DISERTATIE [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA DIN ORADEA DEPARTAMENTUL PENTRU PREGĂTIREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI DIDACTIC MASTERAT : SCRIEREA ŞI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

LUCRARE DE DISERTAŢIE ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎNTR-O UNITATE DE ÎNVĂŢĂMÂNT PREUNIVERSITAR

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: PROF. UNIV. DR. VASILE MARCU ABSOLVENT : BAT ( CĂS. IORGA ) GEORGETA – FLORINA ORADEA 2009

Cuprins Argument Capitolul 1 Managementul resurselor umane 1.1. Consideraţii generale 1.2. Evaluarea în managementul resurselor umane 1.3. Managementul resurselor umane în sistemul de învăţămînt 1.3.1. Calitatea în educaţie 1.3.2. Dezvoltarea resurselor umane în educaţie Capitolul 2 Managementul resurselor umane în sistemul preuniversitar de învăţământ 2.1. Analiza şi diagnoza nevoilor educaţionale şi de formare 2.2. Resursele umane ale sistemului de învăţământ din România – categorii, mărime 2.3. Formarea personalului didactic 2.4.Evaluarea personalului didactic 2.5. Promovarea personalului didactic 2.6. Salarizarea personalului didactic Capitolul 3 Analiza unei organizaţii şcolare în ceea ce priveşte managementul resurselor

2 3 3 5 7 7 9 12 12 14 16 18 20 20 23

umane - Liceul Pedagogic ” Nicolae Bolcaş ” Beiuş 3.1. Descrierea organizaţiei 3.2. Dinamica resurselor umane 3.3. Analiza SWOT a Unităţii şcolare – Liceul Pedagogic “Nicolae Bolcaş”, Beiuş 3.4 Program de formare continuă în cadrul unităţii şcolare analizate 3.5.Concluzii referitoare la motivatia performantelor muncii in unitatea şcolară studiată Capitolul 4 Proiect de dezvoltare instituţională al unităţii şcolare pe perioada 2009- 2012 4.1. Diagnoza mediului intern şi extern 4.2. Analiza SWOT 4.3. Oferta educaţională 4.4. Misiunea şi viziunea 4.5. Scopuri 4.6. Opţiuni strategice 4.7. Indicatori de evaluare a performanţei Capitolul 5 Concluzii Bibliografie Anexa nr.1 Fişa de evaluare a profesorului Anexa nr.2 Fişa postului Anexa nr.3 Fişa postului pentru consilierul educativ

23 24 29 33 34 37 37 39 39 40 40 41 42 43 45 46 49 56

2

Argument Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sint atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane într-o unitate de învăţământ preuniversitar este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea resurselor umane în învăţământ implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în unitatea şcolară. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Orice organizaţie şcolară este în creştere şi de aceea trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei - printr-un proiect de dezvoltare instituţională (PDI), se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. Lucrarea de faţă încearcă să surprindă complexitatea sistemului de învăţământ, unde atât educaţii cât şi educatorii devin cadre de analiză a managementului resurselor umane.

3

Capitolul 1 Managementul resurselor umane 1.1. Consideraţii generale "Orice aspect din activitatea unei organizaţii este determinat de competenţe, motivaţie şi eficienţă în organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie."1 Alături de finalitatea economică sau socială a unei organizaţii, ultimele decenii au demonstrat necesitatea luării în considerare şi a finalităţii sale sociale. În zilele noastre, fără îndoială, resursa umană este considerată a fi strategică şi deci funcţia de personal a ajuns să fíe într-o poziţie de “arbitru” între obiectivele economice ale organizaţiei şi imperativele sociale şi umane. Misiunea funcţiei de personal constă în punerea la dispoziţia organizaţiei a resurselor umane necesare, sub dubla restricţie a unei funcţionări armonioase şi eficiente a ansamblului uman şi a respectării dorinţei de echitate, securitate şi dezvoltare individuală a fiecărui membru. Funcţia de personal, alături de capacităţile de producţie, aprovizionare şi sisteme de distribuţie, de echipele de vânzare, de finanţe şi contabilitate, interacţioneazâ în cadrul activităţii curente a organizaţiei. Aceste procese pot fi influenţate de schimbările survenite în sistemul politic, social, economic şi tehnologic. Influenţele mediului extern al organizaţiei determină un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creşterii permanente a performanţei acesteia. În cadrul acestui proces, funcţia de personal tinde să deţină rolul primordial; personalul este acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizaţiei; ei reprezintă factorul critic în efortul de creştere a productivităţii şi performanţei muncii. Resursa umană a organizaţiei este adesea denumita “cel mai valoros activ”2, deşi nu apare în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de sensibilităţile şi caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi. 1 2

Harrington, H. J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 14 Maican, D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, p. 81

4

Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfăşoară pentru a ajuta organizaţia să-şi folosească la întreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen în prezent este cel al ”managementului resurselor umane” (MRU). Acest concept se referă la trei aspecte3 legate de resursele umane: • utilizarea resurselor umane; • motivarea resurselor umane; • protecţia resurselor umane. Managementul resurselor umane este activitatea de management răspunzătoare de toate deciziile şi acţiunile care afectează relaţia dintre o organizaţie şi membrii ei. Finalitatea activităţii managementului de resurse umane constă în primul rând în a face angajaţii aşa cum îşi doreşte organizaţia dar şi a face organizaţia aşa cum îşi doresc angajaţii, astfel încât organizaţia să îşi atingă obiectivele. Conceptul de resurse umane nu este nou, P. Drucker în lucrarea sa ”The Practice of Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performanţei economice, conducerea managerilor şi managementul muncitorilor şi al muncii. ”Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată” afirma el, şi ”Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale organizaţiei.”4 Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ şi coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utitizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte 3 4

Stanciu, Ş., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, p. 45 Drucker, P., The Practice of Management, p. 94

5

principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesul acesteia. Principiile esenţiale ale MRU5 sunt: •

Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

•

Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;

•

Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

•

Dezvoltarea unei culturi organizaţionaie sănătoase. Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

•

Creşterea eficientei şi eficacităţii personalului ( sporirea productivităţii );

•

Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;

•

Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

•

Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

1.2. Evaluarea în managementul resurselor umane Unul din cele mai importante aspecte ale MRU este evaluarea metodelor şi măsurarea rezultatelor acestora. Chiar şi cele mai bune programe atent plănuite şi aplicate sunt lipsite de sens fără o modalitate de a le evalua eficienta şi de a confirma credibilitatea acestora.

5

Mathis. R.L., Nica, P., Rusu. C. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997. p. 23

6

Evaluarea metodelor de MRU ar trebui să includă atât evaluări interne cât şi externe. Evaluarea internă se concentrează asupra analizei costuri versus beneficii ale metodelor de MRU iar evaluarea externă asupra beneficiilor generale ale metodelor de MRU în atingerea obiectivelor organizaţiei. Departamentele de resurse umane din organizaţiile mari folosesc adeseori date numeroase şi detaliate şi analize statistice pentru a testa succesul obţinut. Rezultatele pot fi apoi folosite pentru ajustarea programelor de MRU sau chiar pentru a produce schimbări organizaţionale. Factori utilizaţi6 pentru a determina dacă departamentul de resurse umane sau un anumit program de MRU este eficient: •

Angajamentul şi implicarea - managerul de RU verifică în ce măsură politicile de resurse umane asigură angajamentul şi implicarea angajaţilor. Angajamentul este necesar pentru a cultiva loialitatea, pentru îmbunătăţirea performantelor şi pentru a optimiza cooperarea între indivizi şi grupuri.

•

Competenţe - se referă la măsura în care politicile de resurse umane atrag, menţin şi dezvoltă angajaţii. Asigură aceste politici nivelul de competenţe necesar în organizaţie atunci când este nevoie şi în cantitatea necesară?

•

Eficienţa costurilor — măsoară performanţele financiare ale politicilor în raport cu salarizarea, beneficiile, absenteismul, rulajul de personal şi disputele între angajaţi şi management.

•

Analiza congruenţei - ajută la determinarea nivelului în care politicile de resurse umane asigură cooperarea între diferite grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei, inclusiv în interiorul departamentelor, între angajaţi şi familiile acestora, între manageri şi subordonaţi. Pe lângă analizele statistice, pot fi folosite şi simple observaţii care pot furniza informaţii

asupra eficienţei resurselor umane într-o companie. De exemplu raportul dintre costurile cu salariile pentru mangement şi muncitori indică eficienţa forţei de muncă într-o organizaţie, in general, costuri manageriale scăzute indică o forţă de muncă mai independentă (împuternicită), mai eficientă. Analiza raportului venituri/costuri per angajat atunci când se compară cu media pe industrie/domeniu poate furniza informaţii asupra eficienţei MRU. Viteza medie de ocupare a posturilor vacante este un indicator asupra măsurii în care organizaţia îşi poate atrage competenţele necesare. Alte măsuri ale succesului MRU includ numărul de plângeri ale angajaţilor sau statistici privind satisfacţia clienţilor/consumatorilor, numărul de zile de concedii medicale, numărul de procese juridice în legătură cu relaţiile de muncă, chiar şi studiile 6

Rotaru, A., Prodan. A., Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 67

7

independente de tipul “Top 50 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”. În plus, numărul de inovaţii semnificative pe an cum ar fi o nouă tehnică de fabricaţie sau un nou produs, sugerează managerilor de resurse umane nivelul succesului obţinut în crearea unui mediu propice care promovează ideile noi şi care nu rezistă schimbărilor pozitive. Pe lângă evaluarea acestor aspecte interne ale programelor de resurse umane, e nevoie să se măsoare eficienţa acestor programe prin impactul pe care îl au la succesul general al companiei. Cu alte cuvinte, e nevoie ca evaluarea metodelor de MRU să fie legată de performanţele companiei pentru a determina dacă aceste metode ajută afacerea prin creşterea calităţii, reducerea costurilor, creşterea cotei de piaţă ş.a.m.d. Organizaţiile trebuie să se asigure că au numărul necesar de oameni care au competenţele necesare şi care îndeplinesc sarcinile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, în cazul companiilor veniturile şi profiturile crescute fiind obţinute în urma eforturilor MRU de a ridica valoarea forţei de muncă şi de a îmbunătăţi pregătirea şi motivaţia angajaţilor. 1.3. Managementul resurselor umane în sistemul de învăţămînt 1.3.1. Calitatea în educaţie Asigurarea calităţii şi managementul calităţii în educaţie şi formare iniţială constituie un domeniu de intervenţie care necesită cu precădere dezvoltarea şi implementarea sistemelor şi procedurilor interne de evaluare, de management şi asigurare a calităţii activităţilor de educaţie şi formare iniţială şi continuă, precum şi profesionalizarea activităţilor manageriale la nivelul furnizorilor de educaţie şi formare iniţială şi continuă. Se are în vedere, în principal, activitatea instituţiilor şi a ofertanţilor de educaţie şi de formare din sistemul formal de educaţie. Principalele acţiuni avute în vedere sunt: •

crearea şi dezvoltarea sistemelor de asigurare şi management al calităţii în educaţie şi formare;

•

dezvoltarea unor programe de formare profesională în domeniul managementului educaţional şi în managementul calităţii;

•

dezvoltarea unor mecanisme de monitorizare a inserţiei absolvenţilor pe piaţa muncii în vederea ajustării ofertei educaţionale în concordanţă cu evoluţiile de pe piaţa muncii;

•

crearea şi dezvoltarea unor mecanisme de asigurare şi managementul calităţii în educaţie în contextele nonformale şi informale de învăţare.

8

Dezvoltarea resurselor umane din educaţie are ca obiectiv diversificarea ofertelor de educaţie iniţială şi continuă şi a oportunităţilor de carieră pentru cadrele didactice şi alte categorii de resurse umane din sistemul de educaţie şi formare iniţială. Competenţele furnizate în cadrul acestor programe de educaţie şi formare vor asigura, în primul rând, achiziţia şi dezvoltarea competenţelor rescrise în Cadrul European al Calificărilor profesorilor. Acţiunile avute în vedere în cadrul acestei măsuri vizează resursele umane din educaţie dintr-o dublă perspectivă, de participanţi la învăţarea pe tot parcursul vieţii şi diseminatori de cunoaştere. Acest domeniu de intervenţie contribuie la dezvoltarea stocului de capital uman din educaţie capabil să furnizeze educaţie de calitate centrată pe nevoile individuale de dezvoltare personală şi profesională ale elevilor, la reducerea fenomenului de abandon/părăsire timpurie a şcolii şi la creşterea atractivităţii învăţării. De asemenea, având în vedere că serviciile de orientare şi consiliere a resurselor umane din educaţie sunt insuficient dezvoltate, nefiind operaţionale nici instrumente specifice de definire a unor trasee profesionale şi de carieră pentru această categorie de resurse umane, acţiunile în acest domeniu vor fi corelate cu măsuri specifice de creştere a oportunităţilor de dezvoltare a carierei pentru resursele umane din educaţie. Principalele acţiuni7 avute în vedere sunt: •

dezvoltarea ofertelor de formare continuă a cadrelor didactice şi a resurselor umane din educaţie (inclusiv “on the job training”);

•

dezvoltarea ofertelor de educaţie iniţială pentru cadrele didactice şi a resurselor umane din educaţie (ex. masterate didactice);

•

dezvoltarea ofertelor de educaţie continuă şi iniţială pentru noile profesii în educaţie;

•

dezvoltarea reţelei de furnizori de servicii şi de instrumente: asigurarea accesului la servicii de calitate; oportunităţi de carieră şi servicii de dezvoltare a carierei pentru resursele umane din educaţie. Dezvoltarea şi modernizarea ofertelor de educaţie iniţială şi continuă are drept obiective

creşterea atractivităţii ofertelor educaţionale, creşterea calităţii şi relevanţei educaţiei pentru piaţa muncii. Principalele acţiuni avute în vedere sunt: dezvoltarea ofertelor de educaţia timpurie; dezvoltarea ofertelor în învăţământul secundar; dezvoltarea ofertelor post licenţă (masterat şi doctorat); adaptarea ofertelor educaţionale la cerinţele pieţei muncii şi comunităţii locale, promovarea parteneriatului în educaţie; utilizarea noilor tehnologii şi metodelor moderne de predare în educaţie şi dezvoltarea competenţelor digitale; dezvoltarea ofertelor de educaţie

7

Abrudan,D.B., Serratore, M., Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002, p. 202

9

continuă – “Şcoală - centru comunitar de educaţie continuă şi resurse de învăţare”8, dezvoltarea de module şi programe de formare pentru resursele umane din domeniul cercetării. În vederea creşterii adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor se va acorda susţinere asigurării, dezvoltării şi menţinerii resurselor umane în scopul îndeplinirii exigentelor firmelor privind calificarea forţei de muncă, cerinţe esenţiale pentru asigurarea competitivităţii în procesul de schimbare a condiţiilor economice şi tehnologice cerute de dezvoltarea societăţii bazate pe cunoaştere. Adaptarea competenţelor profesionale ale propriilor angajaţi la nevoile de dezvoltare ale întreprinderilor va susţine creşterea productivităţii şi calităţii muncii. Acestea, corelate cu îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, vor conduce la asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă, în special în sectoarele şi domeniile de activitate cu riscuri crescute şi vor determina reducerea substanţială a ratei de incidenţă a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale, dar şi promovarea procesului de îmbătrânire activă - prelungirea vieţii active şi reducerea fenomenului pensionării anticipate. Pentru îmbunătăţirea continuă a cunoştinţelor şi competenţelor manageriale la toate nivelurile, va fi susţinută promovarea formării antreprenoriale. Implementarea programelor de formare antreprenorială va avea drept scop asigurarea creativităţii antreprenoriale, îmbunătăţirea capacităţii managerilor şi întreprinzătorilor de a-şi conduce propriile afaceri şi de a se adapta exigenţelor impuse de competitivitate şi schimbările tehnologice. 1.3.2. Dezvoltarea resurselor umane în educaţie Educaţia românească are un obiectiv prioritar: utilizarea eficientă şi ameliorarea calitativă a resurselor umane pentru a asigura tranziţia graduală de la ocupaţii economice cu un nivel scăzut de calificare la ocupaţii care implică cunoştinţe şi deprinderi avansate, multiplicarea locurilor de muncă decente, reducerea sărăciei şi incluziunea socială. Indicatorii de progres în acest domeniu sunt: 

Rata brută de cuprindere la diferite trepte de învăţământ;



Rezultatele testărilor naţionale şi internaţionale ale cunoştinţelor elevilor;



Participarea la educaţia permanentă. Obiectivele politicii educaţionale sunt :

a) Îmbunătăţirea calităţii şi sporirea accesului la servicii educaţionale Educaţia joacă un rol esenţial în combaterea sărăciei şi asigurarea creşterii economice durabile. Însă pentru a valorifica această oportunitate este necesar de asigurat acces echitabil la servicii de educaţie şi calitatea acestora. Accesul echitabil este important pentru incluziunea 8

Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Direcţia Organism Intermediar POS DRU, Buletin informativ nr. 2, 16.01.2006

10

tuturor copiilor şi tinerilor în procesul educaţional, asigurându-le astfel şanse egale la un nivel de viaţă decent, oportunităţi de angajare adecvate şi participare la viaţa socială. Totodată, o societate educată este şi o societate cu o coeziune socială mai înaltă. Calitatea serviciilor educaţionale este importantă şi din perspectiva capitalului uman competitiv, capabil să facă faţă presiunilor actuale ale pieţei muncii la nivel naţional, regional sau global. Există o serie de factori ce împiedică atingerea obiectivelor importante la acest capitol: sărăcia, emigraţia, managementul ineficient al resurselor financiare şi sub-investirea în sistemul educaţional. Combaterea acestor fenomene adverse va solicita acţiuni inovatoare, sporirea eficienţei finanţării sectorului, diversificarea surselor de finanţare, atragerea resurselor financiare externe, participarea activă la procesele educaţionale regionale şi maximizarea externalităţilor pozitive ca urmare a implementării unor programe colaterale (de exemplu, dezvoltarea reţelei de drumuri va permite optimizarea reţelei de şcoli rurale şi transportul rapid şi sigur al copiilor din localităţile mici la şcolile din localităţile mari). b) Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea sistemului naţional de asigurare a calităţii în educaţie ţine de dezvoltarea resurselor umane şi menţinerea cadrelor didactice în sistemul educaţional prin: • Modernizarea/consolidarea învăţămîntului pedagogic; • Modernizarea sistemului de formare şi atestare a personalului didactic; • Modernizarea programelor de studii formale şi non-formale • Revitalizarea învăţămîntului profesional de toate treptele prin racordarea specializărilor la cerinţele pieţei muncii, modernizării infrastructurii (echipamentului, etc); • Perfecţionarea cadrului normativ în vederea efîcientizării activităţii cadrelor didactice şi excluderii procedurilor birocratice de raportare şi documentare formală a procesului didactic ; • Crearea parteneriatelor privat-public în vederea stabilirii unei conexiuni eficiente între agenţi economici şi instituţiile învăţământului profesional pentru consolidarea bazei materiale şi dezvoltarea abilităţilor profesionale; • Asigurarea mobilităţii academice a profesorilor şi studenţilor; • Implicarea mai largă a organizaţiilor non-guvernamentale specializate în procesul educaţional; • Elaborarea unui sistem de validare a cunoştinţelor obţinute în cadrul programelor de educaţie non-formală. c) Consolidarea managementului instituţiilor educaţionale se poate realiza prin: • Dezvoltarea autonomiei şi flexibilităţii administraţiilor instituţiilor de învăţământ în utilizarea bugetelor aprobate ; • Modernizarea sistemului de acreditare a instituţiilor de învăţământ; • Elaborarea unui sistem eficient de evaluare a calităţii serviciilor educaţionale. 11

d) Sporirea accesului copiilor din medii defavorizate şi al copiilor cu nevoi speciale de educaţie la diferite nivele ale sistemului public de educaţie. i. Pentru a soluţiona în mod eficient problema accesului este necesară mai întîi înţelegerea clară a surselor de excluziune pe categorii de factori: 

factori de sănătate (a copilului, a părinţilor);



factori de familie (structura familiei, emigraţia, alcoolism, violenţă);



factori economici (sărăcia);



factori instituţionali (relaţiile cu colegii, învăţătorii);



factori comunitari (lipsa şcolii, lipsa profesorilor, lipsa infrastructurii de acces).

ii. Susţinerea financiară şi materială directă a copiilor proveniţi din medii defavorizate şi a copiilor cu nevoi speciale se poate realiza prin: 

Crearea şi aplicarea stimulentelor directe adresate copiilor încadraţi în ciclul primar si secundar, ciclul inferior (prânzuri şcolare, asigurare cu rechizite şcolare şi alte materiale necesare, încălţăminte şi îmbrăcăminte);



Sporirea plăţilor financiare directe (burse sociale, etc.) copiilor din medii sărace pentru a spori accesul la studii secundare specializate şi cele superioare.

iii. Optimizarea reţelei instituţiilor de învăţămînt şi dezvoltarea infrastructurii de acces: 

Asigurarea transportului copiilor din localităţile rurale mici la şcolile gimnaziale apropiate;



Dezvoltarea instituţiilor preşcolare (a grădiniţelor) în zone rurale pentru sporirea accesului la serviciile educaţionale acordate la etapa preşcolară;



Implementarea tehnologiilor de “instruire la distanţă” pentru formarea continuă a educatorilor, îndeosebi în sate lipsite de infrastructură de acces.

iv. Dezvoltarea mecanismului comunitar de asistenţă socială: 

Crearea unor mecanisme de incluziune şcolară a copiilor cu supravegherea părintească insuficientă (de exemplu, pentru copiii emigranţilor acestea ar putea include acorduri între părinţii care emigrează cu CJAP9 );



Implicarea organizaţiilor non-guvernamentale în acordarea de servicii de consiliere profesională.

9

Regulament privind organizarea şi funcţionarea Centrelor şi a Cabinetelor de Asistenţă Psihopedagogică

12

Capitolul 2 Managementul resurselor umane în sistemul preuniversitar de învăţământ 2.1. Analiza şi diagnoza nevoilor educaţionale şi de formare Analiza şi diagnoza nevoilor educaţionale şi de formare prin care se fac unele constatări referitoare la resursele organizaţiei şi la mediul social, economic şi cultural, realizabilă prin: a) analiza fişei postului (a atribuţiilor de serviciu ale unui angajat), urmate de identificarea pregătirii care îi este necesară pentru satisfacerea mai bună a sarcinilor de serviciu. Se poate studia şi standardul ocupaţional pe care se bazează activitatea respectivă, adică nivelurile de performanţă şi competenţă cerute pentru practicarea profesiei respective. b) analiza scopurilor organizaţionale, urmate de identificarea obiectivelor de dezvoltare personală, corelate cu aceste scopuri şi apoi de definirea pregătirii necesare pentru atingerea acestor obiective individuale. c) analiza organizaţională a nevoilor de formare, cu accent pe problemele întâmpinate de fiecare angajat în îndeplinirea sarcinilor. Se vor avea în vedere: 

mediul (funcţionarea sistemului naţional de învăţământ, legislaţia, tendinţele actuale în domeniu, dotarea materială a şcolii etc.);



motivarea personalului şi starea de spirit din şcoală;



cunoştinţele, aptitudinile, sarcinile angajaţilor, cursurile de formare la care aceştia au participat etc.;

d) analiza informaţiilor cantitative referitoare la unitatea şcolară (numărul şi vârsta elevilor şi salariaţilor şcolii, rata abandonului şcolar etc.) şi la fiecare persoană în parte (elevi, cadre didactice etc.), identificându-se astfel profilul general al şcolii şi putându-se anticipa eventualele reacţii şi rezistenţe la acţiunea formativă. e) analiza informaţiilor de tip calitativ, care cuprinde date despre: 

ambianţa din unitatea şcolară de provenienţă;



mediul social din care provin elevii;



calitatea personalului din unitatea şcolară, comunicarea din cadrul ei şi managementul acesteia. Aceste date se utilizează în acelaşi mod şi servesc aceloraşi scopuri ca şi cele specifice

analizei de tip cantitativ. f) cunoaşterea grupurilor de interese (cadre didactice, elevi, părinţi, inspectorate şcolare, autorităţi locale, agenţi economici, biserica etc.), a cerinţelor lor privitoare la educaţie, a relaţiilor lor cu şcoala etc. 13

g) analiza comunităţii de provenienţă a elevilor, referitoare la: 

parametrii social-economici şi evoluţia lor;



nevoile comunităţii şi măsura în care instituţiile de învăţământ pot să le satisfacă;



gradul de integrare a instituţiilor educaţionale în strategia comunitară.

h) diagrama Ishikava10, un grafic care are ca funcţie clasificarea şi detalierea elementelor care acţionează asupra unei anumite probleme care trebuie rezolvate. i) auditul, o metodă de diagnosticare a cauzelor care au generat unele probleme, de evaluare a importanţei lor şi de formulare a unor recomandări. Fiind un instrument de observare, analiză şi, îndeosebi, de evaluare, auditul are ca obiective identificarea punctelor tari şi slabe specifice şcolii şi colectarea de informaţii necesare stabilirii priorităţilor de dezvoltare. Desfăşurarea lui are ca etape studierea contextului, stabilirea conţinutului, a rolurilor şi a resurselor. El se poate folosi pentru evaluarea progresului şcolar, pentru analizarea ofertei curriculare,

a

managementului şcolar, a predării unor discipline, a parteneriatelor organizaţionale, etc. j) metoda celor cinci “de ce?”, care constă în punerea de cinci ori a acestei întrebări, mai întâi asupra problemei identificate, apoi asupra răspunsului dat,demersul continuând mai departe. Se utilizează pentru identificarea cauzelor profunde ale problemelor existente. Exemplu: Părinţii nu vin la şedinţe. De ce? 1. Pentru că nu-i interesează ce se întâmplă în şcoală. De ce? 2. Pentru că nu primesc informaţii care să-i intereseze. De ce? 3. Pentru că nu au fost întrebaţi ce doresc de la şcoală. De ce? 4. Pentru că directorul şi cadrele didactice se interesează numai de ceea ce se întâmplă în interiorul şcolii. De ce? 5. Pentru că în şcoală există o cultură organizaţională centrată pe profesor. De ce? k) metoda celor cinci “cum”, similară celei precedente şi utilă mai ales în stabilirea unor căi de rezolvare a problemelor. Exemplu: Trebuie formată la elevi o atitudine pozitivă faţă de şcoală. Cum? 1. Ei trebuie implicaţi mai mult în educaţie. Cum? 2.Trebuie utilizate metode participative de instruire. Cum? 3. Cadrele didactice trebuie pregătite mai bine în acest sens. Cum? 4. Prin organizarea în şcoală a unui stagiu de formare continuă pe probleme metodologice. Cum? 5. Prin elaborarea acestui stagiu în parteneriat cu experţi de la Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Cum? l) metoda “Peşte” care vizează contextul în care funcţionează organizaţia, referindu-se la : 10

Maria Eliza Dulamă, Metodologii activizante-teorie şi practică, Editura Clusium, 2008, p. 342

14



politicile educaţionale la nivel naţional, regional sau local, politicile de dezvoltare regională sau locală;



ramurile economice prioritare în regiune şi resursele pe care le pot oferi educaţiei;



modul cum sunt abordate problemele sociale, poziţia oamenilor din zona respectivă faţă de educaţie;



nivelul tehnologic al educaţiei (dotarea cu aparatura necesară, existenţa / inexistenţa resurselor pentru învăţământul la distanţă etc.)



contextul ecologic;

m) analiza SWOT11 care cuprinde: 

punctele tari şi cele slabe, care se referă la mediul intrinsec nivelului supus analizei, astfel că, dacă analiza se referă la elevi, se va vorbi de competenţele, abilităţile şi comportamentul elevilor, iar, dacă analiza se referă la şcoală în ansamblu, se va vorbi de dotarea şcolii, de reurse, de atitudinile dominante etc.;



oportunităţile şi ameninţările, care se referă la factorii externi care favorizează sau împiedică o acţiune, astfel încât, în cazul elevilor, se va vorbi de ceea ce şcoala şi comunitatea le oferă sau nu, iar, în al doilea caz, se va vorbi de ceea ce sistemul şi cel social îl oferă sau nu şcolii. Unele din aceste metode se suprapun parţial, altele sunt complementare. Sursele din care

se colectează informaţii pot fi: 

documente scrise şi statistici oficiale;



interviuri,în cadrul cărora este necesară crearea unei atmosfere destinse, care să-l încurajeze pe cel interveviat să se exprime deschis;



ateliere de lucru şi alte forme structurate de dezbatere;



brainstorming-ul, utilizat pentru producerea de idei noi;



chestionare de diferite tipuri;

2.2. Resursele umane ale sistemului de învăţământ din România – categorii, mărime Resursele umane deţin rolul esenţial în procesele dezvoltării sociale. Având în vedere rolul major pe care învăţământul îl are în dezvoltarea resurselor umane, acesta se constituie ca vector esenţial de dezvoltare socială. Studiul resurselor umane ale principalului “generator” de resurse umane – învăţământul- se constituie ca problemă de primă mărime în probleme de politici educaţionale. 11

Maria Eliza Dulamă, Metodologii activizante-teorie şi practică, Editura Clusium, 2008, p. 296

15

Legea Învăţământului alocă o pondere importantă resurselor umane ( Titlul V), pe care le clasifică în două mari categorii - personalul din învăţământ respectiv elevi şi studenţi. Personalul din învăţământ este format din: •

Personal didactic

•

Personal de cercetare

•

Personal didactic auxiliar

•

Personal administrativ

Personalul didactic este format din: a) educatoare – în învăţământul preşcolar ; b) învăţători – în învăţământul primar ; c) institutori – în învăţământul preşcolar şi şcolar ; d) maiştri-instructori – în învăţământul gimnazial, profesional, liceal şi postliceal ; e) profesori – în învăţământul gimnazial, profesional, liceal şi postliceal ; f) preparatori

universitari,

asistenţi

universitari,

lectori

universitari,

conferenţiari

universitari, profesori universitari şi profesori universitari consultanţi – în învăţământul superior. În învăţământ poate funcţiona personal didactic asociat. Personalul de cercetare este integrat în catedre, departamente, unităţi sau centre de cercetare şi de microproducţie. În învăţământul de toate gradele funcţionează personal didactic auxiliar conform Statutului Personalului Didactic astfel a) bibliotecar, documentarist, redactor b) informatician; c) laborant; d) tehnician; e) pedagog şcolar; f) instructor-animator, instructor de educaţie extraşcolară; g) asistent social; h) corepetitor. Din anul 199812 s-a aprobat ca şi funcţia de secretar să fie considerată funcţie didactică auxiliară. Din anul financiar 2005 funcţiile de contabil şi administrator sunt considerate funcţii didactice auxiliare. Personalul administrativ reprezintă personalul nedidactic care asigură desfăşurarea în condiţii optime a întregii activităţi din unităţile de învăţământ preuniversitar şi universitar de stat şi particular. Funcţiile nedidactice, la rândul lor, pot fi: 12

Adresa nr. 5861-1998 a Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale

16

a) de conducere – contabil şef, şef de bijou b) de execuţie – contabil, casier, responsabil centru de informare, administrator, conducător auto, personal de îngrijire, muncitor calificat ( fochist, bucătar, lenger, tâmplar, electrician ), personal de pază., etc. Elevii şi studenţii – reprezintă componenta dinamică a resurselor umane din sistemul de învăţământ. Drepturile şi îndatoririle elevilor sunt stipulate în Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar, iar pentru studenţi acestea sunt cuprinse în Carta universitară şi în regulamentele instituţiilor de învăţământ superior. 2.3. Formarea personalului didactic Formarea personalului didactic cuprinde atât formarea iniţială cât şi formarea continuă. Formarea iniţială este actualmente în curs de regândire şi restructurare, cu efect în atingerea unui echilibru mai bun între pregătirea de specialitate, de didactică a specialităţii, între pregătirea teoretică şi cea practică la clasă. Conversia profesională în sistemul de învăţământ vizează extinderea pregătirii iniţiale în vederea obţinerii dreptului de a preda şi alte discipline sau a ocupa alte posturi didactice. Instituţiile de învăţământ superior acreditate pot desfăşura programe de conversie profesională la nivel universitar sau postuniversitar cu durata de cel puţin un an şi jumătate. Absolvenţii au dreptul de a profesa în noua specializare. Cadrul legislativ şi reglementările în vigoare privind sistemul educaţional este compus din legile şi documentele care guvernează şi reglementează domeniul cum ar fi: •

Legea învăţământului nr.84/1995 cu modificările şi completările ulterioare (Legea 151/1999 de aprobare a Ordonanţei de Urgenţa nr.36/1997);

•

Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic,

•

Legea nr. 109/1999 privind Norma didactică,

•

Metodologia de formare

continuă a personalului didactic, aprobată prin OM.

nr.3770/1998; •

Toate ordinele Ministrului Educaţei şi Cercetării referitoare la învăţământul preuniversitar;

Instituţiile responsabile cu pregătirea continuă a personalului didactic din învăţământul preuniversitar: a) instituţiile care furnizează pregătirea iniţială: universităţi, colegii pedagogice, unităţi de învăţământ de profil (pentru maiştri-instructori); b) Casele Corpului Didactic, 17

pedagogice, licee

c) Palatul Naţional al Copiilor. Instituţiile de învăţământ superior asigură perfecţionarea pregătirii de specialitate( prin facultăţi, departamente şi

catedre) şi

a pregătirii

metodice şi psihopedagogice (prin

departamente sau catedre de pregătirea personalului didactic ) a profesorilor din învăţământul preuniversitar. Colegiile pedagogice universitare şi liceele pedagogice joacă un rol similar în perfecţionarea personalului didactic din învăţământul preşcolar şi primar. Casa Corpului Didactic este instituţie de formare continuă a personalului didactic. Oferta de programe ( avizate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării ) se focalizează, în general, pe: i) dezvoltare de curriculum; ii) metode şi tehnici alternative de evaluare; iii) strategii didactice active si concepute ca instruire diferenţiată; iv) managementul clasei de elevi; v) tehnologia informaţională şi comunicaţională în educaţie (chiar în condiţiile lipsei momentane de echipament, corpul profesoral trebuie să fie instruit, să ştie ce se poate în educaţie dacă ai mijioace, să aspire şi să contribuie la dobândirea unor astfel de niijioace, să creeze pagina web pentru şcoala lor, să comunice cu părinţii, comunitatea locală); vi) dezvoltarea gândirii critice, a capacităţii de receptare critică a mesajului oral sau scris; creşterea copilului cu încredere în forţele proprii, în propria capacitate de învăţare şi dezvoltare; vii) instruirea pentru consiliere. Pentru realizarea programelor sale, Casa Corpului Didactic colaborează cu: •

specialiştii din instituţiile furnizoare de pregatire iniţială (universităţi, colegii, licee);

•

specialiştii din sistemul preuniversitar: formatorii naţionali, locali, metodiştii, inspectorii, cercetătorii;

•

specialiştii din Centrele de asistenţă psihopedagogică;

•

experţi din programe coordonate de societatea civilă şi agreate de M.Ed.C.: Pe lângă oferta proprie de programe, CCD organizează şi găzduieşte şi Programele de

perfecţionare şi dezvoltare profesională organizate de M.Ed.C sau derulate ca urmare a unor acorduri sau •

protocoale dintre M.Ed.C. şi parteneri:

Programul de pregatire a formatorilor naţionali si judeţeni, prin care se deruleaza apoi programul de pregatire în cascadă, în colaborarc cu Consiliul naţional pentru pregatirea profesorilor din cadrul proiectului de refomă,

•

Programul de pregătire a formatorilor de directori şi a directorilor de şcoli, în colaborare cu Consiliul naţional pentru management şi finanţare, din proiectul de reformă;

Perfecţionarea personalului didactic auxiliar din întregul sistem de învăţământ se realizează în centre de perfecţionare. 18

2.4.Evaluarea personalului didactic Evaluarea personalului – urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajaţilor. Evaluarea personalului didactic de predare, a celui auxiliar, de conducere, de îndrumare şi de control se face anual, conform fişei de evaluare elaborate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Fişa de evaluare, corelată cu fişa individuală a postului, se notează prin punctaj de la 1 la 100. Procedura de evaluare se declanşează prin autoevaluare, consemnată în fişa individuală a postului. Pentru personalul didactic de predare, fişa de evaluare, vizată, după caz, de către şeful de catedră sau de către responsabilul comisiei metodice şi de către directorul unităţii şcolare, este analizată în consiliul de administraţie, care, în prezenţa persoanei în cauză, decide asupra punctajului final. În fişa de evaluare se punctează si activităţile realizate în afara fişei individuale a postului în domeniul învăţământului, precum şi alte activităţi solicitate de conducerea unităţii sau de organele ierarhic superioare. Fişa de evaluare constituie un document de bază pentru stabilirea drepturilor salariale, pentru promovare şi accesul la programele de perfecţionare. Activitatea şi competenţele profesorilor pot fi rezumate în termene de standarde ocupaţionale, însoţite de criteriile aferente. Acestea sunt reglementate de către Regulamentul de Organizare şi Desfăşurare a Inspecţiei Şcolare. Exemple de criterii de evaluare a activităţii profesorului pentru: a) nivel mediu – calificativ bine: - planificările calendaristice cuprind materia distribuită echilibrat pe cele două semestre, - nu există greşeli legate de conţinutul noţional prezentat în procesul de predare – învăţare, - conţinutul noţional este esenţializat, algoritmizat, sunt prezentate tipuri de probleme, - schiţa tablei ordonată, esenţializată, fără o codare abundentă a informaţiei ( nu se folosesc prescurtări în exces ) - materialul didactic existent este utilizat la lecţie în experimente demonstrative ( cel puţin ) sau frontale ( având în vedere uzura morală şi fizică a aparaturii existente în şcoli ) - profesorul formulează preponderent întrebări cu răspunsuri declarative din parte elevilor, - limbajul ştiinţific e utilizat corect de profesor şi elevi, - demersuri didactice de reglare, remediere, sporadice, periodice - profesorul dirijează în majoritatea timpului activitatea elevilor, rareori mediază învăţarea, rezultatele elevilor: ating elevii standardele naţionale? În ce măsură ? ii.

nivel maxim - calificativ foarte bine

- utilizarea problemelor descrise pentru construirea noilor cunoştinţe într-o situaţie de învăţare, 19

- abordarea creativă a conţinutului noţional, elevul îşi construieşte noile cunoştinţe prin rezolvarea unor conflicte cognitive create de situaţii problemă semnificative propuse de profesor sau de elev, - schiţa tablei ordonată, esenţializată, fără o codare abundentă a informaţiei ( nu se folosesc prescurtări în exces), - întocmirea unor fişe de activitate independendentă cu obiective diversificate: construirea de noi cunoştinţe, dezvoltarea unor deprinderi şi aptitudini, remedierea demersului didactic ( elevprofesor ) şi a dificultăţilor întâmpinate de elev, - materialul didactic existent este utilizat la lecţie în experimente demonstrative ( cel puţin ) sau frontale ( unde este posibil, având în vedere uzura morală şi fizică a aparaturii existente în şcoli ), - participă la activitatea de cercetare pedagogică în disciplina proprie , - comunică liber cu elevii întreţinând o atmosferă destină, motivând elevii să înveţe, - este persoană – resursă pe parcursul procesului de construire a noilor cunoştinţe, cel mult modelează procesul didactic, - rezultatele elevilor: ating elevii standardele naţionale ? În ce măsură ? - limbajul ştiinţific e utilizat corect de profesor şi elevi, - precizează obiectivele lecţiei, sarcinile concrete, strategia şi modul de realizare al acestora, care este comportamentul aşteptat din partea elevilor, care sunt criteriile de validare a reuşitei, ceea ce motivează elevii şi îi fac să înveţe conştient, - valorifică rezultatele bune ale elevilor ( teme acasă, lucrări scrise, proiecte şi portofolii) ca şi erorile acestora facilitând elevilor construirea noilor cunoştinţe, - identifică punctele tari şi punctele slabe din pregătirea elevilor şi îi sprijină prin apelarea la strategii de remediere şi reglare eficientă şi eficace, - sprijină elevul în construirea noilor cunoştinţe, îi învaţă să înveţe atenţionându-i asupra noţiunilor-cheie dintr-un conţinut, evidenţiind modelele explicative personale care pot constitui cunoştinţe-obstacol pentru situaţia de învăţare dată, - participă la activităţile de formare în domeniul didacticii disciplinei ca formator sau formabil, - rezultatele obţinute în activitatea didactică: strategii didactice novatoare, metode didactice aplicate cu succes deosebit, conduite de reglare sau remediere care au condus la depăşirea eşecului şcolar concretizate în lucrări sau comunicări ştiinţifice. Există astfel de profesori, iar activitatea de cercetare pedagogică poate fi realizată în primul rând de către cei care se confruntǎ zilnic cu noi încercări şi provocări.

20

2.5. Promovarea personalului didactic Cariera didactică - rutele în carieră în învăţământul preuniversitar sunt următoarele: •

stagiatura şi examenul de definitivat (după doi ani de experienţă);

•

gradele didactice: gradul II. gradul I/ doctoratul (echivalat cu gradul I, dacă este în specialitatea de pe diplomă, dupǎ susţinerea unei inspecţii la clasǎ);

•

perfecţionarea periodică, obligatorie prin lege (vezi Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, art.33 şi Metodologia formării continue a personalului didactic. O.M. nr.3770/1998);

•

evoluţia în ierarhie: paşi posibili: şef de catedră /de comisie metodică, responsabil cu perfecţionarea în şcoală, responsabil al cercului pedagogic din zonă, director adjunct, director /director coordonator, inspector şcolar, inspector general adjunct /inspector general. funcţie în minister sau alte instituţii /foruri /organisme la nivel regional sau naţional. Întreaga rută profesională, de la selecţia pentru cariera didactică şi până la funcţiile de

conducere din sistem, se construieşte pe principii de perfomanţă şi acumulări calitative de cunoştinţe teoretice şi experienţă practică. 2.6. Salarizarea personalului didactic Salarizarea personalului didactic şi didactic auxiliar se face cu respectarea principiului potrivit căruia învăţământul constituie o prioritate naţională, ţinând seama de responsabilitatea si complexitatea muncii, de pregătirea şi experienţa profesională, de rolul şi importanţa activităţii prestate. Salariul personalului didactic se compune din salariul de bază, stabilit conform legii, şi o parte variabila, constând în adaosuri, sporuri şi alte drepturi salariale suplimentare. Drepturile salariale suplimentare şi alte drepturi materiale ale personalului didactic si didactic auxiliar se negociază, în limitele stabilite de lege, în cadrul contractelor colective de munca dintre administraţie si sindicatele din învăţământ recunoscute la nivel naţional, potrivit legii. Salarizarea personalului didactic de predare din învăţământul preuniversitar se stabileşte diferenţiat, în raport cu: a) funcţia şi norma didactică îndeplinită; b) nivelul studiilor cerute pentru ocuparea funcţiei didactice; c) gradul didactic; d) titlul ştiinţific; e) vechimea recunoscută în învăţământ; 21

f) calitatea activităţii instructiv-educative; g) locul şi condiţiile specifice în care se desfăşoară activitatea. Personalul didactic din casele de copii si din învăţământul special beneficiază de o indemnizaţie de 15% din salariul de baza al funcţiei îndeplinite, inclusă în salariul de bază. Personalul didactic din învăţământul preuniversitar beneficiază de tranşele de vechime la salarizare stabilite de lege şi de trei tranşe suplimentare, care se acordă la 30, 35 şi la peste 40 de ani de activitate în învăţământ. Pentru fiecare dintre tranşele suplimentare de vechime se acorda o creştere a coeficientului de ierarhizare de 1/25 din coeficientul de ierarhizare corespunzător tranşei anterioare de vechime. Personalul didactic de predare, didactic auxiliar si cel de conducere din unităţile de învăţământ, cu performanţe deosebite în inovarea didactică, în pregătirea preşcolarilor sau a elevilor, în pregătirea elevilor distinşi la concursuri şcolare, faza naţională şi internaţională, precum şi cu o vechime de peste 3 ani în învăţământ, poate beneficia de gradaţia de merit, acordată prin concurs. Această gradaţie se acorda pentru 10% din posturile didactice existente la nivelul inspectoratului şcolar şi reprezintă 20% din salariul de bază al funcţiei sau postului persoanei în cauză. Gradaţia de merit se include în salariul de bază. Personalul didactic poate beneficia de salariu de merit, conform prevederilor legale. Numărul salariilor de merit se calculează la totalul posturilor didactice existente la nivelul inspectoratului şcolar şi se distribuie pe unităţile de învăţământ, indiferent de numărul cadrelor didactice ale acestora. Un cadru didactic nu poate beneficia simultan de gradatie de merit şi de salariu de merit. Personalul didactic din învăţământul preuniversitar, care are titlul ştiinţific de doctor, este remunerat cu 15% în plus la salariul de baza. Personalul didactic cu o vechime neîntreruptă în învăţământul de peste 10 ani beneficiază de un spor de stabilitate de 15% din salariul de bază, care face parte din acesta. Personalul didactic beneficiază de premii şi de alte drepturi băneşti prevăzute de lege si de contractul colectiv de munca. Personalul didactic beneficiază, la fiecare tranşă de vechime în învăţământ, de un spor de 3% din salariul de baza, pentru suprasolicitare neuropsihică. Acest spor se include în salariul de bază. Salarizarea personalului de conducere, de îndrumare şi de control, prevăzut în Legea învăţământului nr. 84/1995, din unităţile de învăţământ, din inspectoratele şcolare şi din Ministerul Educaţiei şi Cercetării se face prin salariul de baza al funcţiei didactice, gradului didactic si vechimii recunoscute în învăţământ, la care se adaugă o indemnizaţie calculată la salariul de baza al funcţiei didactice, după cum urmează: a) 15-25% pentru educatoarele, învăţătorii sau institutorii care îndeplinesc funcţia de director; b) 20-25% pentru directorul adjunct de şcoală sau de liceu; 22

c) 25-35% pentru directorul de şcoală sau de liceu; d) 30-40% pentru inspectorul şcolar de specialitate; e) 25-30% pentru inspectorul şcolar; f) 25-35% pentru directorul casei corpului didactic; g) 35-45% pentru inspectorul şcolar general adjunct; h) 45-55% pentru inspectorul şcolar general; i) 45-50% pentru inspectorul principal de specialitate sau pentru funcţii echivalente în M.Ed.C.; j) 45-55% pentru inspectorul general sau pentru funcţii echivalente în M.Ed.C. Personalul didactic de predare care îndeplineşte funcţia de diriginte, învăţătorii, institutorii si educatoarele primesc o indemnizaţie de 10% din salariul de bază. Personalul didactic desemnat să conducă şi să realizeze practica pedagogică pentru pregătirea viitoarelor educatoare şi a viitorilor învăţători, institutori şi profesori beneficiază, pe toatǎ durata anului şcolar, de un spor de 10-25% din salariul de bază al funcţiei, calculat în raport cu numărul elevilor sau al studenţilor practicanţi, potrivit regulamentului de practică pedagogică aprobat de M.Ed.C. Şefii de catedră, de comisii şi de colective metodice, de cercuri pedagogice şi de consilii consultative de specialitate pot beneficia de sporuri băneşti, conform reglementărilor legale. Personalul didactic poate fi salarizat si prin plata cu ora sau prin cumul. Posturile didactice vacante sau temporar vacante pot fi suplinite, prin cumul sau prin plata cu ora, de către personalul didactic existent, încadrat cu normă maximă, de către cadrele didactice pensionate, precum şi de specialişti din alte sectoare de activitate, în condiţiile prezentei legi. Personalul didactic de conducere din unităţile de învăţământ, degrevat parţial sau total de norma de predare, poate fi salarizat prin plata cu ora sau prin cumul, fără diminuarea obligaţiilor prevăzute în fişa postului, dar nu mai mult de 4-6 ore săptămânal. Liderii sindicatelor din învăţământ, cu drept de rezervare a catedrei, pot fi remuneraţi prin plata cu ora pentru efectuarea a maximum 4 ore săptămânal. Salarizarea activitatilor didactice care nu pot fi normate în posturi didactice se cuantifica în ore fizice si se face prin plata cu ora, în condiţiile stabilite de M.Ed.C. Salarizarea personalului didactic auxiliar şi a personalului nedidactic se compune din salariul de bază (diferenţiat după nivelul de studii, postul pe care este încadrat, vechime si drepturi salariale suplimentare: indemnizaţie de conducere, spor de vechime, spor pentru munca în mediu umed sau toxic), salarii sau gradaţii de merit.

23

Capitolul 3 Analiza unei organizaţii şcolare în ceea ce priveşte managementul resurselor umane - Liceul Pedagogic ” Nicolae Bolcaş ” Beiuş 3.1. Descrierea organizaţiei Liceul pedagogic ,,Nicolae Bolcaş’’ din Beiuş formează de 85 de ani, cu devoţiune si dǎruire minţi si inimi de autentici dascǎli, la rândule formatori de conştiinţe şi viitoare personalitǎţi. Şi-a deschis porţile spre a-i învăţa pe cei care aveau pe alţii să-i înveţe la data de 10 octombrie 1922. Până la desfiinţarea sa în anul 1975 a dăruit învăţământului românesc 2626 educatoare si învăţători. După ce în clădire au funcţionat atelierele Liceului ,,Samuil Vulcan’’ şi apoi Casa de Copii nr.2, în toamna anului 1990 s-a făcut primul demers spre realizarea actului reparatoriu de a reda Beiuşului Liceul Pedagogic – înfiinţarea Şcolii Generale nr.213. In 15 septembrie 1993 păşea pe poarta nou înfiinţatei Şcoli Normale 14 cu pioşenie şi sfială, după 18 ani, o nouă generaţie de viitoare dăscăliţe. Începând cu anul şcolar 1994-1995 ia fiinţă profilul teologic, în urma acordului de principiu încheiat între Scoala Normală ,,Nicolae Bolcaş’’ şi Protopopiatul Ortodox Român Beiuş, cu viza forurilor superioare. Actuala denumire a unităţii este Liceul Pedagogic ,,Nicolae Bolcaş’’ Beiuş15. Şcoala oferă o vastă paletă educaţională: grădiniţă cu program normal şi prelungit, învăţămant primar, gimnazial si liceal. În structura sa are două filiere şi cinci profile: •

Filiera vocaţionalǎ: profilele pedagogic, teologic şi biblioteconomie

•

Filiera teoretică: profilele matematică-informatică şi filologie. Structura şcolii este definită şi de cele 11 clase învǎţǎmânt primar (I-IV), 12 clase

învǎţǎmânt gimnazial (V-VIII) şi 15 clase învǎţǎmânt liceal (IX-XIII). Procesul de învǎţǎmânt este asistat de un numǎr de 76 cadre didactice (învǎţǎtori, institutori şi profesori). Managementul şcolii este asigurat de doi directori şi de un consiliu de administraţie. Şcoala este preocupatǎ de construirea unui mediu educativ favorizant pentru performanţele elevilor. În acest sens se extinde parteneriatul educational, atât cu comunitatea locala cât si cu spaţiul instituţional şcolar . De asemenea, prin revista şcolară " Zbor alb" este stimulat şi promovat spiritul creator, literar-artistic al elevilor. Corpul didactic, atent la preocupǎrile de reformǎ în spaţiul şcolii, îşi exprimǎ ataşamentul faţǎ de politica de formare 13

Dispoziţia I.S.J. Bihor nr.2562/30.08.1990 Dispoziţia I.S.J. Bihor nr. 96/01.09.1993 15 Dispoziţia I.S.J. Bihor nr. 114/ 30.06.1997 14

24

continuǎ sǎ-şi valorifice experienţa profesional-pedagogicǎ în paginile revistei şcolii sau în volume de sine stǎtǎtoare. Rezultatele elevilor ca şi ale corpului didactic, probate cu prilejul atâtor concursuri pe discipline sau examene de teze unice, teste naţionale, bacalaureat şi admitere în învǎţǎmântul superior, promovate în procent de 100 % (bacalaureatul şi testele naţionale) cu medii bune şi foarte bune, confirmǎ calitatea de excelenţǎ a resurselor umane din şcoalǎ, seriozitatea si angajamentul didactico-educativ ce-i definesc în egalǎ mǎsurǎ atât pe elevi cât şi comunitatea pedagogicǎ din şcoală. Liceul Pedagogic “ Nicolae Bolcaş’’ Beiuş îşi desfǎşoarǎ activitatea în clǎdirea aflatǎ pe strada Parcul Mihai Eminescu nr. 4. Acest edificiu construit la începutul secolului al XX-lea reprezintǎ, indiscutabil o piesǎ a arhitecturii urbei noastre, fiind integratǎ pe lista obiectivelor de patrimoniu arhitectural şi cultural local. Edificiul mai sus amintit sporeşte considerabil prestigiul ambianţei arhitecturale a bătrânului oraş. În atmosfera de autenticǎ dăruire pedagogicǎ ce-o vor respira tinerele noastre vlăstare trăitoare în aceastǎ clădire, vom vedea în anii următori minţi si inimi înaripate încălzite si ocrotite de afecţiunea şi vocaţia învǎţǎtoarelor lor, brăzdând apoi, cu numele lor cerul culturii şi civilizaţiei româneşti şi al acestei lumi de la începutul mileniului trei, ce stǎ sub semnul necesarului dialog şi al doritei păci. 3.2. Dinamica resurselor umane

O organizaţie nu este nici mai bună, nici mai rea decât oamenii care o formează. Recrutarea, selecţia, instruirea, promovarea şi motivarea resurselor umane sunt activităţi permanente aflate în vederea managerilor, dacă se urmăreşte performanţa. Conştientă de această realitate, conducerea organizaţiei acordă o atenţie deosebită managementului resurselor umane care constituie la începutul sec. XXI o activitate ce vizează o seamă de domenii cum sunt: planificarea necesarului de personal, recrutarea şi selecţia, formarea, perfecţionarea, îndrumarea, motivarea, evaluarea performanţelor personalului didactic auxiliar şi administrativ. Obiectivele Liceului Pedagogic în ceea ce priveşte managementul resurselor umane sunt următoarele: •

remodelarea structurii organizatorice a organizaţiei;

•

analiza posturilor ce include determinarea sarcinilor posturilor precum şi oamenii necesari în termenii dexterităţilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei;

25

•

planificarea necesarului de personal, necesitate dată de intervalul inerent între recunoaşterea necesităţii de a crea un post şi asigurarea persoanei calificate pentru acel post;

•

întocmirea fişei postului şi a specificaţiilor postului pe baza datelor furnizate de analiza postului;

•

recrutarea şi selecţia personalului – elaborarea unei metodologii moderne de recrutare şi selecţie;

•

evaluarea nevoilor de instruire şi susţinere a personalului din punct de vedere financiar;

•

motivarea personalului prin găsirea celor mai potrivite forme de motivare;

•

evaluarea performanţelor individuale ale angajaţilor;

•

cultivarea comportamentului performant în rândurile personalului;

•

schimbarea culturii organizaţionale şi crearea unei culturi puternice, dinamice. Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent şi, ca să ţină pasul, Şcoala are nevoie de

salariaţi competenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi talentaţi. Conducerea unităţii trebuie să se gândească bine la ceea ce oferă angajaţilor şi la ce aşteaptă de la ei dacă doreşte ca performanţele să fie ridicate, iar rezultatele competitive. Preocuparea unităţii de a avea angajaţi de calitate este aşadar pe deplin justificată. Vom prezenta evoluţia numerică a personalului (pe cele trei categorii: didactic, didactic auxiliar şi nedidactic) pe perioada 1990-2006. ANUL ŞCOLAR

PERSONAL DIDACTIC

PERSONAL NEDIDACTIC

1990-1991 1991-1992 1992-1993 1993-1994 1994-1995 1995-1996 1996-1997 1997-1998 1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008

37 35 32 43 60 61 62 66 70 71 64 69 72 68 67 67 74 76

10 10 10 15 21 23 23 28 31 29 27 26 26 26 22 22 21 21

PERSONAL DIDACTIC AUX1ILIAR 1 1 1 2 6 6 6 6 6 6 5 5 4 4 7 7 7,5 6,5

TOTAL 48 46 43 60 87 90 91 100 107 106 96 100 102 98 96 96 102,5 103,5

Din datele furnizate de centralizatorul de mai sus, culese din statele de funcţiuni, confruntate cu statele de plată, se observă că de la reînfiinţarea unităţii de învăţământ numărul 26

total de personal s-a dublat. Numărul reprezentând personalul didactic auxiliar şi nedidactic rămâne relativ constant dat fiind faptul că pentru aceste categorii de personal numărul de persoane şi numărul de posturi sunt identice. Pentru personalul didactic aceste date nu mai sunt semnificative, numărul de norme diferind de numărul de personae, personalul didactic este retribuit în sistem de plata cu ora, cumul, normă întreagă sau având ore suplimentare până la 1/2 normă. Pentru justificarea celor de mai sus prezentăm , comparativ, datele din tabel cu numărul Nivel de învăţământ

de norme aprobat pentru anul şcolar 2007-2008:

PREŞCOLAR PRIMAR GIMNAZIU LICEU TOTAL

Anul şcolar 2007/2008 Total nr.posturi

la data de 01.02.2008 Din care Posturi Posturi didactic.

15 12,21 18,84 53,33 99,38

10 12,21 18,84 30,83 71,88

did.aux.

Posturi nedidact

5 6,5 6,5

16 21

Diferenţele mari de posturi, în plus sau în minus, se justifică cunoscând istoricul unităţii. Anul scolar 1993-1994 aduce o crestere cu aproape 50% a numărului de posturi odată cu înfiinţarea liceului. Acest lucru s-a realizat pe seama:obţinerea unui post didactic auxiliar ( bibliotecar) ;angajarea de personal nedidactic; profesori retribuiţi prin plata cu ora , pentru predarea disciplinelor de specialitate.In anul scolar 1994-1995, după înfiinţarea profilului teologic, creşte numărul personalului prin preluarea centrului de execuţie bugetară de la Şcoala Generală nr.1 şi a Căminului cu Program prelungit de pe lângă Fabrica de Mobilă, cu personalul aferent.Din anul şcolar 1999-2000 se reduce treptat presonalul didactic auxiliar si nedidactic. Începând cu anul şcolar 2004-2005 funcţiile de contabil şef, administrator şi funcţionar centru de informare sunt considerate ca functii didacic-auxiliare. Prezentăm, în anexă, materialele şi demersurile întreprinse pentru ocuparea prin concurs a unui post didactic auxiliar – de secretar. Tabelul următor centralizează datele despre personalul didactic

după nivelul de

perfecţionare ( gradul I, gradul II, definitivat, debutant) şi, respectiv după modul de încardare ( titular, detaşat, suplinitor, cumulard, profesor asociat), ancorănd prezentul cu două momente cruciale din viaţa şcolii : redeschiderea unitǎţii şi reînfiinţarea liceului.

27

instructoriMaiştri

Educatori

Învăţători

Profesori

instructoriMaiştri

Educatoare

Învăţători

Profesori

instructoriMaiştri

Educatoare

Învăţători

Profesori

TOTAL 17 DIDACTIC DOCTORAT -

16 2

2

23 10 9

1

55 11 10 0

-

-

-

-

-

-

-

2

-

-

-

GRAD I

7

9

1

1

10

6

7

1

9

2

7

0

GRAD II

7

5

1

-

5

3

2

-

14

3

-

-

DEFINITIV

1

1

-

-

2

1

-

-

19

6

2

-

DEBUTANŢI

2

1

-

1

-

-

-

-

11

-

1

-

TOTAL DIDACTIC

17

16 2

1

23 10 9

1

55 11 10 0

TITULARI

14

16

2

1

17

10

9

1

33

8

7

0

DETAŞAŢI

1

-

-

-

1

-

-

-

5

2

2

-

SUPLINITORI

2

-

-

1

5

-

-

-

12

1

1

-

CUMULARZI

-

-

-

-

-

-

-

-

1

-

-

-

ASOCIAT

-

-

-

-

-

-

-

-

4

-

-

-

1990-1991

1993-1994

2007-2008

Se observă că la înfiinţarea şcolii ponderea personalului cu gradele didactice I şi II este mai mare, fapt firesc, ţinând cont de faptul că recrutarea şi selecţia cadrelor didactica s-a făcut în urma unui ,, concurs de dosare’’, în ultimii ani având loc un veritabil schimb de generaţii.Din punctul nostru de vedere, managementul calităţii resurselor umane înseamnă, în primul rând, necesitatea de a determina în mod corect rolul fiecărui salariat, al locului său în colectivul de lucru, al funcţiilor şi obligaţiilor sale. În al doilea rând, înseamnă însuşirea de către fiecare angajat a rolului ce i-a fost atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea învăţării, a instrucţiei şi educaţiei. Şi în sfârşit, mai înseamnă asigurarea realizării de către fiecare salariat a rolului şi atribuţiilor sale, ceea ce se poate obţine cu ajutorul sistemului de norme juridice şi etice, al stimulării atitudinilor active în muncă.

28

Prin elaborarea Regulamentului Intern, conducerea unitǎţii a încercat sǎ creeze o nouă viziune a muncii, să întărească disciplina, să conştientizeze personalul angajat vis-a-vis de drepturile şi obligaţiile pe care le impune statutul de angajat. Principiul după care doreşte să colaboreze cu angajaţii săi este principiul „respectului reciproc” şi a dorinţei de perfecţionare, prin atragerea de persoane superior calificate. La organizarea structurii organizatorice a şcolii s-a ţinut cont de o serie de principii şi cerinţe manageriale astfel: Principiul unicităţii conducerii – conform căruia un compartiment de muncă (birou, serviciu) sau o persoană trebuie să aibă un singur şef ierarhic, de aici cerinţa fundamentală ca într-o organigramă un compartiment să aibă o singură linie de subordonare ierarhică ; Principiul economiei de legături – conform căruia într-o organigramă se evidenţiază numai legăturile ierarhice între persoane şi, respectiv, între compartimente. În consecinţă, nu se vor marca legăturile funcţionale care apar firesc în procesul de conducere administrativă între diferitele compartimente şi care ţin de domenii specifice ale competenţelor profesionale; Principiul delegării de autoritate ierarhică – autoritatea se referă în acest context la dreptul de a decide, de a da atenţie şi de a controla îndeplinirea ordinelor. Delegarea de autoritate este o necesitate, deoarece directorul nu poate să asigure permanent controlul îndeplinirii sarcinilor ce revin fiecărei persoane . După finalizarea analizei postului şi reorganizarea structurii organizatorice s-a trecut la revizuirea tuturor fişelor posturilor. Recrutarea şi selecţia personalului a constituit un alt aspect al managementului resurselor umane asupra cărora s-au concentrat eforturile conducerii deoarece găsirea unei persoane potrivite într-un post potrivit şi angajarea ei este o sarcină mult mai dificilă decât pare. Problema esenţială care se pune în faţa recrutării şi selecţiei este de a asigura o corelare cât mai bună între aptitudinile individuale şi cerinţele postului. Deoarece o anumită cultură managerială este absolut necesară, personalul este îndrumat să urmeze masterate în domeniul managementului. Necesitatea îmbogăţirii cunoştinţelor, a perfecţionării continue se justifică datorită faptului că supravieţuirea şi dezvoltarea unei organizaţii depind mai mult de investiţia directă în personalul său decât de investiţia în echipamente, facilităţi, tehnologie şi marketing, nu doar pentru creşterea competitivităţii şi performanţelor

într-un mediu dinamic, deseori instabil şi nesigur, ci şi pentru motivarea

ataşamentului oamenilor faţă de unitate. Alocând resurse pentru pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor, unitatea investeşte atât în viitorul fiecărui individ cât şi în cel al ei însăşi. Evaluarea performanţelor individuale conduce la o apreciere a rezultatelor activităţii angajaţilor, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare şi la stabilirea unui plan de îmbunătăţire a rezultatelor viitoare ale acestora. Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât 29

de bine consideră superiorii că şi-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul unităţii. Schimbarea culturii organizaţionale, un alt element important, este un proces dificil, de mare anvergură, un proces mult mai complex şi problematic decât pare, deoarece el atacă oamenii în zona de confort dată de tradiţii, credinţe, obişnuinţe. Conştienţi că problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi internaţional extrem de mobil devin probleme ale supravieţuirii, un obiectiv major al şcolii l-a constituit schimbarea culturii organizaţionale şi transformarea acesteia într-o cultură dinamică, pozitivă, caracterizată prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă, în care concepţiile de bază sunt orientate spre consultarea subordonaţilor, decizia de grup, cooperare iar distribuirea sarcinilor se realizează potrivit potenţialului intelectual al angajaţilor. Avantajul unei astfel de culturi puternice, pozitive constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează. 3.3. Analiza SWOT a Unitatii scolare – Liceul Pedagogic “Nicolae Bolcaş”, Beiuş Pentru a realiza o bună diagnoză a organizaţiei şcolare, vom apela la metoda (tehnica) SWOT, analizând atât mediul intern cât şi mediul extern, pe următoarele paliere : - oferta curriculară - resursele umane - resursele materiale şi financiare - relaţiile cu comunitatea Pentru acest lucru s-a folosit proiectul de dezvoltare instituţională al unităţii şcolare pe perioada 2009– 2012, dezvoltat in capitolul 4 al prezentei lucrari. Tehnica SWOT a) Oferta curriculară Puncte tari Pentru fiecare nivel de şcolarizare, şcoala dispune de întregul material curricular (planuri de învăţământ şi programe şcolare, auxiliare curriculare – manuale, ghiduri de aplicare, culegeri de probleme, îndrumătoare etc.). Puncte slabe •

managerial – oferta şcolii nu satisface nevoile tuturor elevilor,

•

administrativ – opţiunile se fac în funcţie de decizia majorităţii elevilor clasei,

•

resurse umane – insuficienta diversitate a abilităţilor cadrelor didactice în raport cu solicitările (părinţilor şi copiilor) beneficiarilor. 30

Oportunităţi Identificarea oportunităţilor de formare a cadrelor didactice. Curriculumul de dezvoltare şcolară (CDŞ) oferă posibilitatea satisfacerii dorinţei de informare şi cunoaştere în diferite domenii de activitate. Oferta CDŞ vine în sprijinul ameliorării fenomenului de absenteism şcolar şi contribuie la dezvoltarea unei motivaţii intrinseci pentru învăţare. CDŞ permite valorificarea abilităţilor individuale. Ameninţări •

Insuficienta diversificare şi adecvare a CDŞ la cerinţele şi solicitările părinţilor şi elevilor poate scădea motivaţia acestora pentru învăţare precum şi interesul pentru această unitate de învăţământ. Există riscul micşorării numărului de cereri de înscriere în instituţie.

•

Baza materială existentă nu permite realizarea tuturor solicitărilor (opţiunilor) beneficiarilor. Numărul calculatoarelor din şcoală nu este suficient.

•

Comunicarea deficitară între şcoală, CCD şi inspectoratele şcolare poate afecta buna organizare a curriculumului şcolii.

b) Resurse umane Puncte tari - personal didactic calificat în proporţie de 98 %. - ponderea cadrelor didactice titulare cu gradul didactic I este de 51 %. - ponderea cadrelor didactice cu performanţe în activitatea didactică este de 43% . - relaţiile interpersonale ( profesor-elev, conducere-subalterni, profesori-părinţi, profesoriprofesori etc.) existente favorizează crearea unui climat educaţional deschis, stimulativ. - există o bună delimitare a responsabilităţilor cadrelor didactice (există comisii constituite pe diverse probleme) precum şi o bună coordonare a acestora. - ameliorarea relaţiei profesor-elev prin intermediul Consiliului Elevilor. - există cabinetul de consultanţă psihopedagogică. Puncte slabe - slabă motivare datorită salariilor mici. - slabă participare la cursuri de formare şi perfecţionare datorită accesului la aceste cursuri prin achitare de taxe. - conservatorismul şi rezistenţa la schimbare a unor cadre didactice. - conservatorismul unor cadre didactice privind aspecte precum : organizarea şi desfăşurarea lecţiilor, centrarea activităţii didactice pe nevoile elevului, informatizarea învăţământului etc.

31

Oportunităţi - numărul de întâlniri şi activităţi comune ale cadrelor didactice în afara orelor de curs favorizează împărtăşirea experienţei, creşterea coeziunii grupului, o comunicare mai bună. - varietatea cursurilor de formare şi perfecţionare organizate de CCD, ONG, universităţi. - posibilităţile financiare de stimulare, motivare a cadrelor didactice. - întâlnirile frecvente de câte ori este cazul între cadrele didactice şi părinţii elevilor (şedinţele cu părinţii la nivelul clasei / şcolii, consultaţiile). Ameninţări - scăderea motivaţiei şi interesului pentru activităţile profesionale (colaborare cu părinţii, perfecţionarea, activităţile extracurriculare, confecţionarea materialelor didactice, pregătirea cu profesionalism a lecţiilor etc.). - scăderea prestigiului cadrelor didactice. - criza de timp a părinţilor datorată actualei situaţii economice care reduce implicarea familiei în viaţa şcolară. Acest lucru se reflectă atât în relaţia profesor-elev cât şi în performanţa şcolară a elevilor. c) Resurse materiale şi financiare Puncte tari - starea fizică a spaţiilor şcolare şi încadrarea în normele de igienă corespunzătoare. - exitenţa cabinetelor (a cabinetului A.E.L.), a laboratoarelor pentru anumite discipline ,a salilor de demonstratie. - şcoala dispune de fonduri băneşti extrabugetare. - şcoala are bibliotecă. - există sală de sport. - există cabinet de consiliere psihopedagogică. - fondul de carte al bibliotecii este reactualizat, biblioteca este conectată la Internet. Puncte slabe - materialul didactic este insuficient. - fondurile băneşti nu sunt suficiente pentru stimularea cadrelor didactice şi elevilor, pentru achiziţionarea unor echipamente şi materiale didactice, pentru întreţinerea spaţiilor şcolare. Oportunităţi - descentralizare şi autonomie instituţională. - parteneriat cu comunitatea locală (primărie, părinţi), ONG, firme. - existenţa unor spaţii (ex. cabinetul de informatică) ce pot fi închiriate în scopul obţinerii unor fonduri băneşti. 32

- posibilitatea antrenării elevilor şi părinţilor în activităţi productive şi de întreţinere a şcolii. Ameninţări - administrarea necorespunzătoare a resurselor materiale şi financiare existente. - degradarea spaţiilor şcolare datorită fondurilor băneşti limitate,alocate pentru întreţinerea şcolii. - conştiinţa morală a elevilor privind păstrarea şi întreţinerea spaţiilor şcolare. - ritmul accelerat de schimbări tehnologice conduce la uzura morală a echipamentelor existente. d) Relaţiile cu comunitatea Puncte tari - semestrial – Comisia diriginţilor organizează întâlniri cu reprezentanţi ai Poliţiei în scopul prevenirii delincvenţei juvenile. - întâlniri semestriale cu Comitetul consultativ al părinţilor, suplimentate de consultaţii individuale cu părinţii. - dezvoltarea relaţiei profesori-elevi-părinţi se realizează şi prin intermediul serbărilor şcolare. - contactele cu diverse instituţii pentru realizarea unor activităţi extracurriculare precum ar fi: excursii, vizite la muzee, planetariu, vizionări de spectacole, acţiuni contabile cu cămine de bătrâni, orfelinate etc., introduc elevii în mediul comunitar şi contribuie la socializarea lor. Puncte slabe - nu există legături de parteneriat cu primăria. - slabe legături de parteneriat cu O.N.G.-uri. - legăturile cu firme şi licee în vederea realizării unei orientări vocaţionale adecvate sunt insuficiente şi necoordonate. - puţine activităţi desfăşurate în şcoală implică coparticiparea părinţilor. Oportunităţi - disponibilitatea şi responsabilitatea unor instituţii de a veni în sprijinul şcolii (Primărie, ONG, Biserică, Poliţie, instituţii culturale). - cererea exprimată de Consiliul reprezentativ al elevilor privind desfăşurarea de activităţi comune părinţi-profesori-elevi. - interesul firmelor de a-şi recruta şi forma în perspectivă personal specializat. - responsabilitatea (altor şcoli) instituţii omoloage pentru schimburi de experienţă. Ameninţări - organizarea defectoasă a activităţilor de parteneriat poate conduce la diminuarea sau chiar inversarea efectelor scontate. - nivelul de educaţie şi timpul limitat al părinţilor poate conduce la slaba implicare a părinţilor în viaţa şcolară. 33

- instabilitate la nivel social şi economic a instituţiilor potenţial partenere. - slaba informare privind specificul şi inadecvarea activităţilor propuse de către instituţiile partenere. 3.4 Program de formare continuă în cadrul unităţii şcolare analizate Ţinta strategică Formarea de competenţe în operarea cu calculatorul pentru cadrele didactice din şcoală. Motivaţia Nu se ştie utiliza calculatorul şi nu este folosit ca mijloc de învăţământ, de către toate cadrele didactice din şcoală. Scopurile programului • Implementarea reformei învăţământului. • Abilitarea cadrelor didactice cu noi competenţe - utilizarea calculatorului, a server-ului şi a poştei electronice. • Utilizarea calculatorului în procesul de învăţământ la cât mai multe cercuri atât în activitatea de dobândire de cunoştinţe cât şi în activitatea de evaluare. • Utilizarea poştei electronice şi a Internetului, pentru dezvoltarea competenţelor de comunicare cu conducătorii altor instituţii. Durata Programul de formare a competenţelor de operare cu calculatorul va dura un an. Titlul Iniţiere în utilizarea calculatorului Tipuri de formare • cursuri postuniversitare • stagiu de 48 ore la CCD • cursuri autofinanţate de 72 de ore • lecţii demonstrative Misiunea programului • Să fim permanent atraşi de ce este nou şi modern. • Să fim profesori competenţi, să fim în pas cu evoluţia mijloacelor didactice. Grupul ţintă Patru cadre didactice (patru profesori titulari) Modalităţile şi instrumentele de monitorizare şi evaluare • grila de monitorizare • fişa de evaluare • autoevaluarea participanţilor • portofolii • proiecte didactice • activităţi demonstrative

34

Rezultatele scontate ale formării • 80% din cadre să ştie să utilizeze calculatorul • utilizarea ca mijloc de învăţământ a calculatorului de către 50% din cadrele didactice Formele de atestare / acreditare • atestate prin universitate • adeverinţe de perfecţionare de la CCD • diplome de absolvire a cursurilor de iniţiere în utilizarea calculatorului Resursele programului • pentru formatori - consumabile, echipamente de comunicaţie, tehnică de calcul, echipamente pentru sala de curs, videoproiector • plata orelor lectorului - resurse extrabugetare • plata chiriei - resurse extrabugetare • plata formatorului - resurse extrabugetare Roluri şi responsabilităţi Administratorul programului de formare -întocmeşte programul în urma analizei nevoilor de formare şi organizează săptămânal întâlnire cu ceilalţi participanţi la program. Suportul de curs Va fi asigurat de formatori şi va cuprinde: • Microsoft Word - procesare de texte • Microsoft Excel - calcul tabelar şi grafic • Navigare pe Internet Publicitate şi promovare • • • •

anunţuri în mass-media fluturaşi activităţi demonstrative publicaţii pe Internet

Follow-up • asistenţe efectuate de coordonatorul de program şi de echipa de formatori, după terminarea programului de formare în scopul urmăririi utilizării calculatorului ca mijloc de învăţământ şi a poştei electronice în documentare, informare şi comunicare • asistenţe pentru observarea progresului cadrelor didactice participante la programul de formare în utilizarea softului educaţional • anchetă în rândul cadrelor didactice formate privind schimbările sesizate şi beneficiile profesionale şi personale ale formării 3.5. Concluzii referitoare la motivatia performantelor muncii in unitatea şcolară studiată Această secţiune încearcă să răspundă unor întrebări care sunt puse de directorul unităţii scolare – manager de resurse umane: “ Mai pot eu conduce unitatea şcolară fără un control riguros? De unde ştiu ce-i determină pe oameni să muncească? De ce unii muncesc din pasiune

35

în timp ce alţii o fac doar pentru avantaje suplimentare? Cum pot să-i motivez pe oameni în condiţiile materiale precare în care trăim?” Există posibilitatea ca răspunsuri la aceste întrebări să poată fi oferite printr-un management inteligent al relaţiilor umane în cadrul căruia motivarea personalului este o parte însemnată (însă doar o parte – alături de comunicare, negociere, etc.). Este deosebit de important de subliniat faptul că, abordarea stângace, nepotrivită a relaţiilor umane poate transforma o şcoală eficientă într-un adevărat „viespar”. Iar printre „armele” pe care directorul le are la îndemână pentru a preveni această situaţie se află, indiscutabil şi rezolvarea adecvată a problemelor motivaţionale. In analiza Liceului Pedagogic am identificat două seturi de presupoziţii despre oameni şi munca lor: Presupozitia X •

Presupozitia Y •

Omului îi displace munca şi, dacă poate, o evită.

Munca este o activitate naturală, firească

şi

necesară

dezvoltării

spirituale a omului. •

•

Omul trebuie forţat sau mituit pentru a depune efortul necesar.

Omul doreşte o muncă interesantă şi, dacă are condiţii prielnice, va munci cu plăcere.

•

• •

•

Omul preferă să fie direcţionat în loc

Oamenii se orientează spre sarcini

să accepte răspunderile (pe care, de

acceptate şi, în context adecvat,

altfel le evită).

acceptă şi chiar caută răspunderile. •

Omul este motivat, în special de bani

În condiţii corespunzătoare, omul este

şi de neliniştea faţă de siguranţa sa.

motivat de dorinţa de a-şi realiza

Cei mai mulţi oameni dispun de

propriul

creativitate limitată, în afara cazurilor

autoimpusă este adesea mai severă şi

în care vor să evite reguli impuse de

mai eficace. •

şefii lor.

potenţial,

iar

disciplina

Creativitatea şi ingeniozitatea sunt larg distribuite şi prea puţin folosite.

În tabel sunt prezentate toate combinaţiile posibile între teoriile X şi Y aplicate atât managerului cât şi subordonaţilor. Din combinaţia lor vom avea patru situaţii. Cei conduşi acţionează în conformitate cu Teoria după modelul arătat : X 36

Y

Managerul presupune că angajaţii se poartă în

conformitate

X Y

1 3

2 4

cu

Teoria: În situaţia 1, obiectivele sunt atinse chiar dacă satisfacţia lipseşte (sau,poate există?...) de ambele părţi, pentru că subordonaţii muncesc de frică sau pentru avantaje materiale iar directorul acţionează în consecinţă. În situaţia 2, directorul presupune că angajaţii săi lucrează de frică sau pentru bani, în timp ce aceştia sunt realmente îndrăgostiţi de munca lor. Chiar dacă la începutul „relaţiei” performanţa se situează la nivel înalt, această incompatibilitate de abordare duce, în timp, la diminuarea satisfacţiei în muncă a personalului şi, în ultimă instanţă, fie la conflict, fie la o apatie generalizată (implicit la reducerea nivelului performanţei). În situaţia 3, problema se pune invers: directorul este sincer convins că subordonaţii muncesc cu pasiune. Ca urmare, pe baza unei presupuse conştiinciozităţi, controlul este aproape inexistent. În schimb, subordonaţii ar obţine ceva rezultate dar numai sub presiune ierarhică. Urmarea: nerealizarea sarcinilor de serviciu din cauza lipsei controlului, o mare insatisfacţie şi dezamăgire în cazul managerului. La care se adaugă eventualele consecinţe administrative. Situaţia 4 este, evident, ceam ideală: colegii muncesc din plăcere, iar directorul îi tratează în consecinţă. Ca urmare, performanţa este maximă, ca şi satisfacţia resimţită de fiecare în procesul muncii. Tendinţa firească este de a poziţiona relaţiile dintre şefi şi personal în situaţia 4.

37

Capitolul 4 Proiect de dezvoltare instituţională al unităţii şcolare pe perioada 2009- 2012 4.1. Diagnoza mediului intern şi extern Prezentare generală Liceul Pedagogic ”Nicolae Bolcaş” a fost înfiinţat în anul 1922. Este situat în sudul judeţului Bihor, în municipiul Beiuş şi funcţionează în trei corpuri de clădire construite în 1922, respectiv 1975. Aici îşi desfăşoară activitatea 1000 de elevi din ciclul gimnazial şi liceal şi 125 de preşcolari ai Grădiniţei cu program normal şi prelungit aparţinând liceului. Liceul beneficiază de internat cu 140 de locuri, cantină proprie si o sala de sport moderna. Unitatea funcţionează într-un singur schimb. Dinamica structurii şcolii: Din anul 1997, liceul funcţionează cu 9 - 10 clase filieră vocaţională, profil pedagogic (specializarea învăţători-educatoare), teologic şi biblioteconomie, 3 clase profil teoretic (specializarea matematică, informatică), 2 clase profil uman (specializarea filologie). În anul şcolar 2008 – 2009 avem : •

Liceal: 15 clase – 450 elevi

•

Gimnaziu: 12 clase – 300 elevi

•

Primar : 11 clase – 250 elevi

•

Preşcolar: 5 grupe – 125 copii

a) Elevii •

În învăţământul liceal elevii sunt recrutaţi din municipiul Beius in proportie de 70-75% , restul fiind din satele şi comunele apartinand depresiunii Beiusului.

•

În învăţământul preşcolar copiii provin din municipiul Beius cu rare exceptii.

•

Elevii provin din medii sociale diverse, cu o stare materială diferită.

•

Majoritatea elevilor sunt de naţionalitate română, mai există şi un număr mic de elevi de naţionalitate maghiara.

•

Beneficiază de pregătire de specialitate suplimentară în vederea unei comportări cât mai bune la examenul de bacalaureat şi la olimpiadele şcolare.

b) Consiliul profesoral: •

Format din cadre didactice cu o înaltă pregătire profesională, orientate spre performanţă.

•

Cadre didactice calificate în proporţie de 100%. 38

•

Cadrele didactice manifestă dorinţă de formare continuă şi perfecţionare şi sunt deschise spre noutăţile reformei din domeniul învăţământului.

•

Cadrele didactice aplică noul Curriculum Naţional.

•

Cadrele didactice urmăresc modernizarea actului de predare – învăţare prin orientarea lui spre formarea de capacităţi şi atitudini, utilizând strategii moderne de instruire, active.

Baza materială •

45 săli de clasă: 5 săli la învăţământul preşcolar, 23 la ciclul gimnazial şi primar, 22 săli la ciclul liceal

•

cabinet metodic

•

cabinet de limbi moderne

•

laborator biologie

•

laborator multifuncţional: fizică – chimie

•

laborator informatică

•

cabinet de consiliere şi orientare profesională

•

cabinet aria curriculară Om şi societate

•

1 sală de sport modernă

•

Reţea intranet cu acces la Internet

•

1 bibliotecă cu un fond de cca 20000 volume

•

calculatoare: 90 Pentium IV, 7 imprimante, calculatoarele sunt legate în reţea intranet. În cabinetul de informatică există: 26 calculatoare Pentium IV, scanner, webcam, 2 imprimante.

•

mijloace de învăţământ moderne, soft şi suporturi educaţionale în format electronic

•

mobilier nou şi recondiţionat

•

un cabinet medical

Comunitatea locală: •

Şcoala colaborează foarte bine cu autorităţile locale în ceea ce priveşte repartizarea fondurilor necesare pentru întreţinerea şi repararea şcolii.

•

Relaţiile cu părinţii copiilor sunt bune şi sunt întreţinute prin lectorate cu părinţii, în care aceştia sunt informaţi permanent despre problemele şcolii.

•

Părinţii sunt organizaţi în Consiliul Reprezentativ al Părinţilor, comitete pe clase fiind parteneri activi în viaţa şcolii (pentru prevenirea violenţei în şcoală Comitetul Reprezentativ al Părinţilor a încheiat un contract cu o firmă de pază şi protecţie) 39

•

Şcoala stabileşte legături cu organele de poliţie în vederea asigurării pazei şi siguranţei elevilor, pentru combaterea delicvenţei juvenile, precum şi pentru participarea cadrelor de poliţie la orele de educaţie pentru securitate şi protecţie personală

4.2. Analiza SWOT PUNCTE TARI ♦ Baza materială complexă, nouă şi recondiţionată ♦ Cadre didactice calificate cu înaltă ţinută didactică ♦ Existenţa în şcoală a unor cadre didactice având cunoştinţe în domeniul informaticii ♦ Existenţa în şcoală a unei reţele de calculatoare ♦ Interesul tuturor cadrelor didactice pentru un învăţământ modern ♦ Existenţa unui grup de elevi dornici de performanţă ♦ Participarea la activităţi extracurriculare OPORTUNITĂŢI ♦ Sprijinul din partea Consiliului Local şi al Primăriei ♦ Sprijinul din partea părinţilor ♦ Parteneriate educaţionale cu ONG-uri (Salvaţi copiii, ARAS, Antidrog) ♦ Curriculum la decizia şcolii ♦ Cadre didactice tinere cu spirit de iniţiativă ♦ Asigurarea unor cursuri de perfecţionare gratuite prin CCD

PUNCTE SLABE ♦ Baza materială depăşită la unele specializări (fizică, biologie) ♦ Lipsa unor programe informatice educaţionale (soft) la unele discipline (limba română, ştiinţe socio-umane) ♦ Lipsa de interes pentru şcoală din partea unor elevi ♦ Lipsa performanţelor la unele discipline ♦ Relaţii profesor – elev mai slabe ♦ Comunicare didactică ineficientă ♦ Lipsa de motivaţie a învăţării la unii elevi la anumite discipline

AMENINŢĂRI ♦ Situaţia materială precară a unor copii proveniţi din medii defavorizate ♦ Plecarea elevilor la alte unităţi şcolare sau în străinătate ♦ Indiferenţa unor familii faţă de situaţia şcolară a copiilor lor ♦ Conservatorismul unor părinţi sau plecarea lor în străinătate ♦ Comportamentul necivilizat al unor elevi ♦ Migrarea elevilor

4.3. Oferta educaţională Pe parcursul existenţei sale Liceul Pedagogic ”Nicolae Bolcaş” s-a adresat elitelor satelor bihorene, selecţionând copii din familiile intelectualilor din localităţile depresiunii Beiusului (învăţători, educatoare, profesori, preoţi, ingineri, tehnicieni agricoli, silvici, pădurari etc.) în rândul cărora şcoala este cunoscută şi apreciată. La aceste considerente se adaugă, pe de o parte, evoluţiile din plan legislativ, care influenţează semnificativ sistemul de învăţământ românesc, iar pe de altă parte, necesitatea 40

armonizării cu învăţământul european şi cu cerinţele comunităţii locale (ne raportăm atât la nivelul municipiului Beius cât şi la ansamblul judeţului Bihor). Pentru aceasta, apreciem că Liceul Pedagogic va trebui să mentina în anul şcolar 2011/2012 23 de clase la nivel gimnazial si primar si respectiv 22 clase de nivel liceal precum şi 5 grupe pentru învăţământul preşcolar. Clasele de liceu vor avea următoarele filiere şi specializări: a) Filiera vocaţională va avea: profilul pedagogic – 4 clase, profilul teologic – 3 clase, profil biblioteconomie – 3 clase. b) Filiera teoretică va avea: profil uman – 4 clase, profil real – 8 clase. 4.4. Misiunea şi viziunea Pentru perioada 2009 – 2012, conducerea Liceului Pedagogic “Nicolae Bolcas” propune: •

Să dezvolte interesul pentru educaţie şi emancipare permanentă în sensul promovării unui învăţământ modern, deschis şi flexibil, din perspectiva formării abilităţilor şi competenţelor pentru realizarea succesului personal şi profesional;

•

Iniţierea cadrelor didactice în elaborarea şi implementarea de proiecte educaţionale cu parteneri externi;

•

Să ofere servicii de formare profesională, monitorizare şi control al procesului instructiveducativ, facilitând accesul tuturor elevilor la resursele educaţionale şi informaţionale prin oferirea de servicii intranet;

•

Să faciliteze comunicarea între partenerii sociali şi educaţionali, promovând un dialog permanent, deschis şi flexibil;

•

Să asigure aplicarea şi respectarea prevederilor legislaţiei şcolare şi legislaţiei muncii.

Viziunea Vom căuta să satisfacem nevoia fiecărui elev de a se simţi competent în a deţine şi utiliza informaţia, deschis spre schimbare şi spre înţelegerea şi respectarea valorilor socio-morale şi culturale ale unei societăţi democratice, europene. 4.5. Scopuri •

Asigurarea în fiecare an şcolar, pentru fiecare cadru didactic din şcoală, a cel puţin 10 de ore de formare şi perfecţionare.

•

Reconsiderarea managementului la nivelul şcolii şi clasei în vederea egalizării şanselor. 41

•

Formarea cadrelor didactice pentru aplicarea metodelor active folosind calculatorul.

•

Crearea unui climat de muncă pentru a asigura fiecărui elev posibilitatea de a atinge performanţa dorită.

•

Formarea cadrelor didactice pentru aplicarea metodelor active, de grup.

•

Perpetuarea valorilor, tradiţiilor, obiceiurilor specifice zonei.

•

Asigurarea unor condiţii optime pentru desfăşurarea activităţii în şcoala.

•

Asigurarea accesului la informaţie pentru toţi elevii.

•

Asigurarea funcţionalităţii bazei sportive, bibliotecii, laboratoarelor şi cabinetelor.

•

Organizarea şi participarea la concursuri şcolare, locale, regionale şi naţionale.

•

Creşterea calităţii educaţiei.

4.6. Opţiuni strategice Dezvoltarea curriculară Se vor dezvolta în cadrul Curriculumului la Decizia Şcolii (CDŞ) opţionale care vor viza formarea elevilor în domeniul organizării si conducerii activităţilor extraşcolare (de timp liber) pentru profilul pedagogic, specializarea instructor animator/instructor pentru activităţi extraşcolare precum si discipline opţionale prevăzute ca noi educaţii pentru filiera teoretică: Educaţia pentru timpul liber, Educaţia pentru viaţa de familia, Educaţia ecologică, Educaţia pentru sănătate, Educaţia casnică modernă, Educaţie pentru comunicare. Se vor aprofunda disciplinele din curriculum-ul diferenţiat, conform profilului şi specializării. Organizarea şi pregătirea concursurilor şi olimpiadelor pe discipline de învăţământ şi a examenului de bacalaureat conform metodologiei stabilite la nivel naţional. Înfiinţarea unui centru de documentare cu ajutorul bibliotecii şcolare, a enciclopediilor multimedia şi nu în ultimul rând al Internetului. Realizarea unor proiecte educaţionale în parteneriat cu alte instituţii similare din Europa. Dezvoltarea resurselor umane Continuarea în şcoală a unor cursuri de formare a abilităţilor de utilizare a calculatorului pentru elevi şi profesori. Informarea şi formarea cadrelor didactice în domeniul valorilor şi a culturii europene. Pregătirea elevilor pentru olimpiade şcolare, examene de bacalaureat şi admitere în învăţământul superior. Programe speciale diferenţiate pentru elevii buni şi elevii problemă. Stagii de abilitare a personalului didactic în tehnicile învăţării prin cooperare în

42

vederea inter- şi transdisciplinarităţii. Stagii de formare în comunicarea educaţională pentru întreg corpul profesoral prin intermediul CCD etc. Atragerea de resurse financiare şi dezvoltarea bazei materiale Identificare de (noi) surse suplimentare de finanţare a scolii prin valorificarea ofertei educaţionale, închirierea spaţiilor, a sălii de sport, a laboratorului de informatică etc. Extinderea bazei materiale cu 3 săli de clasă şi o sală pentru activităţi extracurriculare. Dotarea bibliotecii cu un videoproiector şi o sala de proiecţie. Achiziţionarea unor softuri educaţionale. Reamenajarea cantinei şi a grupurilor sanitare din internat. Înfiinţarea a încă unui laborator de informatică dotat cu 26 de calculatoare de ultimă generaţie. Dotarea cabinetului medical al sălii de sport cu mobilier. Dezvoltarea relaţiilor comunitare Dezvoltarea parteneriatului cu autorităţile locale si judeţene: Agenţia Judeţeană pentru Tineret şi sport Bihor, Centru Judeţean de Asistenţă Psihopedagogică Bihor, Primăria Beius, Consiliul Local Beius, Consiliul Judeţean Bihor, Prefectura Bihor. Bisericile, inclusiv cultele religioase minoritare, vor fi parteneri culturali ce pot asigura răspândirea valorilor morale şi umane promovate prin aria curriculară a liceului. De asemenea o parte importantă o va constitui cooperarea cu instituţiile de cultura şi de artă cum ar fi: Biblioteca Municipală, Muzeul Orăşenesc Beiuş etc. Nu în ultimul rând cooperarea cu Comitetul Consultativ al Parinţilor poate crea un cadru ideal de educare şi formare a tinerei generaţii. 4.7. Indicatori de evaluare a performanţei •

Rezultate şcolare: ponderea elevilor cu rezultate bune şi foarte bune;

•

Procent de promovabilitate la examenele naţionale;

•

Comportament social;

•

Disciplină;

•

Absenteism;

•

Rata abandonului şcolar;

•

Probleme comportamentale;Încălcări ale legii;

•

Activităţi sociale şi culturale;

•

Satisfacerea cerinţelor părinţilor;

•

Numărul de cereri de transfer. 43

Capitolul 5 Concluzii Învăţământul preuniversitar românesc se confruntă cu numeroase probleme, dintre care cea mai arzătoare şi care afectează resursele umane pare a fi cea a calităţii. Lipsa calităţii este tributul plătit de unitatea de învăţământ în dorinţa de realizare a claselor. Necesitatea menţinerii efectivelor de elevi în limitele de existenţă legală a formaţiilor de lucru duce la generalizarea unei stări de indisciplină şi tolerarea de către şcoală a acesteia. Există un vid legislativ în R.O.F.U.I.P. privind sancţiunile ce se aplică elevilor claselor IX-X , clase aparţinând învăţământului general obligatoriu. Din necesara dorinţă de a ne alinia standardelor europene sunt protejate drepturile elevilor. Cine va formula ideea protejării profesorilor? Corupţia existentă în învăţământ, promovată chiar de către noi, cadrele didactice, cu ocazia examenului de teste naţionale şi bacalaureat duce la diminuarea motivaţiei pentru învăţare. Întotdeauna interesele unităţii au fost cele care au stat la baza acţiunilor noastre şi, dacă uneori au rămas probleme nerezolvate, acestea nu s-au putut rezolva, deoarece sunt problemele societăţii în care trăim cu toţii : - insuficienţa fondurilor; - ritmul rapid al schimbărilor. Convingerea noastră este însă, că puse în balanţă, realizările şcolii cântăresc mult mai mult decât nerealizările. Orientările actuale privind dezvoltarea organizaţională a instituţiilor de învăţământ prin intermediul dezvoltării personalului vizează câteva aspecte esenţiale pentru fiecare organizaţie. Un prim aspect se referă la recrutarea şi selecţia personalului calificat, capabil să pună în practică, în mod eficient, proiecte de dezvoltare instituţională. Un al doilea aspect important este cel ce vizeazǎ conservarea resurselor umane valoroase, prin tehnici de motivare ce deplasează accentul de la motivarea extrinsecă ( de ordin pecuniar ) pe cea intrinsecă (psihologică) . De asemenea, aceasta se poate realiza şi prin programe de restructurare a sarcinilor, vizând favorizarea autonomiei individului, ca şi implicarea acestuia în evoluarea prin familiarizarea cu modalităţile de autoevaluare. În sfârşit, organizaţiile trebuie să aibă programe coerente, pe termen mediu şi lung, referitoare la dezvoltarea resurselor umane, prin care să ofere membrilor organizaţiei oportunităţi de perfecţionare şi de promovare în carieră, cu deschidere spre funcţiile manageriale. Aceste 44

programe trebuie să satisfacă şi să realizeze un compromis între aspiraţiile individuale şi cele ale organizaţiei. Una dintre problemele pe care le implică managementul resurselor umane este relaţia dintre recrutarea unui nou personal şi promovarea celui existent. Fiecare opţiune prezintă avantaje şi dezavantaje.Astfel, recrutarea unui nou personal prezintă avantajul că aduce infuzie de idei noi, preîntâmpinând instalarea rutinei, dar prezintă dezavantaje generate de dificultăţile de integrare şi de posibilă ostilitate cu care sunt întâmpinaţi noii veniţi în organizaţie. Promovarea poate determina o creştere a motivaţiei personalului existent, care vede în aceasta o recunoaştere a meritelor, dar poate genera şi stări conflictuale ( deschise sau mocnite ), ca urmare a invidiilor determinate de faptul că promovările se fac selectiv şi în baza unor criterii care nu sunt totdeauna unanim acceptate. În şcoală, se pare că iniţiativa promovării este diminuată, dată fiind o anumită stabilitate a normelor şi obligaţiilor didactice, care face dificilă apariţia frecventă a unor posturi noi. Cu toate acestea, la anumite intervale este nevoie de recrutarea de noi cadre didactice şi atunci, directorul ar trebui să aibă libertatea de a-şi alege colaboratorii în raport cu obiectivele şi priorităţile de dezvoltare prezente în proiectul instituţional. De altfel dezvoltarea personalului constituie mijlocul prin care echipa de conducere a şcolii poate să orienteze şi să utilizeze cadrele didactice, în funcţie de prevederile proiectului instituţional.

45

BIBLIOGRAFIE: •

Legea Invăţământului – Editura Tribuna Învăţământului, 2000

•

Statutul Personalului Didactic – Editat de Tribuna Învăţământului

•

Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Ministerul Educaţiei şi cercetării, Bucureşti, 2001

•

M. Dragomir, A. Pleşa, M. Breaz, L. Chicinaş- Manual de management educaţional pentru directorii unităţilor de învăţământ, Editura Hiperborea, Bucureşti, 2000

•

A. Hatos – Economie, Societate şi Educaţie, Editura Universităţii din Oradea, 2004

•

E.Joiţa - Management educaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2000

•

E.Joiţa- Management şcolar. Elemente de tehnologie managerială, Editura Gheorghe CârţuAlexandru, Craiova, 1995

•

R.M Niculescu – A învăţa să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994

•

R.M.Niculescu – Agenda directorului de şcoală, Editura Scorpion, Bucureşti, 1997

•

F.Orţan – Management educaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2004

•

E. Păun – Şcoala-abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iasi,1999

•

Maican, D.- Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina

•

Harrington, H. J.- Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000

•

Stanciu, Ş.- Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001

•

Mathis. R.L., Nica, P., Rusu. C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997

•

Rotaru, A., Prodan. A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998

•

Abrudan,D.B., Serratore, M. - Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002

•

Maria Eliza Dulamă - Metodologii activizante-teorie şi practică, Editura Clusium, 2008

46

ANEXA NR.1 MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII INSPECTORATUL ŞCOLAR

FIŞA DE EVALUARE A PROFESORULUI Anul şcolar ______________________________________________________ Numele şi prenumele ______________________________________________ UNITĂŢI DE COMPETENŢĂ

INDICATORI DE PERFORMANŢĂ

PUNCTAJ MAX

A

PROIECTAREA DIDACTICĂ

B

ORGANIZAREA ŞI REALIZAREA ACTIVITĂŢILOR DE ÎNVĂŢARE

1. Studierea aprofundată Corelarea conţinutului activităţilor de a curriculum-ului şcolar învăţare cu obiectivele generale, prevederile programei şi numărul orelor efectuate 2.Selecţia judicioasă a Alegerea manualelor şi materialelor materialelor şi auxiliare adaptate profilului elevilor mijloacelor didactice 3.Elaborarea Alegerea unei strategii optime pentru planificărilor parcurgerea eficientă şi integrală a calendaristice în acord programei şi atingerea obiectivelor cu metodologia generale şi specifice recomandată şi actualizarea lor 4.Elaborarea proiectului a) Stabilirea obiectivelor lecţiei didactic b) Fixarea conţinutului activităţilor de învăţare c) Corelarea strategiei didactice cu obiectivele şi conţinuturile activităţilor d) Transmiterea accesibilă a informaţiei conform nivelului de pregătire a elevilor 1.Organizare procesului Selectarea situaţiilor de învăţare care duc de învăţare în clasă la crearea şi dezvoltarea deprinderilor utile 2.Selectarea procedeelor tehnicilor şi metodelor de predare, în funcţie de nivelul de pregătire a elevilor şi de cantitatea cunoştinţelor de transmis 3..Corelarea secvenţelor de învăţare cu obiectivele operaţionale, pentru finalizarea dezvoltării şi formării personalităţii elevului 4.0rganizarea a) Pregătirea activităţiti practice (obiective activităţilor practice şi materiale, mijloace) aplicative în procesul de

47

4

4

4

4

4

4

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

învăţare b).Desfăşurarea activităţilor practice

C PARTICIPAREA LA ACŢIUNI COMPLEMENTARE ACTIVITĂŢII DE ÎNVĂŢARE

D PARTICIPAREA LA ACTIVITATEA DE PERFECŢIONARE PEDAGOGICĂ ŞI DE SPECIALITATE

E CAPACITATE DE COMUNICARE

2

c).Îndrumarea şi supravegherea elevilor în 2 activitatea practică 5. Utilizarea eficientă a 2 materialului didactic şi a mijloacelor audiovizuale inclusiv PC-ul 6. Evaluarea nivelului a) Stabilirea tipului de evaluare 1 de pregătire a elevului b) Fixarea şi utilizarea instrumentelor de 2 evaluare c) Aprecierea şi valorificarea rezultatelor 2 evaluării d) Valorificarea evaluării posibilităţilor de 1 învăţare a elevilor 1. Examene, probe de a) Elaborarea conţinutului 2 verificare, simulări b) Supravegherea elevilor 2 c) Evaluarea cunoştinţelor elevilor 2 2.Concursuri şcolare, a) Elaborarea conţinutului 2 olimpiade, întreceri b) Supravegherea elevilor 2 c) Evaluarea cunoştinţelor elevilor 2 3.Expoziţll, cenacluri, a) Îndrumare 2 reviste, cercuri, reviste b) Participare efectivă 2 şcolare, simpozioane, sesiuni de comunicări ale elevilor, manifestări cultural-artistice, sportive şi de recreere 4.Pregătirea a) Pentru performanţă 2 suplimentară a elevilor b) Pentru recuperarea decalajelor în 2 instruirea elevilor 1 Definitivare, grade 4 didactice, doctorate. formare continuă, formare în specialitate 2.Autoperfecţionare a) Lucrări şi articole de specialitate, 4 publicare sub semnătură proprie în reviste de specialitate, comunicări ştiinţifice personale, prezentate la diverse manifestări de specialitate b) Alcătuirea de programe şi manuale 4 (aprobate de M.Ed.C), obţinerea de brevete pentru mijloace didactice auxiliare c).Conducerea practicii pedagogice 2 d) Desfăşurarea unor activităţi ştiinţifice 2 sau didactice recunoscute la nivelul I.S.M.B. , I.S.J. , M.Ed.C. 1. Cadru didactic - elev a) Selectarea modalităţilor de comunicare 1 b) Respectarea partenerului de comunicare 1 c) Asigurarea feed-back-ului în 1 comunicare d) Dezvoltarea comunicării elev-elev, elev- 2 clasă e) Asigurarea unei consilieri corecte cu 2 elevii f) Completarea documentelor şcolare 2 2. Cadru didactic a) Comunicare de specialitate 2 cadru didactic b) Comunicare în cadrul ariei curriculare 1

48

2

1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2

2 2 4

2

2 1 1 1 2 2 2 2 1

c) Comunicare în cadrul colectivului profesoral d) Comunicare cu cadrele didactice cu funcţie de conducere 3. Cadru didactic familie

a) Informarea familiei b) Consilierea părinţilor c) Atragerea familiei în rezolvarea unor probleme ale şcolii 1. Comportamentul faţă a) Comportamentul faţă de elevii de la de elevi clasele din încadrare F

b).Comportamentul faţă de elevii de la celelalte clase 2. Comportamentul faţă a) Comportamentul faţă de personalul de COMPORTAMENTUL de personalul şcolii conducere ŞI ŢINUTA b) Comportamentul faţă de personalul didactic c) Comportamentul faţă de personalul auxiliar 3. Desfăşurarea unor activităţi legate de reprezentarea unităţii şcolare unde activează 4. Asigurarea decenţei propriei ţinute PUNCTAJ TOTAL

FOARTE BINE

86-100 puncte

BINE

71 - 85 puncte

SATISFĂCĂTOR

61 – 70 puncte

NESATISFĂCĂTOR

1

1

1

1

2 2 2

2 2 2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

1

100

90

sub 60 puncte

Calificativul acordat : FOARTE BINE

Preşedintele Consiliului de Administraţie

Lider de sindicat

DIRECTOR (nume,prenume,semnătură,ştampila)

(Nume,prenume, semnătura)

Am luat la cunoştinţă,

Data

PROFESOR

49

ANEXA NR.2 FIŞA POSTULUI

NUMELE ŞI PRENUMELE ________________________________________ CATEDRA______________________________________________________ CERINŢE: a. STUDII __________________________________________________ b. STUDII SPECIFICE POSTULUI ______________________________ c. VECHIME ________________________________________________ d.GRAD DIDACTIC _________________________________________ Domnul/ doamna __________________, posesor al contractului individual de muncă, înregistrat sub nr.__ din__.__._____, în registrul general de evidenţă al salariaţilor, negociază în condiţiile art. E din contractul colectiv de muncă, următoarele atribuţii şi sarcini, structurate pe următoarele capitole: I. Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentând 1 (una) normă de bază corespunzătoare salariul de bază, stabilite la data de __.__.______ . OBIECTIVE GENERALE Instruirea şi educarea copiilor cu vârsta între 10 şi 18 ani (ceea ce ar corespunde următoarelor cicluri: dezvoltare, observare şi orientare, aprofundare, specializare), în conformitate cu cerinţele idealului educaţional. OBIECTIVE SPECIFICE Profesorul instruieşte şi educă prin tipuri de activităţi specifice, urmărind obiective cognitive, de limbaj, psihomotorii, afective, estetice, ale educaţiei pentru societate, astfel încât, după terminarea studiilor, pe tot parcursul vieţii, să fie toleranţi faţă de opinii diferite;

50

Profesorul permite fiecărui elev să-şi urmeze drumul personal de evoluţie, oferindu-i modelul de comportament civilizat, etic, de limbaj şi echilibru emoţional şi prin exemplul preocupării pentru dezvoltare şi menţinere la curent cu cercetarea psihologică contemporană în general şi în domeniul său, în special.

I.SARCINI DE SERVICIU OBLIGATORII

Nr.

1.Programarea activităţii de învăţare Elemente de competenţă Indicatori de performanţă

crt. 1. Analizează planul învăţământ 2.

3.

4.

de

Identificarea aspectelor interdisciplinare în cadrul ariei curricu- lare specifice. Corelarea conţinutului disciplinei de învăţământ şi a activităţilor de învăţare cu obeictivele urmărite, prevederile programei şi timpul de învăţare Analiza şi selectarea din oferta de manuale/ materiale Alege manualul şi auxiliare a manualelor/ materialelor adecvate posibilităţilor materialele auxiliare de înţelegere ale elevilor, în condiţiile respectării cerinţelor legislative în vigoare. întocmeşte planificări Corelarea timpilor de lecţii cu curba de effort a elevilor şi sarcinile de învăţare, stabilind strategia didactică optimă în calendaristice vederea asigurării unei instruiri eficiente.Programarea în timp, pe semestre, în funcţie de structura anului şcolar, a activităţilor de învăţare, asigurând parcurgerea completă a conţinuturilor propuse. Revizuieşte planificarea Compararea permanentă a situaţiei reale cu cea proiectată, din punctul de vedere al realizării planificării, adaptând şi reactualizând planificarea în conformitate cu situaţia reală şi situaţiile de învăţare existente

2.Elaborarea proiectului didactic Nr. Elemente de competenţă Indicatori de crt. performanţă -Formularea obiectivelor operaţionale în termeni de obiectivele 1. Stabileşte performanţă şi adecvat scopului urmărit; Obiectivele sunt operaţionale ale lecţiei realizate în proporţie de 75 % de către elevi. Stabilirea obiectivelor operaţionale, astfel încât să existe un echilibru între dobândirea de cunoştinţe şi deprinderi,în conformitate cu timpul de instruire afectat. conţinutul Identificarea şi corelarea elementelor de conţinut cu 2. Stabileşte activităţii de învăţare programa şcolară şi cu manualele 3. Alege strategii didactice Utilizarea strategiilor didactice de tip activ, participativ, formativ, care transformă elevul într-un actor activ al propriei formări Nr. Elemente de competenţă Indicatori de crt. performanţă Construirea situaţiilor de învăţare care solicită participarea creativă a cât mai multor elevi proiectul Elaborarea proiectului didactic clar şi explicit, ţinând cont 4. Realizează de următoarele repere: rigoare ştiinţifică; strategii activdidactic 51

5.

participative; obiective operaţionale corect formulate. Adaptează informaţia la Conducerea lecţiei conform principiului deja stabilit şi posibilităţile de învăţare şi monitorizarea activităţii elevilor, astfel încât să se obţină nivelul de pregătire a maximul de eficienţă a lecţiilor. Selectarea informaţiei pe criterii de esenţiaslitate, corelând elevilor detaliile informaţionale cu particularităţile grupului instruit şi gradul de interes manifestat de elevi.

3. Organizarea activităţii de învăţare Nr. Elemente de competenţă Indicatori de performanţă crt. 1. Organizează procesul de Modul de transmitere a cunoştinţelor de transmis şi forma transmitere de informaţii de transmitere 2. Transmite cunoştinţe Creează condiţii optime în vederea receptării cunoştinţelor ( material vizual relevant în cantitate suficientă). Există excesul de detalii, transmiterea cunoştinţelor făcându-se gradat, într-o siccesiune logică. 3. Formează şi dezvoltă -Capacitatea de organizare a procesului de instruire în deprinderi forme şi prin situaţii de învăţare adecvate tipului de deprinderi care trebuie formate. -Selectarea situaţiilor de învăţare care să stimuleze gândirea elevului, să-i formeze deprinderile de muncă şi studiu necesare pe durata întregii vieţi. 4. Organizarea activităţii de dezvoltare fizică a elevilor( pentru profesorii de educaţie fizică) Indicatori de performanţă

Nr. Elemente de competenţă crt. 1. Dezvoltă potenţialul fizic -Organizarea spaţiului destinat activităţii de educaţie fizică, al elevilor astfel încât să se asigure desfăşurarea controlată a acesteia în condiţii de securitate. -Menţinerea aparatului sportiv în stare de funcţionare pentru a putea fi utilizat corespunzător nevoilor de pregătire fizică a elevilor. -Corelarea gradului de dificultate şi complexitate a exerciţii lor fizice cu vârsta şi condiţia fizică a elevilor, în vederea dezvoltării armonioase şi recreării elevilor. 2 Educă şi dezvoltă un stil -Consecvenţă în urmărirea respectării regulilor de igienă şi de viaţă igienic şi sănător întăririi deprinderilor de igienă ale elevilor. Nr. Elemente de competenţă crt.

Indicatori de performanţă -Tact în abordarea eventualelor situaţii de nerespectare a normelor de igienă

5. Organizarea activităţilor practice complementare procesului de transmitere de cunoştinţe Nr. Elemente de competenţă Indicatori de performanţă crt. 1. Stabileşte obiectivele -Corelarea experimentului conceput cu teoria avută în 52

activităţii de laborator

vedere. -Selectarea tipului de experiment adecvat obiectivelor lecţiei. -Planificarea derulării activităţii în funcţie de tipul experimentului.Asigurarea echipamentelor şi materialelor necesare atingerii obiectivelor instruirii în condiţii de securitate (atât din punct de vedere al utilizatorului, cât şi al echipamentului de instruire).

2.

Pregăteşte activitatea experimentală

3.

îndrumă şi supraveghează Coordonează secvenţele de instruire, instrucţiunile de lucru elevii în activitatea de fiind date pas cu pas, pentru a asigura desfăşurarea controlată laborator a experimentului. 6. Utilizarea materialelor didactice

Nr. Elemente de competenţă crt. 1. Identifică situaţiile care necesită folosirea materialelor didactice 2. Selectează materialele didactice necesare 3.

Utilizează materialele didactice

Indicatori de performanţă Analiza situaţiilor de învăţare şi identificarea necesarului de material didactic Corelarea materialelor didactice complementare cu conţinuturile de învăţare, astfel încât acestea să constituie un suport în procesul instructiv-educativ. Facilitarea învăţării prin alegerea cu discernământ a materialelor didactice, adaptate cu situaţiile concrete din clasă, în vederea asigurării unei instruiri eficiente.

7. Elaborarea instrumentelor de evaluare Nr. Elemente de competenţă crt. 1. Stabileşte obiectivele evaluării 2.

Indicatori de performanţă

-Selectarea conţinuturi lor ce urmează a fi evaluate în funcţie de obiectivele evaluării. -Corelarea tipurilor de itemi cu natura obiectivelor şi conţinuturilor. Elaborează instrumentele -Creativitate în privinţa formatului ales, respectând de evaluare particularităţile de vârstă ale elevilor, obiectivele şi conţinuturile evaluării; -Decide asupra baremului şi condiţiilor de evaluare, astfel încât să se obţină o evaluare cât mai obiectivă8. Evaluarea cunoştinţelor elevilor

Nr. Elemente de competenţă crt. 1. Administrează instrumente de evaluare

Indicatori de performanţă -Asigurarea condiţiilor materiale necesare aplicării instrumentelor de evaluare, în vederea obţinerii unei evaluări obeictive şi unitare a tuturor elevilor; -Consecvenţa în administrarea probelor de evaluare

53

2. 3.

Nr. crt. 1. 2.

Nr. crt. 1.

2. 3. Nr. crt.

Apreciază cantitativ şi calitativ rezultatele elevilor Valorifică rezultatele evaluării

2.

-Valorificarea, după caz, a rezultatelor elevilor în scopul diagnozei sau selecţiei elevilor; -Stabilirea strategiilor didactice adecvate în scopul remedierii deficienţelor procesului educaţional, în funcţie de rezultatele înregistrate la evaluare.

9. Evaluarea parametrilor psiho-pedagogici Elemente de competenţă Indicatori de performanţă Estimează posibilităţile de Capacitatea de analiză în vederea identificării (în urma învăţare ale elevilor observării în diverse situaţii), a stilului de învăţare al fiecărui elev. Valorifică evaluarea -Flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate în construirea posibilităţilor de învăţare lecţiilor, astfel încât să fie valorificate toate situaţiile de ale elevilor învăţare existente într-un colectiv de elevi; -Selectarea celor mai eficiente tehnici în vederea facilitării învăţării şi reglării procesului instructiv-educativ în funcţie de posibilităţile şi ritmul de asimilare proprii grupului instruit. 10. Dezvoltarea comportamentului social Elemente de competenţă Indicatori de performanţă Mediază procesul de -Selectarea de modele sociale relevante pentru sistemul de interiorizare a sistemului valori al societăţii; de valori al societăţii -Analiza situaţiilor în care apar astfel de modele pentru crearea unui sistem propriu de valori al elevului. Asigură cunoaşterea, Capacitatea de a exprima şi analiza încontinuu cu elevii înţelegerea şi însuşirea regulile sociale (corelat cu particularităţile de vârstă), de a regulilor sociale evalua obiectivcomportamentul social al acestora. Promovează un compor- Capacitatea de a motiva şi corecta comportamentul elevului Elemente de competenţă Indicatori de performanţă tament social dezirabil

Nr. crt. 1.

Analiza ierarhică, pe colectivul de elevi şi procentul pe itemi, a rezultatelor evaluării elevilor.

Prin aplicarea recompenselor şi sancţiunilor, ca urmare a evaluării comportamentelor prin prisma regulilor existente în familie, şcoală şi societate.

11. Comunicare cadru didactic-elev Elemente de competenţă Indicatori de performanţă Alege modalităţi comunicare

de

-Corelarea modalităţilor de comunicare cu conţinutul informaţiei, particularităţile de vârstă şi individuale ale membrilor grupului instruit; -Eficienţa modalităţilor de comunicare; -Identificarea modalităţilor de comunicare adecvate situaţiilor concrete, în vederea realizării scopului educaţional. Transmiterea -Limbajul utilizat favorizează atingerea obiectivelor informaţiilor cu caracter propuse; instructiv-educativ -Modul de transmitere a informaţiilor şi calitatea acestora 54

3.

4.

corespund obiectivelor propuse. Utilizează feed-back-ul în -Analiza acurateţii şi integrităţii mesajului receptat de comunicare elev,prin comparare cu mesajul transmis, în vederea stabilirii disfuncţionalităţilor canalului de comunicare; -înlăturarea perturbaţiilor ce afectează calitatea comunicării. Facilitează comunicarea Construirea unor situaţii adecvate de lucru şi de comunicare elev-elev în vederea facilitării schimbului de informaţii elev-elev şi cadru didactic-elev. 12. Comunicarea dintre cadrele didactice

Nr. Elemente de competenţă crt. 1. Identifică posibile domenii conexe de colaborare 2. Se informează despre elevi 3. Discută aspecte metodice şi pedagogice ale activităţii didactice

Indicatori de performanţă Capacitatea ridicată de a utiliza limbajul specific unor domii conexe. Capacitatea cadrului didactic de a culege şi structura informaţiile despre dezvoltarea şi evoluţia elevilor. -Apelarea la tehnici de comunicare adecvate pentru redarea unor aspecte metodice şi pedagogice. - Analiza şi aprofundarea aspectelor metodice şi pedagogice ale activităţii didactice.

13. Implicarea familiei în activităţile formativ-educative Nr. Elemente de competenţă Indicatori de performanţă crt. 1. Realizează unitatea de Capacitatea de analiză a opiniilor familiei şi de selectare a cerinţe şcoală-familie unora dintre ele, pentru o strategie educativă adecvată elevului. 2. Determină implicarea Capacitatea de a implica familia într-un demers formativfamiliei educativ coerent care să sprijine dezvoltarea elevului. 14. Menţinerea relaţiei familie-unitate şcolară Nr. Elemente de competenţă Indicatori de performanţă crt. 1. Informează familia Calitatea şi periodicitatea legăturii cu familia, în funcţie de obiectul educativ urmărit şi de problemele apărute. 2. Solicită informaţii Capacitatea de a obţine informaţii relevente pentru familie, respectiv pentru demersul didactic. 3. Consiliează familia Capacitatea de a descoperi cauza unui fenomen elevului, propune soluţii (comportament) şi de a propune soluţii pertinente. 15. Dezvoltarea curriculum-ului opţional Nr. Elemente de competenţă Indicatori de performanţă crt. 1. Stabileşte curriculum Capacitatea de analiză a resurselor existente în şcoală, în opţional vederea corelării acestor resurse cu curriculum-ul opţional şi necesităţile elevilor. 55

2. 3.

Stabileşte conţinutul pentru curriculum opţional Dezvoltă curriculum-ul opţional

Discernământ în selectarea conţinutului curriculum-ului opţional, astfel încât acesta să răspundă obeictivelor propuse, nevoilor şi timpului disponibil al elevului. -Identificarea resurselor informaţionale adecvate conţinutului stabilit. -Creativitate în selectarea activităţilor, situaţiilor de lucru, astfel încât acestea capătă un caracter antrenant. 16.Dezvoltarea profesională

|Nr. Elemente de competenţă crt. 1. Identifică nevoile proprii de dezvoltare 2. Dezvoltă cunoştinţe proprii

3.

Dezvoltă deprinderi proprii

Indicatori de performanţă Obiectivitate în autoevaluare şi identificarea necesarului de autoinstruire, în funcţie de dinamica informaţiei în domeniu. -Identificarea surselor de informare, programarea studiului individual, astfel încât să acopere nevoile de dezvoltare personale şi ale sistemului. -Manifestă interes pentru nou şi consecvenţă în procesul de autoinstruire. Exersarea deprinderilor în vederea desfăşurării activităţii la nivelul de calitate propus.

În funcţie de nevoile specifice ale unităţii de învăţământ, salariatul se obligă să îndeplinească şi alte sarcini repartizate de angajator, în condiţiile legii. Criteriile de evaluare sunt precizate în fişa de evaluare. Răspunderea disciplinară: Neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau îndeplinirea lor în mod necorespunzător atrage sancţionarea disciplinară, conform prevederilor legii. DIRECTOR,

LIDER DE SINDICAT

(nume,prenume,semnătură,ştampila)

(Nume,prenume, semnătura)

Am luat la cunoştinţă

DATA

PROFESOR,

56

Anexa nr.3 MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII INSPECTORATUL ŞCOLAR

FIŞA POSTULUI PENTRU CONSILIERUL EDUCATIV Anul şcolar ________________________ Numele şi prenumele ____________________________________ I. CURRICULUM Elemente de competenţă 1.Elaborează şi propune Consiliului de Administraţie al şcolii Programul activităţilor educative şcolare şi extraşcolare.

2.Elaborează planul managerial propriu.

3.Propuneri pentru planificarea activităţilor tematice ale Consiliului de Administraţie în domeniul activităţilor educative. 4.Contribuie la alcătuirea schemei orare a şcolii, prin propunerea unor discipline operaţionale cu specific educativ.

Indicatori de performanţă - Corelarea obiectivelor stabilite la nivelul sistemului Naţional de învăţământ şi al celui teritorial cu cele specifice unităţii de învăţământ (inclusiv activitatea de consiliere şi orientare şcolară din cadrul orelor de dirigenţie şi a activităţii extracurriculare şi extraşcolare). -stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă în scopul fezabilităţii obiectivelor. -Realizarea analizei diagnostic prin recunoaşterea punctelor foarte slabe, a oportunităţilor şi a riscurilor din activităţile anterioare. -Stabilirea priorităţilor şi grupurilor ţintă. -Menţinerea în plan a modalităţilor de corecţie/actualizare a obiectivelor, a modalităţilor de comunicare, monitorizare şi evaluare. -Obţinerea operativă de informaţii în vederea fundamentării activităţii Consiliului de Administraţie în domeniul activităţilor educative. - Monitorizarea şi evaluarea ofertei educaţionale în conformitate cu indicatorii de performanţă stabiliţi prin proiectul de curriculum.

II. MANAGEMENTUL EDUCAŢIEI FORMALE ŞI NEFORMALE Elemente de competenţă Indicatori de performanţă 1 Iniţiază, organizează şi desfăşoară activităţile -Stabilirea acţiunilor în concordanţă cu nevoile educative ale extracurriculare. colectivului de elevi. -Antrenarea grupurilor ţintă în desfăşurarea activităţilor. -Asigurarea bazei logistice pentru activităţile extracurriculare şi concursuri şcolare. -Sprijinirea vieţii asociative a elevilor (consiliul elevilor, cercuri, redacţii reviste, radio etc.). 2.Întocmeşte baza de date privind starea -Evaluarea impactului activităţilor educative asupra stării disciplinară a şcolii, absenteismul, abandonul disciplinare a elevilor. şcolar, delicvenţa juvenilă, dependenţă şi - Întocmirea programelor de prevenţie şi intervenţie în programe de prevenţie şi intervenţie. conformitate cu starea disciplinară şi influenţele exterioare exercitate asupra elevilor. 3. Coordoneză activitatea comisiei ariei -Supervizarea activităţilor de formare continuă organizate la curriculare. Consiliere şi orientare şi activităţi nivelul comisiei. extracurriculare. -Participarea la programe de formare continuă în management educaţional şi informarea diriginţilor cu privire la noutăţile în abordarea activităţilor educative şcolare şi extraşcolare. 4. Evaluarea activităţii diriginţilor. -Obiectivitatea, corectitudinea şi consecvenţa în aprecierea activităţii diriginţilor. Întocmirea documentelor şi a rapoartelor tematice curente şi speciale. -Elaborarea, operaţionalizarea criteriilor de monitorizare şi evaluare a calităţii educaţiei.

57

5.Îndrumă, controlează şi evaluează activitatea - Monitorizarea şi evaluarea activităţii specifice organizate cu educativă din internatele şcolare. elevii în internatele şcolare. III. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Elemente de competenţă Indicatori de performanţă 1.Propune Consiliului de Administraţie -Capacitatea de analiză a resurselor umane implicate în procesul repartizarea profesorilor diriginţi pe clase. educaţional -Stabilirea / operaţionalizarea criteriilor de selecţie. Utilizare, motivare a resurselor umane. 2.Sprijină şi asistă profesorii debutanţi în -Stimularea, prin mijloace materiale şi morale, a formării, formarea lor ca diriginţi. autoformării şi dezvoltării profesionale. -Stimularea participării la luarea deciziilor 3. Negocierea / rezolvarea conflictelor. - Rezolvarea rapidă, eficientă şi transparentă a conflictelor cu / sau între copii şi tineri, cadre didactice şi nedidactice, părinţi, etc. 4. Implicarea tuturor cadrelor didactice în -încurajarea unei culturi organizatorice care stimulează rezolvarea valenţelor educative ale comunicarea deschisă, participarea şi invocaţia. disciplinelor de învăţământ. -Asigurarea consilierii specifice a cadrelor didactice. IV. DEZVOLTAREA ŞI RELAŢII COMUNITARE Elemente de competenţă Indicatori de performanţă 1.Coordonează activitatea comisiei de alocare -Stabilirea şi aplicarea criteriilor specifice de acordare şi a a burselor şi ajutoarelor ocazionale. ajutoarelor ocazionale. -Monitorizarea situaţiei şcolare şi frecvenţei elevilor bursieri. -Identificarea şi monitorizarea cazurilor sociale. 2.Informează toate categoriile beneficiare şi - Stabilirea legăturilor cu autorităţile locale, mass - media, unităţi organizaţiile interesate în legătura cu oferta de învăţământ, agenţi economici. educaţională a şcolii. 3.Elaborează programe /proiecte cultural - Stabilirea legăturilor formale cu : instituţii naţionale şi regionale artistice, ştiinţifice, ecologice, sportiv de cultură, biserică, inspectoratele pentru sănătate publică, turistice, de educaţie civică şi de promovare a organele de poliţie, pompieri, agenţiile pentru protec ţia mediului, sănătăţii. direcţiile judeţene pentru tineret şi sport, ONG - uri, clubul copiilor şi sportive 4,Organizează legături şi schimburilor şcolare - Organizarea unor echipe mixte de elevi / profesori pentru naţionale şi internaţionale de elevi desfăşurate participarea la diferite proiecte locale, naţionale şi internaţionale. în cadrul programelor de parteneriat - Elaborarea proiecte/or / programelor de parteneriat, identificarea educaţional. partenerilor, derularea programelor proiectelor şi evaluarea eficienţei lor educative.

DIRECTOR

Am luat la cunoştinţă, Profesor

Data

58