Management Institutional Curs [PDF]

Zitiervorschau

Conf. univ. dr. Vasile Molan Universitatea din Bucuresti

MANAGEMENTUL INSTITUTIONAL GENERAL SUPORT DE CURS Bucuresti 2015

1. Management. Repere teoretice E. Peterson şi E. Plowman consideră că managementul înseamnă „totalitatea metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică şi se realizează scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv.“ K. Negel are o altă definiţie pentru management şi apreciază că acesta este un domeniu care urmăreşte îndeplinirea unor obiective dinainte stabilite şi care foloseşte resursele umane şi materiale într-un mod eficient. 1

Z. Tezenas găseşte un alt conţinut pentru management: „ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“. Fără a urmări să definească managementul, „specialiştii americani Ivanicevich, Donnelly şi Gibson apreciază că acesta este un proces care implică anumite funcţii şi activităţi pe care managementul trebuie să le îndeplinească“. Managerul se foloseşte de anumite principii în conducere care sunt general acceptate şi care „ghidează gândurile şi acţiunile sale“. Analizând această apreciere împreună cu celelalte definiţii constatăm: a) elemente comune  faptul că managementul este proces;  implică diferite funcţii şi activităţi. b) elemente noi  se foloseşte de principii general acceptate;  aceste principii orientează gândirea şi acţiunile managerului. Folosindu-se de o glumă, Waren Bennis face o paralelă între condu-cător şi manager pentru a arăta că există diferenţe între aceştia. El spune că „în timp ce conducătorul face ceea ce trebuie să facă, managerul face ceea ce face aşa cum trebuie“. În Le petit Larousse, management înseamnă „ansamblul tehnicilor de conducere, de organizare şi gestionare a unei întreprinderi; ansamblul celor care conduc“. În unele lucrări de specialitate româneşti managementul educaţional este prezentat ca ştiinţă a conducerii. Este considerat ştiinţă pentru că are: „domeniu propriu, metode de cercetare, legi şi principii, limbaj şi specialişti în domeniu“. Informaţiile teoretice acumulate, precum şi experienţa practică au creat condiţii prielnice pentru depăşirea conceptului de conducere, care înseamnă: planificare, organizare, reglare, control, îndrumare etc. şi trecerea la conceptul de „management“, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare şi comunicare, pe obţinerea de performanţe etc. Pentru aceas-ta este nevoie „de cultură managerială, de profesionalizare managerială, de abordare interdisciplinară a teoriei şi practicii manageriale, de considerare şi ca ştiinţă şi ca artă, măiestrie.“ Aceeaşi abordare o are şi Ioan Bontaş, care apreciază: „conducerea competentă şi eficientă a învăţământului, atât la nivelul sistemului, cât şi al instituţiei de învăţământ, necesită fundamentarea ei ştiinţifică. La baza acestei fundamentări stă ştiinţa conducerii învăţământului sau manage-mentul educaţional“. Acelaşi autor consideră că: „Funcţia de conducător (manager) al învăţământului este o profesie şi, ca orice profesie, trebuie învăţată“. 2

MANAGEMENT ISTORIC FREDERICK TAYLOR (1856 - 1915) - inginer american promotor al curentului de raţionalizare a muncii - a publicat „Principiile managementului ştiinţific (1911) HENRY FAYOL (1841 - 1925) - inginer şi geolog francez - promotor al mişcării europene de management al întreprinderilor - a publicat „Administration industrielle et generale" (1916) Etimologic - perspectivă lingvistică francofonă - a ţine în mână, a stăpâni, a conduce cu mână forte, ceea ce implică ideea controlului acţiunii şi orientarea sau direcţionarea ei - perspectivă lingvistică anglofonă - a se aranja pentru a face astfel încât... (to manage). Managementul este arta de a face ceea ce trebuie pentru ca rezultatul urmărit să fie atins, este arta de a fi eficace.

ACTIVITATEA PE ECHIPE Echipa a – Este managementul o stiinta? De ce ? Echipa b – Este managementul o arta? De ce?

CE ESTE MANAGEMENTUL? Este o ştiinţă? - Are domeniu de activitate? 3

- Are obiective proprii de investigaţie? - Are metode şi tehnici de cercetare? - Are modalităţi specifice de acţiune? - Are limbaj propriu? - Are specialişti ai domeniului? Este o artă, o practică, o tehnică prin care conducătorii de organizaţii îşi exercită responsabilităţile, în condiţii şi în contexte specifice, locale, zonale, regionale, naţionale etc, într-o mare diversitate de situaţii şi medii sociale? Managementul este: ❖ un ansamblu de discipline teoretice, metode şi tehnici care privesc conducerea şi administrarea organizaţiilor;  arta de a-i face pe oameni să lucreze productiv şi eficient. Managementul are ca obiectiv esenţial obţinerea excelenţei în orice tip de organizaţie socială şi umană, ceea ce echivalează cu un model de acţiune spre care trebuie să tindă şi căreia trebuie să i se conformeze orice activitate concretă. PRINCIPII MANAGERIALE F. TAYLOR 1 abordarea ştiinţifică a problematicii fiecărui domeniu de activitate 2 selecţionarea cu grijă a angajaţilor care au aptitudini pentru activitatea respectivă 3 pregătirea angajaţilor să-şi exercite munca, oferindu-le stimulente 4 sprijinirea lucrătorilor să-şi exercite atribuţiile, planifieându-le sarcinile H. FAYOL propune 16 principii: • principiul autonomiei, responsabilităţii şi autorităţii, al disciplinei în muncă, al unităţii de comandă, al unităţii de acţiune, al subordonării intereselor particulare celor generale, al salarizării personalului, al centralizării-descentralizării, al ierarhiei în conducere, al ordinii, al echităţii, al stabilităţii personalului, al iniţiativei, al unirii personalului, al instruirii permanente, al inovării în conducere şi acela de a acorda zilnic cinci minute pentru reflecţie PRINCIPII MANAGERIALE GENERALE 1. OBŢINEREA EFICACITĂŢII 2. APEL PERMANENT LA RAŢIONALITATE 3. ORGANIZAREA SISTEMATICĂ A TUTUROR ACTIVITĂŢILOR 4

4. EFORT CONTINUU PENTRU PERFORMANŢE POSIBILE

OBŢINEREA

CELOR

MAI

BUNE

ETAPE PRINCIPALE DIN ISTORIA MANAGEMENTULUI  etapa reformatorilor sociali - începutul sec. XX când activităţile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu;  etapa interesului pentru bunăstarea angajaţilor - începută în timpul primului război mondial, s-a caracterizat prin angajarea în fabricile de muniţie, a unor funcţionari responsabili de ameliorarea condiţiilor de muncă;  etapa administraţiei - a continuat preocupările anterioare pe fondul creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor, implicit a celor de personal;  etapa conducerii - marcată în timp de cel de-al II-lea război mondial şi anii '50, a însemnat perfecţionarea anumitor categorii de lucrători specializaţi şi demararea activităţii de consultanţă în legătură cu relaţiile interumane din întreprindere;  etapa maturizării - specifică următoarelor două decenii, a concis cu începutul conştientizării nevoii conducerii organizaţiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematică a activităţilor de personal, extinse şi la fazele planificării, formării, pregătirii, evaluării, motivării etc; etapa antreprenorială - declanşată în anii '80 , a lansat pentru prima dată conceptul „managementul resurselor umane", prin studiile asupra culturii pozitive a firmei şi a efectelor schimbărilor asupra raporturilor dintre manageri şi salariaţi;  etapa post-antreprenorială - începută în ultimul ,deceniu, a însoţit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului în echipă, într-un climat bazat pe înţelegere, în condiţiile unei perspective strategice a resurselor umane. Competenţe - concept Conceptul de competenţă este un termen cu o conotaţie practică greu de definit într-o manieră unitară. Participanţii pe piaţa muncii recunosc următoarele: - educaţia are sau trebuie să aibe un rol fundamental în formarea de competenţe; - dezvoltarea carierei este dependentă de mulţimea competenţelor de care dispune şi pe care ştie să le pună în valoare un individ; - piaţa muncii este un filtru care separă competenţele de incompetenţe; - competenţele pot fi înăscute, dar şi dezvoltate prin educaţie. Piaţa muncii oferă şi aspecte contradictorii: 5

competenţele contează, dar nu sunt vizibile de cele mai multe ori în procesul de selecţie, dacă se analizează numai dosarul; actele(certificate, diplome, etc) ce atestă anumite competenţe nu sunt întotdeauna acoperite în practică, deoarece se produc diplome şi mai puţin, abilităţi practice; piaţa muncii se complace în goana după indivizi care îşi garantează abilităţile şi nu se orientează după calificări demonstrate în practică; piaţa muncii admite anomalii ale procesului de recrutare ca : specialişti care nu acceptă angajarea datorită nivelului de salarizare; angajatori care selectează personal mai puţin pregătit. Competenţa este o însuşire abstractă a individului. Este cea care nu se observă la primul contact. Un individ de succes este cel care se realizează personal şi profesional. Succesul poate fi parţial sau extern / total. În acest sens, sunt mai multe situaţii: - indivizii realizaţi profesional, care nu au o viaţă personală împlinită; - indivizi realizaţi familial care sunt în căutarea unei cariere; - indivizi de succes maxim posibil; îmbinarea sferelor perosnale cu cele familiale duc la un comportament dinamic, activ, pozitiv, creativ; - indivizi de succes mic, nu găsesc satisfacţii în ceea ce fac, se izolează de ceilalţi. Crearea de competenţe înseamnă orientarea indivizilor spre satisfacţii. Astfel, competenţele se pot grupa în competenţe umane şi competenţe profesionale. Există şi alte clasificări ale competenţelor: - competenţe de bază; - competenţe pentru angajări; - competenţe antreprenoriale; - competenţe manageriale; - competenţe sociale; - competenţe instrumentale; - competenţe sistemice etc. Competenţa umană exprimă capacitatea de a fi OM. Spui de cineva că este OM după valorile, credinţele, atitudinile şi comportamentele pozitive manifestate. Pentru a demonstra această competenţă este nevoie să dovedim anumite capacităţi: - Capacitatea de ascultare. Stă la baza comunicării. Nu înseamnă supunere, ci interes faţă de mesajul celui cu care relaţionăm. 6

- Capacitatea de a-i accepta pe cei din jur. Cei din jur se acceptă aşa cum sunt, fără a-i interpreta exagerat sau tendenţios. - Capacitatea de a ierta. Înseamnă a căuta argumente pentru a depăşi o situaţie tensionată. Nu înseamnă a tolera greşeli grave. - Capacitatea de a nu abandona în faţa greutăţilor. Individual trebuie să lupte cu orice greutate, să nu abandoneze. - Capacitatea de a observa atât neajunsurile, cât şi realizările - Capacitatea de a respecta pe ceilalţi - Capacitatea de a descoperi cauze, nu numai vinovaţi - Capacitatea de a acţiona în formarea propriului interes fără a îngrădi acţiunile celorlalţi - Capacitatea de a realiza echilibrul între timpul de muncă şi timpul liber. - Capacitatea de a spune „Nu ştiu!” Competenţe – definiţii posibile La seminarul organizat de Universitatea din Bucureşti s-au dat următoarele definiţii: a) – Capacitatea de a produce o valoare într-un cadru dat – Capacitatea de a exercita o profesiune b) – Capacitatea de a învăţa în mediu socio-profesional cum se produc valori recunoscute – Aptitudinea de a executa uşor o sarcină în mod eficient, pe baza unor calificări legal recunoscute c) – Un set de abilităţi sensoriale, motorii, afective, intelectuale, care permit ducerea la bun sfârşit a unui rol social. d) – Un set identificabil şi evaluabil de atitudini, valori, cunoştinţe şi abilităţi care permit performanţe satisfăcătoare în condiţiile de muncă , în raport cu standardele ocupaţionale. e) – Aptitudinea unei persoane de a fi autonomă, flexibilă şi capabiă de colaborare în cadrul unei munci organizate f) – Competenţa unei persoane măsoară valoarea a ce poate produce ea în raport cu standardele profesionale şi standardele de calitate. 1- Competenta de comunicare. Functia de comunicare Comunicare . Discutie si dialog Discutia o succesiune de puncte de vedere diferite; fiecare interlocutor cauta sa-si impuna opinia; ramane la nivelul citirii si este mai superficial; 7

duce la un consens prin constrangere; se retine un element comun care nu declaseaza conflicte, deoarece este admis de cei doi pentru ca nu au altul mai bun. Dialogul se bazeaza pe o mai atenta ascultare a semenului; intai fiecare cauta sa-l inteleaga pe celalalt, apoi sa-i depaseasca contributia; permite o aprofundare a problemei; duce la consens prin depasire; elementele din viziunea fiecaruia sunt integrate intr-o viziune mai larga; viziunea colectiva creata se imbogateste; reactiile defensive intre interlocutori fata de observatii si critici dispar; ele capata un sens pozitiv, deoarece interlocutorii cauta sa progreseze impreuna, nu sa castige sau sa aiba dreptate. Dialog creativ in orice dialog intre doi dornici sa reuseasca aprofundarea unei teme rezulta din : a) interactiunea dintre doua intentii exprimate mai mult sau mai putin limpede; b) existenta unui tert ajutator care poate fi un interes comun , o idee impartasita, o persoana sau un obiect. alternanta fazelor de contrazicere si de acord este inlesnita de existenta elementului de mediere sau ceva cunoscut de parteneri ca fiind util propriilor proiecte. Dialogul este: - un efort permanent; - o cautare a verbului printre cuvinte; - o deschidere la toate nivelurile - etimologic inseamna: a sapa prin…., a strapunge un zid, a nega zidurile, depasirea opacitatii. ( E. A. Lévy – Valensy, Le dialoque psichanalytyque, PUF, 1972, p 31) - in dialog apar doua perspective: a)cea care se suprapune cu punctul de vedere al fiecaruia; b) cea a obiectului spre care se indreapta cautarea comuna. Schema Sa TS1

A

S2

B

8

A si B comunica despre o tema T; exista ansamblu de semnificatii S1; prin dialog apare o cunoastere comuna S a; aceasta transforma continutul comunicarii si face ca ansamblul semnificatiilor S1 sa se imbogateasca si sa devina S2; dialogul despre S2 reia acelasi fenomen si astfel comunicarea progreseaza. Regulile comunicarii dialogice (doua logici) omul nu trebuie sa fie prizonierul logicii dominante; nici prizonierul conflictului dintre cele doua logici; sa gaseasca o posibilitate de a concilia cele doua logici si lucrurile aparent contrare; Principiul dialogic – suplete intelectuala a omului de dialog se recunoaste dupa usurinta cu care combina logicile diferite prezente in diverse opinii. ( M. Bahtin, Le principe dialogique, Seuil, 1981) Logica A

Zona de acord

Logica B Adaptarea la interlocutor (regula a comunicarii interpersonale) daca dorim sa comunicam cu cineva este bine sa fim accesibili pentru el si sa-i vorbim in limba lui; (-limba in sens direct in care comunicam; -limba cu sens de nivel intelectual). ( R. Bendler si J. Grinder, Les secrets de la communication. Les techniques de la p.n.l., Ed. Le Jour, 1981, p. 30). Tehnica porneste de la urmatoarele constatari de a percepe lumea: un individ are o perceptie a lumii care pune pe prim plan datele vizuale; altul, pe cele auditive; altul, pe cele kinestezice (tactile, gustative, olfactive) Sistemele de perceptie diferite creeaza tipuri de personalitate diferite. Fiecare reprezentant tinde sa-si prezinte lucrarile in functie de modul de perceptie. 9

Reprezentarile lor legate de realitate nu sunt identice. Toti avem “harta personala” de reprezentare a realitatii. Totusi putem intra in interactiune cu altii si sa reprezentam aceeasi realitate. ( Alex Mucchielli, Edit. Polirom, 2005, Arta de a comunica) Competenta de comunicare consta in :  a selecta căile şi mijloacele de comunicare adecvate în vederea eficientizării demersului managerial;  a adapta căile şi mijloacele de comunicare la situaţii variate/neprevăzute pentru rezolvarea operativă a problemelor educaţionale;  a soluţiona situaţii conflictuale, în urma investigării, prin mediere şi negociere, în vederea asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate în organizaţia şcolară. 2. Competentele psihosociale Constau in:  a valoriza particularităţile individuale şi de grup ale interlocutorilor, în scopul realizării unor relaţii deschise, nestresante în cadrul organizaţiei;  a adopta un comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii ca să-i motiveze să acţioneze pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. 3. Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale inseamna:  a sintetiza informaţii pentru crearea unei baze de date utile actului managerial;  a valorifica informaţiile din baza de date în vederea luării deciziilor în concordanţă cu realităţile specifice mediului educaţional;  a utiliza tehnicile şi tehnologiile informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii şi asigurarea calităţii acesteia. 4. Competente de conducere Conducere. Concept S-au formulat circa 350 de definiţii ale conducerii Totuşi nu există încă o cunoştinţă clară în legătură cu: - deosebirea dintre conducători şi neconducători; - deosebirea dintre conducători eficienţi şi neeficienţi; - deosebirea dintre organizaţii eficiente de neeficiente. Bennis şi Nanus (2000) spun: 10

„Niciodată atât de multe persoane nu au muncit atât de mult pentru a spune atât de puţin… Definiţiile reflectă pasiuni, mode, curente politice şi tendinţe academice. Nu reflectă întotdeauna realitatea şi uneori nu sunt decât nonsensuri.” Psihologia consideră conducerea ca fenomen de influenţă socială. Din această perspectivă, iată câteva definiţii: - B.M. Bass (1960) – Când scopul unui membru A al grupului este de a-l schimba pe B, eforturile lui A înseamnă de a exercita o funcţie de conducere; - B poate să-şi schimbe comportamentul, ca rezultat al încercărilor lui A, aceasta va fi funcţia de conducere pozitivă; - schimbarea lui B poate aduce lui A satisfacţii; aceasta este funcţia de conducere eficientă. R. Tannenbaum, Massarick (1961) – Conducerea este o influenţă interpersonală exercitată într-o situaţie definită şi dirijată, graţie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop. Deci conducerea este un fenomen de influenţă socială, care are ca instrument comunicarea. T.M. Newcomb şi colaboratorii (1965) – „Conducerea este o relaţie de roluri facilitatoare”. A conduce înseamnă a facilita realizarea scopurilor grupului. Hersey (2001) – „Conducerea apare ori de câte ori o persoană încearcă să influenţeze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup, indiferent de motivul pe care îl are.” Toate definiţiile concentrează trei elemente ale conducerii: - grupul; - influenţa; Lazăr Vlăsceanu (1993) – Conducerea e „un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context organizaţional specific, a altor grupuri de membri ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice.” De aici reţinem: - caracterul dinamic şi procesual; - extinderea conducerii de la o persoană la un grup; - precizarea activităţilor care intră în sfera conducerii (organizare şi coordonare, la care adăugăm decizie şi control) Unii specialişti extind influenţa conducerii şi dincolo de limitele grupului sau ale organizaţiei, deoarece liderul, prin comportamentul său, poate influenţa alte persoane (părinţi, fraţi) din afara organizaţiei, influenţe care, prin feedback, se răsfrâng asupra organizaţiei. Unii autori integrează conducerea în sfera noţiunii de putere. Autorii Petit şi Dubois (1998) consideră puterea într-o triplă ipostază: 11

- puterea ca atribut personal al individului; - ca relaţie interpersonală şi intergrupală; - ca relaţie într-un context organizaţional constrângător. Puterea este tot o formă de exercitare a influenţei sociale. Boris Gangloff (2000) semnalează o contradicţie: Nicio performanţă organizaţională nu poate fi concepută fără un minim de autonomie acordată salariaţilor. Politicile de resurse umane, urmăresc controlul salariaţilor până în domeniul psihicului. Autorul o numeşte „obsesie de putere devorantă”. Mielu Zlate consideră conducerea cu doi poli: imobilă, staţionară, reproductivă schimbare, progres, inovare adaptare pasivă la ceea ce se orientare spre cauze întâmplă deja dominată de inerţie şi dominată de activism şi iniţiativă influenţabilitate axată pe constrângerea axată pe responsabilizarea comportamentului membrilor membrilor reactivă proactivă Conducerea organizaţională se află în oricare dintre cele două puncte sau se deplasează de la un punct la altul. Accepţiunea de conducere are în vedere conducerea eficientă. Conducerea. Istoric Este o formă de activitate umană, poate una din cele mai specific umană. De-a lungul timpului, conducerea a apărut în trei ipostaze: ca practică, ca artă, şi ca ştiinţă. 1. Conducerea practică - cea mai veche şi cea mai simplă modalitate de concepere a conducerii. - este legată de formule eficiente ale organizării muncii Conducătorul : - un administrator al lucrurilor; - nu dispunea de nicio libertate; - nu era creator sau inovator; - activitatea se conducea după reguli, dar nu constituiau subiecte de teoretizare. 12

- conducerea practică implică doar conformarea la regulă. 2. Conducerea ca artă - conformarea la regulă era insuficientă; - se simţea nevoia unor noi procedee şi reguli de acţiune; - se impunea emergenţa regulilor care definesc cele mai bune modalităţi de atingere a obiectivelor; cea mai importantă era alocarea resurselor şi a produselor, dezvoltarea schimbărilor; - conducerea devine artă; - conducătorul are nevoie de competenţe şi abilităţi; - nu explică suficient eşecurile şi succesele în plan social; de aici, necesitatea unei noi ipostaze. 3. Conducerea ca ştiinţă - apare nevoia de coordonare a activităţilor de muncă ce încep să fie dirijate; - acţiunile practice, individuale, unice sunt cercetate, analizate, grupate; - era nevoie de reflecţia profundă şi sistematică asupra conţinutului, condiţiilor şi efectelor lor; - se trece treptat de la sfera empiricului la sfera normativului; - arta a dat naştere unei ştiinţe care şi-a elaborat un corp teoretic, se confirmă sau şi infirmă regulile practice sau se propun altele noi; - conducerea ştiinţifică presupune: reflexie teoretică, apel la metode specifice de cercetare, formularea legitaţiilor de manifestare a fenomenelor specifice

Ce este conducerea – practică, artă, ştiinţă? - La început abordarea a fost unilaterală:  Mary Parker Follet – descria conducerea ca „arta de a duce lucrurile la bun sfârşit prin oameni, datorită lor”  Colin A. Cornall (1990) arăta: „Partea practică a conducerii nu se bazează pe mari teorii ci mai degrabă pe capacitatea de a-i încuraja pe alţii să acţioneze”  Peter F. Drucker susţinea (1969) că: „Există instrumente şi metode de conducere. Există un limbaj comun pentru conducere. Şi ar putea să existe chiar şi o materie universal valabilă conducerii. Desigur că există în toată lumea 13

o funcţie generică pe care o denumim „conducere” şi care serveşte acelaşi scop în toate societăţile dezvoltate”  Richard L. Daft (1994), referindu-se la management scria că aceste este concomitent artă, practică, ştiinţă; artă pentru că multe lucruri nu pot fi învăţate din cărţi; practică deoarece activitatea de a conduce se formează prin experienţă; ştiinţa, deoarece presupune un corp de cunoştinţe în continuă creştere.  Prof. Mielu Zlate: cele trei ipostaze ale conducerii nu sunt alternative exclusive, dimpotrivă, ele se presupun reciproc. O practică empirică, neghidată de teorie, ar fi la fel de neeficientă ca o teorie, care însă nu poate prinde viaţă. La fel, arta conducerii în sine, neînsoţită de practică şi ştiinţă, ar fi la fel de ştearsă ca o practică sau o ştiinţă neinspirate şi neabilitate. Se pare că echilibrul sau armonia celor trei ipostaze ar fi cheia succesului. Totuşi consecvenţi cu o maximă lansată de Kurt Lewin potrivit căruia „cea mai bună practică este o teorie bună, considerăm că practică şi arta conducerii au de câştigat dacă sunt fundate pe o ştiinţă solidă. 1. Management în educaţie Management – un ansamblu de reguli şi principii de conducere a unei activităţi în condiţii specifice de gestionare eficientă a unor resurse existente, pentru atingerea unor priorităţi/obiective prestabilite. Managementul in educatie – stiinta si arta de a conduce un grup de oameni pentru a obtine rezultate cu ei  Managementul ştiinţific – este aplicaţie a ştiinţei manageriale; - reprezintă ansamblul proceselor prin care toate elementele teoreticemetodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială  Ştiinţa managementului reprezintă condiţia primară pentru practicarea unui management de calitate, eficient, raţional, orientat spre succes, dezvoltare şi îndepărtat de empirismul primar al desfăşurării unei activităţi.  Practica managerială – este o activitate pentru exercitarea căreia sunt necesare abilităţi specifice, cunoştinţe tehnice şi relaţionale, care se exercită într-un anumit context/cadru: - mediul economic, politic şi social; - mediul cultural – cultura organizaţională; 2. Termeni 14



Managementul corelează cu alţi termeni conecşi: administrare, gestionare, organizare, coordonare, îndrumare, antrenare. Unii specialişti nu acceptă această corelare. Management Caracteristici: - formularea de obiective strategice şi operaţionale; - căutarea condiţiilor de obţinere a performanţelor măsurabile; - abordarea prioritară a resurselor; - adoptarea deciziilor de diferite grade de complexitate; - practicarea delegării de autoritate; - considerarea managerului ca protagonist al organizaţiei; - atitudini activizante, creative; - punerea accentului pe rezultate şi pe analiza lor complexă.

Administrare Caracteristici: - formularea în termeni generali a obiectivelor; - obţinerea succesului prin prevenirea erorilor; - plasarea resurselor în plan secundar; - adoptarea de decizii puţine şi pentru un număr mare de persoane; - ierarhii şi domenii de responsabilitate ample; - precizarea rolului de arbitru al administratorului; - accentuarea rolului procedurilor, conformismului, pasivităţii, precedentei, raportărilor periodice

3. Management performant Regula celor 4 C Pentru realizarea unui management performant se respectă regula celor 4 C: Coerenţa - coerenţă între vorbe şi fapte; - coerenţă între decizii; - coerenţă între obiectivele propuse şi mijloacele alocate Curajul - se referă la curajul, intelectual şi moral al managerului, nu la cel fizic; a avea curaj înseamnă a lua decizii pe care să şi le asume, a aprecia pozitiv sau 15

negativ activitatea membrilor, a spune ce e bine şi ce nu e bine; curaj psihologic şi moral (rezistenţă la presiuni) Claritatea: - informarea clară a personalului; practicarea transparenţei; înseamnă: - clarificarea misiunii organizaţiei, valorile care trebuie respectate, criteriile după care vor fi apreciaţi subordonaţii; - precizarea opţiunilor strategice şi a obiectivelor; - comunicarea periodică a rezultatelor obţinute. Consideraţia: - acordarea de atenţie, ascultare şi respect subordonaţilor. Un management performant ţine seama de: - „regula celor 4C” - factori generali: contextul economic, sociologic şi politic; - factori specifici organizaţiei; - factori personali: stilul şi personalitatea managerului. 4. Managementul organizaţiei Conducere – Director - imobilă, staţionară, neproductivă - adaptare pasivă la ceea ce se întâmplă deja - orientare spre efecte - dominată de inerţie şi inflexibilitate - axată pe constrângerea comportamentului membrilor - reactivă

Conducere - Manager - schimbare, progres, inovare - anticipare la ceea ce urmează a se întâmpla - orientare spre cauze - dominată de activism şi iniţiativă - axată pe responsabilitatea membrilor - proactivă

5. Elemente definitorii ale managementului educaţional - concepe şi aplică un complex de acţiuni pentru a asigura funcţionarea sistemului şi a procesului de predare-învăţare; - utilizează optim resursele umane (cadre didactice, elevi), materiale, economice, didactice, informaţionale, ergonomice, temporale; - se bazează pe participarea unor factori (care ţin de şcoală, de comunitate sau de sistemul social), pe descentralizare, pe creativitate acţională; depăşeşte conducerea empirică (de tipul „văzând şi făcând”), bazată pe bunul-simţ sau pe simpla imitare a unor modele ori experienţe similare; 16

- îmbină aspectul teoretic (concepte, metode de abordare, ipoteze, corelaţii) cu cel metodologic, cu cel tehnologic şi de practică manageriala. (Roxana Enache) Leadership şi management Leadership = activitatea de conducere; liderul = persoana care conduce. Noţiunea de management tinde să acopere pe cea de leadership. Se încearcă individualizarea liderului şi a managerului printr-o serie de funcţii sau însuşiri. Uneori cele două noţiuni se suprapun. Pentru aceasta s-au căutat însuşiri comune. Exemplu: Warren Bennis – considera că liderii în afaceri se simt bine acolo unde există ambiguitate şi haos. Henri Mintzberg – se delectează în sistemele în care ordinea nu există. Pe această problemă cei doi sunt la fel. Diferenţe curioase: Luis A. Allen – operează cu distincţia dintre leadership-ul personal şi managerial. Primul înseamnă că persoana se naşte cu talentul de a conduce, iar cealaltă învaţă să conducă. Se nasc 2 întrebări: Un lider nu-i capabil să fie manager, să înveţe să conducă? Un manager n-ar putea avea caracteristicile liderului? În lucrările noi (Montana, Charnow, 2000, p.8) se precizează că în formarea managerului se insistă pe competenţa de a influenţa pe alţii pentru realizarea sarcinilor (leadership). Există şi pericolul de a suprapune managementul peste leadership. In limba română leadershipul şi managementul au fost traduse prin termenul de conducere. Situaţii tipice de utilizare a celor doi termeni: a) Utilizarea celor doi termeni într-o manieră aleatorie, fără intenţia expresă de a le diferenţia; uneori un termen este folosit în locul celuilalt; b) Diferenţierea categorică a celor două noţiuni; opunerea lor; Distincţia dintre leadership şi management

17

A. Zaleznic (1977) – primul autor care face demarcaţie (articol - Manageri şi lideri: sunt ei diferiţi?). Recurge la un sistem de criterii care diferenţiază cele două categorii de conducători: Criterii

Categorii de conducători Lideri Manageri Scop Manifestă atitudini Manifestă atitudini personale, active impersonale, pasive Concepţie despre Stimulează munca, Coordonează, muncă oferă şi creează echilibrează munca. posibilităţi de alegere a Recurg la ei compromisuri valorice. Relaţiile cu ceilalţi Sunt empatici, acordă Se implică emoţional atenţie semnificaţiei puţin în relaţiile cu alţii acţiunilor şi evenimentelor Percepţia de sine Au o identitate de sine Se identifică cu nevoia mai slabă, fiind de a menţine ordinea orientaţi spre actuală, sunt schimbare conservatori - J. Harris (1955) – Leadership-ul stabileşte viziuni, direcţii de acţiune, principalele abordări umane; - managementul – are în vedere operaţionalizarea în mod eficient a acestora. Alte opţiuni: Manager - Lider - administrează; - inovează; - este o copie; - este original; - menţine; - dezvoltă; - se focalizează pe sisteme şi structură; - se focalizează asupra oamenilor; - se sprijină pe control; - inspiră încredere; - are viziune pe termen scurt; - are perspectivă pe termen lung; - întreabă Cum şi Când? - întreabă Ce? şi De ce? Autori francezi - leadership – dirijarea şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea subordonaţilor; 18

- management – ansamblul sarcinilor de conducere a organizaţiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiţia sarcinilor, controlul executării lor şi comunicarea (Levy-Leboyer 2003 – p. 387-388) Aforisme P.F. Drucker (1954) – leadership - a face ceea ce trebuie; managementul – a face lucrurile cum trebuie; Warren Bennis (1985) – leadership – face ceea ce este bine; managementul – face lucrurile bine; S.R. Covey (1989) – leadership – stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit; managementul - este eficienţa în ascensiunea pe scara succesului; - leadership – este investirea pe drumul cel bun; managementul este cantitatea de efort cheltuită. Diferenţe mai frecvente - leadership-ul este mai frecvent cu planul cognitivi, imaginativ, anticipativ; - managementul este asociat cu planul acţional; - liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică şi multilaterală, cu abilităţi psihosociale; managerul dispune de aptitudini operaţionale, de capacitatea de „a şti să facă”. Mintzberg (o poziţie extremă) „Managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadershipul este un concept-suport cultivat de academicieni şi foarte puţin înrudit cu orice practică”. O situaţie intermediară – leadership-ul este o parte a managementului chiar partea lui esenţială (H. Fayol) „Leadership-ul este o componentă majoră a managementului” (Nicolescu, Verbuncu ,1999) Concluzie – Nicio situaţie referitoare la folosirea noţiunilor de leadership şi management nu este satisfăcătoare. -1- Suprapunerea lor şterge diferenţele dintre ele. -2- Opunerea noţiunilor creează diferenţe artificiale şi forţează realitatea să se încordeze în scheme logice prestabilite. -3- Relaţia de la parte la întreg pare a fi mai acceptabilă, dar este la fel de neconcludentă. Ce e de făcut? Acceptarea relaţiei de coincidenţă parţială a sferelor celor două noţiuni. 19

Deci leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt care asigură interacţiunea lor reciprocă. Argumente: - şi unii şi alţii îndeplinesc aproximativ aceleaşi funcţii, însă în moduri diferite; - cei doi pot avea aproximativ aceleaşi calităţi şi abilităţi, dar în proporţii diferite; - disponibilizarea competenţelor celor doi se realizează diferit în funcţie de specificul situaţiilor în care cele două persoane se află. (Exemplu – liderul îşi pune competenţele în acţiune în situaţii de criză, managerul în situaţii cotidiene; liderii îşi asumă riscurile, pe când managerii le preîntâmpină sau le înlătură; - potenţarea reciprocă a însuşirilor şi competenţelor celor doi este posibilă numai dacă aceeaşi persoană posedă atât însuşirile de lider cât şi pe cele de manager. (Exemplu – liderul doreşte să-şi transpună în practică ideile mai repede, ceea ce generează impulsivitate, care este temperată de însuşirile managerului, stăpânirea şi controlarea propriilor comportamente. Argumentele creează situaţii tipice - situaţia ideală – aceeaşi persoană realizează integral şi maximal atât funcţiile leadership-ului, cât şi pe cele ale managerului. Alain Kerjean (2002) Le manager leader – „Managementul este astăzi un lider care are o viziune – el ştie unde vrea să ajungă – el ştie unde vrea să ajungă, ştie să comunice încrederea sa grupului şi să obţină adeziunea activă a tuturor la realizarea obiectivelor.” Managerul-lider este considerat de autor ca „manager fără limite”. - situaţie reală – o persoană deţine mai degrabă calităţi de lider şi mai puţin calităţi de manager sau invers. Mihaela Vlăsceanu arată că, deşi noţiunile de leadership şi management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. - o persoană este numai lider, în timp ce alta este numai manager; ceea ce contează este calitatea sau puterea lor, precum şi modul lor de asociere. Pot fi patru cazuri ipotetice: 1- lider puternic – manager puternic; 2- lider puternic – manager slab; 3 – lider slab – manager puternic; 4 – lider slab – manager slab. Prima situaţie este cea mai fericită şi ultima este cea mai nefericită. Situaţia 2 nu duce nicăieri. Situaţia 3 este parţial, conjunctural sau momentan eficientă. Conducerea ca functie manageriala presupune: 20

 a proiecta activităţile pe termen scurt, mediu şi lung în vederea asigurării coerenţei activităţilor organizaţiei;  a organiza activităţile în vederea realizării obiectivelor din planul managerial;  a coordona toate segmentele organizaţiei şcolare pentru obţinerea rezultatelor scontate;  a gestiona actul decizional prin asumarea răspunderii sau delegarea responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru din unitatea de învăţământ. Tipuri de conducere - tip autoritar – se bazează pe structura ierarhică, unde căile de comunicaţie sunt numai de sus în jos; - tip democratic şi participativ – are la bază un set de principii: - aderarea membrilor organizaţiei la obiective; - asumarea răspunderii din partea membrilor; - valorificarea imaginaţiei, a creativităţii, a spiritului inovator. - tip permisiv – nu intervine, amână luarea deciziilor. În educaţie se identifică şi tipuri intermediare. Lider charismatic – prin abilităţi şi stil exercită influenţe deosebite asupra angajaţilor. Stiluri manageriale Stiluri definitorii ale stilului manageriale: - centrarea pe sarcină – recunoaşte în principal performanţele şi competenţele membrilor; - centrarea pe relaţiile umane – pune accent pe motivaţie, pe implicarea şi angajarea membrilor. Paul Hersey şi Keneth Blanchard (1988) propun următoarea tipologie: Stil Stil directiv (tell) managerul spune ce trebuie să facă Stil tutorial (sell) managerul transmite sugestii, decizii

Membrii grupului

Centrare

Nu pot şi nu vor să realizeze sarcinile

Centrat pe sarcină

Nu pot, dar vor să realizeze sarcinile

Centrat pe sarcină şi pe relaţii umane

21

Stile mentorial (participate) – managerul dă sfaturi, sugestii când e solicitat Stil delegator (delegate) – managerul delegă autoriatea

Pot şi vor, dar nu în suficientă măsură; trebuie dezvoltate capacităţile şi motivaţia

Centrat pe relaţii umane

Pot şi vor să realizeze sarcinile

Nu e centrat nici pe sarcină, nici pe relaţii umane

Tannenbaum şi Schimdt (1944) urmăresc evoluţia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. Stilul managerial se manfiestă în următorii paşi: Managerul: 1 – ia decizii fără să se consulte cu subordonaţii; 2 – propune decizii folosind puterea sa de convingere; 3 – prezintă decizia şi solicită întrebări; 4 – prezintă variante de decizii care care vizează schimbarea; 5 – prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii; 6 – defineşte limitele problemei şi solicită membrilor să ia decizii; 7 – permite membrilor să se manifeste în limitele stabilite. 3. Activitate pe echipe 3 Stabiliti tipul de conducere cel mai potrivit si justificati prin doua argumente. 4.Activitate pe echipe Alegeti stilul managerial cel mai potrivit si justificati prin doua argumente. 5. Functia de decizie Decizia – alegerea unei alternative dintre mai multe posibile. Este o problema de optiune si de competenta manageriala, deoarece prin decizie, managerul stabileste actiunea cea mai potrivita pentru realizarea obiectivelor. In activitatea manageriala se pot folosi mai multe tipuri de decizii: a) dupa nivelul de elaborare si de adoptare a deciziilor, dupa continutul acestora si timpul la care se refera: decizii strategice – pe termen lung  are caracter orientativ si se adopta de Parlament, Guvern, Ministerul Educatiei; decizii tactice 22

  b)    c)      

aplicarea deciziei strategice intr-o etapa de timp determinata (exemplu – un an); decizii operative solutioneaza problemele curente; in functie de cel care decide si de grupul la care se refera: decizii colective pentru solutionarea unor probleme complexe, dificile, cu implicatii asupra functionarii organizatiei; implica mai multe persoane; decizii individuale privesc problemele curente si managerul poate decide singur , in limitele atributiilor sale dupa existenta sau nu a unui algoritm , in baza caruia se alege decizia : decizii de rutina se aplica in baza reglementarilor existente; nu implica o cantitate mare de informatii si timp de pregatire; decizii creatoare sunt impuse de aparitia unor probleme noi. In aplicarea deciziilor exista si anumite limite: limite cognitive – tin de capacitatea managerului de a stoca si prelucra informatii limite economice – legate de costuri limite de timp – se refera la deciziile luate sub presiunea timpului Decizia se regaseste in toate functiile manageriale Calitatea deciziei se judeca nu numai dupa rezultate obtinute, ci si in functie de : informatii disponibile; numarul alternativelor existente; folosirea unor rationamente adecvate. Decizia poate fi influentata si de contextul decizional – cadrul de imprejurari care influenteaza decizia. Decizia administrativa poate fi definita ca un proces complex de alegere a unei variante deazlonale d1n mai multe posibile, in vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice care influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ in ansamblul lui sau a societatii.in general. Orice decizie administrativa este dependenta de sistemul legislativ in vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor si de cunoasterea corecta a acestora de catre functionarii 23

publici. Fundamentarea juridica a deciziilor administrative constituie o conditie hotaratoare pentru aplicarea lor Rezulta din colaborarea a diferitelor persoane din • Particularitati compartimente diferite; Exista un volum mare de munca; • Avizarea o fac(e) una sau doua persoane; • Responsabilitatea apatine mai multor persoane • titulare ale unor functii publice; Presupune derularea unui proces in mai multe etape. • Cerinte sa fie fundamentata s tiintific; sa aiba un caracter realist; • sa intervni a n timp util; • sa fie integrata in ansamblul deciziilor administrative • adoptate anterior; sa fie oportuna. •

Caracteristici generale ale deciziei administrative:

Modele normative si descriptive Elaborarea si fundamentarea deciziilor reprezinta un proces, intrucat presupune mai multe etape ce grupeaza activitati specifice. Continutul, numarul si ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordarii decizionale descrise prin: modele normative(bazate pe optimizare); modele descriptive (bazate pe satisfactie). a) Modele normative (ale „omului rational”sau predictive sunt fundamentate pe premisa ca oamenii actioneaza rational, cautand si selectand, intr-o maniera logica, acel curs al actiunii care maximizeaza rezultatele; sunt modele de optimizare a rezultatelor. b) Modele descriptive ( cognitiv- psihologice sau rational-limitate). In cazul problemelor complexe no,i de cele mai multe ori, scopul urmarit este cele de cautare a unor solutii satisfacatoare (nivelul satisfacator al solutiilor este determinat de catre decident). Aceasta deoarece, decidentii au o atentie secvent i ala, examinand altemativele una dupa alta; in aceste conditii, scopul optimizarii , specific modelelor normative, este inlocuit cu scopul satisfactiei prin gasirea unui curs al actiunii suficient de bun (si nu neaparat cel mal bun).

Procesul decizional - elemente si clasificari 24

Desi luarea deciziilor reprezintun proces dinamic §i in permanenta dezvoltare, deciziile au cateva elemente comune. Fiecare decizie este luata in mediul caracteristic unei organizatii si toate deciziile presupun parcurgerea catorva pasi elementari. Elemente ale procesului decizional Orice decizie se adopta pentru sotutionarea unei problema decizionale. lntr-un demers analitic, se pot stabili urmatoarele elemente proprii oricarui proces decizional: a. Obiectivele deciziei sunt nivelurile dorite/propuse de catre decident pentru a fi atinsein urma implementarii variantei decizionale alese. b. Decidentul (individual sau colectiv). Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga varianta optima din cele posibile. Calitatea deciziei depinde evident de pregatirea profesionala, de calitatile aptitudinile personale, de cunostintele in domeniu ale decidentului. Fiecarui decident i se poate asocia un coeficient de autoritate. c. Variantele decizionale (altemativele, strategiile) - totalitatea posibilit tilor de solutionare a problemei decizionale (multime finita sau infinita). Definirea acestei multimi necesita informatii din interiorul si din afara organizatiei, o gandire manageriala creatoare, deseori, consultarea unor experti, efectuarea de culegeri de date, cercetari/observatii selective, analize de tip cantitativ. d. Criteriile decizionale - caracteristicile pe baza carora se evalueaza si se compara variantele decizionale, in vederea adoptarii celei mai rationale decizii. Aceasta multime este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul carora acesta izoleaza aspecte ale realitatii in cadrul procesului decizional. e. Mediul ambiant (starile naturii I condit i ile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care sunt nu influentate de catre decident (numai descrise, anticipate) si care influenteaza consecintele unei variante decizionale si implicit, decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumita situatie decizionala mai multe stari ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o mobilitate deosebita si o dinamica adesea imprevizibila. In cadrul conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a sistemului informational, iar in ceea ce priveste conditiile exteme, se inregistreaza modificari in legislatia tarii, modificari in relatiile organizatiei cu diverse organisme. f. Multimea consecintelor decizionale cuprinde ansamblul rezuttatelor 25

ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional si fiecarei start a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza intotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecintele pot fi exprimate in forma cantitativa sau calitativa. Etapele unui proces decizional Desi conditiile in care sunt luate deciziile sunt variate, exista o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. 0 decizie reprezinta alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul decizional implica derularea urmatoarelor etape: A.PREGATlREA DECIZIEI a. ldentificarea problemelor b. Obtinerea informatiilor necesare c. Selectionarea, organizarea si prelucrarea informatiilor d.Elaborarea variantelor de actiune s i a proiectului planului de masuri B. ADOPTAREA DECIZIEI C. APLICAREA DECIZIEI SI URMARIREA INDEPLINIRII El A.PREGATIREA DECIZIEI a) ldentificarea si definirea problemei Exista o bogata literatura de specialitate care trateaza cu generozitate aspectele referitoare Ia formalizarea problemei decizionale. Se defineste”problema" ca fiind o dificultate ce nu poate fi depas ita automat urmand a fi cercetata intr-un demers conceptual sau empiric; problema este referita ca primul element al triadei problema-cercetare-solutie. Rolul decidentului in aceasta prima etapa, consta in identificarea problemei decizionale si diferentierea ei de o alta nedecizionala: • problema decizionala poate fi una generala, rezolvabila prin folosirea unor reguli si principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat in situatii anterioare; • problema ce urmeaza a fi solutionata, desi are un caracter general s i repetitiv pentru ansamblul activitatii decizionale, pentru organizatia respectiva apare ca unica; • a treia situatie problematica este cea a evenimentului de exceptie, unic s i foarte rar,care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor si principiilor existente; • sau, problema decizionala poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de problem generale. 26

b) Obtinerea informatiilor necesare lnformatiile se obtin de catre factorii de decizie prin diverse modalitati (analiza unor situatii, studierea unor documente, anchete etc.) Este necesar sa se acorde atentie factorului timp! c) Selectionarea, organizarea sI prelucrarea informatiilor Selectionarea - eliminarea informatiei redundante Organizarea - gruparea informa ti ilor pe categorii Prelucarea - cu ajutorul unor metode calitative si/sau cantitative d.Elaborarea variantelor de actiune si a proiectului planului de masuri Pentru fiecare varianta propusa se mentioneaza avantajele si dezavantajele, precum si implicatiile pe termen lung. Se coreleaza solutiile propuse cu resursele disponibile. B. ADOPTAREA DECIZIEI Alegerea celei mai potrivite decizii tine de mai multi factori: - pregatirea manageriala s i experienta decidentului - intuitia s i capacitatea de previziune - climatul din organizare - resursele umane, materiale si financiare disponibile - cadrul legislativ-normativ Este necesara stabilirea unor CRITERII DE ANALIZA a variantelor propuse (ex:costurile; factorul timp; efectele pe termen lung etc.) Dupa adoptarea unei variante (decizii) se discuta si se aproba masurile de aplicare, se stabilesc responsabilitatile, termenele de aplicare (partiale si finale), precum si modalitati le de evaluare. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul carora puncteaza aspectele de interes ale realitatii; se caracterizeaza prin mai multe niveluri, iar fiecare nivel corespunzator unui criteriu de decizie reprezinta tot atatea obiective posibile. in aceasta etapa, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizarii sau agregarii criteriilor, precum de dependenta sau independenta acestora. Doua criterii sunt independente daca alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu. 27

Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amanuntit printr-o “inventariere" a alternativelor posibile. in functie de gradul de participare a decidentului, aceasta se poate face in mod: • pasiv , cand decidentului i se prezinta variantele fara ca el sa depuna un efort de formulare sau interpretare in acest sens; • activ , cand insusi decidentul stabileste variantele posibile prin diferite metode intre care analogia joaca un rol important. Alegerea variantei optime (“decizia propriu-zisa”). Multimea consecintelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor potent i ale ce sar obt i ne potrivit fiecarui criteriu de decizie s i fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numarut consecintelor corespunzatoare unei variante este dat de numarut de criterii de decizie luate in considerare. Determinarea consecintelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea influentand in mare masura alegerea variantei optime. Selectarea alternativei optime este un proces de identificare a avantajelor si dezavantajelor fiecarei alternative si de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Alegerea este dificila atunci cand decizia este complexa si implica mari grade de nesiguranta sau risc deoarece: 1. doua sau mai multe variante pot parea Ia fel de atractive. in aceste conditii este nevoie de o mai atenta analiza evaluare a acestor alternative de catre decident. 2. este posibil ca nici o altemativa sa nu permita atingerea in intregime a obiectivului stabilit. In aceste condii. este de dorit implementarea a doua sau chiar trei alternative. 3. in situatia in care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire Ia etapa cautarii de alternative. C. APLICAREA DECIZIEI SI URMARIREA INDEPLINIRII El Activitati implicate: - comunicarea deciziei - explicarea deciziei si motivarea personalului - organizarea implementarii deciziei - controlul indeplinirii deciziei Aplicarea variantei optime. Dupa ce a fost aleasa o alternativa, trebuie luate masuri de implementare 28

a acesteia, deoarece chiar cea mai buna decizie cu putinta este inutila daca nu este transpusa in practica in mod eficient. Cheia implementarii eficiente o reprezinta buna comunicare si planificarea actiunilor. Se atribuie apoi responsabilitatea indeplinirii sarcinilor anumitor departamente s i persoane. Dupa ce a fost aleasa linia de actiune, deci s-a adoptat decizia, urmeaza redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. In aceasta etapa, un rol deosebit revine decidentului, in ceea ce priveste motivarea s i transmiterea deciziei luate; cu cat reuses te sa motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacitatii deciziei luate, cu atat realizarea acesteia se desfasoara in conditii mai bune. Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se incheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse in scopul identificarii abaterilor. Managerii eficienti vor dori intotdeauna sa compare rezultatele reale cu cele prevazute pentru a vedea daca problemele au fost rezolvate cu adevarat. Etapa de evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, in sensul ca pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie sa se desfas oare Ia un nivel calitativ superior. lnformatia culeasa, prelucrata incorporata in decizie trebuie sa ofere posibilitatea testarii continue a gradului de apropiere intre efectul asteptat (prin implementarea deciziei) si realitate. Evaluarea le perrnite managerilor sa invete din experienta. crescandu-le astfel capacitatea de a lua s i implementa decizii eficace. Atentia acordata evaluarii perrnite ca activitatea de rezolvare de probleme sa devina o activitate dinamica si continuu imbunatatita. Fiecare decident construieste un sistem de feed-back cuprinzand informatii asupra starii implementarii care au stat Ia baza adoptarii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta actiunea de implementare a deciziei sau, poate reveni asupra procesului decizional insusi, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performantei si eficientei procesului managerial. ( Cace Corina, Nastase Marian)

PLANIFICAREA SIORGANIZAREA PLANIFICAREA 29

activitate prin care se stabilesc modalitatile de utilizare a resurselor unei organizatii (umane, materiale, financiare, de timp), pentru atingerea obiectivelor stabilite. FUNCTIILE planificarii: de orientare (a organizatiei) de rationalizare (a resurselor) APLICATIE ldentificati o situafie problema fn organiztia in care sunteti membru. Oferiti o solutie pentru problema identificata parcurgand etapele procesului decizional.

--

6.Functia de proiectare si planificare(Ghergut) Proiectarea şi planificarea - proiectarea – urmăreşte: - nivelul general al formulării misiunii, al scopurilor generale şi al motivelor introducerii unor schimbări în organizaţie, indicarea resurselor, stabilirea căilor de acţiune (strategia organizaţiei) - planificarea – stabileşte paşii concreţi prin care se realizează scopurile Proiect

- definirea obiectivelor; - stabilirea mijloacelor necesare; - cardul temporal; - responsabilităţi; - evaluare

În exercitarea funcţiei de proiectare şi planificare se utilizează concepte: - viziunea organizaţiei – condiţia de bază pentru elaborarea misiunii; - înseamnă: - claritatea asupra sistemului resurselor (materiale, financiare, umane etc.) - cunoaşterea contextului în care funcţionează; - aşteptările faţă de organizaţie; - credinţele şi valorile fundamentale ale membrilor organizaţiei; - cultura organizaţiei: - standarde colective de gândire; - atitudini; 30

- valori; convingeri; - norme şi obiceiuri; - mentalităţi, ritualuri. - misiunea organizaţiei – exprimă: - cele mai înalte scopuri ale organizaţiei; - valorile permanente; - intenţiile fundamentale privind prezentul şi viitorul organizaţiei; - tipurile de rezultate şi nivelurile de performanţă considerate ca dezirabile; - din misiune derivă scopurile, opţiunile strategice şi finalităţile; Misiunea organizaţiei = raţiunea de a fi = filosofia organizaţiei Enunţul misiunii - ce oferă organizaţia; - cui oferă; - cum oferă Condiţii - să fie acceptată de membrii organizaţiei; - să fie clară; - să dispună de resursele necesare; - să fie în concordanţă cu cerinţele comunităţii; - să poată fi evaluată. Exemple de conţinuturi: - să ofere o şcoală incluzivă; - să aibă acces toţi copiii din comunitate; - favorizează însuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor de bază; - elevii vor fi pregătiţi pentru a răspunde cerinţelor societăţii în schimbare; - asigură pregătirea pentru accesare în şcoli superioare; - dezvoltă un mediu favorabil învăţării; - asigură continuarea drumului în educaţie; - modelează personalităţi; - este bazată pe valori; - formează personalităţi; - promovează o educaţie modernă; 31

- modelează caractere; - stimulează creativitatea; - integrează elevi proveniţi din orice mediu social, cultural, etnic. Activitate pe echipe Elaborati o posibila viziune a institutiei in care lucrati sau a unei scoli (la alegere) Elaborati o posibila misiune a institutiei in care lucrati sau a unei scoli (la alegere). Termeni Politici – sunt stabilite de nivelurile superioare Strategiile – cadre generale: - de acţiune; - de dimensionare a resurselor; - de concentrare a direcţiilor şi modalităţilor în care se realizează scopurile; Procedură – maniera în care se realizează o activitate Întocmirea documentului de proiectare - stabilirea obiectivelor organizaţiei; - alegerea măsurilor, acţiunilor potrivite; - fixarea responsabilităţilor; - stabilirea timpului; - forme de evaluare. 7. Functia de monitorizare a performantelor Monitorizarea este o activitate organizată si planificată prin care se asigură urmărirea gradului de realizare a unor obiective specifice si a unui plan de activităti într-o anumită unitate de timp. Astfel, managerii verifica măsura în care membrii organizatiei reusesc să rezolve sarcinile intr-o maniera coerenta si la nivelul de performanta stabilit, incat sa initieze în timp util actiuni corective, în vederea obtinerii rezultatelor asteptate/planificate. Procesul de monitorizare din perspectiva calității Problematica privind monitorizarea performantelor am identificat-o din interviuri individuale semistructurate cu actori relevanti din minister. Pornind de la problemele descoperite, sugeram , in continuare, aspecte ale desfasurarii 32

monitorizarii performantelor care au o legatura directa cu politicile de promovare a calitatii la nivelul organizatiei.

a) b) c)

a)

Astfel, o primă activitate din această arie se referă la monitorizarea administrativa, ce constă în supravegherea activității angajatilor prin apelul la “solutii video sau aplicatii software.” Prin aceasta forma se urmaresc: respectarea programului zilnic, folosirea calculatorului si a telefonului doar în interes profesional, participarea la anumite activităti necesare , dar nu programate etc. Aceasta forma de monitorizare este, de altfel, specifică majoritătii organizatiilor foarte mari, care au un program complex si unde obligatiile personalului sunt foarte variate (inclusiv pentru cei care necesita deplasari in alte locuri in timpul programului). Datele de cercetare indică faptul că în Ministerul Educatiei Nationale majoritatea managerilor apelează la această formă de monitorizare în special în situatiile în care constată că intarzierile de la program si alte activitati personale determina intarzieri in rezolvarea sarcinilor sau indeplinirea lor la un nivel scazut de performanta. O alta formă de monitorizare este cea pe care o putem numi monitorizare pentru performanta. Aceasta formă, specifică organizatiilor in care membrii au o pregatire de nivel ridicat, urmăreste să verifice gradul în care angajatii stapanesc aptitudinile necesare postului, au atitudini pozitive fata de institutia in care lucreaza, fata de grupul de oameni în care isi desfasoara activitatea si doresc să obtină performante superioare. In practica manageriala s-au identificat situatii în care activtatea de monitorizare desfasurata de manager a implicat actiuni precum: Studiul politicilor educationale si a strategiei curente a ministerului Fundamentarea pe aceste documente a unui plan managerial al organizatiei pe semestru, pe un an sau pe mai multi ani, care cuprinde masuri concrete de realizare a actiunilor vizate de minister Evitarea, prin aceste actiuni, a situatiilor în care angajatii nu cunosc ce au de facut pe o anumita perioada de timp (este neproductiv sa incepi o etapa si sa nu stii clar ce ai de facut in acea etapa). Pentru ca angajatii sa obtina performante individuale, este necesar: Sa-si planifice activitatile incat sa nu se aglomereze in anumite perioade si sa fie mai liberi in altele ,ceea ce presupune ca acestia sa cunoasca bine ce au de facut si la ce nivel de performanta sa realizeze fiecare sarcina profesionala. b) Să promoveze automonitorizarea performantelor, prin care angajatul se verifica periodic pentru a asigura coerenta propriei activitati si a lua eventuale măsuri corective.

33

a) b) c) d)

c)Să asigure consolidarea competentelor necesare indeplinirii sarcinilor prin studiu individual, discutii cu alti specialisti, cunoasterea si promovarea de practici si proceduri eficiente, participare la cursuri de formare etc. d)Să promoveze autoevaluarea periodica a performantelor individuale ale echipei, pe baza indicatorilor stabiliti de manager. Daca un angajat stie din timp ce are de facut: este pregatit psihologic pentru activitatile respective; se mobilizeaza pentru indeplinirea sarcinilor; isi imparte mai bine timpul; traieste satisfactii ca poate contribui la actiuni care vizeaza performante superioare in educatie. Un management eficient presupune abilitarea managerilor pentru cresterea eficientei si obtinerea rezultatelor asteptate în arii precum: a)Dezvoltarea si facilitarea activitătilor de automonitorizare a performantei angajatilor; b)Cunoasterea profilului psihologic al membrilor grupului si identificarea metodelor de lucru potrivite grupului pe care il conduce; c)Elaborarea unui plan de monitorizare in functie de complexitatea actiunilor pe care le urmareste; d)Dezvoltarea unor activităti care sa întăreasca sentimentul increderii in fortele proprii pentru angajati; e)Initierea unor activităti prin care fiecare angajat simte ca apartine grupului si ca este important pentru grupul respectiv. In desfasurarea procesului de monitorizare, managerul nu-si gaseste satisfactiile in faptul ca a prins pe cineva care nu si-a indeplinit o sarcina, ci in faptul ca angajatul a reusit sa se automonitorizeze si sa fie la zi cu obligatiile pe care le are. In situatia in care se intalnesc si subordonati care nu-si indeplinesc sarcinile, pe langa alte masuri, managerul reflecteaza si asupra calitatii propriei activitati, asupra influentei exercitate spre fiecare membru al organizatiei pentru obtinerea performantelor la nivelul scontat. Este necesara si dezvoltarea activitătilor curente de cunoastere a membrilor organizatiei/echipei proprii: nu toti mangerii stiu în detaliu ce poate face fiecare mai bine, care sunt activitătile ce nu corespund competentelor cerute, cum ar trebui sa fie pregatit un angajat inainte de a-i transmite o sarcina etc. Este nevoie de acest lucru pentru a gasi cele mai potrivite metode de actiune cu membrii grupului. Comportamentele managerului eficient si recomandari de interventie Fiecare manager doreste ca, atat el cat si ceilalti membri ai organizatiei sa fie mai buni, sa obtina performante ridicate, dar se pune intrebarea : “Cum arata 34

cineva mai bun?”. Pentru ca imaginea managerului in fata subordonatilor sa fie cea potrivita care sa-i determine pe angajati sa-l asculte, sa-l urmeze, el trebuie sa dovedeasca anumite comportamente. Am selectat din literatura de specialitate pe cele care le-am considerat potrivite pentru un manager eficient din domeniul educatiei. Unul dintre comportamente este: actioneaza fara carja autoritatii . Acest comportament presupune ca managerul convinge subordonatii fara sa simta nevoia sa le aminteasca cine este managerul; el gaseste mijloace potrivite cu care sa atraga pe ceilalti de partea sa; dovedeste ca puterea sa nu izvoraste din natura functiei. Alt comportament aflat in relatie cu primul este:trece de la autoritatea functiei la autoritatea personala, ceea ce inseamna ca subordonatii reusesc sa descopere la manager calitati evidente pe care sa le aprecieze si care sa-i convinga de faptul ca ar trebui sa urmeze managerul Un alt comportament necesar rezida din definitia managementului: obtine rezultate prin altii, asumandu-si responsabilitati. Dupa cum se stie, managerul obtine rezultate prin membrii grupului pe care-l conduce, dar nu este suficient, pentru ca el isi asuma si responsabilitati, adica se bucura alaturi de ceilalti pentru performantele superioare, dar se simte vinovat si in caz de insuccese. Un comportament important este : ia decizii vizand finalitatea. Am spus ca este important deoarece s-au vazut cazuri de manageri care au luat decizii importante si , cand s-a trecut la aplicare, s-a constatat ca nu au aplicabilitate. Marile decizii care afecteaza un sistem se iau din mai multe variante si dupa studii, cercetari, dezbateri etc., iar deciziile de influenta mai mica se aplica dupa ce s-au analizat toate efectele posibile. Primeste favorabil initiativele subordonatilor este un comportament prin care managerul isi atrage membrii grupului prin faptul ca,in urma consultarii, acestia se simt importanti in colectivul in care lucreaza si traiesc sentimentul apartenentei la grupul respectiv. Prin delegare de responsabilitati membrilor grupului managerul castiga de doua ori, o data pentru ca are nevoie de aceasta delegare deoarece nu poate raspunde singur de toate solicitarile; mai castiga o data pentru ca cei cu responsabilitati sunt alaturi de manager in realizarea obiectivelor, dar mai atrag de partea lor si pe alti adepti. Manifestarea increderii in membrii organizatiei intareste relatiile dintre manager si angajati, precum si cele dintre angajati. Un manager adevarat isi alege angajatii, deci ar trebui sa manifeste incredere fata de ei, daca nu are incredere inseamna ca n-a fost buna selectia sau cauza este in alta parte.

35

Increderea deplina a membrilor grupului in manager apare atunci cand managerul ii apreciaza dupa performante , deci evaluarea este un moment cheie pentru intarirea acestor relatii. Pentru, ca grupul sa functioneze in mod corespunzator, este nevoie ca cel care conduce sa faciliteze cooperarea in interiorul organizatiei. Aceasta cooperare se poate desfasura sub diferite forme, important fiind atragerea membrilor in acele actiuni in care se cunosc mai bine, isi apreciaza potentialul de munca, ii determina sa se consulte in rezolvarea unor sarcini etc. Un alt comportament necesar managerului este gasirea de satisfactii in rezultate si asumarea riscului pentru obtinerea lor. Atat managerul cat si membrii organizatiei trebuie sa traiasca satisfactiile pentru obtinerea de rezultate superioare, in urma efortului depus , manifestare cu care “isi incarca bateriile “ pentru a realiza altele. Un manager eficient este interesat atat daca se fac lucrurile stabilite, cat si cum se fac. Din pacate , mai sunt multi manageri care manifesta doar prima jumatate din acest comportament, neglijand pe cealalta pentru ca nu a stabilit de la inceput nivelul de performanta sau pentru ca o considera neimportanta. Acest comportament este deosebit de important pentru un manager care urmareste realizarea de performante la nivel superior.

36

Este interesat daca se fac lucrurile si cum se fac

Trece de la autoritatea functiei la autorit. personala

Actioneaza fara carja autoritatii

Obtine rezultate prin altii si asuma responsab.

Este pentru calitate totala

Comporta mentele manageru lui

Gaseste satisfactii si isi asuma riscul

Ia decizii vizand finalitatea

Faciliteaza cooperarea in organizatie

Primeste favorabil initiativele subordonati

Apreciaza subordonatii dupa performante

Manifesta incredere in membrii organizatiei 37

Deleaga responsab. membrilor grupului

In

prezentarea comportamentelor managerilor ne-am referit mai des la obtinerea de performante superioare, dar, pentru aceasta, mai este nevoie de alt comportament: managerul este pentru calitate totala, intrucat acesta tinteste mereu spre nivelul superior de performanta. O posibila desfasurare a monitorizarii performantelor Din discutiile desfasurate in cadrul interviurilor cu personalul de conducere si de executie in legatura cu monitorizarea performantelor a reiesit: - necesitatea unei planificari a activitatilor din fiecare organizatie, pe un an sau pe mai multi; - prezentarea in planurile manageriale a nivelului de performanta pentru actiunile stabilite; - realizarea unei monitorizari a performantelor si asigurarea unor indrumari periodice din partea managerilor; asigurarea conditiilor potrivite pentru indeplinirea sarcinilor si obtinerea de performante etc. Pe tema monitorizarii performantelor am studiat experiente din alte institutii centrale din tara si din alte tari. Am constatat ca abordarea demersului monitorizarii performantelor depinde, in mare parte, de mai multi factori: institutia in care se desfasoara, natura activitatii, personalul monitorizat etc. Domeniul educatiei are o serie de elemente specifice, in special in stabilirea actiunilor si a nivelului de performanta, pentru ca acestea au impact asupra unui numar mare de personal calificat la nivel superior, asupra unui numar si mai mare de persoane care invata si intereseaza aproape toata populatia tarii. Din aceasta perspectiva , personalul din minister ar trebui sa fie constient de importanta muncii pe care o desfasoara si de impactul acesteia asupra calitatii sistemului de invatamant. Din studiile mentionate mai sus a reiesit ca monitorizarea trebuie organizata ca un sistem coerent si bine articulat in tot ministerul. De implementarea sistemului pe minister raspunde un secretar de stat sau secretarul general. Primul pas in demersul monitorizarii performantelor este intocmirea planului de masuri/actiuni, cu termene, persoane responsabile, etape de realizare, indicatori de performanta. Daca luam ca exemplu masura: “Realizarea unui studiu privind cauzele care au condus la rezultatele obtinute de elevii de 10 si 15 ani la evaluarile internationale”consideram ca aceasta actiune se poate desfasura in mai multe etape care se cer cuprinse in planul managerial: - analiza rezultatelor la evaluari si desoperirea punctelor tari si punctelor slabe in pregatirea elevilor; 38

- asistente la lectii pentru descoperirea cauzelor care au determinat punctele slabe; - analiza instrumentelor de evaluare folosite de profesori si compararea lor cu instrumentele folosite la evaluarile internationale; - analiza itemilor de la evaluarile internationale si compararea lor cu cerintele programelor scolare de la noi; - discutii cu inspectori scolari, manageri, profesori, parinti si elevi; - elaborarea unui material de analiza cu propuneri de: schimbari necesare in procesul de predare-invatare, revedere a sistemului de evaluare a rezultatelor elevilor, schimbari in programele scolare si manuale, reorganizare a sistemului de formare a cadrelor didactice, revedere a relatiilor scoala-familie si profesorelev etc. (Vezi ghidul de bune practici si proceduri). In acelasi document se mentioneaza grupul de lucru si responsabilul fiecarui grup, timpul de lucru, indicatori de performante. Pasul urmator este discutarea planului in cadrul organizatiei, unde se pot aduce posibile modificari. Dupa definitivarea planului, fiecare stie ce are de facut. In continuare, managerul, pe baza planului de masuri, isi face un plan de monitorizare a actiunilor pentru ca nu asteapta termenul final, ci il intereseaza si nivelul de realizare a subetapelor. Daca are anumite observatii/precizari in legatura cu realizarea unei masuri, de regula, le face inainte de inceperea acesteia , dar pot fi observatii si dupa fiecare monitorizare. Numarul de monitorizari se stabileste de manager dupa diverse criterii: complexitatea actiunii, competentele membrilor grupului etc. In desfasurarea monitorizarii managerul adopta un ton apropiat, colegial, pentru a afla cat mai multe lucruri in legatura cu stadiul indeplinirii sarcinilor. In functie de problema urmarita, monitorizarea se poate desfasura fata in fata sau on line. Este posibil ca, la aceeasi sarcina, unele etape mai importante sa se desfasoare fata in fata si altele on line. Monitorizarea finala urmareste indeplinirea indicatorilor de performante, pentru ca monitorizarea performantelor se afla in relatie stransa cu evaluarea . 8. Functia de organizare Organizarea - proces complex, dinamic şi flexibil; - repartizarea responsabilităţilor de conducere pe compartimente; - delegare de responsabilităţi, atribuţii; - stabilirea de linii de autoritate în cadrul organizaţiei; 39

- stabilirea de canale de comunicare prin care să asigure corenţa şi eficienţa intervenţiei şi activităţilor. Principiile organizării - responsabilitatea – se referă la: - gradul de aderenţă personală faţă de valorile, cultura, misiunea şi politicile organizaţiei; - implicarea personală în realizarea obiectivelor; - utilizarea resurselor şi asumarea riscurilor în derularea activităţilor O dată acceptată, responsabilitatea devine obligatorie. - puterea – se referă la: - abilitatea de a comanda şi de a adopta măsuri de forţă în cazurile care necesită acest lucru; Ea derivă din controlul resurselor şi nu este în mod necesar dublată de autoritate. - autoritatea- conferă dreptul de a conduce şi gestiona diferite resurse în cadrul organizaţiei pe baza liniilor de autoritate stabilite în structura organizaţională se realizează legăturile dintre diferite componente, subsisteme sau departamente - autoritatea poate fi delegată- dacă delegarea autorităţii este mai mare, organizaţia este mai descentralizată - o delegare neclară sau suprapusă duce la confuzie, conflicte; - un grad crescut de centralizare duce la ineficienţă crescută; - conferirea autorităţii unor niveluri inferioare duce la creşterea eficienţei - în procesul de delegare se ţine seama de principiul parităţii (delegarea autorităţii către cel care are gradul de responsabilitate potrivit; - principiul unităţii de comandă – fiecare are un singur superior direct Organizarea urmează planificării. Funcţia de organizare implică decizii manageriale. Caracteristici ale structurii organizaţiei: - stabileşte departamentele/compartimentele şi sarcinile individuale; - clarifică ierarhia organizaţională; - stabileşte canalele de comunicare; - permite managerilor să aloce resurse pentru îndeplinirea obiectivelor. Elemente care determină structura organizaţională: - postul/poziţia în organigramă; - compartimentul/departamentul – grupează posturile pentru o bună coordonare; - aria de control – stabileşte ierarhia în cadrul grupului; - delegarea de autoritate – autoritatea individuală pe care trebuie s-o posede un individ 40

Definirea postului – o actiune a managerului Definirea postului face parte din sarcinile managerului . In alte organizatii centrale aceasta actiune se desfasoara sub coordonarea secretarului general si se aproba de managerii superiori. Definirea postului inseamna analiza acestuia, descrierea si evaluarea. Pasii pentru cele trei etape ale descrierii sunt aceeasi atat pentru posturile de conducere cat si pentru cele de executie. Analiza postului consta in stabilirea atributiilor si a responsabilitatilor, pregatirea necesara pentru cel care ar trebui sa-l ocupe si competentele pe care ar trebui sa le dovedeasca in exercitarea atributiilor. Pornind de la aceasta precizare , identificam trei momente in care are loc analiza postului: identificarea postului; precizarea atributiilor acestuia conditii necesare pentru cel care-l ocupa. Atributiile postului rezida din atributiile si responsabilitatile organizatiei, iar in stabilirea conditiilor de ocupare, managerul tine seama de nivelul de performanta la care trebuie sa se indeplineasca atributiile. Descrierea postului consta in caracterizarea postului si se bazeaza pe analiza prealabila a acestuia. Descrierea ajuta managerul superior sa ia o decizie corecta privind mentinerea sau nu a postului in structura organizatiei si este de folos potentialului angajat pentru a se autoanaliza si a decide cu privire la pariciparea la concurs. Evaluarea postului Evaluarea posturilor este un instrument de analiza si ierarhizare care permite compararea tuturor posturilor dintr-o organizatie, identificarea si masurarea factorilor sau a variabilelor care le determina, sesizarea exigentelor fiecarui post, constatarea diferentelor existente intre acestea, precum si realizarea unei distribuiri mai echitabile a salariilor. Sugerand necesitatea eliminarii subiectivismului si a voluntarismului in domeniul recompensarii angajatilor, activitatea de evaluare a posturilor isi propune, de asemenea, sa asigure si o echitate interna a sistemelor de recompense. Evaluarea posturilor porneste de la analiza si descrierea lor. Baza evaluarii posturilor o constituie identificarea sau stabilirea factorilor de dificultate sau compensatori folositi in determinarea valorii sau a importantei relative a diferitelor posturi. In general , este usor de spus ca posturile sunt evaluate si clasificate in functie de valoarea sau importanta lor relativa, insa , atunci cand se incearca sa se explice de ce un post nu este plasat sau pozitionat mai sus in ierarhie decat altul, apare o mare doza de ambiguitate. 41

a. b. c.

Factorii de dificultate sau de recompensare folositi pentru exprimarea valorii sau importantei relative a posturilor in cadrul unei organizatii sunt specifici, deoarece acestia sunt identificati sau stabiliti in functie de metoda de evaluare aleasa de organizatie, iar numarul lor variaza de la un singur factor sau criteriu pana la aproximativ 20 de factori. Principalii factori de dificultate sau de recompensare frecvent folositi in majoritatea planurilor de evaluare a posturilor sunt: responsabilitatea, calificarea, efortul si conditiile de munca, insa pot si trebuie utilizate si alte criterii ca, de exemplu:dificultatea muncii, marimea echipei subordonate, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, amploarea campului de actiune etc. Cu toate acestea, tendinta actuala este de a utiliza factori de evaluare aplicabili sau caracteristici tuturor posturilor si de a limita numarul acestora pentru a evita compartimentarile superficiale si separarea nu intotdeauna justificata a unor categorii de personal. Dupa identificarea factorilor de evaluare si a numarului acestora, se poate trece la determinarea intensitatii sau ponderii acestora care, in cele din urma, va evidentia “cotarea” sau “gradarea “ posturilor. In acest sens, fiecare organizatie trebuie sa-si aleaga factorii de evaluare a posturilor chiar daca unii din acestia sunt destul de universali, deoarece organizatia respectiva are posibilitatea sa modifice ponderea factorilor respectivi in dificultatea de ansamblu a activitatii in functie de propriile sale necesitati. Din acest punct de vedere, practica manageriala in domeniu dovedeste ca exista o diversitate de opinii nu atat in privinta semnificatiei factorilor de evaluare, cat mai ales a ponderii fiecarui factor in cadrul activitatii avute in vedere. Teoretic, activitatea de evaluare a posturilor poate fi incredintata unei singure persoane sau unui singur specialist in domeniu. Comitetele (comisiile) de evaluare, insa, pot contribui la o mai buna participare si la cresterea obiectivitatii planurilor referitoare la acest domeniu de activitate, datorita, indeosebi, posibilitatilor de realizare a schimbului de cunostiinte si informatii profesionale. Prezenta unor specialisti din afara institutiei, inclusiv in domeniul managementului resurselor umane este necesara pentru a echilibra optiunile interne. Succesul evaluarii postului indiferent de metoda folosita depinde de: determinarea posturilor cheie din cadrul institutiei; identificarea factorilor de dificultate/compensatori ; limite de autoritate nivele de responsabilitate raspunderea rezolvarea de probleme stabilirea nivelului factorilor de dificultate. 42

a.

Determinarea posturilor cheie din cadrul institutiei Se impune in institutiile cu numar mare de posturi, unde evaluarea fiecarui post in parte ar necesita volum mare de munca si timp. Astfel, in primul rand se determina si evalueaza posturile cheie, care reprezinta cca 20% din total. Apoi se compara pentru determinarea importantei relative (dupa criterii riguros stabilite) continutul activitatii fiecarui post din institutie cu activitatile postului cheie.

b.

Identificarea factorilor de dificultate/compensatori Factorilor de dificultate (compensatori) ai postului li se acorda o importanta diferita de la o ramura la alta, de la o institutie la alta, si chiar de la un specialist la altul, nu atat in privinta semnificatiei factorilor, cat mai ales a ponderii fiecarui factor in dificultatea totala a activitatii, ( de la cunostiintele necesare pana la riscurile inevitabile).

c.

Stabilirea nivelului factorilor de dificultate Se determina dupa ce s-a stabilit importanta fiecarui factor in cadrul activitatii si consta in precizarea gradului (coeficient/procent) in care factorul respectiv se regaseste in continutul activitatii. De exemplu un post ce necesita cea mai inalta specializare corespunde nivelului maxim, pentru acest factor, insa, un post care necesita 2 ani de liceu, corespunde unui grad de cca 20% din nivelul maxim al factorului. ( http : // www.rubinian.com). 9. Functia de coordonare si managementul resurselor umane (Ghergut) - urmăreşte armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea şi obiectivele organizaţiei; - funcţionarea organizaţiei este interpretată diferită de fiecare individ în funcţie de satisfacerea nevoilor fiecăruia, coordonarea le armonizează; - resursele umane reprezintă potenţialul creşterii şi dezvoltării organizaţiei; - resursele umane reprezintă şi un potenţial strategic care contribuie la realizarea misiunii dacă este înţeles, motivat şi implicat; - succesul organizaţiei depinde de valoarea resurselor umane; - din perspectivă modernă, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru ocuparea posturilor ci şi pentru rolul pe care îl au în cadrul organizaţiei - resursele umane funcţionează la parametri normali dacă au un management performant; acest lucru presupune: - proiectarea fişei postului; - recrutarea şi selectarea personalului potrivit pentru post; - integrarea în organizaţie; - oferirea consultanţei necesare; 43

- formarea pentru carieră; - evaluarea performanţelor; - construirea de relaţii de muncă eficiente; - disciplină, regulament de ordine interioară; - controlul periodic; - programarea muncii. Managementul resurselor umane presupune o abordare ştiinţifică şi profesională a problematicii personalului organizaţiei. Managementul resurselor umane are în vedere: - susţinerea organizaţiei în realizarea misiunii şi a obiectivelor; - selectarea pentru organizaţie a unor persoane pregătite şi motivate; - să menţină nivelul de satisfacţie; - să menţină un standard de calitate a mediului în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea; - să stabilească împreună cu membrii organizaţiei nivelul de valori; - să menţină etica profesională; - să implementeze schimbările şi să motiveze membrii pentru acceptarea schimbării. Prima evaluare – selectia personalului Prima evaluare a personalului de conducere si de executie se desfasoara odata cu concursul de selectie pe post, prin care se testeaza competentele candidatilor raportat la conditiile de ocupare a postului stabilite prin fisa postului. 10. Functia de evaluare a performantelor Evaluarea performantelor - un “examen”al managerului a. -

Evaluarea individuala In practica evaluativa exista mai multe tipuri de evaluari: evaluarea subordonatilor de catre manageri; - evaluarea managerilor de catre superiori si de subordonati; evaluarea pe orizontala sau intre angajati de pe pozitii echivalente; autoevaluarea; evaluarea de catre evaluatori externi. Din perspectiva manageriala, pot fi doua feluri de evaluari: evaluarea individuala a ficarui angajat, indiferent de pozitia sa in schema ; evaluarea organizatiei( directie generala, directii sau servicii independente, agentii etc.)

44

  

Evaluarile pot fi : la patru ani, anuale, semestriale si ori de cate ori este nevoie . Acolo unde sunt angajati in perioada de proba, se face o evaluare dupa perioada de proba. In orice organizatie, indiferent de marimea ei, trebuie sa se institue un sistem de evaluare. In unele institutii centrale, de organizarea sistemului de evaluare raspunde secretarul general, in altele, secretarul de stat, la departamentele de care raspunde. Indiferent de forma adoptata , este important sa se asigure coerenta sistemului pe intreaga institutie centrala. Sistemul de evaluare consta in : selectia metodelor de evaluare; stabilirea demersului sistemului de evaluare; verificarea periodica a sistemului pentru a raspunde criteriilor de calitate stabilite; desfasurarea evaluarilor; comunicarea rezultatelor; rezolvarea eventualelor contestatii; stabilirea unor masuri de perfectionare a activitatii angajatilor si a grupului. Evaluarea este necesara: -pentru angajat: devine constient de calitatea muncii sale; intelege la ce foloseste munca sa isi poate compara performantele cu ceilalti membri ai organizatiei; constientizeaza eventualele greseli; se mobilizeaza pentru rezultate superioare; isi perfectioneaza pregatirea.

    

-pentru manager: cunoaste potentialul fiecarui angajat; foloseste mai bine fiecare angajat; aduce schimbari managementului practicat; redistribuie sarcinile in fisele posturilor; coreleaza mai bine efortul cu rezultatele;

-

  

initiaza actiuni de formare a angajatilor si pentru propria

 persoana; 

se preocupa de cresterea motivarii angajatilor. 45

Pregatirea evaluarilor In vederea pregatirii evaluarilor managerul asigura in cadrul organizatiei o atmosfera degajata, deschisa, nestresanta. Pentru ca evaluarile sa se desfasoare corect managerul se pregateste cu seriozitate , avand in vedere : trecerea in revista a descrierii postului; clasificarea cerintelor postului; revederea nivelului de performanta realizat de angajat in indeplinirea sarcinilor ce i-au revenit; - receptivitatea angajatului la recomandarile transmise cu ocazia monitorizarilor. In aceasta etapa se anunta data desfasurarii evaluarii, forma de evaluare si criteriile de performanta dupa care se face evaluarea. Desfasurarea evaluarii Evaluarea personalului de executie se realizeaza de manager sau o comisie din care face parte managerul care s-a ocupat de procesul de monitorizare. Aceasta evaluare se realizeaza pe baza fisei de evaluare care cuprinde: criterii de evaluare (cele cuprinse in fisa de evaluare a functionarului public sau fisa postului pentru personalul contractual), indicatori de performante, nivel de performanta (F bun, Bun, Acceptabil), numar de puncte (vezi ghidul de bune practici si proceduri). Persoana evaluata completeaza, inainte de a se prezenta in fata managerului comisiei, fisa in care mentioneaza punctajul dupa aprecierea personala pentru fiecare nivel de performanta . Fisa se completeaza inainte de interviu si se depune la manager, iar acesta mentioneaza punctajul sau acordat la fiecare indicator de performante . Eventualele nepotriviri se discuta in cadrul interviului. Nivelul inacceptabil inseamna ca activitatea nu a fost indeplinita la parametrii stabiliti. Fisa de evaluare In minister exista doua categorii de angajati, functionari publici si personal contractual. . Analizand fisa de evaluare a functionarului public in raport cu fisele de post din minister am constatat urmatoarele aspecte importante: criteriile de evaluare din fisa sunt mult prea generale, incat managerul te poate aprecia ca exceptional sau cu performante sub nivelul minim; 46

necesitatea proiectarii unor indicatori de performanta pe aceste criterii, incat evaluarea sa fie corecta; proiectarea indicatorilor de performanta pe aceleasi criterii din fisa pentru manager, pentru ca activitatea lor urmareste aspecte specifice, pe cand si fisa actuala mentioneaza ca trebuie apreciati dupa criteriile personalului de executie la care adauga alte doua. Pentru evaluarea personalului contractual se poate elabora o fisa de evaluare cu urmatoarea structura: -

-

Criterii de Indicatori de Nivel de Punctaj performanta performanta performanta Prin evaluare, masuram nivelul performantelor membrilor organizatiei, dar, daca este nevoie, putem realiza si o ierarhizare a acestora. In situatia aceasta se impune urmarirea acelorasi criterii de performanta ca si la ceilalati angajati, precum si aceeasi indicatori de performanta. Criteriile de performanta au in vedere activitatea angajatilor sau a organizatiei pe o perioada de timp, de obicei de la ultima evaluare la evaluarea curenta. Ele pot fi alese dintr-o serie de cerinte : urmarirea intereselor generale ale institutiei si ale organizatiei; exercitarea competentelor necesare pentru ocuparea postului; adaptabilitatea la postul/functia indeplinita; capacitatea de decizie in domeniul de care se ocupa; interesul pentru inovare; manifestarea creativitatii; cunoasterea domeniului; disponibilitatea pentru lucrul in echipa; orientarea spre excelenta; delegarea responsabilitatilor; interesul fata de comunicare in cadrul organizatiei si in afara ei In stabilirea criteriilor urmarim: sa fie clar formulate; sa fie in numar corespunzator; sa poata fi masurate; sa se poata aplica tuturor persoanelor care ocupa aceeasi functie. Indicatorii de performanta corespund fiecarui criteriu si precizeaza aspectele importante care se masoara de la fiecare criteriu. Nivelul de performanta si punctajul apreciaza nivelul de realizare a fiecarui indicator. Denumirea fiecarui nivel este la alegerea organizatiei. Noi am avut in vedere calificativele anuale din practica manageriala de la noi, explicandu-le astfel: 47

-

-

F Bine – angajatul a indeplinit sarcinile care tin de indicatorul respectiv la nivelul cel mai inalt, de exceptie; ( in unele materiale de specialitate se apreciaza ca in aceasta categorie se inscriu 2-5% din angajati) Bine – angajatul a indeplinit sarcinile la nivel superior si peste nivelul altor angajati; Acceptabil/satisfacator – sarcina s-a realizat la nivel minim sau putin peste acest nivel , se poate numi si nivel acceptabil. Exista si nivelul Slab, cand performanta este sub nivelul minim si F Slab, cand performanta este la nivelul cel mai de jos. Desfasurarea interviului In fata managerului sau a comisiei , persoana evaluata poate sa dea mai multe explicatii in legatura cu fisa, in situatia in care considera ca este necesar . In cadrul interviului managerul prezinta in fata angajatului propriile pareri in legatura cu calitatea activitatilor la care angajatul a participat si poate pune intrebari pentru clarificarea unor aspecte. Managerul/comisia stabileste calificativul si il comunica persoanei evaluate . Momentul urmator este semnarea fisei de evaluare de catre manager si angajatul evaluat. Eventualele contestatii se rezolva intai de manager/ comisia de evaluare. Angajatul nemultumit se poate adresa secretarului general cu contestatie. Evaluarea personalului fara actiuni de monitorizare poate avea efecte negative, poate conduce la mai multe nemultumiri. Pe langa aceasta , cei care fac evaluarea nu poseda date suficiente pentru sustinerea calificativului propus. Evaluarea managerilor are acelasi demers si se realizeaza de managerii superiori pe baza fisei de evaluare specifice. (vezi ghidul de bune practici si proceduri) In practica unor institutii centrale unde exista un sistem de evaluare, aceasta activitate manageriala se desfasoara o singura data pe an, situatie care poate duce la unele pericole: unele persoane se preocupa de ridicarea nivelului performantelor inainte de momentul evaluarii; daca managerul nu o pregateste bine, evaluarea s-ar putea transforma intr-un ritual cu acelasi demers ani de-a randul; unele greseli s-ar putea repeta pana in momentul evaluarii anuale; unii angajati nu ar putea fi sprijiniti in dezvoltarea profesionala, decat dupa efectuarea evaluarii. Aceste pericole pot disparea sau pot fi diminuate, daca se realizeaza evaluari partiale cu ocazia unor actiuni de control sau de monitorizare.

48

49

Clasificarea cerintelor postului 2 Revederea

Trecerea in revista a descrierii postului nivelului de performanta stabilit 1 3

Completarea fisei de evaluare

Rezolvare contestatii ,comunicare calificativ” 9

4

Evaluarea personalului

Stabilire calificativ si comunicare

Sustinerea fisei in fata comisiei

8

5

Desfasurare interviu Semnarea fisei de evaluare 7 6

50

-

-

Discutiile in cadrul interviului de evaluare au in vedere: rezultatele obtinute de persoana evaluata comparate cu nivelul de realizare a performantelor; conditiile de munca si barierele care au determinat eventualele nerealizari; justificarea, daca este nevoie, a aprecierilor facute de evaluator in fisa de evaluare; comentariile persoanei evaluate; sugestii pentru dezvoltarea personala; recomandari pentru activitatea viitoare. Prezentam , in continuare, sugestii pentru evaluator: Asigurati-va ca toti angajatii au intocmit fisele de evaluare si cunosc data, ora si sala in care se desfasoara evaluarea. Aranjati sala, incat sa nu existe bariere intre evaluatori si cel evaluat. Nu va pronuntati inaintea interviului asupra calificativului. Creati o atmosfera colegiala, placuta si deschisa pentru comunicare. Incepeti interviul prin prezentarea elementelor pozitive din activitatea celui evaluat. Lasati persoana evaluata sa se refere singura la punctele slabe. Alternati prezentarea punctelor tari cu cele slabe, ca sa nu descurajati pe cel evaluat, ci sa-l mobilizati pentru rezultate mai bune. Mentineti diplomatic controlul asupra interviului. Gasiti cea mai potrivita tonalitate in desfasurarea interviului. Evitati discutiile contradictorii prelungite si urmariti sa ajungeti la consens. Incurajati persoana evaluata sa gaseasca singura solutii pentru ameliorarea activitatii. Pregatiti-va cu argumente pentru situatiile prezentate. Organizati-va interviul in asa fel incat sa nu dureze foarte mult. Evaluarea bine organizata si cu un demers firesc poate avea urmari pozitive, cum ar fi: - o mai buna cunoastere a potentialului fiecarui individ si folosirea acestuia, in continuare, acolo unde el poate obtine un succes maxim; realizarea unor relatii mai bune intre manager si subordonat; perfectionarea sistemului de comunicare in interiorul organizatiei; echilibrarea sarcinilor pe fiecare angajat; obtinerea de performante superioare. Rezultatele evaluarilor se pot constitui in baze pentru unele decizii ca: 51

-

mentinerea in trepte de salarizare; trecerea in trepte superioare de salarizare; avansarea in functii; destituirea din functii. Evaluarile isi pierd din valoare, daca se inregistreaza aspecte ca: nerespectarea termenelor de desfasurare; pregatirea necorespunzatoare a lor; transformarea interviului intr-un monolog al evaluatorului; - evidentierea doar a punctelor slabe din activitatea celui evaluat; incheierea interviului fara precizarea schimbarilor necesare pentru etapa urmatoare; neacordarea importantei cuvenite procesului de evaluare; lipsa de argumentare convingatoare a evaluatorului in legatura cu aspectele negative mentionate. Erorile in aprecierea performantelor pot fi : indulgenta fata de unii si severitatea fata de altii in evaluare; aprecierea performantelor luand in calcul doar rezultatele recente, fara analize profunde – eroare de proximitate; compararea angajatilor cu propria persoana sau cu rezultatele personale – eroare de contrast sau similaritate; extensia insusirilor pozitive sau negative ale celui evaluat asupra celorlalte insusiri ale sale – efectul de halo; aprecierea angajatului in functie de preferintele personale sau de alte influente perturbatoare - acordarea unui rol hotarator in evaluare a ‘’primei impresii”, nu intregii activitati a persoanei. Activitate pe echipe Alegeti trei atributii /criteria dintr-o fisa a postului si stabiliti indicatori de performante pentru fiecare. 11. Functia de indrumare si control Controlul ca parte a activitatii manageriale Controlul este o activitate a managerului sau a celui delegat pentru aceasta activitate prin care se verifica implicarea personalului in realizarea unor activitati. Controlul se desfasoara dupa o planificare si ori de cate ori este nevoie. Sunt situatii in care pot aparea intrebari ca : De ce este nevoie de control? Nu se poate fara control? De ce trebuie sa ne controleze cineva? sau pozitii de felul: “Eu n-am nevoie de control”si “Eu pot lucra bine si fara control”. Intrebarile si pozitiile de mai sus sunt posibile daca privim controlul numai cu functia sa 52

coercitiva, pe cand o asemenea activitate are si alte functii. Controlul cu obiective clare si bine facut trebuie privit si din urmatoarele perspective: - asigura efortul sistematic al angajatilor pentru indeplinirea sarcinilor; - avertizeaza la timp pe unii in legatura cu eventualele ‘’deraieri’’ de la regulile stabilita; - urmareste o echilibrare a eforturilor tuturor membrilor organizatiei pentru realizarea actiunilor planificate; - stimuleaza participarea angajatilor la indeplinirea sarcinilor la nivelul stabilit prin indicatorii de performanta; - creeaza conditii pentru corectarea abaterilor de tot felul; - asigura folosirea eficienta a competentelor membrilor grupului si a resurselor materiale; - ajuta pe cel care controleaza sa aprecieze efortul depus de membrii organizatiei; - asigura realizarea raportului dintre proiectarea manageriala si momentul controlului. Functia de control este o functie manageriala si presupune planificarea , pregatirea si efectuarea controlului, precum si urmarirea efectelor acestuia. Aceste etape ale controlului se repeta in functie de forma de organizare a institutiei, misiunea acesteia, calitatea pregatirii angajatilor, nivelul de disciplina al membrilor grupului , angajarea constienta a acestora pentru realizarea sarcinilor etc. Repetarea controlului in functie de aceste conditii atribuie acestuia calitatea de proces. Documentele de specialitate ofera mai multe tipuri de control in functie de obiectivele urmarite. De exemplu, daca doresti sa stii cine intarzie la program, poti sa faci un control al prezentei la prima ora sau, daca vrei sa afli cine pleaca mai devreme, realizezi un control in ultima ora a programului. Si acesta este un tip de control, dar, avand in vedere calitatea pregatirii angajatilor din domeniul educatiei si nivelul lor de disciplina, nu dezvoltam acest tip de control, ci doar il semnalam si ne oprim asupra tipurilor de control care vizeaza indeplinirea sarcinilor de serviciu si gradul de implicare a fiecarui membru al organizatiei. Din materialele de specialitate am selectat trei tipuri de control pe care le-am adaptat la specificul activitatii manageriale din domeniul educatiei. Acestea sunt: controlul preventiv, control direct si control final. Prin control preventiv se preintampina savarsirea unui lucru care ar putea avea aspecte negative. De exemplu, inaintea unei actiuni importante, managerii sau cei care primesc asemenea sarcini realizeaza un control pentru a constata daca actiunea a fost bine pregatita ; cu ocazia acestui control se inlatura eventualele disfunctii care ar impiedica desfasurarea actiunii 53

la parametrii stabiliti. In alte situatii , acest control evita realizarea unei sarcini de doua ori si intarzierea efectului acesteia. Controlul preventiv efectuat la timp si in mod corespunzator impiedica risipa eforturilor angajatilor care ar putea fi folosit in alte scopuri, economiseste sume de bani cheltuite nejustificat si ofera managerului informatii in legatura cu incarcatura fiecarui angajat pe o perioada de timp si gradul de implicare a fiecaruia in rezolvarea problemelor organizatiei. Controlul direct poate fi numit si control de reglare. Functia lui este de a detecta eventualele disfunctii si de a lua masuri de reglare. Imprumutand termenii din medicina, unii specialisti impart controlul direct in doua categorii, control de diagnostic si control terapeutic (reglator). Controlul diagnostic descopera eventualele disfunctii care au loc in activitatea unei persoane sau a organizatiei, iar controlul terapeutic analizeaza cauzele disfunctiei si stabileste masurile de reglare a situatiei. Desigur ca intre cele doua forme de control direct nu se stabilesc granite exacte, deoarece controlul se realizeaza in functie de problemele descoperite; important este sa se parcurga etapele:

Rezolvarea problemei cu actionare asupra cauzel Desoperirea problemei Depistarea cauzelor

Controlul final, care este in continuarea celorlalte, are in vedere analiza efectelor masurilor de rezolvare a problemelor si evitarea repetarii acestor probleme. In functie de situatiile din fiecare organizatie, controlul se poate realize din ora in ora, zilnic, saptamanal, lunar, trimestrial, semestrial, de cate ori este nevoie. Sunt importante atmosfera in care se realizeaza controlul si calitatea acestuia, deoarece, in functie de ele, angajatii il percep ca pe ceva firesc, care contribuie la functionarea organizatiei si la realizarea sarcinilor stabilite si asumate de fiecare sau il considera ca o hartuire a angajatilorori ca o prea mare importanta pe care si-o aroga managerul. Metodele de control managerial sunt diverse. Cele mai eficiente s-au dovedit a fi metodele de control permanent care constau, in principal, in realizarea de actiuni formativ – educative pentru a asigura conditii corespunzatoare de manifestare a autocontrolului si controlului de grup. Intra in obligatiile fiecarui manager sa depuna eforturi pentru ca fiecare membru al organizatiei sa devina constient de obligatiile ce-i revin, de importanta muncii sale si de impactul pe care il are calitatea muncii asupra functionarii corecte a 54

sistemului educativ. Acceptarea constienta a acestui comportament asigura atat autocontrolul activitatii, cat si controlul intregului grup de specialisti. Un manager eficient, interesat de calitatea muncii in organizatia sa, incurajeaza controlul realizat de specialisti din afara organizatiei, numit control extern sau audit extern prin care se verifica daca s-au folosit corect fondurile repartizate si daca exista si alte cai de realizare a sarcinilor la un nivel calitativ superior. Eficienta controlului este importanta, de aceea trebuie sa indeplineasca anumite conditii, dintre care mentionam: - sa urmareasca obiective clare; - sa-si demonstreze oportunitatea; - sa consume echilibrat fonduri pentru realizare; -sa fie organizat in asa fel incat sa devina acceptat de cei controlati; - sa urmareasca elemente din strategia ministerului; - sa colecteze informatii corecte si folositoare organizatiei; - sa se desfasoare in forma cea mai potrivita pentru buna functionare a organizatiei; - sa conduca la rezolvarea disfunctiilor descoperite. Controlul este si functie manageriala, ceea ce demonstreaza ca folosirea lui trebuie sa intereseze pe manager. Inspectia scolara – parte a managementulu Didactica noua versus Lectia veche -

-

Situatia prezenta (Mircea Miclea) productia de cunoastere a crescut exponential; ritmul de imbatranire a cunostiintelors-a accelerat enorm; In situatia aceasta apar intrebarile: Ce sa predam? Ce sa invatam? Cum facem selectia? Ritmul schimbarilor sociale este ata de rapid , incat este tot mai greu sa faci predictii pe termen lung. Exemplu: ocupatiile practicate de 60% dintre absolventii de facultate din SUA nici macar nu existau cand acestia erau in clasa a VI-a. Apare intrebarea: Cum putem sti ce fel de adult va fi optim adaptat la lumea viitorului sip e care sa-l formam de pea cum, in scoala? Alte schimbari: modalitatile de invatare s-au diversificat; cunoasterea a devenit mult mai accesibila prin tehnologiile informatieisi ale comunicarii; multimedia face regula; 55

-

interactivitatea si integrarea informatiei au devenit lucruri comune. Activitate pe echipe Mentionati cinci aspecte care ar trebui sa apara im lectia noua

-

Apare intrebarea: Care este valoarea adaugata pe care o aduce profesorul, pentru realizarea invatarii? Raspuns: Provocarile carora trebuie sa le faca fata profesorul din zilele noastresunt: responsabilitate, flexibilitate, autoreflectie. Aspecte noi: profesorul are mai multa libertate acum in organizarea si desfasurarea lectiei; 20-30% din curriculum este la dispozitia scolii; 25%din timpul didactic este la dispozitia profesorului; se constituie Biblioteca Scolara Virtuala; aceasta libertate este insotita de raspundere C.d.s. si 25% din timpul didactic la dispozitia profesorului sa se vada in valoarea adaugata pe care profesorul o aduce. Vine vremea cand cei care isi utilizeaza corect libertatea sa fie apreciati iar ceilalti marginalizati. Pe langa responsabilitate ,flexibilitatea devine o cerinta cruciala. Profesorul trebuie sa tina seama de faptul ca mintea “generatiei digitale” este alta decat mintea elevului de acum 20-30 ani. Nevoile de invatare s-au diversificat. Elevul nu mai vrea sa invete orice, in special lucrurile invechite. Caile de dobandire a cunostiintelor s-au diversificat si profesorul trebuie sa le aleaga pe cele potrivite clasei lui. Incremenirea in rutina didactica este calea sigura spre ratarea profesionala. Flexibilitatea dublata de responsabilitate va fi calea castigatoare. Nici o dezvoltare profesionala nu este durabila fara o reflectie constanta asupra propriei practici. Doar un practician reflexiv poate deveni expert. Reflectia cadrului didactic este necesara acum, mai mult ca oricand pentru ca toate se schimba rapid: ce se invata, cum se invata, cine este cel care invata, de unde se invata. Un cadru didactic eficient are nevoie de trei atitudini personale: resposabilitate,flexibilitate, autoreflectie, alaturi de cunostiinte, abilitati si valori.

56

Cunoasterea produsa( cunoasterea stiintifica) nu este automat invatabila. Ca sa poata fi invatata ea trebuie reconstruita:selectata, organizata, recodata, adaptata caracteristicilor elevilor, asimilata, evaluata, certificata, transferata. Didactica este reconstructia cunoasterii stiintifice pentru a fi invatabila. Acesta este un proces dificil pe care putini profesori il fac bine, de aceea trebuie sa invete didactica noua. Bibliografie 1 2

Acland, Andrew Flayer (1998) Negocierea, Editura National, Bucuresti Cace, Corina, Nastase, Marian, Managementul organizatiei scolare, Suport de curs, Academia de Studii Economice Bucuresti 3 Cristea, Sorin(1996), Managementul organizatiei scolare,EDP, Bucuresti 4 Gherghut, Alois (2007) Managementul general strategic in educatie, Editura Polirom, Iasi 5 Iosifescu, Serban (2000) ,Manual de management educational pentru directorii de unitati scolare, Editura ProGnosis, Bucuresti 6 Iucu, Romita (2006), Managementul clasei de elevi. Aplicatii pentru gestionarea situatiilor de criza educationala 7 Jinga, Ioan (1993), Conducerea invatamantului, EDP, Bucuresti 8 Manolescu, Marin (2005), Evaluarea scolara – metode, tehnici, instrumente, Editura Meteor Press , Bucuresti 9 Paun, Emil (1999) Scoala – abordare sociopedagogica, Editura Polirom, Iasi 10 Panisoara, Ion-Ovidiu, Panisoara Georgeta (2004) , Managementul resurselor umane – ghid practic, Editura Polirom Iasi 11 Institutul de Stiinte ale Educatiei, editor coordinator Serban iosifescu, (2001), Managementul educational pentru institutiile de invatamant, Bucuresti

57