Lucrare Licenta [PDF]

Zitiervorschau

FUNDAłIA UNIVERSITARǍ ,, ALMA MATER” UNIVERSITATEA ,, ALMA MATER” DIN SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINłE ECONOMICE DIN SIBIU

LUCRARE DE LICENłǍ

CONDUCǍTOR ŞTIINłIFIC: Lector univ.dr. HAGEANU DANIEL

ABSOLVENT: JAGLEA ELENA

Sibiu, 2010

FUNDAłIA UNIVERSITARǍ ,, ALMA MATER” – UNIVERSITATEA ,, ALMA MATER” DIN SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINłE ECONOMICE DIN SIBIU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE STUDIU PRIVIND DREPTURILE ŞI OBLIGAłIILE SALARIAłILOR ŞI PARTICIPAREA LA DIALOGUL SOCIAL

CONDUCǍTOR ŞTIINłIFIC: Lector univ.dr. HAGEANU DANIEL

ABSOLVENT: JAGLEA ELENA

Sibiu, 2010

Cuprins Introducere ....................................................................................................... .... 4

CAPITOLUL 1 DisfunctionalităŃi sociale şi măsurarea lor în cadrul organizaŃiilor .................. 7

1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.5

Aspecte privind disfuncŃionalităŃile sociale................................................. 7 Absenteismul angajaŃilor ............................................................................. 7 FluctuaŃia personalului ............................................................................... 8 Accidentele de muncă şi bolile profesionale................................................ 10 Conflictele de muncă şi dialogul social ....................................................... 10 Drepturile şi obligaŃiile salariaŃilor şi participarea la dialogul social ......... 11 Locul de muncă ............................................................................................ 12 RelaŃiile umane ............................................................................................ 13 Cointeresarea financiară a salariaŃilor ........................................................ 13 Asocierea la putere ....................................................................................... 14 Partenerii sociali şi dialogul social la nivel de întreprindere ....................... 14 Managementul conflictelor sociale în cadrul organizaŃiei............................ 16 Dialogul social în Europa ............................................................................ 18

CAPITOLUL 2 Dialogul social la firma S.C. LEONARDO S.R.L – Studiu de caz ..................... 22 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

Scurt istoric ................................................................................................... 22 Prezentarea generală a societăŃii .................................................................. 23 Prezentarea demersurilor efectuate de administratorul judiciar în perioada de observaŃie ................................................................................................ 26 Managementul dialogului social .................................................................. 27 Evaluarea performanŃelor ............................................................................. 27 Motivarea personalului şi managementul recompenselor pentru salariaŃii firmei SC Leonardo SRL................................................................ 30 Propuneri pentru îmbunătăŃirea activităŃii angajaŃilor .................................. 35 Concluzii........................................................................................................ 38

Bibliografie................................................................................................................ 41

-3-

INTRODUCERE ,,Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni şi angajaŃi: scopuri reciproce; influenŃe reciproce; respect reciproc; recompense reciproce; responsabilităŃi reciproce”1 şi reflectă de asemenea creşterea preocupării societăŃii şi organizaŃiilor în ceea ce priveşte problemele oamenilor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, în prezent angajaŃii cer mult mai mult de la posturile lor şi răspund mult mai favorabil activităŃilor manageriale care au în vedere îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii, în general şi a vieŃii profesionale, în special. De aceea, managementul resurselor umane este nu numai un domeniu ştiinŃific foarte important, deosebit de interesant şi în acelaşi timp, fascinant, deoarece se referă la oameni şi la natura umană, implică oameni şi are în vedere deciziile în legătură cu aceştia. Managementul resurselor umane este diferit de celelelte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie să servească nu numai patronului, ci trebuie să acŃioneze în interesul angajaŃilor şi în interesul societăŃii. Raporturile de muncă sunt constituite de relaŃiile sociale, reglementate prin lege, prin care se realizează dreptul salariatului de a presta o muncă corespunzătoare capacităŃii şi pregătirii sale şi obligaŃia unităŃii de a crea persoanei în cauză toate condiŃiile necesare pentru prestarea muncii şi de a o remunera. Raportul juridic de muncă ia naştere prin încheierea contractului individual de muncă, prin care persoana încadrată în acest proces dobândeşte statutul juridic al salariatului având drepturile şi obligaŃiile prevăzute de legislaŃie şi de contractele colective. Drepturile şi obligaŃiile privind relaŃiile de muncă dintre angajator şi salariat se stabilesc prin negociere cu respectarea prevederilor Codului Muncii. Dialogul social are un rol important în politica socială europeană, deoarece, reflectă capacitatea angajaŃilor de a se exprima prin intermediul reprezentanŃilor legali ai colectivului sau prin dialog direct cu angajatorul, cu privire la aspecte legate de munca lor şi implicarea acestora în procesul de stabilire a condiŃiilor de muncă. Capacitatea angajaŃilor de a se organiza liber în vederea apărării intereselor proprii în cadrul negocierilor colective cu angajatorul, reprezintă un element fundamental în evaluarea gradului de democratizare a procesului de muncă şi în măsurarea eficienŃei procesului de dialog social. Dialogul social european este o componentă unică şi indispensabilă a modelului social European - o alternativă la forma americană a capitalismului de piaŃă pur, care exprimă un set de valori comune ce trebuie respectate: militare pentru democraŃie, libertate personală, dialog social, oportunităŃi egale, solidaritate şi securitate socială exprimată faŃă de indivizii defavorizaŃi ai societăŃii. Dialogul social reprezintă mecanismul prin care partenerii sociali sprijină formularea standardelor şi joacă un rol vital în administrarea Uniunii Europene, aflându-se în strânsă legătură cu discuŃiile, negocierile şi acŃiunile comune întreprinse de membrii organizaŃiei care reprezintă cele două părŃi ale industriei - management şi forŃă de muncă. Comisia europeană a stabilit cadre specifice şi structurate pentru dezvoltarea rolului partenerilor sociali în Europa în cadrul procesului de dialog social şi începând cu anul 1985 s-a implicat activ în activitatea partenerilor pentru a încuraja desfăşurarea practicilor într-o gamă largă de domenii. Comisia subliniază necesitatea dialogului social mai ales în timpul restructurării, punând accent pe rolul partenerilor sociali în cadrul comitetelor sectoriale pentru dialog, a iniŃiativelor sectoriale şi regionale de monitorizare. 1

I. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman Publishing, London, 1997, p. 13

-4-

Succesul proceselor de restructurare necesită un puternic dialog social şi implică în general un parteneriat activ între management şi forŃa de muncă. Consultarea forŃei de muncă poate ajuta la reducerea opoziŃiei faŃă de restructurarea propusă deoarece este important ca muncitorii să simtă că punctele lor de vedere şi interesele lor sunt ascultate şi se Ńine cont de acestea. Abordarea consultativă încurajează un proces consensual între cele doua părŃi, susŃinerea sau cel puŃin acceptarea procesului de restructurare poate ajuta la reducerea oricăror discontinuităŃi pentru angajator din partea muncitorilor afectaŃi negativ de restructurare. Pentru ca angajaŃii să fie reprezentaŃi cât mai eficient de către sindicate, acestea trebuie să-şi menŃină independenŃa faŃă de angajator şi să lucreze constructiv cu acesta pe tot parcursul procesului de restructurare. Pentru angajator, un avantaj al consultării cu sindicatele, care exprimă vocea colectivă a muncitorilor îl reprezintă reducerea costului prin instituirea dialogului social. Dialogul social reprezintă un factor important de progres socio-economic, esenŃial pentru promovarea unor condiŃii decente de muncă şi pentru reducerea sărăciei. O definiŃie1 largă, general acceptată a dialogului social este cea dată la Geneva de ILO-International Labour Office: ,, procesul prin care reprezentanŃii salariaŃilor, ai patronatelor şi ai guvernului schimbă informaŃii şi opinii, se consultă, negociază şi ajung la acorduri în probleme de interes comun”. Potrivit Biroului InternaŃional al Muncii, principalul scop al dialogului social este acela de a promova o consolidare a consensului şi a implicării democratice între principalii deŃinători de interese în lumea muncii. Pentru ca dialogul social să fie eficient, acesta trebuie să se desfăşoare la timp, să fie activ, colaborativ, iar prin intermediul sindicatelor trebuie să angajeze complet forŃa de muncă ce urmează să fie restructurată. Dialogul social trebuie să se bazeze pe o înŃelegere realistă a poziŃiilor ambilor parteneri participanŃi la proces, care implică aprecierea cinstită a impactului economic al proceselor. Dialogul trebuie să fie o activitate monitorizată şi evaluată continuu, iar pentru eficienŃa acestuia, reprezentanŃii sindicatului trebuie să beneficieze de timpul şi resursele adecvate pentru implicarea completă a forŃei de muncă în impactul restructurării. Dialogul social european a obŃinut o puternică recunoaştere instituŃională în Tratatul Consiliului European şi în concluziile întrunirilor de la Laeken din decembrie 2001, unde partenerii sociali au cerut autonomie mai mare în ceea ce priveşte dialogul social. Orientarea dialogului social spre o mai mare autonomie se reflectă prin tendinŃa crescătoare de a adopta texte din noua generaŃie şi prin adoptarea unui program de lucru pentru partenerii sociali care cuprinde aspecte ce vor sta la baza negocierilor precum şi alte iniŃiative pentru perioada în cauză. Cu toate acestea, la nivel mondial, reprezentarea salariaŃilor este destul de limitată, înregistrându-se o variaŃie semnificativă a densităŃii sindicatelor din întreaga lume, şi în foarte puŃine cazuri acestea reprezintă majoritatea forŃei de muncă. La nivel european, dialogul social ia două forme principale: a dialogului bipartitîntre angajatorii şi organizaŃiile sindicale europene, şi a dialogului tripartit care implică interacŃiunea dintre partenerii sociali şi autorităŃile publice. Ideea dialogului social ca proces bipartit este mai puŃin acceptată datorită faptului ca negocierile reprezentanŃilor salariaŃilor cu managementul firmei au aplicabilitate restrânsă, şi anume doar la nivelul organizaŃiei respective. Dialogul social bipartit, poate fi exercitat la nivel sectorial, inter- sectorial şi inter-profesional, ultima situaŃie fiind în special importantă la nivel European, unde problema opiniilor naŃionale divergente ( chiar şi în cadrul aceleiaşi asociaŃii) nu poate fi controlată. O înŃelegere sectorială este aproape întotdeauna, în experienŃele naŃionale, o înŃelegere contractuală care defineşte dinamica salariilor, timpul de muncă şi condiŃiile 1

L. Kenworthy, B. Kittel, Indicators of Social Dialogue: Concepts and Measurement, 2003, p.5

-5-

de muncă. La nivel european dialogul social bipartit este reprezentat de instrumente care nu sunt însoŃite de obligaŃii contractuale: opinii, declaraŃii şi recomandări. O înŃelegere inter- sectorială bipartită de natură contractuală există în anumite Ńări europene, deşi instrumentul contractual clasic în Europa este acordul sectorial între management şi muncă. Dialogul inter-profesional se realizează de obicei la nivel naŃional, iar discuŃiile şi acordurile în cadrul muncii şi al managementului au loc şi la nivel european, ajutând astfel la depăşirea situaŃiilor obişnuite şi probabile ale antreprenorilor şi asociaŃiile familiale. În schimb, dialogul social tripartit este mult mai apreciat datorită implicării guvernului la negocieri, pentru că efectele acestora să aibă aplicabilitate cât mai largă şi să creeze, pentru un număr cât mai mare de salariaŃi, posibilitatea ca aceştia să beneficieze de respectivele efecte. Poate fi considerat primul tip de dialog social introdus în viaŃa comunităŃilor începând cu anii 70 ai secolului trecut. În ciuda diferenŃelor existente astăzi în Ńările europene din afara UE, dialogul social este din ce în ce mai folosit în procesul decizional din UE; treptat noii membrii trebuie să conveargă spre un set de reguli şi proceduri care guvernează relaŃiile industriale. RelevanŃa dialogului social în UE se întăreşte prin creşterea rolului jucat de partenerii sociali în luarea noilor decizii şi este susŃinut de puterile şi competenŃele crescânde ale uniunii. CirculaŃia unei singure monede în 12 Ńări membre ale Uniunii Europene este cel mai bun exemplu şi simbolul unui proces de integrare desăvârşit şi probabil irevocabil. Dialogul social la nivel european are o deosebită importanŃă. În primul rând, partenerii sociali care simt că nivelul european este cel potrivit pentru înfruntarea provocărilor globalizării şi modernizării – participă şi pot influenŃa semnificativ calitatea deciziilor care au menirea de a influenŃa şi schimba condiŃiile de muncă şi viaŃa zilnică a cetăŃenilor din 25 de Ńări diferite, mai ales în materie de salariaŃi şi politică socială. În al doilea rând, dialogul social bilateral şi în particular îndeplinirea acordurilor la nivel european este un instrument al procesului de integrare. Probabil în viitor, UE va reprezenta o zonă contractuală europeană şi va pune bazele unui mediu propice pentru dezvoltarea politicilor de bază. În al treilea rând, discuŃiile periodice dintre organizaŃii implică pregătirea terenului pentru eliminarea diferenŃelor culturale din diferite Ńări. Am structurat această lucrare pe două capitole, în care am tratat aspectele legate de dialogul social ce se stabileşte la nivel de organizaŃie între patroni şi angajaŃi, precum şi aspectele legate de disfuncŃionaliăŃi sociale care afectează viaŃa acestora. Primul capitol abordează aspecte teoretice cu privire la drepturile şi obligaŃiile angajaŃilor şi participarea lor la dialogul social, relaŃiile umane ce se stabilesc între partenerii sociali în cadrul activităŃii muncii, conflictele sociale şi proceduri speciale care vin în sprijinul rezolvării acestora. Al doilea capitol reprezintă o analiză detaliată a relaŃiilor şi conflictelor sociale la nivelul societăŃii SC Leonardo SRL, aflată în procesul de reorganizare juridică datorită scăderii cererii pe fondul crizei mondiale.

-6-

1. DISFUNCłIONALITǍłI SOCIALE ŞI MǍSURAREA LOR ÎN CADRUL ORGANIZAłIILOR 1.1 Aspecte privind disfuncŃionalităŃile sociale DisfuncŃionalitatea socială poate fi definită ca o perturbaŃie care afectează funcŃionarea unei organizaŃii şi care îşi găseşte rădăcinile în anumite modificări de comportament a salariaŃilor. DisfuncŃionalităŃile care afectează viaŃa organizaŃiei pot fi privite în două moduri: - punând accentul pe efectele lor, perturbaŃiile fiind disfuncŃionalităŃi ale sistemului. Este necesar să se studieze costurile determinate şi să se încerce reducerea lor; - punând accentul pe cauzele lor, disfuncŃionalităŃile fiind indicatori sociali ale căror variaŃii depind de climatul social al organizaŃiei. Indiferent de modul de apreciere a disfuncŃionalităŃilor, ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de măsură adaptat specificului lor. În activitatea organizaŃiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncŃionalităŃi sociale: 1.1.1 Absenteismul angajaŃilor; 1.1.2 FluctuaŃia personalului; 1.1.3 Accidentele de muncă şi bolile profesionale; 1.1.4 Conflictele de muncă şi dialogul social; 1.1.1 Absenteismul1 Referitor la această disfuncŃionalitate socială, am reliefat următoarele aspecte importante: o perturbare a planului de producŃie şi a organizării muncii, în măsura în care el antrenează acŃiuni de regularizare destinate să atenueze consecinŃele negative; o dovadă a unui comportament sociocultural de refuz provizoriu şi limitat al muncii şi de scădere a implicării. Absenteismul reprezintă o stare conflictuală între comportamentul unui salariat şi regulamentul intern de funcŃionare a organizaŃiei, care în timp poate conduce la deteriorarea calităŃii raporturilor de muncă cu responsabilul ierarhic şi cu restul angajaŃilor. Evaluarea absenteismului dincolo de pragul normal în organizaŃia analizată, poate fi interpretată ca o multiplicare a gesturilor individuale de fugă temporară de muncă. Sistemele de măsurare a absenteismului prezintă anumite limite pentru că anumite absenŃe sunt considerate normale. În analiza absenteismului sunt luate în calcul doar absenŃele care nu reflectă o funcŃionare normală a organizaŃiei. În practica relaŃiilor umane, indicatorii care permit monitorizarea climatului social din cadrul organizaŃiei sunt: gravitatea absenŃelor, frecvenŃa absenŃelor şi durata medie a absenŃelor. Gravitatea absenŃelor reprezintă ponderea numărului cumulat de ore de absenŃe în timpul normal de lucru şi permite măsurarea impactului absenteismului asupra funcŃionării organizaŃiei şi atingerii obiectivelor de producŃie. FrecvenŃa absenŃelor, determinată prin raportarea numărului absenŃelor la numărul de angajaŃi şi permite monitorizarea repetivităŃii în timp a comportamentului disfuncŃional şi evaluarea respectării normelor interne de funcŃionare. Durata medie a absenŃelor se

1

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie si practică, Editura Economică, p 328

-7-

evidenŃiază prin raportul dintre numărul de ore de absenŃă şi numărul total al absenŃelor şi permite identificarea frecvenŃei anumitor tipuri de absenŃe. Principalele tipuri de absenŃe sunt: absenŃe de boală, concediu de maternitate şi concediul postnatal, concediu de paternitate, oprire pentru accidente de muncă, concedii de formare, diverse obiceiuri, absenŃe convenŃionale ( concedii legale, delegaŃii ), absenŃe autorizate, absenŃe neautorizate, absenŃe datorate prezenŃei nonactive ( deseori, atunci când un şef absentează, personalul din subordinea sa, deşi prezent, nu-şi efectuează activitatea). Anchetele efectuate au stabilit următorii factori ca generatori ai absenteismului: vârsta: tinerii până în 30 de ani absentează frecvent, dar pe perioade scurte. În schimb, angajaŃii vârstnici absentează relativ puŃin, însă pentru perioade destul de lungi; sexul: femeile absentează mai mult deoarece viaŃa lor de muncă conciliază cu dificultate cu cea de familie, ele fiind mai puŃin angajate în activitatea profesională; calificarea salariaŃilor : procentul de absenŃe se micsorează în mod evident pe măsură ce calificarea angajatului creşte; dimensiunea întreprinderii: cu cât întreprinderea este mai mare cu atât creşte absenteismul în muncă zona geografică poate influenŃa creşterea absenteismului. anotimpul: în lunile ianuarie, februarie, martie şi decembrie, s-a constatat o creştere a absenŃelor; zilele săptamânii: absenŃele sunt mai numeroase luni şi vineri. Deşi există o mare variaŃie a numărului de absenŃe, experŃii consideră că, un procent anual de absenteism sub 5% este scăzut; peste 15% absenteismul poate fi considerat ca fiind mare1. Costul absenteismului antrenează două tipuri de costuri complementare: de perturbaŃie şi de regularizare. Costul de perturbaŃie reprezintă valoarea pierderilor de producŃie sau de prelungire a ciclului de producŃie, datorate absenŃei unei persone. Costul de regularizare este asociat unor strategii care diminuează efectele absenteismului, prin apelul la intermediari sau ore suplimentare. Aceste măsuri determină costuri suplimentare. În funcŃie de exigenŃele activităŃii şi de circumstanŃele de moment, atunci când organizaŃia se confruntă cu absenteismul, are posibilitatea să accepte pe deplin perturbaŃia generată şi să nu suporte un cost de regularizare sau să contracareze efectele negative să nu suporte decât costuri de regularizare.

1.1.1

FluctuaŃia personalului.

În ceea ce priveşte managementul resurselor umane, organizaŃia trebuie să aibă o politică foarte clară în acest domeniu, iar un nivel ridicat al fluctuaŃiei de personal nu reprezintă întotdeauna o disfuncŃionalitate foarte costisitoare. Această perturbare a organizării în muncă, prezintă şi anumite avantaje: limitează creşterea masei salariale datorate vechimii personalului; favorizează adaptarea permanentă a salariaŃilor în raport cu nevoile, din punct de vedere al numărului acestora şi al calificării cerute; asigură un flux continuu al noilor angajaŃi, care pot reprezenta un suflu nou pentru întreprindere; exteriorizează promovările: în organizaŃiile care propun doar munci necalificate, plecările unor angajaŃi pot reprezenta singura posibilitate de promovare în cadrul organizaŃie pentru anumiŃi salariaŃi. 1

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie şi practică II, Editura Economică, 2008, p. 330

-8-

De cele mai multe ori însă, fluctuaŃia este considerată ca o disfuncŃionalitate costisitoare. Anumite organizaŃii analizează atât plecările salariaŃilor către exterior, cât şi rotaŃiile interne ale angajaŃiilor, de la un post la altul. În funcŃie de cauza principală a plecărilor salariaŃilor din organizaŃie, acestea se împart în 3 categorii: Plecări din cauza organizaŃiei: lipsa de aptitudine, sancŃiunea, desfacerea contractului de muncă, etc. Plecările din cauza salariaŃilor pot fi controlate sau nu de organizaŃie. Cauzele necontrolabile a plecărilor angajaŃilor sunt: accidente, boli, căsătorie, sarcină, schimb domiciliu, pensionarea sau decesul, iar între cele controlabile se enumeră: orarul de muncă, condiŃiile generale de muncă, remuneraŃia şi promovarea externă. Plecările angajaŃilor din organizaŃie din motive necunoscute. Din această categorie se exclud toate plecările care fac parte din primele două clasamente. Pentru monitorizarea părăsirii definitive a întreprinderii se utilizează rata de rotaŃie a personalului şi gradul de înnoire a efectivelor. Rata de rotaŃie a personalului reprezintă raportul dintre numărul de persoane care încheie raportul muncii şi efectivul mediu de salariaŃi ai organizaŃiei. Gradul de înnoire a efectivelor se calculează ca pondere a persoanelor cu vechime inferioară unui an în efectivul total, permanent. Pe baza acestor indicatori, se concluzionează următoarele: dacă se înregistrează un procent de rotaŃie globală ridicat in rândul angajaŃilor cu vechime redusă, se evidenŃiază probleme de integrare a noilor angajaŃi; apariŃia unor rezultate sensibil diferite pe subunităŃi, pentru aceeaşi categorie de personal, evidenŃiază eventuale probleme locale de relaŃii sociale sau impactul condiŃiilor de mediu. Cauzele plecării angajaŃilor se pot determina printr-o anchetă izolată în rândul salariaŃilor care părăsesc organizaŃia, pe timpul unei perioade determinate, prin care ei sunt intervievaŃi despre motivul plecării. Determinarea acestor cauze se face şi prin chestionare permanente, trimise fiecărui salariat care părăseşte întreprinderea, procentul de retur fiind în medie de 60%. FluctuaŃia personalului afectează mult activitatea şi performanŃa organizaŃiei. În cazul plecării unui angajat, organizaŃia poate să decidă să nu îl inlocuiască, să-l înlocuiască fără să modifice conŃinutul postului prin mişcare internă, cu sau fără promovare sau poate să-l înlocuiască şi să modifice conŃinutul postului său, prin mişcare internă, cu sau fără promovare. În cazul în care conducerea organizaŃiei decide înlocuirea salariatului plecat, aceasta trebuie să ia în considerare costurile: Costul de recrutare şi formare; Costul de circulaŃie legat de mişcările antrenate prin plecarea salariaŃilor. În unele cazuri aceste mişcări se realizează cu deplasarea geografică, care implică cheltuieli de mutare şi eventuale îndemnizaŃii; Costul de trezorerie: există plăti de îndemnizaŃii stabilite legal sau convenŃional; Câştiguri sau pierderi de salarii. Creşteri când au loc promovări, iar reduceri în urma plecărilor salariaŃilor vechi şi angajarea unora cu salariul mai mic. Există şi costuri specifice la plecarea angajaŃilor: Plecarea unui angajat este adesea precedată de o perioadă de scădere a productivităŃii; Trebuie luate în considerare pierderile datorate costului de oportunitate, pierderi datorate concurenŃei pe care salariatul plecat o poate face organizaŃiei ( mai frecvent în cazul posturilor comerciale).

-9-

1.1.3 Accidentele de muncă şi bolile profesionale Reprezintă indicatori importanŃi în evaluarea condiŃiilor de muncă şi sunt factori cheie în cadrul procesului de dialog social. Cauzele accidentelor care îi afectează pe salariaŃi sunt următoarele: - Activitatea nemijlocită a salariaŃilor; - ExistenŃa produselor cu grad ridicat de periculozitate; - ExecuŃia operaŃiilor procesului de producŃie; - Utilizarea necorespunzătoare a maşinilor şi echipamentelor. Accidentul de muncă se defineşte ca şi oricare accident survenit pe timpul muncii, indiferent de funcŃia sau postul ocupat de angajatul implicat sau poate fi un eveniment legat de acŃiunea profesională în mod direct sau indirect. Spre deosebire de malariile profesionale, accidentele de muncă pot fi izolate sau pot fi cauze ale leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persone. Pentru măsurarea accidentelor de muncă, se folosesc datele statistice1: - numărul de accidente pe diverse categorii; - elementele materiale ale accidentului; - procentul frecvenŃei accidentelor; - incidenŃa gravităŃii accidentului; - evidenŃa accidentelor pe diferitele categorii de personae: vârsta, sex, accidente anterioare, instruirea primită în domeniul securităŃii în muncă; - elemente generale: ziua din săptămâna, data, ora, anotimp, condiŃii meteorologice, regim de lucru. Orice accident de muncă generează două tipuri de costuri: 1. Costuri de perturbaŃie: - întreruperea activităŃii accidentului; - eventuale dificultăŃi de încadrare; - perturbaŃia în muncă altor salariaŃi; - consecinŃe materiale ale accidentului; - timp necesar pentru ancheta, eventuale cheltuieli de judecată, sancŃiuni penale; - costuri de deteriorare a climatului prin apariŃia de conflicte sau dificultăŃi de angajare. 1. Costuri de regularizare: - Costul serviciilor medicale, acŃiuni curative sau preventive; - Cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.

1.1.4 Conflictele de muncă şi dialogul social. Conflictul a existat şi va exista întotdeauna între oameni, fie separate, fie în diferite grupuri. Oriunde există oameni, există idei, valori, stiluri, standarde care pot fi cauze a unor conflicte. După cum menŃionează G. A. Cole, nu există organizaŃie perfectă, deoarece nu există relaŃii fără dificultăŃi. Oricât de solide ar fi raporturile de principiu între angajator şi angajat, întotdeauna există riscul unor greşeli sau neînŃelegeri venite din ambele părŃi. EficienŃa activităŃii unei organizaŃii depinde, într-o foarte mare măsură de modul în care managementul acesteia reuşeşte să organizeze şi să întreŃină un permanent dialog social cu angajaŃii. Resursele umane ale unei companii reprezintă un ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice, obiective şi puncte de vedere proprii. De aici apare pluralitatea valorilor şi conflictele de interese. 1

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie şi practică, Editura Economică, 2008, p 334

- 10 -

Sam Deep şi Lyle Sussman1, au identificat trei ,, cauze ale perpetuării conflictului” - faptul că trăim într-o societate din ce în ce mai complexă şi mai diversă face ca oamenii să aibă dorinŃe diferite şi puŃine lucruri o să mulŃumească pe toată lumea; - indiferent de locul de muncă unde suntem încadraŃi, lucrăm cu oameni cu care avem şi lucruri în comun, dar neînŃelegerile, incompatibilităŃile, aspiraŃiile sunt doar câteva din motivele care pot genera conflicte în cadrul colectivului. A lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta în mod inevitabil cu conflictul - faptul că trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre, este foarte greu să obŃinem exact ceea ce ne dorim. În acest caz, conflictele se datorează resurselor limitate şi constrângerilor organizatorice. Prin urmare, conflictul se instalează între oameni la orice nivel şi în orice situaŃie şi este exprimat în mod specific uman. Orice organizaŃie socială presupune atât dialogul cât şi conflictul social, deoarece, după cum subliniază Richard H.Hall: ,, Conflictul este un proces organizaŃional inerent”2. Neabordarea adecvată a conflictelor serioase poate dăuna moralului, comportamentului, atitudinii pozitive sau cooperante a participanŃilor la acesta. Pentru a preveni sau reduce aceste conflicte, managementul organizaŃiei trebuie să organizeze structuri instituŃionale care să permită un dialog social activ şi participativ.

1.2 Drepturile şi obligaŃiile salariaŃilor şi participarea la dialogul social

Conform legislaŃiei în vigoare, drepturile şi obligaŃiile privind relaŃiile dintre salariat şi angajator se stabilesc prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă. Potrivit Codului Muncii3 am identificat următoarele drepturi principale ale angajatului: - dreptul la salarizare pentru munca depusă; - dreptul la repaus zilnic şi săptămânal; - dreptul la concediu de odihnă anual; - dreptul la egalitate de şanse şi de tratament; - dreptul la demnitate în muncă; - dreptul la securitate şi sănătate în muncă; - dreptul la acces la formarea profesională; - dreptul la informare şi consultanŃă; - dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea condiŃiilor de muncă şi a mediului de muncă; - dreptul la protecŃie în caz de concediere; - dreptul la negociere colectivă; - dreptul de a participa la acŃiuni colective; - dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. ObligaŃiile generale ale salariatului, prevăzute în contractul individual de muncă, în conformitate cu prevederile Codului Muncii sunt: - obligaŃia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuŃiile ce îi revin conform fişei postului; - obligaŃia de a respecta disciplina muncii; - obligaŃia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv de muncă precum şi în contractul individual de muncă; 1

S. Deep, L. Sussman, Secretul oricărui succes: Să acŃionăm inteligent, Editura Polimark Bucuresti, 1996, p. 120 2 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2003, p 516 3 Codul Muncii, EdiŃia 2003, Titlul II, Capitolul II, art. 38.

- 11 -

- obligaŃia de fidelitate faŃă de angajator în executarea atribuŃiilor de serviciu; - obligaŃia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a muncii în unitate; - obligaŃia de a respecta secretul de serviciu. De asemenea, angajatorul are o serie de drepturi şi obligaŃii, de care trebuie să Ńină seama în cadrul dialogului social cu angajaŃii. Astfel, printre drepturile angajatorului se regăsesc: organizarea şi funcŃionarea unităŃii, transmiterea unor dispoziŃii legale obligatorii, exercitarea controlului privind îndeplinirea sarcinilor de serviciu, aplicarea unor sancŃiuni disciplinare potrivit legii, etc. ObligaŃiile angajatorului sunt: informarea salariaŃiilor asupra condiŃiilor de muncă, asigurarea unor condiŃii corespunzatoare de muncă, prezentarea periodică în faŃa salariaŃilor a situaŃiei economico- financiare a organizaŃiei pe care o conduce, consultarea cu sindicatul şi cu reprezentanŃii salariaŃilor. Între salariaŃi şi angajator se desfăşoară un dialog social intens. Participarea salariaŃilor la dialogul social în cadrul organizaŃiei constituie o preocupare permanentă, care se concretizează la diferite nivele şi răspunde unor obiective specifice. Această participare a salariaŃilor la dialogul social, vine în ajutorul managementului organizaŃiei, prin identificarea de soluŃii pentru creşterea producŃiei, reducerea costurilor, evitarea sau reducerea la minim a cheltuielilor neprevăzute care apar în cazul conflictelor sociale, mai ales în timpul grevelor. Necesitatea participării salariaŃilor la dialogul social este dublată de dimensiunea umană a organizaŃiei; pentru ca solicitările clienŃilor externi să fie satisfăcute, unitatea economică trebuie să asigure, într-o măsura crescândă, rezolvarea nevoilor propriului sau personal. În Ńările dezvoltate sunt evidenŃiate patru nivele de participare a salariaŃilor la dialogul social: 1.2.1 Locul de muncă Este un prim nivel de participare şi are în vedere determinarea condiŃiilor şi a conŃinutului postului, pentru realizarea unei productivităŃi ridicate şi pentru creşterea gradului de satisfacŃie a salariatului. Dialogul social la acest nivel este necesar mai ales în situaŃia în care se efectuează investŃii în cadrul organizaŃiei sau se implementează noi tehnologii. Lipsa acestui dialog poate da nastere unor incidente, deoarece aceste măsuri pot avea consecinŃe directe asupra vieŃii angajaŃilor. Reuşita procesului de modernizare a unei campanii prin introducerea unor noi tehnologii, presupune un timp necesar pentru acceptarea socială, colectivă şi individuală, o perioadă de adaptabilitate tehnică şi profesională. Reducerea timpilor de lucru si eventualelor restricŃii care apar în cadrul procesului de distribuire a veniturilor, vor avea succes doar dacă vor fi negociate colectiv şi individual. In cadrul procesului de dialog social la nivel de organizaŃie, trebuie să se Ńină cont de interesul şi motivaŃiile salariaŃilor pentru activitatea desfăşurată. Modurile tradiŃionale de organizare a muncii au contribuit la dezumanizarea acesteia, iar diviziunea extremă a sarcinilor de serviciu a condus la amplificarea gradului de repetabilitate şi la creşterea monotoniei muncii. În acest fel, angajatul nu identifică sensul şi semnificaŃia muncii sale de unde se dezvoltă insatisfacŃiile profesionale şi implicit conflicte sociale. De aceea sunt necesare anumite soluŃii pentru îmbogăŃirea şi lărgirea conŃinutului sarcinilor care revin salariaŃilor la nivelul locului de muncă. Prin îmbogăŃirea sarcinilor se creează posibilitatea executantului de a efectua un ansamblu de diverse operaŃii care dau satisfacŃia rezultatului final al muncii sale (pregătirea, prelucrarea propriu- zisă, controlul, alegerea metodelor de lucru). Lărgirea sarcinilor de lucru este o consecinŃă directă a dialogului social, ce presupune reducerea diviziunii în muncă, regruparea unor activităŃi (care erau iniŃial efectuate de alŃi salariaŃi) şi încredinŃarea acestora unui singur salariat. Astfel, munca - 12 -

salariatului devine mai puŃin monotonă şi asigură o creştere a interesului pentru semnificaŃia finală ( rezultatul). Trebuie însă menŃionat că această soluŃie, determină o serie de modificări la nivelul activităŃii de organizare a producŃiei şi a managementului resurselor umane: se reorganizează secŃiile şi atelierele de producŃie, în unele cazuri renunŃându-se la liniile de flux ( în FranŃa, doar 6% din muncitori lucrează la liniile de flux); se schimbă raporturile umane din cadrul verigilor de producŃie ( şeful de atelier antrenează salariaŃii la realizarea obiectivelor unităŃii). 1.2.2.RelaŃiile umane propriu-zise (colective şi inter- indivizi) Reprezintă cel de-al doilea nivel al participării salariaŃilor la dialogul social. Modalitatea prin care angajaŃii participă la dialogul social în cadrul organizaŃiei este reprezentată de relaŃiile colective prin intermediul asociaŃiilor profesionale, sindicatelor şi uniunilor sindicale. ReprezentanŃii salariaŃilor sunt împuterniciŃi de către aceştia de a exprima şi susŃine revendicările şi aspiraŃiile angajaŃilor în cadrul diferitelor forme de dialog din organizaŃie. RelaŃiile care se stabilesc între salariaŃi pot fi relaŃii între executanŃi şi managerii diferitelor subdiviziuni organizatorice sau relaŃii între salariaŃii plasaŃi pe diferite niveluri ierarhice. O regulă de bază a managementului organizaŃiilor competitive este descentralizarea. La o anumită mărime a companiei, singurul mijloc ca aceasta să-şi păstreze dinamismul şi să-şi crească adaptabilitatea la cerintele pieŃei, îl reprezintă adoptarea unor structuri descentralizate care se bazează pe principiul delegării puterii şi al coerenŃei. Delegarea puterii şi a responsabilităŃilor presupune transferarea luării deciziei către o persoana avizată să acŃioneze dar şi să suporte consecinŃele pentru decizia luată. Principiul coerenŃei solicită coordonarea activităŃilor tuturor compartimentelor pentru realizarea obiectivelor generale ale organizaŃiei. Este necesar ca la nivelul fiecărui responsabil, să se stabilească obiectivele specifice, derivate din obiectivele generale, care urmează să fie realizate în funcŃie de bugetul alocat. Astfel, în procesul de descentralizare la nivel organizaŃional, principalele instrumente de conducere sunt centrele de profit şi managementul prin obiective. 1.2.3 Cointeresarea financiară a salariaŃilor Este cel de-al treilea nivel de participare la dialogul social. Se urmăreşte adoptarea unor sisteme de remunerare care să stimuleze şi să motiveze salariaŃii prin salarizare în acord direct şi prin acordarea unor prime de randament, procentaj din cifra de afaceri. De asemenea, prin intermediul dialogului social cu salariaŃii, se urmăreşte adoptarea unor forme de participare financiară colectivă, care să dea amploare sentimentului salariaŃilor cu privire la apartenenŃa organizaŃiei, în condiŃiile realizării unor performanŃe ( participare la beneficii, prime de atelier) Cointeresarea financiară a salariaŃilor se bazează pe un contract de cointeresare, document care reflectă acordurile stabilite în cadrul unor convenŃii colective între managerul companiei şi reprezentanŃii sindicatului. Acest contract exprimă modalităŃile de cointeresare a salariaŃilor în funcŃie de rezultatele obŃinute, de creşterea productivităŃii muncii sau de alte elemente prin care se asigură o remunerare colectivă stimulatoare pentru angajaŃi. Prin conŃinutul sau contractul de cointeresare reflectă următoarele: părŃile semnatare, perioada la care se referă, modalităŃile de calcul şi de repartizare e elementelor participante, procedurile de rezolvare a litigiilor, datele pentru efectuarea plăŃilor către salariaŃi.

- 13 -

De exemplu1, dacă în contract este prevazută cointeresarea financiară a angajaŃilor prin stabilirea unui procent de cointeresare, în funcŃie de creşterea productivităŃii, se urmăreşte reducerea costului de producŃie la un anumit nivel procentual. În cazul cointeresării salariaŃilor în funcŃie de rezultatele obŃinute (cifra de afaceri, volumul vânzărilor) trebuie să se Ńină cont de baza de cointeresare (de exemplu 0.3% faŃă de salariile directe) şi de intervalele de realizare a indicatorilor economici (de exemplu dacă rezultatele financiare ale organizaŃiei cresc cu până la 6% atunci baza de cointeresare rămâne nemodificată, dar în situaŃia în care rezultatul financiar creşte între; 8-15%, baza respectivă poate să crească cu 6%; 15-25%, baza de cointeresare creşte cu 12%. Există posibilitatea ca rezultatele financiare ale companiei să nu ajungă la nivelul estimat. În aceste condiŃii baza de stimulare va fi afectată prin diminuarea sau chiar eliminarea ei ( de exemplu în cazul în care rezultatul financiar scade cu până la 10%, faŃă de nivelul programat, baza de cointeresare va scădea cu până la 70%; peste procentul de nerealizare de 10% a rezultatului financiar, baza de cointeresare nu mai este operativă. 1.2.4 Asocierea la putere Prin intermediul participării salariaŃilor la capitalul social al întreprinderii privatizate, reprezintă nivelul patru de participare a salariaŃilor la dialogul social al organizaŃiei. Privatizarea este un fenomen mondial adoptat atât de Ńările occidentale dezvoltate precum SUA, Japonia, FranŃa, Italia şi Anglia, cât şi de Ńări în curs de dezvoltare. Pentru Ńările Europei Centrale şi de Est ( este şi cazul Ńării noastre), privatizarea reprezintă un element hotărâtor în reformele economico-sociale. Prin privatizarea diferitelor întreprinderi, se distribuie acŃiuni salariaŃilor, prin care aceştia îşi capătă dreptul de vot, de participare la putere şi la rezultatele financiare (încasarea dividentelor pentru acŃiunile deŃinute). Participarea salariaŃilor la capitalul întreprinderii reprezintă o acŃiune de politică economică numită ,, acŃionariatul popular”, care are ca obiect antagonismele dintre salariaŃi şi patronat, prin faptul că salariaŃii devin intr-o anumită masură proprietari ai organizaŃiei în care lucrează. Astfel, se urmăreşte corectarea atitudinii şi comportamentului salariaŃilor şi aderarea lor la rezultatele care sunt prevazute spre obŃinere de către organizaŃie. În concluzie, participarea salariaŃilor la capital şi la rezultatele organizaŃiei, răspunde unor cerinŃe de armonie socială, prin faptul că solidaritatea financiară determină o comunicare de interese şi de reducere a tensiunilor sociale cât şi unor criterii de echitate, capitalul si munca reprezentând factori de producŃie indispensabili desfăşurării activităŃii unei întreprinderi.

1.3 Partenerii sociali şi dialogul social la nivel de întreprindere

ExistenŃa dialogului social la nivel de organizaŃie este condiŃionată, în mare măsură, de organizarea şi funcŃionarea unor structuri instituŃionale adecvate acestui domeniu. În Romania, conform prevederilor Codului Muncii, aceste structuri instituŃionale sunt: reprezentanŃii salariaŃilor, sindicatele şi patronatul. În cadrul unor instituŃii cu un număr mai mare de 20 de salariaŃi, dintre care niciunul nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi apărate de către reprezentanŃii aleşi în cadrul 1

V.Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie şi practică II, Editura Economică, 2008, p. 338

- 14 -

adunării generale a salariaŃilor. ReprezentanŃii salariaŃilor urmăresc respectarea drepturilor acestora, conform cu legislaŃia în vigoare, cu contractul colectiv de muncă şi regulamentul intern al societăŃii. Patronatele sunt organizaŃii autonome ale patronilor, care susŃin şi apără interesele membrilor ei în relaŃiile lor cu autorităŃile publice, cu sindicatele şi cu alte persoane fizice şi juridice. Patronatele, parteneri sociali în relaŃiile colective de muncă, prin reprezentanŃii proprii participă la negocierea şi încheierea contractelor colective de muncă, la tratative şi acorduri cu autorităŃile publice şi sindicatele, dar şi cu alte structuri specifice ale dialogului social. În toate organizaŃiile, indiferent de mărimea lor, se poate constitui sindicatul salariaŃilor, iar patronul nu are dreptul să se opună acestei initiaŃive. De asemenea, fiecare sindicat poate să-şi creeze secŃii la nivel de unităŃi de producŃie (ateliere, fabrici, uzine, secŃii), care să-şi stabilească proprii reprezentanŃi sindicali. DelegaŃii sindicatului, al căror număr se stabileşte în funcŃie de mărimea grupelor sindicale, reprezintă organizaŃiile lor în relaŃie cu conducerea întreprinderii. În Ńările occidentale, aceşti delegaŃi au un statut special prin faptul că dispun de un număr de ore lunar plătite ca timp de lucru, ore consacrate activităŃilor sindicale, iar concedierea lor necesită aprobarea inspecŃiei muncii. Negocierile care au loc în cadrul organizaŃiei, cu participarea reprezentanŃilor sindicatelor, trebuie să se efectueze anual şi se referă la aspecte privitoare la activitatea salariaŃilor precum; durata şi organizarea timpului de lucru, salariile, formele de cointeresare financiară a salariaŃilor sau modalităŃi de aplicare a dreptului de exprimare. Principala formă de desfăşurare a dialogului social, o reprezintă negocierile colective, prin care reprezentanŃii sindicatelor şi ai patronatului ( managementul organizaŃiei), stabilesc convenŃii sau acorduri de muncă prin care se vor concretiza dispoziŃiile legale, în special ale Codului Muncii, în funcŃie de specificul organizaŃiei. În Ńările occidentale, negocierile între reprezentanŃii salariaŃilor şi ai patronatului au loc la nivel interprofesional (reunind reprezentanŃi ai diferitelor profesii la scară naŃională), la nivel de ramură profesională (grupând reprezentanŃi ai activităŃilor cu caracteristici economice comune) şi la nivel de organizaŃie. Indiferent de nivelul la care se desfăşoară aceste negocieri, participanŃi sunt atât reprezentanŃii organizaŃiilor sindicale autorizate să negocieze, cât şi reprezentanŃii confederaŃiilor sau organizaŃiilor patronale. La nivel de ramură, negocierile între reprezentanŃii sindicatelor şi reprezentanŃii patronatului, trebuie să abordeze o dată la 5 ani problemele de bază ale calificării profesionale specific ramurii respective, şi metodologia acordării coeficientului ierarhic, în funcŃie de care se calculează salariul, pentru fiecare calificare. Aceste negocieri, anual, trebuie să abordeze aspecte privitoare la salarizare, în special la salariile minime pentru fiecare tip de calificare sau tip de angajare din ramura respectivă. La nivel de organizaŃie, negocierile între sindicat şi management vor avea în vedere aspecte referitoare la salariile brute pentru fiecare nivel de calificare, Ńinând cont de prevederile contractului colectiv de muncă încheiat la nivel de ramură; majorările periodice ale salariilor şi stabilirea unor modalităti de stimulare financiară a angajaŃilor. O importanŃă deosebită trebuie acordată duratei şi modului de organizare a timpului de lucru zilnic şi săptămânal. În cazul unor acorduri derogatorii care permit o durată superioară a săptămânii de lucru, peste cea legală, se va stabili de comun acord, regimul de plată sau de recuperare a orelor suplimentare. Patronatul are obligaŃia de a-i informa pe toŃi salariaŃii (indiferent ca sunt sau nu membrii ai sindicatului), cu privire la acordurile stabilite în cadrul negocierilor patronatsindicat. În Anglia, un rol important în planul relaŃiilor profesionale, îl are delegatul atelierului, care participă în mod direct la negocierea cu reprezentanŃii managementului

- 15 -

organizaŃiei, cu privire la problemele de încadrare a salariaŃilor, precum şi alte aspecte legate de apărarea intereselor acestora. În economia engleză, în cadrul unor domenii de activitate, există un monopol al sindicatelor, conform căruia o persoană nu se putea angaja sau nu îşi putea păstra locul de muncă dacă nu aparŃinea sau nu adera la un sindicat. În domenii ca: mineritul, activitatea portuară, tipografie, metalurgie, sindicatele propun managementului organizaŃiei angajarea unor persone şi stabilesc numărul de tineri care vor fi admişi anual în cadrul uceniciei. În cadrul organizaŃiilor engleze, reprezentanŃii sindicali ai atelierelor răspund direct de: calificarea lucrărilor, organizarea muncii, politica salarială controlul gestiunii personalului, etc. Gradul crescut de implicare al sindicatelor în cadrul economiei engleze, pe lângă consecinŃele pozitive care vin în sprijinul salariaŃilor, a declanşat şi o serie de consecinŃe negative: - menŃinerea unui număr mare de salariaŃi care depăşeşte necesarul de personal, în unele ramuri economice aflate în declin; - frânarea procesului de modernizare a producŃiei din cauza reticenŃei sindicale în acest sens. Modernizarea atrage după sine perspectiva reducerii numărului de salariaŃi, în unele situaŃii; - prelungirea unor conflicte sociale dificile şi multiplicarea grevelor de solidaritate, care în unele perioade au dezorganizat productivitatea Ńării; - susŃinerea şi alimentarea unor cerinŃe ale angajaŃilor cu privire la creşterea salariilor, fără să se Ńină cont de evoluŃia productivităŃii, a amplificat spirala inflaŃionistă. Datorită acestor situaŃii negative a economiei, s-a recurs la intreprinderea unor măsuri pentru transformarea relaŃiilor sociale din cadrul organizaŃiilor engleze. În anul 1971, prin legea ,,Industrial Relations Act”, care interzicea condiŃionarea angajării unui salariat de apartenenŃă, sau nu, a acestuia la un sindicat, s-au redus considerabil privilegiile sindicatelor. De asemenea, sindicatul va fi răspunzator de declansarea unei greve în urma încălcării procedurii normale privind rezolvarea conflictelor de muncă, iar orice concediere pe motiv de neapartenenŃă la sindicat este considerată arbitrară.

1.4 Managementul conflictelor sociale în cadrul organizaŃiei

Fiecare organizaŃie se caracterizează prin prisma a două trăsături esenŃiale: dialogul şi conflictul social. Conflictele sociale sunt naturale şi solicită aplicarea unor proceduri special pentru rezolvarea acestora. Laurie J. Mullins1 spunea despre conflict că este ,, o trasătură a naturii inegale a vieŃii organizaŃionale şi un mijloc de a aduce schimbarea” Ele apar datorită unor divergenŃe existente în legătura cu punctele de vedere, interesele sau obiectivele unor salariaŃi, grupuri de angajaŃi şi managementul organizaŃiei. Conform prevederilor Codului Muncii, conflictul de muncă reprezintă orice dezacord ce intervine între partenerii sociali în raporturile de muncă. Conflictele de muncă pot fi: - conflicte de interese sunt cele referitoare la interesele cu caracter profesional, economic sau social ale salariaŃilor; - conflicte de drepturi, care vizează unele drepturi sau obligaŃii care decurg din legi sau acte normative.

1

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2003, p 515

- 16 -

Există mai multe criterii de clasificare a conflictelor sociale: - Conflicte individuale, specific unor salariaŃi şi care îl privesc strict pe fiecare angajat ( de exemplu, divergenŃele exprimate de un salariat cu privire la suma primită drept remuneraŃie). - Conflicte la nivelul unei categorii de angajaŃi, specific unor salariaŃi dintr-un atelier sau categorie de calificare profesională ( de exemplu, modul de repartizare a primelor, ca stimulent financiar). - Conflicte la nivel de organizaŃie, cuprind ansamblul salariaŃilor, iar cauzele lor sunt diferite ( de exemplu, conflicte datorate modului de stabilire a procentului de indexare a salariilor). Din punct de vedere a structurii organizatorice a companiei, conflictele pot fi: - Conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncă aflate pe acelaşi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite ( de exemplu, conflictul apărut între directorul tehnic şi directorul economic, în legătură cu anumite probleme financiare). - Conflicte verticale, între persone sau compartimente de muncă situate pe trepte ierarhice diferite. Aceste conflicte sociale sunt cele mai frecvente şi pot apărea şi între persone din cadrul aceluiaşi nivel ierarhic ( de exemplu, între şeful serviciului contabilitate şi şeful biroului aprovizionare). Greva, reprezintă şi ea o formă a conflictului colectiv şi reprezintă o încetare a activităŃii de către salariaŃi şi formularea unor revendicări profesionale. Greva clasică presupune întreruperea completă a lucrului de către salariaŃi şi părăsirea locului de muncă pentru o perioadă de timp determinată sau nedeterminată. În practica Ńărilor cu economie de piaŃă dreptul la grevă al salariaŃilor poate fi limitat de dreptul de proprietate care interzice greva cu ocuparea diferitelor spaŃii din incinta companiei şi de dreptul la muncă, care interzice greviştilor să îi determine pe alŃi salariaŃi să participe la grevă, deşi aceştia nu doresc acest lucru. În Ńările occidentale se întalnesc mai multe tipuri de greve: - Grevă de avertisment, presupune o oprire scurtă a activităŃii angajaŃilor prin care se urmăreşte mobilizarea greviştilor şi determinarea părŃilor implicate în conflict pentru a începe negocierile; - Grevă repetată, care se caracterizează prin opriri succesive ale activităŃii, pe perioade scurte de timp; - Greva turnantă, în acest caz se înregistrează o masivă dezorganizare a producŃiei şi o creştere a costurilor, datorită încetării successive a activităŃii în diferite verigi de producŃie sau compartimente de muncă; - Greva surpriză presupune oprirea activităŃii angajaŃilor, fără existenŃa unui preaviz în acest sens. Acest tip de grevă este ilegală în serviciile publice din Ńările occidentale şi este interzisă prin convenŃiile colective de muncă; - Greva cu ocuparea locaŃiilor companiei de către grevişti este de asemenea ilegală datorită încălcării dreptului de proprietate (privată sau publică), iar managementul organizaŃiei poate cere evacuarea locaŃiilor ocupate. Indiferent de tipul conflictului de muncă, în cele mai multe situaŃii, rezolvarea conflictului se face prin semnarea unei convenŃii între părŃile aflate în dispută. Există şi situaŃii în care negocierea directă între părŃile aflate în conflict este dificilă şi atunci este nevoie să se apeleze la diferite proceduri instituŃionale de rezolvare a acestor conflicte colective ( concilierea, medierea, arbitrajul) - Concilierea se realizează de către o persoana neutră sau o comisie de conciliere; presupune organizarea de discuŃii între părŃile aflate în conflict şi are ca scop armonizarea poziŃiilor acestora.

- 17 -

- Medierea necesită intervenŃia unei persone sau comisii neutre care anchetează conflictul social, analizează părŃile şi propune acestora soluŃii pentru rezolvarea divergenŃelor. - Arbitrajul constă în rezolvarea conflictului social de către unul sau mai mulŃi arbitrii, stabiliŃi prin acordul comun al părŃilor opozante. Decizia arbitrului este obligatorie pentru ambele părŃi participante. În ultimii ani, în special în Ńările occidentale, se constată diminuarea considerabilă a numărului conflictelor de muncă şi a numărului salariaŃilor care îşi întrerup activitatea. Acest lucru se datorează dezvoltării managementului resurselor umane în cadrul organizaŃiilor, în special prin dezvoltarea dialogului social şi motivarea personalului.

1.5 Dialogul social în Europa

După cel de-al doilea război mondial, principala formă de comunicare între partenerii sociali este dialogul social, proces care în ultimele două decenii, la nivelul Uniunii Europene, a adoptat noi direcŃii de acŃiune. Acestea au scopul de a anticipa şi a face faŃă provocărilor procesului de globalizare, prin identificarea unor noi strategii de asigurare a dreptăŃii sociale şi competitivităŃii economice. Rolul desemnat partenerilor sociali şi dialogului social în jocul Uniunii Europene este clar evidenŃiat în câteva articole ale tratatului de la Maastricht. Recunoaşterea importanŃei partenerilor sociali şi a dialogului social1 sunt clar specificate în articolul 138: ,, Comisia va avea îndatorirea promulgării consultanŃei în privinŃa managementului ( conducerii) şi a forŃei de muncă la nivelul comunităŃii şi se iau măsuri relevante în facilitarea dialogului lor asigurând suport egal tuturor părŃilor”. Tratatul de la Maastricht face o legătură puternică între dorinŃa partenerilor sociali de la nivelul ComunităŃii de a negocia contracte la scară europeană şi procesul Uniunii Europene de a lua decizii. Atât dialogul social la nivel local cât şi cel inter- industrial între partenerii sociali şi în acelaşi timp, responsabilităŃile lor sunt foarte bine definite în Tratat, dând partenerilor sociali posibilitatea de a construi un teritoriu supranaŃional al negocierii colective şi de a interveni în conŃinutul deciziilor luate de UE. Parteneriatele sociale încheiate între mebrii sindicatelor, guvernului şi patronatelor reprezintă cel mai important rezultat al procesului de dialog social. În anumite Ńări ale Uniunii Europene, dialogul social presupune participarea mai multor instituŃii ale statului precum societatea civilă sau biserica, iar negocierile se axează pe o mare diversitate de probleme sociale. Dezvoltarea societăŃii civile şi a parteneriatului social reprezintă procese culturalistorice condiŃionate de valorile şi mentalităŃile umane, de cultura şi maturitatea comunităŃii şi nu în ultimul rând de realităŃile economice şi sociale. EvoluŃia dialogului social este susŃinută din punct de vedere cultural de caracteristici precum toleranŃa, recunoaşterea pluralismului şi a drepturilor individuale, responsabilitatea socială. O dată cu procesul de extindere a Uniunii Europene dialogul cu partenerii sociali trece într-o noua etapă de maturitate istorică. ConvenŃia Comitetului Economic şi Social European din 15- 16 noiembrie 1999, a definit societatea civilă organizată ca fiind un ansamblu integrat şi organizat al actorilor vieŃii civice, economice şi sociale incluzând partenerii sociali: patronate şi sindicate, organizaŃile representative ale altor interese economic-sociale – liber profesionişti, fermieri şi organizaŃii nonguvernamentale. 1

Tratatul de la Maastricht, articolul 138 (1)

- 18 -

În funcŃie de natura drepturilor şi intereselor socioeconomice şi plecând de la concepŃiile ConvenŃiei Comitetului European, dialogul cu partenerii sociali şi cu alte grupuri de interese economico- sociale este intitulat dialog social. Uniunea Europeană care se confruntă în ultimii zece ani cu noi provocări generate de procesul de extindere a spaŃiului comunitar, a identificat în partenerii sociali noi piloni de stabilitate şi dezvoltare. În contextul dialogului social, legislaŃia europeană acordă un loc important negocierilor colective atât la nivelul sectoarelor de activitate, cât şi la nivelul organizaŃiei. Grecia, Olanda, Danemarca şi Germania fac parte din grupul Ńărilor membre ale Uniunii Europene, în care negocierile colective au loc la nivelul ramurii economice, iar sindicatul pentru a putea participa la negocierile colective, necesită a fi reprezentat în mai multe instituŃii ale statului. În Ńările scandinave, dialogul social a reprezentat întotdeauna un pact de cooperare cvasiegală între sindicate, patronate şi guvern, cunoscut sub numele de ,, Modelul Nordic’’, principalele teme de discuŃie fiind locurile de muncă şi salariile. În decursul ultimilor ani, FranŃa a suferit o serie de schimbări ale practicilor de resurse umane: asigurarea sănătăŃii locului de muncă, îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă şi a procesului de comunicare. Negocierile colective la nivelul acestei Ńări se referă la toate activităŃile managementului resurselor umane şi vin în favoarea adoptării unor noi soluŃii în funcŃie de conjunctura socioeconomică. Declinul sindicatelor în Marea Britanie a condus la redefinirea conceptului de dialog social în cadrul companiilor engleze. Această redefinire constă în faptul că negocierile colective nu sunt instituŃionalizate la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii, ci doar în cadrul organizaŃiilor cu mai mult de 250 de salariaăi, care trebuie sa evidenŃieze printr-un raport anual, eforturile depuse pentru promovarea organelor reprezentative. Principalele subiecte abordate în cadrul negocierilor colective în Anglia, vizează: nivelul salariilor, regimul orelor suplimentare şi durata normată a procesului muncii. De cele mai multe ori, aceste negocieri iau forma unor consultări şi vizează anumite decizii şi proiecte ale angajatorilor. Sindicatele deŃin un loc foarte important în procesul de menŃinere a dialogului social în Europa. De exemplu, în Danemarca, delegatul sindical, reprezentantul salariaŃilor din întreprindere, are competenŃa de a semna acorduri cu angajatorul. Dialogul social poate deveni tripartit în momentul în care sindicatele solicită sprijin guvernamental, datorită reticenŃelor manifestate de către patron în încheierea acordurilor cu salariaŃii. În Olanda, gradul de participare a sindicatelor în procesul decisional este foarte mare însă sindicatele nu sunt reprezentative, întrucat marile întreprinderi nu apelează la acestea pentru a încheia acorduri cu proprii angajaŃi. În Belgia, acordurile sociale între sindicate şi patronate reprezintă un compromis care vizează recunoaşterea de către patronat a sindicatelor ca unic reprezentant al muncitorilor, împărŃirea unei părŃi din profit prin efectul contractelor colective de muncă şi stabilirea unui sistem de protecŃie socială care se bazează pe contribuŃia atât a salariaŃilor cât şi a patronilor. Spania este o Ńară cu o anumită particularitate în domeniul contractelor de muncă, în sensul că suspendarea sau încetarea acestora se poate face doar cu acordul reprezentanŃilor angajaŃilor şi cu autorizaŃia administraŃiei muncii. Acest lucru se datorează competenŃelor importante pe care le deŃin reprezentanŃii salariaŃilor în domeniul economic, manifestate prin desfăsurarea unor acŃiuni de supraveghere şi control asupra activităŃilor din domeniil muncii, securităŃii sociale, igienei, etc. łările din Estul şi Centrul Europei au trecut în ultima decadă printr-o perioadă de transformări de structură şi schimbări economice. Dezvoltarea lentă a procesului de dialog social s-a datorat mediului economic instabil, atitudinii individualiste a multor - 19 -

companii multinaŃionale şi divergenŃelor intereselor economice ale diverselor categorii de întreprinderi. În Ńări, precum: România, Ungaria, Polonia, Slovenia, Slovacia, Estonia şi Republica Cehă, atragerea investitorilor străini a fost considerată mai importantă decât asigurarea unor salarii mai mari sau a unor condiŃii de muncă mai bune. În contextul amplificării procesului de globalizare, sindicatele au pierdut oportunitatea de a-şi exercita presiunea împotriva companiilor multinaŃionale şi impunerea unor standarde de muncă. De asemenea, în aceste Ńări, comparativ cu experienŃa Uniunii Europene, s-a observat lipsa acordurilor colective la nivel de sector si regiune, adică nu există dialog social. Caracteristicile diferite ale dialogului social, se datorează răspândirii scăzute a negocierii colective în noile state membre UE, Romania şi Bulgaria. În Ńări precum Lituania şi Letonia, 80% dintre angajaŃii din economia naŃională nu beneficiază de avantajele unor contracte colective de muncă. Spre deosebire de aceste două Ńări, in perioada 2000- 2004, rata de acoperire a angajaŃilor care beneficiază de aceste avantaje, a fost de 100% în Austria şi Belgia, peste 90% în Suedia, FranŃa şi Finlanda, 85% în Danemarca, 81% în Spania, 78% în Olanda şi 67% în Germania.1 Un caz special îl reprezintă Slovenia, întrucât rata ridicată de acoperire a angajaŃilor beneficiari de avantajele contractelor colective de muncă , se datorează în principal unui sistem obligatoriu în ceea ce priveşte acordurile semnate între sindicatele sectoarelor economiei naŃionale şi organizaŃiile sectoriale ale Camerei de ComerŃ a Sloveniei. În Ungaria, întreprinderile mici şi mijlocii răspund de administrarea unui număr mai mare de un milion şi jumatate de locuri de muncă, număr ce reprezintă jumătate din forŃa de muncă ungară. Cu toate ca în aceste întreprinderi există o probabilitate scăzută în ceea ce priveşte dezvoltarea unor relaŃii industriale de muncă, condiŃiile de muncă continuă să fie impuse de către patron, prin relaŃia de angajare individuală pe care o are cu proprii salariaŃi. Aceasta situaŃie se întâlneşte de multe ori şi în Ńara noastră. În Ungaria, legislaŃia muncii permite încheierea unor acorduri colective referitoare la programul zilnic al angajaŃilor de la 8 la 12 ore şi la numărul anual maxim de ore suplimentare premise, de la 200 la 300. În Estul Europei, acordurile colective sunt limitate ca număr şi ca conŃinut. Studiul realizat de Whitehead D. Vaughan în Estonia, relevă faptul că, în unele situaŃii, acordul semnat de către partenerii sociali este de cele mai multe ori mult mai sărac decât prevede legislaŃia, datorită lipsei cunoştinŃelor cu privire la prevederile legislative ale muncii.2 Platforma institutională a dialogului social a început să se construiască începând cu anul 1997, prin adoptarea legii de organizare şi funcŃionare a Consiliului Economic şi Social, la nivel naŃional. Datorită noului model social al Ńării noastre, partenerii sociali pot fi informaŃi şi consultaŃi cu privire la proiectele de acte normative, care au rolul de a pune în practică politica economico- socială a României. În cadrul procesului de dialog social, la nivel naŃional, sectorial şi intersectorial, sunt preponderente raporturile tripartite între membrii organizaŃiei, determinate atât de rolul jucat de administraŃie în procesul de tranziŃie, respectiv de reglementare a diferitelor domenii şi pieŃe, de existenŃa unui număr important de salariaŃi angajaŃi în întreprinderi unde acŃionar este statul, cât şi de capacitatea partenerilor sociali de a-şi asuma responsabilităŃi prin dialog bipartit.3 În măsura în care domeniile vor fi reglementate, iar sectorul privat va deveni predominant prin numărul de salariaŃi şi prin contribuŃia la produsul intern brut , rolul

1

Vaughan- Whitehead D.- Lumea muncii în noile state UE: Diversitate şi convergenŃa, apcr.ro Vaughan- Whitehead D.- Lumea muncii în noile state UE: Diversitate şi convergenŃă, www.apcr.ro 3 I. Giurescu, Opinie privind viitorul dialogului social şi civic la nivel European, www.mie.ro 2

- 20 -

statului în economie se va diminua, punându-se accent pe dimensiunea bipartită a dialogului social. Contractele colective de muncă sunt efectele reglementărilor legislative care instituie negocierea ca fiind un proces obligatoriu. Dezvoltarea procesului de dialog social trebuie urmată de toŃi factorii responsabili, atât cei din rândul administraŃiei, cât şi din rândul partenerilor sociali.

- 21 -

2.DIALOGUL SOCIAL LA FIRMA S.C. LEONARDO S.R.L - Studiu de caz 2.1 Scurt istoric Criza economică s-a dovedit a fi cea mai mare provocare a Uniunii Europene şi a debutat cu falimentarea celor mai mari firme din SUA şi ulterior din întreaga lume, declanşând o serie de efecte negative: procese de disponibilizare şi reducere a cheltuielilor. Liderii politici europeni se concentrează în acest moment pe politicile interne, nereuşind să se pună de acord în privinŃa măsurilor ce ar trebui luate pentru a combate criza la nivel European. Unii cred că Banca Centrală Europeană ar trebui să-şi facă griji din cauza recesiunii, în timp ce alŃii sunt de părere că inflaŃia este un aspect mai grav, în timp ce fiecare lider încearcă să protejeze locurile de muncă din propria Ńară în detrimentul celorlalte state membre. Dialogul social între sindicate şi patronate reprezintă o piatră de temelie a politicii Uniunii Europene. RelaŃiile de muncă solide favorizează atât productivitatea lucrătorilor, cât şi creşterea competitivităŃii întreprinderilor. Comisia Europeană încurajează întreprinderile să îşi asume responsabilităŃi sociale, adică să ia în considerare aspectele sociale şi de mediu în desfăşurarea activităŃilor economice. Uniunea Europeana garantează un mediu de lucru decent şi protejează drepturile lucrătorilor, stabilind reguli cu privire la condiŃiile de muncă, concedierile colective, munca pe fracŃiune de normă, munca temporară, concediu de maternitate şi creştere a copilului, remuneraŃia egală pentru munca egală şi protecŃia împotriva hărŃuirii sexuale. UE dispune de un sistem avansat de protecŃie socială care vine în sprijinul salariaŃilor mai ales în timpul unei perioade de recesiune. România, începand cu 1 Ianuarie 2007, a devenit Ńara membră a Uniunii Europene, iar în perioada imediat următoare a fost nevoită să-şi definească propriul model social în concordanŃă cu principiile europene. Cu toate acestea, Ńara noastră încă se lupta cu efectele negative ale crizei mondiale, cu un dialog social deficitar, datorită lipsei protecŃiei sociale la nivelul muncii. ProtecŃia socială înseamnă, pe lângă pensii, ajutoare sociale şi ajutoare de somaj, acele cheltuieli pe care statul sau instituŃiile private le acordă angajaŃilor pentru a susŃine competitivitatea economică. ProtecŃia socială înseamnă bani mai mulŃi pentru combaterea somajului. Statul român este obligat să aloce resurse din ce în ce mai importante pentru dezvoltarea capitalului uman şi pentru programe de reconversie profesională. ProtecŃia socială înseamnă susŃinerea unui proces permanent de calificare şi recalificare a forŃei de muncă, astfel încât credibilitatea cetăŃenilor noştri să constituie un atu pe piaŃa europeană a muncii. DemocraŃia socială europeană reuşeşte să ofere soluŃii viabile pentru dezvoltarea mediului economic în armonie cu promovarea unor politici sociale consistente menite să integreze categoriile sociale vulnerabile pe o piaŃă a muncii într-o continuă transformare. România europeană ar trebuie să fie o Românie socială, în care mediul de afaceri să sprijine activ politicile sociale, iar statul să asigure integrarea şi dezvoltarea milioanelor de români care încă au nevoie de asistenŃa şi de îndrumare.

- 22 -

La nivel de organizaŃie, este foarte important ca angajatorii să îşi dozeze bine resursele, să calculeze totul prin prisma raportului între cheltuieli şi beneficii, să anticipeze proiectele şi să gestioneze cât mai bine forŃa de muncă. S.C Leonardo SRL, este o societate care s-a dezvoltat foarte mult în ultimii ani, apelând la credite pe care acum nu le mai poate plăti, pe fondul scăderii cererii, datorată crizei economice mondiale. La presiunea creditorilor, societatea a intrat în procesul de reorganizare juridică, din cauza unor mari datorii către furnizor, bănci şi salariaŃi. Acest proces de reorganizare juridică, presupune un număr mare de şomeri şi de conflicte sociale.

2.2

Prezentarea generală a societăŃii

Leonardo, este o societate românească, înfiinŃată în anul 1994, la Oradea, avându-i ca asociaŃi pe Panea Florin şi pe Dan Pavel. În anul 2004, Panea Florin a achiziŃionat întreg pachetul de acŃiuni, devenind astfel unic acŃionar şi administrator al societăŃii. SC Leonardo SRL este o societate cu răspundere limitată în care părŃile nu sunt reprezentate prin titluri negociabile şi care nu pot fi cedate altor persoane decât dacă acestea din urmă sunt agreate de majoritatea asociaŃilor. Este o asociaŃie de persoane şi de capital deoarece asociaŃii răspund doar în limita aportului lor la existenŃa societăŃii, astfel fiecare asociat va fi obligat pentru datoriile societăŃii numai în limita capitalului subscris. Fiind o organizaŃie cu acŃionar unic societatea s-a constituit prin statut în formă autentică. În cadrul societăŃii cu raspundere limitată aceasta ia hotărâri cu votul majorităŃii absolute a asociaŃilor şi a părŃilor sociale cu excepŃia hotărârii de modificare a contractului şi statutului care se pot efectua numai cu acordul tuturor asociaŃilor. Capitalul social al societăŃii nu poate fi mai mic de 300.000 lei şi el se constituie din aportul asociaŃilor; aceste aporturi pot fi în natură sau în numerar. Valoarea aportului în natură nu poate depăşi 60% din valoarea capitalului social. În cazul societăŃii cu mai mulŃi asociaŃi expertizarea valorii bunului e facultativă iar în cazul asociatului unic e obligatorie. Reducerea capitalului social nu se poate opera sub nivelul minim legal; majorarea capitalului social se realizează prin vărsarea imediată a aportului. S.C Leonardo SRL are sediul în Oradea, Str Panait Cerna Nr. 26- 28, JudeŃul Bihor, având CUI RO6618524, fiind înmatriculată la Oficiul Registrului ComerŃului, de pe lângă tribunalul Bihor, sub numărul J05/4362/1994. Codul CAEN sub care firma îşi desfăşoară activitatea este 4772- ComerŃ cu amănuntul al încăltămintei şi articolelor de piele în magazine specializate. În organizarea structurală a firmelor există o multitudine de structuri, toate fiind mai mult sau mai puŃin variante a unor trei tipuri: ierarhică, funcŃională şi ierarhicfuncŃională. În cadrul societăŃii SC Leonardo SRL, există o structură ierarhic- liniară, caracterizată printr-un sistem de delegări de autoritate. Conducătorii, cu sediul în Oradea, dau dispoziŃii pe linie ierarhică unor conducători ai aceloraşi compartamente funcŃionale existente în subunităŃile societăŃii. Ca urmare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeşte dispoziŃii decât de la superiorul lui direct, în faŃa căruia răspunde pentru acŃiunile sale. În vârful piramidei se află conducătorul colectiv, directorul naŃional, care exercită conducerea operativă, iar la baza ei se găsesc executanŃii. Aceste structuri au avantajul că sunt rapide ascendent şi descendent acŃionând cu eficienŃă, autoritatea şi răspunderea sunt bine definite, nefiind necesară solicitarea specialiştilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple. Structura liniar- ierarhică este simplă şi oferă posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând şi promovând spiritul de sinteză. În acest - 23 -

sistem de organizare structural, şeful este obligat să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităŃile cerute în realizarea obiectivelor propuse. O societate organizată liniar reprezintă o alianŃă de unităŃi unde fiecare şef este conducătorul unităŃii. Structura de conducere a unei firme este reprezentată printr-o organigramă, care poate fi rectangular (verticală), orizontală sau circulară. Organigrama reprezintă o reprezentare grafică a structurii de conducere. În stabilirea organigramei, se Ńine cont de particularităŃile întreprinderii, de obiectivele acesteia, de dezvoltarea în perspectivă şi de acceptarea delegării de autoritate. Organigrama firmei SC Leonardo SRL este rectangulară- verticală, în care nivelurile ierarhice sunt subordinate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue : - Director general - Director administraŃie - Director economic - Director Resurse Umane - Director Departament Juridic - Director naŃional vânzări şi marketing - Manager zonal - City manager - Sef magazine - Lucratori comerciali Firma SC Leonardo SRL, are un birou de resurse umane care realizează următoarele activităŃi: - Asigură recrutarea personalului, prin primirea de cereri de angajare, prin intermediul anunŃurilor din presă; - Aplica cu stricteŃe prevederile legale privind salarizarea personalului angajat; - Calculează salariile şi le distribuie fiecărui angajat; - Întocmeşte contractele individuale de muncă şi le înregistrează la camera de muncă; - Informează personalul asupra modului de calcul al salariilor; - Operează în cărŃile de muncă de fiecare dată când există unele modificări - łine evidenŃa personalului, a concediilor de odihnă, a concediilor medicale, a învoirilor, a prezenŃei prin verificarea pontajelor; - Concepe si redactează contractul colectiv. Contractul colectiv de muncă este convenŃia încheiată în formă scrisă între angajator şi salariaŃi, reprezentaŃi de sindicate, prin care se stabilesc clauze cu privire la condiŃiile de muncă, la salarizare, la drepturile şi obligaŃiile care decurg din raporturile de muncă. Cele două părŃi cad de comun acord , prin negocieri colective, la stabilirea clauzelor iar la încheierea contractelor de muncă părŃile trebuie să fie egale şi libere. Prevederile contractului colectiv de muncă produc efecte pentru toŃi salariaŃii firmei, indiferent de data angajării sau afilierea lor la o organizaŃie sindicală. Contractul colectiv de muncă se încheie pe o perioada determinată, care nu poate fi mai mica de 12 luni. La SC Leonardo SRL, s-au încheiat contracte colective de muncă, iar aceste contracte se negociază o dată pe an, în luna martie, la nivelul conducerii. Contractul colectiv de muncă cuprinde următoarele capitole: -

dispoziŃii generale; timpul de muncă; condiŃii de muncă şi protecŃia muncii; salariul şi alte drepturi băneşti; concediul şi zilele libere; - 24 -

- contractul individual de muncă; - formarea profesională; - alte prevederi privind drepturile şi obligaŃiile părtilor; - dispoziŃii finale; - anexe; grila de salarizare, regulamentul de organizare şi funcŃionare, modelul de contract individual. Contractul colectiv de muncă se semnează de către toŃi participanŃii la negocieri şi încetează la împlinirea termenului, dacă părŃile nu convin la prelungirea acestora, la data dizolvării sau lichidării judiciare a angajatorului, sau prin acordul părŃilor. Contractul individual de muncă este contractul prin care o persoană fizică ( salariatul ), este obligat să presteze o muncă pentru şi sub autoritatea unui angajator, în schimbul unei remuneraŃii denumite salariu. Contractul individual de muncă se încheie pe o perioadă nedeterminată sau determinată , în condiŃiile prevăzute de lege, cu acordul părtilor, în formă scrisă şi în limba română. ObligaŃia încheierii contractului individual de muncă îi revine angajatorului. Înainte de încheierea contractului individual de muncă sau înainte de modificarea acestuia, angajatorul are obligaŃia de a-l informa pe salariat cu privire la clauzele pe care vrea să le scrie în contract sau să le modifice. Această informare trebuie să conŃină după caz următoarele elemente: - identitatea părŃilor; - locul de muncă; - sediul angajatorului; - atribuŃiile postului; - riscurile specifice postului; - data începerii contractului de muncă; - durata contractului de muncă; - durata concediului de odihnă la care salariatul are dreptul; - condiŃiile de acordare a preavizului de încetare a activităŃii; - salariul de bază şi periodicitatea plăŃii salariului la care angajatul are dreptul; - durata normală a muncii exprimată în ore/ zile/ săptămâni. În contractul individual de muncă mai sunt prevăzute şi clauze de confidenŃialitate pe durata contractului şi după încetarea acestuia prin care salariatul se obligă să nu transmită date sau informaŃii de care au luat la cunostinŃă în timpul executării muncii la SC Leonardo SRL. O persoană poate fi angajată doar pe baza unei adeverinŃe medicale care atestă faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea muncii în cadrul firmei. Salariatul îi revin următoarele obligaŃii: - de a realiza norma de lucru sau de a îndeplini atribuŃiile care îi revin conform fişei postului; - de a respecta disciplina muncii; - de a respecta prevederiile regulamentului intern şi a contractului de muncă; - de fidelitate faŃă de angajator; - de a respecta măsurile de securitate; - de a respecta secretul muncii; În urma încheierii contractului individual de muncă salariatul are şi drepturi recunoscute prin lege: - dreptul la salarizare după munca depusă; - dreptul la repaus zilnic; - la concediul de odihnă annual; - la egalitatea de şanse si tratament; - demnitatea în muncă; - securitatea şi sănătatea în muncă; - acces la formarea profesională; - 25 -

-

protecŃie în caz de concediere; de a participa la acŃiuni colective; Angajatorul are în principal următoarele obligaŃii: - să informeze angajaŃii asupra condiŃiilor de muncă; - să asigure condiŃii corespunzatoare de muncă; - să asigure salariatului drepturile prevăzute de lege,contractul colectiv de muncă şi contractul individual de muncă; - să plătească toate contribuŃiile şi impozitele aflate în sarcina sa; - să elibereze la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului; - să asigure confidenŃialitatea datelor personale a salariaŃilor; Contractul individual de muncă se încheie în trei exemplare dintre care unul îi revine angajatului, unul angajatorului şi unul se înregistrează la Camera de Muncă pentru salarizare şi a fi luat în evidenŃă. Societatea Leonardo este o retea de 175 de magazine, si care datorită crizei economice îşi restrânge activitatea prin închiderea a 50 magazine şi concedierea a 500 de angajaŃi. În prezent, firma se află sub incidenŃa legii nr 85/ 2006, conform încheierii comerciale nr. 1780/ F/ 1994, pronunŃată la data de 07.10.2009, în dosarul nr. 6397/ 2009, aflat pe rolul Tribunalului Bihor. Ulterior declanşării procedurii de insolvenŃă, societatea Casa de InsolvenŃă Transilvania SRL, cu sediul în Cluj Napoca, a fost desemnată să întocmească raportul cu privire la măsurile efectuate de la data deschiderii procedurii şi a precedat la îndeplinirea tuturor atribuŃiilor stabilite de lege.

2.3 Prezentarea demersurilor efectuate de administratorul judiciar în perioada de observaŃie S-a stabilit modalitatea de colaborare şi termenul de predare- preluare a actelor prevăzute de lege, de către reprezentanŃii societăŃii. În acest sens, administratorul judiciar a emis o notă internă către departamentul economic şi juridic al firmei debitoare, prin care s-a comunicat procedura de lucru şi obligaŃiile fiscale care îi revin acesteia odată cu deschiderea procedurii. S-a întocmit raportul privind cauzele şi împrejurările care au condus la starea de insolvenŃă a debitoarei S.C. Leonardo SRL. În cuprinsul raportului este mentionată posibilitatea de redresare a activităŃii societăŃii, pe baza unui plan de reorganizare propus de conducerea firmei în colaborare cu administratorul judiciar. Prin cererea de deschidere a procedurii de insolvenŃă, societatea şi-a manifestat intenŃia de reorganizare a activităŃii în condiŃii legale. În acest sens, de la deschiderea procedurii, firma şi-a continuat activitatea comercială sub supravegherea Casei de InsolvenŃă. Prin Hotărârea Adunării Generale a AsociaŃilor a fost desemnat un administrator special, ( acŃionar majoritar), pentru a reprezenta interesele asociaŃilor şi ale societăŃii. Au fost contactate principalele instituŃii de credit, în vederea negocierii contractelor de credit existente, în sensul modificării scadenŃelor şi prelungirea perioadei de rambursare a sumelor. S-au emis solicitări, către băncile creditoare pentru acordarea unei perioade de graŃie în care societatea SC.Leonardo SRL să nu mai nefectueze plăŃi în contul ratelor, dobânzilor şi a penalităŃilor de întârziere. În urma acestor demersuri, s-au semnat acte adiŃionale la contractele de credit prin care s-a amânat plata ratelor de credit la BRD Groupe Societe Generale SA şi Unicredit łiriac Bank SA. - 26 -

În vederea păstrării relaŃiilor comerciale cu principalii furnizori şi în urma negocierilor purtate cu aceştia s-au stabilit termene de plată mai lungi, iar societatea a obŃinut un preŃ mediu redus de achiziŃie al mărfurilor. Tot în cadru legal, s-au denunŃat un număr de contracte de leasing încheiate cu Raiffeisen Leasing SA, având în vedere ca o parte din bunurile achiziŃionate în acest sistem nu mai sunt necesare societăŃii în contextul reducerii spaŃiilor închiriate şi a închiderii unui număr considerabil de magazine care nu mai sunt profitabile. În acest sens s-a renunŃat la contractual de leasing a 11 automobile şi 17 autovehicule de transport marfă din parcul auto al firmei. Această masură are la baza decizia conducerii de a externaliza serviciile de transport de marfă ca urmare a costurilor reduse pe care le implica această activitate prestată de terŃi. Pentru aceasta, au avut loc întâlniri cu diferite firme de transport care au prezentat oferte de preŃ raportate la necesităŃile debitoarei. Societatea Leonardo, a expediat 70 de adrese către proprietarii de magazine, prin care s-a solicitat negocierea chiriilor şi a suprafeŃelor. În locaŃiile mai puŃin profitabile, s-a urmărit negocierea chiriilor sub rezerva rezilierii contractelor în situaŃia în care nu se ajunge la o întelegere. În urma negocierilor purtate, o mare parte a contractelor au fost renegociate şi semnate, obŃinându-se o reducere de aproximativ 30% a chiriilor. Odată cu închiderea magazinelor neprofitabile, au avut loc şi disponibilizări de personal, aceste strategii fiind necesare pentru reducerea costurilor şi optimizarea activităŃii sub supravegherea administratorului judiciar. Se încearcă o rentabilizare a activităŃii magazinelor prin reducerea chiriilor, a cheltuielilor suplimentare, reducerea suprafeŃelor închiriate sau prelungirea duratei locaŃiunii. În urma rezilierii contractului de închiriere aferent depozitului de marfă de la Bucureşti, cu o suprafaŃă de 10.000 mp, societatea a închiriat un alt spaŃiu în suprafaŃă de 2.000 mp, tot în Bucuresti, care urmează să deservească tranzitului de mărfuri, necesare aprovizionării magazinelor. Ca urmare a închiderii de magazine, a reducerii parcului auto si închiderii depozitului din Bucureşti, numărul angajaŃilor activ au scăzut de la 2.ooo la 1.500.

2.4 Managementul dialogului social

2.4.1 Evaluarea performanŃelor Pentru eficienŃa activităŃii de reorganizare a societăŃii, managementul acesteia încearcă să menŃină în permanenŃă dialogul social cu salariaŃii, în vederea creşterii vânzărilor, reducerii cheltuielilor şi evitarea conflictelor de muncă. Cu toate acestea, angajaŃii SC.Leonardo SRL nu beneficiază de un sindicat care să urmărească interesele comune ale acestora. Dialogul social în cadrul firmei SC.Leonardo SRL, între angajaŃi şi patronat este mediat de managerul zonal, care efectuează vizite frecvente la magazinele pe care le are în subordine. În cadrul acestor vizite, managerul observă şi evaluează subordonaŃii pentru a-şi forma unele impresii despre meritele acestora şi despre modul în care se comportă şi acŃionează angajaŃii din subordine. Evaluarea personalului este necesară pentru pregătirea, remunerarea, pentru promovare sau chiar pentru concedierea angajaŃilor care nu reusesc să atingă obiectivele firmei. Sistemul de evaluare a personalului salariat are însă ca obiectiv principal îmbunătăŃirea comunicării între conducerea firmei şi angajaŃi şi asigurarea unui climat

- 27 -

favorabil de muncă. În funcŃie de rezultatele aprecierii salariaŃilor, conducerea organizaŃiei poate adopta o serie de măsuri privind:1 - stabilirea unor forme de îmbunătăŃire a pregătirii profesionale pentru anumiŃi salariaŃi; - adoptarea unei noi soluŃii privind nivelul şi modul de salarizare a unor angajaŃi; - promovarea unor angajaŃi. Fiecare salariat este interesat să obŃină o apreciere obiectivă a potenŃialului sau deoarece astfel poate să cunoască mai bine oportunităŃile de dezvoltare şi îmbunătăŃire a pregătirii sale profesionale şi posibilităŃile de multiplicare a recompenselor. Evaluarea performanŃelor reprezintă o tehnică care ne ajută să vedem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu şi nu ca pe un simplu eveniment produs în viaŃa angajatului. Prin procesul de evaluare, angajatorul urmăreşte cunoaşterea unei serii de indicatori prin care poate fi determinat şi înteles succesul organizaŃiei cât şi jalonarea potenŃialului de dezvoltare a angajaŃilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora. Evaluarea a fost gândită în relaŃie directă cu întreaga activitate a salariaŃilor, ca un proces cunoscut şi înŃeles de către angajaŃi, motivator pentru performanŃele următoare. Evaluarea salariaŃilor are loc în raport cu cerinŃele şi particularităŃile postului pe care îl ocupă şi este diferenŃiată în funcŃie de responsabilităŃile fiecărui post. Practica managerială prevede două sisteme de evaluare a performanŃelor salariaŃilor: formal şi informal. G. A. Cole menŃionează că evaluarea informală (neconvenăionala) este evaluarea continuă a performanŃei unui angajat, facută de manager în cursul activităŃii obişnuite.2 Evaluarea neconvenŃională se bazează pe intuiŃia managerului ( ad-hoc), şi se realizează ori de câte ori este necesar prin observaŃii, conversaŃii sau examinări ale subordonaŃilor. Managerul firmei, responsabil cu magazinele din zona Ardealului, preferă evaluarea informală, deoarece având în subordine 30 de magazine, timpul lui disponibil este limitat, iar acest tip de evaluare necesită un timp redus. Totodată, datorită preŃurilor practicate în ultimul timp şi a îmbunătăŃirii calităŃii serviciilor, firma Leonardo a reuşit să-şi recâstige mare parte din clienŃi, iar magazinele sunt aproape tot timpul pline de cumpărători. Datorită reducerilor de personal care au avut loc, iar magazinele deŃin un număr mic de personal, este imposibilă întreruperea activităŃii angajaŃilor. Pentru ca această evaluare să aibă rezultate pozitive, angajaŃii trebuie să cunoască foarte bine tehnicile de abordare a clienŃilor şi tehnicile de vânzare prevăzute de regulamentul de ordine interioară a firmei. Vânzătorul este obligat să aibă un comportament civilizat în magazine, să fie răbdator şi să informeze corect clientul în legătura cu informaŃia cerută ( articol, culoare, mărime, preŃ, calitate conform pictogramei). Vânzătorul trebuie sa aibă capacitatea de a servi cel puŃin doi clienŃi în acelaşi timp sau chiar mai mulŃi. Acest lucru presupune o atenŃie distributivă din partea vânzătorilor faŃă de clienŃii prezenŃi în magazine, o bună cunoaştere a mărfii pe care o vinde şi o evaluare rapidă a categoriei de client pe care o abordează. Vânzătorul trebuie să susŃină un permanent dialog cu clientul pe care îl serveşte, informându-l în tot acest timp despre materialele din care este confecŃionat pantoful. În urma evaluării, orice vânzător care nu este capabil să îndeplinească aceste obligaŃii este penalizat. Lunar în baza evidenŃei vânzărilor şi a evaluării personalului, dacă sunt vânzători care se situează cu 30% sau mai mult sub media magazinului, acestora li se va pune în vedere că, dacă pe parcursul următoarelor trei luni aceştia nu reusesc să se încadreze în limitele impuse, li se va da un preaviz de 15 zile şi li se va desface contractual individual de muncă. Pentru ca informaŃiile cu privire la evaluarea personalului să fie cât mai corecte şi mai precise, managerul întocmeste şi o evaluare formală a angajaŃilor. 1 2

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie si practică II, Editura Economică, 2008, p 245 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2003, p392

- 28 -

Evaluarea formală (convenŃional), după G. A. Cole, presupune evaluarea performanŃei angajatului într-un mod sistematic şi planificat.1 Acest program formal de evaluare presupune un contact oficial între manager şi subordonaŃi, are avantajul că permite o evaluare continuă, regulată şi sistematică a performanŃelor şi este mai puŃin părtinitor sau subiectiv şi mai deschis controlului decât un program informal. Managerul notează în cadrul unor fişe de evaluare, observaŃii şi impresii privind performanŃele angajaŃilor. Având în vedere ca, criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans, reacŃiile de contestare a rezultatelor sunt prevenite, iar tendinŃa de a da evaluării o anume părtinire este diminuată. Evaluarea formală a angajaŃiilor are mai multe obiective2: - stabilirea recompenselor personalului – pentru a atinge acest obiectiv, evaluarea trebuie să aibă la bază rezultatele şi performanŃa obŃinută iar recompensarea salariaŃilor trebuie să fie echitabilă. Prin evaluare performanŃa slabă este eliminată, iar performanŃa înaltă este apreciată şi răsplătită; - relevarea feedback-ului privind performanŃa – angajaŃii simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanŃei şi a unor informaŃii care să le evalueze eforturile de îmbunătăŃire a performanŃiei. Evaluarea performanŃei poate fi utilizată în stimularea dezvoltării angajatului şi are un rol important în îmbunătăŃirea performanŃelor; - identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare individuală a personalului – prin intermediul evaluării se pot depista unele carenŃe în pregătirea angajaŃilor, se obŃin informaŃii cu privire la punctele slabe sau punctele forte ale acestora; - sporirea motivaŃiei angajaŃilor – programul de evaluare a performanŃelor are efect motivaŃional şi generează un comportament pozitiv care încurajează iniŃiativa, permite perceperea poziŃiei în ierarhia firmei, stimulează efortul pentru performanŃă şi dezvoltă simŃul responsabilităŃii; - îmbunătăŃirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri şi subordonaŃi – evaluarea performanŃei reprezintă baza interacŃiunii părŃilor menŃionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine; - îmbunătăŃirea relaŃiei manager subordonat, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaŃilor în vederea sprijinirii angajaŃilor prin consilire; Rezultatele evaluării sunt înaintate spre analiza directorului naŃional care apreciază nivelul perfomanŃei angajaŃiilor în cadrul fişei de evaluare. După completarea formularelor, compartimentul de resurse umane a firmei trebuie să primească, pe cale ierarhică, fişele şi rapoartele de evaluare a personalului. Pe baza acestora, specialiştii de resurse umane identifică măsurile ce se impun pentru formarea profesională, pentru promovarea unor angajaŃi sau chiar concedierea atunci când este cazul. Un aspect negativ al evaluării performanŃelor în cadrul firmei SC Leonardo SRL, este neacordarea unui feedback adecvat, ca masură care incheie acest proces. În funcŃie de rezultatele obŃinute şi finalităŃile discuŃiei şi pentru ca evaluarea să fie una de succes, este vital ca angajatului să-i fie înmânate, în prealabil, rezultatele evaluării pentru ca persoana în cauză să poată reflecta la rezultatele obŃinute, să recitească fişa de post şi să analizeze problemele existente. În cadrul firmei noastre evaluatorul comunică verbal salariatului rezultatul evaluarii şi cum sistemul de evaluare nu este urmat de acŃiuni corective susŃinute organizaŃional, simpla funcŃie constatatoare nu are suficiente efecte de imbunataŃire a rezultatelor, chiar dacă unii angajaŃi fac eforturi individuale în acest sens. Dessler3 propune patru tipuri de întâlniri post- evaluare, fiecare avănd finalităŃi diferite, când în urma evaluării s-au obŃinut: 1

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2003, p 393 V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie şi practică II, Editura Economică, 2008, p. 257 3 Pârnişoară, Managementul resurselor umane, Ghid practic, EdiŃia II, Editura Polirom, 2005, p.166 2

- 29 -

- performanŃe bune urmate de promovarea în funcŃie; - performanŃe bune fără a fi urmate de promovarea în funcŃie- finalitatea va fi: feedback pentru menŃinerea performanŃelor; - performanŃe nesatisfăcătoare, corectabile- finalitatea va fi realizarea de planuri pentru ameliorarea performanŃelor:; - performanŃe nesatisfăcătoare, necorectabile- finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaŃiei ( discuŃia post- evaluare nu mai este necesara). Deoarece angajaŃii SC LEONARDO SRL nu beneficiază de un sindicat , evaluările sunt adesea realizate formal sau superficial fiind percepute ca formalităŃi care trebuie îndeplinite, dar care nu reflectă performanŃa reală a angajaŃilor.

2.4.2 Motivarea performanŃelor şi managementul recompenselor pentru salariaŃii firmei SC LEONARDO SRL

Steers şi Porter au definit motivaŃia ca fiind ,, ceea ce energizează, direcŃionează şi susŃine un comportament”, iar în viziunea lui Johns motivatia presupune ,, o măsură în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea altui scop”. De-a lungul timpului, diverşi specialişti în resurse umane au încercat să explice compexitatea fenomenului motivării. Abraham Maslow publică în anul 1943 o teorie prin care fiinŃa umană are cinci seturi de nevoi aşezate într-o ierarhie a importanŃei. Pentru ca o persoană să poată supravieŃui, are nevoie în primul rănd de hrană, securitate, necesităŃi de apartenenŃă ( incluzând afecŃiune, prietenie, interacŃiune socială), de nevoi de stimă şi nevoia de autoîmplinire ( necesitatea exprimării şi realizării persoanei la întregul potenŃial). Folosind această ierarhie observăm că dacă organizaŃia îi oferă individului satisfacerea nevoilor de bază, dezvoltarea acestuia capătă direcŃia unei implicări majore care să îi confere un maxim de siguranŃa. Nevoile fiziologice şi cele de securitate de care are nevoie salariatul ar putea fi exprimate, dupa teoria lui Maslow, printr-un salariu minim care să-i permit acestuia existenŃa, siguranŃa locului de muncă prin regulamente datorită cărora, dacă acesta le respectă, va avea un mediu respectabil de lucru şi în acelaşi timp şi confortabil. Cu toate acestea, Gibson1 observă că ,, americanii pot fi percepuŃi de străini ca fiind leneşi şi nemotivaŃi; la cealaltă extremă, în China şi în alte culturi, un bonus în bani pentru o performanŃă deosebită poate la extrem – să facă angajatul să se simtă stânjenit sau chiar umilit”. Un aspect pozitiv al diferenŃei individuale este exprimat de L. Mullins: unele persoane preferă să aibă siguranŃa locului de muncă într-o instituŃie birocratică decât să fie mai bine plătite şi să aibă o pozitie mai important într-o organizaŃie al cărui post nu prezintă securitate. David McClelland elaborează o teorie funcŃională pentru viziunea organizaŃională asupra motivaŃiei salariaŃilor. Acesta porneşte de la premise că nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale, stabile şi sedimentate prin interacŃiunea anterioară a individului cu mediul social. Nevoile studiate de McCelland nu sunt ierarhizate, ca la Maslow şi sunt nevoi de realizare a individului, de afiliere şi putere. Astfel, persoanele care manifestă interes pentru realizarea profesională, preferă sarcini cu dificultate moderată, deoarece acestea oferă cele mai mari şanse de a fi realizate maximal. Dacă sarcina este prea dificilă, există riscul de a nu fi dusă la bun sfârsit, iar dacă sarcina este prea uşoară, rezultatul poate aduce satisfacŃie redusă a succesului. Totodată, angajaŃii care aspiră la realizarea profesională preferă

1

Pârnişoară, Managementul resurselor umane, Ghid practic, EdiŃia II, Editura Polirom, 2005, p.172

- 30 -

responsabilitatea personală, bazându-se mai mult pe abilităŃile şi eforturile proprii, decât pe activitatea colegilor din echipă. Nevoia de afiliere este caracterizată prin tendinŃa angajatului de a avea inteligenŃă socială, exprimată prin dorinŃa acestuia de a învaŃa foarte repede care îi sunt atribuŃiile şi prin dorinŃa de a comunica frecvent cu superiorii, tocmai pentru a evita conflictele. McClelland explică nevoia de putere a oamenilor prin dorinŃa acestora de a avea o influenŃă asupra celorlalŃi, în faŃa cărora se impun dintr-o postură de lider. Teoria echităŃii este foarte importantă in politica salarială şi porneşte de la ideea că angajaŃii unei companii îşi compară raportul între eforturile proprii la locul de muncă şi recompensele obŃinute cu raportul unei alte persoane sau al altui grup. O egalitate între aceste raporturi oferă angajatului posibilitatea satisfacŃiei în muncă, o inegalitate aduce insatisfacŃie care poate conduce la descurajarea sau demotivarea angajatului de a-şi îndeplini responsabilităŃile la nivel superior. În urma acestor teorii, constatăm că oamenii sunt motivaŃi de lucruri diferite, motivaŃia trebuie neapărat să fie echilibrată de abilitatea angajatului iar factorii care motivează persoanele se schimbă cu trecerea timpului, salariaŃii fiind nevoiŃi să se adapteze noilor condiŃii. Sistemul de recompensare este ansamblul de venituri materiale şi nemateriale, financiare-nonfinanciare, a facilităŃilor sau avantajelor atribuite individului în funcŃie de activitatea pe care o desfaşoară. Recompensa poate fi privită ca un factor motivator atunci când este atribuită salariatului care îşi imbunătăŃeşte performanŃa în muncă, când efortul suplimentar al salariatului este direct proporŃional cu imbunătăŃirea performanŃei. Recompensarea angajaŃilor este un instrument important al managerilor, prin care este influenŃată activitatea firmei. Trecerea de la economia centralizată la economia de piaŃă necesită schimbări esenŃiale şi la nivelul recompensării resurselor umane. Liberalizarea preŃurilor, în contextul funcŃionării defectuoase a mecanismelor de piaŃă, a dus la creşteri salariale necontrolate cu rezultatul activităŃii. La elaborarea sistemului de salarizare, trebuie să se Ńină seama de următoarele principii: - formarea salariilor este supusă mecanismelor pieŃei şi politicii agenŃilor economici. Salariul rezultă din raportul format pe piaŃa muncii între cererea şi oferta forŃei de muncă. La stabilirea salariilor există diferenŃe în funcŃie de vechimea salariatului dar şi de funcŃia pe care acesta o ocupă; - negocierea este considerată un element esenŃial al politicii salariale în general. Negocierea reprezintă procesul de realizare a unor conversaŃii, contracte sau acorduri între partenrii sociali. Principiul fundamental al stabilirii salariilor ar trebui să fie cel al negocierii colective sau individuale între reprezentanŃii patronatului şi ai salariaŃilor. În decursul negocierilor trebuie avute în vedere aspecte legate de posibilităŃile financiare reale ale firmei şi respectarea prevederilor legale cu privire la contractele colective de muncă. Cu toate acestea, lucrătorii comerciali, care reprezintă baza societăŃii, nu fac parte din sindicat, aceştia nu participă la aceste negocieri în vederea stabilirii salariilor, iar de aceea ei sunt de cele mai multe ori defavorizaŃi, mulŃumindu-se cu ceea ce li se oferă, fără a avea ocazia de a-şi spune părerea. - salariul minim reprezintă un element al construcŃiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor echilibre economicosociale, “orice om care munceşte are dreptul la o retribuŃie echitabilă şi satisfăcătoare care să îi asigure atât lui, cât şi familiei sale, o existenŃă conformă cu demnitatea umană şi completată la nevoie prin alte mijloace de protecŃie socială”1. Salariul minim are rolul de protecŃie a salariaŃilor cu un nivel deremunerare redus şi asigură un salariu echitabil al unor categorii de salariaŃi care nu aparŃin clasei cu salarizarea cea mai scăzută; 1

DeclaraŃia Universală a Drepturilor Omului, Articolul 23, ( 3 )

- 31 -

- principiul la muncă egală salarii egale, reprezintă punctul de plecare pentru determinarea salariilor şi se bazează pe înlăturarea discriminării. La stabilirea salariului nu pot fi făcute ,, discriminări pe criterii de sex, politică, etnie, vârstă sau de stare materială”1; - principiul în funcŃie de calificarea profesională. Calificarea reprezintă un mijloc direct pentru a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare. Acest model are avantajul simplităŃii deoarece oferă posibilitatea de a avea o concordanŃă între calificarea profesională şi lucrările realizate; - remunerarea în funcŃie de cantitatea muncii are în vedere cantitatea de produse sau lucrări realizate într-o perioadă de timp. Cantitatea muncii este determinată de mărimea normei şi de randamentul individual sau colectiv. - aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade îndelungate a unor produse de calitate superioară; - principiul salarizării în funcŃie de condiŃiile de muncă. Orice sistem de salarizare trebuie să Ńină cont de condiŃiile în care se desfăşoară munca, acordându-se salarii mai mari angajaŃilor care îşi desfăşoară activitatea în condiŃii grele; - principiul liberalizării salariilor. Fiecare societate comercială, este liberă, potrivit legii, să-şi stabilească propriul sistem de salarizare, în raport cu forma de organizare, modul de finanŃare şi caracterul societăŃii; - caracterul confidenŃial al salariilor. Conform acestui principiu, salariile de bază şi sporurile au caracter confidenŃial. ConfidenŃialitatea totală poate produce motivarea angajaŃiilor, deşi elimină tensiunile interpersonale care pot apărea între manageri şi angajaŃi în cazul unor diferenŃieri; - asigurarea corelaŃiei dintre creşterea productivităŃii şi creşterea salariilor. RelaŃia patron- angajat, este caracterizată de clasicul economiei politice Adam Smith ,, cuantumul obişnuit al salariului depinde de contractul făcut între cele două părŃi, ale căror interese nu sunt cătuşi de puŃin identice. ”Muncitorii vor să obŃină cât mai mult, iar patronii să dea cât mai puŃin. Cei dintâi sunt dispuşi să se unească pentru a urca salariul, iar cei din urmă pentru a-l coborî. De regulă triumfă patronii şi ei îşi impun condiŃiile lor” Ca şi în cadrul altor organizaŃii, angajaŃii firmei SC Leonardo SRL, beneficiază de recompense directe şi indirecte. Din categoria recompenselor directe, angajaŃii beneficiază de salariu de bază ( de încadrare), care reprezintă parte fixă şi principală a salariului pentru munca depusă, de dividente şi anume comisioane din vanzări ca stimulente acordate salariaŃilor pentru participarea acestora la realizarea profitului şi diferite sporuri. Salariul de bază este impus de conducerea societăŃii şi este în raport direct cu importanŃa postului ocupat de către angajat în cadrul firmei. Din categoria recompeneselor indirecte de care beneficiază salariaŃii fac parte concediile de odihnă, concediile medicale, concediul pentru îngrijirea copilului, pauza de masă, orele suplimentare, ore lucrate în zile libere şi sărbători legale şi vechimea în muncă în cadrul firmei. Salariile angajaŃilor au fost stabilite în funcŃie de postul ocupat, de vechimea în cadrul firmei, de rezultatele evaluărilor, dar şi în funcŃie de contribuŃia pe care fiecare angajat o aduce la funcŃionarea firmei. Pentru calcularea salariilor cuvenite personalului, este folosit sistemul de salarizare pe bază de cote procentuale aplicate la volumul încasărilor realizate din vănzări. În funcŃie de volumul cheltuielilor, lunar se impune un target sau volum al încasărilor pe care fiecare punct de lucru trebuie să-l realizeze. În funcŃie de procentul

1

Codul Muncii, Legea salarizării nr. 14/ 1991

- 32 -

de realizare a bugetului, angajaŃii primesc un procent din valoarea vânzărilor personale realizate. Cu cât procentul este mai mare, cu atât salariul este mai mare. Întrucât SC Leonardo SRL este o organizaŃie care trece printr-un proces masiv de schimbare, ca urmare a crizei economice şi a presiunilor pieŃei, patronatul a fost nevoit să-şi restructureze complet sistemul de plăŃi salariale. Nivelul scăzut al vânzărilor, generează şi întreŃine inechităŃi în sistemul de salarizare. În baza prevederilor contractului colectiv de muncă în vigoare, pe perioada activităŃii reduse, a pierderilor financiare şi ale şomajului prevăzut de lege, conducerea societăŃii dispune reducerea cheltuielilor cu salariile, prin reducerea numărului de salariaŃi, suspendarea acordării tichetelor de masă începând cu sfărşitul anului 2009 şi reducerea cu 25% a salariilor. Majoritatea angajaŃilor nu se simt motivaŃi în cadrul firmei deoarece ei percep existenŃa unor relaŃii slabe între efort şi rezultat, între munca depusă şi recompensele pe care le primesc şi cele pe care ei le doresc. În lucrarea Adevărul şi numai adevărul despre Managementul personalului, Robbins Stephen acuză managerii şi practicile lor din cadrul organizaŃiilor de lipsa motivaŃiei la nivelul salariaŃilor. Când angajaŃilor le lipseşte motivaŃia, problema rezidă din următoarele aspecte1: selecŃia defectuoasă, obiectivele ambigue, sistem necorespunzător de evaluare a activităŃii, sistem inadecvat de recompensare al organizaŃiei sau incapacitatea managerului de a influenŃa felul în care angajatul percepe sistemele de evaluare şi recompensare. Reducerea personalului, creşterea targetelor, presiunea extraordinară în vederea creşterii profitului, contribuie la crearea unei atmosfere în care cei mai mulŃi angajaŃi se simt copleşiŃi. Louise Lague2 explică faptul că ,, epuizarea nu este provocată de prea multă muncă, ci de faptul că munceşti toată ziua la proiecte care pentru tine personal nu înseamnă nimic. E nevoie de mult mai mult efort psihic pentru a face ceva ce urăşti decât ceva ce-Ńi place. Când ai un serviciu care nu-Ńi place, aceste sentimente negative îŃi ocupă tot timpul liber, inclusiv weekendurile”. În urma desfiinŃării posturilor, oportunităŃile de avansare care au existat odată sau diminuat semnificativ, iar angajaŃii se simt nemotivaŃi în munca lor. Acest lucru se întâmplă mai ales la lucrătorii cu vechime şi experienŃă, care în trecut erau întotdeauna motivaŃi să muncească tocmai pentru că li se oferea şansa de a avansa pe scara ierarhică. Julie Jensen3, consideră că ,, schimbările constante care au loc în cadrul firmelor, inclusiv caracterul temporar al slujbelor, care odinioară erau permanente, creează un mediu de lucru stresant, în care oamenilor le este greu să se simtă mulŃumiŃi, cu atât mai puŃin fericiŃi”. Disponibilizările colective care au avut loc au produs efecte serioase asupra celor rămaşi. Managerii încă ignoră aceste efecte şi nu le tratează în mod corespunzător asistând la o scădere drastică a randamentului societăŃii. AngajaŃii rămaşi suferă de aşanumita boală a supravieŃuitorului4. ,, Simptomele acestei boli includ sentimental de nesiguranŃă a locului de muncă, de incorectitudine, depresie, stres din cauza creşterii volumului de muncă, teama de schimbare, pierderea loialităŃii şi a implicării în muncă, scăderea dorinŃei de asumare a riscurilor, reducerea motivaŃiei, limitarea la acŃiunile minim necesare, sentimentul de a nu fi Ńinut la curent şi pierderea încrederii în conducerea superioară”.

1

S. P. Robbins, Adevărul şi numai adevărul despre Managementul Personalului, Editura Meteor Press, 2006, p. 49 2 J. Jensen, Managementul Carierei, Ghid Practic, Editura Polirom, 2007, p. 16 3 J. Jensen, Managementul Carierei, Ghid Practic, Editura Polirom, 2007, p. 16 4 S. P. Robbins, Adevărul şi numai adevărul despre Managementul Personalului, Editura Meteor Press, 2006, p. 205

- 33 -

Pentru ca efectele disponibilizilor colective să fie diminuate, este foarte important ca oamenii să se autoimunizeze faŃă de boala supravieŃuitorului. Prin sistemele de promovare şi recompensare bazate pe vechimea în serviciu, promovări din rândul membrilor societăŃii, aşteptări legate de loialitate şi procese de de socializare de lungă durată sau creat relaŃii de co-dependenŃă a angajaŃilor. Tocmai de aceea, Robbins consideră că este cazul ca organizaŃiile se detaşeze de aceste practici paternaliste. Tot pentru diminuarea acestor efecte negative a procesului de restructurare, angajaŃii ar trebui să devină independenŃi de angajatorii lor, prin dezvoltarea loialităŃii faŃă de propria carieră. Julie Jensen1 spunea că ,, munca nu mai înseamnă a rezolva sarcini pentru a aduce bani companiei şi patronului sau acŃionarilor. Acum munca înseamnă a crea şi a menŃine relaŃii mai echitabile între angajat şi angajator”. Pentru ca angajaŃii să treacă mai uşor peste traumele concedierilor, Robbins sugerează managerilor să păstreze un intens dialog social cu aceştia prin furnizarea de informaŃii atât celor concediaŃi cât şi celor rămaşi prin înştiinŃarea din timp a victimelor şi prin explicarea deciziilor pe care aceştia le adoptă. FluctuaŃia personalului este o gravă problemă cu care se confruntă societatea. Din cauza nemulŃumirilor, angajaŃii părăsesc organizaŃia, iar aceştia trebuie înlocuiŃi. FluctuaŃia personalului poate fi determinată de factori interni şi externi. Factorii interni care determină fluctuaŃia personalului sunt următorii: salariu mic; munca este dezorganizată; implicarea organizaŃională; satisfacŃia în muncă este scăzută datorită lipsei posibităŃilor de promovare; dificultăŃi în integrare (lipsa programelor de integrare); lipsa unor programe de training; dificultăŃi în colaborarea cu colegii şi şeful direct Factorii externi determinanŃi ai fluctuaŃiei pot fi: un post mult mai avantajos; rata scăzută a şomajului; inexistenŃa unui sindicat care sa aper interesele salariaŃilor. Plecarea din cadrul firmi se poate realiza prin : demisia angajatului: când decizia de plecare îi aparŃine angajatului; încetarea contractului de muncă cu acordul părŃilor; pensionare - când s-a atins limita de varstă pentru pensionare şi vechime in câmpul muncii; concediere - decizia îi aparŃine managerului şi este luată ca urmare a incompetenŃei angajatului, încălcării unor reguli ale organizaŃiei, nedefinitivării după perioada de probă; reduceri de personal - ca urmare a restrângerii activităŃii, implementării unui sistem nou, schimbării obiectivelor organizaŃiei, etc. FluctuaŃia poate fi voluntară atunci când este determinată de dorinŃa de plecare a angajatului şi involuntară cănd este detereminată de conducerea organizaŃiei FluctuaŃia de personal prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje: Dezavantajele sunt: reducerea productivităŃii prin plecarea angajaŃilor buni (fluctuaŃie disfuncŃională); mărirea timpului de instruire a noilor angajaŃi; consum de resurse materiale şi de timp în procesul selectării de personal.

1

J. Jensen, Managementul Carierei, Ghid Practic, Editura Polirom, 2007, p. 286

- 34 -

Avantajele sunt: creşterea productivitătii angajaŃilor prin plecarea celor mai puŃin performanŃi (fluctuaŃie funcŃională); îmbunătăŃirea concordanŃei post/angajat; economisirea de resurse financiare prin înlocuirea unor angajaŃi cu salarii foarte mari cu unii cu salarii mai mici (fiind la început, perioada de probă, perioada de stagiu) dar care au abilităŃi similare; flexibilitatea personalului; infuzia de noi idei în interiorul organizaŃiei. Pentru ca angajatorul să poată controla această disfuncŃionalitate a dialogului social, el trebuie să asigure salariatului condiŃii bune de muncă, să stabilească corespondenŃe corecte între performanŃa individuală şi recompensele acordate pentru aceasta prin folosirea unui sistem de plata echitabil. Este absolut necesară îmbunătăŃirea strategiei selecŃiei de personal, introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajaŃi şi elaborarea unui program de instruire pentru angajaŃii firmei. InformaŃiile necesare pentru a identifica cauzele fluctuaŃiei de personal şi a reduce rata fluctuaŃiei pot fi obŃinute printr-un interviu care se ia persoanelor care părăsesc firma şi prin aplicarea de chestionare care vizează satisfacŃia în muncă şi stresul ocupaŃional.

2.4.3 Propuneri pentru îmbunătăŃirea activităŃii angajaŃilor În opinia mea, dacă angajaŃii firmei SC Leonardo SRL ar fi afiliaŃi la un sindicat care să le urmarească interesele, aceştia ar fi mult mai atraşi de locul de muncă iar firma nu s-ar mai confrunta cu probleme precum fluctuaŃia personalului care afectează atât munca angajaŃilor cât şi activitatea managerial. Sindicatele sunt organizaŃii apolitice şi independente faŃă de puterile de stat, având drept scop apărarea şi promovarea intereselor economice, profesionale, sociale şi culturale ale membrilor lor precum şi a drepturilor ce izvorăsc din existenŃa raporturilor de muncă negociate în contractele colective de muncă, recurgerea la acŃiuni specific sindicale, precum şi respectarea acestor acŃiuni ce au la bază ca principal instrument de lucru dialogul social. Arta dialogului social nu este simplă şi nu se realizează de la sine. Dialogul social constructiv1 are menirea de a conduce la progres şi presupune exerciŃiu democratic, realizat în timp, în condiŃii de toleranŃă şi acceptare sau respingere cu argumente convingătoare a poziŃiei partenerului de dialog, în manieră inteligibilă, pentru a evita producerea unor conflicte cu impact negativ. La nivelul organizaŃiei principalii parteneri ai dialogului social asigură acŃiunea şi decizia de realizare a obiectivelor de activitate. De arta şi consistenŃa dialogului depinde performanŃa organizaŃiei şi satisfacerea intereselor profesionale ale salariaŃilor organizaŃi în sindicate sau reprezentaŃi în condiŃii legale. Potrivit legii2, cu privire la sindicate, ,, persoanele care au calitate de salariat au dreptul, fără nici o îngrădire sau autorizare prealabilă, să se organizeze în sindicate”, în scopul apărării ineteselor profesionale.

1

I. Petrescu, Managementul personalului organizaŃiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003, p. 301 Legea nr. 54 din 01 august 1991 cu privire la sindicate, publicată în Monitorul Oficial nr. 164 din 07 august 1991

2

- 35 -

Societatea SC Leonardo SRL nu a îngrădit niciodată acest drept al salariaŃilor, dar pentru că aceştia încă nu îşi cunosc drepturile ca angajaŃi şi nu ştiu sau nu îi interesează faptul că există legi care vin în sprijinul lor, se mulŃumesc cu ceea ce li se oferă din teama de a ramâne fără locul de muncă. Acest lucru se întâmplă mai ales în condiŃiile în care Ńara noastra, datorită crizei mondiale, trece printr-o perioadă foarte dificilă în care este foarte greu să gaseşti un loc de muncă care să îŃi ofere satisfacŃii din toate punctele de vedere. Societatea a respectat întotdeauna drepturile angajaŃilor săi prevăzute în contractul individual de muncă şi anume: dreptul la salarizare, la repaus zilnic şi săptămânal, la concediul de odihnă, dreptul la demnitate în muncă, la securitate şi sănătate în muncă, timpul de lucru legal, etc. NemulŃumirile angajaŃilor se datorează lipsei motivării prin reducerea salariilor, reducerea posibilităŃilor de promovare datorită desfiinŃării unui număr mare de posturi, iar datorită reducerii personalului munca a devenit stresantă prin presiunea fizică şi psihică care se exercită asupra acestora. De exemplu intr-un magazin cu o suprafaŃă de 100 mp, activitatea muncii în condiŃii normale în anul 2008 se efectua cu un număr de 13 angajaŃi. Din anul 2009, an în care societatea a intrat în procesul de reorganizare, activitatea în cadrul aceluiaşi magazin se desfăsoară doar cu 6 angajaŃi. Acest lucru presupune efort dublu atât fizic cât şi psihic. Stresul1 poate fi ,,o reacŃie a minŃii şi a trupului la schimbare” sau ,,dezechilibrul produs atunci când actualele abilităŃi şi resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face faŃă cerinŃelor unei situaŃii date”. Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt deoarece îi ajută pe oameni să gândească mai clar în situaŃii de panică sau să fie mai creativi şi să aibă performanŃe bune. La nivelul firmei SC Leonardo SRL efectele negative ale stresului sunt: creşterea absenteismului, a fluctuaŃiei personalului şi a reducerii performanŃelor salariaŃilor prin scăderea vânzărilor şi prin înrăutăŃirea relaŃiilor cu clienŃii. Toate acestea duc la deteriorarea reputaŃiei unei firme foarte cunoscute şi apreciate din Ńara noastră. În consecinŃă, procesul de recrutare şi selecŃie are foarte mult de suferit, întrucât cei cu aptitudini şi cunoştinŃe competitive nu mai doresc să se angajeze aici. De asemenea, clienŃii îşi pierd la rândul lor încrederea şi îşi aleg alŃi furnizori de încălŃăminte. Pentru a reduce efectele negative ale stresului, managementul firmei trebuie să creeze un climat de lucru în care factorii de stres să fie reduşi la maximum, să vegheze la buna comunicare şi la instaurarea unui climat de cooperare. Sunt necesare discuŃii în care angajaŃii să poată veni cu soluŃii referitoare la îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă. O altă problemă importantă a firmei SC Leonardo SRL, cred că o reprezintă necesitatea unui proces de pregătire a angajaŃilor. Instruirea angajaŃilor are doua funcŃii importante: utilitatea şi motivarea. Programele de pregătire contribuie la dezvoltarea cunoştinŃelor, aptitudinilor şi comportamentului angajaŃilor, ceea ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, instruirea conferă oamenilor sentimentul de încredere în competenŃele profesionale, stăpânire de sine şi creşterea satisfacŃiei în muncă. Aceste rezultate nu pot fi obŃinute dacă sistemul de pregătire este recepŃionat de către angajat ca o obligaŃie, dacă nu este relevant pentru nevoile lui concrete de lucru sau dacă nu oferă nici o perspectivă în carieră. Studiile ocazionale2 efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi nevoilor de pregătire în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din România ilustrează următoarele: -

nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul managementului;

1

A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanŃele organizaŃiei, Editura ASE, 2004, p 141 2 C. Reta, Managementul resurselor umane, Bucureşti, 2006, p 87

- 36 -

obiectivele sunt confuze; nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă legătura între dezvoltarea afacerilor şi performanŃele salariaŃilor; departamentele de management ale resurselor umane sunt slab susŃinute de managementul superior; specialiştii sau angajaŃii din domeniul resurselor umane sunt nepregătiŃi pentru abordarea activităŃii dintr-o perspectivă modernă; cele mai multe din întreprinderi nu au fonduri pentru pregătirea personalului; managerii întreprinderilor mici private, manifestă lipsă de înŃelegere referitoare la instruire şi importanŃa dezvoltării personalului. În urma anchetelor efectuate ocazional, s-a constatat că singurele întreprinderi care se ocupă în mod sistematic şi continuu de pregătirea şi perfecŃionarea angajaŃilor sunt cele multinaŃionale, iar dintre cele româneşti, doar cele care sunt legate de specificul activităŃii de firmele străine. În cadrul acestora, sunt constituite compartimente funcŃionale, cu atribuŃii speciale privind formarea şi perfecŃionarea profesională a angajaŃilor, iar atribuŃiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile include prevederi privind responsabilităŃile în perfecŃionarea profesională a personalului din subordine. În aceste întreprinderi, managerii au grijă să creeze un climat menit să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanŃă cu obiectivele organizaŃiei, alocă fonduri acestui scop şi urmăresc rezultatele obŃinute. Multe firme îşi îndeplinesc cerinŃele de formare într-o manieră ,,pompieristică” şi cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesională are un caracter mai mult sau mai puŃin neplanificat şi nesistematic. Cele mai eficiente organizaŃii îşi stabilesc cerinŃele de formare, îşi proiectează activităŃile într-un mod raŃional, iar în final efectuează evaluarea rezultatelor obŃinute. Aceste firme adoptă o metodologie sistematică de formare a angajaŃilor lor. Instruirea personalului poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o întreprindere la standardele de performanŃă adecvate cerinŃelor posturilor ocupate, prin intermediul pregătirii teoretice şi practice. Prin asigurarea unor oportunităŃi de instruire, coducerea firmei urmăreşte de fapt schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaŃilor. Aceste schimbări au loc în atitudini, abilităŃi şi cunoştinŃe. Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanŃii dobândesc cunoştinŃe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităŃii muncii. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, care are ca scop însuşirea cunoştinŃelor utile, atât în poziŃia actuală cât şi cu cea viitoare. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea de noi capacităŃi profesionale, în timp ce prin perfecŃionare se urmăreşte îmbunătăŃirea capacităŃilor existente. Formarea personalului are scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea patrimoniului firmei, care reprezintă un element esenŃial al valorii unei întreprinderi moderne. Managementul resurselor umane are o contribuŃie importantă în realizarea obiectivelor organizaŃiei. Un obiectiv esenŃial pentru firmă îl constituie atingerea standardelor de performanŃă stabilite angajaŃilor săi. O soluŃie eficientă pentru acest obiectiv poate fi trainingul. Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunoştinŃe sau comportamente printr-o experienŃă dobândită prin studii în vederea obŃinerii unei performanŃe optime în cadrul activităŃii muncii. Trainingul urmăreşte dezvoltarea abilităŃilor individuale pentru a satisface nevoile de forŃă de muncă, prezente şi viitoare ale societăŃii. Printr-un program de training eficient conducerea societăŃii ar putea contribui la îmbunătăŃirea performanŃelor individuale, echipei şi organizaŃiei în ceea ce priveşte - 37 -

calitatea, viteza de lucru şi productivitatea în ansamblu. Totodată, trainingul înseamnă îmbunătăŃirea flexibilitii, prin extinderea gamei de calificări deŃinute de angajaŃi, reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reinstruirea şi reorientarea personalului şi sporirea interesului angajaŃilor prin încurajarea acestora în vederea identificării cu sarcinile şi obiectivele societăŃii. Programul de training contribuie la atragerea angajaŃilor de calitate , prin intermediul acestor programe firma oferind oportunităŃi de pregătire şi dezvoltare ridicându-le nivelul de competenŃă şi aria de calificare, făcând astfel posibilă obŃinerea unei satisfacŃii mai mari în muncă. Prin instruire în domeniul protecŃiei muncii se pot reduce accidentele de muncă. Prin cunoştinŃele şi calificările dobândite prin training, angajaŃii devin mai receptivi la schimbare. Toate aceste îmbunătăŃiri contribuie la dezvoltarea unei culturi pozitive în cadrul societăŃii şi la asigurarea calităŃii maxime pentru serviciile destinate clienŃilor. Având în vedere toate aceste beneficii, trainingul nu trebuie considerat un lux, ci o necesitate. Scopul lui este să ajute organizaŃia să-şi atingă obiectivele adăugând valoare la resursele cheie ale acesteia: angajaŃii.

2.4.4 Concluzii Din punctul meu de vedere, condiŃia primordială a succesului firmei SC Leonardo SRL este atragerea şi reŃinerea celor mai buni angajaŃi. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să aibă posibilitatea să-şi manifeste talentul şi să fie apreciat pentru munca pe care o depune. Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaŃii făceau tot ce li se cerea au trecut. AngajaŃii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaŃie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Este necesară încurajarea angajaŃilor de a-şi exprima propriile idei. Managerii nu mai pot conduce singuri datorită mediului complex şi al concurenŃei acerbe, iar angajaŃii nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaŃa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru alte joburi , unde activitatea este mai interesantă , pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Reducerile masive de personal nu constituie o soluŃie, deoarece în general cei care devin disponibili nu sunt cei competenŃi. AngajaŃii cei mai buni doresc să se perfecŃioneze continuu pentru a fi competitivi pe piaŃa muncii, să fie îndrumaŃi pentru a fi performanŃi în cadrul societăŃii, să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor, să li se spună adevărul despre situaŃia companiei, pentru a fi pregătiŃi sa-i facă faŃa , să poată avea încredere în organizaŃie şi să li se dea ocazia să fie utili. Deci, angajaŃii valoroşi doresc şefi pe măsură. Managementul resurselor umane reprezintă însăşi organizaŃia doarece fără prezenŃa efectivă a oameniilor, care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, este imposibil ca organizaŃia să-şi atingă obiectivele. Pentru realizarea în condiŃii cât mai eficiente a obiectului de activitate al organizaŃiei, este neceară realizarea unei planificări strategice a necesarului de resurse umane. Aceasta trebuie concepută ca un sistem care crează posibilitatea verificării permanente a corelaŃiei ce trebuie să existe între „capitalul uman” şi resursele umane şi să permită stabilirea măsurilor care să ducă la realizarea şi menŃinerea acestui echilibru atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung. Avantajele planificării strategice a resurselor umane sunt: anticiparea unor evenimente nedorite şi evitarea situaŃiilor de criză; precizarea mai concretă a unor criterii de recrutare şi selecŃie a personalului, cunoaşterea mai bună a structurii personalului - 38 -

existent, corelarea procupărilor de ordin social cu cele de ordin tehnic şi economic. La baza previziunilor de resurse umane stă situaŃia concretă şi cea precedentă din ani anteriori, a efectivelor de resurse umane prin cunoaşterea structurii de personal şi analiza situaŃiei personalului existent. FluctuaŃia personalului este un fenomen determinat de capacitatea organizaŃiei de a atrage noi angajaŃi şi de a-i menŃine şi păstra ca membrii efectivi şi eficienŃi. Din rândul factorilor externi care determină fluctuaŃia personalului la SC Leonardo SRL sunt: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata scăzută a şomajului dintr-o altă firmă. Factorii interni care determină fluctuaŃia personalului pot fi: nivelul scăzut al salarizării, insatisfacŃie în muncă, o proastă organizare a muncii, influenŃa grupurilor informale de presiune etc. Cu toate acestea fluctuaŃia poate fi controlată, deoarece se află într-o relaŃie directă cu satisfacŃia în muncă. CorespondenŃa dintre recompensele aşteptate de către angajaŃi şi satisfacŃia lor în muncă poate reduce din problemele determinate de fluctuaŃie. De asemenea, o mai bună orientare profesională, precum şi o selecŃie mai atentă la angajare, dar şi la concediere, poate reduce fenomenul fluctuaŃiei. Un sistem de recompensare echitabil şi corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen. Momentul plecării unui angajat din cadrul firmei afectează buna desfăşurare a activităŃii acesteia deoarece fie pe o anumită perioadă de timp colegii trebuie să preia sarcinile celui plecat, fie este găsit repede un înlocuitor, dar probabil acesta nu va avea timp să se integreze în relaŃie cu sarcinile curente suficient de rapid şi va obŃine rezultate mai slabe. Plecarea unei persoane are efecte în plan strict economic dar şi în planul relaŃiilor afective în grup. Toate acestea pot fi într-o anumită măsură cuantificate sub formă de costuri. Apar costuri directe ale recrutării şi pregătirii unui înlocuitor ( agenŃie de recrutare sau anunŃ propriu), dar şi pierderi survenite în perioada de integrare şi acomodare a noului venit pe post ( perioadă în care acesta va lucra mai lent şi va avea nevoie de supervizare, lucru care reprezintă o grijă în plus). Dacă Ńinem seama şi de investiŃia în timp a societăŃii în acea persoană prin cursuri şi traininguri de pregătire, evident pierderile se amplifică, aceste investiŃii trebuind reluate pentru noul angajat ca parte a procesului de formare pe post. De fapt problemele încep să apară cu mult timp înainte de anunŃarea oficială a intenŃiei de plecare, deoarece în mod clar nimeni nu ia decizia de a părăsi locul de muncă peste noapte. În mod clar, în perioada consolidării deciziei de a pleca, perioadă când nimeni nu cunoaşte această intenŃie, moralul şi productivitatea celui în cauză sunt mai scăzute. În funcŃie de mărimea organizaŃiei şi de poziŃia celui care pleacă, consecinŃele se pot propaga şi asupra altor compartimente. Nu în ultimul rând, dacă vorbim de poziŃii superioare de management, plecarea unei persoane situate în zona de vârf a societăŃii, poate însemna pierderea unor clienŃi sau chiar blocarea activităŃii. Dacă cel în cauză pleacă sub o formă sau alta la concurenŃă, pierderile devin imposibil de cuantificat. Din acest motiv, ca o încercare de atenuare a costurilor, legea prevede ca cei care doresc să plece să îşi anunŃe intenŃia cu o anumită perioadă de timp înainte. Chiar şi în acest mod costurile rămân, timpul oferit pentru găsirea unui înlocuitor fiind unicul câştig. De aceea, pe cât posibil, fiecare organizaŃie trebuie să facă efortul de a-şi păstra oameni de valoare şi a-i motiva corespunzător. Este mai ieftin şi mai înŃelept ca aceste probleme să fie prevenite decât să se ajungă în perioadă de criză. Această sarcină revine departamentului de resurse umane sau managerilor acolo unde nu există astfel de departamente. Chiar şi în situaŃia anticipării unor probleme legate de personal trebuie analizate cauzele care determină plecarea unei persoane deoarece costurile fluctuaŃiei cresc odată cu numărul de angajaŃi care intenŃionează să părăsească firma. Cauzele pot fi strict - 39 -

personale de exemplu mutarea reşedinŃei sau probleme de sănătate sau studii. Mult mai important este când motivul plecării poate fi imputat organizaŃiei (condiŃii improprii de muncă, salarizare insuficientă, climat negativ, conflicte, nerespectarea condiŃiilor contractuale…), situaŃie în care organizaŃia este în pericol, problema putându-se generaliza cu atât mai mult cu cât cei responsabili tind să se protejeze, mascând cauzele reale şi inducând managementul superior în eroare. Unul dintre cele mai ieftine şi mai accesibile mijloace de a preveni fluctuaŃia este de a păstra un dialog activ şi deschis cu toŃi angajaŃii. Eventual se poate crea un chestionar, care corect administrat şi sub protecŃia anonimatului să asigure fiecăruia libertatea de a se exprima fără teamă de represalii. În ultimă instanŃă nimeni nu doreşte să plece dintr-un loc în care nu are probleme sau dintr-un loc în care chiar dacă sunt probleme acestea sunt rezolvate la timp. FluctuaŃia apare mai puŃin în organizaŃiile în care există sindicate deoarece acestea apără drepturile angajaŃilor şi canalizează eficient nemulŃumirile existente. FluctuaŃia este în schimb mai frecventă la posturile cu grad crescut de stres dar şi în rândul persoanelor superior calificate care au posibilităŃi uşor mai crescute de angajare la concurenŃă. Aparent paradoxal există şi aspecte pozitive ale fluctuaŃiei. De exemplu în cazurile în care se permite pe posturile rămase libere sunt promovaŃi oameni cu potenŃial care altfel nu ar fi avut şansa de a-şi demonstra calităŃile. În plus, dacă se intervine repede, plecarea unei persoane poate aduce la lumina probleme sistematice ale organizaŃiei care altfel ar fi rămas necunoscute şi nerezolvate. Deoarece orice organizaŃie reprezintă un organism unitar, stabilitatea angajaŃilor pe posturi înseamnă menŃinerea consistenŃei acesteia. Dezvoltarea fie şi parŃială a politicilor de resurse umane trebuie să devină o prioritate, marcând un moment de evoluŃie şi maturitate, de grijă faŃă de oameni, pentru a nu vorbi de avantajul economic direct al performanŃelor superioare şi minimizării pierderilor. FluctuaŃia personalului poate fi avantajoasă pentru angajator deoarece stimulează recrutarea de noi angajaŃi, permite organizaŃiei să se debaraseze de angajaŃii neproductivi atunci când sunt planificate disponibilizări de personal, deschide căi de promovare pentru angajaŃii cu vechime şi specializare adecvată, introduce unele elemente de autoselecŃie între noii angajaŃi care pot preveni ulterioarele demisii sau concedieri şi pot aduce noi idei. Un avantaj pentru firmă este faptul că prin fluctuaŃia personalului se pot economisi resurse financiare prin înlocuirea angajaŃilor cu vechime, care beneficiază de salarii mai mari, cu angajaŃi fără vechime, dar cu abilităŃi asemănatoare care vor primi salarii mai mici. Păstrarea personalului este una dintre problemele cele mai delicate pentru managerii de resurse umane din întreaga lume, însă firmele nu au o imagine obiectivă asupra motivelor pentru care angajatii îşi părăsesc locul de muncă. Există, în majoritatea cazurilor, o nepotrivire între motivele declarate de angajaŃii care pleacă dintr-o companie şi percepŃia specialiştilor în resurse umane asupra acestor motive. Companiile consideră ca principalul motiv pentru care oamenii pleacă este lipsa oportunităŃilor de carieră, urmată de insuficienŃa pentru a-i face să îşi caute un alt loc de muncă. Unul dintre elementele cheie în succesul unei companii îl reprezintă calitatea resurselor umane. Activitatea departamentului responsabil de administrarea acestei resurse este foarte importantă pentru o companie care îşi doreşte numai angajaŃi valoroşi, care să contribuie la realizarea obiectivelor firmei. Pe lângă acordarea de beneficii financiare şi de altă natură, motivarea şi fidelizarea angajaŃilor este susŃinută de pregătirea continuă a angajaŃilor.

- 40 -

Bibliografie 1. Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991 2. Bădică, Gh., Popescu, A., Contractul colectiv de muncă – Salarizarea şi impozitarea, Ed. Forum, Bucureşti, 1991 3. Băleanu, C., Managementul îmbunătăŃirii continue, Editura Expert, FIMAN, 1996 4. Beardwell, I. ,Holden, L.,Human Resource Management, A.Contemporary Perspective, Pitman Publishing, London, 1997 5. Brehoi, Gh., Popescu, A., Noul sistem de salarizare, Editura Scripta,Bucureşti, 1991 6. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex Srl, Bucureşti, 1997 7. Cole, A. G., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000 8. Coleman, V., Management Techniques: Managing People for Healthy Profits, Mercury Books, London, 1998 9. Condei, R., Managementul resurselor umane, Bucureşti, 2006 10. Constantinescu, A., D., Managementul resurselor umane, ColecŃia NaŃională, Bucureşti, 1999 11. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşcă, L. Factorul Uman şi PerformanŃele OrganizaŃiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004 12. Deep, S., Sussman, L., Secretul oricărui success: Să acŃionăm inteligent, Editura Pilimark, Bucureşti, 1996 13. Dressler, G., Personnel Human Resources, Management Prentice Hall, Inc., 1991 14. Gary, J., Comportament organizaŃional, Editura Economică, 1996 15. Gavrilă T., Lefter, V., Managementul general al firmei, EdiŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2004 16. Ghimpu, S., Ticlea, A., Dreptul muncii, volumul II, Casa de cultură şi presă Şansa Srl, Bucureşti, 1994 17. Hall, H.,R. Organizations, Structures, Processes and Outcomes. Prentice - Hall InternaŃional, Inc., 1996 - 41 -

18. Jensen, J., Managementul carierei, Ghid Practic, Editura Polirom, 2007, Traducere de Iuliana Mititelu şi Raluca Măricean 19. Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Teorie şi practică, EdiŃia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2008 20. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995 21. Lisandru, N., Lisandru, A., Management în comerŃ, Editura ASE, Bucureşti, 1995 22. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, EdiŃia a patra, Editura Economică, Bucureşti 2003 23. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007 24. Mihuleac, E., Bazele Managementului, Editura Tempus, Bucureşti, 1994 25. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, A., Costea, V., Ciobanu, I., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 26. Nicolescu, O., Strategii managerial de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996 27. Pârnişoară, G., Pârnişoară, I., O., Managementul Resurselor Umane, Ghid Practic, EdiŃia a doua, Editura Polirom, 2005 28. Petrescu, I., Managementul personalului organizaŃiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003 29. Petrescu, I., Fundamentele managemtului organizaŃiei, Abordări moderne, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005 30. Purcărea, Th., Management comercial, Editura Expert, Bucureşti, 1994 31. Rusu, C., ( coord.) Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, 1993 32. Robbins, P., S., Adevărul şi numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006, Traducere Dan Criste 33. Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureşti, 1999

Alte surse: Tratatul de la Maastricht DeclaraŃia universală a drepturilor omului Codul muncii, EdiŃia 2003 - 42 -