Lucrare de Disertatie [PDF]

Zitiervorschau

CAPITOLUL I ASPECTE TEORETICE INTRODUCTIVE ÎN STUDIUL MANAGEMENTULUI 1.1.Etimologie.Definiţii Împrumutat din limba engleză sub forma verbului „to manage”(„a adminstra”, „a conduce”), cuvântul „management” este folosit în toate domeniile cu semnificaţia de conducere eficientă, raţională, modernă. Între diversele definiţii privind managementul, amintim selectiv unele puncte de vedere întâlnite în literatură1:  Dicţionarele universale definesc cel mai adesea managementul ca fiind “activitatea/arta de a conduce”, cu referire la anumite structuri organizate cum ar fi întreprinderea.  I. Ursachi apreciază că managementul este procesul de statuare/îndeplinire a obiectivelor prin realizarea unor funcţii de bază (planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul) pe fondul utilizării unor resurse date.  Robbins şi Coulter definesc managementul ca fiind munca de coordonare a activităţilor astfel încât acestea să fie făcute/completate eficient şi eficace, cu şi prin alţi oameni.  În fine, alţi autori accentuează „obiectul” asupra căruia se concentrează managerii şi maniera în care ei îşi ating obiectivele; în această optică managementul este definit ca activitatea prin care se operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri, oameni – realizând obiectivele prin alţii. Având în vedere aceste aspecte putem pune că, în esenţă, managementul reprezintă ştiinţa de a descoperi legităţile ce guvernează procesele şi relaţiile manageriale şi arta de a utiliza metode şi tehnici corespunzătoare acestora în actul de conducere, pentru realizarea eficientă a obiectivelor propuse. 1.2.Şcoli de management Managementul este o ştiinţă relativ recentă, ce a cunoscut o dezvoltare pregnantă după cel de-al doilea război mondial în domeniul industrial, extinzându-se ulterior în toate domniile de activitate. 1

Burciu Aurel,coord., Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti,2008.

Literatura de specialitate oferă mai multe clasificări (E. Dale, R. Daft, I. Petrescu, P. Nica, Haimann, Stoner şi Freeman, S. Robbins şi M. Coulter, G. Dessler, O Nicolescu, E. Burduş, I. Ursachi etc.), deosebirile între autori fiind însă notabile. Şcolile de management2 au fost clasificate după diferite criterii de către diverşi specialişti. Astfel, după unii există şcoala procesului de management, şcoala empirică, şcoala comportamentului uman, şcoala sistemului social, şcoala teoriei deciziilor, şcoala matematică, şcoala dinamicilor, după alţii şcoala clasică, şcoala neoclasică, şcoala organizării moderne. Alte clasificări amintesc de şcoala behavioristă, şcoala ştiinţifică, şcoala cantitativă, şcoala decizională, şcoala procesuală. Panaite Nica discută de evoluţia gândirii şi practicilor manageriale pe trei şcoli şi curente asociate acestora, astfel:3 - şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ şi birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick etc.; - şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.); - managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R. Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.). În sinteza grafică ce urmează sugerăm o primă „imagine” a evoluţiei managementului pe plan mondial începând cu 1900 şi până în prezent4. Figura nr. 1.1. Evoluţia teoriilor în managementul mondial 1900

A. Smith, revoluţia industrială şi primele aplicaţii în managementul industrial

Şcoala clasică şi managementul ştiinţific, administrativ etc.: - F.W. Taylor - H. Fayol - H. Gantt - F.Gilbreth - M. Weber

1950

Şcoala relaţiilor umane: - E. Mayo - A. Maslow - F. Herzberg - D. McGregor - C. Argyris

2007

Managementul modern: -H. Simon - P.Drucker -T. Peters - R. Watermann - K. Ohmae

Fără a intra prea mult în detalii vom prezenta câteva şcoli reprezentative de management. 2

Chivu Roxana, Elemente generale de managementul educaţiei, Editura Meronia, Bucureşti,2008. P. Nica, coord., Managementul firmei, Chişinău, 1994. 4 Burciu Aurel,coord., Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti,2008. 3

Şcoala clasică este o abordare anlo-saxonă, pragmatică, axată pe metode inductive ale ştiinţei managementului5. Reprezentanţi sunt: Taylor, Fayol, Sheldon, Emerson etc. Caracteristice acestei şcoli sunt modul de tratare a relaţiilor manageriale şi accentul pus pe aspectele mecanice ale muncii, pe sporirea productivităţii muncii.Această şcoală insistă asupra unor probleme ca: -diviziunea muncii, intensificarea specializării individuale, creşterea productivităţii; -disciplină şi ordine; -unitatea comenzii, fiecare angajat având un singur şef; -initatea direcţiei, toţi angajaţii având aceleaşi obiective; -interesul individual este subordonat celui general; -sistemul de salarizare are rolul de a stimula motivaţia individuală pentru performanţă; -promovează echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa; -managerii au puţini subordonaţi pentru a putea asigura controlul. Şcoala sociologică (behavioristă, comportistă) este reprezentată de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea superioară a potenţialului uman. Caracteristica dominantă studiilor comportiste este utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultură organizaţională, sociogramă, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc. Dacă şcoala clasică aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în considerare numai a relaţiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, şcoala sociologică investighează aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal şi autoritatea informală. În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare şi sistem motivaţional, tipuri de manageri şi stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modalităţi de creştere a eficienţei activităţii economice prin stimularea şi motivarea resursei umane. Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea că în exercitarea funcţiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y6: 5 6

Chivu Roxana, Elemente generale de managementul educaţiei, Editura Meronia, Bucureşti,2008. Zorlenţan T., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Teoria X are la bază următoarele premise: ·

Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o

dacă ar putea; ·

Datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,

ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i determina să muncească; ·

Omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are amiţie relativ redusă şi mai

presus de orice vrea să fie liniştit; ·

Omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;

·

Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile

psihosociale. Teoria Y se bazează pe următoarele premise: ·

Consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna şi

distracţia; ·

Omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi asume

responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă; ·

Omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele economice, ci şi pe cele de

natură psihosocială; ·

Controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la

realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere. Pornind de la cele două teorii, un alt reprezentant al şcolii sociologice, Octav Gélinier a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două. În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin: · ·

Situarea în prim planul cercetărilor a factorului uman; Evidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocială asupra creşterii

performanţelor organizaţiei; ·

Promovarea unui stil de management participativ;

·

Evidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilor informale şi organizării

informale. Şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul

matematic şi statistic. Studiile elaborate în şcoala cantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a funcţiilor de previziune şi organizare, meritele principale constând în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinţele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate şi precizie analizelor manageriale şi soluţiilor strategice propuse. Şcoala sistemică – reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un „ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective”7. Aşadar, organizaţia de tip economic, firma, este văzută ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependenţă cu mediul ambiant. Dintre reprezentanţii acestei şcoli, enumerăm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al acestei şcoli este abordarea firmei într-o viziune sistemică, multidisciplinară şi identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului. Şcoala contextuală Deşi multţi autori consideră contemporană şcoala sistemică, un grup de manageri, consulatanţi şi cercetători ai secolului XXI, au fondat şcoala contextuală care are la bază premisa că nu există „reţeta succesului” în management, respingând cu fermitate ideea formulării unor principii, metode şi tehnici de conducere universal valabile8. Şcoala contextuală recomandă fiecărui manager să identifice contextul în care evoluează firma pe care o conduc şi să aleagă acele metode şi instrumente sau să respecte acele principii şi reguli care sunt adecvate, compatibile cu situaţia respectivă. Cu alte cuvinte, să alegi soluţia potrivită la momentul potrivit, fără a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomandă ştiinţa managementului. Chiar dacă de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de ştiinţa managementului în defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situaţie nu garantează succesul. Într-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient – de exemplu în condiţiile în care angajaţii unei firme nu-şi asumă responsabilităţi, nu au iniţiativă, sunt delăsători şi sunt antrenaţi doar de stimulente materiale.

7

Zorlenţan T., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

8

Idem

În concluzie, acelaşi stil de management practicat în contexte diferite, poate avea consecinţe diametral opuse. 1.3.Principii şi funcţii manageriale Principiile managementului apar formulate în lucrările părintilor managementului Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique des entreprises(Paris,1957) şi Henri Fayol, Administration industrielle et générale. Taylor dezvoltă patru principii: a dezvolta o ştiinţă pentru fiecare loc de muncă, a selecţiona cu grijă angajaţii care au aptitudini pentru activitatea respectivă, a pregăti angajaţii să-şi exercite munca, oferindu-le stimulente, a-i sprijini pe lucrători să-şi exercite atribuţiile, planificându-le sarcinile. Fayol propune următoarele principii care să ghideze activitatea managerilor9: principiul autonomiei, responsabilităţii şi autorităţii, al disciplinei în muncă, al unităţii de comandă, al unităţii de acţiune, al subordonării intereselor particulare celor generale, al salarizării personalului, al centralizării-descentralizării, al ierarhiei în conducere, al ordinii, al echităţii, al stabilităţii personalului, al iniţiativei, al coeziunii personalului, al instruirii permanente, al inovării în conducere, diviziunea muncii, autoritatea, spiritul de echitate etc. Henry Fayol a delimitat pentru prima oară procesul de management în cinci funcţii: previziune, organizare, comandă, coordonare şi control. În sinteză, conţinutul celor cinci funcţii ale managementului firmei se prezintă după cum urmează10:  Planificarea: include analiza direcţiei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a restricţiilor externe şi interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii şi politici adecvate; în cadrul activităţii specifice acestei funcţii se precizează misiunea şi obiectivele firmei, se adoptă planuri şi programe, se elaborează diverse variante strategice, se studiază permanent restricţiile şi oportunităţile oferite de mediul/piaţa pe care activează firma etc. 

Organizarea: în cadrul acestei funcţii se decide cine şi ce anume face, se

grupează activităţile pe posturi şi compartimente, se definesc responsabilităţile, se stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare şi control; această funcţie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei şi convenirea unor modalităţi adecvate de comunicare şi control în structura organizaţiei. Un 9

Chivu Roxana, Elemente generale de managementul educaţiei, Editura Meronia, Bucureşti,2008. Burciu Aurel,coord., Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti,2008.

10

atribut esenţial al funcţiei de conducere este cel de adoptare de decizii, atât în munca zilnică ce necesită decizii de rutină cât şi pentru orientarea strategică a organizaţiei când sunt necesare decizii fundamentate ştiinţific pe un ansamblu de informaţii. 

Coordonarea: în cadrul acestei funcţii se gândeşte maniera de corelare a

subsistemelor componente, se pune de acord munca fiecărui individ şi a echipelor de salariaţi/manageri şi se orientează eforturile spre obiective comune. 

Motivarea: această funcţie include stabilirea de proceduri clare de training şi

motivare a salariaţilor, de integrare a muncii în echipă pentru a obţine împreună performanţe maxime. 

Controlul: în cadrul aceste funcţii se includ activităţile de măsurare/evaluare a

rezultatelor atinse de firmă, pe diverse perioade de timp (după caz: zilnic, săptămânal, lunar, semestrial, anual, etc.), de comparare a rezultatelor cu obiectivele propuse/standard şi adoptarea din timp a măsurilor de corecţie etc.; teoria modernă discută şi despre autocontrolul în management, în măsura în care există un climat organizaţional adecvat. Abordările din ţara noastră cunosc anumite deosebiri. Totuşi, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare. 1.4. Procesele şi relaţiile de management

1.4.1 Procese de management În activitatea oricărei unităţi economice se întâlnesc două tipuri de procese: procese de execuţie şi procese de management11. Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă acţionează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, având drept rezultat obţinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzător naturii proceselor de producţie implicate şi obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizează, în general, prin faptul că o parte din forţa de muncă existentă în unitate acţionează asupra celeilalte părţi majoritare cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unităţii. În acest context

11

Lazăr,I., Vereş,V., Mortan,M., Management general, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002

procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul exercită funcţiile managementului. În general, procesul de management poate fi definit prin “ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determină obiectivele unităţii şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului, folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndreptării cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei unităţi”12. Din conceptul de mai sus rezultă că, în esenţă, el constă în exercitarea funcţiilor managementului, structurate într-o succesiune logică pe trei faze. Prima fază cuprinde procesele de muncă care vizează stabilirea obiectivelor unităţii şi ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât şi cele necesare realizării scopului propus. Această fază se caracterizează prin preponderenţa activităţilor previzionale, deci exercitarea funcţiei de previziune, cât şi prin asigurarea manifestării celorlalte funcţii ale managementului într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere şi intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eşalonul superior al sistemului de management, în consecinţă, deciziile strategice şi tactice au prioritate. Cea de-a doua fază cuprinde activitatea de “operaţionalizare” în care se manifestă, cu prioritate, funcţiile managementului: de organizare, de coordonare şi antrenare. După ce s-au definit obiectivele unităţii - în prima etapă - este firesc să se adopte decizii menite să asigure realizarea acestora, impunându-se o activitate intensă de organizare a proceselor de muncă, coordonarea activităţilor pe fiecare componentă structurală a unităţii şi pe ansamblul său, fără a neglija aplicarea tuturor modalităţilor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. În general, activităţile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare în activitatea managerului deciziile curente. Cea de-a treia fază, denumită şi faza finală de control - evaluare, cuprinde activităţile cu privire la cuantificarea rezultatelor şi compararea cu cele prestabilite, analiza şi interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează numai la sfârşitul procesului de management, cât şi pe parcurs prin exercitarea funcţiei de control - evaluare, când anumite situaţii impun adoptarea de decizii corective.

12

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

Calitatea procesului de management este definită prin următoarele trăsături caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecvenţă, ciclicitate13. Caracterul dinamic al managementului se manifestă ca urmare a influenţelor factorilor interni şi externi ai unităţii economice ce presupun mutaţii importante în parametrii de funcţionare a sistemului de management, care la rândul său, adaptează unitatea la noile condiţii. Stabilitatea este generată de faptul că în realizarea procesului de management se utilizează numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea cărora se formează baza structurală a sistemului de management, care se consemnează în acte organizatorice, asigurându-i astfel stabilitatea. Continuitatea se regăseşte în funcţie de nivelul de exercitare a managementului şi de particularităţile procesului de producţie din unitate. Consecvenţa este una din trăsăturile definitorii ale procesului de management şi constă în perseverenţa cu care acţionează pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) să joace un rol esenţial în creşterea eficienţei activităţii de management. Ciclicitatea este subliniată de faptul că fiecare act de influenţare se termină prin trecerea subsistemului condus la o nouă stare, ceea ce marchează necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent şi pentru realizarea căruia este necesar un nou act de influenţare. Ca orice activitate umană, procesul de management se impune să fie organizat. Prin organizarea procesului de management se înţelege formarea sistemului de management în timp şi spaţiu în concordanţă cu necesitatea punerii în acord a muncii componenţilor unităţii cu performanţele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activităţilor pe etape şi după anumite criterii, normarea şi reglementarea desfăşurării lor, stabilirea termenelor de execuţie, introducerea cerinţelor obligatorii în realizarea acestui proces. Perfecţionarea procesului de management se referă, în principal, la următoarele grupe de probleme: adaptarea permanentă a structurii funcţionale la cerinţele impulsurilor factorilor interni şi externi unităţii; perfecţionarea sistemului informaţional în ansamblul său şi a fiecărei componente în parte astfel încât procesul decizional să se desfăşoare în condiţii normale; raţionalizarea cheltuielilor privind desfăşurarea proceselor de management.

13

Moga,T, Rădulescu C, Fundamentele managementului,Editura ASE, Bucureşti,2003

1.4.2 Relaţiile de management Relaţiile de management reprezintă cea de-a doua componentă definitorie a conceptului ştiinţei managementului. Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control - evaluării activităţii unităţii14. Relaţiile de management au o triplă determinare: social - economică, tehnicomaterială, umană. Determinarea social-economică rezultă din dependenţa relaţiilor de management, de natura relaţiilor de producţie. Prin această dependenţă se asigură aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale unităţilor economice bazate pe aceeaşi formă de proprietate. În acest context, se poate afirma că la acelaşi tip de unităţi, principalele activităţi sunt fundamentate pe aceleaşi principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modalităţi de management participativ sunt identice sau asemănătoare. Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului de caracteristicile muncii şi mijloacelor de muncă ce constituie suportul tehnico-material al încadrării unităţilor economice în ramuri şi subramuri. În virtutea condiţionării tehnicomateriale, relaţiile de management reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unităţile economice. Determinarea umană constă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei unităţi economice şi cultura sa organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc., care-şi desfăşoară munca îşi pune amprenta asupra relaţiilor de management. Principalii factori care influenţează relaţiile de management într-o unitate economică sunt: natura proprietăţii, dimensiunea sa, complexitatea proceselor de producţie, dispersarea teritorială a subdiviziunilor organizatorice, gradul de autonomie, potenţialul uman etc. 1.5.Cultura organizaţională În ultimele decenii, termenul cultură a fost utilizat de unii cercetători/manageri pentru a desemna climatul/practicile pe care organizaţiile le dezvoltă în munca zilnică cu „ceilalţi” sau în expunerea valorilor/credo-ului companiei respective.15 Elementele culturale cheie ce 14 15

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995. H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995

definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiţiile, valorile, obiceiurile, relaţiile de sânge/familie, relaţiile politice, comerciale şi de altă natură etc.16 Acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în societate şi/sau în cadrul organizaţional; adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. 17 Cultura organizaţională este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv gândirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor şi tradiţia, întâmplările, evenimentele prin care a trecut firma.18 Cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul specific/jargonul, ritualurile, miturile, sistemul de control, documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor acesteia şi din comportamentele acestora.19 În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:20 a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică, reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul opiniei publice şi al consumatorilor. d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic” (uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi sus alte grupuri de interes; e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte, constituie un alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a încorpora elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor; 16 17

S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950 18 P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993 19 Preda Marian, Comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2006 20 Burciu Aurel,coord., Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti,2008.

astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc. g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care aceştia nu au voie să se abată. Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor ce sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei. Valorile în care crede compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii organizaţionale, include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi; integritatea morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în practicile de marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc. h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept componentă a culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este necesar a se face”); i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe de lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie; practicile de socializare la locul de muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi în structura diverselor grupuri de salariaţi. Foarte importante pentru o organizaţie sunt misiunea şi viziunea acesteia.21Misiunea organizaţiei se referă la scopul şi obiectivele de afaceri ale organizaţiei la momentul actual.Pentru a o identifica, membrii organizaţiei trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Cine suntem?Ce facem?Cum am ajuns aici?Viziunea organizaţiei se referă la direcţia spre care merge, la motivele şi scopul pentru care organizaţia face acest lucru, la cum va trebui să arate şi ce va reprezenta ea în viitor. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC (Institute for Research Intercultural Cooperation), Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale: 22

21

Preda Marian, Comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2006 Burciu Aurel,coord., Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti,2008.Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca 22



Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care este preferabilă orientarea spre rezultate; se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman, respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.



Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: se face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane, faţă de preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie. Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge între



cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. 

Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul organizaţional faţă de exterior şi/sau faţă de cei noi veniţi.



Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un control slab/solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.



Prescriptiv/normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a organizaţiei la client/piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.

Cultura organizaţională este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat într-o anumită direcţie, totuşi acest demers trebuie să aibă loc şi el poate să fie atins prin viziune şi efort susţinut orientat în mai multe planuri:23 

Orientarea spre acţiune



Promovarea climatului inovativ



Orientarea către învăţarea continuă

Strâns legat de cultura organizaţională se află comportamentul organizaţional, care se referă la studiul comportamentului uman în cadrul unei organizaţii şi implică:

23



Înţelegerea;



Predicţia;



Controlul comportamentului uman în organizaţii.24

C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995 24 Preda Marian, Comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2006

Comportamentul organizaţional se centrează

pe modalităţile prin care pot fi

îmbunătăţite performanţele şi eficienţa organizaţiilor. Atunci când abordează conceptul de Comportament organizaţional, autorii Robbins şi Coulter compară organizaţia cu un iceberg format din două componente, şi anume o componentă vizibilă (strategii, obiective, proceduri, structuri şi tehnologie) şi o componentă ascunsă (atitudini, percepţii, norme de grup şi interacţiuni informale), conform figurii nr. 1.1. Conceptul de Comportament organizaţional, spun Robbins şi Coulter, vizează acţiunea indivizilor în procese de muncă, adică inter-relaţiile ce survin în acest context, analizând deopotrivă comportamentul ca persoană (atitudine, personalitate, percepţie, învăţare, motivare etc.) şi comportamentul ca grup (norme, roluri, leadership, conflicte, echipe etc.).25

Figura nr.1.1. Organizaţia ca un iceberg

Aspecte vizibile Strategii Obiective Proceduri Structuri Tehnologie Autoritate formală Linie de decizie Aspecte ascunse Atitudini Percepţii Norme de grup Interacţiuni informale Conflicte interpersonale

Sursa: Burciu Aurel,coord., Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti,2008

1.6.Sistemul de management Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management se realizează prin sistemul de management.

25

S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2005

Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor (subsistemelor) ce alcătuiesc corespondențele pragmatice ale exercitării proceselor de management. 26 Aceste subsisteme sunt: - subsistemul metodologic; - subsistemul organizatoric; - subsistemul informațional; - subsistemul decizional. În literatura de specialitate există multe definiții ale sistemului de management însă ne oprim asupra uneia care definește sistemul de management ca fiind ”ansamblul elementelor metodologice, organizatorice, informaționale, decizionale, psiho-sociologice și motivaționale din cadrul unei instituții, prin intermediul cărora se exercită procesele și relațiile manageriale, în vederea realizării eficiente a obiectivelor”.27

1.6.1 Subsistemul metodologic Pentru a-și exercita funcția de conducere eficient, managerul trebuie să-și aleagă tehnicile și metodele de organizare a muncii, de motivare a angajaților în realizarea obiectivelor propuse, de armonizare a activităților și acțiunilor colaboratorilor, de identificare a punctelor forte și de discontinuitate în activitatea acestora etc. Soluționarea acestor probleme complexe necesită un ansamblu de sisteme, metode și tehnici de management care să răspundă la întrebarea: ”Cum conduci?”. Metoda de management cuprinde ansamblul principiilor, legilor, tehnicilor, procedeelor și instruirilor utilizate la diferite paliere manageriale pentru soluționarea diverselor probleme de care depinde realizarea obiectivelor propuse, în mod cât mai eficient.28 Tehnicile de management reprezintă mijlocul de organizare a metodelor cuprinzând ansamblul tehnicilor specifice, procedeelor și instrumentelor utilizate pentru rezolvarea problemelor ce decurg din actul de conducere.29 Dintre metodele și tehnicile specifice managementului educațional amintim: - delegarea; - ședința; 26

Iosifescu,Ş„Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ”,Editura TipoGrupPress, Bucureşti, 2001 27 Nicolescu, O. și colab., ”Management”, E.D.P., București 1992 28 Pugh, D.S. și Hickson, D.J. ”Managementul organizațiilor”, Codecs, București, 2000 29 Țoca, I., ”Management educațional”, E.D.P., R.A., București 2007.

- agenda de lucru; - stimularea activității angajaților; - diagnosticarea.

1.6.2 Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric este o reflectare a funcției organizatorice, răspunzând la întrebarea: ”De ce?”. Subsistemul organizatoric este reflectat de organizarea formală și organizarea informală. Organizarea formală cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei instituții, stabilit de conducere prin R.O.I.30, organigramă și posturi. Ea se realizează prin organizare procesuală (funcții, activități, sarcini, atribuții și responsabilități conform nivelului de pregătire și calificare a angajaților în vederea realizării eficiente a obiectivelor planificate) și

organizare

structurală(ce

se

realizează

la

nivel

de

execuție/operațional

și

conducere/funcțional). În orice instituție, indiferent de nivelul de organizare, trebuie să se regăsească următoarele elemente structurale primare: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relațiile ierarhice și relațiile organizatorice. Organizarea informală cuprinde totalitatea elementelor și interacțiunile umane cu caracter organizatoric, care se manifestă spontan sau natural între angajații instituției, în vederea realizării unor interese personale.31 Printre componentele organizării informale amintim: grupa informală (”bisericuța”), norma de conduită a grupei, relațiile informale, rolul informal, liderul informal. Structura organizatorică a oricărei instituții se regăsește stipulată în următoarele documente: R.O.I., organigramă, fișa postului. Acestea formează triunghiul organizării. R.O.I. reprezintă documentul cel mai amplu al structurii organizatorice şi este elaborat la nivelul fiecărei instituţii redând mecanismul de funcţionare a acesteia, stabilind atribuţiile ce revin diferitelor componente, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile diferitelor funcţii existente în compartimente. De asemenea R.O.I stabileşte relaţiile de management corespunzătoare.

30 31

R.O.I. – Regulament de Ordine Interioară Țoca, I., ”Management educațional”, E.D.P., R.A., București 2007

Organigrama permite vizualizarea structurii organizatorice a instituţiei şi reprezintă o anexă importantă a R.O.I.Elaborarea organigramei presupune respectarea unor reguli referitoare la forma de reprezentare, situarea unităţilor structurale în funcţie de ponderea ierarhică, de numărul membrilor ce compun compartimentul, de relaţiile de management etc. Fişa postului cuprinde descrierea detaliată a postului şi a cerinţelor specifice ale acestuia. Subsistemul organizatoric îndeplineşte următoarele funcţii: - stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei; - interconectează subdiviziunile organizatorice; - combină resursele firmei; - asigură cadrul organizatoric pentru activităţile firmei. 1.6.3 Subsistemul informațional Subsistemul informațional reprezintă un ansamblu de date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale și mijloace de tratare a informațiilor ierarhice și organizatorice care să permită realizarea obiectivelor planificare.32 Funcționarea corectă a acestui subsistem asigură funcționarea normală a circuitului informație-decizie-acțiune și deci, realizarea obiectivelor planificate. Subsistemul informaţional îndeplineşte următoarele funcţii: - funcţia decizională: asigură informaţiile necesare fundamentării şi adoptării deciziilor; - funcţia operaţională: asigură executanţilor informaţiile necesare executării sarcinilor; - funcţia de documentare: furnizează permanent informaţii necesare firmei pentru a asigura pe termen lung eficienţa acesteia. Realismul

informațional,

multilateralitatea,

dinamismul,

siguranța,

precizia,

oportunitatea și adaptarea informației la caracteristicele instituției sunt factori care influențează funcționalitatea acestui circuit. Desigur pot apărea o serie de cauze perturbatoare ale informației în timpul derulării circuitului informațional precum: - distorsiunea; - redundanța; 32

Țoca, I., ”Management educațional”, E.D.P., R.A., București 2007

- supraîncărcarea canalelor de informații, generate de redundanță sau manifestările fenomenului birocratic la nivelul managementului.

1.6.4 Subsistemul decizional Subsistemul decizional reprezintă ansamblul hotărârilor adoptate și aplicate în cadrul instituției.33 Este partea cea mai activă a sistemului de management și cu sarcină specifică a managementului. Prin decizia managerială se arată calea ce trebuie urmată de alte persoane pentru realizarea obiectivelor planificate. Cele mai importante funcții ale subsistemului decizional sunt direcționarea evoluției de ansamblu a instituției sau a diferitelor componente și declanșarea acțiunilor din cadrul procesului de execuție. Etapele principale în luarea unei decizii sunt: - identificarea și definirea problemei; - stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale; - stabilirea variantelor posibile; - alegerea variantei optime; - evaluarea rezultatelor (efectelor). Deciziile se vor lua numai atunci când suntem convinși de ducerea la îndeplinire a acestora.

33

Țoca, I., ”Management educațional”, E.D.P., R.A., București 2007

Capitolul II PROBLEMATICA MUNCII DECIDENTULUI ÎN ORGANIZAȚIILE EDUCAȚIONALE 2.1 Management educațional 2.1.1 Definiție În diferitele sale accepțiuni, managementul reprezintă: -

activitatea și arta de a conduce;

-

știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi;34

-

ansamblul tehnicilor și direcțiilor de organizare și gestiune a întreprinderilor;35

-

procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației;36

-

studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul firmei în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței;37 Luând în considerare toate aceste aspecte, putem spune că managementul educațional

constă în studierea proceselor și relațiilor ce se manifestă în cadrul instituțiilor de învățământ, în timpul desfășurării procesului educațional, în vederea descoperirii legităților care-l generează și a elaborării unor metode și tehnici de conducere pe baza acestora care să asigure creșterea eficienței acestui proces.38 2.1.2 Caracteristicile managementului educaţional Ținând cont de complexitate socială, economică și politică ce este caracteristică procesului de globalizare, de idealul educațional, de finalitățile fiecărui ciclu școlar, putem spune că managementul educațional are un caracter: 34

Dicționarul explicativ al limbii române, ediția a II-a, Academia Română, Institutul de Lingvistică Iorgu Iordan, Editura Universul Enciclopedic, București, 1996. 35 Le Petit Larousse – Larousse, nouvelle edition, 17 Rue du Montparnasse, 75298 Paris, cedex 06. 36 Reece, B. și O`Grady, J, ”Busines”, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto, 1984. 37 Ovidiu Nicolescu și colaboratorii, ”Management”, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 1992. 38 Țoca, I., ”Management educațional”, E.D.P., R.A., București 2007.

-

social, având în vedere obiectul activității sale;

-

educativ, ținând cont de rolul pregnant educațional al școlii în contextul actual;

-

sistemic, în concordanță cu sistemul de management;

-

economic, deoarece se urmărește continuu creșterea eficienței muncii;

-

mutidisciplinar, datorită interferenței cunoștințelor din domenii diferite în timpul actului educațional (juridic, statistic, psihologic, pedagogic, sociologic etc.)39 Între caracteristicele managementului educațional se înscriu:

-

caracterul complex al acțiunilor ce asigură funcționarea optimă a sistemului educațional (planificare, decizie, coordonare, control, strategii și metodologii educaționale) și dimensiunea interdisciplinară implicată de problematica educațională;

-

caracterul participativ generat de implicarea activă a tuturor actorilor (elevi, profesori, părinți etc.);

-

structurarea problematicii educaționale, a procesului și a factorilor educaționali după particularitățile colectivității;

-

realizarea la nivel macropedagogic (managementul sistemului de învățământ) intermediar (managementul instituțiilor școlare) și la nivel micropedagogic (managementul clasei);

-

precizează reguli, condiții și principii specifice, care orientează în elaborarea programelor managerial educaționale;

-

este dinamic atât în ceea ce privește bazele teoretice, cât și aplicațiile în domeniu, prezintă deschidere și spre alte domenii;

-

are caracter sistemic și este integrativ, întrucât sintetizează specific date din domenii conexe;

-

este prospectiv pentru că anticipează pe baza tendințelor de evoluție a sistemului;

-

este indicativ-instrumental pentru că arată cum trebuie realizate obiectivele, respectate principiile, aplicate metodologiile;

-

este mutifuncțional, prin descrierea, utilizarea și aplicarea mai multor roluri, atribuții, operații.40 2.2. Managerul educaţional.Competenţe manageriale Managerul reprezintă în societatea secolului XXI un personaj cheie de care depinde 39 40

Cristea, S. ”Managementul organizației școlare”, E.D.P., R.A., București 2004. Chivu, R. „Elemente generale de managemetul educației”, Editura Meronia, București, 2008.

bunăstarea oamenilor din jurul său, viitorul organizaţiei şi mai ales gestionarea eficientă a resurselor de care dispune societatea. Viitorul civilizaţiei umane îl reprezintă cunoştintele, de aceea firma bazată pe cunoştinte devine suportul unui manager bine informat, capabil să ia cea mai bună decizie în contextul schimbărilor din ce în ce mai dinamice şi mai rapide ale mediului ambiant. Managerul

este

persoana

care,

în

virtutea

sarcinilor,

competenţelor

şi

responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.41

Managerul are un statut social şi juridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi şi obligaţii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesionişti. Indiferent de pregătirea de bază a profesorilor caracteristicile definitorii ale profesiunii de manager educaţional sunt: -

dubla profesionalizare, de specialist şi de conducător, deci sunt necesare cunoştinţe, calităţi şi aptitudini profesionale şi manageriale;

-

caracterul intuitiv şi creator, deoarece managerul trebuie să facă faţă unor situaţii neprevăzute şi munca sa având în celaşi timp un caracter dinamic;

-

rezistenţă fizică şi psihică la diverse solicitări pentru că ziua lor de lucru se prelungeşte adesea;

-

exemplul personal, moral şi profesional, managerul reprezentând etalonul de comparare în instituţie;

-

prestigiul, autoritatea şi responsabilitatea în faţa grupului, care trebuie să fie mai ridicate decât ale altora, datorită implicării şi responsabilităţii în rezolvarea problemelor, cât şi a comportamentului pe care acesta trebuie să-l aibă faţă de angajaţi. Orice profesor din România poate candida pentru ocuparea unei funcţii de manager

educaţional, în funcţie de nivelul ierarhic la care aspiră, opţiunea lui fiind însă realistă şi în strânsă legătură cu aptitudinile, calităţile şi cunoştinţele pe care le posedă.

O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna Economica”, Bucuresti, 2001 41

Din sfera largă a manegerilor educaţionali facem referiri doar condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un profesor pentru a candida la funcţia de director de instituţie de învăţământ preuniversitar: -

studii superioare de lungă durată cu diplomă de licenţă sau diplomă echivalentă (Pentru şcolile cu clasele I-VIII şi pentru şcolile de artă şi meserii – studiile prevăzute de art. 7 alin.(1) lit. d) din Legea 128/1977 privind Statutul personalului didactic, cu modificările şi completările ulterioare);

-

sunt titulare în învăţământul preuniversitar, au cel puţin gradul didactic II şi o vechime la catedră de cel puţin 5 ani;

-

dovedesc calităţi profesionale, manageriale şi morale, reflectate prin calificativul “bine” sau “foarte bine” în ultimii 3 ani şi nu au fost sancţionate disciplinar în anul şcolar curent;

-

nu au fost condamnate pentru săvârşirea unei infracţiuni sau nu au fost lipsite de dreptul de a ocupa un post didactic prin hotărâre judecătorească definitivă de condamnare penală;

-

sunt apte din punct de vedere medical pentru îndeplinirea funcţiei42. Alte informaţii despre probele de concurs, bareme de notare, condiţii speciale, comisie

de examinare etc. sunt prevăzute în Metodologia de organizare şi desfăşurare a concursului pentru ocuparea funcţiilor de director şi director adjunct din unităţile de învăţământ preuniversitar de stat, aprobată prin O.M.Ed.C. nr. 3142/25.01.2006. Din conţinutul formării managerilor educaţionali nu trebuie să lipsească următoarele domenii tematice43: -

management general;

-

managementul instituţiilor educaţionale;

-

managementul de curriculum;

-

managementul relaţiilor umane;

-

management strategic;

-

managementul de proiect;

-

managementul schimbării şi al tranziţiilor;

-

managementul deciziei;

-

managementul stresului;

42

http://www.edu.ro/index.php/articles/3886 Iucu,R - Formarea cadrelor didactice: sisteme, politici, strategii, Humanitas Educaţional, Bucureşti, 2007 43

-

managementul timpului şi al priorităţilor;

-

managementul comunicării;

-

management financiar şi tehnici bugetare;

-

politici educaţionale şi legislaţia învăţământului şi conexă;

-

management informaţional etc. Un manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil

să îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate decizională şi acţională”.44 Competenţa managerială reprezintă modalitatea cu care sunt vehiculate cunoştinţele, tehnicile şi metodele manageriale în actul de conducere.Sistemul competenţelor manageriale poate fi îmbunătăţit prin diferite forme de pregătire şi perfecţionare, individuale sau colective.45 Abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu – zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latura reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a doua dimensiune a competenţei poate, şi trebuie să fie tratată în două ipostaze: 1. competenţă profesională, “alimentată”, la rândul său, de cunoştinţe profesionale (partea ştiinţifică) şi de calităţi şi aptitudini profesionale; 2. competenţă managerială, dată de cunoştinţele de management (ştiinţa) şi de calităţile şi aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii, în proporţii variabile, pentru orice manager, indiferent de amplasarea într-o ierarhie. Îmbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează condiţii prielnice pentru eficientizarea managementului şi a domeniului condus, după cum

44

Nicolescu, O., Verboncu,I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura “Tribuna Economica”, Bucureşti, 2001 45 Jinga,I - Conducerea învăţământului,manual de management, E.D.P, Bucureşti, 1993

nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat nefavorabil realizării obiectivelor manageriale. Competenţele generale ale personalului de conducere, îndrumare şi control (directori, directori adjuncţi, inspectori şcolari etc.), precizate în programele de formare continuă destinate acestei categorii, sunt46: 

competenţe de comunicare şi relaţionare: - selecţia căilor şi a mijloacelor de comunicare adecvate în vederea eficientizării demersului managerial; - adaptarea la situaţii variate/neprevăzute pentru rezolvarea operativă a problemelor educaţionale; - soluţionarea situaţiilor conflictuale, în urma investigării, prin mediere şi negociere, în vederea asigurării unui climat de încredere şi responsabilitate; - utilizarea adecvată a conceptelor: comunicare, comunicare didactică, blocaje în comunicare, emiţător, receptor, conflict, negociere, priorităţi, marketing educaţional, inovaţie, nevoi educaţionale, analiză de nevoi, piaţă, clienţi, oferte, servicii, cerere educaţională; - aplicarea conceptelor de mai sus în planificarea şi realizarea activităţii de management educaţional; - organizarea adecvată a activităţilor manageriale în funcţie de principiile managementului priorităţilor, al stărilor tensionate, al schimbării; -

utilizarea

optimă

a

factorilor

spaţio-temporali

în

vederea

eficientizării

managementului educaţional; - manifestarea unei conduite metodologice creative în planul managementului educaţional; - manifestarea unei conduite inovative în plan profesional; - valorizarea calităţilor personale şi asumarea principiilor deontologice profesionale; - accesarea diverselor surse de informare în scopul documentării; - manifestarea comportamentului empatic în relaţiile cu elevii, părinţii, celelalte cadre didactice, alţi parteneri educaţionali; - realizarea unor proiecte comune şcoală-familie-comunitate, pe probleme educative etc. 

Competenţe psiho-sociale: 46

Chivu, R - Elemente generale de managemetul educației, Editura Meronia, București, 2008.

- valorizarea particularităţilor individuale şi de grup ale interlocutorilor, în scopul realizării unei comunicări eficiente; - adoptarea unui comportament adecvat în raporturile cu interlocutorii

pentru

realizarea unui climat de colaborare; - utilizarea metodelor şi tehnicilor de autocontrol psihocomportamental; - adoptarea de conduite eficiente pentru depăşirea situaţiilor de criză etc. 

Competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale: - sintetizarea informaţiei pentru crearea unei baze de date utile actului managerial; - valorificarea informaţiilor din baza de date, în vederea luării deciziilor în concordanţă cu realităţile specifice mediului educaţional; - utilizarea tehnicilor şi tehnologiilor informaţionale computerizate pentru eficientizarea activităţii şi asigurarea calităţii acesteia etc.



Competenţe de conducere şi coordonare: - proiectarea activităţilor în vederea realizării unui demers educaţional de calitate; - organizarea activităţilor în vederea realizării obiectivelor din planul managerial; - coordonarea procesului instructiv-educativ pentru realizarea progresului şcolar etc.



Competenţe de evaluare: - stabilirea obiectivelor şi criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor managementului calităţii totale; - evaluarea demersului educaţional în scopul identificării necesarului de formare a personalului; - utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de evaluare specifice procesului educaţional etc.



Competenţe de gestionare şi administrare a resurselor: - gestionarea resurselor materiale şi financiare în funcţie de priorităţile planului managerial, respectând legislaţia generalăşi specifică; -

gestionarea

actului

decizional

prin

asumarea

răspunderii

sau

delegarea

responsabilităţilor în cadrul grupurilor de lucru; - selectarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane potrivit specificului unităţii; - utilizarea eficientă a resurselor de timp şi stabilirea priorităţilor etc. 

Competenţe care vizează dezvoltarea instituţională: - analizarea contextului educaţional în care funcţionează instituţia în vederea proiectării unei strategii adecvate de dezvoltare instituţională; - proiectarea strategiei de dezvoltare instituţională;

- promovarea valorilor naţionale şi europene în educaţie prin programe şi parteneriate etc. 

Competenţe care vizează self-managementul: - evaluarea propriei activităţi în scopul creşteriicalităţii actului managerial; - selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei în concordanţă cu aspiraţiile personale şi cu specificul instituţiei; - manifestarea deschiderii faţă de tendinţele inovatoare necesare dezvoltării profesionale etc. Profilul de competenţă al directorului de unitate şcolară se structurează pe trei

domenii:47 1) autoritate/responsabilitate: - capacitatea de a analiza, prognoza, planifica, organiza, de a coordona eficient activităţi diverse; - capacitatea de a gestiona eficient bugetul de timp; - capacitatea de a elabora Regulamentul de Ordine Internă, organigrama; - capacitatea de a lucra cu oamenii pe baza comportamentului empatic, de a rezolva rapid şi eficient problemele, de a delega sarcini, de a păstra controlul asupra ansamblului, de a ierarhiza sarcinile în ordinea priorităţilor, de a utiliza metode moderne, de a finaliza o activitate; - motivaţie intrinsecă, autocontrol în comunicrea verbală şi nonverbală. 2) procesul de învăţământ: - capacitatea de a controla şi corela planificările, de a motiva cadrele didactice, de a organiza programe de perfecţionare, de a consilia întocmirea orarului, de a elabora materiale de analiză a eficienţei procesului de învăţământ; - capacitatea de a analiza llecţiile asistate şi de a consilia colegii asistaţi; - capacitatea de a colabora eficient cu şefii de catedre. 3) relaţii interpersonale: - capacitatea de a comunica, de a esenţializa şi finaliza o idee, promisiune, activitate; - capacitatea de a rezolva stări conflictuale, de a aborda un stil de conducere optim, flexibil, de a se orienta repede şi precis; - capacitatea de a avea relaţii optime cu autorităţile; - demn şi ferm în reprezentarea instituţiei şcolare; 47

Petrescu, P., Şirinian, L. – Management educaţional, Dacia Educaţional, Cluj-Napoca, 2002.

- autocontrol, autoanaliză, stimulator al criticii; - capacitatea de a îmbina interesele profesionale individuale cu cele ale instituţiei. 2.3.Tipuri şi stiluri de management Eficienţa muncii manageriale depinde, în foarte mare măsură, de modul de gândire, de manifestare şi de acţiune a managerului.Acest lucru a determinat clasificarea muncii manageriale în diferite tipuri şi stiluri manageriale. Tipurile de management sunt determinate de ansamblul cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor ce caracterizează un anumit grup de manageri, ce le conferă o numită atitudine faţă de procesele şi relaţiile muncii manageriale.48 Ţinând cont de aspectul muncii educaţionale, considerăm cea mai potrivită clasificarea managerilor în funcţie de atitudinea managerială faţă de lumea exterioară.Astfel, Carl Jung consideră că există două tipuri de manageri: -

Extravertiţi, care se manifestă ca persoane deschise, energice, optimiste, exteriorizate, obiective, sociabile, încrezătoare etc.;

-

Introvertiţi, persoane închise, susceptibile, rezervate, neîncrezătoare, subiective, pesimiste etc. În funcţie de intesitatea muncii, (după Verdov) există trei catogrii de manageri:

-

care fac totul singuri;

-

care nu fac nimic;

-

conducători care fac numai ceea ce trebuie. După modul cum adoptă hotărârile, există:

-

manageri care se sfătuiesc cu colaboratorii şi subalternii lor înainte de a lua decizii;

-

manageri care hotărăsc totul singuri şi apoi comunică subalternilor hotărârile luate;

-

manageri care hotărăsc totul singuri fără a se consulta cu colaboratorii nici înainte şi nici după adoptarea deciziei. Factorul determinant ce stă la baza clasificării tipurilor de manageri este

autoritarismul, în funcţie de care avem: Participativul - ce se caracterizează printr-o solidă pregătire atât în domeniul de activitate al colectivului condus, cât şi în domeniul managementului, crearea unui climat de muncă deschis favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor;

48

Nicolescu, O., Verboncu,I. - Fundamentele conducerii microeconomice, E.D.P, Bucureşti, 1987.

Autoritarul - se caracterizează prin utilizarea redusă a dialogului şi consultării subordonaţilor, plăcerea de a comanda, exces de îndrumări şi controale; aspectele de natură umană au o pondere redusă; Participativ - autoritarul - este acel tip de manager ce îmbină în proporţii relativ egale caracteristici ale celorlalte două tipuri. În procesul de management, omul şi stilul adoptat nu pot fi separate, influenţându-se reciproc, managerii cu trăsături esenţiale asemănătoare adoptând acelaşi stil de management. În majoritatea lucrărilor din literatura de specialitate stilul de management şi tipologia managerilor sunt tratate în mod unilateral.Tratarea separată a celor două probleme are drept scop dorinţa de a uşura înţelegerea lor. Încadrarea unui manager într-o anumită grupă tipologică se realizează după însuşiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dacă avem în vedere numai această însuşire(temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic, flegmatic şi melancolic.49 Tipul coleric, se caracterizează prin dezechilibru, se stăpâneşte greu în fapte şi acţiuni, dispune de o forţă de acţiune şi entuziasm mari, adesea, are un comportament energic şi hotărât, dispune de rezerve însemnate privind analiza şi sinteza fenomenelor cu care se confruntă, este sociabil.Scopurile de mare însemnătate îl stimulează în activitatea de management. Tipul sanguinic se adaptează uşor unor noi situaţii, este energic şi activ, poate crea discuţii între subordonaţi şi să echilibreze uşor sistemul de relaţii interumane şi nu se avântă în mod riscant. Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă la ele, nu este ambiţios, dar nu rămâne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea. Tipul flegmatic se caracterizează prin calmitate absolută, este echilibrat în acţiuni. Este meticulos şi perseverent până la obţinerea rezultatului propus, poate ajunge la performanţe remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reţinute: reactivitate redusă, procese afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate etc. Tipul melancolic se integrează mai greu în contextul social, nu suportă raporturi dure şi relaţii interumane conflictuale. Caracteristicile dominante se referă la răbdare, simţ de analiză detaliată, conştinciozitate, autoexigenţă.Managerii tipici acestui temperament sunt puţin rezistenţi din punct de vedere nervos, fiind predispuşi la stări melancolice, îndeosebi, în timpul situaţiilor conflictuale. În legătură cu aprecierea propriei persoane manifestă neîncredere, pesimism, nesiguranţă, tristeţe, sentimentul de inferioritate.. 49

Petrescu, I., Domokos, E., Managementul general, Bucureşti, Editura Hiperion XXI, 1993.

Stilul managerial constituie un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice, morale, precum şi de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puţin evident în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante, şi care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.50 În management nu există stiluri universal valabile, acest lucru manifestându-se pe două coordonate: pe de o parte, stilul de lucru diferă de la un manager la altul ca urmare a diferenţelor de personalitate şi cunoştinţe de specialitate, pe de altă parte, în cazul aceluiaşi subiect analizat, stilul său variază adesea în funcţie de caracteristicile concrete ale fiecărei situaţii specifice. Stilul managerial poartă amprenta personalităţii managerului şi adecvat atunci când se conturează pe fundalul respectării unor principii de comportament şi acţiuni umane. Factorii ce influenţează stilul de management al unui decident/manager, fără a neglija însă şi diverse contexte particulare în care el s-ar afla, sunt în principal:51 - calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.; în mod inevitabil, o personalitate de tip A, spre deosebire de una de tip B, îşi va structura în timp un tip diferit de stil de a lucra; - poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul în care înţelege să îşi exercite puterea/influenţa în cadrul fiecărei firme; de pildă, supervizorii vor prelua unele din elementele de procedură la care recurg managerii superiori, având o „marjă” mai redusă de a-şi construi un stil independent de management; - autonomia fiecărui decident, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-i revin fără a apela la şeful ierarhic;52 - legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de subordonaţi; în sens mai general este vorba de comunicarea deschisă între toate departamentele/direcţiile/serviciile din organigramă; - modalităţi şi instrumente de motivare a tuturor salariaţilor, inclusiv motivaţia ce revine

managerilor,

transparenţa

deciziilor,

delegarea

subordonaţilor la procesul decizional etc.

50

Mihuţ I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998. P. Nica, coord. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 52 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005 51

şi

participarea

Modalităţile de caracterizare a stilurilor de management sunt diverse în literatură, însă pot fi sintetizate în două mari categorii şi anume: – unidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după un singur criteriu; – multidimensionale, când analiza/descrierea stilului se face după două sau mai multe criterii. Caracterizarea unidimensională a stilurilor de management se face în literatura de management după diverse criterii, între care reţinem autoritatea manifestată de manageri în relaţie cu subordonaţii; fiecare salariat sesizează diferenţele între un stil dur sau autocrat de management al şefului direct, faţă de unul „lejer” sau „agreabil” al acestuia, însă este dificil de spus care dintre cele două atitudini este mai eficientă pentru organizaţie:53  Stilul autoritar: persoanele/managerii ce intră în această categorie refuză orice sugestie sau contribuţie a subordonaţilor, generează apatie în echipele pe care le conduc, dezinteres şi randament scăzut din partea acestora; se poate spune că acest stil de management este unul de tip dur, întâlnit în instituţiile/ierarhiile militare, instituţii în care noţiuni precum participarea celorlalţi, delegarea de competenţe şi/sau spiritul de echipă rămân oarecum abstracte pentru şefii din aceste instituţii.  Stilul democrat: managerii/decidenţii ce fac parte din această categorie acceptă participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, acceptă opiniile „altora”, deleagă competenţe/responsabilităţi, se implică în a construi echipe eficiente etc.; teoretic se consideră că astfel de decidenţi au randament superior, reduc tensiunile între grupuri, reuşesc să polarizeze în jurul lor efortul/munca depusă de subordonaţi.  Stilul permisiv: persoanele/managerii ce aparţin de această categorie evită orice intervenţii în a organiza/conduce direct grupul, considerând că se va ajunge la un anumit consens între participanţi cu privire la cea mai bună direcţie de urmat; în esenţă, managerii ce practică un astfel de stil apreciază că problemele se rezolvă oarecum de la sine şi că autoritatea/disciplina nu sunt necesare în comportamentul organizaţional. Caracterizarea multidimensională a stilurilor de management se poate face după mai multe criterii, între care amintim următoarele:

53

http://en.wikipedia.org/wiki/Management_styles

1. Aria deciziilor şi volumul informaţiilor este criteriul după care putem delimita şapte stiluri de management, distincţia între un tip şi altul fiind predominant de nuanţă (încrezut, speculativ, dispus la risc, echilibrat, ezitant, şovăielnic, fricos).54 Localizarea celor şapte stiluri de management invocate se prezintă grafic în figura nr. 2.2, după cum urmează: Aria deciziilor

Încrezut – Nechibzuit Speculativ Dispus la risc

ECHILIBRAT Ezitant Şovăielnic Fricos

Volumul de informaţii Fig.nr.2.1. Stiluri de management funcţie de aria deciziilor şi volumul de informaţii Sursa: P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor , Chişinău, 1994, Copyright  All rights reserved.

Totuşi, această clasificare relevă două extreme în ceea ce priveşte tipurile de manageri/leadership: - înspre extrema stângă se situează managerul ce dispune de puţine informaţii însă afişează un comportament arogant, nechibzuit, adoptând decizii strategice ce vor condiţiona viitorul companiei; fără o bază informaţională astfel de decizii pot fi eronate şi vor orienta firma într-o direcţie greşită; - înspre extrema dreaptă regăsim managerul de tip „fricos”, care dispune de un volum mare de informaţii, dar nu are curajul să îşi asume răspunderea de a adopta decizii majore pentru viitorul companiei. Fără a descrie fiecare stil de management în parte, întrucât sunt uşor de dedus elementele ce diferenţiază un tip de manager faţă de altul (în clasificarea propusă), vom 54

P. Nica (coord.) – Managementul firmei, Editura Condor , Chişinău, 1994.

aminti că acei manageri/decidenţi ce îşi propun să-şi modeleze/adapteze stilul propriu practicat de management ar trebui să opteze în a-şi direcţiona acest stil înspre zona mediană a graficului, respectiv către stilul echilibrat de management; direcţionarea invocată se sugerează grafic după cum urmează:

orientare Training pentru îmbunătăţirea stilului propriu de management

Stilul echilibrat de management

2. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă este un alt criteriu de analiză a stilurilor de management, fiind dezvoltat îndeosebi de W. J. Reddin sub forma unui model tridimensional. Clasificarea stilurilor de management după acest criteriu este comparabilă cu cea anterioară, însă se introduce o nouă dimensiune, respectiv interesul decidentului pentru eficienţă; rezultă mai multe stiluri manageriale, fiecare fiind caracterizat prin anumite nuanţe faţă de alte stiluri:55 –

altruist: este tipul de manager ce manifestă interes îndeosebi pentru salariaţi, dar este relativ idealist, adică acordă o mai mică importanţă rezultatelor/eficienţei; acest tip de decident va reuşi să atragă în jurul său pe membrii echipei pe care o conduce, însă va obţine rezultate scăzute, sub potenţialul din sector;

–

delăsător: este tipul cel mai negativ de manager identificat în clasificarea lui Reddin; manifestă un interes minor pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi preferă să lase „lucrurile să se rezolve de la sine”;

–

promotor: este tipul de manager ce are încredere în oameni/salariaţi, este relativ eficient, favorizează cooperarea între membrii echipei şi/sau departamente, reuşind să genereze spiritul de echipă; el are însă un orizont redus, ca viziune sau gândire strategică;

–

birocrat: este tipul de manager ce, uzual, nu are idei proprii, însă este eficient în munca depusă zilnic deoarece respectă ordinele şi regulamentele; astfel de manageri pot fi excelenţi subordonaţi ai conducerii „la vârf”; el tinde uneori să complice mecanismul decizional şi să se „acopere” cu documente;

55

W. J. Reddin – Managerial efectiveness, McGraw Hill Company, London, 1970; Testez vos competences de manager, Top edition FDS, Paris, 1992

–

realizator: este tipul de manager considerat a fi un adevărat leader; el acordă în egală măsură preocupare pentru salariaţi, rezultate şi eficienţă şi reuşeşte să obţină randamente maxime; este foarte eficient în munca depusă cu subordonaţii şi/sau alţi manageri; el îşi propune şi atinge obiective/standarde ridicate, apelează la delegare, ştie să devină un model pentru cei care îl urmează etc.

3. Interesul pentru salariaţi şi rezultate, este un criteriu studiat îndeosebi de Robert Blacke şi Jane Mouton, cei doi analişti propunând aşa-numita „grilă managerială” (managerial grid); analizând extremele şi situaţia medie ce survine în cadrul grilei constituite, cei doi analişti propun cinci stiluri de bază în management; stilul optim de leadership ce se deduce pe baza acestei grile se bazează pe Teoria Y a lui D.McGregor. Cele cinci stiluri sunt:56 Stilul 1.1:

este considerat un stil non-performant de management, respectiv un stil

care trebuie evitat; tipul de decident ce intră în această clasă se mai numeşte şi „manager al sărăciei”; decidenţii din această clasă de manageri acordă interes scăzut şi pentru oameni/salariaţi şi pentru rezultate, efort minim pentru a realiza sarcina şi obţin rezultate foarte slabe. Stilul 1.9:

managerul din această clasă este preocupat mai ales de salariaţi, dar

neglijează rezultatele; rezultă o atmosferă sau un climat organizaţional bun, dar rezultate sub potenţial (şeful se preocupă de problemele sociale ale subordonaţilor, are relaţii amicale cu ei, acordă premii/bonificaţii la întâmplare etc.); managerul din această clasă se mai numeşte şi şef al unui „club de distracţii”. Stilul 9.1:

managerul din această clasă doreşte performanţe maxime, dar

neglijează factorul uman; el va stabili obiective greu de atins, sarcini complexe, va pretinde ore suplimentare fără însă a fi preocupat de motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; acest tip de manager se mai numeşte şi „autoritar”; Stilul 9.9:

decidentul din această clasă îmbină preocuparea pentru rezultate cu

satisfacerea cerinţelor umane, respectiv cu interes accentuat pentru motivarea şi/sau trainingul salariaţilor; este considerat un stil pozitiv de management, fiind suficient de echilibrat între obiective/sarcini vizate de organizaţie şi obiective vizate de salariaţi; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al echipei”. Stilul 5.5:

decidentul din această clasă doreşte un echilibru între IS (interes pentru

salariaţi) şi IR (interes pentru rezultate), respectiv între interesul manifestat pentru 56

Zlate, M. – Leadership şi management, Polirom, Iaşi, 2004.

problemele salariaţilor şi interesul manifestat pentru rezultate/obiective; încercând a distribui echilibrat focalizarea, promotorii acestui stil de management vor recurge la compromisuri şi vor obţine rezultate medii, faţă de standardele existente în sectorul de activitate al companiei; acest tip de decident se mai numeşte şi „manager al căii de mijloc”. În figura nr. 2.2. se prezintă grila lui Blacke şi Mouton (ambele grafice). Fig.nr.2.2. Grila managerială” a lui Blacke şi Mouton

IS 9

9.9

1.9

8 7 6 5

5.5

4 3 2 1

1.1 1

9.1 2

3

4

5

6

7

8

9

IS 9,9 Manager al echipei

5,5 Managerul căii de mijloc

Sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Managerial_grid_model. Copyright  All rights reserved.

IR

IR

Partea a doua a graficului sugerează numai două variante majore ale stilului de management, stiluri considerate a fi eficiente şi înspre care, prin instruire şi training adecvat, o persoană îşi poate orienta propriul stil practicat. Altfel spus, grila celor doi autori poate fi utilizată ca un instrument de îmbunătăţire a stilului de management practicat de un manager şi/sau un leader:57 - mai întâi se identifică unde se localizează în cadrul grilei stilul practicat de o persoană sau alta; - în a doua etapă, se concepe un program de instruire/training pentru a orienta stilul practicat de persoana respectivă în direcţia sugerată în figură (undeva între „managerul căii de mijloc” şi „managerul echipei”). „Orice manager de elită are propriul său stil”, spun Buckingham şi Coffman, însă ei vizează cu toţii acelaşi scop, respectiv să transforme talentul fiecărui angajat în performanţă; pentru o transformare cu succes de tipul invocat, cei doi autori fac următoarele recomandări:58 o alege în funcţie de talent; o defineşte rezultatele corecte; o concentrează-te asupra punctelor forte; o „omul potrivit la locul potrivit”.

2.4.Rolurile managerului Munca managerului poate fi corect prezentată în termeni de roluri variate sau de seturi organizate de comportamente asociate postului. Mintzberg recunoaşte că cei care conduc au o autoritate formală asupra grupului pe care îl au în subordine, ceea ce duce la deţinerea unui status special în cadrul organizaţiei. Ca rezultat al autorităţii formale şi al statusului, activităţile manageriale pot fi grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale. Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al statusului şi autorităţii. Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoană de legătură între organizaţie şi exterior, între membrii organizaţiei, între diferite compartimente, între

57

I. Ursachi – Management, ASE, Bucureşti, 2005 M. Buckingham, C. Coffman – First break all the rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Alfa, 2005 58

persoane şi compartimente / instanţe ierarhice. Personalitatea managerului se manifestă în fiecare dintre aceste relaţii şi se modelează prin exercitarea rolurilor. 1. Rolul de reprezentare. Managerul educaţional este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel formal. Rolul de reprezentare este centrat pe calitatea de simbol a managerului El este implicat în situaţiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca necesitate socială. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat, participarea la o serbare organizată de instituţia al cărei manager este etc. El este cel care trebuie să-şi găsească timp şi pentru persoanele care vor să aibă acces la vârful organizaţiei. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei educaţionale, pentru crearea unui climat favorizant. 2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate nivelurile activităţilor manageriale. Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea cu ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze împreună pentru binele instituţiei.Altfel spus, în virtutea autorităţii cu care este investit, managerul este responsabil pentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarea lor. 3. Rolul liant(de legătură) presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri din exteriorul organizaţiei. O parte importantă din activitatea managerului este stabilirea de legături între organizaţie şi mediu. Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.

Rolurile informaţionale, manifestate prin gestionarea resursei “informaţie”, contribuie la căutarea şi primirea de informaţii (interne şi din mediu) necesare deciziilor, transmitere de informaţii utile pentru îndeplinirea sarcinilor de către subordonaţi, reprezentarea organizaţiei în exterior.Ele sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 4. Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (formale sau informale, din surse externe sau interne).Deoarece managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date, rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale şedinţelor, corespondenţă, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse, care alcătuiesc un fel de „smog informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie ignorate şi ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor, în aprecierea modului de funcţionare a organizaţiei şi a stării mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi iau decizii inadecvate. 5. Rolul de diseminator. Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii, fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de jos în sus în cadrul organizaţiei. Managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de legătură) şi spre interior (în baza rolului de lider). Informaţia poate să fie factuală sau să transmită judecăţi de valoare. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor. 6. Rolul de purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei, în mediul acesteia.Managerul devine autoritatea formală în cazul transmiterii de informaţii către exterior, fie că este vorba despre Inspectoratul Şcolar sau alţi superiori, fie că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă). Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazează pe primele două categorii şi constau în adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncţionalităţilor pentru atingerea obiectivelor. În acelaşi timp, ele presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizaţie, în baza autorităţii, statutului şi accesului la informaţii al managerului. 7. Rolul de întreprinzător(antreprenor). În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări.

Managerul iniţiază şi planifică schimbarea controlată prin exploatarea oportunităţilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează în sensul ameliorării situaţiei deja existente. De exemplu, dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate avea un rol hotărâtor în activităţile de dezvoltare sau poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane 8. Rolul de rezolvare a crizelor(îndepărtare a tensiunilor). În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. Managerul trebuie să reacţioneze dacă apar situaţii nedorite sau evenimente neprevăzute. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări, managerul trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză(ca de exemplu defectarea echipamentelor , incendiile, plecarea elevilor de la cursuri, grevele). 9. Rolul de alocare a resurselor. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. Managerul foloseşte autoritatea formală pentru a decide unde este nevoie de efort suplimentar şi în ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru şi autorizează hotărârile înainte de implementare. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă. 10. Rolul de negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse, care privesc organizaţia(contracte colective de muncă, achiziţii, rezolvarea conflictelor, alte contracte). Acest rol presupune participarea la activităţile de negociere cu alte persoane sau organizaţii, în baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţii alocării resurselor,specifice managerului.Acesta este unul dintre numeroasele tipuri de abordare a activităţilor managerului. Cele zece roluri nu sunt uşor de identificat în practică, ele formând un tot unitar. Dacă unul dintre roluri este afectat, întreaga performanţă a managerului are de suferit. Mintzberg susţine că activitatea practică demonstrează existenţa tuturor rolurilor în activitatea oricărui manager. 59

59

Mintzberg,H.- The Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers, Inc., New York, 1973

Cele zece roluri prezintă managerul ca fiind un specialist ce are de îndeplinit un set special de activităţi. Reprezentare grafică a acestora, după Mintzberg60 este ilustrată în figura nr.2.3

Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funcţiilor organizaţionale ale comunicării (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoţională) pentru îndeplinirea funcţiei de gestiune a tuturor resurselor organizaţiei. Iată câteva exemple de situaţii de comunicare fără de care munca managerială ar fi de neconceput: participarea la şedinţe (operative, de comitet de direcţie etc.), discuţii telefonice cu personalul din subordine, discuţii cu alte persoane din conducere, discuţii cu diferiţi clienţi, furnizori, alte organizaţii, audienţe, activităţi de protocol (primirea unor delegaţii din ţară şi din străinătate), rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei, discuţii cu liderii sindicali din firmă, consultarea unor materiale de specialitate. 2.5.Fişa postului decidentului

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ: ŞCOALA CU CLASELE I-VIII SALCEA 60

Mintzberg, H. – The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs,NJ: Prentice Hall, 1990

PERSPECTIVĂ MANAGERIALĂ

Argument Odată cu

intrarea României în Uniunea Europeană, statutul ţării s-a schimbat

fundamental în toate domeniile de activitate. Noul statut de ţară comunitară presupune, printre altele, şi un sistem de învăţământ compatibil cu sistemele de învăţământ din ţările membre ale Uniunii Europene. În vederea realizării acestui deziderat, guvernul României depune un efort deosebit pentru realizarea unor politici educaţionale care să răspundă pe deplin acestor noi cerinţe. În acest context, iată câteva din priorităţile politicii educaţionale ce urmează a fi implementate în sistemul de învăţământ preuniversitar: 1.

Descentralizarea sistemului de învăţământ:  eficientizarea activităţii şi creşterea performanţelor instituţiilor educaţionale;  democratizarea sistemului educaţional ;  asigurarea transparenţei actului managerial;  asigurarea accesului şi echităţii în educaţie;  stimularea inovaţiei, a responsabilităţii profesionale şi a răspunderii publice.

2.

Asigurarea calităţii în activitatea de educaţie, ceea ce presupune:  Proiectarea, organizarea şi realizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţăturii conform curriculumu-lui educaţional;  monitorizarea continuă a progresului în parcursul educaţional cu accent pe adaosurile progresive ale învăţării;  evaluarea internă a rezultatelor;  evaluarea externă a rezultatelor.

3.

Formarea şi perfecţionarea cadrelor didactice:  formarea directorilor şi a cadrelor didactice pe probleme de evaluare şi asigurarea calităţii;  perfecţionarea cadrelor didactice prin grade didactice şi masterate;  alte programe ale ISJ şi CCD pentru toate cadrele didactice. Cadrele didactice sunt actori cheie în orice strategie ce are în vedere schimbarea şi

dezvoltarea unei societăţi sau economii. Cadrul didactic devine factor activ al procesului de învăţământ, învaţă cu cei pe care îi învaţă, se perfecţionează permanent.

Consider o provocare elaborarea unui Plan Managerial, însă cred că este un exerciţiu pe care ar trebui să-l facă fiecare cadru didactic pentru a întelege responsabilitatea pe care o are un manager de şcoală şi problemele cu care se confruntă acesta.Este posibil să descoperim cu acest prilej că avem tot ceea ce este necesar pentru a fi un bun manager. Acest Plan Managerial este conceput în conformitate cu următoarele acte normative:  Legea Învăţământului nr. 84/ 1995, revăzută şi republicată  Legea nr. 128/ 1997, privind Statutul Personalului Didactic.  Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar OM 4925 din 08.09.2005  Ordinele, notele, notificările şi precizările MECTS  Programul de Guvernare pe perioada 2009 – 2012, capitolul Educaţie  Raportul privind starea învăţământului în anul şcolar 2009/2010

I.Viziunea Conducerea Şcolii cu clasele I – VIII Salcea urmăreşte crearea unui climat de muncă stimulativ pentru cadrele didactice prin aplicarea corectă a politicilor educaţionale elaborate de M.E.C.T., încurajând iniţiativa personală şi creînd condiţii în dezvoltarea individuală a fiecărui cadru didactic. Promovăm un învăţământ în care toţi elevii indiferent de etnie, români, rromi- să aibă şanse egale de progres şi formare pentru a deveni cetăţeni activi şi productivi, apţi să se integreze cu succes în viaţa comunităţii şi pe piaţa forţei de muncă.

II.Diagnoza mediului intern şi extern 1.Informaţii de tip cantitativ a) Date de identificare a şcolii: Denumirea oficială a şcolii este Şcoala cu clasele I-VIII Salcea.Şcoala este situată în zona centrală a oraşului Salcea, datele de contact fiind adresa, strada Calea Sucevei, fn, cod 727475, telefon/fax 0230529112, e-mail [email protected]. Şcoala are personalitate juridică şi are acreditate trei niveluri de învăţământ: preşcolar, primar, gimnazial. b) Scurt istoric al şcolii

Primele forme de organizare a învăţământului în oraşul Salcea îşi au începuturile înainte de Unirea Principatelor - 1857 - când este atestată documentar prima şcoală din Salcea. Organizarea actuală a Şcolii cu clasele I - VIII Salcea, cuprinde trei spaţii şcolare: şcolile din Salcea, Prelipca şi Văratec care au fiecare un trecut aparte. În aceeaşi organizare funcţionează şi grădiniţele de pe lângă şcolile mai sus amintite. În ceea ce priveşte şcoala din cartierul Salcea, aceasta a cunoscut o relativă dezvoltare la sfârşitul secolului al XIX lea, când în sat funcţionau două clădiri destinate şcolii, însă improprii unor astfel de activităţi. De aceea, în 1914, a fost finalizată o clădire cu patru săli de clasă. În perioada interbelică numărul de elevi a crescut şi s-a ajuns, în 1934 la 7 clase. În 1979 a fost finalizată actuala clădire a şcolii cu 14 săli de clasă, care asigura spaţiul necesar pentru şcolarizarea elevilor în învăţământul obligatoriu de 10 clase. În intervalul 2002 - 2006, în cadrul şcolii a funcţionat o Şcoala de Arte şi Meserii cu profil textil care a asigurat calificarea unui număr important de elevi. Modernizarea şcolii din oraşul Salcea a început în 2005 când a fost realizat un sistem de încălzire bazat pe o centrală alimentată cu gaz metan şi a continuat pe parcursul anilor 2006 - 2007, cu: construirea unui spaţiu destinat bibliotecii, cu o sală de lectură, cu un grup social modern, cu un gard nou ce împrejmuieşte curtea şi cu înlocuirea acoperişului şcolii. Grădiniţa din Salcea funcţionează într-o clădire veche de peste 100 de ani, cu patru săli de clasă, modernizată în cursul anului 2007. Investiţiile au constat în înlocuirea acoperişului, construirea uni grup social modern, renovarea sălilor de clasă şi montarea de tâmplărie PVC cu geam termopan. Despre învăţământ organizat, în satul Prelipca, putem vorbi o dată cu anul 1893, aşa cum arată documentele păstrate în arhiva şcolii. Activitatea didactică s-a desfăşurat până în 1918, în case închiriate de primărie, total necorespunzătoare, de către cadre didactice cu statut de suplinitor. Din 1918 până în 1936 şcoala şi-a desfăşurat activitatea în clădirea fostului pichet de grăniceri, sub îndrumarea a doi învăţători titulari. În 1936 s-a construit un local de şcoală cu două săli de clasă şi o cancelarie. La această clădire s-au mai adăugat alte trei săli de curs în 1965. În 1982 s-a construit încă o sală de clasă destinată grădiniţei.La sfârşitul anului 2007 au fost date în folosinţă o sală având drept destinaţie desfăşurarea orelor de Geoinformatică, un teren de sport şi un grup social modern. Investiţiile de la sfârşitul anului

2007 au cuprins şi înlocuirea acoperişului şcolii, care data din 1982 şi a tâmplăriei exterioare care era din 1965. Şcoala are autorizaţie sanitară de funcţionare încă din anul 2000. În cartierul Văratec, şcoala a funcţionat la început ( 1890 ) într-o casă veche. Primul învăţător a fost Grigore Carja. Situaţia nu s-a schimbat prea mult în prima jumătate a secolului XX. Anul 1962 avea să aducă schimbarea mult aşteptată - darea în folosinţă a unui spaţiu de învăţământ generos - cu cinci săli de clasă. Grădiniţa din Văratec funcţionează într-un local care nu mai satisface nevoile actuale de desfăşurare în bune condiţii a actului educativ. Primăria are un proiect pentru construirea unui nou spaţiu destinat grădiniţei.La sfârşitul anului 2007, au fost recepţionate lucrările de modernizare a şcolii care au constat în: înlocuirea tâmplăriei exterioare şi a celei interioare, lambrisarea şi parchetarea a două săli de clasă, realizarea unui grup social, a gardului ce împrejmuieşte curtea şcolii şi a aleilor. c) Resurse umane 

Elevi

În Şcoala cu clasele I-VIII Salcea sunt instruiţi 1120 de elevi proveniţi din tot oraşul, repartizaţi în 11 grupe de preşcolari, 20 de clase în ciclul primar şi 18 clase de gimnaziu. Numărul elevilor şcolarizaţi variază de la un an la altul datorită abandonului şcolar al unor elevi de etnie rromă.  Cadre didactice Şcoala are în încadrare 61 de cadre didactice, dintre care 44 sunt titulare, 4 cadre didactice sunt detaşate şi 13 sunt suplinitoare calificate. Dintre acestea, 23 cadre didactice au gradul didactic I, 8 au gradul didactic al II-lea, 11 au gradul didactic definitiv şi 19 sunt debutante.  Personal didactic auxiliar Este format dintr-un secretar, un bibliotecar, un contabil şi un administrator de patrimoniu.  Personal nedidactic Activitatea de administraţie este asigurată de 4 îngrijitoare, un muncitor de întreţinere şi un paznic. d) Resurse materiale Şcoala cu clasele I - VIII Salcea are în componenţa sa două localuri care cuprind 16 săli de clasă ce sunt organizate după cum urmează : - 13 săli de clasă organizate pentru învăţământul în două schimburi : 5 săli de clasă pentru ciclul primar ( 800 - 1200 ) ; 8 săli de clasă pentru ciclul gimnazial ( 800 - 1400 ) , acestea sunt organizate pe arii curriculare;

- o sală de clasă este amenajată ca laborator AeL; - 2 săli de clasă sunt în corpul vechi al şcolii. Alte spaţii necesare procesului de învăţământ sunt: o cancelarie profesori, o sală de sport amenajată, un birou director, un birou secretariat, un birou contabilitate, un birou administrator, o sală de sport amenajată, o bibliotecă cu un fond de carte de 13.120 volume şi o sală de lectură, un grup sanitar Şcoala cu clasele I - VIII Salcea are o dotare materială modestă. Mobilierul este în cea mai mare parte primit din donaţii, din Elveţia şi Olanda. Mobilierul şcolar primit din donaţii este întâlnit mai ales la şcolile din Prelipca şi Văratec. Cabinetele din toate şcoliile au o dotare minimală şi sunt folosite şi ca săli de clasă. Mobilierul din şcoală este foarte vechi, fiind impropriu aplicării metodelor moderne de predare bazate pe lucru în echipe sau grupe valorice. Dotarea cu mijloace moderne de învăţământ este deficitară. Pentru desfăşurarea orelor de educaţie fizică, şcoala dispune de un teren de fotbal, un teren de handbal, un teren de tenis de câmp, care este marcat şi pentru jocul de volei. În anul 2009 Şcoala Salcea a primit mobilier modular cu care au fost dotate trei săli de clasă destinate învăţământului primar. Grădiniţa cu Program Normal Salcea are patru săli de clasă, în care activitatea se desfăşoară în două schimburi, o sală cu destinaţia de cancelarie şi un grup sanitar modern. Mobilierul adaptat nevoilor preşcolarilor a fost primit din partea unei fundaţii din Olanda. Începând cu anul şcolar 2009 - 2010 Grădiniţa cu Program Normal Salcea ( G.P.N. Salcea ) a fost inclusă într-un program guvernamental în urma căruia a fost înfiinţat un Centru de Resurse pentru Educaţie şi Dezvoltare dotat cu aparatură audio - video şi birotică de ultimă generaţie. 2.Informaţii de tip calitativ

 Mediul de provenienţă a elevilor: elevii provin din familii în care nivelul de educaţie a părinţilor este foarte variat, de la analfabeţi la părinţi cu studii superioare, care atrage după sine şi varietatea ocupaţiei, a locurilor de muncă .  Calitatea personalului didactic: calificat 100% şi cu performanţe în activitatea didactică 60%.  Relaţii interpersonale: sunt bazate pe colaborare, deschidere, cooperare.

 Comunicarea, circulaţia informaţiei: în şcoală există o bună comunicare între elevi, cadre didactice, părinţi, directori, personal didactic auxiliar, personal nedidactic şi de îngrijire, precum şi o bună circulaţie a informaţiei în ambele sensuri.  Ambianţa din unitatea şcolară: în şcoală domină o atmosferă de lucru, caracterizată prin implicare şi responsabilitate, prin colaborare şi sprijin reciproc. 3. Cultura organizaţională Se caracterizează printr-un ansamblu de trăsături având ca valori dominante cooperarea, munca în echipă, respectul reciproc, ataşamentul faţă de copii, ataşament faţă de profesie, entuziasm şi dorinţa de afirmare. Sunt însă şi cazuri de elitism profesional, individualism, competiţie, rutină, conservatorism şi automulţumire. Regulamentul de ordine interioară a fost elaborat prin consultarea tuturor factorilor interesaţi şi prin respectarea normelor din Regulamentul de Organizarea si Funcţionare a Unităţilor de Învăţământ Preuniversitar. În conţinutul Regulamentului de Ordine Interioară sunt cuprinse norme privind activitatea elevilor, a cadrelor didactice, a personalului auxiliar şi a personalului nedidactic. În ceea ce priveşte climatul organizaţional putem afirma că este un climat deschis, caracterizat prin dinamism şi angajare, relaţiile dintre cadre fiind colegiale, de respect şi de sprijin reciproc. Directorul şcolii colaborează bine cu membrii colectivului, ţine seama de sugestiile acestora şi ia decizii cu privire la reducerea disfuncţiilor semnalate în activitatea şcolii. Toate aceste aspecte se reflectă pozitiv în activitatea instructiv-educativă şi în conduita cadrelor didactice.

4. Analiza PEST A. Factori Politico-Legali a) Legislaţia muncii: 

permite angajarea de către şcoala a personalului calificat şi a specialiştilor pentru compartimentele deficitare ;



nu permite eliberarea din funcţie a cadrelor didactice cu performanţe scăzute . b) Activitatea partidelor politice



toate partidele politice promovează măsuri si politici educaţionale menite să continue dezvoltarea şi modernizarea sistemului ;



lipsa de continuitate a măsurilor de reformă datorată alternanţei partidelor la guvernare.



stimularea creşterii natalităţii prin facilităţile acordate mamelor pentru creşterea copiilor. c) Activitatea de lobby 

părinţii reprezintă un factor important în prezentarea realizărilor şcolii şi a performanţelor instructive-educative



cadrele didactice din învăţământul primar colaborează cu grădiniţa din vecinătatea şcolii prezentând principalele realizări în activitatea instructiv-educativă şi performanţele obţinute de elevi. B. Factori econimici a) Activitatea economică



reducerea activităţii economice a unor mari întreprinderi influenţează bugetele familiilor cu copii;



apariţia unor firme private cu productivitate bună oferă oprtunităţi de sponsorizare a şcolii; b) Politica monetară şi valutară



fluctuaţiile monedei naţionale în raport cu valorile de referinţă afecteză contractele de achiziţii pe termen mediu şi lung. c) Politica bugetară



la nivel local politica bugetară este favorabilă şcolii, asigurându-se sursele financiare necesare asigurării în condiţii decente pentru desfăşurarea procesului instructiveducativ. d) Venitul disponibil al familiei



scăderea veniturilor familiei generează demotivarea elevilor. C. Factori socio-culturali a) Atitudinea faţă de muncă:



atitudine pozitivă faţă de muncă a majorităţii elevilor şi părinţilor. b) Rata natalităţii:



scăderea anuală a numărului de copii din circumscripţia şcolara crează probleme de încadrare cu personalul didactic.

c) Nivelul educaţional 

majoritatea elevilor provin din familii cu nivel scăzut de educaţie. d) Probleme etnice



în comunitate coexistă armonios populaţii de etnii diferite. e) Atitudine faţă de religie



coexistenţa paşnică între indivizi apaţinând diferitelor religii. D. Factori tehnologici Dotarea, baza materială



clădire funcţională, cu aparatură tehnică deficitară în laboratoarele de specialitate;



acces la Internet, videoproiector, ecran, copiator.

5. Analiza S. W. O. T. PUNCTE TARI - Spaţiile de învăţământ care aparţin de Şcoala cu clasele I-VIII Salcea sunt bine întreţinute, având apă curentă şi grupuri sociale moderne; - Încadrarea şcolii este realizată numai cu personal didactic calificat în proporţie de 100 %, titulare în proporţie de 83 %; - Cadre didactice tinere cu spirit de iniţiativă în proporţie de 75 %; - Interesul unor cadre didactice pentru realizarea unui învăţământ modern – 90%; - Promovabilitate în proporţie de 68 % la Testele Naţionale; - Rezultatele bune de la Testele Naţionale au determinat ca 77,7 % din absolvenţii şcolii să fie repartizaţi la licee şi S.A.M. – uri; - Participarea elevilor într-un procent de peste 70% la activităţile extraşcolare ; - Buna colaborare cu partenerii educaţionali. PUNCTE SLABE - Spaţii şcolare insuficiente care determină desfăşurarea activităţii în două schimburi, - Baza materială uzată fizic şi moral la toate disciplinele; - Lipsa calculatoarelor şi a soft-ului educaţional; - Rigiditatea şi conservatorismul în promovarea metodelor activ – participative la un procent de 10 % din cadrele didactice; - Cadre didactice navetiste în proporţie de 66 %; - Absenteismul ridicat din perioada campaniilor agricole de primăvară şi de toamnă 66 %; - Interesul scăzut pentru şcoală manifestat de aproximativ 15 % dintre elevi ;

- Lipsa spiritului de echipă la unele cadre didactice; - Neimplicarea tuturor angajaţilor la nivel maxim în realizarea sarcinilor de serviciu. OPORTUNITĂŢI - Sprijinul material şi moral, din partea primarului oraşului Salcea, fost elev al şcolii; - Revirimentul economic al oraşului; - Vecinătatea cu municipiul Suceava, oferă posibilitatea absolvenţilor noştii, ca în proporţie de 74 %, să-şi continue studiile; - Sprijinul acordat şcolii de aproximativ 76 % din numărul familiilor din localitate care înţeleg rolul şi locul şcolii în cadrul comunităţii; - Natalitatea ridicată din localitate; - Nu există conflicte de natură etnică sau religioasă. AMENINŢĂRI - Lipsa perspectivei unui loc de muncă sigur duce la scăderea interesului pentru instrucţie şi educaţie; - Situaţia economico-financiară precară a unor familii 30 % ; - Conservatorismul unor părinţi în ceea ce priveşte educaţia fetelor 20 %; - Părinţi care folosesc în exces copii la muncile agricole în timpul cursurilor – 10% ; - Dezinteres din partea localnicilor pentru protejarea mediului înconjurător; - Creşterea numărului părinţilor care pleacă la muncă în străinătate şi neglijează educaţia copiilor; - Creşterea numărului de elevi cu dizabilităţi şi cu recomandare pentru învăţământul public normal, cu adaptare curriculară. Surse de documentare: documente şcolare, interviuri cu personalul şcolii, cu elevii şi părinţii acestora şi cu reprezentanţi ai administraţiei publice locale. III. Misiunea şcolii Şcoala noastră asigură pentru fiecare elev condiţii optime de dezvoltare a personalităţii, de formare a unor deprinderi şi aptitudini necesare alegerii unei profesii. Şcoala noastră asigură formarea, în rândul elevilor, a unei conştiinţe civice, în spiritul protejării mediului înconjurător. Şcoala îşi asumă rolul de a conştientiza membrii comunităţii de etnie rromă de necesitatea frecventării cursurilor ciclului gimnazial, ce poate contribui la integrarea cu succes a acestora în societate.

IV. Ţinte strategice În urma analizelor efectuate(PEST şi SWOT) am identificat o serie de probleme şi am gândit o strategie managerială ale cărei ţinte sunt: T1: Curriculum la decizia şcolii diversificat şi atractiv, realizat prin consultarea elevilor şi părinţilor şi cuprinderea fiecărui elev într-o formă de educaţie extracurriculară; T2: Încadrarea cu personal didactic cu o înaltă pregătire ştiinţifică şi metodică, receptiv la nou şi interesat de perfecţionare şi formare continuă; T3: Prevenirea eşecului şcolar şi includerea tuturor elevilor într-o formă superioară de şcolarizare, creşterea performanţei şcolare. T4: Gestionarea, întreţinerea şi menţinerea funcţionalităţii patrimonului şcolii, dezvoltarea acestuia prin accesarea de fonduri UE. T5: Promovarea imaginii şcolii în contextul climatului concurenţial actual de descentralizare şi autonomie instituţională. V. Opţiuni strategice Opţiunile strategice au fost elaborate corespunzător fiecărei ţinte strategice pentru patru domenii vizate de managementul instituţiilor educative: curriculum(O1), resurse financiare şi materiale(O2), resurse umane(O3) şi relaţiile comunitare(O4). T1: Curriculum la decizia şcolii diversificat şi atractiv, realizat prin consultarea elevilor şi părinţilor şi cuprinderea fiecărui elev într-o formă de educaţie extracurriculară O1: -Aplicare de chestionare elevilor şi părinţilor; -Creşterea atractivităţii si aplicabilităşii opţionalelor; -Activităţi extracurriculare complementare. O2: -Achiziţionarea materialelor necesare prevăzute în programele disciplinelor opţionale; -Identificarea surselor de finanţare; -Folosirea eficientă a dotărilor existente. O3:

-Stimularea materială a cadrelor didactice care realizează discipline opţionale şi activităţi extracurriculare de calitate; O4: -Extinderea parteneriatului cu părinţii şi implicarea acestora în pregătirea şi desfăşurarea activităţilor extracurriculare; -Extinderea parteneriatului cu instituţii şi ONG-uri din judeţ. T2: Încadrarea cu personal didactic cu o înaltă pregătire ştiinţifică şi metodică, receptiv la nou şi interesat de perfecţionare şi formare continuă O1: -Eficientizarea procesului de predare-învăţare prin utilizarea metodelor activparticipative; -Valorificarea oportunităţilor oferite de paleta largă de cursuri de formare. O2: -Asigurarea sumelor necesare pentru perfecţionare cu plata de la bugetul local; -Mărirea numărului de calculatoare pentru folosirea sistemului elecronic informatizat; -Consultarea cadrelor didactice în vederea completării materialului didactic. O3: -Participarea la programe de formare în specialitatea cadrelor didactice de la gimnaziu; -Perfecţionarea cadrelor didactice în problematica managementului clasei; -Elaborarea de materiale şi ghiduri metodice în comisiile de specializare. O4:

-Colaborarea cu Casa Corpului Didactic pentru participarea la cursuri de formare în specialitate şi metodica pregătirii specialităţii; T3: Prevenirea eşecului şcolar şi includerea tuturor elevilor într-o formă superioară de şcolarizare, creşterea performanţei şcolare. O1: -Realizarea învăţământului diferenţiat pentru asigurarea incluziunii copiilor cu CES şi prevenirea eşecului şcolar ; -Creştera aportului dişciplinelor opţionale le asigurarea pregătiri de bază a elevilor ; -Realizarea de programe de pregătire suplimentară a elevilor capabili de performanţă.

O2: -Folosirea eficientă a materialului didactic şi a mijloacelor de învăţământ din dotare pentru desfăşurarea unui învăţământ atractiv şi de calitate; -Asigurarea fondurilor necesare pentru achiziţionarea de noi mijloace de învăţământ şi material didactic. O3: -Motivarea şi stimularea materială a cadrelor didactice ai căror elevi obţin rezultate le competiţiile naţionale şi internaţionale. O4: -Transmiterea către licee şi şcolile de arte şi meserii a fişei de caracterizare psihopedagogică a absolvenţilor ; -Activităţi de parteneriat cu licee şi scoli de arte şi meserii în vederea cuprinderii tuturor absolvenţilor clasei a VIII-a într-o formă de învăţământ. T4: Gestionarea, întreţinerea şi menţinerea funcţionalităţii patrimonului şcolii, dezvoltarea acestuia prin accesarea de fonduri UE O1: -Tematica orelor educative va cuprinde aspecte ce ţin de păstrarea şi întreţinerea bazei materiale a şcolii; -Includerea în cadrul lecţiilor a elementelor educative de păstrare şi întreţinere a bazei materiale a şcolii ; -Realizarea unor investiţii în cadrul Programului Operaţional Regio, axa prioritară privind îmbunătăţirea infrastructurii sociale. O2: -Proiecte de buget fundamentate care să acopere cheltuielile de întreţinere şi reparaţii; -Realizarea unei execuţii bugetare echilibrate; -Procurarea de fonduri extrabugetare; -Realizarea programului de achiziţii de bunuri şi servicii în condiţiile legii; -Aplicarea prevederilor regulamentului şcolar pentru recuperarea pagubelor produse de elevi. O3: -Asumarea răspunderii personalului didactic privind păstrarea patrimoniului şcolii; -Implicarea membrilor consiliului de administraţie în gestionarea bunurilor şi recuperarea pagubelor;

-Instituirea unui premiu în bani pentru motivarea elevilor şi cadrelor didactice privind păstrarea bunurilor materiale ale şcolii. O4: -Colaborarea cu comitetele de părinţi ale claselor; -Implicarea Consiliului Reprezentativ al Părinţilor în identificarea de noi surse de finanţare. T5: Promovarea imaginii şcolii în contextul climatului concurenţial actual de descentralizare şi autonomie instituţională O1: -Implicarea elevilor şi cadrelor didactice în popularizarea rezultatelor şcolii în rândul părinţilor; -Se vor edita pliante şi afişe care vor cuprinde informaţii despre realizările şcolii; -Se va asigura informarea comunităţii locale prin intermediul mass-media locală; -Realizarea de parteneriate pentru desfăşurarea de activităţi culturale în comunitate. O2: -Identificarea de resurse extrabugetare pentru realizarea materialelor promoţionale; -Asigurarea logisticii necesare pentru desfăşurarea activităţilor de mediatizare şi diseminarea a informaţiilor; -Proiectul de buget va prevedea fonduri pentru premierea elevilor şi formaţiilor câştigătoare. O3: -Popularizarae prin mass-media a factorilor implicaţi în activităţile de parteneriat; -Motivarea participanţilor prin acordarea de premii. O4: -Implicarea părinţilor în acţiuni de promovare a imaginiii şcolii; -Realizarea unor activităţi extracurriculare în parteneriat cu Consiliul Reprezentativ al Părinţilor.

VI. Rezultate aşteptate Ca urmare a aplicării acestei strategii manageriale ne aşteptăm ca rezultatele să fie cele estimate mai jos şi prezentate tot conform celor patru domenii, astfel: Curriculum -Oferta de discipline opţionale satisface cerinţele elevilor şi părinţilor în procent de peste 90%.

-Gama largă de activităţi extracurriculare oferă posibilitatea ca fiecare elev să desfăşoare cel puţin un tip de activitate în afara programului de şcoală. Resurse umane -80% din numărul cadrelor didactice vor aplica metode activ-participative şi diferenţiate în funcţie de particularităţile de vârstă şi individuale ale fiecărui elev; -40% din numărul cadrelor didactice care predau la gimnaziu vor efectua cel puţin un stagiu de formare în specialitate, metodica predării specialităţii sau metode de a asigura managementul eficient al clasei. Resurse materiale şi financiare -Spaţiul şcolar funcţional la standarde ridicate de curăţenie şi igienă; -Reducerea cu cel puţin 50% a pagubelor produse de elevi în unitatea şcolară. -Fonduri suplimentare obţinute prin proiecte finanţate în cadrul programelor naţionale sau internaţionale. Relaţii comunitare -Creşterea cu 30% a numărului de convenţii de parteneriat încheiate cu unităţile şcolare din municipiu şi judeţ; -Încheierea a cel puţin 3 convenţii de parteneriat cu ONG-urile locale pentru derularea de proiecte pe diferite componente educaţionale. VII. Mecanisme şi instrumente de monitorizare şi evaluare Monitorizarea şi evaluarea se vor realiza de către persoane competente din şcoală(în cazul monitorizării şi evaluării interne) şi de reprezentanţii ISJ Suceava şi ai MECTS(în cazul monitorizării şi evaluării externe). Proiectarea acestora se va face specificând acţiunea, responsabilii, partenerii, termenul, înregistrarea rezultatelor, instrumentele şi indicatorii(anexa).