Logistica PDF [PDF]

Zitiervorschau

MINISTERUL AGRICULTURII ŞI INDUSTRIEI ALIMENTARE AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA AGRARĂ DE STAT DIN MOLDOVA Facultatea de Economie Catedra: Marketing şi Achiziţii

CURS UNIVERSITAR

la disciplina „LOGISTICĂ” pentru studenţii specialităţii 362.1 – Marketing şi logistică

Chişinău 2015

Cursul de prelegeri la disciplina Logistică a fost elaborat de doctor în economie, conferenţiar universitar Veronica Movileanu, doctor în economie, conferenţiar universitar Burbulea Rodica

Recenzenţi: Gribincea Alexandru, doctor habilitat, profesor universitar, ULIM Doga Valeriu , doctor habilitat, profesor universitar, INCE Stratan Alexandru, doctor habilitat, profesor universitar, INCE

Se editează conform hotărârii Comisiei didacticometodice a UASM din 12.03. 2015 proces-verbal nr. 3

2

CUPRINS Introducere ............................................................................................................ 4 Acronime ............................................................................................................................... 5 Tema 1. Istoricul şi definirea logisticii .................................................................. 6 Tema 2. Logistica ca factor de sporire a competitivităţii întreprinderilor.............. 12 Tema 3. Fluxurile materiale ca categorie a logisticii............................................ 18 Tema 4. Sistemele logistice ................................................................................. 26 Tema 5. Organizarea lanţului logistic .................................................................. 32 Tema 6. Organizarea activităţii logistice ............................................................. 39 Tema 7. Relaţiile dintre logistică şi marketing..................................................... 47 Tema 8. Conducerea activităţii logistice.............................................................. 53 Tema 9. Cumpărarea centru de profit în logistică ................................................ 58 Tema 10. Servirea clienţilor ................................................................................ 70 Tema 11. Transportul de mărfuri în sistemul logistic .......................................... 81 Tema 12. Modurile de transport în logistică ........................................................ 87 Tema 13. Depozitile şi utilitatea lor în sistemul logistic ...................................... 93 Tema 14. Tipologia depozitelor în logistică ........................................................ 99 Tema 15. Managementul lanţului de aprovizionare – livrare ............................. 109 Tema 16. Relaţii şi tendinţe în domeniul logistic............................................... 120 Bibliografie ...................................................................................................... 125

3

INTRODUCERE Cursul de prelegeri la disciplina „Logistică” reflectă latura teoretică şi practică a acestui domeniu, este o lucrare care susţine eforturile studenţilor Facultăţii de Economie, din cadrul specialităţii, Marketing şi logistică – de la formele de învăţămînt de zi şi frecvenţă redusă – de a dobîndi aptitudinile, cunoştinţele şi atitudinile necesare conducerii şi desfăşurării eficiente şi eficace a activităţilor logistice.De asemenea, lucrarea se adresează tuturor celor care doresc să valorifice oportunităţile pe care le oferă noua viziune asupra logisticii. Cursul de prelegeri corespunde planului de învăţămînt şi curricumului la diciplina de Logistică. Logistica este arta coordonării supply chain-ului şi ştiinţa administrării fluxului de bunuri, energie, informaţie şi alte resurse precum produse, servicii şi oameni din sursa producţiei pieţei. Este dificil dacă nu chiar imposibil să realizezi comerţ internaţional, procese de import/export globale, repoziţionare internaţională de materiale/produse brute şi producţie fără un suport logistic profesional. Logistica implică integrarea informaţiei, transportul, inventarul, depozitarea, manipularea materialelor şi ambalarea. Responsabilitatea operativă a logisticii este repozitionarea geografică a materialelor brute, derularea proceselor economice etc. la cel mai mic cost posibil. Materialul inclus în cursul de prelegeri este strâns legat de disciplinele economice: marketing, finanţe, management, ş.a. discipline, necesare pentru pregătirea specialiştilor de profil economic. Scopul prezentului curs constă în atribuirea logisticii rolul de vector de cooperare şi recompunere a relaţiei producător – consumator, rolul strategic şi tactic în ce priveşte fluxurile fizice; evidenţierea factorilor principali şi motivaţiilor de intervenţie a logisticii în economie; reflectarea particularităţilor logisticii; rolul logisticii în stabilizarea şi dezvoltarea macroeconomică etc. Obiectivele: La nivel de cunoaştere: 1. Să definească noţiunile fundamentale din domeniul logisticii; 2. Să înţeleagă locul şi rolul logisticii în economia naţională; 3. Să sesizeze funcţiile logisticii în desfăşurarea proceselor economice; 4. Să explice importanţa logisticii ca ştiinţă. La nivel de aplicare: 1. Să utilizeze cunoştinţele din domeniul logisticii în activitatea profesională; 2. Să calculeze indicatorii utilizaţi în logistică la nivel micrologistic şi macrologistic; 3. Să determine tendinţele principale de dezvoltare a logisticii ca ştiinţă; 4. Să stabilească interdependenţa logisticii cu alte ştiinţe economice. Logistica, ca disciplină de studiu, are funcţia de a forma o imagine corectă asupra importanţei logisticii în desfăşurarea proceselor economice, de a contribui la formarea unei gîndiri economice elevate şi corecte. 4

ACRONIME CAD/CAM (Computer – Aided Design / Computer – Aided Manufac – turing) – termen care descrie utilizarea computerilor în design şi în procesul de fabricare a diverselor produse; IT (Information Tehnologi ) - tehnologie informatică; SC (Strategii de colaborare); ECR (Efficient Consumer Response) – răspunsul eficient pentru consumator; EDI (Electronic Data Interchange) - posibilitatea de a transfera informaţii cum ar fi: note de comandă, facturi de la un computer la altul într – o reţea; SCM (Supply Chain Management) – managementul lanţului de aprovizionare; SCOR (Supply Chain Operations Reference) – referinţa operaţiunilor din lanţul logistic; ROI (Return of investment) – întoarcere de investiţii; CLM (Council of Logistics Management) – consiliul de administraţie logistică.

5

TEMA 1. ISTORICUL ŞI DEFINIREA LOGISTICII (2 ORE) Subiectele temei: 1. Istoricul apariţiei logisticii 2. Definirea, funcţiile şi principiile logisticii 3. Factorii de influenţă asupra dezvoltării logisticii 4. Criteriile de clasificare a logisticii Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi istoricul privind apariţia logisticii; definiţi termenul de logistică; reflectaţi funcţiile şi principiile logisticii; evidenţiaţi factorii care influenţează asupra dezvoltării logisticii; caracterizaţi criteriile de clasificare a logisticii. 1. Istoricul apariţiei logisticii Termenul logistică, cunoscut până nu de mult numai de un cerc restrâns de specialişti, capătă în prezent amploare deosebită. Cauza principală a acestui fenomen constă în faptul că conceptul logistic a început să fie utilizat în economie. Din punct de vedere istoric logistica s-a dezvoltat ca disciplină militară. Acest termen e cunoscut încă din sec. IX e.n., însemnând o activitate clară, coordonată în spatele frontului vizând aprovizionarea armatelor cu toate cele necesare. Conform părerii unui şir de savanţi europeni, logistica a devenit ştiinţă datorită artei militare. Creatorul primelor lucrări ştiinţifice vizând logistica este considerat specialistul în artele tehnicii militare Henry Jomini (1779-1869) care la începutul sec. XIX, a formulat următoarea definiţie a logisticii: arta manevrării cu ostaşi în armată. El confirmă că logistica include nu numai transportarea, dar şi o sferă amplă de activităţi ca: planificarea, dirijarea şi aprovizionarea, determinarea locurilor de dislocare a armatelor şi, de asemenea, construcţia podurilor, drumurilor etc. Unele principii ale logisticii au fost utilizate de armatele lui Napoleon. Însă, ca ştiinţă militară, logistica a fost constituită abia la mijlocul sec. XIX. Dicţionarul englez-romîn şi în prezent traduce cuvîntul "logistics" prin: militar ; spatele frontului şi aprovizionarea; asigurarea tehnico-materială; organizarea şi realizarea activităţii în spatele frontului. O altă direcţie a logisticii reprezintă sfera de economiei. În economie pentru prima dată prin noţiunea de logistică se înţelege o activitate ştiinţifică şi practică, care constă în dirijarea foarte eficientă a tuturor fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare în sferele producţiei şi în sfera de circulaţie acestei producţii. Evoluţia logistică a conceptelor şi metodelor descoperite este transferul lor către firme din diverse domenii de activitate, pentru început în cele în legătură cu armata, apoi în cele de vârf ale domeniului, pentru ca în final să profite de experienţa acumulată toate firmele interesate, inclusiv cele încadrate în categoria „Mici şi Mijlocii” Este ceea ce s - a şi întâmplat în domeniul logisticii şi al planificării, asistând în zilele noastre la o „militari6

zare” a domeniului logisticii în firme, caracterizată prin: ordinea aparentă şi evidentă în întreaga firmă; disciplina personalului, în cadrul definit prin dispoziţii, ordine şi regulamente interne; respectarea cu stricteţe a termenilor de primire, realizare/fabricaţie, livrare a produselor, atât în logistica internă cât şi în cea externă; utilizarea de mijloace standardizate de interconectare logistică – producţie (de ex: europaleţi, elevatoare, cărucioare); raţionalizarea stocurilor de materii prime, semifabricate şi de produse finite; crearea în timp a unei culturi organizaţionale specifice fiecărei firme cu aspecte pozitive (ca în armată). La nivelul unei firme, buna funcţionare a logisticii o putem evalua prin: respectarea termenilor de livrare de către furnizori; livrarea la timp a produselor finite către clienţi; aprovizionarea ritmică şi după necesităţi a flexurilor tehnologice cu materii prime/ semifabricate; buna gestiune a magazinelor, a spaţiilor de aşteptare şi a mijloacelor de manipulare – transport; un nivel rezonabil al stocurilor, care asigură continuitatea producţiei. 2. Definirea, funcţiile şi principiile logisticii În literatura de specialitate exista mai multe definiţii şi explicaţii ale conceptului de logistică: Logistica reprezintă procesul ce cuprinde ansamblul activităţilor implicate în fluxul produselor, coordonarea produselor şi distribuţiei, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost. Logistica este un proces care constă în planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cernitele clientului. Logistica reprezintă procesul de gestionare strategică a achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi produselor finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în interiorul organizaţiei şi al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru organizaţie. Logistica înseamnă să existe o mulţime de mărfuri, să se ştie unde e nevoie de ele şi să fie transportate unde trebuie la timp. Din definiţile şi explicaţiile prezentate se desprind câteva aspecte: • Logistica se exprimă printr-un proces specific de acţiuni interconectate care fac parte din activităţi distincte; • Procesul logistic cuprinde două fluxuri: material şi informaţional ale materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite, serviciilor în circuitul furnizor–producător–client (beneficiar); • Scopul logisticii este satisfacerea necesităţilor beneficiarilor (clienţilor) în condiţii de eficienţă şi eficacitate pentru organizaţia producătoare; • Implicarea managerială în procesul logistic prin acţiuni de strategie, 7

planificare şi control al fluxurilor material şi informaţional. Noţiunea completă a acestui termen este redată în Dicţionarul de logistică: Logistica (Logistics) prezintă ştiinţa despre planificare, control şi dirijare cu transportarea, depozitarea şi alte operaţii materiale şi nemateriale, efectuate în procesul de livrare a materiei prime şi materialelor până la întreprinderea producătoare, prelucrarea materiei prime şi semifabricatelor în incinta uzinei, transportarea producţiei finite până la consumator, de asemenea, predarea, păstrarea şi prelucrarea informaţiei corespunzătoare. Din această noţiune rezultă că logistica prezintă un sistem care conţine domenii funcţionale. Structura logisticii se poate exprima prin astfel de domenii funcţionale ca: stocurile, informaţia, depozitarea şi prelucrarea în depozit, transportarea producţiei şi alte domenii. Logistica ca ştiinţă pune şi rezolvă următoarele sarcini: determinarea capacităţii necesare a producţiei şi transportului; elaborarea principiilor ştiinţifice vizând repartiţia producţiei finite în baza dirijării optimale a fluxurilor materiale; elaborarea bazelor ştiinţifice de dirijare a proceselor de transbordare şi operaţiilor de transportare - depozitare în punctele de producţie şi la consumatori; proiectarea diferitor variante de modele matematice vizând funcţionarea sistemelor logisticii; elaborarea metodelor de planificare colectivă, aprovizionare, producţie, depozitare, desfacere şi expediere a producţiei finite, de asemenea, un şir de alte probleme. La nivelul întreprinderii se evidenţiază 3 grupe de funcţii logistice: de bază, cheie şi suplimentare. Funcţiile de bază: asigurare; producţie; distribuţie. Funcţiile cheie: asigurarea calitativă a consumatorilor; dirijarea cu stocurile; transportarea; formarea preţurilor; distribuţia fizică; dirijarea cu achiziţiile etc. Funcţiile suplimentare: depozitarea; prelucrarea încărcăturilor; ambalarea; acordarea serviciilor; ajutorul internaţional; restituirea mărfurilor. Logistica are un şir de principii dintre care le vom caracteriza pe următoarele: Logistica joacă un rol important în managementul lanţului de distribuţie.Managementul lanţului de distribuţie include trei activităţi majore: aprovizionare, conversie, şi logistica. Aprovizionarea găseşte materialele pentru a face bunuri, găseşte bunuri de revândut sau localizează echipamente pentru a crea servicii; conversia pune bunurile în forma corectă şi logistica mută şi depozitează bunurile de la punctul de origine la punctul de utilizare, vânzare sau livrare a serviciului. Logistica aduce profit societăţii. Logistica aduce profit societăţii pe trei căi: 1. Face bunurile şi serviciile disponibile afacerilor, organizaţiilor nonprofit, guvernelor şi consumatorilor. Cu cât mai bun este sistemul logistic, cu atât este mai mare accesul la bunuri şi servicii şi cu atât mai 8

multe dintre acestea vor fi disponibile. 2. Influenţează preţul bunurilor şi serviciilor. Cu cât mai bun este sistemul logistic, cu atât va fi mai scăzut costul bunurilor. 3. Ajută societatea să răspundă nevoilor cetăţenilor săi, în viaţa de zi cu zi – prin creşterea standardului de viaţă – sau în caz de urgenţă, când e nevoie de alimente, îngrijire medicală, adăpost etc. Logistica este pătrunzătoare. Logistica afectează fiecare aspect al afacerilor. Afacerile utilizează logistica pentru a ajunge la clienţi şi a crea loialitate pentru marcă. Producătorii au nevoie de piese şi materiale pentru producţie şi asamblare; retailerii au nevoie de bunuri pentru a vinde; serviciile au nevoie de echipamente şi materiale. Chiar şi organizaţiile nonprofit trebuie să ajungă la clienţi cu bunuri şi servicii. Logistica contribuie la veniturile şi creşterea unei companii. Logistica afectează pozitiv ROI a unei companii. Logistica constituie o parte substanţială a costurilor în multe industrii. Utilizarea bunelor practici de logistică furnizează servicii mai bune pentru clienţi şi costuri potenţial mai scăzute, crescând astfel profiturile. Logistica extinde de asemenea acoperirea de piaţă a unei companii, permiţîndu – i să servească mai eficient clienţii. Când o companie îmbunătăţeşte sistemul logistic, poate de asemenea să ajungă la clienţi potenţiali care erau de neatins înainte. Logistica joacă un rol cheie în strategia de marketing. Logistica poate fi punctul de focalizare al unei strategii de marketing. Poate juca un rol important în sprijinirea strategiilor bazate pe preţ, dezvoltarea produselor, servicii sau promovare. O companie poate utiliza logistica pentru a promova loialitatea clienţilor, a ajunge pe noi pieţe sau a segmenta pieţe existente. Încorporarea logisticii în strategiile de marketing poate ajuta la crearea unui avantaj competitiv. Logistica îndeplineşte promisiunile făcute de alte faţete ale marketingului. Marketingul face adesea promisiuni clienţilor despre performanţă, disponibilitate şi preţ. Logistica joacă un rol major în respectarea acestor promisiuni şi satisfacerea clienţilor prin plasarea bunurilor la locul stabilit prin publicitate şi alte forme de promovare şi prin oferirea de acces clienţilor la beneficiile derivate din produsele respective. 3. Factorii de influenţă asupra dezvoltării logisticii Dintre factorii de influenţă asupra dezvoltării logisticii se pot menţiona: a) schimbări ale cheltuielilor de transport; b) asigurarea calităţii; c) diversificarea producţiei; d) controlul stocurilor; e) nivelul volumului de date şi informaţii; f) varietatea mijloacelor tehnice de culegere, prelucrare, transmitere şi stocare a datelor şi informaţiilor; g) necesitatea protecţiei mediului ambiant; h) extinderea acţiunilor de promovare. a) Schimbări ale consumurilor de transport. Caracterizare: modificări 9

ale preţului combustibililor; diversificarea mijloacelor de transport; identificarea şi aplicarea unor noi metode de distribuţie. b) Asigurarea calităţii. Caracterizare: includerea unor activităţi de logistică în procedurile de sistem al calităţii conceput după standardele internaţionale ISO – 9000: varianta 2000; regândirea activităţilor de logistică ţinând seama de cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor privind calitatea; aplicarea unor metode şi tehnici de asigurare a calităţii pentru înlăturarea sau diminuarea costurilor calităţii. c) Diversificarea produţie. Caracterizare: perfecţionarea tehnologiilor de producţie existente; utilizarea de noi materii prime şi materiale cu proprietăţi superioare celor existente; cerinţe variate ale clienţilor privind oferta de produse/servicii; dezvoltarea cercetării şi a marketingului; - competitivitatea organizaţiilor; reducerea duratei de viaţă a produselor şi creşterea gradului de înnoire a produselor/serviciilor. d) Controlul stocurilor. Caracterizare: tendinţa de reducere a stocurilor în diferite faze de realizare a produselor; identificarea şi aplicarea unor noi metode de gestiune a stocurilor; - utilizarea tehnicii de calcul în controlul stocurilor; planificarea stocurilor în condiţii de certitudine şi incertitudine; colaborarea între diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei privind determinarea şi controlul stocurilor (aprovizionare, marketing, producţie, desfacere). e) Nivelul volumului de date şi informaţii. Caracterizare: determinarea zonei geografice de amplasare a clienţilor şi furnizorilor; dimensiunea şi structura informaţională a comenzilor şi contractelor încheiate cu furnizorii şi clienţii organizaţiei; amplasamentul componentelor structurii de producţie, a depozitelor, a centrelor de distribuţie ale organizaţiei producătoare; nivelul şi structura stocurilor de materii prime, materiale semifabricate, combustibil, produse finite; modalităţile de colaborare între diferite activităţi privind realizarea cantitativă şi calitativă a producţiei. f) Varietatea mijloacelor tehnice de culegere, prelucrare, transmitere şi stocare a datelor şi informaţiilor. Caracterizare: posibilitatea folosirii în activităţile de logistică a unui volum important de date şi informaţii prelucrate, ordonate, sistematizate; posibilitatea studierii calităţii serviciilor de distribuţie oferite clienţilor, dar şi a serviciilor oferite de furnizori; identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor care corespund necesităţilor impuse de realizarea calitativă a produselor sau de prestare a serviciilor; cunoaşterea cantităţii şi structurii produselor, materiilor prime, materialelor, combustibililor aflate în depozitele organizaţiei, distribuite clienţilor sau procurate de la furnizori. g) Necesitatea protecţiei mediului ambiant. Caracterizare: utilizarea de ambalaje refolosibile sau biodegradabile rapid; folosirea de materiale şi realizarea de produse reciclabile rezultate din producţie sau consum; retragerea de pe piaţă a produselor care nu respectă standardele de calitate 10

sau creează probleme de sănătate pentru utilizatori. h) Extinderea acţiunilor de promovare. Caracterizare:dezvoltarea activităţii de marketing la nivelul organizaţiei; crearea unor componente structurale specializate, selecţia şi încadrarea de persoane specializate în marketing; diversificarea acţiunilor de promovare: publicitate, promovarea vânzărilor, vânzarea personală 4. Criteriile de clasificare a logisticii Complexitatea logisticii face necesară clasificarea ei după un şir de criterii: Clasificarea după domeniul de aplicare. Logistica industrială, adaptată întreprinderilor industriale a căror producţie se realizează conform unui flux tehnologic; logistica comercială, specifică firmelor din sfera comerţului; logistica militară, pentru deservirea armatei; logistica transporturilor, specifică companiilor din acest domeniu. Clasificarea după poziţionarea în raport cu firma deservită. Logistica internă (intrauzinală); logistica (externă). Clasificarea după funcţia deservită în firmă. Logistica producţie; logistica calităţii; logistica marketingului; logistica mentenanţei; logistica aprovizionării; logistica vânzărilor / distribuţiei; logistica serviciilor post – vânzare. Clasificarea după sensul fluxurilor materiale. Logistica din amonte; logistica din aval; logistica inversă. Logistica din amonte cuprinde:dezvoltarea în interiorul sau exteriorul întreprinderii clienţi (crearea de la zero sau modificarea a ceva existent) şi căutarea surselor de aprovizionare prin relaţii cu fabricanţi (producători, industriaşi, furnizori) prestatori de servicii, consultanţi în domeniul logistic; aprovizionare care implică noţiunea de contract; cumpărarea care induce noţiunea de comandă; transportul în amonte şi operaţiunile de vamă pentru circulaţia mărfurilor către un punct de stocare sau o platformă de pregătire a comenzii. Logistica din aval cuprinde: stocarea mărfurilor în depozite; constituirea loturilor, marcarea, etichetarea; pregătirea comenzilor; transportul în aval. Logistica inversă – se referă la circulaţia mărfurilor de la consumatorul final la punctul de reparare, reciclare sau distrugere definitivă. De asemenea această logistică se referă şi la returul mărfurilor de la client la vânzătorul lor.

11

TEMA 2. LOGISTICA CA FACTOR DE SPORIRE A COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR (4 ORE) Subiectele temei: 1. Conceptul de competitivitate, analiza competitivităţii întreprinderii 2. Cerinţele fundamentale ale logisticii aplicate în întreprindere 3. Costurile logistice 4. Pregătirea cadrelor în domeniul activităţii logistice şi dezvoltarea serviciilor logistice Obiective - după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi conceptul de competitivitate; studiaţi cerinţele fundamentale ale logisticii aplicate în întreprindere; calculaţi costurile logistice; cunoaşteţi nivelul de pregătire a cadrelor în domeniul logisticii. 1. Conceptul de competitivitate, analiza competitivităţii întreprinderii Conceptul de competitivitate poate fi aplicat la nivelul întreprinderii, ţărilor şi regiunilor, din punct de vedere al capacităţii de a menţine sau de a dezvolta activitatea economică proprie în contextul unei pieţe libere. În acest context, diferitele aspecte ale competitivităţii se manifestă într – o formă mai agregată: ca de ex.: nivelul de cultură antrepre-norială; domeniile de avantaj comparativ; dotarea cu resurse; sistemele de cercetare şi inovare; infrastructura şi serviciile de transport şi comunicare; disponibilitatea unor resurse umane competente; existenţa unor pieţe financiare funcţionale etc. Termenul de competitivitate asociat unei întreprinderi sugerează siguranţa, eficienţa, calitatea, productivitate ridicată, adaptabilitate, reuşită, management modern, produse superioare, costuri optime etc. Pentru ca o întreprindere să fie considerată competitivă – este necesar să se efectueze o analiză cât mai riguroasă a acestei întreprinderi cât şi a mediului de activitate a acesteia. “Competitivitatea este o noţiune complexă care poate fi definită drept „caracteristica unei întreprinderi de a face faţă concurenţei altor întreprinderi similare pe o anumită piaţă”. Competitivitatea unei întreprinderi este înfluienţată în mare măsură, de capacitatea de a înţelege şi de a se adapta cât mai corect la lumea care o înconjoară. Principalele noţiuni ale aprecierii nivelului de performanţă ale unei întreprinderi se referă la eficienţa globală a activităţii economice care cuprinde: eficienţa economică; performanţa realizată sau planificată; competitivitatea produselor sau întreprinderii, excelenţa etc. Competitivitatea este calitatea unui agent economic, produs sau serviciu, individ sau activitate de a fi susceptibil (capabil) sa suporte concurenţa cu alţii. La nivelul întreprinderii se pot identifica următoarele categorii de competitivitate: competitivitate globală; competitivitate financiară; competitivitate umană; competitivitate managerială; competitivitate tehnică; competitivitate organizaţională. Competitivitatea globală a unei întreprinderi – reprezintă potenţialul ei 12

şi presupune efectuarea unui diagnostic al capacităţii de care dispune, adică a forţelor de care dispune şi a slăbiciunilor tuturor componentelor întreprinderii cu referire specială la factorii cheie de succes şi la concurenţă. Conform opiniei lui PETER DRUKER “Un conducător eficient consacră jumătate din timpul său problemelor de diagnosticare a activităţii. Diagnoza presupune cercetarea stării sistemului întreprinderii sub raport structural şi funcţional. Realizarea faptică a diagnosticului presupune: identificarea elementelor componente ale fenomenului cercetat şi al factorilor ce – l generează (interni şi externi); stabilirea relaţiilor de cauzalitate dintre fenomen, elemente şi factori; cuantificarea, în măsura în care este posibil, a acţiunii factorilor asupra fenomenului cercetat; separarea factorilor cu acţiune pozitivă de cei negativi; stabilirea rezervelor concrete de îmbunătăţire a performanţelor obţinute; stabilirea măsurilor ce se impun pentru mobilizarea faptică a acestor rezerve. Diagnosticul întreprinderii se va concretiza în lista factorilor de competitivitate compusă din şase poziţii după cum urmează: Competitivitatea financiară. Caracteristici: mărimea profitului; capacitatea de autofinanţare, suma şi scadenţa împrumuturilor; potenţial de randament financiar: rentabilitatea capitalurilor proprii; potenţial de solvabilitate: aptitudinea de a face faţă la rambursări. Competitivitatea comercială. Caracteristici: partea de piaţă, evoluţia cifrei de afaceri, pragul de rentabilitate, poziţia în ciclul de viaţă pentru fiecare produs; notorietatea comercială: imaginea de marcă, fidelitatea clienţilor, coerenţa gamei de produse, nivelul bugetului publicitar. Competitivitatea umană. Caracteristici: nivelul de calificare, rata absentismului, rata încadrării. Competitivitatea tehnică. Caracteristici: natura echipamentului: vechime, performanţă; nivelul cercetării – dezvoltării, nivelul de autorizare; aprovizionarea, relaţiile cu furnizorii, rotaţia stocurilor. Competitivitatea managerială. Caracteristici: profilul conducătorilor: vârsta, experienţa, studii; capacitatea de conducere: aptitudinea comandamentului, a delegării, a negocierii, a spiritului de sinteză; valoarea colaboratorilor, gradul de coeziune a echipei. Competitivitatea organizaţională. Caracteristici: forma structurii organizatorice, numărul nivelurilor ierarhice; gradul de integrare al indivizilor şi serviciilor la obiectivele întreprinderii, starea climatului social. Dintre criteriile de performanţă care asigură un nivel ridicat de competitivitate la întreprindere fac parte: productivitatea muncii; costul muncii; gradul de satisfacere a cerinţelor beneficiarilor; calitatea produselor şi serviciilor etc. 2. Cerinţele fundamentale ale logisticii aplicate în întreprindere Examinarea logisticii în calitate de factor de sporire a competitivităţii presupune că consecinţele deciziilor adoptate în domeniul dat trebuie să fie măsurate prin influenţa lor asupra costurilor funcţionale şi încasărilor de la 13

vânzarea mărfurilor. Activitatea logistică influenţează nemijlocit asupra costurilor legate de vânzarea mărfurilor. În cadrul abordării logistice la aceste costuri se referă spezele (costuri, pe care le suportă o persoană, o instituţie pentru o deplasare, pentru punerea în practică a unei iniţiative) legate de executarea comenzilor, inclusiv costuri efectuate cu prelucrarea lor, transportarea şi depozitarea încărcăturilor, dirijarea stocurilor, activităţile asimilare (asigurarea cu piese de rezervă, servicii post-vânzare). Nu mai puţin importantă este acţiunea logisticii asupra ameliorării situaţiei întreprinderilor pe piaţă, care se reflectă prin creşterea cotei pe piaţă şi depinde, în mare măsură, de competitivitatea nivelului de deservire a consumatorilor. Cercetările efectuate în sfera logisticii referitoare la diverse tipuri de pieţe au demonstrat că firmele producătoare şi intermediarii dispun de posibilităţi ample pentru crearea condiţiilor preferenţiale pentru consumatori. Însă aceste posibilităţi pot fi realizate numai în cazul, dacă logistica va fi orientată în totalitate spre piaţă. Cerinţele fundamentale ale logisticii la nivel de întreprindere sunt următoarele: 1. Interferenţa logisticii cu strategia corporativă; 2. Perfecţionarea organizării circulaţiei fluxului material; 3. Acumularea informaţiei necesare şi aplicarea tehnologiilor moderne de prelucrare a ei; 4. Dirijarea efectivă a resurselor de muncă; 5. Instaurarea relaţiilor reciproce cu alte firme în domeniul elaborării strategiei; 6. Evidenţa profitului din activitatea logistică în sistemul indicatorilor financiari; 7. Determinarea nivelului optimal al deservirii logistice, cu scopul majorării rentabilităţii; 8. Elaborarea minuţioasă a operaţiilor logistice a mărfurilor. 1.Interferenţa logisticii cu strategia corporativă aplicarea logisticii la întreprindere se exprimă printr-un mod de tratare a perfecţionării dirijării circulaţiei fluxurilor materiale şi a întregii activităţi a întreprinderii. Se urmăreşte realizarea scopului comun şi dirijarea operaţiilor logisticii în interesele realizării strategiei întreprinderii, orientate spre asigurarea competitivităţii prin reducerea costurilor şi diferenţierea serviciilor. 2. Perfecţionarea organizării circulaţiei fluxurilor materiale presupune o organizare a operaţiilor logisticii, care ar da posibilitate de a controla toate funcţiile, legate de achiziţia, transportarea, depozitarea, stocarea şi desfacerea direcţiei comerciale a întreprinderii. În prezent, un număr tot mai mare de firme reunesc sub conducerea unică două domenii importante de activitate: dirijarea stocurilor şi distribuirea producţiei materiale. Aceasta permite o utilizare mai efectivă a unor sfere mai complexe ale businessului, ca de ex: transportarea şi depozitarea. 14

3. Acumularea informaţiei şi aplicarea tehnologiilor moderne de prelucrare a informaţiei subdiviziunile logisticii care activează cu succes consideră că computerizarea este o sursă importantă pentru valorificarea potenţialului logisticii mărfurilor în ce priveşte majorarea profitului. Utilizând schimbul electronic de date cu consumatorii, de exemplu, se poate creşte competitivi-tatea şi cota de piaţă. Numeroase întreprinderi se orientează spre elaborarea şi aplicarea reţelelor informaţionale bazate pe cele mai moderne mijloace de comunicaţie, pentru evidenţa şi controlul costurilor logistice. Numeroase întreprinderi elaborează sisteme, care îmbină toate avantajele noilor generaţii ale tehnicii de calcul, având o viteză înaltă la prelucrarea datelor şi asigurarea cu mijloace tehnice de comunicaţii la distanţă. Aceasta permite aplicarea lor la adoptarea deciziilor administrative. 4. Dirijarea efectivă a resurselor de muncă joacă rolul decisiv în reglarea mecanismului de dirijare a fluxurilor materiale. Întreprinderile care consideră personalul calificat drept cea mai importantă resursă, pot conta pe funcţionarea efectivă a sistemului logistic a mărfurilor. Din experienţă este cunoscut faptul că în condiţiile relaţiilor de lungă durată ale întreprinderilor cu clienţii, administrarea resurselor de muncă devine cauza lor comună. Pregătirea la locul de muncă este deja insuficientă şi numeroase firme îşi deleghează cadrele subdiviziunilor logistice la cursuri de perfecţionare cu scopul de a face cunoştinţă cu noile metode şi tehnici în sfera logisticii. 5. Instaurarea relaţiilor reciproce cu alte firme în domeniul elaborării strategiei. Aceste relaţii permit, companiilor să stabilească o colaborare strânsă cu partenerii lor (brocheri, furnizori, firme angro, consumatori, etc.). Numeroase întreprinderi prospere au stabilit un program de colaborare de afaceri. Întreprinderile practică tot mai larg "asociaţiile strategice" cu furnizorii, consumatorii, agenţiile de transport şi cu alţi participanţi ai lanţului logistic. În prezent, oricare producător de talie mare stabileşte o direcţie strategică de colaborare cu partenerii săi, bazată pe elaborarea şi aplicarea măsurilor unice în toate verigile organizării afacerilor. Totodată, o importanţă primordială i se atribuie schimbului deschis şi sistematic de informaţii referitor la previziune, planificare şi graficele de livrări. 6. Evidenţa profitului din activitatea logisticii în sistemul indicatorilor financiari. În mod tradiţional, în ţările dezvoltate companiile aplică indicele normativ al rentabilităţii activelor ca cel mai important indicator al activităţii financiare. În mod similar, un şir de întreprinderi calculează rentabilitatea activelor logisticii mărfurilor. O dată cu introducerea în practica financiară a indicelui dat, un număr tot mai mare de companii încep să apeleze la serviciile firmelor specializate. Această tendinţă condiţionează reducerea efectivului parcului propriu de automobile şi, de asemenea, creşterea numărului companiilor care beneficiază de serviciile depozitelor de uz comun. 15

7. Determinarea nivelului optimal al calităţii deservirii logisticii cu scopul majorării rentabilităţii reprezintă unul din elementele strategice ale întreprinderii. Pentru stabilirea nivelului optim al calităţii deservirilor se determină veniturile suplimentare, obţinute de la acordarea serviciului de calitate superioară, şi se raportează la profitul obţinut, la costurile efectuate pentru menţinerea acestui nivel calitativ. Majoritatea firmelor recunosc importanţa deservirii consumatorului concret. Ele au stabilit parametrii deservirii şi urmăresc strict în ce mod sunt satisfăcute necesităţile. Însă nu toate firmele efectuează o analiză detaliată a cerinţelor consumatorilor cu scopul de a elabora standarde unice. Cele mai bune rezultate sunt obţinute de acele firme ale căror subdiviziuni logistice încheie contracte interne cu fiecare din secţiile de producere unde sunt stabilite volumul deservirii şi defalcările pentru fiecare tip de deservire. 8. Elaborarea minuţioasă a operaţiilor logisticii, după cum s-a menţionat mai sus, este una din cerinţele de bază ale logisticii, care contribuie la o economie importantă a costurilor. Specialiştii americani John R. Busher şi Gene R. Tyndall sunt de părerea că executarea celor opt cerinţe mai susmenţionate asigură legătura reciprocă a logisticii mărfurilor cu marketingul şi producţia, asigură nu numai desfăşurarea tuturor operaţiilor logistice de o calitate superioară, dar şi prestarea serviciilor eficiente la un preţ minim pentru cumpărători. 3. Costurile logistice Una din sarcinile principale ale logisticii constă în dirijarea costurilor privind aducerea fluxului material de la sursa iniţială a materiei prime până la consumatorul final. Însă dirijarea costurilor e posibilă numai în cazul în care ele pot fi măsurate exact. O problemă importantă pentru conducerea întreprinderilor o reprezintă costurile logistice. Logistica reprezintă un sector de activitate care implică în mod necesar costuri şi pune problema reducerii acestora pentru a genera rezerve de productivitate. Reducerea costurilor presupune cunoaşterea şi analiza lor şi impactul fiecărei activităţi logistice în totalul costurilor. Costurile logistice sunt estimate ca reprezentând între 10 – 15 % din venitul din vînzări.Pe sectoare, situaţia este redată în Tabelul 1. Tabelul 1. Ponderea costurilor logistice în venitul din vînzări Costurile logistice pe sectoare Marea distribuţie Bunuri intermediare Industria auto Bunuri de consum curent Bunuri de echipament Energie

% din venitul din vînzări 15 14,3 12,4 11,3 8,9 8,3

Sursa: Elaborat de autor

16

Costurile logistice variază de la un sector de activitate la altul şi chiar de la o întreprindere la alta în acelaşi sector, din diverse motive ca de ex: situaţiile şi configuraţiile logistice sunt diferite chiar şi pentru întreprinderi din acelaşi sector; nivelurile de integrare a operaţiilor logistice pot fi diferite; canalele de distribuţie, pieţele cărora li se adresează o întreprindere chiar pentru aceleaşi tipuri de produse pot avea costuri logistice diferite; nu există reguli clare şi precise de alocare a costurilor logistice, în funcţie de condiţiile de livrare a mărfurilor, de metodele de stabilire a valorii stocurilor etc. Costurile logistice ale unui depozit se repartizează în felul următor: 40% pentru construcţii şi echipament; 50% pentru costuri diverse (salarii, palete, întreţinerea echipamentelor, tratarea şi evacuarea deşeurilor, telefon, fax, linii informatice etc.);10% pentru costuri generale de funcţionare. Indicele costurilor logistice reprezintă un instrument de măsurare trimestrială a evoluţiei costurilor ansamblului activităţilor logistice, cu excepţia costului de transport. În Franţa, federaţia întreprinderilor de transport şi logistică calculează un astfel de indice pe bara a trei subindici: indicele stocării (costuri cu clădirile, întreţinere, pază, impozite etc.) are o pondere aproximativ de 28%; indicele prestaţiilor (materiale / echipamente de manipulare, costuri directe de personal) are o pondere aproximativ de 60%; indicele suport (costuri de structură) are o pondere aproximativ de 21%. Indicele costurilor logistice se calculează pe baza informaţiilor furnizate de către un panel de întreprinderi care deţin mai mult de 800000 m2 suprafaţă de depozit. În cea ce priveşte transporturile , repartizarea costurilor în această activitate este următoarea: salariul şoferilor – 32%; costuri cu carburanţii – 22%; înlocuirea pneurilor – 4%; costuri de întreţinere – 6%; alte costuri 36 %. 4. Pregătirea cadrelor în domeniul activităţii logistice şi dezvoltarea serviciilor logistice Unul din elementele importante ale sistemelor logistice sunt cadrele, adică personalul special instruit, capabil să îndeplinească funcţiile sale având gradul necesar de responsabilitate. Dând importanţă socială activităţii în sfera dirijării fluxurilor materiale, abordarea logistică creează premise obiective pentru antrenarea cadrelor cu un potenţial de muncă avansat. Pentru antrenarea cadrelor calificate trebuie ameliorate condiţiile de muncă. Dezvoltarea serviciilor logistice presupune ocuparea locului pe piaţă pe una din următoarele căi: îmbunătăţirea calităţii mărfii; crearea produselor noi; majorând nivelul serviciilor logistice. Aplicarea primelor două strategii "a" şi "b" este limitată de necesitatea unor investiţii capitale importante. Direcţia a 3-a "c" este mai ieftină şi de aceea mulţi antreprenori apelează la serviciul logistic al furnizorilor pentru livrarea mărfurilor la timpul potrivit, cu un sortiment larg şi un ambalaj adecvat. 17

TEMA 3. FLUXURILE MATERIALE CA CATEGORIE A LOGISTICII (2 ORE) Subiectele temei: 1. Tipologia fluxurilor materiale 2. Fluxurile informaţionale şi rolul lor în logistică 3. Fluxurile serviciilor şi estimarea calităţii acestora în logistică Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi fluxurile materiale; cunoaşteţi rolul fluxurilor informaţionale în logistică; estimaţi calitatea serviciilor în logistică. 1. Tipologia fluxurilor materiale Fluxurile materiale - reprezintă mişcarea progresivă în cadrul procesului de fabricaţie a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, subansamblelor etc. între depozitele de materiale şi secţiile de producţie şi între secţiile de finisare şi depozitele de produse finite. În cazul proceselor de fabricaţie complet automatizate, precum şi în procesele de aparatură, fluxul de materiale se suprapune cu fluxul tehnologic. În organizarea fluxului de materiale trebuie să se ţină seama de sensul şi lungimea traseului pe care circulă materialele, de caracteristicile de depozitare şi de transport ale materialelor (volum, greutate, gabarit etc.), de durata de stocare în diferite puncte şi durata totală de imobilizare a materialelor în procesele de producţie. Fluxurile materiale se formează în rezultatul transportării, depozitării şi executării altor operaţii cu materia primă, semifabricatele şi produsele finite, începând de la sursa primară a materiei prime până la consumatorul final. În procesul circulaţiei încărcăturii se realizează operaţii variate: descărcarea, aranjarea pe suporturi cu fund dublu, deplasarea, despachetarea, aranjarea la stocare etc. Acestea sunt operaţiile logistice. Volumul lucrărilor pe fiecare operaţie, calculat pentru un anumit interval de timp (o lună, un an) reprezintă fluxul material al operaţiei corespunzătoare. În depozitele întreprinderii comerciale angro, fluxurile materiale se calculează, de regulă, în anumite sectoare. Pentru aceasta se sumează volumul lucrărilor la toate operaţiile logistice, realizate pe sectorul dat. Fluxuri materiale sunt numite încărcăturile, piesele, mărfurile şi materialele supuse diferitelor operaţii logistice şi raportate la un anumit interval.

18

Transportarea Transportarea producţiei producţiei

Resursele Resursele (materiale) (materiale)

Procesul Procesul producerii producerii asamblarea asamblare

Sectorul de Sectorul de depozitare depozitare

Livrarea Livrarea producţiei producţiei consumatorilor consumatorilor

Transportarea producţiei producţiei Transportare la depozitile depozitele regionale regionale la

Produsul Produsul finit

Depozitul regional regional

Livrarea Livrarea producţiei producţiei consumatorilor consumatorilor

Transporta Transportar rea ea producţiei producţiei

Sectorulde Sectorul de depozitare depozitare

Livrarea Livrarea producţiei producţiei consumatorilor consumatorilor

Transportarea Transportarea producţiei la producţiei la depozitele regionale regionale

Depozitul regional regional

Livrarea Livrarea producţiei producţiei consumatorilor consumatorilor

Subansamble Subansamble

Fig. 3.1. Promovarea fluxului materialelor de la întreprinderea producătorului prin sistemele depozitelor către consumator Comandă dată producătorului

Întreprinderea

Depozitul producţiei finite

Comandă depozitului regional

Transportarea

Comandă consumatorului

Depozitul regional

Consumatorul producţiei

Fig. 3.2. Mişcarea fluxului material de la producator la consumator Volumul fluxului material reprezintă cantitatea de produse expediate într-o unitate de timp. De exemplu: La realizarea anumitor operaţii logistice, fluxul material poate fi examinat la un moment dat. Atunci el se transformă în stoc material. Adică, în timpul transportării încărcăturii cu transport feroviar încărcătura formează un stoc material, aşa-numitul "stoc de tranzit". Fluxurile materiale se disting conform următoarelor criterii: raportul faţă de sistemul logisticii mărfii; structura materială a fluxului; cantitatea încărcăturii, care formează fluxul; greutatea specifică a fluxului încărcăturilor; gradul de compatibilitate a încărcăturilor; conţinutul încărcăturilor. 19

Fig. 3.3. Fluxurile materiale şi informaţionale la întreprindere În raport cu sistemul logistic, fluxul material poate fi: extern, intern , de intrare şi de ieşire. Fluxul material extern decurge în mediul extern al întreprinderii. La această categorie se referă nu orice încărcătură, care circulă în afara întreprinderii, dar numai acele, la organizarea cărora participă întreprinderea. Fluxul material intern se formează în rezultatul realizării operaţiilor logistice cu încărcătura în interiorul sistemei logistice. Fluxul material de intrare se include în sistemul logistic din mediul extern. El se determină ca suma valorilor fluxurilor materiale la operaţiile de descărcare, T/an. Fluxul material de ieşire părăseşte sistemul logistic şi este destinat mediului extern pentru întreprinderea comercială angro. El poate fi determinat, adunând fluxurile materiale, care au loc la executarea operaţiilor de încărcare a tuturor mijloacelor de transport. După structura materială fluxurile materiale se împart în fluxuri cu un singur sortiment şi fluxuri cu multiple sortimente. O astfel de clasificare este necesară, întrucât structura sortimentului 20

fluxului determină esenţial operaţiile cu acesta. După principiul cantitativ fluxurile materiale se împart în fluxuri de masă, mari, medii şi mici. Fluxurile de masă apar în procesul transportării încărcăturii cu un grup de mijloace de transport, de exemplu, garnitură feroviară sau câteva zeci de vagoane, o coloană de automobile, sau o caravană de vase navale etc. Fluxurile mari se referă la câteva vagoane, automobile. Fluxurile mici sunt formate din încărcăturile, care nu permit utilizarea completă a capacităţii mijlocului de transport şi care trebuie combinate cu alte încărcături în aceeaşi direcţie. Fluxuri medii se situează între fluxurile mari şi mici. Acestea sunt fluxurile formate din încărcături, ce vin într-un singur vagon sau automobil. După greutatea specifică a încărcăturilor fluxurile materiale se împart în fluxuri cu greutate mare şi fluxuri cu greutate mică. Fluxurile cu greutate mare asigură utilizarea completă a tonajului mijloacelor de transport. Pentru păstrare sunt necesare spaţii de depozitare reduse. Fluxuri cu greutate mare se formează din încărcături cu greutatea unui colet de peste 1 tonă (pentru transport naval) şi 0,5 tone (pentru transportul feroviar) - de exemplu, metalele. Fluxurile cu greutate mică sunt reprezentate prin încărcături, care nu permit utilizarea completă a tonajului transportului. O tonă de încărcătură a fluxului cu greutate uşoară ocupă un volum mai mare de 2 m3, de exemplu, articolele de tutungerie. După gradul de compatibilitate fluxurile materiale, se împart în fluxuri compatibile şi incompatibile. De acest criteriu se ţine cont la transportarea, stocarea şi prelucrarea încărcăturilor cu mărfuri alimentare. După consistenţa încărcăturilor fluxurile materiale se împart în fluxuri în vrac, cu bucata şi lichide. Încărcăturile în vrac (de exemplu cerealele) sunt transportate fără ambalaj. Proprietatea lor principală constă în friabilitate (sfărîmicioase). Pot fi transportate cu mijloace speciale de transport: în vagoane de tip buncăr, în vagoane descoperite, pe platforme, în containere, automobile. Încărcăturile de a valma (în grămadă) (sare, cărbune, minereu, nisip etc.), ca regulă, sunt de provenienţă minerală. Sunt transportate fără ambalaj, unele pot să se încleie prin îngheţare, prin presare, prin coagulare. Tot aşa, ca şi grupa precedentă ele sunt friabile. Încărcăturile în ambalaj individual posedă proprietăţi fizico-chimice, greutate specifică, volum diferit. Acestea pot fi ambalate în containere, lăzi, saci etc. Încărcăturile lichide sunt transportate în cisterne şi nave. Operaţiile logistice cu încărcăturile lichide, de exemplu, transportarea, păstrarea etc., se execută cu ajutorul mijloacelor tehnice speciale. 21

Fig. 3.4. Clasificarea fluxurilor materiale 2. Fluxurile informaţionale şi rolul lor în logistică Realizarea concepţiilor logistice ar fi imposibilă fără utilizarea tehnologiilor informaţionale şi a sistemelor de comunicaţii moderne. Asigurarea informaţională a procesului logistic este atât de importantă, că mulţi specialişti evidenţiază logistica informaţională ca un domeniu specific în dirijarea cu fluxurile informaţionale. Fluxul informaţional este format din comunicări verbale sau documentare (de hârtie sau electronice), generate de fluxul material în sistemul logistic şi destinat realizării funcţiilor manageriale. Ansamblul fluxurilor informaţionale, care circulă între elementele sistemului logistic formează sistemul informaţional logistic. Acest sistem reprezintă o structură, care cuprinde personalul, utilajul şi tehnologiile, reunite cu ajutorul fluxului informaţional. Clasificarea fluxurilor informaţionale este reprezen-tată în Figura 3.5. Fluxurile informaţionale au fost neglijate deoarece nu erau considerate importante pentru consumatori. În plus, viteza cu care circulau informaţiile era deficitară, limitată la viteza de circulaţie a documentelor. În prezent, însă acurateţea şi viteza cu care circulă informaţia este indispensabilă eficienţei logisticii. Ca o recunoaştere a importanţei informaţiei, conceptul modern de logistică include fluxul de informaţii, alături de fluxul de materii prime, bunuri şi servicii aferente. Fluxurile informaţionale asigură caracterul integrator al operaţiilor şi activităţilor logistice. Contribuţia sistemului informaţional la desfăşurarea activităţilor şi operaţiilor logistice poate fi surprinsă la patru nivele: tranzacţional; control; analiză; strategie. Informaţiile de la nivelul tranzacţional privesc înregistrarea şi procesarea comenzilor, facturarea, transportul mărfurilor şi serviciile oferite clienţilor. 22

Clasificarea fluxurilor informaţionale după diferite particularităţi

În raport cu funcţiile logistice - Fluxuri elimentare - Fluxuri complexe - Fluxuri cheie - Fluxuri de bază

- Fluxuri interne - Fluxuri externe - Fluxuri orizontale - Fluxuri verticale - Fluxuri de intrare - Fluxuri de eşire

După destinaţia informaţională - Fluxuri manageriale - Fluxuri normative - Fluxuri analitice - Fluxuri suplimentare

După momentul apariţiei şi periodicitatea utilizării

După purtătorii de informaţie

În raport cu sistemul logistic

- Fluxuri documentare - Fluxuri pe bandă magnetică - Fluxuri electronice

După nivelul importanţei - Fluxuri deschise - Fluxuri închise - Fluxuri secrete - Simple - Comenzi

- Fluxuri regulate - Fluxuri operative - Fluxuri periodice

După metoda de transfer a datelor - Prin poştă - Prin fax,telefon - Prin televiziune

Fig. 3.5. Structura fluxurilor informaţionale Ele constituie fundamentul derulării tuturor activităţilor şi operaţiilor logistice. Întregul proces începe prin primirea şi înregistrarea unei comenzi. În baza comenzii se întocmeşte o dispoziţie de livrare care este transmisă magazinului de produse finite. La magazinul de produse finite, pe dispoziţia de livrare se operează cantitatea livrată pe baza căreia mai departe se va întocmi factura de livrare, în departamentul de desfacere. Informaţiile de la nivelul al doilea privesc controlul productivităţii muncii, eficienţa diferitelor activităţi desfăşurate, serviciile oferite clienţilor şi calitatea produselor oferite. Deci sunt informaţii tactice, menite să determine performanţele înregistrate şi eventualele alternative operaţionale, la acest nivel identificîndu – se potenţialele probleme operaţionale de procesare a comenzilor. La al treilea nivel al sistemului informaţional logistic se realizează analiza şi decizia, urmărindu – se identificarea, evaluarea şi compararea alternativelor tactice. Concret este vorba de opţiuni privind mijloacele de transport folosite, rutele şi orarele curselor de transport, amplasarea şi amenajarea spaţiilor, dotarea lor cu 23

echipamente şi deservirea cu personal, analiza cost – profit al activităţilor şi operaţiilor logistice desfăşurate precum şi metodele, instrumentele folosite în analiza şi interpretarea datelor.Ultimul nivel al sistemului informaţional logistic corespunde planificării strategice. Informaţiile furnizate de acest nivel asigură fundamentarea strategiilor logistice ale întreprinderii. Sistemul informaţional logistic oferă unele avantaje concurenţiale prin îmbunătăţirea calităţilor serviciilor şi reducerea costurilor logistice Figura 3.6.

Nivelul tehnic-nivelul centrelor de repartizare

Creditarea şi evidenţa contabilă

Decontări cu personal

Asigurarea depozitării

Procedura eliberării produsului

Nivelul tactic (regional)

Finanţele

Menţinerea utilajului

Dirijarea cu depozitarea

Întocmirea documentelor

Achiziţiile

Evidenţa şi inventarierea stocurilor

Control serviciului logistic

Primirea comenzii

Dări de seamă despre nivelul deservirii

Prognozarea în sfera producţiei

Completarea

Asigurarea marketingului

Analiza Controlul Sistemul operaţional

Nivelul strategic(administrativ)

LOGISTICA

Decontări automatizate cu clienţii

Planificarea

Fig. 3.6. Structura sistemului informaţional logistic Sistemul informaţional logistic este o parte a sistemului informaţional al organizaţiei, care, la rândul său, în cadrul lanţului de aprovizionare – livrare, este corelat cu sistemele specifice ale organizaţiilor partenere. Un sistem informaţional logistic eficace asigură comunicarea pe două niveluri: intra – organizaţional şi inter – organizaţional. Din perspectiva intra – organiza-ţională, este necesară realizarea schimburilor de informaţii între logistică şi celelalte arii funcţionale: marketing, producţie, etc. Din perspectiva inter – organizaţională, sistemul informaţional asigură armonizarea organizaţiei cu ceilalţi parteneri ai lanţului de aprovizionare – livrare, mai precis cu furni-zorii de bunuri sau servicii şi cu clienţii. În funcţie de tipurile de activităţi logistice vizate, componentele majore ale sistemului informaţional logistic al unei organizaţii sunt următoarele: sistemul de management al comenzilor, sistemul de management al depozitului, sistemul de management al transportului. 24

3. Fluxurile serviciilor şi estimarea calităţii acestora în logistică Industria serviciilor creşte mereu. La dezvoltarea ei participă un număr mare de verigi ale sistemului logistic ca de ex: companiile de transport, comerţul angro, comerţul cu amănuntul, distribuitorii, brokerii etc. Datorită faptului că multe companii nu doar produc producţia finită, dar acordă şi servicii corespunzătoare, a apărut noţiunea de "logistica ecoului serviciului", care este definit ca procesul coordonării operaţiunilor logistice necesare pentru minimizarea cheltuielilor şi satisfacerea necesităţilor consumatorilor în servicii. Particularităţile serviciilor faţă de caracteristicile produselor sunt: y Cumpărătorul deseori participă direct în procesul acordării serviciilor; y Serviciile se creează şi se consumă concomitent, ele nu pot fi depozitate sau transportate; y Achiziţionând servicii cumpărătorul nu devine proprietar; y Acordarea serviciilor este un proces (o activitate) şi de aceea nu se poate efectua testarea serviciilor până când cumpărătorul n-a achitat plata pentru servicii; y Calitatea şi atractivitatea serviciilor depind de capacitatea cumpărătorului de a aprecia acţiunile privind acordarea serviciilor. Parametrii evaluării calităţii -intangibilitatea -siguranţa -resposabilitatea -finalitatea -accesibilitatea -amabilitatea -comunicabilitatea, bunele relaţii cu cumpăratorul

Comunicări verbale

Comunicări externe

Necesitaţi individuale Experienţa din trecut Parametrii aşteptati ai calităţii serviciilor

Evaluarea calităţii serviciilor

Parametrii reali ai calităţii serviciilor

Fig. 3.7. Schema ierarhizării aşteptărilor cumpărătorului în procesul evaluarii calităţii serviciilor Aceste particularităţi joacă un rol important în procesul logistic. Calitatea serviciilor în sistemul logistic se manifestă în momentul când furnizorul serviciilor se află faţă în faţă cu cumpărătorul. Calitatea serviciilor în logistică este determi-nată de devierea parametrilor reali şi ai serviciului de cei aşteptaţi. Parametrii principali pentru evaluarea calităţii serviciilor sunt menţionaţi în Figura 3.7. 25

TEMA 4. SISTEMELE LOGISTICE (2ORE) Subiectele temei: 1. Definirea sistemului logistic 2. Clasificarea sistemelor logistice 3. Riscurile şi metodele de asigurare a sistemelor logistice 4. Importanţa controlului în sistemele logistice Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi sistemul logistic; cunoaşteţi clasificarea sistemelor logistice; caracterizaţi riscurile şi metodele de asigurare a sistemelor logistice; evidenţiaţi importanţa controlului în sistemele logistice. 1. Definirea sistemului logistic Sistemul logistic al mărfurilor reprezintă una din noţiunile de bază ale logisticii şi se evidenţiază prin asigurarea funcţionării mecanismului economic al ţării. Sistemul logistic - este un sistem adaptiv cu legătură inversă, care îndeplineşte anumite funcţii logistice, de regulă, acest sistem conţine câteva subsisteme şi dezvoltă relaţiile cu mediul extern. Figura 4.1. Organizaţia

Furnizorii

Aprovizionarea

Producţie

Desfacere

Consumatori Semnele convenţionale: Fluxuri materiale Fluxuri informaţionale

Fig. 4.1. Elementele caracteristice ale organizaţiei ca sistem Sistemul logistic al mărfurilor - este un sistem complex care întruneşte fluxurile materiale şi totalitatea elementelor ce le însoţesc. Sistemele logistice se deosebesc între ele prin structură, volumul de activitate al întreprinderii, strategia de dezvoltare şi alte caracteristici. În calitate de sistem logistic poate fi analizată o întreprindere industrială sau comercială, infrastructura econo26

miei ţării sau a unei regiuni. Scopul principal al sistemului logistic al mărfurilor - este livrarea mărfurilor în cantitatea şi sortimentul necesar pentru consum în sfera productivă sau cea individuală la timpul oportun, la locul stabilit, cu costuri logistice minimale. În calitate de elemente sau verigi ale sistemului logistic pot fi consideraţi: furnizorii resurselor materiale; întreprinderile producătoare şi subdiviziunile acestora; intermediarii; întreprinderile pentru acordarea serviciilor informaţionale şi de calcul. Sistemele logistice dispun de următoarele proprietăţi Prima proprietate: sistemul logistic este o totalitate de elemente care interacţionează reciproc. Descompunerea sistemelor logistice în elemente se poate realiza în mod diferit. La nivel macrologistic în calitate de elemente pot fi examinate întreprinderile şi, de asemenea, transportul care le leagă. La nivel macrologistic sistemul logistic poate fi reprezentat sub forma următoarelor subsisteme de bază: achiziţionarea - subsistem care asigură primirea fluxului material în sistemul logistic; desfacerea - subsistemul care asigură ieşirea fluxului material din sistemul logistic al mărfii; planificarea şi dirijarea producţiei - acest subsistem primeşte fluxul material de la subsistemul achiziţionării şi în procesul executării diverselor operaţii tehnologice, transformă obiectul muncii în produsul muncii. A doua proprietate: între elementele sistemului logistic există relaţii relativ reciproce. În sistemele macrologistice relaţiile dintre elemente sunt reglementate prin contract. În sistemele micrologistice elementele sunt legate prin relaţii de producţie. A treia proprietate: legătura dintre elementele subsistemului logistic este strict determinată, adică subsistemul logistic posedă o oarecare organizare. A patra proprietate: prin integrare elementele sistemului logistic capătă proprietăţi pe care nu le aveau în mod separat. Se are în vedere calitatea de a livra produsul necesar la timpul oportun, la locul stabilit, de calitatea necesară, cu costuri minime şi, de asemenea, capacitatea de a se adapta la condiţiile schimbătoare ale mediului ambiant. Sistemul logistic este capabil să răspundă la cererea apărută odată cu livrarea rapidă a mărfii necesare şi poate fi comparat cu un organism viu. Muşchii acestui organism sunt mijloacele tehnice de ridicare şi transportare, sistemul nervos central este reţeaua de calculatoare la locurile de muncă a participanţilor la procesul logistic, organizată într-un sistem informaţional unic. Limitele sistemului logistice sunt determinate de ciclul circulaţiei mijloacelor de producţie. La început se achiziţionează mijloace de producţie. Ele sunt primite în sistemul logistic sub formă de fluxuri materiale, sunt depozitate, prelucrate, stocate şi apoi părăsesc sistemul logistic în schimbul resurselor financiare încasate în sistemul logistic. 27

Achiziţia

Dirijarea producţiei

Distribuţia

Fluxul material

Semne convenţionale: elementul sistemului logistic legăturile dintre elemente

Fig. 4. 2. Sistemul micrologistic 2. Clasificarea sistemelor logistice Sistemul macrologistic se formează la nivel teritorial sau administrativteritorial, global sau funcţional pentru a rezolva un şir de probleme cu caracter social-economic, ecologic, militar, etc. Sisteme logistice Macrologistice

Globale

-internaţionale -transnaţionale

După criteriul Ad-ministrativ-

-raionale -regionale -republicane

Micrologistice

După criteriul funcţional

Interne

-în cazul subviziunii -la locul de muncă

-sisteme ramurale -interamurale -comerciale de transport -unui grup

Externe

distribuţie -achiziţie

Integrare

Fig. 4.3. Clasificarea sistemelor logistice ale mărfurilor Sistemul macrologistic reprezintă o sistemă colosală de dirijare a fluxurilor materiale, care cuprinde întreprinderi şi organizaţii industriale, intermediare, comerciale şi de transport, amplasate în diferite regiuni ale ţării sau în diferite ţări. Sistemul macrologistic reprezintă o infrastructură economică a regiunii, ţării sau a unui grup de ţări. 28

Sistemul micrologistic presupune organizarea activităţi la nivel de întreprindere cu scopul dirijării şi optimizării fluxurilor materiale, informaţionale, financiare în procesul fabricării sau distribuirii produselor. Ele se împart în sisteme: interne (în limitele ciclului de producţie), externe (în afara ciclului de producţie) şi integraţioniste (sinteza ambelor sisteme). Sistemele micrologistice reprezintă sistemele logistice interne formate din unităţi de producere legate tehnologic şi asociate printr-o infrastructură unică. Se pot evidenţia trei tipuri (forme) de sisteme logistice: sistemele logistice directe; sistemele logistice eşalonate; sistemele logistice elastice Figura 4.4. ™ a) sistemele logistice directe. În aceste sisteme fluxul material circulă nemijlocit de la producătorul producţiei la consumatorul ei, fără intermediarii. PRODUCĂTOR CONSUMATOR b) sistemele logistice eşalonate. În aceste sisteme, în calea fluxului material, există cel puţin un intermediar. PRODUCĂTOR INTERMEDIAR CONSUMATOR ™ c) sistemele logistice elastice. Presupun că circulaţia fluxului material de la producătorul producţiei spre consumatorul ei poate fi realizată atît direct, cît şi prin mijlocirea intermediarilor. PRODUCĂTOR

INTERMEDIAR

CONSUMATOR

Fig. 4.4. Tipuri de sisteme logistice 3. Riscurile şi metodele de asigurare a sistemelor logistice Riscul este o noţiune din sfera asigurărilor prin care se subînţelege probabilitatea apariţiei evenimentului asigurat, precum şi pierderile posibile de la acesta. În scopul asigurării infrastructurii logistice privind organizarea sistemului de deservire şi de asigurare a procesului de deplasare a mărfurilor e necesar de a efectua următoarele măsuri: accelerarea procesului de deplasare a mărfurilor de la furnizor până la cumpărător; schimbarea traiectoriei fluxurilor materiale; dirijarea cu stocurile în baza manipulării operative a mărfurilor; completarea preventivă a mărfurilor conform cerinţelor cumpărătorilor; livrarea după sistemul "exact în termen". Reducerea riscurilor depinde de infrastructura logistică a mărfurilor, care cuprinde totalitatea activităţilor de deservire a procesului de circulaţie a fluxurilor materiale şi financiare. Infrastructura logistică poate fi de trei tipuri: infrastructura tehnică (de producţie) cuprinde prezenţa şi funcţionarea transportului, drumurilor, depozitelor, clădirilor etc.; infrastructura instituţio29

nală cuprinde activitatea băncilor, vămilor, organelor de standar-dizare, care deservesc procesul de circulaţie a mărfurilor; infrastructura socială – cuprinde personalul ocupat în procesul deplasării mărfurilor. Sistemul logistic cuprinde un şir de subsisteme: achiziţiile, transportarea, păstrarea, baza tehnico - materială, deplasarea resurselor materiale în cadrul procesului de producţie. Activitatea fiecărui subsistem poate fi influenţată de un oarecare risc: necorespunderea preţului şi calităţii mărfii, creşterea cheltuielilor pentru transport, încălcarea graficului de livrare a mărfurilor, pierderea averii în procesul păstrării, necorespunderea volumului şi structurii livrărilor, necesităţilor consumatorilor, încălcarea graficului de asigurare cu materie primă etc. O direcţie importantă în activitatea logistică este determinarea şi urmărirea riscurilor posibile pe tot traseul de circulaţie a mărfurilor. E important de a evalua probabilitatea fiecărui risc în procesul logistic. Şi a fixa aceste condiţii în contractul de asigurare. 4. Importanţa controlului în sistemele logistice Sistemul logistic contribuie la administrarea eficientă a organizaţiei, prin următoarele trăsături caracteristice : existenţa scopurilor strategice ale organizaţiei; elaborarea scopurilor tactice şi subordonarea lor la realizarea scopurilor strategice; selectarea sistemului de măsurare, corespunzător scopurilor formulate (de exemplu, eficacitatea folosirii timpului sau resurselor); determinarea normei sau a cifrelor de control în unităţile selectate (de exemplu, termenul executării comenzii sau volumul de muncă necesar pentru executarea unei lucrări exprimat în ore-muncă; compararea informaţiei vizând dirijarea procesului cu valorile standarde, normative sau de control; adoptarea deciziilor sau a acţiunilor corective în rezultatul comparării; controlul rezultatelor acţiunilor dirijate. O etapă nu mai puţin importantă în procedura controlului este obţinerea informaţiilor despre rezultatul intermediar prin canalele legăturii inverse. Aici nu se admit erori în intervalul de timp şi a volumului obţinerii informaţiei. Apoi urmează etapa comparării parametrilor şi normelor stabilite cu rezultatul intermediar. Iscusinţa managerului constă în determinarea corectă (manual sau utilizând MCE) a gradului dezacordului dintre parametrii planificaţi şi valorile de facto, căci de aceasta depinde elaborarea măsurilor corective. Măsurile corective se pot referi la intensificarea sau atenuarea acţiunii motivării colaboratorilor, atragerea sau eliminarea verigilor suplimentare (şi a resurselor) sau aplicarea autorităţii pentru redresarea situaţiei.

30

Standarde Parametri Norme

Comparare Unităţi de măsură

Informaţia despre rezultatele intermediare

Acţiuni de reglare

Acţiuni externe

Scopul

Proces administrativ

Ieşire Rezultatul

Acţiuni interne

Fig. 4.5. Controlul în sistemul logistic al mărfurilor

31

TEMA 5. ORGANIZAREA LANŢULUI LOGISTIC (2 ORE) Subiectele temei: 1. Esenţa şi activităţile lanţului logistic 2. Modele de lanţ logistic 3. Factorii care justifică existenţa lanţului logistic Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi lanţul logistic; cunoaşteţi modele de lanţ logistic; caracterizaţi factorii care justifică existenţa lanţului logistic. 1. Esenţa şi activităţile lanţului logistic Un lanţ logistic este o reţea de furnizori, producători, depozite, distribuitori şi detailişti, care prin planuri şi activităţi coordonate dezvoltă produse prin convertirea materiilor prime în bunuri finite. (Chandra and Grabis, 2007). Într-un sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe organizaţii separate din punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare şi de informaţii. În literatura de specialitate deseori lanţul logistic este reprezentat ca în Figura 5.1.

a

…

b

c

d

…

e

Fig. 5.1. Reprezentarea unui lanţ logistic Activităţile din lanţul logistic (numite şi lanţuri de valoare sau procesele ciclului de viaţă) transformă materiile prime şi componentele într-un produs care este livrat către consumator sau utilizator. Prin urmare, un lanţ logistic leagă diversele lanţuri de valoare din interiorul său. Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a înlocui componentele unui produs cu altele mai puţin costisitoare sau mai puţin rare. Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnică clasică de reducere a costurilor, care constă în studierea în detaliu a tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgând la această tehnică un cumpărător care a achiziţionat un produs are posibilitatea de a: determina care sunt funcţiile acestui produs; căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile; a se întreba dacă specificaţiile reţinute ale produsului nu sunt prea scumpe; a căuta substituenţi mai ieftini; a vedea dacă acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-un număr mai mare de cazuri şi, prin aceasta să se reducă costul său complet de achiziţie şi de utilizare; a -l înlocui, pur şi simplu, cu altul care va îndeplini aceleaşi funcţii 32

cu un cost mai mic. Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanţ logistic. Orice operaţiune din lanţul logistic trebuie să aducă valoare şi ca atare, trebuie căutată în permanenţă obţinerea aceleiaşi valori la un cost mai redus. În realitate, cel mai adesea nu este dificil să se determine costurile fiecărei operaţiuni din lanţul logistic, ci valoarea sa adăugată. Determinarea valorii adăugate reprezintă o preocupare indispensabilă, mai ales că o economie într – o verigă a lanţului poate antrena o creştere în alta, fără ca acest lucru să fie în sine ceva nefavorabil. Un exemplu îl reprezintă marea suprafaţă de vânzare în care preţurile bunurilor de larg consum sunt mai convenabile datorită costului complet al acestora mai mic, însă consumatorul trebuie să facă un efort pentru a-şi procura aceste bunuri prin deplasarea mai lungă de la domiciliul său până la punctele de consum. Pe acest principiu au apărut forme de parteneriat între producători şi distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strânsă colaborare între toţi participanţii dintr – un lanţ de distribuţie pentru a identifica îmbunătăţirile posibile şi cine va suporta noile costuri, dar şi cine va beneficia şi în ce măsură din câştigurile rezultate. Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanţ logistic este creşterea competitivităţii prin asigurarea unor servicii acceptate de către clienţi la un cost minim. Îmbunătăţirea serviciilor se poate realiza pe două căi: prin dezvoltarea integrării organizaţiilor şi eliminarea activităţilor inutile sau costisitoare; prin coordonarea mai bună a fluxurilor. Lanţului logistic îi revine sarcina de a integra unităţile organizaţionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare îndeplinirii cererii clienţilor, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului ca un tot unitar. Cele mai importante activităţi din lanţul logistic sunt considerate următoarele: procesarea, transportul, depozitarea sau activităţile logistice cu valoare adăugată. 2. Modele de lanţ logistic Gestiunea lanţului de aprovizionare constituie astăzi, în condiţiile unei pieţe concurenţiale, o miză strategică majoră pentru întreprinderile industriale şi comerciale. Lanţul de aprovizionare reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi fluxurilor financiare, care leagă furnizorii şi clienţii. El duce, pe de o parte, la ideea de lanţ în care diferitele elemente dintr-un sistem de producţie industrială sunt interdependente şi pe de altă parte la o definiţie în sens larg a aprovizionării (flux între uzine, flux între un furnizor şi un client, flux între două posturi de lucru etc.). Pentru un număr important de manageri de întreprindere, lanţul de aprovizionare constituie un subiect de interes major. In schimb, noncoordonarea lanţului, se poate solda cu pierderi importante pentru întreprindere: devalorizarea stocurilor învechite, deprecierea activelor, etc. Compartimentele implicate intr-un lanţ de aprovizionare şi interdependenţele dintre ele sunt prezentate în Figura 5.2. 33

Fig. 5.2. Lanţul de aprovizionare În Figura 5.3 sunt prezentate sintetic deciziile tipice dintr-un lanţ logistic. TIMP TIP DECIZII TIPICE - Strategii (vînzare directă sau prin detailişti)? Focus pe reducerea costurilor sau pe satisfacerea clientului? - Proiectarea reţelei de distiribuţie (cîte facbrici şi depozite?, locaţia lor? - Mixul de produse la fiecare fabrică) - Planificarea producţiei şi a forţei de muncă - Politici de Inventar (nivelul stocurilor de siguranţă) - Ce locaţii aprovizionează ce pieţe - Strategie de transport

> 1 an Strategice 3 luni- 1 an

- Stabilirea orarelor de lucru - Stabilirea orarelor şi traseelor de distribuţie -Lansarea comenzilor de aprovizionare -Stabilirea perioadelor de aprovizionare

Tactice Zilnic

Operaţionale

Fig. 5.3. Tipuri de decizii în lanţul logistic Gestiunea lanţului de aprovizionare ( Supply Chain Management SCM ) are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la furnizori şi colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a 34

integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului, în special prin intermediul informatizării datelor. Importantă este asigurarea unei circulaţii rapide a materialelor şi informaţiilor pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienţi şi reducerea trezoreriei imobilizate în stocuri pentru întreprindere. Aceasta integrează lanţul de aprovizionare amonte, dar şi fluxul de informaţii raportate la cerere. Acestea din urmă sunt constituite din trei informaţii principale: informaţia despre cerere , informaţia despre comandă, informaţii despre realizarea comenzii. Lanţul logistic (Supply Chain) reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect, în satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până la punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi). Lanţul logistic este o reţea (un sistem interdependent) de facilităţi, care include, în principal, următoarele activităţi: furnizarea materialelor de către furnizori; transformarea materialelor în semifabricate şi produse finite; distribuţia produselor finite către clienţi. Procter @Gamble Wal _Mart Sau terţe centre de distribuţie

DA-FA Clothing, Inc. (China)

Magazine Wal+Mart

Cereri clienţi: cumpărare, detergenţi, haine, TV

Sony Factory (Malaysia)

Producător stofe Producător mase plastice

Producător Componente Electronice

Producător fermoare

Producător chimicale Producător aţă

Producător mase plastice

Fig. 5.4. Exemplu de lanţ logistic Modelul SCOR (Supply Chain Opertions Reference). A fost elaborat în anul 1997, în SUA de Supply – Chain Council, o organizaţie nonprofit, alcătuită, în principal, din practicieni dedicaţi realizării de progrese în privinţa sistemelor şi practicilor din domeniul managementului lanţului de aprovizionare-livrare. Este o metodologie elaborată în cadrul unei grupări constituite din mai multe grupuri mari şi care are ca obiectiv prezentarea unor 35

elemente descriptive standard şi a unor elemente de evaluare a fluxurilor în cadrul unui lanţ de aprovizionare. Intr-un context de globalizare a economiei şi de diversificare a reţelelor de distribuţie: numeroase uzine, antrepozite, platforme dispersate în mai multe ţări, modelul SCOR vizează facilitarea comunicării între diferiţi participanţi la acelaşi lanţ de aprovizionare. Această comunicare trece prin formalizarea unui limbaj standard, a indicatorilor de performanţă omogeni, a instrumentelor de comparare a organizaţiilor logistice.Această activitate permite întreprinderilor să se compare mai uşor între ele şi în raport cu cele mai bune. În plus, modelul SCOR adaugă o dimensiune financiară importantă: număr de zile de prelucrări suplimentare, ciclu financiar, rotaţie a activelor, etc. Pentru a efectua această activitate, modelul SCOR descrie întreprinderea în funcţie de patru niveluri: Nivelul 1: Tip de proces. Acest nivel defineşte întinderea şi conţinutul modelului în jurul procesului: aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire. El permite prezentarea bazelor performanţei concurenţiale. Nivelul 2: Configuraţia lanţului de aprovizionare. Intreprinderile configurează lanţul lor de aprovizionare în funcţie de mai multe modele, de exemplu: distribuţie directă sau indirectă, fabricaţie la comandă sau după previziuni, etc. Nivelul 3: Descompunerea proceselor. Fiecare mare proces, aprovizionare, fabricaţie, distribuţie, revenire, este descompus în diferite procese ale informaţiilor de intrare şi de ieşire. Fiecăruia dintre ele îi sunt asociaţi indicatori de performanţă a celor mai bune practici. Nivelul 4: Descompunerea elementelor proceselor . Acest nivel descrie acţiunile de implementat pentru a atinge un avantaj competitiv şi pentru a se adapta concurenţei. Astfel, rezultă patru factori care permit înţelegerea determinanţilor concurenţiali, legaţi de gestiunea lanţului de aprovizionare. Procesele modelului SCOR sunt: planificarea, aprovizionarea, producţia, livrarea şi returnarea produselor. Acest model de referinţă pentru procesele organizaţionale şi-a propus să coreleze descrierea şi definiţiile activităţilor şi proceselor din lanţul de aprovizionare-livrare, cu măsurarea performanţelor, cu cele mai bune practici şi cu cerinţe referitoare la software. La fiecare verigă a lanţului de aprovizionare, este posibilă asocierea indicatorilor de performanţă, din amonte spre aval: număr de zile pentru datorii la furnizori, costuri ale activelor şi capitaluri mobilizate, număr de zile pentru stocuri, cost total de distribuţie, număr de zile pentru creanţe clienţi, coeficient de serviciu client, tratarea comenzilor. În ansamblul lanţului, este indicatorul de durată a ciclului de exploatare. Dacă aceste abordări au permis avansuri reale în termeni de reprezentare cuantificată a performanţei unei SC, ele întâmpină totuşi două dificultăţi majore: a. O parte importantă a dificultăţilor este legată de implementarea strategiilor de colaborare dintre întreprinderi. Se regăsesc fireşte, problemele 36

clasice de colectare a informaţiilor, care pot limita astfel munca de standardizare, dorită de aceste demersuri. b. Existenţa interdependenţelor între diferite verigi ale lanţului de aprovizionare – supply chain, legate de detaşarea organizatorică. Implemen-tarea adevăratelor abordări comparative ale bazei indicatorilor, ar presupune uneori că aceasta ar fi în măsură să detaşeze lanţul supply chain, astfel încât interdependenţele între verigile lanţului, în funcţie de întreprinderi, să fie în totalitate circumscrise şi comparabile. Rămâne evident un punct, cel al greutăţii financiare a supply chain, care determină astăzi întreprinderile să dezvolte o nouă coordonare. Aceasta încearcă să integreze indicatori operaţionali proveniţi din demersuri precedente într-o perspectivă de evaluare a valorii adăugate financiare a lanţului. Modelul WCS (Lanţ de Aprovizionare la Nivel Mondial) propune o comparaţie între întreprinderi, pe baza evaluării performanţei lanţului lor de aprovizionare, pe baza următoarelor evaluări: strategie, coordonare, reactivitate, normare. 3. Factorii care justifică existenţa lanţului logistic Trecerea de la abordarea logisticii ca o componentă internă a întreprinderii la extinderea ei în exterior, culminând cu concepţia lanţului logistic s-a produs prin acţiunea a numeroşi factori de influenţă, care afectează modul de derulare a afacerilor. Printre aceşti factori se pot menţiona următorii: evoluţia raporturilor dintre industrie şi comerţ; dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi de comunicare; intensificarea concurenţei prin oferta excedentară; extinderea procesului de globalizare; recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare şi subcontractare. Ne găsim într-o perioadă în care comerţul domină industria, mai ales prin marile suprafeţe de vânzare. Acestea impun numeroase condiţii întreprinderilor producătoare în privinţa modalităţilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, în privinţa preţurilor şi a modalităţilor şi termenelor de plată. Toate acestea lasă întreprinderilor producătoare o libertate decizională redusă, cu impact asupra performanţelor lor generale. Progresele din domeniul tehnologiilor informaţiei şi cel al mijloacelor de comunicare fac posibilă apariţia a noi moduri de concepere a relaţiilor între firme. Tot mai mult se utilizează sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea în timp real a unor informaţii relevante pentru părţile implicate. În acest mod, se pot elimina consecinţele negative ale „efectului de bici” şi se îmbunătăţeşte competitivitatea prin preţ a produselor, graţie reducerii costurilor. Concurenţa puternică de pe pieţe, care în marea lor majoritate sunt ale consumatorului, pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să 37

ajungă la clienţi. Apar formule parteneriale care leagă părţile implicate în noi formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu câştiguri mai mari pentru firme decât dacă ar fi acţionat independent. Între aceste formule de parteneriat un loc însemnat revine şi constituirii lanţurilor logistice. Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din economiile dezvoltate, să-şi delocalizeze activităţile aferente diverselor funcţii ale întreprinderii (şi în special cea de producţie) în zone în care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune, însă problema livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea situate la distanţe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre constituirea lanţurilor logistice. Externalizarea şi subcontractarea sunt consecinţe ale procesului anterior, strâns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activităţi ale întreprinderii (inclusiv cea logistică) permite acesteia: să se concentreze pe domeniul lor de competenţă; să realizeze câştiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe în cheltuieli variabile; să se elibereze de o serie de imobilizări financiare; să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităţilor externalizate; să aibă mai multă flexibilitate asupra prestaţiei logistice şi mai ales, să o controleze. Interesant este faptul că activităţile externalizate cu incidenţă în domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile şi anume: operaţiuni de transport şi auxiliare transportului; depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea depozitelor; prelucrarea mărfurilor şi operaţiunile de finalizare a producţiei; operaţiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea); operaţiuni informatice; consultanţă logistică etc. Cu toate acestea funcţia cea mai externalizată rămâne transportul, care după unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activităţile externalizate de către întreprinderi (în sectorul distribuţiei acest procent este chiar mai mare, trecând de 90 %). Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii şi exploatării lanţurilor logistice, ca posibilitate de a realiza activităţile într-o manieră eficientă şi eficace.

38

TEMA 6. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE (2 ORE) Subiectele temei: 1. Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice 2. Stadiile de agregare funcţională 3. Stadiile de integrare a proceselor logistice Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi stadiile evoluţiei organizării logistice; caracterizaţi stadiile de agregare funcţională; stadiile de integrare a proceselor logistice. 1. Principalele stadii ale evoluţiei organizării logistice Scopul organizării activităţii logistice în întreprindere este coordonarea tuturor eforturilor prin definirea sarcinilor şi a relaţiilor de autoritate. Proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune cunoaşterea aprofundată a mutaţiilor care au avut loc, în structura de ansamblu a organizaţiilor. Pentru o mai buna înţelegere a coordonatelor schimbării structurilor logistice, este necesară delimitarea etapelor principale de evoluţie. Aceste etape sunt o reflectare a percepţiei organizaţiilor şi managementului, în privinţa rolului şi conţinutului logisticii, în fiecare perioadă. Experţii americani consideră următoarea succesiune de stadii majore: Stadiul fragmentării. Pînă în anii 1950, funcţiile considerate astăzi de natură logistică erau privite doar ca activităţi de facilitare sau sprijin. Aceste funcţii, erau desfăşurate de diverse departamente ale organizaţiei, conform necesităţilor. Activităţile logistice erau fragmentate, fără a fi coordonate. Rezultatul unei astfel de organizări era adesea neeficientă datorită risipei de resurse, realizării aceleiaşi activităţi în mai multe departamente ale organizaţiei. Stadiile de agregare funcţională. Paradigma (modelul) integrării a produs schimbări de profunzime în organizarea logistică. Ideea creşterii eficienţei prin gruparea funcţiilor logistice a început să câştige teren, începând din anii 1950. Vreme de trei decenii şi jumătate, filozofia integrării bazate pe proximitatea organizaţională a promovat ideea performanţei totale a sistemului şi a impactului pe care deciziile referitoare la o funcţie logistică îl au asupra celorlalte arii logistice. Stadiile de integrare a proceselor. Începând de la mijlocul anilor 1980, este analizată contribuţia logisticii la procesul de creare a valorii pentru client. Organizaţia nu mai pune accentul asupra funcţiilor, ca în stadiile anterioare. Se focalizează de acum, asupra proceselor. În consecinţă, se reorientează de la organizarea funcţiilor logistice, la organizarea procesului logistic. Specialiştii estimează înlocuirea treptată a integrării funcţionale, de integrarea informaţională. Logistica integrată are scop de a determina o mai mare coerenţă în gestiunea diferitelor fluxuri fizice sau de informaţii. În acest mod, conceperea într – o logistică unică a diferitelor subsisteme ale întreprinderii (aprovizio-nare, producţie, dis39

tribuţie) are scop de a evita disfuncţionalităţile legate de o gestiune parcelată a fluxurilor. O funcţie logistică integrată urmăreşte produsul de la aprovizionarea cu materiile prime din care este realizat până la distribuţie şi post vânzare. e 

 

Stadiile de agregare funcţională

Stadiul fragmentării

Stadiul

Stadiul

Stadiul

Stadiul

Stadiul

II

III

IV

V

VI

Gruparea funcţională

Gruparea funcţională

Gruparea funcţională

Integrarea funcţională

Integrarea funcţională

Stadiul I

Structura fragmentată funcţional

Stadiile de integrare funcţională

Fig. 6.1. Evoluţia paradigmelor de organizare logistică Tehnologia informaţiei va schimba radical structura organizaţiilor. În domeniul logistic, va facilita dezvoltarea reţelelor de firme, în care vor fi implicaţi operatori specializaţi în oferirea de servicii logistice. 2. Stadiile de agregare funcţională Începutul evoluţiei structurilor logistice a fost caracterizat de un grad înalt de dispersare a funcţiilor (activităţilor) logistice, în cadrul organizaţiei. Preşedinte/director l Finanţe Controlul stocurilor Prelucrarea comenzilor

Producţie Planificarea cerinţelor de materiale Cumpărarea

Autorizarea creditelor

Depozitarea materiei prime

Sistemul informaţional demanageme t

Transportul

Planificarea facilitătilor

EngineeringProgramarea producţiei

Fig. 6.2. Organizarea fragmentară

40

Marketing

Previziunea

Onorarea comenzilor de vînzări ale clienţilor

Depozitarea produselor finite în teritoriu

De exemplu, în timp ce prelucrarea comenzilor clienţilor era realizată de departamentul financiar, îndeplinirea efectivă a comenzilor respective constituia responsabilitatea departamentului de marketing. Similar, departamentul financiar planifica facilităţile logistice, departamentul de producţie răspundea de depozitarea materiilor prime şi a produselor finite la fabrică, iar departamentul de marketing, de depozitarea produselor finite pe teren. Această alocare a eforturilor pentru desfăşurarea activităţilor de facilitare este prezentată în organigrama din Figura 6.3. În secolul XX, spre sfârşitul deceniului al şaselea şi în deceniul al şaptelea, conceptul de integrare a revoluţionat domeniul logisticii. Pentru îndeplinirea obiectivelor de îmbunătăţire a performanţelor, organizaţiile s-au orientat spre gruparea activităţilor logistice. Preşedinte/director general

Producţie

Finanţe Controlul stocurilor

Marketing

Depozitarea produselor finite la fabrică Engineering-ul

Autorizarea creditelor Sistemul informaţional de management

Programarea producţiei Managementul materialelor Planificarea cerinţelor de materiale

Planificarea facilităţilor

Cumpărarea Depozitarea materiei prime

Fig. 6.3. Primul stadiu de agregare funcţională

41

Previziunea Distribuţia fizică Transportul Controlul stocurilor de produse finite Preluarea comenzilor Onorarea comenzilor de vînzări ale clienţilor Depozitarea produselor finite in teritoriu

Primul stadiu de agregare funcţională a constat în gruparea operaţională a două sau mai multe funcţii logistice, fără a produce modificări semnificative în departamentele tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei. Polii în jurul cărora s-a desfăşurat agregarea au fost adesea organizarea materialelor şi distribuţia fizică. Departamentele în cadrul cărora organizaţiile au realizat integrarea au fost producţia şi marketingul. Preşedinte/ director general

Producţie

Finanţe Sistemul informaţional de management Planificarea facilităţilor

Distribuţie fizică

Programarea producţiei Engineering-ul

Managementul materialelor Planificarea cerinţelor de materiale

Transportul

Preluarea comenzilor Controlul stocurilor de produse finite Depozitarea produselor finite in teritoriu

Cumpărarea

Depozitarea materiei prime

Onorarea comenzilor de vînzări ale clienţilor Autorizarea creditelor

Controlul stocurilor de materie primă

Planificarea sistemului de distribuţie

Fig. 6.4. Stadiul al doilea de agregare funcţională

42

Marketing Previziunea

În departamentul de producţie, activităţile de planificare a cerinţelor de materiale, cumpărarea şi depozitarea materiilor prime au fost reunite într-un grup distinct de activităţi, sub denumirea de management al materialelor. Datorită preocupării pentru servirea clienţilor, în departamentul de marketing, distribuţia fizică a integrat următoarele activităţi: transportul, controlul stocurilor de produse finite, prelucrarea şi onorarea comenzilor clienţilor, depozitarea în teritoriu a produselor finite. În acest stadiu, managementul materialelor şi distribuţia fizică continuă să existe separat, în departamente funcţionale distincte ale organizaţiei. Cel de-al doilea stadiu de agregare logistică a fost iniţiat de organizaţiile care, la sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1970 au considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă în condiţiile în care logistica nu era recunoscută ca funcţie a organizaţiei. În acest stadiu, logisticii i-au fost conferite o poziţie mai înaltă şi responsabilităţi superioare în cadrul organizaţiei. Evoluţia ascendentă a logisticii în ierarhia organizaţiei a creat condiţiile pentru creşterea impactului său strategic. Logistica a încetat să fie doar un ansamblu de activităţi de facilitare şi a dobândit statutul de competenţă cheie a organizaţiei. Importanţa logisticii, începe să fie similară cu cele a funcţiilor tradiţionale, cum sunt funcţiile de producţie, financiară sau de marketing în cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională, activităţile logistice sunt, în continuare, incomplet integrate. Motivele princi-pale care determină această situaţie sunt, în principal, lipsa unor sisteme informaţionale logistice transfuncţionale şi preocuparea pentru îmbunătăţirea performanţelor anumitor funcţii logistice, cum sunt prelucrarea comenzilor sau cumpărarea. În cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională, datorită accentului; pus pe satisfacerea cerinţelor clienţilor, o serie de organizaţii au acordat distribuţiei fizice o poziţie superioară, integrând într-un departament separat activităţile corelate: transportul, prelucrarea şi onorarea comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite, autorizarea creditului şi planificarea sistemului de distribuţie. Alte organizaţii au considerat că managementul materialelor este prioritar, datorită ponderii mari pe care fluxurile de inputuri şi producţia le deţineau în costurile totale. Au organizat un departament distinct de management al materialelor şi au grupat activităţi ca: planificarea resurselor de materiale, cumpărarea, depozitarea materiilor prime, controlul stocurilor de materii prime. Al treilea stadiu de agregare funcţională a început să se contureze în anii 1980 ai secolului XX. Odată cu un real proces de renaştere logistică. Acest stadiu de integrare constă în reunirea tuturor funcţiilor şi operaţiunilor logistice sub autoritatea unui singur manager situat la nivelul superior al organizaţiei (vezi Figura 6.5). 43

Fig. 6.5. Stadiul al treilea de agregare funcţională Integrarea ariilor logistice este completă. Sub autoritatea managerului logistic se află următoarele unităţi componente:Operaţiunile logistice. Există trei unităţi distincte: cumpărarea, activităţile de susţinere a producţiei şi distribuţia fizică, între care se stabilesc sinergii operaţionale de care poate beneficia organizaţia. Susţinerea logistică. Grupează activităţile curente legate de serviciile operaţionale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, transportul şi traficul. Se asigură legătura directă dintre operaţiunile de cumpărare, management al materialelor şi distribuţie fizică. Planificarea resurselor logistice. Facilitează integrarea logistică. Planurile se bazează pe previziunile produs/piaţă, prelucrarea comenzilor, controlul stocurilor şi capacitatea de determinare a cerinţelor totale, pentru o anumită perioadă. Ca urmare a identificării cerinţelor, planificarea resurselor logistice face posibilă desfăşurarea producţiei prin corelarea programării producţiei, planificării capacităţilor de producţie şi planificării cerinţelor de materiale. Planificarea. Structura organizatorică logistică include, la cel mai înalt nivel, în cel de-al treilea stadiu de integrare, planificarea logistică de ansamblu. La acest nivel, planificarea vizează strategia pe termen lung şi este responsabilă de îmbunătăţirea calităţii sistemului logistic. 44

Controlling-ul logistic. În cadrul structurii logistice, controller-ul este responsabil de măsurarea costurilor şi a performanţelor privind servirea clienţilor, precum şi de furnizarea de informaţii pentru procesul managerial de adoptare a deciziilor. Numărul firmelor aflate în cel de-al treilea stadiu este încă mai mic decât numărul organizaţiilor aflate în primul şi al doilea stadiu de agregare funcţională. Majoritatea organizaţiilor nu au reuşit să realizeze o integrare completă a funcţiilor logistice. 3. Stadiile de integrare a proceselor logistice Vizionarii structurilor organizatorice afirmă că viitorul aparţine organizaţiilor care se vor concentra asupra proceselor, nu asupra funcţiilor. Stadiul fragmentării şi stadiile de agregare funcţională vor fi succedate de stadiile de integrare a proceselor. Noile caracteristici ale organizaţiei vor face posibilă această revoluţie. Organizaţiei secolului XXI îi sunt specifice: focalizarea asupra procesului de creare a valorii; creşterea productivităţii şi eficienţei, datorită orientării spre proces; împuternicirea angajaţilor; crearea echipelor de lucru auto-conduse; accesul liber la informaţie. Primul stadiu al integrării proceselor va promova o schimbare de profunzime, punând accentul pe valoarea adăugată pentru client. Orice activitate logistică va fi desfăşurată numai dacă va contribui la crearea unei valori care este percepută de clienţi ca fiind semnificativă. Pentru îndeplinirea obiectivelor logistice, toate aptitudinile necesare vor fi reunite în echipe. Indiferent de departamentul funcţional din care fac parte, competenţele logistice vor colabora pentru îndeplinirea unui anumit proiect şi satisfacerea cerinţelor clienţilor. Alt stadiu de integrare a proceselor este de fapt, cel mai avansat stadiu pe care îl întrevăd specialiştii. Se bazează pe echipe de lucru intercorelate electronic, pentru a desfăşura activităţi de importanţă critică, într-un mod integrat. Informaţia şi computerizarea sunt factorii cheie ai organizaţiei aflate în acest stadiu. Conceptul de organizaţie virtuală este tot mai frecvent utilizat. Tehnologia informaţiei face posibilă dezagregarea funcţională şi integrarea proceselor. Dezagregarea funcţională va permite adaptarea rapidă la cerinţele dinamice ale clienţilor. În acest scop, sunt necesare următoarele transformări de esenţă: translatarea autorităţii în sens descendent, în cadrul organizaţiei; stabilirea la sediul central al organizaţiei doar a direcţiei strategice, managerii din prima linie fiind implicaţi în elaborarea şi aplicarea strategiei în cadrul operaţiunilor desfăşurate; valorificarea simultană a beneficiilor centralizării şi descentralizării, fără un angajament special faţă de unul dintre cele două concepte. Dezagregarea funcţională nu este considerată eficientă de toţi specialiştii. Argumentele se referă, în principal la următoarele aspecte: riscul potenţial al 45

revenirii la fragmentarea operaţiunilor logistice; dispariţia economiilor de scară, prin neatingerea volumului de activitate critic necesar; scăderea eficienţei, datorită reducerii gradului de standardizare şi simplificare a muncii, în cazul în care activităţi similare se desfăşoară în cadrul mai multor organizaţii. Conform paradigmei dezintegrării, pentru coordonarea activităţilor logistice, nu este necesară o structură specială de comandă şi control. Cei ce oferă serviciile logistice pot deveni parte integrantă a organizaţiilor utilizatoare, care solicită servicii de transport, depozitare, control al stocurilor etc. Integrarea activităţilor logistice realizate de organizaţia furnizoare va avea loc pe baze informale, prin apelarea la tehnologia informaţiei şi reţelele informaţionale. Toate activităţile logistice, indiferent de locul şi momentul în care sunt desfăşurate, devin părţi componente ale unei reţele logistice informate. Avantajele majore ale acestei organizări sunt: accesul liber la informaţia referitoare la cerinţe şi performanţe; capacitatea de a menţine controlul local; flexiblitatea faţă de cerinţele clientului. Mutaţiile care se vor produce în organizarea logistică vor fi direct influenţate de schimbările în structura de ansamblu a organizaţiei. Paradigma organizaţiei care învaţă va genera noi provocări în aria logistică. Învăţarea va deveni forţa unificatoare a organizaţiei, înlocuind controlul ca responsabilitate fundamentală a managementului. Recunoaşterea importanţei pe care o are logistica în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a îndeplinirii obiectivelor firmei, precum şi recunoaşterea statutului ei de competenţă cheie a organizaţiei va facilita concretizarea noilor paradigme de organizare, în privinţa operaţiunilor logistice.

46

TEMA 7. RELAŢII DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING (4 ORE) Subiectele temei: 1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing 2. Relaţiile dintre logistică şi produs 3. Relaţiile dintre logistică şi preţ, avantajele şi dezavantajele preţului de livrare uniform 4. Relaţiile dintre logistică şi promovare Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi evoluţia istorică dintre logistică şi marketing; produs; preţ; promovare; analizaţi avantajele şi dezavantajele preţului de livrare uniform. 1. Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing În prezent, logistica mărfurilor este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organizaţii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial şi de cel de producţie. Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul multor controverse. Unii specialişti au considerat că logistica a dobândit dreptul de a exista independent, alţii susţin ideea apartenenţei logisticii la domeniul marketingului. O periodizare a dezvoltării istorice a marketingului şi logisticii este cea realizată de specialişti americani care au identificat patru etape de evoluţie: perioada conceptualizării; perioada integrării; perioada dezintegrării (separării); perioada reintegrării. În esenţă, semnificaţia acestor etape a fost următoarea: Perioada conceptualizării. Trecerea de la producţia manufacturieră la producţia industrială a impus identificarea unor mijloace mai rapide şi mai eficiente de deplasare a materiilor prime şi produselor finite. Firmele prelucrătoare şi cele agricole au început să solicite în mai mare măsură serviciile intermediarilor, având ca scopul de a crea o reţea de distribuţie pentru propriile produse. Importanţa acordată logisticii (de fapt distribuţiei mărfurilor) era mult mai mare decât cea asociată strategiilor de marketing cum sunt strategia de preţ sau diversificarea produselor, pentru abordarea anumitor segmente de piaţă. Această perioadă a coincis cu perioada conceptualizării marketingului. Perioada integrării. Cele mai importante tendinţe care s-au manifestat în perioada integrării au fost: extinderea pieţelor; concentrarea populaţiei în mediul urban; dezvoltarea accentuată a producţiei. Până în anii 1950, marketingul şi logistica au fost definite şi integrate din punct de vedere conceptual. Funcţiile intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribuţiei, care au fost abordate de specialiştii de marketing în această perioadă. 47

Perioada dezintegrării (separării). Treptat, în anii 1950 şi 1960, practicienii şi teoreticienii au început să considere că marketingul şi logistica sunt activităţi şi discipline distincte. Principalilii factori care au generat această nouă perspectivă au fost următorii: Economiile potenţiale de costuri în domeniul logisticii. Reducerea costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de producţie în anii 1950 şi 1960, în vederea creşterii profitabilităţii. Managerii de marketing erau interesaţi, de creşterea eficienţei, punând accentul în primul rând pe sporirea eficacităţii activităţilor de marketing. Firmele trebuie să investească mai mult în marketing, pentru a obţine rezultate de piaţă mai favorabile. În privinţa logisticii, se considera că desfăşurarea activităţilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai înaltă eficacitate. Iinter-relaţiile dintre logistică şi alte domenii decât marketingul În perioada dezintegrării (separării), logistica preia numeroase concepte şi instrumente din alte domenii, cum sunt managementul, finanţele şi contabilitatea. Comunicarea cu alte domenii, în special cu producţia şi finanţele, se realizează în: controlul stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc. Imaginea aplicativă a logisticii. Cele mai importante aspecte asupra cărora s-a concentrat atenţia specialiştilor din domeniul logisticii vizau: alegerea amplasamentului depozitelor; stabilirea rutelor de transport; programarea mijloacelor de transport; proiectarea şi amenajarea depozitelor; prelucrarea comenzilor. Însă marketingul se afla pe un plan secundar, în domeniul cercetării academice. Perioada reintegrării. Începând din anii 1980, se desfăşoară un proces de reintegrare a marketingului şi logisticii şi preocupările membrilor asociaţiilor profesionale de marketing. La nivelul fiecărei organizaţii, este necesară corelarea obiectivelor, deciziilor şi activităţilor din domeniul logisticii şi marketingului. Separarea logisticii de marketing nu este benefică pentru firmă. Cu ajutorul logisticii, marketingul oferă posibilităţile de timp, loc şi posesie solicitate de clienţi. Orientarea de marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în privinţa satisfacerii cerinţelor clienţilor. Integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect. Marketingul poate îndeplini în mai mare măsură rolul de componentă a strategiei globale a firmei. Totodată, aplicarea conce-ptelor de marketing referitoare la comportamentul consumatorului / utilizatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. 2. Relaţiile dintre logistică şi produs Legătura dintre produs şi logistică apare la proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor oferite de firmă. Caracteristicile produselor indică modul în care se va realiza distribuţia fizică a acestora. Particularităţile produsului influenţează, tipul mijloacelor de transport 48

folosite, durata şi condiţiile de depozitare, modalităţile de manipulare etc. Practica logistică demonstrează existenţa unor puncte suplimentare de interferenţă cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte ale relaţiei dintre logistică şi produs se referă la: 1. Implicarea logisticienilorîn proiectarea produsului. Pentru fiecare variantă de produs, personalul logistic poate furniza următoarele tipuri de informaţii: disponibilitatea surselor de aprovizionare şi costurile aferente materiilor prime, materialelor şi componentelor necesare fabricării produsului; costul ambalării de protecţie; costurile de transport şi depozitare corespunzătoare produsului finit; costul service-ului postvânzare. 2. Menţinerea calităţii produselor. După ce produsul a fost lansat în fabricaţie, logisticienii trebuie să asigure păstrarea caracteristicilor sale, pe parcursul fluxurilor fizice, până la clienţi. În acest scop, ei se vor preocupa de aspecte cum sunt: utilizarea unor ambalajele de protecţie adecvate tipului de produs; apelarea la procedee de manipulare, care să menţină integritatea mărfurilor; respectarea vecinătăţilor admise, în spaţiile de depozitare; urmărirea intrărilor şi ieşirilor din spaţiile de depozitare, pentru a evita expirarea termenelor de garanţie (valabilitate); asigurarea condiţiilor de transport impuse de caracteristicile specifice ale produsului. 3. Intervalul de onorare a comenzilor. Mutaţiile înregistrate în domeniul tehnologic şi la nivelul cererii clienţilor au determinat reduceri semnificative ale ciclului de viaţă al produselor. Scurtarea ciclului de viaţă al produsului are efect direct asupra intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea comenzii de către furnizor şi primirea mărfii de către client. Este necesară considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor prime, materialelor şi subansamblelor, până în momentul livrării produsului la client. Logisticienii trebuie să diminueze intervalul de timp de la procurare la livrare, pentru a înlătura riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al produsului finit. Ansamblul activităţilor logistice influenţează totodată imaginea produsului şi a firmei, în rândul cumpărătorilor actuali şi potenţiali, prin gradul de îndeplinire a aşteptărilor clienţilor, referitoare la utilităţile de timp şi loc. Valoarea asociată produsului devine efectivă numai datorită serviciilor logistice, care facilitează ajungerea mărfii la client. 3. Relaţiile dintre logistică şi preţ, avantajele şi dezavantajele preţului de livrare uniform Deciziile privind preţurile de vânzare a produselor se fundamentează, de regulă, pe baza costurilor firmei, a profiturilor prevăzute , a factorilor concurenţiali şi caracteristicilor cererii pieţei ţintă. O componentă importantă a costurilor totale este reprezentată de costurile logistice. Costurile logistice pot fi împărţite în trei categorii majore: Costurile de transport şi manipulare - cele mai vizibile pentru firmă şi 49

cele mai bine controlate, deşi alocarea lor pe produse şi clienţi se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei. Costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge până la 1/3 din valoarea mărfurilor. Costurile de funcţionare a sistemului logistic (costuri privind personalul şi sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a cererii, planificare a producţiei, procurare a materialelor şi prelucrare a comenzilor. Specialiştii consideră că, în cadrul unei firme producătoare, costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vânzărilor, "adesea dublul estimărilor managementului". Impactul logistic asupra preţului de vânzare este determinat de următorii factorit: Absenţa costurilor de transport la client. Menţinerea preţului la un nivel relativ scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de livrare conform cărora clientul este cel care suportă costurile de transport după ce preia mărfurile de la unitatea de producţie sau depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de părţi. Preţul de livrare uniform. Încercarea logisticienilor de a răspunde aşteptărilor cumpărătorilor potenţiali se poate concretiza în efectuarea transportului la client. În preţul de livrare, este inclus un cost mediu de transport, stabilit în funcţie de distanţa medie de la furnizor la clienţi. Acest mod de calcul generează fie absorbţia costurilor de către furnizor, în cazul clienţilor aflaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie considerată, fie apariţia unor costuri "fantomă", suportate de clienţii situaţi la distanţe mai mici decât distanţa medie. Nivelul de servire logistică. Preţul plătit de client este influenţat în mod hotărâtor de nivelul de servire logistică. Specificul relaţiei dintre nivelul de servire şi costurile logistice face ca, începând de la un anumit punct, sporirea nivelului de servire să necesite o creştere mai accentuată a resurselor utilizate şi costurilor logistice. Creşteri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clienţilor pot mări substanţial costul menţinerii nivelului respectiv. Livrarea rapidă a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor în 24 de ore de la primire impune menţinerea unui personal numeros la nivelul depozitului, pentru a îndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie să investigheze aşteptările reale ale clienţilor, referitoare la nivelul de servire, pentru a evita să ofere un nivel pe care clientul nu l-a solicitat şi pe care nu este pregătit să îl plătească. Aplicarea unor reduceri de preţ. Firma furnizoare poate aplica un sistem de preţuri care să favorizeze comenzile de cantităţi mari de produse. Reducerile de preţ sunt posibile ca urmare a economiilor de scară obţinute de firma vânzătoare, economii transferate parţial clientului care cumpără un volum mare de produse. Pentru firma vânzătoare, tranzacţiile în mari cantităţi 50

determină scăderi relative ale costurilor legate de stocuri, transport şi vânzare. O firmă nu poate deveni profitabilă şi nu se poate dezvolta dacă nu îşi controlează permanent costurile logistice. Presiunea exercitată de creşterea costurilor logistice, asupra preţului de vânzare, pe o piaţa intens concurenţială, poate afecta poziţia şi imaginea firmei. Sporirea preţurilor peste nivelul practicat de concurenţi, în condiţiile unei oferte similare de bunuri şi servicii, poate determina pierderea loialităţii clienţilor. Avantajele şi dezavantajele preţului de livrare uniform Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al preţului de livrare sunt următoarele; extinderea ariei de acoperire teritorială a firmei furnizoare, în condiţiile atragerii clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie; plata aceluiaşi preţ de livrare de fiecare client; imaginea mult mai clară asupra costului total, oferită clienţilor de firma vânzătoare; creşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor sale către clienţi. Dezavantajele conexe sunt legate de: obţinerea de furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta, în funcţie de distanţa la care se află clientul; necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, în funcţie de mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei; apariţia unor conflicte cu clienţii care plătesc costuri “fantomă”;dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin aprovizionarea directă de la furnizor. 4. Relaţiile dintre logistică şi promovare O altă componentă a mixului de marketing, care presupune colaborarea logisticienilor şi marketerilor, este promovarea. Relaţiile de colaborare trebuie să aibă un caracter permanent, pe parcursul ciclului de viaţă al produsului. La prima vedere, logistica şi promovarea sunt două arii complet diferite ale activităţii întreprinderii. În timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de la producător la consumator, cealaltă vizează obiective de cunoaştere, afective şi comportamentale la nivelul clienţilor actuali şi potenţiali, stimularea cererii, crearea şi dezvoltarea imaginii firmei şi a produselor. Exemple de situaţii în care este absolut necesară corelarea logisticii şi promovării pot fi considerate următoarele: Lansarea noilor produse. În etapa de introducere pe piaţă, din cadrul ciclului de viaţă al produsului, componenta cea mai importantă a mixului de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului nou nu sunt, de regulă, suficiente pentru a cuceri rapid o cotă de piaţă importantă. Este necesară susţinerea promoţională a produsului, pentru a genera notorietatea şi imaginea dorită, în rândul clienţilor potenţiali, pentru a stimula încercarea produsului. Companiile care se limitează la recunoaşterea 51

priorităţii promovării se pot confrunta cu riscul unor pierderi semnificative în privinţa vânzărilor şi chiar cu eşecul noului produs. Motivul îl constituie dezinteresul faţă de utilităţile de timp şi loc solicitate de client. Investiţia întro campanie promoţională de lansare a noului produs nu este garanţia succesului, în condiţiile în care firma nu este capabilă să asigure distribuţia fizică a produselor către clienţi şi, cu atât mai mult, când nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile prime, materialele, componentele şi produsele necesare constituirii ofertei sale. Buna funcţionare a sistemului logistic are o importanţă deosebită. Imaginea firmei se poate deteriora în cazul în care noul produs intens promovat nu este disponibil pe piaţă, în plus, cererea generată de firmă va fi valorificată de concurenţi. Aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de mărfuri vândute poate fi realizată prin aplicarea unor discounturi cantitative, în special în etapele de maturitate şi declin ale ciclului de viaţă al produsului. Stabilirea cantităţii de la care se apelează la reduceri faţă de preţul de listă presupune colaborarea dintre marketeri şi logisticieni. S-ar putea crede că o simplă modificare de preţ nu are interferenţe cu logistica. În realitate, este necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii "prag". Diminuarea stocurilor existente. În cazul produselor cu circulaţie lentă, logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a vânzărilor pe o anumită perioadă de timp. Clienţii beneficiază într-un interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale preţului de listă, pentru produse pe care nu le cumpără de obicei. Reducerea de preţ este valabilă numai în cadrul perioadei anunţate şi numai pentru produsele existente în stoc. De asemenea, firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpără o anumită cantitate sau care comandă un anumit articol. Colaborarea între logisticieni şi marketeri în privinţa acţiunilor promoţionale trebuie să urmărească oferirea unor avantaje semnificative pentru clienţi, în condiţiile îndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei.

52

TEMA 8. CONDUCEREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE (3 ORE) Subiectele temei: 1. Conducerea cu factorul timp în realizarea procesului logistic 2. Perfecţionarea circulaţiei mărfurilor prin utilizarea conceptului logistic 3. Premisele şi problemele dezvoltării logisticii în Republica Moldova Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să:cunoaşteţi conducerea cu factorul timp în realizarea procesului logistic; analizaţi perfecţionarea circulaţiei mărfurilor prin utilizarea conceptului logistic; caracterizaţi premisele şi problemele dezvoltării logisticii în Republica Moldova. 1. Conducerea cu factorul timp în realizarea procesului logistic Atât pe piaţa produselor cu destinaţie industrială, cât şi pe piaţa bunurilor de consum public consumatorii devin tot mai sensibili faţă de timpul în decursul căruia se execută comanda lor. Reducerea timpului permite a micşora cheltuielile suplimentare pe care le suportă clientul în aşteptarea livrării sau încercând să găsească variante alternative. În prezent, consumatorii plasează pe primul plan durata executării comenzii şi acest fapt influenţează asupra comportamentului de consum. Furnizorul, care nu recunoaşte importanţa factorului timp şi care nu dispune de un sistem capabil să satisfacă condiţiile de timp ale pieţelor cu schimbări rapide, va eşua în lupta concurenţială. Din punctul de vedere al funizorului, nu mai puţină importanţă prezintă timpul din momentul primirii comenzii cumpărătorului până la momentul încasării plăţii pentru marfa livrată, inclusiv timpul total al circulaţiei capitalului activ, începând din momentul achiziţiei materiei prime şi finisând cu încasarea plăţii de la cumpărător (ciclul: obţinerea comenzii - încasarea plăţii). În Figura 8.1 sunt demonstrate etapele principale ale ciclului "plasarea comenzii - livrarea mărfii", unde fiecare operaţiune necesită un anumit timp pentru executare. Diapazonul oscilaţiilor posibile a duratei întregului ciclu se află între 12 şi 34 zile.

53

ETAPA I Recepţionarea comenzii (1-3 zile)

ETAPA II Prelucrarea comenzii (2-4 zile)

ETAPA III Verificarea creditului (1-6 zile)

ETAPA VI Livrarea mărfii (3 – 8 zile)

ETAPA V Completarea comenzii (4-10 zile)

ETAPA IV Întocmirea documentelor

(1-3 zile)

Fig. 8.1. Etapele ciclului "plasarea comenzii - livrarea mărfii" Alt scop al sistemului de dirijare a timpului pentru executarea comenzii constă în siguranţa respectării termenului de livrare stabilit, care deseori se dovedeşte a fi condiţie nu mai puţin importantă decît durata ciclului "plasarea comenzii -livrarea mărfii". Ciclul "primirea comenzii - încasarea plăţii". După cum s-a menţionat deja, orice furnizor este cointeresat în reducerea timpului total de circulaţie a capitalului, adică a perioadei transformării comenzii în bani. Este necesar de subliniat că ciclul dat constă nu numai în prelucrarea comenzii, emiterii facturii şi încasarea plăţii. Aici se referă, de asemenea, şi timpul pentru aprovizionare şi producţie, adică întregul ciclu de finanţare a capitalului circulant. Abordarea logistică a dirijării timpului în cadrul fiecărui ciclu constă în proiectarea şi controlul duratei procesului logistic de circulaţie a fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare pe tot traseul deplasării. Durata maximală a ciclului de executare a comenzii depinde de timpul în care cumpărătorul e de acord să aştepte din momentul plasării comenzii pînă la primirea mărfii. În unele cazuri el este măsurat în luni, în altele - în cîteva ore. Este cert faptul că asupra deciziei cumpărătorului de a aştepta influenţează condiţiile concurenţiale ale pieţei, precum şi natura produsului. Majoritatea întreprinderilor se confruntă cu situaţia în care timpul real, pe parcursul căruia ele sunt în stare să execute comanda, adică timpul necesar pentru achiziţia materiei prime, producţia şi livrarea produsului finit, depăşeşte timpul pe care cumpărătorul este de acord să-1 aştepte. Acest fenomen este numit decalajul timpului de executare a comenzii. Scopul serviciului logistic constă în căutarea posibilităţilor de a reduce decalajul timpului de executare a comenzii. Acest fapt se poate realiza prin: micşorarea timpului pentru efectuarea operaţiilor la furnizor în întregul lanţ logistic; mărind ciclul comenzii cumpărătorului cu ajutorul obţinerii mai 54

rapide a informaţiei referitoare la cerinţele clientului, inclusiv cu ajutorul îmbunătăţirii calităţii prognozării cererii la mărfuri. 2. Perfecţionarea circulaţiei mărfurilor prin utilizarea conceptului logistic Scopul perfecţionării circulaţiei mărfurilor în comerţ, în baza conceptului logistic, constă în crearea sistemelor de procesare a mărfurilor cu eficienţă înaltă, capabile să asigure produsul necesar, la locul cuvenit, la momentul oportun, în cantitatea necesară, cu costuri minime şi la un preţ acceptabil. Acest sistem trebuie să posede o înaltă capacitate de adaptare la schimbările mediului extern. Reformele de la începutul anilor 1990 au avut ca urmare dezintegrarea întreprinderilor în comerţ. Ca rezultat, actuala organizare a circulaţiei mărfurilor autohtone se caracterizează printr-o coordonare insuficientă a acţiunilor participanţilor. Statul nu participă la dirijarea acestui proces. Distribuirea stocurilor între verigile sistemului poartă un caracter întâmplător şi iraţional. La depozitele angro, şi în magazine se aplică procese tehnologice tradiţionale de prelucrare a informaţiei şi mărfurilor, fără ca acestea să fie coordonate între ele. Utilajul aplicat de participanţii la circulaţia mărfurilor nu este corelat după parametrii de exploa-tare. Din mai multe motive de ordin organizaţional costul transportării este ridicat. În magazine nu sunt create condiţii pentru accesul liber al trans-portului, descărcarea şi recepţionarea rapidă a mărfii. Operaţiunile comerţului cu ridicata, cu amănuntul şi transportarea nu sunt integrate într-un sistem de planificare unic. Logistica presupune existenţa legăturilor econo-mice stabile dintre participanţii la circulaţia mărfurilor. Numai între partenerii stabili ai afacerilor poate exista transparenţa sistemelor de evidenţă a costurilor, apare posibilitatea elaborării şi aplicării tehnologiilor de prelucrare a mărfurilor şi informaţiilor agreate de parteneri. Integrarea comerţului reprezintă o legitate obiectivă a dezvoltării sale, care se va manifesta şi în Republica Moldova. Programul cu privire la dezvoltarea comerţului şi alimentaţiei publice prevede dezvoltarea reţelelor şi în comerţ. Din punctul de vedere logistic, cei mai importanţi participanţi la procesul de circulaţie a mărfurilor sunt unităţile comerţului angro şi de transport. Perfecţionarea logisticii în comerţul angro poate fi realizată în două direcţii: a)dezvoltarea comerţului angro în cadrul perfecţionării tehnice şi organizaţionale a întregului sistem de circulaţie a mărfurilor; b) perfecţionarea sistemelor de prelucrare a încărcăturilor în cadrul depozitelor . Prezenţa celei de a doua direcţii este condiţionată de faptul că întreprinderile comerciale angro sunt sisteme complexe de prelucrare a încărcăturilor. Aplicarea abordării logistice în dirijarea fluxurilor materiale în cadrul acestor sisteme reprezintă o premisă importantă în majorarea eficienţei funcţionării comerţului angro. E necesar a menţiona că la începutul restructurării pieţelor logistica depozitară în cadrul comerţului angro nu era dezvoltată. Nivelul mecanizării operaţiilor de încărcare - descărcare şi transportare - depozitare 55

reprezenta numai 11% din produsele alimentare. Numai la un număr restrîns de baze angro în cadrul depozitului se aplicau dispozitive de ridicare electrice şi tehnologii de prelucrare a încărcăturilor ambalate. În prezent, costurile legate de transportarea şi depozitarea mărfurilor de larg consum constituie peste 40% din costul mărfurilor, iar în ţările unde logistica a căpătat o largă dezvoltare aceste costuri nu depăşesc 15%. În procesul distribuţiei mărfurilor întreprinderile angro pot executa lucrări în domeniul serviciului logistic aşa ca: stocarea, transportarea, expedierea mărfurilor, prelucrarea, sortarea, ambalarea mărfurilor, marcarea lor. În condiţiile pieţei serviciilor logistice dezvoltate, în structura serviciilor cu plată acordate de întreprinderile angro pe primul loc se află serviciile de transport, apoi serviciile pentru stocarea, marcarea, sortarea şi ambalarea mărfurilor. Deciziile cu caracter logistic se adoptă la etapa proiectării magazinelor, încăperile cărora trebuie să corespundă cerinţelor proceselor tehnologice integrate. Ţinînd cont de interesele proceselor tehnologice integrate, trebuie să fie stabilite: dimensiunile suprafeţei încăperilor şi zonelor tehnologice;lăţimea golurilor pentru uşi; înălţimea şi suprafaţa platformelor de descărcare; planificarea sălilor comerciale. Transportul în logistica circulaţiei mărfurilor are o influenţă asupra costului livrării mărfurilor consumatorului. În practică operaţiile de transport sunt executate, de regulă, de companiile specializate de transport. În Republica Moldova, în prezent, este larg practicată executarea în mod independent a operaţiilor de transportare de către comerţul angro. Ca urmare, o dată cu executarea majorităţii expedierilor cu transport auto, coeficientul utilizării mijloacelor de transport nu depăşeşte 0,5, iar capacitatea de încărcare a transportului nu este utilizată pe deplin. Existenţa serviciului logistic este deosebit de actuală pentru reţelele comerciale. Însă în Republica Moldova această formă de organizare, deocamdată, n-a căpătat o largă dezvoltare. De aceea, astăzi se poate vorbi despre separarea funcţiilor logistice în cadrul întreprinderilor comerciale. Funcţia de specialist în logistică la o întreprindere comercială este o funcţie multilaterală. Scopul principal al activităţii specialistului în logistică constă în armonizarea circulaţiei mărfurilor atît pe calea integrării multilaterale a întreprinderii în mediul ambiant, cît şi prin organizarea adecvată a proceselor tehnologice comerciale în cadrul întreprinderii. Specialiştii din sfera logisticii, de regulă, sunt capabili să execute calcule tehnologice şi tehnico-economice necesare pentru adoptarea deciziilor.

3. Premisele şi problemele dezvoltării logisticii în Republica Moldova Interesul faţă de logistică este determinat de dezvoltarea concurenţei pe piaţa serviciilor în Republica Moldova. O premisa importantă pentru aplicarea logisticii este extinderea sortimentului în comerţul cu amănuntul, adaptarea lui 56

maximă la cerinţele cumpărătorilor. Logistica reprezintă un mecanism care necesită acţiuni precise şi bine organizate din partea factorului uman. Majoritatea specialiştilor în logistică din SUA sunt foşti militari, pentru care disciplina şi organizarea sunt calităţi profesionale. Nu întîmplător cele mai spectaculoase succese în sfera logisticii le obţin întreprinderile japoneze, care dispun de un personal executiv conştiincios şi disciplinat. O dată cu dezvoltarea progresului tehnico-ştiinţific sunt create şi încep să fie aplicate pe larg diverse mijloace de lucru cu fluxurile materiale şi informaţionale. Apare posibilitatea de a folosi utilajul corespunzător condiţiilor concrete ale proceselor logistice. O importanţa decisivă pentru dezvoltarea logisticii o are automatizarea dirijării proceselor logistice. În continuare prezentăm problemele dezvoltării logisticii in comerţul Republicii Moldova: lipsa legăturilor logistice strânse între participanţii la circulaţia mărfurilor şi, în primul rând, între întreprinderile comerciale angro şi cu amănuntul; nivelul scăzut al asigurării tehnice a întreprinderilor comerciale angro şi cu amănuntul, precum şi în transport; dezvoltarea insuficientă a tehnologiilor informaţionale. Lipsa sistemelor informaţionale, care asigură colectarea, stocarea, prelucrarea informaţiei în regimul necesar şi schimbul de informaţii între participanţii la circulaţia mărfurilor; dezvoltarea medie a intermediarilor logistici, răspândirea practicii de executare independentă a unui şir de operaţii logistice de către întreprinderile comerciale angro şi cu amănuntul (de exemplu - transportarea); dezvoltarea medie a concurenţei pe piaţa mărfurilor, nivelul înalt al adaosului comercial şi, ca urmare, cointeresarea redusă a participanţilor la circulaţia mărfurilor aplicând logistica; problemele organizării circulaţiei tarei; lipsa metodelor elaborate de formare a sistemelor de dirijare materială în condiţiile pieţei; lipsa experienţei organizării logistice la circulaţia mărfurilor în comerţul angro şi, de asemenea, necunoaşterea de către personalul întreprinderii comerciale angro şi cu amănuntul a conţinutului şi priorităţilor comportamentului logistic la dirijarea fluxurilor materiale. O premisă esenţială pentru organizarea logistică a comerţului constă în dezvoltarea progresului tehnico-ştiinţific, prin care se înţelege perfecţionarea bazei tehnico-materiale a comerţului corespunzătoare sarcinilor socialeconomice, implementarea unor procedee tehnologice avansate la întreprinderile ramurii şi gradul de pregătire superior al fluxurilor materiale şi informaţionale recepţionate de întreprindere pentru aceste procese. Pentru organizarea logistică a comerţului prezintă importanţă perfecţionarea mijloacelor de muncă aplicate în activitatea cu fluxurile informaţionale, inclusiv aplicarea sistemelor informaţionale care asigură monitorizarea fluxurilor materiale. Asigurarea întreprinderilor comerciale cu mijloace de muncă se realizează pe calea înzestrării întreprinderilor comerciale cu utilaj de ridicaretransportare, tehnologic şi comercial necesar şi, de asemenea, prin utilizarea maximală a resurselor tehnice existente. Experienţa internaţională arată că aplicarea logisticii permite majorarea esenţială a eficienţei comerţului. 57

TEMA 9. CUMPĂRAREA - CENTRU DE PROFIT ÎN LOGISTICĂ (4 ORE) Subiectele temei: 1. Conceptul, esenţa şi obiectivele cumpărării 2. Sursele de cumpărare 3. Analiza relaţiilor dintre cumpărător şi vînzător 4. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorului Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi conceptul cumpărării; cunoaşteţi sursele de cumpărare; analizaţi relaţiile dintre cumpărător şi vînzător; identificaţi, evaluaţi şi selectaţi furnizorii. 1. Conceptul, esenţa şi obiectivele cumpărării Cumpărarea este un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli, şi asociată în prezent cu un centru de profit. Cumpărarea este o decizie punctuală de achiziţionare a unui anumit bun, în timp ce aprovizionarea constă în administrarea fluxurilor de bunuri şi servicii de care întreprinderea are nevoie pentru continuitatea funcţionării sale, satisfacerea cererii clienţilor şi asigurarea rentabilităţii. Potrivit altei definiţi,i cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi serviciilor necesare la un cost optim din surse competente şi sigure. Analiza acestei definiţii relevă următoarele caracte-ristici ale cumpărării: Procurarea de bunuri şi servicii. Obţinerea bunurilor şi serviciilor necesare desfăşurării activităţii firmei se poate realiza fie din surse interne (cu forţe proprii), fie din surse externe ale organizaţiei. Examinarea necesităţii cumpărării. Fiecare operaţiune de cumpărare trebuie să fie temeinic fundamentată în privinţa tipului de produs, cantităţii specificate, nivelului de calitate solicitat şi datei solicitării. De asemenea, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau serviciilor nu trebuie să însemne favorizarea unui anumit furnizor care nu are o ofertă competitivă şi profitabilă pentru firma cumpărătoare. Cumpărarea la cel mai favorabil cost. Profesioniştii în domeniul cumpărării vor analiza permanent costurile, dar nu le vor absolutiza, în defavoarea calităţii. Secretul performanţelor înalte constă în obţinerea bunurilor şi serviciilor necesare, la cel mai favorabil cost, nu la cel mai mic cost. Se afirmă că, de fapt, costul este o combinaţie a preţului şi calităţii. Selecţia atentă a surselor. În procesul de stabilire a furnizorilor de la care se va aproviziona firma, este necesară evaluarea competenţei lor şi a capacităţii de a onora angajamentele contractuale. Se va utiliza în acest scop un set de criterii de evaluare relevante din perspectiva obiectivelor organizaţiei cumpărătoare. Cumpărarea - ca funcţie a întreprinderii nu este responsabilă de procurarea de resurse umane, fonduri, bunuri imobiliare, companii sau de realizarea de investiţii speculative. De exemplu, "procurarea" forţei de muncă revine funcţiei 58

de personal, iar obţinerea capitalului necesar, funcţiei financiare. Logisticianul urmăreşte achiziţionarea produselor la cel mai mic cost care face posibilă asigurarea unui anumit nivel al calităţii ofertei finale a organizaţiei, pentru clienţii săi. În plus, pentru specialiştii în aprovizionare, nu contează doar preţul mărfurilor, ci şi costurile asociate cumpărării, respectiv costurile de lansare a comenzilor, costurile de transport şi depozitare. Misiunea cumpărării constă în: obţinerea produselor necesare; de calitatea potrivită; în cantitatea potrivită; din sursa potrivită; livrate la locul potrivit; la timpul potrivit; la preţul potrivit. Obiectivele cumpărării moderne sunt următoarele: Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare, pentru ca firma (producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp comenzile clienţilor săi, să evite nemulţumirile acestora datorate întîrzierii livrărilor şi pierderile generate de anularea comenzilor. Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi timpului, fără a absolutiza importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei cumpărării. Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atît sub aspectul costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale şi deteriorării fizice a produselor etc.), cît şi al costurilor generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul pierderii unor clienţi); Dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în interesul ambelor părţi. Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului, în cazul întreprinderilor producătoare, care are ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc, ceea ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor. Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, noilor surse de cumpărare de pe piaţa internă şi externă, noilor orientări în practica aprovizionării firmelor. Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Administrarea funcţiei de cumpărare în mod eficient şi eficace, în condiţiile respectării prevederilor legale şi standardelor etice. Dezvoltarea profesionalismului în domeniul cumpărării, prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui personal competent, ceea ce conso59

lidează rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte eficienţa acestei componente a sistemului logistic. Logisticienii consideră următoarele căi de realizare a economiilor în domeniul cumpărărilor: Obţinerea unor preţuri de cumpărarea mai favorabile. În acest scop se apelează la una sau mai multe dintre următoarele variante:negocierea unor reduceri de preţuri cu furnizorii actuali; comandarea unor cantităţi mai mari de produse la furnizori, pentru a beneficia de discounturile oferite de aceştia; cooperarea cu alte firme pentru realizarea în comun a aprovizionării de la un anumit furnizor, cu scopul de a negocia preţuri mai favorabile sau de a dispune de disconturile cantitative ale furnizorului respectiv; indentificarea unor noi furnizori, capabili să îndeplinească aşteptările firmei cumpărătoare, în condiţiile unui preţ mai mic decît furnizorii actuali; cumpărarea în perioada campaniilor promoţionale de reducere a preţului de către furnizori; includerea unor clauze de protecţie a preţurilor în contractele cu furnizorii; cumpărarea anticipată a produselor în cazul cărora se estimează o creştere semnificativă de preţ; valorificarea reducerilor de preţ acordate de furnizori pentru plată într-un interval mult mai scurt decît cel uzual. Negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase: Costurile ocazionate, de cumpărare pot fi diminuate prin obţinerea de la furnizori a unor condiţii de plată mai bune. Firma cumpărătoare poate negocia un anumit interval de deconectare cu vînzătorul. De asemenea, în cazul plăţii în numerar, unii furnizori acordă reducerii de preţ. Indentificarea unor substituienţi .În colaborare cu specialiştii în compartimentele de cercetare – dezvoltare, producţie, comerţ şi marketing, logisticienii pot decide cumpărarea unor produse mai ieftine, care să înlocuiască unele inputuri scumpe, utilizate de firmă. Eficienţa acestei opţiuni depinde de măsura în care substituirea nu afectează nivelul de performanţă al produsului finit şi răspunde necesităţilor clienţilor firmei. 2. Sursele de cumpărare În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere, fie să realizeze cu forţe proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune cooperarea directă dintre specialiştii în producţie, cercetaredezvoltare şi cei din domeniul cumpărării. Costul este criteriul hotărîtor în opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu forţe proprii. Principalele aspecte urmărite sunt: Costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu materialele şi munca directă, precum şi costuri indirecte variabile (de producţie, administrative şi vînzare). Este necesară compararea preţului furnizorului potenţial cu suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit datorată reorientării forţei de muncă. 60

Costul de oportunitate. Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar fi obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite în alt scop. Alături de cost, la baza deciziei "cumpărare sau producţie" stau criterii care se referă la: disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane specializate; controlul calităţii; gradul de dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea firmei; cantitatea de produse necesare; evoluţia pieţei pe termen lung; oportunitatea dezvoltării unor noi capabilităţi la nivelul organizaţiei; continuitatea asigurării produsului; menţinerea secretului de fabricaţie. Decizia organizaţiei de a cumpăra din surse externe este susţinută din următorii factori: € Inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor umane cu specializarea adecvată; € Costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de produse; € Costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe de muncă specializate; € Menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente care pot fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs; € Posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.; € Împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vînzător; € Obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt; € Posibilităţile mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi; € Anticiparea unui declin al pieţei; € Utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor produse mai profitabile. Decizia de a cumpăra sau de a asigura prin forţe proprii un anumit produs impune analiza atentă a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei variante. Adesea, decizia nu înseamnă alegerea unei singure variante, ci a ambelor. De exemplu, firma poate să îşi dezvolte o capacitate internă pentru a se proteja de situaţiile nefavorabile şi să cumpere, în acelaşi timp, cea mai mare parte din cantitatea necesară, dintr-o sursă externă, la un cost mai mic. Înainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare. Pentru elaborarea strategiei, firma consideră diversele variante posibile, pe baza următoarele criterii principale: numărul surselor - unul, doi sau mai mulţi furnizori; proximitatea surselor - furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari; mărimea surselor - furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură; piaţa de provenienţă - piaţa autohtonă sau pieţe externe. Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumpărare dintr-o sursă unică este o alegere efectuată de firmă în mod deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia generată de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă. 61

Decizia nu este întîmplătoare ci se bazează pe analiza avantajelor şi dezavantajelor specifice sursei unice şi surselor multiple, pe termen scurt şi pe termen lung. Strategie de cumpărare din sursa unică are următoarele avantaje pe termen scurt: costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate din alocarea cererii totale a cumpărătorului, unui singur furnizor, precum şi datorită unor costuri administrative mai mici; posibilitatea de a îmbunătăţi comunicarea cu furnizorul; creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor. Sursa unică nu este lipsită de dezavantaje, pe termen scurt. Generează riscuri mari pentru cumpărător datorită dependenţei de un singur furnizor şi absenţei altor alternative. În plus această variantă reduce presiunea competitivă asupra furnizorului, în lipsa provocării reprezentate de sursele alternative de aprovizionare. Pe termen lung susrsa unică oferă numeroase avantaje: gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului; îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea ce permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor; generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care furnizorii sunt pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi resurse umane, ca rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor; reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung. Pe termen lung susrsa unică are o serie de dezavantaje: pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei, lansarea pe piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice cu furnizori multipli; costurile mai mari decît cele specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a lipsei unei presiuni concurenţiale asupra furnizorului unic; expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă majoră. Cumpărarea din mai multe surse, pe termen scurt, prezintă următoarele avantaje: creşterea siguranţei aprovizionării; posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin variaţia volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor; compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mult de un furnizor. Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în: pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativi mici, de la fiecare furnizor; creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi furnizori; reţinerea furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita difuzarea acestora către concurenţi; incertitudini privind volumului tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în planificarea activităţii proprii . Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse pe termen lung se referă la următoarele aspecte: creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii lor faţă de firma cumpărătoare; încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client; cumpărarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariţia nemulţumirilor unor furnizori care 62

nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor. În funcţie de proximitatea surselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali şi / sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpărătoare şi unităţile ei de producţie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uşurinţa transportului şi comunicării. Susţină-torii surselor locale consideră următoarele avantaje, comparativ cu sursele mai îndepărtate: cooperarea mai strînsă între cumpărător şi vînzător, în condiţiile dezvoltării unor relaţii personale; costurile de transport mai mici; posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare. Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele: atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente; caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv; onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului. Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice: disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului; posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe speciale; riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client. Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu aprovizionarea din surse externe pe piţa internă. În esenţă dificultăţile se referă la următoarele: Comunicarea dintre părţi. Firmele cumpărătoare se confruntă adesea cu: diferenţele de limbă; distanţele mari faţă de furnizori, care diminuează posibilitatea contactelor directe; diferenţele de fus orar, care afectează programarea contactelor telefonice; stilurile de comunicare diferite. Negocierea contractelor. Specificul cultural şi stilurile de negociere distincte influenţează desfăşurarea şi rezultatele negocierii. Frecvent, durata negocierii contractelor este mai mare decît în cazul surselor de pe piaţa internă. Logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de: complexitatea aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari; incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; problemele din domeniul procurării pieselor de schimb; procedurile de returnare a produselor defecte. Reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie: să aplice procedurile de import; să obţină licenţele de import necesare; să respecte reglementările referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe. De asemenea, este necesar ca firma cumpărătoare,împreuna cu furnizorul: să stabilească legea care va guverna tranzacţia (legea ţării exportatoare sau a celei importatoare, de regulă legea ţării în care a fost elaborat contractul); să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; să definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; să determine modul de protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor. 63

Cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile fluctuaţiilor cursului de schimb. Este necesară alegerea valutei adecvate în care este exprimat preţul şi va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei politici de evitare sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii. Documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de pe piaţa internă, în cazul importurilor se impune utilizarea unor documente speciale. Ca exemple pot fi considerate: certificatele de origine, formularele de intrare în vamă, conosamentul etc. Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi îmbunătăţirea sistemului informaţional, este necesară pregătirea personalului propriu, apelarea la experţi sau importatori care cunosc ariile geografice vizate. În cazul firmelor mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de cumpărare sau a unor filiale externe. 3. Analiza relaţiilor dintre cumpărător şi vînzător În procesul de elaborare a strategiei de cumpărare, este necesară stabilirea tipurilor de relaţii pe care firma clientă le va avea cu furnizorii. Obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc îmbunătăţirea următoarelor aspecte: designul şi calitatea produsului; termenele de livrare; costul producţiei; costurile de exploatare; nivelul stocurilor; fluxul de numerar; disponibilitatea resurselor şi aptitudinilor. Comparativ cu relaţiile tradiţionale, parteneriatul determină schimbări de profunzime în domeniul cumpărării. Furnizorul şi clientul promovează obiective de interes reciproc, pe termen lung. Preţul cel mai scăzut nu este principalul aspect considerat de cumpărător. Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele părţi. Pentru cumpărător sunt importante următoarele avantaje: asigurarea unei calităţi constante; continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată; posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung, în locul negocierii unor avantaje pe termen scurt; accesul la tehnologia furnizorului; investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune; facilitarea soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă şi deschisă. La rîndul său, furnizorul este cointeresat să promoveze relaţii de parteneriat cu firmele cliente, datorită următoarelor avantaje: posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a efectuării de investiţii; îmbunătăţirea produselor şi serviciilor proprii, prin cooperarea cu clienţii cheie; participarea în procesul de proiectare al firmei cliente; soluţionarea în comun a problemelor printr-o bună comunicare; efectuarea de client a investiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor comune. Cumpărarea bazată pe relaţiile de parteneriat este recomandată pentru: produsele cu cea mai mare pondere în valoarea cumpărărilor; articolele şi serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor; produsele cu un grad înalt de complexitate tehnică, al căror management necesită mult timp, eforturi şi 64

resurse considerabile; produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri; domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a tendinţelor şi a legislaţiei sunt critice; pieţele restric-ţionate, care au un număr mic de furnizori de încredere şi competenţi, iar relaţiile strînse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot îmbunătăţi siguranţa aprovizionării. Stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor de parteneriat impune un demers atent planificat, din partea cumpărătorului. Acest fapt nu exclude iniţiativa furnizorului de a stabili un parteneriat cu clienţii, ca parte a strategiei sale de marketing. Pentru buna derulare a relaţiilor de parteneriat sunt convenite următoarele proceduri administrative: un grup de control care să urmărească derularea relaţiilor de parteneriat şi să asigure dezvoltarea lor; o echipă de soluţionare a problemelor; întîlniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care monitorizează întregul proces. Firmele ce recunosc importanţa dezvoltării unor relaţii adecvate, cu sursele de furnizare pot gestiona eficient şi eficace cumpărarea produselor necesare. Promovarea unor relaţii de parteneriat are potenţialul de a adăuga valoare în cadrul canalului de marketing şi de a spori capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările propriilor clienţi. 4. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorului Profesioniştii în domeniul cumpărării afirmă adesea că „orice firmă are furnizori pe care îi merită”. Performanţele furnizorului reflectă modul în care clienţii îl tratează pe furnizor şi aşteptările cumpărătorilor faţă de furnizori. În rezultatul procesului de alegerea a furnizorului profesioniştii în domeniul cumpărării parcurg următoarele etape: Indentificarea furnizorilor existenţi – pe baza informaţiilor din afară şi din interiorul organizaţiei firma cumpărătoare stabileşte o listă a candidaţilor existenţi . Sursele de informare sunt destul de variate: anuarele statistice, baza de date, tîrgurile şi expoziţiile, specialiştii propriei firmei. Stabilirea criteriilor de selecţie – Înainte de a trece la evaluarea furnizorilor indentificaţi firma cumpărătoare formulează criteriile de selecţie ce vor fi aplicate tuturor firmelor vînzătoare. Formularea criteriilor se realizează pe baza colaborării specialiştilor în cumpărări cu cei din alte sectoare funcţionale ale firmei. Rezultatele acestei etape este lista criteriilor de selecţie care precizează totodată importanţa fiecărui criteriu în procesul de evaluare. Evaluarea preliminară – După ce au fost stabilite criteriile de selecţie se desfăşoară o cercetare cu caracter exploratoriu care are ca scop înlăturarea din procesul de selecţie a candidaţilor care în mod evident nu pot îndeplini cerinţele firmei cumpărătoare. Informaţiile care stau la baza acestei analize preliminare sunt obţinute din surse publicate şi din interviuri cu specialiştii din interiorul sau din afara firmei. Totuşi această etapă permite evitarea risipei de resurse specific situaţiei în care toţi furnizorii care au fost 65

identificaţi drept candidaţi fac obiectul unei analize în profunzime. La finalul acestei etape este elaborată lista furnizorilor calificaţi. Evaluarea detaliată – Fiecare firmă în lista furnizorilor calificaţi este analizată în detaliu. Firma cumpărătoare îi contactează pe aceşti furnizori pentru obţinerea de informaţii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. Pe baza analizei comparative a informaţiilor furnizate de vînzător şi informaţiile financiare şi comerciale obţinute din alte surse sunt stabiliţi furnizorii potriviţi din perspectiva necesităţilor cumpărătorului şi a interesului manifestat faţă de afacerea firmei clientele. Numai furnizorii consideraţi adecvaţi suni vizitaţi de o echipă a firmei cumpărătoare. Selecţia furnizorilor. În funcţie de informaţiile obţinute în cadrul vizitelor, sunt respinşi o serie de furnizori, care vor fi notificaţi în privinţa deciziei şi a motivelor respingerii lor. Rezultatul procesului de selecţie constă în stabilirea listei furnizorilor aprobaţi. Identificarea furnizorilor existenţi pe piaţă presupune obţinerea de informaţii din afara şi din interiorul organizaţiei. În continuare, sunt prezentate principalele surse de informaţii la care poate apela cumpărătorul: Sursele secundare din interiorul organizaţiei. Informaţiile din surse proprii sunt adesea foarte limitate. Totuşi, sursele secundare din interiorul organizaţiei oferă posibilitatea obţinerii de informaţii în mod rapid şi la costuri minime. în această categorie se includ: bazele de date create în cadrul organizaţiei, referitoare la furnizori (care conţin fişiere despre furnizorii actuali, furnizorii agreaţi de firmă, furnizorii respinşi în evaluări anterioare etc.); notele interne; publicaţia firmei. Sursele primare din interiorul organizaţiei. O serie de informaţii cantitative şi/sau calitative pot fi culese prin intermediul unei cercetări directe în rîndul specialiştilor firmei. Sunt valorificate astfel potenţialul informa-ţional propriu şi experienţa dobîndită în diferite arii funcţionale. Surse de informaţii primare sunt consideraţi specialiştii din domeniul producţiei, forţa de vînzare, personalul tehnic, inginerii proiectanţi etc. în cadrul organizaţiilor de mari dimensiuni, care cuprind mai multe unităţi strategice de afaceri, o sursă importantă de informaţii sunt celelalte unităţi responsabile de cumpărări. Sursele secundare din afara organizaţiei. În funcţie de obiectivele şi strategia sa de cumpărare, firma poate utiliza surse referitoare la piaţa internă şi/sau la piaţa internaţională. Profesioniştii cumpărărilor au la dispoziţie numeroase surse secundare: Cataloagele proprii ale producătorilor şi comercianţilor. Informaţiile prezentate se referă la firmă şi oferta sa. Unele cataloage conţin informaţii tehnice detaliate. Furnizorii realizează fie un catalog compact, care include întreaga ofertă proprie, fie o serie de cataloage separate, individualizate pentru fiecare linie de bunuri sau servicii. Firmele cumpărătoare pot primi cataloagele la cerere sau în absenţa unei solicitări, în cadrul unor campanii de 66

mailing organizate de furnizor, pentru promovarea produselor sale. Anuarele de firme. În cazul produselor noi, comenzilor ocazionale sau produselor necesare urgent, informaţiile despre furnizorii existenţi pe piaţă sunt obţinute din surse special publicate în acest scop. Datele prezentate în anuare sunt foarte generale, aceste surse fiind folosite ca punct de pornire în orice cercetare privind identificarea de furnizori potenţiali. Sursele de tip "Pagini Galbene". Informaţiile oferite de "Paginile Galbene" se referă la o mare diversitate de furnizori de bunuri şi servicii, existenţi la nivelul unei ţări. Cu ajutorul acestor surse, cumpărătorii pot obţine date despre denumirea firmelor, adresa lor, posibilităţile de contactare şi informaţii sintetice despre oferta specifică. Un dezavantaj al "Paginilor Galbene" este faptul că nu prezintă, pentru o anumită ramură sau zonă, o imagine asupra tuturor firmelor existente sau ierarhiei lor. Publicaţiile de specialitate. Articolele din revistele specializate sunt folosite ca sursă de informaţii despre noile produse apărute pe piaţa internă şi mondială, existenţa unor materiale substituent, tendinţele pe piaţa de aprovizionare, performanţele firmelor şi ierarhia lor. Cumpărătorii pot afla astfel schimbările din politica şi personalul furnizorilor. în afara informaţiilor prezentate în articole, publicaţiile de specialitate includ numeroase inserţii publicitare ale firmelor care îşi promovează produsele şi serviciile. Bazele de date. Numeroase firme apelează la baze de date offline şi online, deoarece ele conţin informaţii actualizate şi permit utilizarea mai eficientă a spaţiului folosit anterior pentru colecţiile de referinţe ample. Sursele primare din afara organizaţiei. În această categorie se înscriu următoarele surse principale: Tîrgurile şi expoziţiile. Pentru cumpărător, reprezintă posibilitatea de a compara ofertele diferiţilor furnizori concurenţi şi de a discuta cu reprezentanţii firmelor vînzătoare. Cataloagele expoziţiilor şi saloanelor specializate oferă detalii despre principalii furnizori dintr-un anumit domeniu şi constituie un element de referinţă pentru specialiştii responsabili de cumpărări. Agenţii de vînzări. Încadrarea lor în categoria surselor primare este determinată de faptul că agenţii de vînzări ai firmelor furnizoare cunosc foarte bine produsele şi serviciile postvînzare ale firmei pe care o reprezintă. în plus, ei posedă informaţii valoroase privind oferta furnizorilor concurenţi, punctele forte şi limitele acestora. Agenţii de cumpărări. O sursă potenţială informală sunt profesioniştii din alte firme, care sunt responsabili de activitatea de cumpărare. Ei prezintă avantajul că pot orienta eforturile de identificare a furnizorilor, în direcţia potrivită. Firmele specializate. Informaţiile necesare pot fi obţinute pe baze comerciale, cu ajutorul unor firme specializate. De exemplu, pentru pieţele externe, Dun and Bradstreet oferă servicii de identificare a produselor şi de verificare a creditului pentru furnizorii potenţiali. 67

Furnizorii potenţiali. Informaţii actuale şi corecte pot fi obţinute direct de la furnizorii posibili. Pentru procurarea unui produs nou, pot fi contactaţi şi furnizorii actuali ai firmei, de la care aceasta cumpără deja o serie de produse necesare. Alte surse. Firma cumpărătoare poate solicita informaţii referitoare la furnizorii existenţi pe piaţa internă sau internaţională unor surse ca: asociaţiile patronale, organizaţiile specializate (de exemplu, în Japonia, există JETRO - Japanese Externai Trade Organization), camerele de comerţ şi industrie, asociaţiile profesionale ale specialiştilor dintr-un anumit domeniu, ataşaţii comerciali ai ambasadelor. Criteriile de selecţie a furnizorilor se stabilesc în funcţie de condiţiile concrete şi de obiectivele pe care le urmăreşte firma cumpărătoare. Din acest motiv, pentru fiecare proces de selecţie va fi stabilită o listă specifică de criterii. Criteriile standard de calitate, preţ şi livrare sunt necesare, dar nu mai sunt suficiente. Criteriile standard sunt adecvate pentru cumpărarea tranzacţională, focalizată pe termenul scurt. Selectarea de parteneri impune considerarea unor criterii care să evalueze: performanţa pe termen lung; potenţialul de inovare şi perfecţionare; gradul de implicare, deschidere şi încredere. În procesul de elaborare a chestionarilor de evaluare, pot fi urmărite următoarele aspecte caracteristice viziunii pe termen lung: aspecte financiare - performanţa economică, stabilitatea financiară; strategia şi cultura organizaţională - sentimentul de încredere, atitudinea managementului, viziunea despre viitor, strategia, compatibilitatea managementului de la nivelul superior, compatibilitatea dintre nivelurile şi funcţiile firmei cumpărătoare şi furnizoare, structura organizatorică şi personalul furnizorului; aspecte tehnologice - facilităţile de producţie actuale, capacităţile de producţie viitoare, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare; alte aspecte - siguranţa furnizorului, referinţele de afaceri, baza de clienţi a furnizorului. În cazul firmelor care doresc să fie înscrise în lista de furnizori aprobaţi, a organizaţiei cumpărătoare, este posibilă obţinerea de informaţii suplimentare prin intermediul unui chestionar special elaborat. Pot fi solicitate date referitoare la: coordonatele generale ale firmei - denumirea, adresa completă a sediului şi a unităţilor de producţie, numerele de telefon şi fax, data înfiinţării, apartenenţa la un grup de firme, forma juridică a companiei, tipul de capital, cifra de afaceri din ultimii trei ani etc; personalul firmei - numele şi responsabilităţile directorilor, numărul total de salariaţi, personalul administrativ şi cel direct productiv etc; experienţa firmei - date privind bunurile/ serviciile care prezintă interes pentru firma cumpărătoare, precum şi clienţii firmei vînzătoare, pentru respectivele bunuri / servicii; facilităţile de care dispune - unităţile de producţie, echipamentele, sistemul informatic, comunicaţiile etc. În procesul de evaluare, pentru a se asigura că furnizorul potenţial are capacitatea de a-i îndeplini exigenţele, firma cumpărătoare poate obţine informaţii din surse publicate sau nepublicate, referitoare în special la situaţia 68

financiară. Sursele la care poate recurge cumpărătorul sunt: rapoartele de firmă, bilanţurile şi referinţele. Orice vizită la furnizor trebuie să fie pregătită în prealabil pe baza unei cercetări de birou. Vizita oferă o confirmare a informaţiilor deja obţinute şi permite obţinerea de informaţii suplimentare. Cu ocazia unei vizite la furnizor, sunt urmărite următoarele arii principale: Atitudinea personalului. Calitatea activităţii personalului este direct influenţată de atitudinea sa. Moralul angajaţilor este reflectat de: gradul de satisfacţie sau insatisfacţie; energia şi interesul pentru soluţionarea problemelor şi desfăşurarea activităţilor; gradul de interes al personalului de conducere în privinţa serviciilor pentru clienţi. Echipa de observatori urmăreşte totodată gradul de utilizare a resurselor umane, respectiv intensitatea activităţii desfăşurate de fiecare lucrător, precum şi existenţa unui exces de personal. Echipamentul de producţie. Sunt observate cu atenţie: gradul de noutate al echipamentelor; măsura în care sunt bine întreţinute sau uzate; prezenţa tipurilor de utilaje necesare pentru satisfacerea cerinţelor firmei cumpărătoare; existenţa unei capacităţi suficiente pentru producţia cantităţilor dorite; existenţa unor dispozitive dezvoltate cu forţe proprii. Pregătirea personalului de supraveghere. Dialogul cu şefii de secţie poate indica nivelul cunoştinţelor tehnice de care dispun. Se pot obţine informaţii despre capacitatea lor de a îmbunătăţi procesele şi activităţile pe care le coordonează. Controlul calităţii. Această arie este investigată pentru a stabili capacitatea furnizorului de a onora nivelul cerinţelor de calitate ale firmei cumpărătoare. Sunt culese informaţii despre: controlul calităţii materialelor utilizate; tehnicile de control folosite; frecvenţa controalelor pe parcursul ciclului de fabricaţie; realizarea controlului statistic al calităţii. Gospodărirea internă. Modul de amenajare interioară, gradul de ordine şi curăţenie indică atenţia acordată de management pentru procesul de planificare şi control. O bună gospodărire inspiră încredere cumpărătorului, în privinţa asigurării calităţii şi a continuităţii activităţii. Competenţa personalului tehnic. Evoluţia firmei depinde de cunoaşterea tendinţelor tehnice din domeniul său de activitate. Dialogul cu personalul de cercetare şi proiectare oferă o imagine despre măsura în care cunoaşte noile materiale şi echipamente apărute pe piaţă, noutăţile în domeniul proceselor tehnologice, precum şi despre capacitatea de anticipare a evoluţiilor viitoare. Competenţa managementului. Importanţa acestei arii decurge din influenţa pe care o exercită calitatea managementului asupra tuturor celorlalte arii investigate. În plus, abilităţile de comunicare şi deschiderea spre cooperare ale managementului firmei cliente sunt atent analizate de cumpărător datorită impactului asupra relaţiilor viitoare dintre părţi. Ca urmare a evaluării detaliate a furnizorilor calificaţi, firma cumpărătoare stabileşte lista furnizorilor aprobaţi. începerea relaţiei cu un anumit furnizor se va realiza probabil printr-o comandă de probă. 69

TEMA 10. SERVIREA CLIENŢILOR (4 ORE) Subiectele temei: 1. Conceptul, esenţa servirii clienţilor 2. Măsurarea nivelului de servire a clienţilor 3. Componentele majore a servirii clienţilor 4. Impactul servirii clienţilor asupra vînzărilor şi a profitului firmei Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi conceptul servirii; analizaţi metodele de măsurare a nivelului de servire; caracterizaţi componentele majore a servirii clienţilor; identificaţi, impactul servirii clienţilor asupra vînzărilor şi a profitului firmei. 1. Conceptul, esenţa servirii clienţilor Nivelul de servire a clienţilor firmei este rezultatul întregului sistem de activităţi logistice. Există numeroase încercări de clarificare a conceptului de servire a clienţilor. Pentru o serie de practicieni, servirea clienţilor înseamnă să creezi în mintea consumatorilor percepţia că organizaţia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu uşurinţă. Servirea clienţilor este considerată un instrument concurenţial redutabil (puternic, de temut). Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clienţii la fel de bine sau mult mai bine decât concurenţii. Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi. Valoarea potenţială a produsului devine efectivă numai în momentul în care produsul intră în posesia clientului. Dintr-o altă perspectivă, servirea clienţilor este definită ca un ansamblu de activităţi intercorelate. Astfel, servirea clienţilor reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor, care începe cu primirea comenzilor şi se încheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri continuând cu servicii de întreţinere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic. În prezent tot mai mulţi clienţi pun accentul pe o serie de elemente de caracterizare a nivelului de servire de natură calitativă: ► Consecvenţa ► Flexibilitatea ► Capacitatea de redresare ► Seriozitatea Consecvenţa reprezintă capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a timpului de livrare, de-a lungul unui mare număr de cicluri de performanţă. Variaţia timpului de livrare determină creşterea costurilor la nivelul clienţilor, datorită constituirii unor stocuri de siguranţă suplimentare, pentru asigurarea protecţiei faţă de întârzierea livrărilor. Flexibilitatea se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau neaşteptate ale clienţilor. Situaţiile tipice, care necesită un sistem 70

logistic flexibil sunt următoarele: - modificarea temporară a destinaţiei de livrare a produselor; - susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing; - întroducerea unor produse noi; - excluderea unor produse; - retragerea produselor; - asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumită piaţă; - modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în privinţa mixării cu alte produse, ambalării, etichetării etc. Capacitatea de redresare această componentă a servirii clienţilor reflectă capacitatea firmei de a găsi soluţii adecvate, în cazul funcţionării necorespunzătoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influenţată favorabil de adoptarea unor planuri de rezervă, pentru situaţiile de funcţionare necorespunzătoare. Seriozitatea se referă la capacitatea de a îndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. De asemenea, seriozitatea firmei furnizoare este reflectată de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor. La stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesară considerarea diferenţiată a elementelor componente, în funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc. Elementele componente sunt clasificate în două categorii distincte - elemente care asigură un avantaj competitiv şi elemente de "igienă". Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea să atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi. În a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clienţii se aşteaptă să le regăsească în oferta oricărei firme. Oferirea unor elemente de "igienă" a servirii la un nivel inferior celui aşteptat are efecte nefavorabile asupra întregii afaceri, datorită reorientării clienţilor spre concurenţi. Sistemul logistic al firmei trebuie să aibă capacitatea de a satisface, în mod consecvent, cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv şi de a evita ajungerea componentelor de "igienă" sub nivelul aşteptat. 2. Măsurarea nivelului de servire a clienţilor O componentă importantă a servirii clienţilor, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Pentru măsurarea nivelului de servire a clienţilor sunt utilizate variabilele mărimi absolute, sau relative. Exemple de variabile ale servirilor clienţilor sunt prezentate în tabelul 2. 71

Tabelul 2. Variabile ale servirilor clienţilor Variabile absolute

Variabile relative

• numărul (volumul, valoarea) comenzilor primite • ponderea articolelor inexistente în stoc, în • numărul (volumul, valoarea) returnărilor de

numărul total al articolelor din gama

produse

furnizorului

• numărul rupturilor de stoc

• ponderea comenzilor executate, în

• numărul (volumul, valoarea) comenzilor anulate numărul total al comenzilor primite • numărul liniilor de produse anulate

• ponderea comenzilor executate în mod

• timpul de la primirea comenzii, la livrarea mărfii corect, în numărul total al comenzilor de firma vânzătoare

primite

• timpul de la primirea comenzii de furnizor, la

• ponderea comenzilor executate într-un

primirea mărfii de client

anumit număr de zile de la data primirii

• numărul (valoarea) reclamaţiilor primite

• ponderea comenzilor clienţilor, care ajung

• numărul (volumul, valoarea) comenzilor

în stare bună

executate în regim de urgenţă

• ponderea timpului de asamblare a

• numărul comenzilor expediate in stare

comenzii, în durata ciclului comenzii

incompletă

• ponderea reclamaţiilor primite pentru un

• timpul necesar pentru corectarea erorilor

anumit produs, în numărul total al

sistemului logistic

reclamaţiilor clienţilor • ponderea retururilor, în volumul (valoarea) total(ă) a livrărilor

Sursa: Elaborat de autor

Sub aspect temporal, nivelul de servire a clienţilor poate fi măsurat în secţiune transversală sau longitudinală. Variabilele măsurate în profil transversal reflectă situaţia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi servi: numărul articolelor la care se înregistrează rupturi de stoc; nivelul stocului în tranzit; ponderea comenzilor executate, în numărul total al comenzilor primite etc.Variabilele măsurate în secţiune longitudinală indică evoluţia în timp a capacităţii de servire a firmei. În procesul de evaluare a performanţelor operaţionale, se utilizează indici de variaţie ce caracterizează nivelul de servire. De exemplu, indicele numărului comenzilor executate complet în trimestrul curent, faţă de trimestrul anterior; indicele de variaţie a numărului reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului anterior; şi indicele duratei ciclului comenzii, în anul curent faţă de anul anterior;etc. permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care 72

s-au ameliorat ori deteriorat în perioada de analiză. În cadrul procesului de măsurare, a nivelului deservirii clienţilor este necesară alegerea unităţilor de măsură. În funcţie de variabila analizată, se recurge la unităţi de măsură cantitative sau valorice. Printre unităţile cantitative utilizate frecvent, se înscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona etc. Folosirea unităţilor de măsură valorice poate determina o serie de dificultăţi în cazul măsurării longitudinale a variabilelor, în situaţia unor modificări ample ale preţurilor. 3. Componentele majore a servirii clienţilor În funcţie de particularităţile cererii clienţilor , firma va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt percepute importante de clienţii. Elemente cheie ale servirii clienţilor sunt: disponibilitatea stocului; ciclul comenzii; retragerea produselor de pe piaţă. Disponibilitatea produselor în stoc reprezintă probabilitatea existenţei produselor în stoc, în momentul în care sunt solicitate de clienţi. Pentru creşterea disponibilităţii produselor în stoc, firma poate recurge la un aranjament logistic bazat pe două depozite, principal şi secundar. Majoritatea livrărilor sunt realizate din depozitul principal. În cazul în care nu există anumite produse în stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci şi de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigură un nivel înalt de disponibilitate pentru clienţii majori şi un nivel mai scăzut de disponibilitate pentru restul clienţilor, în condiţiile unui nivel minim al investiţiilor în stocuri şi în spaţii de depozitare. Pentru măsurarea disponibilităţii produselor în stoc se apelează la mai multe variabile, cele mai frecvente utilizate sunt următoarele: Frecvenţa rupturilor de stoc. Reflectă probabilitatea absenţei unui produs din stoc. Această variabilă poate fi măsurată pentru un anumit produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vânzătoare. Măsurarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia în considerare faptul că disponibilitatea anumitor produse are o importanţă critică pentru client. În cazul comenzilor frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situaţia comenzilor mai puţin frecvente şi în cantităţi mari. Indicele de execuţie. Măsoară mărimea sau impactul rupturilor de stoc în decursul timpului şi corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de clienţi. Lipsa unui produs din stoc afectează nivelul de servire numai în situaţia în care firma primeşte comenzi de la clienţi. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execuţie se calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul respectiv şi cantitatea comandată de client. Numărul livrărilor de comenzi complete. Reprezintă numărul situaţiilor 73

în care firma este capabilă să onoreze integral comanda clientului. O comandă este onorată în mod complet atunci când firma dispune de toate produsele solicitate de client în cantităţile cerute de acesta. Prin intermediul celor trei variabile se stabileşte nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferenţiată în funcţie de importanţa produselor şi clienţilor. Durata ciclului comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor, la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Importanţa acordată de furnizor ciclului comenzii pentru îmbunătăţirea nivelului de servire este determinată de faptul că scăderea duratei şi consecvenţa în respectarea unui anumit interval stabilit generează avantaje pentru clienţi, deoarece diminuează stocul mediu necesar. Ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca clientul să ajungă în posesia mărfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed între momentul primirii comenzii de furnizor şi momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt următoarele: Transmiterea comenzii- constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. Există numeroase modalităţi de transmitere a comenzii, respectiv prin agenţii de vânzări ai furnizorului, poştă, telefon, fax, dispozitive electronice, radio etc. O metodă modernă care facilitează comenzile este cea bazată pe scanner, codul cu bare şi un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor în cazul cărora este necesară completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. După citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustică a dispozitivului electronic la un telefon. Pelucrarea comenzii principalele activităţi pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt următoarele: - verificarea corectitudinii şi integralităţii informaţiilor prezentate în comandă; - verificarea bonităţii clientului; - transmiterea informaţiilor către compartimentul de vânzări; - înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate; - stabilirea depozitului care va efectua livrarea şi informarea acestuia; - asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor de la depozit la client; - pregătirea documentelor de livrare; - informarea clienţilor în privinţa stadiului onorării comenzii; - emiterea facturii şi transmiterea sa firmei cliente. În cazul în care comanda clientului nu poate fi executată parţial sau 74

integral, datorită unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul în privinţa situaţiei existente, cât mai repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului. Firma furnizoare poate propune clientului să opteze pentru alte produse, în locul celor care lipsesc temporar din stoc. Preluarea şi asamblarea comenzii. Include toate activităţile care se desfăşoară din momentul primirii de către depozit a comenzii de livrare, până în momentul în care mărfurile sunt încărcate în mijlocul de transport. Printre activităţile din această etapă se înscriu: - preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare; - asamblarea comenzii; - verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii; - deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului; - ambalarea eventuală a produselor; - consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă. Retragerea produselor de pe piaţă. Logisticienii se confruntă uneori cu situaţii în care este necesară retragerea produselor de pe piaţă. Cauzele care impun o astfel de acţiune pot fi: defectele de calitate ale produselor; ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare; metodele de distribuţie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea produselor etc. Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor măsuri adecvate, pentru a înlătura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului şi firmei vânzătoare. In funcţie de produs, se apelează la una dintre următoarele modalităţi de acţiune: ► rambursarea - restituirea sumei reprezentând preţul, în schimbul produsului necorespunzător sub aspect calitativ; ► înlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunzător; ► repararea - rectificarea defectului produsului; ► retragerea totală - înlăturarea integrală a produsului din canalul de distribuţie. Retragerea produselor poate fi considerată o componentă majoră a servirii clienţilor deoarece absenţa sa poate afecta drastic imaginea firmei şi vânzările sale, pe termen lung. Producătorul poate considera următoarele niveluri de retragere: - propriile depozite; - angrosiştii; - detailiştii; - consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile depozite se desfăşoară sub controlul direct al 75

firmei producătoare. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat şi recuperat. Întrun canal de distribuţie indirect lung, cu cât nivelul de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atât costul operaţiunii este mai mare, iar rata de răspuns mai mică. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte, sunt mai uşor de identificat şi localizat, în comparaţie cu bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi. Retragerea produselor presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi logistice de Transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situaţia distribuţiei produselor la clienţi, activităţile logistice de retragere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe: - depozitarea; - gestiunea stocurilor; - transportul; - manipularea. Depozitarea se recomandă ca mărfurile retrase să fie izolate de restul produselor. Se evită astfel reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor spre clienţi. În absenţa unui spaţiu de depozitare propriu ce poate fi alocat în acest scop, este preferată varianta apelării la depozite publice. În cazul plasării în depozitul propriu, spaţiul destinat produselor retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul operaţiunii de recuperare. Produsele returnate trebuie să primească coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit. Gestiunea stocurilor în situaţia în care este necesară retragerea unui anumit produs, logisticienii trebuie să fie capabili să determine cantităţile aflate în diferitele puncte ale sistemului de distribuţie. În plus, trebuie să menţină o evidenţă strictă a produselor retrase. Au datoria să cunoască, în orice moment, cantităţile de produse recuperate, existente în stoc, la nivelul fiecărui spaţiu de depozitare utilizat, fie privat, fie public. Transportul este necesară selectarea celei mai potrivite modalităţi de transport. Realizarea unui grad cât mai înalt de folosire a capacităţii mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca şi în privinţa depozitării, se pot utiliza serviciile unor operatori specializaţi. Firma care retrage produsul de pe piaţă va da transportatorilor instrucţiuni precise, referitoare la modalităţile de preluare şi returnare a produselor. Manipularea se recomandă un număr redus de manipulări ale produselor retrase. Se utilizează mijloace de manipulare adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului. Retragerea de pe piaţă generează adesea costuri importante. Se estimează că, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari decât cele specifice distribuţiei normale. 76

Principalele categorii şi elemente de costuri directe, determinate de procesul de retragere, sunt următoarele: ► costuri legate de comunicare - mesajele poştale recomandate şi confirmate, chitanţele de returnare, deplasările efectuate de angajaţii firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie; ► costuri legate de documentaţie - completarea chitanţelor pentru notificările de retragere, devizele pentru înlocuire, planurile articolului retras, planurile pentru articolul de înlocuire, instrucţiunile pentru înlocuire / reparare, autorizaţiile pentru lucrările ce urmează a fi executate, chitanţele pentru articolele înlocuite/reparate; ► costuri legate de înlocuire - producţia şi instalarea produsului, etichetarea, instrucţiunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea şi retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vânzare şi transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al salariaţilor; ► costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor, determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client, ambalarea şi dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea sau înlocuirea, înlăturarea sau recuperarea, broşurile de instrucţiuni, rambursarea, compensaţiile pentru pierderi datorate utilizării, depozitarea. În afară de costurile directe, retragerea produselor generează costuri indirecte, care constau în scăderea vânzărilor, deteriorarea imaginii de marcă şi a imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate pentru a obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. Retragerea produselor de pe piaţă presupune deopotrivă eforturi logistice şi de marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing. 4. Impactul servirii clienţilor asupra vînzărilor şi a profitului firmei Activităţile logistice au o contribuţie majoră la nivelul de servire oferit de firmă. Cele mai importante componente ale servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor firmei, sunt elementele de natură logistică. Creşterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vânzărilor. Relaţia dintre vânzări şi servire nu are însă un caracter liniar. Stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scăzut, oferit unor clienţi care nu acceptă să desfăşoare ei înşişi anumite activităţi logistice în locul furnizorului, limitează drastic vânzările. Pe măsura creşterii nivelului de servire, furnizorul poate constata o sporire treptată a vânzărilor. Atât timp cât ameliorarea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenţi, sporirea vânzărilor este de mică anvergură. Clienţii vor prefera să se orienteze spre concurenţii furnizorului, în condiţii similare de calitate şi preţ. 77

Stadiul de randament descrescător. După ce nivelul de servire specific concurenţilor a fost depăşit, îmbunătăţirea servirii are ca efect creşterea semnificativă a vânzărilor. Avantajul competitiv obţinut datorită nivelului de servire superior va atrage noi clienţi şi va mări ponderea furnizorului în cumpărările efectuate de clienţii loiali. Denumirea acestui stadiu este legată de faptul că ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat al perfecţionării servirii clienţilor, începe să scadă progresiv. Stadiul de declin. Sub aspect teoretic, creşterea în continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evoluţia descendentă a vânzărilor. Diminuarea numărului clienţilor sau volumului cumpărărilor realizate de clienţi, de la furnizorul în cauză, ar putea fi determinată de majorarea preţului, datorită creşterii nivelului de servire.

Graf. 10.1. Relaţia generală dintre vînzări şi servirea clienţilor Scăderea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penalităţi din partea clienţilor. Cumpărătorii vor adopta măsuri care afectează în mod direct vânzările şi profitul furnizorului. Un sondaj efectuat în rândul managerilor de cumpărări şi distribuţie, a arătat că eşecul unui furnizor în domeniul servirii clienţilor este penalizat prin: - reducerea volumului cumpărărilor (29% din finitele reprezentate în eşantion); - solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vânzări al furnizorului (26%); - încetarea cumpărărilor de la furnizorul în cauză (18%); - întreruperea cumpărării anumitor articole (16%); - refuzul de a cumpăra articole noi (9%); - refuzul de a sprijini acţiunile de promovare (2%). Variaţia nivelului de servire a clienţilor poate determina variaţii de 5-6% ale vânzărilor furnizorului. Studiile efectuate pe piaţa industrială au condus la concluzia că diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la 78

scăderea cu 24% a cumpărărilor realizate de clienţii existenţi ai furnizorului. Neîndeplinirea aşteptărilor clienţilor în privinţa servirii are repercusiuni negative asupra vânzărilor şi imaginii firmei. Cercetările efectuate în acest domeniu au arătat efectul multiplicator pe care îl poate genera un client nemulţumit. În timp ce un consumator mulţumit va comunica altor trei persoane experienţa sa pozitivă, un client care nu a fost satisfăcut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. Oferirea unui nivel adecvat de servire logistică se dovedeşte astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei. Impactul asupra profitului firmei Preocuparea pentru îmbunătăţirea nivelului de servire, în vederea creşterii vânzărilor, trebuie să fie susţinută de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor şi profitului firmei. Maximizarea vânzărilor nu echivalează cu maximizarea profitului. Oferirea unui nivel de servire foarte înalt poate presupune o creştere considerabilă a costurilor. Se consideră, de exemplu, că stocurile necesare pentru a îndeplini 95% dintre comenzile clienţilor, pe baza mărfurilor de care dispune firma în spaţiile de depozitare, sunt cu cel puţin 80% mai mari decât stocurile necesare pentru a executa 80% dintre comenzi. Relaţia dintre cantitatea de mărfuri menţinută în stoc şi nivelul servirii clienţilor este prezentată în Graficul 10.2. Creşterea nivelului de servire până la 95% presupune sporirea progresivă a cantităţii de produse aflate în stoc. Ritmul de creştere a stocului înregistrează o evoluţie ascendentă, deoarece sporirea treptată a nivelului de servire cu 1% necesită creşteri tot mai mari ale stocului. Asigurarea unui nivel de servire de peste 95% este posibilă numai în condiţiile unei creşteri substanţiale a stocului. Apropierea de nivelul de servire maxim impune stocuri tot mai mari şi determină creşterea abruptă a costurilor logistice.

Graf. 10.2. Relaţia dintre stocuri şi nivelul de servire a clienţilor Un anumit nivel de servire poate fi asigurat în condiţiile mai multor variante de mix logistic. Este necesară evaluarea costurilor pe care le 79

presupune şi estimarea vânzărilor pe care le-ar genera fiecare mix de activităţi logistice. Relaţia dintre costuri, venituri, profit şi nivelul de servire este reprezentată în graficul 10.3. Contribuţia la profit a unui anumit nivel de servire se calculează ca diferenţă între venituri şi costuri. Punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firmă.

Graf. 10.3. Relaţia dintre costuri, venturi, profit şi nivelul de servire a clienţilor Nivelul de servire logistică are un rol important în menţinerea bazei de clienţi a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concurenţilor, în aceleaşi condiţii de calitate şi preţ, poate spori loialitatea clienţilor. Sub aspectul costurilor, se consideră că este de până la 6 ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii un client pe care l-ai dobândit deja. Din această perspectivă, servirea clienţilor este un domeniu de investiţie mult mai eficient decât alte activităţi ale firmei. Obiectivele de creştere a profiturilor se îndeplinesc nu neapărat prin atragerea de noi clienţi, ci prin dezvoltarea relaţiilor cu firmele care au dobândit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele cercetărilor indică faptul că reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect îmbunătăţirea profiturilor furnizorului cu 25-85%. Nivelul serviciului trebuie să constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni. Impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor şi profiturilor firmei justifică importanţa sa.

80

TEMA 11. TRANSPORTUL DE MĂRFURI ÎN SISTEMUL LOGIC (2 ORE) Subiectele temei: 1. Rolul şi importanţa economică a transportului în sistemul logistic 2. Importanţa transportului la nivel micro şi macroeconomic Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi rolul şi importanţa economică a transportului în sistemul logistic; determinaţi importanţa transportului la nivel micro şi macroeconomic 1. Rolul şi importanţa economică a transportului în sistemul logistic Transporturile reprezintă un domeniu important al activităţii economico-sociale pentru că prin intermediul lor se efectuează deplasarea în spaţiu a bunurilor şi oamenilor în scopul satisfacerii necesităţilor materiale şi spirituale ale societăţii omeneşti. Dezvoltarea, diversificarea şi modernizarea transporturilor au fost determinate de extinderea şi intensificarea producţiei şi a circulaţiei mărfurilor, de adâncirea diviziunii internaţionale a muncii. Având în vedere necesitatea realizării legăturilor dintre producţie şi consum, transporturile sunt acelea care deplasează bunurile obţinute în celelalte ramuri ale producţiei materiale din locul în care au fost produse la cel în care urmează a fi consumate în cadrul pieţei interne si internaţionale. Obiectul activităţii de transport îl constituie deplasarea în spaţiu a călătorilor şi mărfurilor. Sub aspectul conţinutului său economic, activitatea de transport constituie mijlocul prin care se înlesneşte schimbul de bunuri şi deplasarea oamenilor, spre deosebire de deplasarea gândirii (transportul corespondenţei, faxul, transmisiunile telefonice), transport ce este supus altor reguli. În afara sferei noastre de preocupare rămâne transportul poştal care, deşi se realizează pe baza unor raporturi juridice între transportator şi unitatea de poştă, nu se integrează în contractul de transport. Mai mult, nici expeditorul, nici destinatarul nu au legături juridice cu unitatea de transport ce realizează activitatea de corespondenţă. Activitatea de transport poate fi definită ca acţiunile prin care se organizează şi se realizează deplasarea calătorilor şi mărfurilor în spaţiu si timp. Un rol important transportul îl are în sfera producţiei unde, printr-o mai bună organizare, poate contribui la: reducerea ciclului de producţie, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante, îmbunătăţirea indicatorilor economico-financiari. Producţia unei întreprinderi este deservită nu numai de transportul intern, ci şi de transportul care realizează legăturile externe ale acesteia cu celelalte întreprinderi şi cu întreaga economie naţionala. Una din funcţiile importante a transporturilor este de a susţine legăturile de producţie între întreprinderi, comunicaţiile între marile centre industriale, între cele industriale si agricole, etc. Acest rol este îndeplinit de transporturile de utilitate 81

publică, în componenţa cărora intra: căile ferate, fluviale si maritime, rutiere, transportul aerian si transportul de călători. Acestă funcţie deserveşte procesul de producţie prin deplasarea muncitorilor la şi de la locul de muncă. Rolul transporturilor este evidenţiat, prin intermediul acestora asigurânduse procesul de producţie cu mijloace de producţie şi forţă de muncă. Importanţa transporturilor constă nu numai în funcţia pe care o au în dezvoltarea complexului socio-economic national, ci şi în rolul important exercitat asupra amplificării relaţiilor dintre state. Transporturile internaţionale reprezintă mijlocul material ce stă la baza relaţiilor economice cu celelalte tări ale lumii. Acestea continuă procesul de producţie în sfera circuitului economic mondial şi reprezintă un sistem tehnico-economic complex prin intermediul căruia o parte din produsul social este realizat pe pieţele externe în schimbul unor mărfuri necesare economiei nationale, contribuind astfel la modificări de structură, calitate si cantitate în produsul intern brut, produsul naţional brut şi produsul naţional net. Una dintre componentele majore ale sistemului logistic este transportul, datorită contribuţiei sale la îndeplinirea misiunii logistice. Acest capitol analizează transporturile de mărfuri din perspectiva diferitelor moduri utilizate şi a variantelor intermodale. Principalele aspecte decizionale abordate de logistică se referă la evaluarea şi selecţia transportatorilor, la programarea transporturilor şi stabilirea rutelor. Adesea, transportul este definit ca mişcarea fizică a persoanelor şi mărfurilor, între două puncte. Transportul mărfurilor reprezintă un set de activităţi logistice de bază, care se desfăşoară în aproape orice canal de marketing şi constă în crearea utilităţilor de loc şi de timp. Definirea transportului nu trebuie să se limiteze la simpla deplasare spaţială a mărfurilor, în cazul apelării la un transportator, utilizatorul cumpără un ansamblu de servicii. Perspectiva limitată la deplasarea spaţială va conduce la alegerea firmei transportatoare care aplică cel mai scăzut tarif de transport. Totuşi, utilizatorul este interesat să obţină serviciile dorite, în afară de mişcarea spaţială a mărfurilor, la cel mai bun preţ. Astfel, tariful nu constituie unicul criteriu de alegere a unui transportator, deoarece firma utilizatoare urmăreşte să îndeplinească cerinţele proprii şi pe cele ale clienţilor săi, referitoare la nivelul de servire. 2. Importanţa transportului la nivel micro şi macroeconomic Transportul de mărfuri este un domeniu care suscită micro şi macrointerese. Principalele părţi care participă la tranzacţiile de transport sau le influenţează sunt următoarele: Participanţii primari; Transportatorii; Guvernul.; Publicul. 82

Transportul este important în special din punct de vedere economic. La nivel micro, importanţa economică a transportului de mărfuri este determinată de următorii factori: Utilitatea de loc. Produsele nu au valoare atât timp cât nu se află la locul potrivit, acolo unde sunt solicitate. Transportul facilitează accesul produselor pe pieţe situate la mari distanţe de locurile de origine. Costurile de transport mici vor permite clienţilor situaţi la distanţe mai mari, să cumpere produsele la un preţ/cost total convenabil. Se aplică legea pătratelor în transporturi şi comerţ, formulată de economistul Dionysius Lardner. Să considerăm exemplul unui furnizor care îşi distribuie produsele sale pe o rază de 100 km (vezi Figura 11.1), în condiţiile unui cost competitiv. În cazul în care firma respectivă reuşeşte să reducă la jumătate costurile sale de transport, raza Ia care va putea deplasa mărfurile creşte la 200 km, iar aria teritorială a pieţei pe care o serveşte va creşte de patru ori.

A

200 km

100 km

Fig. 11.1. Ariile relevante considerate de Lardner Utilitatea de timp. Pentru a fi o valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit, în locul de manifestare a cererii. De asemenea, cererea pentru un produs poate fi limitată la o anumită perioadă de timp. În afara intervalului respectiv, produsul nu are valoare pentru client. Legea lui Lardner este aplicabilă şi în privinţa utilităţii de timp. De pildă, în cazul dublării vitezei de deplasare a unor mărfuri perisabile, aria care poate fi acoperită, în cadrul aceluiaşi interval de timp, se măreşte de patru ori. Utilitatea de formă. În afară de îndeplinirea cererii clienţilor la momentul şi locul potrivite, transportul oferă şi o utilitate de formă a mărfurilor. La destinaţie, produsele solicitate trebuie să aibă caracteristicile dorite de clienţi. De exemplu, în cazul produselor alimentare care trebuie să fie menţinute la temperaturi de refrigerare/congelare, un mijloc de transport care oferă aceste condiţii creează valoare pentru client, comparativ cu un 83

mijloc de transport mai ieftin, care nu este dotat corespunzător, pentru păstrarea calităţii mărfurilor. Produsele electronice, mecanice şi cele din sticlă impun o protecţie specială, pentru evitarea deteriorărilor. Impactul asupra competitivităţii. Capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările clienţilor referitoare la nivelul de servire, mai bine decât concurenţii, depinde în mare măsură de serviciile de transport. Scăderea intervalului de timp în care sunt onorate comenzile clienţilor este o tendinţă determinată deopotrivă de accentuarea exigenţelor clienţilor şi de intensificarea concurenţei. Firmele care îşi adaptează performanţele în domeniul distribuţiei, la nevoile clienţilor, înregistrează adesea creşteri ale cotei de piaţă.' în acest context, transportul este o sursă de avantaj competitiv pentru organizaţie. Contribuţia la costuri şi preţuri. Conform anumitor estimări, în medie, pe piaţa Marii Britanii, transporturile reprezintă cca. 36% din costurile de distribuţie. Studii efectuate în diverse sectoare de activitate ale economiei au identificat ponderi ale transportului între 1/3 şi 2/3 în costurile totale logistice şi între 3 şi 27% în preţurile produselor. De exemplu, s-au constatat următoarele ponderi: produse din sticlă şi piatră 27%, produse petroliere 24%, cherestea şi produse din lemn 18%, produse alimentare 13% etc. Pe baza altor cercetări, s-a estimat că, în medie, ponderea costurilor de transport în preţul de vânzare cu amănuntul recomandat al produselor este de 5-6%, iar pentru produsele alimentare, de peste 30%. Efectul de pârghie asupra profitului. Transportul este un cost direct, a cărui reducere poate îmbunătăţi performanţele unei organizaţii, aspect major în special pentru firmele cu o rată scăzută a profitului. Relevanţa principiului pârghiei, în cazul costurilor de transport, poate fi demonstrată astfel: să analizăm exemplul unei organizaţii care are o rată a profirului de 5% din vânzările totale, în cazul în care firma reuşeşte să obţină economii prin reducerea cu 100 milioane lei a costurilor de transport, acestea se vor reflecta direct în profituri. În cazul în care şi-ar fi propus să sporească profitul cu aceeaşi valoare, prin creşterea volumului tranzacţiilor efectuate, organizaţia ar fi trebuit să realizeze vânzări de 2 miliarde lei. Să considerăm că, în aceeaşi organizaţie, ponderea costurilor de transport este de 10% din costurile totale. Reducerea cu 1% a costurilor de transport va avea ca efect o creştere relativă mai mare a profitului, respectiv cu 1,9%. În vederea reducerii costurilor, este necesară considerarea principiilor economiei de scară şi economiei de distanţă, în domeniul transporturilor. Valorificarea economiilor de scară presupune creşterea cantităţilor de mărfuri transportate, pentru scăderea relativă a costurilor de transport pe unitatea de produs. În acest scop, operatorii economici recurg la consolidarea livrărilor şi utilizarea de mijloace de transport de capacitate mai mare. Economia de distanţă se referă la descreşterea costului de transport pe 84

unitatea de distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca urmare a repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri. Principalul obiectiv al transportului trebuie să fie deplasarea produsului de la punctul de origine la destinaţie în condiţiile minimizării costurilor temporale, financiare şi de mediu în acelaşi timp, obiectivul transportului presupune deplasarea mărfurilor într-un mod care să îndeplinească cerinţele clienţilor referitoare la calitatea mărfurilor, performanţele de livrare şi disponibilitatea informaţiilor privind livrarea. Impactul asupra altor activităţi logistice. Abordarea integrată a operaţiunilor logistice subliniază importanţa transportului. Planificarea logistică poate diminua stocurile de bază, necesare desfăşurării activităţii curente a organizaţiei, prin creşterea frecvenţei aprovizionărilor şi diminuarea cantităţilor transportate. De asemenea, pot fi micşorate stocurile de siguranţă necesare pentru protecţia faţă de incertitudinea în privinţa variaţiilor cererii şi ciclului de performanţă al furnizorilor. Un bun sistem de transport poate diminua necesitatea menţinerii unor depozite numeroase, apropiate de pieţele ţintă. Se consideră că şi în cazul produselor de mare valoare, apelarea la servicii de transport rapide şi de încredere, deşi implică un cost suplimentar, generează economii; pe ansamblu. Totodată, produsele aflate în mijloacele de transport, de la încărcarea în punctele de origine până la descărcarea la destinaţie, reprezintă un stoc în tranzit. La nivel macroeconomic, principalii factori care justifică importanţa transporturilor de mărfuri sunt următorii: Posibilitatea specializării geografice. Fiecare arie teritorială este capabilă să producă, în mod eficient, numai anumite bunuri şi servicii, în funcţie de resursele materiale, financiare şi de forţă de muncă de care dispune. Datorită transportului, satisfacerea integrală a cererii dintr-o anumită zonă este posibilă prin procurarea bunurilor necesare, care sunt fabricate eficient în alte zone. Această situaţie este o reflectare a principiului avantajului comparativ, conform căruia, fiecare arie se va specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic dezavantaj comparativ. Producţia pe scară mare. Valorificarea avantajelor oferite de principiul economiei de scară este facilitată de serviciile de transport. In cazul producţiei pe scară mare, se pot obţine economii de costuri atât în privinţa cumpărării, cât şi a costurilor de producţie, care înregistrează o reducere pe unitatea de produs, odată cu repartizarea costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse. În condiţiile unui transport competitiv, produsele vor putea ajunge la distanţe mai mari, acolo unde sunt solicitate, la un preţ convenabil pentru clienţi. Intensificarea concurenţei. Accesul pe o anumită piaţă este facilitat de transport. Efectul direct este intensificarea concurenţei. Oferta concurenţilor 85

redutabili de pe pieţe externe este adesea mai atractivă decât oferta producătorilor locali. Utilizarea unor servicii de transport internaţional competitive sporeşte atractivitatea produselor importate, pe o anumită piaţă. Totuşi, în absenţa unor costuri de producţie extrem de scăzute pe piaţa de origine, comparativ cu cele specifice unei alte pieţe, care să compenseze costurile de transport internaţional, concurenţa va fi scăzută. Odată cu îmbunătăţirea serviciilor de transport, costul plasării mărfurilor la mari distanţe, pe o anumită piaţă, poate fi competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe acea piaţă. Dezvoltarea economică. Transportul are un rol important în susţinerea unui nivel înalt de activitate economică şi are un aport semnificativ la produsul naţional brut. Asigură conexiunea necesară între diferitele sectoare de activitate economică, prin fluxurile de materii prime, materiale, produse intermediare, produse finite etc. De asemenea, transportul extinde aria teritorială în care poate fi prezent un producător, contribuind la dezvoltarea activităţii de comerţ exterior şi la globalizarea afacerilor. În afară de importanţa sa economică, transportul de mărfuri are semnificaţie socială, ecologică şi politică. Semnificaţia socială este determinată de faptul că serviciile de transport sunt un sector de activitate în care este angajat un număr mare de persoane. Din perspectiva mediului, transportul de mărfuri constituie o preocupare sporită a comunităţilor, datorită contribuţiei sale la poluarea mediului, prin efectele negative asupra calităţii aerului şi apei, prin poluarea acustică etc. Transportul mărfurilor este totodată un subiect de interes politic. Pentru susţinerea dezvoltării economiei, guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu, precum şi în crearea şi dezvoltarea infrastructurii, a reţelei de drumuri, autostrăzi, căi ferate, porturi şi aeroporturi.

86

TEMA 12. MODURILE DE TRANSPORT ÎN LOGISTICĂ (2 ORE) Subiectele temei: 1. Modurile de transport în logistică 2. Decizii referitoare la transportul de mărfuri Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: caracterizaţi modurile de transport în logistică şi deciziile referitoare la transportul de mărfuri; 1. Modurile de transport în logistică O întreprindere care nu are un sector propriu de transport sau îl are nedezvoltat riscă să nu aibă acces la piaţă decât în zonele imediat apropiate sau să apeleze la intermediari indiferent de cost. O altă consecinţă este imposibilitatea de a aplica forme de competiţie legate de satisfacerea dorinţelor clientului în ceea ce priveşte momentul, frecvenţa şi locul unde vrea să primească marfa. Alegerea modului de transport atât pentru aprovizionare cât şi pentru distribuţie este cea mai importantă decizie pe care o ia logisticianul în ceea ce priveşte activitatea de transport. Întreprinderea poate să apeleze la un singur mod de transport sau la servicii de transport intermodale: a) Transportul auto: acest mod de transport este preferat pentru deplasarea produselor finite şi semifabricate ambalate în încărcături relativ mici faţă de încărcăturile preferate de alte moduri de transport( ex. calea ferată). Avantajul principal al acestui mod de transport este diminuarea sau eliminare pierderilor datorate deprecierilor la încărcarea-descărcarea de mai multe ori care intervine în alte moduri de transport. Serviciul (din uşă în uşă) door-to-door elimină aceste pierderi şi economiseşte timp prin deplasarea încărcăturii direct între punctul de origine şi cel de destinaţie. Deşi modul de transport auto şi cel pe calea ferată îşi oferă serviciile, de multe ori, pentru produse asemănătoare există anumite diferenţe care îi fac pe logisticieni să prefere să le folosească după necesităţi - dacă e vorba de încărcături mici se va prefera modul auto pentru că, în cel pe calea ferată, o garnitură de tren nu poate fi închiriată sau deplasată dacă nu e încărcată complet; nu se foloseşte modul auto dacă e vorba de încărcături care prin dimensiuni şi greutate nu se încadrează în restricţiile impuse de utilizarea drumurilor şi şoselelor; se va utiliza modul rutier dacă e vorba de a transporta cu rapiditate. Mijlocul de transport auto preferat e autocamionul, cu sau fără remorcă, pentru transportul descoperit al unor produse agricole mai puţin sensibile cum e sfecla, autocamioane acoperite dar fără instalaţii speciale de temperatură pentru cartofi, morcovi, varză, etc., autofrigorificele pentru fructe şi legume, autocisterne pentru lapte, etc. b) Modul de transport pe calea ferată: este relativ mai lent decât cel auto şi este preferat mai ales pentru deplasarea pe distanţe mari a unor încărcături din 87

materii prime brute: cărbune, lemn, substanţe chimice, cereale, etc. În acest mod de transport se pierde timp din cauza încărcării-manipulării - descărcării materialelor de mai multe ori, la diverse terminale. În general, produsele transportate nu au o valoare foarte mare dar au volum sau greutate mari pentru a se echivala, cel puţin, încărcătura unui vagon. În acest mod de transport se folosesc: vagoane de marfă acoperite pentru cereale şi alte produse mai puţin perisabile ce pot fi transportate în vrac, vagoane izoterme pentru fructe, legume, etc., vagoane refrigerante pentru carne şi peşte, etc. c) Modul de transport pe apă: este considerat cel mai ieftin dar mai lent chiar decât cel pe calea ferată. Valoarea mică a pagubelor din deprecieri contribuie la costul redus al acestui tip de transport folosit mai ales pentru materii prime brute şi mai puţin pentru produse finite ambalate. Pentru a se diminua şi mai mult deprecierile datorate manipulării se folosesc vapoare containerizate în care mărfurile (închise în containere) nu sunt afectate de eventuale încărcări-descărcări la terminale. Pentru acest mod de transport se folosesc - vasul cargo pentru transport în vrac sau cu compartimente frigorifice pentru produse perisabile, barjele de până la 40000 tone trase de remorchere, vase containerizate dotate cu macarale pentru încărcaredescărcare şi chiar cu sisteme de navigaţie prin satelit. d) Modul de transport aerian: este considerat cel mai eficient din punct de vedere al timpului, diversităţii încărcăturii, accesibilităţii oricărui punct de origine sau destinaţie, lungimii distanţei, siguranţei transportului. Este considerat modul de transport cu cea mai rapidă dezvoltare dintre toate., cu toate că este sensibil la schimbările vremii, probleme tehnice şi chiar blocajelor în trafic pentru că este un mod de transport foarte aglomerat. e) Serviciile de transport intermodale: au apărut o odată cu crearea unor echipamente care să permită schimbul liber de încărcături între diferitele moduri de transport. Astfel, datorită utilizării containerelor se poate transporta marfa pe calea apei după care se poate reîncărca în vagoane-platformă pentru a se continua deplasarea în modul cale ferată, etc. Acelaşi scenariu e valabil pentru transportul pe apă continuat cu cel rutier sau cu cel pe calea aerului. Acest gen de servicii au dus la dezvoltarea rapidă a comerţului internaţional prin dotarea porturilor şi aeroporturilor internaţionale cu terminale extrem de sofisticate din punct de vedere logistic, tehnologic şi informatic. În alegerea unui mod de transport sau altul, întreprinderea va trebui să ia în calcul următoarele aspecte: tipul de produse ce urmează a fi transportate; volumul de resurse materiale ce trebuie transportate; condiţiile de servire cerute de client; echipamentul şi tehnicile de manipulare implicate de activitatea de transport; numărul de depozite şi suprafaţa de depozitare; poziţia faţă de piaţa furnizorilor sau clienţilor, etc. Întreprinderea poate avea propriul parc auto adaptat nevoilor sale şi 88

poate apela la servicii de transport ale unor firme specializate. În primul caz important pentru logistician va fi costul activităţii de transport în timp ce, în al doilea caz, important va fi preţul serviciului de transport. În general întrepriderile agricole dotează parcul propriu de transport cu autovehicule pentru transportul în afara întreprinderii, în timp ce, pentru transporturi între sectoare şi ferme se preferă mai ales tractoarele cu remorcă. 2. Decizii referitoare la transportul de mărfuri Transportul reprezintă una dintre cele mai importante componente ale sistemului logistic al unei organizaţii, datorită ponderii sale în costurile totale de distribuţie şi impactului asupra nivelului de servire a clienţilor. Managerii responsabili de domeniul transporturilor de mărfuri adoptă decizii strategice şi operaţionale, care influenţează în mod direct obiectivele logistice şi de marketing ale organizaţiei. Obiectivul major al strategiei şi activităţilor de transport este de a oferi clienţilor utilităţile de timp, loc şi formă solicitate, în condiţiile unui cost convenabil pentru organizaţie. Acest obiectiv se află în strânsă corelaţie cu o serie de obiective strategice de marketing, printre care se includ următoarele: menţinerea loialităţii clienţilor interni şi externi ai firmei; obţinerea unui avantaj competitiv; poziţionarea mai favorabilă pe piaţa sau segmentul vizat, în funcţie de nivelul serviciilor oferite clientului. Deciziile strategice se referă la direcţionarea activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, comparativ cu deciziile tactice (operaţionale), care urmăresc implementarea strategiilor şi soluţionarea aspectelor curente ale activităţii de transport. Alegerea variantelor strategice de transport este influenţată de numeroşi factori, printre care: tipul de produs transportat ; nivelul de servire solicitat de clienţi; componenta logistică vizată; aria teritorială; resursele organizaţiei etc. Principalele criterii considerate pentru definirea strategiei referitoare la transporturile de mărfuri sunt următoarele: modurile de transport; coordonarea modurilor de transport; gradul de implicare directă în activităţi de transport. Apelarea la un parc propriu de mijloace de transport are o serie de avantaje: creşterea gradului de control asupra transportului; economiile datorate faptului că organizaţia nu mai suportă costurile aferente apelării la o firmă transportatoare (de exemplu, costuri de facturare, costuri de terminal etc.); reducerea pierderilor şi distrugerilor de mărfuri, ca urmare a diminuării numărului de manipulări; utilizarea mijloacelor de transport ca depozite mobile; realizarea unei publicităţi mobile, cu ajutorul mijloacelor de transport auto. Totuşi, costurile determinate de posesia şi funcţionarea parcului propriu de mijloace de transport pot fi un dezavantaj: numărul transportatorilor; gradul şi modalitatea de consolidare.. Există mai multe modalităţi de consolidare a încărcăturii: consolidarea stocului; consolidarea mijlocului de transport; consolidarea depozitului; consolidarea temporală. Tipul deciziilor este influenţat în mare măsură de gradul de implicare a 89

resurselor proprii în domeniul transportului, respectiv de satisfacerea necesităţilor de transport prin parc propriu şi / sau pe baze comerciale. Printre cele mai importante decizii operaţionale se înscriu următoarele: selecţia transportatorilor - alegerea soluţiei de transport, în urma evaluării furnizorilor potenţiali de servicii de transport, pe baza unui set de criterii de cost şi performanţă; programarea transporturilor - în funcţie de necesităţile de aprovizionare, susţinere a producţiei şi distribuţie fizică ale organizaţiei; stabilirea rutelor - definirea traseelor pe care le vor parcurge mărfurile de la punctul de origine la punctul final de destinaţie, atât în cazul transportului cu parcul propriu, cât şi al apelării la transportatori; efectuarea comenzilor de servicii - contactarea transportatorului şi informarea sa în ce priveşte punctul de preluare a mărfurilor, tipul de mărfuri transportate, greutatea şi volumul încărcăturii, destinaţia mărfurilor; urgentarea transportului - realizarea tuturor demersurilor necesare pentru a asigura ajungerea unei încărcături la destinaţie, într-un anumit interval de timp şi colaborarea cu transportatorul în acest scop: redirecţionarea transportului - schimbarea destinaţiei pentru o anumită încărcătură, fie pe durata deplasării, până când nu a ajuns la destinaţie, fie când a ajuns la punctul de destinaţie şi notificarea transportatorului în privinţa acestei decizii; urmărirea transportului - pentru a cunoaşte locul în care se află marfa la un moment dat pe traseul dintre punctul de origine şi cel de destinaţie. Procesul de evaluare şi selecţie a transportatorilor se desfăşoară în cadrul unui set de etape. Rezultatul final este alegerea celei mai bune soluţii de transport. Succesiunea principalelor etape urmate de organizaţia cumpărătoare şi utilizatoare a serviciilor este următoarea: prospectarea pieţei serviciilor de transport; definirea criteriilor de selecţie; evaluarea preliminară; evaluarea detaliată; alegerea transportatorilor. În funcţie de scorurile obţinute în etapa precedentă, se optează pentru unul sau mai mulţi transportatori care îndeplinesc aşteptările organizaţiei. Se elaborează astfel o listă a transportatorilor aprobaţi, care pot fi utilizaţi în funcţie de necesităţile concrete. Setul de criterii de selecţie cel mai frecvent considerat de logisticieni cuprinde şase factori esenţiali. În ordinea descrescătoare a importanţei, aceste criterii sunt următoarele: costul de transport; timpul de tranzit; variaţia timpului de tranzit; disponibilitatea (accesibilitatea); flexibilitatea; siguranţa. Dintre deciziile tactice adoptate în activitatea de transport curentă, programarea transporturilor şi stabilirea rutelor sunt unele dintre cele mai frecvente. Eficienţa şi eficacitatea activităţi de transport depind în mare măsură de modul în care este programată în timp deplasarea mărfurilor necesare pentru onorarea fiecărei comenzi de aprovizionare/distribuţie fizică, precum şi de modul în care se stabileşte itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport, între punctul de origine şi cele de destinaţie. în cazul transportului efectuat cu forţe proprii, punctul de origine coincide cu destinaţia finală. În activitatea de transport, s-au cristalizat o serie de principii pentru 90

buna programare şi stabilire a rutelor. Cele mai importante principii pot fi enunţate astfel: Mijloacele de transport auto vor fi încărcate cu mărfurile care urmează să fie livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora. Obiectivul urmărit este minimizarea distanţelor parcurse între punctele de oprire şi a timpului de deplasare între punctele respective. Rutele vor fi astfel proiectate încât să urmeze aglomerările de puncte de oprire apropiate. În exemplul prezentat în Figura 12.1, varianta (b) este de preferat în comparaţie cu varianta (a).

Fig. 12.1. Crearea grupelor punctelor de oprire Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri compacte. Se urmăreşte minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de deplasare de-a lungul săptămânii. În consecinţă, se va evita suprapunerea grupelor de puncte servite în zile diferite ale săptămânii. În Figura 12.2., varianta (b) este mai eficientă decât varianta (a).

Fig. 12.2. Crearea grupelor punctelor de oprire, pe zile ale săptămînii Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul de livrare a mărfurilor. Se va identifica cea mai îndepărtată oprire şi se va începe trasarea rutei, în sens invers, spre depozitul de origine. Se trasează ruta astfel încât să includă punctele concentrate în imediata apropiere a celui mai îndepărtat punct. După ce a fost utilizată integral capacitatea primului camion, se trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri 91

situate în apropierea celui mai îndepărtat punct nou identificat. Se continuă în acelaşi mod, până când toate opririle au fost incluse în rute şi mijloacele de transport au fost alocate pe grupele compacte de opriri. Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport auto trebuie să aibă configuraţia unei lacrimi. Este bine ca ruta să aibă forme similare cu cele din Figura 12.1 şi 12.2. (b). Se recomandă evitarea intersectării diferitelor segmente ale rutei. Varianta (b) din Figura 12.3 este considerată mai avantajoasă decât varianta (a).

Fig. 12.3. Succesiunea punctelor de oprire Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari vehicule disponibile. Dintr-un parc de mijloace auto de diferite capacităţi, se vor folosi mai întâi vehiculele cele mai mari. Se va asigura astfel un grad înalt de utilizare a acestor vehicule, se va minimiza distanţa totală şi timpul necesar pentru servirea punctelor de oprire. Preluările de mărfuri trebuie să fie incluse în rutele de livrare, în loc să fie lăsate la finalul rutei. Acest principiu permite evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport. Respectarea lui depinde de mărimea cantităţilor de mărfuri preluate, de configuraţia vehiculului şi de măsura în care nu este blocat accesul la mărfurile aflate deja în vehicul, pentru a fi livrate. O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie ruta este un bun candidat pentru un mijloc de livrare alternativ. în condiţiile în care o astfel de oprire este inclusă în rută, creşte distanţa parcursă, timpul total de transport şi, ca urmare, costurile de transport. Un punct de oprire izolat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau de vehiculul unei firme transportatoare. Vor fi evitate restricţiile de timp care diminuează foarte mult durata opririi. Nerespectarea acestor restricţii conduce !a apariţia de neconcordanţe în raport cu programarea iniţială. Este recomandată revederea şi modificarea duratelor. Principiile prezentate trebuie să fie cunoscute de toţi cei implicaţi în activităţi de transport. Aplicarea lor permite obţinerea unor soluţii bune de programare şi stabilire a rutelor. Fără a fi optime, soluţiile respective sunt realiste. De asemenea, în afara acestor principii de bază, un ajutor semnificativ în procesul de programare a transporturilor şi stabilire a rutelor este oferit de produsele software special concepute în acest scop.

92

TEMA 13. DEPOZITELE ŞI UTILITATEA LOR ÎN SISTEMUL LOGISTIC (2 ORE) Subiectele temei: 1. Rolul depozitelor în activitatea de logistică 2. Funcţiile depozitelor Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: cunoaşteţi rolul depozitelor în activitatea de logistică; caracterizaţi funcţiile depozitelor; 1. Rolul depozitelor în activitatea de logistică Depozitele sunt unităţi comerciale în care se desfăşoară procesele tehnico - economice legate de primirea, păstrarea şi livrarea mărfurilor în partizi mari. Depozitarea este considerată o activitate de susţinere, care contribuie la îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, în cantitatea şi de calitatea solicitată, în locul potrivit, la momentul potrivit, contribuind la sporirea profitului firmei. Rolul depozitelor constă în: y coordonarea ofertei cu cererea; y obţinerea de economii de costuri; y continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării; y îndeplinirea unor obiective de marketing. Coordonarea ofertei cu cererea. Aceast rol al depozitelor este legat de asigurarea cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, în situaţiile caracterizate de: y Incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine evoluţia viitoare a cererii impune menţinerea unor stocuri care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf. Probabilitatea unor fluctuaţii neaşteptate determină crearea unor stocuri de siguranţă. Cererea poate proveni atât de la clienţii interni din cadrul organizaţiei, cât şi de la cei externi. y Incertitudini privind ciclul de performanţă. Capacitatea de a onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit, a mărfurilor de la furnizori. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară constituirea unor stocuri de protecţie. y Cerere sezonieră. Produsele cumpărate de clienţi numai în anumite perioade ale anului impun, la rândul lor, crearea de stocuri. Producţia se poate desfăşura pe parcursul întregului an, pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, cu costuri minime. y Producţie sezonieră. Depozitele au rolul de a prelua şi păstra mărfurile produse într-o perioadă de timp limitată. Stocurile vor permite satisfacerea cererii de-a lungul anului. 93

y Obţinerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activităţii firmei. Poate determina obţinerea unor economii de costuri în următoarele domenii: y Cumpărare. Achiziţionarea unor cantităţi mai mari decât cele corespunzătoare necesităţilor imediate face posibilă valorificarea discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe piaţa de aprovizionare permite obţinerea de economii prin cumpărarea în avans, la preţuri mai mici decât cele viitoare. y Producţie. Costurile pot fi diminuate datorită aplicării principiului economiilor de scară. Producţia în loturi mari asigură mai buna utilizare a capacităţilor de fabricaţie şi reducerea relativă a costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a stoca" poate însă conduce la pierderi importante în cazul necorelării ofertei cu cererea. y Transport. Pe măsura creşterii cantităţilor de produse comandate furnizorilor, gradul de utilizare a capacităţii mijloacelor de transport creşte, iar numărul operaţiunilor de transport scade. Obţinerea unor economii efective presupune din partea managerilor logistici, analiza comparativă-a costurilor de transport şi depozitare. Continuarea sau amânarea producţiei/prelucrării. Procesul de producţie /prelucrare poate continua în spaţiile de depozitare. In cazul anumitor mărfuri alimentare, de exemplu vinuri, şi fructe, păstrarea în depozit, în condiţii speciale, are scopul de a asigura învechirea /coacerea produselor. Concepţia modernă asupra depozitării susţine şi amânarea finalizării procesului de prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii. Îndeplinirea unor obiective de marketing. Legătura dintre depozite şi marketing este determinată de rolul spaţiilor de depozitare în satisfacerea cererii clienţilor. Contribuţia la realizarea obiectivelor de marketing se concretizează în următoarele aspecte: y Reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor în apropierea clienţilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu este neapărat de natură spaţială, ci temporală, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide. y Adăugarea de valoare. Depozitele publice şi cele pe baze contractuale pot oferi servicii speciale, în conformitate cu cerinţele clienţilor ca de ex: facturarea, ambalarea, crearea de pachete promoţionale etc. y Creşterea prezenţei pe piaţă. Un nivel înalt al serviciului logistic oferit clienţilor are un impact direct asupra nivelului vânzărilor. Prin menţinerea loialităţii clienţilor actuali şi atragerea unor noi clienţi, cota de piaţă a firmei poate să sporească.

94

În funcţie de specificul activităţii fiecărei firme, rolul depozitelor este legat şi de alte situaţii. În cazul produselor menţinute în antrepozite vamale, rolul se extinde la amânarea plaţii anumitor taxe până la vânzarea mărfurilor respective. 2. Funcţiile depozitelor În conformitate cu rolul specific, depozitele îndeplinesc anumite funcţii. Pentru fiecare depozit, gama funcţiilor şi importanţa lor depind de numeroşi factori, printre care: proprietarul şi utilizatorul spaţiului de păstrare; particularităţile bazei de furnizori şi de clienţi; amploarea activităţii utilizatorului şi mărfurile care fac obiectul depozitării. În cadrul sistemelor logistice, depozitele pot îndeplini următoarele funcţii principale: păstrarea mărfurilor; consolidarea livrărilor; divizarea lotului; crearea unei structuri sortimentale; oferirea de servicii de valoare adăugată. Păstrarea mărfurilor. Funcţia tradiţională a depozitului este menţinerea stocurilor de mărfuri şi protejarea lor. În funcţie de condiţiile de păstrare pe care le oferă, depozitele pot fi destinate mărfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de păstrare a produselor în stoc, din practică există mai multe variante: Depozitare pe termen lung. În cazul unei producţii sau unui consum concentrate în limitele unui sezon, depozitul poate menţine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de învechire sunt păstrate pe durată îndelungată. Depozitare sezonieră. În cazul unei cereri sezoniere, este adesea mult mai profitabilă apelarea la depozite apropiate de pieţele strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei, cu puţin timp înainte de începerea sezonului. După terminarea sezonului, mărfurile rămase sunt returnate la depozitul central. Depozitare temporară. Pe o perioadă de o lună, o săptămână etc.

Fig. 13.1. Consolidarea livrărilor Consolidarea livrărilor. Produsele primite din mai multe surse sunt reunite în vederea livrării către client, prin intermediul unui singur transport (Figura 13.1). Funcţia de consolidare este necesară în situaţiile în care 95

cantităţile necesare clientului din fiecare sursă sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unităţile de fabricaţie ale aceluiaşi producător sau firme producătoare diferite. Avantajele consolidării sunt următoarele: ¾ obţinerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor cantităţi mari de produse către client); ¾ reducerea costurilor totale de distribuţie pentru fiecare producător, comparativ cu situaţia în care ar fi distribuit mărfurile în mod individual (în cazul în care sursele sunt firme distincte); ¾ descongestionarea platformei de descărcare a clientului. Divizarea lotului. Într-o primă variantă, sursa este un singur producător (Figura 13.2). Depozitul primeşte de la firma producătoare, o combinaţie de comenzi ale clienţilor şi livrează mărfurile către clienţii individuali, fără a păstra produsele o perioadă îndelungată. Mărfurile sunt livrate de la sursă la depozit în cantităţi mari, ceea ce are efecte favorabile în privinţa costurilor de transport. Livrările către clienţi se realizează în cantităţi mici pe măsura solicitărilor.

Fig. 13.2. Divizarea lotului Într-o altă variantă, depozitul primeşte mărfuri de la mai mulţi producători. Această funcţie este îndeplinită în situaţiile în care: ¾ tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursă la depozit, decât de la depozit la clienţi; ¾ clienţii comandă în cantităţi mai mici decât capacitatea unui mijloc de transport; ¾ distanţa dintre sursă şi clienţi este mare. Crearea unei structuri sortimentale. Această funcţie (Figura 13.3) este întâlnită sub două variante, în funcţie de sursa de provenienţă a produselor:

96

Unităţile de producţie ale aceleiaşi firme. Depozitul primeşte mărfurile de la mai multe fabrici ale producătorului şi livrează clienţilor o combinaţie de produse. Mărfurile sunt sortate, pentru a îndeplini solicitările fiecărui client sau pieţe ţintă, în privinţa structurii sortimentale.

y

Fig. 13.3. Crearea sortimentulu Firme diferite. Depozitul creează combinaţii de produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diverşi furnizori. Avantajele oferite clienţilor sunt următoarele: ¾ reducerea numărului furnizorilor cu care trebuie să stabilească relaţii fiecare client; ¾ costuri de transport mai mici decât în cazul aprovizionării de către fiecare client, în mod individual, de la furnizor; ¾ asigurarea unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor. Oferirea de servicii de valoare adăugată. Cele mai obişnuite servicii care constau în adăugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea mărfurilor. De exemplu, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca privată (de distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc produsele nediferenţiate şi realizează operaţiuni de ambalare specială şi etichetare, în funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Avantajele principale sunt următoarele: y satisfacerea cerinţelor clienţilor în privinţa ambalării şi etichetării; y reducerea riscului datorită finalizării ambalării şi etichetării în funcţie de comenzile primite; y scăderea nivelului stocului necesar, în condiţiile în care acelaşi produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configuraţii adaptate cerinţelor clienţilor. Alte servicii legate de ambalare constau în: ambalarea promoţional, îmbutelierea anumitor produse livrate în vrac de furnizori. Serviciile de y

97

valoare adăugată se referă şi la operaţiuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de producţie, îndeplinirea funcţiilor prezentate presupune desfăşurarea unor operaţiuni de manipulare a produselor. În principiu, aceste operaţiuni se încadrează în următoarele categorii: y Încărcare şi descărcare. Au loc cu ocazia primirii mărfurilor la depozit şi livrării din spaţiul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent pentru încărcarea şi descărcarea în/din mijloacele de transport. Astfel de operaţiuni se desfăşoară în strânsă legătură cu o serie de activităţi asociate. Descărcarea este urmată de activităţi de sortare şi control. Încărcarea este precedată de verificarea finală a conţinutului comenzii şi stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de operaţiuni de ambalare. y Mişcări spre şi dinspre aria de depozitare. De la platforma de descărcare, mărfurile sunt deplasate spre zona de păstrare, apoi spre platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt folosite în acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate şi computerizate. y Executarea comenzilor. Pe măsura primirii de comenzi, mărfurile sunt preluate din zona de păstrare sau din zone speciale de depozitare temporară. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de muncă şi este mai costisitoare decât celelalte operaţiuni.

98

TEMA 14. TIPOLOGIA DEPOZITELOR ÎN LOGISTICĂ (4 ORE) Subiectele temei: 1. Tipologia depozitelor 2. Principii de amplasare şi aşezare a materialelor în depozite 3. Organizarea activităţii de depozitare a resurselor materiale şi produselor finite 4. Eficienţa economică a depozitării resurselor materiale Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: caracterizaţi tipologia depozitelor; cunoaşteţi principiile de amplasare şi de aşezare a materialelor în depozit şi organizarea activităţii de depozitare a resurselor materiale şi produselor finite; determinaţi eficienţa economică a depozitării resurselor materiale. 1. Tipologia depozitelor Literatura de specialitate propune următoarele criterii de clasificare a depozitelor de resurse materiale şi produse finite: a) După funcţia pe care o îndeplinesc depozitele în procesul circuitului economic, acestea pot fi: depozite de aprovizionare; depozite de desfacere; depozite de păstrare. b) În funcţie de locul pe care îl ocupă în cadrul proceselor economice ce se desfăşoară la nivel de unitate economică, depozitele pot fi: depozite din sfera producţiei, în cadrul cărora intră depozitele de aprovizionare din unităţile economice; depozite din sfera circulaţiei, cum ar fi depozitele de aprovizionare şi en-gros; depozite mixte în cadrul cărora sunt cuprinse depozitele de produse finite din unităţile agricole (sau alte unităţi economice). c) După destinaţia în consum a materialelor şi produselor finite, depozitele pot fi: depozite de materiale pentru producţie; depozite de materiale pentru investiţii (construcţii şi reparaţii capitale); depozite de produse pentru fondul pieţei (pentru consumul final al producţiei). d) În funcţie de gradul de specializare, depozitele pot fi: depozite universale; depozite specializate. e) În funcţie de categoria nomenclatorului materialelor şi al produselor depozitate, depozitele pot fi: depozite de materii prime şi de materiale de natură industrială; depozite de piese de schimb; depozite pentru materiale de construcţii; depozite pentru produsele agricole; depozite pentru produsele alimentare etc. f) În funcţie de tipul de construcţie, depozitele pot fi: depozite deschise, adică sub cerul liber, pentru resursele materiale care nu se degradează sub acţiunea agenţilor naturali, iar suprafeţele unde sunt amplasate aceste depozite trebuie împrejmuite, iar materialele depozitate protejate cu folie de polietilenă impermeabilă (de exemplu, pentru mijloace tehnice, carburanţi, furaje etc.); depozite semideschise: şoproane formate din acoperiş cu o pantă sau două pante 99

susţinute de un anumit număr de stâlpi (pentru lemne, cărămizi, furaje etc.); depozite închise constituite din construcţii cu unul sau mai multe nivele influenţate mult de natura materialelor ce urmează a fi depozitate. g) După gradul de mecanizare, se pot distinge: depozite nemecanizate (cu operaţiuni manuale); depozite semimecanizate; depozite mecanizate şi automatizate. h) După gradul de apropiere de principalele căi de comunicaţii, se pot distinge: depozite apropiate de căile publice de comunicaţie; depozite depărtate de căile publice de comunicaţie. i) În funcţie de aria de servire, depozitele pot fi: depozite ale unităţilor de desfacere (Farmavet); depozite centrale ale unităţilor agroalimentare; depozite de secţii, ferme sau sectoare etc. În practică, alegerea celui mai corespunzător tip de depozit trebuie făcută numai după o examinare temeinică a factorilor tehnico-economici, care sunt hotărâtori pentru desfăşurarea corespunzătoare activităţii de depozitare. 2. Principii de amplasare şi aşezare a materialelor în depozite Utilizarea optimă a capacităţii de depozitare, creşterea operativităţii şi productivităţii muncii în activitatea de depozitare, ca şi a eficienţei economice sunt condiţionate şi de modul de amplasare şi de aşezare a materialelor în depozite. Pentru aceasta este necesar să se acorde atenţia cuvenită organizării interioare a depozitelor cu respectarea anumitor reguli de bază şi principii, condiţie a realizării unei activităţi cât mai eficiente. 1) Cel mai important principiu se referă la repartizarea pe depozite şi amplasare în cadrul aceluiaşi depozit a materialelor în funcţie de caracteristicile asociative ale acestora. În conformitate cu acest principiu repartizarea pe depozite şi amplasarea în interiorul depozitului a diferitelor materiale se face în funcţie de condiţiile comune de păstrare impuse de: cerinţele de microclimat ce trebuie asigurate; proprietăţi fizico-chimice; condiţiile de formă şi ambalaj în care se prezintă; modul de manipulare la care se pretează. 2) Amplasarea materialelor în depozit după frecvenţa intrărilor şi ieşirilor. Conform acestui principiu materialele cu o frecvenţă mare a mişcărilor este indicat să fie amplasate în zona de evacuare a depozitului. Raţiunea care stă la baza acestui principiu porneşte de la faptul că nu toate materialele intrate în depozit au acelaşi ritm de solicitare, aceeaşi frecvenţă de mişcare: unele sunt solicitate zilnic sau la 2-3 zile, în timp ce altele sunt solicitate de 2-3 ori pe lună sau chiar la intervale mai mari.În vederea realizării acestui principiu este necesară gruparea tuturor materialelor cuprinse în nomenclatorul depozitului în funcţie de ritmul de solicitare în 3-4 grupe. Dacă, de exemplu, se alcătuiesc trei grupe în prima vor fi incluse materialele cu frecvenţa cea mai mare; în grupa a doua materialele cu frecvenţa moderată (4-10 zile); în grupa a treia materialele 100

cu frecvenţa cea mai redusă. Se trece apoi la sectorizarea suprafeţelor de depozitare având în vedere ca materialele din grupa I să fie amplasate cât mai aproape de zona de evacuare, cele din grupa a II în zona de mijloc, iar cele din grupa III în zona cea mai îndepărtată de locul de ieşire a materialelor, aşa cum se poate urmări în tabelul 3. Tabelul 3. Amplasarea resurselor materiale în depozite în funcţie de frecvenţa intrărilor şi ieşirilor Zona III

Zona II

Zona I

1-2 luni

2-3zile

zilnic

INTRARE

IEŞIRE

Necesarul de instalaţii şi suprafaţa de amplasare a acestora se va stabili pentru fiecare grup de materiale după metodele cunoscute. Prin respectarea acestui principiu se realizează o mai mare operativitate în efectuarea operaţiilor de identificare, scoatere şi expediere a materialelor pentru consum sau livrare, creşterea productivităţii muncii, o utilizare mai eficientă a instalaţiilor de depozitare şi a mijloacelor de transport interior. 3) Amplasarea materialelor în depozit după volumul şi greutatea lor, constituie un alt principiu de bază în organizarea interioară a depozitelor. Aceasta presupune aşezarea materialelor grele şi cu volum mare către baza raftului, stelajului sau instalaţiei de depozitare, realizându-se în acest fel: stabilitate mai mare a instalaţiei de depozitare; reducerea efortului necesar cu alegerea şi scoaterea materialelor din rafturi; echilibrarea rafturilor pe toate nivelele de depozitare. 4) Primul intrat – primul ieşit, constituie un principiu conform căruia ieşirea materialelor din depozit trebuie făcută în ordinea intrării lor în gestiune, astfel încât să se evite situaţia în care unele cantităţi dintr-un anumit material, rămân nemişcate un timp îndelungat, deşi, în aceeaşi perioadă s-au rulat prin depozit alte loturi proaspete din acelaşi material. Importanţa respectării acestui principiu creşte la materialele cu valabilitate şi termen de garanţie limitate. Prelungirea timpului de depozitare la aceste materiale are consecinţe nefavorabile asupra proprietăţilor fizico-chimice deci asupra calităţii lor, cu implicaţii nefavorabile asupra eficienţei utilizării lor.Transpunerea în practică a acestui principiu presupune o evidenţă riguroasă a fiecărui lot de materiale intrat în gestiune, a termenelor de garanţie şi scadentă a acestora, astfel încât să se cunoască momentele la care trebuie să se intervină operaţii pentru punerea materialelor în cauză în circuitul economic, conservarea, reconservarea sau reîmprospătarea cantităţilor. Respectarea regulilor şi principiilor de repartizare, amplasare şi aşezare a materialelor pe şi în depozite creează condiţiile necesare pentru o bună gestionare a mijloacelor de producţie

101

aflate în stoc, creşterea eficienţei economice a activităţii de depozitare, valorificarea superioară a resurselor materiale. 3. Organizarea activităţii de depozitare a resurselor materiale şi produselor finite Urmărind fluxul circulaţiei materialelor de la furnizor la beneficiari, se întâlnesc, implantate pe el, un număr mare de operaţiuni care mijlocesc sau înfăptuiesc direct desfăşurarea în anumite etape a unor activităţi, asigurând astfel trecerea materialelor din sfera producţiei în sfera consumului. Un loc important în derularea acestui flux îl au operaţiunile de depozitare la furnizor şi la beneficiar, operaţiuni pentru care sunt efectuate însemnate cheltuieli, mijloace mecanice, forţa de muncă, precum şi ponderea cea mai mare de timp. Eficienţa economică maximă se realizează prin construirea unor depozite care reclamă investiţii minime în raport cu capacitatea de depozitare, tipărirea gabaritelor de construcţii, tipizarea sistemelor de manipulare, paletizare, mecanizare etc.; toate acestea contribuind la păstrarea materialelor şi produselor cu minimum de cheltuieli. Studierea acestor probleme face obiectul unor cercetări atât ale unităţilor de depozitare cât şi a institutelor specializate, în vederea găsirii de soluţii dintre cele mai eficiente.Dotarea cu spaţii de depozitare, mijloace de transport şi manipulare, constituie o problemă deosebit de actuală pentru economia noastră, deoarece actuala bază materială a depozitelor nu asigură desfăşurarea procesului de aprovizionare la nivelul tehnicii moderne.Din totalul suprafeţei de care dispun bazele de aprovizionare pentru agricultură, 30% este reprezentată de depozite în aer liber (curţi), iar cca 40% şoproane şi platforme improvizate. Spaţiile închise deţin o pondere de numai 30% din total. Calcularea suprafeţei de depositare. Calcularea suprafeţei optime de depozitare se efectuează la proiectarea depozitelor şi prezintă o deosebită importanţă pentru reducerea investiţiei specifice şi realizarea unei depozitări cât mai eficiente. La determinarea suprafeţei de depozitare a materialelor se ţine seama de normele de stoc maxime de producţie. La depozitele care servesc desfacerea se ţine seama de norma de stoc de desfacere sau de produse finite. Suprafaţa totală a oricărui fel de depozit este formată din mai multe elemente: - suprafaţa principală (utilă) de păstrare efectiv folosită pentru depozitarea nemijlocită a materialelor (Sp); - suprafaţa auxiliară ocupată de: culoarele sau coridoarele depozitului, locurile de recepţie şi de livrare a materialelor, birouri (Sa); - suprafaţa de pregătire a materialelor, sortare, calibrare etc. (Ss); - suprafaţa ocupată de elemente de construcţii şi clădiri cum sunt: stâlpi, coloane, lifturi pentru transportul materialelor etc. (Sc). 102

Pe baza acestor elemente se poate calcula structura suprafeţei totale a depozitului cu ajutorul relaţiei de calcul: St=Sp+Sa+Ss+Sc (14.1) Pentru determinarea suprafeţei principale de păstrare efectivă (Sp), la sistemul de depozitare cu vrac, se foloseşte următoarea formulă: Sp=Smn/Qmp, în care: (14.2) Smn - Stocul maxim normat pentru depozitare; Qmn – Cantitatea de materiale ce se poate depozita pe o unitate de suprafaţă de depozitare (adică pe un m2). Calcularea suprafeţei de depozitare a materialelor în rafturi. În cazul când materialele se păstrează în rafturi (sau stelaje) pentru calculul suprafeţei principale (Sp) este necesar ca, mai întâi, să se calculeze numărul de despărţituri necesare pentru depozitarea materialelor în rafturi, numărul de rafturi necesare şi apoi suprafaţa ocupată de rafturi. Numărul de despărţituri necesare depozitării materialelor (Nd) se calculează folosind formula: Nd = Smn / (Vd×Gv×K), în care: (14.3) Vd – Volumul unei despărţituri (exprimat în m.c. sau cmc); Gv – Greutatea volumetrică a materialelor care se depozitează (exprimată în kg/cmc sau t/mc); K – Coeficientul de umplere a unei despărţituri (coeficient de folosirea volumului despărţiturii). Pe baza numărului de despărţituri necesare pentru depozitare se poate determina numărul de rafturi (sau stelaje) folosind formula: Nr = Nd/n, în care: (14.4) Nr – Numărul de rafturi necesare pentru depozitarea materialelor; Nd – Numărul de despărţituri necesare pentru depozitarea întregului stoc de materiale; n – Numărul de despărţituri dintr-un raft. Apoi se trece la calcularea suprafeţei pentru depozitarea efectivă (Sp). În cazul depozitării în rafturi, suprafaţa efectivă (principală) este reprezentată de suprafaţa ocupată cu rafturile şi se poate calcula folosind formula: Sp= L×l×Nr, în care: (14.5) Sp– Suprafaţa de depozitare ocupată de rafturile necesare pentru păstrarea materialelor; l - Lăţimea rafturilor în metri; L - Lungimea raftului în metri; Nr – Numărul de rafturi necesare pentru depozitarea materialelor. Suprafaţa de recepţie a materialelor se determină cu ajutorul următoarei formule: Sr = (Cr×Ks)/ (Cru×360), în care: (14.6) Sr – Suprafaţa necesară pentru recepţia materialelor; Cr – Cantitatea de materiale ce urmează să fie recepţionate anual; 103

Ks – coeficientul de neuniformitate a sosirii materialelor în depozit; Cru – cantitatea de materiale ce se poate recepţiona pe m2 Suprafaţa de livrare- expediere a materialelor se calculează folosind formula: Sl= (Cl×Kl)/ (Clu×360), în care: (14.7) Sl – Suprafaţa necesară pentru livrare-expediere; C l – Cantitatea totală anuală de materiale ce urmează a se livra din depozit; Kl – Coeficientul de neuniformitate a livrărilor de materiale din depozit; Clu – Cantitatea de materiale ce se poate pregăti pentru livrare 1 m2 Căile principale prin care se deplasează mijloacele de transport din depozite (electrocare, electrostivuitoare, cărucioare acţionate manual, etc.) trebuie să asigure spaţiul necesar de circulaţie şi de întoarcere. Lăţimea căilor principale de trecere este de 3-5 m. Suprafaţa necesară pentru birouri se determină în funcţie de numărul persoanelor ce urmează să lucreze la birou. Suprafaţa necesară pentru un lucrător este de 4-6 m2, iar înălţimea clădirii birourilor trebuie să fie de cca. 3,5 m. Pornind de la aspectele prezentate mai sus, rezultă că suprafaţa auxiliară de depozitare se calculează după următoarea relaţie de calcul : Sa = Sr + Sl + Scul + Sb (14.8) În proiectarea spaţiilor de depozitare o deosebită importanţă se acordă realizării unui raport cât mai strâns între suprafaţa principală (utilă) şi suprafaţa totală a depozitului. Pentru aceasta se foloseşte ca indicator general coeficientul sau indicele de utilizare a spaţiului de depozitare. Acest coeficient se calculează prin raportarea suprafeţei principale (utile) la suprafaţa totală a depozitului. Ku = Sp/ St sau Iu = Sp/St x 100, în care: (14.9) Ku – Coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului; Iu - Indicele de utilizare a spaţiului de depozitare; Sp – Suprafaţa principală (utilă) de păstrare a materialelor; St – Suprafaţa totală a depozitului. În vederea folosirii cât mai eficiente a suprafeţei de depozitare este necesar să se acorde o atenţie sporită alegerii sau amplasării judicioase a utilajelor folosite, a rafturilor, stelajelor sau a altor maşini şi utilaje utilizate în prcesul de depozitare. 4. Eficienţa economică a depozitării resurselor materiale Indicatorii principali utilizaţi pentru aprecierea eficienţei economice a depozitării resurselor materiale sunt grupaţi astfel: 1.Un prim grup de indicatori se referă la eficienţa economică a investiţiilor care are în componenţă: 104

a) Investiţia specifică pe unitatea de capacitate de depozitare (tona, m2, m3, etc.) care se determină cu ajutorul următoarei relaţii de calcul: Is =It/ Cd, în care: (14.10) Is – investiţia specifică; It – investiţia totală; Cd – capacitatea de depozitare. În cazul de faţă, investiţia totală şi capacitatea de depozitare reprezintă indicatori secundari cauzali ai investiţiei specifice. b) Termenul de compensare a investiţiei se calculează ca un raport între investiţia totală şi economia anuală de costuri de depozitare, rezultând numărul de ani în care investiţia efectuată pentru o anumită capacitate de depozitare se recuperează pe baza economiei de costuri. Astfel, relaţia de calcul utilizată este: Tc = It / Ecd, în care: (14.11) Tc – termenul de compensare a investiţiei; It – investiţia realizată pentru realizarea capacităţii de depozitare; Ecd – economia anuală de costuri de depozitare. c) Termenul de compensare a investiţiei suplimentare se calculează în vederea selectării mai multor variante de investiţii ca raport între investiţia suplimentară totală şi economia de costuri de depozitare folosind formula: (14.12) Tcs = (I1 – I0)/ (C0 – C1), în care: Tcs – termenul de compensare (în ani) a investiţiei suplimentare de bază; I1- I0 – investiţia totală în varianta nouă şi în varianta de bază; C0 - C1 – costuri totale de depozitare în varianta de bază şi în varianta nouă; În cazul când prin investiţia nouă se modifică capacitatea de depozitare, la formula termenului de compensare trebuie să se ţină seama de noua capacitate de depozitare în felul următor: (14.13) Tc = (I1 – I0)/ [Cp1 (Cu0 – Cu1)], în care: Cp1 – capacitatea de depozitare în varianta nouă; Cu0, Cu1 – costuri pe unitatea de depozitare în varianta nouă şi în varianta veche. Coeficientul de eficienţă economică a investiţiei este un indicador prin care se determină economia de costuri de exploatare în raport cu diferite variante de investiţii, utilizându-se formula: Ke = (C0 – C1)/(I1 – I0); sau [ Cp1(Cu0 – Cu1)]/ (I1 – I0) (14.14) Se mai poate calcula şi prin aplicarea următoarei formule: Ke = 1/ Tcs, în care: (14.15) Tcs – termenul de compensare a investiţiei suplimentare. 2. Un alt grup de indicatori se referă la costurile de depozitare. Bineînţeles că în acestea se regăsesc şi investiţiile prin intermediul elementului de costuri amortismentul specific, dar de data aceasta este vorba de totalitatea costurilor de depozitare. Din cadrul acestor indicatori fac parte: 105

a) Costul depozitării pe unitatea de depozitare constituie un indicator principal în activitatea de proiectare a depozitării şi cel mai important indicator al eficienţei economice în activitatea curentă de depozitare a materialelor şi produselor. Se calculează ca un raport între costurile totale de depozitare şi cantitatea de depozitare (sau capacitatea efectiv depozitată) exprimată în: (vagoane, tone, kg, m2, m3 etc.) Cdu = Cdt/ Cp, în care: (14.16) Cdu – costuri de depozitare pe unitatea de depozitare; Cdt – costuri totale de depozitare; Cp – capacitatea de depozitare sau cantitatea efectiv depozitată. Indicatorul rezultativ Cdu are ca factor principal de influenţă Cdt şi Cp, fiecare dintre aceştia fiind influenţaţi de o multitudine de factori care sunt, în acelaşi timp, indicatorii economici ai depozitării mijloacelor de producţie. În totalul costurilor de depozitare (Cdt) se cuprind atât elemente comune oricărei activităţi economice, cât şi costuri specifice activităţii de depozitare. Din prima grupă fac parte: costuri pentru salarii, impozitul asupra salariilor şi contribuţiile asupra salariilor, amortizarea mijloacelor fixe, costuri pentru întreţinerea şi repararea mijloacelor fixe, costul energiei electrice, costuri administrativ - gospodăreşti (comune şi generale) şi alte costuri de depozitare. Dintre costurile specifice activităţii de depozitare pot fi enumerate: costuri pentru asigurarea microclimatului, costuri cu preambalarea sau ambalarea produselor, costuri pentru condiţionarea şi pregătirea materiilor înainte de a fi livrate sau utilizate în procesul de producţie, valoarea pierderilor în timpul depozitării etc. Pe baza indicatorului referitor la costuri de depozitare se poate calcula şi un alt indicator economic: economia de costuri de depozitare, ca o diferenţă între costuri pe variante de depozitare sau ca diferenţă între costurile realizate şi cele planificate, după formula: Ecd = Cdt0 – Cdt1; sau (14.17) Ecd = Cp1 ( Cdu0 – Cdu1) Costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor depozitate constituie un alt indicator ce se poate calcula în legătură cu costurile de depozitare. Cd 1.000 = ( Cdt/ V) x 100, în care: (18) V – valoarea materialelor depozitate Acest indicator trebuie analizat în strânsă corelaţie cu factorii care pot influenţa atât costurile, cât şi valoarea materialelor depozitate, printre care: structura valorică a materialelor rulate; cantitatea de materiale rulate pe sortimente; preţul mediu al materialelor rulate pe sortimente etc. Pe baza indicatorului costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor depozitate se pate calcula un alt indicator: economia de costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor depozitate, după cum urmează: (14.19) Ecd 100V = Cd 100V0 – Cd 100V1, în care: 106

Cd 100 V0 – costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor depozitate în varianta veche (plan); Cd 100 V1 – costuri de depozitare la 100 lei valoare a materialelor depozitate în varianta nouă ( realizat). 3. Un grup important de indicatori economici se referă la eficienţa utilizării diferitelor resurse materiale şi umane în procesul de depozitare, indicatorii calculaţi în strânsă legătură cu diferitele elemente de costuri de depozitare cum sunt: productivitatea muncii, amortismentul specific, valoarea pierderilor în timpul depozitării, consumul şi costul energiei electrice pentru o tonă depozitată etc. a) Productivitatea muncii poate fi calculată în unităţi fizice atunci când este vorba de un singur produs sau produse omogene care pot fi exprimate printr-o unitate fizică convenţională şi în unităţi valorice în cazul unei diversităţi de produse păstrate în acelaşi depozit. Nivelul productivităţii muncii pe variante de depozitare este influenţat de o multitudine de factori cum sunt: numărul de muncitori şi de alte categorii de salariaţi care lucrează în depozit; structura pe profesii a muncitorilor, nivelul de calificare al muncitorilor; ponderea lucrărilor executate mecanizat în totalul lucrărilor; dotarea cu mijloace tehnice pentru mecanizarea lucrărilor de încărcare, descărcare, manipulare, sortare etc; ponderea investiţiilor pentru construcţii montaj în totalul investiţiilor în depozite etc. Desigur că productivitatea muncii va fi studiată în strânsă legătură şi cu modul de organizare a depozitării, structura produselor depozitate, ritmicitatea intrărilor şi ieşirilor de produse etc. Este firesc ca, la o productivitate a muncii ridicată, ponderea şi nivelul costurilor de depozitare să scadă şi să se realizeze o reducere a costului unitar al depozitării, chiar dacă la unele variante amortismentul specific creşte. b) Eficienţa utilizării mijloacelor fixe poate fi apreciată prin indicatori exprimaţi în unităţi fizice sau în unităţi valorice în funcţie de gradul de omogenitate al produselor depozitate. Em= Q/ Ff; sau EmV/ Fm în care: (14.20) Em– eficienţa utilizării mijloacelor fixe; Q – cantitatea de produse depozitată anual; V – valoarea produselor depozitate (rulate) anual; Ff – valoarea mijloacelor fixe. Eficienţa utilizării mijloacelor fixe este în directă legătură cu amortismentul specific, element cu o pondere însemnată în totalul costurilor de depozitare care scade pe măsura utilizării cât mai complete a capacităţii de depozitare în timpul anului (fenomen întâlnit mai rar în acest moment). c)Valoarea pierderilor pe perioada depozitării produselor constituie un indicator specific deosebit de important în aprecierea eficienţei activităţii de 107

depozitare, mai ales la produsele chimice (îngrăşăminte, pesticide etc.), materiale din cauciuc, cele de natură agricolă cu grad ridicat de perisabilitate (legume, fructe, lapte, ouă, carne etc.). Pierderile care sunt mai mari decât normele maxime stabilite pentru fiecare fel de produs se consideră că au avut loc din cauza lipsei de preocupare pentru o bună depozitare a materialelor, deci din vina celor care au avut răspunderea păstrării integrităţii cantitative şi calitative a materialelor şi sunt imputabile. 4.Un alt grup de indicatori se referă la utilizarea spaţiului de depozitare; aceştia au un caracter tehnico-economic şi se pot exprima în unităţi fizice sau în unităţii valorice. Kus = Sf/ Sp, în care: (14.21) Kus – coeficientul de utilizare a suprafeţei principale de depozitare; Sf – suprafaţa folosită efectiv; Sp – suprafaţa principală. Kup = Cef/ Cp, în care: (14.22) Kup – coeficientul de utilizare a capacităţii de depozitare; Cef – cantitatea efectiv depozitată; Cp – capacitatea principală de depozitare. Kupv = V/ Sp; sau Kupv = V/ Cp, în care: (14.23) Kupv – coeficientul valoric de utilizare a capacităţii de depozitare; V – valoarea materialelor rulate (depozitate în perioada analizată). Desigur că, pentru primii doi indicatori care se referă la utilizarea capacităţii de depozitare, cu cât coeficientul va fi mai apropiat de 1, cu atât situaţia va fi mai bună, idealul fiind atunci când coeficientul va fi 1. În ce priveşte cel de-al treilea indicator, el poate fi calculat şi în dinamică (perioada curentă faţă de o perioadă de bază sau realizările faţă de plan etc.) şi trebuie ţinut seama de structura produselor depozitate. Eficienţa economică a activităţilor depuse de unele depozite pentru prelucrarea şi condiţionarea unor produse este exprimată prin indicatori specifici acestor activităţi. Pe prim plan se situează costul unitar al condiţionări produselor, asociat cu indicatorii care se referă la diferitele elemente de costuri şi resurse utilizate cum sunt: productivitatea muncii; costuri pentru retribuţii; amortismentul specific; consumul de resurse energetice şi costul energiei pe unitatea de produs condiţionat; valoarea pierderilor cantitative şi calitative în timpul prelucrării şi condiţionării. În condiţiile economiei de piaţă, unde scopul oricărui agent economic este de a obţine profit şi de a fi competitiv pe piaţă, necesitatea determinării indicatorilor de eficienţă devine tot mai acută.

108

TEMA 15. MANAGEMENTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE – LIVRARE (4 ORE) Subiectele temei: 1. Definirea managementului logistic. Conceptul de lanţ de aprovizionare – livrare 2. Factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare – livrare 3. Tendinţe viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare – livrare 4. Managementul bazei de furnizori Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: definiţi managementului logistic, conceptul de lanţ de aprovizionare – livrare; caracterizaţi factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare – livrare; cunoaşteţi tendinţele viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare – livrare şi managementul bazei de furnizori. 1. Definirea managementului logistic. Conceptul de lanţ de aprovizionare – livrare Conform definiţiei actuale, formulate de Council of Logistics Management (CLM) din SUA, specialiştii consideră că managementul logistic este acea parte a managementului lanţului de aprovizionare-livrare care planifică, implementează şi controlează, în mod eficient şi eficace, fluxul direct şi invers, precum şi stocarea bunurilor, serviciilor şi informaţiilor conexe, între punctul de origine şi punctul de consum, in vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor. Elementele de continuitate ale definirii domeniului logisticii, în raport cu definiţia din anul 1991, sunt următoarele: a.Perspectiva managerială. Este vizat întregul proces de planificare, realizare şi control. b.Eficienţa şi eficacitatea. Performanţele sistemelor logistice trebuie să răspundă cerinţelor de eficacitate şi eficienţă. Este important nu numai raportul dintre costuri şi rezultatele obţinute, ci şi măsura în care sistemul asigură îndeplinirea obiectivelor stabilite de organizaţie. c.Fluxul total. Este considerat întregul flux al produselor, serviciilor şi informaţiilor, de la punctul de origine, la cel de consum, asigurând astfel premisele integrării logisticii în lanţul de aprovizionare-livrare. d.Orientarea spre client. Logistica rămâne, în continuare, o modalitate de concretizare a filozofiei de marketing a organizaţiei. Scopul ultim al logisticii este satisfacerea cerinţelor clientului. În comparaţie cu definiţia anterioară a logisticii, prezentată de aceeaşi prestigioasă organizaţie americană (CLM), în anul 1991, se constată că noua formulare a conceptului de management logistic subliniază următoarele aspecte:

109

a.Relaţia dintre logistică şi lanţul de aprovizionare-livrare. În prezent, logistica este considerată de numeroşi specialişti, ca fiind parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare. b.Tipurile de fluxuri. Pe de o parte, definiţia se referă la fluxurile care se desfăşoară în avalul lanţului de aprovizionare, de la furnizor la client. Pe de altă parte, specialiştii recunosc importanţa fluxurilor inverse, de la client la furnizor, consacrând în cadrul definiţiei, un domeniu care s-a dezvoltat în ultimele decenii, distribuţia inversă şi apoi logistica inversă. c.Obiectul fluxurilor. În urmă cu peste un deceniu, se considera că sintagma "materii prime, produse în curs de prelucrare, produse finite şi informaţii conexe" prezintă în mod cuprinzător diversitatea conţinutului fluxurilor logistice. Creşterea importanţei serviciilor i-a determinat pe teoreticieni şi practicieni să aducă o serie de clarificări. Astăzi, se afirmă că obiectul fluxurilor este reprezentat de "bunuri, servicii şi informaţii conexe". Se înlătură astfel criticile celor care considerau că vechea accepţiune a logisticii excludea serviciile. Pentru a clarifica semnificaţia şi conţinutul conceptului de management logistic. CLM a definit limitele şi relaţiile specifice. CLM consideră că activităţile de management logistic includ, de regulă, managementul transporturilor spre şi de la organizaţie, managementul flotei de mijloace de transport, depozitarea, manipularea materialelor, onorarea comenzilor, proiectarea reţelelor logistice, managementul stocurilor, planificarea livrării / cererii şi managementul prestatorilor terţi de servicii logistice. În grade variate, funcţia logistică include, totodată, alegerea furnizorilor şi aprovizionarea, planificarea şi programarea producţiei, ambalarea şi asamblarea, precum şi servirea clienţilor. Managementul logistic este o funcţie integratoare, care coordonează şi optimizează toate activităţile logistice şi care, totodată, integrează activităţile logistice cu alte funcţii, printre care marketingul, vânzările, producţia, finanţele şi tehnologia informaţiei. Conform altor specialişti care susţin relevanţa conceptului de logistică, se poate face o diferenţă între logistica internă şi logistica externă, ca părţi componente ale logisticii integrate. De exemplu, specialiştii spanioli afirmă că logistica internă se referă la costul total şi gestiunea coordonată a activităţilor operative ale întreprinderii. Conceptul de cost total, care reflectă o viziune holistică şi ideea de "compromis" în privinţa componentelor sistemului logistic, a devenit deja tradiţional în lumea logisticienilor. Conform estimărilor specialiştilor spanioli, doar o treime dintre întreprinderile existente reuşesc să realizeze o bună integrare a activităţilor logistice. Logistica externă este o altă denumire pentru ceea ce cunoaştem ca fiind lanţul de aprovizionare-livrare, se referă la integrarea activităţilor de-a lungul lanţului de aprovizionare-livrare. Accentul pus pe logistica integrată şi pe 110

cele două componente - logistica internă şi logistica externa - poate avea un impact deosebit de favorabil asupra rezultatelor organizaţiei. Un alt concept care a captat atenţia specialiştilor, în vederea clarificării sale, este managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Conform definiţiei acceptate în prezent, formulată tot de Council of Logistics Management (CLM), managementul lanţului de aprovizionare-livrare include planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate de alegerea furnizorilor şt aprovizionare, conversiune şi toate activităţile de management logistic. Un aspect important este faptul că include, totodată, coordonarea şi colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori, intermediari, prestatori terţi de servicii şi clienţi. În esenţă, managementul lanţului de aprovizionare-livrare integrează managementul livrării/cererii în cadrul companiilor şi între acestea. Această definiţie îndeplineşte un rol major în domeniul clarificărilor conceptuale, datorită accentului pus pe următoarele puncte cheie: a. Perspectiva managerială. Este formulată o definiţie care este centrată pe viziunea de management al activităţilor. În consecinţă, putem considera că întregul ansamblu de activităţi şi relaţii din cadrul lanţului de aprovizionarelivrare, precum şi alegerile de variante strategice, tactice sau operaţionale contribuie la îndeplinirea unor obiective ale organizaţiei şi ale reţelelor de operatori care colaborează în cadrul filierei de producţie şi comercializare. Totuşi, definiţia este eliptică în privinţa succesiunii etapelor procesului managerial (analiză - planificare - implementare - control), autorii menţionând doar etapa de planificare. b. Relaţia cu logistica. Este reliefată relaţia de la parte la întreg, în privinţa raportului dintre managementul logistic şi lanţul de aprovizionarelivrare. Se precizează explicit faptul că managementul lanţului de aprovizionare-livrare include toate activităţile de management logistic. c. Relaţiile cu partenerii din canal. Un aspect considerat important de autorii definiţiei este coordonarea şi colaborarea cu partenerii din canalul logistic. Este prezentată diversitatea categoriilor de parteneri care se află pe diferitele niveluri ale lanţului de aprovizionare-livrare, respectiv, furnizorii, intermediarii, prestatorii terţi de servicii şi clienţii. Relaţiile cu partenerii constituie unul dintre elementele definitorii ale managementului lanţului de aprovizionare-livrare. d. Caracterul integrator. Esenţa conceptului de management al lanţului de aprovizionare-livrare este integrarea ofertei şi cererii, a livrărilor şi solicitărilor clienţilor. Astfel, identificăm două planuri de integrare. Pe de o parte, se realizează integrarea la nivelul fiecărei companii, pe care am putea să o denumim o integrare internă. Pe de altă parte, din ideea de lanţ de aprovizionare-livrare decurge integrarea activităţilor desfăşurate de organizaţiile componente ale lanţului. Ne putem astfel referi la un proces de integrare externă. 111

Conceptul de lanţ de aprovizionare – livrare include toate activităţile de management logistic menţionate, precum şi operaţiunile de producţie şi conduce coordonarea proceselor şi activităţilor cu şi între următoarele funcţii: marketing, vânzări, proiectarea produselor, financiară şi tehnologia informaţiei. Precizarea ariei managementului lanţului de aprovizionare-livrare şi a relaţiilor cu alte concepte, au pus în evidenţă următoarele aspecte: a. Rolul integrator. Devine astfel vizibil un element de diferenţiere între conceptul de management al lanţului de aprovizionare-livrare şi cel de management logistic. Mai precis, în timp ce managementul logistic pune accentul pe integrarea internă (cu cele două planuri, respectiv integrarea dintre activităţile logistice şi integrarea cu alte funcţii ale organizaţiei), managementul lanţului de aprovizionare-livrare se referă simultan la integrarea internă (intraorganizaţională) şi integrarea externă (inter-organizaţională). b. Caracteristicile de bază. Modelul de afaceri rezultat prin integrarea inter- şi intra-organizaţională trebuie să fie coerent şi înalt performant. Constatăm astfel că performanţele fiecărei organizaţii nu mai constituie unicul criteriu de analiză. Este evaluată coeziunea activităţilor şi politicilor diferiţilor parteneri din cadrul lanţului, în plus, performanţele sunt analizate la nivelul agregat al ansamblului operatorilor care fac parte dintr-un lanţ de aprovizionare-livrare. c. Relaţia cu producţia. În conformitate cu definiţia dată şi clarificările de conţinut, managementul logistic poate include doar în diferite grade, planificarea şi programarea producţiei. Spre deosebire de acesta, managementul lanţului de aprovizionare-livrare include operaţiunile de producţie. Această relaţie este explicit prezentată fără a lăsa loc altor interpretări. d. Rolul de coordonare. Se precizează că managementul lanţului de aprovizionare-livrare conduce coordonarea proceselor şi activităţilor cu şi între funcţiile de marketing, vânzări, proiectare a produselor, financiară şi de tehnologie a informaţiei. Spre deosebire de clarificările conceptului de management logistic, se constată că este utilizată sintagma "conduce coordonarea" şi nu doar "integrează", cu referire la procese şi activităţi. De asemenea, printre funcţiile coordonate, care sunt enumerate, se regăseşte şi proiectarea produsului, fapt concordant cu includerea operaţiunilor de producţie în aria managementului lanţului de aprovizionare-livrare. Argumentele care susţin apartenenţa organizaţiei la un lanţ de aprovizionare-livrare sunt numeroase. Avantajele oferite de o astfel de perspectivă managerială asupra organizaţiei şi activităţilor sale sunt atât de natură calitativă, cât şi cantitativă.

112

Tabelul 4. Avantaje ale managementului lanţului de aprovizionare-livrare Tipuri de avantaje

Avantaje specifice • îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii de bunuri,servicii şi informaţii • reducerea incertitudinii şi creşterea gradului de încredere • creşterea competitivităţii organizaţiei

Avantaje preponderent calitative

• îmbunătăţirea calităţii serviciilor • ameliorarea capacităţii de estimare a cererii • efectele sinergetice ale relaţiilor directe şi colaborării strânse dintre operatorii parteneri • mai buna corelare a ofertei cu cererea • îmbunătăţirea condiţiilor de adoptare a deciziilor • creşterea vitezei fluxului de bunuri, servicii şi informaţii • reducerea stocurilor,pe ansamblul lanţului de aprovizionare-livrare • reducerea costurilor datorate ineficientei

Avantaje cantitative

• diminuarea termenelor de livrare şi respectarea în timp a termenelor de livrare • creşterea gradului de disponibilitate a produselor • creşterea productivităţii • reducerea costurilor administrative de desfăşurare a activităţii, între un număr relativ restrâns de organizaţii, între care se stabilesc relaţii de parteneriat • răspunsul rapid la cerinţele şi schimbările pieţei

Competitivitatea şi excelenţa unei organizaţii sunt dependente de apartenenţa acesteia la un lanţ de aprovizionare-livrare ce funcţionează eficient şi eficace, în cadrul căruia există o sinergie datorată stabilirii şi implementării unor obiective şi strategii comune de către parteneri. 2. Factorii de influenţă asupra lanţului de aprovizionare – livrare Specialiştii din domeniul logisticii au definit un set de factori critici ai succesului, în managementul lanţului de aprovizionare-livrare, respectiv în procesul de integrare internă şi externă. Aceşti factori sunt următorii: a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Este necesară asigurarea echilibrului între sistemele de management al lanţului de aprovizionare-livrare, pe de o parte, şi iniţiativele şi măsurile cu caracter strategic ale fiecărei organizaţii, pe de altă parte. Procesul de integrare externă, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, presupune, în primul rând, cunoaşterea iniţiativelor strategice ale fiecărei organizaţii şi, în

113

al doilea rând, realizarea unui echilibru între aceste iniţiative, pentru a realiza obiective comune şi a implementa strategii de interes reciproc. b) Realizarea integrării cu furnizorii. Este insuficientă alegerea furnizorilor doar în funcţie de criteriul costului unitar. Succesul este dependent de măsura în care organizaţia identifică furnizori capabili să dezvolte relaţii de parteneriat, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Sunt apreciaţi furnizorii împreună cu care organizaţia poate utiliza în comun abilităţi, resurse, informaţii şi poate obţine avantaje semnificative din punctul de vedere al costurilor, dar şi sub aspectul calităţii, flexibilităţii, vitezei de răspuns la cerinţele pieţei şi competitivităţii globale. c) Certificarea furnizorilor. Pentru realizarea unei integrări eficace cu furnizorii, organizaţiile de succes apelează la certificare, ca la o modalitate de asigurare a condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Certificarea permite stabilirea unui limbaj comun între parteneri şi facilitează creşterea încrederii între organizaţiile care cooperează în lanţul de aprovizionare-livrare. Există diferite niveluri de certificare a furnizorilor: (I) auditurile detaliate - pentru evaluarea capacităţii furnizorilor şi identificarea posibilelor sinergii, înainte de selecţia sau certificarea furnizorului; (II) reviziile operaţionale - desfăşurate pe parcursul colaborării, pentru recertificarea furnizorului, în vederea asigurării continuităţii relaţiilor dintre părţi; (III) eventuala renunţare la audituri - în cazul în care organizaţiile partenere îşi cunosc reciproc procesele, într-un grad foarte detaliat şi precis. d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, pentru îmbunătăţirea integrării cu furnizorii. Un factor cheie al succesului este utilizarea tehnologiilor informaţionale care permit obţinerea şi furnizarea de informaţii în timp real, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. În prezent, organizaţiile de clasă mondială recurg la mijloace din domeniul IT cum sunt: extranetul, EDI, platformele comune de tip CAD / CAM, programele informatice de gestiune. e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie. Partenerii din lanţul de aprovizionare-livrare colaborează pentru creşterea capacităţii de furnizare a unor produse de calitate tot mai înaltă, în cantitatea solicitată de clienţi şi la momentul adecvat. În consecinţă, operatorii din cadrul lanţului sunt interesaţi să identifice organizaţia care are capacitatea de a realiza un anumit proces, la cel mai înalt nivel de calitate şi la cel mai mic cost. f) Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile integrate. Experienţa organizaţiilor care au obţinut succese în domeniul managementului lanţului de aprovizionare-livrare confirmă contribuţia comunicării la dezvoltarea parteneriatului dintre membrii lanţului. Practica internaţională a consacrat diferite forme de comunicare, la diferite niveluri organizaţionale. Printre cele mai utile forme, se înscriu următoarele: (I) crearea de echipe mulţi-funcţionale şi mulţi-organizaţionale - care facilitează schimbul de idei şi informaţii, în vederea formulării şi realizării obiectivelor 114

comune; (II) interacţiunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile organizatorice, în special la nivelul managerial superior - pentru asigurarea cadrului de comunicare adecvat şi desfăşurarea efectivă a procesului de comunicare, formă concretizată în crearea de comitete consultative şi echipe de soluţionare a problemelor; (III) detaşarea de personal propriu, la nivelul unităţilor producătoare ale furnizorilor - pentru a stimula lucrul în echipă, între membrii organizaţiilor din lanţul de aprovizionare-livrare. 3. Tendinţe viitoare în domeniul lanţului de aprovizionare – livrare Opiniile specialiştilor referitoare ia evoluţiile viitoare din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare sunt deosebit de diverse. Totuşi, au fost identificate o serie de tendinţe majore, cu formulări variate de la o organizaţie la alta, de la o piaţă la alta. Există însă opinia unanimă, conform căreia gradul de incertitudine sporeşte, iar singura constantă a mediului de afaceri este schimbarea. Conform unor perspective, se consideră că principalele tendinţe care se vor manifesta în viitor, în domeniul lanţului de aprovizionare-livrare sunt următoarele: a. Concentrarea - manifestată în multe organizaţii sub forma reducerii numărului de unităţi de comercializare cu amănuntul şi a numărului de centre de distribuţie, fapt ce are un impact direct asupra serviciilor de transport. b. Dezvoltarea serviciilor logistice furnizate de terţi - ca urmare a externalizării serviciilor logistice, în mod special a serviciilor de distribuţie şi depozitare. c. Echilibrul între costuri şi serviciul pentru client - ceea ce implică o creştere a importanţei metodelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor şi a celor de măsurare a costurilor. d. Globalizarea – facilitată şi de dezvoltarea Internetului. e. Transportul intermodal - care permite oferirea unei game de servicii mai ample şi a unor planuri de servicii special elaborate pentru un anumit client. f. Lanţul "verde" de aprovizionare-livrare - ca rezultat al preocupărilor şi legislaţiei referitoare la desfăşurarea activităţilor în condiţiile respectării cerinţelor ecologice şi la dezvoltarea durabilă. g. Logistica inversă - în conformitate cu legislaţia ce prevede creşterea responsabilităţii fabricanţilor pentru produsele lor, la finele perioadei de viaţă utile şi potrivit preocupărilor de rentabilizare a logisticii inverse. h. Logistica electronică, B2B, B2C, onorarea electronică a comenzilor ca urmare a dezvoltării comerţului electronic, în condiţiile în care Internetul favorizează colaborarea între diferiţii parteneri ai lanţului şi creşterea gradului de implicare a consumatorului în dezvoltarea produsului şi în interacţiunea cu organizaţia.

115

i. Managementul inter-organizaţional al costurilor - de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare-livrare, pe baza unor metode printre care se înscrie ingineria valorii, ce permite estimarea preţului de vânzare şi identificarea de materiale care au caracteristicile tehnice şi de calitate necesare, la preţul stabilit. Se consideră că numai 20% din aria unei iniţiative de transformare în domeniul logistic se află sub controlul direct al structurii logistice a organizaţiei. Restul de 80% implică responsabilitatea managerilor din alte arii ale organizaţiei. Managementul logistic trebuie să se constituie ca un catalizator trans-funcţional, în interiorul organizaţiei. 4. Managementul bazei de furnizori Capacitatea unei firme de a onora exigenţele clienţilor depinde în mare măsură de abilitatea sa de a crea şi dezvolta o bază adecvată de furnizori. în esenţă, baza de furnizori reprezintă totalitatea furnizorilor aprobaţi, la care firma apelează şi a relaţiilor cu aceştia. Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv menţinerea sau dezvoltarea performanţelor acestei resurse a organizaţiei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente a necesităţilor de cumpărare ale firmei. în funcţie de schimbările survenite în politica şi activitatea firmei proprii sau a furnizorilor, precum şi de mutaţiile din mediul extern, managementul bazei de furnizori presupune una sau mai multe dintre următoarele decizii majore: a. Menţinerea furnizorilor cu performanţe adecvate. Evaluarea modului în care furnizorii selectaţi îndeplinesc cerinţele firmei cumpărătoare permite identificarea surselor ce realizează nivelul de performanţă dorit, în afară de criteriile referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare, furnizorii sunt evaluaţi şi în privinţa gradului de cooperare flexibilităţii în onorarea comenzilor speciale sau urgente ale firmei cliente etc. Sursele cu performanţe adecvate vor fi menţinute în continuare în baza de furnizori. Firmele furnizoare care au rezultate deosebite pot fi recompensate prin creşterea ponderii lor în cumpărările firmei cliente. b. Renunţarea la furnizorii necorespunzători. Unii dintre furnizorii aprobaţi au performanţe nesatisfăcătoare şi dovedesc un grad scăzut de cooperare în rezolvarea problemelor. Identificarea unor aspecte negative în activitatea unui furnizor impune notificarea sa în privinţa decalajelor faţă de cerinţele firmei cumpărătoare şi de obligaţiile contractuale. În funcţie de reacţia furnizorului, firma cumpărătoare poate decide fie să colaboreze cu el, pentru înlăturarea cauzelor generatoare ale problemelor constatate, fie să excludă sursa respectivă din lista furnizorilor aprobaţi, în cazul în care aceasta nu are posibilitatea sau intenţia de a-şi îmbunătăţi performanţele. Există şi situaţii în care firma renunţă la furnizori cu performanţe corespunzătoare. Este cazul schimbărilor de natură strategică, la nivelul 116

firmei cumpărătoare, care fac inutile o serie de produse achiziţionate de la furnizori cu performanţe adecvate, ceea ce impune renunţarea la firmele în cauză. c. Selecţia unor noi surse de cumpărare. Necesitatea alegerii unor noi surse de cumpărare survine în diverse situaţii, de exemplu în cazul introducerii unui nou produs în gama oferită de firma cumpărătoare, înlocuirii unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori sau reducerii dependenţei de un furnizor unic, pentru un anumit produs. d. Stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali. Dezvoltarea pe termen lung a relaţiilor cu furnizorii este o preocupare majoră a specialiştilor în domeniul cumpărării. în cazul furnizorilor care deţin o pondere importantă în cumpărările totale ale firmei, ale căror produse au o importanţă critică sau un grad înalt de complexitate tehnică, reorientarea de la relaţii tranzacţionale, la relaţii de parteneriat strategic poate avea efecte pozitive pentru ambele părţi. Logisticienii trebuie să prevadă totodată situaţiile de întrerupere a relaţiilor cu un anumit furnizor, ceea ce impune adoptarea deciziilor care protejează interesele firmei cumpărătoare. Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate în funcţie de concluziile evaluării periodice a performanţelor furnizorilor actuali. Obiectivul evaluării este de a verifica măsura în care fiecare furnizor îndeplineşte aşteptările de performanţă ale firmei cumpărătoare. Pentru evaluare, specialiştii în domeniul cumpărărilor apelează la o serie de metode cantitative, de exemplu, la metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor. Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematică a furnizorilor. Etapele pe care le implică aplicarea acestei metode sunt următoarele: a. Definirea criteriilor. Firma cumpărătoare stabileşte o listă de criterii de evaluare, pentru fiecare tip de produs. Criteriile alese trebuie să fie factori de performanţă care au o importanţă critică. b. Stabilirea importanţei criteriilor. Se asociază fiecărui criteriu, un coeficient de importanţă, cuprins în intervalul (0,1), sau o pondere .cuprinsă în intervalul (0% . . .100%). Suma coeficienţilor de importanţă sau ponderilor tuturor criteriilor trebuie să fie egală cu 1, respectiv cu 100%. Importanţa criteriilor va fi aceeaşi, indiferent de furnizor. Pentru fiecare sursă de cumpărare, un anumit criteriu analizat va avea acelaşi coeficient de importanţă sau aceeaşi pondere în evaluarea performanţelor firmei, ca şi pentru ceilalţi furnizori ai unui produs. c. Măsurarea performanţelor. După ce au fost stabilite criteriile şi importanţa lor, urmează evaluarea performanţelor efective ale furnizorului actual analizat sau ale furnizorilor comparaţi. Activitatea furnizorului este evaluată din perspectiva fiecărui criteriu. Nivelul performanţei fiecărui furnizor poate fi exprimat procentual, în raport cu performanţa maximă. 117

d. Determinarea indicelui de performanţă. Indicele se calculează ca medie aritmetică a performanţelor, în funcţie de fiecare criteriu, ponderată cu coeficienţii de importanţă ai criteriilor. Prin compararea valorilor indicilor calculaţi pentru un anumit furnizor, în diferite momente, se poate observa progresul sau regresul înregistrat. Analiza comparativă a indicilor de performanţă ai tuturor furnizorilor unui anumit produs permite determinarea ierarhiei lor şi adoptarea măsurilor necesare. Tabelul 5. Evaluarea cu ajutorul metodei indicelui de cost Factori de cost U.M. Furnizorul A Furnizorul B Indicele de variaţie a costului în funcţie de calitate % +2 -1 'Indicele de variaţie a costului în funcţie de livrare % +3 +2 Indicele de variaţie a costului în funcţie de serviciu % -1 0 Indicele de variaţie a costului total % +4 +! Preţul mărfii u.v. 225 230 Factorul de ajustare 1,04 1,01 Preţul ajustat u.v. 234 232,3 *Notă: u.v. Unităţi valorice

Metoda indicelui costurilor (vezi tabelul 5) este mai complexă decît metoda criteriilor ponderate. Utilizarea ei necesită un sistem computerizat de contabilizare a costurilor în cazul evaluării comparative a performanţelor obţinute de doi furnizori actuali, metoda indicelui costurilor implică următoarea succesiune de etape: a. Măsurarea impactului performanţelor asupra costurilor. Pentru fiecare furnizor, se determină impactul performanţelor sale asupra costurilor firmei cumpărătoare. Factorii generatori de costuri suplimentare sau de economii sunt consideraţi: calitatea, livrarea şi serviciul. De exemplu, calitatea necorespunzătoare a produselor unui furnizor a condus la creşterea costurilor firmei cumpărătoare cu 2% din valoarea produselor achiziţionate, ca urmare a costurilor de remediere a produselor, a costurilor de retumare la furnizor, a costurilor sub forma reducerilor de preţ etc. în cazul unei alte surse de procurare, firma cumpărătoare a înregistrat o reducere a costurilor sale cu 1% (vezi tabelul 5) b. Determinarea indicelui total de variaţie a costului. Pentru a calcula indicele total de variaţie a costurilor firmei cumpărătoare în funcţie de performanţele furnizorului, se însumează indicii stabiliţi în etapa anterioară, pentru factorii: calitate, livrare şi serviciu. Acest mod de calcul se bazează pe ipoteza inexistenţei unei variaţii suplimentare, datorate acţiunii asociate a celor trei factori analizaţi. în exemplul din tabelul 5., performanţa furnizorului B a generat o creştere mai mică a costurilor cumpărătorului, comparativ cu firma A (1% faţă de 4%). c. Calcularea preţului ajustat. Compararea celor doi furnizori în funcţie de preţul unitar conduce la ideea greşită că sursa A este mai 118

convenabilă decît sursa B. în realitate, preţul ajustat sugerează orientarea prioritară spre firma B. Preţul ajustat se determină ca produs între preţul unitar şi factorul de ajustare stabilit în funcţie de indicele de variaţie a costului total. Sursa B satisface necesităţile de cumpărare ale firmei cliente, la un cost total mai mic decât sursa A. Aplicarea metodelor prezentate este deosebit de utilă în managementul bazei de furnizori. Avantajele pe care le oferă aceste metode sunt următoarele: • cvasi-obiectivitatea evaluării - evită efectul de halo al evaluării subiective, în cazul căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de a neglija anumite aspecte negative semnificative; • comparabilitatea performanţelor - posibilitatea de a realiza, pe baza aceluiaşi set de criterii, analiza comparativă a performanţelor tuturor furnizorilor utilizaţi pentru un anumit input; • analiza evoluţiei - activitatea fiecărui furnizor poate fi urmărită în profil longitudinal şi se poate stabili evoluţia ascendentă sau descendentă a măsurii în care îndeplineşte aşteptările firmei cumpărătoare; • feedbackul pentru furnizor - clientul are posibilitatea de a oferi periodic furnizorului, informaţii despre rezultatele acestuia; • facilitarea colaborării - rezultatele evaluării performanţelor identifică punctele critice ale relaţiilor dintre părţi şi permite astfel concentrarea eforturilor comune spre soluţionarea problemelor existente şi dezvoltarea relaţiilor dintre furnizor şi cumpărător. Metoda criteriilor ponderate şi metoda indicelui costurilor prezintă totodată o serie de limite. Firmele care aplică aceste metode trebuie să fie conştiente de următoarele aspecte: • costurile mari - culegerea informaţiilor despre fiecare furnizor, care sunt necesare în procesul de evaluare, este relativ costisitoare; • acurateţea evaluării - poate fi afectată negativ de ipotezele pe care se bazează; • forţa majoră - performanţele furnizorului pot fi afectate considerabil de o serie de factori pe care această firmă nu о poate previziona şi controla. Sistemul de evaluare periodică a furnizorilor este absolut necesar oricărei firme pentru îndeplinirea obiectivelor sale în domeniul cumpărării. Aplicarea sa facilitează totodată trecerea de la relaţiile tranzacţionale la cele de parteneriat cu anumiţi furnizori selectaţi

119

TEMA 16. RELAŢII ŞI TENDINŢE ÎN DOMENIUL LOGISTIC (2 ORE) Subiectele temei: 1. Măsurarea valorii logistice 2. Logistica şi dezvoltarea durabilă 3. Tendinţe şi strategii logistice Obiective: după studierea acestei teme veţi fi în măsură să: puteţi măsura valoriile logistice; caracterizaţi logistica şi dezvoltarea durabilă ; cunoaşteţi tendinţele şi strategiile logistice. 1. Măsurarea valorii logistice Măsurarea performanţelor organizaţiei în domeniul logistic dobândeşte o importanţă din ce în ce mai mare, în contextul atenţiei sporite acordate lanţului de aprovizionare-livrare. Are un rol critic pentru succesul multor organizaţii, indiferent de domeniul de activitate (producţie, comerţ cu amănuntul, comerţ angro, etc.). Principalele argumente care susţin necesitatea măsurării valorii în domeniul logistic sunt următoarele: y logistica are multe "părţi în mişcare", respectiv fluxuri de produse, comenzi, informaţii, între diferite puncte (producători, angrosişti, detailişti, transportatori etc.), la nivel internaţional; y logistica deţine o pondere importantă în costurile totale ale organizaţiei; y logistica a devenit o arie cheie de manifestare a concurenţei în diferite domenii de activitate. Măsurarea valorii logistice generează avantaje substanţiale pentru organizaţie. Printre cele mai semnificative avantaje ale realizării de măsurări eficace în domeniul logistic, se înscriu următoarele: y identificarea ineficienţelor şi reducerea costurilor. y îmbunătăţirea servirii clienţilor. y fundamentarea deciziilor privind nivelul de servire. Cu ajutorul unui sistem de măsurare, managerii pot decide ce servicii şi ce nivel de servire trebuie să ofere diferiţilor clienţi. Fundamentarea deciziilor se bazează pe măsurarea costurilor pe care le generează furnizarea serviciilor respective. Pe baza unor măsurători logistice detaliate, au fost evaluate relaţiile cu clienţii, ceea ce a permis focalizarea numai asupra clienţilor profitabili, fapt ce a avut efecte deosebit de pozitive asupra profitabilităţii organizaţiei. Practica actuală, pentru multe companii, constă în realizarea unor măsurări interne, referitoare la performanţele din depozitare, transport şi alte activităţi logistice. Creşterea importanţei lanţului de aprovizionare-livrare impune o reorientare spre măsurarea externă, pentru a evalua rezultatele proceselor logistice, de la punctul de origine la punctul de finalizare. 120

Explicaţiile posibile pentru orientarea prioritară a organizaţiilor spre măsurarea internă, respectiv spre măsurarea individuală a fiecărei funcţii logistice, sunt următoarele: y dificultatea; y lipsa de sincronizare cu strategia organizaţiei; y multitudinea aspectelor măsurate; y deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate. Dificultatea pocesul de măsurare externă este mai dificil, deoarece presupune un efort substanţial de-a lungul întregului lanţ de aprovizionarelivrare, implicând organizaţia, clienţii şi furnizorii ei. Lipsa de sincronizare cu strategia organizaîiei. Adesea, performanţele logistice sunt urmărite în raport cu obiectivele strategice anterioare, nu curente. Este posibil ca între timp, direcţia strategică să se fi modificat, fără ca managerii aflaţi în zone mai îndepărtate de sediul organizaţiei, la depozite şi rampele de livrare, să fie informaţi. Multitudine aspectelor măsurate. Fiecare manager urmăreşte anumiţi indicatori şi nu are responsabilitatea monitorizării întregului proces. În consecinţă, pot să apară contradicţii între importanţa acordată diferitelor aspecte măsurate. De exemplu, un manager din domeniul cumpărărilor este interesat să reducă stocul de produse, in timp ce un manager de magazin doreşte să minimizeze reducerile de stoc, fiind recompensat în funcţie de nivelul vânzărilor. Deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate. Un exemplu este "livrarea la timp". Pentru unele organizaţii producătoare, acest indicator înseamnă îndeplinirea cerinţelor referitoare la data stabilită la care marfa este livrată din fabrică sau depozit. Pentru clienţi, înseamnă data la care intră în posesia mărfurilor, la locul specificat. Caracteristicile unei bune măsurări sunt următoarele: y caracterul cantitativ - pentru a fi exprimată ca o valoare obiectivă; y uşurinţa înţelegerii - permite înţelegerea şi identificarea rapidă a variabilei măsurate şi a modalităţii de măsurare; y încurajarea unui comportament potrivit - respectiv a unui comportament productiv; y vizibilitatea - efectele măsurării fiind uşor de sesizat de toţi cei implicaţi în procesul care este măsurat; y definirea în colaborare - prin acordul reciproc al tuturor participanţilor cheie, interni şi externi, implicaţi în procesul măsurat; y referirea deopotrivă la inputuri şi outputuri - respectiv la toate aspectele procesului evaluat; y măsurarea numai a ceea ce este important - focalizarea pe un indicator de performanţă care este deosebit de relevant pentru gestionarea procesului; 121

y caracterul multidimensional - datorat referirii la utilizare, productivitate şi performanţe; y utilizarea economiilor de efort - beneficiile măsurării fiind mai mari decât costurile culegerii şi analizei informaţiilor; y facilitarea încrederii - ca urmare a reflectării gradului de implicare şi participare al fiecărei părţi. Modificarea modului de măsurare a valorii logistice este o necesitate în condiţiile mutaţiilor paradigmatice privind logistica şi lanţul de aprovizionare-livrare. Pentru a valorifica oportunităţile oferite de schimbările din afara organizaţiei, este utilă realizarea mutaţiilor necesare în interiorul firmei. Schimbarea sistemului de măsurare este unul dintre paşii necesari pentru a face faţă valului mutaţiilor din mediul extern. 2. Logistica şi dezvoltarea durabilă Pe plan internaţional, una dintre preocupările actuale ale organizaţiilor, în special a celor de clasă mondială, este dezvoltarea durabilă. Cei trei piloni ai unei strategii de dezvoltare durabilă sunt aspectele economice, sociale şi de mediu.Un instrument de susţinere a strategiilor de dezvoltare durabilă este responsabilitatea socială a organizaţiei. Conceptul de responsabilitate socială corporativă se referă la comportamentul organizaţiilor în desfăşurarea activităţilor lor, la acţiunile companiilor dincolo de cerinţele specificate de cadrul legislativ.Operatorii din domeniul comerţului cu amănuntul au înţeles importanţa strategiilor de dezvoltare durabilă. Ei au avut numeroase iniţiative pentru a răspunde preocupărilor etice şi celor legate de mediu. Exemple de astfel de iniţiative sunt următoarele: • politica de transport; • managementul deşeurilor; Politica de transport. O serie de mari detailişti din Europa au aplicat sisteme de management al transporturilor ce reduc livrările zilnice şi optimizează fluxurile, în vederea reducerii emisiilor de dioxid de carbon. Alte iniţiative sunt planificarea eficientă a rutelor şi apelarea la GPL sau alţi combustibili alternativi. Managementul deşeurilor. Marii detailişti exercită presiuni asupra furnizorilor lor pentru a reduce deşeurile constând în ambalaje sau pentru a se asigura că deşeurile sunt reutilizabile sau reciclabile. Unii detailişti dispun chiar de manuale de management al deşeurilor sau de instrucţiuni de livrare a deşeurilor. Strategiile de dezvoltare durabilă au început să devină o componentă a strategiei organizaţiilor din Europa şi să influenţeze domeniul logistic. În acest sens, distribuţia cu amănuntul include numeroase exemple referitoare la relaţiile cu furnizorii şi clienţii, gestiunea deşeurilor, managementul transportului şi alte aspecte care se alătură preocupărilor referitoare la promovarea 122

unor noi linii de produse şi mărci, care să aibă un impact favorabil asupra mediului înconjurător. 3. Tendinţe şi strategii logistice Cercetările efectuate în Uniunea Europeană au condus la identificarea unui set de tendinţe relevante pentru secolul al XXI-lea. Au fost studiate strategiile logistice aplicate de organizaţii. Conform concluziilor unui sondaj de referinţă pentru profesionişti, organizaţiile lider în domeniul producţiei şi care urmăresc să atingă excelenţa în domeniul logistic aplică o serie de strategii de bază, care au succes. Printre aceste strategii de succes, se înscriu următoarele: „ Proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere, pentru producţie şi distribuţie. Pentru producătorii din Uniunea Europeană, amplasamentele din ţările de origine sunt ameninţate de diverşi factori, printre care costurile cu forţa de muncă. În cazul în care ar relocaliza activitatea de producţie, organizaţiile ar găsi amplasamente favorabile în Europa (76%), Asia de Est (14%) sau în America de Nord (6%). Relocalizarea unei unităţi de producţie ar impune crearea unor noi reţele logistice. „ Asigurarea unor procese de producţie şi de efectuare a comenzii orientate spre client, prin intermediul managementului lanţului de aprovizionare-livrare. În perioada următoare, numeroase organizaţii producătoare se aşteaptă deopotrivă ca numărul clienţilor şi numărul de comenzi per client să sporească. De asemenea, se consideră că dimensiunea comenzii per client se va diminua. Majoritatea organi-zaţiilor producătoare din Europa (71%.) măsoară gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor metode cum sunt sondajele în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la livrare. „ Realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi unui ritm rapid de inovare. În viitor, întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra 45% din volumul total de mărfuri necesare, din ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5% din America de Nord, Europa de Est şi Asia de Est, restul din alte zone. Se constată o tendinţă de scădere a numărului de furnizori ai unei organizaţii, în medie de la 1000 la 200, cu variaţii de la o industrie la alta. „ Stabilirea de parteneriate de valoare adăugată cu furnizorii, precum şi cu prestatorii de servicii. Cooperarea strânsă dintre furnizori, producători şi furnizorii de servicii logistice este un aspect vital al strategiilor logistice din Europa. La finele anilor 1990, se estima pentru anul 2000 că, la nivelul sectorului de producţie, în Europa, se va ajunge la o pondere de 40% a cheltuielilor cu serviciile oferite de furnizori specializaţi în servicii logistice, în costurile totale. Serviciile logistice 123

eficiente depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de comunicare şi de previziune. „ Realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor informatice şi de comunicaţie. Se consideră că îmbunătăţirea planificării logistice este posibilă prin intermediul depozitelor de date privind logistica şi a sistemelor avansate de previziune şi simulare. Majoritatea organizaţiilor producătoare din Europa (75%) beneficiază de avantajele sistemelor informatice şi de comunicare asigurate în sistemul "outsourcing"', prin apelarea la organizaţii specializate. „ Aplicarea de strategii pentru protejarea poziţiei de lider. Principalul factor de succes al liderilor logistici este excelenţa în domeniul servirii clienţilor, pe baza sistemelor logistice eficiente sub aspectul costurilor. Procesele continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performanţe înalte ale sistemelor logistice. Se consideră că actualul mileniu reprezintă un punct de cotitură1 în domeniul perspectivei asupra lanţului de aprovizionare-livrare. Un argument semnificativ este creşterea importanţei lanţului de aprovizionare-livrare, conceptul dobândind un loc central în preocupările organizaţiilor, în timp ce în urmă cu peste două decenii nu deţinea decât o poziţie periferică în câmpul vizual al managerilor. Perspectiva tradiţională asupra logisticii se confruntă cu o majoră provocare determinată de schimbările care au loc deopotrivă la nivelul furnizorilor şi la cel al clienţilor. Pe de o parte, clienţii nu se mai mulţumesc cu un nivel standard al serviciului şi aleg furnizori care au capacitatea de a le depăşi cerinţele. Pe de altă parte, furnizorii doresc să se diferenţieze prin oferirea de soluţii adaptate cerinţelor clientului şi prin oferirea de servicii de valoare adăugată.

124

Bibliografie Obligatorie 1. COTLER, A. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 2005. 1064 p. ISBN 1-59496-026-7. 2. ЛУКИНСКИЙ, В. и др. Логистика автомобильного транспорта: учеб. пособие. Москва: Финансы и статистика, 2004. 368 с. ISBN 5-27902719-7. 3. ХАБАРОВ, В.И., ред. Основы логистики: учеб. Пособие. Москва, 2010. 360 с. ISBN 978-5-94416-072-0. Suplimentară 1. BĂLAN, C. Logistica. Ed. a 2-a. Bucureşti: Uranus, 2004. 2. BĂŞANU, Gh. Management – marketing. Bucureşti: Diacon Coresi, 1993. 288 p. 3. BĂŞANU, GH., PÎRJOL, M. Organizarea raţională a activităţilor de depozitare a resurselor materiale şi de recuperare a celor reutilizabile. Bucureşti, 1998.304 p. 4. BĂŞANU, GH., PRICOP, M. Managementul aprovizionării şi desfacerii. Bucureşti, 2004. 544 p. ISBN 973-590-788-7. 5. BELOSTECINIC, Gr. Direcţii de dezvoltare a logisticii în Republica Moldova. In: Logistica în Moldova. Obstacole şi oportunităţi în cadrul scenariului Europei Integrate: materialele I-ei conf. Moldo-Italiene de Logistică, 3 noiem. 2006. Chişinău: ASEM, 2007, pp. 9-11. 6. BELOSTECINIC, Gr. Logistica ca factor de creştere a competitivităţii în condiţiile integrării europene. In: Economica, 2005, nr.4(52), pp. 6-12. 7. BELOSTECINIC, Gr. Marketingul şi logistica în noile condiţii ale mediului economic. In: Analele Academiei de Studii Economice din Moldova. Chişinău: ASEM, 2007, pp. 8-12. ISSN 1857-1433. 8. COBAN, M. Analiza metodelor de evaluare a competitivităţii întreprinderii. In: Analele Academiei de Studii Economice din Moldova. Chişinău: ASEM, 2007, pp. 20-22. ISSN 1857-1433. 9. GATTORNA, John, coord. Managementul logisticii şi distribuţiei. Bucureşti: Teora, 1999. 448 p. ISBN 973-601-802-4. 10. PETROVICI, S., BELOSTECINIC, Gr. Marketing. Chişinău: ASEM, 1998. 380 p. ISBN 9975-9541-0-3. 11. TIGANESCU, E., MITRUŢ, D. Bazele cercetării operaţionale. [Accesat 24.02.2015]. Disponibil: Disponibil: http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/ carte2.asp?id=163&idb= 125

12. TURCOV, E., PETROVICI, S., PETROVIC, A. Tehnologii comerciale şi logistica. Chişinău: ASEM, 2005. 328 p. ISBN 9975-75-324-8. 13. Аникина, Б.А. Логистика: учеб. Москва, 2002. 368 с. 14. ГАДЖИНСКИЙ, А. М. Логистика: учеб. Москва, 2012. 484 с. ISBN 978-5-394-01605-9. 15.

НЕРУШ, Ю. М. Коммерческая логистика: учеб. Пособие. Ростов-наДону: Феникс, 2002. 412 с. ISBN 5-222-02100-9.

126