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ISET SILIANA
Cours de Management des organisations
Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Siliana
Département : Sciences Economiques et de Gestion
Management des Organisations
Elaboré par : MOEZ ATTIAOUI
Technologue en économie et gestion ACHREF LABIDI
Technologue en économie et gestion
Année Universitaire : 2020/2021
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Avant-propos
Dans le monde actuel, l’importance de la gestion dans la bonne marche des organisations est prouvée par de nombreux auteurs et praticiens. D’ailleurs, nombreuses sont les études qui ont montré que le succès ou l’échec des entreprises, est lié à la qualité de leur gestion, à la compétence et à l’expérience de leurs cadres et dirigeants. Les principes de gestion évoluent dans le temps et avec l’évolution de l’environnement. Certains sont modifiés, d’autres sont écartés parce qu’ils ne correspondent plus à la pratique courante de la gestion et de nouveaux principes apparaissent avec l’évolution de la théorie et de la pratique managériale. L’utilisation des principes a pour objet de simplifier le travail de gestion. Elle permet d’orienter l’action et les décisions des dirigeants.
Ce présent cours est destiné à des étudiants de première année tronc commun Administration des Affaires et Marketing. Le cours de Gestion de L’entreprise s’étale sur 14 semaines à raison de trois heures par semaine, ce qui nous fait une charge horaire totale de 42 heures.
Le but de ce cours est de familiariser les étudiants aux premiers outils de la Gestion de L’entreprise qui sont susceptibles d’aider à la prise de décision en économie et gestion. Ce cours vise à fournir les principes de base pour comprendre, simplifié, le travail de gestion.
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Le choix de la méthode pédagogique :
Pour l’élaboration du cours de Gestion de L’entreprise, j’ai opté pour la pédagogie par objectifs qui semble la pédagogie la plus adéquate à ce genre de matière. A la fin du cours l’étudiant devrait être capable de :
-
Connaître l’entreprise dans ses différentes situations ; Connaître le rôle, les tâches que le gestionnaire sera appelé à remplir ; Répartir les tâches et les responsabilités dans l’entreprise ; Savoir prendre les décisions qui permettent d’atteindre les objectifs fixés ; Acquérir les principes de base de la gestion des différentes fonctions de l’entreprise.
L’évaluation des étudiants, qui nous permettra de tester le degré d’atteinte des objectifs fixés du cours de Gestion de L’entreprise, est deux types :
- Une évaluation formative moyennant des laboratoires de travail continus, composés des études des cas. - Une évaluation sommative effectuée à travers un examen final à la fin du semestre. Le travail pratique effectué par chaque étudiant comptera pour sa note de contrôle continue.
Moez ATTIOUI
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Sommaire
Chapitre 1 : L’entreprise et son Environnement Chapitre 2 : Management et évolution de la pensée managériale Chapitre 3 : Le processus de management Chapitre 4 : Les fonctions de l’entreprise Chapitre 5 : Les défis et tendances en Mangement Bibliographie
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Chapitre
1 L’entreprise et son Environnement Au terme de ce chapitre, vous devez être en mesure de : Connaître l’entreprise et ses caractéristiques. Comprendre l’environnement de l’entreprise. Les thèmes de ce chapitre : I-
Le Concept de l’entreprise 1- Présentation 2- Composition 3- Finalités 4- Classification
II-
L’environnement de l’entreprise. 1- Définitions 2- Composants 3- Mutations 4- Défis
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Section 1 : Le Concept de l’entreprise Pour mieux appréhender le monde de l'entreprise, nous proposons dans cette partie de définir la notion d'entreprise, d'identifier ses principales caractéristiques puis de faire l'inventaire des classifications dont elle est l'objet. Nous pourrons ainsi mieux comprendre son mode de fonctionnement et la manière avec laquelle elle gère ses hommes et ses capitaux.
I-
Présentation de l’entreprise :
1°/ Définitions : Une entreprise peut être définie comme étant une entité socioéconomique, financièrement indépendante, composée de moyens humains, financiers et physique en vue de produire des biens et/ou des services marchands (destinés à être vendus). « L’entreprise peut être définie comme un groupe humain de production, autonome, disposant d’un patrimoine, exerçant un effet d’interaction sur son environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité » M Capet. A. L'entreprise en tant que système : En tant que système, l'entreprise se définit comme : « un système construit, ouvert et organisé au sein duquel sont exercées plusieurs activités en vue de produire et de vendre des biens et services afin de satisfaire un marché donné ». Voici dans le tableau suivant les caractéristiques qui peuvent être inférées de cette définition. Caractéristiques de Description l’entreprise L'entreprise est un L'entreprise est un ensemble de ressources, de moyens, système construit de compétences permettant d'assurer l'exercice d'activités (commerciales, productives, administratives) pour répondre aux besoins de la demande. L'entreprise est un L'entreprise est en relation avec son environnement. système ouvert Elle procède à des relations d'échange avec cet environnement (fournisseurs, distributeurs, consommateurs). Elle y puise des ressources, des informations. Elle évolue selon les opportunités et menaces provenant de cet environnement (facteurs économiques, politiques, sociaux, technologiques). 6
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L'entreprise est un système organisé
L'entreprise est un système finalisé
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Elle peut aussi agir sur son environnement, de par ses produits, ses prix, ses moyens de distribution, de communication, mais également de par les manœuvres stratégiques qu'elle peut initier (fusion, acquisition, etc.). L'entreprise est structurée autour : D’un centre de commande composé de responsables hiérarchiques (le dirigeant, l'équipe dirigeante). Et de différentes unités participant à l'activité de l'entreprise (unité commerciale, unité de production, unité administrative). Ces unités sont reliées entre elles par différents flux régulateurs : Des flux d'ordres et de consignes, Des flux d'informations Des flux de financement, etc. L'entreprise a des finalités : la recherche de profit, de croissance, d'indépendance, etc. Pour atteindre ces buts, l'entreprise doit rechercher avant tout la satisfaction des besoins de son client : En produisant et en commercialisant des biens et services susceptibles de combler son manque, En respectant ses contraintes de pouvoir d'achat.
B. L'entreprise en tant que groupe humain : L'entreprise peut également être définie comme un groupe humain. Dans ce cas, elle se définit comme « un ensemble d'individus mêlant leurs activités, pour atteindre un ou plusieurs objectifs, communs ou non, en utilisant un certain nombre de moyens techniques et financiers, destinés à aménager les contraintes de l'environnement ».
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2°/ Caractéristiques : Ainsi, l'entreprise est : Une unité de production : Elle combine les facteurs de production ou input pour produire des biens (tangibles) ou des services (intangibles), appelés également output qui seront écoulés sur un marché à un prix supérieur aux coûts des facteurs achetés. La production peut consister en : - une transformation physique de la matière: c'est le cas de l'industrie de transformation, exemple: sidérurgie, minoterie...; - un déplacement des biens: c'est le cas de l'industrie de transport (aérien, terrestre, ferroviaire, maritime); - une mise à disposition du consommateur: c'est l'industrie de la distribution, exemple: les grandes surfaces; - une prestation de service, exemple: coiffeur, hammam... L'entreprise peut vendre divers produits : Les biens durables: il s'agit de biens tangibles qui survivent, en principe, à de nombreuses utilisations, exemple: réfrigérateurs, meubles, voitures...; Les biens périssables: ce sont des biens tangibles consommés en une ou un petit nombre de fois, exemple: produits alimentaires, produits d'entretien...; Les services: il s'agit d'activités, d'avantages ou de satisfactions qui font l'objet d'une transaction. ils sont intangibles, périssables et inséparable, exemple: soins médicaux, transport, enseignement... Ces divers produits peuvent être destinés aussi bien à des ménages qu'à des entreprises. Ces dernières peuvent soit consommer le produit dans son état soit le transformer une seconde fois. Une cellule économique : Pour les économistes l'accent est mis sur la fonction productive des entreprises c'est à dire sur le fait que l'entreprise est tout d'abord une organisation de production du bien ou de services à caractère commercial. D’une manière plus précise l'entreprise est conçue comme une unité technique dans laquelle des biens sont produits. Un entrepreneur transforme des inputs en outputs compte tenu des règles définies par sa fonction de production. La différence de la vente des outputs et les coûts des inputs constitue son profit. Une structure sociale : Il s'agit d'un ensemble d'individus qui participent et collaborent au sein de l'une organisation structurée à la production de biens et de services. Ainsi, l'entreprise est une cellule sociale où des personnes doivent travailler ensemble et 8
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coopérer. Sa survie dépend du degré de la contribution de chaque membre dans l'exercice de sa fonction. La politique sociale doit donc assurer des relations humaines fructueuses et stables et éviter tout conflit. L'entreprise doit par conséquence satisfaire les besoins de ses salariés par une bonne politique salariale et sociale. La formation professionnelle continue permet, entre autre, de satisfaire les besoins de formation et d'effectuer des stages de perfectionnement. Un centre de décision : Diriger une entreprise, c'est prendre des décisions. C’est d'effectuer des choix entre plusieurs solutions et transformer ces choix en actions. Dans la petite entreprise, les décisions incombent au patron entrepreneur, dans la grande entreprise, les décisions nécessitent une organisation plus complexe avant d'aboutir à une action. Pour décider, il faut disposer : D'un système d'information rapide et fiable (comptabilité générale...); d'un système de décision où doivent intervenir les éléments de l'entreprise sur lesquels la décision aura des conséquences. l'entreprise peut être définie comme un centre autonome de décision. Un centre de répartition (distribution) de revenus : L’entreprise ne compte pas de générer des recettes qu'elle aura réalisées, suite à la vente de sa production. Elle joue un rôle de distributeur de revenu. Ce revenu distribuable, appelé valeur ajoutée, est la différence entre les ventes et les consommations intermédiaires des entreprises. L’entreprise, en effectuant cette opération de répartition, est en relation avec différent agent économique, jouant ainsi un rôle essentiel dans le circuit économique. Les bénéficiaires de la distribution sont : le personnel (salaires), les actionnaires (dividendes), les préteurs (intérêt), l'Etat (impôts), les organismes sociaux (cotisation) et l'entreprise elle-même (autofinancement ou "cash flow"). Un Système : C'est un ensemble d'éléments en interaction dynamique organisés en fonction d'un but. l' entreprise est donc un système ouvert, en interaction constante avec son environnement, d'où elle importe la matière première, le personnel et les informations pour les convertir en biens et services qu'elle exporte dans l'environnement, finalisé car possédant des objectifs précis (augmenter le chiffre d'affaires, lancer un nouveau produit, réduire les coûts de production, gagner des parts de marchés...), régulé par une direction qui en contrôle l'activité et composé de plusieurs sous-systèmes en interaction (système d'information, système opérationnel...). 9
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II-
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Compositions de l’entreprise : L'entreprise est composée essentiellement de trois éléments :
1) Les ressources humaines : Les ressources humaines ((le capital humain)) sont constituées de l'ensemble de personnes qui travaillent dans l'entreprise et qui sont composés de trois catégories : - le sommet : formé de personnes appelées à prendre les grandes décisions (décisions stratégiques). Les préférences des dirigeants déterminent les objectifs, l'organisation, la politique et la stratégie de l'entreprise; - Le personnel d'encadrement : composé de personnes appelées à transmettre les décisions stratégiques en vue de leur exécution par le personnel d'exécution. Ces cadres constituent des réseaux de communication à travers lesquels transitent les informations; - Le personnel d'exécution : c'est la plus grande masse de ressources humaines, en général. Elle est appelée à recevoir des ordres permettant de mettre en œuvre les décisions. 2) Les ressources physiques : Les ressources physiques sont composées de quatre grands éléments : - Les équipements : constitués de machines nécessaires à la transformation des matières premières en produits finis; - Les matières premières : composées de produits non transformés et appelés à être usinés afin d'obtenir un produit fini. Les matières premières ont comme principale caractéristique le fait qu'elles se trouvent physiquement dans le produit fini. Exemple : le fil dans le tissu; - Les matières consommables : nécessaires à la fabrication du produit fini, mais sa trace physique est souvent absente dans le bien fabriqué. Exemple : l'énergie; - Les marchandises : produits finis appelés à être vendus en l'état ou transformés une autre fois. 3) Les ressources financières : C'est l'ensemble des sommes d'argent indispensables à financer l'activité de l'entreprise. Elles proviennent de trois sources : - Les fonds propres : apportés par les propriétaires de l'entreprise;
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- Les crédits à court terme (CCT): des fonds empruntés auprès des tiers dont le remboursement doit s'effectuer dans une période ne dépassant pas une année; - Les crédits à moyen et long terme (CMLT) : des fonds empruntés des banques dont le remboursement doit s'effectuer dans un délai dépassant une année. NB : Les acteurs interne : Les acteurs internes à l'entreprise sont principalement la direction, le personnel, les syndicats, le comité d'entreprise et les associations. La main d'œuvre est un élément très important de l'apport de l'environnement interne. Dans certaines sociétés, la main d'œuvre non qualifiée peut être abondante, tandis que la main d'œuvre hautement qualifiée est rare. Il se pourrait aussi qu'il ait momentanément pénurie d'ingénieurs suivie d'une abondance après une certaine période de ce même type de main d'œuvre (abondance provisoire d'un type de diplôme). Le prix de main d'œuvre constitue un facteur économique de la plus haute importance. L'escalade des salaires dans les pays développés a souvent causé des problèmes de prix de revient aux producteurs qui vendent sur les marchés étrangers. III-
Les Finalités de l'entreprise :
1) Les rôles de l'entreprise L'entreprise fait partie intégrante de l'univers économique et social d'un pays. Elle assume ainsi un rôle économique et un rôle social. Son rôle économique se manifeste par l'association de différents facteurs de production (capital, travail, biens intermédiaires,) et leur allocation en vue de produire des biens et services pour alimenter le marché. Elle contribue ainsi à l'accroissement des richesses d'un pays (le produit national global), à sa croissance économique et à renforcer sa compétitivité internationale. Son rôle social se manifeste par la distribution de salaires, de revenus aux apporteurs de capitaux, des revenus à l'état sous forme d'impôts et de cotisations sociales ainsi que par la création de richesses et d'emplois et par la suite par sa contribution au développement social du pays. 2) Les objectifs de l'entreprise 11
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En raison de leur caractère multidimensionnel, on ne peut pas réduire la finalité des entreprises à la seule recherche de profit, même si cette dernière est essentielle. Du reste, il existe des entreprises qui ne visent pas à titre principal la réalisation de profit ce sont les entreprises du- secteur public ainsi que les associations à but non lucratif, les coopératives, etc. La recherche de profit, constitue ainsi un objectif fondamental et classique mais pour assurer sa survie, l'entreprise doit se fixer une série d'objectifs tels que :
La satisfaction des besoins des consommateurs Le développement de la part de marché La compétitivité La mise au point des innovations technologiques Le développement des ressources humaines La durabilité La protection de l’environnement
Les entreprises tendent aussi aujourd'hui à afficher des préoccupations relatives à la protection de l’environnement, à l’amélioration du-bien être de la population et au développement de l'emploi. IV- Typologie ou classification des entreprises : 1°/ La classification juridique : Le critère retenu est la détention du capital social autrement dit du patrimoine de l'entreprise. La subdivision consiste à séparer les entreprises en : - Entreprises publiques; - Entreprises privées. a) L’entreprise publique : L'entreprise publique est celle dont une partie ou la totalité du capital social est détenu par l'Etat ou les institutions assimilées (collectivité locale ou régionale par exemple). Cette classification peut être à son tour subdivisée en entreprise publique ou entreprise semi-publique. - Entreprises publiques : les capitaux sont entièrement fournis par l'Etat qui assume seul la responsabilité et l’administration ;
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- Entreprises semi-publiques : les capitaux sont fournis par des personnes publiques et des personnes privées qui partagent la responsabilité et la gestion. b) L’entreprise privée : L'entreprise privée est celle dont le capital social appartient à une personne privée qu'elle soit morale ou physique. Il existe deux types d'entreprise privée : Les entreprises individuelles : Ce sont les entreprises qui sont détenues par une seule personne. Les sociétés : Elles sont décomposées en trois catégories : Les sociétés de personnes (sociétés familiales) : Ces sociétés sont fondées sur la qualité de la personne des associés. La forme la plus connue est la société en nom collectif (SNC) qui est constitué par deux ou plusieurs personnes appelées associées, responsables personnellement et solidairement des dettes de la société. Chacun des associés détient une part du capital appelée part sociale qui est incessible sauf consentement unanime des associés. Les sociétés de capitaux : A la différence des sociétés de personnes, les sociétés de capitaux sont fondées sur les capitaux apportés par les actionnaires et non par la personne des associés qui disparaît complètement. Il existe deux catégories de sociétés par action : - Société anonyme (SA) : C'est une société constituée entre sept personnes au moins appelés actionnaires qui souscrivent des actions et qui ne sont pas tenues du passif social que jusqu'à concurrence de leurs apports. Les actions, contrairement aux parts sociales de la SNC, sont des titres négociables (libre transmission des titres). La société peut être dirigée par un conseil d'administration élu par l'ensemble des actionnaires constitué de 3 à 12 membres. - Société en commandite par action : Elles sont constituées entre : . Une ou plusieurs personnes (associées), commanditées responsables solidairement et indéfiniment du passif de la société et dont les parts ne sont pas négociables; . Un ou plusieurs associés commanditaires responsables à concurrence de leurs apports et dont les parts sont négociables. Les sociétés à responsabilité limitée (SARL) : Les SARL constituent un type de société hybride. Elles se rapprochent des sociétés de personnes par l'interdiction de créer de titres négociables (les parts sociales ne 13
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peuvent être cédées à tiers qu'avec le consentement de la majorité des associés représentant au moins 3/4 du capital social) et se ressemblent aux sociétés anonymes par la limitation des responsabilités des associés à leur mise (participation). Une SARL peut être administrée par un gérant qui peut être salarié ou pas, associé ou pas. 2°/ La classification économique : a) La taille : Le critère taille est fréquemment utilisé. La taille des entreprises est mesurée en fonction de l'effectif employé. - La petite entreprise : Les entreprises empotant moins de 50 salariés seront considérées comme étant des petites entreprises. L'entreprise qui compte à son effectif moins de 6 employés est considérée comme une entreprise artisanale. - La moyenne entreprise : Si l'entreprise emploi entre 50 et 500 salariés, elle était qualifiée de moyenne entreprise. - La grande entreprise : Dépassé les 500 salariés, l'entreprise est classée comme une grande entreprise. Il est à noter que d'autres critères sont pris en considération outre que l'effectif à savoir le capital et le chiffre d'affaires. b) La nature d’activité : Le critère d'appartenance à un secteur intéresse surtout l'économie et la comptabilité nationale. Il permet de connaître la contribution de chaque secteur économique dans la production intérieur brut (PIB). Trois grands secteurs qui se subdivisent en sous-secteurs, chaque soussecteur est composé de branches industrielles. Une branche industrielle est formée de plusieurs entreprises. Enfin, l'entreprise elle-même peut être décomposée en établissement industriel. - Le secteur primaire : qui regroupe toutes les entreprises qui ont une activité agricole. - Le secteur secondaire : qui regroupe toutes les entreprises ayant pour activité la transformation des matières premières en produits finis (secteur industriel). - Le secteur tertiaire : qui regroupe toutes les entreprises commerciales et de services. c) Mode de production : La production d'une entreprise peut se faire : 14
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- En unité : par lots de petites tailles ; - En séries : fabrication d'un grand nombre de biens identiques ou similaires ; - En continu : enchaînement des différentes étapes du processus de fabrication, sans interruption (exemple : les centrales nucléaires). d) Objectifs poursuivis : - Objectif pécuniaire (lucratif) : Dans ce cas l'entreprise cherche à réaliser des bénéfices et à maximiser ses profits ; - Objectifs sociaux (non lucratifs) : L'entreprise cherche à satisfaire les besoins de la société, elle n'est pas focalisée sur la recherche d'un profit (dons, subventions, parrainages...).
Section 2 : L’environnement l’entreprise L'entreprise ne vit pas en autarcie, son existence est conditionnée par ses liens et relations avec le milieu dans lequel s'insère son activité. Dans son acceptation générale, l'environnement de l'entreprise est constitué de l'ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l'existence est susceptible d'influencer le comportement et les performances de l'entreprise. Définition de l’environnement :
I-
L’environnement peut être défini comme « L’ensemble des forces extérieures qui agissent et réagissent au profit et à l’encontre de l’entreprise ». Ces forces extérieures se représentent dans les facteurs sociologiques, techniques, économiques, juridiques, etc., qui ont une incidence directe et/ ou indirecte sur l’évolution présente et future de l’entreprise. Dans la littérature, la relation entreprise/ environnement est présentée comme étant peu équilibrée et l’environnement y apparait comme exerçant plus d’effet sur l’entreprise, que cette dernière n’en exerce sur lui. Toutefois, les efforts conjugués de l’entreprise œuvrant dans une branche peuvent influencer le cours de l’environnement (ex : peser sur le pouvoir d’achat des ménages, influencer le taux de chômage dans le pays, etc.). II-
Composants de l’environnement :
1) Le macro-environnement de l’entreprise :
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Le macro-environnement regroupe tous les facteurs incontrôlables par l’entreprise. Ces facteurs relèvent du domaine démographique, économique, écologique technologique, politico-légal et socioculturel et sont des sources de menaces et d’opportunité pour l’entreprise. Voici dans le tableau suivant une description synthétique de ces différents environnements. Les facteurs du macro-environnement de l’entreprise Facteurs du macroenvironnement L’environnement démographique
Description
L’environnement socioculturel
Reflète les valeurs d’une société, entre autres : Le niveau d’ouverture de la société (vs conformité à la tradition) et sa réceptivité aux nouveautés (ex : surgelé) ; Le niveau d’hédonisme d’une société et sa recherche de plaisirs à travers les actes d’achat et de consommation (ex : loisirs) ; La recherche de pouvoirs au sein de cette société, à travers la consommation statutaire (ex : grandes marques, produit de luxe, etc.)
L’environnement économique
Donne, sur la base de recensements, des indications : Sur la taille de la population et sa variation (ex : taux de natalité, de mortalité, taux d’accroissement), Sur la répartition de la population en fonction de critères come l’âge, le sexe, la taille du ménage, les revenus, le niveau d’équipements, le niveau d’éducation, etc. Influe sur le niveau de la demande de l’entreprise et le choix de sa cible de clientèle.
Influe sur le vouloir d’achat des consommateurs et par conséquent sur la stratégie produit de l’entreprise Englobe des données : Sur l’offre et la demande : o De matières premières : acier, pétrole, céréales, etc. ; o Des capitaux : crédit prises de participation ; o De main-d’œuvre : spécialisée/ non spécialisée ; Sur la santé économique du pays : croissance, inflation, taux de chômage, balance commerciale du pays, Sue la santé économique des consommateurs : statut professionnel (employé /chômeur), pouvoir d’achat, capacité d’épargne, capacité de crédit, moral des consommateurs, etc. Sur la santé économique des investisseurs qui est fonction : o De la conjoncture économique : crise/croissance, niveau d’inflation, moral des investisseurs o De l’existence sur son marché d’une clientèle à fort pouvoir d’achat o De la disponibilité et de l’accessibilité-pris des capitaux, de la main d’œuvre qualifiée/non qualifiée et des matières premières, o De l’intensité de la concurrence nationale/internationale Alterne les périodes de crise et de croissance selon un cycle peu prévisible, Une période de croissance signifie la possibilité d’entreprendre, d’amortir ses investissements de se développer sur de nouveaux marchés etc.
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Cours de Management des organisations Une période de croissance se traduit pour sa part, par une inflation, une baisse du pouvoir d’achat d’une baisse de la consommation, une baisse de l’activité, etc.
L’environnement politico-légal
L’environnement politique peut règlementer ou dérèglementer. Il réglemente : o Lorsqu’il cherche à protéger son économie contre des éléments de l’environnements qu’il perçoit comme menaçant (ex : libéralisation totale de menaçants (ex : libéralisation totale des importations, liberté de change, emploi des travailleurs étrangers, pour blanchiments d’argent, etc.), o Ou lorsqu’il cherche à décentraliser des investissements locaux (ex : code d’incitation à l’investissement étranger) ; Il déréglemente en revanche : o Lorsqu’il cherche à encourager les initiatives privés (ex : privatisation, liberté des prix), o Ou lorsqu’il y’est acculé par des accords de libre échange (ex : GATT). L’environnement légale s’inspire de l’environnement politique Il régit les conditions et formes de constitution des société (ex :SA,SARL) Il édicte des lois concernant leurs devoirs et obligation : o Vis-à-vis des salariés (ex : Smic, cotisation sociale), o Vis-à-vis de l’Etat (ex : Impôt sur les sociétés ou IS), o Vis-à-vis de l’environnement (ex : en France, bonus et malus écologique
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L’environnement technologique
Implique l’ensemble des inventions et techniques, ainsi que la masse de savoir acquise dans tous les domaines servant à accomplir des tâches induit souvent un remplacement de l’homme par la machine. Le champ d’application d’une technologie put être plus au moins large. Plus ce champ et plus la technologie aura un impact majeur sur : La conception des produits (ex : le numérique et les appareils photo, la TV, etc.), Leur mode de production (ex : le laser et la découpe des jeans), Ou encore leur mode de commercialisation et de distribution (ex : vente sur internet). L’environnement technologique est très dynamique. Cela se reflète dans : L’augmentation des budgets de recherche, motivée aujourd’hui par la sensibilité plus grande des consommateurs à l’innovation, L’accélération du progrès technique et l’innovation permanente, encouragés par la création de technopoles. Une réglementation plus poussée concernant la protection des recherches. L’innovation est devenue le nerf de la guerre entre les entreprises. L’avantage de cette situation tient dans la satisfaction plus grande des désirs des consommateurs. L’inconvénient se traduit par les effets en cascade suivant : Un rythme d’innovation des entreprises de plus en plus soutenu Une obsolescence plus rapide des produits Un risque plus grand que les produits innovants se substituent aux produits existants, entrainant leur mort immédiate
L’environnement naturel
Implique pour les entreprises deux aspects principaux : Un aspect géographique, renvoyant à la pénurie de matières premières, au coût de l’énergie, d’une part, Et un aspect écologique, visant l’impact de l’activité industrielle sur l’environnement (émission de gaz à effet de serre détérioration de la couche d’ozone), d’autre part. L’on constate aujourd’hui une sensibilité plus grande aux questions de l’environnement, grâce probablement aux mouvements associatifs et à la sonnette d’alarme tirée par plusieurs scientifiques. Cette sensibilité touche à plusieurs acteurs de l’environnement : Les consommateurs, soucieux de ce qu’ils consomment et de son caractère « Bio », « recyclable », « protecteur de la couche d’ozone » et « Anti-UV », Les entreprises, heureuse de voir apparaitre un nouveau segment de marché, et désireuse de se forger une image « d’entreprise citoyenne » pour s’attirer de la sympathie, L’état, enfin jouant son rôle de protecteur à travers la création d’un ministère de l’environnement aujourd’hui généralisée à plusieurs pays
2) Le micro-environnement de l’entreprise :
Outre son environnement général appelé macro-environnement, l’entreprise tient compte d’un autre type d’environnement : le microenvironnement. Cet
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environnement regroupe cinq agents : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les intervenants tiers et l’Etat. Les forces du micro-environnement de l’entreprise Le modèle des 5 forces de Porter représente l’environnement concurrentiel de la firme. Il s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité des produits à long terme. Pour l’entreprise, cette vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégies et d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle dépend des forces suivantes : Intensité de la concurrence entre entreprises du secteur ; Menace de nouveaux entrants ; Menace de produits de substitution ; Pouvoir de négociation des clients ; Pouvoir de négociation des fournisseurs. 6ème force = Souvent le modèle est complété par une 6ème force, les pouvoirs publics. C’est un élément important car la législation et les normes peuvent influencer chacune des 5 forces de Porter.
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III)
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Les mutations et caractéristique de l’environnement :
L’entreprise doit connaitre les caractéristiques de son environnement pour l’intégrer dans ses réflexions, décisions et actions. Voici dans le tableau suivant, une synthèse des principales caractéristiques de l’environnement ainsi que des solutions à fournir par l’entreprise.
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Cours de Management des organisations Les Caractéristiques de l’environnement
Caractéristique de L’environnement L’environnement est flou L’environnement évolue, change, surprend
L’environnement ouvre des opportunités. L’environnement menace.
Effort d’adaptation de l’entreprise Se familiariser avec les forces de l’environnement et comprendre les mécanismes qui les régissent Anticiper l’évolution de son environnement, et établir des scénarii. Être prête à réagir rapidement aux changement, en procédant une correction des stratégies et action en cours. Détecter les opportunités et menaces liées l’environnement proche de l’entreprise. L’entreprise doit identifier et pondérer tous les éléments qui peuvent affecter son activité.
Consigne Surveiller et suivre le marché (Veille du marché) Anticiper ,s’adapter ,réagir rapidement
Se lancer
Se protéger
IV) Les défis à relever : 1) Le défi technique : Il est source de meilleurs compétitivité, il réduit la masse salariale en remplaçant l’homme par la machine ; il génère parfois des matériaux ou composants plus légers et donc moins couteux (ex : la tôle de la 2CV vs la tôle de Citroën DS) Le progrès technique peut être une menace dans la mesure où : Il induit un risque de substitution pour les technologies existantes ; la technologie nouvelle cannibalise la technologie existante, suscitant sa mort immédiate. Il génère un cout d’apprentissage aussi bien pour les salariés (ex : effort d’apprentissage et d’adaptation aux nouveaux équipements) que pour l’entreprise (ex : cout de formation et de recyclage des salariés, ralentissement de la productivité durant la période d’apprentissage) Pour relever le défi technologique, l’entreprise doit mettre en place un système de veille technologique. Le système de veille technologique est un dispositif qui permet de « surveiller » l’environnement technologique, d’autres termes : D’identifier les technologies nouvelles, Et d’anticiper leur impact sur les habitudes de consommation des ménages, d’une part, et sur les modes de conception, de production et d’organisation du travail, d’autre part. 21
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2) Le défi concurrentiel : Le défi concurrentiel réside dans trois phénomènes majeurs de notre environnement : L’encombrement de l’offre sur le marché, l’hédonisme accru du consommateur et l’internationalisation de la concurrence. L’encombrement de l’offre sur le marché se révèle à travers la multiplication du nombre d’offreurs et la nécessité pour eux de se maintenir sur le marché. Ces offreurs pour susciter la préférence du consommateur doivent tenter de se différencier. Il emprunte en général un des moyens suivants : le produit, le prix, le mode de distribution et le mode de communication. L’hédonisme accru du consommateur se reflète dans sa recherche permanente de plaisirs. Pour satisfaire les plaisirs du consommateur (ex : recherche d’innovation, d’achats malins, de marques à fortes image symbolique, etc.), les produits des entreprises très nombreuses, doivent relever deux défis majeurs : être innovants et compétitifs1.La concurrence entre les entreprises se joue sur deux axes principaux : La course à l’innovation, via l’augmentation du budget de R&D et la multiplication des laboratoires de recherche (ex : Nestlé dispose de 17 laboratoires R&D) d’une part La course à la meilleure compétitivité à travers les plans de restructuration, la sous-traitance et/ou la délocalisation de la fonction production dans les pays à main d’œuvre bon marché d’autre part. L’internationalisation de la concurrence, pour sa part, prend pied de la globalisation des marchés e l’abolition des frontières physique et\ou commerciales. Du point de vue de la concurrence, la globalisation des marchés peut être appréhendée soit comme une opportunité, soit comme une menace. Elle est une opportunité dans la mesure où : Elle offre la possibilité à l’entreprise d’aller à la conquête de nouveaux marchés et d’échapper à une concurrence locale qui peut être rude parfois,
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Lorsque l’innovativité du secteur est fiable et que les produits offerts par les entreprises en place sont homogènes, le défi majeur réside dans la compétitivité -prix du produit. Cette concurrence par les prix peut être dangereuse. Dans certain cas en effet, elle peut dégénérer en une guerre des prix. Celle-ci en général initiée par des entreprises puissantes désireuses d’éliminer des firmes marginales (désencombrement du marché)
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Elle permet à l’entreprise d’élargir sa clientèle, de vendre plus, d’augmenter sa part de marché, et ainsi d’accroitre son pouvoir de négociation face aux forces concurrentielles en présence. Elle constitue un catalyseur pour l’entreprise car elle accroit la motivation de ses employés. La globalisation des marchés est une menace dans la mesure où : Elle accroît le nombre de concurrents, désormais libres d’investir tout marché (absence de barrières protectionnistes à l’entrée du marché) Elle suppose un investissement couteux car nécessite que l’entreprises locales se mettent au niveau de leurs concurrentes étrangères (ex : mise à niveau technologique, organisationnelle, etc.) Elle renforce la taille des concurrents qui, à coups de fusions et acquisitions, deviennent parfois de véritables mastodontes. Pour relever le défi concurrentiel, l’entreprise doit mettre en place un système de veille concurrentielle, lui permettant : D’identifier les actions stratégiques de la concurrence (ex : fusion entre deux concurrents, lancement d’un nouveau produit, variation du prix, etc.) D’anticiper leur impact sur les ventes de l’entreprise, De prévoir enfin une stratégie de riposte qui aide l’entreprise à rétablir son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses clients finaux et intermédiaires. 3) Le défi social : Le défi social réside dans l’évolution des mentalités et des attitudes. Cette évolution concerne les individus en tant que clients mais aussi en tant que salariés. En tant que clients, les individus sont animés aujourd’hui d’un désir plus grand d’épanouissement personnel. Ce désir d’épanouissement se présente dans les aspirations suivantes : Au niveau d’éducation plus élevé, ce qui contribue à accroitre le niveau de connaissance des consommateurs, à renforcer leur confiance en leur jugement et ainsi à expliquer leur tendance à vouloir défendre leurs droits en tant que consommateurs.
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Un statut socio-économique plus important, ce qui suscite en eux des désirs d’achat orientés vers davantage de confort matériels, Un besoin de liens interpersonnels, ce qui se traduit par la recherche accrue de produits statutaires 2 et de la marque à forte symbolique sociale. A ce désir d’épanouissement personnel s’ajoute toute toutefois une plus grande préoccupation du consommateur pour les questions d’intérêt général. Le consommateur juge désormais l’entreprise et ses produits sur la base de critères de citoyenneté et d’éthique : respect de l’écologie, respect des travailleurs, et plus particulièrement respect des droits de la main d’œuvre localisée dans les pays pauvres, respect des exploitants agricoles localisés dans les pays pauvres respect des droits de l’enfant dans les pays pauvres. En tant que salariés, les individus ont aujourd’hui une vision du travail différente. Cette vision tient compte des aspirations suivantes : Disposer d’un travail moins pénible, moins routinier, plus enrichissant intellectuellement et matériellement. Être informés, entre associés aux prévisions et aux choix des orientations de l’entreprise, participer à la prise de décision. Pour relever le défi social, l’entreprise doit mettre en place un système de veille socioculturelle l’obligent : A observer les tendances de mentalités et d’attitude A accorder les désirs talents des consommateurs (ex ; désir pour des produits multifonctionnels, désirs pour des produits santé _ bien êtres, etc.) A interpréter ces désirs en axes de R&D servant de base à la conception de nouveaux produits.
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Produits susceptibles (en terme d’image, de prix) de représenter le statut socio-économique du consommateur.
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Chapitre
2 Management et évolution de la pensée managériale Au terme de ce chapitre, vous devez être en mesure de : Connaître la gestion et le gestionnaire. Se familiariser avec la prise de décision. Les thèmes de ce chapitre : I-
qu’est-ce que le management ? 1234-
II-
Définitions : Le processus Managérial Aptitudes et Qualités du Manager : Rôles du Manager
La notion de management à travers les écoles de pensées : 1- L’école classique 2- L’école des relations humaines 3- commandement et leadership dans l'organisation 4- L’école de la contingence 5- L’école néoclassique
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Section 1 : qu’est-ce que le management ? 1) Définitions : - La gestion : est un processus de planification, d’organisation, de direction et de contrôle des ressources financière, physiques, humaines et des ressources en information d’une organisation, mis en place en vue d’atteindre un but prédéterminé - Le management : est un ensemble de connaissances et de techniques destinées à mieux gérer l’entreprise. Il s’agit d’un mot anglais (to manage : guider, diriger, ...). On parle de management à la française, de management à l’américaine ou à la japonaise lorsque les méthodes employées pour gérer l’entreprise sont typiques à une culture donnée. Le management désigne aussi le processus par lequel les résultats sont obtenus de façon efficace et performante via et avec autrui. Le processus correspond aux activités fondamentales d'un manager La performance rend compte de la relation entre ressources et rendement. Un gain de performance peut être obtenue quand on a une production accrue avec les mêmes moyens ou quand on garde le même rendement avec moins de ressources.
---> La gestion se contente des moyens disponibles alors que le management va chercher des possibilités dans le futur. Moyens
Objectifs
-humains -matériel
Planification
Organisation Biens et Services
-méthodes -monnaie
Direction
Contrôle
-matière -marché
Feedback Environnement politique, économique, physique, technologique ….
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Le management des organisations en tant que discipline : « Le management des organisations consiste dans l'étude du comportement, des attitudes et de la performance des humains dans des organisations. Interdisciplinaire, il s'inspire de concepts tirés de la psychologie, sociale et clinique, de la sociologie... » (Hellriegel et Siocum, 2006, p5) Utilité du management : L'étude du management des organisations aide à acquérir les compétences requises pour être un salarié, un directeur d'équipe, un gestionnaire ou même un dirigeant efficace Ces compétences permettent de diagnostiquer, de comprendre et d’expliquer les événements survenant dans votre travail et agir sur eux
2) Le processus managérial : a) La planification : Il importe pour un dirigeant de fixer les objectifs à atteindre. Il faut ensuite les atteindre. On doit donc se demander quelles sont les opérations à accomplir ? quand et comment il faut les accomplir. b) L’organisation : Une fois qu’on détermine l’orientation et le contenu des actions futures, l’étape suivante nécessite de répartir les activités élémentaires requises entre les membres du groupe. On qualifie d’organisation, le travail de dirigeant qui consiste à répartir les tâches, à déterminer les relations entre les membres et à les entretenir. c) La direction : Pour que les activités résultantes des étapes de planification et d’organisation soient réalisées, le dirigeant doit prendre des mesures pour que les actions soient entreprises. Les mesures habituellement utilisées par un dirigent pour animer le groupe sont le commandement, la motivation, la communication, la formation, la rémunération, l‘évaluation … La direction consiste à faire que les membres du groupe réalisent de plein grès les taches qui leur sont affectées. d) Le contrôle : Fixer un plan solide, répartir les activités élémentaires exiger par ce plan, diriger avec succès tous les membres du groupe : tout cela ne suffit pas à garantir la réussite. Des distorsions, des événements imprévisibles, des erreurs d’incompréhension peuvent intervenir. Ils doivent être rapidement communiqués au dirigeant pour qu’une action corrective soit entamée. Le contrôle permet de détecter les écarts pouvant exister
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entre les réalisations et les objectifs fixés et de prendre des mesures correctives qui s’impose. (Le suivi)
3) Aptitudes et Qualités du Manager : a) Aptitudes : Les dirigeants qui réussissent sont dotés de certaines aptitudes dans le domaine technique, humain et conceptuel. Les connaissances techniques incluent le fait de comprendre et la capacité à réaliser efficacement un processus ou une technique. Les connaissances et aptitudes dans le domaine humai comprennent l’aptitude à travailler avec d’autres personnes et à obtenir la coopération de tous au sein de l’équipe de travail. Les aptitudes conceptuelles et intellectuelles correspondent à la capacité de concevoir l’entreprise comme une totalité à avoir en tête les fonctions qu’implique une situation particulière. La conceptualisation exige de l’imagination et l’aptitude idéale à concevoir des idées nouvelles et abstraites. Connaissances et aptitudes requises Niveau Supérieur Niveau Intermédiaire Maitrise
Conceptuel Humain Technique
Les Taches de gestion les plus élevés exigent normalement davantage de connaissances humaines et conceptuelles que de savoir-faire technique. A des niveaux hiérarchiques inférieurs l’accent est moins mis sur le travail conceptuel et plus sur les qualités techniques et humaines.
b) Les qualités du manager 1-Savoir s'exprimer et communiquer -S'adapter à son interlocuteur : Il faut que le manager sache à qui il s'adresse, il doit connaitre son statut hiérarchique, sa fonction, sa formation, son expérience, son niveau de langage.... Tous ces éléments sont essentiels pour choisir la forme du langage afin d'être compris par l'interlocuteur. -Expliquer : Pour expliquer quelques situations, il est très important de partir de ce que le vis-à-vis sait. Il est important de tenir compte de son ignorance possible quant au problème étudié. Au cours de l'explication, il est essentiel de s'assurer à chaque fois de la bonne réception et de la bonne compréhension du message. Pour cela, le manager doit accorder de l'importance au `Feed-back'.
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-Argumenter : Pour argumenter, il est important d'être d'abord clair avec soi-même et avoir clarifié l'objet de son intervention vis à vis de ses interlocuteurs. Le rôle du manager est surtout de convaincre le vis-à-vis mais pas le vaincre. -Savoir écouter : C'est d'abord savoir se taire. C'est aussi savoir faire abstraction de son propre point de vue concernant le problème étudié. C'est également savoir rentrer dans la logique du vis-à-vis...ou encore reformuler pour mieux comprendre. -S'exprimer : Plusieurs qualités sont nécessaires pour que le manager arrive à bien s'exprimer quel que soit la situation. - savoir adapter sa voix au lieu où il se trouve. - Il faut toujours éviter de parler avec une voix monotone. - Il faut savoir bien articuler. - Il faut savoir se taire pour bien réfléchir et se maîtriser. - II faut savoir associer à la parole les gestes, le regard. 2-Résoudre les problèmes C'est l'une des qualités essentielles qu'un manager devrait faire preuve. Ce dernier est appelé à réfléchir à des solutions sui problèmes organisationnels quel que soit leur nature. - Analyser les situations Le manager est appelé à rassembler toutes les données, toutes les informations qui lui permettent de bien clarifier un problème, de le détecter et de le confronter au réel. Ceci lui permet d'éviter les décisions rapides et subjectives. Une fois ces données rassemblées, il doit chercher les véritables causes du problème et séparer les causes essentielles des causes secondaires. Enfin, il classe les causes par ordre de priorité. -Rechercher des solutions en impliquant ses collaborateurs Pour trouver des solutions qui ne seront pas remises en question par la suite, le manager a intérêt à impliquer ses collaborateurs en acceptant toutes les idées formulées et toutes les propositions afin d'élargir l'éventail de solutions possibles. -Décider et agir Pour prendre les décisions adéquates à une situation donnée. Le style de direction doit être adapté au contexte, il peut varier du plus autoritaire au plus participatif. Une fois !a décision prise, il doit passer à l'action.
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3-Contrôler Le manager doit envisager le contrôle comme un pilotage des actions en analysant les écarts possibles et en mettant en place les corrections nécessaires, au bon moment. C'est grâce à ce mode d'action qu'un manager serait capable de maîtriser les situations et d'avancer à pas sûr. 4-Gérer son temps Le temps est une source rare et non renouvelable. Raison pour laquelle le manager doit exploiter au maximum son temps en mobilisant de manière continue ses équipes de travail autour des projets de l'entreprise. Il est appelé donc à s'occuper de l'essentiel et de déléguer les opérations courantes à ses collaborateurs opérationnels. Pour bien réussir à gérer son temps, il faut qu'il détecte et à tous les instants les sources de gaspillage du temps. De la même manière, il faut qu'il planifie son activité en suivant un ordre de priorité. 5-Savoir négocier Négocier, c'est chercher en commun la solution à un problème. Elle se fait par recherche de compromis ou de consensus entre les différents intervenants. Dans tout acte de négociation, on est en présence d'acteurs qui sont à la fois adversaires et partenaires. Ils sont adversaires à cause de leurs divergences d'intérêts mais partenaires parce qu'ils se réunissent pour trouver un compromis. 6-savoir animer Le manager est appelé à faire travailler ensemble une équipe de compétences variées, de cultures variées, etc. Il est appelé à animer cette équipe malgré les divergences pour développer une dynamique de progrès et susciter l'initiative et la créativité. Raison pour laquelle, il doit savoir motiver ses collaborateurs en instaurant un climat de confiance. 7-savoir former ses collaborateurs Le manager est tenu de détecter les insuffisances en compétence chez ses collaborateurs. C'est en détectant ses lacunes qu'il arrive à mettre en place un système de formation adéquat qui lui permet d'avoir un personnel bien formé, polyvalent, flexible, etc. Parmi les formations envisageables, le manger doit prendre le temps d'analyser chacune des manières d'exécuter les taches. Il doit former ses subordonnés à la polyvalence pour une meilleure adaptation à la turbulence de l'environnement. Il les forme également à la connaissance de l'entreprise en particulier son mode de fonctionnement, ses menaces, ses forces et ses faiblesses, etc. 30
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4) Rôles du Manager
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Section 2 : La notion de management à travers les écoles de pensées : I-
L'approche classique des organisations : une vision mécaniste et scientifique de l'organisation du travail
Les premières grandes réflexions concernant les organisations se développent au début du XXème siècle avec l'accélération de l’industrialisation et l’apparition de la grande entreprise dans laquelle le capital (détenu par les propriétaires) et le pouvoir (entre les mains des dirigeants) sont dissociés. Ces réflexions correspondent à une approche empirique, où par observation, des industriels, des ingénieurs (Taylor, Fayol), vont analyser de manière normative l'organisation et en rationaliser le fonctionnement. Les préceptes proposés seront la formalisation d'idées déjà développées par les économistes classiques au début du XIXème siècle et en particulier par Adam Smith (la division du travail) et David Ricardo (la spécialisation des tâches). Leurs postulats : -Il existe un modèle idéal d'organisation dont l'efficacité repose sur une division (parcellisation) des tâches (« le travail en miettes » de Friedmann) qu'il convient d'organiser, d'autant que l'individu au travail ne répond qu'à des tâches d'exécution et qu’'il ne peut faire preuve d'initiative cette organisation verra son fonctionnement régulé et coordonné par la hiérarchie. Frederick Windsor Taylor (1856-1915) _ L 'Organisation Scientifique du Travail Ancien Ingénieur, il développe une conception mécaniste de l'organisation du travail. -Une division verticale du travail : distinguant les concepteurs et les exécutants. -Une division horizontale du travail : les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé pour aboutir à un « one best way » au niveau des processus du travail. -Un travail contrôlé : par la mise en place de contremaitres. -Un salaire au rendement : pour motiver le salarié et garantir une productivité de débit. Henri Ford (1863-1947) _ Le travail à la chaîne et la standardisation de la production 32
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Industriel, il a introduit le principe du travail à la chaine et a appliqué les principes d'une organisation scientifique du travail édictés par Taylor. Cette approche va développer encore davantage la dimension mécaniste des méthodes de travail pour lesquelles le salarié n'apparait comme n'étant que le simple prolongement de la machine. Henri Ford considérait ses salariés comme ses premiers clients potentiels et en doublant les salaires par l'instauration d'une rémunération de cinq dollars par jour, il plaça en adéquation son modèle de production avec l’avènement de la consommation de masse. Henri Fayol (1841-1925) _ L’administrattion industrielle de l’organisation Ingénieur français, directeur d’une société minière, il est l’un des premiers à théoriser des modes d’administration d’une entreprise en analysant en particulier la nature et la fonction de direction. Dans un ouvrage « Administration industrielle et générale » (1916), il présente les cinq principes universels sur lesquels doivent reposer l’administration et le fonctionnement d'une organisation. -Prévoir et planifier -Organiser l'allocation des ressources -Commander -Coordonner -Contrôler Ce management administratif va s'accompagner « d'un guide général » de l’administration des salariés, avec en particulier : -L 'unité de commandement pour chaque salarié -L'unité de direction pour l'organisation -La division du travail -Une organisation permettant « the right man at the right place » -La responsabilisation et I 'initiative L'administration de l'entreprise se pilotera autour d'une organisation au service d'une planification stratégique. Dans un souci d'efficacité, la chaîne de production doit respecter un principe essentiel : « l'unité de commandement » : un seul chef pour chaque employé. Fayol a modernisé les pratiques de management de l’époque en introduisant une démarche managériale qui complètera la culture industrielle des dirigeants (qui sont issus pour la plupalt de grandes écoles d'ingénieurs) et la dimension technique de l'Organisation Scientifique du Travail de Taylor. Max Weber (1864-1920) _ L 'administration bureaucratique
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Sociologue allemand, professeur d'économie politique, il approche la notion d'organisation et plus précisément l'entreprise à partir des sciences humaines et sociales (... « Ethique protestante et l'esprit du capitalisme-1905 » … « Economie et société » -1922...) ; Il va en particulier analyser les interactions individus-autorité en cherchant à dépasser la simple vision mécaniste de l'organisation. Il va ainsi définir « des idéaux type » c'est à dire des situations et constructions optimales qu'il convient de comparer à la réalité ; la bureaucratie correspondra ainsi pour lui à « un idéal type » en matière organisationnelle. Son approche s'articule autour de l'analyse de l'autorité dans l'organisation et de sa légitimité (autorité reconnue et acceptée par chaque acteur de l'organisation). Selon Weber, on distingue trois formes d'autorité : -L 'autorité charismatique : Weber est le premier théoricien à utiliser le terme charisme en le considérant comme les qualités naturelles qui permet à un individu de disposer d'une ascendance sur les autres. La pérennité de l'expression de cette forme d'autorité est dépendante de la reconnaissance des qualités du leader par le groupe. -L 'autorité traditionnelle : qui se transmet par usage (par exemple, autorité léguée de père en fils dans une entreprise familiale). -L 'autorité rationnelle ou légale : qui se rattache non pas à la personne mais à la fonction : elle est déterminée par la règle et par une logique de fonctionnement (l’autorité incarne la direction et les membres de l'organisation sont des fonctionnaires c'est à dire qu'ils remplissent une fonction déterminée par l’autorité). Ce modèle d’autorité est le plus égalitaire pour Weber, il permet une administration de masse où chaque acteur se situe en terme de hiérarchie, de fonctions, de compétences et voit son travail contrôlé. L'école classique a développé un système de pensée en cohérence avec la morphologie économique et industrielle de l'époque. Cependant cette approche comportait certaines limites. -Une approche normative à la recherche des principes d'un modèle idéal et universel d'organisation. -L'ignorance des besoins secondaires des individus (au sens de Maslow) et des interactions entre individus. -L'ignorance des interactions et des interrelations entre l'organisation et son environnement. Progressivement, la prise en compte du facteur humain et la nécessité d'une humanisation des relations de travail vont s'exprimer, en particulier sous l'impulsion du courant des relations humaines.
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II-
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Le Mouvement des relations humaines :
Elton Mayo (188061949) _ La prise en compte des conditions de travail Professeur de psychologie industrielle, il réalise différentes recherches sur les comportements du salarié à son poste de travail. Son étude la plus connue est celle qu'il réalise de 1927 à 1932 au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company à Chicago. Après avoir pensé que l'augmentation de la productivité des salariés résultait de l'amélioration des conditions d'éclairage du poste de travail, cette société constate que d'autres facteurs expliquent l'amélioration du rendement de ces salariés. C'est alors que l'entreprise fait appel à des chercheurs d'Harvard et en particulier à Elton Mayo. Ce dernier modifia les conditions de travail de six ouvriers dans un atelier (temps de repos, horaires de travail, aménagement du poste de travail, ...) pour en constater les effets. Cette démarche fut accompagnée d'une campagne d'entretiens menée auprès des 1600 salariés de l'usine qui révéla que non seulement l'organisation était constituée d'un niveau formel, piloté par le bureau des méthodes, mais aussi d'un système informel qui conditionne les comportements au travail : les sentiments et les interrelations entre les individus. Cette démarche quasi anthropologique révéla « l'effet Hawthorne » à savoir une corrélation positive entre la prise en compte des facteurs psychologiques liés aux conditions de travail et la productivité. Cependant, alors que des salariés de l'entreprise ne faisaient l'objet d'aucun changement de leur condition de travail, leur productivité augmenta malgré tout. « L'effet Hawthorne » démontra ainsi que le seul fait d'exprimer de l'intérêt aux conditions de travail influençait positivement la productivité. L'apport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec l'approche mécaniste et scientifique du travail en intégrant en particulier la dimension des relations interpersonnelles.
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La théorie des besoins et des motivations Maslow (1908-1970) _Les besoins secondaires des salariés Psychologue, il centre son analyse sur la question de la motivation au travail (... « Motivation personality » ...1934) et il propose en particulier sa fameuse pyramide des besoins en distinguant les besoins primaires des besoins secondaires : les motivations de l'individu, en particulier au travail, sont conditionnées par la recherche de la satisfaction de besoins. Il hiérarchise ces besoins en expliquent en particulier que les salariés n'ont conscience de l'existence d'un niveau de besoin secondaire que si les besoins de niveau inférieur ont été satisfaits.
Des théoriciens comme Alderfer critiquent cette hiérarchisation (plusieurs besoins peuvent s'exprimer simultanément, par exemple). Douglas Mac Gregor (1906-1964) _ La mise en phase des besoins individuels et organisationnels Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, dans un ouvrage de référence (… « La dimension humaine de l'entreprise-1960... ») propose un nouveau style de management des hommes en opposant en particulier deux conceptions de l'homme au travail : « La théorie X » : qui correspond à l'idéologie et aux pratiques dominantes de l'époque : -L'individu a une aversion innée pour le travail -Il convient alors de le commander, contrôler son travail et mettre en place des mesures coercitives. -d'autant que l'individu recherche avant tout la sécurité et fuit les responsabilités ; il préfère être dirigé.
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« La théorie Y » : qui place en adéquation les besoins individuels et organisationnels -L'individu au travail peut s'auto contrôler et se fixer ses propres objectifs -Il recherche l'accomplissement en prenant des responsabilités -Le salarié dispose d'un capital d'imagination et de créativité -Il existe « un stock de savoirs » chez le salarié et ce stock n'est pas ou peu utilisé . Frederick Herzberg (1923-2000) _ L’enrichissement des taches Psychologue clinicien américain, puis professeur de management, Herzberg publie en 1959 son ouvrage de référence « Le travail et la nature de l'homme » qui analyse en particulier la motivation des individus au travail. Il démontre que les facteurs qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que ceux qui conduisent à l'insatisfaction. « Sa théorie bifactorielle » démontre d'une part que les facteurs de satisfaction sont liés à la réalisation de besoins secondaires tels que la reconnaissance, l'accomplissement, la prise de responsabilité, … alors que les critères d'insatisfaction (« les facteurs d'hygiène ») relèvent davantage du « macro social » c'est à dire de la politique sociale de l'organisation et de ses modes d'expression (la nature et les formes de relations avec la hiérarchie, les conditions de travail, le salaire,.. .). Ainsi, la motivation au travail n'est pas conditionnée par l'élimination des facteurs d'insatisfaction. En conclusion, il caractérisera la notion d’enrichissement des tâches.
III- Les Interactions structure-environnement : l’approche contingente Burns et Stalker : de l'organisation mécanique à la structure organique A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d'analyser l'impact de l'environnement sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne. Ils vont ainsi démontrer « The management of innovation » - 1966...) que la structure d'une organisation dépend des degrés de complexité et de stabilité de ses environnements directs ; en fonction, ils distinguent : -la structure mécaniste, adaptée aux environnements stables et qui se caractérisent en particulier par une standardisation des procédures, une centralisation du système de décision autour d'une hiérarchie. Cette forme d 'organisation correspond à la structure bureaucratique de Max Weber. -la structure organique, adaptée aux environnements plus turbulents aux évolutions incertaines. Cette structure organisationnelle flexible et adaptative s'appuie sur une faible spécialisation et standardisation du travail. Le processus de décision y est
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décentralisé et les modes de coordination s'effectuent le plus souvent par ajustements mutuels. L'organisation va adapter ses modes structurels en fonction du degré de stabilité de son environnement. La structure évolue donc et cette dynamique structurelle caractérise la capacité de l'organisation à s'adapter aux mutations de ses environnements. Lawrence et Lorsch : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle (« adapter les structures de l’entreprise » -1967) Professeurs d'organisation à l'Université d'Harvard, ils vont analyser dix firmes issues de secteurs d'activité différents. En distinguant les différentes formes de pressions environnementales (technologique, commercial, concurrentiel, ...), ils démontrent que : -l'entreprise différencie d'autant ses modes de fonctionnement en son sein que le degré d'instabilité de l'environnement est important. L 'organisation peut être alors segmentée en sous-systèmes fonctionnant de manière autonome. -Dès lors qu'une entreprise différencie ses modes de fonctionnement, il convient alors de prévoir des mécanismes d'intégration c'est à dire des procédures qui coordonnent l’action. L'organisation n'apparaît donc plus comme un système global et homogène. En fonction du degré de turbulence de ses environnements, tout ou partie des modes structurelles de l'organisation s’adapte et évolue (dynamique organisationnelle).
IV- L’approche des organisations par les praticiens : L’école néoclassique Cette approche fut développée par différents praticiens (chefs d'entreprise, consultants) et aborde avec pragmatisme l'organisation en proposant en particulier de nouvelles méthodes de gestion (Direction Par Objectifs, décentralisation, divisionnalisation structurelle, ...) Les représentants les plus connus furent A.P Sloan, PF. Drucker et O. Gélinier.
A.P. Sionn (1875-1986) Il a passé 45 ans à la Général Motors (GM) dont 23 comme Directeur Général et 10 en tant que Président du Conseil d’Administration Sous sa direction, GM passa d'un stade de constructeur automobiles de taille moyenne au rang d'une des premières entreprises mondiales. En rupture avec le modèle fordiste, qui à l'époque appliquait les préceptes de l'OST, Sloan va chercher à décentraliser l'acte de décision pour renforcer les prises d'initiative et de responsabilité. Ainsi, chaque décision de l'entreprise doit être définie de manière autonome mais dans le même 38
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temps, il convient de centraliser des fonctions transversales (finances, publicité, ...) et la Direction Générale ne doit pas concentrer sa réflexion sur l'exploitation des divisions mais développer des approches de politique générale. Des mécanismes de coordination renforcent la cohérence globale de l'activité de l'organisation aidés par une circulation automatisée de l'information et par la mise en place de centres de profit. P. Drucker _ Le rôle du Manager Universitaire et consultant en management auprès des plus grandes firmes internationales, P. Drucker est considéré comme l'un des pères des théories modernes en management. Il a notamment caractérisé les rôles et l'importance du manager dans la réussite de l'entreprise. Un dirigeant efficace doit : - fixer des objectifs - organiser le travail - motiver et impliquer - établir des nonnes de performance - former les employés Il sera très critique à l'égard des conglomérats et il conseillera aux entreprises de se centrer sur leur savoir-faire. Pour Drucker, la recherche du profit ne doit pas être l'objectif de l'entreprise mais le moyen de sa pérennité. Il insistera également sur l'approche clients et sur la fonction marketing en développant toutefois une analyse globale et systémique d'une organisation qui doit placer en cohérence stratégie-structure et activité Octave Gélinier (1916-2004) _ la Direction Par Objectifs (DPO) Il fut Directeur Général de la CEGOS et il est considéré comme un pionnier de la pensée managériale en France. Il a notamment travaillé sur la DPO. Au-delà de la dimension méthodologique de son approche des organisations, il fut précurseur en invitant notamment les dirigeants à « l' autodiscipline » en particulier en matière de rémunération et en développant une analyse sur le management éthique (... « Morale de l'entreprise et destin de la nation »1965...« L'éthique des affaires : halte à la dérive 1991...). Il insistera également sur le rôle premier de l'innovation en tant que Facteurs Clefs de Succès (FCS).
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V-
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L'analyse du commandement et du leadership dans l'organisation
Kurt Lewin (1890-1947) _ La dynamique de groupe et le commandement Né en Allemagne, ce docteur en philosophie va mener des recherches en psychologie à l'Université de Berlin avant d'émigrer aux Etats-Unis Ses travaux sont essentiellement consacrés à l'analyse des phénomènes sociaux au sein de groupes humains restreints (« A dynamic theory of personality » - 1935...). Il s'intéressera en particulier aux modes d'expression de l'autorité, du leadership et de leur interaction avec la « dynamique de groupe » (expression que l'on doit à Lewin). A partir de recherches réalisées sur des groupes d'enfants chargés de fabriquer des masques, il va tester trois modes de commandement différents : -un leader autoritaire qui dirige les travaux par ordre -un leader démocratique qui émet des suggestions, encourage les enfants et participe à la vie de groupe -un leader « laissez-faire » qui ne participe qu'au strict minimum aux activités et qui ne lie aucune relation affective avec le groupe En termes de résultats, c'est le style démocratique qui est le plus performant mais il soulignera l'importance d'une dynamique de groupe reposant sur le dialogue, la confiance et la responsabilisation. Rensis Likert (1903-1981) _ Le management participatif Professeur de psychologie industrielle à l'Université du Michigan aux Etats-Unis, Likert, dans le prolongement de Mayo et Lewin, va mener des recherches sur les comportements au travail et en particulier étudier l'incidence des modes hiérarchiques relationnels de l'organisation sur les performances de l'entreprise « le gouvernement participatif de l’entreprise » - 1961.). A partir d’enquêtes menées dans des grandes compagnies d’assurance, il va mettre en évidence l'importance de la satisfaction du besoin d'accomplissement et d'estime. En ce sens, le style de management est essentiel. Il distinguera : -le style autoritaire : forte centralisation et modes de fonctionnement par la règle et le contrôle -le style consultatif : qui facilite le travail en équipe, les relations interpersonnelles mais la participation à la prise de décision est limitée -le style participatif : où l’individu et le groupe participent à la prise de décision, à la définition des objectifs
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Le style participatif apparait comme étant le plus efficace.
Chapitre
3 Processus de Management Au terme de ce chapitre, vous devez être en mesure de : Connaître le processus du Management. Les thèmes de ce chapitre : I-
La planification
II-
L’organisation
III-
La direction
IV-
Le contrôle
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Section 1 : La Planification Introduction : La planification est une activité habituelle qui fait parie de notre vie quotidienne. En effet, si on veut assister à un match de foot, on ne se retrouve pas au stade. Mais, il faut faire un programme au préalable : avec qui aller, comment aller, avoir de l’argent, acheter éventuellement de quoi manger et boire, prendre des drapeaux, quand sortir de chez soi… Dans cet exemple, la planification permet de fixer un objet et de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour l’atteindre. Dans une organisation, le processus de planification consiste à décider aujourd’hui ce que doit être fait demain et à préparer l’exécution des tâches. I - Définition et types de plan de gestion : 1°/ Définition : Terry et Fronklin ont ainsi défini la planification : « la planification consiste à sélectionner les informations et à faire des hypothèses sur l’avenir afin de déterminer les activités nécessaires pour atteindre les objectifs de l’organisation. » La planification est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre, les étapes à mettre en œuvre et à franchir pour atteindre les objectifs. Elle consiste donc à déterminer aujourd’hui ce qui devrait être fait demain. Et donc, la planification permet de répondre aux questions suivantes : Quelle est la situation actuelle ? Où voulons- nous aller (identification des objectifs à court et moyen terme) ? Comment y parvenir ? Il s’agit pour manager de préciser de façon systématique toute les activités, toutes les actions, tous les projets et programmes qui doivent être réalisés afin d’atteindre les objectifs. 2°/ Types de plan de gestion : Généralement, on distingue trois types de plan de gestion : a) La planification stratégique : C’est un processus par lequel le dirigeant détermine les objectifs généraux de l’entreprise ainsi que ses politiques et ses stratégies. Elle s’étale sur plus de cinq ans et se situe au niveau de la direction générale et donc touche l’ensemble de l’organisation. b) La planification à moyen terme : Elle consiste à élaborer des plans détaillés, coordonnés et concernant la production, la commercialisation et les ressources humaines en vue 42
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d’atteindre les objectifs généraux fixés lors de la phase de la planification stratégique. Elle couvre généralement une période de cinq ans et contrairement à la planification stratégique qui ne donne que les grandes lignes d’action, elle est souvent très précise et détaillée. Ce type de plan est réalisé par les chefs de département et les directeurs. c) La planification à court terme : Les plans à court terme sont à la charge des cadres inférieurs et concernant la mise en œuvre des programmes, des projets, des opérations et des activités propres à leur unité organisationnelle. Cette planification vise le court terme c'est-àdire une période ne dépassant pas l’année. II – Le processus de planification : Il peut être résumé comme suit : Etape1 : Evaluation de la situation (analyse de l’exercice antérieur, analyse du milieu, identification des forces et des faiblesses de l’entreprise) : que s’est-il passé, que se passe-il, d’où viennent les problèmes et que faire pour trouver l’aide nécessaire ? Etape2 : Elaboration de la mission et des objectifs généraux : quelle orientation sera choisie ? Etape 3 : identification des priorités : que faire ? Que privilégier ? Etape4 : Elaboration des stratégies : quelle est la meilleure manière de procéder ? Etape5 : Elaboration des sous objectifs généraux : qui est responsable de quoi ? Etape 6 : Préparation es plans à moyen terme. Etape 7 : Réalisation des plans d’action et évaluation des résultats : que se passe- til ? Comment remédier aux situations défavorables ? Remarque: La stratégie : c’est la combinaison optimale des ressources, en tenant compte des forces et des faiblesses de l’entreprise actuelles et passées ainsi que les opportunités et les menaces de l’environnement. Elle engage l’entreprise de façon durable. L’objectif : c’est un résultat final prévu qu’on désire atteindre. Les objectifs doivent être précis et bien compris par ceux qui vont les réaliser. Ils doivent être quantifiables et mesurable. En plus, ils doivent être réalisables et 43
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flexibles c'est-à-dire facile à modifier en cas d’un changement dans l’environnement.
Les étapes de la planification Opportunités et menaces de l’environnement
Force et faiblesse de l’entreprise
Elaboration des missions et des objectifs généraux. Identification des priorités.
Elaboration des stratégies
Elaboration des sousobjectifs généraux
Préparation des plans à moyen terme.
Mise en œuvre et évaluation. 44
Aspiration des dirigeants
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III – Avantages et Inconvénients de la planification : 1°/ Avantages de la planification : - Les organisations ayant recours à la planification obtiennent une rentabilité, un chiffre d’affaire, une croissance et des bénéfices supérieurs comparativement à ceux des autres organisations ; - Tous les cadres doivent participer à la réalisation et à la rédaction du plan d’action ; - La planification force tous les gestionnaires à examiner tous les programmes, les projets et les activités d’une façon systématique et veille à ce que les ressources humaines, physiques et financières soient utilisées de la façon la plus optimale et efficace possible. D’où un meilleur usage des capacités disponibles et une minimisation du travail improductif. - Lorsqu’on opte pour un processus uniforme, chaque gestionnaire devient au courant des prémisses de la planification concernant l’environnement économique (taux de chômage, inflation), l’environnement légal (nouvelles législation), l’environnement social (changements démographiques), l’environnement technologique (nouveaux procédés) et l’environnement du secteur (tendance du marché, la concurrence). Toutefois même si la planification offre des avantages c’est un processus de gestion qui est difficile à mettre en œuvre pour plusieurs raison ;la manque d’adhésion de la part des cadres supérieurs la surcharge de travail des cadres à tous les niveau le manque de précision en ce qui a trait aux objectifs……par ailleurs.la planification coute très chère pour l’entreprise et son principal inconvénient est le fait qu’ elle se base sur des prévisions et des hypothèses qui peuvent se réaliser ou non 2°/ Inconvénients de la planification : - Elle coute cher pour l’entreprise en termes d’argent et du temps ; - Elle étouffe les initiatives et contrainte le dirigeant dans l’exécution de son travail en matière d’innovation ; - Elle peut retarder l’action : certaines situations nécessitent des décisions immédiates et on ne peut pas consacrer du temps à planifier ; - Elle se base sur des prévisions et des hypothèses qui peuvent ou non se réaliser.
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3°/ La gestion par les objectifs (un outil de planification) : Dans une organisation, les objectifs peuvent être déterminés par les cadres supérieurs qui les transmettent aux cadres intermédiaires. A leur tour, ces derniers fixent des objectifs et les font connaitre aux cadres inférieurs. La communication s’effectue donc de haut en bas : c’est la gestion de direction selon laquelle les subordonnées ne participent aucunement à l’élaboration des objectifs. Par contre, une deuxième approche privilégie la contribution des subordonnées lors de la détermination des objectifs. Les supérieurs tiennent compte de l’opinion de ces derniers dans le processus décisionnel et la communication à tous les niveaux s’effectuent activement. C’est la gestion par les objectifs (GPO). Le processus de cette approche comprend toujours un engagement formel entre le supérieur et le subordonné au sujet des résultats à obtenir, des rencontres régulières entre ces deux personnes pour évaluer leurs performances au regard de la poursuite des objectifs et pour définir les mesures à prendre lorsque les problèmes surviennent en cours de route. Avantages de la GPO : - Elle indique clairement aux individus ce que l’on attend d’eux ; - Elle facilite la planification puisque les gestionnaires définissent leurs propres objectifs et fixent les échéances ; - Elle améliore la communication entre les supérieures et subordonnées ; - Elle donne aux intervenants l’occasion de connaitre les objectifs de l’organisation ; - Elle permet de faire l’évaluation de la performance des employés en fonction des résultats obtenus ; - Elle rend chacun conscient de sa contribution à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
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Section 2 : L’organisation
Introduction : L’organisation de l’entreprise est le processus par lequel sont réparties les ressources, les responsabilités ainsi que les tâches entre les différents membres de l’organisation. I- Définition et principes de base : 1°/ Définition : « Organiser c’est répartir l’ensemble en parties et définir le type de relations qui doit exister entre ces parties de manière à assurer la réalisation des objectifs de l’entreprise ». M Capet Ainsi, l’organisation consiste à diviser le travail et préciser la nature des rapports de chaque individu avec les autres membres de l’entreprise permettant ainsi une clarification de l’autorité de chacun. Elle permet aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent de ses compétences et de connaître les limites de son autorité. 2°/ Principes de bases : La répartition des tâches et la précision des relations qui lient les membres de l’entreprise doit respecter un certain nombre de principes : Principe de départementalisation La division du travail fait apparaître des départements regroupant des individus et des activités, ces unités sont appelées départements. Principe de spécialisation La départementalisation est suivie de l’attribution à chaque membre de l’entreprise d’une tâche étroite et limitée. Cependant, il faut éviter une spécialisation très poussée qui rend le travail routinier. Principe d’éventail des subordonnés Ce principe désigne le nombre de subordonnés qui relèvent d’un même supérieur hiérarchique. Selon Fayol, ce nombre ne doit pas dépasser six. Principe de l’équivalence de l’autorité et de responsabilité 47
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Il s’agit de donner à chaque responsable l’autorité qui lui permet de diriger et de contrôler ses subordonnés. Principe de l’unité de commandement Selon ce principe, les subordonnés n’obéissent qu’aux directives d’un seul supérieur hiérarchique. II- Les relations d’autorité : 1°/ Définition de l’autorité : L’autorité est le pouvoir légal et légitime de donner des ordres et de se faire obéir. Max Weber, dans sa théorie sur la structure, fait la distinction entre l’autorité charismatique, l’autorité traditionnelle et l’autorité rationnelle légale. l’autorité charismatique trouve ses origines dans les qualités personnelles du leader. l’autorité traditionnelle trouve ses origines dans les traditions et les usages. l’autorité rationnelle légale trouve ses origines dans les règles de l’entreprise. 2°/ Types d’autorité : La précision de l’autorité attribuée aux différents membres de l’entreprise oriente leurs rapports. Deux types d’autorité sont exercées dans les entreprises : l’autorité staff, de conseil ou d’état major et l’autorité line, hiérarchique ou de commandement. a) L’autorité line, hiérarchique ou de commandement : Le dirigeant est dans l’incapacité de s’occuper lui même de toutes les activités de l’entreprise il est ainsi obligé de déléguer une partie de son autorité à un certain nombre de dirigeants s’occupant chacun d’un domaine donné. Pour éviter d’être débordé et pour mieux maîtriser son unité, chaque responsable délègue à son tour une partie de son autorité à ses subordonnés et ainsi de suite jusqu’à la formation d’unité gérable par une seule personne. Chaque membre de l’entreprise possède une autorité hiérarchique, dirige une unité et il est responsable devant son supérieur de la qualité et de la quantité du travail de ses subordonnés et de l’unité dans sa totalité. b) L’autorité staff, de conseil ou d’état major : Pour prendre ses décisions, les responsables hiérarchiques ont besoin de certaines informations et d’analyses pour lesquelles ils n’ont pas le temps ni parfois les connaissances nécessaires. Le recours aux spécialistes est dans le cadre d’une 48
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fonction de conseil, d’information et d’aide. Les dirigeants staff n’ont pas le droit à la décision, ils ne peuvent que suggérer. 3°/ Centralisation et décentralisation : Dans chaque organisation, les gestionnaires doivent décider de la façon dont l’autorité sera répartie entre les niveaux de la hiérarchie. Il y a centralisation du pouvoir lorsque les cadres supérieurs se réservent le droit de prendre la plupart des décisions. Au sein d’une organisation très centralisée, c’est le directeur général qui prend la majorité des décisions, et ses subordonnés ne font que les exécuter. On parle au contraire de décentralisation lorsque les cadres supérieurs délèguent une grande partie du pouvoir décisionnel à leurs subordonnés tels que les cadres intermédiaires et de terrain. III- Les différents types de structures : Chaque organisation doit se doter d’une structure la mieux adaptée à sa situation, c’est à dire à sa taille, ses moyens technologiques et l’évolution de son contexte. Ainsi, la plupart des entreprises ont un organigramme qui représente la structure organisationnelle de l’entreprise et qui montre le rôle de chaque service et de chaque employé dans les activités de l’organisation. La forme de la structure diffère selon le critère de découpage choisi. On distingue ainsi cinq types de structures : 1°/ La structure par fonction : A cette structure est rattaché le nom de Fayol qui a identifié les six fonctions de l’entreprise. Néanmoins, le nombre de fonctions et leurs intitulés peuvent changer d’une entreprise à une autre selon le type d’activité ; par exemple, au niveau de l’entreprise manufacturière, on trouvera la fonction approvisionnement, la fonction de production, la fonction finance… Ce type de structure convient aux entreprises agissant dans un environnement relativement stable et qui fabriquent un seul produit ou plusieurs produits obtenus avec les mêmes procédures et à partir des mêmes matières premières. La structure par fonction peut être représentée par l’organigramme suivant :
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Président Directeur Général
Vice Président ventes
Vice Président finance
Directeur de la comptabilité
Vice Président ressources humaines
Directeur du service paie
Vice Président production
Directeur d’usine
Vice Président marketing
Directeur des achats
Ce type de structure présente les avantages et les inconvénients suivants : Avantages - La spécialisation permet une utilisation efficace de la main d’œuvre. En effet, la responsabilité des fonctions est confiée à des spécialistes qui peuvent acquérir rapidement un professionnalisme de haut niveau et faire preuve, dans leur domaine, d’une grande efficacité. - Le regroupement des tâches de même nature permet des économies d’échelle et renforce le pouvoir de négociation de l’entreprise. Inconvénients - La spécialisation permet de restreindre le champ de vision des cadres concernés qui vont privilégier la fonction de leur spécialité au détriment de l’intérêt général de l’entreprise. - Les problèmes de coordination peuvent pousser les plus hauts niveaux hiérarchiques à centraliser l’information ce qui crée un mécontentement chez les dirigeants des différentes unités puisqu’ils passent pour de simples exécutants. - L’utilisation efficace de la main d’œuvre est limitée dès que l’entreprise dépasse une certaine dimension. 2°/ La structure par produit : Elle est le résultat d’une division du travail selon les produits fabriqués et/ou commercialisés. Ces produits sont regroupés en familles (branches ou divisions). La structure par produit peut être représentée par l’organigramme suivant :
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Président
Vice Président Produit A
Vice Président Produit B
Vice Président Produit C
Ce type de structure présente les avantages et les inconvénients suivants : Avantages - L’autonomie de chaque division permet d’évaluer ses propres résultats. - La flexibilité : il est possible d’ajouter ou de supprimer une branche sans bouleverser le reste de l’organisation. - La facilité de la coordination des différentes activités se rapportant à une même branche. Inconvénients - Les responsables doivent être polyvalents ce qui réduit leur efficacité parce qu’ils ne peuvent pas maîtriser, en même temps, toutes les activités rattachées à une branche. - L’existence de plusieurs services analogues a pour effet de créer une dispersion qui constitue une source de coût supplémentaire. 3°/ La structure par zone géographique : Chaque département s’occupe des affaires d’une zone géographique donnée. Elle est particulièrement utile dans le cas d’une entreprise de grande taille et à des activités dispersées géographiquement. La structure par zone géographique peut être représentée par l’organigramme suivant : Président
Vice Président Région A
Vice Président Région B
Vice Président Région C
Ce type de structure présente les avantages et les inconvénients suivants : Avantages 51
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- L’exploitation rationnelle des conditions locales : la possibilité de prendre en compte efficacement les conditions locales (législation, mode de vie, mentalité, conditions climatiques…) - La possibilité de déterminer et de suivre les résultats dans chaque zone géographique. Inconvénients - La difficulté de contrôler les activités des différentes unités. - Le risque de divergence des intérêts qui pourrait entraver la réalisation des objectifs globaux de l’entreprise. 4°/ La structure par type de client : Chaque département s’occupe d’un ou de plusieurs clients afin de lui assurer un meilleur service. En effet, les attentes variées des clients rendent nécessaires pour l’entreprise d’avoir différentes manières pour traiter les clients (vente, transport, maintenance…). La structure par type de client peut être représentée par l’organigramme suivant : Président
Vice Président client de type A
Vice Président client de type B
Vice Président client de type C
Ce type de structure présente les avantages et les inconvénients suivants : Avantages - Elle permet de s’adapter plus aux exigences et aux problèmes de la clientèle. - Elle permet de déterminer et d’évaluer les résultats pour chaque catégorie de client. Inconvénients - Elle nécessite une forte vigilance car il faut être constamment à l’écoute du client.
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5°/ La structure matricielle : La division du travail est faite de plusieurs manières différentes en même temps. Elle correspond au découpage de l’entreprise selon le critère technique et le critère administratif. Elle est intéressante pour les entreprises qui travaillent sur plusieurs projets en utilisant les mêmes moyens. La structure matricielle peut être représentée par l’organigramme suivant : PDG
Vice Président Production
Vice Président Commercialisation
Vice Président Finances
Directeur du projet A
Commercialisation Production Personnel & Personnel & Ressources Ressources
Finances Personnel & Ressources
Directeur du projet B
Commercialisation Production Personnel & Personnel & Ressources Ressources
Finances Personnel & Ressources
Ce type de structure présente les avantages et les inconvénients suivants : Avantages - Elle combine l’avantage de la spécialisation et de la coordination. - Elle renforce la coopération et le travail de groupe par la formation des équipes de travail chargées chacune de réaliser un projet donné. - Elle permet une utilisation rationnelle et flexible des ressources de l’entreprise. Inconvénients - Elle engendre des conflits d’intérêt et d’autorité entre les responsables fonctionnels et les responsables de projet ce qui peut donner lieu à une double dépendance des subordonnés. VI- Organisation formelle et informelle
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IV- Organisation formelle et informelle : 1) L'organisation formelle La structure formelle trouve ses bases dans la division des tâches, l'ensemble des règles et des procédures qui visent à préciser le poste occupé par chaque membre de l'entreprise, l'étendue de son pouvoir et la nature des rapports qu'il doit entretenir avec les autres membres de l'entreprise. Dans la structure formelle, les tâches nécessaires à l’activité de l'entreprise sont clairement réparties entre les individus, l'autorité de chacun est bien définie, les règles à respecter sont bien précisées et le comportement des acteurs assez formalisé. 2) L'organisation informelle Elle est constituée par l'ensemble des relations qui existent entre les membres de l'entreprise et qui ne sont pas prescrites par l'organisation formelle, ils sont appelés groupes informels. Si l'organigramme (qui est une description de la structure) donne une image exacte de la division du travail et indique : 1. Quels postes existent dans l’organisation 2. Comment ils sont groupés en unités 3. Comment l'autorité formelle circule entre eux Il ne décrit pas ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation. En effet, dans chaque organisation il y a des relations de pouvoir et de communication qui sont importantes et qui ne font pas l'objet d'un document écrit. L'organisation informelle est constituée par l'ensemble des relations qui existent entre les membres de l'entreprise et qui ne sont pas prescrites par l'organisation formelle. Les organisations sont associées à des individus qui vivent et qui évoluent. II faut donc considérer et comprendre les comportements humains dans la dynamique de l'organisation Informelle. Les plans, les politiques, les procédures et les nomes ne peuvent résoudre tous les problèmes dans une organisation dynamique. Les systèmes informels doivent donc se fondre dans les systèmes formels pour que le travail soit fait. L'organisation informelle permet aux membres de l'entreprise d'avoir un statut et de perpétuer les valeurs sociales et culturelles auxquelles tient le groupe. De plus les employés éprouvent des frustrations, des tensions, des problèmes émotionnels dans leurs relations avec la direction et les autres employés. Le groupe informel fournit un moyen d'alléger ces pressions émotionnelles en favorisant la communication, la coopération et la compréhension entre les individus. Ainsi, lors de l'introduction de changements et de projets, les dirigeants doivent prêter beaucoup d'attention et de réflexion à l'organisation informelle puisque celleci peut facilement saborder un projet mal planifié. L'organisation informelle présente également des inconvénients et posent des problèmes qui demandent l'attention de
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dirigeants
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avisés
et
prudents
:
La résistance au changement : le fait de partager des valeurs et un style de vie pendant une certaine période, conduit les groupes informels à protéger leur culture au-delà de toute mesure et, ce faisant, à refuser tout changement décidé par l'organisation formelle. Le conflit d'objectifs : il se peut que la recherche de la satisfaction du groupe informel éloigne ses membres des objectifs poursuivis par l'organisation formelle. Pour réduire le conflit, il est important de veiller à intégrer soigneusement les intérêts, les objectifs, les méthodes et les systèmes d'évaluation des organisations formelles et informelles. Les bruits : le bouche-à-oreille propage les vérités et les bruits avec la même amplitude. Des employés mal informés communiquent des informations non vérifiées et fausses qui peuvent avoir un effet dévastateur. V- La culture d’entreprise : 1°/ Formation de la culture d’entreprise : Toute entreprise quelque soit sa taille forme un sous-groupe composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales ou régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque, l’entreprise a besoin de créer une identité collective qui deviendra un point de repère de tous ses membres. Au fur et à mesure que l’entreprise se transforme en institution, elle tend à développer une culture d’entreprise qui est l’élaboration d’un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire. Ainsi, la culture d’entreprise apparaît comme la combinaison de différents matériaux culturels, ayant chacun ses caractéristiques propres qui permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation. Les différentes sources contribuant à l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise sont les suivantes : culture nationale et régionale, culture professionnelle des salariés, personnalité des fondateurs, évènements vécus par l’entreprise et ayant marqué son histoire. 2°/ Rôle de la culture d’entreprise : Les entreprises ne s’intéressent pas à la culture pour elle même mais travaillent sur la culture pour résoudre des problèmes concrets : problèmes de stratégie, de mobilisation du personnel, de communication.
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Ainsi la culture aide à comprendre la collectivité car cette dernière se crée un patrimoine de références qui sont à la fois le résultat de son expérience et la base pour traiter des situations futures. Mettre en évidence la culture c’est clarifier la logique sous jacente au fonctionnement du groupe humain. Associer la culture au management c’est admettre que l’entreprise est une société humaine à part entière. L’entreprise a une raison d’être, des objectifs, des contraintes et le management se consacre à leur réalisation. La culture constitue le niveau sous jacent des règles et des systèmes de gestion.
Section 3 : La direction Introduction : La direction consiste à inciter et à motiver les membres d’un groupe à travailler ensemble pour accomplir des tâches liées les unes aux autres. Elle implique nécessairement l’interaction entre les dirigeants et les membres du groupes afin d’atteindre les objectifs fixés I-Concepts de base : 1°/ Définition : « Diriger consiste à mobiliser les individus autour de la réalisation d’un objectif commun ». En réalité direction est une fonction complexe qui nécessite de la part du dirigeant plusieurs qualités. La complexité de cette fonction résulte du fait que le dirigeant doit essayer de concilier entre deux objectifs parfois contradictoires dans l’entreprise ; un objectif économique ou financier (assurer la survie de l’entreprise et maximiser le profit)et un objectif social (satisfaction des besoins humains et la création de conditions de travail agréables). C’est en fonction de la préoccupation d’avoir à atteindre ces objectifs que le dirigeant doit modeler son style de direction dans l’entreprise. La personne qui rempli la fonction de direction doit avoir de réelles aptitudes (qualités) dans les domaines de la communication .motivation et du leadership.
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2°/ Utilité : Même si les fonctions de planification .organisation et contrôle sont bien définies dan l’entreprise .il reste nécessaire pour réussir le processus de bien diriger les individus. En fait.la direction permet d’orienter tous les efforts vers la réalisation des objectifs de l’organisation (planification) elle permet aussi par un système de communication efficace de coordonner entre tous les efforts (organisation) et crée enfin par la motivation .un sentiment d’appartenance à l’organisation qui engendre un désir de l’excellence et du surpassement et la réalisation des objectifs de l’entreprise (réduction du contrôle). III-
Les styles de direction :
Chaque dirigeant a un modèle par lequel il intègre ses subordonnés en vue d’orienter leurs efforts vers la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les chercheurs et théoriciens du management ont essayé de comprendre les forces qui agissent sur les individus dans l’entreprise et ont à chaque fois élaborées un style de direction qu’ils considèrent comme étant en mesure de conduire les membres de l’entreprise à l’efficacité. 1°/ L’approche de Mac Gregor : Selon Mac Gregor, le comportement d’un dirigeant dépend de sa philosophie concernant le comportement de ses subordonnés .si sa philosophie repose sur les principes de la théorie X son style de direction sera plutôt de type autoritaire il se réservera le droit à la décision et n’acceptera pas la négociation. Ses subordonnés n’ont qu’a exécuté les ordres qu’il leurs transmet par contre si la philosophie du dirigeant repose sur les principes de la théorie Y son style de direction participatif. Selon Mac Gregor le style de direction idéal est celui qui résulte dune philosophie se basant sur la théorie Y. Les principes de la théorie X - l’homme n’aime pas le travail et fait tout pour le fuir ; - l’homme évite la responsabilité ; - l’homme préfère être dirigé. Il faut donc le diriger .le contrôler et le contraindre en appliquant en cas de besoin des mesures disciplinaires. 57
Les principes de la théorie Y - L’homme a besoin du travail il peut exceller dans son travail s il obtient la satisfaction de ses besoins psychologiques et sociaux ; - L’homme aime la responsabilité et cherche même à en avoir la responsabilité est une source de satisfaction ;
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- L’homme est créatif ses capacités intellectuelles sont très importantes et c’est à l’entreprise de savoir les utiliser ; - La rémunération est nécessaire mais ne constitue pas l’élément motivationnel le plus important
- la rémunération constitue le principal facteur de motivation de l’employé (théorie « du bâton et de la carotte »)
2°/ La grille de Blake et Mouton : Blake et mouton retiennent deux critères pour analyser les styles de direction des dirigeants. - L’intérêt que porte le dirigeant pour la production ; - L’intérêt que porte le dirigeant pour les individus. En fonction de ces deux éléments les deux auteurs ont établi une grille de 81cases. Sur cette grille ils ont identifié et analysé cinq styles de direction : les quatre styles extérieurs et le style intermédiaire.
La grille de Blake et Mouton Elevé 1.9
9.9
Souci des individus 5.5
1.1
9.1
Faible Souci de la production
Elevé
Faible
Le style 1.1 ; c’est le style de direction le plus mauvais ;le dirigeant est Autoritaire et se limite à obtenir de la part de ses subordonnés. Juste le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum. Le style 1.9 ; met l’accent sur les individus. Le dirigeant a un faible souci de la production. Mais s occupe de la satisfaction des besoins de ses subordonnés. 58
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Le style5.5 ; correspond à un style démocratique et équilibré. Le dirigeant est Soucieux de l’intérêt économique de l’entreprise .mais il est convaincu que cela, ne peut se réaliser que par un état normal satisfaisant de ses subordonnées. Par conséquent le dirigeant prend en considération les avis et les suggestions de ses subordonnées dans les décisions qu’il prend. Le style 9.1 ; c’est un style de direction autoritaire que les dirigeant emploient afin d’obtenir une efficacité maximale de leurs subordonnés. Ce style de direction est basé sur une relation d’autorité obéissance qui mène à la centralisation de la décision au niveau de la direction et à augmenter le contrôle dans l’entreprise. Le style 9.9 ; il correspond à un style de direction ou le dirigeant laisse ses subordonnés décider et choisir tout en ayant confiance en leurs résultats et leur intérêt pour la réussite économique de l’entreprise. Ce style est en réalité difficile à réaliser. Le style 5.5 constitue une bonne base à partir de laquelle le dirigeant peut améliorer son style de direction afin de s’approcher au maximum du style 9.9. III-Les théories de motivation : 1°/ Définition : La motivation désigne l’influence qui conduit un individu à agir spontanément pour atteindre un objectif donné, d’une façon autre que celle qu’il aurait adoptée en l’absence de cette influence ; La motivation est le moyen par lequel l’entreprise conduit ses membres à agir dans le sens qu’elle désir ; sans motivation la relation qui unit un individu à sa tache ne peut pas réussir ; La motivation constitue un élément d’encouragement et d’incitation qui permet de mobiliser efficacement les efforts des membres de l’entreprise vers la réalisation de ses objectifs. Le degré de motivation des membres de l’entreprise est le produit d un long processus faisant intervenir de nombreux éléments ; style de direction communication climat organisationnel système de rémunération promotion et système d’information. Les éléments motivationnels sont nombreux et diffèrent d’une théorie à une autre. 2°/ Les théories de motivation : Plusieurs définitions ont été données à la motivation. La plupart de ces définitions mettent l’accent sur trois éléments : 59
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L’élément motivation peut être un besoin intérieur ou une influence externe qui active le comportement humain et lui donne de l’énergie. L’orientation : le comportement motivé est un comportement guidé ou orienté vers la direction désignée par l’élément motivation. L’objectif : c’est le résultat attendu à travers l’influence exercée par l’élément motivation. L’objectif constitue souvent une source de satisfaction et de motivation, particulièrement quand il est exigeant et réalisable. Car il constitue un défi et une source d’accomplissement et de réussite pour celui qui le réalise. La motivation est le moyen par lequel l’entreprise conduit ses membres à agir dans le sens qu’elle désire. Considérée ainsi, la motivation peut apparaître comme une forme de manipulation. En réalité, la motivation peut être perçue comme un jeu. Sa particularité est sa légitimité. Sans motivation, la relation qui unit un individu à sa tâche ne peut pas réussir. Or l’entreprise emploi ses membres pour assumer pleinement et efficacement le rôle qu’elle leur attribue. La motivation constitue un élément d’encouragement et d’incitation qui permet de mobiliser efficacement les efforts des membres de l’entreprise vers la réalisation de ses objectifs. Le degré de motivation des membres de l’entreprise est le produit d’un long processus faisant intervenir de nombreux éléments : style de direction, communication, climat organisationnel, système de rémunération, promotion et système d’information. Il peut être évalué à travers l’importance de l’effort fourni par les membres de l’entreprise dans l’engagement de leurs ressources au cours de l’exercice de leurs fonctions. b) Les différents types de motivation Trois types de motivation orientent le comportement des individus dans l’entreprise : Les motivations de premier ordre Elles résultent des besoins physiologiques et fondamentaux dont la satisfaction est indispensable pour maintenir l’intégrité physique et la survie organique.
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Les motivations essentielles Elles sont relatives à la nécessité de l’intégrité de l’individu et son équilibre moral. Elles concernent aussi les motivations sociales qui résultent de l’instinct conformiste de l’homme et de son besoin de s’associer à ses semblables. Les motivations annexes Contrairement aux deux premiers types de motivations, dont l’intensité d’un individu à un autre est semblable, les motivations annexes revêtent une importance différente d’un individu à un autre. Elles dérivent des fondements psychologiques et sociaux (exemple : le besoin de puissance). c) Les éléments motivationnels Un élément motivationnel est un moyen qui permet de modifier les rapports de force en faveur de l’entreprise. Toute action qui n’aboutit pas à l’effet escompté ne pourra pas être considéré comme un élément motivationnel. Les éléments motivationnels sont très nombreux. Ils diffèrent d’une théorie à une autre. a) La théorie classique : Selon Taylor les employés ne sont motivés que par l’argent .C’est pourquoi la rémunération est déterminée selon l’effort fourni au travail. b) La théorie de Maslow : Selon Maslow, pour obtenir la motivation de ses employés, le gestionnaire doit considère leurs besoins, à savoir : Besoins psychologiques ;(naturel) tels que la nourriture le repos la santé les vacances, la pause café, etc. Besoins de sécurité : tels que la prévention contre les accidents de travail, la sécurité sociale (retraite maladie), besoin de confort, etc. Besoins d’appartenance : tels que l’appartenance à un groupe de travail, amitié, etc. Besoins d’estime : tels que le besoin d’être récompensé pour un travail bien accompli, besoin d’être promu, etc. Besoins d’actualisation : tels que le besoin de réalisation de son potentiel, de créativité, etc.
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c) La théorie des deux facteurs de Herzberg : Selon Herzberg, il existe deux facteurs motivationnels au sein de l’entreprise : des facteurs de motivation et des facteurs d’insatisfaction : Les facteurs de motivation (ou facteurs de satisfaction) sont liés aux aspects de la tâche et la nature du travail, on y retrouve : la réalisation de soi, la reconnaissance et les informations en retour sur les résultats réalisés par le personnel, l’intérêt du travail, la responsabilité et les possibilités de se développer et de promouvoir, etc. Les facteurs d’insatisfaction liés à plusieurs aspects notamment : la politique du personnel, le style de supervision, les relations interpersonnelles, les conditions de travail et le salaire. Les seconds facteurs sont considérés comme étant capables d’empêcher l’insatisfaction ou de la supprimer alors que les premiers facteurs sont de véritables éléments de motivation. d) La théorie de Vroom (théorie des attentes) : Selon cette théorie, les éléments de motivation résident dans les attentes des employés à l’égard des résultats souhaités ainsi que la valeur personnelle qu’ils accordent à ces résultats. e) La théorie des renforcements Selon Skinner, c’est l’environnement de travail favorable et non les besoins intérieurs qui déterminent le comportement. Les éléments motivationnels sont composés de l’affection à des emplois intéressants, un salaire satisfaisant, et équitable, la promotion et la participation aux décisions, etc.
3°/ Le Leadership : L’habilité de diriger de façon efficace constitue l’une de qualités les plus importantes pour un bon gestionnaire. En effet deux personnes qui remplissent les mêmes fonctions de direction dans un groupe, et qui appliquent les mêmes méthodes de travail, ne vont pas nécessairement aboutir aux mêmes performances. Ce qui différencie entre les deux personnes c’est l’aptitude de chacune à obtenir le consentement et l’adhésion des différents membres de son groupe, et c’est ce qu’on appelle le leadership ; 62
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Le leadership : « c’est l’art de guider, c’est un état d’esprit qui consiste à influencer les personnes de façon à ce qu’elles consacrent volontairement tous leurs efforts pour réaliser l’objectif collectif. En plus de l’aptitude à travailler le leadership fait naître cette volonté de se surpasser et de donner le meilleur de soi- même ». Un leader présente les trois caractéristiques fondamentales suivantes : - Il est capable de comprendre que les hommes ne sont pas tout motivé de la même manière la motivation diffère selon les caractéristiques personnelles de chaque individu selon les situations et aussi selon les moments ; - Il est capable de communiquer de manière efficace avec ses subordonnés c’est à dire capable de comprendre et se faire comprendre ; - Il est capable d’obtenir l’estime et respect de ses subordonnés en effet le leader doit donner l’exemple à suivre pour tout le personnel.
Section 4 : Le Contrôle Introduction : Le contrôle est un moyen de vérification du degré de réalisation des objectifs fixés par les managers lors de la phase de la planification. Il joue un rôle stratégique dans l’entreprise puisque c’est grâce à ce contrôle qu’on peut surveiller et ajuster les politiques menées. I-Qu’est ce que le contrôle ? 1°/ Définition : Selon Mokler, le contrôle : « est un effort systématique visant à établir des normes de rendement liées aux objectifs de planification, à concevoir un système d’information rétroactif, à comparer les résultats obtenus avec les normes préétablies, à repérer tout écart éventuel, à en mesurer l’ampleur et à prendre les mesures nécessaires pour que l’on utilise toutes les ressources de l’organisation de la manière la plus judicieuse et la plus rentable en vue de réaliser les objectifs généraux ».
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2°/ Les différents niveaux du contrôle : Le contrôle s’effectue à différents niveaux de l’organisation. Il est réalisé par les membres du conseil d’administration, les cadres et les employés. a) Le contrôle stratégique : Les membres du conseil d’administration et les cadres supérieurs évaluent leur organisation en tenant compte des points de contrôle stratégique (part de marché, chiffre d’affaires…). Ces derniers leur permettent d’apprécier le rendement de leur organisation d’une manière globale. Les administrateurs et les dirigeants d’une entreprise surveillent ainsi les variations importantes des éléments économiques, sociaux, technologiques ou politiques qui ont un effet sur le fonctionnement de leur organisation. D’autre part, le contrôle stratégique fait un examen de l’environnement, au sein de l’industrie, qui vise à reconnaître les possibilités et les dangers associés à cet environnement. Les mesures de contrôle à l’intérieur d’une organisation dans son ensemble portent également sur ses activités internes et sont de nature qualitative ou quantitative. Ainsi, le contrôle qualitatif se rattache à des questions générales telles que : remplissons nous notre mission ? Avons-nous atteint nos objectifs d’ensemble ? Nos clients réagissent-ils bien à nos produits ? Quant au contrôle quantitatif, il concerne plus des résultats précis. Il permet de comparer des aspects quantifiables des objectifs d’une organisation avec sa part de marché, son chiffre d’affaires, ses coûts… b) Le contrôle organisationnel : Les gestionnaires de tous les niveaux responsables d’une unité organisationnelle établissent des objectifs, des normes et des plans. Ainsi le directeur de la production, le directeur du service de la commercialisation…adoptent des objectifs, dressent des plans opérationnels, créent des budgets, et fixent des normes pour les activités dont ils ont la responsabilité. c)Le contrôle individuel : ILe contrôle individuel est une méthode à laquelle les gestionnaires ont recours afin d’améliorer l’efficacité, de répondre aux besoins de la clientèle et de rendre leur organisation plus rationnelle et moins bureaucratique. Les concepts liés à la suppression des niveaux ainsi qu’à l’habilitation des employés et des cadres font ressortir l’importance de transférer l’autorité et le 64
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pouvoir décisionnel à des niveaux inférieurs. De nos jours, les équipes autogérées sont aptes à fixer leurs objectifs et de contrôler leur processus de nos jours, les gestionnaires encouragent ces équipes à établir leurs propres horaires de travail, à adopter des normes... II-Qu’est ce qui fait l’objet d’un contrôle de la part des gestionnaires ? Le contrôle de gestion peut toucher trois grands éléments : soit les opérations, les ressources financières et les ressources humaines. 1°/ Le contrôle des opérations : Il porte sur les activités se rattachant aux processus liés à l’exploitation et vise à déterminer si la transformation des intrants en extrants s’effectue d’une manière économique, judicieuse et efficace. Il s’agit par exemple du contrôle des ressources matérielles (quantité économique à commander, besoins en matières…), du contrôle de la production, du contrôle de la qualité (assurance qualité), du contrôle de la commercialisation (efficacité de la force de vente, satisfaction des clients…). 2°/ Le contrôle des ressources financières : Il porte sur un large éventail d’éléments dont il est fait mention dans les états financiers, tel que le rapport entre l’actif et le passif, le coût d’acquisition des biens… 3°/ Le contrôle des ressources humaines : Il permet d’évaluer l’efficacité d’une organisation et de ses employés, c’est à dire qu’il s’agit d’identifier les aptitudes dont les membres ont besoin pour réaliser leur travail et de déterminer le nombre d’employés requis pour assurer la production, la vente de biens et la fourniture de services ainsi que la réalisation des fonctions auxiliaires.
III-Les éléments à considérer pour obtenir un bon système de contrôle : Six éléments doivent être pris en compte pour mettre en place un processus de contrôle : 1°/ Le choix des critères appropriés : Il est important mais parfois difficile de sélectionner les bons critères pour évaluer le rendement d’une organisation. Par exemple, le directeur des ventes peut choisir d’estimer le rendement de ses représentants en tenant compte du nombre de clients qu’ils visitent par jour et du nombre de contrats signés. 65
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2°/ Le nombre de critères à utiliser : Il ne suffit pas de choisir des critères d’évaluation avec soin, il faut aussi en limiter le nombre au minimum. Ce phénomène repose sur l’idée que tout contrôle sera plus efficace si les gestionnaires se concentrent sur les exceptions, c’est à dire sur les écarts importants par rapport aux normes réelles établies ou aux résultats prévus. 3°/ La participation des employés au choix des critères d’évaluation et des normes de rendement : Si les cadres effectuent des choix sans consulter les subordonnés responsables d’accomplir le travail, ces derniers pourraient croire que ces dernières sont irréalistes. Il s’agira donc de faire participer les employés en adoptant de nouveaux modes d’organisation telles que les équipes autogérées. 4°/ L’application à chaque unité organisationnelle de critères qui lui conviennent: Les critères choisis doivent varier d’une unité organisationnelle à une autre car ces derniers doivent être conformes à la nature de leurs activités respectives. 5°/ La fréquence des évaluations : Celle ci doit varier en fonction de la nature des activités de chaque unité organisationnelle. Certaines activités exigent un contrôle quotidien, alors que pour d’autres le contrôle sera annuel. 6°/ Le besoin d’informer les employés des résultats obtenus : Cette rétroaction permet aux cadres de faire savoir aux employés qu’ils s’intéressent à leur rendement et qu’ils approuvent ou non le travail accompli. IV-Le processus de contrôle : Le processus de contrôle comprend cinq activités principales : Le choix des critères d’évaluation du rendement, L’établissement des normes de rendement, L’évaluation du rendement,
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L’analyse des écarts et des causes, La prise des décisions correctives.
Planification
Objectifs
1-choix des critères d’évaluation du rendement:
comment peut on évaluer le mieux le rendement de chaque
4- analyse des écarts et des causes : pourquoi y a t il un écart par rapport au rendement ?
Non
2- établissement des normes de rendement : quelles normes devrait on adopter pour l’exercice financier ?
3- évaluation du rendement : l’unité répond elle aux attentes ?
Oui 5- prise des décisions correctives : que va-ton faire pour remédier à la situation ? 4- Il n’y a aucune mesure à prendre
Le processus de contrôle
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1°/ Le choix des critères d’évaluation du rendement : En se fixant des objectifs lors de la planification, les gestionnaires sont en mesure de reconnaître le type de critères qu’ils devraient choisir pour juger de leurs réalisations. Le processus de contrôle leur permet de déterminer la manière d’évaluer les différentes unités organisationnelles. Il leur faut ici reconnaître les caractéristiques clefs de chaque unité relativement aux coûts et aux avantages pour ensuite établir lesquels feront l’objet d’une évaluation. En effet, si les cadres n’ont pas choisi des critères appropriés ils risquent d’avoir de la difficulté à estimer le rendement véritable de leur organisation. Ainsi le taux de rentabilité traduit bien les résultats de l’entreprise dans son ensemble. De même, la part de marché représente un bon critère pour évaluer le rendement du service de la commercialisation. 2°/ L’établissement des normes de rendement : Après que l’on a choisi les critères d’évaluation du rendement, on doit fixer avec précision les normes à respecter pour une période donnée (quotidienne, hebdomadaire mensuelle ou annuelle). C’est au cours de la phase de planification que l’on établit ces normes, qui serviront de points de repère pour juger les résultats obtenus. Les normes de rendement se divisent en quatre grandes catégories selon qu’elles concernent le temps (le délai requis pour accomplir une tâche particulière), la production (le nombre d’unités que devrait produire un individu ou un groupe), le coût (les ressources nécessaires à la production d’un bien ou d’un service), ou la qualité (le niveau de qualité à atteindre pour satisfaire les attentes de la clientèle). 3°/ L’évaluation du rendement : L’évaluation du rendement peut se faire sur une base quotidienne, hebdomadaire, mensuelle ou annuelle. Pour l’effectuer, les gestionnaires ont besoin de renseignements qu’ils peuvent tirer de sources distinctes : les rapports écrits, les documents générés par ordinateur et les exposés oraux. - Les rapports écrits sont une source d’information très utilisée en particulier dans les grandes organisations. Ils sont toutefois coûteux en raison du temps qu’il faut pour les rédiger et les consulter. - Les documents générés par ordinateur permettent d’obtenir rapidement de l’information et des données variées relatives à l’exploitation ou à la finance. - Les exposés oraux permettent un échange immédiat d’idées entre les individus présents à une réunion. 4°/ L’analyse des écarts et des causes :
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Il est important d’analyser tout écart entre les résultats et les normes afin d’en déterminer la cause. Néanmoins, un écart qui semble défavorable ne reflète pas toujours un mauvais rendement. Par exemple, des frais de production supérieurs aux prévisions ne signifient pas nécessairement un problème car cela peut être dû au fait que le service de production a fabriqué plus d’unités qu’il a été prévu pour répondre à la demande, ce qui augmente le bénéfice réalisé. Ainsi, il faut examiner les raisons des écarts et déterminer s’ils engendrent un effet positif ou négatif sur le rendement de leur entreprise dans son ensemble. 5°/ La prise des décisions correctives : Après que les gestionnaires ont repéré tout écart et découvert sa cause exacte, ils doivent prendre les mesures qui s’imposent. Trois possibilités s’offrent à eux : - Soit remédier à la situation s’il y a des problèmes graves et si on veut remettre les choses sur la bonne voie. - Soit maintenir le statu quo, c’est à dire ne rien faire si on a atteint notre objectif ou si l’écart observé est minime. - Soit modifier la norme fixée, si la norme initiale est trop élevée ou si des imprévus transforment l’environnement. V-Les types de contrôle : On distingue trois types de contrôle : le contrôle proactif, le contrôle concomitant et le contrôle rétroactif. 1°/ Le contrôle proactif : Le contrôle préventif sert à orienter les activités pour qu’elles débouchent sur les résultats souhaités. On l’effectue avant la mise en œuvre des plans. Ce type de contrôle met l’accent sur l’avenir. Le gestionnaire sait ce qu’il veut réaliser et instaure les mécanismes nécessaires pour y parvenir. Il n’a pas besoin d’examiner les résultats finaux pour reconnaître l’existence d’un problème et y remédier. Par exemple, les dirigeants d’une entreprise qui produit des boissons gazeuses, du café, des stylos ou des hamburgers fixent certaines normes de qualité et choisissent les matières premières ou les ingrédients à utiliser avant que ne débute la production. 2°/ Le contrôle concomitant : Le contrôle continu s’effectue lors de la phase de mise en œuvre ou de la réalisation d’un processus. Il prend dans certains cas la forme d’un contrôle « oui ou non », c'est-à-dire que l’on peut alors soit poursuivre le processus soit l’interrompre afin de prendre des mesures pour corriger une situation défavorable. (Par exemple, 69
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la personne qui souhaite acquérir une maison ne terminera la transaction qu’après avoir donné son assentiment à chacune des étapes). On peut aussi effectuer un contrôle continu par le moyen d’un mécanisme de guidage, lequel permet de remédier graduellement à un écart sans interrompre le processus. Dans une usine de construction automobile, on effectue un contrôle à chaque étape importante du processus d’assemblage. On s’assure alors que chaque tâche a été accomplie selon les normes avant de passer à l’étape suivante. 3°/ Le contrôle rétroactif : Le contrôle rétroactif met l’accent sur les résultats antérieurs. On le qualifie de rétroactif parce qu’un gestionnaire n’apporte alors des correctifs qu’après avoir comparé les résultats avec les normes et détecté certains écarts, de sorte qu’il réagit à une situation donnée. La personne qui reçoit de sa banque un relevé de compte indiquant un découvert, par exemple, remédiera immédiatement à la situation en allant faire un dépôt. Le même phénomène se produit au sein des organisations, où les cadres bénéficient de rapports quotidiens, hebdomadaires et mensuels qui les renseignent sur les résultats obtenus et leur permettent de prendre les mesures nécessaires pour redresser la situation au besoin.
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Chapitre
4 Les Fonctions de L’entreprise Au terme de ce chapitre, vous devez être en mesure de :
Comprendre les fonctions de l’entreprise. Connaître le processus des différentes fonctions. Les thèmes de ce chapitre : I-
La fonction Approvisionnement.
II-
La fonction de production.
III-
La fonction Financière.
IV-
La gestion commerciale.
V-
La fonction ressources humaines
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I-La fonction Approvisionnement : 1°/ Définition et importance : Le rôle de la fonction approvisionnement peut être défini comme l’obligation de fournir des matières premières et composantes en qualité et quantité suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible. En effet, l’importance de l’approvisionnement peut s’appréhender à trois stades : - Sur le plan financier : la politique d’approvisionnement contribue à la rentabilité de l’entreprise en minimisant les actifs immobilisés et en maximisant la marge par la diminution des coûts d’achat. - Sur le plan commercial : la fonction approvisionnement est garante de la qualité du produit final par la qualité de matières premières achetées, par l’absence de rupture d’approvisionnement… - Sur le plan stratégique : la fonction approvisionnement participe largement à la démarche qualité, notamment en associant les fournisseurs à cette démarche, elle contribue à la compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts qu’en termes de délais. a) La détermination d’une politique d’achat : Les décisions d’achat sont prises en coordination avec les services consommateurs dans le cadre d’une politique d’achat définie au niveau de la direction générale. En effet la politique d’achat consiste à définir une position sur trois questions fondamentales : Faut-il acheter à l’extérieur ou produire soi même ? Faut-il faire appel à un ou plusieurs fournisseurs ? Quelles relations entretenir avec les fournisseurs ? Les réponses à ces questions ne sont pas les mêmes pour tous les composants susceptibles d’être achetés, voire ne sont pas les mêmes pour tous les fournisseurs d’un même composant. De plus, la politique d’achat peut évoluer sur le court terme en raison des fluctuations de la demande, et sur le moyen terme en raison des réorientations stratégiques. b) Le processus de l’approvisionnement : Les étapes classiques d’un processus d’approvisionnement sont les suivantes : La définition des besoins à satisfaire, La recherche des informations pour connaître le marché amont des fournisseurs ;
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L’étude comparative des différents fournisseurs à partir de demande de devis ou de réponse à des appels d’offres ; La négociation avec les fournisseurs potentiels et le choix des fournisseurs ; La passation de la commande ; Le suivi et le contrôle de l’exécution de la commande. 2°/ Définition et fonctions d’un stock : La gestion des achats doit être couplée avec la gestion des stocks si l’entreprise veut minimiser le risque de rupture d’approvisionnement et maximiser la rentabilité. Pour atteindre ce double objectif, la gestion des stocks a fait l’objet depuis longtemps d’études. Néanmoins, la recherche du stock zéro, dans une démarche de qualité totale, a cependant constitué un facteur fondamental de remise en cause des fondements de la gestion des stocks. a) Définition : Un stock : « est une accumulation physique de biens en attente; on peut parler de stock de matières premières, des en-cours de production ou des produits finis ». b) Fonctions d’un stock : La fonction technique : la régulation. La constitution d’un stock permet de déconnecter deux étapes successives d’un cycle d’exploitation. Le stock offre une protection contre les aléas de la consommation et de la production. La fonction économique : une grande quantité achetée au fournisseur peut permettre d’obtenir une réduction de coûts. Mais à l’inverse, un trop gros stock engendre un coût de possession élevé. La fonction spéculative : l’entreprise peut essayer de se prémunir contre une spéculation ou d’en bénéficier en stockant des denrées coûteuses. La fonction commerciale : un service de meilleure qualité peut être proposé au client avec des délais rapides de livraison grâce à un stock de produits finis qui assure une fonction de disponibilité et de choix. II-La fonction de Production : 1°/ Définition : La fonction de production a pour mission la fabrication de produits répondant à un certain niveau de qualité, dans les délais requis et au moindre coût ainsi que leurs prix de revient soient concurrentiels. Elle doit mettre à la disposition des services commerciaux des produits susceptibles d’être vendus. Pour remplir sa mission, la fonction production transforme, à travers une série d’opérations, des ressources en produits finis commercialisables. 73
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2°/ Objectifs de la fonction production : Les objectifs de la fonction production sont au nombre de quatre : objectif de qualité, de délai, de capacité et de coût.
a) Objectif de qualité : Face au développement de la concurrence et à des consommateurs exigeants, les entreprises sont de plus en plus préoccupées par la qualité de leurs produits car leur compétitivité en dépend. La qualité est l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire les besoins des utilisateurs. Elle dépend de plusieurs éléments : organisation, matières utilisées, processus de production… b) Objectif de délai : Les délais que se donne une entreprise pour livrer ses produits à ses clients dépendent essentiellement du cycle de production, de la nature du produit et des délais de la concurrence. c) Objectif de capacité : Elle doit correspondre au niveau de la demande. Elle doit être en mesure de la satisfaire et d’éviter les délais prolongés qui découragent la clientèle. d) Objectif de coût : L’entreprise doit essayer de minimiser ses coûts unitaires de production afin de pratiquer des prix compétitifs et d’assurer sa rentabilité. 3°/ Les politiques de production : Le choix de la politique de production constitue un choix de base car il permet à l’entreprise de déterminer, en fonction de ses possibilités et compte tenu de ses objectifs de qualité, de délai, de capacité et de coût, les produits ou les étapes de production qu’elle réalisera elle même et ceux qu’elle chargera d’autres entreprises de réaliser. On distingue quatre politiques de production : la sous-traitance, l’impartition, l’intégration et la localisation. a) La sous-traitance :
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La sous-traitance consiste à faire réaliser par une autre entreprise certaines phases de la fabrication ou une partie de la production. La sous-traitance met en relation deux parties : un donneur d’ordre et un exécutant. L’exécutant ou le sous traitant est celui qui réalise le travail conformément aux normes et aux exigences du donneur d’ordre. Les normes et les exigences sont fixées par le donneur d’ordre et elles sont précisées dans un cahier de charges engageant les deux parties. b) L’impartition : L’impartition consiste à faire réaliser par une autre entreprise une activité que l’entreprise peut réalisé elle même. En effet, l’entreprise peut déléguer la fabrication des produits intermédiaires ou encore d’autres activités telles que la distribution. A la différence de la sous-traitance, dans le cas de l’impartition, l’exécutant réalise lui même les études et conserve l’entière propriété des droits du produit fabriqué. Il exécute le travail sans indications de l’entreprise impartitrice. c) L’intégration : L’intégration consiste à réaliser par l’entreprise elle même une activité qu’elle pourrait déléguer à une autre entreprise. Il s’agit d’une intégration en amont quand l’activité précède la fabrication du produit fini et d’une intégration en aval quand l’activité suit la fabrication du produit fini (exemple : la commercialisation). d) La localisation : La localisation peut être adoptée par l’entreprise quand celle ci possède plusieurs unités de production. Elle peut charger chacune de ces unités soit de réaliser une étape du processus de production soit de produire une partie de la production totale. La localisation consiste à organiser la répartition de l’activité de production entre les unités de l’entreprise en fonction de la capacité de production de chacune, de son degré de spécialisation et des coûts qui sont engendrés. 4°/ Les modes de production : Il existe trois modes de production : la production unitaire, la production en série et la production de masse. a) La production unitaire : La production unitaire consiste à produire un seul produit sur demande du client. Elle se caractérise par le fait qu’il n’existe pas de stocks de produits finis car dès que le produit est fabriqué, il est directement livré au client. Le mode de production unitaire est pratiqué dans la production de certains types de produits tels que les produits très onéreux (avions, navires…), les œuvres 75
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complexes (usines, ateliers…) et les produits dont les caractéristiques sont définies en accord avec les clients pour répondre à un besoin précis (production artisanale…). b) La production en série : La production en série consiste à produire un grand nombre d’articles identiques dont les caractéristiques et la conception ont déjà été définitivement établies. Le processus de fabrication est décomposé en opérations élémentaires et répétitives permettant de produire plusieurs fois le même article. On rencontre ce mode de production dans deux cas : Lorsque le flux de production est important compte tenu du volume des ventes prévues. C’est le cas des industries des biens de consommation. Lorsque le flux de production est régulier. Dans ce cas, la production en série permet de baisser les coûts. Les industries automobiles pratiquent ce mode de production. La production en série est une production pour le stock. Les entreprises qui la pratiquent constituent toujours des stocks en fonction de la demande prévue. c) La production en continu : La différence essentielle entre la production en série et la production en continu est d’ordre technologique. Dans la première, le produit passe, pendant sa fabrication, par des opérations distinctes, séparées les une des autres. Par contre, dans la production en continu, le produit subit des transformations physiques et chimiques. Auparavant, ce mode de production était réservé aux produits fluides tels que le pétrole. 5°/ Le processus de production : Le processus de production est une série d’activités complémentaires allant de la définition du produit jusqu’à son contrôle après sa fabrication. a) La définition du produit : La première étape du processus de production consiste à définir les caractéristiques du produit ainsi que la quantité à produire. b) Les besoins de la production : La deuxième étape consiste à déterminer les moyens nécessaires à la satisfaction des objectifs fixés, l’entreprise peut recourir à la sous-traitance ou l’impartition pour atteindre ses objectifs. c) Le choix du mode de fabrication : La troisième étape consiste à déterminer le mode de fabrication et fixer les instructions de travail. Il s’agit de définir comment produire ou comment transformer 76
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les matières premières en produits finis à travers la définition des méthodes de travail, l’établissement du planning des opérations et le choix de l’équipement approprié. d) Le choix des politiques de distribution des produits : La quatrième étape qui suit la fabrication des produits et leur contrôle consiste à définir comment les produits finis seront distribués. L’entreprise peut, soit assurer la livraison à travers son propre système de distribution, soit charger une autre entreprise d’en assurer la livraison. 6°/ Les services fonctionnels de production : La fonction production est généralement organisée en plusieurs services correspondant aux différentes étapes du processus productif. Le tableau suivant représente l’organisation de la fonction production en fonction des différentes étapes du processus productif.
Etape
Services
Questions étudiées Que produire ? Etape 1 Etudes Etape 2 Mise en fabrication Comment et où produire ? Que produire ? Etape 3 Méthodes
Etape 4 Ordonnancement
Quand produire ?
Etape 5 Contrôle
Que vérifier ?
Attributions Conception des produits Détermination des lots Répartition entre établissements Choix des procédés de fabrication. Instruction de travail. Etablissement du plan de production. Répartition des tâches entre les postes de travail. Contrôle de la fabrication. Respect des normes de qualité. Contrôle de productivité
III-La fonction Financière : La fonction financière est l’une des fonctions les plus importantes de l’entreprise. Elle est en interrelation avec toutes les autres fonctions. Elle gère les recettes que procure la vente des produits ou des services. Mais elle doit, au préalable, satisfaire les besoins financiers des différentes fonctions de l’entreprise. L’entreprise 77
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doit donc engager des dépenses avant de percevoir les recettes. On distingue les dépenses d’investissement et les dépenses d’exploitation. Sur cette base, le rôle de la fonction financière consiste essentiellement à : déterminer les besoins de financement de l’entreprise. trouver les ressources nécessaires à la satisfaction de ces besoins. adapter les ressources aux besoins financiers. 1°/ Détermination des besoins de financement de l’entreprise : a) Les besoins de financement des investissements : On peut définir un investissement comme tout emploi durable de capitaux se traduisant par l’acquisition ou la création d’une immobilisation ou tout autre actif non courant. On distingue trois types d’investissement : - Les investissements matériels : achat de terrains, construction… - Les investissements immatériels : achat de brevets, fonds de commerce… - Les investissements financiers : titres de participation, prêt à plus d’un an… b) Les besoins de financement de l’exploitation : Le cycle d’exploitation de l’entreprise engendre trois types de besoins de financement : - Le besoin de financement du crédit clients. - Le besoin de financement des stocks. - Le besoin de financement de la trésorerie. 2°/ Les moyens de financement de l’entreprise : a) Les moyens de financement des investissements : Les investissements de l’entreprise sont généralement financés par les moyens suivants : Le capital On peut définir le capital comme l’ensemble des fonds mis de façon permanente, à la disposition de l’entreprise par ses propriétaires ou associés sous forme d’apports en numéraire ou en nature, soit au moment de la création de l’entreprise, soit lors de l’augmentation du capital ultérieurement. L’autofinancement L’autofinancement est la capacité de l’entreprise à financer elle même ses investissements sans avoir recours à des capitaux étrangers. C’est un financement
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interne disponible pour l’investissement tant en vue de maintenir le patrimoine économique qu’en vue d’assurer la croissance de l’entreprise. L’emprunt à moyen et long terme Les emprunts à moyen et long terme sont à la disposition de l’entreprise pendant une durée supérieure à un an. Ils font partie des capitaux permanents et sont destinés à compléter ou à remplacer les capitaux propres dans le financement des immobilisations. Le crédit bail Le crédit bail ou leasing est une technique de crédit par laquelle un prêteur offre à un emprunteur la location d’un bien assortie d’une promesse unilatérale de vente qui peut se dénouer par le transfert de la propriété à l’emprunteur. Il s’agit donc d’une location avec une option d’achat à terme. b) Les moyens de financement de l’exploitation : Pour financer ses besoins d’exploitation, l’entreprise peut se procurer des ressources financières à court terme. Ces ressources peuvent provenir du crédit fournisseur, des crédits bancaires, de l’affacturage et des créanciers divers. Le crédit fournisseur Les entreprises règlent généralement leurs achats à crédit. Les fournisseurs leur accordent des délais de règlement qui varient selon les branches d’activité de 30 à 90 jours voire plus. Les crédits bancaires Les crédits bancaires à court terme peuvent prendre diverses formes dont on peut citer essentiellement l’escompte ou le crédit mobilisation, la facilité de caisse et le découvert. L’affacturage Le factoring consiste en un transfert de créances commerciales de leur titulaire à un factor qui se charge d’en opérer le recouvrement et qui garantit la bonne fin même en cas de défaillance permanente ou momentanée de son débiteur. Le factor peut régler par anticipation tout ou partie du montant des créances transférées. Les créanciers divers Cette catégorie de dettes à court terme comprend des sommes dues et non réglées à la fin de l’exercice, il s’agit essentiellement des salaires dus au personnel, des impôts dus à l’Etat… 3°/ L’adaptation des ressources aux besoins financiers (l’analyse financière) : L’analyse financière consiste à permettre une appréciation globale de la situation de l’entreprise pour aider à la prise de décision managériale. Les 79
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applications possibles d’une telle analyse sont donc très variées. Elles concernent en principe tous les partenaires internes et externes de l’entreprise (dirigeants, salariés, actionnaires, fournisseurs…). a) L’analyse financière interne : L’analyse financière interne explique le « comment » du fonctionnement de l’entreprise, en prenant en considération ses particularités et les caractéristiques de son environnement (degré de cohérence entre le niveau d’activité, les résultats et les moyens mis en œuvre, capacité à assurer l’équilibre financier, capacité à dégager des résultats et à financer l’activité…). Elle ne s’arrête pas aux aspects financiers des problèmes, mais elle tient compte aussi de tous les aspects économiques. De cette façon, elle permet aux responsables mais aussi aux salariés de répondre aux questions qu’ils se posent. En effet, les salariés sont préoccupés par l’équilibre et la pérennité de leur entreprise car ils conditionnent directement leur emploi et la part des richesses créées qui leur revient. De plus, l’analyse financière détecte les éventuels déséquilibres, identifie leur cause, guide les décisions de la direction générale et de la direction financière (investissement, financement…). Elle constitue la base des prévisions financières. b) L’analyse financière externe : L’analyse financière externe concerne les partenaires économiques de l’entreprise et les actionnaires en particulier. Elle a pour objectif de faire connaître les performances et les risques auxquels ils pourraient être confrontés. L’analyse est fondée sur les informations comptables et légales obligatoires (état de résultat, comptes des sociétés…) et sur d’autres données complémentaires, considérés comme utiles, diffusées par celle ci (prévisions commerciales, innovation…). Elles sont enrichies par des informations concernant la conjoncture nationale économique et sociale, la conjoncture internationale, les taux d’intérêt, le pouvoir d’achat… Les analystes externes visent des aspects particuliers de l’analyse financière qui sont essentiellement en rapport avec leurs objectifs économiques. Pour les actionnaires, en tant qu’apporteurs de capitaux en vue d’une rémunération, les objectifs de l’analyse financière s’orientent vers l’étude de la rentabilité financière et l’effet de levier financier. Les banquiers utilisent l’analyse comme outil de prise de décision pour diverses prestations financières et autres services rendus : octroi de crédit, constitution de garanties… Les tribunaux de commerce s’appuient sur une partie importante des informations de l’analyse financière pour déclencher un processus de redressement ou de liquidation judiciaire… 80
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4°/ Programme financier et budget de trésorerie : L’objet du programme financier est, d’une part, de déterminer les besoins futurs de l’entreprise et, d’autre part, de faire un choix entre les différentes ressources financières disponibles afin de : Maintenir un équilibre entre ces besoins et ces ressources. Essayer de maintenir, à tout instant, une trésorerie suffisante pour faire face aux exigibilités. A côté du programme financier qui comporte des prévisions à long terme portant sur plusieurs années, l’entreprise fait des prévisions mensuelles ou trimestrielles de sa trésorerie. Ces prévisions sont relatives aux recettes et aux dépenses. En effet, l’entreprise essaie de prévoir les encaissements mensuels relatifs aux ventes en tenant compte des ventes au comptant et celles à crédit, les avances reçues et les recettes diverses…ainsi que les frais de personnel, le payement des fournisseurs, les charges financières et autres décaissements engendrés mensuellement ou trimestriellement par l’activité de l’entreprise. IV-La Gestion Commerciale : 1°/ Qu’est ce que le marketing : Le marketing est le processus de planification et de mise en œuvre de la conception des produits, des services et d’idées, de la distribution, de la détermination du prix de vente et de la communication du marché cible, dont le but est de créer des échanges qui satisfont les objectifs individuels et organisationnels. A partir de cette définition, on peut déterminer trois composantes du marketing : La détection des besoins : le marketing n’a de sens que parce que l’entreprise analyse et comprend la dynamique des marchés : nature des besoins, mode de satisfaction… L’adaptation de la production aux évolutions de l’environnement afin que l’entreprise survive, L’attitude volontariste qui consiste à ne pas subir passivement les évolutions mais à les anticiper grâce à la détection des besoins ; cette attitude facilite l’innovation et la conquête des marchés. 2°/ La segmentation des marchés : Les responsables du marketing ont compris depuis longtemps que chaque produit ne peut pas être pour tout le monde. Les consommateurs ont des goûts, des intérêts des buts et des modes de vie différents. En reconnaissant les exigences et les besoins distincts de différents groupes de consommateurs, le marketing a permis aux 81
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dirigeants de commencer à cibler leurs marchés. Les marchés cibles sont des groupes de personnes qui se définissent par la mise en commun des besoins, des désirs et des comportements d’achat. Cibler un marché exige la segmentation des marchés, c’est à dire la répartition d’un marché en segments ou en groupes distincts par les besoins. Après avoir identifié leurs segments de marché, les entreprises peuvent adopter des stratégies très variées. Certaines entreprises offrent une gamme de produits très étendue, afin de les proposer à une clientèle représentant plusieurs segments du marché. D’autres entreprises préfèrent concentrer leurs efforts et leur production et s’adresser à un seul segment du marché. Elle conçoit ses produits et les met en marché à l’intention d’une très faible proportion de l’ensemble du marché des acheteurs. 3°/ La recherche en marketing : La recherche en marketing peut contribuer à l’efficacité et à la précision de la segmentation des marchés. La recherche est l’ensemble des techniques relatives à la collecte et à l’analyse systématique de données relatives à un problème de mise en marché d’un produit. L’étude de marché peut porter sur l’un ou l’autre des éléments du marketing mix : un responsable marketing voudra savoir ce que les consommateurs pensent d’une nouvelle sorte de peinture, un autre cadre voudra savoir l’effet d’une réduction de prix des calculettes… La recherche peut se dérouler à n’importe quel moment du cycle de vie du produit, mais le plus souvent, les entreprises effectuent une étude de marché avant de lancer un nouveau produit ou une nouvelle version du produit déjà existant. La première étape d’une étude de marché consiste à analyser la situation actuelle. Cette étape devrait notamment dire dans quelle mesure l’entreprise répond au besoin identifié La deuxième étape consiste à choisir une méthode de recherche. Ensuite, il s’agit de recueillir des données qui seront par la suite analysées pour être transformées en informations. 4°/ Le comportement du consommateur : L’étude du marché peut aider les responsables du marketing à comprendre comment les caractéristiques communes d’un segment de marché influencent, chez ce groupe de consommateurs, les décisions en matière d’achats. Il s’agit par exemple de répondre à la question : Y a t il un facteur psychologique ou sociologique qui explique le fait que les consommateurs privilégient un produit par rapport à un autre ? Ainsi, l’étude du comportement du consommateur s’intéresse à l’ensemble des actes reliés à l’achat et à la consommation de biens et ce compte tenu du processus décisionnel qu’il choisit. 82
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5°/ Le marketing : planification et mise en œuvre La mise en marché d’un bien, d’un service ou d’une idée doit être bien gérée. Bien que la mise en marché d’un produit exige la collaboration de plusieurs personnes, c’est le directeur de marketing qui est responsable, en dernière instance, de la planification et de la mise en œuvre de toutes les activités en matière de marketing. La première étape du marketing consiste à détecter un besoin chez le consommateur et à élaborer un produit qui répondra à ce besoin. L’étude de marché est l’un des principaux moyens servant à cerner les besoins et les attentes des principaux consommateurs. Le marketing exige la mise en œuvre d’un plan. Les directeurs de marketing doivent se fixer des objectifs et se doter d’outils d’évaluation du rendement. Dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs stratégies de marketing, les dirigeants fondent leurs décisions sur le dosage d’un certain nombre d’éléments sur lesquels ils exercent un contrôle certain : le développement du produit, la détermination du prix de vente, la création d’un réseau de distribution et le choix des activités de communication. Ces éléments constituent le marketing mix. a) Le produit : Aucune entreprise ne peut envisager des activités de mise en marché si elle n’a pas de produit à vendre, qu’il s’agisse d’un bien corporel, d’un service ou d’une idée visant à satisfaire les besoins des consommateurs. C’est un défi perpétuel que de travailler à la conception et à l’élaboration de nouveaux produits. Les entreprises, dans ce domaine doivent tenir compte, parmi une multitude de facteurs de l’évolution de la technologie et des désirs des consommateurs, ainsi que de la situation économique. Pour offrir aux consommateurs le produit qu’ils désirent, les fabricants doivent parfois modifier leurs produits existants. Les fabricants de vêtement par exemple, doivent se tenir au courant des nouvelles tendances, qui se manifestent rapidement et de façon imprévisible. Les fabricants peuvent aussi élaborer de nouveaux produits et pénétrer des marchés au sein desquels ils n’ont jamais évolué. Ainsi, plusieurs géants de la production d’aliments destinés aux consommateurs notamment General Mills ont fait leur entrée dans les marchés destinés aux institutions telles que les écoles ou les hôpitaux. Les fabricants peuvent élaborer des biens et des services selon le principe de la différenciation des produits. Dans ce cas, on élabore un produit ou l’image d’un produit de manière à ce que ce dernier se distingue suffisamment des autres produits sur le marché pour attirer la clientèle. b) Le prix de vente : 83
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Le deuxième élément du marketing mix est le prix du produit. Il n’est pas toujours facile de fixer le prix d’un produit à l’intérieur d’un marché donné. Ainsi, le prix du produit doit financer les frais d’exploitation de l’entreprise, les frais d’administration et de recherche et les frais de mise en marché, notamment les salaires des personnes qui travaillent au marketing et à la publicité.. Selon sa situation, il peut être tout aussi approprié pour une entreprise de pratiquer des prix élevés ou bas. Des prix plutôt bas auront pour effet d’accroître le volume des ventes. Des prix élevés restreindront la taille du marché, mais ils accroîtront le bénéfice à l’unité. Dans certains cas, des prix élevés attireront les clients simplement en leur laissant croire qu’un produit plus coûteux est plus rare ou qu’il est de qualité supérieure. c) Le réseau de distribution : Le réseau de distribution est un ensemble d’entreprises et d’individus qui aident à transférer le titre de propriété du produit en facilitant l’acheminement des produits du fabricant vers le consommateur. Les nombreuses décisions relatives au choix d’un réseau de distribution peuvent avoir des conséquences sur la stratégie globale de marketing de l’entreprise. Un grand nombre de fabricants vendent leurs produits à d’autres entreprises lesquelles distribuent les marchandises aux détaillants. D’autres entreprises manufacturières vendent leurs produits directement aux grands détaillants. D’autres encore traitent directement avec les consommateurs. d) Les activités de communication : Ce sont celles qui permettent à l’entreprise d’informer le consommateur, de le persuader d’acheter son produit ou de maintenir la notoriété de la firme. Les dirigeants doivent faire un choix parmi un certain nombre de possibilités en fonction de la stratégie qui est poursuivie. La publicité est toute forme de communication non personnelle payée par un commanditaire en vue de persuader ou d’informer certains publics relativement à un bien corporel, à un service, ou à une idée. Les messages publicitaires peuvent être diffusés à la radio ou à la télévision, dans les magazines ou les journaux… Le moyen de promotion privilégié pour les voitures et les équipements électroniques est la vente personnelle, où le vendeur est en relation directe avec l’acheteur. Les acheteurs et les autres membres de l’entreprise qui ont besoin de renseignements sur le prix et les caractéristiques techniques d’un produit s’adressent aux représentants des ventes du fabricant. Les articles de dimensions et de prix plus modestes font, pour leur part, l’objet de promotion des ventes. Ces méthodes ont pour but d’inciter le consommateur à acheter de plus grandes quantités du produit en question. Les échantillons gratuits, 84
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les expositions et les démonstrations permettent aux clients d’essayer le produit ou de s’entretenir avec des représentants de l’entreprise. V-La fonction ressources humaines : I.1. DEFINITION :
La gestion des Ressources Humaines est une discipline neuve dans un champ disciplinaire (les sciences de gestion) lui-même de constitution récente. La fonction Ressources Humaines est la dernière-née des grandes fonctions de l'entreprise après la Production, la Finance et le Marketing. D'après Jean-Marc LE GALL il s'agit d'une fonction de l’entreprise "qui vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et de motivation Elle a pour objet l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise" I.2. ROLES DE LA FONCTION PERSONNEL La fonction gestion des ressources humaines se divise en deux sous fonctions ; une fonction administrative de Personnel (opérations quotidiennes, rémunération, etc.), une fonction Gestion du Personnel (planification, prévision, et développement des hommes au sein de l'entreprise). Ses rôles consistent essentiellement à assurer : - L'acquisition d'un personnel qualifié qui nécessite la constitution d'une gestion prévisionnelle et
l'établissement de plans de recrutement et de sélection. - La conservation du personnel qualifié qui implique l'adoption d'une politique d'accueil et d'intégration de l'individu dans l'organisation, d'une administration équitable des rémunérations, des conditions de travail favorables et de mécanismes adéquats d'évaluation du personnel, de promotion et de sanction. - Le développement du personnel qui nécessite la mise en place de programmes de développement individuel et organisationnel précédés d'une évaluation objective du potentiel du personnel. - Le maintien d'un service du personnel de qualité par l'acquisition de personnes compétentes pour la gestion du personnel. Mais il est à remarquer que le rôle et l'objectif de la fonction du personnel varient selon la taille et les objectifs de l'entreprise I.3. ORGANISATION DU SERVICE PERSONNEL L'organisation du service représentant la fonction personnel est très variable en fonction des entreprises. Elle dépend de la taille de l'entreprise, de son activité, des conceptions de la
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direction, de l'historique et de la culture de celle-ci, ainsi que la qualification des employés et de leurs taux de syndicalisation. Parmi ces facteurs, l'élément « taille » est particulièrement déterminant : - Dans les petites entreprises : les affaires concernant le personnel sont généralement prises en charge par la direction générale, assistée par un service comptable ou administratif au niveau de la gestion courante (salaires, formalités, administratives, etc.)
- Dans les entreprises moyennes : les problèmes du personnel sont traités par une unité spécialisée ou par la direction administrative.
- Dans les grandes entreprises : On trouve une direction du personnel organisée, elle-même, en services chargés d'un seul aspect du rôle de la fonction personnel (planification, recrutement, promotion et formation, rémunération, etc.).
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I.4. LES DIFFERENTES ACTIVITES DE LA FONCTION PERSONNEL LA GESTION PREVISIONNELLE On peut distinguer deux opérations distinctes : La gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) et la gestion prévisionnelle des carrières (GPC) - La GPRH est une fonction de prévision de mobilité (recrutement, promotion. Licenciement, départs à la retraite, etc.) des ressources Cette activité cherche à estimer par anticipation l'évolution des effectifs disponibles et les besoins prévisionnels de l'entreprise en vue de corriger les écarts éventuels. La GPRH s'appuie sur des données statistiques, les renseignements livrés par le service social, les réquisitions des responsables de services et sur les programmes d'expansion de l'entreprise. - La GPC est une activité de planification de cheminement objectif des carrières et des compétences. Un plan de carrière est un programme d'avancement au travail, il permet de construire des chemins à poursuivre par le détenteur d'un poste afin d'améliorer sa situation professionnelle. La GPC est importante parce que les conséquences d'une carrière réussie ou manquée sont étroitement liées à l'image de soi, à son identité et à la satisfaction que l'on retire de sa carrière et de sa vie. Le plan de carrière ne doit être ni trop long (démotivant) ni trop court (plafonnement rapide de la carrière). L'existence de gestion prévisionnelle suppose que l'entreprise prend soin de ses employés, et qu'elle réalise des efforts pour transformer les ressources humaines en un capital humain.
LES ACTIVITES COURANTES DE LA FONCTION PERSONNEL Parmi les activités courantes de la fonction gestion des ressources humaines on cite : le recrutement, l'évaluation du personnel, la promotion, la formation et la rémunération.
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1) Le recrutement C'est la recherche qualitative et quantitative de candidats en vue de sélectionner la personne qui répond le mieux aux exigences du poste. Le ou les candidats sélectionnés intégreront l'entreprise en assurant l'adéquation entre les aptitudes de l'individu et les exigences du poste. L'opération de recrutement comprend principalement les étapes suivantes : l'identification du besoin de recrutement, l'analyse de poste, la prospection, la sélection et l'intégration. + L'identification du besoin de recrutement : remplacement suite à un départ ou évolution de l'activité (nouveau poste), surcroit d'activité, les changements technologiques. De multiples solutions peuvent être envisagées pour répondre à ces besoins comme la réorganisation du service, le travail temporaire, la sous-traitance et le recrutement de nouveaux employés.
+ La description et l'analyse du poste à pourvoir est une condition importante pour la définition
du vrai besoin. En effet le but de la description est double : Présenter tous les aspects importants du poste et de son environnement pour garantir l'adéquation entre le profil recherché et le poste. Apporter aux candidats une information complète et objective, conforme à la réalité permettant un choix réfléchi. + La prospection ou la recherche de candidatures : la prospection peut être interne (affichage dans l'entreprise, mailing interne...) ou externe (candidatures spontanées organismes spécialisés). La sélection des candidats internes présente les avantages suivants : la fidélisation à l'entreprise, la connaissance des conditions de l'entreprise ce qui facilite l'intégration, le faible coût de recherche des candidats, la motivation du personnel par promotion
Les candidats externes présentent les avantages suivants par rapport aux candidats internes : l'apport d'un nouveau sang et de nouvelles idées, la prévention contre les conflits possibles entre les membres du personnel en cas de la promotion des uns et non des autres pour les candidatures externes.
+ Le tri des candidatures : Il n'existe pas de méthode de sélection qui permet de faire le choix
idéal. Toute méthode doit essayer d'éviter, d'une part, à retenir un mauvais candidat, et d'autre part, à écarter un bon candidat. Plusieurs outils de sélection peuvent être utilisés : Le tri se fait sur la base du CV et de la lettre de motivation. Le tri des candidatures est considéré comme une présélection. L'entretien d'embauche : c'est l'outil de sélection le plus fréquent. Les tests : c'est le moyen de sélection le plus célèbre qui permet de classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste. Il existe différentes catégories de tests comme les tests d’aptitudes acquises, d'aptitudes potentielles, d'intelligence et de personnalité. 88
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+ La réussite de l’intégration repose d'une part, sur l'existence et la qualité des procédures
d’accueil dans l'entreprise, et d'autre part sur le suivi de l'adaptation. L’accueil se fait aussi bien au niveau de l'entreprise tout entière qu'au niveau du service dans lequel l’intéressé sera affecté. 2) L'évaluation du personnel, la promotion a. L'évaluation du personnel L'évaluation du personnel pout être définie comme un processus par lequel on arrive à juger les performances passées et présentes ainsi que le potentiel futur des différents membres de l'entreprise. Cette activité de la gestion du personnel peut avoir lieu avant et après l'activité le recrutement. Avant le recrutement, elle permet de sélectionner les candidats et de retenir ceux qui conviennent le mieux aux besoins de l'entreprise et ce par l'utilisation des entretiens directs et des tests psycho techniques. Après le recrutement, elle permet de détecter les besoins de formation, de déterminer la valeur de chaque membre de l'entreprise et d'attribuer les récompenses (promotion) en fonction des mérites.
A cette phase l’évaluation est réalisée par le supérieur hiérarchique en utilisant divers techniques d'évaluation dont on peut citer :
L'évaluation libre réalisée par le supérieur hiérarchique immédiat qui tente de détecter
les points forts et les points faibles de l’employé ; L'utilisation d'échelles de notation adaptées à chaque catégorie de personnel ; Le recours à des entretiens d'évaluation périodiques entre le supérieur et le subordonné qui traiteront de l'emploi et les objectifs réalisés ; L'établissement d'un bilan professionnel qui constitue un dossier d'appréciation conçu par des professionnels de gestion des ressources humaines et qui établit un bilan de l'exercice des fonctions et la réalisation des objectifs.
L'évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidélisation des salariés et répondant à plusieurs objectifs : Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la performance de l'entreprise, Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre, Apprécier l'atteinte des objectifs, Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir, Définir les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs, Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de l'entreprise.
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b. La promotion La promotion conduit à analyser la possibilité de confier le poste supérieur vacant à collaborateur de l'entreprise qui présente les capacités requises pour ce poste promotion se réfère au plan de carrière poursuivi. Elle est généralement une opération qui suit l'évaluation du personnel. Elle sert à matérialiser le perfectionnement aptitudes et l'efficacité des individus. Elle constitue une récompense pour les efficaces des employés ainsi qu'une source de motivation. La nécessité de la promotion résulte du fait qu'elle permet à l’employé d'occuper un nouveau poste qui exige plus d'efforts et lui permet de progresser et de faire preuve de plus de compétences.
3) La formation La formation est un ensemble d’actions ; de moyens et de supports qui permettent d’améliorer les connaissances, les comportements, les attitudes et les capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux personnels aux employés sans oublier l'accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles ou futures. Toutefois, le processus de la formation professionnelle est composé de 5 étapes à savoir :
L'identification du besoin de formation dans l'un des postes de l’entreprise ; La mise en place des activités de formation en précisant la durée des séances de formation
ainsi que la sélection des formateurs ; Le choix des outils de communication qui doivent être en mesure d'intéresser et de retenir l'attention des participants ; Le contrôle qui vise à assurer la fiabilité et l'efficacité de chacune des étapes et à procéder aux ajustements nécessaires,
4) La rémunération a- Définition de la rémunération La rémunération est la contrepartie monétaire du service rendu par l'employé à l’entreprise, elle est formée par le salaire de base, les primes, les charges sociales, les frais de formation et d'apprentissage, les heures supplémentaires, etc. La rémunération constitue souvent le principal poste de dépense de l'entreprise et participe également à l'équilibre social de l'organisation. En effet, pour l'entreprise, la détermination de la rémunération devrait satisfaire deux conditions : minimiser ses effets sur les coûts de production et maximiser son impact sur le comportement des salariés selon un rapport récent du Medef, la détermination de la rémunération peut répondre à quelques grands principes :
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Equilibre : l’équilibre entre la rémunération et les performances des salariés. Exhaustivité : l’examen d'une rémunération ne peut être qu'exhaustif : partie fixe, partie variable (bonus), stock-options, jetons de présence, conditions de retraite...etc. Marché de référence / Métier : cette rémunération doit être considérée dans son environnement de métier, son marché de référence. Cohérence : la rémunération doit être pensée de façon cohérente avec celle des autres entreprises concurrentes pour conforter l'esprit de solidarité. Simplicité et stabilité : les critères de performance sur lesquels s'appuie normalement la partie variable (souvent importante) devraient être simples à établir et à expliquer, stables dans la durée et compte tenu de la fonction, représentatifs de la réalisation des objectifs d’ensemble de l’entreprise ;
b- La structure des rémunérations Elle correspond aux éléments constituant la rémunération des salariés :
La structure des rémunérations dépend de la taille de l'entreprise, du type de fonction (part variable importante pour les commerciaux), de la position hiérarchique et de l'environnement de l'entreprise (environnement fortement concurrentiel et en croissance : partie variable importante pour inciter les commerciaux à développer les parts de marché). Au-delà du recrutement, de la rémunération, de la promotion et de la formation, d'autres activités relèvent de la fonction personnelle. Ces activités sont soit d'ordre administratif, soit d'ordre organisationnel et motivationnel.
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Chapitre
5 Défis et tendances du management
Les tendances du management de demain Les futures tendances du management sont essentielles centrées sur la performance des équipes de travail afin d'assurer une cohésion dans l'entreprise. Les écoles de commerce ont fait apparaître de nouveaux dirigeants qui considèrent le management stratégique comme une composante fondamentale pour l’entreprise. Aujourd'hui, il faut non seulement avoir des connaissances en trading, en marketing ou en finance mais également être capable de réfléchir sur les stratégies des entreprises, de gérer des équipes de travail qui devront affronter des changements et rester compétitif à l’heure d'une économie digitale. La réponse à toutes ces interrogations : une bonne formation aux nouvelles orientations du management destinées à gérer la rupture technologique. Ces nouvelles tendances de management reprennent les principales théories qui se sont imposées en matière de gestion et d’innovation au sein de l’entreprise.
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Quelle est aujourd’hui l’importance du management pour les entreprises ? Le management est une tendance organisationnelle des entreprises d’aujourd’hui. C’est une discipline consolidée qui s’est imposée dans toutes les écoles de commerce et de management du monde. Le management est un précieux allié pour affronter les difficultés liées à la gestion des organisations. C’est également un instrument important pour définir les rôles et les fonctions dans l’entreprise.
Quelles sont les nouvelles orientations du management ? Les tendances actuelles du management mettent l’accent sur la cohésion et sur la façon de moduler les équipes de travail. Nous savons que c’est un point essentiel pour développer le management stratégique et mettre à profit les nouvelles tendances. Les valeurs de créativité et d’innovation sont essentielles. La conjonction de ces deux éléments permettra de créer de nouvelles lignes directrices qui apporteront de la valeur au savoir-faire de l’organisation. La dernière tendance en matière de management consiste donc à associer créativité et innovation. Il ne faut pas non plus négliger un actif impossible à quantifier : l’intuition du dirigeant et son rôle capital dans le développement du plan stratégique de l’entreprise.
Quels seront les éléments décisifs du management dans les années qui viennent ? Les tendances du management de demain sont diverses. L’innovation et la technologie joueront un rôle déterminant dans les relations à l’intérieur de l’entreprise. Voyons maintenant comment cela se traduira dans notre quotidien. Les éléments décisifs du management du futur seront :
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La prévention de la surcharge collaborative. Les algorithmes : Il faudra prévoir des équipes pour les définir et les automatiser. L’adaptation aux nouvelles règles de l’économie digitale. Notre monde se digitalise. Mais comment cela impactera-t-il nos finances et notre croissance économique ? La révolution du service client. Miser sur les personnes plutôt que sur les stratégies. Les départements RH seront amenés à jouer un rôle déterminant
Le management de demain reposera sur quatre grandes orientations : Les limites de l’empathie. L’empathie est une qualité essentielle pour encadrer le travail de vos équipes. Il faut toutefois savoir reconnaître ses limites pour ne pas risquer de perturber l’activité individuelle et collective. Les nouvelles règles stratégiques de l’économie digitale. Les plateformes commerciales, qui mettent en relation producteurs et consommateurs, produisent des échanges de grande valeur basés sur l’information et l’interaction. Les personnes avant la stratégie. Les personnes produisent de la valeur. La gestion du capital humain va donc être prioritaire. La recherche de l’innovation inversée. Les multinationales occidentales envisagent de faire concevoir leurs produits dans des économies en développement pour les exporter vers les pays développés.
La re-conception des processus par les acteurs du reengineering Les entreprises tentent de reconsidérer leurs chaînages de travail afin que toutes les personnes réalisent l'ensemble des tâches d'un processus. Il n'y a donc plus de travail parcellarisé. Les personnes accomplissant le travail deviennent autonomes, autorégulées et ont la responsabilité des décisions. Plus spécifiquement, on peut observer la re-conception autour de quelques actions spécifiques :
Faire exécuter un processus par ceux qui en utilisent le résultat, ce qui en simplifie la gestion ;
Inclure lei travail de traitement de l'information dans le processus de génération de cette information ; 94
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Coordonner et créer des liens entre fonctions parallèles et séparées, afin de les coordonner, ce qui évite les dysfonctionnements et les itérations inutiles (Ex. ne pas saisir plusieurs fois la même information). Si le reengineering permet d'améliorer la compétitivité des entreprises, ce changement culturel nécessite du temps et une acceptation par les membres de l'organisation. En effet, ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus, mais ce sont les hommes qui la composent. Généralement, une équipe constituée de différents intervenants conduit le processus de changement organisationnel. La configuration des rôles endossés par ces intervenants est la suivante : le leader désigne un responsable du processus qui constitue une équipe de reengineering chargée de traiter un processus avec l'assistance du capitaine du reengineering sous le patronage du comité de pilotage'''.
Le reengineering... alors que l'entreprise va bien ! L'entreprise Hallmark, créée depuis 23 ans, est une entreprise qui domine l'industrie des cartes de voeux. Elle se porte bien quand elle décide de se reconfigurer. Son objectif est de réduire le temps qui sépare la détection d'un nouveau besoin du marché et l'arrivée de la carte correspondante sur les présentoirs de ses 11.000 détaillants. Le Président de l'entreprise réuni ses cadres supérieurs afin de parler de l'écart existant entre le fonctionnement de la société et ses objectifs, ainsi que leurs processus opérationnels. La première étape fut de rallier les 22.000 salariés à l'idée du reengineering alors que l'entreprise n'était pas en crise. Pour cela, l'entreprise a commencé par renforcer les convictions et les valeurs essentielles de l'organisation afin de mobiliser les énergies de ses salariés (réunions, articles dans le journal interne, rencontres individuelles, etc.). Puis l'entreprise a défini ses priorités en choisissant des objectifs clairs où chaque salarié pouvait participer. C'est ainsi, par exemple, qu'il y eut plusieurs équipes chargées de traiter une série de « points de levier ». D'autres équipes composées de gens de services de recherche et de l'informatique ont produit des systèmes d'aide à la décision. Des équipes « intégrées » ont été regroupées, ce qui a réduit le temps d'attente entre les services. Des terminaux de vente ont été installés dans les magasins. L'entreprise a ainsi bâti les moyens organisationnels permettant aux salariés de réagir vite et efficacement à un changement continu et imprévisible. Elle a mis en évidence le besoin cardinal et constant de communiquer, le besoin de faire comprendre à tout le monde au sein de l'organisation les méthodes et les buts du reengineering. Elle a obtenu l'accord et l'implication des cadres supérieurs et de ses collaborateurs. Les salariés ont apporté encore plus de valeur aux consommateurs et trouvent leur travail plus épanouissant.
Le lean management : une diète organisationnelle Lean signifie en français « moindre ». Le Lean management est, de ce fait, une démarche de gestion essentiellement concentrée sur la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une organisation, pour une production et un rendement plus juste. Comme toute démarche de remise en cause, le Lean management repose sur l'implication du facteur humain, au-delà d'être un ensemble de méthodes. La motivation et les
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comportements positifs des Hommes sont nécessaires à une implantation efficace. Les principaux outils du Lean management sont les 5 S, le Kaizen et le Kanban. Le défi Toyota Les résultats du système de production de Toyota sont spectaculaires. Déjà en 1987, Toyota arrivait à mettre sur le marché un nouveau modèle en 46 mois, contre 60 mois pour ses concurrents américains et européens, et avec la moitié moins d'ingénieurs mais aussi beaucoup moins de défauts. Depuis, Toyota n'a cessé de faire la course en tête. Développer un nouveau modèle ne prend maintenant que de l'ordre de 18 mois, et Toyota envisage de réduire ce temps à 12 mois dans les cinq ans. Toutes les enquêtes qualité confirment la performance de Toyota. Consumer Reports (l'équivalent Américain de « Que Choisir ?») publie tous les ans des statistiques sur la fiabilité des marques automobiles. Les résultats 2007 montrent qu'au bout de cinq ans d'âge, le nombre de problèmes rencontrés par les clients par 100 véhicules est de 35 pour Toyota, 70 pour Ford, 85 pour GM et 95 pour Volkswagen. Au bout de dix ans, ils sont respectivement de 65, 120, 160 et 175. Ces résultats expliquent le succès de Toyota, qui gagne maintenant des parts de marché aussi sur le marché européen en général, et français en particulier. Toyota engrange entre 2.000 et 2.500 dollars de plus-value par véhicule, et pour chaque véhicule qu'il vend. La cerise sur le gâteau, c'est la place de numéro 1 mondial acquise cette année aux dépens de GM.
Les déclinaisons du lean Le principe du Lean manufacturing consiste, entre autres, à ne fabriquer que ce qui a été effectivement vendu. Le Lean s'applique en particulier au secteur de la pharmacie et de la cosmétologie, secteur en recherche de rationalisation, où la pression du marché est importante et où les produits ont des durées de vie importantes. Plusieurs méthodes forment le management Lean au sein des entreprises. Toutes proposent un allègement des processus et leur optimisation afin de retirer le gaspillage et de se focaliser sur la valeur ajoutée. Ainsi, retrouve-t-on :
La SMED (Single Minute Exchange of Die) : elle cherche à réduire systématiquement les temps de maintenance ou de changement de série fabriquée, théoriquement en moins d'une minute (Single Minute). Le résultat est obtenu par diverses actions réformatrices : réduire l'arrêt des machines, simplifier les systèmes de fixation, limiter les réglages ;
La TPS ou Toyota Production System : outil managérial de Toyota, permettant de résoudre les problèmes après qu'ils aient été identifiés ;
Le Jidoka : signifiant transfert de l'intelligence humaine à la machine (autonomation). C'est un ensemble de systèmes de détection des nonconformités qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas produire des pièces défectueuses.
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Le Lean office management : lean thinking L'origine du Lean se trouve dans l'industrie automobile. L'accent a été mis sur le Lean manufacturing ou Lean production, avec comme objectif de détecter en continu les inefficacités présentes dans les espaces de travail, et ce, afin de diminuer les délais de traitement, minimaliser les coûts, augmenter la qualité, réduire les stocks, et améliorer la flexibilité quand il s'agit de répondre aux exigences du client. Entre-temps, ces principes ont été appliqués dans d'autres secteurs et branches d'entreprise. Dans les environnements administratifs également, le concept de Lean thinking a fait son entrée. Le but est que les collaborateurs consacrent un maximum de temps aux tâches prioritaires. Malheureusement, il semble que pour de nombreuses raisons, l'accomplissement effectif des tâches s'écarte fortement de l'accomplissement souhaité. Cela résulte souvent en une perte de rendement et des risques opérationnels inutiles. Le gaspillage ou waste se manifeste la plupart du temps de façon latente, sous la forme d'activités n'apportant aucune valeur ajoutée aux yeux du client et s'avérant en outre ne pas être nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation (manque d'efficacité). L'organisation perd dès lors sa productivité et sa combativité. Le Lean office management veillera en premier lieu à ce que toutes les causes de waste soient détectées et éliminées. Peut-on nous accuser de couper les cheveux en quatre ? Si l'on se rend compte que parmi les processus de soutien administratif d'une organisation, moins de 10% de ces processus apportent une valeur ajoutée pour le client et quelque 40 à 50% sont importants pour garantir le bon fonctionnement de l'organisation, on peut en conclure que parmi ces processus administratifs, 40 à 50% présentent un potentiel d'amélioration.
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Les tendances du management en 2020 Face à la révolution numérique, à la multiplication des start-ups et à l’arrivée de la génération Z dans le monde du travail, les entreprises ne cessent de revoir et d’adapter leurs modes de management pour attirer et répondre aux attentes de cette nouvelle ère. En effet, selon l’INSEE d’ici 2025, 70% des salariés actifs seront des Millenials, il est donc primordial de comprendre leur vision du travail.
1) Le design thinking À l’origine, le design thinking naît dans les années 50 aux Etats-Unis avec la célèbre technique du « brainstorming », cette idée de réunir son équipe autour d’un sujet pour faire bouillir des idées révolutionnaires. Aujourd’hui, le design thinking est une approche concentrée sur le dialogue et sur l’intelligence collective. Un véritable projet collaboratif dont le but est d’identifier une problématique et de trouver l’innovation qui permettra de la résoudre. Ce processus favorisant le travail d’équipe et le management de projet, met en avant l’empathie, le droit à l’erreur et la communication. Le design thinking offre la possibilité de travailler de manière transversale en responsabilisant les équipes et en valorisant leurs productions. Travailler de la sorte permet d’impliquer les collaborateurs, de les inciter à prendre des décisions et à proposer des concepts. Les startups ou les grandes structures telles que Google ou Facebook utilisent cette méthode de travail efficace puisqu’elle permet une perpétuelle remise en question. La connectivité permanente du design thinking permet de s’imaginer consommateurs afin de comprendre leurs besoins et donc, créer de manière intelligente, des solutions innovantes. Pour aller plus loin, cela permet aussi de repenser le business model d’une entreprise en lançant par exemple, un processus d’innovation (innovation produit, innovation de rupture, innovation incrémentale…). Rolf Faste, directeur à l’université de Stanford, a défini 7 étapes du Design Thinking :
Les étapes du design thinking
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Ces étapes permettent de rythmer l’ensemble du processus de création. De la recherche à la conception, du prototype à l’implantation. L’objectif de ce schéma est de s’apercevoir si la solution préconisée répond aux objectifs de départ, si elle est viable à long terme ou si des modifications sont à apporter.
2) Le management bienveillant Le « burn-out » ou autrement appelé le « syndrome d’épuisement professionnel » affecte de nombreux salariés depuis ses dernières années. Selon l’INVS (Institut de Veille Sanitaire), la première cause de départ ou de dépression d’un collaborateur serait les désaccords et la mésentente avec un responsable. De ce fait, la tendance managériale des prochaines années tant à remettre le bien-être des salariés dans l’environnement professionnel. Le bonheur des collaborateurs au travail commence par une atmosphère positive et humaine. Le manager se doit d’être à l’écoute de ses équipes pour instaurer une réelle relation de confiance et de respect. Il doit les comprendre et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par le biais d’une bonne communication. Laisser le droit à l’erreur et accorder des encouragements et félicitations pour revaloriser le travail du salarié. En multipliant les solutions de management bienveillant, les équipes sont plus épanouies et donc, plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par un manager offensif. Il est important de placer le salarié au cœur même de l’entreprise.
3) La méthode agile À l’origine, cette méthode était utilisée par les développeurs et les ingénieurs pour faciliter leur organisation en équipe. Aujourd’hui, cette technique se déploie au niveau des organisations et révolutionne le management. L’échelle n’est plus au même niveau mais on parle toujours de méthode agile. La méthode dite agile, est une approche collaborative de la gestion de projet et se base sur des « feedback » réguliers. Elle est appelée « agile » puisqu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux changements mais également de rendre autonome et de responsabiliser les collaborateurs Dans les tendances du management en 2020, nous retrouvons notamment la méthode Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile. La méthode Kanban a largement fait ses preuves et montrée son apport de valeurs aux projets. Cette méthode prône un système visuel principalement connu pour sa représentation en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle consiste à découper un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en suivre son évolution. Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle organisation ou bien pour un projet spécifique en misant sur la responsabilisation humaine du travail. Elle s’applique sur un tableau ou en ligne, notamment à l’aide de logiciels tels que Trello permettant de faciliter le travail à distance en reprenant le principe visuel de l’affectation des missions. CAPEOS CONSEILS utilise la méthode Kanban pour échanger facilement sur les projets et apporter une transparence dans les missions de chacun. Les tâches sont hiérarchisées selon leur importance et leur durée. Il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les méthodes comme celle de Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état d’esprit…). En effet, faire de l’agile est 99
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relativement « simple », il suffit de choisir une méthode et de l’appliquer. Quant au terme être agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent l’intention derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement un changement de comportement individuel et collectif. Un changement d’habitude et de culture ne se fait qu’en ancrant de nouvelles méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de l’agile. C’est au rôle du manager d’inculquer les valeurs de l’agile à travers son discours pour convaincre ses collaborateurs.
4) Un management innovant Faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une démarche évidente. Néanmoins, il est primordial d’apporter de nouvelles pratiques pour contrer la routine professionnelle. Ces innovations managériales sont de véritables enjeux stratégiques et apportent du renouveau dans l’engagement et la productivité des équipes. N’hésitez pas à proposer à vos collaborateurs de nouvelles formes de management pour recréer du lien avec eux. Expliquez votre démarche de « modernité » et demandez leur avis sur le sujet. Dans une atmosphère transparente, vous allez développer ensemble, des solutions qui conviennent à tous. De plus, être à l’écoute de vos équipes vous permet de ne rater aucune bonne idée ou suggestion d’amélioration. À travers cette démarche, vous allez montrer votre capacité d’empathie et de proximité avec les équipes. Et pour être sûr de faire adhérer vos collaborateurs, il faut vous assurer de donner envie. Pour cela, communiquer doit être un réflexe. C’est ainsi que vous « faciliterez » les situations difficiles et anticiperez les retours négatifs. En misant sur la clarté, vous donnez envie de vous suivre. Les dernières tendances du management de 2020 ne se limitent pas à ces préconisations. Il existe également de nombreuses autres méthodes pour apporter motivation et bien-être aux collaborateurs. Le télétravail, les horaires aménagés ou encore un espace de travail chaleureux booste la performance des équipes. Il faut cependant faire attention à ne pas changer votre management du jour au lendemain. Optez pour un changement progressif pour laisser le temps à vos collaborateurs de comprendre et de s’impliquer aux projets.
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Références Bibliographiques L’essentiel De La Gestion Des Entreprises ( Faouzia Sahli) Editions : (C.L.E) 2013. La Gestion des Organisations (Gary Dessler).2éme Editions : (ERPI) 2009. Management : L’essentiel des concepts et pratiques (Stephen Robbins et David De Cenzo).6éme Editions : (Nouveaux Horizons) 2008. Management des Organisations (Hellriegel ; Slocum et Woodman ). 2éme Editions : (Nouveaux Horizons) 2007. Introduction à la Gestion (Kaouther Korbi) Editions: (Centre de Publication Universitaire) 2006. Management des Organisations (Hellriegel ; Slocum et Woodman). 7 tirage; Editions: (Nouveaux Horizons) 2001.
Aida Ben Moussa, Feyrouz Hendaoui et Wafa Khlif (2009), Dynamique de la gestion d’entreprise : ressources et outils, Centre de publication universitaires, Tunis 2009 Cours « Initiation au management » département Gestion IHEC Carthage 2010 G. Lécrivain – Des ressources en management des organisations et en marketing : Managmarket.com La planification en Management, www.Cours-gestion.com Les tendances du management de demain, le 27 Février 2018, www.Eslsca.Fr article/Management. Les tendances du management en 2020, le 05 février 2020, www.capeos.fr/actualités, gestion d’entreprise, ressources humaines
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