Formarea Profesionala A Resurselor Umane [PDF]

Zitiervorschau

Formarea profesionala a resurselor umane

Profesor coordonator: Prof. univ. dr. Ioan Cindrea

Studenta: Anghel Diana-Ioana-Adelina

1

CUPRINS Introducere…………………………...………………………………………..3 CAPITOLUL I……………………................................................................4 1. Prezentarea teoretică a necesități și utilizări formări profesionale...4 2. Calitatea întregului proces..............................................................5 3. Formarea și perfecționarea resurselor umane..................................6 3.1.

Procesul de perfecționare................................................7

3.2.

Obiective de perfecționare...............................................7

3.3.

Programe de perfecționare a personalului.......................9

3.4.

Metode de formare profesională......................................10

CAPITOLUL II - Studiu de caz......................................................................11 2.1. Date referitoare la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. ..............11 2.2.Activităţile de resurse umane la S.C.SUBANSAMBLE AUTO S.A 12 2.3. Criterii de promovare a personalului............................................14 2.4. Analiza SWOT.............................................................................16

Concluzii și recomandări ....................................................................................17 Bibliografie..........................................................................................................18 2

Introducere Formarea este un proces de invătare, care implică acumularea de cunoștințe, rafinarea de competențe, concepte, reguli sau schimbarea atitudinii și a comportamentelor în vederea imbunătătirii performanțelor oamenilor la locul de muncă și în viața de zi cu zi. Într-o lume în care schimbarea se intamplă dramatic și în mod regulat, formarea este imperios necesară pentru a oferi abilitătile și cunoștințele necesare pentru a activă competent la locul de muncă. Formarea profesională și ridicarea nivelului profesional, că proces general de acumulare de cunoștințe trebuie să fie un domeniu cheie al activității fiecărei compani deoarece resursa umană este cea mai importantă într-o companie. Angajații unei firme, bine pregatitii profesional și susținuți morali pot ridica o companie la niveluri mari. Deosebirea dintre o companie de succes ridicat și una obsinuita, o fac angajații companiei respective. Formarea profesională trebuie să fie continuă mai ales când în cadrul firmei apăr schimbări esențiale, care trebuie realizate rapid de către persoane capabile să-și cunoască rapid potențial și să-l valorifice. Odată cu amploarea schimbărilor, necesitatea de formare continuă este foarte importantă.

3

Capitolul I

1.Prezentarea teoretică a necesități și utilizări formari profesionale

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importantă secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să servească oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei organizații (întreprindere, firmă). Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari unei inițiative. În mod frecvent însă, ei pot avea toate aceste atribute la un loc. Invesțiile în educația profesională sunt apreciate ca investiții pentru viitor, care pe termen mijlociu și lung, se vor dovedi rentabile. Calitatea întregului proces de formare și ridicare a nivelului profesional este, rezultatul unui ansamblu de procese interdependenței care țin de: modernizarea profitului și conținutul pregătirii; viteză cu care sunt introduse în procesul de învățare noile cuceriri ale științei; capacitatea procesului de pregătire de a înarma absolvenții cu cunoștințele necesare, cu deprinderi de studiu și învățare permanență, de formare a unei gândiri prospective, anticipative; structură sistemului și procesul de formare; gradul de dotare tehnico-materială, 4

cu aparatură didactică și cadre didactice; modernizarea tehnologiei procesului instructiv-educativ-formativ și modalități de realizare și calitatea însăși a educației permanente.

2.Calitatea întregului proces

Calitatea procesului de formare și ridicare a nivelului profesional rezultă din ansamblu de procese independente ce țin de: - modernizarea profilului și conținutului pregătirii; - viteză cu care sunt introduse în procesul de învățare noile cuceriri ale științei; - capacitatea procesului de pregătire de a înarma absolvenții cu cunoștințele necesare, cu deprinderile de studiu și învățare permanență, de formare a unei gândiri prospective, anticipative, de asigurare a unei mobilități intelectuale; - structură sistemului și procesului de formare; - gradul de dotare tehnico-materială, cu aparatură didactică și cadre didactice; - modernizarea tehnologiei procesului instuctiv-educativ-formativ; - modalitățile de realizare și calitatea educației permanente. Realizarea unei calități superioare a pregătirii științifice, culturale, tehnice a resurselor umane necesită acțiuni convergențe pe toate aceste planuri, reacții rapide la nevoile dezvoltării. În acesta constă, caracterul dinamizator al învățământului ca sector strategic al dezvoltării.

5

3.Formarea și perfecționarea resurselor umane

Formarea și perfecționarea personalului managementul resurselor umane constă în ansamblul activitatilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizatiei în vederea realizării cu eficientă maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Extinderea activității companiilor la nivel internațional presupune creșterea complexității acțiunilor pe care le desfășoară, dar mai ales dezvoltarea și diversificarea instrumentelor de management ale surselor umane pe care acestea le utilizează pentru a gestiona variabilele culturale, economice si institutionale care le influențează activitatea, la nivelul fiecărei țări. Toate aceste evoluții determină regandirea rolului strategic al resurselor umane în cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizațiile dispun. Pe măsură ce organizatiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea,alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanență a performanțelor pentru a se verifică dacasunt atinse obiectivele organizaționale.

6

3.1. Procesul de perfecționare Procesul de perfecționare a angajaților este impus de însăși evoluția economică actuală. Personalul trebuie pregătit cât mai bine la toate nivelurile, astfel încât să îndeplinească obiectivele companiei într-o lume în care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate, satisfacerea nevoilor clienților, avantaje optime și promptitudine. Din perspectivă de ansamblu a unei organizații, obiectivele procesului de. perfecționare a personalului au în vedere următoarele : •

Consolidarea conducerii companiei.

•

Creșterea productivității și eficienței la toate nivelurile.

•

Îmbunătățirea comunicării pe orizontală și pe verticală

•

Crearea

unei structuri mai flexibile

pentru recrutarea

și

perfecționarea angajaților. •

Extinderea rezervorului de cunoștințe și aptitudini pe diverse

planuri.

3.2. Obiective de perfecționare Obiectivele sunt următoarele : • Obtinerea unui rol mai puternic în stabilirea si îndeplinirea obiectivelor si strategiei de afaceri a companiei. • Marirea eficientei si productivitatii. • Diversificarea sarcinilor de lucru. • Sporirea sanselor de promovare. 7

• Actualizarea si modernizarea cunostintelor si capacitatilor existente.

Aceste obiective nu pot fi îndeplinite decât dacă perfecționarea personalului se bazează pe un număr de principii care să contribuie la dezvoltarea personalului: 1.

Procesul trebuie să fie în concordanță cu cultură companiei și cu stilul managerial, care se pot modifică pe măsură ce rețelele flexibile vor înlocui marile structuri ierarhice de sus în jos.

2.

Compania trebuie să ofere angajaților oportunități de perfectiortare și instruire și să-i stimuleze să-și asume o parte din răspunderea propriei dezvoltări. Se poate astfel institui o cultură a învățării.

3.

Pentru fiecare obiectiv economic, trebuie să se stabilească nevoile de pregătire ale angajaților și să se aloce resursele corespunzătoare, astfel încât perfecționarea personalului și strategia economică să rămână în strânsă legătură.

4.

Managerii trebuie să se implice activ în program, supunându-se ei înșiși procesului de evaluare și perfecționare, odată cu evaluarea și perfectiona¬ rea personalului.

5.

Programele de perfecționare trebuie planificate și modernizate conform necesităților organizației și în concordanță cu atuurile acesteia, cu stilurile de învățare ale oamenilor și cu cultură organizaționala.

6.

Programele trebuie să fie eficiente sub aspectul costurilor, adoptând o orientare spre rezultat.

8

3.3. Programe de perfecționare a personalului Un program de perfecționare a personalului nu este numai un curs de instruire în afară orelor de serviciu, ci poate include oricare din următoarele elemente, în orice combinație care să satisfacă necesitățile identificate: - Cursurile teoretice - Pregătirea personalului - Instruirea formală - Apartenență la asociații sau alte organizații profesionale - Rotația posturilor și creșterea responsabilității postului - Monitorizarea - Instruirea la locul de muncă - Pregătire în aer liber - Managementul de proiect - Diplome și calificări - Lectură - Schimburile de experiență

9

3.4. Metode de formare profesională

- Metodele de expunere: prin care formatorul transmite informațiile necesare sub formă de expunere orală sau de prezentare de montaje audiovizuale. - Metodele demonstrative: prin care formatorul transmite informațiile necesare explicand și aratănd ce trebuie făcut intr-o instruire practică. (Metode interogative și metodele active)

10

Capitolul 2- Studiu de caz

2.1. Date referitoare la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Societatea comercială “Subansamble Auto” S.A. Piteşti, este parte component a GRUPULUI INDUSTRIAL COMPONENTE (GIC), grup ce reprezintă un holding, cuprinzând în momentul de faţă mai multe societăţi comerciale care activează în domenii diverse: industria auto, bunuri de larg consum, logistică, turism, construc ţii. 80% din cifra de afaceri de peste 65 milioane USD se derulează în cadrul Diviziei Industriale, Divizie din care fac parte SUBANSAMBLE AUTO S.A şi FLEXIPLAST S.A. SUBANSAMBLE AUTO este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiind acţionar majoritar în toate societăţile din cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat autohton, acţionarii fiind persoane fizice. Obiectul principal al activităţii societăţii îl constituie proiectarea, producţia şi comercializarea de piese şi accesorii pentru autovehicule (repere presate la rece şi vopsite în câmp electrostatic, injectate din mase plastice, termoformate şi termosuflate). Având o experienţă de peste 20 de ani în prelucrarea metalelor şi de peste 15 ani în mase plastice, societatea este furnizor de bază pentru toţi constructorii de automobile din România (DACIA- RENAULT,DAEWOO ROMANIA, ROMAN, ROCAR).

11

Pentru Subansamble Auto a existat o perioadă de analize şi asteptări care s-a finalizat prin includerea sa în Programul de Dezvoltare a Furnizorilor DaciaRenault, urmare a strategiei de deschidere a Renault către GIC.

2.2. Activităţile de resurse umane la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Structura organizatorică a societăţii comerciale joacă un rol major cu ample implicaţii. În cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale: Structura managerial care cuprinde cadre de conducere şi subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii şi acţiuni se organizează condiţii economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie; Structura de producţie şi concepţie care desfăşoară activităţi nemijlocit productive (secţii de producţie, ateliere şi laboratoare). Organigrama societăţii este de tip piramidal. Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: Funcţia (postul);

Norma de conducere;

Compartimentele;

Nivelele ierarhice; Relaţiile organizatorice.

12

Activităţile de resurse umane reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa personalului şi pot fi grupate astfel:

a) Organizarea personalului Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizaţiei şi atribuirea unor părţi din acest volum de muncă oamenilor şi grupurilor de oameni. Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul organigramei, a regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi posturi.

b) Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale firmei şi strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajaţi şi calificări) şi, în funcţie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

c) Asigurarea cu personal Activităţile de asigurare cu personal determină compoziţia resurselor umane ale firmei. Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajaţi (recrutarea şi selecţia de personal) şi/sau prin intermediul resurselor interne de personal (promovare, transfer). Alteori, necesităţile impun renunţarea la o parte din angajaţi (reducerea de personal sau alternative ale acesteia).

d) Dezvoltarea resurselor umane Angajaţii sunt cea mai important resursă a unei firme şi investiţia ei poate să aducă mari beneficii. Din păcate, marea majoritate a managerilor se 13

concentrează mai ales asupra aspectelor tehnice ale activităţii şi mai puţin asupra personalului din subordine, lucru care se reflectă în prioritatea redusă pe care aceştia o acordă dezvoltării angajaţilor. Pe lângă orientarea generala a noului angajat şi iniţierea pe post, funcţia de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaţilor de îmbunătăţire a capacităţii lor de lucru şi de pregătire pentru alte posturi. e) Relaţiile cu angajaţii şi sindicatele O organizaţie (şi un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajaţilor săi. De aceea, calitatea relaţiilor cu angajaţii, în ceea ce priveşte influenţarea şi comunicarea cu aceştia, este esenţială. Cea mai dificilă şi solicitantă parte a muncii unui manager este crearea şi menţinerea unor relaţii bune între conducere şi personalul organizaţiei, între angajaţi, precum şi între grupuri de angajaţi. Adesea neglijate, aceste relaţii determină de cele mai multe ori eşecul afacerii respective.

2.3. Criterii de promovare a personalului Se spune adeseori că multe criterii stau la baza deciziilor de promovare, dar în nici un caz cele raţionale, ci mai degrabă unele ascunse. Tocmai pentru a nu da naştere unor astfel de observaţii, este bine să se prezinte criteriile de promovare într-o formă oficială. Unora dintre angajaţi li se va refuza (cel puţin deocamdată) promovarea, şi acest lucru nu este tocmai plăcutde comunicat. Misiunea va fi uşurată dacă sunt cunoscute aceste criterii, ca şi dorinţa de a le respecta. Trebuie stabilite foarte precis criteriile de promovare şi făcute cunoscute tuturor angajaţilor organizaţiei prin intermediul Manualului de personal. Acest fapt va permite reducerea consumului de timp inerent luării deciziei de promovare şi evitarea plângerilor angajaţilor care percep decizia de 14

promovare ca fiind incorectă. Criteriile care stau la baza promovării sunt legate, în special, de competenţa angajatului şi de vechimea sa în organizaţie(muncă). Pentru a facilita promovarea e necesar să existe un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor care să permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarea realizează o cunoaştere aprofundată a abilităţilor angajaţilor şi identifică potenţialul de promovare al fiecăruia. Performanţele în muncă înseamnă calificative foarte bune la evaluările semestriale, atitudine şi comportament de muncăexemplare, abilităţi dovedite în ceea ce priveşte munca în echipă, dezvoltarea profesională, comunicarea. Vechimea în muncă a angajatului poate fi vechime în organizaţie, pe post sau în practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflecta experienţa dobândită în muncă şi răsplăteşte loialitatea faţă de organizaţie (sau profesie). O abordare utilă este adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile din organizaţie, fără însă ca diferenţele să afecteze echitatea deciziei de promovare în raport cu celalalte posturi.

15

2.4. Analiza SWOT Puncte slabe: a) Evaluarea personalului: - necunoaşterea exactă a unor informaţii despre angajaţi şi a sarcinilor lor - nemotivarea suficientă a personalului pentru performanţă. b) Motivarea salariaţilor: - capacitate redusă de muncă - dorinţa de a muncii eficient pentru organizaţie - dezacorduri între rezultate şi recompense. c) Angajări reduse din rândul absolvenţilor prin îmbătrânirea efectivului d) Ponderea mare a timpului neutilizat la nivelul muncitorilor - utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru şi a capacităţilor de producţie - productivitatea muncii redusă.

Puncte tari: a)

Organizarea de programe speciale care să servească nevoile angajatiilor

b)

Ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea personalui din interiorul firmei.

c)

Crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul organizației

d)

Estimarea necesarului de angajati pentru viitor

Oportuniţăţi: a) Să existe un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor care să permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. b) Adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile din organizaţie c) Ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajati

Ameninţări: a) Nerealizarea criteriilor de promovare alese de firma b) Probleme in gestionarea posturilor vacante c) Evaluarea angajatilor poate face ca alegerea anagajatului sa fie nepotrivita

16

Concluzii si recomandarii

In concluzie formarea profesionala la nivelul firmei este foarte importanta pentru a exista relatii bune intre manageri si angajati.Firma are probleme de organizare a personalului, de aceea relatiile intre manageri si angajati pot genera conflicte prin necunoasterea angajatilor, prin planificarea necesarului de resurse umane firma are o strategie mai slaba de planificare, de aceea apar probleme cum ar fi negasirea pe piata a resursei umane. Relatiile dintre amanageri si angajati ar trebui sa fie bine legate si de evitat neglijarea acestora datorita faptului ca poaye cauza neintelegeri intre manager si angajat. Recrutarea si selectia prin asigurarea de personal firmei poate genera o lipsa de personal si poate determina neocuparea posturilor, daca nu facem angajari din exteriorul firmei. Dezvoltarea resurselor umane se poate pierde din cauza managerului care nu este prezent in dezvoltarea angajatilor, el punand mai mult accent pe dezvoltarea firmei decat pe angajati. Ar trebui avut in vedere aplicarea masurilor pentru a putea forma si perfectiona actualii si viitorii angajati, prin aplicarea criteriilor de formare profesionala care au ca scop reducerea consumului de timp inerent luării deciziei de promovare, prin evitarea plangerilor angajatilor care percep o plangere incorecta. Printre altele este necesar să existe un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor care să permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Criteriile care stau la baza promovării ar trebui legate de competenţa angajatului şi de vechimea sa în organizaţie.Prin performantele in munca, atitudine şi comportament de muncă exemplare ar trebui aleasa o abordare utilă a abilităţi dovedite în ceea ce priveşte munca în echipă, dezvoltarea profesională si comunicarea. De aceea formarea profesionala a firmei poate dezvoltata eficient prin masuri sigure, care sa reflecte o buna formare si perfectionare a angajatilor si prin randamentul pe care il dau in firma.

17

BIBLIOGRAFIE

1. Ioan Cindrea - “Managementul resurselor umane”,Editura Universităţi Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

2. http://www.scritub.com/management/marketing/PERFECTIOANREAPERSONALULUI411823143.php

2. http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%2 01/Ilinca_Mihai.pdf

18