Analiza Swot A 2 Firme [PDF]

Zitiervorschau

Capitolul 3: ANALIZA MEDIULUI de MARKETING al S.C. ALRO-VIMETCO S.A. SLATINA 3. 1. Componentele micromediului 3.1.1. Principalii furnizori şi clienţi Furnizorii sunt partenerii/terţii faţă de care S.C. ALRO-VIMETCO S.A. are datorii sub forma monetară pentru bunurile şi serviciile aprovizionate. Asupra S.C. ALRO-VIMETCO S.A. aceştia îşi exercită dreptul de creanţă sub forma numerarului sau a decontărilor bancare. Principalii furnizori sunt sintetizaţi în cadrul anexei numărul 5. Relaţiile de parteneriat cu furnizorii sunt bune, plata se face în termenele stabilite în cadrul contractelor. Furnizorilor de materii prime (cocs, smoală, alumină) şi Electrica (furnizorul care deţine majoritatea în cadrul utilităţilor, producătorul de energie electrică) le sunt plătite facturile în avans pentru a avea siguranţa aprovizionărilor ritmice. De aceea aceştia acordă periodic reduceri substanţiale în raport cu contravaloarea sumei plătite în avans. Furnizorii care se încadrează în categoria Alţii, din cadrul tabelului mai sus mentionat, sunt cei care asigură piesele de schimb, combustibilii, materialele consumabile şi auxiliare, echipament, etc. Aceştia sunt aleşi în urma unor licitaţii, la care participă minim 4 firme din care se alege cea care oferă produse la preţ mai mic, conform standardelor şi în termeni utili pentru ALRO. Ca şi cont contabil, furnizorii sunt oglindiţi în cadrul grupei 40 din clasa 4 : 401 Furnizori 403 Efecte de plătit 404 Furnizori de imobilizări 405 Efecte de plătit pentru imobilizări 408 Furnizori – facturi nesosite 409 Furnizori – debitori Clienţii reprezintă terţele persoane care achiziţionează produse de la S.C. ALRO-VIMETCO S.A. prin intermediul vânzării/cumpărării. Ca şi cont contabil, clienţii reprezintă drepturile de creanţă asupra terţilor pentru produse, mărfuri, servicii livrate (facturate) dar neîncasate imediat (vânzări pe credit comercial). Asupra clienţilor S.C. ALRO-VIMETCO S.A. îşi exercită dreptul de creanţă sub forma numerarului, a decontărilor bancare sau cu asociaţii privind capitalul. In ţară piaţa este formată din unităţile cu capital integral de stat din metalurgie, construcţii de maşini, industria electrotehnică.      

45

Principalii consumatori interni sunt evidenţiaţi în cadrul anexei numărul 6. Din totalul producţiei pentru piaţa internã, principalul beneficiar este S.C. -ROLMIS- S.A. Slatina cu peste 34 %, celelalte societãţi variind ca cerere între 3-15 %. Un procent de 18 % este destinat unor beneficiari cu solicitãri mai mici. Se face menţiunea cã S.C. ALRO-VIMETCO S.A. asigurã întreaga piaţã internã cu aluminiu primar, aceasta însã reprezentând în medie numai 30% din producţia realizatã anual de societate. Restul producţiei este livratã la export. Pe piaţa internaţionalã, S.C. ALRO-VIMETCO S.A. are parteneri tradiţionali cu care încheie afaceri an de an. Dintre acestia, cei mai importanţi sunt prezentaţi în cadrul anexei numărul 7. In afara acestora existã şi alţi parteneri care solicitã cantitãţi mai mici de aluminiu primar. Prin exportul de aluminiu, S.C. ALRO-VIMETCO S.A. Slatina îşi aduce o contribuţie importantã la exportul total al României. Valoric, exportul de aluminiu, reprezintã cca. 3 % din exportul total anual al României. Până la 31.12.2008, S.C. ALRO-VIMETCO S.A., a întâmpinat greutăţi la încasarea contravalorii produselor vândute către o grupă de 8 parteneri (şase interni şi doi de peste hotare). De aceea, s-a înfiinţat contul 416 Clienţi incerţi cu analitice distincte pentru fiecare din aceştia (vezi anexa numărul 8) având un sold de 149 654 mii lei. In concluzie, putem spune că, S.C. ALRO-VIMETCO S.A. are în amonte şi aval peste 300 de societăţi comerciale - colaboratori iar în străinătate numărul acestora este deosebit de mare având în vedere exportul de peste 75% din producţia finită şi faptul că unele materii prime, piese de schimb şi subansamble se importă. De asemenea, S.C. ALRO-VIMETCO S.A., s-a implicat în sponsorizarea unor şcoli, spitale, Unităţi de cultură şi cult, case de copii, acţiuni cultural-sportive, cazuri sociale, etc. 3.1.2. Principalii concurenţi Alături de cerere, ofertă şi preţ, concurenţa este una din variabilele definitorii ale pieţei, o trăsătură esenţială a acesteia. Concurenţa reprezintă un comportament specific interesat al unor subiecţi de proprietate care pentru a-şi atinge obiectivele intră în cooperare şi confruntare cu ceilalţi. Ea este o manifestare a liberei iniţiative. Elementele definitorii ale concurenţei sunt :  este o întrecere, adică o confruntare dar şi o cooperare între diferiţi agenţi economici în vederea obţinerii unor condiţii mai bune de producţie, vânzare sau achiziţie ;

46

 în această competiţie fiecare partener implicat urmăreşte un interes;  premisa existenţei concurenţei este libertatea preţului ; In lume există reglementări legale prin care sunt stabilite sancţiuni pentru cei care le încalcă, astfel în lipsa supravegherii, reglementării, concurenţa se poate autodistruge. In măsura în care este deschisă, loială, reglementată, supravegheată şi bazată pe preţuri libere, concurenţa îndeplineşte mai multe funcţii :  stimulează progresul general : incită la invenţii şi inovaţii ;  diferenţiază societăţile comerciale prin acţiunea de calificare a furnizorilor la nivel de societate;  uneori duce la diferenţierea şi diversificarea ofertei ;  permite cumpărătorului să caute şi să găsească furnizorul cu marfa cea mai buna pentru el ; Concurenţa este de mai multe tipuri :  pură şi perfectă ;  imperfectă : monopol şi oligopol . Despre S.C. ALRO-VIMETCO S.A. se poate spune că pe piaţa internă deţine rol monopolistic (concurenţa ) în producerea aluminiului iar pe piaţa internaţionala este prins într-o concurenţă pură şi perfectă, aluminiul primar fiind cotat la bursa din Londra. Statisticile privind fluctuaţia preţului la bursă arată că piaţa de desfacere nu a avut de suferit, calitatea şi puritatea aluminiului românesc făcându-l competitiv altor firme de profil. Concurenţii pentru S.C. ALRO-VIMETCO S.A. au fost sintetizaţi în cadrul anexei numărul 9. In strategia declarată a societăţii, obiectivul primordial este satisfacerea clienţilor şi competitivitatea pe plan mondial, pentru care ALRO şi-a definit politica de calitate ISO 9001, politica de mediu ISO 14001 urmând ca pe viitor săşi definească politica şi să obţină certificări pentru securitate şi sănătate în muncă ISO 18001 şi politica privind securitatea informaţiei. 3.2. Analiza SWOT Acronimul SWOT provine de la iniţialele următoarelor cuvinte din limba engleză:  streghts – puncte forte;  weaknesses – slăbiciune;  opportunities – oportunităţi;  threats – ameninţări. Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialişti (marketeri) să se concentreze asupra

47

aspectelor relevante; odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui Porter. Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte. Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză SWOT. In esenţă, această analiză este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Analiza SWOT Tabelul nr. 4 Localizarea factorilor Întreprindere

Mediul extern

Tipul de factor favorabil Puncte forte • • •

nefavorabil Slăbiciuni • • •

Oportunităţi • • •

Ameninţări • • •

(Sursa: Balaure V. - coordonator – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti 2002, pagina 593-adaptare) Analiza SWOT are două dimensiuni: - analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor slabe (weaknesses); - analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.

48

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau aşi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii. Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate. Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca singurul instrument de analiză şi planificare. Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective: a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la rândul să: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale). b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din Europa. Aceasta cuprinde: • finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte, participanţii, evaluarea etc. • înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe educaţionale etc. • aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc. c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de proprietate preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale, organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.). O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

49

Probleme de urmărit în analiza firmei: A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale: - suficienţa resurselor financiare disponibile; - existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile: ◘ managerial; ◘ organizatoric; ◘ cercetare-dezvoltare; ◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor; ◘ pregătirii personalului, ◘ costurilor; ◘ comercial, etc. - posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv; - posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor; - deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă; - posedarea unor abilităţi comerciale deosebite; - existenţa unei imagini favorabile despre firmă; - posibilitatea de a practica economia de scară; - existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică; - viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern, - calitatea culturii de întreprindere B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale: - inexistenţa unei direcţii strategice clare; - lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite; - existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competenţei manageriale; - deteriorarea continuă a poziţiei competitive; - erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurenţei; - reducerea ponderii pe piaţă; - existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust); - atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă. Probleme de urmărit la analiza mediului: A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale: - creşterea rapidă a pieţei; - posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;

50

- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi; - existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente; - posibilităţi de integrare verticală; -manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente; -posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase; -posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale: - adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional; - schimbări demografice nefavorabile; - schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor; - creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei; - intrarea unor noi competitori pe piaţă; - cererea crescândă pentru produse de substituţie; - presiunea crescândă a concurenţei; - puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor; - vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri. Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă. Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturânduse perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective. Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a celor pozitive. Analiza SWOT la S.C. ALRO-VIMETCO S.A. Slatina PUNCTE TARI: a) Societatea este privatizată prin metoda MEBO, iar începând din anul 2002 a intrat în componenţa concernului MARCO GROUP care ulterior (în 2007) este redenumit VIMETCO originar din Rusia, acesta asigurând fondurile necesare pentru investiţii mai ales în tehnologie modernă;

51

b) Privatizarea iniţială făcându-se cu participarea personalului societăţii, a crescut preocuparea şi grija salariaţilor pentru bunul mers al producţiei, pentru ridicarea calităţii produselor obţinute şi mărirea capacităţii de producţie, chiar şi prin eforturi proprii, respective reinvestirea profitului; c) Societatea beneficiază de un management modern; d) Structura organizaţională a societăţii este modernă, cuprinzând sectoarele, secţiile şi compartimentele necesare unei întreprinderi moderne; e) Societatea are o structură de cercetare; f) Prin tehnologiile şi aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea urmăririi eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o preocupare constantă; g) Colectivul de specialişti de toate nivelele: ingineri, economişti, maiştrii, muncitori etc. existent la pornirea fabricii în 1965 era alcătuit în mare majoritate din oameni tineri, mulţi dintre aceştia nea vând nici un fel de cunoştinţe despre metalurgie, sau avînd având doar cunoştinţe teoretice şi nici un fel de practică în domeniu. Spre deosebire de alte unităţi similare, din ţară, societatea nu se confruntă cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesională. h) Diversificarea sortimentală mică a producţiei de aluminiu a început o dată cu pornirea fabricii. Astfel, în perioada 1965 – 1978 s-au produs în mod curent numai lingouri, produs ce astăzi este în faza de moarte comercială, urmând ca dupa 1970 să se adauge şi barele, pentru ca în 1980 să apară sârma iar după 1990 să ânceapa fabricarea bilelor omogenizate pentru ca ulterior, în 2001 să producă diversităţi reţetistice complexe pentru fiecare produs conform cerinţelor clientului. Tot în această perioadă s-au mai produs sortimente ocazionale: produse cu puritate 99,99% aluminiu necesare exclusiv industriei aeronautice. În perioada următoare, cerinţele consumatorilor au orientat producţia exclusiv spre tipurile de aluminiu cu component de siliciu in procent mai mare, necesar industriei automobilelor dar şi aluminiu în componenţa cu aliaje şi oţeluri speciale şi apar două noi sortimente aluminiu tabauto (aluminiu pentru caroseria autoturismelor) şi aluminiu rot (aluminiu pentru jenţi auto). i) Linia de cântărire este complet automatizată provenind de la firma SIMENS care asigură marje minimale de eroare, precum şi paletizarea şi depaletizarea barelor, sleburilor, sârmei. Linia este de mare capacitate (36.000 kilograme pe oră) şi este unicat pentru România prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dată în folosinţă la începutul lunii octombrie 2006; j) Comercializează şi rebuturi calitative ale produselor sale, mai ales clienţilor persoane fizice, în special angajaţilor. k) Societatea prin produsele sale şi preţurile atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe piaţă, situându-se printre liderii de piaţă. PUNCTE SLABE: a) 51% din acţiunile societăţii sunt deţinute de concernul VIMETCO Rusia; b) Infrastructura de distribuţie slab dezvoltată;

52

c) La individualizarea produselor se folosesc în exclusivitate componente de import (siliciu, magneziu, cupru, mangan, nichel, etc.), pentru a cunoaşte un produs în sensul componenţei sale chimie am prezentat în cadrul anexei nr. 10 ( a-b) două reţete de fabricaţie ; d) La sectorul valorificare deşeuri, pe întreaga platformă industrială s-au făcut mult mai puţine investiţii pe linia mecanizării şi modernizării speţiilor de depozitare a deşeurilor provenite din cadrul procesului tehnologic, el urmând să fie modernizat începând cu a doua jumătate a anului 2009. e) Lipsa unor depozite acoperite pentru produsele finite; f) Vânzări mai scăzute în anotimpul rece. OPORTUNITĂŢI: a) Creşterea rapidă a pieţei datorate existenţei unei singure fabrici de aluminiu în întreaga ţară, deşi mai există mici topitorii chiar şi la nivelul Slatinei, unităţi care, nu livrează diversităţi structurale ci se bazează pe retopirea aluminiului-deşeu procurat prin colectarea de la persoane fizice sau chiar juridice. Fabrica de la Slatina nu onorează în totalitate comenzile primite, mai ales pe cele provenind din domeniul construcţiilor deoarece fabricarea unor profile necesare acestora ar impune schimbarea liniilor tehnologice (de exemplu profilul de tâmplărie de aluminiu pentru ferestrele tip termopan) şi se preferă vinderea de lingouri în străinătate (Italia) la unităţi specializate în acest domeniu. b) Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de profile de aluminiu, fie prin produse derivate: table, site, ambalaje, etc. c) Existenţa unor unităţi cu profil de turnare a aluminiului în zona Olt-DoljArgeş-Vâlcea (şi nu numai) ar putea fi cuprinsă printr-o fuziune între societăţi şi astfel s-ar putea reduce costurile de productie pe tona de aluminiu întrucât s-ar folosi deşeurile recuperabile ce au un preţ de achiziţie inferior aluminei, florurilor şi anozilor. d) Societatea prin potenţialul său şi prin potenţialul zonei în care se află amplasată are posibilitatea integrare pe verticală şi de diversificare. AMENINŢĂRI: a) Presiunea tot mai crescândă a concurenţei – aluminiu produs mai ieftin în China, India şi Grecia a determinat scăderea vanzărilor în a doua jumătate a anului 2008 . b) Emanciparea consumatorilor; c) Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR, dar şi a preţului de referinţa înregistrat la Londra, LME; d) Degradarea solului în zona Haldei de Deşeuri Milcov; e) Alternanţa perioadelor de vânzări mari cu perioade de vânzări slabe cu efecte asupra încasărilor directe; f) Politicile de reducere a noxelor şi eliminare acestora; g) Criza economică mondială.

53

3.3. Metoda Boston Consulting Group Boston Consulting Group a dezvoltat o matrice de clasificare a portofoliilor de produse in funcţie de absorbţia şi generarea de numerar, bazată pe procentajul de piaţă relativ şi pe ratele relative de creştere a pieţei. Produsele sunt calificate într-un mod extrem de colorat:- STELE (Stars) - procent mare de piaţă / creştere mare de piaţă (neutru din punct de vedere al numerarului - nu generează cash);VACI DE MULS (Cash Cows) - procent mare de piaţă / creştere de piaţă scazută (generatoare de numerar);- SEMNE DE INTREBARE (Question Marks) - procent de piaţă scăzut / creştere de piaţă mare - CÂINI (Dogs) - procent de piaţă scăzut / creştere de piaţă scăzută (neutru din punct de vedere al numerarului - nu generează cash).Cel mai bun obiectiv de marketing este să transformi "Câinii" în "Stele". Acest tip de analiză poate fi folosit şi pentru a analiza clienţii sau segmentele de piaţă. Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group) se numeşte şi modelul curbei de experieţă. Curba de experienţă (a costurilor faţă de producţia cumulată) semnifică faptul că odată cu dublarea producţiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 1030%. Variabilele analizate sunt: - rata de creştere a pieţei analizate - partea (cota) relativă de piaţă a firmei Cota relativă de piaţă ridicată conduce la costuri mai scăzute, preţuri competitive şi dominarea pieţei prin costuri. Dacă rata de creştere a pieţei este mare, este posibilă scăderea costurilor şi crearea avantajelor concurenţiale durabile. Analiza corelată privind poziţia concurenţială a firmei şi dinamica sectorului se face cu ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscisă se reprezintă cota relativă de piaţă a firmei, pe o scală cuprinsă între 0 şi 10. Mediana este 1. Pe ordonată – rata de creştere a pieţei, pe o scală de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se construiesc 4 cadrane, în care domeniile de activitate/produsele investigate sunt plasate după caracteristicile lor. MATRICEA BCG Figura nr. 1 Rata de creştere a pieţei 0-20% Stele (vedete) Dileme

0 -10%

Vaci de muls (Finanţatoare)

Pietre de moară (Poveri) 1

0 Cota

relativă de piaţă

54

(Sursa: Anghel D. şi Petrescu E. “Business to business marketing”, Editura Uranus, 2002, pagina 187-adaptare) Vedetele: - produse cu o poziţie solidă pe piaţă - acţionează într-un sector dinamic, cu o rată de creştere puternică - au cele mai bune costuri - au cea mai mare rentabilitate - pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi a rezista concurenţei, firma trebuie să investească mult. Dilemele: - sunt produse care operează pe pieţe cu creştere rapidă dar care au cote relative de piaţă reduse. - Necesită cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi pentru a depăşi liderul de piaţă Vacile de muls: dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%, vedetele se transformă în vaci de muls. Reprezintă principală sursă de venituri ale firmei, care nu este obligată să investească în extinderea capacităţilor de producţie, deoarece rata de creştere a pieţei este scăzută. Dinamica slabă a sectorului şi nevoile investiţionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive. Pietrele de moară – produse care deţin cote relative de piaţă scăzute pe pieţe cu creştere lentă. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezintă interes redus pe piaţă şi vor afecta în timp, performanţele firmei. Din punct de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, vis-a-vis de poziţia deţinută de produsele lor în cadrul gamei, acestea sunt: - vedetele – menţinerea sau ameliorarea poziţiei şi investiţii în ritmul impus de piaţă - dilemele – selectarea unui segment şi consolidarea poziţiei sau ameliorarea poziţiei - vacile de muls – menţinerea productivităţii şi a rentabilităţii - pietrele de moară – menţinerea poziţiei fără investiţii. Dacă rentabilitatea este 0 sau negativă, se indică abandonarea produsului. Limitele modelului B.C.G. clasic: - nu are valoare operaţională în domeniile în care cererea nu este sensibilă la variaţia preţurilor; - integrează doar funcţia comercială şi cea financiară; - ia în considerare în special pieţele din amonte; - o firmă poate fi rentabilă şi degaja fluxuri pozitive de trezorerie fără să deţină o parte de piaţă mare. Varianta îmbunătăţită a modelului include variabile calitative: calitate, unicitate, stil, imagine de marcă, servicii post-vânzare. Variabilele avantajului concurenţial sunt: cota de piaţă (care asigură un avantaj de cost) şi gradul de diferenţiere a produselor (stă la baza avantajului de preţ).

55

A. Strategia de diferenţiere – specific produselor, domeniilor de activitate pentru care nu există legături între cota de piaţă şi performanţe. Diversificarea asigură firmelor mici şi mijlocii din domeniul confecţiilor, alimentaţiei publice, nişe foarte rentabile. Figura nr. 2 Strategia de diferenţiere Strategia de specializare A B Strategia de impas Strategia de volum C C B. Cadranul B – tipic industriei siderurgice – cuprinde domenii în care nu există nici un avantaj de preţ sau cost. C. Asigură întreprinderii, obţinerea avantajului de preţ prin realizarea produselor diferenţiate, de calitate ridicată şi a avantajului de cost. D. Este cazul clasic al matricei BCG, specific produselor standard, realizat în cantităţi mari, produse de larg consum. Activităţile, domeniile specifice strategiei de volumul sunt cele la care posibilităţile de diferenţiere a produselor sau serviciilor sunt reduse. Metoda BCG Boston Consulting Group la S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina Urmând matricea de clasificare a produselor specifică BCG, am întocmit următoarea sinteză: Figura nr. 3 Stele (vedete) sârma Vaci de muls (Finanţatoare) barele omogenizate

Dileme sleburile Pietre de moară (Poveri) lingourile

Despre vedete ale S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina şi anume, sârma putem spune că: - este un produs cu o poziţie solidă pe piaţă; - acţionează într-un sector dinamic-domeniul energetic / electric, este susţinută de o explozia în construcţii, se foloseşte ca aliaj in fabricarea conductorilor electrici; - are cele mai bune costuri de producţie; - are cea mai mare rentabilitate; - pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi a rezista concurenţei, firma trebuie să se adapteze cerinţelor clientului şi să fabrice conform reţetei impuse;

56

- sârma asigură menţinerea fabricii pe poziţia de lider în domeniu fapt ce asigură continuarea activităţii şi implicit continuarea investiţiilor impuse de piaţă. Despre dilemele S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina şi anume, sleburile putem spune că: - sunt produse care operează pe pieţele industriei grele, au creştere rapidă dar cu o descreştere pe măsură. - necesită cheltuieli mari cu manipularea şi transportul. - sleburile sunt specifice segmentului industrial greu fapt ce duce la consolidarea ori ameliorarea poziţiei unităţii la un moment dat. Despre vacile de muls ale S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina şi anume, barele omogenizate putem spune că: - dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%, vedetele se transformă în vaci de muls. Şi acestea reprezintă principală sursă de venituri ale firmei, astfel sârma din produs de top-asigurator de resurse de existenţă în lux devine sursa sigura de trai, sau chir de supravieţuire. Astazi, actualele bare omogenizate au fost la începutul anilor 2000, stele…. Cu siguranţă în timp, locul lor va fi luat de sârmă…. - prin continuarea fabricării de bare omogenizate se asigura menţinerea productivităţii şi a rentabilităţii întreprinderii. Despre pietrele de moară ale S.C. ALRO - VIMETCO S.A. Slatina şi anume, lingourile de aluminiu putem spune că: – sunt produse a căror valoare este inferioară în total vânzări; – au cu creştere lentă; – aduc profituri mici şi chiar pierderi (mai ales din cauza producerii pe stoc); – prezintă interes redus pe piaţă şi vor afecta în timp, performanţele firmei; – lingoul este considerat ca fiind produsul aflat în moarte comercială; – justificarea producerii lui consta în faptul ca este turnat ca rest de şarjă sau amestecuri neomogene, fără prescripţii de calitate (o şarjă de o anume compoziţie chimică nu poate fi fabricată pe exact cantitatea comandată de client, iar micul surplus -de ordinul a până la 300 kilograme- este turnat in lingou). – menţinerea în fabricaţie a lingourilor de aluminiu este făcută fără investiţii, folosindu-se o maşina de lingotat veche, ce a fost pusă în funcţiune în urmă cu 23 de ani. Cu siguranţă produsul va fi abandonat la înregistrarea unei rentabilităţi 0 sau negative.

57