Lucrare Licenta [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA “PETRE ANDREI” DIN IAŞI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI

LUCRARE DE LICENŢĂ Factori predictivi ai satisfacției față de muncă în rândul angajaților din sectorul privat Coordonator: Conf. univ. dr. VIOREL ROBU Absolvent: CRISTIAN CONSTANTIN CHEȘA

Iulie, 2017 1

CUPRINS

Rezumat............................................................................................................................................3

I. CADRU CONCEPTUAL ŞI DOVEZI EMPIRICE 1. Semnificaţii ale conceptului referitor la cultura organizaţională...................................................4 2. Funcţiile culturii organizaţionale................................................................................................ 7 3. Tipologia culturii organizaţionale................................................................................................8 4. Climatul organizaţional................................................................................................................10 5. Personalitatea. Delimitări conceptuale.........................................................................................12 6. Satisfacţia faţă de muncă................................................................................................................ 15 7. Relaţia dintre cultura organizaţională şi personalitatea membrilor unei organizaţii....................17 8. Cultura organizaţională, climatul organizaţional şi satisfacţia angajaţilor..................................... 18 9. Relaţia dintre personalitatea angajaţilor şi satisfacţia faţă de muncă............................................. 19

II. PARTE APLICATIVĂ Personalitatea şi climatul organizaţional ca factori care contribuie la satisfacţia angajaţilor unei organizaţii. Studiu corelaţional 10. Scopul studiului..........................................................................................................................22 11. Participanţi.................................................................................................................................... 23 12. Chestionarele administrate participanţilor.................................................................................... 23 13. Rezultate....................................................................................................................................... 26 14. Concuzii.................................................................................................................................... 30 Bibliografie........................................................................................................................................31 ANEXĂ: Chestionarele administrate participanţilor la studiu...........................................................................33

2

REZUMAT

Studiul pe care îl prezentăm în această lucrare a pornit de la următoarea întrebare: Predispoziţiile personalităţii angajaţilor unei organizaţii sau caracteristicile climatului din organizaţie au o contribuţie mai importantă la explicarea diferenţelor dintre angajaţi în ceea ce priveşte satisfacţia faţă de munca pe care o realizează ? Colectarea datelor a fost realizată prin administrarea de chestionare standardizate unui număr de 40 de angajaţi (15 bărbaţi şi 25 de femei) ai unei companii specializată în vânzarea de produse farmaceutice. Angajaţii au avut vârste cuprinse între 25 şi 46 de ani. Datele corelaţionale, precum şi cele obţinute prin efectuarea unei analize de regresie multivariată liniară ierarhică, au evidenţiat ca predictori ai satisfacţiei doar vechimea pe care angajaţii o aveau în munca pe posturile pe care erau încadraţi în momentul în care au participat la studiu şi percepţia pozitivă cu privire la climatul de lucru din compania în care activau. Cea de-a doua variabilă a avut o contribuţie consistentă la explicarea diferenţelor dintre angajaţi în ceea ce priveşte scorul la satisfacţia faţă de muncă.

3

I. CADRU CONCEPTUAL ŞI DOVEZI EMPIRICE

1. Semnificaţii ale conceptului referitor la cultura organizaţională Înainte de a defini cultura organizaţională, ni s-a parut indicat să clarificăm mai întâi conceptele de “cultură” şi “organizaţie”. Cultura unui popor constă în modul dinstinctiv al comportamentului acestuia şi înţelegerea valorilor, credinţelor şi normelor asumate de membrii societăţii. În cadrul Conferinţei Mondiale asupra Politicilor Culturale organizată de UNESCO în august 1982, s-a propus o definiţie a culturii văzută ca “un ansamblu de trăsături distincte, spirituale şi materiale, intelectuale şi afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează, pe lângă arte şi litere, moduri de viaţă, drepturile fundamentale ale omului, sistemele de valori, tradiţiile şi credinţele” (cf. UNESCO, Declaration de Mexico, 1983, p. 200). Această definiţie din multitudinea celor existente (în anul 1952, erau deja prezentate într-o lucrare 163 definiţii ale culturii) se apropie cel mai mult de acceptiunea culturii aşa cum este văzută ea de psihologia organizaţională. Termenul de organizaţie poate avea două semnificatii: pe de o parte, obiect social, iar pe de alta, proces social “aflat în miezul acţiunii umane” (Friedberg, 1992, p. 397). Organizaţia ca obiect social se referă la tot ce înseamnă adminstraţii publice, intreprinderi industriale, comerciale şi de servicii, partide politice, asociaţii de orice tip. Astfel, organizaţia ar putea fi definită sintetic ca “un grup/ansamblu uman de tip formal (cu o structură formalizată) care îşi desfăşoară activitatea pentru îndeplinirea unor scopuri precise, între membrii grupului stabilinduse relaţii ierarhice prevăzute prin legi, regulemente sau norme specifice” (Stog și Caluschi, 2002, p. 31). Mielu Zlate (2004) apreciază organizaţia ca fiind “o activitate social-umană care presupune asocierea spontană sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi ce deţin statute şi roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop comun, explicit formulat”, si definiste acut câteva caracterisitici ale oragnizatiei:  vizează un mare număr de persoane, dar nu indivizii în sine contează, ci comportamentul lor organizaţional, interacţiunile, interdependenţele dintre ei;  expresia “statute şi roluri bine definite, determinate sau nu” se referă la faptul că avem în vedere atât statutele şi rolurile formale (determinate) cât şi pe cele informale (nedeterminate);  scopurile sunt explicit formulate, dar nu întotdeauna acestea sunt şi cele ce dirijează, orientează în mod real organizaţia.

4

Cultura organizaţională este un concept dificil de definit. Într-o manieră informală am putea considera acest fenomen ca fiind ,,stilul, atmosfera sau chiar personalitatea unei organizaţii.” (Johns, 1998, p. 277). Acestă definiţie informală surprinde un element extrem de important: cultura asigură unicitatea şi identitatea socială a organizaţiei. Cultura unei organizații este ,,similară celei naţionale: îşi are originea în istorie, mituri, eroi şi simboluri, evoluând în jurul valorilor moştenite de organizaţie de la generaţiile anterioare, creând acelaşi tip de subconştient colectiv şi influenţând în mod decisiv abilitatea sistemului de a se schimba.” (Huţu, 1999, p. 97). Dacă organizaţia ar fi interpretată în sens larg ca o expresie a culturii, cultura organizaţională ar consta în “ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele” (Nicolescu și Verboncu, 1999, p. 402). Dintre numeroasele definiţii existente în literatura de specialitate, aceasta surprinde câteva din caracteristicile esenţiale ale culturii organizaţionale:  este determinată holistic, referindu-se la un tot mai complex decât suma părţilor componente; 

apare în fiecare organizaţie, este inerentă organizaţiilor. Toate organizaţiile au o cultură, deşi ne va veni destul de greu să identificăm detaliile culturilor slabe, care sunt mai fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei, deoarece credinţele, valorile sunt implantate mai puţin şi/sau mai puţin răspândite în cadrul organizaţiei;

 este determinată istoric, reflectând dinamica în timp a organizaţiei, evoluând şi consolidându-se prin acumularea şi (supra)stratificarea istorică a propriilor experienţe şi produse organizaţional-culturale;  are o existenţă relativ stabilă de-a lungul vieţii comunităţii organizaţionale;  este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, rituri, etc.);  modificarea acesteia este dificilă deoarece este implicat factorul uman;  cultura influenţează întotdeauna functionalitatea, performanţele organizaţiei, dar şi raporturile membrilor ei faţă de organizaţie. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională nu trebuie înţeleasă ca un dat obiectiv sau stabil şi nu poate fi gândită independent de condiţiile acţiunii membrilor organizaţiei prin care este, de altfel, creată. Ea este un construct, produsul unor experienţe îndelungate ale indivizilor în cadrul organizaţiei care crează şi fixează, individual sau colectiv, dar continuu, “noi reguli ale jocului”. Cultura reprezintă fără doar şi poate o variabilă socială; ea nu este doar o consecinţă automată a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaţii (Johns, 1998). Mai mult, în cadrul unei organizaţii pot exista mai multe subculturi, acestea reflectând diferenţele existente între departamente, diferenţele ocupaţionale sau cele de instruire/educaţie. Astfel, fiecare grup îşi

5

are propriile valori, credinţe sau ipoteze despre modul în care ar trebui concepută munca. Organizaţiile eficace sunt cele care reuşesc integrarea acestor diferenţe într-o cultură flexibilă, permisivă. Johns consideră ca fiind importante alte câteva caracteristici ale culturii.  Cultura reprezintă un adevărat “mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă da la sine. Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când e comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.  Deoarece cultura implică credinţe, valori şi ipoteze de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.  Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură poate sprijini lozinca “clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de concurenţi.  Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi. Totodată, această ultimă definiţie accentuează trei nivele diferite ale culturii: valorile, normele şi comportamentele din organizaţie. E. Shein (1996) vorbeşte şi de o altă componentă, numită artifact. Acestea includ povestirile, ritualurile, procedurile şi limbajul. Shein accentuează faptul că nivelul artifactelor cuprinde manifestările cele mai vizibile din cadrul unei organizaţii. Totuşi, în ciuda faptului că datele legate de acesta se obţin relativ uşor, ele sunt destul de greu de explicat, pentru o interpretare corectă fiind absolut necesară analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaţionale, reprezentate de prezumţiile fundamentale. Cercetătorii din domeniul culturii organizaţionale tind să considere aceste niveluri ca fiind puternic interrelaţionate (Hofstede et al., 1990). În concluzie, cultura organizaţională consistă din patru componente distincte, dar interrelaţionate: valori de bază împărtăşite, norme comportamentale, diferite tipuri de artifacte şi comportamente. În concepţia psihologului M. Gheoghe valoarea reprezintă “o aspiraţie durabilă a subiectului către atingerea unei anumite stări finale sau către performarea unui anumit tip de conduită cu un grad mai mare de dezirabilitate personală şi/sau socială decât alte stări finale sau moduri de conduită aflate într-o poziţie de contrarietate (opoziţie) sau de inferioritate în raport cu cele la care subiectul aspiră” (Gheorghe, 2001, p. 329). Normele diferă de valori printr-un mai mare grad de specificitate si o mai mare relevanţă pentru comportamentele propriu-zise. Valorile împărtăşite din cadrul unei organizaţii constituie baza pentru dezvoltarea acestor norme, care îngăduie comportamente specifice. Mai concret, normele au fost definite ca expectaţii referitoare

6

la comportamente sau rezultate ale acestora care sunt cel puţin paţial împărtăşite de un grup social (O’Reilly, 1989; citat de Homburg și Pflesser, 2000). Ele reprezintă în cadrul activităţii cotidiene reguli de comportare, gândire sau creaţie, fixate prin lege sau datorită unei tradiţii organizaţionale. Normele corespund cerinţelor obiective ale specificului organizaţiei. Dacă în concepţia lui Schein artifactele includ povestiri, aranjamente, ritualuri şi limbajul, create de o organizaţie, cu o puternică semnificaţie simbolică mai importantă decât orice altă funcţie instrumentală, compotamentele se referă la patternurile de comportament organizaţional cu funcţii instrumentale (Homburg și Pflesser, 2000).

2. Funcţiile culturii organizaţionale Importanţa culturii organizaţionale a fost intuită încă din perioada studiilor realizate de Elton Mayo la Uzinele Hawthorne, care reliefau faptul functionalitatea influenţează întotdeauna performanţele organizaţiei, dar şi raporturile membrilor ei faţă de organizaţie. “Slabă sau puternică, cultura are o influenţă deosebită în cadrul unei organizaţii; ea afectează practic totul, de la avansări sau decizii până la felul în care se imbracă angajaţii şi sporturile pe care le practică. Din cauza acestui impact, credem că şi cultura organizaţiei are o influenţă majoră asupra succesului afacerilor.”(Baker, 1997, p. 57). Importanţa culturii organizaţionale în viaţa unei instituţii poate fi dedusă şi din analiza funcţiilor sale. Functiile culturii organizaţionale, aşa cum reies din lucrarea citată anterior sunt următoarele. Intergrarea salariaţilor în cadrul organizaţiei. Aceasta este o funcţie continuă care nu se rezumă numai la noii angajaţi, ci reprezintă o permanentă întreţinere a integrării culturalorganizaţionale a salariaţilor, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore. Direcţionarea salariaţilor în vederea realizării obiectivelor instituţiei. Menirea sa este de a contribui la declanşarea energiilor latente din salariaţi, în vederea realizării anumitor acţiuni, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile şi politicile firmei să fie atinse, fiind esenţială adoptarea anumitor comportamente organizaţionale. Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant. Cultura organizaţonală constituie suportul comportamentelor organizaţionale de natură preventivă sau de combatere directă a consecinţelor negative din cadrul firmei. Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei. Cultura organizaţională este principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei instituţii conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă generaţiile în cadrul organizaţiei, acestea să se menţină.

7

Dependenţa peformanţelor instituţiilor de capacitatea organizaţională. Acestă funcţie constă în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale, întrucât instituţia modernă se bazează primordial pe resurse, cunoştinţe şi apoi pe capital şi echipamente. L. A. Măgurianu (citat de Stog și Caluschi, 2002) consideră că, pe lângă aceste funcţii, ar trebui amintită şi funcţia axiologică a culturii organizaţionale. Această funcţie reliefează geneza, structura, interacţiunea, cunoaşterea, ierarhizarea valorilor în viaţa organizaţiei, corelaţia dintre ele, dinamica sistemelor de valori. Ea se justifică prin faptul că fiecare organizaţie are tabla sa de valori, profilul ei axiologic specific, ierarhia valorică proprie aflată în raport direct cu obiectivele instituţiei. O altă funcţie particulară a culturii organizaţionale cel puţin la fel de importantă este asigurarea sentimentului comprehensiunii şi controlabilităţii mediului în care acţionează pentru membrii organizaţiei. Aşa cum s-a afirmat, cultura organizaţională, prin conţinuturile sale (credinţe, valori, norme, modele de comportament) satisface nevoia indivizilor de consonanţă, de coerenţă logică şi mai ales certitudine. Această certitudine sau siguranţă este importantă nu numai pentru membrii organizaţiilor, ci şi pentru partenerii de afaceri ale acestora. Referitor la această ultimă idee rămâne deschisă problema corespondenţei dintre cultura organizaţională reală şi cea afişată în exteriorul instituţiei, sperând că va face subiectul unui alt studiu.

3. Tipologia culturii organizaţionale Desi există numeroase modele şi clasificări ale culturii organizaţionale, vor fi focalizate două dintre ele, care au stat şi la baza realizării unor instrumente de diagnoză a culturii organizaţionale, instrumente pe care de altfel folosite în studiul nostru. R. Harrison (1992), în urma cercetărilor efectuate în mediile mai multor organizaţii, distinge patru tipuri de culturi organizaţionale, si anume: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină şi cultura de tip persoană. Autorul accentuează faptul că fiecare tip de cultură poate fi bun, eficient în anumite contexte; problemele apar deoarece indivizii consideră că modalităţile care se dovedesc a fi eficiente într-un anumit spaţiu duc cu necesitate la succes în oricare altul. Această tipologie se referă mai degrabă la cultura managerială decât la cultura organizaţiei în ansamblul ei şi izvorăşte din patru tipuri de structuri organizaţionale. Se apreciază în acelaşi timp că organizaţiile nu se pot plasa net într-un tip sau altul şi că pot dezvolta diferite combinaţii particulare ale acestor tipuri de cultură. Cultura de tip putere, structural, poate fi reprezentată cel mai bine printr-o “pânză de păianjen”. Această cultură este legată de o sursă de putere centrală ce îşi întinde razele de influenţă şi putere dispre centru spre periferie. Interconectările se fac pe căi funcţionale, bine

8

structurate, în timp ce aşa zisele “inele” de putere delimitează centrele de activare şi influenţă. Acest tip de cultură se regăseşte în cadrul organizaţiilor mici, precum şi în unele organizaţii politice sau neguvernamentale în care puterea este exercitată de persoanele care controlează resursele (materiale, financiare, de credibilitate, etc.), caz în care se vorbeşte de puterea resurselor. Datorită unităţii de decizie, organizaţiile în care predomină acest tip de cultură sunt deosebit de dinamice, uşor adaptabile la presiunile şi provocările externe. În cadrul lor există puţine reguli şi proceduri, birocraţia este scăzută. Totuşi, unele organizaţii mizează prea mult pe competenţele câtorva persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestionează puterea. Acest tip de cultură acceptă riscuri mari, aşteaptă şi oferă feedback-uri rapide. Cultura de tip rol poate fi reprezentat prin intermediul unui “templu grecesc”. Cultura centrată pe rol este susţinută de “pilonii” săi, fiecare însemnând un domeniu strict de specializare, şi este cu atât mai puternică cu cât în cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine determinate şi asumate. Ariile funcţionale sunt supraspecializate şi diferenţiate, iar relaţiile dintre ele sunt strict reglementate. Asociată organizaţiilor bazate pe o structură clasică, birocratică, în cadrul ei autoritatea este oferită de puterea poziţiei. Nivelul de formalizare este ridicat, considerându-se că succesul vine mai puţin din competenţele oamenilor şi într-o mai mare măsură din standardizarea şi raţionalizarea muncii. Conducerea se realizează de la un nivel managerial îngust, aflat la vârful piramidei. Acest tip de cultură este eficient atâta timp cât mediul este stabil, deoarece ea este lentă atât în observarea nevoii de schimbare, cât şi în realizarea schimbării atunci când necesitatea ei deja a fost remarcată. Posibilităţile de avansare sunt limitate, ceea ce determină o structură ierarhică neschimbată de-a lungul unei mari perioade de timp. Cultura de tip sarcină este exprimatăprin intermediul unei “reţele”. Caracteristică pentru acest tip este “matricea organizaţională” în care elementele esenţiale sunt punctele de intersecţie din reţea. Liniile verticale de comunicare şi autoritate se combină cu cele laterale de colaborare. În acest tip de cultură se pune un accent mai mare pe puterea expertului decât pe puterea poziţiei. În acest caz este valorizată competenţa profesională a lucrătorului, iar atenţia este îndreptată către finalizarea adecvată a sarcinii prin participarea unui număr oarecare de specialişti. Se poate spune că avem de-a face cu o putere de “experţi” sau o cultură de echipă în condiţiile în care responsabilităţile, obiectivele şi sarcinile nu mai sunt individuale, ci colective. Într-o astfel de organizaţie lucrul cel mai important este acela de a mobiliza unitar toţi membrii, precum şi formarea unei flexibilităţi în realizarea sarcinilor. Lipsa acestei flexibilităţi poate cauza ruperea reţelei şi intrarea organizaţiei în incapacitate de acţiune. Cultura de tip sarcină este cea mai potrivită în condiţiile în care sunt necesare flexibilitate şi sensibilitate faţă de piaţă şi mediu, viteză de reacţie, în condiţiile competitivităţii ridicate.

9

Cultura de tip persoană poate fi reprezentat printr-o “galaxie de stele individuale” sau printr-un cluster. Având o structură “volatilă”, ea este centrată pe individ. Interesul nu mai aparţine întregii organizaţii, ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici. Organizaţia este constituită pentru a susţine persoanele în cadrul ei, şi mai puţin invers, obiectivele organizaţionale devenind primordiale numai în măsura în care realizarea lor înseamnă atingerea unor scopuri individuale ale angajaţilor. În cadrul acestui tip de organizaţii ficare individ este în sine un expert sau un “star” care lucrează mai mult individual, acest lucru neexcluzând posibilitatea constituirii unor echipe. De obicei, organizaţiile care dezvoltă un asemenea tip de cultură au dimensiuni mici şi îmbracă forma unor asociaţii profesionale (avocaţi, psihologi, arhitecţi), birouri de consultanţă (financiar-contabilă, de relaţii publice, managerială, etc.), cabinete medicale.

4. Climatul organizaţional Cultura organizaţională poate fi privită ca “un cod, ca un sistem logic de structurare a componentelor şi semnificaţiilor care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor organizaţiei drept ghid pentru adaptare şi supravieţuire.” (Denison; citat de Huţu, 1999, p. 98). Climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă, fiind parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii organizaţionale şi determinând modul cum un individ împărtăşeşte principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului. După Reichers şi Schneider (1990), climatul organizaţional se referă la percepţiile împărtăşite de către angajaţii unei organizaţii cu privire la politicile, practicile şi procedurile formale şi informale ale organizaţiei. Mai mulţi autori au încercat, prin analize riguroase ale cercetărilor anterioare şi prin consultarea literaturii de specialitate, să facă o distincţie clară între cultura şi climatul organizaţional. S-a ajuns la concluzia că este dificil să se facă o distincţie clară între studiile vizând cultura organizaţională şi cele vizând climatul organizaţional, datorită obiectului de studiu comun (mediul social organizaţional), conţinuturilor asemănătoare (dimensiunile vizate de analiză organizaţională) şi metodologiilor de cercetare similare (Constantin, 2008). S-a concluzionat ca există o mare similitudinea între dimensiunile folosite de cele două tipuri de studii şi că definiţiile culturii şi climatului organizaţional au un grad mare de suprapunere şi ambiguitate. Conform opiniei formulate de către H. D. Pitariu şi A. D. Budean (2007), climatul organizaţional se referă mai degrabă la suma percepţiilor membrilor unei organizaţii cu privire la politicile, practicile şi procedurile formare şi informale, în timp ce cultura organizaţională se bazează pe convingerile şi valorile construite în timp de către membrii unei organizaţii.

10

Sintetizând opiniile diferiţilor analişti ai acestui domeniu organizaţional, Neal, West şi Patterson (2004) fac distincţia dintre climatul psihologic care se referă la percepţiile individuale ale angajaţilor referitoare la diferite caracteristici/domenii ale vieţii unei organizaţii ( de exemplu: politici, practici, proceduri) şi climatul organizaţional care se referă la evaluările împărtăşite de un număr suficient de mare dintre membrii unei organizaţii. De aici rezultă şi o consecinţă care trebuie luată în calcul de către practicieni, atunci când doresc să facă o analiza a climatului organizaţional: este nevoie de un număr mare de evaluări pentru a putea trage concluzii relevante cu privire la caracteristicile climatului organizaţional, în caz contrar având doar o sumă de percepţii individuale referitoare la climatul psihologic (Constantin, 2008). Climatul organizaţional poate fi descris prin componente afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajaţilor), cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile etc.) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) care se manifestă în conduita angajaţilor unei organizaţii (Constantin, 2008). Climatul organizaţional (mediul intern) se constituie dintr-o serie de elemente specifice,

care afectează şi sunt afectate de politicile, procedurile şi condiţiile de angajare (Huţu, 1999): a) Mediul fizic. Mediul fizic al unei organizaţii influenţează gradul de satisfacţie în faţă de muncă în rândul membrilor organizaţiei (Herzberg). b) Mediul tehnologic. Această faţetă a culturii organizaţionale include modul de organizare a locului de muncă, procesele de muncă, maşini, echipamente, scule. Mediul tehnologic determină procesele şi descrierea posturilor, afectează relaţiile interpersonale şi interacţiunile dintre angajaţi, constituirea gruăurilor informale şi gradul de cooperare sau conflict. În acest context, integrarea dintre sistemele tehnologic şi sistemele sociale determină formarea sistemelor sociotehnice, în care proiectarea posturilor se face ţinând seama de cerinţele ambelor sisteme. c) Mediul social. Această dimensiune reflectă atitudinile şi comportamentele managerilor şi angajaţilor, individual şi în grup. Regulile şi procedurile, grija, recompensele şi sprijinul faţă de angajaţi şi toleranţa faţă de diversele opinii sunt factori majori în determinarea configuraţiei climatului organizaţional. De asemenea, cultura organizaţională joacă rolul central în formarea climatului organizaţional. d) Mediul politic. Politica dintr-o organizaţie reflectă managementul influenţei, în scopul de a obţine anumite rezultate nesancţionate de organizaţie. Mediul politic poate fi benefic sau dăunător pentru o organizaţie. Tacticile frecvent utilizate în politica unei organizaţii includ: atacarea/blamarea altora; utilizarea/reţinerea/distorsionarea informaţiei pentru a crea daune altora, crearea de imagini, crearea şi consolidarea susţinerii pentru anumite idei, linguşirea, crearea de coaliţii pentru deţinerea puterii, asocierea cu persoane influente, oferirea şi prestarea de servicii/favoruri pentru a crea obligaţii.

11

e) Mediul economic. Această faţetă reflectă condiţiile financiare ale organizaţiei. Pentru a evalua corect cultura unei organizaţii este necesar să se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizaţional, însă acest lucru nu este întotdeauna suficient. Iată mai jos (Tabelul 1) o paralelă între cultura organizaţională şi climatul organizaţional din perspectiva cercetării ştiinţifice (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Tabelul 1. Cultura organizaţională şi climatul organizaţional din perspectiva cercetării ştiinţifice Criteriul Epistemologic

Metodologic

Literatura culturii organizaţionale Conceptualizată şi ideografică Emică (din punctul de vedere al apariţiei) Predominant cantitativă

Obiectul analizei

Centrată pe valori şi ipoteze

Orientarea temporară

Istorică, evolutivă

Suportul teoretic

Abordare teoretică “critică”, bazată pe construcţie socială

Teoria domeniului a lui Lewinan

Ştiinţe implicate major

Sociologia şi antropologia

Psihologia

Unghiul analizei

Literatura climatului organizaţional Comparativă şi nemotică Etică Predominant calitativă Axată pe manifestări umane “superficiale” Centrată pe stări de fapt cu punctări fără continuitate temporară

5. Personalitatea. Delimitări conceptuale Personalitatea a avut un trecut mai degrabă lipsit de perspective în comportamentul organizaţional şi datorită problemelor de măsurare. Odată cu progresele făcute de tehnicile de măsurare şi noile direcţii din mediul organizaţional însă, interesul pentru aceasta a crescut din ce în ce mai mult. Ca realitate, personalitatea este “totalitatea psihologică ce caracterizează şi individualizează un om particular. Ea este omul viu, concret, empiric, pasional, raţional…omul aşa cum există şi cum se manifestă în viaţa curentă, cotidiană” (Zlate, 2000, p. 230). Pentru o viziune teoretică asupra acestui complex concept am adoptat definiţia propusă de un cunoscut psiholog din domeniul psihologiei personalităţii, S. Maddi: “Personalitatea este un set stabil de caracteristici şi tendinţe care determină acele asemănări şi deosebiri în comportamentul psihologic (gânduri, sentimente şi acţiuni) al oamenilor, care are continuitate în timp şi nu poate fi înţeles ca simplu rezultat al presiunilor sociale şi biologice de moment.”(Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 169). Definiţia conţine câteva idei importante. În primul rând nimic din definiţie nu limitează influenţa personalităţii doar asupra anumitor comportamente, situaţii sau persoane, respectând teoria personalităţii care este o teorie generală a comportamentului (este valabilă pentru comportamentul tuturor oamenilor, din orice moment). În al doilea rând, expresia “asemănări şi deosebiri” sugerează faptul că că fiecare persoană are anumite aspecte “ca toţi ceilalţi oameni”, altele “ca unii oameni”, iar unele “ca nimeni altcineva”. A încerca să înţelegi un individ înseamnă astfel a încerca să înţelegi ce are

12

individul respectiv în comun cu ceilalţi oameni, cât şi elementele particulare care îl fac unic. Pentru manager, faptul că fiecare subordonat este unic înseamnă că acesta ar putea, sau nu, să răspundă în acelaşi mod cu ceilalţi la provocări, recompense sau penalizări. Această complexitate este una din cauzele care fac de altfel managementul oamenilor atât de dificil. Un alt aspect accentuat de Maddi este stabilitatea şi continuitatea în timp a personalităţii. Deşi relativ stabilă, ea este susceptibilă de schimbare prin experienţa de învăţare adultă (expunerea la noi situaţii, comportamente şi persoane). De exemplu, angajaţii sunt adesea influenţaţi în mod semnificativ de solicitările de la locul de muncă, iar personalitatea lor se poate schimba într-o oarecare măsură ca rezultat al influenţei (socializării) organizaţiei. Pornind de la aceste considerente, în psihologia organizaţională a început să se vorbească despre alte două concepte: personalitatea interpersonală şi personalitatea colectivă a organizaţiei. Personalitatea interpersonală reprezintă acel nivel al personalităţii care “...apare în imaginea tuturor membrilor grupului ca rezultantă a manifestării individului în grup, ca expresie a activităţii de grup, a naturii, specificului şi condiţiilor concrete din cadrul grupului.” (Zlate și Zlate, 1982, p. 56). Studiind grupurile sociale, psihosociologul american R. F. Bales a constatat că personalitatea umană se specializează în raporturile interpersonale pe direcţia diferitelor seturi comportamentale. Tinzând spre conturarea unei viziuni mai complexe asupra pesonalităţii, el a propus şi un model spaţial tridimensional al personalităţii interpersonale. Acest model cuprinde şase tendinţe, opuse două câte două, orientate în cele trei planuri spaţiale: tendinţele de dominare şi supunere, reprezentând dimensiunea “superioară” şi cea “inferioară”; tendinţele de conservatorism şi radicalism, reprezentând dimensiunea “anterioară” şi “posterioară”; tendinţele de sociabilitate şi izolare, reprezentând dimensiunea “pozitivă” şi cea “negativă”. Din combinarea acestor tendinţe apar 27 de tipuri de pesonalităţi interpersonale, fiecăriu tip corespunzându-i una, două sau trei dintre cele şase tendinţe. Pornind de la limitele acestui model, M. Zlate și C. Zlate (1982) au propus o nouă modalitate de determinare a personalităţii interpersonale, acesta vizând nu atât stabilirea unui tip de pesonalitate, ci caracterizarea mai amplă a personalităţii pe direcţia câtorva dimensiuni mai importante ale ei. Autorii au îmbogăţit cele şase dimensiuni propuse de Bales cu alte câteva dimensiuni specifice acţiunii individului în grup, care să exprime mai bine multitudinea şi varietatea comportamentelor interacţionale şi totodată, sunt mult mai specifice pentru tipul nostru de societate. Conceptul de personalitate interpersonală îşi dovedeşte valoarea cu atât mai mult cu cât există diferenţe mai mari între percepţia socială, autopercepţie şi realitate. Pesonalitatea colectivă a organizaţiei este un concept relativ similar celui de personalitate a unui grup sau sintalitate a grupului. Ea ar putea fi definită ca un ansamblu de atitudini subiective care crează în sânul organizaţiei o atmosferă, un fel de filosofie particulară şi este o

13

expresie a dispoziţiilor colective ale conducătorilor faţă de principalele lor atribuţii sau sarcini. Personalitatea colectivă a organizaţiei afectează conduita de afaceri, atmosfera de lucru, climatul organizaţional, moralul angajaţilor, şi este unul din elementele importante ale culturii organizaţionale. Cea mai cunoscută tipologie a personalităţii colective este realizată pe baza a două criterii: politica pe care o duce organizaţia (activă sau pasivă) şi relaţiile care există între conducere şi salariaţi (paternaliste sau impersonale). Pornind de la aceste criterii au fost stabilite patru tipuri de personalităţi colective: organizaţii de tip paternalist-pasiv, organizaţii de tip paternalist-activ, organizaţii de tip impesonal-pasiv şi organizaţii de tip impersonal-activ. Fiecare dintre ele au anumite puncte nevralgice care pot duce la disfuncţionalităţi. S-a constatat totodată că stilurile dezadaptative sau nevrotice practicate de un lider sau un grup de lideri se difuzează în cadrul organizaţiei astfel încât întreaga organizaţie poate prelua stilul nevrotic al liderului. Se remarcă astfel încă o dată influenţele majore ale personalităţii (mai ales cea a liderului) asupra organizaţiilor şi comportamentului organizaţional. Organizaţiile de azi şi-au modificat politica, ele punând accentul atât pe pregătirea profesională a angajaţilor, pe aptitudinile şi deprinderile profesionale, cât şi pe factorii noncognitivi, motivaţionali şi de personalitate, în general. Se consideră tot mai mult că diferenţele individuale, în ansamblul lor, conduc la un anumit comportament organizaţional şi la performanţe superioare. Climatul şi cultura organizaţională, alături de relaţiile interpersonale şi identificarea cu organizaţia, determină în mare măsură eficienţa acesteia. S-a afirmat şi faptul că trăsăturile de personalitate (coincidenţa mai multor trăsături de personalitate la membrii grupului) pot favoriza coeziunea grupului, aplanarea mai uşoară a conflictelor, echilibrarea echipelor. Distincţia dintre psihologia personalului şi psihologia organizaţională a fost alimentată artificial şi aceasta s-a realizat în ciuda unor evidenţe clare că, de fapt, între ele există o condiţionare reciprocă. În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, şi care asigură succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor de muncă propriu-zise, comportamente ca munca în echpă, interacţiunea cu clienţii, întegrarea socială în organizaţie, într-ajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţională etc. Deşi aceste comportamente adesea nu sunt incluse într-o fişă de post obişnuită, ele joacă un rol crucial în funcţionarea unei organizaţii. Cu alte cuvinte, “diferenţele individuale colorează interacţiunile şi relaţiile cu membrii organizaţiei, fiind o sursă puternică de armonie sau conflict. Diferenţele individuale pot afecta orientarea individului spre organizaţie şi identificarea cu aceasta.” (Pitariu, 2000, p. 14). 6. Satisfacția față de muncă

14

În cel mai general sens, satisfacţia în muncă este “...o stare emoţională plăcută sau pozitivă care rezultă din evaluarea unei ocupaţii sau experienţe de lucru” (Locke, 1976; citat de Hellriegel, Slocum și Woodman, 1992, p. 89). Se consideră că acest sentiment pozitiv apare când munca este în armonie cu nevoile şi valorile proprii unui angajat, fiind un răspuns strict individual. În mod obişnuit, satisfacţia faţă de muncă este definită ca nivelul emoţiei pozitive pe care un angajat o resimte faţă de propria slujbă (Robu, 2009). Însă, la dimensiunea legată de emoţia pozitivă, putem adăuga atât o dimensiune cognitivă, cât şi una comportamentală, ajungând astfel la definirea satisfacţiei faţă de muncă în termeni de atitudine. Cu alte cuvinte, satisfacţia faţă de muncă reprezintă atitudinea pe care un angajat o are faţă de slujba sa. Dimensiunea cognitivă a satisfacţiei faţă de muncă vizează ansamblul credinţelor pe care angajatul le are în legătură cu propria slujbă. De exemplu, un angajat poate crede că slujba pe care o are este interesantă, stimulantă, motivantă sau, dimpotrivă, neinteresantă, plictisitoare, prea solicitantă. Componenta comportamentală este legată de comportamentele manifeste sau tendinţele comportamentale ale angajatului, relaţionate la propria slujbă. De exemplu, nivelul satisfacţiei faţă de muncă pe care o are un angajat poate fi dedus din faptul că acesta încearcă permanent să ajungă la timp la program, munceşte din greu sau îşi manifestă intenţia de a rămâne pe post (deci şi în firma respectivă) o vreme îndelungată de timp. Definiţia operaţională indică satisfacţia ca fiind un rezultat al diferenţei dintre ceea ce indivizii obţin ca recompensă a muncii şi ceea ce ei estimează că ar trebui să obţină. Cu cât contribuţia oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfecţionare, importanţă socială etc.), cu atât compensaţia aşteptată va fi mai ridicată. În aprecierea echitabilităţii sau inechităbilităţii recompensei pentru muncă, oamenii îşi iau ca sistem de referinţa, alţi oameni sau alte grupuri umane. Când proporţia contribuţie/compensaţie în muncă este diferită în raport cu alţii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de absenţa echităţii. Nota comună a acestor definiţii este că satisfacţia este încadrată în categoria reacţiilor emoţionale plăcute, pozitive. Diferenţele care apar se datorează teoriilor diferite referitoare la apariţia satisfacţiei abordate de autori. Iniţial psihologii au considerat că satisfacţia în muncă a oamenilor este un sentiment general, ce variază de la foarte scăzut la foarte înalt. Mai târziu, s-a constatat că la modul în care se raportează individul la muncă contribuie numeroşi factori. În acest sens, oamenii îşi pot privi în mod diferit colegii şi salariul, dar ambele contribuie la sentimentul general al satisfacţiei în muncă. Constatăm astfel că oamenii pot avea acelaşi nivel al satisfacţiei, dar din motive diferite. În 1976, Locke afirma “O slujbă nu este o entitate, ci un complex de interrelaţionări de sarcini, roluri, responsabilităţi, interacţiuni, stimulente şi recompense. De aceea o înţelegere profundă a

15

atitudinii faţă de muncă necesită ca munca să fie analizată în termenii elementelor ei constituente.” (apud Zlate, 2007, p. 440). Unii autori au împărţit principalii factori ai satisfacţiei în trei categorii (Zlate, 2007): factorii organizaţionali care se referă la aspecte particulare din cadrul mediului organizaţional (condiţiile de lucru, munca în sine, promovarea etc.), factorii de grup (coeziunea, moralul grupurilor, relaţiile cu colegii, relaţiile cu şefii etc.) şi factorii personali ce se referă la aspecte legate de caracteristicile individului (caracteristici demografice, cum ar fi vârsta, sexul, etnia sau naţionalitatea şi caracteristici profesionale, cum ar fi nivelul educaţiei, tipul de muncă desfăşurată, vechimea în muncă etc.). Toţi aceşti factori au fost larg studiaţi. În urma cercetărilor, s-au observat diferenţe, dar nu foarte pregnante. Se remarcă, totuşi, că, în general, angajații mai în vârstă şi cei cu un nivel de instruire mai ridicat tind să fie mai satisfăcuţi decât tinerii şi cei cu un nivel mai scăzut de instruire, că bărbaţii sunt mai satisfăcuţi decât femeile, la fel cum profesioniştii, managerii şi cei cu salarii mai mari tind să fie mai satisfăcuţi decât angajații care ocupă poziții executive (Zlate, 2007). J. A. Locke (1976) a condensat faţetele relativ comune care contribuie la satisfacţia angajaţilor (Tabelul 2), realizând o distincţie între evenimente (condiţiile de muncă) şi agenţi (oameni). Tabelul 2. Efectele diferitelor evenimente, condiţii şi agenţi asupra satisfacţiei în muncă Sursa Evenimente sau condiţii Munca în sine: condiţii Munca în sine: solicitările fizice Munca în sine: interesul personal Structura recompensei Condiţiile de muncă: fizice Condiţiile de muncă: atingerea scopurilor Agenţi Sine Supervizori, colaboratori, subordonaţi

Compania şi managementul

Avantaje suplimentare

Efecte Munca stimulatoare intelectual pe care individul o poate îndeplini cu succes produce satisfacţie. Munca obositoare este nesatisfăcătoare. Munca aflată în acord cu interesele personale este produce satisfacţie. Recompensele echitabile şi care oferă un feed-back corect pentru performanţe produc satisfacţie. Satisfacţia depinde de corespondenţa dintre condiţile de muncă şi nevoile fizice. Condiţiile de muncă care facilitează atingerea scopurilor sunt satisfăcătoare. Stima de sine înaltă conduce la satisfacţie. Indivizii vor fi satisfăcuţi de supervizorii, colaboratorii şi subordonaţii care îi ajută să obţină recompense. Indivizii vor fi satisfăcuţi de indivizii care văd lucrurile în aceeaşi manieră în care le văd ei. Indivizii sunt satisfăcuţi de companiile care au politici şi proceduri create pentru a-i ajuta să obţină recompense. Indivizii sunt nesatisfăcuţi în cazul conflictelor de rol şi/sau rolurilor ambigui impuse de companie şi/sau management. Pentru cei mai mulţi angajaţi avantajele suplimentare nu au o influenţă prea mare asupra satisfacţiei.

Literatura de specialitate prezintă dovezi empirice consistente cu privire la relaţiile dintre satisfacţie şi alte variabile importante pentru înţelegerea mecanismelor şi a proceselor legate de 16

munca angajaţilor unei organizaţii: motivaţia faţă de muncă, performanţa pe post (productivitatea), fluctuaţia personalului sau starea de sănătate fizică şi mentală a angajaţilor (pentru sinteze cuprinzătoare, a se vedea Robu - 2009 și Zlate - 2007).

7. Relaţia dintre cultura organizaţională și personalitatea membrilor unei organizații

Atâta timp cât cultura poate fi considerată o ecuaţie colectivă de judecată, valorizare şi acţiune, precum şi un depozitar al istoriei şi experienţei colective, ea a fost asemănată cu personalitatea şi memoria de la nivel individual. În acest mod unii autori au perceput cultura organizaţională ca personalitate şi memorie a organizaţiilor. S-a afirmat deja că relaţia dintre cultură ca fenomen social şi personalitate ca fenomen individual este circulară. Aceasta deoarece similitudinea şi împărtăşirea colectivă a credinţelor, valorilor, atitudinilor, acţiunilor, obiceiurilor dau naştere fenomenului cultural. La rândul ei, cultura creează instituţii ca familia, şcoala sau Biserica, care au funcţia de a vehicula şi impune elementele ei intrinsece membrilor comunităţii în cadrul căreia s-a format şi de a influenţa personalitatea în sensul uniformizării sistemului de valori, credinţe, norme, obiceiuri, rituri şi comportamente. Această relaţie circulară este presupusă şi în mediul organizaţional. De altfel, datorită amplorii şi efectelor sale, fenomenul cultural organizaţional a fost asemănat în multe privinţe cu conceptul de personalitate. Ipoteza omogenităţii a fost testată prin intermediul cercetărilor unor autori. Astfel, Jordan, Herriot şi Chalmers (1991) au încercat să măsoare diferenţele de personalitate ale membrilor mai multor organizaţii, căt şi legătura dintre pesonalitatea unui individ şi pozitia de “senior” a acestuia. Ipoteza autorilor a fost că, “seniorii” ar trebui să fie mai apropiaţi de profilul de personalitate tipic pentru organizaţie. Analiza statistică însă nu a relevat omogenitatea aşteptată şi nici legătura dintre poziţiile respective şi un anumit profil de personalitate, deşi s-au constatat unele diferenţe privind profilurile de personalitate tipice diferitelor organizaţii urmărite. Ostroff şi Rothausen (1997) au analizat problema relaţiei dintre vechimea în organizaţie şi compatibilitatea cu o personalitate ideală, încercând totodată să extrapoleze şi să definească “pesonalitatea ideală” prin raportarea la caracteristicile “soft” ale organizaţiei. Centrându-se asupra anumitor dimensiuni ale climatului şi asupra legăturii acestora cu orientări personale ale membrilor organizaţiei, cercetătorii au obţinut la şase din cele nouă relaţii aşteptate regresii lineare semnificative. Un studiu complex asupra modelului lui Schneider a fost realizat de psihologul român F. Sîntion (2001). Rezultatele obţinute au confirmat doar parţial modelul ASA, deoarece s-a constatat existenţa unui grad semnificativ de similaritate a pesonalităţilor membrilor unei organizaţii doar pe anumite dimensiuni ale personalităţii (evidenţiate cu ajutorul inventarului

17

tipologic Myers-Briggs). În acelaşi studiu, pornind de la cercetările realizate de Bretz şi colaboratorii săi, respectiv Ostroff şi Rothausen, Sîntion a obţinut date semnificative privind corelatia dintre vechimea în organizaţie şi anumite dimensiuni ale personalităţii. Deşi rezultatele acestor studii sunt contradictorii sau doar parţial semnificative, aşa cum afirma şi Sîntion (2001). modelul ASA pare a fi concluzia logică a unui raţionament simplu, mai ales în condiţiile în care candidaţii sunt selecţionaţi

pe baza unor criterii de tip “fişa postului”, “psihogramă” sau

“psihoprofesiogramă” care conţin şi variabile atitudinale, motivaţionale, etc. În urma acestui tip de selecţie este de aşteptat să se obţină o anumită similitudine, dacă nu o omogenitate a personalităţilor celor admişi în organizaţie.

8. Cultura organizaţională, climatul organizaţional şi satisfacţia angajaţilor Este bine cunoscut faptul că, prin însăşi funcţiile sale cultura organizaţională este o sursă de satisfacţie pentru indivizi. Astfel, prin funcţia de integrare a salariaţilor şi normele, modelele de comportament oferite, ea diminuează numărul conflictelor dintre aceştia şi asigură sentimentul comprehensiunii şi controlabilităţii mediului în care acţionează. De altfel, starea de satisfacţie sau insatisfacţie a fost pusă în dependenţă funcţională cu gradul de integrare organizaţională, iar M. Popescu a demonstrat că satisfacţia legată de muncă şi de condiţiile în care aceasta se desfăşoară este unul din indicatorii integrării în întreprindere (cf. Zlate, 1981). Dacă satisfacţia şi angajamentul indivizilor sunt elemente care asigură o cultură organizaţională puternică, unitară, ce sprijină acţiunile organizaţiei, insatisfacţia şi angajamentul scăzut pot conduce la slăbirea sau chiar fragmentarea acesteia, la apariţia subculturilor, aşa cum determină şi creşterea ponderii informalului. În acelaşi timp, diviziunile subculturale pot apărea şi deoarece loialitatea membrilor organizaţiei este împărţită. Prin conţinuturile sale (credinţe, valori, norme, modele de comportament etc.), cultura organizaţională satisface nevoia indivizilor de consonanţă, de coerenţă logică şi mai ales certitudine, nevoi care au o mare pondere în apariţia sentimentelor de satisfacţie, dar şi a angajamentului organizaţional. Siguranţa creşte angajamentul de continuitate, dar oferă şi baza apariţiei angajamentului afectiv. Raportându-ne la diferitele tipuri de cultură organizaţională, aşa cum sunt ele văzute de Roger Harrison, observăm că presupun o anumită cantitate şi un anumit tip de circuit al informaţiei. Ori, sunt numeroase dovezile care leagă comunicarea de satisfacţie. Avem în vedere în primul rând cercetările efectuate de Leawitt asupra modului în care corelează aranjamentul spaţial al membrilor în grup cu atmosfera (satisfacţia). Rezultatele acestor cercetări au arătat că

18

reţelele studiate (modelul circular, modelul de grupare în lanţ, în Y şi în roată), se dispun în ceea ce priveşte satisfacţia oferită membrilor grupului în ordinea “cerc”, “lanţ”, “Y”, “stea”. Utilizându-se simpla observaţie se constată că în diferitele organizaţii, respectiv diferitele culturi organizaţionale anumiţi indivizi sunt mulţumiţi, fericiţi chiar, iar alţii nu. Acest aspect a fost pus pe seama faptului că diferitele culturi organizaţionale cer anumite contracte psihologice, iar corespondenţa dintre organizaţie, cultura ei şi contractul psihologic al indivizilor, ar determina satisfacţia acestora. În acelaşi timp unele cercetări recente demonstrează că nivelul satisfacţiei în muncă depinde de corespondenţa dintre tipul real de cultură din cadrul organizaţiei şi cultura percepută a fi dezirabilă. Se poate remarca pe baza acestor considerente că există o relaţie circulară între cultura organizaţională şi satisfacţia în muncă, respectiv angajamentul organizaţional. Prin caracteristicile ei generale, cultura asigură indivizilor un anumit grad de satisfacţie (şi prin aceasta un anumit grad de angajament faţă de organizaţie), satisfacţie care poate varia în funcţie de tipul de cultură, dar şi în funcţie de corespondenţa dintre cultura existentă, reală, şi cea percepută ca fiind ideală.

9. Relaţia dintre personalitatea angajaţilor şi satisfacţia faţă de muncă Dacă multă vreme, în psihologia organizaţională, satisfacţia a fost explicată prin intermediul unor factori cum ar fi condiţiile de muncă, salariul, promovarea, relaţiile cu colegii şi şeful, formulându-se aşa numitele teorii ambientale, de prin anii 1980 şi, mai insistent, în anii 1990, a început să fie explicată printr-o serie de factori predispoziţionali, de personalitate. Au apărut astfel teoriile predispoziţionale, care porneau de la premisa că satisfacţia sau insatisfacţia sunt inerente naturii umane. Ca argumente, s-au adus rezultatele mai multor studii. Cercetările realizate pe gemeni crescuţi separat încă din copilărie au arătat că ei tind să aibă niveluri similare de satisfacţie în muncă. De asemenea, satisfacţia în muncă tinde să fie stabilă în timp, chiar atunci când au apărut schimbări de loc de muncă (patron), iar măsurătorile trăsăturilor temperamentale şi caracteriale realizate în adolescenţa timpurie au indicat că acestea corelează cu satisfacţia în muncă a acelei persoane ca adult. Concluzia acestor studii a fost că anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditară sau sunt datorate învăţării timpurii contribuie la satisfacţia în muncă a persoanei adulte. Prin afirmaţiile lor, teoriile predispoziţionale au consecinţe directe asupra selecţiei de personal, deoarece aşa cum indivizii sunt selectaţi după aptitudini, ei ar putea fi selectaţi şi după predispoziţia de a fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi. Numeroşi autori le-au considerat discriminatorii, dar ele sunt şi perverse deoarece, pornindu-se de la premisa că individul poartă în el înclinaţia spre insatisfacţie, ele “scutesc”

19

organizaţia de a întreprinde unele măsuri pentru asigurarea sau creşterea gradului de satisfacţie în muncă (Zlate, 2007). Cercetările recente asupra caracterului şi satisfacţiei în muncă s-au focalizat asupra a două trăsături de caracter. Una dintre ele este tendinţa generală a unei persoane de a răspunde negativ sau pozitiv la mediu. Cealaltă se referă la procesul de gândire disfuncţional care caracterizează depresia – gânduri cum că cineva trebiue să fie perfect şi că cineva depinde de alţii pentru sentimente de autopreţuire. Studiile au arătat că negativitatea ameninţă starea de a se simţi bine a oamenilor şi provoacă insatisfacţie în muncă (Johns, 1998). Optimiştii, care au procese de gândire mult mai realiste au şanse mai mari de a fi satisfăcuţi. G. Johns (1998) a elaborat şi un model al satisfacţiei care reliefează importanţa influenţelor temperamentale. El consideră că oamenii trăiesc o mai mare satisfacţie atunci când ei ating sau depăşesc rezultatele muncii pe care le doresc, când percep consecinţele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primite de alţii şi când cred că rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt funcţie de sistemul lor personal de valori, moderat de consideraţii de echitate. În ultimele decenii, s-au acumulat numeroase rezultate empirice care au arătat că satisfacţia faţă de muncă este determinată, în parte, de predispoziţiile caracteristice personalităţii angajaţilor. O atenţie deosebită a fost acordată relaţiei dintre afectivitatea pozitivă (vs. afectivitatea negativă) şi satisfacţie. Afectivitatea pozitivă implică experimentarea unor emoţii constructive (de exemplu: bucurie, satisfacţie, entuziasm etc.), în timp ce afectivitatea negativă este asociată cu emoţii negative (de exemplu: furie, culpabilitate, anxietate etc.). În cadrul unui studiu meta-analitic, J. J. Connolly şi C. Viswesvaran au raportat o corelaţie egală cu 0.49 între nivelul afectivității pozitive şi cel al satisfacţiei faţă de muncă, respectiv o corelaţie egală cu 0.33 între afectivitatea negativă şi satisfacţie (cf. Judge, Heller şi Mount, 2002). Cum era de aşteptat, cei cinci mari factori de personalitate au fost legaţi de satisfacţia faţă de muncă în rândul angajaților din diverse sectoare, Judge, Heller şi Mount (2002) realizând şi publicând o metaanaliză foarte informativă în acest sens. Cei trei autori au sintetizat rezultatele a 135 de studii care conţineau 163 de eşantioane diferite şi 334 de corelaţii, respectiv peste 93.000 de subiecţi. Valorile medii (necorectate) ale corelaţiilor dintre cei cinci factori de personalitate şi satisfacţia faţă de muncă au fost următoarele: - 0.24 (N = 24.527 de subiecţi) – pentru nevrotism; 0.19 (N = 20.184 de subiecţi) – pentru extraversiune; 0.01 (N = 15.196 de subiecţi) – pentru deschidere; 0.13 (N = 11.856 de subiecţi) – pentru agreabilitate; 0.20 (N = 21.719 de subiecţi) – pentru conştiinciozitate. Atunci când valorile corelaţiilor au fost corectate, ţinându-se cont de erorile de eşantionare a participanților din diverse studii şi de fidelitatea instrumentelor prin care fuseseră evaluate personalitatea şi satisfacţia faţă de muncă, valorile corelaţiilor au crescut după cum

20

urmează: - 0.29 – pentru nevrotism; 0.25 – pentru extraversiune; 0.02 – pentru deschidere; 0.17 – pentru agreabilitate; 0.26 – pentru conştiinciozitate. Putem constata relaţii de intensitate mai ridicată între factorii referitori la nevrotism, extraversiune şi conştiinciozitate, pe de o parte, respectiv satisfacţia faţă de muncă în rândul angajaților, pe de alta. În contextul unui alt studiu de factură meta-analitică, R. Ilies și T. A. Judge (2003) au examinat relațiile dintre o serie trăsăturile de personalitate, afectivitatea (pozitivă și negativă) și satisfacția față de munca profesională. Corelația multiplă (R) dintre setul reprezentat de cei cinci factori de personalitate, pe de o parte, iar pe de alta, nivelul satisfacției față de munca profesională a fost egală cu 0.41 (așadar, împreună, factorii de personalitate au explicat aproximativ 17 % din varianța satisfacției). Cei mai consistenți predictori ai satisfacției față de munca profesională au fost: stabilitatea emoțională (β = 0.20), extraversiunea (β = 0.21) și conștiinciozitatea (β = 0.20). Pe de altă parte, atât afectivitatea pozitivă (β = 0.44), cât și cea negativă (β = - 0.25) au fost predictori semnificativi ai satisfacției. Deşi relaţia trăsături de personalitate-satisfacţie a fost clar evidenţiată, s-a atras atenţia că această constatare nu trebuie folosită ca argument pentru a-i exclude pe unii oameni din organizaţii, ci pornind de la cunoaşterea trăsăturilor angajaţilor să se ajungă la ameliorarea sau chiar utilizarea lor în avantajul organizaţiei (Zlate, 2007), avându-se în vedere rolul compensării, diversitatea posturilor şi cerinţelor acestora, dar şi faptul că nu există date care să indice o legătură de cauzalitate între predispoziţiile personalității şi calitatea performanţelor în muncă.

21

II. PARTE APLICATIVĂ Personalitatea şi climatul organizaţional ca factori care contribuie la satisfacţia angajaţilor unei organizaţii. Studiu corelaţional

10. Scopul studiului Cultura organizațională se referă mai mult la aspectele stabile (norme scrise și nescrise, simboluri, ritualuri, eroi etc.), care conferă impresia de continuitate asupra personalității unei organizații, în timp ce climatul organizațional se referă la aspecte mai concrete ale organizării muncii într-o organizație și ale funcționării acesteia. Climatul organizațional are la bază starea de spirit de moment a angajaților unei organizații, atitudinile, percepțiile și credințele lor (cu privire la ceea ce se întâmplă în organizație), exprimate ,,aici și acum” (Constantin, 2004). Atunci când evaluăm satisfacția față de munca prestată, nivelul implicării și al motivației, sentimentul de identificare cu obiectivele și misiunea organizației, temerile sau așteptările angajaților, evaluăm nu un produs al culturii organizației, ci percepția angajaților cu privire la climatul caracteristic organizației din care fac parte. Personalitatea angajaților contribuie la diferențele dintre aceștia în ceea ce privește modul în care se raportează la munca pe care o prestează, precum și la obiectivele organizației și, prin aceste două componente, la climatul din organizația în care activează. De exemplu, angajații încrezători în propriile forțe, perseverenți și ambițioși, dinamici, agreabili în relațiile interpersonale, care își fixează obiective de dezvoltare muncesc mai eficient, obțin performanțe apreciate de colegi și șefi și, pe această cale, experimentează starea de bine în legătură cu munca pe care o realizează. Astfel de angajați tind să se identifice din punct de vedere psihologic cu munca pe care o realizează într-o organizație, în sensul în care sunt dăruiți atât muncii, cât și misiunii organizației, având toate șansele de a evolua prin valorificarea oportunităților de promovare și dezvoltare profesională care le sunt oferite în schimbul performanțelor. Întrebarea la care s-a căutat răspunsul în contextul studiului a fost: Predispoziţiile personalităţii angajaţilor unei organizaţii sau caracteristicile climatului din organizaţie au o contribuţie mai importantă la explicarea diferenţelor dintre angajaţi în ceea ce priveşte satisfacţia faţă de munca pe care o realizează ? 11. Participanţi Datele analizate în această secțiune a lucrării provin din prelucrarea răspunsurilor pe care 40 de angajați (15 bărbați și 25 de femei) ai unei companii specializată în promovarea și vânzarea de produse farmaceutice le-au dat la chestionarele care au fost administrate. Vârstele 22

angajaților au fost cuprinse între 25 și 46 de ani (m = 35.32 ani; s = 5.38 ani; aproximativ jumătate dintre angajați aveau vârste < 36 de ani). Toți participanții absolviseră cel puțin ciclul I al studii universitare. Posturile pe care angajații chestionați le dețineau au inclus: sales representative – 14, key account manager – 11, product manager – 4, medical representative – 3, marketing assistant – 3, financial accountant – 2, sales manager – 2, respectiv medical advisor – 1. Angajații activau pe aceste posturi, în medie, de 2.27 ani (s = 1.29 ani; domeniul de variație al vechimii în muncă: 1.16-8.25 ani).

12. Chestionarele administrate participanţilor Instrumentele pe care le-am administrat participanţilor au inclus trei chestionare, după cum urmează: a) chestionarul pentru date personale (vârstă, sex, nivelul educației), informații referitoare la status-ul profesional (compania/societatea comercială/firma/instituția angajatoare, postul de încadrare, respectiv vechimea în munca pe post) și evaluarea percepției angajaților cu privire la climatul organizațional din compania/societatea comercială/firma sau instituția în care activau în momentul colectării dateor studiului; b) inventarul multidimensional destinat măsurării celor cinci domenii de trăsături de personalitate și c) scala pentru măsurarea nivelului satisfacţiei faţă de muncă. Chestionarele au fost completate anonim în timpul programului de lucru. Chestionarul pentru evaluarea climatului organizațional/CO IV (Constantin, 2004). În vederea surprinderii percepției pe care angajații care au participat la studiu o aveau cu privire la climatul din compania în care lucrau, am utilizat o versiune adaptată a unui chestionar multidimensional care a inclus 35 de itemi (a se vedea Chestionar 01 din anexa la prezenta lucrare). Răspunsurile posibile la fiecare item au fost distribuite pe o scală cu șapte ancore verbale, și anume: 1 – dezacord total, 2 – dezacord, 3 – înclin spre dezacord, 4 – nici în dezacord, nici acord, 5 – înclin spre acord, 6 – de acord și 7 – acord total. Itemii (de exemplu: ,,Şeful meu direct mă încurajează şi mă sprijină concret în munca pe care o realizez.” sau ,,În compania/societatea/firma în care activez, se lucrează după planuri și planificări realiste.”) au fost construiți de către autorul instrumentului pentru a operaționaliza șapte dimensiuni ale climatului specific unei organizații, după cum urmează: a) sarcini de lucru și obiective clare – modul de definire al sarcinilor de lucru și al obiectivelor atât la nivelul întregii organizații, cât și pontru fiecare angajat în parte; b) organizare eficientă – modul de organizare a muncii, cu referire la eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și a funcțiilor; c) relații pozitive și climat interpersonal nonconflictual – calitatea relațiilor dintre anagajați, cu referire la comunicarea și colaborarea pe linie profesională; d) motivarea angajaților – climatul

23

motivațional stimulativ, asigurat prin retribuție, formarea de competențe, oportunitățile de promovare și dezvoltare; e) suport pentru performanță – resursele (materiale și informaționale) pe care le asigură organizația în vederea realizării unei munci de calitate și obținerii de performanțe; f) conducere eficientă – stilul de conducere eficient, care sprijină performanța individuală și colectivă și g) orientare spre schimbare – atitudinea generală pozitivă și flexibilă față de implementarea de schimbări în organizație, în vederea eficientizării activităților și obținerii de performanțe. Fiecăreia dintre dimensiuni îi sunt alocați câte cinci itemi. Pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, scorul poate fi calculat ca media scorurilor la itemii corespunzători (domeniul de variație posibil: 1-7). Poate fi calculat și un scor total (mediu) care este considerat un indicator al climatului pozitiv pe care angajații unei organizații îl percep. Pentru prezentul eșantion de angajați care activau în compania de produse farmaceutice, valorile consistenței interne (estimată prin calcularea coeficientului α propus de J. L. Cronbach pentru itemi cu răspunsuri prin alegere multiplă) au fost satisfăcătoare, după cum urmează: ansamblul itemilor chestionarului – 0.93, sarcinile de lucru și obiectivele clare – 0.67, organizarea eficientă – 0.72, relațiile pozitive și climatul interpersonal nonconflictual – 0.58, motivarea angajaților – 0.72, suportul pentru performanță – 0.79, conducerea eficientă – 0.72, respectiv orientarea spre schimbare – 0.75. Inventarul pentru evaluarea domeniilor de trăsături ale personalității. Big Five Inventory/BFI (O. P. John, E. M. Donahue şi R. L. Kentle) a fost construit pentru a permite evaluarea eficientă a celor cinci mari factori ai personalităţii, fiind util mai ales în scopuri de cercetare (Benet-Martínez și John, 1998). Proba include 44 de itemi (de exemplu: ,,Mă văd ca o persoană care, în viaţa de zi cu zi, tinde să fie dezorganizată.”, ,,Mă văd ca o persoană care, în viaţa de zi cu zi, este sociabilă, mereu disponibilă să stabilească relaţii cu alte persoane.” sau ,,Mă văd ca o persoană care, în viaţa de zi cu zi, îi place să reflecteze, să se joace cu ideile.” – pentru versiunea în limba română, a se vedea Chestionarul 02 din anexa la prezenta lucrare) care operaționalizează următorii factori ai personalităţii: nevrotismul (opt itemii), extraversiunea (opt itemi), deschiderea în planul mental și al experiențelor personale (zece itemi), agreabilitatea (nouă itemi) şi conştiinciozitatea (nouă itemi). Nevrotismul (sau instabilitatea emoţională) include o gamă de manifestări afective negative, precum: anxietatea, dispoziţiile depresive, iritabilitatea, încordarea nervoasă, nivelul scăzut al controlului stărilor de tensiune sau dispoziţiile schimbătoare (Benet-Martínez și John, 1998). Extraversiunea include trăsături, precum: sociabilitatea, atitudinea rezervată în interacţiunile sociale, ușurința în comunicarea cu ceilalți, dominanţa (asertivitatea), timiditatea, căutarea de senzații etc. Deschiderea în planul mental și în cel al experiențelor individuale descrie profunzimea gândirii unui persoane şi orientarea acesteia către experienţe cât mai variate și include faţete, precum: originalitatea

24

ideilor, curiozitatea intelectuală, ingeniozitatea gândirii, bogăţia imaginaţiei, inventivitatea, orientarea către interese artistice sau caracterul sofisticat al gusturilor pentru artă, muzică sau literatură. Agreabilitatea include caracteristici personale (non-cognitive), precum: asumarea responsabilității, generozitatea şi altruismul, caracterul paşnic în relaţiile cu alte persoane, faptul de a fi o persoană de încredere, politeţea, orientarea către cooperare. Conştiinciozitatea reprezintă unul dintre factorii de personalitate care a oferit cele mai consistente rezultate, în cadrul studiilor prin care s-a urmărit fundamentarea şi dezvoltarea chestionarelor de tip Big Five, precum şi a studiilor care au vizat rolul personalităţii în diverse domenii ale funcţionării individului uman. Acest factor include caracteristici, precum: meticulozitatea în abordarea sarcinilor, orientarea către achitarea de sarcini, perseverenţa, eficienţa şi capacitatea de concentrare în abordarea sarcinilor. La fiecare dintre itemi, participanții au răspuns alegând una dintre următoarele cinci variante de răspuns: 1 – dezacord puternic, 2 – înclin spre dezacord, 3 – nici dezacord, nici acord, 4 – înclin spre acord și 5 – acord puternic. Scorul unui item a fost stabilit acordându-se un punctaj de la 1 la 5, în funcție de varianta de răspuns pe care un participant o alesese (scorarea itemilor 2, 6, 8, 9, 12, 18, 21, 23, 24, 27, 31, 34, 35, 37, 41 și 43 a implicat acordarea punctajelor în sensul invers scalei pentru răspunsuri). Întrucât factorii de personalitate au fost operaționalizați printr-un număr diferit de itemi, pentru un participant, scorul la fiecare factor a fost calculat ca media scorurilor la itemii corespunzători (domeniu de variație posibil: 1-5). Scorul ridicat la un factor de personalitate (de exemplu, cuprins între 4.50 și 5) a semnificat un nivel ridicat al exprimării factorului respectiv în funcționarea de zi cu zi. Pentru eșantionul de angajați pe care am realizat studiu, valorile consistenței interne au fost satisfăcătoare sau bune: nevrotism – 0.85, extraversiune – 0.78, deschidere în planul mental și al experiențelor personale – 0.80, agreabilitate – 0.81 și conştiinciozitate – 0.75. Scala pentru măsurarea satisfacţiei faţă de muncă a inclus zece itemi (a se vedea Chestionar 03 din anexa la această lucrare) care au fost formulați în scopul operaţionalizării diverselor faţete ale muncii pe care un angajat o prestează pe postul pe care este integrat. Itemii au vizat satisfacţia angajaților faţă de următoarele aspecte: a) condiţiile fizice şi securitatea muncii; b) programul de lucru; c) relaţiile cu şefii; d) sistemul de salarizare şi recompensele financiare suplimentare; e) criteriile şi modul de verificare şi de evaluare a muncii; f) stilul de conducere a organizației; g) posibilităţile de perfecţionare profesională; h) oportunităţile de avansare şi de promovare pe un post mai bun; i) relaţiile cu colegii de muncă și j) resursele materiale necesare desfăşurării muncii în condiţii optime. Fiecărui item i-a fost alocată o scală pentru răspunsuri cu şase variante, după cum urmează: 1 – total nemulţumit(ă), 2 – nemulţumit(ă), 3 – destul de nemulţumit(ă), 4 – destul de mulţumit(ă), 5 – mulţumit(ă) şi 6 –

25

mulţumit în totalitate(ă). În funcţie de varianta de răspuns pe care o alesese, un participant a primit la fiecare item un scor cuprins între 1 şi 6. Pentru fiecare participant, scorul la scală a fost obţinut prin calcularea mediei scorurilor la itemi (domeniu de variație posibil: 1-6). Un scor ridicat a fost interpretat ca semnificând un nivel ridicat al satisfacţiei faţă de munca profesională. Pentru eșantionul de angajați care au participat la prezentul studiu, valoarea consistenței interne a fost satisfăcătoare (α = 0.76).

13. Rezultate Precizare tehnică: Întrucât valorile corelațiilor dintre scorurile la dimensiunile chestionarului pentru evaluarea climatului au tins să fie ridicate sau moderate spre ridicate (0.500.82; m = 0.68; toate corelaţiile au fost semnificative fie la pragul p = 0.01, fie la p = 0.001), am utilizat în prelucrările finale doar scorul total pe care fiecare dintre participanți l-a obținut la chestionarul CO IV. Acest scor a fost considerat indicator al percepției cu privire la climatul organizațional din compania din care i-am recrutat pe participanți. Opțiunea este justificată prin faptul că scorurile la dimensiunile climatului organizațional, împreună cu cele la dimensiunile personalității angajaților, urmau să fie introduse ca variabile independente în analiza de regresie liniară ierarhică, în care variabila dependentă (criteriul) a fost satisfacția angajaților chestionați față de munca pe care o realizau. În raport cu domeniul de variație posibil pentru scorurile la chestionarele pe care le-au completat, angajații care au participat la studiu au manifestat tendința de a exprima (a se vedea valorile mediilor listate în Tabelul 3): a) un nivel moderat spre ridicat al satisfacției față de munca pe care o realizau în cadrul companiei; acest rezultat poate fi explicat, în primul rând, prin faptul că aproape jumătate dintre angajații chestionați ocupau poziții manageriale care sunt bine plătite, iar restul angajaților ocupat posturi preponderent de reprezentant de vânzări și, fiind relativ tineri, aveau șanse să se afirme (prin performanțe) și să acceseze oportunități pentru dezvoltarea în cadrul companiei care ocupă o poziție destul de bună în top-ul companiilor de profil; b) un nivel moderat spre scăzut la factorul de personalitate referitor la nevrotism (instabilitate emoțională); c) niveluri moderate spre ridicate la factorii de personalitate referitori la extraversiune, deschiderea în planul mental și al experiențelor individuale, respectiv agreabilitate; d) un nivel ridicat la factorul de personalitate reprezentat de conștiinciozitate și e) o percepție pozitivă cu privire la climatul organizațional (global). Pentru nivelul satisfacției față de munca profesională pe care o desfășurau în cadrul companiei, bărbații (m = 4.51; s = 0.35) nu au diferit semnificativ (t = - 1.73; p = 0.092) de femei (m = 4.29; s = 0.30).

26

Tabelul 3. Medii, abateri standard și corelații pentru variabilele urmărite în contextul studiului

27 -

Variabile 1. Satisfacție față de muncă 2. Nevrotism 3. Extraversiune 4. Deschidere 5. Agreabilitate 6. Conștiinciozitate 7. Percepție pozitivă cu privire la climatul organizațional 8. Vechime pe postul de încadrare

m 4.62 2.48 3.90 3.64 3.61 4.23 4.99 2.27

s 0.33 0.66 0.55 0.45 0.55 0.33 0.38 1.29

1. - 0.35 * 0.31 0.27 0.37 * 0.15 0.74 *** 0.47 **

2. - 0.55 *** - 0.66 *** - 0.48 *** 0.26 - 0.38 * - 0.09

3. 0.52 *** 0.31 * 0.02 0.15 - 0.01

4.

0.42 ** 0.09 0.33 * - 0.24

5.

- 0.30 0.47 ** 0.13

6.

0.14 0.05

7.

0.39 *

Notă: * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001. Corelațiile listate în căsuțele colorate cu gri corespund variabilelor independente care au fost introduse în modelul de regresie final.

1

Analiza corelațiilor dintre variabilele de interes pentru studiu (Tabelul 3) a evidențiat asocieri semnificative din punct de vedere statistic (p < 0.05) și de intensitate moderată (r = 0.35, respectiv r = 0.37) între nivelul satisfacției pe care angajații chestionați o aveau față de munca pe care o prestau și factorii de personalitate referitori la nevrotism, respectiv agreabilitate. Asocierea cu nevrotismul a fost negativă, iar cea cu agreabilitatea pozitivă. Așadar, în rândul angajaților chestionați, nivelurilor mai ridicate ale satisfacției față de muncă au tins să li se asocieze niveluri mai scăzute ale nevrotismului (sau niveluri mai ridicate ale stabilității emoționale), respectiv niveluri mai ridicate ale agreabilității. Judge, Heller şi Mount (2002) citează punctul de vedere al unor autori, potrivit cărora persoanele nevrotice tind să experimente mai multe dificultăți, întrucât manifestă o propensiune spre emoţii negative (de exemplu: anxietate, stări depresive, sentimente de furie sau de insecuritate). În măsura în care astfel de dificultăți apar la locul de muncă, persoanele nevrotice pot reacţiona într-o manieră disfuncţională (de exemplu, în urma conflictelor pe care le-a provocat, un angajat poate ajunge să fie respins de către colegii de muncă), ceea ce le va afecta negativ eficiența în muncă și satisfacţia. De asemenea, angajaților instabili din punct de vedere emoțional tinde să le lipsească încrederea în propriile competențe și optimismul, aceste aspecte putând fi asociate unui nivel mai scăzut al ambiției și al orientării către realizarea scopurilor în domeniul carierei profesionale (Barrick, Mount și Judge, 2001). Angajații instabili emoțional sunt mai puțin eficienți în munca pe care o fac și mai puțin satisfăcuți, întrucât tind să fie concentrați mai degrabă pe controlul posibilelor riscuri care pot apărea, precum și pe evitarea eșecului în realizarea sarcinilor profesionale. Astfel de angajați sunt foarte sensibili la evaluările negative din partea colegilor de muncă sau a șefilor, considerând feedback-ul cu privire la munca pe care au făcut-o ca reprezentând o amenințare, ceea ce tinde să le producă anxietate și să le reducă eforturile orientate către atingerea scopurilor pe care și le fixează (Smither, London și Richmond, 2005). La rândul lui, factorul de personalitate referitor la agreabilitatea în relațiile interpersonale a fost relaționat cu starea de bine, întrucât persoanele care prezintă un nivel ridicat al acestei dimensiuni tind să fie motivate de a căuta, menţine şi/sau dezvolta relaţii pozitive care să le procure popularitatea și satisfacţia (Judge, Heller şi Mount, 2002). Persoanele agreabile tind să fie călduroase (cordiale) în relațiile cu ceilalți, sensibile la nevoile celorlalți și empatice, cooperante. Știu să-i gratifice pe alții și să răspundă într-un mod asertiv la cererile care le sunt adresate. Aceste particularități comportamentale le fac să fie apreciate și căutate de ceilalți, pentru a lucra la anumite sarcini în diverse echipe, într-un context organizațional. Scorul la satisfacția față de muncă a prezentat cea mai consistentă asociere (r = 0.74; p < 0.001) cu percepția pozitivă pe care angajații chestionați o aveau despre climatul din compania în care lucrau. Intensitatea asocierii pozitive a fost ridicată. Rezultatul exprimă faptul

28

că natura constructivă a climatului de muncă din compania specializată pe vânzarea de produse farmaceutice din care angajații au fost recrutați a avut, probabil, un impact puternic în planul satisfacției angajaților. De remarcat că anumite aspecte ale muncii (de exemplu: climatul interpersonal, strategiile de motivare a angajaților sau stilul de conducere) au fost comune chestionarelor pe care le-am utilizat pentru surprinderea percepției cu privire la climatul organizațional, respectiv a satisfacției față de muncă în rândul angajaților care au participat la studiu. O altă corelație semnificativă (r = 0.47; p < 0.01) s-a înregistrat între satisfacția față de munca profesională și vechimea pe care angajații chestionați o aveau pe posturile pe care activau. Rezultatul se traduce prin faptul că, în rândul angajaților care aveau mai multă experiență în compania de produse farmaceutice, nivelul satisfacției a tins să fie mai ridicat. Precizăm că o parte dintre acești angajați ocupau posturi cu răspundere managerială. Explicația trebuie să ia în calcul faptul că angajații cu experiență dintr-o companie specializată pe vânzări au, de obicei, beneficii (materiale și non-materiale) destul de atractive, în funcție de performanțele pe care le-au obținut și care i-au ajutat să promoveze pe linie profesională. Tabelul 4 sumarizează datele analizei de regresie multivariată liniară ierarhică. În analiză, a fost luată în calcul și constanta. Au fost introduse numai variabilele referitoare la personalitate care au evidențiat corelații semnificative cu satisfacția față de muncă în rândul angajaților chestionați. Efectul din partea vechimii în munca pe postul de încadrare a fost controlat în primul pas al analizei. Vechimea a fost predictor pozitiv al nivelului satisfacției față de muncă, explicând singură 22.2 % (model 01), 17.8 % (model 02), respectiv 9.12 % (model 03) din diferențele dintre angajații chestionați în ceea ce privește satisfacția. Nici nevrotismul, nici agreabilitatea (ca domenii de trăsături ale personalității angajaților care au participat la studiu) nu au fost predictori ai nivelului satisfacției față de muncă. Tabelul 4. Date ale analizei de regresie liniară multivariată ierarhică Model Variabile independente 01 Vechimea în munca pe postul de încadrare 02 Vechimea în munca pe postul de încadrare Nevrotismul Agreabilitatea 03 Vechimea în munca pe postul de încadrare Nevrotismul Agreabilitatea Climatul organizațional (percepția globală)

β 0.47 *** 0.42 *** - 0.16 0.21 0.30 * - 0.09 0.11 0.63 ***

R 0.47

FR 10.81 **

R2 0.222

ΔR2 FΔR2 0.222 10.81 **

0.58

6.10 **

0.337

0.116

0.77

13.07 *** 0.599

3.13

0.262 22.88 ***

Notă: * p < 0.05; ** p < 0.01; *** p < 0.001

În schimb, percepția pozitivă cu privire la climatul din compania în care angajații chestionați lucrau a fost cel mai consistent predictor (β = 0.63; p < 0.001) al satisfacției față de muncă, explicând singură 26.21 % din varianța satisfacției. De asemenea, adăugarea variabilei 29

referitoare la percepția cu privire la climatul organizațional în setul variabilelor independente care au fost introduse în modelul de regresie a evidențiat o creștere semnificativă a puterii explicative (ΔR2 = 0.262; FΔR2 = 22.88; p < 0.001) a celui de-al treilea model (comparativ cu modelul anterior).

14. Concluzii Așa cum am văzut în prima parte a prezentei lucrări, satisfacția față de munca pe care o realizează în rândul angajaților din diverse sectoare ocupaționale este o variabilă care variază atât în funcție de o serie de factori ce țin de caracteristicile intrinseci și extrinseci muncii pe care angajații o desfășoară, respectiv de caracteristicile mediului organizațional, cât și de anumite caracteristici individuale ale angajaților. Relația dintre caracteristicile personalității angajaților, respectiv componentele intrinseci și extrinseci ale muncii, pe de o parte, iar pe de alta, dimensiunile atitudinii pe care angajații o exprimă față de munca profesională a constituit obiectul de interes a numeroase studii. În cele mai multe dintre aceste studii, personalitatea a fost conceptualizată prin raportarea la cinci mari domenii de trăsături, și anume: nevrotismul (instabilitatea emoțională), extraversiunea, deschiderea (în planul ideilor, emoțiilor, acțiunilor și al relațiilor interpersonale), agreabilitatea și conștiinciozitatea. Cercetătorii au relaționat acești factori ai personalității cu satisfacția angajaților față de locul de muncă, obținând anumite rezultate cu valoare teoretică și aplicativă (Ilies și Judge, 2003; Judge, Heller și Mount, 2002). În studiul pe care l-am realizat, am urmărit răspunsul la întrebarea dacă predispozițiile personalității angajaților unei organizații sau, dimpotrivă, percepția acestora cu privire la climatul din organizație, au o contribuție mai importantă la explicarea diferențelor dintre angajați în ceea ce privește satisfacția. Datele pe care le-am obținut au susținut rolul consistent pe care îl are climatul organizațional constructiv.

30

BIBLIOGRAFIE

1. Baker, M. J. (1997). Marketing (trad.). București: Societatea de Stiinţă şi Tehnică. 2. Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next? International Journal of Selection and Assessment, 9 (12), 9-30. 3. Benet-Martínez, V., & John, O. P. (1998). Los Cinco Grandes across cultures and ethnic groups: multitrait multimethod analyses of the Big Five in Spanish and English. Journal of Personality and Social Psychology, 75(3), 729-750. 4. Constantin, T. (2008). Analiza climatului organizaţional. În E. Avram, C. L. Cooper (Coordonatori), Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale (pp. 171-196). Iaşi: Editura Polirom. 5. Constantin, T. (2004). Evaluarea psihologică a personalului. Iași: Editura Polirom. 6. Friedberg, E. (1992). Organizaţia. În R. Bourdon (Coord.), Tratat de sociologie (trad.). Iași: Editura Humanitas. 7. Gheorghe, M. (2001). Cultura organizaţională – expansiunea cercetării ei în perimetrul ştiinţelor psihomanageriale. În M. Zlate (Coord), Psihologia la răspântia mileniilor. Iași: Editura Polirom. 8. Hellriegel, D., Slocum J. W. Jr., & Woodman, R. W. (1992). Organizational Behavior (6th edition). St. Paul: West Publishing Company. 9. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D., & Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, 35 (2), 286-317. 10. Homburg, C., & Pflesser, C. (2000). A multiple-layer model of market-oriented organizational culture: Measurement issues and performance outcomes. Journal of Marketing Research, 37 (4), 449-463. 11. Huţu, C.-A. (1999). Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie. Bucureşti: Editura Economică. 12. Ilies, R., & Judge, T. A. (2003). On the heritability of job satisfaction: The mediating role of personality. Journal of Applied Psychology, 88 (4), 750-759. 13. Johns, G. (1998). Comportament organizaţional (trad.). București: Editura Economică. 14. Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(3), 530-541. 15. Labăr, A.-V. (2008). SPSS pentru științele educației. Iași: Editura Polirom. 31

16. Neal, A., West, M. A., & Patterson, M. G. (2004). Do Organizational Climate and Strategic Orientation Moderate the Relationship Between Human Resource Management Practices and Productivity? CEP Discussion Paper No 624/2004. London: Centre for Economic Performance, London School of Economics and Political Science. 17. Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999). Management. Ediţia a III-a. Bucureşti: Editura Economică. 18. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane. București: Editura All Beck. 19. Pitariu, H. D., & Budean, A. (2007). Cultura organizaţională. Modele şi metode de intervenţie. Cluj-Napoca: ASCR. 20. Reichers, A. E., & Schneider, B. (1990). Climate and culture: An evolution of constructs. In B. Schneider (Ed.), Organizational Climate and Culture (pp. 5-39). San Francisco: JosseyBass. 21. Robu, V. (2009). Satisfacţia faţă de muncă în rândul angajaţilor unei organizaţii: semnificaţii, evaluare, corelate şi consecinţe. Anuarul Universităţii ,,Petre Andrei” din Iaşi, Serie nouă, Tom IV, 625-655. 22. Sîntion, F. (2001). Modelul ASA şi omogenitatea tipurilor de personalitate în organizaţie. Revista de Psihologie Organizaţională, 1 (1), 27-36. 23. Smither, J. W., London, M., & Richmond, K. R. (2005). The relationship between leaders’ personality and their reactions to and use of multisource feedback: A longitudinal study. Group and Organization Management, 30 (2), 181-210. 24. Stog, L., Caluschi, M. (2002)., Psihologie managerială. Chișinău: Editura Cartier. 25. Zlate, M. (1981). Psihologia muncii. Relaţii interumane. București: Editura Didactică şi Pedagogică. 26. Zlate, M. (2000). Fundamentele psihologiei. București: Editura ProHumanitate. 27. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizațional-managerială (Volumul I). Iași: Editura Polirom. 28. Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional-managerială (Volumul al II-lea). Iaşi: Editura Polirom. 29. Zlate, M., Zlate, C. (1982). Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale. București: Editura Politică. 30. UNESCO (1983). Declaration de Mexico sur les politiques culturelles. Cultures, 9 (1).

32

ANEXĂ Chestionarele administrate participanţilor la studiu

33

34

35

36