Psychosociologie Des Organisations PDF [PDF]

Zitiervorschau

PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS PROF. DR. PATRICK BAKENGELA SHAMBA

JANVIER 2020

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Votre Professeur Docteur en Sciences de gestion, Université Catholique de Louvain DEA en sciences de gestion, Université catholique de Louvain Membre de l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique/FNEGE) Membre de l’AFRINNOV (Groupe de recherche sur les innovations en Afrique, Université des Limoges) Membre de l’AGRH (Association Francophone de Gestion des ressources humaines) Professeur invité à la Frankfurt School of Finance and Management

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Séance introductive I.

Etude de cas: Madame Julienne et son travail à la Banque Africaine de Développement II. Objectifs du cours III. Approche pédagogique IV. Plan du cours

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INTRODUCTION Etude de cas de Madame Julienne à la BAD à Lubumbashi • Mme Julienne travaille à la BAD : Banque Africaine de Développement, dans le département d’Administration et Finance. • Nous sommes un bureau de représentation, et sommes gérés par le siège. Au niveau de Lubumbashi, dans ce département nous ne sommes qu’à deux. Le climat de travail est très tendu et comme piste d’amélioration du travail j’ai choisi de travailler et de ne pas me plaindre, j’évite de répondre à certains mails pour éviter un jeu de Ping - pong !

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INTRODUCTION Etude de cas de Madame Julienne à la BAD à Lubumbashi • Le climat de travail a toujours été tendu entre moi et mon supérieur. • Pour mon cas plus précisément, mon chef traite tout le monde de la même façon, il peut répéter un ordre pus de dix fois, si c’est un document qu’ il attend de moi, il peut faire plus de trois tours dans mon bureau, vérifiant si je travaille dessus, il me stresse et le seul fait de voir qu’ il n’ a pas confiance en moi me démotive. Je sais que je suis bon parce que plus d’une fois, après production d’un document, Il se l’approprie et signe tout seul, sans faire mention de ceux qui ont contribué à son élaboration !

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INTRODUCTION Etude de cas de Madame Julienne à la BAD à Lubumbashi • Si seulement mon chef pouvait me traiter comme un subalterne de type à la fois motivé et compétant, il gagnerait beaucoup, parce que je donnerai encore plus que je ne donne et au finish ce serai lui le gagnant ! • Mon chef, ce qui l’intéresse c’est le résultat, que tu sois malade ou empêché ça importe peu, tout ce qu’il veut c’est le « LIVRABLE » à tel point qu’on lui a collé ce sobriquet ! • De toutes manières, quand on travaille avec des humains, on ne peut pas les gérer comme s’il s’agissait des machines. Nous travaillons avec nos soucis, nos joies et nos peines.

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INTRODUCTION Etude de cas de Madame Julienne à la BAD à Lubumbashi • Un jour mon fils est tombé malade la nuit, le matin je l’ai emmené à l’hôpital et j’ai pu regagner le bureau que vers Midi. Alors que je l’avais déjà informé au téléphone, A mon arrivé, je suis passé dans son bureau lui dire bonjour et directement il me passe le parapheur et le boulot recommence, pas même une question sur la santé de mon fils, ce qui s’était passé le soir,… rien du tout ! J’ai pris le parapheur mais avec un cœur brisé ! Comme si cela ne suffisait pas, j’ai trouvé sur ma table une lettre d’avertissement me signifiant que la maladie de mon fils ne me donnait pas droit à des jours d’absence, mon fils n’était pas agent à la BAD et que prochainement c’est serait passible de sanction !

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INTRODUCTION Etude de cas de Madame Julienne à la BAD à Lubumbashi • Tout ça parce qu’on était sur un « deadline » d’un rapport à livrer. Mais je n’avais pas programmé la maladie de mon fils ! • J’ai été ce jour découragée et dégoutée de mon travail que j’aimais pourtant. Je me suis posé la question de savoir si je vivais pour travailler ou que je travaillais pour mieux vivre ??? • Dans ce cas précis, il aurait pu me poser des questions sur la santé de mon fils, m’encourager et me réconforter,… ça aurait pris juste trois à cinq minutes, et je me serai remise au boulot à cœur ouvert !

Quels sont les différents problèmes que vous avez identifié dans cette étude de cas ? Comment peut-on les résoudre ?

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INTRODUCTION

Quels sont les différents problèmes que vous avez identifié dans cette étude de cas ? Comment peut-on les résoudre ?

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INTRODUCTION

- Problème d'interactions entre les membres d’une organisation - Problèmes des émotions - Problèmes des Sentiments - Problème de Conflit - Problème de leadership - Problème de pouvoir - Etc.

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INTRODUCTION 2eme Etude de cas: Les travailleurs de l’ONATRA

• La porosité organisationnelle : observation des comportements de travail à l’ONATRA

1. Quels sont les problèmes majeurs de l’ONATRA ? 2. Quels sont les acteurs concernés par ce problème ? 3. Quelles sont les conséquences liées aux problèmes constatés à l’ONATRA ? 4. Comment pouvez-vous résoudre ces problèmes ?

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INTRODUCTION

a) 1. Qu’est-ce que la psychosociologie des organisations ? b) Quelle différence entre la psychosociologie et la psychologie sociale ou la sociopsychologie ? c) Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ? (objectifs du cours)

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INTRODUCTION 2. Quelle différence entre la psychosociologie et la psychologie sociale ou la sociopsychologie ? • La psychosociologie est une discipline qui étudie d’une part les relations interpersonnelles en référence à la vie sociale. Elle analyse des groupes restreints. (pour ce cours c’est la psychosociologie des organisations) • La psychologie sociale analyse de grands groupements que sont les classes sociales, les communications et comportements de masse • socio-psychologie : versant sociologique de la psychologie sociale, qui étudierait les phénomènes de mentalité et de culture au niveau des groupes pris dans leur totalité et leur unité

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INTRODUCTION a) 1. Qu’est-ce que la psychosociologie des organisations ? • La psychosociologie est une discipline qui étudie d’une part les relations interpersonnelles en référence à la vie sociale. Elle analyse des groupes restreints. (pour ce coursil s’agit de la psychosociologie des organisations) La psychosociologie des organisations étudie le fonctionnement des organisations du point de vue des relations qu’entretiennent les personnes entre elles et avec leur milieu de travail,

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INTRODUCTION b). Quelle différence entre la psychosociologie et la psychologie sociale ou la sociopsychologie ? • La psychologie sociale est la branche de la psychologie expérimentale qui étudie de façon empirique comment les pensées, les émotions et les comportements des gens sont influencés par la présence réelle, imaginaire ou implicite d'autres personnes1 ou encore par les normes culturelles et les représentations sociales. La psychologie (du grec psukhê, âme, et logos, parole, discours), est l'étude et le corpus des connaissances sur les faits psychiques, des comportements et des processus mentaux. La psychologie est la connaissance empirique ou intuitive des sentiments, des idées, des comportements d'une personne et des manières de penser, de sentir, d'agir qui caractérisent 15 un individu ou un groupe

INTRODUCTION c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ? La psychosociologie des organisations permet d’étudier le comportement organisationnel (relations interpersonnelles qui régit la vie sociale dans les organisations) Le comportement organisationnel est une discipline carrefour qui regroupe : l'étude et le management du comportement humain au sein des organisations 1 et l'étude et le management de ces organisations. Il reprend, aux niveaux de

l'individu, du groupe et de l'organisation, les concepts 2 de :

la psychologie individuelle (et plus particulièrement la psychologie du travail devenue la psychologie organisationnelle ;

la psychologie sociale au niveau du groupe ; la sociologie et plus particulièrement la sociologie des organisations et la sociologie du conflit ;

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INTRODUCTION c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ? La psychosociologie des organisations permet d’étudier le comportement organisationnel 3 niveaux : l’individu, le groupe et l’organisation. Pour chaque niveau, nous aborderons les déterminants suivant du comportement : L’individu o Aptitudes, attitudes et personnalité o Motivation et satisfaction professionnelle o Perceptions et prise de décision o Diversité et discriminations Le groupe o Communication, conflits et négociation o Leadership, pouvoir et influences o Comportements de groupe et travail en équipe L’organisation o Structure organisationnelle o Culture organisationnelle o Changement organisationnel

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INTRODUCTION c) Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ?

• Ce savoir-être fait partie de ce que l'on appelle une attitude professionnelle.

• La notion d'"aptitude professionnelle" indique dans quelle mesure une personne dispose des qualités adéquates pour exercer une fonction déterminée (savoir-faire)

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INTRODUCTION c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ?

• Ce savoir-être fait partie de ce que l'on appelle une attitude professionnelle.

• La notion d'"aptitude professionnelle" indique dans quelle mesure une personne dispose des qualités adéquates pour exercer une fonction déterminée (savoir-faire)

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INTRODUCTION c). Pourquoi étudier la psychosociologie des organisations ?

• Ce savoir-être fait partie de ce que l'on appelle une attitude professionnelle.

• La notion d'"aptitude professionnelle" indique dans quelle mesure une personne dispose des qualités adéquates pour exercer une fonction déterminée (savoir-faire) Source: https://videopress.com/v/COkP2XCt

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2. OBJECTIFS DU COURS • Acquisition de connaissance

• Aptitudes Professionnelles

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2. OBJECTIFS DU COURS a) Acquisition de connaissance • • • • •

Appréhender la complexité des organisations et des mécanismes psychologiques qui en découlent, Analyser le comportement organisationnel (CO) du point de vue de l'individu, du groupe, et de l'organisation, Identifier les facteurs influençant l'efficacité et le bien-être des personnes dans leurs activités professionnelles, Aborder les principes de la gestion de personnes et de groupes au sein des organisations, Développer une analyse critique des situations de travail et développer des pistes d'action adaptées.

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2. OBJECTIFS DU COURS b) Aptitudes Professionnelles • Développer des attitudes nécessaires à la compréhension du CO, • Acquérir un savoir-faire en matière de diagnostic et d'intervention pour un fonctionnement plus efficace dans une organisation ou un groupe de travail, • Acquérir des techniques de communication constructives, en développant l'écoute et l'expression.

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3. APPROCHES PEDAGOGIQUES DU COURS • Le cours est articulé sur les points suivants: • présentations magistrales par l’enseignant, • les études de cas et • les présentations orales ou écrites faites par les étudiants tout au long de la séance.

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5. PLAN DU COURS Séance 1: Introduction 1. Etude de cas 1 : 2. Qu’est-ce que la psychosociologie des organisations 3. Objectifs du cours

Chapitre 2 Perception et attribution 1. La perception et Problèmes de la perception 2. L’attribution 3. Déterminants de l’attribution 4. Applications organisationnelles

4. Approche pédagogique

1. Mini-étude de cas

Séance 7: Conclusion Evaluation écrite

2. Influence, pouvoir et leadership 3. Théories de leadership 4. Discussions

5. Evaluation du cours Chapitre 1 : introduction a la psychosociologie des organisations

Chapitre 4: Leadership

Chapitre 3 : Emotions et motivations

1. Mini-étude de cas 1. Rappel des notions d’organisation, manager 2. Emotions 2. Disciplines concernées par la gestion des 3. Motivation personnes 3. Conséquences de la gestion des personnes dans l’organisation 4. Niveaux d’analyse de la gestion des personnes

Chapitre 5: Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 1. Mini-étude de cas 2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg 3. La régulation: Jean Daniel Reynaud •

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1. Rappel des notions d’organisation, manager 2. Disciplines concernées par la gestion des personnes 3. Implications de la gestion des personnes dans l’organisation

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1. Rappel des notions d’organisation, manager

a) Une organisation est une entité coordonnée composée des individus dont le fonctionnement vise à réaliser un but défini Organisation

B

Structure

hommes

A

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1. Rappel des notions d’organisation, manager

Moyens performance

Fins Efficacité

b) Le management permet d’atteindre les buts de l’organisation de façon efficace et performante par le biais d’autres personnes

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1. Rappel des notions d’organisation, manager

c) Manager: getting the result through others

Utilise des compétences

Joue des rôles professionnels

Utilise différentes fonctions

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1. Rappel des notions d’organisation, manager

c) Manager utilise différentes compétences

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1. Rappel des notions d’organisation, manager c) Manager jouent les rôles professionnels…

1. Rôles interpersonnels 2. Rôles informationnels 3. Rôles décisionnels

1. Rôle de symbole 2. Leader 3. Agent de liaison 4. Rôle d’observateur 5. Rôle diffuseur 6. Porte parole 7. Entrepreneur 8. Répartiteur des ressources 9. Négociateur 10. Régulateur

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CHAPITRE 1: INTRODUCTION AU MANAGEMENT I.2. Processus du management b) Que font les managers ?

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CHAPITRE 1: INTRODUCTION AU MANAGEMENT I.2. Processus du management b) Que font les managers ?

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CHAPITRE 1: INTRODUCTION AU MANAGEMENT I.2. Processus du management b) Que font les managers ?

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CHAPITRE 1: INTRODUCTION AU MANAGEMENT I.2. Processus du management b) Que font les managers ?

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1.Rappel des notions d’organisation, manager c) Manager jouent les rôles professionnels… Organiser: déterminer les Planifier: fixer les objectifs, élaborer une stratégie, élaborer des plans

besoins, les moyens d’action et les personnes responsables

Diriger: motiver les

Contrôler: surveiller les

parties et résoudre les conflits

activités pour s’assurer qu’elles se déroulent comme prévus

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 1.Rappel des notions d’organisation, manager

Complexité Changement Compétition

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS II. Disciplines concernées par la gestion des personnes

Psychologie : étude du comportement des êtres humains Psychosociologie : branche de la psychologie qui étudie le comportement des êtres humains tels qu’ils sont inclus dans un contexte social Sociologie : étude des groupes humains et leurs interactions sociales et culturelles Anthropologie : l’étude des sociétés humaines qui vise à expliquer le fonctionnement de ses membres et leur activités

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS II. Disciplines concernées par la gestion des personnes

https://www.researchgate.net/publication/318642481_EXISTE-TIL_UN_MODELE_SPECIFIQUE_DU_MANAGEMENT_EN_AFRIQU E_LE_MANAGEMENT_AFRICAIN_A_L'EPREUVE_DES_EVIDENCE S_EMPIRIQUES

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS III. Conséquences de la gestion des personnes dans l’organisation La gestion des personnes a des implications sur le comportement au travail notamment: Efficacité

• La productivité au travail • • • •

Efficience

Satisfaction au travail Comportement déviant au travail Absentéisme Turnover

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CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA PSYCHOSOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS III. Conséquences de la gestion des personnes dans l’organisation Individus - Attitudes - Emotions - Personnalité - Perception - Motivation Groupe - Leadership - Pouvoir - Communication - Conflit - Comportement de groupe Organisation - structure - Culture - Changement

comportement au travail

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION Plan du chapitre

1.La perception et Problèmes de la perception 2.L’attribution 3.Applications organisationnelles

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception Exercice introductif 1 (15 minutes) • Regroupez-vous dans une équipe de 5 personnes • Discutez sur les points suivants:  Chaque membre de l’équipe identifie sur sa propre liste 5 choses importantes qui vous ont attiré son attention ce matin  Chaque membre de l’équipe, écrit sur sa propre liste les raisons pour lesquelles, il a retenu ces 5 choses sur sa liste  Le groupe s’accorde sur une liste de 3 choses importantes qui les ont attiré à retenir au niveau du groupe  Le groupe identifie une liste de choses non importantes à ne pas retenir dans la liste du groupe  Le groupe élabore une fiche de réponse

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception Exercice introductif 2: (5 minutes) • Répondez aux questions suivantes: 1. Qu’est-ce que la perception ? Définissez-la 2. Comment se passe la perception ? 3. Pourquoi les individus ne perçoivent pas toujours la même réalité ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception I. Définition perception

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception I.1. Définition perception

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception I.1. Définition perception

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception I.1. Définition perception

La perception est un processus par lequel un individu sélectionne, organise et interprète les stimuli qui parviennent à ses sens.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception I.1. Problème perception

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception I.1. Problème perception

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception I.1. Problème perception

• Pouvez-vous lire ce texte ?

Sleon une édtue de l'Uvinertisé de Cmabrigde, l'odrre des ltteers dnas un mtos n'a pas d'ipmrotncae, la suele coshe ipmrotnate est que la pmeirère et la drenèire soit à la bnnoe pclae. Le rsete peut êrte dnas un dsérorde ttoal et vuos puoevz tujoruos lrie snas porlblème. C'est prace que le creaveu hmauin ne lit pas chuaqe ltetre elle-mmêe, mias le mot cmome un tuot.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception Pourquoi nous n’arrivons pas tous à voir la même chose ? : comprendre l’attribution

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION 1.La perception et Problèmes de la perception Pourquoi nous n’arrivons pas tous à voir la même chose ? : comprendre l’attribution Stimuli du milieu

5 sens

Sélection perceptive

Structuration de la perception Interprétation Erreurs de perception

Attribution

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Réactions

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

Définition

L’attribution c’est chercher à comprendre et à expliquer le comportement d’autrui mais également son propre comportement Une attribution a pour but d’expliquer pourquoi un évènement a eu lieu.( Weiner, 1999) On s’en sert aussi pour expliquer le comportement d’autrui et notre propre comportement. (Vallerand, 1994)

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

Types d’attribution Origine du comportement

- Attributions causales

Servent à expliquer la cause d’un évènement, un succès, un échec et le manque de contrôle sur l’environnement ( Weiner, 1995)

-Attributions dispositionnelles - Attributions de responsabilité

Stabilité du comportement

Contrôlabilité du comportement

Servent à déterminer dans quelle mesure l’action que vient d’accomplir un individu nous renseigner sur ses prédispositions Représente le degré de responsabilité qu’on croit avoir dans un évènement

Lecture obligatoire : Article de Vallerand et Bouffard, « Concepts et théories d’attributions » envoyé en ligne

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution Attribution causale : Pourquoi chercher les causes du comportement d’autrui ?

a) Expliquer et prédire les comportements (la fonction de contrôle) b) Expliquer et justifier son propre comportement aux yeux d’autrui (fonction sociale ou interpersonnelle) c) Obtenir ou maintenir ou défendre une image positive de soi (fonction égotique)

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 3. Quelles sont les causes du comportement : interne ou externe ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 3. Quelles sont les causes du comportement : interne ou externe ?

Pour identifier l’origine du comportement, trois facteurs: a) La distinctivité du comportement: Dans quelle mesure le comportement est-il différent des autres comportements de la même personne dans la même situation b) Consensus dans le comportement: Dans quelle mesure le comportement estil différent des comportements dans la même situation c)

Uniformité ou cohérence du comportement: Dans quelle mesure le comportement est-il différent des comportements de la même personne dans les situations différent ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 3. Quelles sont les causes du comportement : interne ou externe ?

La distinctivité: Dans quelle mesure le comportement est-il différent des autres comportements de la même personne dans la même situation

Consensus: Dans quelle mesure le comportement est-il différent des comportements dans la même situation

59 Uniformité ou cohérence : Dans quelle mesure le comportement est-il différent des comportements de la même personne dans les situations différent ?

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 3. Quelles sont les causes du comportement : interne ou externe ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

Types d’attribution différentes personnes peuvent attribuer différentes attributions causales à un même événement. Selon la façon dont nous interprétons les comportements des autres, nous penserons à eux de telle ou telle façon. Mais ces attributions ne sont pas parfaites. Ou objectives. . Nous faisons souvent des erreurs en interprétant les

comportements.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 4 Les erreurs dans l’attibution

a) Erreur fondamentale d’attribution : c’est la tendance à surestimer les causes internes du comportement d’autrui au détriment des causes externes ou de la situation. C’est le fait d’expliquer le comportement d’autrui en lui attribuant des causes internes plutôt qu’externes cela signifie qu’au lieu d’expliquer le comportement de quelqu’un en prenant en compte ses contraintes, son environnement ou la situation qu’il rencontre, on attribue plutôt son comportement à son caractère, ses intentions, ses émotions ou ses opinions.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 4 Les erreurs dans l’attibution

a) Erreur fondamentale d’attribution: exemple L’expérience de Castro Edward E. Jones et Keith Davis (1967) imaginèrent une étude afin de tester le fonctionnement des attributions. Concrètement, ils souhaitaient étudier la manière que nous avions d’attribuer à la critique une attitude défavorable les participants devaient lire des essais contre ou en faveur de Fidel Castro. Ensuite, ils devaient qualifier les attitudes des écrivains envers Fidel Castro. Les

attributions qu’ils faisaient étaient les mêmes que celles qui étaient attribuées au contenu du texte. En fait, ils disaient que ceux qui écrivaient en faveur avaient une attitude favorable à Castro alors que ceux qui écrivaient contre ce dernier étaient contre lui

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 4 Les erreurs dans l’attibution

a) Erreur fondamentale d’attribution: exemple

La culture dans l’erreur fondamentale d’attribution L’erreur fondamentale d’attribution n’est pas identique chez tous les individus. Certains chercheurs ont démontré qu’elle est plus commune dans les cultures individualistes (Markus et Kiyatama, 1991). Ces

personnes plus individualistes vont tomber plus souvent dans ce parti pris que les personnes provenant de cultures plus collectivistes. De cette manière, les asiatiques attribuent davantage le comportement aux situations tandis que les occidentaux l’attribuent à la conduite de l’acteur.

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 4 Les erreurs dans l’attibution

b) Biais de complaisance : c’est la tendance à attribuer nos succès à des facteurs internes et nos échecs à des facteurs externes

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 4 Les erreurs dans l’attibution

Biais de complaisance : c’est la tendance à attribuer nos succès à des facteurs internes et nos échecs à des facteurs externes

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

L’Attribution est déterminée par: a) Les heuristiques du jugement (une opération mentale, rapide et intuitive) b) La sélection perceptive c) L’effet de halo d) La projection e) L’effet de contraste f) Les attentes g) Les stéréotypes

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

a) Les heuristiques du jugement

Les heuristiques de jugement, ce sont des raccourcis mentaux qui nous permettent de prendre des décisions et de résoudre des problèmes de façon rapide et efficace

Ce processus écourte la période de prise de décision, nous permettant ainsi de décider sans passer préalablement par une recherche exhaustive de l’information • Si nos sentiments envers quelque chose sont positifs, il est davantage probable que l’on sous-estime les risques et que l’on sur-estime les bénéfices. • A l’inverse, si nos sentiments envers une activité sont négatifs, on aura plutôt tendance à sous-estimer les bénéfices et à sur-estimer les risques, les considérant comme trop élevés.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. L’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

a) Les heuristiques du jugement : exemple pratique imaginez deux enfants qui vont jouer dans un parc

L’un de ces deux enfants a souvent fait de la balançoire dans le jardin de ses grands-parents. C’est une activité qu’il adore et qui l’amuse beaucoup, et il est donc envahi par un sentiment positif lorsqu’il voit la balançoire du parc ; par conséquent, il prend immédiatement la décision d’aller en faire et se rue vers la balançoire, car il considère qu’il s’amusera quoi qu’il arrive, et ce malgré les risques éventuels de chute (forts bénéfices, faibles risques). L’autre enfant est récemment tombé d’une balançoire, et il s’est fait très mal. En voyant la balançoire dans le parc, cet enfant considère donc qu’il serait une très mauvaise idée d’aller en faire (faibles bénéfices, risques élevés)

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Aucun des deux enfants n’a donc pris le temps d’analyser de façon réaliste la situation la décision de chacun d’entre eux s’est basée sur un souvenir personnel.

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

b) La perception sélective

• Facteurs externes • • • •

La perception sélective est définie comme « la tendance à interpréter de manière sélective ce que l'on observe selon nos intérêts, notre situation sociale, notre expérience et nos attitudes

Dimension Intensité Contraste Mouvement, Répétition, Nouveauté

• Facteurs internes • Personnalité • Apprentissage • Motivation

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

b) La perception sélective L’effet de contexte

Dans la mise en relation de grandeur, l’assimilation d’un élément test à des éléments inducteurs plus grands amène une sous-estimation de celui-ci. L’inverse se produit avec des éléments inducteurs plus petits qui provoquent une surestimation de l’élément test.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

b) La perception sélective - Intensité (force, la puissance du son) • « Venez à mon bureau à votre convenance » ne crée pas le même sentiment d’urgence que si on vous dit • Faites moi immédiatement rapport à mon bureau

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

b) La perception sélective Sélection perceptive : Facteurs Externes - Contraste Je VOLE en anglais

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

b) La perception sélective Sélection perceptive

c) Contraste

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

b) La perception sélective Sélection perceptive

http://lecerveau.mcgill.ca/flash/i/i_02/i_02_p/i_02_p_vis/i_02_p_vis.html

L’effet de perspective

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

c) La perception sélective Sélection perceptive :

http://lecerveau.mcgill.ca/flash/i/i_02/i_02_p/i_02_p_vis/i_02_p_vis.html

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

2. La perception sélective

Regardez bien cette image et répondez à la question suivante

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

b). La perception sélective

Quel est l'âge de la personne sur cette photo ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

c) L’effet de halo

Comment jugez-vous le niveau d’intelligence de cette personne ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

c) L’effet de halo

Imaginez 2 personnes • Anne est intelligente, travailleuse, impulsive, critique, entêtée, envieuse. . •

.

• Marie est envieuse, entêtée, critique, impulsive, travailleuse, intelligente. Laquelle de deux préférez-vous travailler ensemble ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

c) L’effet de halo

Imaginez 2 personnes : 1. Paul est intelligent, ingénieux, habile, chaleureux, et décidé 2. Michael est intelligent, ingénieux, habile, froid et décidé . • . Lesquels de deux peut être efficace au travail ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

c) L’effet de halo

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

c) La projection

Notre attribution est biaisée par attribution à autrui de nos propres caractéristiques L 'effet de faux consensus Il est la tendance à projeter L'effet de faux-consensus (Ross, 1977)

sur d'autres leur propre façon de penser. En d'autres termes, certaines personnes supposent que tout le monde pense comme eux

80 % de la population est d’accord avec ce produit Quelle est donc votre appréciation ?

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes

87

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes

88

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

89

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

90

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

91

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes

L’IMPUISSANCE ACQUISE Exercice de l’anagramme

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes L’impuissance acquise

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

L’impuissance acquise

En 1944 cirque Barnum (USA) a pris feu, les éléphants n’ont pas bougé et se sont laissés bruler

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes

l’impuissance apprise ( autrement appelé impuissance acquise ou résignation acquise) est le renforcement mental de notre pensée dans le passé qui nous oblige et nous pousse inconsciemment à nous dire qu’une chose est impossible. L’impuissance apprise est grandement en lien avec le pessimisme, le défaitisme et la dévalorisation

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes Conséquences de l’impuissance apprise • Un mal être quotidien • Une souffrance quotidienne sans réaction

• Des comportements dépressifs obsessionnels et compulsifs

• Une estime de soi négative

• Une mauvaise gestion du stress

• Une dépression

• Des risques de névrose

• Un burn out

• Un dégout quotidien de soi même

• Une anxiété quotidienne

• Une inhibition de vos vrais valeurs

• Une frustration nocive

• Des troubles mentaux

• Une culpabilité omniprésente

• Des crise de panique incontrôlable

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes Combattre de l’impuissance apprise Replacez la psychologie positive au cœur de votre vie L’un des grands secrets pour faire face à l’impuissance apprise, à la dépression et à la résignation est pour le moment la force de la psychologie positive. (exemple la méthode coué) Maitriser l’intelligence émotionnelle L’intelligence émotionnelle présentée par Goleman est également l’une des solutions à l’impuissance apprise, en effet, si vous prenez le temps de comprendre le cycle de vos pensées, sentiments et ressentis vous apprendrez à passer outre cette impuissance.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

La méthode coué

“Je n’y arriverais pas”, “Je suis stupide”, “Je ne comprends jamais rien”… Il arrive que ces petites phrases tournent en boucle dans notre esprit. Souvent nous pensons qu’elles sont anodines et inoffensives, après tout, tout le monde les dit. Pourtant, il n’y a pas plus destructrices que ces phrases que l’on répète inconsciemment.

Chacune de ces phrases négatives, finit par faire son chemin à l’intérieur de nous. elles renforcent notre croyance d’être incapable, d’être stupide ou bien d’être inférieur aux autres. Ces croyances développent l’incompétence acquise

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les attentes

La méthode coué

Emile Coué, pharmacien et psychologue a découvert : le principe de l’autosuggestion. Pour lui, c’est un outil dont nous disposons dès la naissance, et qui peut selon son emploi, nous détruire à petit feu ou au contraire nous ressourcer et nous guérir.

La Méthode Coué est une méthode qui nous permet d’utiliser notre inconscient, pour intégrer en soi des idées positives d’amélioration.

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les attentes

La méthode coué

méthode se base sur ces 5 grands principes : 1. L’homme est composé d’un Conscient et d’un Inconscient. 2. L’Inconscient est plus fort que le Conscient, ainsi l’Imagination l’emporte toujours sur la Volonté. 3. Toute idée que nous avons à l’esprit devient réalité (donc possible). 4. L’Imagination peut être modelée et dirigée, de telle sorte à atteindre nos objectifs. 5. Lorsque la Volonté et l’Imagination sont en accord, alors par synergie, l’homme multiple ses capacités à atteindre ses objectifs.

100

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les stéorotypes

un stéréotype désigne l'image habituellement admise et véhiculée d'un sujet dans un cadre de référence donné

Notre jugement envers une personne est biaisé par la connaissance du groupe auquel il appartient

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attibution

d) Les stéréotypes

un stéréotype de l’Afrique

L’Afrique n’est que savane et les animaux sauvages L’Afrique est pauvre, et le sera toujours Africains n’ont pas accès aux technologies modernes Tout le monde en Afrique vit dans une case au milieu de nulle part. Afin de se développer, l'Afrique devrait devenir comme l'Occident Les africains ne font rien pour s’en sortir Toute gouvernance en Afrique est mauvaise. En Afrique, tout est sombre

Source: https://www.globalcitizen.org/fr/content/africans-are-all-poor-and-15-other-myths/

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION II. Les déterminants de l’ Attribution

2. 5. Facteurs determinant l’attribution

d) Les stéréotypes Notre jugement envers une personne est biaisé par la connaissance du groupe auquel il appartient 1. On trouve des fast-foods partout 2. Les Américains sont très patriotiques 3. Tout est démesuré. Tout. 4. Les Américains sont sympathiques et Accueillants (sauf les douaniers). 5. C’est le pays de la surconsommation 103 Plusieurs magasins sont ouverts toute la nuit, 7 jours sur 7

CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION III. Applications organisationnelles I.

Identifiez dans la vie de chaque jour les expériences de la vie courante de la population liées à l’effet pygmalion, à l’effet golem et à l’impuissance acquise dans le contexte de la RDC. Proposez des solutions Date de remise: 25 janvier 2020

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION III. Exercice de développement personnel

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION III. Exercice de développement personnel

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION III. Exercice de développement personnel

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION III. Exercice de développement personnel

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION III. Exercice de développement personnel

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CHAPITRE 2 : PERCEPTION ET ATTRIBUTION III. Exercice de développement personnel

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS Plan 1.Mini-étude de cas 2.Emotions 3.Motivation

La motivation et les émotions représentent des états fondamentalement humains qui, même s’ils prennent origine au début de l’humanité, conservent toujours leur importance de nos jours.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Mini-étude de cas Avez-vous déjà regretté d’avoir pris une décision trop vite, sur le coup de colère ou de l’euphorie ? Pouvez-vous décrire cette situation ? • Nos émotions influencent nos sentiments, nos humeurs et font partie de notre langage non verbal = on ne peut ne pas communiquer… • Nos émotions influencent notre perception, notre jugement et notre image… • La maîtrise de nos émotions est essentielle pour bien communiquer et développer des relations harmonieuses au travail

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Mini-étude de cas

Que pensez-vous de cette vidéo ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Mini-étude de cas

Comment vous sentez vous après avoir regarder cette vidéo ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS II. Emotion Définition: les émotions sont des réactions aiguës et non prolongées, provoquées par un stimulus spécifique connu, et caractérisées par un tableau cohérent de réponses cognitives et physiologiques. (Davidson et Ekman ,1994)

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS II. Emotion

• Réaction affective momentanée en réponse à un stimulus interne ou externe • Elle possède 3 niveaux de conséquences: • physique • physiologique • affective

• Elle peut influencer tout le processus de décision, et notamment l’attitude 116

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS II. Emotion: définition Une émotion est une réaction affective passagère d'intensité plus ou moins forte, qui survient en réaction à un événement déclencheur. Paul Eckmann, pionnier dans l'étude des émotions, a observé les expressions faciales dans diverses cultures et a dénombré 6 émotions fondamentales : la joie, la colère, la peur, la tristesse, la surprise, le dégoût.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS II. Emotion

Paul Eckman,

Émotions primaires (basiques ou discrètes) : 6 émotions (peur, surprise, joie, tristesse, dégoût, colère) semblent innées : ainsi avoir des bases biologiques permettant de les différencier les unes des autres. semblent universelles: se manifesteraient de façon identique quelle que soit la culture des individus. Émotions secondaires : les émotions secondaires ou complexes (ex: l’admiration, la jalousie, l’envie, la fierté ou l’indignation, etc.): considérées par certains chercheurs comme issues des mélanges d’émotions primaires et seraient plus dépendantes de la culture.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Emotion

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Emotion Emotion et sensations physiologiques

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Emotion

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotion

Pouvez-vous identifier les émotions dans cette vidéo ?

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LES EMOTIONS Une émotion comprend 5 composants 1.

Stimulus

2.

Evaluation (appraisal) - Ours et grille; but marqué au foot provoque la joie ou la tristesse selon le camp auquel on appartient

3.

Réaction centrale (cerveau limbique; neurotransmetteurs; signaux nerveux bi-directionnels) - dont un sentiment subjectif = partie consciente de l’émotion

4.

Réactions « périphériques »

5.

Tendance comportementale (eg, expression faciale, etc)

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Emotion

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 1.Emotion Exercice A partir des problèmes liés aux émotions spécifiques dans votre contexte, formulez des propositions de: 1. produits ou services afin de satisfaire les besoins liés à chaque émotion 2. Actions pour motiver le personnel

Le Marketing Émotionnel cherche à faire un lien entre votre produit et les émotions qu’il va procurer sur votre clientèle.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions et expressions faciales Une des caractéristiques distinctives des émotions de base serait de posséder une expression faciale prototypique (Ekman, 1984). Ainsi, à chacune de ces émotions—joie, colère, tristesse, etc.— correspondrait une expression faciale innée. L

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions et expressions faciales

Pouvez-vous identifier les émotions ci-après ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions

Une émotion est un indicateur sur ce qui se passe en nous. L'identifier et prendre en compte l'information est utile pour agir par la suite : prendre du recul, extérioriser sa colère..

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ? Savoir lire les émotions

90% du message émotionnel est non verbal ◦L’émotion nous sert à communiquer via nos mimiques, nos grimaces, parfois, mais aussi le ton de notre voix, nos gestes, nos larmes, un sourire, parfois même notre immobilité. ◦Il est quasiment impossible de parvenir à maitriser l’expression non verbale de nos émotions.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ? La symétrie du visage

Zone supérieure

Zone inférieure

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ? Une expression faciale est la résultante de la contraction de certains muscles et la relaxation d’autres muscles. Ces informations ont été codifiées en unités d’action (Action Units, AU) pour permettre l’étude des expressions faciales en fonction des muscles qui sont mis en action. Il s’agit du FACS (Facial Action Coding System, conçu par Ekman et Friesen, en 1978).

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions: Comment identifier les expressions faciales émotionnelles ?

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions

Une émotion est un indicateur sur ce qui se passe en nous. L'identifier et prendre en compte l'information est utile pour agir par la suite : prendre du recul, extérioriser sa colère..

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions Une émotion est un indicateur sur ce qui se passe en nous. L'identifier et prendre en compte l'information est utile pour agir par la suite : prendre du recul, extérioriser sa colère..

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotions

Une émotion est un indicateur sur ce qui se passe en nous. L'identifier et prendre en compte l'information est utile pour agir par la suite : prendre du recul, extérioriser sa colère..

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotion: Différence entre Affect, émotion, humeur et sentiment

• Les émotions Affect

• Les sentiments • L’humeur Emotion, Humeurs, Sentiments, et Affects. Ces 4 termes sont souvent mélangés car ils sont étroitement liés.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

2. Emotion: Différence entre Affect, émotion, humeur et sentiment

LE SENTIMENT • Les sentiments comme “un état affectif complexe, combinaison d’éléments émotifs et imaginatifs, plus ou moins clair, stable, qui persiste en l’absence de tout stimulus”. Le sentiment est une construction et se constitue sur des mélanges d’émotions (ex : haine, jalousie, haine, honte, culpabilité…). Ainsi, le sentiment de culpabilité est fait de peur et de colère retournée contre soi.

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

2. Emotion: Différence entre Affect, émotion, humeur et sentiment

L’HUMEUR • État psycho-affectif dans lequel se trouve un individu à un moment donné : bonne, mauvaise humeur, mélancolie, etc. • Elle semble influencée par les sens : vue, odorat, toucher, goût, ouïe Une humeur est un état passager, une ambiance affective qui colore le vécu et qui dure de quelques heures à quelques jours. Elle est en général le résultat d’une émotion non exprimée ou liée à un processus physiologique lié aux hormones.

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

2. Emotion: Différence entre Affect, émotion, humeur et sentiment

L’AFFECT L’affect est état affectif élémentaire, ressenti traduisant une pulsion L'affect correspond à tout état affectif, pénible ou agréable, vague ou qualifié, qu'il se présente sous la forme d'une décharge massive ou d'un état général

Emotion : Affect intense généré par ( puis dirigé vers ?) quelque chose ou quelqu’un. Ex: Colère. Humeur : Affect durable, généralement moins intense que l’émotion. Ex: Ressentiment, rancœur. Sentiment… Ex: Haine.  Affect : Ensemble de ces phénomènes*.

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 145

2. Emotion: Différence entre Affect, émotion, humeur et sentiment LA STRUCTURE DE L’HUMEUR

Elevé • Affect positif élevé

• Affect négatif élevé

Vigilant Surexcité Rempli d’allégresse Heureux

Tendu Nerveux Stressé Contrarié

Positif

Négatif Content Serein Détendu Calme

Triste Déprimé Ennuyé Fatigué

• Affect négatif faible

• Affect positif faible Faible

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

G. Roehrich

2. Emotion: Différence entre Affect, émotion, humeur et sentiment

CONTINUUM « AFFECTIF-COGNITIF » Émotion Sentiment

Humeur Préférence

Attitude Appréciation

Peur Fierté Mélancolie Classement Evaluation Surprise Jalousie Gaieté Prédisposition

Un affect est un état affectif tel qu'une sensation, une émotion, un sentiment, une humeur

La cognition est l'ensemble des processus mentaux qui se rapportent à la fonction de connaissance et mettent en jeu la mémoire, le langage, le raisonnement, l'apprentissage, l'intelligence, la résolution de problème, la prise de décision, la perception ou l'attention.

G. Roehrich

CONTINUUM « AFFECTIF-COGNITIF »

Émotion Sentiment Humeur Préférence Attitude Appréciation

Peur Fierté Mélancolie Classement Evaluation Surprise Jalousie Gaieté Prédisposition

Derbaix et Pham

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

148

2. Emotion et gestion dans l’entreprise Plusieurs études montrent qu’une humeur négative entraine les gens à analyser l’information soigneusement, alors qu’ils sont plus optimistes quand ils sont d’humeur positive (De Vries, Holland, Rob & al, 2008)

Bless & al, 1990: Les gens d’humeur négative (vs positive) sont plus réceptifs à un message négatif bien argumenté et le gens d’humeur positive sont plus réceptifs à un message peu argumenté.

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotion et gestion dans l’entreprise Expérience de Bless et al, 1990

149

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotion et gestion dans l’entreprise La compréhension des émotions et des humeurs améliore notre capacité à expliquer et à prédire dans les organisations, pour: - prise de décision - créativité - Motivation - leadership - Le service clientèle - Etc.

150

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

2. Emotion et gestion dans l’entreprise a) La prise de décision Les émotions et les humeurs positives aident à la prise décision. Elles optimisent les capacités à résoudre les problèmes et facilite la compréhension et l’analyse de l’information. Les personnes de bonne humeur ou celles qui ressentent des émotions positives ont plus tendance à utiliser des méthodes heuristiques pour prendre rapidement une décision.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

2. Emotion et gestion dans l’entreprise b) La créativité -Les personnes de bonne humeur ont tendance à être plus créatives que les personnes de mauvaise humeur -Elles

ont davantage d’idées (et les autres les trouvent plus originales) -Elles trouvent plus d’options créatives à un problème donné -Leur raisonnement est plus flexible et ouvert -Encouragées par leur hiérarchie, deviennent encore plus créatives

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

2. Emotion et gestion dans l’entreprise c) La motivation Des études montrent qu’un groupe qui travaille dans la bonne humeur pense être plus capable de résoudre les problèmes. Il travaille plus dur pour trouver des solutions et par conséquent en résolut un plus grand nombre.

Il existe toute une chaîne de cause à effet : les émotions positives poussent les individus à être plus créatifs, ce qui entraîne un feed-back positif de la part des personnes qui les observent, ce qui renforce la bonne humeur des individus, ce qui augmente encore leurs performances, et ainsi de suite…

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotion et gestion dans l’entreprise d) Leadership

Les leaders efficaces usent de l’expression de sentiments pour véhiculer un message. (on les sent exaltés, enthousiastes et énergiques).

Les leaders qui souhaitent mettre en place des changements significatifs ont avantage à ne pas négliger la mobilisation des émotions positives. (Cf Intelligence émotionnelle)

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotion et gestion dans l’entreprise

d) Leadership (suite) Etude McClelland, 1966 : • Les cadres qui possèdent des compétences émotionnelles : 20% plus efficaces que les autres • La connaissance des émotions permet au leader d´évaluer leur impact sur son propre jugement. • La capacité à influencer les émotions des membres de son équipe permet d'encourager leur ouverture au changement. Un état affectif positif favorise l´expression de la créativité. • La régulation de ses propres émotions favorise la prise de conscience et la compréhension des problèmes rencontrés ainsi que la création d´un climat émotionnel positif favorable à l´apprentissage.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 2. Emotion et gestion dans l’entreprise -La conscience et la régulation de ses propres émotions et celles d'autrui permettent de proposer des solutions constructives susceptibles de créer et de maintenir un haut niveau de productivité, de confiance mutuelle et de coopération. -La connaissance des émotions permet d´agir sur celles qui interfèrent avec le processus de décision, et sur celles qui le facilitent. Elle offre la possibilité de reconsidérer un changement en cours, de proposer des solutions alternatives. -Ces compétences permettent de repérer des normes et des valeurs organisationnelles et ainsi de promouvoir la culture organisationnelle.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 2. Emotion et gestion dans l’entreprise f) Contact clientèle

Un service clientèle gagne à ce que les professionnels véhiculent des émotions positives qui peuvent se transférer aux clients. Un effet de concordance se produit. C’est ce qu’on appelle : La contagion émotionnelle : Processus dans lequel les émotions d’une personne sont causées par les émotions d’une autre personne

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

2.2. Emotion et gestion dans l’entreprise Contact clientèle

La contagion émotionnelle : Processus dans lequel les émotions d’une personne sont causées par les émotions d’une autre personne

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

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2. Emotion et gestion dans l’entreprise Le travail émotionnel Situation dans laquelle un employé exprime des émotions prescrites par l’entreprise au cours de transactions interpersonnelles au travail. Ce concept a développé dans le cadre des emplois de service (hôtesse de l’air, vendeurs, médecins,…).

Moins: dissonance émotionnelle possible

Les Plus: • Sourire rend plus heureux • Sourire provoque la même chose chez le vis-à-vis:

Problème: lorsqu’un individu doit régulièrement exprimer dans son travail une émotion alors qu’il en ressent une autre. => Dissonance émotionnelle : Incohérence entre les émotions ressenties et celles que nous projetons.

• par effet de norme • Son humeur s’améliore • Le rapport A+B se positivise • Plus généralement, Action positive => réaction positive • => ambiance positive (ex: Club Med)

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. Emotion et gestion dans l’entreprise LA THEORIE DES EVENEMENTS AFFECTIFS

Les évènements qui surviennent sur le lieu de travail entraînent des réactions émotionnelles de la part des professionnels, ce qui influe sur leurs attitudes et leur satisfaction.

Les émotions sont une réponse à un évènement survenu dans l’environnement professionnel d’un individu

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 2.Emotion et gestion dans l’entreprise ( la théorie des événements affectifs suite) Environnement professionnel : -Caractéristiques de l’emploi

Schéma : La théorie des événements affectifs

-Exigences de l’emploi -Exigences d’effort émotionnel

Evènements survenant sur le lieu de travail : -Tracas quotidiens -Encouragements quotidiens

Satisfaction au travail

Performance au travail

Réactions émotionnelles : -Positives -Négatives

Dispositions personnelles : -Personnalité -Humeur D’APRÈS GLOMB, KAMMEYER-MUELLER & ROTUNDO (2004). EMOTIONAL LABOR DEMANDS AND COMPENSATING WAGE DIFFERENTIALS , JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 89, PP. 700-714.

161

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 162

2. 3.Importance des émotions Sans émotion, la vie serait difficile… Sans émotion, une personne peut vouloir sauter d’un immeuble Sans émotion, une personne pouvait sortir sans habit dans la rue…

- Une protection(signal d’alarme) - Un moyen de communication - Un outil d’apprentissage

Une possibilité de mieux se connaitre - Une possibilité d’anticiper sur les évènements à venir -

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

163

2. 4. L’intelligence émotionnelle Etude de cas

• Aux environs de 8h, en pleine heure de pointe, Marie, 35 ans, PDG dynamique d’une entreprise prometteuse, est renversée par Paul, 45 ans, chef de rayon dans un magasin d’électroménager. Marie ne traversait pas dans les lignes et était au téléphone avec un collègue au moment du choc ; elle ne regardait pas et n’a pas vu la voiture arriver. Elle est décédée avant l’arrivée des secours. Paul était pressé de conduire ses enfants à l’école ; il roulait à une vitesse de 47 km/h ; le feu du carrefour tout proche venait de passer à l’orange. • .

Que ressent Paul ? Que ressentent les enfants de Paul ? Que ressentira la femme de Paul ? Que ressentira le compagnon de Marie ? Que ressentira le maire de la ville ?

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Etude de cas

• (1) Produisez un discours pour déclencher la colère contre Paul • (2) Produisez un discours pour déclencher de la pitié l’égard de Paul • .

« Le grand secret pour émouvoir les autres, c’est d’être ému soimême; car toujours en vain, et quelquefois même au risque d’être ridicules, imiterons-nous la tristesse, la colère et l’indignation, si nous y conformons seulement notre visage et nos paroles, sans que notre cœur y ait part. » (Quintilien, Institution Oratoire, Livre VI, Ch. 228)

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Etude de cas La colère Ça vous ait déjà arrivé, sur un passage piéton, de vous retrouver face à un chauffeur peu attentif qui vous voit au dernier moment et qui s’arrête à quelques centimètres de vos genoux. Vous ressentez cette agression, celle de la grosse machine brutale qui se croit supérieure au corps humain. C’est de ça dont on parle, un homme, bien au chaud dans sa voiture, méprisant le monde qui l’entoure, méprisant la vie de l’autre. On parle d’une brute imbécile qui bousille un être humain. La pitié Imaginez-vous au volant de votre voiture. Vous voyez cette femme, là, devant vous. Vous la voyez, mais vous la voyez trop tard. Son cri de surprise se change en cri de douleur. Vous sentez dans vos mains, dans vos bras, dans votre chaire, le terrifiant craquement d’un corps détruit. Devant vous, par votre faute, un être humain, tendre et fragile, est transformé en petit tas de chair et de sang. Le son, la vibration, l’image de la mort vous hante à tout jamais. Cette expérience est celle de Paul. Pauvre petit homme.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Etude de cas La pitié Imaginez-vous au volant de votre voiture. Vous voyez cette femme, là, devant vous. Vous la voyez, mais vous la voyez trop tard. Son cri de surprise se change en cri de douleur. Vous sentez dans vos mains, dans vos bras, dans votre chaire, le terrifiant craquement d’un corps détruit. Devant vous, par votre faute, un être humain, tendre et fragile, est transformé en petit tas de chair et de sang. Le son, la vibration, l’image de la mort vous hante à tout jamais. Cette expérience est celle de Paul. Pauvre petit homme.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle

Testez votre Intelligence Emotionnelle:

https://fr.research.net/r/UCM-EQ-Test-30-Questions Ou encore https://www.123test.com/fr/intelligence-emotionnelle/

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle L’intelligence émotionnelle se définit comme un ensemble de compétences qui permettent : • d’identifier ses propres émotions, • de les réguler de manière à se sentir mieux et à mieux s’adapter aux aléas de l’environnement, • d’identifier les émotions ressentis par les autres, • d’utiliser cette information pour réguler sa relation avec les autres et pour aider les autres à exprimer leurs propres ressentis et besoins.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle

L'intelligence émotionnelle est la capacité à : • comprendre ses propres émotions et à les accepter , • se maîtriser et à contrôler ses impulsions, • Gérer le stress, • rester optimiste malgré les revers de la vie, • se motiver, • motiver les autres, • gérer les conflits, • avoir des relations de confiance et de respect avec soi-même et avec les autres.

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle

Les attitudes possibles face à une émotion La fuir La nier L’amplifier L’accepter

« Les gens qui n’ont pas de contrôle sur leur vie émotive sont constamment engagés dans des batailles internes qui sabotent leur aptitude à se concentrer sur leur travail et à avoir une pensée claire ». Daniel GOLEMAN

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

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2. 4. L’intelligence émotionnelle 4 Compétences émotionnelles sur la Gestion de soi et la maitrise de soi

Au niveau personnel 1. Identifier 2. Exprimer 3. Comprendre 4. Réguler

Identifier son ressenti, son vécu émotionnel Exprimer ses émotions de manière adaptée au contexte Comprendre son vécu émotionnel dans le contexte (moment)présent •Gérer et réguler ses émotions désagréables en fonction du contexte et de son objectif •Réguler ses émotions positives et faire de ses émotions des ressources : utiliser ses émotions pour être plus motivé, efficace,…)

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Caractéristiques de l’intelligence émotionnelle dans la gestion de soi Connaitre ses points forts et ses points faibles 1.

S’adapter aux circonstances et ne pas avoir peur du changement

2.

Ne pas ressasser ses erreurs

3.

Ne pas chercher la perfection

4.

Cultiver la gratitude au quotidien

5.

Arrêter de ruminer des pensées négatives

176

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

177

2. 4. L’intelligence émotionnelle 4 Compétences émotionnelles de base avec les autres

Au niveau interpersonnel 1. Identifier Identifier le processus émotionnel chez les autres 2. Exprimer Permettre aux autres d’exprimer leurs sentiments et faciliter cette expression 3. Comprendre Comprendre le vécu et les réactions de ses interlocuteurs 4. Réguler •Réguler et gérer les émotions désagréables dans leur dimension relationnelle (par ex. dans un conflit) •Réguler les émotions positives dans la relation (par ex. pour motiver une personne, installer une ambiance de collaboration…

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Quelques principes à appliquer dans les relations aux autres 1. La carte n’est pas le territoire

◦ Chacun dispose de sa propre manière de voir la réalité. Nous fonctionnons tous avec des croyances acquises sur la réalité. 2. Les ressources sont en soi ◦ Nous avons tous potentiellement la possibilité d’évoluer 3. L’erreur est une source d’apprentissage 4.

On ne peut pas ne pas communiquer

Même le silence a une signification dans le rapport à l’autre et les mots ne constituent pas la totalité du message.

178

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Quelques principes à appliquer dans les relations aux autres 5. La relation prime sur l’échange d’informations

◦La relation a une dimension informationnelle et une dimension émotionnelle. L’information est fortement lié au verbal. La dimension émotionnelle passe plus par le para-verbal et le nonverbal. L’échange d’information ne peut se faire de manière optimale que si on prend le temps d’établir une véritable relation qui prend en compte l’identité de chacun.

6. L’attitude « gagnant/gagnant » facilite les relations humaines

◦La confiance et le respect mutuel ont plus de chance d’induire la coopération et la réciprocité, avec des résultats plus constructifs à terme.

7. Tout comportement a une fonction positive

◦Accueillir avec bienveillance les comportements d’autrui, même s’ils nous dérangent, permet d’envisager les motivations qui se cachent derrière ces comportements et de trouver ainsi plus facilement des solutions aux problèmes relationnels qui se présentent. Comprendre ne veut pas dire nier ou excuser.

179

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Caractéristiques de l’intelligence émotionnelle dans la gestion des autres 1.

Etre curieux des autres (empathie)

2.

Etre un bon juge du caractère des autres

3.

Ne pas sur-réagir et être capable d’autodérision

4.

Ne pas être rancunier

5.

Savoir dire « Non », à soi-même comme aux autres

6.

Donner sans attendre de retour

180

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 2. 4. L’intelligence émotionnelle Caractéristiques de l’intelligence émotionnelle dans la gestion des autres 7.

Eviter les excitants

8.

Dormir suffisamment

9.

Se déconnecter

15. Gérer la relation avec les personnes difficiles : ◦

éviter la colère inutile,

◦

savoir écouter pour comprendre et trouver des compromis

16. Cesser de se comparer et d’attendre la validation d’autrui

181

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

Qu’est-ce que la motivation ?

"motivation" and “emotion” Vient du même verbe latin “movere” (se mettre en mouvement)

182

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

Qu’est-ce que la motivation ? Qu’est-ce qui vous a reveille ce matin ?

? Qu’est-ce qui est à la base de votre comportement ?

183

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

Qu’est-ce que la motivation ?

Motivation est ce qui explique que :

• Nous agissons d’une certaine façon • Commencons, dirigeons, maintenons et arretons notre comportement

Motivation

est :

• Besoins, désirs, intérêts qui orientent et dirigent notre comportement

Motivation se reflète dans: • besoins biologiques • Besoins psychosociaux

la motivation est une force qui oriente l’individu vers certaines finalités. Motivation : comportement affecté par un motif, une énergie et une direction Motifs

motivation

184

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

Quelle est l’origine de la motivation?

Il existe plus d’une centaine des théories de la motivation

185

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

Quelle est l’origine de la motivation?

Deux origines majeures de la motivation humaine : • Au niveau biologique: besoins limités mais partagés par tous les humains, relatifs à la survie et la reproduction – example, besoin d’oxygene, d’hydratation, de la nourriture, d’une temperature confortable, du someil, etc. • Au niveau psychosocial: une grande variété entre les individus et les cultures – Ex: autonomie affiliation, dominance, exhibition, ordre

186

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

Quelle est l’origine de la motivation?

Nous sommes tous des psychologues naifs: Nous cherchons constamment à comprendre les motivations des autres individus et à prédire leurs comportements

187

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

188

3. La motivation: perspectives théoriques et types des théories de motivation

1. 2. 3. 4.

Perspectives évolutionnistes Perspectives psychodynamique Perspectives behavioriste Perspectives cognitivistes

1.Théories de contenu - « Ces théories ont pour objet d'énumérer, de définir et de classifier les forces qui incitent un individu à adopter un comportement. » : (notamment les théories des besoins MASLOW, théorie bifactorielle, etc,) 2.Théories de processus - « Ces théories tentent d'expliquer comment les forces interagissent avec l'environnement pour amener l'individu à adopter un comportement particulier. » (La théorie d’équité d’Adams et la théorie de Vroom)

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation: perspectives théoriques 1. Perspectives évolutionnistes Les théoriciens de cette perspective ont postulé que le comportement était dirigé par l’instinct: cest-a-dire les composants du comportement qui surgissent sans apprentissage Le système de motivation ont évolué independamment en réponse aux pressions de l’evolution, Les théoriciens contemporains avancent l’argument qu’il existe une multitude de systeme de motivation relative à: - À la survie - A la reproduction

189

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

190

3. La motivation: perspectives théoriques 2. Perspectives psychodynamiques Les théoriciens de cette perspective mettent l’accent sur les bases biologiques de la motivation FREUD argumente que l’homme est motivé par une tension interne qui se construit jusqu’à sa satisfaction Les deux moteurs basiques de la motivation sont: - La reproduction (intimité) - L’auto-protection/aggression (contrôle et maitrise) Les théoriciens de la psychodynamique avancent l’idée que la motivation est liée: - Aux besoins de collaboration avec les autres - Aux besoins de l’estime de soi

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

191

3. La motivation: perspectives théoriques 2. Perspectives psychodynamiques La motivation inconsciente FREUD montre qu’une personne peut être insconscient de ses propres motivations dans son comportement. Ainsi la motivation peut être : -

Implicite (insconsciente) ou Explicite (consciente) au même moment

La motivation inconsciente peut être évaluée en utilisant les tests projectifs notamment Le Test d’aperception thématique (TAT) Ce test est utilisé pour analyser la personnalité d’un individu à partir de ses projections inconscientes. Pour ce faire, on lui présente du matériel non structuré et on lui demande d’en faire un travail créatif (un dessin, un récit, une association…).

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

192

3. La motivation: perspectives théoriques 3. Perspectives behavoristes La motivation L’école de behaviorisme est basé sur le principe de se limiter aux choses qui peuvent être observées et de formuler des lois concernant ces choses uniquement. Les béhavioristes rejettent toute référence à l’âme, à l’esprit ou à la conscience. Ils refusent de considérer les états mentaux et le fonctionnement intellectuel de l’humain comme des objets d’observation.

la motivation est considérée comme une fonction liée aux pulsions primaires comme la colère, le sexe, le sommeil, ou le confort. D’après la théorie de C. Hull, l’apprentissage réduit les pulsions laissant libre champ à la motivation qui est essentielle pour apprendre

Le béhaviorisme stipule que l’individu est influencé par son environnement. comportement.

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS

193

3. La motivation: perspectives théoriques 4. Perspectives cognitivistes Motivation intrinsèque : est liée au moteur personnel de la personne, à ce qui la pousse de l’intérieur

Motivation extrinsèque : relève des incitations extérieures qui peuvent amener l’individu à se motiver pour obtenir un élément extérieur au travail: prime; promotion Satisfaction: lorsqu’un individu réalise ses attentes qu’elles soient conscientes ou non Implication: un attachement particulier à son travail

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de contenu: (notamment les théories des besoins MASLOW, théorie bifactorielle, etc,) Théories de processus (La théorie d’équité d’Adams et la théorie de Vroom)

194

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Etude de cas : Salumu a une femme et deux enfants. Salumu veut que sa famille mange chaque jour. Salumu se préoccupe que chaque mois il soit capable de payer le loyer pour sa famille. Salumu se préoccupe de sa capacité à payer les frais scolaires de ses enfants. Cependant, Salumu travaille dans une usine où il fait très chaud ! Vous êtes le chef hiérarchique de Salumu. Qu’allez-vous faire pour motiver Salumu au travail ?

195

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de contenu: ( la théorie des besoins MASLOW)

196

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de contenu: ( la théorie bi-factorielle de Herzberg, 1959)

197

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de contenu: ( la théorie bi-factorielle de Herzberg, 1959)

198

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de contenu: ( Illustration des concepts satisfaction et insatisfaction à travers le modèle de Kano)

199

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de contenu: ( Illustration des concepts satisfaction et insatisfaction à travers le modèle de Noraiki Kano) Exercice

200

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de processus: ( la théorie d’équité)

201

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de processus: ( la théorie d’équité)

202

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de processus: ( la théorie des attentes de Victor Vroom) Un conférencier exprime le besoin de planter des fleurs roses et demande à l’auditoire de 100 personnes : Qui veut planter des fleurs roses avec moi ? Seulement 5 personnes. Ensuite, il continue, J’ai lu dans un magazine, qu’il y a un grand marché pour les fleurs roses, Un bouquet va se vendre à 2000 usd et donc dans une semaine, il est possible de réaliser un CA de 1.000.000 USD. Il pose la question: Qui veut planter les fleurs roses avec lui Réponse: 100 personnes de l’auditoire. Qu’est ce qui a changé pour que 100 personnes expriment la volonté de planter les fleurs roses ?

203

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de processus: ( la théorie des attentes de Victor Vroom)

204

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de processus: ( la théorie des attentes de Victor Vroom)

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

2. Types de motivation (Utilisation des théories de motivation): Théories de processus: ( la théorie des caractéristiques de la tâche d’Hackman) Cette théorie a eu, pour effet historique, un enrichissement du travail, par le fait de la nature de la tâche proposée par l'auteur. Pour Hackman, le chercheur à son origine, on trouve cinq facteurs influençant la motivation : 1.La variété des tâches (V) ; 2.Les tâches pouvant être réalisées entièrement (I pour identité) ; 3.La signification des tâches (S) ; 4.L'Autonomie individuelle (A) ; 5.Un retour sur ses activités (F pour feedback). Hackman et Oldham proposent une formule afin de calculer un score de motivation :

206

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

1. Exercice de simulation en groupe : le problème de la bougie de Duncker

Le test consiste à faire entrer le sujet dans une pièce dans laquelle se trouve une table sur laquelle sont posées une bougie, une pochette d'allumettes et une boîte de punaises. L'expérimentateur demande au sujet de fixer la chandelle au mur sur un tableau de liège sans que la cire tombe sur la table située en dessous

207

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

1. Exercice de simulation en groupe : le problème de la bougie de Duncker

Résultats contradictoires entre deux groupes Il y a le problème de fixité fonctionnelle Est-ce que toute récompense peut-elle motiver ?

208

CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS 3. La motivation

1. Exercice de simulation en groupe : le problème de la bougie de Duncker

Plus la tâche est complexe, la motivation financière ne permet pas de motiver… Elle crée le stress

Plus la tâche est simple, la motivation financière permet de motiver les individus Toute motivation financière ne conduit pas à la motivation

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CHAPITRE 3 : EMOTIONS ET MOTIVATIONS Applications • Online…

Good Luck

Au chapitre 4…

210

CHAPITRE 4: LEADERSHIP Plan du chapitre

1.Mini-étude de cas 2.Influence, pouvoir et leadership 3.Théories de leadership 4.Discussions

211

CHAPITRE 4: LEADERSHIP Mini-cas: ces personnalités sont ils leaders ? Pourquoi ?

Adolf Hitler

Nelson Mandela

Martin Luther King Jr

Le leader est-il un manager ?

212

CHAPITRE 4: LEADERSHIP Mini-cas: ces personnalités sont ils leaders ? Pourquoi ?

Qu’est-ce qui fait de quelqu’un leader ?

Qu’est-ce qui fait que certaines personnes vont finir leurs jours sur terre avec une vie aussi insignifiante comme si Dieu avait été injustice de les avoir créer ?

213

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I. Introduction au leadership (suite) I.2. Leadership, Pouvoir et Autorité Leadership: c’est l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche « volontairement »?? (influencer) Le pouvoir de A c’est sa capacité d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait autrement L’autorité : pouvoir reconnu par ceux sur lesquels il s’exerce (pouvoir légitime) (aspect formel du pouvoir)

214

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven) Imaginez que vous soyez à la tête d’une équipe de jardiniers, et que l’un d’eux refuse de tailler une haie car celle-ci se trouve dans un endroit peu fréquenté et qu’il n’en voit donc pas l’utilité

Comment pouvez-vous arriver à vous faire obéir ?

215

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I. Introduction au leadership (suite) I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven) • Pouvoir légitime: position d’autorité dans l’organisation Va tailler cette haie, car je suis le chef et je te le demande

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CHAPITRE 4: LEADERSHIP I. Introduction au leadership (suite) I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven) • Pouvoir coercitif : position d’autorité dans l’organisation Si tu ne tailles pas cette haie, je te mets un avertissement. Utiliser le pouvoir coercitif c’est se servir de la force et des menaces pour arriver à ses fins. Par exemple, un manager peut utiliser les avertissements, menacer de retirer son collaborateur d’un projet important ou de le rétrograder

217

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I. Introduction au leadership (suite)

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I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven) • Pouvoir de récompense : Adopter un comportement pour obtenir des récompenses

Si tu tailles cette haie, je te laisserais rentrer chez toi plus tôt aujourd’hui.

Le pouvoir de récompense est l’opposé du pouvoir coercitif. On donne quelque chose en échange de l’obéissance

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I. Introduction au leadership (suite)

219

I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven) • Pouvoir d’exemple ou de référence : Adopter un comportement par admiration du leader

Je sais que tu n’as pas envie de tailler cette haie, mais fais-le pour moi s’il te plaît..

Ce pouvoir découle du caractère et de la capacité à entretenir des bonnes relations sociales. Quand on respecte et/ou qu’on apprécie quelqu’un, on a envie de lui faire plaisir et on accède plus facilement à ses requêtes qu’à celles des autres personne

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I. Introduction au leadership (suite)

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I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven) • Pouvoir d’expertise: Adopter un comportement tenant compte que le leader possèdent des connaissances spéciales Si tu ne tailles pas cette haie, elle va continuer de s’élever et va faire trop d’ombre aux arbustes que nous avons planté cet hiver, ce qui les tuera.

Ce pouvoir s’appuie sur l’information, l’expertise ou la connaissance. Quand les autres reconnaissent que nous savons de quoi nous parlons, ils accordent plus de poids à notre parole.

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I. Introduction au leadership (suite)

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I.3. Types de Pouvoir (Selon French et Raven) • Pouvoir légitime: position d’autorité dans l’organisation • Pouvoir de récompense : Adopter un comportement pour obtenir des récompenses • Pouvoir coercitif : Adopter un comportement pour échapper aux sanctions • Pouvoir de l’exemple: Adopter un comportement par admiration du leader • Pouvoir de l’expertise: Adopter un comportement tenant compte que le leader possèdent des connaissances spéciales

Pouvoirs formels

Pouvoirs personnels

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I.4. Définition du leadership et leader (Cas Martin Luther et Hitler) • Un concept polysémique • Le leadership est associé à la situation d’un individu (leader) face à un groupe • C’est le Pouvoir d’influencer les membres d’un groupe à atteindre des objectifs communs •Dans le sens d’une réalisation volontaire des objectifs

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I. Introduction au leadership (suite) I.4. Définition du leadership (suite) Bien que le leadership soit une modalité d’exercice du pouvoir, toutes les formes de pouvoir ne sont pas du leadership. Exercer un leadership, c’est beaucoup plus convaincre, persuader et orienter plutôt que menacer, prescrire et imposer. Peut-on être docile, doux et être un bon leader ?

223

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I.4. Définition du leadership (suite)

224

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I.5. Leadership et Manipulation

225

CHAPITRE 4: LEADERSHIP

226

I.5. Leadership et Management Catégorie

Leadership

Management

Processus de réflexion

•Est à l’origine •Donne la priorité aux personnes • Est ouvert sur l’extérieur

• Initie • Donne la priorité • Est tourné vers l’intérieur

Fixation des orientations

• A une vision • Crée l’avenir • Voit la forêt

• A des plans opérationnels • Améliore le présent • Voit les arbres

Rapport avec les • Délègue salariés • A des associés • Fait confiance et développe

• Exerce un contrôle étroit • A des subordonnés • Dirige et coordonne

Méthode opérationnelle

• Agit avec efficacité (fait les choses bien) • Gère le changement • Sert la haute direction

• Agit à bon escient (fait les bons choix) • Génère le changement • Sert les clients et les usagers

CHAPITRE 4: LEADERSHIP I.6. Leader et manager •Leader informel dans les groupes (celui qui amène les autres à accomplir des tâches volontairement) •Leader formel (celui qui a l’autorité(pouvoir formel) par sa position hiérarchique par exemple) •Leader d’opinion, Leader de bande, leader du championnat, etc.

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CHAPITRE 4: LEADERSHIP I.6. Leader et manager •Leader informel dans les groupes (celui qui amène les autres à accomplir des tâches volontairement) •Leader formel (celui qui a l’autorité(pouvoir formel) par sa position hiérarchique par exemple) •Leader d’opinion, Leader de bande, leader du championnat, etc.

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CHAPITRE 4: LEADERSHIP DEUX DIMENSIONS DU LEADERSHIP : Intelligence émotionnelle et intelligence logique

229

CHAPITRE 4: LEADERSHIP DEUX DIMENSIONS DU LEADERSHIP

Leadership vu comme l’iceberg

Compétence

Tempérament

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II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite)

231

II.1. Théories de Leadership II.1.1. Modèles traditionnels de leadership (Catégories) a) Modèle des traits de caractère b) Modèles axés sur les comportements c) Modèles contingentes II.2. Autres modèles de direction • Leadership Transactionnel • Leadership Charismatique • Leadership Visionnaire

Les théories les plus connues sur le leadership : La théorie du grand homme La théorie des traits (compétences) du leadership La théorie du style de leadership La théorie du leadership situationnel La théorie de la contingence en leadership La théorie du leadership transactionnel La théorie des échanges leader-membre La théorie du leadership serviteur

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite)

232

II.1. Théories de Leadership (Modèles des traits de caractère) a) La théorie du grand homme Le leadership est inné. • Certaines personnes naissent leaders. • On ne devient pas leader. La théorie du «grand homme» (Gandhi, Lincoln, Napoléon)  Certaines personnes sont nées avec les caractéristiques de leadership et deviennent leaders -

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) II.1. Théories de Leadership (Modèles des traits de caractère) b) Théories des traits de leadership (1930) Quelles sont les caractéristiques ou les traits de caractères qui fait de quelqu’un un leader ? • Great Man Theory: les individus sont nés leaders avec ou sans caractéristiques clés du leadership. Les théories des traits de leadership: Elle chercher les traits de personnalité, des traits physiques, sociaux ou intellectuels qui différencie les leaders de non-leaders.

233

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite)

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II.1. Théories de Leadership (Modèles des traits de caractère) b) Théories des traits de leadership (1930) Les théories des traits de leadership: Elle chercher les traits de personnalité, des traits physiques, sociaux ou intellectuels qui différencie les leaders de non-leaders. Les traits de leadership sont :

• • • • • •

Intelligence Maturité Vision Volonté de réalisation Honnêteté Etc.

Pour être leader il faut posséder les caractéristiques du leadership ou certaines compétences. Celles-ci détermine l’efficacité de son leadership Le leadership peut être appris

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) II.1. Théories de Leadership (Modèles des traits de caractère) b) Théories des traits de leadership (1930) Les limites des théories des traits de leadership:

• Il n’existe pas de traits universels qui prédisent le leadership dans toutes les situations. • Il existe peu preuve claire de la cause et de l'effet dans la relation de leadership et de traits de caractères. • Il faut chercher un meilleur prédicteur du leadership que se limiter à distinguer les leaders efficaces et des leaders inefficaces

235

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite)

236

II.1. Théories de Leadership (Modèles comportementaux) Les comportements et non les traits des caractères des leaders déterminent le leadership les comportements des leaders efficaces sont différents des comportements des dirigeants inefficaces. Ils ne dépendent des traits de caractères. Cette théorie veut regarder ce que font les leaders efficaces. Le leadership est acquis. Types: • La théorie de l’université de Michigan • La théorie de l’université d’Ohio • La Théorie de Blake et Mouton

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) II.1. Théories de Leadership (Modèles comportementaux) c) Style de Leadership de l’université de Michigan (1940) Le comportement de leadership est basé sur un continuum axé sur l’importance accordée aux personnes ou sur l’importance accordée aux tâches Individus ======================== Tâches Approche participative ou laisser-faire

Approche des résultats

Développement future : La Théorie X (Tâches) et la Théorie Y (individus) de McGregor

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II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite)

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II.1. Théories de Leadership (Modèles comportementaux) c) Style de Leadership de l’université de Michigan (1940) Leadership centré sur les tâches Autocratique Expression de l’autorité du manager

Leadership centré sur l’employé Démocratique Consultatif

Non interventionniste

Participatif Zone de liberté des employés

Quel est le meilleur style de leadership ? Autocratique, consultatif, participatif, non-interventionniste ?

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite)

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II.1. Théories de Leadership (Modèles comportementaux) d) Style de Leadership de l’université d’Ohio

Taches (structure)

Le comportement de leadership est basé sur la combinaison de deux axes: les tâches et les relations. Dirigeant concerné par les tâches

Dirigeant concerné par personnes et tâches

Pas de souci au tâche et aux personnes

Dirigeant concerné par les personnes

Relations (considérations)

En élaborant un questionnaire décrivant les comportements du leader (LBDQ : Leader Behavior Description Questionnaire), les chercheurs de l’université Ohio ont identifié 2 facteurs : considérations et structures

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) e) Grille de Leadership de Blake et Mouton

240

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Limites des modèles de leadership comportemental Les hypothèses concernant l’efficacité des styles autoritaire vs démocratique reposent sur les bénéfices présumés de la participation : augmentation de la satisfaction des subordonnés, de leur motivation, de leur performance, diminution de la résistance au changement, de l’absentéisme… •Or, les résultats sont contradictoires: Un leadership démocratique peut être efficace dans certaines situations avec certains subordonnés et se révéler complètement inefficace dans d’autres situations.

241

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) II.1. Théories de Leadership (Modèles contingents) Le leadership doit être adapté ou approprié à chaque situation Importance de variables situationnelles : • degré d’expertise du leader et des subordonnés, • motivation des subordonnés, • caractéristiques de la tâche (complexité), • pression temporelle, taille du groupe … • Théorie situationnelle • Le Modèle décisionnel de Vroom et Jago

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II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle Nombreuses théories qui cherchent à cerner les éléments de la situation qui doivent déterminer le genre de leadership approprié, pour ensuite arriver à préconiser : si tels ou tels éléments sont présents dans la situation, il faut utiliser tel genre de leadership.

243

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle Hersey et Blanchard Postulat 1: Comportement orienté tâche / relations •

4 styles de leadership (neutres au départ): Délégatif-Concertatif-persuasif- Directif

Postulat 2: L’efficacité dépend de la capacité du leader à adopter le style qui convient le mieux à la situation. • Élément de la situation : niveau de maturité des subordonnés M1

244

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle Hersey et Blanchard Niveau de maturité des subordonnés = capacité de s’imposer des objectifs élevés mais réalisables, volonté et capacité d’assumer des responsabilités, niveau d’instruction et/ou d’expérience • Niveau de maturité= variable multidimensionnelle (besoin d’accomplissement, volonté de réaliser les objectifs de l’organisation et compétence nécessaire pour le faire)

245

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle Hersey et Blanchard 4 niveaux de maturité: • M1 : les subordonnés n’ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés. • M2 : malgré un manque de connaissance, les subordonnés sont assez motivés. • M3 : malgré les connaissances, les subordonnés ne sont pas très motivés. • M4 : les subordonnés sont à la fois motivés et compétents.

246

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle Hersey et Blanchard 4 style de leadership: Insister sur la dimension «tâche »(et très peu sur la dimension «relations ») quand niveau de maturité faible (Style Direction) •Augmenter l’insistance sur dimension «relations »et diminuer l’insistance sur dimension «tâche quand niveau de maturité augmente (se rapproche de la moyenne) (Style Persuasion)» •Diminuer graduellement l’accent placé sur les 2 dimensions au fur et à mesure que le niveau de maturité des subordonnés devient élevé(Style Participation allant vers Style Délégation)

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II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle

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II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle

Quel style faut il adopter pour l’enseignement du cours de Leadership et RH ?

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II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle Quel style faut il adopter pour l’enseignement de Leadership ? •Un prof qui voudrait faire connaître un sujet pour lequel les étudiants manifestent peu d’intérêt et de connaissance (maturité faible) pourrait adopter un style de direction, fortement centré sur la tâche (cours magistral). • Par la suite, quand le niveau de maturité augmente un peu, le prof pourrait adopter un style de persuasion (donner des exemples, discussion de cas). • Quand le niveau de maturité augmente encore, il est pertinent d’adopter un style plus participatif (séminaire par exemple sans directive mais avec un support et des conseils). • Enfin, si le niveau de maturité augmente encore, on peut imaginer que les étudiants agissent seuls et le prof devient une personne-ressource (style «délégation »).

250

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership (Suite) Théorie situationnelle A quel moment peut on appliquer un style participatif ou coercitif ? Lorsque les subordonnés peuvent et veulent contribuer à la qualité de la décision, à la qualité de la résolution du problème

•Lorsque la participation peut augmenter le niveau d’acceptation de la décision et que cette acceptation est importante •Lorsque la tâche que le groupe doit accomplir est complexe, ambiguë, difficile et que tous doivent mettre leur force en commun pour réussir •Lorsque les subordonnés veulent vraiment arriver à la solution la meilleure pour l’organisation (efficacité) plutôt que chercher la solution la meilleure pour eux-mêmes •Lorsque le groupe ne se trouve pas dans une situation d’urgence, de stress, de danger immédiat. Dans ces situations, les groupes acceptent (ou exigent) un leadership très autoritaire mais aussi très compétent !

251

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership Modèle Leadership de Vroom et Jago Ce modèle met l’accent sur le rôle du leadership dans un contexte de prise de décision. Il est axé sur le facteur temps. Le leader doit choisir entre cinq styles de leadership fondés sur 7 facteurs situationnels, en acceptant les contraintes de temps et des coûts associés à chaque style. Style du décideur : vous prenez la décision et vous annoncez Style de la consultation personnelle: Vous exposez le problème aux membres de l’équipe individuellement et vous avez leurs idées Style de la consultation de l’équipe:Vous exposez le problème aux membres de l’équipe lors d’une réunion.Vous recueillez les suggestions puis vous prenz une décision Style du conciliateur:Vous exposez le problème aux membres de l’équipe lors d’une réunion.Vous agissez comme conciliateur pour arriver décision Style de délégation :Vous permettez à votre équipe de prendre une décision

252

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership

Many people believe that making tough decisions is at the heart of leadership. However, experienced leaders will tell you that deciding how to make decisions is just as important. The normative decision theory helps leaders decide how much employee participation (from none to letting employees make the entire decision) should be used when making decisions

253

II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership

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II. Session 2 : Approches pratiques de Leadership

Vroom model

 A situational model that focuses on the participative dimension of leadership.  Decision Styles: • • • • •

Decide One-on-one consultation Consult the group Facilitate Delegate

255

256

Chapitre 5: Influence sociale, Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

1.Mini-étude de cas : Soumission et obéissance à l’autorité 2.Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg 3.La régulation: Jean Daniel Reynaud

Chapitre 5: Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

257

1.Mini-étude de cas

Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?

Dans quelles conditions les gens exécuteront-ils les ordres d'une figure d'autorité et quand refuseront-ils d'obéir? Deux concepts: soumission à l’autorité et obéissance L'obéissance est définie en psychologie comme la réalisation d'une conduite prescrite par une source d'autorité (réalisation d'une obligation) L'obéissance laisse sous-entendre une différenciation de positions ou rôles sociaux entre les individus (un patron et son employé, une mère et son enfant) Source: Milgram, S. (1963). Étude comportementale de l'obéissance. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 371-378. Milgram, S. (1965). Certaines conditions d'obéissance et de désobéissance à l'autorité. Relations humaines, 18, 57-76

Chapitre 5: Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

258

1.Mini-étude de cas Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?

Le but de l’expérience était de mesurer leur degré d’obéissance face à une source d'autorité en l’occurrence l'expérimentateur en blouse blanche

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 259

1. Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ? Types d’influence sociale

Le conformisme

Tout changement de comportement, d’opinion ou de perception résultant de la présence réelle ou imaginée d’une personne ou d’un groupe

L’acquiescement

Se plier à une demande (de façon plus ou moins volontaire).

Obéissance à l’autorité

Changement de comportement en réponse à un ordre donné par un autre

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 260

1. Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?

Soumission et obéissance à l’autorité

Milligram (1933-1984) était un Psychologue américain de New York. Il est allé à l'école avec Solomon Asch et a été inspiré par Asch pour créer sa propre expérience de psychologie sociale. Les parents de Milligram étaient des Juifs qui ont immigré aux États-Unis Avant l'Holocauste, qui a également inspiré son expérience.

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 261

1. Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?

Soumission et obéissance à l’autorité

En 1961, le lieutenant-colonel nazi Adolf Eichmann a été jugé pour son participation à l'Holocauste. Comme d'autres nazis, il a dit qu'il était «juste suivant les ordres. »Parce que Eichmann était le principal organisateur de la camps de concentration, il a été retrouvé coupable et condamné à mort. Cependant, certains nazis de rang inférieur a évité la punition en utilisant le même excuse… qui a fait étonner Milgram, est-il possible que les figures d'autorité puissent inciter les gens ordinaires à faire des choses horribles? Et, suivre l'autorité est-il une excuse valable pour avoir fait des choses horribles?

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 262

1. Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?

Soumission et obéissance à l’autorité

• Participants En 1963, Stanley Milgram a créé une expérience pour voir si les participants suivraient les ordres même lorsque le comportement demandé allait à l'encontre de leurs croyances morales ou de leur bon jugement

• 40 personnes ont répondu à une annonce dans le journal • 4.50$/heure

• But de l’expérience • L’impact de la punition sur l’apprentissage

• Procédure • Enseignant-élève • Tâche: Apprendre des paires de mots

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 263

1. Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?

Soumission et obéissance à l’autorité

Un chercheur demande au participant d'administrer des chocs électriques à un sujet de test lorsqu'il ne répond pas correctement aux questions. Le sujet de test est un acteur, qui fait des bruits de douleur lorsqu'il reçoit les chocs. Le participant est amené à croire que chaque choc est plus fort que le dernier.

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 264

1. Expérience de Stanley Miligram : Pourquoi les gens obéissent aux ordres ?

Soumission et obéissance à l’autorité

RÉSULTATS: Tous les participants originaux de Milgram ont poursuivi la expérience à 300 volts d'électricité. 65% d'entre eux ont administré la tension maximale de 450, ce qui était clairement étiqueté comme mettant la vie en danger. Milgram a conclu que les gens ordinaires sont susceptibles de suivre les ordres donnés par une figure d'autorité, même jusqu'à tuer un être humain innocent

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation volts

Réponse du complice

75

Gémissements

120

Cris de douleur

150

Il crie qu'il veut cesser l'expérience

200

Il hurle de douleur de façon stridente

300

Refuse de répondre, murmure quelque chose à propos d'une condition au coeur

450

Silence objection

Réponse de Milgram aux objections du participant

première

“S’il vous plaît, continuez."

deuxième

"C'est absolument essentiel que vous continuiez."

troisième

"Vous n'avez pas le choix. Vous devez continuer."

quatrième

Arrêt de l’expérimentation

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation «J’ai observé un homme mature et posé entrer dans le laboratoire souriant et confiant. Seulement 20 minutes plus tard, il était assailli de tics nerveux, bégayait au bord de la crise de nerfs. Il se frottait constamment les mains l’une contre l’autre. Il s’est même frappé le front en murmurant: ‘Mon Dieu, faites que cela arrête’. Et malgré cela, il a continué de faire ce que l’expérimentateur lui disait, il a obéi jusqu’à la fin.» Milgram 267

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation • Agression naturelle?

POURQUOI ESTCE QUE LES SUJETS OBÉISSENT?

• On apprend les hommes à obéir? • L'expérience prend place dans un contexte respectable, même prestigieux? • L'expérimentateur ou l'apprenant se trouvent tout près? • Un individu est plus obéissant qu'un groupe? • Les sujets ne sont pas responsable?

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

POURQUOI EST-CE QUE LES SUJETS OBÉISSENT?

• Agression naturelle? Non, dans la condition de contrôle, où il n'y a pas d'expérimentateur présente, seulement 3% des sujets obéissent. • On apprend les hommes à obéir? L'expérience donne les même résultats avec hommes et femmes, jeunes ou pas, de tous les cultures. • L'expérience prend place dans un contexte respectable, même prestigieux? 48% continu jusqu'à 450 volts dans un contexte non-prestigieux; avec une personne ordinaire seulement 20% des sujets obéissaient.

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

POURQUOI EST-CE QUE LES SUJETS OBÉISSENT?

• L'expérimentateur ou l'apprenant se trouvent tout près? Les ordres par téléphone (21%), l'apprenant dans la même pièce (40%) et le contact physique (30%) influencent le résultat • Un individu est plus obéissant qu'un groupe? Quand les sujets sont à quatre le taux d'obéissance totale est de 10% quand deux sujets rebellent et de 92,5% quand personne ne rebelle! • Les sujets ne sont pas responsable? Différence entre transmettre et exécuter.

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

CONCLUSIONS DE MILGRAM

• L'obéissance n'est clairement pas le résultat d'un instinct agressif • Obéir des ordres qui sont en conflit avec la morale n'est pas facile • La tendance à obéir une autorité proche, conséquente, respectée et qui prend la responsabilité est une tendance évolutive

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

LE CONFORMISME AU SENS LARGE • Tout changement de comportement, d’opinion ou de perception résultant de la présence réelle ou imaginée d’une personne ou d’un groupe.

272

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

LES TYPES DE CONFORMISME • L’obéissance

• Obtenir une chose positive ou éviter une chose négative

• L’introjection

• Intériorisation de la pression sociale, mais sans compréhension ou identification aux valeurs sous-jacentes

• L’identification

• Identification aux valeurs véhiculées • Croit en l’importance du comportement pour le bien social • Confiance élevée envers la source d’influence; celle-ci devient un modèle

• L’intégration (au lieu d’intériorisation)

• Intégration au système de valeurs de l’individu. • L’individu a réfléchi et s’est formé un schéma cohérent • Crédibilité et intégrité de la source

273

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

Sentiment de se conformer…

Sentiment d’apprendre à vivre en société…

Comportements Conformes aux attentes Obéissance

Conventionnalisme Introjection ou non?

Intériorisation des valeurs

Comportements choisis Anticonformisme introjection

Indépendance Introjection ou non?

Créativité et originalité

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

LE CONFORMISME • Lors de situations nouvelles, nous nous tournons vers les autres pour connaître les comportements appropriés. • Sherif (1936) observa que même si les perceptions sont très différentes au départ, des normes s’établissent et le jugement des membres d’un groupe converge après quelque temps.

275

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

Standard

A

B

C

276

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

LE CONFORMISME • Les participants se sont conformés dans 37% des cas (Asch, 1951). • 50% se sont conformés la moitié du temps. Taux de conformisme

50

• 25% des participants ont refusé de se conformer.

40 30 20 10 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

Nombre 15 d’individus

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

LE CONFORMISME • L’influence de l’information • Expérience pertinente du groupe • “Ceux qui ne se rétractent jamais s'aiment plus que la vérité” (Joubert, Pensées)

• Peu de confiance en son propre jugement • L’information initiale est réinterprétée en tenant compte de l’opinion des autres • Le comportement change et la valeur est intériorisée

• L’influence des normes • Peur des conséquences négatives • Le comportement change, mais pas la valeur ou l’opinion

278

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

L’INFLUENCE DE LA MAJORITÉ • La grandeur et la composition du groupe • • • •

3-4 personnes Différents types de personne Expérience pertinente du groupe (le statut) La valeur du groupe aux yeux de la personne

• L’unanimité du groupe • Si une personne ose défier le groupe, 6% seulement de conformisme

• L’influence des caractéristiques intra-individuelles • Faible estime de soi • Grand besoin d’affiliation, besoin d’être accepté • Valorisation des normes et de l’autorité (autoritarisme) 279

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation Hommes

L’INFLUENCE DE LA MAJORITÉ

45

Femmes

40 Taux de Conformisme 35 30 25

Thèmes Thèmes Thèmes masculins neutres féminins Conditions expérimentales

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

• Une minorité peut aussi influencer une majorité.

L’INFLUENCE DE LA MINORITÉ

• L’influence sera plus grande lorsque… • la minorité est logique, cohérente et énergique. • le style de présentation est flexible. • les membres de la minorité ressemblent à la majorité sur plusieurs dimensions.

• Les membres de la minorité sont moins aimés, mais sont perçus comme étant compétents et honnêtes.

281

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation • Influence de la minorité

L’INFLUENCE DE LA MINORITÉ VS LA MAJORITÉ

• Influence de l’information seulement • Un point de vu minoritaire, mais persistant, favorise un traitement plus en profondeur de l’information • Favorise le changement réel d’attitude • D’emblée, nous assumons que la minorité a tort.

• Changement latent • Accepter la position de la minorité est difficile parce que nous risquons d’être rejetés.

282

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation • Influence de la majorité • Influence de l’information

L’INFLUENCE DE LA MINORITÉ VS LA MAJORITÉ

• Devant une majorité, nous assumons que nous avons tort.

• L’influence des normes • Favorise l’acceptation des normes du groupe • On se soucie moins de la vérité.

• Engendre davantage de conformisme sans changement réel d’attitude • Changement immédiat

283

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

L’ACQUIESCEMENT • Se plier à une demande (de façon plus ou moins volontaire). • La présentation de la demande • Les demandes inhabituelles provoquent plus d’acquiescements • 28% versus 56% • Les demandes avec explication engendrent plus d’acquiescements J’ai 5 pages, puis-je?

J’ai 5 pages, puis-je? Je suis pressé.

J’ai 5 pages, puis-je? Je veux faire des copies.

J’ai 20 pages, puis-je? Je veux faire des copies.

60%

94%

93%

~60%

284

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

L’ACQUIESCEMENT • La norme de réciprocité • Lorsque nous recevons une faveur, nous nous sentons dans l’obligation de rendre la pareille, et ce, même si la personne est désagréable.

• La manipulation • Utilisation de la flatterie, mais attention celle-ci doit paraître sincère!

• L’amorçage • Offrir de faire une faveur à quelqu’un en échange afin de l’engager psychologiquement, puis retirer l’offre avec une bonne excuse. La personne étant engagée, il est probable qu’elle ne change pas d’idée.

285

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

L’ACQUIESCEMENT • La stratégie du pied dans la porte • Demander une petite faveur qui ne peut pas être refusée, puis en demander une deuxième beaucoup plus grande, celle qui vous intéresse. • 22% versus 53% • Théorie de la perception soi • Théorie de l’engagement

• La stratégie de la porte dans la face • Demander une immense faveur qui sera probablement refusée, puis en demander une deuxième beaucoup plus petite, celle qui vous intéresse. • • • •

17% versus 50% Contraste perceptuel Présentation de soi Le mécanisme de concession réciproque

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Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

L’ACQUIESCEMENT • La fausse aubaine • Un produit présenté en solde est plus tentant, et ce à prix égal! • 44% versus 73%

• L’influence de la majorité • Lorsque l’on voit plusieurs personnes acquiescer à une demande, on a tendance à accepter nous aussi. • On a tendance à acquiescer davantage lorsque la faveur est demandée par deux personnes.

287

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 288

2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg M. Crozier parvient à une définition du pouvoir dans laquelle se dégage deux aspects. L’aspect « organisation », c’est : il n’y a pas d’organisation sans pouvoir et tout pouvoir suppose de l’organisation. il n’y a pas de pouvoir sans un contexte, et le contexte, on l’organise avec le pouvoir que l’on a. le pouvoir est une relation. Et une relation négociée qui fait qu’il n’y a pas de pouvoir sur quelqu’un sans que ce quelqu’un ait la possibilité de vous influencer le pouvoir est une relation. Et une relation négociée qui fait qu’il n’y a pas de pouvoir sur quelqu’un sans que ce quelqu’un ait la possibilité de vous influencer

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 289

2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg

M. Crozier et E. Friedberg, il donne une première définition du pouvoir très générale : le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou groupes. (M. Crozier, E. Friedberg, 1977). Cependant elle a l’avantage de mettre en évidence le caractère relationnel du pouvoir : l Ainsi, le pouvoir ne peut se développer qu’à travers l’échange entre les acteurs engagés dans une relation donnée; c’est donc une relation d’échange et de négociation dans laquelle deux personnes au moins sont engagées . Mais les auteurs de l’analyse stratégique vont plus loin et précisent davantage la nature de cette relation.

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 290

2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg le pouvoir ne se conçoit que dans la perspective d’un but qui, dans une logique instrumentale, motive l’engagement de ressources de la part des acteurs (Crozier, Friedberg, 1977). D’autre part, c’est une relation non transitive dans la mesure où si une personne A peut facilement obtenir d’une personne B une action X, et B peut obtenir cette même action d’une personne C, il se peut néanmoins que A soit incapable de l’obtenir de C. Mais si le pouvoir est ainsi inséparable des acteurs engagés dans une relation

Jameux (1994) : le pouvoir désigne la possibilité d’action d’un acteur (personne, groupe ou organisation) dans ses relations avec autrui et l’interaction entre des acteurs n’ayant pas les mêmes possibilités d’action. Ces

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 291

2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg les structures et les règles gouvernant le fonctionnement officiel d’une organisation déterminent les lieux où des relations de pouvoir pourront se développer ; elles créent des zones d’incertitude organisationnelles que les individus ou les groupes tenteront tout naturellement de contrôler pour les utiliser dans la poursuite de leurs propres stratégies, et autour desquelles se créeront des relations de pouvoir. Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu sera cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir (M. Crozier et E.Friedberg, 1977). March et Simon (1965) étaient parvenus aux mêmes conclusions : ils avaient clairement démontré que la multiplicité des facteurs intervenants dans la gestion d’une entreprise est telle que l’on se trouve en permanence plutôt dans une juxtaposition de rationalités limitées plus ou moins cohérentes que dans un ensemble complètement maîtrisé. En d’autres termes, l’état même des incertitudes de la technique, du commercial ou de la structure d’organisation ouvre en permanence un jeu possible entre les acteurs du système des rapports humains.

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 292

2. Jeux de pouvoir: Crozier et Friedberg M. Crozier et E. Friedberg (1977) proposent de fonder leur problématique sur le concept de jeu pour appréhender les phénomènes de pouvoir. Les règles formelles et informelles de ces jeux délimitent un éventail de stratégies rationnelles, c’està-dire gagnantes qu’ils pourront adopter s’ils veulent que leur comportement dans l’organisation serve leurs espoirs personnels, ou du moins ne les contrarie pas (E. Friedberg, 1993). B – LES FONDEMENTS DU POUVOIR 1 – Les incertitudes inhérentes à l’organisation 2- La liberté ou la zone d’autonomie dont dispose chacun des participants dans ses transactions avec les autres et qui détermine la prévisibilité de son comportement pour les autres. 3– Les nouveaux visages de l’incertitude L’expectative de l’incertain semble s’accentuer dans trois domaines : l’opacité du lien information - pouvoir, la moindre disparité des agents face à l’incertitude, l’exacerbation de l’incertain examiné en dynamique.

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 2. Jeux de pouvoir et la théorie des conflits : Crozier et Friedberg Les sources du pouvoir dans une Organisation. - l’autorité légitime - l’accès et la gestion des ressources - la capacité à utiliser les règles de l’Organisation. - le rôle dans les processus de décision - la maîtrise technique

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 2. Jeux de pouvoir et la théorie des conflits : Crozier et Friedberg Les sources du pouvoir dans une Organisation. - la mainmise sur les informations importantes - la capacité à composer avec l’incertitude et la capacité à en introduire de nouvelles - les alliances interpersonnelles - la place dans les contre-organisations - les « obligés »

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 2. Jeux de pouvoir et la théorie des conflits : Michel Crozier et Erhard Friedberg Les sources du pouvoir dans une Organisation. - la mainmise sur les informations importantes - la capacité à composer avec l’incertitude et la capacité à en introduire de nouvelles - les alliances interpersonnelles - la place dans les contre-organisations - les « obligés » Ces sources sont contextuelles et peuvent devenir des handicaps !!!

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 2. Jeux de pouvoir et la théorie des conflits : Crozier et Friedberg

Les stratégies de l’acteur - revendication, opposition - l’évitement - la soumission - la collaboration (alliance-coalition)

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 2. Cinq styles de gestion des conflits Ses propres intérêts Les intérêts des autres

Ne pas s’affirmer S’affirmer Évitement

Compétition

Ne pas coopérer Accommodement Coopérer

Concession

Collaboration

Chapitre 5: Influence sociale, jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation 2. Jeux de pouvoir et la théorie des conflits : Crozier et Friedberg Quand utiliser quel style de gestion de conflit ? Dépend du contexte, il faut à chaque fois évaluer : - D egré d’urgence - I mportance - O bjectifs poursuivis - A touts et positionnement des autres

Chapitre 5: Jeux de pouvoir et régulation dans l’organisation

299

3. La régulation: Jean Daniel Reynaud

Régulation autonome Régulation conjointe Régulation de contrôle

300

Bonne chance pour la suite… Prof. Patrick Bakengela Shamba Contact : Linkedin : https://www.linkedin.com/in/patrick-shamba-bakengela-phd-5b195670 Researchgate : https://www.researchgate.net/profile/Shamba_Patrick_Bakengela [email protected]