El Proceso de Producción en Zara [PDF]

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EL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN ZARA Es asombrosa la capacidad de zara para fabricar y entregar a gran velocidad las más de 100 colecciones anuales frente a las cuatro de la competencia con más de 10.000 modelos distintos. De seguir unas pautas tradicionales de organización, esto hubiera sido una tarea imposible o ruinosa, pero Zara, desde muy pronto, adaptó e implantó los avances de la organización JIT desarrollados por Toyota. Con ello, Inditex aprendió a trabajar prácticamente sin inventario de productos en curso, con lotes de fabricación pequeños y mezclados, siguiendo el mix de modelos previstos ante la inmediatez de la demanda generada por sus clientes. Coherentemente, Inditex ha organizado la producción en 20 centros especializados por tipo de prenda. Con toda esta operativa, los resultados son espectaculares. Además de alcanzar la velocidad y flexibilidad descrita, Inditex solo se ve obligada a vender en rebajas el 15%-20% de su producción, frente al 40% de la competencia. El cosido de las prendas se realiza en 400 talleres situados en el noroeste peninsular español, en los que se emplean unas 11.000 personas, ninguna de ellas perteneciente a la plantilla de Inditex. Estos trabadores perciben unos niveles salariales bajos, pero obtienen con ello un complemento estable para la economía familiar. Los talleres reciben las piezas perfectamente cortadas de los distintos centros de producción, por lo que la tarea que deben realizar es sencilla, pero tiene que ser hecha con precisión para asegurar la calidad del producto. Esta red de talleres proporciona a Inditex un alto grado de flexibilidad. Sin embargo, sus competidores como H&M fabrican en Asia logrando unos costes laborales mucho más bajos. Los centros de producción especializados En las plantas de Zara se realizan esencialmente la tarea de corte que requiere un alto grado de precisión que facilite un cosido final con buen acabado. El modelo de negocio de Zara, con gran variedad de prendas y lanzamiento frecuente de nuevas colecciones, impide dedicar una línea de corte a cada prenda. Por otra parte un proceso de tipo taller funcional, aunque es versátil desde el punto de vista de la gran variedad de procesos que permite configurar, plantea el problema del gran peso de los cuellos de botella y el stock en curso y tiempos de espera a que da lugar. El modelo de negocio de Zara no se puede permitir largos tiempos de producción. La solución se encontró en centros especializados por tipo de prenda. Estos centros no sólo se especializan en una determinada tecnología de corte para cada tipo de material, sino que dentro de cada centro te agrupan las operaciones por procesos similares clasificando las operaciones de corte por partes como mangas, cuerpo, cuellos… El diseño en Zara Zara da una importancia capital a su centro de diseño de Arteixo. Cuenta con equipo de más de 200 diseñadores frente a 60 de su más directo competidor H&M. Este último no obstante se apoya en los grandes diseñadores de las grandes marcas. El diseño en Zara tiene dos pilares fundamentales: captar con agilidad las tendencias de la moda y una gran intimidad con los proceso de fabricación. Si no se puede vender al precio objetivo no se fabrica. Si no tiene éxito inmediatamente se retira con fuertes descuentos para abrir espacio a otros diseños. Preguntas 1. ¿Por qué necesita Zara fabricar JIT? ¿Cómo logra fabricar sin inventario y servir a tiempo? ¿Por qué necesita recurrir a centro especializados y no puede trabajar en línea? ¿Dónde logra sus economías? ¿Cómo consigue unos precios tan bajos compitiendo con H&M que fabrica en Asia? 2. Zara fabrica además de productos de moda, productos en grandes series como los básicos o bien uniformes o similares, sobre pedido ¿Por qué le interesa fabricar estos productos en Asia y otros centros de países en desarrollo como Marruecos? ANEXO Familias tecnológicas Las familias tecnológicas, células tecnológicas o mini fábricas, son una respuesta adecuada en aquellos entornos

productivos en los que se fabrican gran variedad de piezas o componentes para luego ser montados en subsistemas y sistemas. La clave está en agruparlas en función de las operaciones por las que tienen que pasar para ser transformadas en una pieza o componentes para ser montada.

Al agruparlas por procesos similares logramos evitar los cambios de serie ya que el proceso es “el mismo” pues coinciden las operaciones a realizar en todas o parte de las etapas. El resultado es para cada etapa solo tengo que incurrir una vez en el tiempo de set – up lo que me permite reducir el tiempo de set – up que debo repercutir y producir cada pieza en serie mas cortas. La “serie” agregada (suma de muchas piezas con procesos similares) para la que incurro en un tiempo de set up similar al que antes incurría para una sola pieza, equivale al tamaño de lote eficiente anterior para una pieza. Pero ahora la serie de cada pieza es varias veces inferior, tantas como el factor de agregación de la familia, como media. Ej. 1. Inicialmente el tiempo de set up implicaba que el tamaño mínimo eficiente de la seria de una pieza para una demanda D era 100. Si agrupo 10 piezas con un proceso similar en una familia la serie agrupada mínima eficiente seguirá siendo 100, pero la serie de cada pieza si todas son iguales será de 10. Ej. 2. Familia 1 Pieza/Operacione s A B C

1

2

3

4

X X

X

X

X

X X X

1

2

5

6

X X X

X X X

X X X

X

X

Familia 2 Pieza/Operacione s D E F

X

Si por el contrario tuviera una organización funcional tendría que incurrir en el coste de set- up de cada una de las seis operaciones una vez para cada pieza, es decir seis veces. Otra posibilidad es que las especificaciones para cada pieza dentro de una familia no sean idénticas para cada etapa pero las diferencias sean pequeñas por lo que el tiempo de set- up será pequeño. Sectores en donde las familias tecnológicas son frecuentes son: el automóvil, línea blanca (lavadoras, lavaplatos…), línea marrón (TV, video…), ordenadores personales y en general todos los productos que son sistemas más o menos complejos con múltiples elementos montados. Pero no sólo sucede en la industria. Por ej en un hospital en lugar de organizarlo por departamentos (traumatología, corazón, oculista…) y enviar al paciente (“la pieza”), de departamento en departamento. Se clasifican los tipos de pacientes por patologías que llevan asociada la necesidad de intervención de especialidades comunes y se agrupan las especialidades necesarias en línea que tienen que intervenir situándolas próximas unas a otras. Estas especialidades se especializan en ese tipo de paciente con las ventajas de aprendizaje que esto tiene. Esta organización ya es una realidad en muchos hospitales en EE.UU y en algunos casos en España. Podéis imaginar otros ejemplos como una compañía de seguros o un banco _____________________________________

Forbes, 28 de mayo de 2001