COURS-MANAGEMENT-DES-ORGANISATIONS-HEC-MASTER-1 [PDF]

Zitiervorschau

HEC LA ROCHE ANNEE SCOLAIRE 2014-2015 LICENCE 3

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

CHARGE DE COURS : FATO

SOMMAIRE INTRODUCTION …………………………………………………………. 3 I- LES FONCTIONS DU MANAGEMENT………………………………..3 II -LES FACTEURS DE CONTINGENCES……………………………….4 III -POUVOIR ET AUTORITE…………………………………………….6 IV-LE CADRE DE L'ACTION COLLECTIVE……………………………………………8 V-LES RESSOURCES ET GESTION DE L'ACTION COLLECTIVE…….9 VI-CRITERES DE CARACTERISATION DES ORGANISATIONS……..11 VII -TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS………………………………………………..13 VIII -DISTINCTION ENTRE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL…………………………………………………………16 VIIII -LES ROLES DE L'EQUIPE DIRIGEANTE…………………………………..19 XX -LES RESSOURCES DES ORGANISATIONS…………………….20 XX I-LE PRODUIT ET SON MARCHE (DEMANDE ET OFFRE)………..21 XX II-LES ENJEUX DE LA PRODUCTION……………………………………………….23 CONCLUSION…………………………………………………………….25

INTRODUCTION Le management se définit comme l'art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s'agit d'une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : piloter (fixer des objectifs et contrôler), organiser, animer et diriger. On distingue le management stratégique du management opérationnel en fonction de l'impact de la décision sur le devenir de l'organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision. Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques… Elles sont également fonction de contraintes internes : taille de l'entreprise, technologie mise en œuvre, culture… Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s'adapter à toutes les situations. I- LES FONCTIONS DU MANAGEMENT Piloter : fixer des objectifs et contrôler les résultats Dans le cadre du pilotage de l'organisation, le manager va mettre en place une stratégie, définir des objectifs cohérents et un but à atteindre. Par la suite, il va contrôler si les résultats obtenus sont conformes aux objectifs fixés. Si besoin, il étudiera les actions correctrices à mettre en œuvre afin d'améliorer les résultats futurs. Organiser : répartir et coordonner le travail Le management consiste à organiser le travail. Pour cela, il faut définir puis répartir les tâches entre les individus qui composent l'organisation, puis coordonner leurs actions afin d'atteindre efficacement l'objectif commun. Animer : mener et mobiliser les hommes Gérer une organisation nécessite de mobiliser tous ses acteurs afin d'atteindre l'objectif commun. Il faut, selon les cas, mettre en place des actions de formation, des systèmes d'évaluation ou de motivation des acteurs. Diriger : prendre des décisions pour réaliser les objectifs

Diriger l'organisation, c'est prendre des décisions qui vont l'engager sur le long terme mais qui sont nécessaires à la réalisation de ses objectifs. II. LES FACTEURS DE CONTINGENCES Les facteurs de contingences externes Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent, complexe et incertain, qui va influencer les décisions et les actions d'une organisation. Parmi ces facteurs de contingences externes, on peut citer :      

l'impact des nouvelles technologies, les mutations économiques et le progrès technique, les changements législatifs ou réglementaires, les impératifs écologiques et climatiques, les évolutions dans les habitudes des consommateurs, etc.

LES FACTEURS DE CONTINGENCES INTERNES

Au sein de l'organisation, on distingue divers facteurs de contingences qui sont liés à ses caractéristiques propres : 

la taille de l'organisation : il est évident que selon la taille de l'organisation la structure de management va différer. Dans une grande organisation, la division du travail et la spécialisation des individus sera plus poussée. Cela va entraîner un besoin de coordination et de hiérarchie des différents acteurs de l'organisation afin d'éviter la déresponsabilisation ou les conflits

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la technologie : en fonction des modes de production et des technologies utilisés, l'organisation du travail et, par conséquent, l'organisation hiérarchique seront différentes. Une production continue, par exemple, visant à ne pas arrêter des machines coûteuses que seule une utilisation massive rend rentables, va entraîner la présence d'acteurs sur le site, sans interruption, par des roulements de type trois-huit (qui consistent à faire tourner, par périodes de huit heures consécutives, trois équipes sur un même poste).

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la culture : c'est un ensemble d'éléments particuliers à l'organisation qui expliquent les bases de son fonctionnement. Elle correspond à un ensemble de règles implicites ou explicites, de valeurs, de mythes et de rites partagés par la majorité des intervenants.

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l'âge de l'organisation : avec le temps, une organisation a tendance à mettre en place des procédures plus ou moins rigides qui peuvent ralentir la prise de décision et diminuer l'autonomie et la créativité des individus. Une organisation jeune ou naissante sera au contraire plus réactive face aux évolutions de l'environnement.

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la nature de l'activité : commerciale, industrielle ou de services.

L'ESSENTIEL 

Pour définir le management, il faut étudier ses quatre fonctions. Il consiste premièrement à « piloter », c'est-à-dire fixer des objectifs à l'organisation et les contrôler. Dans un second temps, le manager devra « organiser » en répartissant et coordonnant le travail de ses équipes qu'il devra par la suite « animer » afin notamment de mobiliser les individus autour d'objectifs communs. Enfin, le management consistera à « diriger » en prenant des décisions pour réaliser les objectifs de l'organisation.

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Le manager doit être capable d'identifier les principaux facteurs de contingences internes et externes qui vont influer sur ses pratiques managériales.

III -POUVOIR ET AUTORITE Objectif : quelle différence y-a-t-il entre pouvoir et autorité ? De quelle façon le dirigeant de l'organisation peut s'imposer dans sa structure ? Les dirigeants en fonction de leur personnalité propre, de celle de leurs subordonnés, des compétences de chacun et des caractéristiques de l'organisation, vont exercer leur pouvoir et leur autorité différemment et exercer un style de direction adapté à la situation. 1. POUVOIR ET AUTORITE DES DIRIGEANTS Un dirigeant doit être investit d'un certain pouvoir et avoir de l'autorité. Le pouvoir peut être défini comme la capacité à agir et faire agir autrui. Le pouvoir est lié au statut hiérarchique. Il en découle l'autorité qui est la capacité à faire respecter les ordres et les consignes transmises. Elle est liée à la personnalité de la personne, son charisme et ses compétences. 2. LES DIFFERENTS STYLES DE DIRECTION Plusieurs styles de direction sont mis en évidence :  le style autoritaire Le dirigeant prend les décisions seul, sans consultation aucune, il s'agit ici d'une centralisation de la décision. En effet, le pouvoir et la décision sont détenus par une seule et unique personne. Ce système de direction est axé sur la peur de la sanction, la contrainte.  Le style paternaliste Ce style de direction repose sur l'octroi par le dirigeant de récompense ou de sanction pour inciter le personnel à l'exécution des décisions prises par le dirigeant.  Le style consultatif Ce style est un système de direction démocratique dans lequel le dirigeant va prendre connaissance des idées et suggestions que l'ensemble du personnel peut émettre avant de prendre toute décision. Ce système est largement plébiscité par les entreprises.   Le style participatif Le dirigeant va impliquer le personnel dans la définition des objectifs et la prise de décision à travers la participation de groupe. Ce système favorise le développement de l'esprit d'équipe et de la motivation. Il est axé sur la communication et la confiance.

 Le style « laisser faire » Le dirigeant délègue entièrement la prise de décision aux services concernés, il s'agit ici de la décentralisation de la décision. En effet, le pouvoir et la décision sont transférés à des niveaux hiérarchiques inférieurs. Ce système est axé sur l'autonomie et le travail d'équipe.

L'ESSENTIEL 

Le dirigeant pour exercer ses fonctions est doté de pouvoirs que lui confère sa position hiérarchique dans l'organisation et d'une certaine autorité liée à sa propre personnalité et son charisme.

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Le dirigeant en fonction de divers critères va mettre en œuvre un style de direction adapté qui peut prendre différentes formes. En effet, il existe le style autoritaire, paternaliste, consultatif, participatif ou encore le style laisser-faire.

IV -LE CADRE DE L'ACTION COLLECTIVE Objectif : Répondre aux principales problématiques que pose le concept d'action collective.  Pourquoi et comment un groupe d'individus se constitue-t-il ? Pourquoi conduire une action collective ? Qu'est-ce qu'une action collective organisée ? Qu'est-ce qu'une organisation ? 1. DE L'ACTION INDIVIDUELLE A L'ACTION COLLECTIVE Lorsqu'une personne réalise une action de manière autonome, il s'agit d'une action individuelle. Cette personne seule peut être confrontée très rapidement à des difficultés financières, humaines, matérielles, culturelles, manque de temps etc. Afin d'y remédier, la solution est alors de former un groupe de personnes rassemblant leurs ressources pour mener à bien un objectif commun ; il s'agit d'une action collective.  2. DE L'ACTION COLLECTIVE A L'ORGANISATION Lorsque l'action collective est mise en place pour une certaine durée et qu'elle suppose la constitution d'un groupe organisé, on parle alors d'organisation. Une organisation peut alors être caractérisée comme étant un groupe de personnes ayant la volonté de s'engager, autour d'un objectif commun, fonctionnant sur la base des règles précises suivantes :  la nécessité de diviser le travail à accomplir (pour qu'elle existe et soit reconnue comme telle, une organisation doit reposer notamment sur la division des tâches).   la mise en place d'une hiérarchie entre ses membres pour faire respecter les règles et permettre une bonne coordination des tâches (pour que l'organisation fonctionne, il faut coordonner l'ensemble de ces tâches).  la mise en place d'un système de communication pour favoriser les relations et l'échange d'informations entre ses membres. L'ESSENTIEL 

L'action collective repose sur la formation d'un groupe de personnes ayant un but commun et la même volonté de l'atteindre.

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Lorsque ce groupe est organisé, structuré et que ses actions sont coordonnées, on parle alors d'organisation.

V -LES RESSOURCES ET GESTION DE L'ACTION COLLECTIVE

Objectif : Répondre aux problématiques que posent les ressources et la gestion de l'action collective. Quelles contraintes s'imposent à l'action collective par rapport à l'action individuelle ? Quels problèmes / difficultés naissent de l'action collective organisée et comment les résoudre ? 1 LES CONTRAINTES LIEES A LA CONSTITUTION DU GROUPE  La création d'un groupe organisé engendre des contraintes auxquelles il doit se soumettre pour parvenir à la réalisation de ses objectifs. Ces contraintes vont être de différents ordres :  Des contraintes de ressources humaines, matérielles et financières que le groupe doit rechercher et collecter et qui lui permettra de vivre et de se développer.  Des contraintes de temps : car un groupe doit respecter des délais pour répondre aux attentes de son environnement.  Des contraintes de résultats : un groupe doit pour survivre, réaliser des résultats (soit financiers, soit liés à la satisfaction des besoins pour laquelle le groupe est créé). Dans le cas contraire, il est condamné à disparaître. 2. LA GESTION DES RESSOURCES DE L'ORGANISATION Face aux contraintes auxquelles elles sont confrontées, les organisations vont se structurer différemment. Cependant, si la structure des organisations peut être différente, les caractéristiques qui la composent sont identiques. Les caractéristiques de la structure que l'organisation doit mettre en place reposent sur les mécanismes de coordination des tâches mis en évidence par Henry Mintzberg (économiste). Il distingue les 5 mécanismes de coordination suivants :  L'ajustement mutuel : la coordination des tâches se fait grâce à la communication informelle entre les membres de l'organisation (simple discussion en face à face, par téléphone, par courriel...).

 La supervision directe : la coordination est assurée par un supérieur hiérarchique qui donne des ordres et vérifie leur bonne exécution.  La standardisation des procédés de travail : la coordination est assurée par la mise en place de procédure à suivre. Chaque membre de l'organisation suit cette procédure et sait parfaitement ce qu'il a à faire .  La standardisation des résultats : la coordination repose sur la définition précise des objectifs professionnels et personnels à atteindre (Ex. : volume des ventes à réaliser pour un commercial).  La standardisation des qualifications : la coordination est assurée par le niveau de compétences et de formation des individus dans l'organisation (niveau évalué lors du recrutement, ou acquis par la formation interne). L'ESSENTIEL 

L'organisation dès sa constitution est confrontée à des contraintes humaines, financières, matérielles, de temps et de résultats. Elle est tenue de les prendre en compte pour survivre et prospérer.

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L'organisation peut avoir des structures différentes mais les caractéristiques qui la composent sont toujours identiques et reposent sur les 5 mécanismes de coordination de Mintzberg : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés de travail, la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications.

VI -CRITERES DE CARACTERISATION DES ORGANISATIONS

Objectif : Quels sont les principes communs et les différences entre les réponses organisationnelles dans l'Histoire, selon les pays, les sociétés, les secteurs d'activité ? Quelles sont les distinctions entre les organisations « anciennes » et les organisations « récentes » ? Quels critères peut-on utiliser pour établir une typologie des organisations ? 1. HISTORIQUE Les organisations ont bien évolué au cours du temps. Avant le XVIIIe siècle : les organisations sont artisanales et produisent des produits à l'unité sans aucune standardisation. o Au XVIIIe siècle : avec la révolution industrielle, la mécanisation fait son apparition et permet la fabrication de produits en série. La population augmente de plus en plus du fait de la baisse de la mortalité. La production en série permet de répondre à ses besoins ainsi que l'émergence des services publics. Les échanges mondiaux s'intensifient et leur développement donne naissance à l'industrialisation et aux organisations de grande taille, nationales et multinationales. 2. CRITERES DE CLASSIFICATION Les organisations peuvent être classées en fonction de plusieurs critères. a. Selon le secteur économique d'appartenance Les organisations peuvent appartenir au secteur primaire (ensemble des organisations qui exploitent des ressources naturelles), au secteur secondaire (l'industrie : ensemble des organisations qui transforment les ressource naturelles), ou au secteur tertiaire (ensemble des organisations qui proposent de services et les associations). b. Selon la nature de l'activité de l'organisation L'activité d'une organisation peut être :  artisanale Ex. : ferronnier, boulanger, etc. ;  agricole = gérer une exploitation agricole ;  industrielle = fabrication de biens dans le but de les vendre ;

 commerciale = l'organisation peut vendre des biens ou des services. Ex. : vente de bonbons, vente d'assurance... c. Selon le statut juridique et l'objectif que l'organisation recherche Le statut des organisations est différent en fonction de leur objectif :  Lorsque l'objectif de l'organisation est lucratif, c'est-à-dire que la recherche de profits est au centre des intérêts de l'organisation, les organisations concernées sont des entreprises individuelles, commerciales (SA, SARL, EURL) ou civiles.  Lorsque l'objectif de l'organisation n'est pas lucratif, c'est-à-dire que le but de l'organisation n'est pas la recherche de bénéfices, il s'agit alors d'associations régies par la loi de 1901, des mutuelles, des coopératives, des syndicats ou des ONG (organisations non gouvernementales).  Lorsque l'objectif de l'organisation est la satisfaction des besoins collectifs, sociétaux et de services publics des citoyens (usagers), l'organisation est alors publique financée par les prélèvements obligatoires (taxes et impôts). d. Selon la taille Les organisations peuvent être distinguées en fonction de leur taille. Il existe :  des micro-organisations (composées d'aucun salarié) .  des très petites organisations (entre 1 et 9 personnes).  des petites organisations (composées de 10 à 19 personnes).  des moyennes organisations (entre 20 et 499 personnes les composent).  des grandes organisations (composées de plus de 500 personnes). L'ESSENTIEL 

Les organisations ont nettement évolué depuis la révolution industrielle du fait des nouvelles techniques de production naissantes et des progrès considérables de la science et de la médecine.

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Aujourd'hui, ces organisations peuvent être classées en fonction de différents critères : le secteur économique. la nature de l'activité de l'organisation. le statut juridique et l'objectif poursuivi les ressources financières. la taille de l'organisation.

VII -TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

Objectif : Quelles sont les raisons d'être des organisations ? Quelles sont les caractéristiques spécifiques et distinctives des principales formes organisationnelles ? Comment s'effectue le « choix » entre les formes d'organisation et quelles en sont les conséquences ? 1. LES ENTREPRISES PRIVEES Il existe différents types d'entreprises privées.  Les entreprises artisanales : (en général micro-entreprise ou très petite entreprise) qui produisent ou transforment des biens dans le but de les revendre ou qui fournissent des services.   Les entreprises industrielles : dont l'activité principale est de produire et de transformer des biens dans le but de les revendre.  Les entreprises de service : qui proposent des services (ou « biens immatériels ») sur le marché. Leurs ressources financières reposent sur leur chiffre d'affaires et le but de ce type d'organisations est la recherche de profits de manière durable dans le temps. 2. LES ORGANISATIONS PUBLIQUES Il existe différents types d'organisations publiques.  Les administrations publiques centrales : elles concernent l'État, des organismes divers d'administration centrale (ODAC) comme les universités ou les établissements d'enseignement supérieur et de recherche, des fonds de garantie ou d'intervention (aide au logement...), le Trésor Public, des théâtres nationaux...  Les administrations publiques locales : elles regroupent des collectivités locales comme les communes, les départements, les régions..., des organismes divers d'administration locale (ODAL) comme les lycées, les collèges, les bureaux d'aide sociale, la chambre des métiers, d'agriculture, du commerce et d'industrie...  Les administrations de sécurité sociale : ce sont les caisses nationales d'assurance maladie (CNAM), les caisses régionales (CRAM) et primaires (CPAM), les caisses nationales d'allocations familiales (CNAF) et locales (CAF), les caisses nationales d'assurance vieillesse (CNAVTS), l'Union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d'allocations familiales (URSSAF), etc.

Ces organisations produisent des services publics non marchands qu'elles fournissent aux usagers ou effectuent des opérations de redistribution des richesses nationales aux contribuables. Leurs ressources financières reposent sur les impôts et cotisations obligatoires (appelées « prélèvements obligatoires »). Le but de ces organisations est de mettre en œuvre les politiques publiques (c'est-à-dire, l'ensemble des mesures gouvernementales adoptées pour parvenir à des objectifs définis précis). 3. LES ORGANISATIONS A BUT NON LUCRATIF Il existe différents types d'organisation à but non lucratif.  Les associations Les associations sont des organisations régies sous la loi de 1901 qui définit leur objectif non lucratif. Une association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun leurs connaissances, des moyens ou leur activité dans un but autre que la recherche de profits. On distingue :  Les petites associations locales comme les clubs de loisirs, les clubs sportifs... o Les associations nationales comme les associations de défense des consommateurs Ex. : UFC, 60 millions de consommateurs, etc...

 

 Les associations particulières Ex. : les ONG (organisations non gouvernementales, créées par la charte des Nations Unies en 1946) sont des associations à vocation internationale dans divers domaines comme l'action humanitaire, la protection de l'environnement, la défense des droits de l'homme.  Les syndicats

Les syndicats sont des groupements de personnes constitués dans le but de défendre les intérêts individuels et collectifs de leurs membres dans les domaines professionnels, matériels et moraux. On distingue :  Les syndicats de salariés pour la défense des intérêts des personnes employées Ex. : CGT (confédération des travailleurs) ; FO (Force Ouvrière) ; CFDT (Confédération française des travailleurs) ; CFTC (Confédération française des travailleurs catholiques) ; CFE - CGC (Confédération française de l'encadrement confédération générale des cadres).

 Les syndicats patronaux pour veiller aux intérêts du patronat Ex. : MEDEF (Mouvement des entreprises de France) ; CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises) ; FNSEA (Fédération nationale des syndicats des exploitants agricoles).  Les organisations à but non lucratif proposent des services à leurs adhérents. Leurs ressources financières reposent sur les cotisations des membres et des subventions versées par l'État. Le but des associations est de rendre des services à un coût minimum. L'ESSENTIEL Les organisations sont diverses. On trouve :  des entreprises privées (artisanales, industrielles et de service).  des organisations publiques (centrales, locales et de sécurité sociale).  des organisations à but non lucratif (les associations et les syndicats).

VIII-DISTINCTION ENTRE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT OPERATIONNEL

Objectif Diriger c’est prendre des décisions et donc faire des choix. Toutes les décisions n’ont pas les mêmes conséquences pour l’organisation. Certaines engagent la pérennité de l’organisation alors que d’autres ont moins de conséquences pour l’organisation. Comment repérer les décisions relevant du stratégique de celles relevant de l’opérationnel ? 1. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE a. Définition Le management stratégique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et relève uniquement de la direction générale. La direction doit avoir une vision pour assurer l’avenir de l’organisation. La direction définit : - les orientations et objectifs de l’organisation, - la structure la plus appropriée pour l’organisation. La direction générale fixe les objectifs et choisit les moyens de les atteindre en intégrant les diverses contraintes auxquelles l’organisation se trouve confrontée.

b. Les décisions stratégiques Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation. C’est une décision unique, non réversible, non programmable car non prévisible et complexe. C’est donc la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation. 2. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL a. Définition Le management opérationnel a deux fonctions principales :

 mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les objectifs fixés par le management stratégique.  coordonner l’action des différents membres de l’organisation. Le management opérationnel agit dans 3 domaines : l’organisationnel, le technique et l’humain.

b- Les décisions opérationnelles L’horizon temporel de la décision opérationnelle est le court terme. Ce type de décision n’entraine pas, a priori, de risque pour la survie de l’organisation. C’est une décision fréquente, peu complexe donc programmable. Une décision opérationnelle peut être prise par tout le personnel de l’organisation même si souvent le management opérationnel est confié au personnel d’encadrement. 3. La pertinence de la séparation stratégique/opérationnel a. La conception taylorienne de la séparation Taylor, avec l’organisation scientifique du travail, cherche à rationaliser le travail en séparant la conception de l’exécution. Pour lui, le management stratégique est le cerveau de l’organisation et le management opérationnel correspond aux bras de l’organisation. Cette vision a été remise en cause avec les organisations modernes. b. La remise en cause de la séparation Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel. L’opérationnel doit s’adapter aux décisions stratégiques mais il n’a pas toujours les compétences pour mettre en œuvre efficacement ces décisions stratégiques. Cette contrainte de compétences passe souvent derrière les contraintes financières, technologiques et commerciales. La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n’est pas toujours évidente. Prenons l’exemple de détenus qui s’évadent d’une prison. Cet incident relève-t-il de l’opérationnel avec un manque de surveillance des gardiens de la prison ou relève-t-il du stratégique avec une prison manquant de sécurité du fait d’un manque de financement. La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le stratégique et l’opérationnel.

L'ESSENTIEL 

Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer son avenir

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Le management opérationnel décline en plan d'action à court terme les objectifs fixés par le management stratégique.

 

Décisions stratégiques

Décisions opérationnelles

Niveau hiérarchique où Direction générale Personnel d'encadrement est prise la décision Horizon temporel Long terme (> 2 ans) Court terme (< 2 ans) Décision unique non Décisions fréquentes, peu programmable car Degré de répétitivité complexes donc non prévisible et programmables complexe La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le stratégique et l’opérationnel.

VIIII -LES ROLES DE L'EQUIPE DIRIGEANTE

Objectif : comment et à quel niveau intervient l'équipe dirigeante dans les décisions à prendre ? Sous quelle forme intervient-elle ? L'équipe dirigeante intervient à un double niveau nécessaire pour diriger l'organisation : au niveau humain et au niveau technique. 1. La conduite de l'organisation au niveau humain a. Animer les hommes Le rôle de l'équipe dirigeante est de motiver les ressources humaines au travers d'actions internes (formation, communication, etc.) et externes afin de renforcer le sentiment d'appartenance des salariés. Les dirigeants sont chargés également de coordonner l'ensemble des ressources humaines pour assurer une cohérence des actions menées au sein de l'organisation. Cette mission de l'équipe dirigeante est essentielle pour permettre aux salariés de comprendre leur rôle et leur importance dans l'organisation et d'optimiser la réalisation des objectifs. b. Représenter l'organisation L'équipe dirigeante a pour mission de donner une bonne image de marque de l'organisation tant au niveau interne (auprès du personnel) qu'externe (au niveau des clients, fournisseurs et actionnaires). Elle va permettre à tous ces acteurs de comprendre les actions menées par l'organisation et démontrer la performance de la structure. 2. La conduite de l'organisation au niveau technique a. Finalisation de l'activité L'équipe dirigeante doit fixer des objectifs généraux, stratégiques à la fois quantitatifs et qualitatifs qui seront mis en oeuvre par la fixation d'objectifs opérationnels. La fixation de ces objectifs stratégiques doit tenir compte de contraintes techniques, économiques, environnementales, financières et humaines de l'organisation. b. Contrôler les résultats Le dernier rôle de l'équipe dirigeante est de contrôler les résultats pour vérifier la bonne réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques afin de vérifier l'adéquation entre les objectifs prévus et les résultats atteints (partiels puis finaux). L'ESSENTIEL 

L'équipe dirigeante doit assurer un rôle primordial au niveau humain qui se décline en deux catégories : l'animation des hommes et la représentation de l'organisation.

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Elle doit également assurer un rôle au niveau technique, c'est-à-dire assurer la finalisation de l'activité à travers la fixation d'objectifs et le contrôle de l'activité.

X -LES RESSOURCES DES ORGANISATIONS Objectif : Quelles ressources peut mobiliser une organisation pour atteindre ses objectifs ? Pourquoi une cohérence entre objectifs et ressources est-elle nécessaire ? Pour parvenir aux objectifs qu'elles se sont fixées, les organisations doivent prendre en compte les différentes ressources dont elles disposent. Ces ressources sont financières, humaines et de savoir-faire. 1. Les ressources financières  Les organisations doivent avoir des ressources financières suffisantes pour pouvoir démarrer leur activité et réaliser les investissements nécessaires. Par la suite, ces ressources financières vont croître différemment en fonction de la nature de l'organisation :  Pour une entreprise, ses ressources financières seront d'autant plus importantes que l'autofinancement ou bien le capital seront augmentés ou bien encore qu'elle obtienne un nouveau prêt auprès de la banque.  Pour une administration, l'augmentation des impôts permettra l'accroissement des ressources financières.  Pour les associations et autres organisations à but non lucratif, l'augmentation des cotisations assurera l'accroissement des ressources financières. 2. Les ressources humaines L'organisation doit s'être dotée de personnes en quantité suffisante. Ces personnes devront être formées et suffisamment motivées pour être compétentes, productives et permettre à l'organisation de devenir compétitive et par là même parvenir à ses objectifs. 3. Le savoir-faire Il s'agit de la maîtrise du métier qui garantit une compétence certaine à l'organisation et qui la distingue de ses concurrents. Le savoir-faire va permettre de satisfaire et de fidéliser les clients, usagers ou adhérents. L'ESSENTIEL

 

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Pour parvenir aux objectifs qu'elles se sont fixées, les organisations doivent prendre en compte les différentes ressources dont elles disposent.

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Ces ressources sont financières, humaines et de savoir-faire.

XI-LE PRODUIT ET SON MARCHE (DEMANDE ET OFFRE) Objectif : Quels biens et/ou services produire par rapport au savoir-faire de l'organisation ? Le produit doit-il nécessairement et dans tous les cas répondre et s'adapter aux attentes de la demande (clients ou usagers) ? Quelles cibles viser ? La finalité des organisations est de satisfaire ses clients, usagers, adhérents en proposant des produits (biens ou services). 1. La notion de produit Un produit peut être :  Un bien, c'est-à-dire un objet matériel que l'on peut stocker. Exemple : un livre.  Un service, c'est-à-dire un acte immatériel que l'on ne peut pas stocker. Par là même, il est souvent consommé en même temps qu'il est produit. Exemple : un forfait de téléphonie mobile.  Les organisations offrent souvent un service associé à un bien (exemple : service après vente). 2. Le marché du produit  a. Notion de marché Le marché est le lieu de rencontre entre l'offre d'un produit (l'organisation et ses concurrents) et la demande de ce produit (les clients, usagers ou adhérents). La demande d'une entreprise est très variée et se scinde de la façon suivante :  Les consommateurs de l'organisation : qui consomment actuellement le produit de l'organisation .  Les consommateurs des concurrents ou consommateurs potentiels de l'organisation : qui consomment actuellement le produit de l'organisation concurrente et qui sont susceptibles de devenir consommateur de l'organisation .  Les non-consommateurs relatifs : qui ne consomment pas actuellement le produit mais qui sont susceptibles de le consommer plus tard .  Les non-consommateurs absolus : qui ne consommeront jamais le produit pour des raisons physiques, culturelles ou religieuses, matérielles...

b. La segmentation  La population à qui l'organisation propose ses produits est vaste. Par conséquent, l'organisation va chercher les personnes susceptibles de correspondre au mieux avec son offre. Pour ce faire, elle va découper la population en groupe et sous-groupe d'individus aux comportements et attitudes homogènes à l'égard d'un produit. Elle va rechercher l'ensemble des personnes ayant des besoins identiques. Ce processus s'appelle la segmentation. L'organisation va utiliser divers critères de segmentation pour constituer ces groupes, tels que :  Des critères géographiques. Exemple : les personnes habitant la ville de Lyon .  Des critères de personnalité, style de vie. Exemple : les personnes méfiantes, timides, bien dans leur peau...  Des critères de comportement d'achat. Exemple : les personnes achetant le savon en pharmacie ou parapharmacie .  Des critères de génération. Exemple : les personnes composant les seniors .  Des critères socio-économiques. Exemple : l'âge, le sexe, la taille du foyer, le niveau d'études, la catégorie socio professionnelle, le statut familial... L'ESSENTIEL 

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Les organisations proposent des produits dans le but de satisfaire les besoins de leurs clients, usagers ou adhérents. Ces produits se déclinent sous forme de biens et de services. Ces produits sont proposés à une population qui représente la demande du marché. Cette demande est composée des consommateurs de l'organisation, des consommateurs potentiels de l'organisation à savoir les consommateurs des organisations concurrentes, et des non-consommateurs (relatifs et absolus).

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Pour mieux cibler la population à qui l'organisation va proposer ses produits, celle-ci va segmenter de façon à rendre l'offre et la demande du produit la plus adéquate possible. Ainsi, elle va découper la population en groupe d'individus aux comportements et besoins homogènes par rapport au produit.

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Différents critères de segmentation sont utilisés comme des critères géographiques, de personnalité, de comportement d'achat, de génération...

XII -LES ENJEUX DE LA PRODUCTION

Objectif Le choix stratégique du mode de production ne concerne pas seulement les entreprises industrielles mais s’applique également aux activités de service. Ce choix dépend le plus souvent de la nature du bien fabriqué ou du service offert. Quels sont les avantages et inconvénients de l'externalisation de la production ? Quels sont les enjeux de la qualité ? 1. Faire ou faire faire a. Définition de l'externalisation L’externalisation (outsourcing en anglais) consiste à transférer tout ou une partie d’une fonction à un prestataire extérieur. Les fonctions les plus fréquemment externalisées sont l’informatique, la paie, la comptabilité, la logistique, l’entretien… L’objectif des dirigeants est d’externaliser les activités non fondamentales et de garder en interne les compétences clés. Encore faut-il ne pas se tromper sur ce qui est fondamental ou non pour l’entreprise ! b. Avantages de l'externalisation L’externalisation permet :  de bénéficier des compétences et de l’expertise du prestataire.  de réduire les coûts et de limiter les investissements dans les activités externalisées.  de se concentrer sur le cœur du métier de l’entreprise. En se concentrant sur les compétences clés, l’entreprise renforce son avantage concurrentiel.  une flexibilité accrue dans le cas de la sous-traitance. Les variations d’activité sont supportées par le prestataire. c. Inconvénients de l'externalisation Les limites de l’externalisation sont :  une perte de contrôle de l’activité créant un lien de dépendance envers le prestataire.  une perte de savoir-faire.  en cas d’erreur sur la perception de l’activité externalisée (fondamentale ou non), une perte de l’avantage concurrentiel.

 une réduction des coûts discutable. Il existe des coûts souvent non pris en compte lors de la décision d’externalisation. Ces coûts non apparents sont appelés coûts de transaction. Ces coûts de transaction comprennent :  des coûts de recherche du prestataire .  des coûts de négociation avec le prestataire .  des coûts de surveillance du prestataire. Toutefois avec les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), ces coûts de transaction ont tendance à diminuer. 2. La qualité, un enjeu stratégique a. Définition La qualité est l’aptitude d’un bien ou d’un service à satisfaire, au moindre coût, les besoins exprimés ou implicites des consommateurs. b. La qualité totale Le concept de qualité totale relève d’une vision globale de l’organisation. La qualité ne porte plus uniquement sur le produit et le service. La recherche de la qualité doit s’effectuer à tous les niveaux : • Au niveau du produit ou du service. Il faut mettre en œuvre la politique des 5 zéros : zéro défaut, zéro délai, zéro panne, zéro papier et zéro stock. Ce sont les objectifs que l’organisation doit viser pour atteindre une qualité totale. • Au niveau humain et organisationnel. Un personnel motivé et formé exploite au mieux ses compétences et permet de réduire les défauts dans la production d’un bien ou d’un service. Un des rôles de la direction est de trouver les moyens pour motiver les salariés. c. Certification et normes de qualité La certification qualité est une procédure par laquelle une entreprise obtient d’un organisme certificateur indépendant l’attestation du respect d’une norme de qualité. La certification permet la reconnaissance de la part de ses clients et fournisseurs et donc l’amélioration de l’image de marque. La certification permet également la réduction de coûts par une élimination des coûts cachés. Un coût caché est un coût que l’entreprise supporte du fait de dysfonctionnements. Par exemple, un défaut de qualité d’un produit peut entrainer l’annulation de la commande par le client. Une norme de qualité est une règle s’assurant que le produit ou service d’une organisation

est réalisé de manière conforme à satisfaire les besoins des clients. Il existe une multitude de normes : NF, label rouge, AOC... d. Flux tendus et flux poussés Une des problématiques de la logistique est le choix de la méthode des flux de production. L'organisation doit-elle constituer des stocks ou non ? La méthode des flux tendus, basée sur le juste-à-temps, vise à réduire les stocks en déclenchant la production de biens lors de la commande du client. La méthode des flux poussés consiste elle à déclencher la production à partir de prévisions des ventes. e. La qualité dans les services La qualité ne se limite pas aux biens, elle concerne aussi les services. Pat exemple, les organisations publiques cherchent également à améliorer les services publics en :  améliorant la qualité de l'information du public  personnalisant les relations entre l'usager et l'agent public .  simplifiant les démarches administratives.  réduisant les délais. L'ESSENTIEL 

Le choix des dirigeants est de faire ou faire faire. L’externalisation consiste à transférer tout ou partie de la production à un prestataire extérieur. L'externalisation a des avantages et des inconvénients.

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La qualité est l’aptitude d’un bien ou d’un service à satisfaire, au moindre coût, les besoins exprimés ou implicites des consommateurs. Pour atteindre la qualité totale, l'organisation doit mettre en œuvre la politique des 5 zéros.

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Cette qualité doit être reconnue, pour améliorer l'image de la marque, par la certification et par l'obtention de normes de qualité.

CONCLUSION :

En matière de management, il n'existe pas de méthode « idéale ». Le manager doit s'adapter à son environnement, souvent incertain et complexe, ainsi qu'aux différentes caractéristiques internes de son organisation.