Inform e Final - Tempomatic [PDF]

Zitiervorschau

Firma 4

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INFORME

“LABORATORIO DE NEGOCIOS” DOCENTE: GUERRA POZO Armando

INTEGRANTES: VASQUEZ ATANACIO JESUS DANIEL PECHIAROVICH BENIQUE MIGUEL ANGEL BAZAN FERNANDEZ LISBETH HUARANGA HUAMAN GIANCARLO

AULA: 1010 TURNO: NOCHE CICLO: VIII

LIMA – PERÚ 2019

INDICE INTRODUCCIÓN 1 2 3 4 5 6

DATOS GENERALES ORGANIGRAMA MISIÓN VISIÓN OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECIFICOS

TOMA DE DECISIONES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

TRIMESTRE 9 TRIMESTRE 10 TRIMESTRE 11 TRIMESTRE 12 TRIMESTRE 13 TRIMESTRE 14 TRIMESTRE 15 TRIMESTRE 16 TRIMESTRE 17

ANALISIS DE FLUJO DE CAJA BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS FLUJO DE CAJA BALANCE GENERAL EVOLUCION DE LAS DECISIONES TOMADAS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

INTRODUCCIÓN Como una nueva forma de enseñanza, el desarrollo del simulador TENPOMATIC aparece como una oportunidad a todos los alumnos de las universidades a que pongan en práctica sus conocimientos y habilidades adquiridas en el transcurso de su carrera. Y es que este simulador permite al estudiante tomar decisiones como Gerente General de una empresa en la que se tienes productos electrónicos en un mercado muy competitivo. EL mundo de TENPOMATIC es lo más cercano a la realidad que puede obtener un estudiante para la práctica de las mejores decisiones, ya sean acertadas o no, ya que la finalidad es pulir y desarrollar aquellas competencias adquiridas en un mundo en el cual las malas decisiones no solo te mantendrán atrás de la competencia, sino que también te permitirá ver qué aspectos de tus decisiones son piezas a cambiar como también en el caso que las buenas decisiones te lleven a lo alto de la industria ; saber que decisiones puedes tomar en un futuro en la vida real. Por lo que, El simulador de TENPOMATIC es la mejor forma de darle una cuota de responsabilidad gerencial al estudiante sin que esta se vea afectada en su vida real, mas, todo lo contrario, lo prepare para lo que será, en nuestro caso, una futura realidad como Administrador. Se espera al final del trabajo poder obtener resultados positivos no solo basado en los resultados obtenidos por las decisiones, sino también por aquellas decisiones que no se debieron tomar y aquellas que nunca tomamos, todo con la finalidad de aprender de aquellas experiencias vividas como gerentes de una empresa y como un equipo de trabajo. 1. DATOS GENERALES Empresa: Tenpomatic Corporation Rubro: Electrodomésticos Se Dedica: A la venta de radio-reloj. Nombre y cargo de los entrevistados:

1

Empresa

Representante Legal

Descripción

Tenpomatic (Corporation)

Miguel Pechiarovich Benique

Gerente General

2. ORGANIGRAMA

Pechiarovich Benique Miguel Gerente General

Vasquez Atanacio Jesus Daniel Gerente De Produccion

LIsbeth Bazan Fernandez Gerente Financiero

Giancarlo Huaranga Huaman Gerente de Marketing

3. MISIÓN “Aumentar la rentabilidad de nuestros accionistas, fabricando productos de alta durabilidad, utilizando materia prima de calidad que garantice la satisfacción total de nuestros clientes y fortaleciendo el trabajo en equipo.” 4. VISIÓN “Ser la empresa líder de la industria a través de las mejoras en sus productos y eficiencia de sus colaboradores acompañado de un crecimiento de la empresa.” 5. OBJETIVO GENERAL

Identificar y desarrollar las mejores estrategias empresariales para lograr posicionar nuestra firma en el primer lugar.

6. OBJETIVOS ESPECIFICOS • Conocer el manejo total del simulador mediante el manual TENPOMATIC. • Realizar estudios de mercado para determinar la demanda y oferta acerca de los productos tecnológicos recientes. • Aumentar las ventas trimestrales de nuestros productos a un 30%.

Toma de decisiones DECISIÓN 1 TRIMESTRE 9

Análisis de la decisión 

Préstamo automático por deuda de S/ 150.000



Para este periodo se decidió invertir para el área 1 comprar 10 páginas así mismo para el área 2 se compró 6 páginas y para el área 3 se compró 4 páginas de unidad local correspondiente para cada área y así poder obtener mayor nivel de ventas y cumplir con los estándares del marketing respectivamente.



Para el área 1 se asignó 6 vendedores, así mismo para el área 2 se hizo una asignación de 3 vendedores y para el área 3 se asignaron 2 vendedores en relación a la demanda de cada área.



El precio para las tres áreas fue de $40 cada una de ellas.



Se contrató un vendedor para incrementar el volumen de ventas en los siguientes trimestres y para reemplazar al vendedor perdido por ventas perdidas.



Se hizo una transferencia de 10000 unidades con respecto a la demanda del trimestre anterior y las ventas perdidas.



Se ordenaron 20000 unidades para el siguiente trimestre para así poder mantener el costo de 8$ por kit.



La producción fue de 18000 unidades que es la capacidad de planta.



Se contrataron 2 obreros para cubrir el faltante por motivo de rotación de personal.



En esta decisión no se realizaron cambios bruscos porque se quería analizar el comportamiento del simulador.

Interpretación de la materia prima

Para esta decisión se cuenta con un: 

Inventario inicial 3600 unidades



Entradas 20000 unidades



Disponibles 23600 unidades



Usadas 18000 unidades



Inventario final de 5600 unidades

Interpretación de la mano de obra En esta decisión se contaba con 56 obreros de los cuales 2 renunciaron contando hasta la fecha con 54 obreros ya que se cuenta con una máxima capacidad de producción x obrero y a su vez capacidad de planta de 18000 unidades.

Interpretación de costos de Ventas/ Administrativos Para esta decisión se tomó en cuenta lo siguiente: Ventas 46600 unidades. Publicidad nacional no se requirió este trimestre. Publicidad local 18000 unidades. Para este trimestre no se requiero de mejoras al producto ni de investigación de marketing. Gastos administrativos fueron de 25000 unidades. Los gastos totales administrativos y de venas fueron de 89600 unidades.

DECISION 2 TRIMESTRE 10

Análisis de la decisión 

Acorde al trimestre anterior se decidió reducir las paginas para el área 1 comprar 9 páginas así mismo para el área 2 se compró 5 páginas y para el área 3 se compró 4 páginas de unidad local correspondiente para cada área y así poder cumplir con los estándares del marketing respectivamente.



Para el área 1 se asignó 5 vendedores, así mismo para el área 2 se hizo una asignación de 3 vendedores y para el área 3 se asignaron 2 vendedores en relación a la demanda de cada área.



El precio para las tres áreas fue de $39 cada una de ellas.



Se contrató un vendedor para incrementar el volumen de ventas en los siguientes trimestres y para reemplazar al vendedor perdido por ventas perdidas.



Se hizo una transferencia de 9000 unidades con respecto a la demanda del trimestre anterior y las ventas perdidas.



Se ordenaron 20000 unidades para el siguiente trimestre para así poder mantener el costo de 8$ por kit.



La producción fue de 18000 unidades que es la capacidad de planta.



Se contrataron 3 obreros para cubrir el faltante por motivo de rotación de personal.



En esta decisión no se realizaron cambios bruscos porque se quería analizar el comportamiento del simulador.

Interpretación de materia prima

Para esta decisión se cuenta con un: 

Inventario inicial de 5600 unidades



Entradas 20000 unidades



Disponibles 25600 unidades



Usadas 18000 unidades



Inventario final de 7600 unidades

Interpretación de la mano de obra En esta decisión se contaba con 56 obreros de los cuales 2 renunciaron contando hasta la fecha con 54 obreros ya que se cuenta con una máxima capacidad de producción x obrero y a su vez capacidad de planta de 18000 unidades

Interpretación de costos de Ventas/ Administrativos

Para esta decisión se tomó en cuenta lo siguiente: Ventas 46600 unidades. Publicidad nacional no se requirió este trimestre. Publicidad local 18000 unidades. Para este trimestre no se requiero de mejoras al producto ni de investigación de marketing. Gastos

administrativos

fueron

de

25000

unidades. Los gastos totales administrativos y de venas fueron de 87800 unidades.

DECISION 3 TRIMESTRE 11

Análisis de la decisión Para este periodo hicimos algunas modificaciones en las 3 áreas para así seguir obteniendo mayores ventas y cumplir con los estándares que respecta, a continuación les mostraremos un cuadro en el cual se verán las modificaciones que hicimos área por área. Área

Publicidad Local

Vendedores

Área 1

12

9

Área 2

7

4

Área 3

5

2

En esta decisión se analizó los resultados tomados en la decisión del periodo 10, en el cual el equipo tomo estrategias para aumentar nuestro nivel de ventas de los productos, por ello en este periodo teníamos 55 obreros divididos en 18 cuadrillas logrando una producción de 18000 productos en este periodo.

ESTRATEGIAS: Aumento de publicidad Determinamos invertir en publicidad para las 3 áreas, aumentando una mejora de precio en cada área de venta, con el fin de vender todo y no quedarnos con inventario para reducir los costos a pagar por el inventario en el almacén. ACIERTOS De acuerdo a la estrategia propuesta se logró vender toda la producción del área 2 y 3, cuya producción fue de 6741 y 5198 respectivamente, logrando aumentar nuestras ventas y obteniendo como resultado inventario 0, quien más impacto tuvo en este periodo. Interpretación de materia prima Para esta decisión se cuenta con un:

Interpretación de la mano de obra

En esta decisión se contaba con 57 obreros de los cuales 2 renunciaron contando hasta la fecha con 55 obreros ya que se cuenta con una máxima capacidad de producción x obrero y a su vez capacidad de planta de 18000 unidades



Inventario inicial de 7600 unidades



Entradas 20000 unidades



Disponibles 27600 unidades



Usadas 17000 unidades



Inventario final de 10600 unidades

Interpretación de costos de Ventas/ Administrativos Para esta decisión se tomó en cuenta lo siguiente: Ventas 50100 unidades. Publicidad nacional no se requirió este trimestre. Publicidad local 21000 unidades. Mejora de producto 10000 unidades. Gastos administrativos fueron de 25000 u. Los gastos administrativos 25000 unidades Investigación de marketing 12000 unidades.

Los gastos totales administrativos y de ventas fueron de 118700 unidades. DECISION 4 TRIMESTRE 12

Análisis de la decisión Para este trimestre se analizó el anterior, como vimos que nos fue bien y se incrementó nuestros ingresos y vendiendo casi todas las unidades que se produjo, gracias a la publicidad nacional que se compró en el trimestre 11. Se rellenó de la siguiente manera la primera parte teniendo en cuenta todo lo planteado anteriormente: Área

Publicidad local

vendedores

Área 1

11

7

Área 2

6

3

Area3

4

2

Se optó por contratar a más publicidad local para el área 1 ya que ahí es donde había más inventario. Por otra parte, también en esta decisión optamos por invertir en publicidad nacional ESTRATEGIAS: Incremento de ventas Se realizó una mejora del producto para reducir los productos que teníamos en almacén, pero no nos fue bien en consecuencia del mal precio y los pagos que decidimos hacer en este trimestre. ACIERTOS Con la mejora del producto logramos vender todas las unidades que se tenía en el área 2 y 3 quedando sin inventario, es decir la transferencia realizada nos ayudó a incrementar las ventas. DESACIERTOS A pesar que en las primeras decisiones nos fue bien, en la decisión 12 fuimos a la quiebra ya que los gastos no se distribuyó de una manera correcta, la publicidad nacional fue elevada, el pago del bono a corto plazo fue de 40000 cosa que debería ser menos, se compró 20000 kits y no se obtuvo planta a lo que estos pasarían a quedar fuera del almacén, sin cuidado alguno, es decir como una pérdida de productos asimismo se compró pronósticos B,E,F,G,H lo cual en algunos de ellos fue dinero mal invertido, es por ello que nuestros resultados fueron negativos.

Interpretación de materia prima Para esta decisión se cuenta con un: 

Inventario inicial de 10600 unidades



Entradas 20000 unidades



Disponibles 30600 unidades



Usadas 18000 unidades



Inventario final de 12600 unidades

Interpretación de la mano de obra En esta decisión se contaba con 59 obreros de los cuales 2 renunciaron contando hasta la fecha con 57 obreros ya que se cuenta con una máxima capacidad de producción x obrero y a su vez capacidad de planta de 18000 unidades

Interpretación de costos de Ventas/ Administrativos Para esta decisión acorde a la decisión anterior se tomó en cuenta lo siguiente: Ventas 50200 unidades. Publicidad nacional 36000. Publicidad local 18900 unidades. Mejora de producto 10000 unidades. Gastos administrativos fueron de 25000 u. Los gastos administrativos 25000 unidades Investigación de mkt 15500 unidades.

Los gastos totales administrativos y de ventas de 156600 unidades.

fueron

DECISION 5 TRIMESTRE 13

Análisis de la decisión En este periodo el objetivo es disminuir las deudas que tenemos, asimismo subir las ventas para poder cubrir con el retorno, nos estamos enfocando en el precio y publicidad, vender lo mismo o más a mayor precio pero que no quede inventario y al mismo tiempo tener un margen mayor de producción. A su vez quedarnos sin mucho inventario ya que este produce costo de almacén, por ello se incrementa la publicidad con el fin de que esta sea más asertiva en las ventas y poder subir, por ello lo expresamos así. Área

Publicidad local

vendedores

Área 1

20

5

Área 2

12

3

Area3

10

2

ESTRATEGIAS: Potenciar las ventas En esta trimestre lo que se desea es el incremento de ventas, analizando la decisión que nos arroja el simulador hemos identificado que en el área de 2 hay un nivel más alto de aceptación es por ello que hemos traspasado a esta más que al área 3 para evitar ventas perdidas. Asimismo, hemos removido a los vendedores según la tendencia de ventas realizadas de forma continua.

ACIERTOS En este periodo no se compró publicidad nacional ya que se contaba con una buena acogida y un buen incremento de las ventas, observado la decisión anterior nos dimos cuenta que deberíamos pasar más productos al área 2 ya que acá había gran acogida y en el periodo 13 lo aplicamos para disminuir el stock, la cantidad de obreros y vendedores fueros distribuidos de forma adecuada. Compramos el pronóstico F para saber cuántas páginas de publicidad local se iba adquirir el siguiente periodo y H para tener en cuenta el precio al que se iba a vender los productos. DESACIERTOS En este periodo no hemos tenido desaciertos, ya que todo salió como lo planeamos y actuamos de forma estratégica, lo cual nos permitió seguir creciendo como industria.

DECISION 6 TRIMESTRE 14

ESTRATEGIAS: Potenciar las ventas En esta trimestre lo que se desea es el incremento de ventas, analizando la decisión que nos arroja el simulador hemos identificado que en el área de 2 hay un nivel más alto de aceptación es por ello que hemos traspasado a esta más que al área 3 para evitar ventas perdidas. Asimismo, hemos removido a los vendedores según la tendencia de ventas realizadas de forma continua.

ACIERTOS Compramos publicidad nacional con el fin de que nuestro producto sea más acogido e incrementar las ventas, observado la decisión anterior nos dimos cuenta que deberíamos pasar más productos al área 2 ya que acá había gran acogida y en el periodo 13 lo aplicamos para disminuir el stock, la cantidad de obreros y vendedores fueros distribuidos de forma adecuada. Compramos el pronóstico F para saber cuántas páginas de publicidad local se iba adquirir el siguiente periodo y H para tener en cuenta el precio al que se iba a vender los productos. DESACIERTOS En este periodo no hemos tenido desaciertos, ya que todo salió como lo planeamos y actuamos de forma estratégica, lo cual nos permitió seguir creciendo como industria. Analizando desde la parte inicial a esta decisión podemos concluir diciendo que no se aprovechó al máximo la demanda en el mercado, como pudimos observar que el mercado era más amplio en el área 2 decidimos comprar planta por 5000 para aumentar la oferta que hay en el mercado teniendo en cuenta la cantidad demandada en el área 2, pese al no adecuado análisis para esta decisión hemos avanzado lo cual debemos tener en cuenta para el siguiente trimestre a su vez distribuir de manera más concreta a las diferentes áreas para que este nos sea más beneficioso, tratar en lo posible de quedarnos sin inventario para evitar los egresos.

DESCION 7 TRIMESTRE 15

Análisis de la decisión En este periodo podemos decir que estamos manejado de la mejor manera las cuadrillas, ya que, en el periodo anterior y en este nos están quedando casi exacta las cuadrillas para poder trabajar, sin perder dinero ni tiempo, en cuanto a precio estamos que mantenemos de manera cautelosa cada vez con respecto a la decisión anterior, por otro lado en el área de ventas hemos distribuido según el área que tenga mayor índice de venta, colocamos a más vendedores para asegurar la venta. ÁREA ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3

PUBLICIDAD LOCAL 30 22 18

VENDEDORES 5 4 2

ESTRATEGIAS En este periodo, la estrategia que tomamos fue incrementar las ventas de forma estratégica y minuciosa para cada área, por ejemplo estamos percibiendo que en el área 1 tiene un mayor tendencia de ventas es ahí donde colocaremos mayor números de vendedores para asegurar la venta, así mismo, tener una capacidad mayor para poder potenciar nuestras utilidades. ACIERTOS Por otro lado, a la par íbamos siempre aumentamos 2 obreros para que pueda nivelarse y tengamos las cuadrillas exactas, ya que en la mayoría de veces siempre por lo general se van 2, hicimos nuestros cálculos y efectivamente así fue. La compra de los pronósticos F, para saber cuántas páginas de publicidad local se iba adquirir el siguiente periodo y el pronóstico H, para tener en cuenta el precio al que se iba a vender los productos fueron de mucha ayuda en la anterior decisión. DESACIERTOS En este periodo no hemos tenido desaciertos relevantes, ya que todo salió como lo planeamos y actuamos de forma estratégica, lo cual nos permitió seguir creciendo de madera moderada como industria.

Bueno en el siguiente grafico lo que más podemos resaltar es el la disminución de la compra de materia prima con respecto al trimestre pasado el cual bajo casi en un 68000. Además de ello los intereses de corto y largo plazo también tuvieron una disminución considerable de 2859 a 1567 y de 3600 a 1800 respectivamente fue lo que obtuvimos. Aparte de ello también disminuyó considerablemente los Retiros bonos y acciones los cuales fueron de 80 000 en la anterior decisión y ahora tenemos 40 000.

DECISION 8 TRIMESTRE 16

Análisis de la decisión En este periodo el objetivo es disminuir las deudas que tenemos, en esta oportunidad se optó por aumentar el número de páginas de publicidad local ya que se contaba con una mejor cantidad a la anterior decisión por otra parte también se decidió que darle una mejoría al producto para que respectivamente se venda a un precio un poco más elevado al de la decisión tomada anteriormente y así poder disminuir las deudas que se tenía anteriormente

Interpretación

DECISION 9 TRIMESTRE 17

Evolución del Precio de Acción de la Firma 1 Actualmente nuestra firma cuenta con un precio de acción de 11.85, esto se debe a una mala decisión que se tomó en el trimestre anterior, de acuerdo a lo acordado se decidió que para posteriores decisiones tomadas se mejorara los resultados de precio de acción del TEMPOMATIC

ESTADO DE RESULTADOS Concepto

T8

A.V.

A.H.

T9

A.V.

A.H.

T 10

A.V.

A.H.

T 11

A.V.

A.H.

T 12

A.V.

1. Ventas Netas

$ 622,160.00

100.00%

7.52%

$ 668,960.00

100.00%

-1.56%

$ 658,515.00

100.00%

21.33%

$ 798,945.00

100.00%

-35.13%

$ 518,255.00

100.00%

2. Costos de Productos Vendidos

$ 420,633.00

67.61%

2.00%

$ 429,059.00

64.14%

2.02%

$ 437,708.00

66.47%

32.64%

$ 580,586.00

72.67%

-43.21%

$ 329,692.00

63.62%

3. Gastos Administrativos y de Ventas

$ 137,500.00

22.10%

-34.84%

$

89,600.00

13.39%

-2.01%

$ 87,800.00

13.33%

35.19%

$ 118,700.00

14.86%

31.93%

$ 156,600.00

30.22%

4. Gastos de Almacen y Almacenamiento

$ 45,846.00

7.37%

1.16%

$

46,378.00

6.93%

-3.12%

$ 44,930.00

6.82%

-12.84%

$ 39,160.00

4.90%

-1.00%

$ 38,768.00

7.48%

5. Total de Gastos Operativos

$ 603,979.00

97.08%

-6.45%

$ 565,037.00

84.46%

0.96%

$ 570,438.00

86.62%

29.45%

$ 738,446.00

92.43%

-28.90%

$ 525,060.00

101.31%

UTILIDAD OPERATIVA

$ 18,181.00

2.92%

471.60%

$ 103,923.00

15.54%

-15.25%

$ 88,077.00

13.38%

-31.31%

$ 60,499.00

7.57%

-111.25%

$ -6,805.00

-1.31%

7. Intereses Netos (Gastos - Reditos)

$ 15,681.00

2.52%

-7.21%

$

14,550.00

2.18%

-29.55%

$ 10,250.00

1.56%

1.64%

$ 10,418.00

1.30%

-14.23%

$

8,936.00

1.72%

8. Utilidad Antes de Imp. a Renta

$

2,500.00

0.40%

3474.92%

$

89,373.00

13.36%

-12.92%

$ 77,827.00

11.82%

-35.65%

$ 50,081.00

6.27%

-131.43%

$ -15,741.00

-3.04%

9. Provisión para Imp. a la Renta (50%)

$ -52,604.00

-8.46%

-184.95%

$

44,686.00

6.68%

-12.92%

$ 38,914.00

5.91%

-35.65%

$ 25,041.00

3.13%

-131.42%

$ -7,869.00

-1.52%

10. Utilidad Neta Después de Impuestos

$ 55,464.00

8.91%

-19.43%

$

44,686.00

6.68%

-12.92%

$ 38,914.00

5.91%

-35.65%

$ 25,041.00

3.13%

-131.42%

$ -7,869.00

-1.52%

11. Dividendos Declarados

$

0.00%

$

0.00%

$

0.00%

$

0.00%

12. A Utilidades Retenidas

$ 55,464.00

8.91%

-19.43%

13. Número de Acciones Emitidas

$ 160,000.00

25.72%

0.00%

14. Ganancias por Acción

$

0.00%

-19.43%

15. Dividendos por Acción

$

-

0.347 -

0.00%

$ $

-

0.00%

-

-

-

44,686.00

6.68%

-12.92%

$ 38,914.00

5.91%

-35.65%

$ 25,041.00

3.13%

-131.42%

$ -7,869.00

-1.52%

$ 160,000.00

23.92%

0.00%

$ 160,000.00

24.30%

0.00%

$ 160,000.00

20.03%

0.00%

$ 160,000.00

30.87%

$

0.00%

-12.92%

$

0.00%

-35.65%

$

0.00%

-131.42%

$

0.00%

$

0.279 -

0.00%

$

0.243 -

0.00%

$

0.157 -

0.00%

$

-0.049 -

ANALISIS HORIZONTAL

Al transcurrir de los trimestres, podemos observar cómo se ha ido comportando el nivel de ventas expresada en dólares, en la cual nuestra primera decisión fue acertada con respecto al precio, teniendo en cuenta que en el T9 vs. T8 el nivel de ventas incrementó en 7.52%, esto se debe a la determinación del precio el cual la demanda prefirió nuestro precio, donde hay un margen de mejora considerable para el incremento de ésta. Asimismo, en la siguiente decisión, si bien es cierto es una disminución en el nivel de las ventas de 1.56%, es mínimo, pero, no aplicamos las mejoras que se identificaron en la decisión anterior. Por ello, en la tercera decisión, teniendo en cuenta y habiendo aprendido de los errores pasados, esta retro alimentación se vio reflejada en un crecimiento significativo de 21.33% esto demostraba que la determinación y el mejoramiento del producto eran las dos mejores decisiones que se había tomado hasta el momento. Finalmente, en la cuarta decisión observamos en el T11 vs. T12 el nivel de ventas cayó en un 35.13%, considerando que en esta decisión decidimos arriesgar en el precio; sin embargo, nuestro error fue no considerar el pronóstico de ventas, el cual habíamos adquirido. Contamos una Utilidad Operativa la cual nuestro mayor crecimiento en este factor fue en nuestra primera decisión, la cual en el T8 vs. T9 hubo un crecimiento de 471.60%, esto se debe al crecimiento del nivel de ventas en un 7.52%, pero la estrategia estuvo en la disminución de Gastos Administrativos y Ventas, llegándolo a optimizar en un 34.84%, la cual esta permitió lograr un gran margen de utilidad operativa.

0.00%

ANALISIS VERTICAL En resumen, del primer año de nuestra Gestión, el mejor trimestre, donde hemos generado mayor margen de utilidad operativa ha sido con nuestra primera decisión para el resultado en el Trimestre 9 con 15.54% con respecto a las ventas totales del trimestre, siguiéndolo muy de cerca la segunda decisión que resulto con 13.38% de utilidad operativa con respecto a las Ventas totales del trimestre.

ACTIVOS

T8

1. Efectivo

$

2. Cuentas por Cobrar

$

A.V

A.H

58,660

2.57%

-89.50%

$

6,160

789,992

34.64%

7.71%

$

850,928

$ -

3. Inversiones Corto Plazo

T9

BALANCE GENERAL A.H T10 $ 0.27% 100.00% -

A.V

A.H

0.00%

0.00%

37.95%

860,248 $ $ 60,654

39.09%

14.21%

A.V

1.10%

0.00%

0.00%

$

-

0.00%

0.00%

$

T11 $ $

982,457 $ -

A.V

A.H

0.00%

0.00%

45.72%

-20.00%

0.00%

0.00%

T12

A.V

$ $

-

0.00%

786,008

38.84%

-

0.00%

0.00%

0.00%

$

2.76%

39.58%

$

84,659

3.94%

18.89%

$

100,652

4.97%

4. Materia Prima

$

28,379

1.24%

57.19%

$

44,610

1.99%

35.97%

5. Producto Terminado

$

86,241

3.78%

32.83%

$

114,551

5.11%

26.28%

$

144,650

6.57%

-73.79%

$

37,910

1.76%

385.56%

$

184,075

9.10%

6. Activos Circulantes Totales 7. Plantas y Equipos al Costo

$ $

963,272 1,820,000

42.24% 79.82%

5.50% 0.00%

$ $

1,016,249 1,820,000

45.32% 81.17%

4.85% 0.00%

$ $

1,065,552 1,820,000

48.42% 82.71%

3.70% 0.00%

$ $

1,105,026 1,820,000

51.42% 84.69%

-3.10% 0.00%

$ $

1,070,735 1,820,000

52.91% 89.93%

8. Menos Depreciación Acumulada 9. Planta Neta

$ $

503,000 1,317,000

22.06% 57.76%

18.09% -6.91%

$ $

594,000 1,226,000

26.49% 54.68%

15.32% -7.42%

$ $

685,000 1,135,000

31.13% 51.58%

13.28% -8.02%

$ $

776,000 1,044,000

36.11% 48.58%

11.73% -8.72%

$ $

867,000 953,000

42.84% 47.09%

10. Activos Totales

$

2,280,272

100.00%

-1.67%

$

-1.86%

$

-2.34%

$

-5.83%

$

A.V

A.H

A.V

A.H

2,023,735 T12

100.00%

A.H

2,149,026 T11

100.00%

A.V

-66.67% 184.95%

2,200,552 T10 $ 55,161 $ 38,914

100.00%

A.H

2,242,249 T9

100.00%

A.V

2.51%

31.37%

$

72,467

3.37%

1.77%

-35.65%

$

25,041

1.17%

-6.22% 131.42%

PASIVOS 1. Cuentas por Pagar 2. Impuesto Renta Estima. por Pagar

T8 $

150,000

6.58%

$

-52,604

-2.31%

$

50,000

2.23%

10.32%

$

44,686

1.99%

-12.92%

A.V

$

67,958

3.36%

$

-7,869

-0.39%

$ -

3. Dividendos por Pagar

0.00%

0.00%

$

-

$

94,686

0.00%

$ $ 94,075

0.00%

0.00%

$ -

0.00%

0.00%

$

97,508

0.00%

$

-

$

60,089

0.00%

4. Total Pasivos Corrientes

$

97,396

4.27%

-2.78%

4.22%

-0.65%

4.28%

3.65%

4.54%

-38.38%

5. Bonos por Pagar #1

$

200,000

8.77%

-20.00%

$

160,000

7.14%

-25.00%

$

120,000

5.45%

-33.33%

$

80,000

3.72%

-50.00%

$

40,000

1.98%

6. Bonos por Pagar #2

$

280,000

12.28%

-14.29%

$

240,000

10.70%

-16.67%

$

200,000

9.09%

-20.00%

$

160,000

7.45%

-25.00%

$

120,000

5.93%

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES

$

480,000

21.05%

-16.67%

$

400,000

17.84%

-20.00%

$

320,000

14.54%

-25.00%

$

240,000

11.17%

-33.33%

$

160,000

7.91%

7. Total de Pasivos

$

577,396

25.32%

-14.32%

$

-16.30%

$

-18.49%

$

-34.79%

$

A.V

A.H

A.V

A.H

220,089 T12

10.88%

A.H

337,508 T11

15.71%

A.V

414,075 T10

18.82%

A.H

494,686 T9

22.06%

A.V

CAPITAL 1. Acciones Comunes (Val. PAR $10)

$

1,600,000

70.17%

0.00%

$

1,600,000

71.36%

0.00%

$

1,600,000

72.71%

0.00%

$

1,600,000

74.45%

0.00%

$

1,600,000

79.06%

2. Utilidad Acumulada Retenida

$

47,416

2.08%

116.97%

$

102,880

4.59%

43.44%

$

6.71%

26.37%

$

186,480

8.68%

211,521

10.45%

$ $

55,464 1,702,880

2.43% 74.68%

-19.43% 2.62%

$ $

44,686 1,747,566

1.99% 77.94%

-12.92% 2.23%

$

1.77% 81.18%

-35.65% 1.40%

$ $

25,041 1,811,521

1.17% 84.29%

13.43% 131.42% -0.43%

$

3. Mas Utilidad del Trimestre 4. Capital Total Accionistas 5. Total Pasivos Mas Capital Accionario

147,566 $ 38,914 1,786,480

$ $

-7,869 1,803,652

-0.39% 89.12%

$

2,280,276 $ 9.76

100.00%

-1.67%

$

2,242,252

100.00%

-1.86%

$

100.00%

-2.34%

$

100.00%

-5.83%

$

2,023,741

100.00%

9.12%

$

10.65

2,149,029 $ 11.95

-0.84%

$

11.85

6. Precio de Mercado de Acción

T8

2.97%

7.32%

2,200,555 $ 11.43

4.55%

A.V

 ANALISIS HORIZONTAL o Observamos que, el nivel de crecimiento de las cuentas por cobrar se ha debido al constante crecimiento de las ventas hasta que en la última decisión tomada para el T12 a decrecido considerablemente en un 20%, lo cual en el siguiente trimestre contaremos con menor efectivo para la compra o adquisición o inversión de algún elemento que nos permita crecer. o Por otro lado, podemos observar a simple vista el crecimiento de la cuenta "Productos terminados" la cual representa el valor en dólares del inventario no vendido, lo cual al mismo tiempo nos genera costo de almacenamiento y mantenimiento de los productos terminados. o Finalmente, se analizará el nivel de los pasivos de la firma, la cual tiene una constante disminución, ya que no dejamos de amortizar tanto los bonos por pagar, como las cuentas por pagar, en la cual la mayor disminución de Pasivos se ha dado en la última decisión la cual fue de 34.79%. 

ANALISIS VERTICAL

o Las cuentas se analizarán siempre con respecto a los ACTIVOS TOTALES, y podemos darnos cuenta que las cuentas por cobrar y, planta y equipo al costo, son las dos cuentas más importantes con respecto al ACTIVO TOTAL, las cuales representan un 38.84% y 89.93% respectivamente. o

Por otro lado, Los pasivos totales, representan un 10.88% de los ACTIVOS TOTALES, esta interpretación nos brinda una tranquilidad, ya que nos dice que podemos cumplir con nuestras obligaciones financieras sin ningún problema.

o

Finalmente, observamos que el capital total de accionistas representa el 89.12% de los activos totales de la firma actualizado al trimestre 12.

Conclusiones Como conclusión tenemos que, al comienzo de nuestras decisiones, tomamos estrategias defensivas, cuya finalidad era: eliminar nuestros costos excesivos de producción innecesaria, eliminar toda deuda generada por antiguas gestiones, evitar distribuir productos terminados en áreas con pocas ventas y evitar llevar inventarios en exceso cada periodo. Lo cual tuvo como resultado darnos la oportunidad de poder arriesgar en decisiones más agresivas con la finalidad de crecer nuestro valor de empresa más rápido y así mantenernos siempre en los primeros puestos gracias a una gestión más eficiente de recursos. Una vez analizado dichos resultados que nos arroja el sistema podemos deducir que en la siguiente decisión deberíamos de repartir de manera equitativa los productos a las diferentes áreas según la cantidad de trabajadores y publicidad para que los resultados sean mejores, asimismo analizar bien los gastos y salidas del dinero que se va a tener para balancearlos de tal manera este no nos afecte al retorno que se tendrá el siguiente trimestre Finalmente, en cada decisión se tomaron riesgos de todo tipo, por lo que estuvimos siempre a la expectativa de estos “posibles resultados negativos” y toda decisión tenía un “plan B” para solventar alguna proyección mal hecha. Eso, sumado a trabajo en equipo de la firma, nos evitó incomodidades en los resultados y eso nos permitió siempre mirar hacia estrategias más agresivas para aumentar el valor de la empresa.

Recomendaciones Como parte de nuestra estrategia inicial en el mundo del TENPOMATIC, fue a la reducción de costos, sin embargo, pudimos notar que mientras más ventas tenía una empresa, a pesar de utilizar el sobretiempo, más ingresos tenía y más se incrementaba el precio de acción. Por lo que la primera recomendación es proyectarse a vender la mayor capacidad posible que te permita el entorno. Si tienes Exceso de kits para tu producción, puedes producir tu máxima capacidad de planta, o pedir la menor cantidad posible de kits para un próximo periodo, así evitaras pagar un inventario de kits que no utilizaras. Si tienes una gran capacidad de flujo de caja, puedes elegir entre retirar acciones (si es que ya pasaste el precio de acción 14 y no tienes deudas) y de esa forma aumentaran tus ganancias y por consiguiente tu precio de acción crecerá más rápido; como también puedes invertir en comprar planta, ya que de esta manera podrás tener mayor capacidad de producción y mayor cantidad de ingreso por ventas realizadas. (Ten en cuenta que tu capacidad de pago tiene que ser la adecuada a la inversión a realizar, no te proyectes a invertir en un proyecto que no puedas cubrir en un periodo máx. de 3 trimestres) El factor más importante para incrementar las ventas son las mejoras, porque lo deberás emplearlas cuanto tengas amplia capacidad de producción, OJO, evitar adquirir mejoras cuando no produces a gran escala, ya que esto generara ventas perdidas y, por consiguiente, perderás vendedores. Finalmente mantén siempre “cubiertas” tus decisiones, en caso de que te proyectes a una decisión agresiva, como por ejemplo potenciar tus ventas, esto puede sobrepasar tus unidades para vender, lo cual significara vendedores perdidos, por lo que puedes adquirir en esa misma decisión 3 vendedores más de lo necesario anteponiéndote a una posible reducción de estos.