Abir KERKRI-Rapport PFE OCP [PDF]

Zitiervorschau

Université Hassan Premier École Nationale de Commerce et de Gestion de Settat

Projet de Fin d'Études En vue de l'obtention du diplôme des Écoles Nationales de Commerce et de Gestion

Filière : Gestion Financière et Comptable

Abir KERKRI Sous le thème

RETARD DE PAIEMENT DES FACTURES FOURNISSEURS : CAS OCP KHOURIBGA

Soutenu le 12 juin 2019, devant les membres de Jury :

M. Z. BENGHAZALA.

ENSG Settat.

Encadrant pédagogique

M. A.BOUNIF

Groupe OCP

Encadrant externe

Année universitaire 2018/2019

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Dédicaces Je dédie ce travail et ma profonde gratitude : de de de le

A ma très chère mère Je suis très fière d’être votre fille et pouvoir enfin réaliser, ce que vous avez tant espéré et attendu moi, vous n’avez jamais cessé de déployer tous vos efforts afin subvenir à nos besoins, nous encourager et nous aider à choisir chemin de la réussite.

A l’âme de mon père que j’ai perdu au chemin de ma réussite, votre amour sera à jamais gravé dans ma mémoire. Je t’aime Papa. A mon précieux mari, qui a œuvré pour ma réussite, par son amour et sa présence dans ma vie, il est pour moi un soutien inestimable, il est le modèle d’honnêteté, de loyauté et de force de caractère, je prie Dieu le tout puissant de préserver notre attachement mutuel. A ma chère belle-mère pour tout encouragement, soutien moral et l’amour que vous m’avez offert. A mes aimables frères et chères sœurs, qui n’ont cessé d’être pour moi des exemples de persévérances et de courage. A tous ceux qui me supportent, de loin et de près, je vous suis reconnaissante.

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Remerciement Il est difficile à chaque fois que l’opportunité s’offre d’exprimer nos sentiments de reconnaissance et de gratitude envers ceux qui ont contribué par leur aide, leur soutien et leurs conseils avisés à la réalisation d’un projet aussi humble soit-il. Je saisis cette occasion pour adresser à Monsieur Zakaria BENGHAZALA mes plus sincères remerciements, je vous remercie de votre soutien, de la richesse de vos remarques et de votre accompagnement tout au long de ce dernier rendu universitaire. J’en profite pour exprimer ma reconnaissance aussi envers tout le corps professoral qui veillé à assurer depuis mon intégration au sein de l’école nationale de commerce et de gestion de Settat une formation de qualité. Je remercie le groupe OCP pour m’avoir fait confiance durant toute ma période de stage. Les missions confiées n’ont jamais été redondantes et j’ai été rapidement autonome grâce notamment à une équipe toujours à l’écoute. A ce titre je remercie tout particulièrement Monsieur Adil BOUNIF, équipe P2P, pour son professionnalisme, sa disponibilité, son attention et ses précieux enseignements.

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Résumé Pour faire face aux retards de paiement des factures fournisseurs, l’OCP le leader mondial sur le marché des phosphates et de ses dérivés, a créé une équipe P2P (Purchase To Payment), pour une réduction de délai de traitement des factures et une assurance de la validité de la facture avant leur échéance. Cette équipe travail avec une plateforme électronique nommée E-INVOICE, pour faciliter le traitement des factures et payer les fournisseurs dans les délais prévus. Parmi les défaillances de ce nouvel outil digital on trouve : la mauvaise répartition des factures sur les paniers de chaque intervenant dans l’équipe P2P, ainsi un manque de suivi, de contrôle et d’évaluation de cette plateforme. Dans le cadre de ce travail, nous proposons deux solutions retenues : une solution graphique (Élaboration des tableaux de bord pour le suivi de la performance) et une autre automatique (Utilisation de la fonction Recherche V).

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Glossaire OCP : Office Chérifien des Phosphates P2P: Purchase to Payment DA: Demande d’Achat AMI : Appel à Manifestation d’Intérêt AO : Appel d’Offre DPM : Demande de Passation de Marché PVRP : Procès-verbal de réception Provisoire PRRD : Procès-verbal de réception Définitive CGAO : Commission de la Gestion des Appels d’Offres RFA : Responsable Famille d’Achats CEC : Centre d’Excellence Comptable PCM : Plan Comptable Marocain MNK/P : Direction de Production Minière MNK/AK : Direction Administrative et Sociale MNK/L : Direction Logistique MNK/T : Direction Traitement et Embarquements MNK /TD : Les divisions de Daoui Oued Zem MNK /TB : Beni-Idir MNK /TC : Embarquement Casa MNK /TF : Gestion du Flux OIA/K : département Opérations Industrielles Achat de Khouribga UO : Unités Opérationnelles MDR : Mouvement De Réception BLF : Bond de livraison fournisseurs PCM : Plan Comptable Marocain AO : Appel d’Offre OO : Ouverture des Offres GL: General Ledger AR: Account Receivable AP: Account Payables FA: Fixed Assets PA: Project Accounting Inv : inventory

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Introduction générale Dans un environnement de plus en plus changeant; l’entreprise a besoin d’une visibilité plus grande pour se guider, puisque chaque fournisseur devient pour elle un cas particulier. Elle prend conscience que chaque employé est devenu un « décideur » à son niveau, et que son rôle ne doit plus se restreindre à exécuter. Conscient du rôle capital qui jouent les deux départements ; comptable et achat et de la nécessité d’une nouvelle équipe qui liera les deux départements en harmonie avec les nouveaux objectifs de l’entreprise, le management de la société a créé une équipe Purchase to Payment (P2P), pour débloquer les factures fournisseurs bloquées au niveau du CEC. OCP cherche, par la création de cette équipe, une bonne gestion des factures fournisseur, une réduction de délai de traitement des factures, assurance de la validité de la facture avant leur échéance, un suivi de paiement des factures et l’analyse des factures échues non réglées, afin d’éviter les retards de paiement des factures fournisseurs. Cette équipe utilise une plateforme électronique nommée E-INVOICE, qui vise de faciliter le travail de l’équipe P2P, optimiser le temps et débloquer le maximum des factures avant leurs échéances. L’évaluation de la performance et le suivi de l’équipe P2P et sa plateforme, permet de réagir plus rapidement aux événements. Les gestionnaires d’entreprise ont besoin des instruments, qui leur donnent des indications sur l’environnement et la performance et qui les aident à mettre le cap sur l’excellence. C’est le rôle des tableaux de bord. Le rapport présent se décompose en deux parties : - La première partie est consacrée à l’organisme d’accueil, le cahier de charge et planification du projet, et une étude analytique de la gestion des factures fournisseurs ainsi que des aspects théoriques liés aux tableaux de bord. -Dans la seconde partie, la démarche de mise en place des tableaux de bord de gestion et son application au sein de groupe OCP seront abordés ; avec la solution retenue pour éviter toute mauvaise répartition des factures, et enfin des recommandations et des propositions d’amélioration.

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Partie I : Contexte général du projet

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Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et de cahier des charges

Re sume Dans ce chapitre nous avons décrit l’Office Chérifien des Phosphates en évoquant son histoire, ses activités principales, son rôle économique et ses partenariats. Ensuite nous avons présenté l’Opérations Industrielles Achats / Khouribga, site dans lequel on a effectué notre projet de fin d’étude. La dernières partie de ce chapitre sera dédier a la présentation de notre projet de fin d’étude, en expliquant notre problématique, les objectifs du projet et les tâches que nous devons réaliser pendant la période de stage, et enfin la démarche à suivre pour résoudre notre problème.

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I.

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Présentation du groupe Office Chérifien des Phosphates 1.1 Aperçu général du groupe OCP OCP le leader mondial sur le marché des phosphates et de ses dérivés au capital de 8.287.500.000 de Dirhams, c’est un acteur clé sur le marché international, depuis sa création en 1920. Avec près de 30% de part marché mondial, le groupe OCP est le premier exportateur de roche phosphatée et d’acide phosphorique, ainsi que l’un des plus grands producteurs d’engrais dans le monde. En effet, il intervient dans tous les aspects de la création de valeurs dans l’industrie des phosphates, de l’extraction de minerai jusqu’à la production des engrais, en passant par la fabrication de l’acide phosphorique.

Figure 1: Réserves mondiales des phosphates

Le groupe OCP joue un rôle primordial sur le plan économique et social par source des revenus qu'il présente et par le nombre d'agents qu'il emploie. Il faut marquer que le groupe OCP et ses filiales bénéficient de quatre principaux privilèges qui sont comme suit :

Figure 2 : OCP en chiffres A.KERKRI

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1.2 Statut juridique de l’OCP : L’OCP est une société anonyme sous contrôle de l’État mais elle bénéfice d’autonomie de l’entreprise privée vue le caractère de ses activités industrielles et commerciales. En plus, c’est la seule entité qui bénéfice de permis de recherche et d’exploitation des phosphates dans le Royaume. L’OCP est inscris sur le registre de commerce n°40327; et soumis sur le plan fiscal aux mêmes obligations que les autres entreprises privées; identification fiscal : n° 02220794 et patente : n° 36000670. Chaque année, le groupe OCP participe au budget de l’État par le versement des dividendes. Son personnel est régi par statut du 1er janvier 1973. Ce statut a été élaboré en conformité avec le dahir n° 16007 portant le statut des entreprises minières au Maroc. Les structures actuelles ont été définies par le document 716 du 1er janvier 1971 signé par son Directeur Général.

1.3 Historique : Vers l’année 1917, la présence des phosphates « la première richesse minière nationale » a été confirmée dans la région d’Ouled Abdoun zone de Khouribga après une prospection géologique entamée au début du siècle, Le dahir du 27/01/1920 réserve à l’état marocain le droit exclusif de la recherche de l’exploitation de phosphate dans l’ensemble des territoires. L’Office chérifien des phosphates OCP a été créé le 7Âout 1920 sous la forme d’un organisme d’état, mais étant donné le caractère de ses activités commerciales et industrielles, le législateur a tenu à le doter, dès sa création d’une organisation lui permettant d’agir avec le dynamisme et la même souplesse que les entreprises privées internationales, dans le monde. L’exploitation du gisement ne s’est mise en œuvre qu’après la fin de la 1ère Guerre Mondiale. Ensuite, en vue d’élargir son champ d’activité, le groupe OCP a accompli un investissement dans les industries chimiques dont les installations sont sur les sites de Safi et de Jorf Lasfar. Le groupe OCP a réalisé ces dernières années un accroissement de ses exploitations en phosphate ce qui lui a permis d’être classé parmi les premiers exportateurs mondiaux de phosphate. L’histoire du groupe OCP a été marquée par quelque grandes dates à savoir : Tableau 1

: Historique du groupe OCP

1920 1921 1932 1936 1951 1959 1961 1965 A.KERKRI

Le 7 août, la création de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP). Début de l’exploitation en souterrain du phosphate dans la région d’Oued Zem sur le gisement des Oulad Abdoune. Ouverture du centre minier de Youssoufia, et l’expédition du phosphate vers le port de Casablanca. La création de la première ligne du train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi. démarrage de l’extraction à Sidi-Daoui. Et développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga. La création de la société Marocaine d’études Spécialisées et industrielles (SMESI). Mise en service de la première laverie à Khouribga. Création de la société Maroc Chimie, et le démarrage des installations 9

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1969 1973 1975 1976 1979 1996 2008 2013

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de l’usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l’extraction à ciel ouvert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga). Entrée en exploitation de la première « Recette » de phosphate noir à Youssoufia. Création de la Société de Transports Régionaux (Sotreg), la Société de Maroc Phosphore et de la Société de Marphocéan. Création du Groupe OCP (décision de création en juillet 1974 et mise en place en janvier 1975). Le démarrage de Maroc Phosphore I et Maroc Chimie II. Le démarrage de Maroc Phosphore II. Création de la société Euro-Maroc Phosphore et lancement des travaux de construction de l’usine d’acide phosphorique purifié d’Emaphos, à Jorf Lasfar. La Société Anonyme OCP SA naît le 22 janvier 2008. Mise en service Maroc Central et Ouverture de School Of Industrial Management( EMINES) de l’université Mohammed VI Polythechnique.

1.4 Secteur d’activité : Le Groupe OCP vit au rythme de sa nouvelle organisation dont l’objectif est de mobiliser, responsabiliser et capitaliser plus fortement sur les ressources de l'entreprise pour lui assurer un développement rentable et durable. Les activités du groupe OCP couvrent l’ensemble des opérations depuis l’extraction des roches du phosphate jusqu’aux transformations en engrais ou en acide phosphorique selon l’unité de traitement. En effet, pour garantir le produit final, il assure : Extraction : L’extraction est le métier de base de l’OCP. Elle se réalise dans des gisements à ciel ouvert ou couvert, cette opération consiste à extraire le phosphate de la terre sous forme brut (pierre de phosphate) et le transporter aux centres de traitement. Actuellement il existe deux centres d’exploitation souterraine un à KHOURIBGA et l’autre à YOUSSOUFIA. Le premier site transporte le phosphate brut aux différents sites d’EL JADIDA, alors que le phosphate du deuxième centre est destiné aux centres au SAFI et BEN GUERIR. Le traitement : Il s’agit de procéder au séchage et à la calcination des phosphates bruts pour éliminer les impuretés et l’humidité tout en le transformant en pulpe de phosphate. Ces derniers sont le résultat du mélange du phosphate pur avec l’eau à transporter aux différents sites de traitement. Transformation : L’activité de transformation est réalisée dans les différents sites hors KHOURIBGA et YOUSSOUFIA. Il consiste à transformer les pulpes de phosphate en acides phosphoriques de 59 degré (on ajoutant à la pulpe de phosphate de l’acide sulfurique), ou en engrais solide (on ajoutant à l’acide phosphorique (59 degré) le Potassium). La Vente : le phosphate est vendu, selon les demandes des clients, soit brut, soit après traitement soit transformé en engrais, acide phosphorique ou acide sulfurique aux industries chimiques. A.KERKRI

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la vision élargi et la nature de ses activités (extraction, traitement, transport et vente) Le groupe OCP a implanté plusieurs sites dans le Royaume, La figure ci-après présente les différents sites du groupe OCP au Maroc :

Figure 3 : Carte géographique des différents sites du groupe OCP

1.5 Les filiales et partenariats : Le groupe OCP a opté pour la création de filiales intégrées pour renforcer sa structure, parmi ses filiales nous citons : Maroc Phosphore (MP) : Crée en 1974, cette société constitue le pôle de l’industrie chimique du groupe. Elle est chargée de la production de l’acide phosphorique sa gestion et attribue à la direction de l’industrie chimique. Cerphos: D’études et de recherche de phosphates minéraux. Il s’intéresse aux domaines d’analyse, des recherches Analytiques et des études des produits dérivés en acide phosphorique et engrais. Star : Société de transport et d’affrètement réunis. Cette société a été acquise par le groupe OCP en 1961 pour compléter son organisation commerciale par service maritime. Elle est spécialisée dans le domaine d’affrètement des navires. Sotreg: Société des transports régionaux. Cette société a été créé en 1973 dans le but d’optimiser le transport du personnel et de palier une sous-traitance insuffisante. Dans une stratégie d’internationalisation, le Groupe OCP a noué des partenariats durables avec ses clients, à travers des unités basées au Maroc et à l’étranger en joint-venture. A savoir : PRAYON : (50 % OCP, 50 % SRIW-Belgique)Le Groupe OCP a pris une participation dans la société PRAYON qui dispose de 2 sites de production en Belgique (Engis et Puurs), dont les activités couvrent notamment la fabrication et la vente d’engrais, d’acide phosphorique et autres produits chimiques, de pigments minéraux.

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EMAPHOS / Euro-Maroc Phosphore : (1/3 OCP, 1/3 PRAYON, 1/3 CFB )Ce projet a été mené en collaboration avec des partenaires belges PRAYON et allemands CHEMISCHE FABRIK BUDENHEIM, pour mettre en service un complexe moderne pour produire l’ACIDE PHOSPHORIQUE purifié P2O5. Cette acide à haute valeur ajoutée est utilisé tel quel ou via des sels dérivés dans l’industrie : limonades, levures, fromages, alimentation animale, engrais foliaires… IMACID : (1/3 OCP, 1/3 CHAMBAL FERTILISER-INDE, 1/3 TATA CHEMICALS Ltd-INDE) IMACID est une usine d’acide phosphorique au sien du complexe industriel de Jorf Lasfar, dont la production annuelle a été portée à 370.000 tonnes de P2O5. La production production d’Imacid en acide phosphorique est dédiée à Tata Chemicals Ltd. Zuari Maroc Phosphate : (50 % OCP, 50 % Chambal Fertiliser-Inde) Il représente le fruit d’un partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd. L’unité est spécialisée dans la fabrication d’engrais phosphatés avec une capacité de 1 million de tonnes par an. Pakistan Maroc Phosphore S.A. : (50% OCP, 25% FFBL, 12,5% FAUJI FOUNDATION, 12,5% FFCL)Entité installé au complexe industriel de Jorf lasfar, dont le capital social 800 millions de dirhams et la capacité de production est de 375.000 tonnes d’acide phosphorique. Joint-venture OCP SA-Jacobs Engineering INC : (50% OCP, 50% Jacobs) L’entité JESA installé à Jorf Lasfar permettra de doter le Groupe OCP des outils de pointe pour mener à bien sa stratégie industrielle. Elle contribuera directement à l’accompagnement de la réalisation des infrastructures nécessaires au développement de la plate-forme JPH et elle fournira à travers cet accord de partenariat, des prestations de gestion de projets et d’ingénierie pour le programme d’investissement d’OCP de 5milliards de dollars au Maroc, avec comme ambition de se développer progressivement sur les marchés national et international.

2 Présentation du site Khouribga : Le site minier de KHOURIBGA constitue la plus importante zone de production de phosphate du Groupe O.C.P. Il compte trois zones d’extraction, dont les réserves sont estimées à plus de 35 milliard de m3 et la capacité de production s’élève à 21 millions de tonnes par ans. La plus grande zone d’extraction dans le site est celle de Sidi Chennane, qui a battu un record absolu de 8.17 millions de tonnes de phosphate pur.

2.1 Les divisions et services des exploitations minières de Khouribga : Le site de Khouribga a pour fonction principale l’extraction et le traitement des phosphates avant de les transférer aux différentes entités de Jorf Lasfar. Il est réparti en quatre directions qui lui sont attachés : la direction de Production Minière MNK/P, la direction Administrative et Sociale MNK/AK, la direction Logistique MNK/L et la direction Traitement et Embarquements MNK/T. Direction de Production Minière MNK/P : Chargée de l’extraction de phosphate de la zone Khouribga. Direction Administrative et Sociale MNK/AK : Chargée de tout ce qui est social et administratif concernant les relations humaines et officielles de la zone de Khouribga. Direction Logistique MNK/L : Elle s’occupe de la révision et de l’entretien partiel ou général du matériel et sous -ensemble des machines de la zone de Khouribga. A.KERKRI

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Direction Traitement et Embarquements MNK/T : Cette direction comprend les divisions de Daoui Oued Zem MNK /TD, Beni-Idir MNK /TB, Embarquement Casa MNK /TC et Gestion du Flux MNK /TF. Cette direction est chargée du traitement du phosphate extrait dans le but d’en produire des qualités marchandes et des qualités spéciales, et d’acheminer les produits marchands vers le port d’embarquements de Casablanca pour l'exportation, ou vers la direction de Jorf Lasfar pour la valorisation du phosphate en acide phosphorique et en engrais. Le site de Khouribga dispose aussi d’un service des Etudes Economiques et Système d’information, un Service Géologie, un Service Projet Optimisation des Processus et Certification et un Département Achats.

2.2 Organigramme du site de Khouribga :

Figure 4: Organigramme du site de Khouribga

3 Présentation département Achat de Khouribga OIA/K : 3.1 Missions Le département Achat est un levier stratégique qui joue le rôle de l’intermédiaire entre les fournisseurs et les services utilisateurs ou demandeurs. Il est lié à l’acquisition des produits (Équipement et stocké) et services (marché) nécessaire pour satisfaire les besoins des demandeurs toute en respectant les budgets prévisionnels.

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La fonction achat liée au site de Khouribga a pour objectif principal de réaliser les acquisitions des produits et services tout en évitant les Surstock, en optimisant les délais d’approvisionnement et sous respect des conditions générales d’achat du Groupe O.C.P. (le triangle Qualité, Prix et Délai).

3.2 L’organigramme d’OIA/K :

Figure 5: Organigramme d’OIA/K

4 Présentation de la P2P - Purchase to Payment - : 4.1 Besoin Purchase to Payment (ou P2P) est un processus nouvellement crée par l’O.C.P. qui vise à faciliter le traitement des factures, toute en jouent le rôle d’intermédiaire entre les différents acteurs intervenant dans le processus de l’achat au paiement. L’équipe P2P a pour objet d’enlever tous les motifs de blocage pour faciliter la validation de la facture et garantir le bon traitement de la facture. Les objectifs principaux de cette équipe sont :    

Réduire les délais de traitement des factures ; Faciliter le traitement des factures et enlever les motifs de blocage ; Garantir la transformation du message entre les différents Acteurs ; Assurer la validation de la facture avant l’échéance ;

4.2 Missions  Le pilotage hebdo pour le suivi de paiement des factures et l’analyse des factures échues non réglées.

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 Le pilotage mensuelle niveau OIK, OIA & FIC pour le suivi de la performance et pour traiter les arbitrages éventuels.  Mise en place d’un reporting automatisé (BI) pour le suivi du processus et des indicateurs de performance.

4.3 Les phases clefs du processus P2P : Le processus P2P s’articule autour de quatre phases principales :

Phase 1

Lancement du Contrat

Phase 2 Phase 3

Réception de la Validation Commande de la Facture

Phase 4

Paiement du Fournisseur

Figure 6: Les phases clefs du processus P2P :

Lancement du contrat : Le lancement du contrat est une tâche qui rentre dans le domaine d’activité de l’entité Achat, mais l’équipe P2P devrait être au courant des contrats pour faciliter le déblocage des factures. Réception de la commande : La réception de la commande est l’une des fonctions du magasinier, le service utilisateur et sous la responsabilité du chef de service. Le rôle du P2P dans la phase de réception est de débloquer les factures dont le motif de blocage est le manque de réception. Validation de la facture :La validation de la facture se fait au niveau de la comptabilité dans le Centre d’Excellence Comptable (CEC) à Casablanca. Mais pour valider la facture il faut enlever tous les blocages, et c’est le rôle du P2P. Paiement du fournisseur : Le paiement du fournisseur se fait au niveau de la trésorerie, il constitue la dernière phase pour clôturer l’opération d’achat, dont le rôle du P2P est de garantir le bon déroulement du processus et assurer le paiement du fournisseur dans les délais prévus (60 jours fin du mois).

4.4 La matrice du processus P2P : Tableau 2 : La matrice du processus P2P

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R

C

Suivre les délais de livraisons et relancer les fournisseurs en coordination avec l'utilisateur

R

I

I

I

I

C

I

I

I

C

R

C

Direction Juridique

Engager le Processus de traitement des crédits documentaires à l’import. (Pour les commandes Imports). Organiser la réunion de lancement avec le fournisseur (Marché prestation) avec invitation des métiers achat, Finance, juridique... en cas de besoin

I

Entité Assurance

3

I

Transit et Transport

R

Approvisionnement (achat Stockés)

Formaliser l’accusé de réception commande

I

Trésorerie

2

Contrôle matériel (Achat Equipement)

R

Chef de projet

Formaliser l’envoi de la commande (en y joignant les documents nécessaires à sa réalisation).

Comptabilité

Achat

1

1- LANCEMENT DU CONTRAT

4

5

C

C

C

2- RECEPTION DE LA COMMANDE (Achats stockés et achat d'équipement) Centraliser la réception de l'avis d'expédition commande. Engager le processus de dédouanement marchandise (Pour les commandes imports) Effectuer le contrôle administratif, vérifier le colisage et signer le Bon de Livraison Fournisseur (BLF).

I

I

C

R

R

4

Informer le Chef de Projet de l’arrivée de la commande et saisir dans le système « la mise à quai ».

I

C

R

R

5

Procéder au contrôle qualitatif et renseigner les résultats du contrôle sur le compte-rendu, le signer puis le retransmettre à l'émetteur.

I

R

C

C

6

Saisie des Mouvements de réception (MDR) et des Mise à Disposition Obligatoire sur système.

R

R

7

Gestion des non conformités et réserves. (en cas de besoin) Gestion des différents. (en cas de besoin)

1 2 3

8

I

I

I

I

R R

C

I

C

R

R

R

C

C

C

C

I

C

2- RECEPTION DE LA COMMANDE (Marché Prestations)

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2

3

4 5

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Constater la bonne exécution des travaux réalisés en quantité et en qualité entre le chef de projet et le fournisseur Signer l’attachement puis y mentionner le N° du MDR (MDR saisi dans le système) avant de la transmettre au Fournisseur. Dans le cas de la dernière réception, signer le PVRP + Annexes des pénalités et le transmettre aux achats Appliquer le processus de gestion des cautions (si applicable) Établir et signer le PVRD suivant les modalités du contrat puis le transmettre aux achats

R

I

R

I

I

R

I

I I

3- VALIDATION DE LA FACTURE 1 Gestion des réceptions Factures et retourner les factures non conformes aux fournisseurs 2

Saisi des Factures reçues Conformes.

3

Rapprochement comptable en cas de présence du MDR

4

Pilotage des cas de manquement des MDR et suivi jusqu’à saisie du MDR.

R

I R

R R R R

I

C

C

4- PAIEMENT DU FOURNISSEUR 1 Cycle de comptabilité fournisseur.

R

2

Informer les achats et le chef de projet du paiement.

I

3

Evaluation fournisseur et Clôture du contrat.

R

Avec :

R : réalise

C

;

I : informe

I

;

I

I

R

I

C : Confirme

L’équipe P2P doit maitriser toute la matrice, pour qu’il puisse interagir dans tous les niveaux pour enlever les blocages et assurer le paiement au fournisseur.

4.5 Les catégories d’achat traité par l’équipe P2P : L’équipe P2P est répartie en fonction des trois catégories d’achat qu’il traite à savoir : les marchés et prestations, les articles stockés et les équipements. Chaque marché a un traitement spécial en fonction de ces spécificités. Marchés et prestations : Les marchés et prestations sont l’ensemble des services réalisés en faveur de l’entreprise en fonction du besoin exprimé par le demandeur, conclus pour la totalité du marché. Les marchés sont des services qui s’exécutent sur le long terme dont la durée peut dépasser une année, et dont les modalités de paiement diffèrent en fonction des clauses et exigences du contrat. Par conséquent, pour les marchés dont la durée dépasse une année le fournisseur A.KERKRI

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présente un attachement – établies par le chef de projet – qui contient l’ensemble des tâches réalisées accompagner de la facture. Articles stockés et Équipement : Les articles stockés fait référence à l’ensemble des achats qui appartient à la classe 3 du PCM. Ces articles peuvent être achetés auprès d’un fournisseur national ou étranger en fonction du besoin. Alors que, les Équipements sont l'ensemble des immobilisations qui font partie de la classe 2 du PCM. En effet, que ce soit pour les équipements ou les articles stockés le fournisseur ne doit déposer la facture d’après la livraison du matériel avec toutes les autres pièces demandées au niveau de service comptabilité (CEC à Casablanca) pour éviter son rejet.

5 Cahier des charges et planification du projet 5.1 Présentation du projet Dans le cadre de la digitalisation du processus de traitement des factures fournisseurs, OCP a mis en place la solution électronique E-INVOICE pour le traitement des factures. Cette nouvelle solution permettra de réduire les délais de traitement de factures, donner plus de visibilité aux différents acteurs du processus et de réduire le nombre de réclamation des fournisseurs.

5.2 Les objectifs du projet Notre projet de fin d’étude vise à optimiser l’exploitation de la plateforme E-INVOICE en évaluant leur performance. Il comporte un mécanisme de dispatching des factures et des suivis de répartition des factures ainsi que les indicateurs de traitement des factures afin de proposer des recommandations d’amélioration de ce processus.

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5.3 Le cahier des charges :

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5.4 La démarche d’étude du projet Pour réaliser les tâches de notre cahier des charges, nous avons adopté une démarche d’étude basée sur un ensemble des flux de données :

Données d’entrées

- Une mauvaise répartition des factures. -Pas de suivi et de contrôle concernant les répartitions des factures.

Outils

-Inspection -Tableaux de bord de gestion -Excel

Données des sorties

-Une nouvelle répartition des factures, pratique et correcte. -Traitement des factures avant leurs échéances.

-E-INVOICE

-Un délai de traitement des factures très long.

-Un suivi de la répartition des factures et des indicateurs de traitement des factures.

-Les défaillances d’EINVOICE.

-Recommandations d’amélioration d’E-INVOICE.

Figure 7 : les tâches de notre cahier des charges

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Chapitre 2 : Étude analytique de la gestion des factures fournisseurs par P2P

Re sume : Dans ce chapitre, on a expliqué d’où il vient le problème, on a commencé par les défaillances du traitement manuel des factures fournisseurs, on a focalisé nos efforts sur le retard de paiement, puis la solution électronique E-INVOICE crée par l’OCP et le premier bilan de déploiement de cette solution, enfin on a conclu par les tableaux de bord comme des outils de performance.

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Introduction : Depuis longtemps, le traitement des factures fournisseurs à l’OCP était manuel, ce qui engendre des défaillances au niveau de la gestion du temps : Le retard de paiement. «Les administrations publiques, et les collectivités territoriales en particulier, doivent acquitter leur dû aux entreprises. Car tout retard de paiement peut entraîner des cas de faillites et, corrélativement, de nombreuses pertes d’emplois », avait martelé le roi Mohammed VI lors de son discours du 20 août dernier. Le Maroc est l’un des champions du monde en matière de défaillances d’entreprises: 8.000 cessations de paiement en 2017, dont 40% sont causées par des retards de paiement. Si la loi fixe les délais à 60 et 90 jours, la pratique révèle un constat effarant: "Seules 11% des entreprises respectent les délais de paiement règlementaires", souligne amèrement Mohamed Kettani, PDG d’Attijariwafa bank. L’OCP dans le but d’éviter les retards de paiement et de débloquer les factures avant leurs échéances; a nouvellement crée une plateforme électronique nommée E-INVOICE pour faciliter la validation de la facture et leur traitement pour payer le fournisseur dans le délai précis. Pour une évaluation des résultats générés par l’utilisation de cette nouvelle plateforme, on propose des outils d’évaluation et de performance qui sont les tableaux de bord.

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1. Le processus d’achat Le processus d’achat repose sur 9 étapes débutant par l’expression du besoin jusqu'à l’adjudication selon le schéma ci-dessous

Expression du Besoin

Lancement de l'Appel d'Offre

Analyse des Prix

Lancement de l'AMI

Ouverture des offres

Négociation

Présentation de la CGAO

Avis Technique

Adjudication

Figure 8: Schéma du processus d’achat

L’Expression du Besoin : L’Expression du besoin est l’élément déclencheur du processus d’achat, Exprimé par le service utilisateur ou le demandeur au niveau du service Approvisionnement et Gestion de Stock. Cette première étape revient à définir correctement le produit que l’on veut acheter, en adéquation avec le besoin de l’entreprise. Ce besoin peut être en : Matériels, pièces de rechanges, fournitures, produits névralgiques, réparation et marchés. Le service demandeur ou l’utilisateur, exprime son besoin par une demande justifiée adressée au service approvisionnement et gestion des stocks. Affectation de la Demande d’Achat (DA) :Après expression du besoin de la part de l’utilisateur au niveau du Service Approvisionnement et Gestion de Stock, ce dernier vérifie si la demande est disponible dans tous les entrepôts qui appartiennent au groupe OCP ou n’est pas en cours d’achat. Après confirmation du non disponibilité il sera adressé au service études et analyse qui a pour rôles de contrôler si le besoin est effectivement réel et de vérifier la quantité demandée. Si le besoin est considérable donc la demande d’achat (DA) est transféré via le système E-achat, et le chef de section qui est responsable de les distribuer, sur l’ensemble des acheteurs existant dans la section. Lancement de L’Appel à manifestation d’Intérêt (AMI) : Permet, sur la base du besoin publié, de présélectionner les fournisseurs pouvant participer à la consultation, cette étape, conduite par les achats, est validée par CGAO (La Commission de la Gestion des Appels d’Offres), c’est un nouveau système appliqué à partir de mois février 2015 par l’OCP et qui a comme objectif de limiter et sélectionner les fournisseurs retenus par le Responsable Famille d’Achats (RFA), en A.KERKRI

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remplissant les informations demandées sur la grille technique et la grille de pré qualification. Les fournisseurs peuvent manifester leurs intérêts dans un délai de 3 semaines, et dans le but de gérer les délais, seuls les fournisseurs qui ont consulté l’AMI dans les deux premières semaines, auront l’accès au dit AMI dans la 3ème semaine. Lancement de l’Appel d’Offre auprès des fournisseurs : Après l’avis de la CGAO, l’acheteur chargé du marché procède au lancement de l’AO aux fournisseurs via E-Achat pour répondre à l’appel d’offre dans un délai limité (fixé préalablement). Les Appels d’offres sont inscrits au niveau de la Commission d’Ouverture des Offres. Ouverture des Offres : Après la clôture de l’AO, l’Acheteur commence le traitement des offres dans la COF. Avis Technique : L’avis Technique est remplis sous forme d’un formulaire par le service utilisateur ou demandeur, dans lequel il procède à une évaluation technique de l’ensemble des offres afin de vérifier leurs conformité avec le besoin ressentis. Analyse des prix : Il consiste à une comparaison des prix proposés avec l’historique des commandes, portant sur le même matériel, afin de prendre une décision dans l’étape suivante. Négociation : Il s’agit généralement de négocier les délais d’option, les délais de livraison, les frais d’approche, le lieu de livraison, les modalités de paiement …etc. Adjudication : La Commission d’Adjudication traite et valide les documents d’adjudication relatifs à la commande en question, pour que par la suite l’acheteur prépare le contrat et la commande à envoyer au fournisseur pour signature, et par la suite la généralisation de la commande sur Oracle.

2. Les modes de paiement : 2.1 Le virement bancaire : La procédure d’achat d’une marchandise achetée à un fournisseur étranger et payer par un virement bancaire ou « Normal » dans la mesure où dès la passation de la commande le fournisseur expédie avec le transporteur de la marchandise les documents par cartable bord facture commerciale, titre de transport, liste de colisage, bordereau d’expédition et l’EUR1 s’il s’agit d’une marchandise d’origine Européenne. Ensuite l’étape de régularisation de l’affaire qui se déclenche la réception de la facture commerciale (originale) qui en effectué par la Direction Financière Service Comptabilité.

2.2 Le crédit documentaire : Il s’agit de paiement entre un client appelé donneur d’ordre et son fournisseur dit bénéficiaire. Par ce mode de paiement, le fournisseur bénéficie une garantie dans la mesure où les fonds sont bloqués à sa faveur dans la banque du client dite Banque Émettrice. Les parties qui rentrent en jeu dans ce contrat sont :  Le donneur d’ordre.  La Banque Émettrice.  La banque Nidificatrice Le crédit documentaire est une technique connue mondialement et existant depuis très longtemps qui permet de satisfaire ces deux exigences. Il ne faut pas omettre que le crédit documentaire laisse sous-entendre un manque de confiance entre la société anonyme et son A.KERKRI

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fournisseur mais il reste le moyen le plus sûr que ça soit pour le fournisseur ou pour le groupe. La procédure de paiement par crédit documentaire se fait en 7 étapes où la monnaie d’échanges et quelques documents qui accompagnent la marchandise.

2.3 Un accréditif : Est un document légal négociable délivré par une banque à la demande de l’acheteur. Il assure la solvabilité de l’OCP SA à payer les marchandises, en remplaçant le crédit de l’importateur par le crédit d’une banque.  L’acheteur envoie la commande au fournisseur : La commande est une promesse d’achat des marchandises spécifiées sous certaines conditions.  Une fois la commande reçue, le fournisseur délivre un accusé de réception : L’accusé de réception est une promesse de vente et de livraison des marchandises selon les conditions conclues, y compris les conditions de paiement.  Le groupe, conformément aux conditions de paiement exigées par l’exportateur, ouvre un accréditif à la banque de son choix. Cette banque est appelé banque d’ouverture ou banque d’émission : L’accusé de réception est la commande constituent la base d’un accréditif. Les termes et conditions stipulés entre la banque et l’importateur reposent sur le degré de solvabilité de l’importateur.  Apres avoir approuvé la demande d’accréditif, la banque d’ouverture peut se mettre en contact avec l’une de ces filiales de pays de l’exportateur afin d’établir et confirmer l’accréditif au nom de l’exportateur : L’accréditif lui-même est généralement envoyer par Télex avec un ensemble de code d’identification qui confirment son authenticité.  La banque authentifie l’accréditif et l’envoie à l’exportateur par courrier recommandé : L’accréditif à été formellement établi, confirmant ainsi la solvabilité de l’OCP SA à payer les marchandises. L’exportateur expédie alors les marchandises.  Le fournisseur envoie les marchandises au Groupe tel que sella est stipulé dans les termes de l’accréditif : En règle générale l’accréditif spécifie le détail expédition, à savoir le mode de transport, les ports de chargement et de déchargement, l’emballage des marchandises et l’assurance.  Apres avoir expédié les marchandises, l’exportateur remet l’accréditif valide et les documents d’expédition requis à la banque de négociation : Le fournisseur du Groupe peut sélectionner une banque de négociation ou utilisé la banque conseillère comme banque de négociation.  La banque de négociation examine la validité des documents d’expédition afin de déceler toute anomalie éventuelle :  Si les documents comportent des anomalies, la banque de négociation a le droit de refuser les documents pour négociation. L’exportateur peut alors demander une modification de l’accréditif pour accepter les anomalies ou soumettre une lettre de garantie à la banque de négociation. La lettre de garantie fait état de la solvabilité de l’exportateur si l’importateur refuse d’accepter les documents en raison d’anomalie.

 Si les documents ne comportent aucune anomalie, la banque de négociation accepte les documents et règle-le montant contracter pour les marchandises à l’exportateur.

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Les frais engager par la banque peuvent être déduit de ce paiement, si cela à été stipuler dans les termes de l’accréditif.  La banque d’ouverture rembourse la banque de négociation du montant qu’elle a payé à l’exportateur. En échange, elle reçoit les documents d’expédition de la banque de négociation : La banque de négociation peut être habilitée à recouvrer les encaissements de la banque d’ouverture, selon les stipulations de l’accréditif.  La banque d’ouverture négocie avec l’importateur le paiement en échange des documents d’expédition : Le paiement effectuer entre l’importateur et la banque d’ouverture dépond des stipulations de leur accord.  Apres avoir reçue les documents d’expédition valides de la banque d’ouverture, l’importateur présente le document de transport à la société d’expédition pour obtenir les marchandises : L’importateur utilise d’autres documents d’expéditions, tels que les factures commerciales, les listes des colis et les certificats d’origines lors du dédouanement. Ces documents sont :  La facture commerciale : Comme toute la facture du genre, elle comprend une description des marchandises, le montant à réglé et la devise.  Les lettres de transport : Elles attestent l’expédition de la marchandise. Elle différent selon le mode de transport utilisé. Quand il s’agit d’un transport par voie maritime il est lieu de parler d’un connaissement maritime. Lorsqu’il est question de lettre de transport aérien LTA, c’est que l’expédition s’est faite par avion. Et enfin on trouve la lettre de voiture qui est établies lors de la charge de la marchandise uniquement en cas de transport routier.  Liste de poids ou colisage : Elle recense les identifications du colis (son poids, sa dimension, sa marque…).  Certificat d’origine : Elle est la preuve formelle de l’origine de la marchandise pour la marchandise de fabrication USA.  EUR1 : Pour la marchandise d’origine européenne.

3. Les systèmes utilisés : Le Groupe OCP utilise les systèmes suivants: E-INVOICE (Voir le sous chapitre 6.2), E- Achat et Oracle. Les systèmes d’informatique ont connu, au cours des dernières années, une longue suite d’innovations concernant tant les infrastructures que les outils. E-Achat : L’Office Chérifien a opté pour l’acquisition et la mise en place du progiciel E-Achat, qui remplacera toutes les applications actuelles pour améliorer son système d’informatique actuel. L’OCP a appliqué cette application à partir du 15/12/2014. Ce nouveau progiciel a été développé au sein du groupe pour des traitement spécifique prévus pour gérer des bases de données et pour la saisie des offres. Oracle : Oracle progiciel est pour passer des commandes, disponibilité en ligne des informations relatives aux principaux éléments de gestion (clients, fournisseur, entités, etc.). Les Principaux modules Finance : Le système d’information ORACLE se compose de plusieurs modules qui couvrent toute l’activité Financière du groupe OCP ; A.KERKRI

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-GL (General Ledger) : Permet de centraliser les écritures comptables, analytiques et budgétaires. Il constitue le réceptacle qui reçoit des écritures synthétiques des autres modules dits auxiliaires, qui eux contiennent le détail des opérations. -AR (Account Receivable) : Permet de gérer les clients, comptabiliser les opérations de ventes ainsi que les encaissements. -AP (Account Payables) : Permet de gérer les fournisseurs, comptabiliser les opérations d’achat et de règlements. -FA (Fixed Assets) : Permet de gérer les immobilisations du groupe, et de centraliser sur GL --PA (Project Accounting) : Permet de gérer les projets d’investissement et des gros travaux avec leur budget. - Inv (inventory) : Permet d’enregistrer les réceptions (stockables et équipements).

4. Traitements manuels des factures fournisseurs : 4.1 Concept de base La gestion des factures fournisseurs nécessite une organisation et un traitement manuel important. De la réception d’une facture jusqu’à son règlement, les services concernés passent un temps conséquent à extraire les données et à les saisir dans leurs systèmes d’information, à transporter et à faire circuler la facture dans l’organisation, à la copier et la classer dans des classeurs, et souvent à déplacer toutes les années les classeurs des anciennes années à d’autres endroits pour enfin détruire les documents après 10 ans. Tous ces traitements et toutes ces tâches ont un coût.

4.2 Défaillance du traitement manuel des factures fournisseurs : Outre que le coût et le temps à perdre, il reste le retard de paiement des factures fournisseurs le grand problème résultant du traitement manuelle des factures. Baisse de la compétitivité, freins à l’investissement, blocage de l’innovation, de la croissance et de l’export, basculement vers l’informel…

Figure 9 : traitement manuel des factures fournisseurs

Tels sont les dommages collatéraux résultant des retards de paiements dont souffrent les PME et les TPE. . En effet, les retards de paiement ont un impact direct sur le quotidien des PME, et le A.KERKRI

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temps et les ressources dédiés au recouvrement des impayés augmentent le poids des tâches non productives de valeur. Les PME comptent sur ces rentrées d’argent pour mener à bien leurs opérations quotidiennes, payer leurs salariés et se développer. Le rallongement des délais de paiement affaiblit nettement le tissu économique et par ricochet la compétitivité du Maroc qui veut attaquer les marchés internationaux et surtout africains (Cedeao, Zlec...).

Figure 10 cout traitement manuel des factures fournisseurs

40% des défaillances des entreprises résultent des retards de paiement, faute d’assises financières solides. Ce sont surtout les PME et les TPE qui en souffrent le plus. Et pour cause, les retards peuvent durer entre 3,3 mois pour une grande entreprise jusqu’à 9,5 mois pour une TPE. Pire encore, les donneurs d’ordres font de la discrimination envers les jeunes pousses, ce qui mine l’entrepreneuriat et surtout l’auto-entrepreneuriat qui est censé absorber le chômage des jeunes. D’après une étude présentée par Attijariwafa bank, près de 50% des entreprises enregistrent des délais de paiement supérieurs à 90 jours. Seules 20% des entreprises présentent un délai de paiement inférieur à 60 jours.

Figure 11 : Retards de paiement entre entreprise privées

5. Traitements électronique des factures fournisseurs : 5.1 Besoin Il faut pouvoir mettre en disposition un système électronique afin de :  Des économies conséquentes grâce à une diminution du nombre de tâches manuelles ;  Une amélioration dans la précision des informations et la réduction des erreurs par rapport à la saisie manuelle ; A.KERKRI

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 La numérisation de la facture dès sa réception pour permettre son archivage électronique et donc un gain de place important ;  Un suivi et des tableaux de bord pour piloter ce processus de manière efficace ;  De ne plus perdre des factures dans l’entreprise ;  D’avoir une gestion des délais de traitement et de validation des factures ;

Figure 12 : étapes Traitements électronique des factures

5.2 E-Invoice : une solution électronique pour le traitement des factures : Afin de régler les factures fournisseurs dans le délai précis, et avant même leur échéance, l’OCP a mis en disposition une plateforme électronique nommée E-INVOICE. Ce nouvel outil digital permet d’améliorer le processus de traitement des factures d’achat fournisseurs, et d’assurer le suivi de la validation de la facture jusqu’au payement

Figure 13 : solution E-INVOICE

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L’E-INVOICE contient l’ensemble des factures d’achat réceptionnées par CEC à Casablanca. La plateforme est accessible à tous les acteurs intervenant pour valider la facture dans tous les niveaux. Le traitement sur E-INVOICE se fait sur plusieurs étapes à savoir : La réception des factures : Il s’agit de la récupération des factures du fournisseur par le service comptabilité (CEC) avec tous les documents complémentaire. Et les faire passer dans le scanner sur E-INVOICE pour débuter le traitement. Le traitement de la facture : Le premier traitement de la facture se fait au niveau de la comptabilité, ou le comptable vérifie la conformité de la facture. La vérification consiste à rapprocher la facture avec le mouvement de réception, la situation de la commande, les modalités de paiement, et tous les papiers nécessaire pour valider la facture. Facture validée par la comptabilité : Lorsque la facture est validée par la comptabilité, il passe aux autres niveaux pour l’approbation et le paiement Facture non validée par la comptabilité: Le cas échéant, lorsque le comptable enlève des manques, il ne valide pas la facture et il la transmet à l’entité P2P -avec un commentaire contenant les l’ensemble des blocages – pour traitement. L’équipe P2P ne reçois que les factures dont il y’a un blocage, Le rôle donc de l’équipe P2P est de procéder au traitement des éléments de blocage dès la réception de la facture dans le panier, afin de débloquer les factures.

5.3 L’utilisation de l’E-INVOICE pour le traitement des factures Chaque acteur de l’équipe P2P (Spoc) reçoit dans son panier E-INVOICE les factures avec un commentaire contenant les motifs de blocage exprimé par le service comptabilité. Les paniers EINVOICE sont réparti en fonction des catégories d’achat (marché – éléments stocké – Equipement).

Le panier globel

Le panier de Spoc Figure 14 : Exemple paniers E-INVOICE

le commentaire accompagnent la facture dans l’E-INVOICE sera aussi envoyé à l’acteur sur sa boite email et en son nom. Lorsque l’acteur de l’équipe P2P enlève les éléments de blocage du la facture, il envoi la réponse sous forme de commentaire et il réinitialise pour transférer la facture en question. Après la réinitialisation, la facture sera retournée à la comptabilité et il disparut du panier de l’équipe P2P.

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Figure 15 : Exemple notification avec commentaire

5.4 Les motifs des blocages : L’équipe P2P traite deux types de motifs de blocage à savoir : Manque de réception et Gestion des écarts.

5.4.1 Manque de réception : Le manque de réception est le motif de blocage le plus reconnu, puisque pour valider une facture il faut rapprocher ce qui est facturé avec ce qui est réceptionné. Mais dans la majorité des cas la réception ne se fait pas directement après la livraison du matériel, il s’agit d’un processus long à suivre et qui nécessite un suivi de la part de l’équipe P2P.

5.4.2 Gestion des écarts : Il s’agit des autres manques qui peuvent bloqué la facture telle que le manque Assurance (pour les marchés), manque contrat, manque PVRP, litige…. Etc. Ces autres écarts sont aussi nombreux et diffères selon la catégorie d’achat, les clauses du contrat, ce qui nécessite une bonne maîtrise des procédures pour savoirs qui contacter et pour quel raison.

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6. Diagnostic et un premier bilan du déploiement de la solution : L’E-INVOICE est une nouvelle solution qui a donné ses fruits dès les premiers mois. Il a été mise en œuvre sur le site de Khouribga en Mai 2018 – avant presque trois mois -, et il réussit à concurrencer les autres sites, et même générer de bons résultats. 80 70 60 50 %age factures non échues 40 âge moyen des factures en cours (en nbre de jour)

30 20 10 0 S 22

S 23

S 24

S 25

Figure 16 : Exemple bilan du déploiement de la solution E-INVOICE

D’après la figure en-dessus, on peut remarquer que le % des factures non échues augmente d’une semaine à l’autres, c'est-à-dire les factures sont traités et validés avant leurs échéances. Et l’âge moyen des factures en cours baisse petit à petit, donc on peut dire que la solution est pertinente mais il nécessite encore du travail. A partir de ces observations on a pu constater l’utilité d’E-INVOICE comme une solution est bien réfléchie par le groupe OCP, dont l’équipe P2P à un rôle très important permettant de facilité la procédure de validation de la facture. L’objectif principal de l’entité P2P est d’enlever toute manque qui peut bloquer la validation de la facture par la comptabilité et par les autres responsabilités par la suite.

7. Tableaux de bord et pilotage de la performance: 7.1 Définition Selon Henri Bouquin, le tableau de bord est « un outil d’aide à la décision et à la prévision sous la forme d’un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions ». En analysant cette définition le tableau de bord est :

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- Un outil d’aide à la décision : le tableau de bord est un guide d’analyse11 qui permet aux responsables et aux dirigeants de disposer d’éléments servant à entraîner une action de régulation ; - Un outil d’aide à la prévision : le tableau de bord, à travers les éléments passés, permet aux responsables et aux dirigeants de l’entreprise d’anticiper des événements futurs pouvant écarter l’entreprise à la réalisation de ses objectifs ; - Sous forme d’un ensemble d’indicateurs : le tableau de bord est composé de divers indicateurs, financiers et non financiers ; - Peu nombreux : pour que le tableau de bord aide le gestionnaire à prendre des décisions, il doit être concis et précis ; - Conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent : le tableau de bord sert de suivi de l’état - D’avancement des objectifs stratégiques et opérationnels que les gestionnaires ont mis en place ; - D’identifier les tendances qui les influenceront : le tableau de bord fait apparaître les écarts, positifs ou négatifs, par rapport aux prévisions qui ont été posées ;

7.2 Rôle du tableau de bord : Le tableau de bord vise à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs et aux dirigeants d’avoir une idée sur le déroulement de l’activité de l’entreprise suivant la stratégie mis en œuvre. Le tableau de bord met en place les éléments nécessaires à la définition des objectifs pour élaborer des plans d’action et mesurer les réalisations. Les objectifs d’un tableau de bord concernent donc l’amélioration des performances de l’entreprise et l’optimisation de la gestion et du pilotage. Un bon tableau de bord cherchera alors à pallier l’incertitude des résultats. Pour cela, il faudra qu’il:    

Apprécie l’environnement Mesure la performance ; Compare la situation actuelle aux objectifs prévus ; Prend au besoin de nouvelles décisions menant à de nouvelles actions,

Ces données influenceront l’environnement dont les changements conduiront à de nouvelles décisions. Le tableau de bord rassemblera donc un ensemble d’informations significatives. Il va permettre à son utilisateur de mesurer les résultats pour pouvoir analyser les écarts pour évaluer les décisions et agir en conséquence. Pour mettre au point des tableaux de bord efficaces, il faut avant tout déterminer à qui et quoi ils vont servir. C'est l'analyse systémique qui permet de situer où ces tableaux de bord interviennent au sein d'un système dont la finalité est de transformer des entrées (matières, valeurs, informations) en sorties (produits, valeurs, informations).

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7.3 Typologie des tableaux de bord 7.3.1 Typologie par découpage structurel Tableau de bord de direction : Le tableau de bord de direction, stratégique ou tout simplement de la direction générale est un tableau de bord synthétique qui se compose d’une majorité d’indicateurs qualitatifs et quelques indicateurs quantitatifs centrés sur le chiffre d’affaires, l’état de la trésorerie, les quantités vendues et commandées, les parts de marchés, c’est la synthèse de tous les tableaux de bord opérationnels. Les objectifs d'un tableau de bord de Direction Générale peuvent se résumer dans les trois points suivants : — Intégrer les tableaux de bord aux structures existantes ; — Les trois niveaux de pilotage : stratégique, tactique et opérationnel ; — Décliner des axes stratégiques au travers d'objectifs précis et pertinents. Tableau de bord des responsables :Le tableau de bord de pilotage d’un responsable qui doit suivre son activité et agir rapidement quand les événements l’exigent sera produit à des périodicités rapprochées (chaque semaine), et doit contenir des informations qui concernent le suivi de l’activité des opérationnels, il permet ainsi de piloter, d’organiser, d’animer la direction ou le service concerné. Tableau de bord opérationnel :L’outil est un système de mesure qui intègre essentiellement des indicateurs physiques (intelligible au niveau opérationnel) définis suivant la politique de la cellule et focalisés sur la performance des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés (indicateurs de productivité, de consommation de ressources, de stocks, etc.).

7.3.2 Typologie par processus : Tableau de bord du processus management: Les processus « Management » ou de direction représentent des processus de pilotage des activités de l’entreprise. Pour construire des tableaux de bord du processus management, il faut d’abord connaitre son style de management traditionnel, participatif, de délégation ou de centralisation, s’intéressant plus aux hommes ou plus à la production…Car celui-ci influe sur la délégation de pouvoir, l’autonomie dans la fixation des objectifs et détermine l’importance et le type du tableau de bord. (Par exemple : un pouvoir hiérarchique et traditionnel construira vraisemblablement un tableau de bord de type reporting consolidé). Il faut ensuite connaitre sa stratégie. Est-elle basée sur la réduction des coûts ou au contraire sur la différenciation ? vise-t-elle une cible large ou une « niche » ? Selon les axes prioritaires choisis les tableaux de bord seront plutôt orientés « maitrise de coûts », ou « création de la valeur » ou surveillance du couple « coût-valeur », etc. Tableau de bord du processus métier: Les processus « Métier » ou de réalisation regroupent les activités liées au cycle d’exploitation de l’entreprise. L’établissement du tableau de bord métier nécessite la connaissance des métiers. C’est une évidente nécessité pour construire des tableaux de bord opérationnels qui soient pertinents pour les utilisateurs. Il s’agit des multiples paramètres techniques de l’activité, des caractéristiques des inputs et des A.KERKRI

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outputs du système de production ou de services, des indicateurs d’efficacité opérationnelle, de qualité des processus, de non conformités (par exemple : la qualité des produits, des services, de la satisfaction client, les taux de rejets, de réclamations, les dysfonctionnements, etc.) Il peut aussi s’agir des indicateurs commerciaux (nombre de nouveaux clients, volume traité, parts de marché, progression des ventes par produits et des marges, etc. Tableau de bord du processus support : Les processus « Support » ou de soutien apportent les ressources nécessaires au bon déroulement des processus de réalisation. Ils ne créent pas de la valeur ajoutée directement perceptible par le client. Autrement dit, les activités dites « supports » désignent les activités d’une entreprise qui ne participent pas directement à la fabrication du produit ou à la réalisation de la prestation de service. Elles fournissent des services aux activités principales afin de faciliter leur fonctionnement. En effet, toute activité créatrice de valeur nécessite l’achat de moyens de production, des ressources humaines (main d’œuvre et encadrement) et une forme de technologie pour remplir sa fonction. Ainsi les activités de soutien viennent à l’appui des activités principales et se soutiennent les unes les autres en assurant l’achat des moyens de production, en fournissant la technologie et les ressources humaines et en assurant diverses fonctions de l’ensemble de l’entreprise.

7.4 Phases d’élaboration du Tableau de bord 7.4.1 Caractéristiques du tableau de bord Un tableau de bord représente un document synthétique réunissant des indicateurs retenus financiers et non financiers qui font l’objet d’un suivi mensuel ou trimestriel en vue de maîtriser le pilotage de l’organisation. L'analyse menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs s'avère être qualifiée d’une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de cette analyse à des conditions et critères déterminants : - Pertinence : l'indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon moment de manière à influencer leur prise de décision - Couverture : l'indicateur doit couvrir les processus clés des métiers de l'entreprise. - Clarté : l'indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté. - Disponibilité : l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou construit à coût raisonnable.

7.4.2 Détermination de l’organigramme : Le découpage des tableaux de bord doit respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques pour l'ensemble de la société. La cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d'autorité car la détermination l’organigramme permettra d’obtenir le poste de responsabilité effectivement exercé par chacun et d’identifier les moyens d’action dont dispose ces responsables et les liaisons existant entre ces derniers. La détermination de l’organigramme se fait par des interviews du chef d’entreprise et de ses principaux collaborateurs, par l’analyse des documents utilisés et produits de chaque responsable et par l’analyse de la convergence des liaisons fonctionnelles et hiérarchiques. Les étapes de détermination de l’organigramme sont les suivantes : A.KERKRI

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 Déterminer les secteurs dont chacun est responsable et les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles ;  Déterminer concrètement les moyens sur lesquels chaque responsable va agir et son degré de liberté pour en disposer. Résultat devrait permettre l’obtention d’un schéma gigogne calqué sur la structure pyramidale des responsabilités et qui constitue l’ossature des tableaux de bord partiels. Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication:  Une communication descendante quand un niveau procure une délégation de pouvoir assortie d'objectif négociés au niveau inférieur;  Une communication transversale entre les responsables de même niveau hiérarchique;  Une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs reçus. Le réseau des tableaux de bord est présenté selon les caractéristiques suivantes:  Chaque responsable à son tableau de bord.  Chaque tableau de bord à une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;  Chaque tableau de bord d'un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l'agrégation des données ;  L'empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique ;

7.5 Phase de collecte de l’information Le choix des indicateurs est lié non seulement à la mission et aux objectifs dont on cherche à mesurer la réalisation, mais aussi à la possibilité de recueillir les données de base nécessaires à leur mise en place. Le système d'information dont dispose l’entreprise doit être caractérisé par la générosité des informations fournies qui concerne l'ensemble des secteurs de l'entreprise, par l'homogénéité de ces informations issues d'une base de données de l'entreprise et par la rapidité de la fourniture des données pour offrir en temps réelles les informations demandées tout en gardant leur fiabilité qui s’explique essentiellement par : L’exactitude : l’objectif est de recueillir des informations représentatives de la réalité ; L’homogénéité : les données doivent être homogènes dans le temps « exprimées de la même manière d’une période à une autre » et dans l’espace « les données doivent être valablement rapprochées » ; La simplicité : permet de diminuer les risques d’erreur ou de mauvaise interprétation.

7.5.1 Notion d'indicateur Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous des formes et des unités diverses. Selon Philippe Lorino, « un indicateur est beaucoup plus qu’un chiffre. C’est en fait un outilde gestion plus ou moins complexe réunissant une série d’informations »35. Les fonctions des indicateurs sont multiples : — Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ; — Évaluation d’une action ; — Diagnostic d’une situation, d’un problème ; — Veille et surveillance d’environnements et de changements. Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc A.KERKRI

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7.5.2 Les différents types d'indicateurs Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs : — Indicateurs de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une action finie ou sur action en cours ; — Indicateur financier ou non financier ; — Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire très ciblé sur un seul paramètre très précis ; — Indicateur de Reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements (Reporting), mais il peut aussi aider le responsable à orienter son action ; c’est plutôt l’orientation actuelle donnée aux indicateurs. Sélection des indicateurs Pour être des indicateurs de performance globale les indicateurs sélectionnés doivent être synthétiques et ponctuels, financiers et non financiers, de progression et de pilotage. Ce choix est directement lié à l’analyse des points clés de décision36, et consiste à associer un ou plusieurs indicateurs à chaque point clé de décision. A ce stade, on peut faire preuve d’une grande créativité et évoquer tous les indicateurs possibles et imaginables. Un tri est ensuite effectué afin de choisir les indicateurs les plus pertinents ainsi que leur forme de présentation. Ce choix reste provisoire tant que la manière dont l’information relative à ces indicateurs sera rassemblée n’a pas été définie. Le problème de la recherche de l’information est très important car le souci de la rapidité ne permet pas la recherche d’une information exhaustive. Avant de retenir un indicateur, on va s’assurer qu’il peut être obtenu rapidement et facilement. Il n’est pas exclu que, dans certaines situations exceptionnelles, on soit obligéde renoncer à un indicateur considéré a priori comme important, et dont l’obtention se relève par la suite tardive et/ou difficile (donc coûteuse).

7.5.3 Choix des indicateurs pertinents Sélection des indicateurs Pour représenter des performance globale, les indicateurs sélectionnés doivent être synthétiques et ponctuels, financiers et non financiers, de progression et de pilotage. Ce choix est directement lié à l’analyse des points clés de décision, et consiste à associer un ou plusieurs indicateurs à chaque point clé de décision. A ce stade, on peut faire preuve d’une grande créativité et évoquer tous les indicateurs possibles et imaginables. Un tri est ensuite effectué afin de choisir les indicateurs les plus pertinents ainsi que leur forme de présentation. Ce choix reste provisoire tant que la manière dont l’information relative à ces indicateurs sera rassemblée n’a pas été définie. Le problème de la recherche de l’information est très important car le souci de la rapidité ne permet pas la recherche d’une information exhaustive. Avant de retenir un indicateur, on va s’assurer qu’il peut être obtenu rapidement et facilement. Il n’est pas exclu que, dans certaines situations exceptionnelles, on soit obligéde renoncer à un indicateur considéré a priori comme important, et dont l’obtention se relève par la suite tardive et/ou difficile (donc coûteuse).

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Conclusion : A travers ce chapitre, nous avons mis en évidence les défaillances du traitement manuel des factures ; ainsi la solution électronique mise à disposition par le groupe OCP. Nous avons présenté l’utilisation de cette plateforme par l’équipe P2P, et son premier bilan du déploiement. Ensuite, nous avons abordé la définition des tableaux de bord comme un outil de pilotage de la performance au sein de la direction Achat Opérations Industrielles; afin d’évaluer les résultats de la plateforme E-INVOICE.

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Partie II : Mise en œuvre

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Chapitre 3 : Élaboration des solutions retenues

Re sume : Dans ce chapitre, nous avons présenté deux solutions retenues, et nous avons élaboré des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs ( % des motifs de blocage) de traitement des factures réglées par : Catégorie d’achat, par Spoc, par entité, et un autre tableau de bord pour le suivi de la répartition des nouvelles factures.

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Introduction : Parmi les défaillances de la plateforme E-INVOICE est la mauvaise répartition des factures sur les paniers de chaque Spoc. Le CEC est toujours attaché à l’ancienne organisation d’achat basée sur la catégorie d’achat (Stocks, Equipement, Marché), ce qui pousse l’équipe P2P de refaire la répartition suivant la nouvelle organisation (par entité). Cette nouvelle répartition se faite d’une manière quotidienne, en gaspillant le temps et l’énergie pour un travail répétitif. Ce problème c’était le centre de mon sujet de stage, dans le but de trouver une solution pour optimiser le temps consacré chaque jour à cette répartition. Pour évaluer, piloter et contrôler sa performance ; tant au niveau global qu’à chaque niveau de son organisation ; l’OCP a besoin d’exploiter rapidement un ensemble d’informations synthétiques et pertinentes. Elle dispose à cet effet à un outil de gestion complémentaire à la gestion à savoir : le tableau de bord. Dans ce chapitre, J’ai proposé des solutions pour la nouvelle répartition, et ensuit j’ai élaboré des tableaux de bord pour le suivi des indicateurs de traitement des factures par : Catégorie d’achat, entité, Spoc, et un autre tableau de bord pour le suivi de la répartition des nouvelles factures.

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1. Le mécanisme de dispatching des factures pour optimiser le délai de leur traitement. La répartition actuelle des factures sur les paniers envoyée par le CEC à Casablanca, se faite selon l’ancienne organisation d’achat par la nature des factures (stocks – équipement – marché), suite à la nouvelle organisation des achats par pool (entité) et pour mieux identifier les Spoc une nouvelle répartition des factures sur la base de pool (BU) est nécessaire. Dans ce sens, j’ai proposé une solution automatique sur Excel: Par la fonction Recherche V

1.1. La solution automatique : La fonction Recherche V

Figure : Figure 17 : Extrait du Reporting Share Khouribga 03/062019

Ce Reporting ci-dessus envoyé d’une manière quotidienne par le CEC, et qui englobe un ensemble des informations (Nom unité opérationnelle, Section analytique, Types d’achat, Nom Spoc,…..).

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Figure 18 : Référentiel analytique OIK

Dans ce référentiel analytique de l’opération industrielle de Khouribga, on remarque l’existence une autre fois de la section analytique, on peut la considérer comme un point commun entre les deux tableaux (bases), on remarque aussi l’existence des deux colonnes très importantes à savoir : New pool (l’entité) et les nouveaux Spoc. L’idée du projet : La nouvelle répartition des factures sur la base de pool (entité) sera effectuée à travers la section analytique en utilisant la fonction Recherche V sur Excel.

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Figure : Nouvelle répartition par la fonction Recherche V Les unités opérationnelles traitées par OIK sont:   

UO_OCP_14: OCP KHOURIBGA UO_OCP_06: Achats Opérations Industrielles UO_OCP_08: Achat Axe Nord

On remarque que la recherche V est une fonction facile à utiliser, on a obtenu le résultat voulu qui est : une répartition sur la base de la nouvelle organisation d’achat par pool. Cette nouvelle répartition est faite dans une durée courte, en optimisant le temps pour le traitement des factures bloquées au lieu de refaire la répartition d’une manière manuelle.

2. Tableau de bord pour le suivi de répartition des nouvelles factures : 2.1 L’objectif du tableau de bord de suivi des répartitions des nouvelles factures : La nouvelle répartition des factures sur les paniers a un objectif principal « augmenter le nombre de facture traitées et valider les factures avant leurs échéances ». Cet objectif est réparti en sous objectifs opérationnels réaliste et réalisable (voir le tableau de bord ci-dessous).

2.2 Le calcul des indicateurs : Indicateur 1 : % des factures dans le panier A.KERKRI

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Pour calculer cet indicateur il suffit de calculer le rapport entre le nombre de facture dans le panier et le nombre de facture globale. Indicateur 2 : Délai de traitement de la facture Renvoi à la durée standard de traitement de la facture par chaque acteur. On peut le calculer par le billet du temps moyen consommé pour traiter la facture. Indicateur 3 : % des factures non échus traitées Cet indicateur nous donne une idée sur la durée de traitement des factures. L’objectif de ce dernier est de savoir le nombre de facture qui respect l’échéance. Le % renvoi au rapport entre le nombre de facture non échus traité est validé et le nombre globale des factures. Indicateur 4 : % des factures échues traitées Permet d’avoir une idée sur les factures traitées après leurs dates d’échéance, il s’agit des factures dont l’entreprise réalise des retards de paiement.

2.3 Élaboration du tableau de bord : Tableau 3 : tableau de bord pour le suivi da répartition des nouvelles factures

Objectifs

Indicateurs

Catégorie

Augmenter le nombre de facture traité % Des factures dans le panier Valider les factures avant leurs échéances Délai de traitement de la facture Equipements % Des factures non échus traité % Des factures échues traité Augmenter le nombre de facture traité % Des factures dans le panier Valider les factures avant leurs échéances Délai de traitement de la facture Articles stockés % Des factures échues traité % Des factures non échus traité Augmenter le nombre de facture traité % Des factures dans le panier Valider les factures avant leurs échéances Délai de traitement de la facture Marchés et prestations % Des factures échues traité % Des factures non échus traité

3. Tableau de bord pour les suivi des indicateurs de traitement des factures 3.1 Définition des objectifs La première étape de la méthode consiste à définir la mission de l’entité et les objectifs qui lui sont associes.

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3.2 Définition des indicateurs pertinents Le traitement des factures dépend des motifs de blocage qui l’accompagne. Il existe différents motifs de blocage selon la nature / la catégorie de l’achat, chaque catégorie à ses spécificités et son traitement convenable. Le tableau de bord pour le suivi des indicateurs de traitement des factures doit être capable de nous donner un suivi périodique sur les motifs de blocage des factures traitées : de chaque catégorie d’achat, de chaque entité et de chaque Spoc, puisque certains motifs de blocages ne font pas l’objet des attributions de l’équipe P2P tel que : manque de RIB, manque Caution,… etc.

3.2.1 Pour le manque de réception : Le processus de réception est aussi long (voir ci-dessous) et on peut dans certain cas se trouver face à des réceptions partielle, chose qui crée toujours des problèmes de manque de réception ou des réceptions incomplète.

Figure 19 : étapes du processus de réception

3.2.2 Pour la caution, le PVRD, le PVRD, la garantie, assurance : Ces manque normalement sont à la charge du fournisseur qui devrait les déposés avec la facture lors du dépôt.

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3.3 Suivi des indicateurs de traitement des factures par Catégorie d’achat : Pour suivre le traitement des factures, le tableau de bord doit permettre de réduire les motifs de blocage, et d’enlever ceux qui doivent normalement accompagner la facture au moment de dépôt à CEC. Tableau 4 Tableau de bord par catégorie d’achat

Catégorie d’achat

Marché et prestation

Objectifs

Réduire le délai de traitement des factures.

Traiter les factures avant l'échéance.

Équipement

stocké

Réduire le délai de traitement des factures Traiter les factures avant l'échéance.

Réduire le délai de traitement des factures. Traiter les factures avant l'échéance

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Indicateurs % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % manque PVRP / PVRD % manque contrat % manque caution % manque garanti % manque RIB bancaire % des litiges % manque EI % manque réception % manque PVRP / PVRD % manque contrat % manque caution % des litiges % manque garanti % manque RIB bancaire % manque EI % crédit documentaire

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3.4 Suivi des indicateurs de traitement des factures par Spoc : Tableau 5 : Tableau de bord par spoc

Spoc

Objectifs

- Augmenter le nombre des factures Spoc 1

débloquées pour ces motifs par chaque Spoc. - Réduire le délai de traitement des factures. - Valider les factures avant leurs échéances. - Augmenter le nombre des factures débloquées pour ces motifs par chaque Spoc.

Spoc 2

- Réduire le délai de traitement des factures. - Valider les factures avant leurs échéances. - Augmenter le nombre des factures débloquées pour ces motifs par chaque Spoc.

Spoc 3

- Réduire le délai de traitement des factures. - Valider les factures avant leurs échéances. - Augmenter le nombre des factures débloquées pour ces motifs par chaque Spoc.

Spoc 4

- Réduire le délai de traitement des factures. - Valider les factures avant leurs échéances. - Augmenter le nombre des factures débloquées pour ces motifs par chaque Spoc.

Spoc 5

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- Réduire le délai de traitement des factures. - Valider les factures avant leurs échéances.

Indicateurs % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti

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3.5 Suivi des indicateurs de traitement des factures par entité : Tableau 6 : Tableau de bord par catégorie entité

Entité (Pool)

Contenu Local

Objectifs

Indicateurs

- Réduire le délai de traitement des factures.

% manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti % manque réception % maque Attachement % maque assurance % manque PVRP / PVRD % manque contrat % des litiges % manque caution % manque garanti

- Traiter les factures avant l'échéance.

Production_Pipe/Port /Downstream & SOTREG

- Réduire le délai de traitement des factures. - Traiter les factures avant l'échéance.

- Réduire le délai de traitement des factures.

HSE_Capital Humain_Sureté & Flux - Traiter les factures avant l'échéance.

Bénificiation_Moyens Généraux_PSI _ CCI & CFSR

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- Réduire le délai de traitement des factures. - Traiter les factures avant l'échéance.

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Conclusion : La nouvelle répartition des factures fournisseurs sur les paniers à l’aide de la fonction Recherche V, sera très utile pour l’équipe P2P, elle permette une optimisation du temps et d’énergie, afin d’augmenter le nombre des factures traitées par jour. Pour le tableau de bord, il doit prendre en considération les processus de l’entreprise pour un choix correct des indicateurs, et une détermination précise des objectifs, même si un tableau de bord ne peut jamais être conçu d’une manière efficace. De surcroit, le tableau de bord agit d’une façon significative dans la mesure des performances et du pilotage des entreprises

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Chapitre 4 : Recommandation d’amélioration

et

proposition

Re sume : Lors de ce présent chapitre, nous avons proposé un ensemble des recommandations afin de résoudre une multitude des problèmes qu’on a confronté lors de notre stage, pour une amélioration complète au niveau de : la plateforme E-INVOICE, documents organisationnels, processus (Volets assurance, litige et attachement), harmonisation des pratiques des différents acteurs.

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Introduction : L’OCP comme toute entreprise a des défaillances qui restent un obstacle devant son développement. Dans la période de notre stage, on a pu dégager un ensemble des problèmes, en commençant par les faiblesses de la solution électronique E-INVOICE, le non standardisation des documents organisationnels, ensuite la mauvaise gestion du processus et le désaccord des pratiques des différents acteurs. Nous avons aussi donné des recommandations et proposition d’amélioration pour chaque problème.

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1. Amélioration de point de vue plateforme (E-INVOICE) : Problème 1: réception d’une commande

On remarque que la plateforme E-INVOICE contient plusieurs critères à savoir : le nom fournisseur, l’identifiant GED, numéro document, numéro de commande,….. Pour une recherche précise, efficace et rapide.

Figure 20 : plateforme E-INVOICE

Mais le problème se trouve au niveau de la réception d’une commande, tout simplement un réceptionnaire ne travaille qu’avec un numéro du Bon de Livraison (BL), il ne connait pas les autres critères de recherche, donc pour lui la plateforme ne sera pas utile.

Recommandation1 :

Il faut ajouter le numéro du BL dans cette liste des choix pour faciliter le travail pour l’équipe P2P.

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Problème 2 : partage des notifications Les notifications envoyées par CEC (Centre d’excellence comptable) de Casablanca, pour but d’informer l’équipe P2P d’un blocage au niveau de la facture en précisant leur motif de blocage, ces notifications ne sont pas partagées dans aucun cas avec les autres personnes concernées, par contre l’information est toujours limitée au niveau de l’équipe P2P.

Figure 21 : Exemple notification E-mail envoyées par CEC

Recommandation 2 : Il faut partager les notifications avec toutes les personnes concernées (magasiniers, acheteurs, utilisateurs,….), pour ne gaspiller pas le temps et optimiser le délai de déblocage d’une facture. Exemple : Si Cette notification ci-dessus est envoyée dès le début à l’acheteur, il va tout seul réagir en partageant le contrat manqué pour la commande N° 37235 avec l’équipe P2P, donc pas besoin de transmettre chaque message à l’acheteur pour demande du contrat.

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2. Amélioration de point de vue documents organisationnels : Problème : standardisations des documents

Les documents organisationnels englobent : PVRP, PVRD, facture, assurance, caution, garantie, attachement, RIB bancaire, EI, contrat…….. Chaque fournisseur travaille sur un modèle d’un document différent d’un autre fournisseur ; ils n’adoptent pas une forme unique et standard.

Recommandations :

Tous les documents organisationnels et les documents liés aux factures doivent être standardisés, en gardant la même forme, les mêmes normes et les mêmes critères.

3. Amélioration de point de vue processus (Assurance, Attachement et litige) : Problèmes: procédure de travail – –

–

Le manque d’assurance pour un marché entraine un blocage de la facture ce qui fait un retard de paiement. L’attachement est un document qui doit être déposé par le fournisseur avec la facture. Le manque de l’attachement aussi engendre des blocages au niveau de la validation de la facture. Les litiges sont des problèmes liés à des non-conformités entre la commande et la livraison.

Recommandations : –

Le fournisseur devrait normalement déposer tous les documents nécessaires avec la facture pour éviter les retards de paiement ou le rejet de la facture par le CEC.

–

Le service comptabilité CEC ne devrait pas accepter la facture sans vérifications des pièces jointes. Après la passation de la commande, il serait outil d’envoyer au fournisseur une liste des documents à déposer avec la facture afin d’éviter tout retard de paiement. Le chef de projet doit valider l’assurance avant le démarrage des travaux. Un exemplaire de l’attachement doit faciliter la tâche au chef de projet. Le service comptabilité doit rejeter les factures avec manque d’attachement. Le fournisseur devrait déposer l’attachement avec la facture et relative à elle pour assurer le paiement. les litiges doivent être traités par l’acheteur qui devrait contacter le fournisseur pour trouver une solution. L’acheteur devrait tenir en compte l’équipe P2P pour le suivi du litige.

– – – – – – –

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4. Amélioration de point de vue harmonisation des pratiques des différents acteurs : Problème : suivie de la réception des commandes Exemple de la réception qui est considérée comme le plus grand problème de toute l’entité, elle prend beaucoup de temps car l’acteur de l’équipe P2P devrait à chaque fois revenir à la commande sur le système Oracle (INV) et vérifier si le mouvement de réception (MDR) est saisi ou pas en utilisant le numéro de commande.

Figure 22 : Exemple Exemple de la réception

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Recommandations : Demander au service utilisateur d’activer le MDR dès la réception de la commande. Une notification ou un message envoyé par le magasiner à l’équipe P2P après la saisie de la réception permettra de faciliter la tâche et gagner plus de temps.

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Conclusion : Ce chapitre a été consacré aux recommandations pour une amélioration de la qualité de la plateforme E-INVOICE, d’une bonne gestion du processus d’achat, d’une optimisation de temps de traitement des factures et une standardisation des documents organisationnels. Certes, ces recommandations sont insuffisantes, mais il faut réagir en trouvant d’autres solutions pour un développement global de tout le groupe OCP.

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Conclusion générale Ce travail avait pour objectif de présenter le problème des retards de paiement des factures fournisseurs, d’en présenter les conséquences, les solutions proposées et d’émettre notre avis sur le sujet. Dans le cadre de notre projet, nous avons pu réaliser les tâches de notre cahier de charge, les principaux travaux effectués sont comme suit : 

La création d’un mécanisme de dispatching des factures par BU pour optimiser le délai de leur traitement.



L’élaboration d’un tableau de bord pour le suivi de répartition des nouvelles factures.



L’élaboration d’un tableau de bord pour le suivi des indicateurs de traitement des factures (par catégorie d’achat, par Spoc, par entité).

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Bibliographie - ‘’Tableaux de bord, outil de performance’’ ; Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson. - ‘’Retards de paiement : quelles conséquences ?’’ Tim Miller et Sarongrat Wongsarot.

- https://telquel.ma/2018/11/19/delais-de-paiement-quelles-evolutionsdepuis-lavertissement royal_1618345/?utm_source=tq&utm_medium=normal_post - http://www.fiteco.com/actualites/delais-de-paiement-impact-entreprise/ - https://www.medias24.com/MAROC/ECONOMIE/ECONOMIE/181801Delais-de-paiement-70-des-entreprises-supportent-plus-de-90-jours.html

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Liste des figures Figure 1: Réserves mondiales des phosphates ......................................................................... 8 Figure 2 : OCP en chiffres ...................................................................................................... 8 Figure 3 : Carte géographique des différents sites du groupe OCP ........................................ 11 Figure 4: Organigramme du site de Khouribga ..................................................................... 13 Figure 5: Organigramme d’OIA/K........................................................................................ 14 Figure 6: Les phases clefs du processus P2P : ....................................................................... 15 Figure 7 : les tâches de notre cahier des charges ................................................................... 20 Figure 8: Schéma du processus d’achat ................................................................................ 23 Figure 9 : traitement manuel des factures fournisseurs .......................................................... 27 Figure 10 cout traitement manuel des factures fournisseurs .................................................. 28 Figure 11 : Retards de paiement entre entreprise privées....................................................... 28 Figure 12 : étapes Traitements électronique des factures ....................................................... 29 Figure 13 : solution E-INVOICE .......................................................................................... 29 Figure 14 : Exemple paniers E-INVOICE ............................................................................. 30 Figure 15 : Exemple notification avec commentaire .......................................................... 31 Figure 16 : Exemple bilan du déploiement de la solution E-INVOICE .................................. 32 Figure 17 : Extrait du Reporting Share Khouribga 03/062019............................................... 42 Figure 18 : Référentiel analytique OIK ................................................................................. 43 Figure 19 : étapes du processus de réception ......................................................................... 46 Figure 20 : plateforme E-INVOICE ...................................................................................... 53 Figure 21 : Exemple notification E-mail envoyées par CEC ................................................. 54 Figure 22 : Exemple Exemple de la réception ....................................................................... 56

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Liste des tableaux Tableau 1 : Historique du groupe OCP ................................................................................... 9 Tableau 2 : La matrice du processus P2P ............................................................................. 15 Tableau 3 : tableau de bord pour le suivi da répartition des nouvelles factures ...................... 45 Tableau 4 Tableau de bord par catégorie d’achat .................................................................. 47 Tableau 5 : Tableau de bord par spoc ................................................................................... 48 Tableau 6 : Tableau de bord par catégorie entité ................................................................... 49

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Table des matières REMERCIEMENT ............................................................................................................................................................... 2 RESUME ........................................................................................................................................................................... 3 GLOSSAIRE ....................................................................................................................................................................... 4 INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................................................... 5

Partie I: Contexte général du projet Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et de cahier des charges I.

PRESENTATION DU GROUPE OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES.......................................................................... 8 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2

APERÇU GENERAL DU GROUPE OCP ............................................................................................................................. 8 STATUT JURIDIQUE DE L ’OCP : .................................................................................................................................... 9 HISTORIQUE : ......................................................................................................................................................... 9 SECTEUR D’ACTIVITE : ............................................................................................................................................. 10 LES FILIALES ET PARTENARIATS : ................................................................................................................................. 11

PRESENTATION DU SITE KHOURIBGA : .................................................................................................................. 12 2.1 2.2

3

LES DIVISIONS ET SERVICES DES EXPLOITATIONS MINIERES DE KHOURIBGA : ........................................................................... 12 ORGANIGRAMME DU SITE DE KHOURIBGA : .................................................................................................................. 13

PRESENTATION DEPARTEMENT ACHAT DE KHOURIBGA OIA/K : ........................................................................... 13 3.1 3.2

4

MISSIONS ............................................................................................................................................................ 13 L’ORGANIGRAMME D’OIA/K : .................................................................................................................................. 14

PRESENTATION DE LA P2P - PURCHASE TO PAYMENT - : ....................................................................................... 14 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

5

BESOIN ............................................................................................................................................................... 14 MISSIONS ............................................................................................................................................................ 14 LES PHASES CLEFS DU PROCESSUS P2P :....................................................................................................................... 15 LA MATRICE DU PROCESSUS P2P : .............................................................................................................................. 15 LES CATEGORIES D’ACHAT TRAITE PAR L’EQUIPE P2P : ..................................................................................................... 17

CAHIER DES CHARGES ET PLANIFICATION DU PROJET ........................................................................................... 18 5.1 5.2 5.3 5.4

PRESENTATION DU PROJET ....................................................................................................................................... 18 LES OBJECTIFS DU PROJET ......................................................................................................................................... 18 LE CAHIER DES CHARGES :......................................................................................................................................... 19 LA DEMARCHE D’ETUDE DU PROJET ............................................................................................................................. 20

Chapitre 2 : Étude analytique de la gestion des factures fournisseurs par P2P INTRODUCTION : ............................................................................................................................................................ 22 1.

LE PROCESSUS D’ACHAT ........................................................................................................................................ 23

2.

LES MODES DE PAIEMENT : ................................................................................................................................... 24

2.1

LE VIREMENT BANCAIRE :...................................................................................................................................... 24

A.KERKRI

63

Projet de fin d’étude

2018-2019

2.2

LE CREDIT DOCUMENTAIRE : ................................................................................................................................. 24

2.3

UN ACCREDITIF :.................................................................................................................................................... 25

3.

LES SYSTEMES UTILISES : ....................................................................................................................................... 26

4.

TRAITEMENTS MANUELS DES FACTURES FOURNISSEURS : .................................................................................... 27

4.1

CONCEPT DE BASE ................................................................................................................................................. 27

4.2

DEFAILLANCE DU TRAITEMENT MANUEL DES FACTURES FOURNISSEURS :............................................................ 27

5.

TRAITEMENTS ELECTRONIQUE DES FACTURES FOURNISSEURS : ........................................................................... 28

5.1

BESOIN .................................................................................................................................................................. 28

5.2

E-INVOICE : UNE SOLUTION ELECTRONIQUE POUR LE TRAITEMENT DES FACTURES : ............................................ 29

5.3

L’UTILISATION DE L’E-INVOICE POUR LE TRAITEMENT DES FACTURES .................................................................. 30

5.4

LES MOTIFS DES BLOCAGES : ................................................................................................................................. 31

5.4.1

MANQUE DE RECEPTION : ................................................................................................................................ 31

5.4.2

GESTION DES ECARTS :...................................................................................................................................... 31

6.

DIAGNOSTIC ET UN PREMIER BILAN DU DEPLOIEMENT DE LA SOLUTION : ........................................................... 32

7.

TABLEAUX DE BORD ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE: ..................................................................................... 32

7.1

DEFINITION ........................................................................................................................................................... 32

7.2

ROLE DU TABLEAU DE BORD : ............................................................................................................................... 33

7.3

TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD .................................................................................................................... 34

7.3.1

TYPOLOGIE PAR DECOUPAGE STRUCTUREL ...................................................................................................... 34

7.3.2

TYPOLOGIE PAR PROCESSUS : ........................................................................................................................... 34

7.4

PHASES D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD .................................................................................................. 35

7.4.1

CARACTERISTIQUES DU TABLEAU DE BORD ...................................................................................................... 35

7.4.2

DETERMINATION DE L’ORGANIGRAMME : ....................................................................................................... 35

7.5

PHASE DE COLLECTE DE L’INFORMATION .............................................................................................................. 36

7.5.1

NOTION D'INDICATEUR .................................................................................................................................... 36

7.5.2

LES DIFFERENTS TYPES D'INDICATEURS ............................................................................................................ 37

7.5.3

CHOIX DES INDICATEURS PERTINENTS .............................................................................................................. 37

CONCLUSION : ................................................................................................................................................................ 38

Partie II: Mise en œuvre Chapitre 3 : Élaboration des solutions retenues INTRODUCTION : ............................................................................................................................................................ 41 1.

LE MECANISME DE DISPATCHING DES FACTURES POUR OPTIMISER LE DELAI DE LEUR TRAITEMENT.................... 42

2.

TABLEAU DE BORD POUR LE SUIVI DE REPARTITION DES NOUVELLES FACTURES : ................................................ 44

2.1

L’OBJECTIF DU TABLEAU DE BORD DE SUIVI DES REPARTITIONS DES NOUVELLES FACTURES : .............................. 44

A.KERKRI

64

Projet de fin d’étude

2018-2019

2.2

LE CALCUL DES INDICATEURS : .............................................................................................................................. 44

2.3

ÉLABORATION DU TABLEAU DE BORD : ................................................................................................................. 45

3.

TABLEAU DE BORD POUR LES SUIVI DES INDICATEURS DE TRAITEMENT DES FACTURES ...................................... 45

3.1

DEFINITION DES OBJECTIFS ................................................................................................................................... 45

3.2

DEFINITION DES INDICATEURS PERTINENTS .......................................................................................................... 46

3.2.1

POUR LE MANQUE DE RECEPTION : .................................................................................................................. 46

3.2.2

POUR LA CAUTION, LE PVRD, LE PVRD, LA GARANTIE, ASSURANCE : ................................................................ 46

3.3

SUIVI DES INDICATEURS DE TRAITEMENT DES FACTURES PAR CATEGORIE D’ACHAT :........................................... 47

3.4

SUIVI DES INDICATEURS DE TRAITEMENT DES FACTURES PAR SPOC : ................................................................... 48

3.5

SUIVI DES INDICATEURS DE TRAITEMENT DES FACTURES PAR ENTITE : ................................................................. 49

CONCLUSION : ................................................................................................................................................................ 50

Chapitre 4 : Recommandation et proposition d’amélioration INTRODUCTION : ............................................................................................................................................................ 52 1.

AMELIORATION DE POINT DE VUE PLATEFORME (E-INVOICE) : ............................................................................. 53

2.

AMELIORATION DE POINT DE VUE DOCUMENTS ORGANISATIONNELS : ............................................................... 55

3.

AMELIORATION DE POINT DE VUE PROCESSUS (ASSURANCE, ATTACHEMENT ET LITIGE) :.................................... 55

4.

AMELIORATION DE POINT DE VUE HARMONISATION DES PRATIQUES DES DIFFERENTS ACTEURS :...................... 56

CONCLUSION : ................................................................................................................................................................ 58 CONCLUSION GENERALE................................................................................................................................................. 59 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................................. 60 LISTE DES FIGURES.......................................................................................................................................................... 61 LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................................................... 62

A.KERKRI

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