Arovit - Procesarea Fructe Si Legume [PDF]

Zitiervorschau

PROIECT LA DISCIPLINA DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cuprins

Capitolul I: Prezentarea generală a firmei 1.1 Scurt istoric 1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate 1.3 Prezentarea portofoliului de produse 1.4 Structura organizatorică 1.5 Misiunea firmei 1.6 Obiectivele firmei

Capitolul II: Analiza factorilor interni si externi ai firmei 2.1 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT) 2.2 Evaluarea factorilor interni (MEFI) 2.3 Evaluarea factorilor externi (MEFE) 2.4 Matricea TOWS

Capitolul III: Activitatea de producție a firmei 3.1 Strategii de dezvoltare a firmei 3.1.1 Strategii globale 3.1.2 Strategii parțiale

Capitolul IV: Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firmă 4.1 Matricea SPACE 4.2 Matricea Intern-Extern (IE) 4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND

4.4 Modelul PORTER 4.5 Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei 4.6 Diagrama profilului concurenţial 4.7 Modelul BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) 4.8 Matricea Artur D. Little (ADL) 4.9 Matricea McKinsey 4.10 Matricea Profilului Competitiv (MPC) 4.11 Matricea de Planificare Strategică Cantitativă (MPSC) 4.12 Matricea Ansoff

Capitolul I: Prezentarea generală a firmei 1.1 Scurt istoric În urma cu 20 de ani, SC MIB Prodcom SRL și-a luat angajamentul să livreze pe piața românească produse alimentare de calitate. Din 1998 am început propria producție de conserve, achiziționând și modernizând fosta întreprindere Legume Fructe Aiud (județul Alba), iar în anul 2002 ne-am luat responsabilitatea de a duce mai departe brandul Arovit, odată cu achiziționarea fabricii din Valea lui Mihai – emblemă a agriculturii bihorene. Menținerea în piața românească a unei fabrici și a unei mărci care datează de peste 70 de ani demonstrează onestitatea noastră față de consumatorii fideli Arovit. Viziunea noastră a fost și este apreciată în România, fapt atestat de topurile realizate de-a lungul anilor de către Camera de Comerț și Industrie a României, Consiliul Național al Întreprinderilor Mici și Mijlocii și de către Camera de Comerț și Industrie Cluj.  Ne-am implicat în comunitațile locale în care suntem prezenți, asigurând locuri de muncă pentru sute de persoane, precum și desfacere pentru produsele fermierilor autohtoni.

1.2 Descrierea generală a firmei și obiectul de activitate

Compania S.C MIB PRODCOM S.R.L este inregistrată în Cluj-Napoca, cu numarul J12/4068/1994 , cod fiscal 6654160 . Societatea îsi desfasoară activitatea în Municipiul Cluj-Napoca, Str. TEODOR MIHALI, Nr. 39-43, jud. Cluj. S.C. “MIB PRODCOM” S.R.L  are cod CAEN 1039, care reprezintă prelucrarea și conservarea fructelor și legumelor. Este o societate cu capital integral privat, valoarea capitalului social fiind de 45.143.025 lei, cu o cifra de afaceri în 2018 de 52.420.692 lei. 

1.3 Prezentarea portofoliului de produse Principalul activ al S.C. “MIB PRODCOM” S.R.L este “Fabrica de conserve din legume și fructe: dulcețuri, gemuri, nectaruri si fabricarea mâncării de specialitate. Produse Arovit:- conserve tomate - Nectaruri - Gemuri - Dulcețuri - Mâncăruri cu carne - Mâncăruri de post - Gemuri pentru patiserii - Compoturi - Murături - Legume în apă - Sosuri

1.4 Structura organizatorică Fabrica dispune de un număr total de 94 de angajaţi. Organigrama firmei cuprinde: departamentul economic şi tehnic, fiecare fiind coordonate de către un director cu specializare pe domeniul pe care activează. Top managementul firmei este asigurat de 2 directori generali care sunt şi administratorii firmei. Departamentul economic gestionează fluxurile financiare ala firmei şi este un serviciu externalizat. Directorul tehnic este persoana care coordonează şi producţia, Un alt departament important al firmei este departamentul vânzări, în subordinea căruia pentru început va fi o persoană. Managerii firmei au experienţă în producerea dulceţurilor, dobândită din generaţie în generaţie.

1.5 Misiunea firmei

Politica pentru calitate, siguranța produselor alimentare și mediu Procesarea legumelor/fructelor ( AROVIT) , prin calitatea şi siguranţa produselor proprii demonstrează grija pentru sănătatea consumatorilor, iar prin politica de mediu demonstrează grija ce o poartă sănătăţii mediului. Viziunea managerială este îndreptată spre oameni, pentru a le asigura şi garanta un consum sănătos de alimente nutritive. Urmărim conştientizarea personalului în domeniul protecţiei mediului, cerem aceasta în relaţiile contractuale partenerilor noştri şi ne propunem formarea unei culturi organizaţionale ecologiste. Strategia organizaţiei este îndreptată spre dezvoltarea afacerii şi adoptarea unor tehnici adecvate de marketing pentru promovarea mǎrcii, în vederea menţinerii poziţiei de lider regional şi a creşterii cifrei de afaceri la comerţul intracomunitar.

Misiunea fiecarei zile este să păstram tradiția și gustul românesc în fiecare din produsele care ies din curtea fabricilor noastre: Betarom Impex SRL Valea lui Mihai, Pektirom SRL Dej și Mib Prodcom SRL Aiud. Purtăm cu mândrie pe umerii noștri tradiția și istoria unui brand, pe care îl aducem în fiecare zi în fața consumatorului așa cum se cuvine: în haine de sărbatoare, armonizând gustul și tradiția

1.6 Obiectivele firmei S.C MIB PRODCOM S.R.L sunt: Obiectivele fixate de noi sunt următoarele : -valorificarea produselor noastre către un public de larg consum, dar şi patiserilor, cofetarilor, restaurantelor - creșterea capacității de producție prin extiderea suprafețelor cultivate cu legume -creşterea numărului de clienţi de la an la an -captarea de clienţi din afara ţării noastre -creşterea profitului procentual cu fiecare an. -dezvoltarea pieței atât la nivel național cât și cel al exporturilor

Capitolul II: Analiza factorilor interni si externi ai firmei

2.1 Analiza strategiei de dezvoltare (Matricea SWOT) Analiza S.W.O.T. este un instrument al managementului strategic,în informatică este utilizat la Evaluaţia formativă şi creşterea calităţii programelor (ca de exemplu în prelucrarea în domeniul imaginilor).Analiza S.W.O.T. începe prin efectuarea unui inventar a calităţilor şi slăbiciunilor interne în intreprindere. Principalul scop al analizei S.W.O.T. este de a identifica şi de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permiţând să privesti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza S.W.O.T. va fi un instrument foarte util în dezvoltarea şi confirmarea ţelurilor şi a strategiei de marketing. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

Strengthts-Puncte tari

Weaknesses-Puncte slabe

1.Materie prima naturală 100% 2. Diversitate sortimentală 3. Strategii de marketing eficiente 4. Calitatea produselor ridicată 5. Preț avantajos 6. Tehnologie performantă 7. Utilizarea coservanților naturali 8. Marcă cunoscută

1 Lipsa personalului calificat 2. Lipsa depozitelor de fructe și legume 3. Cost de producție ridicat 4. Transportul legumelor/fructelor la procesator se realizează cu mijloace improprii 5. Export redus de conserve de legume și fructe pe piețele externe 6. Materiile prime ale firmei provin atât din țară cât și din import 7. Perisabilitatea produselor 8. Defecte ale conservelor

Opportunities-Oportunități 1. Cererea mare de produse tradiționale 2. Posibilități de extindere pe piață 3. Promovarea produselor pe

Threats-Amenințări 1. Scăderea puterii de cumpărare a potențialilor consumatori 2. Legislația privind comercializarea produselor

4. 5.

6. 7.

piețele externe prin participarea la târguri Finanțarea unor proiecte de modernizare a fabricii de conserve de legume și fructe Existența unui sistem de contractare a unor catități mari de fructe si legume de la mai mulți producători Acordarea unei importanțe mai mari publicității Interesul crescut al clienților pentru produse de calitate și pentru produsele sigure din punct de vedere igienicosanitar

3. Fluctuațiile prețurilor 4. Pierderea unor piețe externe și valorificarea redusă a potențialului României de a produce conserve tradiționale, de calitate ridicată 5. Evoluția cursului valutar 6. Inflația 7. Instabilitate politică

2.2 Evaluarea factorilor interni (MEFE) La elaborarea M.E.F.E. , fiecarui factor extern i se atasează un coeficient de importanță care arată importanța factorului extern în cadrul evoluției de ansamblu a mediului în care actionează întreprinderea și un coeficient care exprimă posibilitătile de răspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora. Nr. Crt.

Tip de factor

Coeficient de importanță

Rating

Pondere totală

Oportunități 1

Cererea mare de produse tradiționale

0,09

3

0,27

2

Posibiltăți de extindere pe piață

0,1

3

0,3

3

Promovarea produselor pe piețe externe prin participarea la târguri

0,06

3

0,18

4

Finantarea unor proiecte de modernizare a fabricii de conserve de fructe si legume

0,09

3

0,27

0,08

3

0,24

5

Existenta unui sistem de contractare a unor cantitati mari de fucte si legume de la mai

multi producători

6

Acordarea unei importante mai mari publicității

0,07

3

0,21

7

Interesul crescut al clienților pentru produsee de calitate si pentru produsele sigure din puct de vedere igienico-sanitar

0,11

4

0,44

SUBTOTAL

0,6

-

1,91

Amenințări 1

Scaderea puterii de cumparare a potentialilor consumatori

0,05

3

2

Legislatia privind comercializarea produselor

0,03

2

3

Fluctuatiile preturilor

0,06

3

4

Pierderea unor piete externe si valorificarea redusa a potentialului Romaniei de a produce conserve traditionale, de calitate ridicata

0,1

4

0,4

5

Evolutia cursului valutar

0,05

4

0,2

6

inflatia

0,04

3

0,12

7

Instabilitate politica

0,07

3

0,21

SUBTOTAL

0,4

-

1,32

TOTAL

1

-

0,15 0,06 0,18

3,23

2.2 Evaluarea factorilor interni (MEFI) În cadrul M.E.F.I. , oricărui factor intern i se atașează un coeficient de importanță care arată importanța factorilor interni în comparație cu ceilalți, cuprins între 0 și 1, și un coeficient care arată dacă factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia următoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Nr.crt.

Tip factor 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4

5

6

PUNCTE TARI Materie prima naturală 100% Diversitate sortimentala Strategii e marketing eficiente Calitatea produselor ridicata Pret avantajos Tehnologie performanta Utilizarea conservantilor naturali Marcă cunsocută SUBTOTAL PUNCTE SLABE Lipsa personalului calificat Lipsa depozitelor de fructe si legume Cost de productie ridicat Transportul legumelor/fructelor la procesator se realizeaza cu mijloace improprii Export redus de conserve de legume si fructe pe pietele externe Materiile prime ale firmei provin atat din tara cat si din import

Coeficient de importantă

Rating

Pondere totală

0,08

4

0,32

0,06

3

0,18

0,04

3

0,12

0,1

4

0.4

0,09 0,06

4 3

0,36 0,18

0,05

3

0,15

0,07 0,55

4

0,28 1,99

0,08

1

0,08

0,07

1

0.07

0,05

2

0.1

0,04

1

0.04

0,06

1

0.06

0,03

2

0,06

7

Perisabilitatea produselor

0.04

2

0.08

8

Defecte ale conservelor SUBTOTAL

0,08

1

0,08

0,45

TOTAL

0,57 2,56

2.4 Matricea TOWS Strengthts-Puncte tari 1.Materie prima naturală 100% 2. Diversitate sortimentală 3. Strategii de marketing eficiente 4. Calitatea produselor ridicată 5. Preț avantajos 6. Tehnologie performantă 7. Utilizarea coservanților naturali 8. Marcă cunoscută

Weaknesseas-Puncte slabe 1 Lipsa personalului calificat 2. Lipsa depozitelor de fructe și legume 3. Cost de producție ridicat 4. Transportul legumelor/fructelor la procesator se realizează cu mijloace improprii 5. Export redus de conserve de legume și fructe pe piețele externe

6. Materiile prime ale firmei provin atât din țară cât și din import 7. Perisabilitatea produselor 8. Defecte ale conservelor Opportunities-Oportunități 1 Cererea mare de produse tradiționale

S5/O2-Extinderea pe alte piete din alte zone

2 3

S4/O1- extinderea capacității de producție

Posibilități de extindere pe piață Promovarea produselor pe piețele externe prin participarea la târguri 4 Finanțarea unor proiecte de modernizare a fabricii de conserve de legume și fructe 5 Existența unui sistem de contractare a unor catități mari de fructe si legume de la mai mulți producători 6 Acordarea unei importanțe mai mari publicității 7 Interesul crescut al clienților pentru produse de calitate și pentru produsele sigure din punct de vedere igienico-sanitar

W4/O4-Îmbunățirea spațiilor de depozitare W1/O2-recrutare de personal calificat

Threats-Amenințări 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

Scăderea puterii de cumpărare a potențialilor consumatori Legislația privind comercializarea produselor Fluctuațiile prețurilor Pierderea unor piețe externe și valorificarea redusă a potențialului României de a produce conserve tradiționale, de calitate ridicată Evoluția cursului valutar Inflația Instabilitate politică

S5/T6-strategie de competitivitate prin preț S1/T1-strategie de competitivitate prin calitatea produselor oferite

W1/T6-fuziunea cu o altă firmă W4/T2-retragerea de pe piață

Capitolul III: Activitatea de producție a firmei

Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în produse finite. În compunerea procesului de producţie se disting două laturi principale, care se intercondiţionează reciproc: procesul tehnologic şi procesul de muncă. Procesul tehnologic reprezintă transformarea cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformările fizice sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp în care procesele de muncă se opresc complet sau parţial. Procesul de muncă reprezintă activităţile executanţilor în sfera productivă sau îndeplinirea unor atribuţii în sfera neproductivă cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor de muncă, în vederea transformării lor în bunuri materiale. Factori de influenţată:

· Felul materiilor prime şi materialelor utilizate impune diferenţieri în organizarea proceselor de producţie prin: asigurarea reţelelor de transport, a reţelelor de depozite şi magazii, folosirea mijloacelor de transport adecvate, asigurarea valorificării deşeurilor reziduale, prevederea unor instalaţii de captare a degajărilor de praf, fum sau substanţe toxice etc.

· Felul produselor finite fabricate influenţează organizarea proceselor de producţie prin particularităţile lor de ordin constructiv, prin reţeta de fabricaţie, prin formă sau proprietăţile lor, prin gradul de folosinţă şi complexitate, etc.

· Caracteristicile procesului tehnologic determină particularităţi în alegerea metodelor de organizare a proceselor de producţie şi a programării producţiei.

· Caracteristicile resurselor umane influenţează eficienţa şi eficacitatea proceselor de producţie prin calificarea personalului, cantitatea de muncă depusă, utilizarea corespunzătoare a timpului de muncă etc. 3.1 Strategii de dezvoltare a firmei Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora, principalele modalităţi de organizare, precum şi resursele necesare dezvoltării pe viitor. Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri: obiective strategice, obiective tactice obiective operative. Modalităţile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode şi tehnici moderne de optimizare a proceselor de producţie, maximizarea profitului şi reducerea cheltuielilor de producţie. Aceste metode se vor alege în funcţie de strarea economică de dezvoltare a firmei, sistemul de management, influenţa factorilor de producţie şi costurile acestora. Resursele necesare se referă la natura acestora care poate fi: financiară, materială şi umană. Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroasă având în vedere şi aspectele economice în care îşi desfăşoară activitatea firma. Resursele au caracter stocabil şi sunt purtătoare de cheltuieli de producţie, transformându-se în factori de producţie sub acţiunea factorului uman. Factorii de producţie sunt purtători de costuri şi îşi transmit integral valoarea într-un ciclu de producţie. Importanţa folosirii resurselor sau factorilor de producţie se regăseşte în optimul tehnic şi cel economic. 1. Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere data începerii activităţii şi aplicarea strategiei 2.

Termenele intermediare

3.

Termenul final

Pentru aplicarea strategiei S.C. MIB PRODCOM S.R.L are în vedere următoarele elemente: 1. Punctualitatea 2. Instruirea și perfecționarea continuă a angajaților 3. Depratamentul de marketing și activitățile anexe 4. Politica economică a agenţilor economici 5. Ciclul de viaţă al produselor 6. Numărul de furnizori 7. Numărul de client 8. Fluctiatia preţurilor 9. Cererea pe piaţă pentru produsele AROVIT După sfera de cuprindere strategiile pot fi: Strategii globale Strategii parţiale 3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul firmei şi cuprind toate strategiile parţiale cum ar fi: •

Strategii independente

•

Strategii de redresare

•

Strategii de consolidare

•

Strategii de dezvoltare

•

Stradegii de promovare

•

Strategii inovaţionale.

Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai ridicat celui din perioada curentă.

Strategia de diversificare şi dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate, creşterea gamei de produse precum şi cucerirea de noi segmente de piaţă. Acest tip de strategie se bazează pe o solidă dezvoltare economică şi precum şi un puternic potenţial managerial. Strategia regresivă presupune reducerea cheltuielilor de producţie precum şi a costurilor de producţie în sensul menţinerii firmei într-o strare latentă de dezvoltare ca urmare a schimbărilor tehnologice sau a concurenţei din exterior. Strategia de consolidare este adoptată de acele exploataţii agricole care au ajuns la o anumită dimensiune considerată optimă având un anumit echilibru pe piaţă pe care doresc să îl menţină. Firma S.C. MIB PRODCOM S.R.L

adoptă deocamdată o stategie regresivă. După deschiderea

mai multor lanțuri de magazine atât la nivel național cât și internațional aceasta a ajuns la o dimensiune optimă şi ocupă o poziţie importantă pe piaţa cărnii de pasăre, a preparatelor din carne şi doresc să o menţină. Cu toate astea firma urmăreşte şi strategia de consolidare dorind să păstreze poziția ocupată pe piață. Totodată firma urmărește stategia de diversificare dar și de promovare a produselor, încercând să iși păstreze clienții oferindu-le o gama variată de produse tradiționale prin desfășurarea unor programe și campanii promoționale. 3.1.2 Strategii parţiale de dezvoltare a firmei Se concretizează în planuri sau programe vizând firma în ansamblul său. Se adoptă la nivelul managementului participativ (adunarea acţionarilor), consiliul de administraţie, comitetul de direcţie. Se referă la unele activităţi ale întreprinderii. Se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate. Rolul strategiilor în firmă Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii firmei. Formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiei contextuale şi prin racordarea firmei la aceasta, determină o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent orice activitate economică. Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de firma competitivă.

Capitolul IV: Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firmă

4.1 Matricea S.P.A.C.E. Utilizând două dimensiuni interne (puterea financiară şi avantajul competitiv) şi două dimensiuni externe (stabilitatea mediului şi puterea industriei) putem hotărâ dacă întreprinderea trebuie să adopte o stratedie agresivă, conservatoare, defensivă sau competitivă. Pentru fiecare factor, am luat în calcul următoarele variabile:

AXA X

POZIȚIA STRATEGICĂ INTERNĂ AVANTAJUL COMPETITIV - Capacitatea productiei -2

POZIȚIA STRATEGICĂ EXTERNĂ PUTEREA INDUSTRIEI - Productivitatea muncii +3

-

-

Calitatea produselor Cota de piata Imaginea firmei Fidelitatea clientilor SCOR MEDIU : -2

-1 -2 -2 -3

Potentialul pietei Acces la finantare Utilizarea resurselor Intensiatatea capitalului

+4 +4 +5 +5

SCOR MEDIU : 4,2

TOTAL AXA X ; SCOR : 2,2 PUTEREA FINANCIARA STABILIREA MEDIU - Cifra de afaceri +6 - Inflatia - Randamentul investițiilor +5 - Rata dobanzii - Profit +5 - Elasticitatea cererii

-4 -4 -4

AXA Y

-

Risc financiar Flux de numerar SCOR MEDIU :5

+5 +4

-

Nivelul pretului produsului Puterea concurentei SCOR MEDIU : -3,6

-3 -3

TOTAL AXA Y ; SCOR : 1,4

CONSERVATOARE

PF

1,4

AGRESIVĂ

2.2

AC

PI

DEFENSIVĂ

SM

COMPETITIVĂ

4.2 Matricea Intern-Extern (IE)

Matricea Intern – Extern poziţionează diferitele diviziuni ale organizaţiei într-un ecran cu 9 celule. Matricea IE se aseamănă cu matricea BCG prin aceea că ambele presupun reprezentarea

diviziunilor organizaţiei într-o diagramă schematică, de aceea se numesc matrici de portofoliu. De asemenea mărimea fiecărui cerc reprezintă procentul contribuţiei vănzărilor fiecărei diviziuni, iar părţile haşurate arată procentul contribuţiei la profit. Matricea IE se bazează pe două dimensiuni cheie: sumele ponderate totale interne pe axa Ox şi sumele ponderate externe pe axa Oy. Pentru fiecare diviziune se construieşte o matrice de evaluare a factorilor interni şi una de evaluare a factorilor externi. Sumele ponderate totale permit construirea matricei IE la nivelul firmei. Pe axa Ox o sumă ponderată totală internă între 1 şi 1,99 reprezintă o poziţie internă slabă, o suma între 2 şi 2,99 e considerată medie, iar o sumă între 3 şi 4 este puternică. Analog şi pentru axa Oy.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru principalele produse

Nr crt

Denumirea factorului intern

Coef imp.

Tocana de legume

Zacusca cu vinete

Dulceata afine

Dulceata capsuni

Rating

Punct. pond.

Rating

Punct. pond.

Rating

Punct. pond.

Rating

Punct. pond.

0,08

3

0,24

1

0,08

2

0,16

1

0,08

0,07

4

0,28

2

0,14

3

0,21

2

0,04

3

0,12

4

0,16

4

0.16

4

0,08 0,09 0,04

4 3 3

0,32 0,27 0,12

4 2 3

0,32 0,18 0,12

3 3 4

0,24 0,27 0,16

4 2 3

0,32 0,18 0,12

0,07

2

0,14

1

0,07

3

0,21

1

0,07

0,06

3

0,18

2

0,12

8.

Materie prima naturala 100% Diversitate sortimentala Strategii de marketing eficiente Calitatea produselor ridicata Pret avantajos Tehnologie performanta Utilizarea conservantilor naturali Marca cunoscuta

0,06

2

0,12

1

9.

Lipsa personalului calificat

0,08

3

0,24

1

0,08

2

0,16

1

0.08

10

Lipsa depozitelor de fucte si legume

0,08

2

0.16

1

0,08

2

0,16

1

0,08

11

Cost de productie ridicat

0,03

2

0,06

3

3

0,09

4

0,12

1. 2. 4. 3. 5. 6. 7.

0,09

0,14 0,16

12 13 14 15 16

Transportul legumelor la procesator se face in mijloace improprii Export redus de conserve pe pietele externe Materiile prime provin din tara cat si din export Perisabilitatea produselor Defecte ale conservelor TOTAL

0,06

3

0,18

2

0,12

4

0,24

2

0,12

0,06

2

0,12

2

0,12

3

0,18

1

0,06

0,03

2

0,06

2

0,06

3

0,09

1

0,03

0,06 0,07 1,00

1 3 -

0,06 0,21 2,7

2 2 -

0,12 0,14 1,94

3 4 -

0,18 0,28 2,97

2 3 -

0,12 0,21 2,01

Matricea de evaluare a factorilor externi pentru principalele grupe de produse

Nr. Crt 1. 2. 3.

4.

5.

6.

7.

8

9 10

11

12

Denumirea factorului extern Cererea mare de produse traditionale Posibilitati de extindere pe piata Promovarea produselor pe piete externe prin participarea la targuri Finantarea unor proiecte de modernizare a fabricii de conserve Existenta unui sistem de contractare a unor cantitati mari de fructe si legume de la mai multi producatori Acordarea unei importante mai mari publicitatii Interesul crescut al clientilor pentru produse de calitate si pentru produsele sigure din punct de vedere igienico-sanitar Scaderea puterii de cumparare a potentialilor consumatori Legislatia privind comercializarea produselor Fluctuatiile preturilor Pierderea unor piete si valorificara redusa a potentialului de a produce conserve de calitate ridicata Evolutia cursului valutar

Coef imp

Tocana de legume

Zacusca vinete

Dulceata afine

Dulceata capsuni

Ratin g

Punct. pond.

Ratin g

Punct. pond.

Rating

Punct. pond.

Rating

Punct. pond.

0,07

1

0,07

2

0,14

4

0,28

1

0,07

0,04

2

0,08

1

0,04

2

0,08

1

0,04

0,05

1

0,05

3

0,15

3

0,15

2

0,10

0,1

1

0,01

2

0,2

2

0,2

1

0,1

0,06

3

0, 18

3

0,18

3

0,18

3

0,18

0,03

1

0,03

1

0,03

2

0,06

2

0,06

0,11

2

0,22

2

0,22

2

0,22

2

0,22

0,05

2

0,10

2

0,10

3

0,15

4

0,20

0,07

1

0,07

2

0,14

2

0,14

3

0,21

0,08

3

0,24

3

0,24

2

0,16

3

0,24

0,09

3

0,27

3

0,27

2

0,18

3

0,27

0,06

2

0,12

3

0,18

3

0,18

3

0,18

13 14

Inflatia Instabilitate politica TOTAL

0,1 0,09 1,00

2 1 -

0,2 0,09 1,73

2 2 -

0,2 0,18 2,27

Pp = punctaj ponderat

I

II

III

V

VI

4

IV 3 Punctaj extern 2,46 2,34 2,27

2 1,73

2

1

3 2 -

0,3 0,18 2,46

2 3 -

0,2 0,27 2,34

VII

4

VIII

3 2,97

IX

2,7 2,01

2 1,94

Punctaj intern Dulceata afine Dulceata capsuni

Zacusca vinete Tocana de legume

1

4.3 Marea matrice a strategiei/GRAND Matricea mare a strategiei este un mijloc important pentru formularea de alternative strategice. Orice organizaţie se poate poziţiona într-unul din cele 4 cadrane strategice ale matricei. Diviziunile unei firme pot fi poziţionate în acelaşi mod. Matricea se bazează pe două dimensiuni de evaluare: poziţia competitivă şi creşterea pieţei. Strategiile ce merită să fie luate în calcul pentru o organizaţie sunt enumerate în ordinea atractivităţii, în fiecare cadran al matricei. Creștere rapidă a pieței

S.C MIB PRODCOM SRL .. S.A Poziție concurențială

I

II

III

IV

Poziție concurențială

Creștere lentă a pieței

O pozitie concurentiala slaba intr-o piata cu crestere rapida necesita finantare pentru imbunatatirea pozitiei concurentiale (III). In lipsa unei forte data de pozitia concurentiala, firma isi poate pierde pozitia pe piata. Caracteristic intreprinderilor din cadranul IV este faptul ca acestea detin niveluri ridicate ale fluxurilor financiare aplicand adesea cu succes strategia diversificarii. CADRANUL I

Companiile amplasate in acest cadran au o pozitie strategica solida, se concentreaza pe piete existente dezvoltandu-si produsele si aplicand strategii de dezvoltare a pietei. Isi asuma riscuri obtinand astfel un avantaj competitiv bazat pe strategii ofensive. CADRANUL II Firmele sunt intr-o piata cu crestere rapida, dar este nevoie sa-si reconfigureze viziunea pentru a-si imbunatati pozitia strategica. Cea mai avantajoasa optiune este integrarea pe orizontala.

CADRANUL III Companiile sunt nevoite sa faca ajunstari privind sustinerea pozitiei concurentiale. Se caracterizeaza prin strategii de reducere a costurilor si transferarea resurselor catre alte zone ale afacerilor ce prezinta cresteri semnificative (dezinvestire). CADRANUL IV Firmele isi pot diversifica activitatile / produsele prin utilizarea resurselor existente si pot crea asociatii / societati joint-venture pentru a compensa cresterea slaba a pietei.

4.4 Modelul PORTER În concepţia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natură şi intesitatea concurenţei care se manifestă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu character original, a strategiei fiecărei firme. Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instant, determină rentabilitatea sectorului.

Intensitatea concurenței SC MATEMAR COMIMPEX SRL S.C. BETAROM IMPEX S.R.L S.C POWER LINE IMPEX S.R.L

Furnizori SC HORTICOLA INTERNATIONAL ROM SRL , AGRANA, SC BOGLAR CHAMP SRL

Clienți Produsele Arovit- Distributie Nationala si Internationala a) Nationala- Distributia, la nivel national, este structurata pe categorii de clienti : - distribuitori agreati pe fiecare judet -supermarket-uri si hypermarket-uri ale lanturilor comerciale multinationale- S.C. AUCHAN S.A

S.C. PENNY MARKET S.A S.C. KAUFLAND ROMÂNIA S.C.S S.C. PROFI ROM FOOD S.R.L S.C. CARREFOUR MARKET S.A - utillizatori industriali- societati vare folosesc produsele noastre de patiserie in procesul de fabricatie. b) Internationala Europa- Austria, Belgia, Franta, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Spania, Ungaria America- Brazilia, Canada , SUA

4.5 Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a firmei

Este un instrument al managementului strategic ce furnizează o analiză grafică și o imagine de ansamblu a poziției concurențiale a firmeipe funcțiuni ale managementului.

4.5 Diagrama de apreciere a poziţiei concurenţiale a S.C. MIB PRODCOM S.R.L Nivelul acestora Nr. Crt.

Funcțiunea

Elementele componente

Min. 1

1.

Cercetaredezvoltare

2

Medi u 3

Media

Max. 4

5

1. Activităţi legate de marketing 2. Inzestrare echipamente noi 3. Investiţii noi 4. Productivitate mare 5. Dezvoltarea tehnologiei noi

3,4

2.

Producţie

1. Capacitatea de producţie 2. Tipul de producţie 3. Costul de producţie

3,5

4. Programarea şi controlul producţiei 5. Consum de resurse 6. Normele de protective a muncii 3.

Marketing

1. Incheierea contractelor cu furnizorii 2. Urmărirea respectării clauzelor contractelor cu furnizorii

3

3. Urmărirea aprovizionării la costuri rentabile.

4.

Personal

1. Stabilirea organigramei 2. Selecţia, recrutarea şi integrarea personalului 3. Pregatirea personalului

4,2

4. Instruirea personalului 5. Motivarea personalului 5.

Financiarcontabilă

1. Întocmirea bilaţurilor 2. Întocmirea balanţei de verificare 3. Întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli 4. Întocmirea contului de profit şi pierderi 5. Plata datoriilor salariale şi a impozitelor 6. Încasarea facturilor la termen

3,5

6.

Mentenanţă

1. Pregatirea producţie

echipamentelor

de

2. Menţinerea instalatiilor in conditii optime

3,3

3. Întreţinerea utilajelor

7.

Conservarea 1. Măsuri de reciclare şi protejarea 2. Folosirea tehnologiilor mediului neconvenţionale înconjurator

3

4.6 Diagrama profilului concurențial

Dominare a concurenţei

Criterii de comparare 1

2

Dominare asupra concurenţei 3

4

5

1. Produs / Tehnologie 2. Departamentul de marketing 3. Departamentul de producţie 4. Departamentul financiar 5. Departamentul de management

Diagrama profilului concurenţial compară competenţele specifice ale firmei în diferite domenii de activitate cu competenţele necesare pentru a reuşi în sector. Legenda

Pozitia actuală Poziția dorită Managementul resurselor umane Competenţe necesare

Capacitate concurenţială Slabă

Medie 3

Puternică

1

2

4

5

Slabă 1

Capacitate concurenţială Medie Puternică 2 3 4 5

Slabă 1

Capacitate concurenţială Medie Puternică 2 3 4 5

Recrutarea personalului Pregătirea profesională dezvoltarea carierei Evaluarea personalului

şi

Recompensarea personalului Eficienţa personalului Managementul economic Competenţe necesare Disponibilităţi financiare Situatia stocurilor Evidenţa clienţi Evidenţa furnizori Evidenta produselor finite Sistemul contabil

Marketing Competenţe necesare

Cercetarea pieţei Extinderea gamei de produse Analiza concurenţei Promovarea produselor Calitatea produselor Distribuţia produselor

4.7 Modelul Boston Consulting Group Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firmă americană de constultanta managerial având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei mătrici se grupează activităţile (produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii după două criterii: rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului) şi cota relativă de piaţă. În funcţie de cadranul în care sunt palasate produsele întreprinderii, acestea vor purta denumiri suggestive, permiţând o analiză a lor. Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produsele care acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, contribuie la dezvoltarea companiei, deşi evoluţia lor este incertă. Dilemele vor fi produsele aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu. “Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele deţinând poziţia de lider. De regulă un produs aflat în faza de creştere se plasează în acest cadran. “Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii, în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situare în alte cadrane. “Pietrele demoară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă,stagnare sau declinşi care nu reuşescsă deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii lor sau abandonării, dar numai după o analiza riguroasă a tuturor aspectelor economico- financiare. De regulă,un produs aflat în faza de declin se situează în acest cadran.

DILEMĂ VEDETE

Rata de creștere a pieței (%)

Nr.crt

Produsul

Zacusca vinete

Cifra de afaceri a firmei 2018

Cifra de afaceri a firmei 2019

Dulceata afine

(lei)

1

Rosii in 9600 Tocana de suc legume propriu

2

Tocana Rosii in suc propriu de

8000

Cota de piata a firmei

Cota de piata a principalului concurent(%)

Cota relativa de piata

Rata de crestere a pietei(%)

Ponderea cifrei de afaceri a produsului din total cifra de afaceri

(%)

(lei) 11200

9,17

20,5

0,4

17

20

9800

35,6

7,5

4,7

23

17,5

Dulceata capsuni

legume 3

Zacusca 9000 cu vinete

13300

24,67

25,8

1

48

23,7

4

Dulceata 8550 12000 PIETRE DEMULS MOARĂ VACI DE afine

50,36

9,5

5,3

40

21,4

5

Dulceata capsuni

TOTAL

0

20

7400

9768

18,06

6,03

3

32

17,4

42.550

56.068

-

-

-

-

100,00

1

10 Cota de piață relativă (%)

10

0

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage următoarele concluzii:  Produsele vedetă dispun de bună poziție pe piețele în creștere; contribuie la mărirea cifrei de afaceri a firmei; îmbunătățesc imaginea firmei; impun aplicarea unei strategii axat epe investiții.  În categoria vacilor de muls au o bună poziție pe piață, dar pe piețe cu rate scăzute de creștere; aduc pofituri firmei și contribuie la dezvoltarea ei; solicită scăderea costurilor și activitatea investițiilor necesare pentru menționarea poziției pe piață.  Produsele dilemă au o poziţie delicată pe piaţa datorită preţurilor de vânzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piaţă.  Pietrele de moară trebuiesc eliminate din portofoliu de produse al firmei deoarece se află într-o creștere lentă iar ponderea în C.A. este redusă ; furnizează profituri scăzute ce împiedică dezvoltarea firmei.

4.8 Matricea Artur D. Little (ADL) Metoda a fost elaborată şi dezvoltată de cabinetul de consultanţă Arthur D. Little care propune o matrice de analiză a portofoliului de activităţi conform unei reprezentări în două dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea industriei (atracţia sectorului). Poziţia concurenţială se apreciază pe baza atuurilor întreprinderii identificaţi printre factoriicheie ce definesc domeniul de activitate strategică. H. De Bodinat pornind de la o analiză generală a procesului productiv, foarte sugestivă, identifică trei sectoare în care se pot obţine avantaje concurenţiale şi stabileşte următoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare sector: A. Factori de aprovizionare: -

integrarea în amont;

-

contracte privilegiate pe termen lung;

-

posibilităţi de împrumut (plata la 30-45 zile poate fi considerată un împrumut!);

-

costul împrumuturilor.

B. Factori de producţie: -

capacitatea şi flexibilitatea întreprinderii;

-

productivitatea, nivelul de costuri;

-

tehnologiile exclusive;

-

amplasarea geografică;

-

calitatea managementului.

C. Factori de comercializare: -

imaginea de marcă;

-

calitatea şi dimensiunea reţelei de desfacere;

-

valoarea produsului;

-

gama de produse;

-

condiţiile de comercializare.

Utilizând factorii nominalizaţi se realizează omogenitatea şi reprezentativitatea necesară demersului, se efectuează o analiză corespunzătoare în interiorul organizaţiei şi identificând avantajele şi dezavantajele întreprinderii se poate determina poziţia concurenţială a firmei precum şi posibilităţile de manevră strategică. Nominalizând factorii ce definesc poziţia concurenţială şi apoi evaluând rezultatele reale ale întreprinderii

pe o scară de la 1 la 5 se poate determina poziţia firmei într-una din

următoarele categorii: dominantă, puternică, favorabilă, defavorabilă şi marginală. În tabel sunt prezentate caracteristicile definitorii ale fiecărei poziţii concurenţiale. Tabel

Caracteristicile poziţiei concurenţiale în metoda ADL Poziţia concureţială Caracterististici Este capabilă de a controla comportamentul concurenţilor (performanţă şi strategie). DOMINANTĂ Dispune de multe opţiuni strategice independente de concurenţă Este capabilă să-şi realizeze politica aleasă fără a fi PUTERNICĂ pusă în pericol pe termen lung. Dispune de atuuri pentru a conduce anumite strategii FAVORABILĂ Şanse foarte mari pentru a-şi menţine poziţia pe termen lung DEFAVORABILĂ Performanţe satisfăcătoare care justifică continuarea

MARGINALĂ -

activităţii Există, pentru că este tolerată de concurenţă. Şanse medii de a-şi menţine poziţia pe termen lung. Are posibilităţi de a-şi ameliora poziţia. Are atuuri pentru o poziţie mai bună, dar prezintă slăbiciuni majore. Poate trăi pe termen scurt, dar poziţia trebuie ameliorată pentru a avea şanse de supravieţuire pe termen mediu

Atracţia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturităţii industriei, prin transpunerea conceptului de ciclu de viaţă al produsului la nivel de sector industrial, considerând că în timp, şi un sector poate parcurge patru faze: debut, creştere, maturitate şi îmbătrânire, fiecare fază fiind caracterizată printr-un comportament şi o valoare specifică a indicatorilor relevanţi, prezentaţi sintetic în tabelul următor:

Tabel Indicatori Rata de creştere Potenţial creştere Gama de produse Numărul concurenţi

Indicatorii atracţiei sectoriale Debut Creştere Maturitate Mult mai rapidă Mai rapidă ca Egală / ca PIB PIB inferioară PIB de Nesatisfăcă-tor În parte Satisfăcător Relativ nesatisfăcă-tor În ansam-blu necunoscut Relativ cunoscut cunoscut Îngustă; Largă Largă Varietate mică Proliferare Raţionali-zare

de Fără regulă generală Deseori în creştere Distribuţia Fără reguli segmentelor de generale piaţă Deseori foarte fragmentate Stabilitatea Instabilă segmentelor de piaţă Stabilitatea Instabilă clientelei Facilităţi de Uşoare intrare în sector Tehnologia Evoluţie rapidă Tehnologie mai

Îmbătrânire Nulă sau în declin Satisfăcător Bine cunoscut Îngustă (produs de bază) Largă (dacă sectorul explodează) Minim

Maxim

Stabil În scădere

Concentra-re progresivă

Stabilă

Concentra-tă Foarte fragmentată

Progresiv stabilă

Aproape stabilă

Foarte stabilă

Progresiv stabilă Dificile

Stabilă

Foarte stabilă

Foarte dificile

Puţin atrăgătoare

Schimbă-toare Cunoscută Acces uşor

Cunoscută Acces uşor

puţin cunoscută Matricea 4 x 5 specifică metodei ADL rezultă din combinarea celor cinci poziţii concurenţiale cu cele patru nivele de atracţie a sectorului sugerând politici bine definite pentru fiecare poziţie în parte. Pentru zonele extreme: stânga sus şi dreapta jos reţeta strategică este destul de clară, iar pentru celelalte poziţii se impune adoptarea unei soluţii dintr-o multitudine de oferte, concretizate prin politici nuanţate. Reprezentarea grafică prezintă o serie de avantaje, demne de a fi remarcate: Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice asociate fiecărei situaţii, distingându-se patru politici majore: dezvoltarea naturală, dezvoltarea selectivă, reorientarea şi abandonul

Maturitatea sectorului (atractivitate)

DEBUT

CREŞTERE

MATURITATE ÎMBĂTRÂNIRE

Poziția concurențială (forța competitivă)

DOMINANTĂ Zacusca cu vinete

Dulceata capsuni PUTERNICĂ

D E Z V O LTA R E N AT U R A L Ă

FAVORABILĂ Tocana de legume

D E Z V O LTA R E S E L E C T I VĂ

DEFAVORABILĂ REORIENTARE Dulceata afine MARGINALĂ

REORIENTARE

ABANDON

I

Puternic

Maturitate Îmbătrânire III

Rentabilitate mare

Rentabilitate mare

+

+

+

Risc concurenţial

Dominant

Creştere

Rentabilitate

Lansare

Nevoi scăzute pentru Favorabil investiţii II IV EXCEDENT DE AUTOFINANŢARE Relaţia demers strategic / situaţia financiară în matricea ADL Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută LICHIDITĂŢI Defavorabil Nevoi mari pentru investiţii

+

_

+

+

DAS-urile din cadranul reprezintă favorabile Nevoi Imari pentru afacerile Nevoi scăzute pentru pentru întreprindere cu o Marginal investiţii scăzut mai alesinvestiţii rentabilitate ridicată şi risc concurenţial datorită poziţiei dominante şi a perioadei Nevoi financiare de debut a activităţii în sector. au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obţine + Afacerile DEFICIT DE LICHIDITĂŢI AUTOFINANŢARE

prin autofinanţare.

+

Risc sectorial

_

DAS-urile din cadranul II se confruntă cu riscuri concurenţiale sectoriale mari, au rentabilitate scăzută şi necesită investiţii importante. DAS-urile din cadranul III degajă un excedent de lichidităţi datorită poziţiei dominante a întreprinderii şi a perioadei în care se găseşte sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse, riscul sectorial şi concurenţial deasemenea reduse. Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o rentabilitate satisfăcătoare şi se confruntă cu un risc concurenţial ridicat datorită poziţiei marginale pe care o ocupă întreprinderea în sectorul respectiv.

4.9 Matricea McKinsey Matricea a fost elaborată de firma de consultanţă Mc Kinsley la comanda concernului General Motors şi este un instrument de analiză multicriterială care conduce la o reprezentare în

două direcţii: atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă sau poziţia concurenţială (diagnostic intern). Demersul specific metodei cuprinde următoarele etape: 1. Definirea criteriilor de evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale. 2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanţă; totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcţie de reprezentare trebuie să fie egal cu 1. 3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de criteriile stabilite pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5 (atracţie mare respectiv forţă puternică). 4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi pentru forţa competitivă, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică. 5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui DAS analizat; în reprezentarea la scară se va schematiza prin mărimea suprafeţei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaţa albă din cerc mărimea părţii de piaţă. 6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate strategică în matricea Mc Kinsley. Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în table sunt nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare:

Forţa competitivă Factori cheie

Tocana de legume Scor

Dulceata afine

Zacusca cu vinete

Pct.

Scor

Pct.

Scor

Pondere

Pct.

1. Calitatea materiilor prime 2. Management

0,13 0,15

3 4

0,39 0,6

2 3

0,26 0,45

3 3

0,39 0,45

3. Calitatea produselor

0,1

3

0,3

4

0,4

5

0,5

4. Gama produselor

0,06

3

0,18

3

0,18

2

0,12

5. Imaginea de marcă

0,17

3

0,51

3

0,51

2

0,34

6. Preţul produsului

0,2

5

1

4

0,8

4

0,8

7. Calitatea personalului

0,05

4

0,2

3

0,15

3

0,15

8. Cercetare dezvoltare

0,06

2

0,12

2

0,12

1

0,06

9. Productivitate

0,1

3

0,3

2

0,2

2

0,2

10.Tehnologie

0,05

2

0,1

3

0,15

3

0,15

Valoarea forţei competitive

3,7

Nivelul de atracţie Criterii

Pondere

Tocana de legume Pct. Scor

3,22

Dulceata afine

3,16

Pct.

Scor

Zacusca cu vinete Pct. Scor

1. Talia pieţei 2. Rata de creştere

0,21 0,19

5 3

1,05 0,57

3 2

0,63 0,38

4 3

0,84 0,57

3. Rentabilitatea sectorului

0,15

4

0,60

3

0,45

3

0,45

4. Solvabilitatea clienţilor

0,12

4

0,48

4

0,48

3

0,36

5. Structura competiţională

0,10

4

0,40

3

0,30

2

0,2

6. Presiuni ecologice

0,08

5

0,40

2

0,16

3

0,24

7. Constrângeri legale

0,05

2

0,1

3

0,15

2

0,1

8. Climat social

0,06

5

0,3

2

0,12

2

0,12

9. Inflaţia

0,05

1

0,05

4

0,2

3

0,15

10. Stabilitate politică

0,03

3

0,09

3

0,09

2

0,06

Valoarea nivelului de atracţie A pietei

4,04

2,96

3,09

Metoda nu precizează numărul factorilor (a criteriilor) care trebuie luaţi în considerare, însă: - cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgeşte aria analizei; se ia în considerare un mediu intern şi extern mai real, mai complex; - cu cât numărul criteriilor este mai redus, importanţa acestora este mai mare şi, deci analiza strategică va fi direcţionată doar de respectivele criterii. Analistul va trebui să găsească un echilibru între cele două situaţii, astfel încât rezultatele obţinute să reflecte starea reală din punctul de vedere al obiectivelor urmărite, dar să nu

risipească eforturile depuse prin investigaţii inutile. Consultarea personalului firmei şi a specialiştilor externi în privinţa definirii criteriilor, ponderilor şi evaluărilor conduce la creşterea acurateţei analizei. Axele matricii Mc Kinsey delimitează trei nivele: slab, mijlociu şi puternic atât pentru forţa competitivă cât şi pentru atracţia pieţei, obţinând astfel nouă cazuri în care pot fi încadrate domeniile strategice analizate. Se observă că distanţa dintre cele trei nivele nu sunt egale; există o serie de lucrări de specialitate care uniformizează mărimea spaţiilor pentru cele nouă cazuri dar care nu reflectă corect situaţia reală, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redusă simţitor. Cele nouă domenii pot fi grupate în trei mari zone: A, B, C.

A B A

Tocana de legume

3,66

CB

Dulceata afine Zacusca cu vinete

A mijlocie

Atractivitatea sectorului(pieței)

puternică

5

2,33

CB slabă

Tocana de Zacusca cu legume vinete

Dulceata afine 1 5

puternică

3,66

mijlocie

2,33

slabă

1

Poziția concurențială (forța competitivă)

Strategiile generice în matricea Mc Kinsey Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit; Zonele B conţin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă trebuie fructificate; Zonele C au domenii de afaceri puţin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau abandon. Avantajul esenţial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de analiză fină impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum şi de sugestiva prezentare grafică a rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare pe lângă factorii cantitativi şi o serie factori calitativi importanţi pentru definirea celor două dimensiuni ale matricei. Strategia adoptată de firmă în funcţie de DAS-ul analizat, este specifică zonelor sus menţionate, cu nuanţări în funcţie de performanţele definitorii ale DAS-urilor. Tabel

Strategii orientative în matricea Mc Kinsey

A Dezvoltare Protejarea pieţei

A Dezvoltare selectivă Investiţii de dezvoltare

B Selecţionare Dezvoltare selectivă

Investiţii de creştere Creştere selectivă Menţinerea poziţiei de Întărirea atuurilor lider

Investiţii pentru dezvoltarea atuurilor Specializări Retragere selectivă Nişe şi competenţe Alianţe

A

C Retragere selectivă Extindere anulată

Dezvoltare selectivă

B Selecţionare Obţinerea de beneficii

Menţinerea poziţiei Limitare investiţii Limitare investiţii concurenţiale Concentrarea asupra segmentului Nişe cu risc scăzut Evitarea investiţiilor cu risc scăzut importante B Rentabilizare Protejare şi reorientare

C Retragere selectivă Obţinerea de beneficii

Valorificarea poziţiilor Retragere progresivă câştigate Actualizarea gamei de produse Fără investiţii Abandonarea afacerilor puţin rentabile. Reducerea costurilor fixe

C Retragere

Retragerea investiţiilor la timp Cesionare Vânzări la preţul cel mai bun

Matricea Ansoff Matricea Ansoff este un instrument de identificare a strategiilor ce pot fi identificate in cadrul intreprinderilor, dar si a risculuiasociat fiecarei strategii. Penetrarea pietei este cea mai sigura optiune si consta in extinderea vanzarilor produsului existent. Dezvoltarea pietei prezinta un risc mediu si prin intermediul acestei strategii se gasesc noi utilizari ale produsului sau se adauga noi caracteristici acesteia. Dezvoltarea produsului are un risc mediu. Diversificarea este cea mai riscanta optiune strategica deoarece firma nu intelege pe deplin mecanismele de functionare a noilor piete.

RISE III

Noi Diversificare Dezvoltarea pieței TOCANA DE LEGUME DULCEATA CAPSUNI ZACUSCA PICANTA

Piețe

Risc

IIIIV S.C MIB Prodcom S.R.L

Dezvoltarea Penetrareaprodusului pieței Existente ZACUSCA CU LEGUME DULCEATA AFINE

Existente

Noi Produse

-

TOCANA DE LEGUME SI ZACUSCA PICANTA se pot adapta cu usurinta in tipul de strategie al dezvoltarii de produse noi pe piete noi DULCEATA CAPSUNI se incadreaza in tipul de strategie care dezvolta produsele noi pe pietele existente ZACUSCA DE LEGUMEse incadreaza in tipul de strategie care presupune vanzarea produselor existente pe piete existente DULCEATA AFINE se incadreaza in tipul de strategie al extinderii produsului existent pe piete noi