor de toleranţă pe criterii economice fără a denatura obiectivele finale ale produsului. 3º. Optimizarea proiectului tehnologic de realizare a produsului astfel încât consecvenţa în performanţele realizate să reprezinte un deziderat obligatoriu.

4º. Dezvoltarea unui sistem de control al calităţii producţiei on-line cu intervenţii prompte la nivelul liniilor de fabricaţie. O legătură între performanţele ideale şi pierderile financiare a fost realizată practic în 1970 printr-un studiu de către firma Sony care a comparat calitatea televizoarelor produse de două fabrici satelit: fabrica 1 din Tokyo şi fabrica 2 din Denver SUA. Se observă că distribuţia calităţii în densitatea culorii diferă: în timp ce fabrica Sony se încadrează într-o distribuţie Poisson cu o plajă foarte redusă, fabrica din Denver, cu o distribuţie lineară, plată, se menţine la un nivel fix pentru întreaga producţie. Raportând costurile de calitate pe produs, o curbă specifică şi logică (la calitatea T costurile de calitate sunt minime, la T-5 sau T+5 costurile de calitate sunt maxime), ataşată distribuţiei calităţii evidenţiază paradigma modernă a calităţii: costurile aferente calităţii pentru fabrica din Denver (fig. 7.6.) sunt sensibil mai mari decât cele înregistrate de firma din Tokyo pentru aceeaşi producţie realizată.

Distribuţia calităţii

Fabrica 1 Tokyo

Costuri pe produs

T-5

Fabrica 2 Denver

T

Densitatea culorilor T+5 100$

211

Figura 7.6. Paradigma modernă a calităţii (Sony 1970)

7.4. Managementul calităţii totale TQM Managementul calităţii totale TQM reprezintă o filozofie care implică tot personalul din organizaţie în realizarea calităţii produselor şi a serviciilor oferite. Sistemul TQM evidenţiază rolul şi locul fiecărui angajat în asigurarea calităţii, aceasta nefiind rezultanta doar a modului în care se realizează transformarea specifică dintr-un sector productiv. Lucrările de specialitate evidenţiază faptul că managementul este principalul vinovat pentru slaba calitate a produselor şi că sistemul TQM face parte din strategiile firmei pe care le iniţiază şi coordonează top managerul. În asigurarea calităţii sunt implicate toate serviciile şi departamentele întreprinderii (fig. 7.7.) formând un sistem unitar de atitudine şi acţiune: Facturare

Servicii după vânzare

Publicitate Negocieri

Instalare Depozitare

Propuneri

Ambalare

Contracte

Stocuri

Cercetare

Subcontractare

Proiectare

Producţie

Planificare Aprovizionare

FIGURA 7.7. CICLUL CALITĂŢII ŞI PRODUCŢIA DE BUNURI Elementele majore ale sistemului de control al calităţii activităţilor productive (fig. 7.8.) evidenţiază responsabilităţile principalilor factori care determină transformarea productivă. W. Deming evidenţia faptul că în creşterea calităţii trebuie desfăşurate patru categorii de activităţi ciclice: 1º. Elaborarea unui plan pentru asigurarea şi creşterea calităţii, care va trebui să fie revizuit când apar elemente noi (dotări, resurse umane, condiţii externe, etc.) .

2º. Planul trebuie pus în aplicare. Un plan teoretic rămâne doar o bună intenţie sau un exerciţiu mental. 3º. Verificarea progresului realizat şi monitorizarea rezultatelor; identificarea nerealizărilor şi a cauzelor care au determinat nereuşitele.

4º. Dezvoltarea planului iniţial şi corectare acestuia, dacă este necesar.

212

Sistem de control al calităţii

Inginer proiectant

Specificaţia materialelor Dimensiuni Toleranţe

Inginer tehnolog

Tipul de producţie Transformările, procesele Utilajele

Analist control calitate

Localizarea inspecţiilor Nivele de mostre Frecvenţa inspecţiei

Inspector calitate

Inspecţia Media nivelelor calitative Respectarea specificaţiilor

Operator

Pregătirea profesională Motivare Stare fizică Responsabilitate

Utilaje scule

Calitatea sculelor Toleranţe şi limite Metode de întreţinere

Ingineria muncii

Metode de muncă Localizare Aranjament

FIGURA 7.8. ELEMENTELE MAJORE ALE SISTEMULUI DE CONTROL AL CALITĂŢII Implementarea sistemului de calitate totală reprezintă un proces fără sfârşit care impune o multitudine de schimbări dintre care cele mai importante sunt: 1. Atribuirea unui rol primordial calităţii în raporturile de muncă prin orientarea spre client, prevenirea erorilor, optimizarea propriei activităţi, integrarea şi colaborarea cu clienţii şi furnizorii. 2. Adoptarea unui climat de îmbunătăţire continuă atât la nivelul conducerii prin formularea şi implementarea politicii de asigurarea a calităţii cât şi la nivel de angajat care trebuie să se integreze în eforturile comune de îmbunătăţire a activităţii prestate. 3. Receptivitatea faţă de mediul înconjurător, întreprinderea realizând produse pentru clienţi, achiziţionând de la furnizori o serie de materii prime şi subansamble. Furnizorii şi clienţii reprezintă doar o parte din actorii cu care întreprinderea trebuie să fie permanent în contact; comunicarea, colaborarea, întrajutorarea şi susţinerea reciprocă reprezentând elemente de receptivitate într-un mediu concurenţial tot mai dur. 4. Îmbunătăţirea mediului de lucru prin implementarea unui climat de încredere, stimulare şi motivare bazat pe respectarea drepturilor fundamentale dar dispus la sacrificii în interesul întreprinderii, dacă acestea sunt necesare. Conştientizarea angajaţilor de aportul pe care îl aduc la prosperitatea firmei şi impl icit a lor ca membri ai colectivului reprezintă un obiectiv de excelenţă managerială, greu de realizat, dar care aduce satisfacţie totală pentru toţi actorii implicaţi în activităţile organizaţiei (acţionari, conducători, operatori).

213

7.5. Standardele internaţionale de calitate ISO Niciodată abordările teoretice ale problemelor calităţii nu vor rezolva cazurile concrete cu care se confruntă întreprinderea rămânând la nivelul bunelor intenţii. Demersul în calitate trebuie să prevadă acţiuni care să poată asigura că produsul sau serviciul oferit este de calitate. Dezvoltarea relaţiilor de afaceri se bazează pe o încredere acordată deliberat, pe o demonstraţie practică a capacităţilor sau este certificată prin norme de comun acord acceptate. Pentru a uşura dezvoltarea relaţiilor de afaceri este necesar ca furnizorii şi clienţii să fie de acord cu un limbaj comun referitor la calitate, cu documentele care atestă calitatea şi cu metodele prin care calitatea este certificată. Normele internaţionale ISO (Internaţional Standard Organization) reprezintă un cadru de referinţă în materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite identificarea principalelor surse de disfuncţiuni din cadru întreprinderilor astfel încât prin eliminarea lor să se poată preveni defectele, rebuturile, noncalitatea. În fapt ISO 9000 regrupează mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 care au fiecare un conţinut şi o certificare specifică. Norma ISO 9003 asigură calitatea produselor livrate către clienţi. Serviciile de proiectare şi producţie nu sunt incluse în această normă, fiind cea mai simplă şi conţine 12 capitole. Norma ISO 9002 este mai completă ca ISO 9003, ea are 18 capitole şi cuprinde serviciile de aprovizionare, de producţie şi de punere în funcţiune. Ea reprezintă norma de referinţă pentru întreprinderile care nu au servicii de proiectare. Norma ISO 9001, este cea mai completă, conţine 20 de capitole şi conţine asigurarea calităţii din faza de concepţie până la vânzare. Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conţine date despre: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Angajamentul direcţiunii în proiectele TQM Existenţa sistemului de calitate Conţinutul şi actualitatea controalelor Metodele de proiectare Conţinutul documentelor şi datelor utilizate Achiziţiile Controlul produsului furnizat de client Identificarea produsului şi a noncalităţii Controlul proceselor Inspecţiile şi încercările Starea echipamentelor de măsură, încercare şi control Stadiul inspecţiilor şi încercărilor Selectarea produsului neconform Acţiuni corective şi preventive Manipulare, depozitare, ambalare, livrare Sistemul de înregistrare a calităţii Audituri interne ale calităţii Instruire Acţiuni după vânzare. Service Tehnici statistice

1 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

2 x x x

3 X X

x x x x x x x x x x x x x x

X

x

x

x x x x x x x x

Pentru a putea demonstra că întreprinderea respectă o normă ea este sfătuită să respecte anumite proceduri care reprezintă Äreguli scrise de organizare ce definesc modalităţile de funcţionare şi demersurile care trebuie întreprinse pentru a atinge un scop. Ansamblul de proceduri formează manualul de proceduri care împreună cu manualul calităţii, descrise 214

modul în care întreprinderea este organizată pentru a asigura că produsul livrat este conform cu standardele prestabilite´. Auditorul, care certifică întreprinderea conform normei de referinţă va verifica dacă cele descrise în manualul calităţii sunt în concordanţa cu norma şi dacă ele sunt efectiv aplicate. În rezumat, norma ISQ 9000: reprezintă un model pentru a realiza calitatea dorită; este un mijloc de comunicare internă şi externă prin care întreprinderea poate utiliza un limbaj comun; este un ghid de activitate prin care se realizează demersul de calitate totală; asigură clientul că organizaţia are un sistem de calitate conform cu normele internaţionale, garantând conformitatea produselor livrate.

7.6. Cercurile de calitate Părintele cercurilor de calitate este Karon Ishikawa care în 1962 a organizat prima reuniune a unui colectiv de lucru ce şi-a propus să favorizeze schimbul de idei asupra unor probleme punctuale şi de a ameliora relaţiile umane. Azi în Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care în medie au câte 8 ± 10 persoane, ceea ce înseamnă că unul din şase angajaţi în Japonia face parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma Lockheed, în 1973 a introdus cercurile de calitate şi a economisit în 2 ani peste 3 milioane $, la firma Hobart datorită cercurilor de calitate a scăzut de la 8% la 0% rata defectelor. După cum declara Ishikawa raţiunea cercurilor de calitate stă în Äameliorarea stării de spirit a muncitorilor care va favoriza conştientizarea acestora de ceea ce reprezintă ei pentru calitatea producţiei´. Dintre obiectivele urmărite prin cercurile de calitate trebuie să menţionăm: 1. Fiind un program direcţionat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relaţiilor umane şi a comunicării între indivizi. 2. Conştientizarea muncitorilor de responsabilităţi care le revin faţă de calitatea producţiei şi a produselor realizate. 3. Creează un cadru prin care ideile vizând ameliorările pot fi enunţate şi apoi materializate. 4. Dezvoltă la muncitori aptitudinile de comandament interior şi îi responsabilizează faţă de întreprindere. 5. Dezvoltă aptitudini de instructor care pot fi valorificate în colectivele de lucru, măsurând productivitatea muncii.   

  sunt grupuri mici de persoane provenite din acelaşi mediu de lucru care voluntar se întâlnesc periodic pentru a pune în evidenţă problemele legate de munca lor, analizând şi găsind soluţii pe care le pot pune în practică. Grupurile sunt formate din 5 ± 10 persoane asigurându-se astfel o funcţionare elastică, dinamică şi familiară iar timpul reuniunilor nu depăşeşte 30 ± 60 de minute cu o frecvenţă săptămânală sau bilunară. Membrii cercurilor de calitate caută să rezolve probleme care se raportează la mediul lor de muncă pe care vor să-l corecteze prin soluţii pe care le propun direcţiunii. Dacă soluţia este acceptată, de cele mai multe ori membrii cercului sunt în măsură să o materializeze în practică. Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple: 1. Se realizează un climat de comunicare între muncitori, sau între muncitori şi direcţiune, baza unei înţelegeri mutuale şi a unei bune colaborări. 2. Se creează o stare de spirit propice implicării în activităţile decizionale, se realizează un cadru în care toate părerile sunt ascultate dând importanţă muncii depuse, remarcându-se pozitivismul acţiunilor. 215

3. Operatorii au posibilitatea de a cunoaşte problemele legate de calitatea produselor, consecinţele şi costurile pe care le implică. 4. Se creează un cadru de cooperare şi întrajutorare. 5. Creează un climat de încredere între operatori şi maiştri care reprezintă o bază stabilă pentru programe de perfecţionare de lungă durată. 6. Cercurile de calitate evită generarea unor conflicte care prin natura lor consumă resurse, nervi, dereglează programele de lucru etc. 7. Cercurile de calitate au o influenţă pozitivă asupra dinamicii productivităţii muncii, operatorii fiind cei mai în măsură să optimizeze tehnologia de lucru şi metodele de muncă. 8. Cercurile de calitate reprezintă o metodă de combatere a absenteismului, implicând şi responsabilizând operatorii în perfecţionarea calităţii produselor. Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple şi nu se suprapun peste organigrama întreprinderii, ele adaptându-se permanent problemelor analizate. Ce revine unui membru al cercului de calitate? În primul rând satisfacţia de a lucra în echipă şi faptul că se recunoaşte capabilitatea sa de a participa la adoptarea unor importante decizii pentru colectivul de muncă. Muncitorii voluntari şi care nu găsesc o satisfacţie în munca lor sunt expuşi unor atitudini pasive, absenteism sau părăsesc organizaţia. Apoi, mulţumirea de a fi recunoscut pentru că întreaga echipă a cercului de calitate este motivată şi susţinută prin aprecierile pozitive ale directorilor şi a celorlalţi conducători. Nu pot fi neglijate nici recompensele financiare sub formă de premii sau susţinerea materială a unor simpozioane şi întâlniri de lucru, dar trebui remarcat faptul cu nu recompensele financiare reprezintă motivaţia existenţei cercurilor de calitate. Elementele esenţiale ale programului cercului de calitate sunt: 1. Programul rezidă ca o dorinţă a indivizilor de a participa la o colaborare mutuală; ei doresc să fie recunoscuţi ca angajaţi ce pot lua decizii inteligente. Cercurile de calitate ameliorează starea de spirit şi generează un mediu de lucru mult mai favorabil performanţei. 2. Programul trebuie susţinut de direcţiunea executivă, fără susţinere cercurile de calitate vor eşua în demersurile lor. Direcţiunea va asista la discuţii, va analiza propunerile şi oportunităţile, va susţine financiar anumite seminarii etc. 3. În cadru şedinţelor trebuie creat un climat de colaborare la care să participe toţi membrii. Trebuie excluse situaţiile în care doar 2 ± 3 membrii iau toate deciziile astfel încât ceilalţi pierd interesul de a mai participa. 4. Creativitatea trebuie motivată şi autorizată. A fi creativ înseamnă a fi original şi productiv, iar dacă membrii sunt frustraţi în gândirea creativă vor deveni refractari şi vor participa cu reţinere la şedinţe. 5. În toate acţiunile: analize, dezbateri, formulări de opinii, propuneri de soluţii, implementări trebuie promovat lucrul în echipă. 6. De multe ori opiniile şi soluţiile propuse de cercurile de calitate se pot materializa în proiecte care necesită investiţii, retehnologizări, perfecţionări de personal. Preluarea ideilor în proiecte ample trebuie menţionată în toate operaţiile conducerii, iar o serie de activităţi şi etape de lucru din proiectele respective pot fi transferate ca execuţie şi responsabilitate membrilor cercului care a iniţiat proiectul. 7. Sindicatele trebui implicate în promovarea formării şi susţinerii cercurilor de calitate, altcumva se va crede că cercul de calitate reprezintă o Ämanipulare rafinată´ a muncitorilor de către conducerea executivă. O statistică realizată în Japonia evidenţiază principalele categorii de probleme care sunt dezbătute în cercurile de calitate: Probleme legate de calitatea produselor Probleme legate de preţul produselor 216

32% 19%

Probleme legate de eficacitatea întreprinderii Probleme legate de infrastructură Probleme legate de controlul operaţional Probleme legate de studiul muncii Probleme legate de securitatea muncii Probleme legate de starea de spirit în echipă Probleme legate de conducători Altele

9% 7% 7% 5% 5% 4% 1% 2%

Există instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente care se regăsesc prezentate pe larg în literatura de specialitate ca proceduri ale managementului calităţii. Astfel: a) Pentru identificarea celei mai ardente probleme în momentul respectiv se utilizează metode creative de tipul brainstormingului, care inventariază caracteristica sesizată, o ierarhizează în funcţie de anumite criterii (urgenţe, consecinţe, tematică etc.), iar pentru problema aleasă spre rezolvare propune soluţii iniţiale. În sprijinul alegerii problemei de studiat se mai face apel la diagrama cauză-efect, la foile de verificare sau la analiza Pareto. b) Pentru analiza problemei în cercul de calitate se utilizează date sistematizate prin: - metoda de investigare mnemotehnică: - diagrama cauză efect; - analiza Pareto; - foi de analiză; - histograme; - diagrame de dispersii; - fişe de control; - experimentarea; - eşantionarea. c) Pentru verificarea soluţiei problemei se utilizează: - diagrama Pareto; - fişe de control; - eşantionarea; d) Pentru prezentarea raportului la direcţiune: - histograma; - diagrama Pareto; - diagrama de dispersii; - grafice; - diagrama cauză-efect. Cercurile de calitate pot cunoaşte şi eşecuri mai ales în condiţiile în care: acţiunile demarate nu sunt susţinute de executiv; responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinile şi formarea necesară unui conducător de grup; obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obţinute nu se încadrează în tipul optim; se abordează probleme nelegate de munca membrilor cercului de calitate; nu sunt gestionate corespunzător ideile şi soluţiile propuse; absenţa recunoaşterii meritelor cercului; existenţa unor organisme care neagă eficienţa cercurilor de calitate.

7.7. Instrumentele de lucru în asigurarea calităţii 217

7.7.1 Culegerea datelor prin formula mnemotehnică CCUCCCD Metoda se utilizează pentru a evidenţia rezultatele unor evenimente legate de costuri, rebuturi, defecte, remedieri, preţuri, timpi de aşteptare , viteză de lucru, erori, accidente. Sintetic metoda est e prezentată în figura 7.9. şi realizează o analiză pe baza celor şapte întrebări: Ce? CE CÂT

CINE DE CE

Cine?

Unde?

CUM

UNDE CÂND

Figura 7.9. Metoda CCUCCCD

Când? Cum? Cât?

De ce?

Ce problemă analizăm? Ce se observă? Ce ne determină să realizăm analiza? Cine este afectat de problemă? Cine este implicat? Cine este cooptat în analiză? Unde este localizată problema? Unde găsim analogii? Când apare problema? Când s-a lansat problema? Cum se manifestă? Cum putem interveni? Cât de frecventă este problema? Cât costă? Cât timp durează? De ce adoptăm o anumită soluţie?

7.7.2. mnaliza prin diagrama cauză-efect Diagrama a fost construită de Ishikawa (fig. 7.10.) şi se mai denumeşte Äschelet de peşte´ datorită asemănării cu o spinare de peşte în care Äcapul´ reprezintă efectul problemei care trebuie rezolvată iar Äoasele´ reprezentate ca ramuri şi subramuri sunt cauze, factori ce se leagă la Äşira spinării´ formând un trunchi ce poate influenţa comportamentul problemei.

METODE Regim de lucru Iluminatul MEDIUL

MUNCITORI

MAŞINI

Absenteism

Uzura

Caracteristici MATERIALE

PROBLEMA

(EFECTUL) Ex. REBUTURILE

CAUZE (FACTORI) Figura 7.10. Diagrama cauză-efect În general, diagrama se construieşte după o şedinţă de brainstorming, permiţând cole44ctarea şi vizualizarea ideilor emise. Se regrupează astfel pe o singură figură un ansamblu de cauze posibile care pot

218

produce efectul studiat. Schema poate grupa cauzele şi evidenţia legăturile dintre acestea, prezentând un tablou colectiv în relaţia cauză-efect. Diagrama permite de asemenea o clasificare a cauzelor.

7.7.3. Diagrama Pareto Diagrama Pareto (fig. 7.11.) permite clasificarea datelor mai importante de cele mai puţin importante. Criteriul de clasificare este ales de analist şi reprezintă obiectivul analizei efectuate (de exemplu frecvenţa defectelor). Diagrama construită prezintă datele în ordinea descendentă: de la cele cu frecvenţa cea mai mare, până la acelea cu frecvenţa mai mică. Datele se tabelează şi se realizează un cumul al frecvenţelor. Pe axa orizontală sunt identificate evenimentele iar pe cea verticală se realizează o scară procentuală, reprezentarea cumulată a frecvenţelor evenimentelor analizate. Frecvenţe defecte 100%

50%

AB

C

20 40 60 80 100 Figura 7.11. Diagrama Pareto

evenimente

Diagrama Pareto sau diagrama ABC împarte evenimentele în trei categorii: categoria A ± evenimente puţine aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au frecvenţă cumulată de 80% din totalul defectelor. Reprezintă principala sursă de probleme şi ele vor fi analizate cu prioritate şi cu o periodicitate foarte ridicată (zilnic, oră, etc.); categoria B ± evenimente puţine, aproximativ 10%, dar cu o frecvenţă cumulată de 10% din totalul evenimentelor. Reprezintă probleme care trebuie analizate periodic; categoria C ± evenimente foarte numeroase, aproximativ 80% dar cu o frecvenţă foarte redusă, până la 10%. Reprezintă probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele neavând consecinţe considerabile asupra problemei analizate. Diagrama Pareto evidenţiază: care sunt aspectele principale ale problemei analizate; selectarea obiectivelor de îmbunătăţire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme; ordonarea cauzelor care produc problema analizată.

7.7.4. Fişele de control Reprezintă un element de bază în controlul statistic al procedeelor. Principiul de bază este considerat faptul orice sistem este supus unor variaţii aleatorii care generează o repartiţie ale caracteristicii supusă unei curbe de tip Gauss. Dacă abaterile (fig. 7.12.) pot fi exprimate prin date statistice în limitele prevăzute nu este necesară nici o intervenţie. Dacă abaterile depăşesc limitele admisibile, sistemul nu mai este sub control şi trebuie intervenit. Limita superioară Nivelul ţintă Limita inferioară Figura 7.12. Fişa de control a comportamentului sistemului

7.7.5. Diagrama de corelaţii 219

Această diagramă permite de a şti dacă variabilele evoluează într-o manieră comună. Principiul diagramei (fig. 7.13.) este: se reprezintă pe cele două axe variabilele analizate; fiecare măsură se reprezintă printr-un punct, toate punctele prezentându-se ca o Äninsoare structurată´; corelarea între cele două variabile poate fi determinată dacă Äninsoarea´ este aranjată în jurul unei drepte.

Vânzări

Livrări

FIGURA 7.13. DIAGRAMA DE CORELAŢIE ÎNTRE LIVRĂRI ŞI VÂNZĂRI

7.7.6. Histogramele Histogramele (fig. 7.14.) permit reprezentarea datelor sub formă grafică. Fiecare bară este proporţională cu frecvenţa de apariţie a unei valori dintr-o clasă. Histogramele permit identificarea unui model (lege normală, etc.).

16 10 2 9,8

4

4

1 10

10,3

Figura 7.14. Histograma unei distribuţii de toleranţe

220

CUPRINS

Capitolul I OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI .......................... 3 Capitolul II MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ................................ ...................... 10 Capitolul III MANAGEMENTUL PE PRODUS ................................ ........................ 38 Capitolul IV MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII................................ .............. 51 Capitolul V PROGRAMAREA AGREGATĂ ................................ ........................... 69 Capitolul VI MANAGEMENTUL ÎNTREŢINERII ŞI REPARĂRII UTILAJELOR.. 83 Capitolul VII MANAGEMENTUL CALITĂŢII ................................ .......................... 96 BIBLIOGRAFIE ................................ ................................ .................. 114

221