Management Operational [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă

Facultatea de Business

SUPORT DE CURS

MANAGEMENT OPERAŢIONAL

ANUL 3 Semestrul I Cluj-Napoca 2013

1

I. Informaţii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact – titular curs Nume: Lector.dr. Oana Adriana Gică Birou: Facultatea de Business, Str.Horea nr.7, cam.122 Telefon: 0264-599170 Fax: 0264 – 590110 E-mail: [email protected] Consultaţii: conform orarului afişat pe pagina web sau cu programare pe e-mail

Date de identificare curs şi contact tutori Denumire curs: MANAGEMENT OPERAŢIONAL Cod: IAA3135 An III, Semestrul: I Număr de credite: 6 Tip curs: obligatoriu Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro Tutori:Lector dr. Oana Adriana Gică [email protected]

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite: Pentru a parcurge această disciplină, studenţii trebuie să aibă o serie de cunoştinţe minime, dobândite în cadrul disciplinei Management general. Pentru completarea cunoştinţelor există o serie de lucrări în acest domeniu disponibile pentru consultare şi împrumut atât la Biblioteca Centrală “Lucian Blaga” din Cluj-Napoca, cât şi la biblioteca facultăţii, astfel încât să poată să fie parcurse de către toţi acei studenţi care trebuie să atingă acest prag minim de cunoştinţe. 1.3. Descrierea cursului Cursul se doreşte a fi o introducere în domeniul managementului operaţional, prezentând concepte, instrumente şi aplicaţii utilizate în acest domeniu. Conţinutul disciplinei tratează subiecte cum ar fi: conţinutul managementului operaţional, competitivitate, productivitate, tipuri de organizare a producţiei, sisteme moderne de producţie, aprovizionare şi managementul stocurilor, logistica şi managementul lanţului logistic, managementul calităţii. 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structurate în trei module astfel încât să permită atingerea principalelor obiective prezentate în descrierea cursului. Primul modul realizează o introducere în managementul operaţional care are ca scop însuşirea conceptelor de bază urmând ca mai apoi studenţii să facă cunoştinţă cu problemele legate planificare operaţională şi competitivitate. În modulul II vor fi prezentate şi analizate tipurile de organizare a producţiei şi sistemele moderne de management al producţiei. Al treilea modul continuă cu introducerea conceptului de lanţ logistic şi cu sublinierea principalelor probleme ale managementului lanţului logistic. Vor fi prezentate principalele aspecte ale activităţii de aprovizionare şi de gestiune a stocurilor, cursul încheindu-se cu trecerea în revistă a problematicii managementului calităţii în cadrul unei organizaţii economice. 1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate Parcurgerea acestui curs presupune întâlniri faţă în faţă, studiu individual şi activităţi aplicative.

2

În cadrul acestor întâlnirilor faţă în faţă se vor dezbate aspecte legate de neclaritățile rezultate în urma parcurgerii suportului de curs și a bibliografiei recomandate, se vor discuta studii de caz, se vor rezolva aplicații și se vor formula recomandări pentru rezolvarea temelor de control. Munca individuală revine în totalitate în sarcina studenţilor și cuprinde parcurgerea suportului de curs, a materialelor bibliografice și rezolvarea temelor de control. Studenţii dispun de libertatea de a-şi gestiona singuri modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Este, însă, recomandată parcurgerea succesivă a modulelor – în ordinea indicată şi îndeplinerea sarcinilor indicate în cadrul fiecărui modul. Studenţii vor putea beneficia de consultaţii atât la sediul facultăţii precum şi prin intermediul comunicării prin e-mail. Platforma de învățământ la distanță vă stă la dispoziție pentru a adresa întrebări cadrelor didactice sau pentru discuții cu alți colegi. De asemenea, cadrele didactice vor posta pe această platformă informații relevante pentru desfășurarea activităților, fapt pentru care vă revine în totalitate obligația de a consulta în permanență platforma pentru a fi la curent cu solicitările cadrelor didactice. Cele două teme de control vor trebui predate cel târziu la datele stabilite în calendarul disciplinei în format electronic la adresa [email protected] cu specificarea clară a numelui studentului şi a numărului temei de control (spre exemplu ion_ popescu_TC1) sau în format printat în căsuța poștală a titularului disciplinei amplasată în holul 101 – 104 de la sediul Facultății de Business. Temele de control trebuie predate conform următoarelor planificări, nefiind acceptate derogări de la aceste perioade: Nr. TC1 TC2

Termen predare 14.12.2013 20.01.2014

Titlu Productivitate şi competitivitate; Rentabilitatea firmei Indicatorii de apreciere ai eficienţei utilizării depozitelor şi reguli de comandă în conducerea stocurilor

Nepredarea lor la timp, atrage după sine pierderea punctajului acordat, conform politicii de notare! 1.6. Materiale bibliografice obligatorii 1. F. Badea, Managementul producţiei, http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=494&idb=7 2. C. Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006 3. A. Borza, Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004 4. A. E. Everett, JR., R. J. Ebert, Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001 5. L. Gattorna, Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti,1999 6. L. Ilieş, Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003 7. M. Naghi, R. Stegerean, Managementul producţiei industriale,Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 8. M. Naghi, O. A. Gică, Managementul operaţional al producţiei, Editura Risporint, ClujNapoca, 2007 3

9. L. Krajewskip, L. Ritzman, M. Malhontra, Operations Management- Processes and Value Chains, Pearson Prentice Hall, 2007 10. D. M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management, Irwin, 1992 11. N. Slack, S. Chambers, R. Johnston, Operations Management, 5th Edition, Prentice Hall, 2007 12. W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005 13. D. Waters, Logistics an Introduction to Supply Chain Management, Palgrave Macmillan, 2003 1.7. Materialele şi instrumentele necesare pentru curs Pe lângă materialele puse la dispoziţie pe CD şi/ sau în formă tipărită, studenţii vor lucra mult cu informaţiile disponibile (în mod gratuit) pe Internet, precum şi cu studiile de caz şi materialele video puse la dispoziţie de cadrul didactic. 1.8. Calendarul cursului În derularea acestei discipline sunt programate 2 întâlniri (faţă în faţă) cu studenţii înscrişi. În cadrul primei întâlniri se vor parcurge primule două module; pentru a doua întâlnire este programată parcurgerea modulului III şi IV. Pentru ca aceste întâlniri să devină cu adevărat interactive şi pentru a se putea focaliza pe aspectele importante – dar şi a detaliilor necesare, studenţilor li se recomandă să parcurgă suportul de curs pus la dispoziţie la începutul semestrului, precum şi parcurgerea capitolelor corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior întâlnirii se recomandă rezolvarea sarcinilor indicate. 1.9. Politica de evaluare şi notare Evaluarea se va face pe parcursul semestrului şi la final prin: 1) temele de control reprezentând 30% din nota finală; 2) examen final reprezentând 70% din nota finală. Testul final se va realiza pe baza unui examen scris cuprinzând întrebări tip grilă cu una sau mai multe variante corecte de răspuns, 2 întrebări deschise şi o aplicaţie practică. Conținutul celor trei teme de control se găsește la sfârșitul fiecărui modul. Informații suplimentare privind modul de evaluare, redactare și criterii de notare vor fi furnizate de către cadrul didactic în cazul întâlnirilor față în față și ulterior pe platforma de învățământ la distanță. Rezultatele obţinute la această disciplină se vor anunţa la final, după susţinerea examenului, prin comunicarea directă a notei finale, cât şi prin afişarea notelor (pe baza numărului matricol) pe platforma ID (https://portal.portalid.ubbcluj.ro). Fiecare student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs şi/ sau a tutorilor prin intermediul adresei de email. 1.10. Elemente de deontologie academică Prezenţa la cursuri şi seminarii nu este obligatorie, însă este recomandată. Lucrările elaborate de studenţi trebuie să aibă, obligatoriu, un caracter de originalitate. Se consideră plagiat orice lucrare care reproduce în proporţie de minim 20% informaţii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evaluării lucrării respective, precum şi la alte sancţiuni 4

prevăzute în regulamentele studenţeşti; se poate ajunge până la neprimirea studentului în sesiunea de examene programată. În cazul în care se utilizează frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat imediat, iar lucrarea va fi anulată. Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziţia studenţilor pe platforma dedicată acestora, utilizând ca identificare numărul matricol. Contestaţiile trebuie să fie depuse în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor; răspunsul la contestaţii se va da în maxim 48 de ore. 1.11. Studenţii cu dizabilităţi Metodele de transmitere a informaţiilor cu privire la această disciplină se pot adapta în funcţie de tipul de dizabilităţi întâlnite în rândul cursanţilor. Accesul egal la informaţie şi la activităţile didactice pentru cursanţi se va asigura prin toate măsurile (rezonabile) cu putinţă. 1.12. Strategii de studiu recomandate Este recomandată parcurgerea sistematică a modulelor (structurate pe cele 14 unităţi de curs); se pune accentul pe pregătirea individuală continuă, prin acumulare constantă a cunoştinţelor, precum şi pe evaluările formative de pe parcursul semestrului. Numărul de ore necesare parcurgerii şi însuşirii cunoştinţelor necesare promovării acestei discipline este, în funcţie de capacităţile fiecăruia, între 50 şi 55 de ore. Documentarea şi elaborarea proiectelor necesită un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, în funcţie de preferinţele individuale.

5

2. Suportul de curs

Modulul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL, ELEMENTE DE PLANIFICARE OPERAŢIONALĂ ŞI COMPETITIVITATE Unitatea 1: Introducere în managementul operaţional Unitatea 2: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate

Scop şi obiective Scop Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu conceptele specifice managementului operaţional, cu scopul managementului operaţional precum şi să prezinte principalele aspecte legate de competitivitate şi planificare operaţională. Obiective urmărite:  Însuşirea conceptelor legate de managementul operaţional, competitivitate şi planificare în managementul operaţional  Înţelegerea scopului managementului operaţional  Cunoaşterea caracteristicilor proceselor de producţie şi a celor prestatoare de servicii  Identificarea direcţiilor care se manifestă în managementul operaţional  Familiarizarea cu principalele tipuri de strategii la îndemâna unei organizaţii;  Cunoaşterea particularităţilor strategiei operaţionale CONCEPTE DE BAZĂ: management operaţional, valoare adăugată, produse, servicii, productivitate, competitivitate, strategie

6

Unitatea 1: Introducere în managementul operaţional 1.1 Obiectul Managementului operaţional Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor, care sunt destinate producţiei de bunuri şi furnizării de servicii. Managementul operaţional este acea parte a managementului unei organizaţii responsabilă de realizarea produselor şi/sau serviciilor. Natura puternic concurenţială a pieţei din ultimii 15 – 20 de ani face ca rolul cheie al operaţiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea şi profitabilitatea organizaţiilor să reînvie. Livrarea rapidă şi la timp, furnizarea optimă de produse şi servicii din prima încercare, capacitatea de a răspunde creării unor produse/servicii tot mai variate precum şi nevoia de a reduce costurile sunt factori tot mai importanţi în toate domeniile (pe toate pieţele). Pentru a menţine sau îmbunătăţi prosperitatea unei companii este necesar să se atingă nivelul de eficienţă necesar pentru a concura cu succes pe pieţele ţintă. Pentru acest lucru activităţile responsabile cu furnizarea de produse şi servicii trebuie să fie bine manageriate. Managementul operaţiunilor presupune (implică): - asigurarea concordanţei obiectivelor operaţionale cu cele generale; - identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni şi externi); - obţinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor; - monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei; - utilizarea optimă a resurselor. Este important ca managerii operaţionali să se asigure că operaţiunile pentru care sunt responsabili sunt: - eficace – vin în întâmpinarea nevoilor (cerinţelor) consumatorilor la timp, de fiecare dată; - eficiente – costurile şi intrările sunt menţinute la un nivel minim; - flexibile – adaptate schimbărilor din mediul extern şi ale concurenţei precum şi cerinţelor clienţilor. 1.2 Funcţiunea operaţiuni Funcţiunea operaţiuni este una din funcţiunile de bază ale oricărei organizaţii deoarece răspunde de producerea de bunuri şi servicii ceea ce reprezintă motivul existenţei acestora. O organizaţie are trei funcţiuni de bază: 1. funcţiunea cercetare – dezvoltare – responsabilă de crearea (modificarea) de noi produse/servicii cu scopul de a genera în viitor cererea acestora; 2. funcţiunea operaţiuni - responsabilă cu producerea de bunuri şi/sau servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor; 3. funcţiunea marketing - răspunde de evaluarea dorinţelor şi nevoilor consumatorilor şi de activităţile de vânzare şi promovare a produselor sau serviciilor. Pe lângă acestea în cadrul organizaţiilor există şi aşa-numitele funcţiuni suport, care sprijină funcţiunile de bază să-şi desfăşoare eficient activităţile: 1. funcţiunea financiar – contabilă care are rolul de a asigura resursele financiare la preţuri favorabile şi de a aloca aceste resurse peste tot în organizaţie, precum 7

şi de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de investiţii şi de a asigura fondurile necesare producţiei de bunuri şi/sau prestării serviciilor. 2. funcţiunea personal (resurse umane) – responsabilă cu recrutarea şi dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor personalului precum şi cu asigurarea bunăstării acestora. Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managementului operaţional o reprezintă interacţiunea (lucrul) eficientă cu celelalte părţi (funcţiuni) ale organizaţiei. Este o trăsătură fundamentală a managementului ca graniţele funcţionale să nu afecteze eficienţa proceselor interne.

Responsabilităţile managementului operaţional

T

Necesităţi tehnologice

F-C

Posibilităţi tehnologice Analiza financiară pentru luarea deciziilor

Oferirea de informaţii relevante

C-D

Comunicarea restricţiilor tehnice şi privind competenţele

Noi produse / servicii

Operaţiuni Comunicarea nevoilor de personal

Recrutare, training

Comunicarea restricţiilor tehnice şi privind competenţele Comunicarea cerinţelor privind sistemele informaţionale

Cerinţele pieţei Sisteme de proiectare, planificare, control şi îmbunătăţire

RU

Funcţiuni de bază

MK

SI

Funcţiuni suport

Fig. 1.1. Relaţiile dintre funcţiunea operaţiuni şi celelalte funcţiuni ale unei organizaţii

1.3. Operaţiunile ca proces Managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor. Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrărilor în ieşiri. Intrările care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaţiilor sunt utilizate pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor procese de transformare (de ex. depozitare, transport, tăiere). Pentru a fi siguri că sunt obţinute ieşirile dorite, sunt făcute măsurători (care asigură feedback-ul) în diferite faze ale procesului de transformare care se compară apoi cu standarde stabilite anterior pentru a stabili dacă sunt necesare măsuri corective (control). Figura 1.2. descrie procesul de transformare a intrărilor în ieşiri.

8

Valoare adăugată Intrări - resurse transformate (materiale, informaţii, clienţi)

Ieşiri Bunuri Servicii

Procese de transformare (conversie)

- resurse care transformă (facilităţi, personal)

Feedback

Control Feedback

Feedback Fig.1.2. Operaţiunile văzute ca proces

În tabelul 1.1 avem exemple de intrări, procese de transformare şi ieşiri. Deşi bunurile şi serviciile sunt prezentate separate, este important de ştiut că prestarea serviciilor are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului automobilului la un service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel zugrăvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua este un bun. Tabel nr. 1.1 Intrări Resurse naturale Resurse umane fizice intelectuale Resurse de capital Materii prime energie apă metale lemn Echipamente maşini computere mijloace de transport instrumente

Procese de transformare Procese Tăiere, găurire Transport Predare Ambalare Copiere

Ieşiri Produse (bunuri) Case Automobile Îmbrăcăminte Computere Maşini Produse alimentare Cărţi CD playere Servicii Servicii medicale Service auto Distribuţie Servicii bancare Comunicaţii

Clădiri spitale unităţi de producţie magazine Altele informaţii timp

Toate operaţiunile produc produse şi servicii prin transformarea intrărilor în ieşiri. Acest lucru se realizează prin intermediul proceselor de tip „ intrări-transformare-ieşiri”. Pe scurt operaţiunile sunt procese care utilizează un set de resurse de intrare care sunt transformate ele însele sau transformă „ceva” în ieşiri, sub formă de produse sau servicii. Cu toate că toate operaţiunile respectă acest model general „ intrări-transformare-ieşiri” se disting unele de altele prin natura intrărilor şi ieşirilor specifice.

9

1.3.1 Intrările în proces O categorie de intrări pentru orice procese operaţionale o constituie resursele transformate . Acestea sunt tratate, transformate sau convertite în timpul proceselor. Ele sunt de obicei o combinaţie de: - resurse materiale - operaţiunile care procesează resurse materiale ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietăţile fizice (forma, compoziţia), pentru a schimba locaţia lor (companiile curierat), pentru a schimba posesia resurselor materiale sau pentru a stoca resursele materiale. - informaţiile - operaţiunile care procesează informaţiile ar putea face acest lucru pentru a le transforma proprietăţile informaţionale (scopul sau forma informaţiilor), pentru a schimba posesia unor informaţii, pentru a le stoca sau pentru a le schimba locaţia. - clienţii - operaţiunile care procesează clienţi ar putea schimba proprietăţile lor fizice; unele adăpostesc (sau mai politicos găzduiesc) clienţii, altele schimbă locaţia clienţilor lor, altele transformă starea lor fiziologică sau psihologică. Cealaltă categorie de intrări sunt resursele care transformă. Acestea acţionează asupra resurselor transformate. Sunt două tipuri de astfel de resurse: - facilităţile – clădirile, echipamentele, instalaţiile, procesele tehnologice; - personalul – oamenii care operează, întreţin şi administrează operaţiunile. Tipul facilităţilor şi al personalului diferă în funcţie de natura operaţiunilor. 1.3.2 Procesele de transformare Tabelul 1.2 oferă exemple ale proceselor de transformare atât în cazul producerii de bunuri, cât şi în cazul prestării de servicii. Tabel nr.1.2 Procesarea hrănii

Intrări Legume crude Apă Energie Forţă de muncă Clădire Echipament Metal

Servicii medicale (spitale)

Procese de transformare Curăţare Fabricarea conservei Tăiere Preparare Ambalare Etichetare

Intrări Doctori, asistente Spital Consumabile medicale Echipamente Laboratoare

Procese de transformare Examinare Operaţii Monitorizare Medicamentaţie Terapie

Ieşiri Conserve de legume

Ieşiri Pacienţi însănătoşiţi

Rolul principal al operaţiunilor este de a adăuga valoare în timpul proceselor de transformare. Valoarea adăugată este termenul utilizat pentru a descrie diferenţa dintre costul intrărilor şi preţul ieşirilor. În organizaţiile economice valoarea ieşirilor este măsurată prin intermediul preţurilor pe care clienţii sunt dispuşi să le plătească pentru produsele şi serviciile respective. Firmele utilizează sumele de bani generate de valoarea adăugată pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, investiţii, salarii şi profit. În consecinţă, cu cât este mai mare valoarea adăugată cu atât sunt mai mari sumele disponibile pentru aceste scopuri. Producerea de bunuri versus prestarea de servicii Cu toate că producţia de bunuri şi prestarea de servicii merg de multe ori mână în mână, există câteva diferenţe de bază între cele două procese, diferenţe care delimitează managementul produselor de managementul serviciilor. Producţia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari,mingi de fotbal, frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producţia poate avea loc în fabrici dar şi în 10

alte locuri (agricultura de ex.). Pe de altă parte, livrarea serviciului presupune, în general o acţiune: examinarea unui doctor, reparaţiile auto şi TV, proiectarea unui film într-un cinematograf etc. Organizaţiile producătoare de bunuri şi cele prestatoare de servicii diferă în principal deoarece producţia este orientată spre bunuri, iar prestarea de servicii spre acţiune. Diferenţele presupun următoarele: 1. Măsura în care există contact cu clienţii – deseori, prin natura lor serviciile implică un grad mai ridicat al contactului cu clienţii decât producţia de bunuri. 2. Uniformitatea intrărilor – serviciile presupun o varietate mai mare a intrărilor decât operaţiunile de producţie tipice. În activităţile de producţie se poate exercita un control asupra variabilităţii intrărilor rezultând o variabilitate mică a ieşirilor (rezultatelor). 3. Conţinutul de muncă al sarcinilor – multe servicii presupun un conţinut mai mare de muncă decât operaţiunile de producţie. 4. Uniformitatea ieşirilor – gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un grad mic de variabilitate, producţia apărând ca o activitate omogenă şi eficientă; activităţile de prestare a serviciilor par să fie încete şi încurcate, rezultatele având un grad mai mare de variabilitate (excepţie fac serviciile automatizate). 5. Măsurarea productivităţii – productivitatea se poate măsura mai uşor în cazul activităţii de producţie datorită gradului ridicat de uniformitate al majorităţii rezultatelor obţinute. În cazul serviciilor productivitatea este mai greu de măsurat datorită variaţiei intensităţii cererii şi a cerinţelor pentru ocuparea posturilor. 6. Producerea şi livrarea – în cele mai multe cazuri clienţii primesc serviciul în acelaşi moment în care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie / coafură, serviciile medicale). 7. Asigurarea calităţii – această activitate reprezintă o provocare mai mare în cazul prestării serviciilor când activitatea de livrare a serviciului şi cea de consum au loc în acelaşi moment. Mai mult decât atât, gradul mare de variabilitate a intrărilor poate crea mai multe probleme în ceea ce priveşte calitatea rezultatelor care ar putea avea de suferit dacă nu există un management adecvat al asigurării calităţii. Calitatea este mult mai necesară în momentul creării, în cazul serviciilor, comparativ cu producţia unde erorile pot fi corectate înainte ca rezultatul să ajungă la consumator. 8. Cantitatea stocată – prin natura lor, procesele de producţie presupun existenţa unei cantităţi mai mari de stocuri (de materii prime, semifabricate sau produse finite) decât procesele de prestare a serviciilor. Tabelul nr. 1.3 oferă o recapitulare a caracteristicile activităţii de producţie vis-a –vis de activitatea de prestare de servicii. Trebuie să reţinem însă că majoritatea sistemelor sunt o îmbinare de bunuri şi servicii. Tabel nr.1.3 Caracteristici Rezultate Gradul de uniformitate al intrărilor Gradul de uniformitate al ieşirilor Conţinutul de muncă Măsurarea productivităţii Contactul cu clienţii Oportunitatea corectării erorilor înainte de livrarea către clienţi Evaluarea

Produse Tangibile Mare

Servicii Intangibile Mic

Mare Redus Uşoară Redus Mare

Mic Mare Dificilă Mare Redusă

Mai uşoară

Mai dificilă

11

1.3.1. Ieşirile din proces Unele operaţiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea operaţiunilor produc un mix de produse şi servicii. Producătorii de petrol sunt implicaţi aproape exclusiv în a produce ceea ce se extrage din puţurile de ţiţei. La fel sunt şi topitoriile de aluminiu însă acestea pot furniza şi anumite servicii ca de exemplu consultanţa tehnică. Serviciile furnizate în astfel de condiţii sunt numite servicii facilitatoare. Într-o măsură şi mai mare producătorii de maşini-unelte furnizează servicii facilitatoare cum ar fi consultanţă tehnică, servicii de training. Serviciile oferite de un restaurant sunt o parte esenţială a produsului pentru care clientul plăteşte. Este atât un proces de fabricaţie care produce mâncarea precum cât şi un proces de prestare de servicii care constă în recomandări, ambianţă şi servirea mâncării. Un furnizor de sisteme informatice poate realiza produse software dar în primul rând prestează servicii către clienţii săi cu ajutorul produselor facilitatoare. Evident, o firmă de consultanţă în management cu toate că produce rapoarte şi documente este totuşi un furnizor de servicii care utilizează produse facilitatoare. În sfârşit, unele servicii „pure” nu produc deloc bunuri: o clinică de psihoterapie, de exemplu, oferă tratament terapeutic pentru clienţii săi fără să utilizeze produse facilitatoare. Din ce în ce mai mult distincţia între servicii şi produse este dificil de definit şi nu este neapărat utilă. Unele autorităţi consideră că scopul esenţial al oricărei afaceri şi deci al tuturor proceselor operaţionale este de a „fi în serviciul clientului”. De aceea susţin ei, toate operaţiunile sunt furnizoare de servicii putând produce bunuri ca un mijloc de a-şi servi clienţii. Procese care trebuie administrate nu au loc doar în cadrul funcţiunii de operaţiuni. Toate funcţiunile implică managementul unor procese. De exemplu, funcţiunea de marketing va avea procese care produc previziuni ale cererii, procese care produc campanii publicitare sau procese care produc planuri de marketing. Şi procesele din cadrul celorlalte funcţiuni trebuie manageriate pe baza unor principii similare cu cele utilizate în managementul proceselor din cadrul funcţiunii de operaţiuni. Întrucât toţi managerii au unele responsabilităţi în managementul proceselor, sunt, într-o oarecare măsură, manageri de operaţiuni. Toţi trebuie să-şi dorească să furnizeze clienţilor lor (de multe ori interni) servicii corespunzătoare într-o manieră eficientă. Deci, managementul operaţional este important (relevant) pentru toate funcţiunile din cadrul unei organizaţii şi toţi managerii au ceva de învăţat din principiile, conceptele, abordările şi tehnicile utilizate în managementul operaţional. De asemenea, trebuie să distingem între două semnificaţii ale operaţiunilor: - operaţiunile ca funcţiune - reprezintă acea parte a organizaţiei care produce bunuri şi servicii pentru clienţii externi ai organizaţiei; - operaţiunile ca activitate - înţelese ca managementul proceselor din cadrul tuturor funcţiunilor dintr-o organizaţie. 1.4. Scopul Managementului operaţional Funcţiunea operaţiuni include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi: previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul stocurilor, asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra amplasamentului structurilor de producţie etc. Această funcţiune este formată din ansamblul activităţilor legate direct de producerea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea există atât în cazul operaţiilor de producţie şi asamblare care sunt activităţi orientate spre producerea de bunuri, cât şi în domenii cum sunt serviciile de sănătate, transporturi, manipulare şi vânzare - activităţi orientate în principal spre prestarea de servicii. Tabelul nr. 1.4 oferă exemple de tipuri de operaţii. 12

Tabel nr. 1.4 Tipuri de operaţii Producţia de bunuri Depozitare/transport Schimburi comerciale Divertisment Comunicare

Exemple Agricultură, minerit, construcţii, prelucrare, generarea de energie Servicii de depozitare, transport, servicii poştale, taxi, autobuze, hoteluri, companii aeriene Vânzare endetail, vânzare engros, leasing-ul, închirierea, împrumuturi de carte, burse de valori mobiliare, servicii financiare Film, radio şi televiziune, piese de teatru, concerte, înregistrări Ziare, ştiri TV şi radio, telefonia, Internetul

O sarcină principală a managerului de operaţiuni este de a ghida sistemul printr-o serie de decizii în privinţa proiectării sistemului pe de parte, şi în privinţa funcţionării sistemului pe de altă parte. Proiectarea sistemului presupune decizii care se referă la capacitatea sistemului, localizarea structurilor de producţie, desfăşurarea departamentelor, amplasarea echipamentelor în cadrul clădirilor, planificarea serviciilor şi a produselor, achiziţia echipamentelor. Funcţionarea sistemului necesită decizii în ceea ce priveşte personalul, planificarea şi controlul stocurilor, programare, managementul proiectelor şi asigurarea calităţii. În cele mai multe cazuri managerul de producţie este implicat în deciziile de zi cu zi privind activitatea curentă şi mai puţin în decizii referitoare la proiectarea sistemului. Chiar dacă nu este foarte mult implicat în luarea deciziilor privind designul sistemului, managerul de producţie poate oferi o serie de informaţii deosebit de importante în această privinţă. Tabel nr. 1.5 Responsabilităţile managerului de operaţiuni Organizare: gradul de centralizare selecţia proceselor

Planificare: capacitate locaţie (amplasament) produse şi servicii amplasarea echipamentelor proiecte programare producţie/achiziţii Control/îmbunătăţire: stocuri calitate costuri productivitate

Asigurarea cu resurse umane: angajare/concediere munca peste program Decizii: stimulente stabilirea sarcinilor de muncă

În funcţiunea operaţiuni mai sunt incluse şi alte activităţi: aprovizionare, distribuţie, întreţinere, tehnologie industrială. Activităţile de aprovizionare asigură procurarea materiilor prime, materialelor, consumabilelor şi echipamentelor. Este necesar un contact strâns cu producţia pentru asigurarea cantităţilor corecte şi atunci când ele sunt necesare. Departamentul de aprovizionare evaluează furnizorii sub aspectul calităţii, seriozităţii, serviciilor, preţului şi abilităţii de a se adapta la schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea presupune şi recepţia şi controlul bunurilor aprovizionate. Tehnologia industrială se ocupă cu programarea, stabilirea standardelor de performanţă, metodelor de muncă, controlul calităţii şi manipularea materialelor. Distribuţia presupune livrarea bunurilor către depozite, magazine sau clienţii finali. Întreţinerea răspunde de menţinerea la stadiul de funcţionare şi reparaţia echipamentelor, clădirilor şi terenului, înlăturarea deşeurilor toxice, parcări şi chiar securitate. Importanţa managementului operaţional pentru organizaţii şi pentru societate este evidentă. Consumul de bunuri şi servicii este parte integrantă a societăţii noastre. 13

Managementul operaţional răspunde de crearea acestor bunuri şi servicii. Scopul principal al organizaţiilor este crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea de operaţiuni reprezintă esenţa (funcţiunea esenţială) unei organizaţii. Dacă această funcţiune nu ar exista, nu ar mai fi necesare celelalte funcţiuni – organizaţia nu ar mai avea vreun scop. De ce sunt importante operaţiunile? Toate activităţile managementului operaţional pot avea o influenţă semnificativă asupra succesului oricărei organizaţii prin utilizarea eficientă a resurselor pentru a produce bunuri şi servicii într-o manieră care să îi satisfacă pe clienţii săi. Pentru aceasta trebuie să fie creativ, inovativ şi energic în acţiunile de îmbunătăţire a proceselor, produselor şi serviciilor. Operaţiunile eficiente pot oferi unei afaceri patru tipuri de avantaje: - pot determina reducerea costurilor de producţie a bunurilor şi serviciilor prin asigurarea unei activităţi eficiente; - pot determina creşterea veniturilor ca urmare a creşterii satisfacţiei clienţilor printro ofertă de calitate şi prin servicii; - pot contribui la reducerea volumului de investiţii necesar producerii cantităţii şi tipului de produse şi servicii solicitate de clienţi prin creşterea capacităţii efective de producţie şi prin modalităţi inovative de utilizare a resurselor fizice; - pot oferi un fundament pentru capacităţile viitoare de inovare prin dezvoltarea unei baze solide de abilităţi şi cunoştinţe operaţionale. 1.5. Direcţii în managementul operaţional 1.5.1. Îmbunătăţirea productivităţii Productivitatea este un instrument de bază pentru măsurarea performanţei economiilor, industriilor, firmelor şi chiar proceselor. Productivitatea este valoarea rezultatelor (serviciilor şi produselor) produse raportată la valoarea intrărilor (salarii, costul echipamentelor etc.) utilizate pentru obţinerea rezultatelor respective. Iesiri Productivitate= Intrari Măsurarea productivităţii. Există mai multe modalităţi de măsurare a productivităţii. Rezultatele pot fi măsurate valoric, cu ajutorul preţului plătit de clienţi sau poate fi exprimat cantitativ, ca număr de unităţi produse sau ca număr de clienţi serviţi. Valoarea intrărilor poate fi exprimată cu ajutorul costurilor sau al numărului de ore de muncă. Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de factorii parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate (produse) şi totalul intrărilor (muncă, capital, materiale, energie). Produsele raportate la unul, două sau trei din intrări reprezintă măsuri parţiale ale productivităţii.

Tema de reflecție nr.1 Identificaţi 5 factori care influenţează productivitatea.

14

Aplicaţii rezolvate: Determinaţi productivitatea în următoarele cazuri: a). Patru muncitori montează 720 mp de mochetă în 8 ore.

mp mochetã montatã  ore muncã 720mp 720mp    22.5mp / ora 4muncitori  3ore / muncitor 32ore

Pr oductivita tea 

b) Un utilaj produce 68 de piese în două ore piese 68 productivitatea    34 piese / ora timp _ de _ productie 2 c) O firmă produce 7040 de unităţi la un preţ de 1.1 unităţi monetare. Valorile intrărilor în sistem sunt: - salarii: 1000 u.m; - materiale: 520 u.m; - alte costuri: 2000 u.m.

Pr oductivita tea 

Iesiri  munca  materiale  alte _ cos turi

7040  1.10  2.2unitati / u.m. _ int rari 1000  520  2000 d) Calculaţi productivitatea pentru fiecare dintre cele patru săptămâni. Cum interpretaţi rezultatele? Să presupunem că o săptămână are 40 de ore, iar salariul orar este 12 u.m. Cheltuielile de regie sunt de 1.5 ori mai mari decât costurile salariale săptămânale. Costurile cu materialele sunt de 6 u.m. pe kg. Preţul unitar standard este de 140 u.m. 

Săptămâna 1 2 3 4

Producţia (unităţi) 300 338 322 354

Muncitori

Materiale (kg)

6 7 7 8

45 46 46 48

Tema de reflecție nr. 2 1) O firmă înregistrează un procent de 10% rebuturi. Ca rezultat, sunt produse 72 piese pe oră. Care este creşterea potenţială a productivităţii în cazul eliminării rebuturilor? 2) Atelierul condos de Natalie Attire realizează îmbrăcăminte . Ȋntr-o săptămână muncitorii au lucrat 360 de ore şi au produs un lot de 132 de costume, dintre care 52 au avut defecte. Acestea din urmă sunt vândute cu 90$ bucata la un magazine de tip Outlet. Celelalte 80 de costume sunt vândute în reţeaua de retail cu 200$ bucata. Care este productivitatea muncii?

15

1.5.2. Concurenţa globală Companiile trebuie să accepte faptul că pentru a prospera trebuie să-şi privească clienţii, furnizorii, locaţiile posibile ale afacerii şi concurenţii în termeni globali. Există cinci factori care au făcut necesară o viziune globală: (1) îmbunătăţirea tehnologiilor de transport şi comunicaţii a dus la dispariţia barierelor de timp şi spaţiu dintre ţări. (2) reducerea restricţiilor impuse de instituţiile financiare a făcut ca sistemul financiar la nivel global să fie mai deschis, facilitând localizarea firmelor acolo unde capitalul, furnizorii şi resursele sunt mai ieftine. (3) cererea tot mai mare pentru produse şi servicii importate. Reducerea barierelor politice pe piaţa internaţională a făcut posibilă localizarea firmelor în ţări străine pentru că astfel vor avea o prezenţă locală şi se va reduce aversiunea clienţilor faţă de produsele străine. (4) reducerea impozitelor pentru importuri şi a altor bariere din comerţul internaţional, acordurile comerciale cum sunt Uniunea Europeană, Zona Comerţului Liber din America de Nord, Acordul general asupra tarifelor şi comerţului uşurează relaţile comerciale dintre ţări. În ultimul timp, Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC), creată în 1995, facilitează comerţul liber. OMC reprezintă un acord la care participă în prezent 149 state însumând peste 90% din comerţul mondial. Obiectivul său este comerţul liber între statele membre prin reglarea şi reducerea tarifelor în comerţul cu bunuri şi prin furnizarea unui mecanism comun de rezolvare a conflictelor industriale. (5) avantajele de cost – salariile pentru aptitudini şi competenţe similare variază substanţial de la o ţară la alta. China (producţie) şi India (servicii) sunt surse recunoscute în lume pentru forţă de muncă ieftină şi calificată. Dacă ne referim la Europa, ţările din Estul şi Centrul Europei sunt surse pentru forţă de muncă ieftină. 1.5.3. Agilitatea Agilitatea se referă la abilitatea unei organizaţii de a răspunde rapid la cererea şi oportunităţile pe care le oferă piaţa. Este o strategie care implică existenţa unui sistem flexibil care poate răspunde rapid schimbărilor atât ale volumului cererii cât şi ale ofertei de bunuri/servicii. Acesta e este un aspect important întrucât organizaţiile se luptă să rămână competitive, să facă faţă ciclurilor de viaţă ale produselor tot mai scurte şi să obţină produse şi servicii noi sau îmbunătăţite într-un timp cât mai scurt. 1.5.4. Schimbările tehnologice Schimbările tehnologice rapide afectează atât crearea noilor servicii sau produse cât şi procesele ce au loc în cadrul organizaţiilor. Progresele înregistrate în domeniul tehnologiei informaţiei aduc noi oportunităţi de afaceri. Comerţul electronic îşi pune amprenta asupra proceselor de vânzare şi de aprovizionare. Internetul oferă un instrument vital firmelor pentru crearea legăturilor interne şi externe cu clienţii, partenerii strategici şi furnizorii importanţi. Explozia oportunităţilor pe care le oferă tehnologia aduce un potenţial enorm dar şi numeroase provocări. Introducerea noilor tehnologii implică riscuri, iar atitudinea angajaţilor vis-a-vis de acestea depinde de managementul schimbărilor. Alegerile corecte şi managementul eficient al tehnologiei poate oferi firmelor un avantaj concurenţial substanţial.

16

Unitatea 2: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate 2.1. Competitivitatea în afaceri Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi sa-şi vândă produsele şi serviciile pe piaţă. Competitivitatea este un factor important care influenţează succesul, menţinerea pe piaţă sau eşecul (falimentul) unei firme. Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi necesităţile clienţilor comparativ cu alte firme care oferă produse sau servicii similare. Organizaţiile economice concurează prin intermediul unei combinaţii a acţiunilor întreprinse de funcţiunile marketing şi operaţiuni. Marketingul influenţează competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi: identificarea dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor, preţ, reclamă şi promovarea vânzărilor. 1. Identificarea dorinţelor şi/ sau nevoilor clienţilor reprezintă o sursă de bază în procesul de luare a deciziilor şi un aspect central al competitivităţii. Idealul îl reprezintă obţinerea unei potriviri perfecte între dorinţele şi nevoile consumatorilor şi produsele şi/sau serviciile oferite de firmă. 2. Nivelul preţului este un factor cheie în decizia de cumpărare a consumatorului. Este important ca să fie înţeleasă decizia de schimb pe care consumatorul o face între preţ şi alte aspecte ale produsului sau serviciului ca de exemplu calitatea acestuia. 3. Reclama şi publicitatea sunt mijloace prin intermediul cărora organizaţiile îşi pot informa clienţii potenţiali asupra caracteristicilor produselor/ serviciilor lor şi atrage cumpărători. Operaţiunile influenţează competitivitatea prin proiectarea produselor şi sau serviciilor, cost, locaţie, timpul de răspuns, flexibilitate, managementul stocurilor şi al lanţului logistic (supply chain management) şi serviciul oferit. Multe dintre aceste aspecte sunt inter-relaţionate. 1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui să reflecte eforturile comune ale mai multor departamente ale organizaţiei pentru a obţine o cât mai bună corelare a resurselor financiare, capacităţilor de producţie cu dorinţele şi nevoile consumatorilor. 2. Costurile cu care se obţin rezultatele (produsele/serviciile) reprezintă un factor cheie care afectează decizia de cumpărare, productivitatea şi profitul. Eforturile de reducerea a costurilor sunt un proces continuu în cadrul firmelor. 3. Locaţia joacă un rol important din punctul de vedere al costului şi al convenienţei pentru clienţi. O locaţie aflată în apropierea resurselor poate duce la o reducerea a costurilor cu aprovizionarea. Localizarea în apropierea pieţelor de desfacere are ca rezultat reducerea costului de transport şi a duratelor de livrare. Locaţia are un rol deosebit de important mai ales în cazul comerţului cu amănuntul. 4. Calitatea se referă la materia primă, execuţie şi design (proiectare). Consumatorii apreciază calitatea în funcţie de gradul în care cred că produsul sau serviciul va satisface scopul intenţionat. Clienţii sunt în general dispuşi să plătească un preţ mai mare dacă au convingerea că produsul/serviciul are o calitate mai bună decât cel al concurentului. 5. Reacţia rapidă poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezintă introducerea rapidă pe piaţă de produse/servicii noi şi/sau îmbunătăţite. Altă cale este capacitatea de a livra rapid produsele/serviciile existente odată ce consumatorul a lansat comanda şi de asemenea de a rezolva rapid plângerile clienţilor. 6. Flexibilitatea este abilitatea de a răspunde la schimbare. Schimbarea se poate referi la designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerută de clienţi sau 17

la mixul de produse şi servicii oferite de către o firmă. Flexibilitatea ridicată poate constitui un avantaj competitiv într-un mediu schimbător. 7. Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea unei corelaţii eficiente între resursele aprovizionate şi cererea de produse. 8. Managementul lanţului logistic (supply chain management) presupune coordonarea operaţiunilor interne şi externe ( clienţi şi furnizori) pentru a asigura livrarea produselor la timp şi la un cost cât mai mic în tot sistemul. 9. Serviciul oferit poate presupune activităţi post-vânzare care sunt percepute de clienţi ca plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrări legate de garanţie, suportul tehnic. Sau poate presupune o atenţie în plus pe timpul desfăşurării muncii, cum ar fi curtoazia, informarea clientului şi atenţia la detalii. 10. Managerii şi muncitorii reprezintă sufletul oricărei organizaţii şi dacă aceştia sunt competenţi şi motivaţi pot reprezenta prin intermediul abilităţilor şi ideilor lor un avantaj competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori neglijată este modul în care se răspunde la telefon. Modul în care apelurile telefonice pentru plângeri sau solicitări de informaţii sunt realizate pot constitui un aspect pozitiv sau negativ pentru imaginea firmei (dacă este utilizat un robot unii apelanţi pot renunţa; dacă persoana care răspunde este nepoliticoasă, nu este de ajutor sau încheie apelul înainte de a furniza un răspuns la cererea apelantului aceasta poate produce un efect negativ asupra imaginii firmei; în caz contrar, dacă apelurile telefonice sunt rezolvate prompt şi politicos putem avea un impact pozitiv asupra imaginii firmei şi chiar un avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi neglijat este comportamentul etic care trebuie adoptat de către toţi managerii şi impus de asemenea şi subordonaţilor. 2.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii Organizaţiile înregistrează eşecuri sau se menţin greu în activitatea dintr-o varietate de motive. Conştientizarea acestor factori ajută managerii să evite realizarea aceloraşi greşeli. Printre factorii cei mai importanţi care determină eşecurile firmelor se numără:  Acordarea unei importanţe prea mari performanţelor financiare pe termen scurt în detrimentul activităţilor de cercetare-dezvoltare;  Slaba fructificare a punctelor forte şi a oportunităţilor şi/sau necunoaşterea ameninţărilor din mediul concurenţial;  Neglijarea strategiei operaţiunilor;  Acordarea unei importanţe prea mari proiectării produsului şi sau serviciului şi a unei insuficiente importanţe proiectării şi îmbunătăţirii proceselor;  Neglijarea investiţiilor în capital şi resursele umane;  Eşecul în stabilirea unei bune comunicări interne şi a unei bune colaborări între departamente;  Eşecul în luarea în considerare a dorinţelor şi necesităţilor consumatorilor. Cheia concurării cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor urmată de direcţionarea eforturilor spre satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor acestora. Trebuie găsit un răspuns la două probleme fundamentale. Prima: ce îşi doresc clienţii? ( care aspecte, prin care firma concurează, sunt importante pentru clienţi?) şi a doua: care este cea mai bună cale pentru a satisface aceste dorinţe? Marketingul şi operaţiunile trebuie să lucreze împreună pentru a obţine informaţiile importante pentru fiecare client sau fiecare piaţă ţintă. Înţelegerea aspectelor legate de competitivitate îi poate ajuta pe manageri să formuleze strategii de succes.

18

2.3. Elemente de planificare operaţională 2.3.1. Misiune şi obiective Misiunea organizaţiei constituie raţiunea existenţei acesteia. Este exprimată în declaraţia de misiune care exprimă scopul unei organizaţii. Misiunea unei organizaţii economice ar trebui să ofere răspuns la întrebarea: „Care este obiectul nostru de activitate?”. Misiunile variază de la o organizaţie la alta, în funcţie de natura afacerii. Tabelul 2.1 oferă exemple de declaraţii de misiuni. Declaraţia de misiune constituie o bază pentru obiectivele organizaţionale care oferă mai multe detalii şi descriu scopul misiunii. Misiunea şi obiectivele se referă deseori la modul în care organizaţia vrea să fie percepută de publicul general, de angajaţii săi, de furnizori şi de clienţi. Obiectivele servesc ca fundament pentru formularea strategiilor organizaţionale. Acestea din urmă oferă o bază pentru strategiile şi tacticile de la nivelul funcţiunilor organizaţiei. Tabel nr. 2.1 Restaurantele McDonald’s

IBM

Viziunea McDonald’s este de a fi cel mai bun restaurant cu servire rapidă din lume. Să fim cei mai buni înseamnă să oferim o calitate desăvârşită, curăţenie şi valoare, aşa încât să facem fiecare client din fiecare restaurant să zâmbească. Pentru a ne realiza viziunea ne concentrăm asupra a trei strategii la nivel global:  Să fim cel mai bun angajator pentru oamenii noştri în fiecare comunitate de pe Glob;  Să oferim excelenţă operaţională clienţilor noştri în fiecare din restaurantele noastre;  Realizarea unei creşteri profitabile şi de durată prin extinderea brand-ului şi prin accentuarea punctelor forte ale sistemului McDonald’s prin intermediul inovării şi al tehnologiei. Noi creăm, dezvoltăm şi producem cele mai avansate tehnologii informaţionale ale industriei, incluzând aici sisteme computerizate, aplicaţii software, sisteme de reţea, dispozitive de stocare şi produse microelectronice. Avem două misiuni fundamentale:  Ne străduim să fim lideri în crearea, dezvoltarea şi producţia celor mai avansate tehnologii informaţionale.  Transformăm cele mai avansate tehnologii în valoare pentru clienţii noştri întrucât suntem cea mai mare companie din domeniul serviciilor informatice la nivel mondial. Profesioniştii noştri oferă expertiză în domenii specifice, servicii de consultanţă, integrarea sistemelor şi dezvoltarea de soluţii şi suport tehnic peste tot în lume.

2.3.2 Strategii şi tactici Strategiile sunt planuri pentru atingerea (îndeplinirea) obiectivelor organizaţionale. Strategiile organizaţionale se concentrează asupra a ceea ce realizează organizaţiile şi asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea. Strategiile pot viza un orizont de timp scurt, mediu sau lung. Pentru a fi eficiente, strategiile trebuie astfel formulate încât să sprijine misiunea organizaţiei şi să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Dacă facem o paralelă între obiective şi destinaţii, atunci strategiile sunt hărţile care ne ajută să ajungem la destinaţie. Strategiile ne permit să ne concentrăm asupra procesului de luare a deciziilor. Organizaţiile au de obicei strategii generale, numite strategii 19

organizaţionale care se referă la organizaţie în ansamblul său. Există de asemenea şi strategii funcţionale care se referă la funcţiunile organizaţiei. Strategiile funcţionale trebuie să sprijine strategiile generale ale organizaţiei la fel cum strategiile organizaţionale trebuie să sprijine misiunea şi obiectivele organizaţiei. Tacticile sunt metode şi acţiuni utilizate pentru îndeplinirea strategiilor. Ele sunt mai specifice ca natură decât strategiile reprezentând un ghid şi ajutând la stabilirea unei direcţii în vederea realizării operaţiunilor actuale, care necesită planuri mai detaliate şi specifice şi luarea de decizii într-o organizaţie. Puteţi să vă gândiţi la tactică ca la partea „cum se face” a procesului (de ex. cum să ajung la destinaţie urmând harta strategiei) iar operaţiunile ca partea de „realizare” a procesului. Este evident că relaţia generală care există între misiune şi nivelul de bază pe care îl reprezintă operaţiunile este de natură ierarhică şi este ilustrată în figura 2.1. Următorul exemplu vă poate ajuta să vă creaţi o imagine asupra acestei relaţii. Diana este elevă la un liceu din Bucureşti. Ea îşi doreşte o carieră în afaceri, să aibă un loc de muncă bun, şi să câştige suficient pentru a trăi confortabil. Un scenariu posibil pentru aşi realiza obiectivele ar fi următorul: Misiune: Să trăiască o viaţă bună. Obiectiv: Carieră de succes, venit bun. Strategia: Obţinerea unei licenţe in afaceri Tactica: Selectarea unei facultăţi şi a unei specializări Operaţiunile: înscrierea, cumpărarea cărţilor de specialitate, frecventarea cursurilor, studiul.

Misiune Obiective Strategii organizaţionale

Obiective funcţionale Strategii financiare

Strategii de marketing

Tactici s

Tactici s

Strategii de producţie (operaţiuni) Tactici s

Proceduri Proceduri Proceduri operaţionale operaţionale operaţionale Fig.nr. 2.1. Ierarhia proceselor de planificare şi luare a deciziilor în organizaţii

  

Iată câteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaţie le-ar putea alege: Strategia preţului redus – externalizarea operaţiunilor către ţările Lumii a Treia care au costuri scăzute cu forţa de muncă. Strategii bazate pe economii de scară – utilizarea unor metode capital intensive pentru a obţine un volum mare de rezultate şi costuri unitare reduse. Strategia de specializare – concentrarea asupra unei game restrânse de produse sau a unei oferte reduse de servicii pentru a se obţine o calitate ridicată. 20

  

Strategii bazate pe operaţiuni flexibile – concentrarea pe un răspuns rapid la cerinţele pieţei şi/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite. Strategii bazate pe calitate ridicată – firma se concentrează pe obţinerea unei calităţi superioare concurenţilor. Strategii bazate pe servicii – concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor ataşate produsului ( de ex. utilitatea, încrederea,amabilitatea etc.).

Tema de reflecție nr.3 O companie/organizaţie poate opta pentru a avea o singură strategie dominantă (de ex. lider în domeniul preţului) sau pentru a avea mai multe strategii. Identificaţi avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative.

În general, formularea strategiei ia în considerare modul în care organizaţiile concurează şi modul de evaluare a punctelor tari şi punctelor slabe pe care o organizaţie anume o realizează în vederea fructificării competenţelor sale distinctive. Multe companii utilizează tot mai mult externalizarea pentru a reduce costurile, a câştiga flexibilitate şi a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu în acest sens îl constituie compania Dell Computers care utilizează externalizarea ca parte a strategiei sale. La iniţierea afacerii, fondatorul său, Michael Dell nu a avut suficiente resurse pentru producerea componentelor calculatoarelor lăsând aceasta activitate altora, el concentrânduşi afacerea pe vânzarea de calculatoare direct clienţilor finali, fără intermediari. Faptul că a ales să cumpere componentele de calculator de la furnizor i-a oferit o serie de avantaje concurenţiale: stocuri reduse, lipsa cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea şi un număr redus de angajaţi. De asemenea riscurile acestei abordări erau divizate între furnizori. Furnizorii au acceptat să intre în afacere întrucât cei de la Dell culegeau informaţii privind nevoile şi dorinţele clienţilor şi le transmiteau mai departe către aceştia. Dezvoltarea este deseori o componentă a strategiei, mai ales pentru firmele noi. Un aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care să poată fi susţinută. Odată cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat că trebuie luate decizii strategice ţinând cont de această realitate. O problemă pe care firmele trebuie să o înfrunte este faptul că ceea ce funcţionează într-o anume ţară sau regiune s-ar putea să nu funcţioneze în alta, iar strategiile trebuie construite încât să se ţină seama de aceste variaţii. O altă problemă o constituie ameninţarea schimbărilor sociale şi/sau politice. Încă o problemă o constituie dificultatea coordonării şi administrării operaţiunilor îndepărtate. Competenţele distinctive sunt acele atribute speciale sau abilităţi pe care o organizaţie le posedă şi care-i oferă un avantaj concurenţial. Tabelul 2.2 oferă exemple cu cele mai importante competenţe distinctive şi exemple de companii care le deţin.

21

Tabel nr. 2.2 Competenţe

Factor Preţ Calitate

Cost redus  Performanţă ridicată în proiectare şi/sau calitate ridicată  Calitate consecventă

Timp



Livrare rapidă

Flexibilitate

 

Livrare la timp Varietate

Serviciu Locaţie

 Cantitate Servicii superioare pentru clienţi Convenienţa

Exemple de companii Southwest Airlines  Sony TV, Lexus, Disneyland, hoteluri şi restaurante de 5 stele  Coca-Cola, PepsiCo, Kodak, Xerox, Motorola  Restaurantele McDonald’s, UPS, FedEx  Serviciile foto la oră, FedEx 

Burger King („Have it your way”)

 Toyota Disneyland, HP, IBM Supermarket-uri, malluri, bancomate

bănci,

Tema de reflecție nr.4 Alegeţi trei companii care activează în trei domenii diferite de activitate şi identificaţi competenţele distinctive pe care le posedă. Cea mai eficientă organizaţie va dezvolta competenţe distinctive care vin în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi a acţiunilor concurenţilor. Funcţiunile marketing şi operaţiuni vor lucra împreună pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilităţile operaţionale. Competenţele concurenţilor sunt importante din mai multe considerente. De exemplu, dacă un concurent poate oferi produse de calitate ridicată s-ar putea ca organizaţia să fie nevoită să ofere calitate ridicată ca o caracteristică de bază. Nu este suficient însă să fii la egalitate cu concurenţii pentru a câştiga o cotă de piaţă. S-ar putea să fie nevoie să depăşeşti nivelul calitativ oferit de concurenţi sau să câştigi un avantaj excelând la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi livrarea rapidă sau serviciul postvânzare. 2.3.3 Strategia operaţională Strategia organizaţiei oferă o direcţie generală pentru organizaţie. Este largă în ceea ce priveşte scopul său şi acoperă organizaţia în ansamblul ei. Strategia operaţională este mai îngustă ca scop tratând în principal aspectele operaţionale ale organizaţiei. Strategiile operaţionale se referă la produse, procese, metode, resurse, calitate, costuri, timpi de livrare, programarea activităţilor. Tabelul 2.3 oferă o comparaţie între misiunea, strategia generală şi strategia operaţională, tactici şi operaţiuni. Pentru ca strategia operaţională să fie într-adevăr eficientă este important ca ea să fie legată de strategia organizaţiei, adică cele două nu pot fi formulate independent. Mai mult, formularea strategiei organizaţiei trebuie să ţină seama de punctele forte şi punctele slabe ale operaţiunilor, fructificând punctele forte şi gestionând slăbiciunile. În mod similar, strategia operaţională trebuie să compatibilă cu strategia generală a organizaţiei şi cu a celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Acest lucru cere ca managerii de vârf să lucreze cu unităţile funcţionale pentru a formula strategii care sprijină mai degrabă şi nu intră în conflict cu celelalte strategii funcţionale sau cu strategia generală a organizaţiei.

22

Tabelul nr. 2.3 Nivelul managerial

Orizontul de timp

Scopul

Nivelul de detaliere

Misiune Organizaţia în ansamblu

Strategie

Producţie/ operaţiuni

Top management

Lung

Larg

Scăzut

Strategic

Top management

Mediu spre lung

Larg

Scăzut

Tactic

Management de mijloc

Mediu

Moderat

Moderat

Operaţional

Management de primă linie

Scurt

Îngust

Ridicat

Obiect Supravieţuire, profitabilitate Rata de creştere, cota de piaţă Proiectarea produsului, alegerea locaţiei,alegerea tehnologiei, noi clădiri Numărul de angajaţi, volumul producţiei, alegerea echipamentelor, amenajarea spaţiilor Programarea personalului, managementul stocurilor, aprovizionare

Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii organizaţiei. Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca organizaţia să aibă succes. 2.4. Rolul operaţiunilor Operaţiunile au un rol deosebit de important în orice organizaţie nu doar pentru că gestionează cea mai importantă parte a activelor şi majoritatea angajaţilor ci mai ales pentru că determină competitivitatea unei afaceri întrucât furnizează abilitatea de a răspunde clienţilor şi este responsabilă pentru dezvoltarea capabilităţilor care vor asigura un avantaj concurenţial. Implementarea strategiei Un rol de bază al operaţiunilor este să implementeze strategia. Majoritatea companiilor au o strategie dar operaţiunile sunt cele care o pun în aplicare. Nu poţi atinge sau vedea strategia; tot ce se poate vedea este modul în care se derulează efectiv operaţiunile. Sprijinirea strategiei Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat decât implementarea strategiei. Presupune dezvoltarea capabilităţilor care permit unei organizaţii să-şi îmbunătăţească şi revizuiască obiectivele. De exemplu, un producător de telefoane mobile doreşte să fie primul care să inoveze produsul deci operaţiunile trebuie să fie capabile să producă constant inovarea. Trebuie să dezvolte procese suficient de flexibile pentru a produce noi componente, să organizeze angajaţii pentru ca aceştia să instruiască şi să poată utiliza noile tehnologii să dezvolte relaţii cu furnizorii care să poată răspunde rapid la cererea de noi componente etc. Cu cât operaţiunile sunt capabile să realizeze aceste lucruri mai bine, cu atât poate sprijini strategia mai bine. Direcţionarea strategiei Al treilea rol, şi cel mai dificil al operaţiunilor este să dicteze strategia prin faptul că furnizează avantaje pe termen lung. De exemplu, o firmă furnizoare de produse din peşte pentru restaurante a construit de-a lungul timpului o relaţie strânsă cu clienţii săi precum şi 23

cu furnizorii săi răspândiţi pe tot Globul. Deţine de asemenea o unitate de producţie de mică capacitate care produce continuu noi produse. Compania deţine o poziţie unică pe piaţă datorită relaţiilor excepţionale pe care le are atât cu clienţii cât şi cu furnizorii săi precum şi datorită noilor produse pe care le aduce pe piaţă şi care sunt foarte dificil de copiat (imitat). Succesul firmei se bazează în mare parte pe aceste capabilităţi operaţionale unice. 2.5. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor 2.5.1. Calitatea Calitatea se referă la conformitatea cu aşteptările clienţilor, sau, altfel spus, “ să faci ceea ce trebuie cum trebuie”. Calitatea are o influenţă majoră asupra satisfacţiei sau insatisfacţiei clienţilor. Percepţia de calitate ridicată a clienţilor asupra produselor şi serviciilor se traduce prin satisfacţie şi astfel creşte probabilitatea de revenire a clienţilor. Calitatea în cadrul proceselor operaţionale Atunci când producerea continuă a bunurilor şi serviciilor în conformitate cu specificaţiile înseamnă calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacţia clienţilor ci şi la o “viaţă” mai bună în cadrul unităţii. Satisfacerea clienţilor interni poate fi la fel de importantă ca satisfacerea clienţilor externi. Calitatea duce la reducerea costurilor Cu cât se realizează mai puţine greşeli în cadrul fiecărui proces cu atât mai puţin timp va fi necesar corectării erorilor şi cu atât mai puţină confuzie şi iritare vor avea loc. De exemplu, dacă depozitul regional al unui supermarket trimite produse greşit supermarketului aceasta va implica timp pierdut din partea angajaţilor pentru a rezolva problema şi deci cost suplimentar. Calitatea creşte siguranţa Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un supermarket poate însemna de asemenea că unele produse se vor epuiza şi astfel vor fi afectate vânzările iar clienţii externi vor fi iritaţi din cauza lipsei produsului. Rezolvarea problemei poate distrage conducerea supermarketului de la celelalte activităţi şi astfel pot avea loc alte erori. Ce este de reţinut aici este că performanţa tradusă prin calitate are atât un impact intern care afectează stabilitatea şi eficienţa proceselor cât şi unul extern care afectează satisfacţia clienţilor. Producător de automobile

Spital • Pacienţii primesc tratamentul adecvat • Tratamentul se desfăşoară corect • Pacienţii sunt consultaţi şi informaţi • Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor

• Toate componentele sunt construite respectând specificaţiile • Asamblarea are loc respectând specificaţiile • Produsul este de încredere • Produsul este atractiv şi fără defecte

2.5.2. Viteza- reacţia rapidă Viteza se referă la timpul scurs între momentul solicitării unui produs/serviciu de către un client şi momentul primirii acestuia. Beneficiul principal al livrării rapide a produselor/serviciilor către clienţi îl reprezintă faptul că va contribui la îmbunătăţirea ofertei către client. Pur şi simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu cât clienţii pot avea produsul/serviciul mai repede cu atât creşte probabilitatea achiziţiei lor, sau cu atât vor plăti mai mult pentru acestea sau cu atât va fi mai mare beneficiul pe care îl vor primi.

24

Viteza în interiorul proceselor Viteza este importantă şi în cadrul proceselor. Răspunsul rapid la cerinţele clienţilor externi este mult ajutat de luarea rapidă a deciziilor şi mişcarea rapidă a materialelor şi a informaţiei în cadrul proceselor. Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor Călătoria materialelor este mult mai lungă decât timpul necesar producerii bunurilor. Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, aşteptând prelucrarea. Cu cât durează mai mult mişcarea pieselor în cadrul proceselor cu atât creşte timpul de aşteptare şi nivelul stocurilor. Viteza reduce riscul Cu cât durata ciclului de producţie este mai mare cu atât intervalul de timp pentru care se face previziunea este mai mare. Cu cât intervalul de timp creşte cu atât scade precizia previziunii. Spital

Producător de automobile

• Timpul dintre solicitarea tratamentului şi primirea acestuia este menţinut la minim • Timpul pentru obţinerea rezultatelor analizelor este menţinut la minim

• Timpul între solicitarea dealer-ilor privind un anumit tip de automobil şi livrarea acestuia este ţinut la un nivel minim • Timpul de livrare a pieselor către atelierele de reparaţii este ţinut la un nivel minim

2.5.3. Siguranţa/ încrederea Încredere, siguranţa presupune realizarea la timp a activităţilor astfel încât clienţii să primească produsele/ serviciile atunci când au nevoie de acestea sau atunci când li s-a promis. Clienţii ar putea judeca siguranţa după ce produsul/serviciul a fost livrat. Iniţial acest lucru nu afectează posibilitatea alegerii serviciului deja consumat. În timp însă, siguranţa poate depăşi ca importanţă celelalte criterii. Indiferent cât de ieftin sau de rapide sunt serviciile de transport cu autobusul dacă acesta întârzie tot timpul sau dacă autobusele sunt pline tot timpul, pasagerii potenţiali vor apela mai degrabă la serviciile de taxi. Siguranţa în interiorul operaţiunilor În interiorul operaţiunilor, siguranţa are un efect similar. Clienţii interni îşi judecă unii altora performanţa parţial în funcţie de câtă încredere oferă celelalte procese în ceea ce priveşte livrarea la timp a materialelor sau a informaţiilor. Operaţiunile în cadrul cărora siguranţa internă este mare au toate premisele să fie mai eficiente decât cele cu siguranţă internă relativă. Siguranţa duce la economie de timp, de bani şi oferă stabilitate. Lipsa siguranţei interne nu afectează doar durata şi costurile operaţionale ci însăşi calitatea proceselor. Dacă toate procesele sunt sigure şi au fost astfel de o perioadă de timp atunci apare încrederea între diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc surprize şi totul este previzibil. În astfel de condiţii fiecare parte a operaţiunilor se poate concentra asupra îmbunătăţirii domeniului său de responsabilitate fără ca atenţia să îi fie distrasă de lipsa încrederii în serviciile furnizate de celelalte procese. Producător de automobile

Spital • Rata consultaţiilor anulate este minimă • Respectarea programării consultaţiilor • Rezultatul analizelor este returnat aşa cum a fost promis

• Livrarea la timp a automobilelor la dealer-i • Livrarea la timp a pieselor la atelierele de reparaţii

25

2.5.4. Flexibilitatea Flexibilitatea înseamnă să fii capabil să schimbi operaţiunile într-o anumită manieră. Acest lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizează, a modului de acţiune sau a momentului de desfăşurare. Clienţii pot avea nevoie de schimbarea operaţiunilor pentru ca acestea să le ofere: - flexibiltatea produsului/ serviciului – abilitatea operaţiunilor de a oferi produse /servicii noi sau îmbunătăţite - flexibilitatea mixului de produse – abilitatea operaţiunilor de oferi o gamă largă de produse şi servicii - flexibilitatea volumului - abilitatea operaţiunilor de a produce un volum diferit de produse şi servicii de-a lungul timpului - flexibilitatea livrărilor - abilitatea operaţiunilor de a schimba termenul de livrare al produselor şi serviciilor. Personalizare în masă Unul dintre beneficiile externe ale flexibilităţii îl constituie abilitatea crescută a organizaţiei de a oferi produse diferite unor clienţi diferiţi. Deci flexibilitatea furnizează abilitatea producerii unei varietăţi mari de produse sau servicii. În mod normal, varietate mare înseamnă costuri mari. Mai mult decât atât operaţiunile care produc o varietate mare de produse nu produc de obicei cantităţi mari. Unele companii şi-au dezvoltat flexibilitatea astfel încât produsele şi serviciile sunt personalizate pentru fiecare client în parte. Cu toate acestea ele reuşesc să producă cantităţi mari, o producţie de masă care menţine costurile la un nivel scăzut. Această abordare poartă numele de personalizare în masă. Uneori acest lucru este obţinut prin flexibilitatea proceselor de proiectare. De exemplu, Dell este cel mai mare producător de computere personale după volumul produs şi cu toate acestea permite fiecărui client să-şi aleagă configuraţia proprie. Uneori flexibilitatea tehnologică este folosită în acelaşi scop. Agilitatea Analiza operaţiunilor vis-á-vis de agilitatea lor a devenit populară. Agilitatea este o combinaţie a celor 5 obiective de performanţă a operaţiunilor dar în special a flexibilităţii şi vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea rapidă a echipamentelor, a programării activităţilor precum şi inovarea rapidă. În ceea ce priveşte flexibilitatea produselor şi serviciilor, sunt incluse aspecte privind volumul şi mixul de produse/servicii. Pe lângă acestea, agilitatea presupune că organizaţia şi lanţul logistic din care face parte, poate să răspundă incertitudinii pieţei. Agilitatea înseamnă să răspunzi cerinţelor pieţei prin producerea de produse şi servicii noi sau existente într-o manieră rapidă şi flexibilă. Succesul acestei abordări presupune o planificare atentă pentru a obţine un sistem care include oameni, echipamente flexibile şi tehnologia informaţiei. Flexibilitatea în interiorul operaţiunilor Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienţii interni de asemenea. Flexibilitatea grăbeşte răspunsul Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu, dacă un spital trebuie să gestioneze un aflux mare de pacienţi în urma unui accident auto va trebui evident să trateze rapid rănile. În astfel de condiţii un spital cu operaţiuni flexibile care poate transfera personal cu experienţă şi echipamente necesare la secţia Urgenţe va putea oferi rapid pacienţilor tratamentele necesare.

26

Flexibilitatea produce economie de timp În multe secţii ale spitalului personalul trebuie să rezolve o varietate de cazuri. Fracturile, tăieturile, supradozele de medicamente nu vin în loturi. Fiecare pacient este o persoană cu nevoi proprii. Personalul spitalului nu îşi permite să intre în rutina tratării unui caz anume, el trebuie să fie flexibil şi să se adapteze rapid. Trebuie de asemenea să dispună de facilităţi şi echipamente astfel încât să nu se piardă timp pentru aşteptarea unor echipamente disponibile. Flexibilitatea menţine siguranţa/încrederea Flexibilitatea internă poate ajuta la respectarea orarelor când au loc evenimente neaşteptate care disturbă planurile operaţionale. De exemplu, dacă un aflux neaşteptat de pacienţi la spital va necesita operaţii chirurgicale, pacienţii sosiţi la urgenţă vor avea prioritate în faţa operaţiilor de rutină deja programate. Pacienţii programaţi probabil au trecut prin etapele de pregătire a intervenţiilor chirurgicale. Anularea operaţiilor lor le va produce cel mai probabil suferinţă şi inconveniente considerabile. Un spital cu procese flexibile ar putea minimiza neajunsurile prin rezervarea unor săli de operaţii pentru cazurile de urgenţă şi prin posibilitatea de a asigura şi personal calificat rapid. Producător de automobile

Spital • Flexibilitatea produsului/serviciului – introducerea de noi metode de tratament • Flexibilitatea mixului – o gamă largă de tratamente disponibile • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a modifica numărul de pacienţi trataţi • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma consultaţiile

• Flexibilitatea produsului/serviciului – introducerea de noi modele • Flexibilitatea mixului – o gamă largă de opţiuni disponibile • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a modifica numărul de automobile fabricat • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a reprograma priorităţile de producţie

2.5.5. Costul Pentru companiile care concurează în privinţa preţurilor, costurile vor reprezenta obiectivul de performanţă principal. Cu cât costul de producţie este mai mic cu atât poate fi mai mic preţul de vânzare. Chiar si companiile care concurează pe alte segmente decât preţul vor fi totuşi interesate să-şi menţină costurile la un nivel scăzut. Fiecare ban economisit la capitolul costuri este un ban care se adaugă la profit. Modalităţile în care managementul operaţional poate influenţa nivelul costurilor va depinde în mare măsură de locul în care se înregistrează costurile. Operaţiunile vor cheltui bani pentru salarii, facilităţi de producţie, tehnologie şi echipamente (sume alocate pentru achiziţionarea, funcţionarea şi înlocuirea hardware-ului operaţiunilor) şi materiale (sume cheltuite pentru achiziţionarea de materiale ce vor fi consumate sau transformate în timpul proceselor). Reducerea costurilor prin eficienţă internă Fiecare dintre indicatorii de performanţă are efecte interne însă toţi afectează (influenţează) nivelul costurilor. Deci o modalitate majoră de îmbunătăţire a nivelului costului este să se îmbunătăţească eficienţa celorlalte obiective.

Tema de reflecție nr.5 Identificaţi impactul obiectivelor de performanţă – calitate, rapiditate, siguranţă şi flexibilitate – asupra costului.

27

2.6. Strategii bazate pe calitate şi timp Strategiile bazate pe calitate se concentrează pe menţinerea sau îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor organizaţiei. Calitatea este un factor care determină atât atragerea clienţilor cât şi reţinerea lor. Strategiile bazate pe calitate se pot fundamenta pe o serie de factori. Acestea pot reflecta efortul de a depăşi imaginea unei calităţi slabe, dorinţa de a-i egala pe concurenţi, dorinţa de a menţine imaginea unei calităţi ridicate sau o combinaţie a acestor factori sau a altora. Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea parte a altei strategii cum ar fi reducerea costurilor, creşterea productivităţii, îmbunătăţirea duratei ciclului de producţie, toate acestea beneficiind de pe urma unei calităţi superioare. Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar desfăşurării diverselor activităţi (ex. dezvoltarea de noi produse şi servicii, timpul de reacţie la schimbarea cererii clienţilor, sau timpul de livrare a produsului sau de prestare a serviciului). În acest mod, organizaţiile caută să îmbunătăţească serviciul oferit clientului şi să câştige un avantaj competitiv în faţa concurenţilor cărora le ia mai mult timp să realizeze aceleaşi sarcini. Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar realizării diferitelor activităţi din cadrul unui proces. Argumentul este acela că reducând timpul, costurile sunt mai mici, productivitatea este mai ridicată, inovaţiile produselor ajung mai repede pe piaţă şi serviciul către client este îmbunătăţit. Organizaţiile au reuşit să reducă durata următoarelor activităţi:  Durata planificării – timpul necesar reacţiei la ameninţările concurenţiale, timpul necesar dezvoltării strategiilor şi stabilirii tacticilor, adoptării noilor tehnologii etc.  Proiectarea produselor/serviciilor – reducerea timpului necesar dezvoltării şi marketării produselor noi şi/sau reproiectate. 28





 

Timpul de procesare – reducerea timpului necesar producerii de bunuri sau prestării de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de programarea activităţilor, reparaţiile echipamentelor, metodele utilizate, stocuri, calitate, perfecţionare profesională etc. Schimbarea gamei de produse sau servicii – timpul necesar trecerii de la producţia unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune schimbarea amplasării echipamentelor, a metodelor de muncă utilizate, a echipamentelor, a programărilor, a materiilor prime şi materialelor utilizate. Timpul de livrare – timpul necesar onorării comenzilor. Timpul necesar rezolvării reclamaţiilor – reclamaţii ale clienţilor care se pot referi la calitatea produselor/serviciilor, durata livrărilor, livrări greşite; reclamaţii ale angajaţilor referitoare la condiţiile de muncă, probleme cu echipamentele, sau legate de calitate.

Rezumat Managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor. Funcţiunea producţie (operaţiuni) include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi: previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul stocurilor, asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra amplasamentului structurilor de producţie etc. Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi necesităţile clienţilor comparative cu alte firme care oferă produse sau servicii similare. Strategiile sunt planuri pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Ele trebuie să ţină seama de nevoile prezente şi viitoare ale clienţilor şi de punctele tari şi slabe, oportunităţile şi ameninţările organizaţiei. Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii organizaţiei. Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca organizaţia să aibă succes. Strategiile bazate pe timp şi strategiile bazate pe calitate se numără printre cele mai utilizate strategii utilizate de organizaţii pentru a-i servi pe clienţi şi pentru a deveni mai productive. Productivitatea este o măsură a utilizării resurselor. Firmele îşi doresc o productivitate ridicată întrucât aceasta presupune costuri mai reduse şi îi ajută să devină mai competitive.

Tema de control 1.1 şi modalitatea de evaluare 1. Rezolvaţi următoarea aplicaţie: O firmă producătoare de cărucioare pentru cumpărături a achiziţionat recent un nou utilaj care reduce cantitatea de muncă necesară producerii acestora. Înainte de cumpărarea utilajului, compania utiliza 5 muncitori, care produceau 80 de cărucioare pe oră. Muncitorii primeau 10 u.m pe oră iar costul pe oră-maşină era de 40 u.m. Cu noul utilaj, unul din muncitori a fost transferat la alt department, costul pe oră-maşină a crescut cu 10 u.m. iar producţia a crescut cu 4 cărucioare pe oră. 1. Calculaţi productivitatea muncii exprimată ca număr de cărucioare pe muncitor pe oră în cele două situaţii. 2. Calculaţi productivitatea, în cele două situaţii, exprimată ca număr de cărucioare pe u.m. de cost (salarii plus costul maşinilor).

29

3. Comentaţi schimbarea productivităţii în cazul ambilor indicatori. Care dintre cei doi indicatori îi consideraţi mai potriviţi în situaţia dată?

2. Răspundeţi la întrebările studiului de caz de mai jos Războiul pizzeriilor din campus Renee Kershaw, manager cu serviciile alimentare la o universitate privată din sud-vestul SUA, a decis, pe baza succesului înregistrat de pizzerii în ultimul an, să extindă acest tip de serviciu în campus. Preşedintele universităţii a anunţat că va începe construcţia unui nou centru studenţesc care va găzdui şi un spaţiu de servire a mesei, servicii care vor fii oferite de trei firme particulare: Dunkin’ Donuts, Taco Bell şi Pizza Hut. Până în prezent, toate serviciile de acest tip au fost subcontractate de BSB S.A. BSB S.A. este organizată în trei divizii orientate pe tipul de client: corporaţii, companii aeriene şi universităţi (colegii). La această universitate particulară, BSB S.A., are un contract pentru prestarea de servicii de alimentaţie publică pentru 6000 de studenţi şi 3000 de persoane care formează personalul didactic şi auxiliar al universităţii. Localizată într-un oraş cu o populaţie de aproximativ 200000 de persoane, universitatea a fost construită pe un teren donat un întreprinzător bogat. Deoarece campusul este izolat de oraş, studenţii care vor să facă cumpărături sau să ia masa în afara campusului trebuie să se deplaseze până în oraş. Campusul în sine este un mic orăşel, cu dormitoare, săli de curs, librării, frizerii, agenţii bancare şi spaţii pentru servirea mesei, toate acestea fiind localizate pe o distanţă mică. Accesul cu maşina în campus este limitat existând la intrare spaţii de parcare. Universitatea oferă de asemenea trei spaţii pentru servicii de alimentaţie publică, pentru închiriere. Cea mai importantă locaţie pentru servirea mesei este cafeteria, care se află la parterul principalei clădiri administrative aflată în centrul campusului. Aici se serveşte micul dejun, prânzul şi cina zilnic. O a doua locaţie este numită Dogwood Room şi se află la etajul al doilea al clădirii administrative oferă posibilitatea servirii prânzului doar în zilele de luni până vineri. A treia locaţie este o mică rotiserie localizată în clădirea cu spaţii de recreere de lângă dormitoare. Acesta este deschisă zilnic de la ora 11 la ora 22, iar vinerea şi sâmbăta până la miezul nopţii. Kershaw răspunde de operaţiunile ce se desfăşoară în toate aceste trei locaţii. BSB S.A. oferă servicii de alimentaţie publică în campus de zece ani, de când universitatea a considera că misiunea ei este să se concentreze pe educaţie şi nu pe serviciile de alimentaţie. Kershaw lucrează la universitate de 18 luni. Înainte a fost asistent manager cu serviciile de alimentaţie la o mică universitate din nord-estul SUA. După 3-4 luni de acomodare cu noua poziţie pe care o ocupa, ea a început să realizeze sondaje pentru a identifica nevoile clienţilor şi tendinţa pieţei. Analiza sondajului a scos la iveală faptul că studenţii nu erau atât de satisfăcuţi de serviciile de alimentaţie pe cât spera ea. O mare cantitate din mâncare consumată de studenţi nu era cumpărată din locaţiile BSB: Procentul de mâncare preparată în dormitoare 20 Procentul de mâncare livrată din afara campusului

36

Procentul de mâncare consumată în afara campusului

44

Motivele cele mai des invocate de către studenţi au fost: (1) lipsa de varietate a meniului oferit, (2) orarul strict care nu se potriveşte cu programul cafeteriei. Alte trei rezultate ale 30

sondajului o îngrijorau pe Kershaw: (1) numărul mare de studenţi posesori de automobile, (2) numărul mare de studenţi care deţineau în camerele lor frigidere, cuptoare cu microunde, (3) numărul de comenzi de mâncare pe care studenţii le făceau unor firme din afara campusului. Procentul de studenţi posesori de automobile 84 Procentul studenţi care deţineau în camerele lor frigidere, 62 cuptoare cu microunde Procentul de mâncare consumată în afara locaţiilor BSB S.A. 43 Ca răspuns la cercetarea de piaţă, Kershaw a decis să extindă meniul rotiseriei şi să ofere şi pizza. De asemenea a fost creat şi un serviciu de livrare care acoperea întreg campusul. Acum studenţii vor avea nu numai o varietate mai mare ci şi posibilitatea ca mâncarea să le fie livrată în camerele lor în cel mai scurt timp. Pentru realizarea acestor schimbări, în rotiserie a fost instalat un cuptor pentru pizza şi a fost alocat un spaţiu pentru depozitarea ingredientelor pentru pizza, pentru tăierea şi ambalarea la cutie şi pentru a pregăti pizza pentru coacere. Personalul existent a fost calificat pentru prepararea pizzei şi a fost angajat şi personal suplimentar pentru livrare produsului cu bicicleta. În încercarea de a menţine costurile reduse şi de a o oferi o livrare rapidă, Kershaw a limitat numărul de umpluturi care puteau fi alese. În acest fel puteau fi pregătite un număr de „pizza standard” şi gata pentru coacere în momentul primirii comenzii. Kershaw a considerat că decizia sa de a oferi şi pizza în cadrul rotiseriei a fost una bună. Vânzările în ultimele zece luni au crescut constant, la fel şi profitul. Sondajele făcute ulterior în rândul consumatorilor a indicat un grad ridicat al satisfacţiei în ceea ce priveşte pizza la un preţ rezonabil şi livrată rapid. Cu toate acestea, Kershaw şi-a dat seama că succesul aduce noi provocări. Cererea pentru pizza a adus schimbări în cadrul rotiseriei. Iniţial, a fost luat spaţiu de la celelalte activităţi de rotiserie şi alocat pentru cuptoare şi pregătirea pizzei. O dată cu creşterea cererii pentru pizza a crescut şi necesitatea pentru spaţiu şi echipamente. Capacitatea echipamentului existent şi spaţiul alocat preparării şi coacerii erau insuficiente pentru a satisface cererea şi livrările erau amânate. O problemă în plus o constituiau cererile făcute de grupuri care comandau pizza cu ocazia diferitelor evenimente. O analiză mai atentă a vânzărilor a arătat că volumul acestora a început să se plafoneze. Kershaw se întreba dacă problema capacităţii şi timpul de livrare erau motivele pentru această plafonare. Ea avea şi un alt motiv de îngrijorare. Managerul rotiseriei i-a spus că în ultimele luni au crescut constant comenzile pentru umpluturi şi combinaţii care nu existau în meniu. Se întreba dacă piaţa sa din campus nu era influenţată de concurenţii din afara campusului şi de extinderea specialităţilor de pizza. Stând in biroul său Kershaw se gândea la anunţul referitor la noul spaţiu pentru alimentaţie publică. Va creşte concurenţa din partea altor tipuri de mâncare: snack-uri (Dunkin’ Donuts), fast food (Taco Bell). O mai mare îngrijorare o reprezenta Pizza Hut care va oferi o gamă limitată de pizza „la mână”. Nu vor fi acceptate comenzi telefonice şi nu va fi disponibil nici un serviciu de livrare. Kershaw şi-a pus câteva întrebări cruciale: De ce s-a plafonat cererea pentru pizza? Ce impact va avea asupra operaţiunilor sale noul spaţiu pentru alimentaţie? Ar trebui să extindă serviciile de oferire a pizzei? Dacă da, cum? Ȋntrebări: 1. Beneficiază BSB de avantaje competitive? 31

2. Cum a ales iniţial Kershaw pizza pentru a concura cu furnizorii de hrană din afara campusului? Care erau priorităţile sale concurenţiale? 3. Ce impact va avea noul spaţiu pentru servicii de alimentaţie publică asupra serviciilor de oferire a pizzei de către BSB? Ce priorităţi ar trebui să-si stabilească Kershaw? 4. Ce strategie ar trebui să aleagă Kershaw pentru a face faţă concurenţei din noul spaţiu de alimentaţie publică? Tema de control va fi notată cu 10 puncte, reprezentând 10% din nota finală și se va preda cel târziu în data de 14.12.2013 în format printat, în căsuța poștală de la sala 101 – 104, de pe str. Horea nr. 7. În evaluarea temei, punctajul alocat va fi împărțit astfel: - 4 puncte pentru rezolvarea aplicaţiei pe tema productivităţii (câte 1 punct fiind alocat răspunsului la primele două cerinţe ale aplicaţiei şi 2 puncte răspunsului la punctul trei al aplicaţiei, fiind notată îndeosebi argumentarea răspunsurilor). - 6 puncte pentru răspunsul la întrebările studiului de caz (câte 1 punct fiind alocat răspunsului la primele două întrebări şi câte 2 puncte răspunsului la ultimele două întrebări, fiind notată îndeosebi argumentarea răspunsurilor). Bibliografia modulului:  E. Everett, JR., R. J. Ebert, Managementul producţiei şi al operaţiunilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pg.80-109  L. Krajewskip, L. Ritzman, M. Malhontra, Operations Management- Processes and Value Chains, Pearson Prentice Hall, 2007; pg. 4-21, 47-63  W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005, pg.4-25, 36-52.

32

Modulul II MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE Unitatea 3: Managementul operaţional al sistemelor de producţie Unitatea 4: Sisteme moderne de management a producţiei

Scop şi obiective Scop Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu conceptele specifice managementului producţiei. Se vor prezenta structurile principale ale sistemelor de producţie, tipologia proceselor de producţie. Vor fi identificate trăsăturile tipurilor de producţie industrială şi avantajele şi dezavantajele sistemelor moderne de producţie: MRP, JIT, ERP. Obiective urmărite:  Prezentarea structurilor principale ale sistemelor de producţie;  Cunoaşterea tipologiei proceselor de producţie;  Cunoaşterea principiilor organizării proceselor de producţie;  Prezentarea trăsăturilor tipurilor de producţie industrială;  Cunoaşterea caracteristicilor principalelor structuri de producţie;  Prezentarea criteriilor de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de producţie;  Precizarea principalelor caracteristici ale sistemelor de organizare a producţiei;  Identificarea formelor de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază;  Cunoaşterea caracteristicilor, avantajelor şi dezavantajelor sistemelor moderne de producţie CONCEPTE DE BAZĂ: producţie, sistem de producţie, proces de producţie, structură de producţie, tehnologie de grup, organizare celulară, specializare tehnologică, producţie în flux, producţie discontinuă, MRP, JIT, ERP

33

Unitatea 3. Managementul operaţional al sistemelor de producţie 3.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în vederea obţinerii de bunuri materiale. El reprezintă unitatea organică a două componente: procesul de muncă şi procesul tehnologic. Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei industriale cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în bunuri materiale. Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora. Procesul de producţie necesită în anumite ramuri industriale, pe lângă procesele de muncă şi acţiunea unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele muncii sunt supuse unor transformări fizice sau chimice, sub acţiunea factorilor naturali, fără intervenţia directă a forţei de muncă. Procesele de producţie ce au loc în întreprinderile industriale se pot clasifica după mai multe criterii, astfel: 1. După natura lor, deosebim:  procese chimice prin care au loc transformări ale materiilor prime prin efectuarea unor reacţii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice. Ele pot fi intermitente (obţinerea fontei, a oţelului) sau continue (prelucrarea ţiţeiului, industria chimică (organică sau anorganică);  procese de schimbare a configuraţiei sau formei, întâlnite în industriile de prelucrare a metalului, lemnului, constructoare de maşini etc., ca de exemplu: găurire, rectificare, frezare;  procese de asamblare care asigură prin conţinutul lor reunirea diferitelor piese, subansamble şi ansamble (sudură, lipire, fixare prin şuruburi etc.);  procese de transport intern prin care se asigură deplasarea materiilor prime, semifabricatelor, pieselor, de la un loc de muncă la altul şi de la o subunitate de producţie la alta, în interiorul întreprinderii. 2. În funcţie de gradul de participare la obţinere a produselor finite, deosebim:  procese de bază, prin care au loc, direct şi nemijlocit, transformări ale materiilor prime şi materialelor în produse finite care constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii industriale. Ele pot fi:  procese de bază pregătitoare, care au rolul de a pregăti materialele sau de a asigura semifabricatele necesare în vederea prelucrării propriu-zise (turnare, forjare, croit);  procese de bază prelucrătoare care asigură efectuarea operaţiilor de prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi semifabricatelor în vederea obţinerii produselor finite (prelucrări mecanice, ţesut, cusut etc.);  procese de montaj-finisare prin care se asigură obţinerea în formă finală a produselor (asamblare, vopsit, apretat, călcat);  procese de probă-încercare, prin care se efectuează verificări asupra produselor fabricate şi/sau a unor piese şi subansamble;  procese auxiliare care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază. Realizarea 34

proceselor auxiliare asigură obţinerea unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază al întreprinderii, ca de exemplu: obţinerea unor S.D.V.-uri, producerea energiei, execuţia reparaţiilor etc.;  procese de servire care participă indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a proceselor de bază şi auxiliare. Din rândul lor fac parte procesele de transport intern, de depozitare, distribuirea energiei etc.;  procese anexe care au un caracter colateral, contribuind la valorificarea resurselor reziduale, a deşeurilor, regenerarea uleiurilor, confecţionarea ambalajelor etc. 3. În funcţie de intervenţia executantului în efectuarea proceselor de producţie, deosebim:  procese manuale în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu ajutorul unor unelte simple: pilire, asamblare etc.;  procese manual-mecanice în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează folosindu-se simultan, atât energia executantului, cât şi a unor mijloace de muncă mecanice, ca de exemplu prelucrarea cu maşini unelte cu avans manual;  procese mecanice caracterizate prin faptul că acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează de către mecanisme acţionate de o sursă de energie exterioară, executantul supraveghează, reglează şi alimentează mijloacele de muncă respective, ca de exemplu: procesele de aşchiere, de filare, de ţesut;  procese de aparatură în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează cu ajutorul unor instalaţii, aparate cu caracter special: tratamente termice cu ajutorul curenţilor de înaltă frecvenţă, prelucrarea electrochimică, prin electrocoroziune etc.  procese automate sunt acelea în care acţiunea asupra obiectelor muncii se efectuează fără intervenţia directă a executantului, acestuia revenindu-i sarcina de supraveghere a bunei funcţionări a instalaţiilor. 4. În funcţie de caracterul prelucrării materiei prime, procesele de producţie pot fi:  procese directe, când se fabrică un singur fel de produs finit, rezultat din prelucrarea succesivă a unui singur fel de materie primă sau a unui număr redus: fabricarea zahărului, a cărămizilor etc.;  procese sintetice, în care produsul finit se obţine ca urmare a folosirii mai multor feluri de materii prime, care după diferite prelucrări succesive se transformă în piese şi subansamble care necesită operaţii de asamblare sau montaj. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor constructoare de maşini, de confecţii, încălţăminte etc.  procese analitice în care dintr-un singur fel de materie primă se obţin mai multe produse finite, specifice industriei chimice, petrochimice etc. 5. În funcţie de desfăşurarea lor în timp, procesele de producţie se diferenţiază astfel:  procese ciclice, care au un caracter repetitiv, după anumite intervale de timp regulate, egale cu durata ciclului de producţie a lotului de fabricaţie sau a elaborării unei şarje. Ele sunt întâlnite în întreprinderile constructoare de maşini cu producţia de serie, în industria chimică, siderurgică etc.;  procese neciclice sunt acelea care nu se repetă periodic, repetarea lor efectuându-se întâmplător. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor industriale cu producţie de serie mică şi individuală. 3.2. Principiile organizării proceselor de producţie La baza organizării procesului de producţie stă îmbinarea raţională, în timp şi spaţiu, a tuturor proceselor de bază, auxiliare şi de servire. Planul general de organizare a întreprinderii trebuie să fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblu care să asigure succesiunea stadiilor de fabricaţie, înlănţuirea tuturor proceselor tehnologice parţiale şi de muncă individuale. 35

În acelaşi timp, formele şi metodele de organizare a proceselor de producţie trebuie să se stabilească ţinând cont de tipul de producţie (masă, serie, individuală). Principiile de bază care permit luarea în considerare a acestor cerinţe sunt: 1. Principiul proporţionalităţii care impune ca aceeaşi cantitate de obiecte ale muncii să parcurgă într-un interval de timp toate stadiile şi operaţiile procesului tehnologic. Aplicarea acestui principiu permite dimensionarea corectă a verigilor de producţie (locuri de muncă, grupe de maşini) în raport cu volumul de muncă necesar.

Nu i 

Q  NTi  ai  bi td i

(3.1.)

unde: Nui - reprezintă numărul de utilaje (locuri de muncă) necesar executării unei operaţii tehnologice Q - cantitatea de produse (piese) ce urmează a se executa; NTi - norma de timp pentru executarea operaţiei; tdi - timpul disponibil al verigii de producţie; ai - partea întreagă a necesarului de utilaje; bi - partea zecimală a acestui număr. Proporţionalitatea trebuie asigurată, nu numai între verigile producţiei de bază, ci şi între acestea şi cele ale producţiei auxiliare şi de servire, precum şi în interiorul lor. 2. Principiul paralelismului impune executarea simultană a diferitelor părţi ale procesului de producţie (stadii, operaţii tehnologice) asupra unor piese similare sau diferite ale produsului finit. Pentru a asigura paralelismul în desfăşurarea procesului de producţie se impune respectarea unor cerinţe, astfel:  să existe un volum mare de produse de acelaşi fel ce trebuie executate;  transmiterea pieselor de la un loc de muncă la altul să se facă bucată cu bucată sau în loturi de transport mici;  distanţa dintre locurile de muncă succesive să fie cât mai mică, iar utilajele să fie amplasate pe cât posibil în linie dreaptă;  procesele de producţie să fie înzestrate cu mijloace de transport mecanizate. Respectarea principiului paralelismului are o importanţă deosebită în fabricaţia produselor complexe, formate dintr-un număr mare de componente, a căror execuţie succesivă ar necesita foarte mult timp. 3. Principiul ritmicităţii constă în repetarea periodică a procesului de producţie şi, deci, obţinerea aceluiaşi rezultat la aceleaşi intervale de timp. Respectarea acestui principiu înseamnă execuţia în intervale egale de timp a aceleaşi cantităţi de produse. Dacă întreprinderea execută produse unicat sau de serie mică, principiul ritmicităţii îşi găseşte expresia în încărcarea uniformă a locurilor de muncă prin care să se asigure executarea aceluiaşi volum de lucrări la intervale egale de timp. O condiţie importantă în asigurarea ritmicităţii procesului de producţie o constituie existenţa unei stabilităţi şi egalităţi a cheltuielilor de timp de muncă la fiecare operaţie tehnologică. De asemenea, se impune ca întreaga activitate de servire a locurilor de muncă să fie organizată în detaliu (aprovizionarea cu semifabricate, S.D.V.-uri etc.). 4. Principiul continuităţii impune necesitatea înlăturării sau reducerii la minimum a întreruperilor de orice fel în desfăşurarea procesului de producţie. Este necesar să se asigure, nu numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o operaţie tehnologică la alta, ci şi continuitatea funcţionării maşinilor şi utilajelor. Gradul de continuitate a 36

procesului de producţie se poate exprima în funcţie de ponderea întreruperilor în timpul total, normat, de execuţie. m

Kd 

Dcp   NTi i 1

(3.2.)

m

 NT i 1

i

în care: Kd - reprezintă coeficientul de discontinuitate; Dcp - durata ciclului de producţie; NTI - norma de timp pentru executarea tehnologice.

unei

operaţii

5. Principiul liniei drepte impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care-l parcurg produsele, trecând prin toate stadiile şi operaţiile procesului de producţie, începând cu lansarea în fabricaţie şi terminând cu depozitarea produselor finite. El presupune respectarea unor cerinţe privind amplasarea clădirilor pe teritoriul întreprinderii, a locurilor de muncă în interiorul lor, precum şi a depozitelor de materii prime şi produse finite. 3.3. Tipurile de producţie industrială La nivelul întreprinderii industriale tipul de producţie exprimă o stare organizatorică şi funcţională, caracterizată prin stabilitatea nomenclaturii de fabricaţie întro anumită perioadă de timp, volumul producţiei şi gradul de specializare. La nivelul subunităţilor de producţie tipul de producţie caracterizează: gradul de sincronizare a operaţiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de amplasare a locurilor de muncă, caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul prelucrării lor, modul de transmitere a obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul, numărul de piese-operaţii programate pentru execuţie pe fiecare utilaj sau loc de muncă. În întreprinderile industriale, în funcţie de ansamblul acestor factori, se deosebesc trei tipuri de producţie industrială de masă, de serie şi individuală. 1. Producţia de masă. Întreprinderile industriale cu producţia de masă sunt organizate şi dotate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care se execută în cantităţi mari, fără întrerupere, o perioadă îndelungată de timp. Principalele trăsături ale acestor sisteme industriale sunt:  specializarea locurilor de muncă şi a muncitorilor în executarea unei anumite operaţii tehnologice sau a unui număr restrâns;  organizarea desfăşurării fabricaţiei în conformitate cu fluxul tehnologic proiectat şi dotarea tehnică a locurilor de muncă cu utilaje specializate, de mare randament;  desfăşurarea ordonată a procesului de producţie, fără întoarceri şi intersectări în fluxul tehnologic;  asigurarea celor mai bune condiţii pentru transportul obiectelor muncii între operaţiile tehnologice şi crearea bazei pentru organizarea de linii în flux cu mijloace de transport mecanizat;  simplificarea lucrărilor managementului operaţional al producţiei prin stabilirea unor normative fundamentate ştiinţific privind: ritmul de fabricaţie, durata ciclului de producţie, programul de fabricaţie zilnic etc. 37

2. Producţia de serie. Unităţile industriale cu producţia de serie se caracterizează prin repetarea aceleaşi producţii (produse) la intervale de timp relativ constante, într-o nomenclatură relativ redusă. În raport cu nomenclatura de fabricaţie şi cu volumul producţiei deosebim: producţia de serie mare, mijlocie şi mică. Caracteristicile principale ale acestui tip de producţie sunt:  nivelul relativ redus de specializare a locurilor de muncă, la fiecare executânduse mai multe operaţii tehnologice;  trecerea la executarea diferitelor produse (piese) impune reglări ale utilajelor, ceea ce determină timpi de întrerupere în funcţionarea lor, o mai redusă folosire a capacităţii de producţie a acestora;  deplasarea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul se face în loturi de fabricaţie, sau în loturi de transport, în funcţie de capacitatea mijloacelor de transport şi mărimea seriei de fabricaţie;  datorită modificării sarcinilor de producţie de la o perioadă la alta (nomenclatură, cantităţi) şi a condiţiilor de producţie pentru fabricarea produselor (pieselor), activităţile managementului operaţional al producţiei au un caracter mult mai complex. 3. Producţia individuală. Întreprinderile industriale cu producţie individuală se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori chiar unicate. Principalele trăsături ale acestor unităţi industriale sunt:  instabilitatea nomenclaturii şi marea varietate a produselor ce se fabrică în cantităţi mici;  subunităţile de producţie sunt organizate după principiul specializării tehnologice a locurilor de muncă;  dotarea locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente tehnologice cu un pronunţat caracter universal pentru ca să poată executa o gamă variată de produse sau piese-operaţii care diferă între ele, atât din punct de vedere constructiv cât şi tehnologic;  forţa de muncă are o calificare superioară (policalificare) capabilă să execute la fiecare loc de muncă o mare varietate de operaţii tehnologice;  durata mare a ciclului de producţie datorită schimbării frecvente a sarcinilor de producţie la fiecare loc de muncă;  apropierea managementului operaţional al producţiei de locurile de muncă şi descentralizarea lucrărilor şi subactivităţilor componente. 3.4.Structurile principale ale sistemelor de producţie Indiferent de obiectul activităţii sistemelor de producţie — producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii — în cadrul lor au loc o serie de activităţi: aprovizionare  stocare de materiale şi semifabricate  prelucrare (fabricaţie)  stocare produse finite  distribuţie la consumatorul final. În raport de modul în care intrările sunt transformate în ieşiri şi cum acestea ajung la consumatori deosebim patru tipuri de structuri de bază ale sistemelor de producţie, astfel: 1. Fabricaţia din stocul de materii prime creat a unor produse destinate stocării şi de aici la client, specifică întreprinderilor cu producţie de serie mare şi masă. Cererea este satisfăcută din stocurile de produse, în timp ce fabricaţia curentă vizează cererile viitoare.

38

2. Fabricaţia unor produse direct de la sursa de materii prime urmând ca acestea să fie stocate şi destinate clienţilor. Această structură este specifică întreprinderilor ce prelucrează materii prime alterabile, ce nu pot fi stocate, ca de exemplu întreprinderile din industria alimentară producătoare de conserve. Şi în cadrul acestor sisteme de producţie o funcţie esenţială a lor o constituie previziunea cererii. 3. Fabricaţia din stocurile de materii prime a unor produse destinate unor clienţi cunoscuţi. Acest sistem de producţie este specific întreprinderilor industriale cu fabricaţia la comandă; în momentul lansării în fabricaţie a unor produse se cunosc destinatarii acestora, specificaţiile cerute de ei. 4. Execuţia unor produse din materii prime, materiale asigurate de clienţi şi destinate acestora, sisteme caracteristice unităţilor prestatoare de servicii, producţia realizându-se din materialul clientului. Analiza celor patru structuri de bază ale sistemelor de producţie scoate în evidenţă faptul că ele se diferenţiază, în principal, prin existenţa şi localizarea diferitelor stocuri (la intrări sau la ieşiri). În Fig.nr.5.1. sunt reprezentate grafic cele 4 tipuri de structuri principale ale sistemelor de producţie.

1.

C

2.

C

3.

C

4.

C Transformări (procesul)

Depozitare (stocare)

Transport (intrări, ieşiri)

C

Consumator (client)

Fig.nr.3.1. Structuri de bază ale sistemelor de producţie 3.5.Tipuri de structuri de producţie Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor, laboratoarelor etc. din întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile cantitative dintre ele privind suprafeţele ocupate, capacităţile de producţie şi numărul de personal. Întreprinderile industriale pot avea unul din următoarele tipuri de structuri de producţie. 1.Structura tehnologică, când secţiile şi atelierele de producţie sunt specializate în executarea unor anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, în fiecare subunitate executându-se un complex de operaţii omogene. 39

Materii SI

SII

SIII

prime

Produse finite

Fig.nr.3.2. Structura de producţie de tip tehnologic

Caracteristicile principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:  legături de serie între subunităţi;  fiecare subunitate realizează faze ale procesului tehnologic;  elementul de ieşire dintr-o verigă devine element de intrare pentru următoarea. Principalele avantaje se concretizează în:  permite introducerea şi folosirea celor mai avansate tehnologii de fabricaţie;  asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;  permite folosirea raţională şi deplină a maşinilor şi utilajelor şi a forţei de muncă;  asigură un management mai uşor al secţiilor de producţie. Dezavantajele principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:  necesită un volum sporit de transport intern, atât între secţiile de producţie cât şi în interiorul lor;  cresc întreruperile în funcţionarea maşinilor şi utilajelor datorită timpilor de reglare, având în vedere nomenclatura mare de fabricaţie ce se execută;  micşorarea răspunderii colectivului unei subunităţi de producţie pentru calitatea produsului finit;  fiabilitate scăzută a sistemului, necesitând stocuri de semifabricate şi piese (de siguranţă, tampon). 2. Structura pe obiect (produs) se caracterizează prin faptul că organizarea secţiilor sau atelierelor de producţie este făcută după principiul produsului (grupei de produse) fabricate. Acest tip de structură este des întâlnit în întreprinderile cu producţia de masă şi serie mare.

Materii prime SI

SII

SIII

Produse finite Fig.nr.3.3. Structura de producţie pe obiect

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

40

 fiecare secţie este specializată pentru execuţia unui produs sau a unor produse înrudite;  sunt eliminate legăturile dintre secţiile de bază, accentul se pune pe cele din interiorul lor;  fiabilitatea superioară faţă de structura de tip tehnologic. Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:  creşterea responsabilităţii pentru calitatea, cantitatea şi termenele contractuale de execuţie a produselor;  asigură organizarea producţiei în flux;  permite adâncirea specializării maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în executarea unei operaţii sau unui număr redus de operaţii tehnologice;  creează condiţii pentru introducerea tehnicii noi;  asigură creşterea productivităţii muncii (datorită specializării) şi reducerea costurilor de producţie;  reducerea volumului de transport intern şi asigurarea continuităţii procesului de producţie;  simplificarea conducerii operative a producţiei datorită constanţei nomenclaturii de fabricaţie şi a stabilităţii condiţiilor tehnice şi materiale a procesului de producţie. Principalele dezavantaje ale acestui tip de structură sunt:  sferă limitată de aplicare (producţia de serie mare şi masă şi în anumite ramuri ale producţiei industriale);  folosirea incompletă a maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în perioadele cu cerere redusă;  dificultăţi în managementul secţiilor şi atelierelor de producţie eterogene ca grupe de maşini şi din punct de vedere al calificării personalului. 3. Structura mixtă se caracterizează prin faptul că o parte a subunităţilor de producţie sunt organizate după principiul tehnologic (de regulă cele pregătitoare şi prelucrătoare), iar celelalte după principiul obiectului fabricat (cele de montaj

SIII Materii SI

Produse

SII

prime

SIV

finite

Fig.nr.3.4. Structura de producţie mixtă

Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:  secţiile de producţie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs sau grupe de produse;  legături de serie între subunităţile de producţie;  combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.

41

Avantajele principale ale acestei structuri de producţie sunt:  permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;  creează condiţiile tehnice şi organizatorice pentru organizarea în unele secţii sau sectoare ale producţiei în flux;  posibilitatea specializării unor subunităţi de producţie în executarea unor grupe de piese şi produse. Principalele dezavantaje constau în:  mărirea volumului şi a cheltuielilor de transport intern;  durata mare a ciclului de producţie;  folosirea incompletă a utilajelor şi forţei de muncă datorită nomenclaturii de fabricaţie relativ mare ce necesită dese opriri ale acestora când se trece de la un sortiment de produse la altul. Pe lângă cele trei tipuri de bază ale structurii de producţie există şi alte criterii de organizare a unităţii industriale, astfel: a). Criteriul "după considerente geografice". Subunităţile geografice se disting după activităţile ce le revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bună specializare după condiţiile locale, adaptarea la cerinţele regiunii respective. b). Criteriul "după clienţi". În acest caz în cadrul unităţii industriale se constituie subunităţi de producţie orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de clienţi. De exemplu, în cadrul unei întreprinderi din industria chimică se pot constitui subunităţi de producţie specializate pe produse destinate agriculturii iar, altele, specializate pe ambalaje destinate industriei. 3.6. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de producţie Sistemul de producţie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli (decizii) un anumit obiectiv (produse, lucrări, servicii) cu anumite performanţe. Componentele sistemului sunt unite, organizate şi acţionează coordonat. Alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie constituie o decizie strategică, ea influenţând volumul producţiei, valoarea şi caracteristicile tehnicofuncţionale ale maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, forţa de muncă necesară, flexibilitatea activităţilor, costurile şi calitatea produselor. Înainte de a se decide asupra sistemului de organizare a proceselor de producţie se impune a fi cunoscut volumul producţiei ce trebuie executat, de aceea o prognoză a cererii trebuie să preceadă alegerea formei de organizare. Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie se poate face după două criterii importante: a) existenţa stocurilor, separând sisteme de fabricaţie pentru stoc şi la comandă; b) continuitatea proceselor de producţie, după care distingem sisteme de organizare continue şi discontinue. Primul criteriu influenţează deciziile privind planificarea şi programarea producţiei, al doilea determină problemele de proiectare fizică şi programarea detaliată a activităţilor. a1). Sistemele cu fabricaţie pe stoc se caracterizează printr-o producţie care are rolul de a crea stocuri care să satisfacă cererea şi de a asigura un nivel constant al folosirii capacităţii de producţie şi forţei de muncă. De regulă, în perioada fabricaţiei produselor nu 42

se cunoaşte clientul. Producţia creează stocuri pentru comenzile viitoare, cele curente sunt onorate din stocurile de produse disponibile. Performanţa sistemului se măsoară prin gradul ridicat şi uniform al folosirii capacităţii de producţie şi a forţei de muncă, costul produselor, nivelul stocurilor şi operativitatea servirii clienţilor. a2). Sistemele de fabricaţie la comandă. Întreaga producţie are la bază cererile unor clienţi cunoscuţi. În multe cazuri, însă, unele componente ale viitoarelor comenzi se realizează în avans existând, astfel, anumite stocuri de semifabricate, piese etc. În acest fel, în multe situaţii, perioada de satisfacere a comenzii corespunde cu durata montajului. Performanţa sistemului se măsoară prin timpul necesar satisfacerii comenzii. b1). Sistemele de producţie continue sunt acelea în care utilajele şi instalaţiile sunt specializate în raport cu ordinea operaţiilor şi cu fluxul tehnologic, intrările în sistem fiind tipizate. Esenţa "continuităţii" constă în faptul că fluxul fizic de materiale în procesul de producţie este, fie continuu sau tinde către o mişcare continuă. Succesiunea operaţiilor şi legăturile dintre ele sunt stabilite prin proiectarea sistemului fizic. b2). Sistemele de producţie discontinue sunt acelea în care utilajele execută o varietate mare de produse lansate în loturi de fabricaţie, la diferite intervale de timp. Amplasarea locurilor de muncă realizează, de fapt, un compromis, luând în considerare toate intrările posibile. Dacă la procesele de producţie continue există o stabilitate a produselor (pieselor semifabricatelor) ce se fabrică, la procesele intermitente există o stabilitate a operaţiilor ce se execută la diferite verigi de producţie. În acest caz maşinile şi utilajele sunt grupate în verigi de producţie (centre de fabricaţie) specializate din punct de vedere tehnologic, fiecare sarcină de producţie în procesul prelucrării trece numai pe la grupele de maşini prevăzute de tehnologia de fabricaţie proprie fiecăreia. 3.7.Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază se pot diferenţia în funcţie de gradul de continuitate a activităţilor de transformare a materiilor prime în produse finite. În raport cu caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul de producţie deosebim: I. Sisteme de organizare a producţiei în flux II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue. I. Organizarea producţiei în flux constă în faptul că operaţiile tehnologice necesare prelucrării materiei prime sunt repartizate pe anumite locuri de muncă, care la rândul lor sunt amplasate liniar în conformitate cu fluxul tehnologic. Transmiterea obiectelor muncii de la o operaţie la alta se realizează, de regulă, cu instalaţii de transport mecanizate, imediat ce s-a terminat operaţia tehnologică precedentă. În aceste cazuri se impune o proiectare tehnologică amănunţită astfel încât produsul (piesa) să treacă pe la fiecare loc de muncă într-o ordine bine precizată. Sistemele de organizare care au caracteristicile producţiei în flux se întâlnesc, atât în cazul proceselor de aparatură, specifice industriei chimice, cât şi în ramurile prelucrătoare. Principalele caracteristici ale acestui sistem de organizare sunt:

43

 procesul de producţie este divizat în operaţii tehnologice simple, egale între ele sau multiple din punctul de vedere al timpului unitar normat;  la fiecare utilaj sau loc de muncă se repartizează pentru execuţie o operaţie tehnologică sau un număr redus de operaţii asemănătoare;  utilajele şi locurile de muncă se amplasează în concordanţă cu fluxul tehnologic sub forma liniilor de producţie, urmărindu-se ca obiectele muncii să parcurgă cele mai mici trasee;  executarea operaţiilor tehnologice se face, de regulă, fără întreruperi pe baza unei cadenţe unice pentru toate locurile de muncă;  transportul obiectelor muncii se face bucată cu bucată sau în loturi mici de transport;  numărul utilajelor şi al locurilor de muncă pentru fiecare operaţie tehnologică se stabileşte astfel încât să se asigure desfăşurarea întregii activităţi de pe linie în concordanţă cu ritmul liniei sau cadenţa;  pentru deplasarea obiectelor muncii de la o operaţie la alta se folosesc mijloace sau instalaţii de transport mecanizate care sunt integrate în construcţia liniei în flux. Ele îndeplinesc şi funcţia de regulator al desfăşurării întregului proces de producţie;  funcţionarea normală a liniei în flux impune asigurarea omogenităţii materiilor prime şi semifabricatelor ce urmează a fi prelucrate, atât în ceea ce priveşte calitatea cât şi caracteristicile dimensionale. Eficienţa economică a producţiei în flux poate fi determinată de următoarele aspecte: — creşterea productivităţii muncii datorită atât specializării locurilor de muncă în efectuarea unui anumit fel de operaţie tehnologică sau unui număr redus dar asemănătoare, cât şi datorită execuţiei lor mecanizată sau automatizată; — îmbunătăţirea folosirii capacităţii de producţie ca urmare a reducerii sau chiar eliminării întreruperilor în funcţionarea maşinilor şi utilajelor; — reducerea costului produselor (pieselor), atât pe seama cheltuielilor directe cât, mai ales, pe seama celor convenţional-constante, datorită volumului mare al producţiei; — reducerea duratei ciclului de producţie şi pe această bază creşterea vitezei de circulaţie a capitalului. Trebuie arătat însă că principalul dezavantaj constă în inflexibilitatea producţiei în flux. Inflexibilitatea liniei în flux se concretizează în:  imposibilitatea creşterii peste un anumit prag a volumului producţiei;  dificultăţi în cazul schimbării sortimentale a producţiei sau a tehnologiei de fabricaţie în cazul apariţiei uzurii morale. Diminuarea acestor efecte negative se poate realiza prin proiectarea unor linii în flux flexibile pe care se pot executa produse cu tehnologii apropiate (linii de asamblare). Din punctul de vedere al salariaţilor ce lucrează pe liniile în flux există o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel:  rezultatele muncii sunt condiţionate de muncitorul cu productivitatea cea mai scăzută;  posibilităţile de diversificare a muncii, deci şi de autoperfecţionare sunt limitate;  calificarea necesară este redusă, operatorii pot fi înlocuiţi cu alţii şi deci siguranţa postului de muncă este mică;  există presiunea constrângerii în muncă deoarece ei trebuie să lucreze într-un anumit ritm în conformitate cu cadenţa liniei în flux;  au mai puţină libertate personală pe perioada timpului de lucru. Avantajele principale constau în:

44

 munca, cerinţele postului de lucru, se învaţă mai uşor, pot să se califice şi să câştige într-o perioadă de timp mai scurtă;  munca este repetitivă şi fără probleme sau efort intelectual deosebit;  deoarece operaţiile tehnologice sunt simple atenţia este mai puţin solicitată;  există mai puţine întreruperi neprogramate. Pentru a feri lucrătorii de plictiseală sau oboseală ei au perioade fixe de odihnă. II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue 1. Organizarea cu poziţie fixă a produsului este specifică producţiei individuale care fabrică produse complexe de dimensiuni mari (nave, turbine, cazane etc.) pentru activitatea de montaj. Organizarea procesului de producţie se realizează în locuri fixe, toate elementele necesare: maşini, scule, materiale, piese şi subansamble sunt aduse la locul de execuţie sau asamblare. Operaţiile tehnologice se efectuează prin deplasarea muncitorilor de la un produs (fază) la altul într-o ordine şi la intervale de timp determinate. Conform acestei forme de organizare a procesului de producţie muncitorul sau formaţia de lucru realizează asamblarea completă, aducând toate piesele şi maşinile necesare la punctul de montaj. Domeniul de utilizare:  pregătirea sau prelucrarea materialelor cer doar scule de mână sau maşini simple;  se execută un număr redus de produse;  calitatea execuţiei depinde de calificarea şi măiestria muncitorilor sau este de dorit ca responsabilitatea calităţii produsului să revină unei singure formaţii de lucru. Avantaje:  manipularea produsului ce urmează a fi asamblat este redusă datorită deplasărilor pieselor şi subansamblelor la locurile de montaj;  muncitorii de înaltă calificare au posibilitatea să-şi desfăşoare munca într-o singură zonă sau fază a montajului, iar responsabilitatea pentru calitate revine unei singure formaţii sau persoane;  organizarea poate fi adaptată la diferite produse şi la cereri intermitente;  forma de organizare este flexibilă deoarece nu cere o organizare pretenţioasă şi costisitoare. 2. Organizarea după principiul specializării tehnologice este specifică producţiei individuale şi de serie mică care execută o gamă variată de produse în cantităţi mici care diferă între ele din punct de vedere constructiv şi tehnologic. Dotarea tehnică a locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente universale care să permită executarea unui anumit gen de operaţii la o mare varietate de piese sau produse. În această formă de organizare toate operaţiunile aceluiaşi proces sau fel de prelucrare sunt grupate. Utilajele sunt amplasate pe unităţi de producţie constituite din grupe omogene. Materialele sau semifabricatele se deplasează de la o grupă de maşini la alta, muncitorul având un loc de muncă fix efectuând prelucrări (operaţii) de un anumit tip tehnologic. Domeniul de utilizare  maşinile şi utilajele sunt foarte scumpe şi nu pot fi deplasate cu uşurinţă;  se execută o varietate mare de produse;  există o mare variaţie în ceea ce priveşte timpul normat necesar executării operaţiilor tehnologice ale diferitelor piese sau produse;  cererea de produse este mică sau intermitentă.

45

    

   

Avantajele principale sunt: asigură un grad ridicat de folosire a maşinilor ce execută operaţii tehnologice la diferite piese sau produse; se asigură o mare flexibilitate în folosirea maşinilor, acestea putând fi utilizate la fabricarea unei mari varietăţi de produse sau piese şi frecvente schimbări în succesiunea operaţiilor tehnologice; se adaptează cererilor intermitente ale unor produse; muncitorul este stimulat să-şi ridice nivelul performanţei sale; este mai uşor să se menţină continuitatea procesului de producţie în cazurile în care se defectează unele maşini, absentează unii salariaţi sau lipsesc unele materiale. Dezavantajele acestei forme de organizare constau în: necesită un volum mare de transport interoperaţional şi de manipulări; necesită forţă de muncă cu calificare superioară şi implicit cheltuieli cu salarii mari; durata ciclului de producţie este mare datorită unor aşteptări ale pieselor (produselor) generate de nesincronizarea procesului tehnologic şi de varietatea produselor; răspundere diminuată în ceea ce priveşte calitatea produselor sau a pieselor fabricate pentru conducătorii diferitelor verigi de producţie.

3. Organizarea pe baza tehnologiei de grup. Tehnologia de grup este o succesiune de operaţii tehnologice comună unei grupe de piese omogene din punctul de vedere al caracteristicilor constructiv-tehnologice care necesită aceleaşi metode de prelucrare de acelaşi tip şi folosirea aceloraşi maşini şi utilaje. Potrivit acestei forme de organizare piesele ce urmează a se prelucra se clasifică şi se codifică pe grupe, asemănătoare din punct de vedere tehnologic care se prelucrează pe utilaje de acelaşi tip cu acelaşi echipament tehnologic. Pentru fiecare grupă constituită se elaborează un proces tehnologic comun, denumit proces tehnologic de grup, care cuprinde toate operaţiile necesare prelucrării tuturor pieselor din grupă. În funcţie de tipul şi numărul utilajelor necesare îndeplinirii sarcinilor de producţie, verigile de producţie se amplasează în ordinea succesiunii operaţiilor, asigurându-se şi mijloacele de transport interoperaţional cele mai raţionale. Problema cea mai importantă în cazul organizării după principiul tehnologiei de grup o constituie clasificarea şi codificarea reperelor având în vedere criteriile: — forma constructiv-tehnologică; — dimensiunile pieselor; — materialul din care se confecţionează piesa. Aplicarea sau extinderea organizării producţiei după tehnologia de grup se poate realiza şi prin adoptarea unor soluţii de secţionare a fluxurilor tehnologice în mai multe tronsoane sau porţiuni care au o zonă comună şi pentru care sunt condiţii pentru a se aplica tehnologia de grup şi zone distincte de prelucrare, folosind tehnologii diferenţiate. După modul în care se pot combina aceste tehnologii se disting variantele: — începerea prelucrării unor sortimente de piese (produse) folosind tehnologii diferenţiate şi prelucarea în continuarea utilizând tehnologia de grup; — fabricaţia începe folosind tehnologia de grup după care semifabricatele rezultate sunt prelucrate după tehnologii diferenţiate; — intercalarea tehnologiilor diferenţiate pe parcursul întregului flux tehnologic. Caracteristicile principale ale organizării pe baza tehnologiei de grup sunt:  fabricarea pieselor în serii relativ mari şi lansarea lor în fabricaţie pe bază de loturi;  dotarea locurilor de muncă cu utilaje şi S.D.V.-uri universale care să permită executarea diferitelor operaţii tehnologice pe anumite maşini şi utilaje; 46

 repartizarea la fiecare utilaj sau loc de muncă a câtorva piese sau operaţii tehnologice;  existenţa unor întreruperi periodice în funcţionarea utilajelor din cauza deselor reglări necesitate de prelucrarea pieselor ce constituie grupa ce urmează a se executa după tehnologia de grup;  existenţa unei cantităţi relativ mare de producţie neterminată care necesită suprafeţe de depozitare şi mijloace de transport pentru efectuarea deplasărilor. Premisa esenţială a aplicării acestei forme de organizare a procesului de producţie o constituie mărirea seriei de fabricaţie. 4. Organizarea celulară a fabricaţiei. Această formă de organizare se caracterizează prin faptul că în cadrul subunităţilor de producţie se crează celule de fabricaţie în care se grupează diferite maşini, utilaje pentru prelucrarea unei familii de piese folosind principiile tehnologiei de grup. . Deosebirea dintre organizarea celulară şi cea pe baza tehnologiei de grup constă în aceea că într-o celulă piesele din familia pentru care a fost creată celula se prelucrează complet la toate operaţiile tehnologice. Organizarea celulară se deosebeşte şi de forma de organizare a producţiei pe grupe de maşini prin aceea că piesele din familia constituită fiind prelucrate complet la toate operaţiile în celula respectivă ele trec printr-o singură gestiune, fapt ce duce la creşterea responsabilităţii executanţilor şi conducătorilor producţiei. Caracteristicile principale sunt:  maşinile şi utilajele de tipuri diferite sunt amplasate în aceeaşi celulă de fabricaţie;  produsele (piesele) sunt executate în totalitate numai în interiorul unei celule de fabricaţie;  într-o celulă sunt executate mai multe tipuri de operaţii tehnologice;  o celulă este specializată numai în obţinerea unui produs (piesă) sau grupă. Avantajele acestei forme de organizare sunt:  reducerea duratei ciclului de producţie prin scurtarea circuitelor de transport intern şi diminuarea întreruperilor interoperaţionale;  îmbunătăţirea calităţii ca urmare a creşterii responsabilităţii;  crearea condiţiilor pentru trecerea la policalificare a muncitorilor;  creşterea productivităţii muncii ca urmare a folosirii unor utilaje specializate;  simplificarea calculaţiei costurilor.

Tema de reflecţie nr.6 Care sunt factorii care ar trebui avuţi în vedere la alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie?

47

Unitatea 4. Sisteme moderne de management a producţiei 4.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material Requirements Planning) şi MRP II (Manufacturing Requirements Planning) 4.1.1. MRP MRP este un sistem computerizat de management al stocurilor utilizat în scopul planificării şi controlului stocurilor de materii prime şi materiale, componente şi subansamble necesare realizării produselor finite care fac obiectul activităţii de bază a firmei. Este utilizat frecvent pentru a stabili, realiza şi controla programele de producţie (fabricaţie) aferente diferitelor perioade de timp – zi, săptămână, lună, trimestru sau, eventual an. Se pretează în special producţiei de serie - mare şi mijlocie, organizată pe bază de loturi în cadrul căreia produsele finite se obţin dintr-un număr mare de componente în urma parcurgerii mai multor faze de producţie. De la apariţia sa, sistemul a fost preluat în primul rând de acele firme care îşi desfăşurau activitatea de producţie utilizând ca unitate de evidenţă şi management a producţiei lotul optim de fabricaţie, cu varianta practică de lot economic. Identificând tipul, cantitatea şi momentul în care componentele sunt necesare, sistemele MRP permit/ favorizează reducerea costurilor cu stocurile, îmbunătăţirea eficienţei programării producţiei şi răspunsul rapid la schimbările pieţei. Scopul utilizării unui sistem MRP este acela de a avea la dispoziţie componentele necesare exact la momentul când sunt necesare, nici mai repede, nici mai târziu. MRP tratează diferit materiile prime, componentele, subansamblele şi produsele finite putând fi utilizat ca instrument de programare şi control al producţiei. De asemenea un astfel de sistem permite evidenţa comenzilor (interne sau externe) efectuate şi reprogramarea acestora dacă apar întârzieri. Aspectele principale ale existenţei şi funcţionării unui sistem MRP sunt relativ simple implicând următoarele întrebări: 1. Ce cantitate de produse trebuie realizată? 2. Când trebuie produsă această cantitate? 3. Care este componenţa produsului ( materii prime, componente) ? 4. Ce tipuri de componente şi în ce cantităţi există în stoc? 5. Ce cantitate trebuie comandată de la furnizori? 6. Care este timpul de onorare a comenzii (lead time) de către furnizori şi care este, în consecinţă, momentul plasării comenzii către aceştia? Un sistem MRP are trei elemente componente, respectiv:  Intrările;  Procesarea (prelucrarea) datelor;  Ieşirile. A. Intrările sunt constituite din mai multe tipuri de date care se pot grupa în următoarele trei module:  Programul de producţie (Master Production Schedule - MPS ) poate fi stabilit zilnic, săptămânal sau lunar (în funcţie de gradul de detaliere a MRP-ului) şi cuprinde cantităţile din fiecare tip de produs care urmează să se realizeze şi momentul la care acestea sunt necesar să fie produse. Cantităţile care apar în programul de producţie pot proveni din mai multe surse: cererea clienţilor, previziuni ale cererii şi/sau cantităţi necesare pentru formarea stocurilor sezoniere. Acesta trebuie corelat în prealabil cu disponibilităţile de capacitate, referitoare atât la maşini şi utilaje (prezentarea balanţelor de corelare capacitate - încărcare) cât şi la forţa de muncă necesară/disponibilă. Din 48

cele prezentate se poate considera că programul de fabricaţie reprezintă veriga de legătură între obiectivele strategice de ansamblu ale unităţii şi modul concret în care acestea se realizează - prin sarcinile simple de muncă ce se desfăşoară la nivel de loc de muncă, formaţie de lucru, secţie sau atelier.  Structurile constructive ale produselor (Bill of Material - BOM) - cuprind informaţii legate de modul de obţinere al unei unităţi de produs finit: (1) componentele (tipul şi cantitatea) care trebuie să se regăsească în produsul finit ansamble, subansamble, elementele componente ale acestora - reperele, şi (2) modul în care acestea ajung să se încorporeze în componentele superioare lor ca şi complexitate. Structura constructivă a produsului trebuie să prezinte componenţa produsului în ordine ierarhică, evidenţiind cantitatea din fiecare element component necesară obţinerii unei unităţi din elementul constructiv de pe nivelul imediat superior. Poate avea forma unui arbore, în vârful ierarhiei situându-se produsul finit, iar la baza acesteia cele mai simple elemente constructive, formă tabelară pe mai multe nivele sau formă tabelară pe un singur nivel. Structura constructivă trebuie să fie exactă/ precisă pentru a se putea determina cantităţile exacte din fiecare element component.  Evidenţa stocurilor trebuie să fie detaliată din punct de vedere al fazelor procesului de producţie în care se află cantităţile respective - materie primă, producţie neterminată sau produse finite şi pe intervale de timp şi de asemenea să fie cât mai precisă. Cu cât controlul stocurilor este mai detaliat, cu atât programele de producţie pot fi mai precis stabilite. Evidenţa stocurilor va include: - cantităţile brute necesare; - intrările programate; - stocurile existente; - elemente proprii fiecărui element component: furnizorul, timpul de livrare, mărimea lotului aprovizionat; - schimbări datorate intrărilor, ieşirilor, comenzilor anulate etc.. Ca şi structura constructivă a produsului evidenţa stocurilor trebuie să fie exactă, lipsa preciziei putând afecta respectarea termenelor de livrare a produselor finite. 2. Procesarea datelor se referă în mod concret la aplicarea sistemului de management a producţiei de tip MRP, respectiv transformarea Intrărilor în Ieşiri. Evidenţele de bază ale oricărui sistem MRP cuprind situaţii referitoare la fiecare tip de produs care face parte dintr-un program de fabricaţie: tipul produsului, eşalonarea cantitativă a livrărilor prevăzute în program pe perioade scurte de timp (săptămânal), intrări planificate, stocuri iniţiale şi finale săptămânale, comenzi noi lansate şi materializarea lor în stoc. Astfel, plecând de la cantitatea de produse finite necesară la un moment dat, pe baza structurii constructive şi a informaţiilor privind stocurile vor fi stabilite momentul şi cantităţile necesare din fiecare element constructiv. Sarcina unui sistem MRP este să furnizeze cantităţile nete necesare. Cantitatea netă în momentul t = Cantitatea brută în momentul t ( programul de fabricaţie) – Nivelul stocurilor în momentul t + Stocul de siguranţă Pe lângă aceste informaţii un sistem MRP II (Manufacturing Requirements Planning) are nevoie şi de date care să-i ofere posibilitatea analizei asupra acoperirii programelor de producţie din punct de vedere cantitativ şi calitativ cu capacitatea de producţie necesară precum şi cu forţa de muncă necesară - ca număr de angajaţi şi pregătire profesională. 49

Figura nr. 7.1. Prezentarea de ansamblu a unui MRP sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a producţiei, editura Dacia, Cluj Napoca, 2002

3. Ieşirile se concretizează în principal sub forma unor informaţii, situaţii sau rapoarte care sunt clasificate în două categorii: rapoarte primare şi rapoarte secundare. Rapoartele primare – informaţiile privind planificarea şi controlul producţiei şi al stocurilor reprezintă obiectul rapoartelor primare. Aceste rapoarte includ: 1. Comenzile planificate – o programare care precizează cantitatea şi momentul comenzilor viitoare. 2. Lansarea comenzilor - autorizarea execuţiei comenzilor planificate. 3. Schimbări ale comenzilor planificate, inclusiv revizuiri al datelor limită sau ale cantităţilor comenzilor şi anulări ale unor comenzi. Rapoarte secundare – controlul performanţei, planificare şi situaţii de excepţie 1. Rapoartele privind controlul performanţei evaluează modul de operare al sistemului. Ajută managerii să stabilească devierile de la plan, incluzând nerespectarea termenelor de livrare, epuizarea stocurilor şi oferă informaţii pentru evaluarea eficienţei din punctul de vedere al costurilor. 2. Rapoarte de planificare sunt utile pentru previziunea cantităţii de stocuri necesare. Ele includ angajamentele de aprovizionare şi alte informaţii ce pot fi utilizate pentru stabilirea necesarului viitor de materiale. 3. Rapoarte ale situaţiilor excepţionale atrag atenţia asupra discrepanţelor majore ca de exemplu comenzi întârziate, rată mare a defectelor, erori de raportare, cereri de componente inexistente. 4.1.2. MRP II MRP II este o colecţie de soft-uri ce permite circulaţia informaţiei, nu doar în interiorul compartimentului Producţie, dar şi între diferitele compartimente ale unei firme, legate într-un fel sau altul cu activitatea de producţie propriu-zisă (Marketing, Financiar) precum şi extinderea scopului planificării componentelor necesare cu planificarea capacităţii de producţie ncesare. Figura nr 3.6. furnizează o imagine de ansamblu legată de MRP II, cu prezentarea celor trei compartimente care au beneficii directe de pe urma utilizării unui astfel de sistem.

50

Figura nr. 7.2. Vedere de ansamblu a unui MRP II sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002

Oportunitatea oferită de sistemele MRP II de a furniza informaţii "pe loc" asupra diverselor probleme sau cerinţe venite din partea clienţilor, poate crea premisele necesare respectivei întreprinderi de a realiza un avantaj competitiv pe piaţă, faţă de o alta care dispune sau nu de un sistem informatizat, dar în nici un caz de unul mai bine integrat între diferitele compartimente. 4.1.3. Avantajele şi dezavantajele sistemelor MRP şi MRP II Avantajele implementării unui sistem de tip MRP sau MRP II au ca şi punct central de plecare această tendinţă de reducere a stocurilor şi, implicit, a cheltuielilor suplimentare (imobilizărilor) ce ar rezulta în condiţiile menţinerii stocurilor la un nivel ridicat. Considerăm că aceste avantaje se referă la:  nivele reduse ale stocurilor care determină economii concretizate în necesarul de fonduri financiare, necesarul de spaţii pentru activităţi ca depozitare, manipulare, recepţie, etc.;  viteza mai mare de rotaţie a stocurilor, cu implicaţii directe asupra reducerii nivelului de mijloace băneşti imobilizate;  satisfacerea la un nivel superior a cerinţelor pieţei (din punct de vedere al cantităţilor şi a termenelor de onorare a diferitelor cereri;  posibilitatea de a reduce termenul de onorare a comenzii, prin includerea acestora în programele de fabricaţie detaliate;  creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie în cadrul sistemelor MRP II, datorită includerii în cadrul acestuia a problemelor legate de capacitate;  capacitatea sistemului de a realiza legătura între cererea pieţei concretizată în comenzi certe sau previziuni statistice şi programele de fabricaţie/aprovizionare, pe perioade scurte de timp;  îmbunătăţirea activităţii de planificare prin implicarea directă a tuturor verigilor de producţie în stabilirea cantităţilor şi a termenelor de livrare. Dezavantajele decurg, în mod paradoxal, tot din nivelul redus al stocurilor. Considerăm că acestea se referă la:

51

 gradul redus de flexibilitate, care poate avea consecinţe nefavorabile grave asupra rezultatelor producţiei, în condiţiile contemporane ale industriei, caracterizate ca un mediu de concurenţă intensă, din ce în ce mai dură. Altfel spus, nivelele reduse ale stocurilor pot crea la un moment dat dereglări în derularea programelor de fabricaţie, care se pot remedia doar în anumite limite. Căile de remediere a unor astfel de situaţii pot fi:  



modificarea programelor iniţiale; îmbunătăţiri aduse procesului de producţie care să aducă o creştere a productivităţii muncii sau o creştere a gradului de utilizare a capacităţii de producţie sau reducerea unor durate de execuţie; găsirea unor modalităţi care să atragă alţi clienţi pentru produsele finite în cazul în care perturbările au determinat pierderea clienţilor deja existenţi, ca de exemplu: servicii suplimentare sau noi pentru produs, reducerea unor cheltuieli ale clienţilor (transport, service, instalare).

 posibilitatea de a rezolva unele probleme legate de procesul de producţie care se pot ivi datorită nivelului redus al stocurilor, dar care nu ar apărea dacă aceste stocuri ar fi fost la un nivel mai mare. De exemplu, un furnizor care nu îşi respectă contractele încheiate poate fi acoperit dacă întreprinderea dispune de stocuri; costurile acesteia cresc datorită stocurilor mari dar şi datorită unor cheltuieli care ar putea să apară datorită furnizorului - creşterea cheltuielilor de transport datorită neonorării contractelor, determinate de utilizarea redusă a capacităţii mijloacelor de transport.  cantitatea mare de date necesară pentru obţinerea programelor de fabricaţie şi a altor informaţii necesare procesului de fabricaţie; în plus, achiziţionarea softurilor MRP este destul de costisitoare, pe lângă necesitatea de a avea reţeaua de calculatoare care să realizeze în mod efectiv derularea programelor MRP. Utilizarea în mod practic a unui sistem MRP presupune îndeplinirea prealabilă a mai multor condiţii:     

programele de fabricaţie trebuie cunoscute în avans; perioadele de îndeplinire a acestora să fie scurte: săptămânale, cel mult lunare. planurile să fie relativ stabile, fără abateri semnificative; sistemul informaţional legat de stocuri/furnizori să fie bine pus la punct ; cunoaşterea termenelor de livrare, dar şi a contractelor cu furnizorii.

4.2. Sistemele ERP Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) reprezintă pasul următor în evoluţia sistemelor computerizate integrate de management a producţiei care a început cu MRP şi MRPII. Ca şi MRP II, sistemele ERP au un nucleu MRP. ERP reprezintă un efort extins de a integra înregistrări standardizate care să permită utilizarea comună a informaţiilor de către diferite departamente ale unei organizaţii, ceea ce va conduce la un management mai eficient al sistemului. ERP urmăreşte integrarea tuturor funcţiunilor firmei într-un singur sistem informaţional computerizat care permite satisfacerea cerinţelor specifice ale acestora. Sistemele ERP permit organizaţiei să aibă o viziune completă asupra operaţiunilor 52

nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap informaţiile produse în cadrul diferitelor funcţiuni sau divizii organizatorice. ERP are rolul de a integra punctele-cheie ale unei afaceri oferind: - o perspectivă globală a ceea ce se întâmplă în cadrul structurii organizaţionale; - o cooperare, cu efort minim, între diversele departamente; - un flux al informaţiei sigur şi fără redundanţe în cadrul firmei.

Sistemul ERP presupune existenţa unei baze de date care este accesibilă întregii organizaţii. Angajaţii pot accesa anumite informaţii din această bază de date pe bază de parolă. Existenţa unei singure baze de date cu toate informaţiile referitoare la firmă favorizează monitorizarea de către manageri a tuturor produselor firmei, în toate locaţiile acesteia, în orice moment. Baza de date colectează informaţiile şi le face disponibile diferitelor aplicaţii ale sistemului software. O informaţie introdusă într-o aplicaţie presupune actualizarea informaţiilor în celelalte aplicaţii cum ar fi baza de date cu informaţii financiare şi contabile, baza de date cu informaţiile referitoare la resursele umane şi la salarii, cea cu informaţii referitoare şi clienţi şi vânzări etc. astfel, sistemele ERP oferă angajaţilor acces la informaţii în timp real. Acest proces elimină numeroase probleme de coordonare între funcţiuni pe care celelalte sisteme care nu erau integrate le aveau. Implementarea unui sistem ERP este un proces de lungă durată, un sistem complet necesitând o durată de implementare de unu până la trei ani. Adoptarea unui astfel de sistem necesită de multe ori schimbarea modului de acţiune a companiei precum şi a modului de execuţie a sarcinilor de serviciu de către fiecare angajat. Există trei motive majore pentru care firmele optează pentru un astfel de sistem: 1) Integrarea informaţiilor financiare – fiecare departament are versiunea proprie (propriul set de indicatori, informaţii financiare) atunci când ne referim de aportul lor la performanţa companiei. Sistemele ERP creează o singură versiune a informaţiilor financiare întrucât toată lumea foloseşte acelaşi sistem. 2) Standardizarea proceselor de fabricaţie şi utilizarea unui singur sistem informatic integrat poate duce la economie de timp, creşterea productivităţii şi la reducerea numărului de angajaţi. 3) Standardizarea informaţiilor legate de resursa umană – companiile mari care au în structura lor mai multe unităţi de afaceri s-ar putea să nu deţină o singură metodă pentru înregistrarea timpului lucrat şi pentru comunicarea cu angajaţii. Un sistem ERP poate rezolva această problemă. Avantajele sistemelor ERP sunt următoarele:  diminuează stocarea datelor redundante;

53

  

elimină necesitatea re-codificării si reformatării datelor dintr-un sistem pentru utilizarea acestora în alte sisteme; îmbunătăţeşte canalele de comunicare între sisteme facilitând astfel automatizarea transferului de date; optimizează fluxurile de date din cadrul companiei.

Principalele dezavantaje ale sistemelor ERP sunt:  aplicaţiile sunt foarte scumpe si dificil de implementat ( implementarea este mult mai costisitoare decât software-ul respectiv).  inflexibile (generice, nespecifice unei industrii anume – cu toate că modificări de cod sunt posibile, dar foarte costisitoare).  capacităţi analitice scăzute (destinate tranzacţiilor, sunt în principal operaţionale).

Tema de reflecție nr.7 Care sunt diferenţele între sistemele MRP I, MRP II şi ERP? 4.3. Sistemele de management al producţiei de tip Just In Time ( JIT ) Termenul JIT provine din traducerea în limba engleză „Just in Time”, care tradus în limba română înseamnă „Exact la Timp”. Aceasta presupune că cele trei elemente indispensabile oricărei activităţi productive - capital, echipament şi muncă sunt disponibile “exact la timp”, astfel încât să se respecte obiectivele care revin funcţiunii de producţie, conform celor derivate din obiectivele generale ale întreprinderii. La fiecare loc de muncă din cadrul procesului de producţie se produce cantitatea necesară şi acest lucru se realizează la momentul în care aceasta este cerută de locul de muncă următor, în conformitate cu fluxul tehnologic. Principiile care stau la baza funcţionării oricărui sistem de tip JIT sunt următoarele: A. Eliminarea pierderilor înseamnă ca întreprinderea să acorde atenţie oricărui factor care poate provoca la un moment dat un prejudiciu activităţii de producţie, în sens larg, care va determina implicit rezultate economico-financiare nesatisfăcătoare la nivelul întreprinderii. Între aceşti factori se pot aminti: 1. necorelarea între capacitatea de producţie existentă şi necesităţile corespunzătoare unei anumite perioade de timp; 2. supradimensionarea necesarului de personal, care determină cheltuieli suplimentare cu salariile; 3. erori în derularea procesului de producţie care pot avea efecte negative propagabile în cât mai multe faze ale procesului de fabricaţie; 4. neconcordanţa între producţie şi cererea pieţei. B. Îmbunătăţirea continuă: la nivelul procesului de producţie se urmăreşte perfecţionarea continuă a procesului de fabricaţie, care să ducă la creşterea productivităţii muncii, implicit la creşterea eficienţei economice a întregii activităţi. C. Calitatea perfectă a produsului şi a producţiei. Calitatea trebuie asigurată la locul de muncă iar muncitorul care execută o operaţie este direct răspunzător de fiecare piesă prelucrată care iese de pe maşina lui. D. Zero Stocuri - în vederea îndeplinirii acestui principiu se impun respectarea unor premise, astfel:  eliminarea aleatorului şi a incertitudinilor;  necesitatea de a avea furnizori stabili şi de încredere care să respecte în întregime contractele stabilite;

54

 proiectarea corespunzătoare a produselor, pieselor şi subansamblelor, cu scopul prioritar de a se realiza în conformitate cu condiţiile impuse de piaţă, din toate punctele de vedere;  reducerea la zero a probabilităţii de căderi accidentale a utilajelor şi echipamentelor;  respectarea în orice moment şi la fiecare loc de muncă a standardelor de calitate, astfel încât să se asigure necesităţile pentru orice loc de muncă în momentul oportun;  utilizarea în cadrul programării producţiei a loturilor minim posibile, care să tindă spre loturi unitare (n=1);  respectarea cerinţelor pieţei şi preocuparea pentru satisfacerea acestora în orice moment. E. Respect faţă de factorul uman. Este o parte importantă a filosofiei JIT, care necesită poate cea mai îndelungată perioadă de timp pentru a fi implementată. F. Orientarea activităţii pe termen lung. Deoarece rezultatele JIT cer, în majoritatea cazurilor, perioade mari de timp pentru a fi percepute, managementul este acela care trebuie să caute şi să găsească soluţii prin care să motiveze muncitorii precum şi restul angajaţilor să gândească în spiritul JIT. Orice sistem de management a producţiei de tip JIT are anumite trăsături comune, indiferent de specificul întreprinderii care îl implementează şi care, în ultimă instanţă, contribuie la îmbunătăţirea performanţelor economice ale proceselor de producţie respective. Considerăm că aceste caracteristici se referă la: 1. Simplitate - sistemele JIT nu presupun un volum mare nici de date de intrare, nici referitor la prelucrarea acestora. În mod concret, un JIT presupune derularea simplă a procesului de producţie, astfel încât fiecare sarcină de muncă să se realizeze exact în cantitatea în care este necesară locului de muncă următor pe fluxul tehnologic, precum şi la momentul oportun. O condiţie necesară pentru ca acest obiectiv să poată fi îndeplinit, este şi respectarea în permanenţă, la nivelul oricărui loc de muncă, a standardelor de calitate cerute de procesul de producţie. 2. Flexibilitatea este a doua trăsătură indispensabilă funcţionării eficiente a unui sistem JIT. Ea trebuie să se manifeste sub diferite forme, care considerăm că sunt următoarele:  flexibilitate în procesul de aprovizionare;  flexibilitate în procesul de producţie;  flexibilitatea forţei de muncă;  flexibilitate în satisfacerea cererii pieţei.

Tema de reflecție nr.8 Cum poate o companie să realizeze cele patru forme de flexibilitate enumerate mai sus? 3. Continuitatea şi gradul maxim de utilizare a capacităţilor de producţie se referă la utilizarea resurselor de producţie astfel încât să se realizeze un flux uniform de producţie, care să asigure în acelaşi timp şi un grad maxim posibil de utilizare al capacităţii de producţie. 4. Producţia de tip “PULL” este ultima, dar nu şi cea mai puţin importantă dintre caracteristicile unui sistem JIT. Abordarea de tip “PULL” presupune ca şi punct de plecare piaţa şi cererea manifestată în cadrul acesteia, în orice moment în care se găseşte ca şi stadiu procesul de fabricaţie. În cazul sistemelor de producţie de tip “PULL” caracteristica de bază este că, în orice moment al desfăşurării procesului de producţie, sarcina de muncă 55

de la un loc de muncă (i) este determinată de cererea din piesa / produsul respectiv la locul de muncă (i+1). Cu alte cuvinte se produce numai dacă este nevoie de acele cantităţi la locurile de muncă următoare. Producţia de tip PULL are anumite avantaje:  piaţa este factorul hotărâtor care “împinge” resursele de producţie (materiale, financiare, umane, informaţionale) în interiorul acestuia, spre deosebire de celelalte sisteme în care produsele finite sunt împinse spre piaţă;  se operează cu loturi mici, ce determină cheltuieli de imobilizare mici, faţă de loturile calculate în mod tradiţional;  sistemele PULL operează cu timpi de reglare frecvenţi, dar reduşi, în timp ce managementul tradiţional al producţiei aduce în discuţie doar raportul direct proporţional care există între mărimea lotului de fabricaţie şi timpul de reglare timpul de pregătire-încheiere. Astfel, cu cât lotul utilizat este mai mare, cu atât numărul de lansări este mai mic, ceea ce determină timpi/cheltuieli de pregătireîncheiere mici; nu se ţine cont de posibilitatea că durata de realizare a acestor reglări s-ar putea reduce la o simplă apăsare de buton/tastă - obiectiv JIT, ceea ce ar face să devină mai puţin semnificativă frecvenţa mare a reglărilor;  sistemele de tip PULL operează cu nivele reduse ale stocurilor, determinate de containerele Kanban, pe când celelalte sisteme au în vedere minimizarea stocurilor, la nivele mai puţin semnificative;  orice sistem PULL promovează, prin construcţia sa, rezolvarea problemelor care pot să apară în cadrul fluxului tehnologic, datorită nivelului redus de stocuri care nu îi permite neglijarea sau amânarea acestor probleme, în contradicţie cu sistemele de tip PUSH care pot acoperi la un moment dat anumite deficienţe în cadrul procesului;  sistemele PULL produc permanent în scopul satisfacerii cererii pieţei la momentul în cauză, în timp ce sistemele de tip PUSH sunt, prin tradiţie, caracteristice producţiei pe bază de stoc. Pentru a putea aduce în discuţie plusurile, respectiv minusurile unui JIT, vom prezenta pe baza aspectelor tratate până acum, elementele cheie ale unui JIT, astfel: (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i) (j) (k) (l) (m)

mediu economic stabil; producţie de tip continuu; corelarea eficientă a capacităţilor de producţie; mijloace de muncă adecvate utilizării JIT; stocuri minime; loturi de fabricaţie şi interoperaţionale minim posibile; timp minim de realizare a unui produs; timpi minimi de pregătire-încheiere; activitate interoperaţională eficientă - transport, manipulări, etc. calitate ridicată pe tot parcursul procesului de fabricaţie; forţă de muncă cu calificare flexibilă (policalificată); capacitate de a rezolva problemele la nivelul fiecărui loc de muncă; tehnica Kanban, ca fiind cea mai potrivită pentru evidenţa şi controlul stocurilor.

Dacă aceste elemente sunt respectate, sistemul JIT va funcţiona cu succes. Gradul de reuşită este direct proporţional cu respectarea acestor elemente esenţiale. De aici poate apărea un dezavantaj major, respectiv ineficienţa sistemului, datorită nerespectării unuia sau mai multor elemente din cele enumerate anterior. 56

De asemenea, respectarea elementelor de mai sus poate releva mai multe avantaje directe ale unui JIT, respectiv:  posibilitatea de a onora într-un timp record o comandă de pe piaţă - din elementele g, k, l, m.  productivitate superioară a muncii datorită elementelor b, c, j.  creşterea calităţii producţiei şi a produselor - e, j, l.  planificarea şi programarea mult simplificată a producţiei -e, f, l, m.

57

Aplicaţii practice: Pragul de rentabilitate Pragul de rentabilitate este acel volum al producţiei (vânzărilor) pentru care profitul brut este egal cu zero:

Pb  Vz - Cht  pv Qo - (cv  Qo  CF)

(1)

în care: Pb Vz Cht pv Qo Cv CF

-

profitul brut; vânzări totale; cheltuieli totale; preţul de vânzare al produselor; volumul minim al producţiei; cheltuieli variabile; cheltuieli fixe

În fig.nr.1. este reprezentată grafic variaţia veniturilor totale şi a cheltuielilor totale în funcţie de volumul producţiei: Cheltuieli venituri

venituri totale

cheltuieli totale zona pierderilor

zona profitului

CF

Q0

Q

Fig.nr.1. Variaţia volumului veniturilor şi al cheltuielilor

Considerând elementele amintite ca fiind constante pentru o anumită perioadă de timp, calculul pragului de rentabilitate se poate face astfel: 1. În cazul producţiei omogene (un singur produs) Această situaţie se întâlneşte mai rar la nivelul întreprinderii industriale dar poate exista în cadrul unor subunităţi de producţie cu fabricaţia pe obiect care execută un singur produs sau o nomenclatură foarte restrânsă. În acest caz, folosind relaţia (1) vom avea:

pv  Qo  cv  Qo  CF ,

(2)

iar pragul de rentabilitate exprimat în volumul fizic al producţiei va fi:

Qo 

CF pv - cv

(3)

58

Ştiind că volumul producţiei este dependent de capacitatea de producţie şi gradul de utilizare a acesteia, se poate determina coeficientul minim de folosire, încât unitatea industrială să nu aibă pierderi:

Qo  Cp  Kuo

(4)

unde: Cp Kuo

- capacitatea de producţie a unităţii; - coeficientul minim de folosire a capacităţii;

Ţinând cont de relaţiile (3) şi (4), se obţine:

CF Cp (pv - cv)

Kuo 

(5)

În cazul unităţilor industriale ce execută mai multe sortimente de produse, în practică, este dificil să se stabilească (repartizeze) cheltuielile fixe ce revin fiecărui produs. De aceea, pentru aceste unităţi pragul de rentabilitate se va calcula pentru un volum total de producţie ţinând cont de o anumită structură sortimentală. 2. În cazul producţiei eterogene 2.1. Sortimente de produse de aceeaşi natură, cantităţile sunt însumabile. În acest caz, ţinând cont de relaţia (2.1) vom avea: n

Vz   pvj  Qj , respectiv

(6)

j1

n

Cht  CF   cvj  Qj

(7)

j1

Deoarece producţia diferitelor sortimente este însumabilă (în unităţi fizice), structura sortimentală se poate calcula astfel:

pj 

Qj n

Q



j

Qj , iar Qto

(8)

j1

Qj  pj  Qto

(9)

unde: pj - ponderea producţiei sortimentului “j” în volumul total al producţiei Qto – volumul total al producţiei tuturor sortimentelor de produse În baza relaţiilor (6), (7) şi (9), vom avea: n

n

j1

j1

Qto pvj  pj  CF  Qto cvj  pj ,

(10)

de unde rezultă:

Qto 

CF n

(11)

n

 pv  p -  cv  p j

j1

j

j

j

j1

Ponderea sortimentelor de produse (pj) evidenţiază influenţa structurii producţiei asupra pragului de rentabilitate exprimat în unităţi naturale. 2.2 Sortimente de produse de natură diferită, cantităţile nu sunt însumabile. Această situaţie este specifică majorităţii întreprinderilor industriale, pragul de rentabilitate urmând a se exprima în volumul minim de vânzări.

59

În acest caz elementele relaţiei (1) se vor exprima astfel: n

n

j1

j1

Vz t   Vz j   pvj  Qj n

Cht  CF   cvj  Qj  j1

pj 

(12)

n pvj   cvj  Vz j pvj j1

Vz j , iar Vz t

(13)

(14)

Vzj  pj  Vzt

(15)

unde: Vzj – vânzările corespunzătoare sortimentului de produse „j” Vzt – vânzările totale

pj  - ponderea vânzărilor sortimentului de produse „j” în total vânzări cvj  - cheltuieli variabile ce revin la un leu vânzări

În baza relaţiilor (1), (12), (13) şi (15) se obţine:

Vz to 

CF

(16)

1 -  cvj  pj  n

j1

60

Aplicaţie rezolvată O societate comercială are o structură de producţie pe obiect, formată din secţiile: — SI specializată în fabricarea produselor P1; — SII organizată pentru execuţia produselor P2, P3 şi P4, cantităţile sunt însumabile; — SIII în care se execută produsele P5 şi P6. Datele privind cele 6 produse sunt redate în Tabelul nr.1. Tabelul nr.1.

Nr. crt.

SI Indicato ri 1 2

SIII

P2

P3

P4

P5

P6

mii buc an mii u.m. buc

5

5

3

2

10

12

400

500

700

600

800

900

Kg/buc

27

34

80

36

40

75



10

15

20

10

20

25

mii u.m. kg

1,5

2

2,5

1

1,2

3

Ore/buc

120

100

70

100

150

100

Cheltuieli salariale

mii u.m. ora

1,6

1,8

2

2,5

2,6

3

Cheltuieli fixe

mil u.m. an

650

Cantităţi programate Preţ de vânzare

3

Greutate unitară

4

Pierderi tehnologice de materiale

5 Preţ material 6

SII P1

Manopera unitară

7

8

3000

7546

În viitor se preconizează asimilarea în cadrul secţiei SIII a unui nou produs P7 pentru care urmează a se achiziţiona unele maşini şi utilaje în valoare de 800 milioane u.m.. Durata normată de funcţionare a acestora va fi de 10 ani, iar cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea lor de 5 milioane u.m. pe lună. Volumul previzibil al vânzărilor din acest produs este de 4000 buc/an iar preţul de vânzare 500.000 u.m./buc. Se 1. 2. 3. 4. 5. 6.

cere: Pragul de rentabilitate a secţiei SI. Ştiind că secţia SI are o capacitate de producţie de 6000 buc/an, care este gradul de folosire a capacităţii care asigură un profit net de 150 milioane u.m. pe an. Cota de impozit pe profitul brut este de 16. Pragul de rentabilitate a secţiei SII. Preţul mediu de vânzare al produselor din SII pentru ca activitatea ei să fie rentabilă. Pragul de rentabilitate a secţiei SIII. Mărimea maximă a cheltuielilor variabile ale produsului P7, pentru ca activitatea secţiei SIII să fie rentabilă.

61

Rezolvare 1. Pragul de rentabilitate a secţiei SI Determinarea pragului de rentabilitate a acestei secţii impune calculul cheltuielilor variabile, formate din costul materialelor, inclusiv pierderile tehnologice şi a cheltuielilor cu salariile directe.

cv 

27  1,5  120  1,6  237 mii u.m./buc 0,9

Folosind relaţia (2) se obţine:

Q0 

650.000 650.000   3.987 buc/an 400  237 163

Având în vedere cantităţile programate a fi executate şi vândute, rezultă că activitatea acestei secţii de producţie va fi rentabilă. 2. Gradul minim de folosire a capacităţii de producţie a secţiei SI Pentru a obţine un profit net (Pn) de 150 mil.u.m./an, ţinând cont de cota de impozit pe profitul brut, mărimea acestuia (Pb) trebuie să fie:

Pb 

150  178.57 mil. u.m./an 1  0,16

În acest fel, gradul de folosire a capacităţii de producţie trebuie să asigure un volum al producţiei care să ducă la recuperarea tuturor cheltuielilor şi, în plus, la un profit brut de 200 mil.u.m./an. Ţinând cont de cele arătate şi folosind relaţia (4) se obţine:

Ku 0 

650  178.57  100  84.72 0 0 6  163

3. Pragul de rentabilitate a secţiei SII Procedând similar ca la prima întrebare a studiului de caz, cheltuielile variabile ale celor trei produse ce fac obiectul acestei secţii de producţie sunt: cv2 = 260 mii u.m./buc; cv3 = 390 mii u.m./buc; cv4 = 290 mii u.m./buc Având în vedere faptul că producţia acestei secţii este însumabilă, ponderea produselor este:

p2 

5.000  0,5 ; p3  0,3 ; p 4  0,2 5.000  3.000  2.000

Folosind relaţia (10) se obţine:

3.000.000  (0,5  500  0,3  700  0,2  600)  (0,5  260  0,3  390  0,2  290 3.000.000   10.910 buc/an 580  305

Qt0 

Având în vedere cantităţile programate a fi executate şi vândute (10.000 buc/an) rezultă că activitatea acestei secţii de producţie va fi nerentabilă.

62

4. Preţul mediu de vânzare a produselor din SII În condiţiile în care producţia (cererea) nu poate depăşi un volum de 10.000 buc. Produse iar cheltuielile fixe şi variabile rămân aceleaşi, rentabilitatea secţiei de producţie poate fi realizată prin creşterea veniturilor, respectiv a preţului mediu de vânzare a produselor. Ţinând cont de relaţia (10) şi de rezultatele obţinute la punctul precedent, preţul mediu de vânzare

pv minim trebuie să fie:

3.000.000  10.000  pv  605 mii u.m./buc pv  305 în condiţiile păstrării aceleaşi structuri a producţiei. 5. Pragul de rentabilitate a secţiei de producţie SIII Producţia acestei secţii fiind eterogenă cu cantităţi neînsumabile, valoarea totală a vânzărilor va fi: Vz = 800 z 10 + 900 x 12 = 18.800 mil. u.m./an Ponderile vânzărilor celor două produse P5 şi P6, calculate cu ajutorul relaţiei (13) vor fi:

p5* 

800  10  0,43 ; p *6  0,57 18.800

Cheltuielile variabile, exprimate în lei/buc, calculate ca la punctul unu al studiului de caz sunt: Cv5 = 450 mii lei/buc.; cv6 = 600 mii u.m./buc. În acest fel se obţine:

cv 5* 

450  0,56 ; cv *6  0,67 800

Folosind relaţia de calcul (2.16.) pragul de rentabilitate a acestei secţii de producţie este:

Vzt 

7546  20.000 mil.u.m./a n 1  (0,43  0,56  0,57  0,67)

Pentru volumul de producţie programat activitatea acestei secţii va fi nerentabilă, pragul de rentabilitate fiind mai mare decât volumul total al vânzărilor. 6. Mărimea maximă a cheltuielilor variabile ale produselor P7 Prin asimilarea în fabricaţie a produsului P7 vânzările totale, preconizate, vor fi: Vzt = 18.800 + 500 x 4 = 20.800 mil.u.m./an Ponderile vânzărilor celor trei sortimente de produse P5 - P7, în acest caz vor fi:

p5*  0,38 ; p*6  0,52 ; p*7  0,1 Având în vedere achiziţionarea unor noi maşini şi utilaje în vederea executării produselor P7, cheltuielile fixe ale secţiei SIII se vor majora cu amortizarea anuală şi cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea acestora, astfel:

63

CF  7546 

800  5  12  7686 mil.u.m./a n 10

Pentru ca activitatea secţiei SIII să fie rentabilă pragul de rentabilitate trebuie să fie mai mic decât volumul programat al vânzărilor totale. Folosind relaţia (15) vom avea:

7686  20.800 1(0,38  0,56  0,52  0,67  0,1  cv 7* ) de unde rezultă:

cv 7*  0,69 , iar

cv 7  0,69 si deci : cv 7  345 mii u.m./buc 500

64

Rezumat Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în vederea obţinerii de bunuri materiale. El reprezintă unitatea organică a două componente: procesul de muncă şi procesul tehnologic. În cadrul firmelor de producţie se pot distinge trei tipuri de producţie industrială: producţia de masă caracterizată prin fabricarea nomenclaturi de produse care se execută în cantităţi mari, fără întrerupere, o perioadă îndelungată de timp; producţia de serie care presupune repetarea aceleaşi producţii la intervale de timp relativ constante, într-o nomenclatură relativ redusă şi producţia individuală - fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse. Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor, laboratoarelor etc. din întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile cantitative dintre ele privind suprafeţele ocupate, capacităţile de producţie şi numărul de personal. Ea reflectă particularităţile organizatorice şi tehnologice ale întreprinderii ca obiect al conducerii. Întreprinderile industriale pot avea unul din următoarele tipuri de structuri de producţie: structura tehnologică, structura pe obiect şi structura mixtă. Sistemul de producţie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli (decizii) un anumit obiectiv (produse, lucrări, servicii) cu anumite performanţe. În funcţie de existenţa stocurilor există sisteme de fabricaţie pentru stoc şi la comandă; continuitatea proceselor de producţie,separă sistemele de producţie în sisteme de organizare continue şi discontinue. Alegerea unui sistem de organizare a producţiei se face în funcţie de următorii factori: condiţiile pieţei, capitalul necesar, forţa de muncă, managementul producţiei, materialele folosite, tehnologia de fabricaţie. Un MRP este un sistem de management a stocurilor, realizat cu ajutorul calculatoarelor electronice în scopul planificării şi controlului stocurilor de materii prime şi materiale, a semifabricatelor precum şi a stocurilor de producţie neterminată care se acumulează în diferite faze ale procesului de fabricaţie din cadrul subunităţilor de producţie. JIT presupune că cele trei elemente indispensabile oricărei activităţi productive capital, echipament şi muncă sunt disponibile “exact la timp”, astfel încât să se respecte obiectivele care revin funcţiunii de producţie, conform celor derivate din obiectivele generale ale întreprinderii. La fiecare loc de muncă din cadrul procesului de producţie se produce cantitatea necesară şi acest lucru se realizează la momentul în care aceasta este cerută de locul de muncă următor, în conformitate cu fluxul tehnologic. Sistemele ERP sunt sisteme informaţionale integrate care sprijină numeroase procese din cadrul firmei şi nevoia de stocare a datelor. Prin integrarea funcţiunilor firmei, sistemele ERP permit organizaţiei să aibă o viziune completă asupra operaţiunilor nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap informaţiile produse în cadrul diferitelor funcţiuni sau divizii.

Tema de control 1.2 şi modalitatea de evaluare Studenții au obligativitatea parcurgerii materialului prezentat în modul și de a trata aplicația rezolvată. Având modelul acesteia trebuie să compună şi să rezolve o aplicaţie privind determinarea pragului de rentabilitate în cazul unei producţii eterogene. Tema de control va fi notată cu 10 puncte, reprezentând 10% din nota finală și se va preda cel târziu în data de 14.12.2013 în format printat, în căsuța poștală de la sala 101 – 104, de pe str. Horea nr. 7. În evaluarea temei, punctajul alocat va fi împărțit astfel: 65

-

5 puncte pentru determinarea pragului de rentabilitate în cazul producţiei eterogene, cantităţi însumabile; 5 puncte pentru determinarea pragului de rentabilitate în cazul producţiei eterogene, cantităţi neînsumabile.

Bibliografia modulului:  M. Naghi, R. Stegerean, Managementul producţiei industriale,Editura Dacia, ClujNapoca, 2004, pg.6-7,72-78;80-83,105-109,124-132,192-217;  W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005, pg 576595.

66

MODULUL III ASPECTE PRIVIND LOGISTICA, SUPPLY CHAIN MANAGENET, APROVIZIONAREA, MANAGEMENTUL STOCURILOR ŞI AL CALITĂŢII Unitatea 5. Noţiuni introductive de supply chain management Unitatea 6. Logistica şi managementul logistic Unitatea 7. Aprovizionarea Unitatea 8. Managementul calităţii

Scopul şi obiectivele Scopul În urma parcurgerii acestui modul studenţii îşi vor clarifica principalele concepte legate de domeniul logisticii, al supply chain management, aprovizionării şi managementului calităţii. Se va discuta problematica creării şi optimizării lanţurilor logistice. Vor fi prezentate aspecte legate de rolul logisticii, organizarea activităţilor logistice în cadrul firmei. Studenţii se vor familiariza cu domeniul aprovizionării şi al managementului stocurilor în sensul cunoaşterii obiectivelor activităţii de aprovizionare, a avantajelor şi dezavantajelor surselor de aprovizionare şi a deciziilor strategice privind cumpărarea. Ȋn ceea ce priveşte managementul calităţii ne propunem prezentarea principalelor aspecte legate de calitate într-o organizaţie: costurile cu calitatea, auditul calităţii, activităţile privind calitatea la nivel organizaţional. Obiective urmărite:  Însuşirea conceptelor legate de domeniul logisticii, şi al supply chain management  Cunoaşterea aspectelor legate de crearea şi optimizarea lanţului logistic;  Identificarea rolului logisticii în cadrul firmei;  Cunoaşterea tendinţelor în domeniul logisticii;  Ȋnsuşirea conceptelor legate de aprovizionare şi management al stocurilor;  Cunoaşterea surselor de aprovizionare cu avantajele şi dezavantajele acestora;  Cunoaşterea regulilor de management al stocurilor de comandă;  Prezentarea cadrului conceptual al calităţii produselor şi serviciilor;  Cunoaşterea principalelor aspecte ale managementului calităţii totale;  Identificarea costurilor calităţii;  Cunoaşterea activităţilor referitoare la calitate într-o organizaţie economică;  Prezentarea aspectelor privind auditul calităţii CONCEPTE DE BAZĂ: logistică, management logistic, supply chain, aprovizionare, stoc, regulă de comandă, calitate, asigurarea calităţii, managementul calităţii totale, auditul calităţii

67

Unitatea 5. Noţiuni introductive de supply chain management 5.1. Conceptul de supply chain Un supply chain reprezintă o succesiune de organizaţii – locaţiile, funcţiunile şi activităţile acestora – care sunt implicate în realizarea şi livrarea de produse sau servicii. Succesiunea începe cu furnizorii de materii prime şi se extinde până la clientul final. Locaţiile includ depozite, fabrici, centre de procesare, centre de distribuţie, puncte de vânzare şi spaţii de birouri. Funcţiunile şi activităţile includ: previziunea, aprovizionarea, managementul stocurilor, managementul informaţiilor, asigurarea calităţii, programarea activităţilor, producţia, distribuţia, livrarea şi serviciul către clienţi. Există două tipuri de fluxuri în cadrul acestor sisteme: primul este fluxul fizic de materiale, în general îndreptat spre finalul lanţului logistic, şi fluxul de informaţii care circulă în ambele sensuri ale lanţului logistic. Fiecare organizaţie economică este parte a cel puţin unui lanţ logistic. Deseori numărul şi tipul organizaţiilor incluse într-un supply chain este determinat de tipul acestuia: de producţie sau de servicii. Figura 5.1. prezintă structura unui supply chain de producţie şi a unui de servicii.

Furnizor Furnizor

}

Depozit.

Prod.

Depozit.

Distrib.

Retailer

Client

Furnizor

Furnizor

}

Depozitare

Serviciu

Client

Furnizor

Figura nr. 5.1. Supply chain-uri tipice

Tema de reflecție nr.9 Care sunt aspectele care determină o structură diferită a lanţului logistic în cazul producţiei faţă de cel orientat spre prestarea de servicii? 5.2. Conceptul şi necesitatea supply chain management Proiectarea şi managementul proceselor unitare de creare a valorii dincolo de graniţele organizaţionale în vederea satisfacerii nevoilor reale ale clientului final (Institutul pentru Managementul Aprovizionării - Institute for Supply Management). Managementul cererii şi ofertei, aprovizionarea cu materiale şi componente, producerea şi asamblarea, depozitarea şi urmărirea stocurilor, primirea şi managementul

68

comenzilor, distribuţia prin toate canalele şi livrarea către client (Consiliul Lanţului Logistic-The Supply Chain Council). În trecut, majoritatea firmelor îşi concentrau atenţia asupra propriilor operaţiuni şi a furnizorilor proprii. În ultimii ani însă, un număr de factori au impus ca firmele să-şi administreze activ lanţurile logistice din care fac parte. Cei mai importanţi factori sunt: 1. Nevoia de îmbunătăţire a operaţiunilor. În ultimii zece ani numeroase firme au adoptat managementul calităţii totale, obţinând o calitate superioară şi eliminând din sistemul lor costurile excesive. Deşi mai este loc de îmbunătăţiri, multe firme au obţinut deja câştigurile importante care se puteau obţine. Oportunităţile de îmbunătăţire pe care le au acum sunt în domeniile aprovizionării, distribuţiei şi logisticii – deci a lanţului logistic. 2. Utilizarea pe scară tot mai largă a externalizării. Firmele aleg tot mai mult să cumpere produse şi servicii în loc să le producă sau să le presteze ele însele. Odată cu folosirea externalizării firmele alocă tot mai mult timp activităţilor legate de aprovizionare (ambalare, manipulare, încărcare/descărcare şi sortare). O parte semnificativă a timpului şi costurilor alocate acestor activităţi şi a altora înrudite sar putea să nu fie necesare. 3. Creşterea costurilor de transport. Creşterea costurilor de transport reclamă tot mai mult un management mai atent al acestor activităţi. 4. Presiunile concurenţiale. Presiunile concurenţiale tot mai mari au dus la apariţia de noi produse, scurtarea ciclurilor de dezvoltare a noilor produse şi la creşterea cererii pentru personalizarea produselor/serviciilor. În unele industrii, cum ar fi produsele electronice, ciclul de viaţă ale produselor este scurt. La toate acestea se adaugă strategii care se concentrează pe un răspuns rapid la cerinţele pieţei şi eforturi de reducere a timpului între lansarea comenzii şi livrarea produsului către clientul final. 5. Răspândirea globalizării. Globalizarea a avut ca efect creşterea lungimii fizice a lanţurilor logistice. Având clienţi sau furnizori la mare distanţă vom avea un interval de timp între lansarea comenzii şi livrarea produsului către clientul final mai mare şi vor exista de asemenea mai multe posibilităţi de întrerupere a livrărilor. Alţi factori care pot perturba livrările sunt valutele diferite, fluctuaţiile pieţei monetare, limba şi diferenţele culturale. 6. Creşterea importanţei comerţului electronic – comerţul electronic a adus noi dimensiuni activităţilor de vânzare şi cumpărare precum şi noi provocări. 7. Complexitatea lanţurilor logistice – lanţurile logistice sunt complexe: sunt dinamice şi pot fi afectate negativ de numeroase incertitudini (previziuni imprecise, livrări întârziate, calitate inferioară standardelor, căderile echipamentelor şi comenzi anulate sau modificate). 8. Necesitatea managementului stocurilor – stocurile joacă un rol important pentru succesul sau eşecul lanţurilor logistice, de aceea este important să existe o coordonare între nivelurile stocurilor de-a lungul lanţului logistic. Stocurile insuficiente pot provoca întreruperi ale fluxurilor de muncă şi pot avea efecte asupra multor activităţi, iar stocurile în exces duc la creşterea costurilor. Un impact important al stocurilor în cadrul lanţului logistic este aşa-numitul „efect de bici”. Astfel, nivelul stocurilor creşte progresiv de la clientul final în sensul invers al lanţului logistic spre începutul acestuia. Figura 5.2. redă acest efect al stocurilor.

69

=

Nivelul 2 Furnizor

Nivelul 1 Furnizor

Producător

Distribuitor

Nivelul stocurilor

Retailer

Client Final

Fig.nr.5.2. Efectul de „bici” a stocurilor

Beneficiile managementului lanţului logistic Managementul lanţului logistic oferă numeroase avantaje. De exemplu compania Hewlett-Packard şi-a redus costurile cu aprovizionare pentru imprimantele cu jet de cerneală cu 75%, compania Sport Obermeyer şi-a dublat profiturile şi şi-a sporit vânzările cu 60% în doi ani, iar compania National Bicycle şi-a crescut cota de piaţă de la 5 la 29%. Managementul eficient al lanţului logistic i-a ajutat pe cei de la Wal-Mart să devină cel mai mare retailer din lume. Beneficiile unui management eficient al lanţului logistic includ: niveluri mai scăzute ale stocurilor, costuri mai reduse, productivitate ridicată, agilitate sporită, un timp de livrare mai scurt, profituri mai ridicate şi o loialitate mai mare din partea clienţilor. 5.3. Obiectivele unui supply chain Obiectivul central al managementului lanţului logistic este satisfacerea consumatorului final. Ȋn toate fazele unui supply chain trebuie avut în vedere clientul final, indiferent cât de departe este o anumită operaţiune de consumatorul final. Când un client ia decizia de cumpărare, el/ ea va determina o succesiune de acţiuni de-a lungul întregului lanţ. Toate afacerile din supply chain transferă mai departe o parte din suma plătită de consumator, fiecare reţinând procentul aferent valorii adăugate prin activitatea proprie. Fiecare operaţiune din lanţ ar trebui să îşi satisfacă propriul său client, dar ar trebui să se asigure că, în acelaşi timp, va fi satisfăcut şi consumatorul final. Obiectivul unui supply chain este de a satisface cerinţele clienţilor prin furnizarea produselor şi serviciilor de care au aceştia nevoie, atunci când sunt necesare şi la un preţ competitiv. Aceasta presupune realizarea unor niveluri acceptabile ale următoarelor obiective ale operaţiunilor: calitate, viteza de reacţie, siguranţa, flexibilitate şi cost. Calitate – calitatea produsului sau serviciului atunci când acesta ajunge la consumatorul final depinde de calitatea realizării fiecărei operaţiuni din lanţ. Astfel, erorile care au loc în fiecare stadiu al lanţului logistic îşi multiplică efectul asupra serviciului furnizat clientului final (dacă, de exemplu, în fiecare din cele 7 faze ale lanţului logistic se înregistrează 1% erori, doar 93.2% din produsele şi serviciile care ajung la clientul final vor avea o calitate corespunzătoare. Din acest motiv, doar dacă fiecare stadiu al lanţului logistic îşi asumă responsabilitatea pentru calitatea furnizată de ei şi de furnizorii lor, un supply chain va putea oferi o calitate superioară consumatorului final. Viteza de reacţie – acest obiectiv are două perspective în contextul lanţului logistic. Ȋn primul rând se referă la rapiditatea cu care pot fi serviţi clienţii (timpul scurs între 70

cererea unui produs sau serviciu de către client şi primirea completă a acestuia), care este un element important pentru competitivitatea unei afaceri. Răspunsul rapid poate fi realizat pur şi simplu printr-un excendent de resurse sau de stocuri de-a lungul lanţului. De exemplu, existenţa unor stocuri foarte mari în comerţul cu amănuntul reduce la zero pericolul de epuizare a stocului astfel reducându-se practic la zero timpul de aşteptare al clientului. În mod similar, o firmă de contabilitate poate răspunde rapid cerinţelor clienţilor dacă are un număr mare de contabili angajaţi, care să aştepte o cerere care se poate sau nu manifesta. În al doilea rând, viteza de reacţie se referă la timpul de deplasare a produselor şi serviciilor în interiorul supply chain-ului. De exemplu, produsele care trec rapid prin lanţ, de la furnizorii de materie primă la vânzătorii cu amănuntul, vor constitui stocuri pentru scurte perioade de timp, întrucât realizarea unui ciclu de producţie de scurtă durată nu permite timpi mari de stocare. Acest lucru va determina reducerea costurilor cu capitalul circulant şi cu stocarea, reducându-se astfel costul total de livrare către consumatorul final. Realizarea unui echilibru între viteza de răspuns la cerinţele clienţilor şi viteza reprezentând o durată mică a ciclului de producţie ( cu toate că cele două aspecte nu sunt incompatibile) depinde de modul în care lanţul alegere să concureze pe piaţă. Siguranţa – în contextul lanţului logistic aceasta este similară cu viteza de reacţie în sensul că, livrarea la timp poate fi garantată de existenţa unor stocuri excedentare de resurse de-a lungul lanţului. Siguranţa respectării duratei ciclului de producţie reprezintă însă un obiectiv mai de dorit întrucât determină reducerea incertitudinii în cadrul lanţului. Dacă fiecare operaţiune din cadrul lanţului nu va respecta termenul de livrare, va exista o tendinţă a clientului de a comanda o cantitate execedentară sau să comande mai repede pentru a se asigura în cazul unui livrări întârziate. Acelaşi argument este valabil şi în cazul incertitudinii în privinţa cantităţii produselor şi serviciilor livrate. De aceea siguranţa livrării este echivalentă cu lanţuri logistice “ la timp şi complete”. Flexibilitatea – în contextul lanţului logistic aceasta se referă la abilitatea lanţului de a gestiona schimbările şi perturbările care apar. Deseori acest aspect este numit agilitatea lanţului logistic. Conceptul de agilitate include aspecte cum ar fi concentrarea asupra consumatorului final, asigurarea unei durate mici a ciclului de producţie şi a unei durate mici de răspuns la cerinţele consumatorilor. Pe lângă acestea, un supply chain agil este suficient de flexibil pentru a face faţă schimbărilor fie că acestea se referă la schimbări ale cerinţelor clienţilor sau ale capacităţilor de furnizare ale operaţiunilor din cadrul lanţului. Costul – pe lângă costurile ocazionate de transformarea intrărilor în ieşiri în cadrul fiecărei operaţiuni, lanţul logistic în sine (ca întreg) presupune anumite costuri determinate de relaţiile comerciale care au loc între operaţiunile din cadrul lanţului. Aceste costuri ale tranzacţiilor includ costuri cum ar fi: identificarea furnizorilor potriviţi, stabilirea înţelegerilor contractuale, monitorizarea performanţei furnizorilor, transportul produselor între operaţiuni, costurile de stocare etc.. Parteneriatele între operaţiuni sau reducerea numărului de furnizori reprezintă câteva dintre acţiunile care vizează reducerea acestor costuri de tranzacţionare.

71

5.4. Elementele supply chain management

Element

Probleme tipice

Clienţii

Determinarea dorinţelor clienţilor

Previziunea

Previzonarea momentelor şi a cantităţilor solicitate

Proiectare

Încorporarea nevoilor clienţilor,a necesităţilor producţiei, momentul lansării

Producţie

Controlul calităţii, programarea activităţilor

Stocuri

Onorarea comenzilor concomitent cu menţinerea la un nivel optim al costurilor cu stocurile

Aprovizionare

Evaluarea furnizorilor şi al operaţiunilor suport (auxiliare)

Furnizori

Monitorizarea calităţii, livrării şi al relaţiilor cu furnizorii

Locaţie

Determinarea celei mai bune locaţii

Logistica

Luarea celor mai bune decizii privind transportul şi depozitarea materialelor

5.5. Cerinţele unui supply chain de succes Managementul eficient al unui supply chain presupune existenţa încrederii între parteneri, o comunicare eficientă, accesibilitatea lanţului logistic şi respectarea unor indicatori de performanţă.  Încrederea între partenerii de afaceri - este esenţial ca partenerii de afaceri să aibă încredere unii în ceilalţi, să aibă încredere că partenerii lor au ţeluri similare şi că acţiunile partenerilor lor vor aduce beneficii pentru ambele părţi.  Comunicarea eficientă presupune o tehnologie integrată şi metode şi mijloace standardizate de comunicare între parteneri.  Accesibilitatea lanţului logistic se referă la posibilitatea pe care o are un partener important de a se conecta la orice parte a lanţului logistic şi de a accesa în timp real informaţii referitoare la nivelul stocurilor, statutul livrărilor şi alte informaţii cheie. Acest lucru solicită schimbul de informaţii între parteneri.  Capacitatea de a detecta şi de a răspunde evenimentelor neplanificate cum ar fi livrările întârziate, epuizarea stocului dintr-un anumit produs etc. Un sistem de management al evenimentelor neplanificate ar trebui să aibă următoarele capacităţi: să monitorizeze sistemul, să semnalizeze apariţia unui eveniment planificat sau neplanificat, să simuleze soluţii potenţiale atunci când apare un eveniment neplanificat şi să măsoare performanţa pe termen lung a furnizorilor, transportatorilor şi a altor parteneri din lanţul logistic.  Indicatorii de măsurare a performanţei sunt necesari pentru a confirma că lanţul logistic funcţionează la parametrii normali sau pentru a semnaliza existenţa unor probleme care trebuie rezolvate. Există o varietate de indicatori care pot fi utilizaţi şi care se referă la livrări întârziate, volumul stocurilor, timpii de răspuns, calitate etc. 5.6. Crearea unui supply chain eficient Crearea unui supply chain eficient presupune crearea unei legături între piaţă, canalele de distribuţie, procese şi furnizori. Proiectarea unui supply chain trebuie să ofere posibilitatea tuturor partenerilor din lanţ să obţină câştiguri semnificative, adică să le ofere 72

o motivaţie pentru a coopera. Trebuie să permită partenerilor să împărtăşească previziunile, să determine statusul comenzilor în timp real, şi să aibă acces la informaţiile referitoare la stocurile partenerilor. Crearea unui supply chain eficient presupune parcurgerea unor paşi cheie: 1. Fixarea unor obiective strategice şi a unor tactici care vor ghida întregul proces. 2. Integrarea şi coordinarea activităţilor în întregul lanţ. Aceasta cere (1) depăşirea barierelor cauzate de gândirea funcţională care conduce la încercarea de a optimiza o parte a sistemului şi sistemul ca întreg şi (2) transferul de informaţii şi coordonarea activităţilor. 3. Coordinarea activităţilor cu furnizorii şi cu clienţii – presupune rezolvarea problemelor legate de cerere şi ofertă. 4. Coordinarea planificării şi execuţiei în întregul lanţ logistic. Aceasta reclamă existenţa unui sistem pentru transferul informaţiilor de-a lungul întregului lanţ şi permiterea accesului la informaţii acelora care desfăşoară activităţi cărora le sunt utile respectivele informaţii. 5. Formarea de parteneriate strategice. Parteneriatul strategic are loc atunci când două sau mai multe organizaţii care au produse/ servicii complementare care oferă beneficii strategice celorlalţi sunt de acord să se unească astfel încât fiecare să beneficieze de avantaje strategice. Un exemplu de parteneriat strategic ar fi acela în care un furnizor acceptă să depoziteze marfa pentru clientul său, astfel reducându-se costul cu depozitarea la client, în schimbul unui contract pe termen lung cu clientul respectiv, astfel furnizorul nemaifiind nevoit să caute tot timpul clienţi, să negocieze preţuri şi servicii etc. Pentru fiecare pas al acestui proces, cei care proiectează supply chain-ul trebuie să determine următorii indicatori de performanţă: 1. calitate 2. cost 3. flexibilitate 4. viteză 5. serviciul către clienţi. Flexibilitatea se referă la abilitatea de a se adapta la schimbările legate de cantitate dar şi la cele care se referă la cerinţele clienţilor privind produsele şi serviciile. Viteza se referă la viteza de parcurgere a lanţului logistic. Este importantă viteza de circulaţie a materialelor şi a informaţiilor. Viteza de rotaţie a stocurilor se referă la viteza cu care materialele se mişcă de-a lungul lanţului logistic. Cu cât aceasta este mai mare cu atât mai bine. Cu cât mai repede materialele trec prin lanţul logistic cu atât se reduc costurile cu stocurile şi cu atât mai rapid produsele şi serviciile ajung la clientul final şi se transformă în bani. Viteza de circulaţie a informaţiilor în cadrul lanţului este bine să fie cât mai mare cu cât informaţia ( flux în două sensuri) este mai repede disponibilă celor ce iau decizii, cu atât deciziile privind planificarea şi coordonarea elementelor lanţului logistic vor fi mai bune. 5.7. Optimizarea supply chain-ului Optimizarea supply chain-ului înseamnă maximizarea valorii pentru acţionari şi clienţi. Acest lucru este obţinut prin integrarea tuturor membrilor lanţului logistic, prin crearea unui echilibru al resurselor membrilor lanţului, şi optimizarea fluxului de produse, servicii şi informaţii de la sursa primară la clientul final. Pentru acesta este necesară maximizarea vitezei de circulaţie a informaţiilor şi minimizarea timpilor de răspuns (reacţie). Optimizarea supply chain-ului aduce anumite provocări:  Bariere pentru integrare ale organizaţiilor individuale. Organizaţiile şi funcţiunile lor s-au concentrat, în mod tradiţional, spre activităţile interne. Acestea şi-au fixat o zonă 73

tampon între ele şi furnizori. Scopul managementului lanţului logistic este de a fi eficient în tot lanţul logistic, o piedică în realizarea acestui scop fiind faptul că de cele mai multe ori membrii lanţului au obiective conflictuale. De exemplu, pentru a-şi reduce costurile cu stocurile, unele firme optează pentru aprovizionări dese în cantităţi mici. Aceasta are ca efect creşterea costurilor cu stocurile la furnizori. Pentru a fi eficiente, organizaţiile trebuie să adopte o abordare sistemică asupra părţilor interne şi externe ale lanţului lor logistic, fiind atenţi la luarea deciziilor care au legătură cu optimizarea lanţului logistic. O altă dificultate este că, pentru ca managementul lanţului logistic să fie eficient, organizaţiile din lanţul logistic trebuie să permită accesul la informaţiile lor altor organizaţii din lanţ. Există o reţinere naturală pentru acesta din partea organizaţiilor. Un motiv în acest sens îl reprezintă lipsa de încredere; un alt motiv îl constituie indisponibilitatea împărtăşirii informaţiilor deţinute; un alt motiv este că, organizaţiile fiind membre în mai multe lanţuri logistice, se tem de a expune informaţii referitoare la activităţile proprii unor concurenţi.  Conştientizarea necesităţii şi a beneficiilor potenţiale ale managementului lanţului logistic de către managementul de vârf. De cele mai multe ori managementul lanţului logistic presupune schimbarea practicilor de afaceri şi de aceea acceptul managerilor şi al angajaţilor de a adopta noi atitudini şi practici care ţin de desfăşurarea unor operaţiuni eficiente în cadrul lanţului logistic reprezintă o provocare reală.  Administrarea compromisurilor (trade-offs). Există un set de compromisuri de care trebuie să se ţină cont în cadrul lanţurilor logistice: 1. Compromisul între dimensiunea loturilor produse sau comandate şi nivelul stocurilor. Producerea sau comandarea unor loturi mari de produse aduce beneficii în ceea ce priveşte preţuri mai reduse datorită cantităţii mari comandate şi costuri anuale pentru lansarea comenzilor mai mici dar duce la creşterea nivelului stocurilor de siguranţă la furnizori şi a costurilor aferente acestora. Poate duce, de asemenea la apariţia efectului de bici. 2. Compromisul între nivelul stocurilor şi costurile de transport. Furnizorii preferă să expedieze camioanele încărcate la capacitate maximă în loc de încărcătura parţială pentru a împărţi costurile de transport la cât mai multe unităţi posibil. Acesta duce însă la niveluri ridicate ale stocurilor la clienţi. Soluţiile includ combinarea comenzilor pentru a obţine o încărcătură cât mai mare a mijloacelor de transport, reducerea capacităţii camioanelor şi operaţiuni de cross-docking. Acestea din urmă presupun ca bunurile sosite, la un depozit, de la furnizori să fie descărcate din mijloacele de transport şi încărcate în unul sau mai multe camioane care realizează transportul la clienţi, evitându-se astfel depozitarea la clienţi. 3. Compromisul între timpii de livrare şi costurile de transport. Aşa cum am menţionat mai sus, furnizorii preferă să expedieze la capacitatea maximă a mijlocului de transport. Dar aşteptarea de comenzi şi/sau producţie suficientă pentru a obţine încărcarea maximă duce la creşterea timpilor de livrare. Pe lângă soluţiile sugerate mai sus îmbunătăţirea previziunilor furnizorilor poate duce la o îmbunătăţire a corelaţiei dintre momentul producţiei şi al comenzilor de la clienţi. 4. Compromisul între varietatea producţiei şi nivelul stocurilor. Varietatea mare a produselor duce la loturi de producţie de dimensiuni mai reduse, având ca rezultat costuri mai mari de lansare, de management a activităţii de transport şi al stocurilor. O soluţie posibilă în acest caz o reprezintă introducerea diferenţierii cât de târziu posibil în lanţul logistic. 5. Compromisul între cost şi nivelul serviciului către clienţi. Producerea şi livrarea unui lot mare de produse duce la reducerea costurilor dar la creşterea timpilor de livrare aşa cum s-a arătat mai sus. O soluţie de reducere a timpului de livrare ar fi livrarea de la depozit direct către clientul final, fără a trece pe la un detailist.

74

 Micile întreprinderi pot avea reţineri în a adopta managementul lanţului logistic deoarece acesta poate implica utilizare unor softuri costisitoare şi împărtăşirea unor informaţii sensibile altor companii.  Variabilitatea şi incertitudinea. Variaţiile creează incertitudine cauzând astfel ineficienţe în lanţul logistic. Variaţiile au loc la nivelul livrărilor furnizorilor, al operaţiunilor interne, al livrării produselor şi serviciilor şi al cererii. Sporirea varietăţii produselor şi serviciilor sporesc incertitudinea întrucât organizaţiile trebuie să realizeze mai multe schimbări frecvente la nivelul operaţiunilor. Incertitudinile afectează în sens negativ activităţile de programare putând avea ca efect creşterea nivelului stocurilor, nerespectarea termenelor de livrare şi o frustrare a angajaţilor şi clienţilor la toate nivelurile lanţului logistic.  Timpul de răspuns este un aspect important în managementul lanţului logistic. Un timp mare de livrare are efecte negative asupra capacităţii lanţului de a răspunde schimbărilor legate de cantităţi, momentele de livrare, designul produselor, serviciilor sau de probleme legate de calitate sau logistică. De aceea este nevoie de întreprinderea unor acţiuni care au ca scop reducerea timpilor de livrare a produselor finite şi a timpilor de livrare între verigile lanţului de aprovizionare.

Tema de reflecție nr.10 Identificaţi barierele care impiedică optimizarea lanţului logistic al unei companii româneşti (la alegerea dvs.). 5.8. Tendinţe în supply chain management • • • • • • •

La nivel mondial se înregistrează o dispersie a punctelor de producţie şi distribuţie. Cererea pentru produse personalizate pentru pieţele locale este în creştere. Se manifestă un grad scăzut de predictibilitate a evoluţiei canalului. Noile tehnologii nu permit firmelor să realizeze o mai bună gestionare a cererii la nivel local şi regional. Aceasta impune o coordonare complexă a canalelor de distribuţie multiple. Se pune un tot mai mare accent pe responsabilitate şi eficienţă • Nevoia de livrări mai rapide şi mai personalizate a avut un impact puternic asupra politicii stocurilor şi a opţiunilor transportatorilor; Companiile sunt dispuse să accepte creşteri mai mici ale profitului pentru a-şi păstra sau a-şi creşte segmentul de piaţă Companiile îşi vor redimensiona lanţurile logistice eliminând activităţile neproductive, întârzierile, erorile, costurile suplimentare şi inflexibilitatea.

75

Unitatea 6. Logistica şi management logistic 6.1. Conceptul de logistica şi management logistic Logistica este definită (Gattorna) ca procesul de gestionare strategică a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor, şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în interiorul firmei şi al canalelor de marketing cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă . Una dintre definiţiile de bază ale logisticii este cea a lui M.Cristopher (1992): „ştiinţa care se ocupă cu organizarea strategică a aprovizionării, distribuţiei şi depozitării materialelor (asociată cu fluxul de informaţii), alegerea celor mai potrivite canale de marketing (distribuţie) care să aducă acum şi în viitor profit maxim cu costuri efective cât mai mici”. Logistica potrivit lui Ph.Kotler cuprinde: „planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă ale acestora la punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele clienţilor şi să se realizeze profit”. Scopul logisticii este de a crea lanţuri de livrare, adică fluxuri fizice de materiale şi produse finite de la furnizori către consumatorii şi utilizatorii finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând că ponderea acestora în costul complet al produsului se poate ridica la 30 – 40%. Toate organizaţiile realizează operaţiuni de deplasare a materialelor. Producătorii construiesc fabrici care colectează materii prime de la furnizori şi livrează produse finite către clienţi; magazinele cu amănuntul primesc livrări regulate de la angrosişti, redacţia de ştiri a unei televiziuni colectează reportaje din întreaga lume şi le transmite telespectatorilor; majoritatea dintre noi locuim în oraşe şi consumăm alimente aduse de la ţară; atunci când comandăm o carte sau un DVD de pe un website, un curier îl va livra la uşa noastră. Logistica este funcţiunea responsabilă pentru această mişcare. Aceasta răspunde pentru transportul şi depozitarea materialelor pe drumul lor între furnizori şi clienţi Logistica răspunde de fluxul de materiale de la furnizori înspre organizaţie, între operaţiunile organizaţiei şi apoi către clienţi (Fig. nr. 6.1).

Fig. nr.6.1. Rolul logisticii Fluxul de materiale de la furnizori înspre organizaţie este numit logistică de intrare (inbound logistics), fluxul de materiale dinspre organizaţie înspre clienţi este numit logistică de ieşire (otbound), iar fluxul de materiale în interiorul organizaţiei este numit Managementul materialelor. Un sistem logistic eficient trebuie să răspundă la o serie de întrebări importante: 76

 Cum trebuie preluate şi tratate comenzile?  Unde trebuie amplasate stocurile de produse?  Cum trebuie expediate produsele? „The Council of Logistics Management” defineşte termenul „Management logistic” astfel: „procesul de planificare, implementare şi control a raportului cost/eficienţă privind deplasarea şi depozitarea materiilor prime şi produselor finite precum şi colectarea informaţiilor legate de derularea procesului din momentul începerii lui până în momentul intrării în consum a rezultatelor acestuia, în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor”. Managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final, ceea ce presupune planificarea, implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi, incluzând şi utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi stocare. Rezultatele obţinute de întreprinderi (companii), prin apelarea la serviciile logisticii sunt încurajatoare: - creşterea productivităţii muncii, - efecte pozitive în ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi serviciilor; - rezultate pozitive în efortul de marketing; - creşterea profitului, - scăderea costurilor de operare, fabricaţie şi distribuţie. 6.2. Rolul logisticii în cadrul firmei Într-o viziune mai largă, managerii de logistică au două obiective principale. Primul este de a gestiona fluxul de materiale înspre, în interiorul şi dinspre organizaţie cât mai eficient posibil. Al doilea obiectiv este acela de a contribui la un flux eficient prin întregul lanţ logistic (supply chain). Am spus că obiectivul managerilor este acela de a asigura o mişcare eficientă a materialelor - dar ce anume vrem să spunem prin „eficientă"? Există mai multe răspunsuri la această întrebare, inclusiv livrări rapide, costuri reduse, pierderi mici, răspuns rapid, productivitate ridicată, stocuri mici, fără deteriorări, erori puţine, personal profesionist etc. Deşi toate acestea sunt obiective nobile, reprezintă mai degrabă indicatori şi nu scopurile reale ale logisticii. Pentru a identifica scopul real al logisticii trebuie să facem referire la obiectivele mai generale ale organizaţiei. În cele din urmă, succesul oricărei organizaţii depinde de satisfacţia clientului. În cazul în care organizaţia nu îşi satisface clienţii, este puţin probabil să supravieţuiască pe termen lung, să nu mai vorbim de realizarea unui profit, a unei rentabilităţi a activelor ridicată, a plus-valorii pentru acţionari, sau de realizarea oricărei alte forme de succes. Deci organizaţiile trebuie să furnizeze produse care să îi satisfacă pe clienţi (trebuie să organizeze mişcarea de materialelor în cel mai bun mod astfel încât să se atingă un nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor). Rolul logisticii în cadrul firmei poate fi sintetizat astfel: – logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu - produsele fabricate au o anumită valoare sau utilitate, deoarece un produs asamblat este mai valoros decât componentele sale neasamblate sau decât materiile prime (brute). Astfel, de exemplu, un automobil asamblat şi finisat, este mult mai valoros pentru client, decât părţile sale neasamblate. Valoarea sau utilitatea materiilor prime şi materialelor prelucrate şi asamblate (reunite) într-un produs complet, poartă numele de utilitate formală (form utility). Pentru a ajunge la client, respectiv pentru ca produsul să fie la locul potrivit, la timpul potrivit şi gata de a fi cumpărat la utilitatea formală, dată de costurile de fabricaţie, se adaugă valoarea produsului, constând în crearea utilităţii de posesie, de timp şi de spaţiu. Se consideră că 77

logistica adaugă produselor fabricate utilitate de timp şi spaţiu, iar marketingul asigură utilitatea posesiunii. Utilitatea de spaţiu, reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum, la locul potrivit. Utilitatea timpului constă în valoarea creată şi adăugată unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. Produsele nu au valoare dacă ele nu sunt disponibile pentru consumator, la locul şi timpul potrivit. Utilitatea posesiunii (de posesie), reprezintă valoarea adăugată unui produs, prin determinarea clientului să cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii nu este rezultatul logisticii, dar, este o condiţie (premisă necesară) în vânzarea produselor. Utilitatea posesiunii, sintetizează activităţile de logistică şi de marketing. – logistica urmăreşte realizarea unui nivel acceptabil al serviciului către clienţi. Obiectivul general al LOGISTICII este de a atinge un nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor. Trebuie să ofere un serviciu de înaltă calitate la un nivel scăzut – sau acceptabil – al costurilor. În esenţă, se încearcă maximizarea diferenţei dintre valoarea percepută şi costurile aferente obţinerii valorii respective. E.Grosvenor Plowman, s-a referit la cele „5 potriviri” ale unui sistem logistic, care pot fi exprimate astfel: produsul potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, în cantitatea potrivită, la un cost potrivit, pentru consumatorii care doresc produsul. Managerii trebuie să creeze un sistem logistic suficient de flexibil încât să satisfacă o varietate de nevoi. Există două aspecte în acest sens: primul se referă la planificare, atunci când managerii adoptă o viziune strategică şi proiectează lanţul logistic (supply chain-ul) cel mai potrivit pentru circumstanţele lor; al doilea aspect se referă la execuţie, care implică deplasarea materialelor prin intermediul acestui lanţ cât mai eficient posibil. Harrington rezumă acest rol dublu, spunând că „logistica este atât liantul care ţine conducta de materiale/produse împreună cât şi grăsimea care accelerează fluxul de produse de-a lungul acesteia”. Controlul costurilor, în cadrul cărora costurile logistice ocupă o pondere importantă, constituie o preocupare majoră a managementului de vârf, cu consecinţe importante asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei. Spre exemplu, îmbunătăţirea funcţiei logistice la o întreprindere industrială prin analiza şi raţionalizarea activităţilor logistice are ca efect: reducerea numărului total de depozite; reducerea numărului de personal ocupat direct în activităţile logistice, creşterea capacităţii de depozitare, reducerea cheltuielilor cu vânzarea; reducerea timpului de aprovizionare etc. Rezultatele obţinute demonstrează importanţa logisticii în activităţile de aprovizionare, transport, depozitare, manipulare, serviciul către clienţi etc., cu efecte importante asupra reducerii costurilor de distribuţie, atu important în creşterea competitivităţii firmelor. Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităţilor sale, nu poate fi copiat, imitat de către competitorii săi. Realizarea activităţilor logistice, cu scopul de a oferi consumatorilor firmei produse la termene cât mai scurte şi la costuri scăzute, creează o serie de avantaje competitive. Firma va căuta deci, să vândă produse la preţuri cât mai reduse, ca rezultat al eficienţei logisticii, ori să îmbunătăţească nivelul serviciului către consumatori, ceea ce îi măreşte competitivitatea pe piaţă. 6.3. Activităţile pe care le include managementul logistic Dacă vom urmări fluxul (mişcarea) materialelor în cadrul organizaţiei vom observa că logistica include următoarele activităţi:  Aprovizionarea – are sarcina de a identifica furnizorii potriviţi, de a negocia termenii şi condiţiile contractuale cu aceştia, de a organiza livrarea, de a stabilii detaliile privind asigurarea materialelor aprovizionate şi modalităţile de plată şi realizează toate activităţile necesare pentru a aduce materialele în organizaţie.  Transportul de la furnizor implică următoarele activităţi: alegerea modalităţii/lor de transport, identificarea transportatorului/ilor, stabilirea rutei de transport, 78

 

 



  





asigurarea îndeplinirii condiţiilor legale şi de siguranţă, realizarea livrărilor la timp şi cu cel mai mic cost. Recepţia implică verificarea materialelor livrate pentru asigurarea faptului că acestea corespund cu comanda şi nu sunt deteriorate, înregistrează primirea materialelor, descărcarea mijloacelor de transport, sortarea materialelor primite Depozitarea sau stocarea răspunde de transferul materialelor în depozit şi asigură păstrarea lor în condiţii corespunzătoare până la momentul când sunt solicitate precum şi de organizarea depozitului astfel încât materialele să fie disponibile în cel mai scurt timp atunci când sunt solicitate. Managementul stocurilor stabileşte politica privind stocurile (materialele care trebuie stocate, nivelul investiţiei, nivelul serviciului către clienţi, nivelul stocurilor, mărimea comenzilor, momentul lansării comenzilor etc.). Procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare identifică materialele şi le pune la dispoziţia solicitanţilor (se localizează materialele, se identifică, se verifică, se iau de pe rafturi, se consolidează într-o singură încărcătură, se ambalează şi se transferă la punctul încărcare în mijlocul de transport). Manipularea asigură mişcarea materialelor între operaţiunile interne. Implică mişcarea materialelor atât de la o operaţie la alta cât şi de la depozit la locul în care vor fi utilizate. Scopul manipulării este acela de a asigura o mişcare eficientă pe trasee scurte, utilizând mijloace adecvate, cu deteriorări minore. Transferul (transportul) către clienţi preia materialele de la punctul de plecare (din organizaţie) şi le livrează clienţilor implicând activităţi similare cu transportul de la furnizori. Distribuţia fizică este un termen general asociat cu livrarea de produse finite către clienţi şi include transportul către clienţi. Este deseori legată de activităţile de marketing constituind o legătură importantă cu activităţile din aval. Selecţia locului de amplasare al fabricilor şi depozitelor. Unele activităţi logistice pot fi realizate în locaţii diferite. Stocurile de produse finite pot fi localizate la sfârşitul liniei de producţie, în depozite aflate în apropierea zonei de producţie sau în depozite aflate în apropierea locaţiei clienţilor sau administrarea lor poate fi externalizată către o terţă firmă. Logistica are ca sarcină identificarea celei mai bune locaţii pentru aceste activităţi sau cel puţin trebuie să aibă un rol decisiv în acest sens. De asemenea trebuie să găsească un răspuns întrebărilor privind numărul şi dimensiunile locaţiilor. Valorificarea şi eliminarea rebuturilor, restituirea bunurilor (logistica inversă). Logistica nu se încheie odată cu livrarea produselor către clienţi deoarece pot apărea diverse probleme cum ar fi produse livrate care au defecte, livrarea altui tip de produse decât cel solicitat de client, livrarea unei cantităţi prea mari, toate acestea necesitând aducerea lor înapoi. Alteori există diverse materiale care însoţesc produsele propriu-zise ca de exemplu, paleţi, containere, cutii care se reîntorc la furnizori pentru reutilizare, reciclare sau distrugere în condiţii de siguranţă (în cazul unor produse chimice periculoase). Comunicarea. Fluxului fizic de materiale îi este asociat un flux de informaţii care transmite de-a lungul lanţului logistic (supply chain-ului) informaţiile referitoare la produse, cererile clienţilor, materialele care trebuie mişcate, termenele de execuţie ale diverselor activităţi, nivelul stocurilor, informaţii privind disponibilitatea unor produse/materiale, diverse probleme apărute, costuri, servicii asociate etc. Coordonarea fluxului de informaţii poate fi extrem de dificilă uneori, iar managerii de logistică se descriu mai degrabă ca fiind procesatori de informaţii decât ca fiind responsabili de mişcarea materialelor.

79

În funcţie de circumstanţe, multe alte activităţi pot fi incluse în domeniul logisticii. Uneori o organizaţie ar putea include previziunea vânzărilor, programarea producţiei, managementul serviciului către clienţi, legăturile cu piaţa externă, externalizarea etc. Important este să nu trasăm limite arbitrare între funcţiuni, ci să conştientizăm că toate trebuie să colaboreze pentru un flux eficient al materialelor. 6.4. Organizarea activităţilor logistice Activităţile logistice pot fi organizate în mai multe moduri în cadrul unei organizaţii, neexistând „cel mai bun” mod de organizare. O organizaţie de mici dimensiuni ar putea fi o persoană care gestionează toată activitatea logistică. O organizaţie mijlocie ar putea avea un departament cu diferite secţiuni pentru aprovizionare, transport, gestiunea stocurilor, distribuţie etc.. O organizaţie mare ar putea avea o divizie de logistică cu mii de angajaţi şi care să gestioneze flote uriaşe de transport. Uneori, toate activităţile sunt organizate într-un singur departament condus de un director de logistică, alteori ele sunt parte dintr-un departament mai mare, cum ar fi marketing sau producţie; alteori activităţile logistice sunt răspândite în întreaga organizaţie; sau pot fi subcontractate către terţi furnizori. Tendinţa actuală este spre o organizaţie în care logistica este o funcţiune unică, integrată, fiind condusă de un director de logistica (sau echivalentul acestuia). Aceasta urmează o structură tradiţională funcţională, cu directorul de logistică colaborând cu directorii în producţie, finanţe, vânzări, resurse umane etc. (figura 6.2a). Există mai multe variante ale acestei organizări, o variantă mai des întâlnită fiind cea din societăţile cu structuri organizatorice pe proiect sau pe produs. Aici ar putea exista activităţi logistice în fiecare divizie, cu o structură de matrice care permite coordonarea globală a funcţiunii (figura 6.2b).

Fig. nr. 6.2. Exemple de structuri organizatorice 6.5. Importanţa logisticii Esenţială şi costisitoare Logistica este esenţială pentru orice organizaţie. Christopher spune că, „logistica a fost întotdeauna un element central şi esenţial al tuturor activităţilor economice”. Fără 80

logistică, nu există mişcarea materialelor, operaţiunile nu se pot realiza, produsele nu sunt livrate clienţi nu sunt serviţi. Nu numai că logistica este esenţială, dar ea este, de asemenea, şi costisitoare. Costurile logistice variază foarte mult de la o industrie la alta. În industria materialelor de construcţii, cum ar fi nisipul şi pietrişul, costurile logistice sunt foarte mari în comparaţie cu, să zicem, industria bijuteriilor, a produselor farmaceutice sau a cosmeticelor. Cu toate acestea, o regulă de bază sugerează că costurile logistice se ridică la aproximativ 15-20% din cifra de afaceri. Logistica are combinaţia incomodă de a fi atât esenţială cât şi costisitoare. Aceasta afectează satisfacţia clientului, valoarea percepută a produselor, costurile de exploatare, profitul şi alţi indicatori ai performanţei. Novich spune că logistica, „defectuoasă reprezintă cauza a aproximativ 50 % din toate reclamaţiile clienţilor ". Nici o organizaţie nu se pot aştepta să prospere în cazul în care ignoră logistica, organizarea logisticii în mod corespunzător putând oferi un avantaj competitiv imens. Putem, astfel, rezuma importanţa logisticii prin a spune că: ● este esenţială pentru toate organizaţiile, chiar şi cei care oferă servicii intangibile, se bazează pe mişcarea materialelor ● este scumpă, cu costuri care reprezintă de multe ori un procent surprinzător de mare de cifra de afaceri ● afectează în mod direct profiturile şi alţi indicatori ai performanţei organizaţionale ● are o importanţă strategică, implicând decizii care afectează performanţa pe termen lung ● realizează legăturile cu furnizorii, dezvoltând relaţii comerciale reciproc avantajoase, pe termen lung, ● realizează legăturile cu clienţii, contribuind la satisfacţia clienţilor şi la crearea de valoarea adăugată ● are un efect major asupra ciclului de comandă, siguranţei şi altor indicatori ai serviciului către clienţi ● determină dimensiunea optimă şi locaţia cea mai potrivită a facilităţilor de producţie ● poate fi riscantă, din cauza preocupărilor legate de securitate, sănătate şi mediu ● interzice unele operaţiuni, cum ar fi transportul unor cantităţi excesive sau a unor mărfuri periculoase ● poate încuraja dezvoltarea altor organizaţii - cum ar fi furnizorii şi intermediarii care oferă servicii specializate. 6.6. Tendinţe în logistică Îmbunătăţirea sistemelor de comunicaţii Atunci când o companie doreşte să cumpere ceva, de obicei, aceasta trebuie să întocmească o descriere a mărfurilor, să solicite o ofertă de preţ, să lanseze un ordin de cumpărare, să confirme ordinul de cumpărare, să stabilească clauzele contractuale, să întocmească documentele de transport, să stabilească aranjamentele financiare, detaliile de livrare, eventualele condiţii speciale, să întocmească facturile etc.. În trecut, toate de acestea - şi o mulţime de alte documente - a trebuit să fie tipărite şi expediate între organizaţii. Acest lucru ar putea face chiar o tranzacţie simplă să pară complicată şi mare consumatoare de timp. Telefoane nu au ajutat prea mult, aşa cum Sam Goldwyn a subliniat, „un contract verbal nu valorează nici cât hârtia pe care este scris”. În ultimii câţiva ani tehnologia a revoluţionat sistemele de comunicare. Progresul a apărut iniţial cu faxul, care putea trimite copii ale documentelor electronice între locaţii îndepărtate în câteva secunde. Inconvenientul faxului este acela că documentele realizate de către calculator trebuie să fie tipărite, şi apoi transmise prin liniile telefonice la altcineva care citeşte textul şi introduce informaţiile propriile lor calculatoare. În anii 1990, următorul pas de progres evident a sosit cu schimbul electronic de date (EDI). Acest lucru a 81

permis calculatoarelor aflate la distanţă să realizeze schimbul de date fără a trece prin alţi intermediari. Primii utilizatori ai acestor sisteme au fost supermarket-urile, care şi-au legat sistemele de gestiune a stocurilor direct cu sistemele de procesare a comenzilor de la furnizorii lor. Sistemele de checkout ale supermarket-urilor înregistrează fiecare produs vândut şi atunci când stocurile scad până la un anumit nivel sistemul trimite automat un mesaj prin care se solicită o nouă livrare de la furnizor. Această utilizare a EPOS (sistem electronic de date de la punctul de vânzare) a redus birocraţia, costurile tranzacţiilor, a făcut comunicaţiile mai rapide, a redus numărul de erori, a facilitat integrarea sistemelor, precum şi relaţiile mai strânse de afaceri. Transferul eficient al informaţiilor a fost deosebit de util activităţilor de aprovizionare, care s-au dezvoltat în e-cumpărare sau de e-aprovizionare. Acest lucru vine în multe forme, toate bazate pe schimbul direct de date între calculatorul unui furnizor şi al unui client. Două versiunile principale sunt B2B (business-to-business, în cazul în care o companie cumpără de la o altă companie) şi B2C (business-to-client, în cazul în care un client cumpără de la o firmă). S-au dezvoltat două tehnologii asociate pentru a sprijini EDI. Prima este cea de codificare, care atribuie fiecărei unităţi de produs un cod de identificare. Codul este de obicei un cod de bare sau bandă magnetică, care poate fi citit automat când produsul se mişcă. Astfel sistemul logistic ştie unde se află fiecare produs în orice moment, iar sistemele de manipulare automată pot deplasa, sorta, consolida, ambala si livra materialele necesare. A doua tehnologie este transferul electronic de fonduri (EFT). În cazul în care livrarea este confirmată, EFT debitează automat contul clientului şi creditează contul furnizorului. Astfel se încheie cercul, cu EDI care plasează comenzile pe loc, sistemul de codificare care urmăreşte mişcarea materialelor, şi EFT pentru a realiza plata. Îmbunătăţirea serviciului către clienţi Este, în mod normal, în interesul tuturor să se reducă costurile logistice cât mai mult. Managerii de logistică îşi doresc costuri reduse pentru a rămâne competitivi, iar clienţii doresc să plătească cât mai puţin posibil pentru produsele/serviciile pe care şi le doresc. În timp ce luptă pentru reducerea costurilor, organizaţiile trebuie în mod evident săşi menţină nivelul serviciilor. Îmbunătăţirea logisticii presupune furnizarea serviciului pe care clienţii şi-l doresc la cel mai mic cost posibil. Problema este desigur de a găsi caracteristicile pe care clienţii şi le doresc cu adevărat şi de nivelul serviciului pentru care sunt dispuşi să plătească. Acestea variază considerabil în circumstanţe diferite, dar un factor cheie este durata ciclului de comandă (lead-time). Acesta este intervalul de timp dintre momentul lansării comenzii şi momentul în care este livrată comanda şi devine disponibilă pentru utilizare. Din nou, este în mod normal, în interesul tuturor de a scurta acest interval cât mai mult posibil. Atunci când clienţii decid să cumpere ceva, ei îşi doresc ca acel bun să fie livrat cât mai curând posibil; furnizorii doresc să se asigure că clienţii lor sunt fericiţi oferindu-le servicii rapide. În mod ideal, durata ciclului de comandă ar trebui să fie cât mai aproape de zero, aceasta putând fi posibilă prin sincronizarea mişcării materialelor în cadrul lanţului logistic. Acest lucru face ca informaţiile să fie disponibile pentru toate verigile lanţului logistic în acelaşi timp, astfel încât organizaţiile să îşi poată coordona mişcarea materialelor şi nu să aştepte nişte mesajele pentru realiza mişcare materialelor în susul şi în josul lanţului. Un alt factor cheie pentru satisfacţia clientului este realizarea unor produse personalizate. Acest lucru este cunoscut sub numele de personalizare în masă, care combină beneficiile producţiei de masă cu flexibilitatea produselor personalizate. Se folosesc sistemele B2C pentru o comunicare directă între clientul final şi producător, şi necesită lanţuri logistice flexibile pentru ca materialele să circule foarte repede şi să răspundă unor cerinţe diferite. 82

Dell Computers a fost una dintre primele companii care au utilizat personalizarea în masă. Compania nu construieşte calculatoare standard ci aşteaptă până când un client plasează o comandă pe site-ul lor şi apoi construiesc un calculator conform cu specificaţiile clientului. Logistica are rolul de a se asigura că materialele necesare pentru producţie sunt întotdeauna disponibile şi livrează rapid produsul finit clientului. Alte tendinţe semnificative  Globalizarea: Logistica eficientă face fezabilă existenţa pieţei globale, alţi factori care încurajează comerţul internaţional incluzând: sistemele financiare mai puţin restrictive, cererea consumatorilor pentru produse importate, eliminarea cotelor de import şi a barierelor comerciale şi dezvoltarea zonelor de liber schimb. Efectele sunt vizibile în industria prelucrătoare, în care producătorii urmăresc să realizeze economii de scară prin localizarea unităţilor de producţie în zone cu costuri de producţie mici. Costul de producţie pe unitate este redus, iar logistica eficientă menţine preţul produsul livrat la un nivel scăzut.  Reducerea numărului de furnizori: În trecut, organizaţiile au folosit un număr mare de furnizori. Aceasta a încurajat concurenţa, a făcut posibilă încheierea celui mai avantajos contract de aprovizionare pentru firma respectivă, a asigurat siguranţa livrărilor în cazul în care un anumit furnizor a întâmpinat dificultăţi. Cu toate acestea, tendinţa actuală este de a reduce numărul de furnizori şi de a dezvolta relaţii pe termen lung cu cei mai buni dintre aceştia. Colaborarea strânsă cu un număr mic de organizaţii pot aduce avantaje considerabile.  Concentrarea proprietăţii: companiile mari pot obţine economii de scară şi au ajuns să domine numeroase lanţuri logistice. Există, de exemplu, multe magazine şi companii de transport - dar cele mai mari continuă să se dezvolte în detrimentul celor mici. Rezultatul este o concentrare continuă a proprietăţii, pe care le puteţi vedea în multe sectoare logistice variind de la angrosişti la companiile de croazieră.  Externalizarea: Mai multe organizaţii şi-au dat seama că pot avea avantaje dacă apelează la ajutorul companiilor de specialitate care să preia o parte, sau toate, activităţile lor logistice. Folosirea unei terţe companii pentru mişcarea materialelor îi permite unei organizaţii să se concentreze asupra activităţilor sale de bază. Cercetările sugerează că în jur de 30% din cheltuielile logistice sunt subcontractate în U.E..  Amânarea personalizării până în fazele finale ale producţiei: În mod tradiţional, producătorii transferă produsele de la punctul final al liniei de producţie în sistemul de distribuţie până când acestea sunt necesare. Atunci când există mai multe variante ale unui produs de bază, acest lucru poate determina stocuri mari de produse similare. Prin amânarea personalizării produselor sunt transferate în sistemul de distribuţie produse „aproape finite” întârziind modificările finale sau personalizarea până în ultimul moment posibil. Vă puteţi imagina acest lucru pentru sistemul „ambalare la comandă", cazul în care o companie păstrează un produs în stoc şi îl ambalează într-o cutie scrisă în limba corespunzătoare doar atunci când comanda se va livra. Benetton obişnuia să coloreze firele textile în diferite culori, să tricoteze pulovere şi să păstreze stocuri din fiecare culoare pentru a satisface diferitele cereri. Acum, ei tricotează pulovere cu fire nevopsite, păstrând stocuri mult mai mici din acestea puloverele fiind colorare doar pentru a se onora nişte comenzi reale.  Cross-docking: depozitele tradiţionale transferă marfa în depozit şi o păstrează până când este necesară şi apoi o eliberează pentru a satisface cererea. Prin cross-docking se coordonează cererea şi oferta, pentru că mărfurile care ajung în zona de recepţie sunt transferate imediat către o zonă de încărcare, unde sunt încărcate în vehiculele care efectuează livrarea. Acest lucru reduce substanţial nivelul stocurilor şi cheltuielile de administrare asociate. Există două forme de bază pentru sistemele cross-docking. În primul rând, pachetele sunt mutate direct de la vehiculele care sosesc spre cele care pleacă. Acest lucru nu necesită un depozit, un punct de transfer fiind de ajuns. A doua formă implică 83

activităţi suplimentare deoarece bunurile sosesc în ambalaje mai mari, care sunt deschise, împărţite în cantităţi mai mici, sortate, consolidate în livrări pentru diferiţi clienţi şi transferate la vehiculele de transport. Cross-docking-ul se poate dezvolta până la punctul în care nimic nu trece printr-un depozit. Orice stoc se păstrează în vehiculele de transport, creându-se practic un stoc pe roţi. Un sistem înrudit este drop-shipping, în care comercianţii cu ridicata nu păstrează stocuri ei înşişi ci coordonează circulaţia materialele direct de la furnizorii din amonte către clienţii din aval.  Livrarea directă: Mai mulţi clienţi cumpără prin intermediul Web-ul, sau găsesc alte modalităţi pentru a tranzacţiona mai devreme în lanţul logistic, ca de exemplu cumpărarea prin sistemele de comandă prin poştă sau direct de la producători. Acest lucru are ca beneficii reducerea duratei ciclului de comandă, reducerea costurilor pentru clienţi, favorizarea contactului direct între producători şi clienţii finali, permiţând clienţilor accesul la o gamă mai largă de produse etc. Aceasta înseamnă, de asemenea că logistica trebuie să livreze cantităţi mai mici, mai rapid către consumatorii finali. Acest lucru a încurajat dezvoltarea firmelor de curierat, cum ar fi FedEx, UPS si DHL.  Alte metode de reducere a nivelului stocurilor: Păstrarea stocurilor este scumpă şi prin urmare organizaţiile caută continuu modalităţi de reducere a sumelor imobilizate în lanţul logistic. Există mai multe modalităţi de a face acest lucru. O abordare foloseşte operaţiunile de tip just-in-time pentru coordonarea activităţilor şi minimizarea nivelurilor stocurilor. O altă abordare este „stocul administrat de furnizor” în care furnizorul gestionează atât propriile stocuri cât şi pe cele deţinute din avalul lanţului logistic. Îmbunătăţirea coordonării reduce costurile globale şi poate oferi economii de scară.  Creşterea preocupărilor privind protecţia mediului: Logistica nu are o bună reputaţie în ceea ce priveşte protecţia mediului – demonstrată de emisiile camioanelor grele, utilizarea spaţiilor verzi pentru construcţia de depozite, solicitări pentru construirea de noi drumuri, folosirea ambalajelor în exces, navele golindu-şi ilegal rezervoarele de carburant, scurgerile de petrol datorate accidentelor etc. Un aspect pozitiv este faptul că logistica se îndreaptă spre practici „mai ecologice”. Operatorii utilizează vehicule mai eficiente din punct de vedere energetic, controlează emisiile de gaze, reutilizează ambalajele, au trecut la modalităţi de transport mai ecologice, reciclează mai mult prin logistica inversă, au adăugat elemente de siguranţă navelor etc. Ei recunosc tot mai mult că gestionarea atentă poate aduce atât de protecţia mediului cât şi costuri mai mici.  Mai multă colaborare de-a lungul lanţului logistic: Organizaţiile dintr-un lanţ logistic recunosc tot mai adesesa că au aceleaşi obiective - şi anume satisfacerea consumatorilor finali. De aceea ei nu ar trebui să concureze unele cu altele ci ar trebui să coopereze pentru a obţine satisfacţia clienţilor finali. Aceasta înseamnă că concurenţii nu sunt alte organizaţii din cadrul aceluiaşi lanţ logistic ci sunt organizaţiile din alte lanţuri logistice. Christopher rezumă acest lucru spunând că „lanţurile logistice concurează, nu companiile”.

Tema de reflecție nr.11 Explicaţi modul în care activităţile logistice influenţează performanţele financiare ale companiilor.

84

Unitatea 7. Aprovizionarea 7.1. Obiectivele aprovizionării Misiunea aprovizionării se concretizează într-un set de obiective a căror îndeplinire este asigurată de logisticieni, în general, şi de specialiştii în cumpărare, în mod special. Obiectivele aprovizionării moderne, în viziunea lui Scheuing sunt:  Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare pentru ca firma (producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp comenzile clienţilor săi, să evite nemulţumirile acestora datorate întârzierii livrărilor şi pierderile generate de anularea comenzilor;  Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi timpului, fără a absolutiza importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei cumpărării;  Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atât sub aspectul costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale şi deteriorării fizice a produselor etc.), cât şi al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul pierderii unor clienţi);  Dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în interesul ambelor părţi;  Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua dependenţa de o singură sursă de cumpărare, care poate da dovadă de autosuficienţă în absenţa unei competiţii cu alţi furnizori pentru obţinerea comenzilor şi satisfacerea necesităţilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaţii de forţă majoră, care o fac incapabilă de a onora pe termen mediu sau lung cerinţele firmei cumpărătoare;  Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului, în cazul întreprinderilor producătoare, care are ce efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor;  Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, noilor surse de aprovizionare de pe piaţa internă şi externă, noilor orientări în practica aprovizionării firmelor;  Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei;  Administrarea funcţiei de aprovizionare în mod eficient şi eficace, în condiţiile respectării prevederilor legale şi standardelor etice;  Dezvoltarea profesionalismului în domeniul aprovizionării, prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui personal competent, ceea ce consolidează rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte eficienţa acestei componente a sistemului logistic. La nivelul fiecărei organizaţii, în concordanţă cu aceste priorităţi ale aprovizionării, specialiştii vor stabili obiectivele specifice, în funcţie de obiectivele generale ale firmei. Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice ar putea impune dezvoltarea relaţiilor cu un număr mai mic de furnizori capabili să ofere cantităţi mai mari de produse, colaborarea cu departamentele de producţie şi cercetare-dezvoltare, pentru standardizarea unor componente (în cazul unei firme de producţie) şi reducerea nivelului stocurilor. 85

6.2.Sursele de aprovizionare În cazul în care are nevoie de un anumit produs, firma evaluează oportunitatea de al cumpăra de la furnizori externi sau de a-l realiza cu forţe proprii. Decizia de procurare din afara organizaţiei implică stabilirea surselor, ca o componentă majoră a strategiei de aprovizionare. Decizia privind tipul relaţiilor cu furnizorii este altă componentă a strategiei de aprovizionare. Elaborarea strategiei referitoare la surse este urmată de o serie de decizii tactice, privind alegerea firmelor furnizoare. 6.2.1.Cumpărarea sau realizarea cu forţe proprii În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere, fie să realizeze cu forţe proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea directă dintre specialiştii în producţie, cercetare-dezvoltare şi cei din domeniul aprovizionării. Costul este criteriul hotărâtor în opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu forţe proprii. Principalele aspecte urmărite sunt: a. costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu materialele şi munca directă, cheltuielile directe, precum şi cheltuielile indirecte variabile (de producţie, administrative şi vânzare). Este necesară compararea preţului furnizorului potenţial cu suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit datorată reorientării forţei de muncă. b.costul de oportunitate. Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar fi obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite în alt scop. c. învăţarea. În cazul cumpărării, spre deosebire de realizarea cu forţe proprii, oportunitatea de a învăţa este mică. Pentru produsele noi, costurile de producţie şi cele de cumpărare trebuie ajustate cu un factor de învăţare. Conform curbei învăţării, ori de câte ori numărul de unităţi de produs fabricate se dublează, media cumulativă a numărului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific şi constant, în raport cu media cumulativă anterioară. În sprijinul acestei teoreme intervine faptul că o anumită sarcină va fi realizată la fiecare repetare, într-un interval de timp mai scurt, până la un punct de la care nu mai este posibilă nici o îmbunătăţire. Curba învăţării se bazează pe următoarele ipoteze: - munca directă necesară pentru a produce unitatea (n+1) va fi întotdeauna mai mică decât cea pentru unitatea n; - cerinţele privind munca directă vor scădea în ritm descrescător, pe măsură ce creşte producţia cumulativă; - reducerea timpului necesar urmează o curbă exponenţială. Alături de cost, la baza deciziei de cumpărare sau producţie, stau criterii care se referă la: disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate; controlul calităţii; gradul de dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse necesare; evoluţia pieţei pe termen lung; oportunitatea dezvoltării unor noi capabilităţi la nivelul organizaţiei; continuitatea asigurării produsului; menţinerea secretului de fabricaţie. Decizia de cumpărare din surse externe organizaţiei este susţinută de următorii factori: - inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor umane cu specializarea adecvată; - costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de produse; - costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe de muncă specializate;

86

-

menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente care pot fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs; posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.; împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vânzător; obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt; posibilităţi mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi; anticiparea unui declin al pieţei; utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor produse mai profitabile.

În cadrul întreprinderilor producătoare, decizia de realizare cu forţe proprii a unui produs necesar este facilitată de:  disponibilitatea unei capacităţi de fabricaţie excedentare;  existenţa abilităţilor de a produce un articol conform anumitor specificaţii;  reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului;  posibilitatea utilizării unor deşeuri rezultate din alte operaţiuni de producţie;  discount-urile de preţ ce pot fi obţinute pentru materialele necesare, de la furnizori, în cazul unor comenzi de dimensiuni mari;  cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă;  experienţa în domeniul producţiei;  nivelul mai mic al costurilor comparativ cu situaţia cumpărării;  avantajele procesului de învăţare şi al economiilor de scară, în cazul în care este necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse;  independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii lor;  situaţia favorabilă a pieţei pe termen lung, care favorizează investiţia în producţia unui anumit articol;  oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri;  menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă critică;  posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau un alt produs necesar. 6.2.2.Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare Înainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare. Pentru elaborarea strategiei, firma consideră diversele variante posibile, pe baza următoarelor criterii principale: a) numărul surselor – unul, doi sau mai mulţi furnizori; b) proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari; c) mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură; d) piaţa de provenienţă – piaţa românească sau pieţele externe. Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. În mod tradiţional, abordarea recomandată a fost cumpărarea din surse multiple, în cazul în care cantitatea necesară este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relaţii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum şi managementul calităţii totale sunt factori care au sporit importanţa aprovizionării din sursă unică. Strategia de cumpărare din sursă unică are următoarele avantaje pe termen scurt (M. Quayle):

87

 costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate din alocarea cererii totale a cumpărătorului, unui singur furnizor, precum şi datorită unor costuri administrative mai mici;  posibilitatea îmbunătăţirii comunicării cu furnizorul;  creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor. Sursa unică nu este lipsită de inconveniente, pe termen scurt. Generează riscuri mari pentru cumpărător datorită dependenţei de un singur furnizor şi absenţei altor alternative. În plus, această variantă reduce presiunea competitivă asupra furnizorului, în lipsa provocării reprezentate de sursele alternative de aprovizionare. Pe termen lung, sursa unică oferă numeroase avantaje, în afara beneficiilor unei relaţii de parteneriat: o gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului; o îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea ce permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor; o generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care furnizorii sunt pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi resurse umane, ca rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor; o reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung. Pe termen lung, sursa unică are o serie de dezavantaje:  pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei, lansarea pe piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice cu furnizori multipli;  costurile mai mari decât cele specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a lipsei unei presiuni concurenţiale asupra furnizorului unic;  expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă majoră;  vulnerabilitatea faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de exemplu faţă de întârzierea livrărilor, deficienţele calitative, creşterile de preţ şi neonorarea promisiunilor. Cumpărarea din mai multe surse prezintă, pe termen scurt, următoarele avantaje:  creşterea siguranţei aprovizionării;  posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin variaţia volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor;  compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mult de un furnizor. Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în :  pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativ mici, de la fiecare furnizor;  creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi furnizori;  reticenţa furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita difuzarea acestora către concurenţi;  incertitudini privind volumul tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în planificarea activităţii proprii. Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse, pe termen lung se referă la următoarele aspecte:

88

 creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii acestora faţă de firma cumpărătoare;  recompensarea performanţelor şi comportamentului dezirabil ale furnizorilor;  încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client. Cumpărarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariţia nemulţumirilor unor furnizori care nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor. Dintre opţiunile prezentate, privind numărul de furnizori, nu se departajează o singură variantă ca fiind cea mai avantajoasă în toate situaţiile. Nu există o regulă unică de stabilire a celui mai potrivit număr de furnizori. Varianta strategică aleasă de firmă depinde de numeroşi factori, printre care condiţiile specifice în care îşi desfăşoară activitatea şi situaţia pieţei. Tendinţele actuale favorizează reducerea numărului de furnizori. Totuşi, recomandările de cumpărare din sursă unică, în condiţiile unei relaţii de parteneriat cu furnizorul, nu sunt întotdeauna profitabile, datorită riscurilor pe care le implică dependenţa de sursa respectivă. Sursa unică şi sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibilă şi cumpărarea din două surse. Se recomandă o alocare a comenzilor pe furnizori, conform raportului 60/40. Această orientare îl stimulează pe furnizorul care deţine ponderea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi exercită o presiune concurenţială asupra furnizorului principal. Existenţa celui de-al doilea furnizor conferă mai multă securitate firmei cumpărătoare, în cazul în care una din surse se confruntă cu o situaţie de forţă majoră. La nivelul unei firme, unele produse pot fi cumpărate din sursă unică/ duală, iar altele din surse multiple. În funcţie de proximitatea resurselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali şi/sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpărătoare şi unităţile ei de producţie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uşurinţa transportului şi comunicării. Susţinătorii surselor locale consideră următoarele avantaje, comparativ cu sursele mai îndepărtate:  cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, în condiţiile dezvoltării unor relaţii personale;  costurile de transport mai mici;  posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente şi suplimentare. Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare, în special cele de dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economică a regiunilor în care îşi desfăşoară activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latură a responsabilităţii sociale a firmelor cumpărătoare. Totuşi alegerea surselor în funcţie de proximitatea lor trebuie să îndeplinească cerinţele de profitabilitate ale organizaţiei. Mărimea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare la sursele de cumpărare. Firma cumpărătoare se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni mari. Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele:  atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente;  caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;  onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului. Adesea, furnizorii mici devin foarte dependenţi de firma cumpărătoare. Pentru a limita gradul de dependenţă, organizaţia cumpărătoare poate stabili un plafon, ca procent din vânzările furnizorului, în care se vor încadra comenzile sale. Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice:  disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului; 89

 posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe speciale;  riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client. Achiziţionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decât firma proprie poate avea inconveniente pentru cumpărător în privinţa puterii de negociere. Practica internaţională a demonstrat că obţinerea unor condiţii mai favorabile de aprovizionare din partea unui anumit furnizor este posibilă în condiţiile în care mai multe firme cumpărătoare decid să colaboreze pentru procurarea în comun a mărfurilor necesare. În procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumpărare, firma consideră piaţa de provenienţă, alături de numărul, proximitatea şi mărimea surselor. Alternativele strategice constau în surse de pe piaţa internă şi/sau de pe pieţe externe. Tot mai multe organizaţii consideră nu doar alternativa surselor interne, ci şi varianta surselor internaţionale. Motivele sunt multiple:  inexistenţa pe piaţa internă a produselor necesare sau disponibilitatea lor în cantităţi insuficiente;  accesul la produse noi, ce reprezintă o adevărată revoluţie pe plan mondial, într-un anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare;  nivelul scăzut al calităţii produselor oferite de furnizorii interni;  preţurile mai avantajoase oferite de sursele externe;  necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;  obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite. Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse existente pe piaţa internă. În esenţă, dificultăţile se referă la următoarele aspecte: a. comunicarea dintre părţi. Firmele cumpărătoare se confruntă adesea cu: diferenţe de limbă, distanţele mari faţă de furnizori, care diminuează posibilitatea contactelor directe; diferenţele de fus orar, care afectează programarea contactelor telefonice; stilurile de comunicare diferite. b. negocierea contractelor. Specificul cultural şi stilurile de negociere distincte influenţează desfăşurarea şi rezultatele negocierii. Frecvent, durata negocierii contractelor este mai mare decât în cazul surselor de pe piaţa internă. c. logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de: complexitatea aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari; incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; fezabilitatea redusă a aranjamentelor JIT cu furnizorii aflaţi la distanţe mari; probleme din domeniul procurării pieselor de schimb; procedurile de returnare a produselor defecte. d. reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie: să aplice procedurile de import; să obţină licenţele de import necesare; să respecte reglementările referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe. De asemenea, este necesar ca firma cumpărătoare, împreună cu furnizorul: să stabilească legea care va guverna tranzacţia (legea ţării exportatoare sau a celei importatoare, de regulă legea ţării în care a fost elaborat contractul); să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; să definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; să determine modul de protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor. e. cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile fluctuaţiilor cursului de schimb. Este necesară alegerea valutei adecvate în care este exprimat preţul şi va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei politici de evitare sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii. 90

f. documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de pe piaţa internă, în cazul importurilor se impune utilizarea unor documente speciale. Ca de exemplu: certificatele de origine, formularele de intrare în vamă, conosamentul etc. Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi îmbunătăţirea sistemului informaţional, este necesară pregătirea personalului propriu, apelarea la experţi sau importatori care cunosc ariile geografice vizate. În cazul firmelor mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de cumpărare sau a unor filiale externe. 6.3. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător O serie de specialişti (Weitz, Castleberry, Tanner) propun clasificarea tipurilor de relaţii dintre cumpărători şi vânzători în următoarele categorii: - tranzacţii unice – schimburi pe termen scurt, în cazul cărora părţile nu preconizează o tranzacţie ulterioară; - relaţii funcţionale – serii de schimburi între care există o legătură în timp, dar care se bazează pe principiul „câştig-pierdere” (una din părţi poate câştiga numai pe seama celeilalte); - parteneriat relaţional – relaţii de afaceri pe termen lung şi relaţii interpersonale bazate pe încredere între cumpărător şi vânzător; - parteneriat strategic – relaţii pe termen lung, în care ambele părţi investesc pentru profitul comun, urmărind câştigul reciproc. Criteriile care stau la baza stabilirii acestei tipologii a relaţiilor dintre cumpărător şi vânzător se referă la: orizontul de timp, preocuparea pentru cealaltă parte, încredere, investiţiile în relaţie şi natura relaţiei. Criterii Tipuri de relaţii tranzacţie relaţii parteneriat parteneriat unică funcţionale relaţional strategic Orizontul de termen scurt termen lung termen lung termen lung timp Preocuparea scăzută scăzută medie mare pentru cealaltă parte Încrederea scăzută scăzută mare mare Investiţia în scăzută scăzută scăzută mare relaţie Natura relaţiei conflict, cooperare adaptare coordonare negociere poziţională Sursa: Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Building Partnerships 2nd Edition, Richard Irwin, 1995, p.37

Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele părţi. Pentru cumpărător sunt importante următoarele avantaje:  asigurarea unei calităţi constante;  continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată;  posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung;  accesul la tehnologia furnizorului;  reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, limitarea stocurilor, îmbunătăţirea activităţii logistice;  investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;  facilitarea soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă deschisă. 91

La rândul său, furnizorul este interesat să promoveze relaţii de parteneriat cu firmele cliente, datorită următoarelor avantaje:  posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a efectuării de investiţii;  îmbunătăţirea produselor şi serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienţii cheie;  participarea în procesul de proiectare al firmei cliente;  reducerea costurilor prin programe de tip EDI, prin diminuarea stocurilor, îmbunătăţirea activităţilor logistice, efectuarea la timp a plăţii de către client;  soluţionarea în comun a problemelor printr-o bună comunicare;  efectuarea de client a investiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor comune. Cumpărarea bazată pe relaţii de parteneriat este recomandată pentru:  produsele cu cea mai mare pondere în valoarea mărfurilor;  articolele şi serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor;  produsele cu grad înalt de complexitate tehnică, al căror management necesită mult timp, eforturi şi resurse considerabile;  produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;  furnizorii avansaţi sub aspect tehnic sau inovativi, în cazul cărora condiţiile de reorientare spre alţi furnizori ar fi prohibitive;  domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a tendinţelor şi a legislaţiei sunt critice;  pieţele restricţionate, care au un număr mic de furnizori de încredere competenţi, iar relaţiile strânse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot îmbunătăţi siguranţa aprovizionării. 6.4.Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit Pentru planificarea corectă a eşalonării în timp a cumpărărilor, firma cumpărătoare trebuie să dispună de informaţii referitoare la evoluţia previzibilă a cererii şi a preţurilor. Stabilirea cantităţii economice a comenzii presupune considerarea costului mărfurilor ce vor fi cumpărate şi a costurilor asociate pe care le implică, de exemplu costurile de stocare. Politica firmei în privinţa stocurilor este un factor ce influenţează cantitatea şi programarea în timp a cumpărării. Discounturile cantitative sau reducerile temporare de preţ, oferite de furnizor, pot influenţa, de asemenea, deciziile firmei cumpărătoare, privind cantitatea şi momentul lansării comenzii. Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi eficienţa cumpărărilor. Din punctul de vedere al timpului şi cantităţilor achiziţionate, logisticienii pot alege dintre următoarele variante strategice de cumpărare: a. cumpărarea de pe o zi pe alta – procurarea de cantităţi mici de mărfuri, în condiţiile lansării frecvente de comenzi către furnizori. Obiectivul acestei strategii este reducerea la minim a stocurilor în perioadele de recesiune sau de fluctuaţii ale preţurilor. Avantajele pe care le oferă sunt următoarele: scăderea imobilizărilor de capital în stocuri de mărfuri, flexibilitatea necesară pentru a proiecta schimbări în privinţa caracteristicilor produsului sau gamei de produse oferite clienţilor, protecţia faţă de variaţiile preţurilor. Opţiunea de a cumpăra frecvent are şi limite: sporeşte riscul producerii unor rupturi de stoc, măreşte costurile de transport, nu permite valorificarea discounturilor oferite de furnizori în cazul cumpărării unei cantităţi mai mari. b. Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente – spre deosebire de strategia anterior prezentată, achiziţionarea în funcţie de cerinţele curente se caracterizează prin lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecvenţă comparativ mai mică. Este 92

recomandată în cursul perioadelor de stabilitate a preţurilor, pentru produsele care sunt utilizate în mod constant. Această strategie este mai economică şi duce la diminuarea riscului de întrerupere a activităţii firmei din cauza lipsei stocului. c. Cumpărarea anticipată – presupune cumpărarea de produse în avans faţă de cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctură favorabilă a preţurilor. Stocurile menţinute de firma cumpărătoare sunt mai mari decât cele ale variantelor prezentate mai sus. Aplicarea acestei strategii se justifică din următoarele motive: reducerea costului mărfurilor, ca urmare a cumpărării lor la un preţ mai mic decât cel de listă sau a unei conjuncturi avantajoase a pieţei; diminuarea cheltuielilor de transport, evitarea dificultăţilor legate de epuizarea stocurilor sau întârzierea livrărilor către furnizori. Decizia de a cumpăra anticipat trebuie bine fundamentată întrucât în timp ce costul mărfurilor cumpărate şi costul de transport scad, costul menţinerii unor stocuri excesive poate fi exorbitant. Este necesară considerarea imobilizărilor în stocuri şi pierderilor potenţiale datorate uzurii fizice şi morale a mărfurilor, precum şi unei reorientări în oferta firmei cumpărătoare, care fac inutile stocurile de produse cumpărate anticipat şi care nu au fost utilizate. d. Cumpărarea speculativă – firma cumpără o cantitate foarte mare de produse, pentru a valorifica o oportunitate temporară de preţ. Cantitatea cumpărată depăşeşte necesarul curent sau cel previzibil al firmei respective. Ipoteza pe care se bazează cumpărarea speculativă este faptul că preţul mic, din momentul efectuării achiziţiei, va creşte în mod accentuat în viitorul apropiat.

Tema de reflecție nr.12 Pentru care dintre strategiile de aprovizionare aţi opta şi de ce?

93

Unitatea 8. Managementul stocurilor de producţie 8.1.Stocurile de producţie: conţinut, importanţă, structură şi funcţii Stocurile reprezintă o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind necesare în vederea desfăşurării normale a procesului de producţie. În funcţie de stadiul în care se află obiectele muncii în procesul de producţie se disting următoarele categorii de stocuri:  Stocul de producţie reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil care se află la un moment dat în depozitele firmei, urmând să intre în procesul de producţie şi fiind destinată să satisfacă o cerere viitoare a acestuia  Stocul de semifabricate reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii care au trecut prin anumite stadii ale procesului de producţie şi se află în depozitele intermediare dintre subunităţi urmând a fi supusă în continuare prelucrării în stadiile următoare pentru a obţine produse finite sau va fi livrată beneficiarilor  Stocul de producţie neterminată reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii care se află în subunităţile firmei, fiind în curs de prelucrare la locurile de muncă, în aşteptare la locurile de muncă, în curs de transport între locurile de muncă, în control interfazic sau control final.  Stocul de produse finite reprezintă cantitatea de produse finite existentă la un moment dat în depozitul de produse finite al firmei şi care urmează a fi livrată beneficiarilor Necesitatea formării stocurilor de producţie se datorează următorilor factori:  procesul de producţie are un caracter relativ continuu şi ritmic, în timp ce procesul de aprovizionare se realizează la anumite intervale de timp, termenele fiind precizate în contractele încheiate cu furnizorii;  unele materii prime trebuie supuse unor operaţii de pregătire şi condiţionare înainte de a fi lansate în procesul de producţie, perioadă în care ele nu pot fi încă folosite. Stocurile de producţie au următoarele funcţii:  funcţia de antrenare a discordanţei dintre continuitatea procesului de producţie şi discontinuitatea procesului de aprovizionare  funcţia de prevedere care se referă la eliminarea situaţiilor în care apariţia unor perturbaţii în procesul de aprovizionare ar determina stagnarea şi întreruperea procesului de producţie ca urmare a lipsei materiilor prime. Stocurile de producţie se pot constitui în următoarele forme: - Stoc curent (Sc) reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil necesară pentru a asigura continuitatea procesului de producţie în intervalul de timp dintre două aprovizionări consecutive. Sc= cz  Trs unde : cz reprezintă consumul mediu zilnic de materii prime; Trs – intervalul mediu de timp între două aprovizionări succesive. -

Stoc de siguranţă (Ssig) reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil necesară asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în aprovizionare ca urmare a unor dereglări în procesul de producţie al furnizorilor sau în transport (depăşirea intervalului mediu de timp între două aprovizionări succesive, aprovizionarea cu materii prime în cantităţi mai mici decât cele planificate sau necorespunzătoare calitativ). Ssig= cz  (t1  t 2  t 3 )

94

unde: t1 reprezintă timpul mediu pentru lansarea comenzilor către furnizori, timpul necesar furnizorilor pentru pregătirea comenzilor, încărcarea şi descărcarea materiilor prime; t2 – timpul necesar transportului materiilor prime de la furnizori la beneficiari; t3 – timpul necesar descărcării materiilor prime la beneficiari, respectiv pentru recepţia cantitativă şi calitativă a acestora. - Stocul de condiţionare (Scd) reprezintă cantitatea de materii prime necesară asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul în care materiile prime trebuie să fie supuse unor operaţii de condiţionare impuse de procesul tehnologic înaintea introducerii lor în procesul de producţie (de ex. uscarea lemnului în industria mobilei). Relaţia de calcul a stocului de condiţionare este: Scd= cz  t c unde: tc reprezintă durata operaţiilor de condiţionare a materiilor prime. - Stocul de transport intern ( Sti ) reprezintă cantitatea de materii prime necesară asigurării continuităţii procesului de producţie în situaţia în care este necesar transportul materiilor prime de la depozitul central al firmei la punctele de consum, aceasta necesitând un anumit timp. Relaţia de calcul a stocului de transport intern este: Sti= cz  t i unde: ti reprezintă timpul necesar pentru transportul intern. Stocul de iarnă (Si) reprezintă cantitatea de materii prime necesară să asigure continuitatea procesului de producţie în perioada de timp în care datorită condiţiilor meteo nefavorabile nu este posibilă exploatarea şi transportul materiilor prime în condiţii normale. Relaţia de calcul a stocului de iarnă este: Si= cz  pi unde: pi reprezintă perioada de timp pentru care se constituie stocul de iarnă. -

Orice stoc determină anumite cheltuieli (pierderi) pentru a-l menţine. Cheltuielile de depozitare şi menţinere a diferitelor stocuri se exprimă, de regulă în procente faţă de valoarea lor totală, ajungând până la 25% din această valoare. Principalii factorii care determină aceste cheltuieli (pierderi) de menţinere şi păstrare a stocurilor sunt: Uzura morală, acţionează asupra produselor şi componentelor aflate în stoc datorită progresului tehnic, concretizat în apariţia unor noi produse sau datorită apariţiei unor noi modele (confecţii, tricotaje, încălţăminte). Pentru prevenirea acestor pierderi, ca regulă generală, nu trebuie să se ţină în stoc materiale şi piese prelucrate care nu au o utilitate imediată. Dobânzile aferente. Stocurile afectează în principal fondurile băneşti ale firmei, imitând disponibilul de bani pe care unitatea l-ar putea folosi în alte scopuri aducătoare de profit. Într-un sens mai larg, pierderile aferente dobânzilor, aşa cum se interpretează ele în cazul stocurilor, reprezintă câştiguri care s-ar putea obţine dacă banii imobilizaţi în stocuri ar fi folosiţi în alt mod. Deteriorarea exprimă diminuarea valorii stocurilor datorită degradării în timpul depozitării, transportului sau din cauza învechirii (depăşirii termenului de garanţie), alterării etc. Pierderile determinate de deteriorarea stocurilor diferă în funcţie de natura produselor, condiţiile de depozitare şi transport, de politica privind stocurile etc. Se apreciază că nivelul normal al cotei de depreciere nu depăşeşte 5% din valoarea anuală a stocurilor. 95

Depozitarea reprezintă una din cauzele cele mai evidente ale cheltuielilor necesare pentru menţinerea şi păstrarea stocurilor. În aceste cheltuieli sunt cuprinse cele legate de spaţiile de depozitare, salariile personalului aferent, precum şi alte cheltuieli legate de operaţiunile de depozitare, asigurare şi fiscale. Impozitele şi taxele de asigurare aferente stocurilor reprezintă, de fapt, cheltuieli variabile, deoarece acestea sunt, de regulă, proporţionale cu valoarea stocului. Cheltuielile de depozitare diferă foarte mult în funcţie de natura bunurilor stocate, gradul de dotare a depozitelor etc. Se apreciază că ele reprezintă cel puţin 4% din valoarea stocurilor. 8.2. Regulile de comandă folosite în managementul operaţional al producţiei pe bază de stoc O regulă de comandă stabileşte procedurile de fundamentare a momentelor în care trebuie reîntregite stocurile şi în ce cantităţi, precum şi frecvenţa verificării lor , astfel încât să se poată stabili dacă este necesar să se lanseze un nou lot de fabricaţie. Etapele elaborării şi utilizării regulilor de comandă sunt : 1. Determinarea celei mai convenabile metode de previziune a cererii. Fundamentarea unor decizii privind cantităţile şi momentele lansării unui nou lot de piese (produse impune cunoaşterea cererii viitoare. Formele tipice, de bază, ale prognozei cererii sunt: - prognoza independentă, folosită în cazul unor produsele sau piese noi, ce nu au mai fost fabricate, ori când comenzile din perioadele precedente nu sunt relevante; - prognoza necesarului viitor pe baza contractelor şi comenzilor existente, utilizată în cazul în care acestea acoperă o bună parte din capacitatea de producţie a întreprinderii pentru perioada viitoare; - prognoza necesarului pe baza consumurilor înregistrate statistic în trecut, când se prevede o variaţie a cererii similară celei din perioadele precedente; - prognoza necesarului pe baza datelor statistice, ajustate potrivit tendinţelor şi variaţiilor sezoniere ale cererii viitoare şi ale altor factori. Obiectivul alegerii tipului de prognoză este acela de a echilibra avantajele materiale pe care le oferă exactitatea sporită a previziunii şi cheltuielile pe care le pretinde elaborarea ei. Pentru întreprinderile cu producţie de serie, cu o nomenclatură mare de fabricaţie, această decizie este foarte importantă, deoarece prognozele trebuie adeseori ţinute în stoc, ceea ce conduce la un nivel ridicat al cheltuielilor pentru elaborarea lor. De aceea se consideră că o prognoză pe baza consumurilor înregistrate în trecut duce la rezultate relativ bune, mai ales în cazul unor repere ( produse) executate în cantităţi variabile, dar permanent. 2. Determinarea intervalului de timp necesar pentru refacerea stocului. După ce s-a stabilit modul în care se va estima necesarul în perioada viitoare, următoarea etapă constă în a stabili cât durează refacerea stocului pentru fiecare sortiment. Această perioadă se defineşte ca fiind intervalul dintre momentul în care apare semnalul privind necesitatea lansării unui nou lot de fabricaţie şi momentul în care cantitatea comandată intră efectiv în stoc şi poate fi utilizată. Intervalul necesar pentru refacerea stocului se calculează ţinând seama de următoarele elemente: - intervalul dintre momentul în care piesele (produsele) sunt scoase din magazie şi momentul în care acest fenomen (tranzacţie) se concretizează în evidenţele privind stocurile; - perioada dintre înregistrarea efectivă în evidenţe şi reexaminarea necesităţii de a se lansa o nouă comandă; - timpul necesar întocmirii documentaţiei de lansare în fabricaţie a unui nou lot;

96

intervalul de timp de la lansarea în fabricaţie a unui nou lot şi până când noua cantitate comandată intră efectiv în depozit şi piesele (produsele) pot fi utilizate (vândute). O mare parte din intervalul necesar pentru refacerea stocurilor este de obicei consumată cu urmărirea evidenţelor stocurilor şi lansarea comenzilor. Folosirea în acest scop a mijloacelor electronice de calcul va duce la diminuarea acestui interval şi implicit ale nivelelor stocurilor. 3. Stabilirea cantităţilor ce urmează a se lansa în fabricaţie . Obiectivul fundamentării deciziei privind cantitatea de comandat constituie minimizarea cheltuielilor totale generate de factorii implicaţi în această activitate: - cheltuieli de depozitare şi păstrare a stocurilor; - cheltuieli administrative legate de lansarea comenzilor; - cheltuieli de pregătire – încheiere a locurilor de muncă la care urmează a se executa operaţiile tehnologice; - riscurile privind pierderile prin uzură morală, degradare, scădere a preţurilor pe piaţă; - cheltuieli aferente spaţiilor suplimentare de depozitare în cazurile când capacitatea existentă este depăşită; - economii ce se obţin prin aprovizionarea de la furnizori a unor cantităţi de materiale la preţuri mai scăzute. Decizia ce urmează a se lua trebuie să asigure echilibrul între aceşti factori contradictorii. Dacă se lansează loturi mici de fabricaţie, stocul mediu este mic şi se reduc cheltuielile cu menţinerea şi păstrarea stocului, precum şi pierderile datorită deprecierii şi uzurii morale. În schimb, această decizie va avea ca rezultat un număr mare de lansări de loturi şi implicit cheltuieli mari legate de această activitate, precum şi a celor ce privesc lucrările de pregătire şi încheiere a locurilor de muncă din subunităţile de producţie. Pentru reperele (produsele) cerute frecvent în cantităţi inegale, linia de echilibru se stabileşte, de obicei, lansând în fabricaţie întreaga cantitate estimată ca fiind necesară în viitorul imediat. Pentru sortimentele cerute în cantităţi mari se recomandă determinarea loturilor optime de fabricaţie. 4. Stabilirea criteriilor de decizie asupra momentului lansării unei noi comenzi. O regulă de comandă trebuie să precizeze semnalul sau indicatorul de la a cărui apariţie urmează să se lanseze un nou lot de fabricaţie, ţinând cont de mărimea intervalului de timp pentru refacerea stocului. Un astfel de indicator poate fi exprimat în funcţie de timp - se comandă cu două săptămâni înainte ca reperul să fie necesar – sau în cantităţi fizice - se comandă un lot când stocul existent plus cantităţile de repere aflate în execuţie sunt mai mici de 200 bucăţi. Când un astfel de semnal este exprimat în unităţi fizice, se numeşte punct de comandă. -

Principalele tipuri de reguli de comandă ce se pot folosi în conducerea operativă a producţiei pe bază de stoc se pot grupa astfel: I. Reguli în care cantităţile sunt fixe, prin care se stabileşte un nivel de comandă care permite ca mărimea stocului să se reducă până la nivelul stocului de siguranţă, dacă în această perioadă se înregistrează un consum mediu prognozat. Cantităţile ce se lansează în fabricaţie sunt fixe (predeterminate) , iar nivelul maxim al stocului este egal cu stocul de siguranţă plus mărimea lotului de fabricaţie. În Fig. nr. 8.1. este redată structura balanţei de stoc pentru un sistem cu mărimea fixă a comenzii. Regulile cu cantitate fixă se folosesc, de obicei, pentru reperele ce au valoare scăzută (şuruburi, piuliţe etc.), unde nivelul stocului este sub o supraveghere quasi-continuă, în aşa fel încât se poate semnala momentul când s-a atins nivelul ce indică lansarea în fabricaţie a unui nou lot de piese. 97

Fig. nr.8.1 Diagrama lansării comenzilor în care cantităţile sunt fixe

a) Puncte fixe de relansare a loturilor de fabricaţie Conform acestei reguli momentul lansării se stabileşte prin punctul de comandă, adică la atingerea acelui nivel al stocului care permite asigurarea necesarului maxim probabil pentru intervalul de timp necesar pentru reîntregirea stocului . Dacă stocul existent plus cantităţile de piese aflate în curs de execuţie se situează la, sau sub punctul comenzii, se lansează în fabricaţie un nou lot de piese (produse). Cantitatea ce se lansează este, constantă, variind însă intervalele de timp dintre comenzi, în funcţie de ritmul consumului. În cazul aplicării regulii de comandă pe baza punctelor fixe de relansare a comenzilor soldul stocului este reactualizat ori de câte ori se eliberează din magazie o cantitate oarecare din stoc Regula este deosebit de flexibilă, deoarece se ajustează automat faţă de variaţiile cantităţilor necesare prin însuşi faptul că lansarea loturilor poate fi mai mult sau mai puţin frecventă. b) Rezervarea Conform acestei reguli cantităţile ce se lansează în fabricaţie se determină prin calcule de fundamentare a loturilor economice. Momentul în care se lansează în fabricaţie un nou lot se stabileşte în funcţie de necesarul pentru fiecare reper. În cazul în care cantităţile din stoc plus cele aferente loturilor aflate în execuţie sunt în întregime rezervate (blocate) pentru utilizări viitoare se lansează un nou lot de fabricaţie. Această regulă impune să fie ţinute două tipuri de evidenţe ale stocurilor – unele pentru soldul efectiv şi altele pentru soldul stocului nerezervat. Din acest motiv se poate renunţa la stocul de siguranţă. Regula se foloseşte când fundamentarea consumului, a cantităţilor de rezervat se face cu mult înaintea consumului efectiv pentru a asigura decalajul necesar refacerii stocului. În caz contrar, lansarea noului lot de fabricaţie trebuie să se facă înainte ca soldul nerezervat să ajungă la zero, stabilindu-se în acest sens un punct de comandă care să semnalizeze necesitatea lansării unei noi comenzi. Punctul de comandă se stabileşte astfel încât să se acopere consumul pe perioada reîntregirii stocului. Regula se utilizează în situaţiile în care economiile ce se obţin pe seama lansării loturilor economice şi a renunţării la stocul de siguranţă sunt mai mari decât cheltuielile suplimentare pe care le pretinde metoda datorită celor două tipuri de evidenţe. Ea se recomandă pentru reperele cu de valoare foarte mare, pentru cele consumate în cantităţi neuniforme dar permanent. 98

c) Comanda de grup Regula se caracterizează prin faptul că printr-o comandă se lansează în fabricaţie mai multe repere ce fac parte dintr-o grupă. Gruparea reperelor se face în raport cu asemănarea constructivă şi tehnologică, astfel încât lansarea în lor simultană în fabricaţie să nu creeze dificultăţi în execuţie. Toate reperele dintr-o grupă sunt codificate astfel încât să simbolizeze grupul respectiv de comandă. Fiecărui reper i se stabileşte un punct de comandă propriu şi o cantitate ce urmează a se lansa în fabricaţie. În plus, se stabileşte şi o cantitate totală ce urmează a se comanda pentru întregul grup de repere. Când stocul existent însumat cu cantităţile lansate în fabricaţie, la oricare din reperele din grup, ajunge la, sau sub punctul de comandă se lansează o nouă comandă . Ea va cuprinde reperul care a ajuns la punctul său de comandă la care se va adăuga reperele din grupă în ordinea apropierii lor de punctele proprii de comandă până când cantitatea totală a comenzii ajunge la cea dinainte stabilită pentru întreaga grupă. Regula are avantajul folosirii loturilor economice în conducerea producţiei, precum şi obţinerii unor economii pe seama cheltuielilor de transport, în cazul unor furnizori externi (cooperări). Ea se aplică, în general, pentru reperele ce se consumă în cantităţi mari şi pentru cele care creează dificultăţi în respectarea termenelor de livrare internă de către furnizori (comenzile se fac înaintea atingerii punctelor prestabilite). d) Controlul vizual al stocului Regula se bazează pe controlul fizic şi vizual al stocurilor şi în mai mică măsură pe evidenţele formale ale acestora. Principiile de lucru ce se folosesc sunt similare celor utilizate la puncte fixe de relansare. Pentru fiecare reper, în magazie, există două containere (lăzi) aşezate în locuri diferite. Unul dintre acestea este sigilat şi conţine o cantitate de piese egală cu cea corespunzătoare punctului de relansare a comenzii. Ieşirile pentru consum se fac numai din cel de-al doilea container. Semnalul de a lansa o nouă comandă apare când acest container s-a golit şi trebuie să se rupă sigiliul primului, pentru a putea continua livrarea pieselor. Când noua cantitate de piese intră în stoc se pune în cel de-al doilea container, care se sigilează şi se continuă livrarea pieselor din primul. De regulă, în containerul sigilat există şi documentaţia necesară lansării unui lot de fabricaţie. Această regulă de comandă se foloseşte pentru controlul stocurilor unor repere de valoare mică sau în cazul unora pentru care cheltuielile cu evidenţele ar fi prea mari, în raport cu valoarea lor. II. Reguli de comandă cu perioade fixe de lansare a comenzilor prin care se stabilesc intervalele de timp între două lansări, mărimea comenzilor fiind diferită în funcţie de variaţia consumului. Cantităţile ce se lansează în fabricaţie au în vedere necesitatea refacerii stocului maxim şi în acest fel nivelarea variaţiei consumului. În Fig. nr.8.2. se prezintă graficul lansării loturilor de fabricaţie la perioade fixe de revizuire.

99

Fig. nr. 8.2. Diagrama lansării comenzilor – regula intervalelor fixe de revizuire

Regulile creează cadrul informaţional necesar stabilirii unor perioade optime de lansare în fabricaţie. În practică, acestea se stabilesc nu individual, ci pe grupe de repere (produse). a) Perioade fixe de revizuire Când se foloseşte această regulă reperele sunt comandate periodic, de exemplu lunar. Cantitatea ce se lansează în fabricaţie se stabileşte scăzând stocul existent plus cantităţile aflate în execuţie din aşa numitul nivel de comandă orientativ sau de referinţă. Rezultă, deci, că potrivit acestei reguli cantităţile ce se lansează în fabricaţie sunt diferite dar intervalele de lansare a comenzilor sunt constante. Nivelul orientativ de comandă se alege suficient de mare pentru a acoperi cererea maximă probabilă în intervalul de timp pentru reîntregirea stocului. Regula prezintă avantaje mai ales în situaţiile: -

mai multe sortimente de repere sunt comandate aceleiaşi secţii furnizoare, folosind aceeaşi documentaţie de lansare; se obţin tarife favorabile de transport prin folosirea completă a capacităţii mijloacelor de transport; se oferă reduceri de preţ ale furnizorului în funcţie de valoarea totală a comenzii şi nu în funcţie de cantitatea ce se comandă din fiecare reper.

b) Necesarul net Conform acestei reguli pentru fiecare reper se determină necesarul brut, fie pe baza unor previziuni sau în funcţie de comenzile efectiv primite pentru o anumită perioadă (exemplu, luna următoare). Dacă din necesarul brut se scad cantităţile existente în stoc şi cele în curs de execuţie se obţine necesarul net .Lansarea comenzilor se face conform necesarului net, cea ce înseamnă automat şi ajustarea previziunilor făcute pentru perioadele anterioare. Reîntregirea stocului se face ori de câte ori apar necesare cantităţi suplimentare de repere, de obicei la intervale fixe şi cantităţi diferite. -

Folosirea acestei reguli se recomandă în cazul în care: produsele sau reperele sunt executate pe baza unor comenzi; produsele sau reperele au o cerere intermitentă, nerepetitivă; 100

produsele sau reperele au valori mari sau sunt voluminoase (necesitând spaţii mari de depozitare). Lansările comenzilor pot să fie programate exact la termenul la care noilor cantităţi sunt necesare, ceea ce permite ca nivelele medii ale stocurilor să fie foarte scăzute. Practic apare şi în cazul acestei reguli un anumit stoc care se creează deoarece, în general, termenul de livrare cerut prin comandă este în avans faţă de începerea procesului consumator ( livrări), respectiv cantităţile de repere sunt utilizate după ce acestea au sosit în magazie.

-

101

Unitatea 9. Managementul calităţii 9.1. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi cele tehnice dau un înţeles diferit acestui termen. În literatura de specialitate se regăsesc mai multe accepţiuni pentru conceptul de calitate a produselor şi serviciilor. La fel în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând " satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic către excelenţă", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru utilizare" etc. Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiţii:  calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;  calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia cu nevoile clienţilor;  calitatea este o variabilă continuă;  prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele implicite. În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Analizând această evoluţie putem pune în evidenţă mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:  asigurarea calităţii prin control;  asigurarea calităţii prin metode statistice;  asigurarea calităţii prin motivarea personalului;  concepte integratoare de asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii prin control acoperă prima jumătate a secolului trecut. În această perioadă au dominat teoriile tayloriste de organizare ştiinţifică a muncii. Aceste teorii s-au regăsit în principiile de management, cât şi în organizarea activităţilor din întreprindere concretizându-se în procesul de descompunere a procesului de producţie a unui produs în operaţii elementare, limitarea responsabilităţilor, specializarea unităţilor funcţionale. A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor. Calitatea era astfel asigurată prin controlul final al componentelor, urmărindu-se identificarea şi eliminarea celor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin a procesului, urmărindu-se verificarea postproces a conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelege deci, respectarea acestor specificaţii. Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor '50. Primele lucrări privind controlul statistic al calităţii sunt publicate în anii '20 când autorii propun folosirea fişei de control statistic a calităţii. În întreprinderi folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic, urmărindu-se identificarea cauzelor apariţiei defectelor, în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare; Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare anilor '60 şi pune accentul pe motivarea personalului în asigurarea calităţii. Pe plan internaţional pot fi puse în evidenţă mai multe direcţii, relativ independente. În SUA sunt elaborate programe "zero defecte". În Japonia plecând de la acelaşi concept s-au înfiinţat cercurile de calitate. Acestea au căpătat o mare extindere, scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de stimulare materiale şi morale pentru asigurarea calităţii.

102

Concepte integratoare de asigurare a calităţii corespunde anilor '80 şi şi-au găsit aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" - TQC, desemnând activitatea de ţinere sub control a calităţii în întreprindere şi devenind astfel o problemă naţională. Această abordare cuprinde curând şi ţările vest europene şi se orientează tot mai mult către activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor acestora asupra mediului înconjurător, se abordează ideea abordării sistemice a relaţiilor client-furnizor. Se conturează astfel apariţia unui nou concept "Total Quality Management" - TQM în care capătă importanţă orientarea consecventă spre "proces", urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea nevoilor şi până la faza de post-utilizare, a reintegrării în natură a rezultatelor acestui proces. 9.2. Managementul calităţii totale - TQM Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să se stabilească exact originea expresiei „calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Pentru unii autori, calitate totală înseamnă calitatea produsului, pentru alţii satisfacerea clientului. Luând în considerare numeroasele opinii se pot pune în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:  calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii:  conceptul de calitate totală şi managementul calităţii totale sunt echivalente;  calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii, mijlocul pentru realizarea ei. Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea calităţii pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate. TQM adaugă conceptului de management al calităţii o strategie pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăşi, al clienţilor acesteia ca şi al societăţii în ansamblu. 9.3. Organizarea activităţilor referitoare la calitate în cadrul întreprinderii Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul calităţii din cadrul unei întreprinderi trebuie luate în considerare atât organizarea procesuală cât şi cea structurală specifice acesteia. În cadrul organizării procesuale, trebuie mai întâi "funcţiunea calitate" şi relaţiile acesteia cu celelalte funcţiuni ale întreprinderii. Funcţiunea calitate poate fi încadrată în structuri organizatorice adecvate, ţinând seama de mărimea întreprinderii şi de complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară. Componenta de bază a organizării procesuale o reprezintă funcţiunea întreprinderii, care se detaliază în activităţi, atribuţii, sarcini. În mod tradiţional sunt considerate ca funcţiuni ale întreprinderii următoarele: cercetare - dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Potrivit acestei abordări, activităţile specifice referitoare la calitate sunt incluse în cadrul funcţiunii de producţie. În prezent este tot mai evidentă tendinţa de a defini funcţiunea calitate a întreprinderii alături de cele menţionate anterior. Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii, în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii. Această funcţiune reprezintă o serie de particularităţi, cuprinzând activităţi care se regăsesc în cadrul celorlalte funcţiuni. Funcţiunea calitate este considerată o funcţiune orizontală, comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.

103

Fig. 9.1 Relaţia dintre funcţiunea de calitate şi celelalte funcţiuni ale întreprinderii

În organizarea structurală a întreprinderilor asistăm în prezent la un proces de modernizare. Acest proces are în vedere trecerea de la structurile de tip mecanicist, caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip organic, în cadrul cărora întreprinderea este abordată ca un sistem deschis, dinamic şi multidimensional. În cadrul întreprinderilor cu structuri din prima categorie se manifestă două tendinţe principale, în ceea ce priveşte structura organizatorică a funcţiunii de calitate: centralizarea şi respectiv, descentralizarea acesteia. Centralizarea funcţiunii calitate presupune regruparea în cadrul aceluiaşi compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităţile corespunzătoare acestei funcţiuni.

Fig.9.2 Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)

Această variantă prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce în mod sensibil necesitatea unor activităţii de integrare şi coordonare. Inconvenientul principal se datorează faptului că persoanele din compartimentul de calitate nefiind direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente, pot rezulta decizii şi acţiuni inadecvate. 104

Descentralizarea funcţiunii calitate presupune faptul că responsabilitatea planificării, organizării, ţinerii sub control şi asigurării calităţii este încredinţată fiecărui sector sau compartiment al întreprinderii.

Fig. 9.3 Organigrama funcţiunii calitate (structură descentralizată)

Avantajul principal al acestei variante de structură constă în aceea că persoanele fiind direct implicate în desfăşurare activităţilor curente deciziile şi acţiunile curente pot fi mai bine fundamentate. Descentralizarea prezintă însă inconvenientul că presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităţilor referitoare la calitate. În ţara noastră, într-o serie de întreprinderi continuă să existe "compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat producţiei. Este tot mai evidentă tendinţa de modernizare în acest domeniu, în acord cu modificările intervenite în alte ţări şi mai ales în contextul intensificării preocupărilor potrivit standardelor ISO 9000. Au fost astfel înfiinţate compartimente de asigurare a calităţii în subordine cărora se află cel de control tehnic de calitate. Serviciul de asigurare a calităţii are în general următoarele atribuţii:  implementarea politicii de calitate declarate de conducerea întreprinderii;  coordonarea activităţilor de ţinere sub control a documentaţiei specifice;  coordonarea analizelor de calitate;  pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării;  coordonarea auditurilor interne;  coordonarea activităţilor de instruire în domeniul calităţii. 9.4. Asigurarea calităţii potrivit standardelor internaţionale Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care conţin recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii. Ele descriu elementele sistemului calităţii, fără să specifice cum să fie implementate de către o anumită întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem al calităţii depinde de obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice fiecărei întreprinderi. 105

Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaţionale următoare: � standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea; � standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate; � standardul ISO 8402. Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din familia ISO 9000 se bucură de o largă recunoaştere internaţională, numărul întreprinderilor care doresc să le aplice fiind în continuă creştere. Multe dintre acestea consideră că obţinerea unui certificat de conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a capacităţii lor de a putea satisface mai bine cerinţele clienţilor, faţă de ceilalţi competitori. Pe de altă parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc să atingă acest deziderat. Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da clienţilor mai multă încredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puţine din cerinţele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracţie de următoarele aspecte:  abordarea întreprinderii în integralitatea sa;  considerarea satisfacţiei clientului alături de satisfacţia personalului;  rezultatele pe care le obţine întreprinderea în afaceri;  nivelul la care se situează întreprinderea faţă de competitori din punctul de vedere al calităţii produselor şi serviciilor oferite.  preocupările întreprinderii de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor;  dezvoltarea unei "culturi a calităţii". Este de reţinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului european al TQM nu se regăsesc decât într-o proporţie nesemnificativă printre cerinţele standardelor din familia ISO 9000. În schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producţie . În ansamblu se apreciază că aceste standarde nu acoperă decât în proporţie de 20% cerinţele modelului european al TQM. Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea ţărilor europene cu prioritate în domeniul serviciilor. În acest context se aşteaptă că o serie de concepte şi principii să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate cerinţelor integrării aspectelor economice, tehnice şi sociale ale managementului calităţii. 9.5. Costurile calităţii O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea noncalităţii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie 25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi. Aceste costuri reprezintă un instrument important de valorizare a calităţii, o sursă importantă de maximizare a profitului întreprinderii. Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurare proceselor. Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli, grupate în următoarele categorii:  cheltuielile necesare pentru studierea pieţei;  cheltuieli de cercetare - dezvoltare  cheltuieli de proiectare;  cheltuieli cu planificarea fabricaţiei produselor;  cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;  cheltuieli cu resursele umane;  cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor; 106

 cheltuieli cu evaluarea produselor;  cheltuieli cu prevenirea defectelor;  cheltuieli datorate rebuturilor;  cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii produselor. În practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe: - cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a apariţiei defectelor; - cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităţi de încercare, inspecţii şi examinări pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt corespunzătoare; - cheltuieli de defectare internă - ocazionate de corectarea tuturor neconformităţilor depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar; - cheltuieli de defectare externă - cheltuieli ocazionate de corectarea neconformităţilor după livrarea produselor. Potrivit abordării tradiţionale a corelaţiei "costuri - calitate", costurile defectărilor interne şi externe scad pe măsură ce creşte nivelul calităţii produselor, în timp ce costurile de prevenire şi evaluare cresc.

Fig. 9.4 Abordarea tradiţionala a corelaţiei costuri - calitate

În lucrări recente de specialitate modelul tradiţional al corelaţiei "costuri - calitate" este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calităţii îi poate corespunde nivelul maxim al calităţii şi nu neapărat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o investiţie infinită pentru a asigura o creştere continuă a nivelului calităţii. Costurile defectărilor şi cele de prevenire şi evaluare pot să scadă, în condiţiile creşterii calităţii, spre deosebire de abordarea tradiţională a acestei corelaţii.

Tema de reflecție nr.13 Explicaţi modul în care calitatea afectează productivitatea unei companii. 9.6 Auditul calităţii În contextul preocupărilor de implementare a unor sisteme ale calităţii potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.

107

Scopul auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective necesare pentru eliminarea deficienţelor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii întreprinderii, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le oferă. Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca fiind o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor. Prin auditul calităţii se evaluează: - sistemul de calitate al întreprinderii; - procesele întreprinderii; - rezultatele proceselor (produse şi servicii). În funcţie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:  auditul calităţii produsului sau serviciului;  auditul calităţii procesului;  auditul sistemului de calitate. Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinţele clientului sau cele specificate în standarde. Auditul nu se rezumă numai la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are în vedere evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare, privind produsul auditat. Auditul calităţii procesului serveşte la evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare, producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în standardele de calitate. Auditul sistemului de calitate îşi propune atingerea următoarelor obiective: 1. determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele specificate în standardele de calitate; 2. determinarea eficacităţii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor stabilite; 3. îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii. Auditul sistemului de calitate poate fi realizat în scop intern şi extern. Astfel, o întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat şi satisface în permanenţă cerinţele prescrise. Pe de altă parte beneficiarii pot hotărî evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie înainte de stabilirea unor relaţii contractuale, fie după încheierea contractului.

108

Aplicaţii practice 1. Indicatorii de apreciere a eficienţei utilizării depozitului Pentru a analiza gradul construcţiilor proiectate sau existente se pot folosi următorii indicatori: 1. coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului (Kus):

Kus 

Sd St

în care St reprezintă suprafaţa totală a depozitului. Suprafaţa de depozitare propriu-zisă se calculează astfel:

Sd 

Q  Tmp 365  qd

sau

Sd 

Q  Tmp  qd 365

în care: Sd reprezintă suprafaţa de depozitare; Q — cantitatea ce urmează a se depozita; Tmp — timpul mediu de păstrare în depozit; qd — norma medie de depozitare. 2.

coeficientul de utilizare a înălţimii de depozitare (Kuî):

Kuî 

I Iu

în care:

I

Iu

reprezintă înălţimea medie de depozitare; — înălţimea utilă maximă de depozitare.

3. coeficientul de utilizare a volumului depozitului (Kuv): Kuv = Kus X Kuî 4. suprafaţa necesară pe unitatea de volum (su):

su 

St V

unde V reprezintă volumul de marfă depozitat. 5. coeficientul folosirii în timp a capacităţii depozitului (Kutd):

Kutd 

tone depozitate zile efective de functionare tone capacitate  365

6. coeficientul de utilizare economică a depozitului (Kued):

Kued 

Total cheltuieli cu existenta, intretinerea si functionarea depozitului R

unde: R

—

Rulajul depozitului.

109

Aplicaţie rezolvată În nomenclatorul secţiei sculărie se găsesc 5 tipuri de SDV-uri pentru execuţia cărora se utilizează două tipuri de materiale M1 şi M2; normele de consum sunt redate în tabelul următor:

Cant.

Norme de consum (kg/buc)

(buc/an)

M1

M2

S1

4000

10

5

S2

2000

20

10

S3

1000

30

20

S4

3000

5

10

S5

4000

20

20

Materialele M1 şi M2 necesare executării SDV-urilor se păstrează într-un depozit ce are o lungime de 30 m, lăţime de 15 şi o înălţime utilă de depozitare de 2 m. Suprafaţa auxiliară reprezintă 20% din suprafaţa depozitului. Aprovizionarea depozitului cu cele două materiale se va face în cantităţi egale, numărul de aprovizionări fiind de 5 pentru M1 şi 10 pentru M2. Norma de depozitare pentru cele două materiale este de 4 m2/ tonă M1 la o înălţime de 1.5 m şi , respectiv 6 m2/ tonă pentru M2 la o înălţime de 0.8 m. Valoarea de inventar a construcţiei depozitului este de 10 miliarde u.m., cu o durată normată de funcţionare de 25 de ani; mijloacele fixe din dotare au o valoare de 640 milioane u.m. şi o durată de exploatare de 8 ani; cheltuielile de exploatare ale depozitului se ridică la 10 milioane u.m./ lună, acesta fiind deservit de 6 salariaţi care au un salar mediu lunar de 3.5 milioane u.m. Se cere: Calculul indicatorilor de apreciere a eficienţei utilizării depozitului.

Rezolvare

1.

205  73  4  164m 2 365 170  36.5  6  102m 2 Sd2  365 Sd1 

Q1=10∙4000+20∙2000+30∙1000+5∙3000+20∙4000=205000kg/an=205t/an Q2=170t/an Tmp1=

365  73zile 5

Tmp2=

365  36.5 zile 10

Sd 164  102   0.6 St 30  15 1.5  164  0.8  102  1.2 m 2. I  164  102 Kus 

110

Kui 

I 1.2   0.6 Iu 2

3.Kuv=0.6∙0.6=0.36 4.

su 

St 266  0.2  30  15   0.94m 2 / t V 205  170

5. Sd(potenţială)= St-Saux=450-0.2∙450=360 m2

Sd  365 360  365 Q  Tmp  nd →Q(capacit de depozitare)=    468t 365 Tmp  nd 59  4.76 73  164  36.5  102 Tmp   59 zile 164  102 4  164  6  102 nd   4.76 mp t 164  102 375  (365  10) Kutd   0.78 468  365 10000 640   10  12  6  3.5  12 25 8 6. Kued   2.27mil.u.m. / t 205  170 Sd 

2. Reguli de comandă în gestiunea stocurilor Aplicaţie rezolvată Pentru următoarele trei luni de zile o societate comercială are contracte încheiate pentru livrarea unui produs P în cantităţile: 1260, 1680, respectiv, 1470 buc/ lună. Pentru obţinerea produselor în secţia Montaj se folosesc reperele principale R1- R4, conducerea operativă a fabricaţiei acestor piese fiind pe bază de stoc. Datele ce caracterizează execuţia celor patru repere sunt redate în tabelul:

Grad de

Stoc iniţial

din care

Cant. în

Decalaj

Lotul

încorporare

- buc. -

Stoc sig.

execuţie-

pt.

economic-

buc.

refacerea

buc.

stoculuizile R1

4

6320

1600

1000

5

5200

R2

2

2120

-

2000

7

4000

R3

3

5280

-

500

10

-

R4

2

4000

700

-

5

-

Numărul de zile lucrătoare ale fiecărei luni este 21, iar controlul stocurilor se face la începutul fiecărei luni de programare. Se cere: 1. Data lansării primelor două loturi de fabricaţie şi nivelele maxime ale stocurilor de piese R1, dacă se foloseşte regula “ punctul fix al comenzii “. 2. Stocurile de piese R2 la începutul fiecărei luni de zile şi data lansării în fabricaţie a primului lot ştiind că se foloseşte regula “ rezervării “. 3. Cantităţile primelor două loturi de piese R3 şi data lansării în fabricaţie a acestora dacă se foloseşte regula “ necesarului net “.

111

4. Cantităţile primelor două comenzi pentru R4 dacă se foloseşte regula “ perioadă fixă de revizuire “. Rezolvare: 1.

Punctul fix al comenzii

Spc=Ssig+Trs∙ cz = 1600+5∙280=3000 buc Spc – stocul la punctual comenzii Ssig – stoc de siguranţă

cz

- consumul mediu zilnic

Trs – decalaj pentru refacerea stocului

cz 

(1260  1680  1470)  4  280 repere/zi 3  21

Si1=6320+1000=7320 Nzpc1 

cz1  Smin

7320  3000 4320   18 zile 240 cz1

1260  4 1470  4 1680  4  240 R1 / zi cz 2   280 R1 / zi  320 R1 / zi cz 3  21 21 21 (18+5)=

3000-240∙3-2∙ cz 2=1640 buc

Smin(23) → Smax(23)= Smin(23) +lotul economic= 1640+5200=6840 buc Nzpc2 

6840  3000 3840   12 zile 320 cz 2

Smin(35+5)= 3000-5∙320=1400 buc Smax(40)= 1400+5200=6600 buc Nzpc3 

(6600  2  320)  3000 2960   10.5  11zile 280 cz3

Stoc iniţial în luna 3(Si3)=

6600  2  320 =5960 buc

112

Stoc (buc) 7320 6840 6600

5960

Stoc la punctul comenzi i

1640 1400 Punct de comandă

timp

18 21 23

2.

3000

35

40 42

53 58

Regula rezervării- se compară stocul iniţial cu necesarul în fiecare lună. Dacă necesarul este mai mic decât stocul iniţial atunci se va lansa o comandă de 4000 buc înainte cu 7 zile de epuizarea stocului.

L1: N = 1260∙2=2520 buc L2: N = 1680∙2=3360 buc L3: N = 1470∙2=2940 buc L1: Si= 2120+2000=4120 buc N= 2520 buc Si>N→nu se lansează comandă L2: Si= 4120-2520=1600 buc N= 3360 buc Si