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MANAGEMENT STRATEGIQUE : CAS OCP

Chapitre 1 : Introduction au management stratégique Section 1-1 : la stratégie de l’OCP :  Les paradigmes de la stratégie :  Expérience ; OCP : L’expérience réussie du pôle Chimie Par L'Economiste | Edition N° :2149 Le 11/11/2005 | Partager 26 entités à Jorf Lasfar et Safi certifiées. 39.000 collaborateurs formés depuis 1997 La semaine nationale de la qualité qui s’achève aujourd’hui, vendredi 11 novembre, n’a pas été de tout repos pour les experts dans ce domaine de l’Office chérifien des phosphates (OCP). Plusieurs rencontres et présentations ont, en effet, été organisées dans plusieurs villes du Royaume pour parler et partager l’expérience de l’Office en la matière. L’accompagnement des entreprises marocaines dans leurs projets de certification est pour l’OCP une action citoyenne vitale «si l’on veut tirer vers le haut l’ensemble du tissu économique », indique le management. La démarche qualité opérée par l’Office en fait aussi une entreprise modèle et leader dans le domaine. Sur les 118 certifications SNIMA (service de normalisation industrielle) existantes à l’échelon national, l’OCP en détient 30 et 10 autres sont en cours de réalisation. Et c’est le pôle Chimie qui remporte la palme avec 26 certifications. Un pôle qui a mis en place, depuis 2000 avec la certification de Emaphos, des systèmes de management de la qualité dans toutes les entités du site de production à Jorf Lasfar et à Safi. Aujourd’hui, toutes sont conformes à la norme Iso 9001 version 2000. La plate-forme de Jorf Lasfar est aussi certifiée Iso 14001 en matière d’environnement. De même, les laboratoires d’analyses des deux sites sont accrédités de la norme Iso 17025. « Il y a eu beaucoup d’efforts et d’engagements de la part du groupe au niveau du pôle Chimie. Cette certification-pilote a constitué une base de travail pour généraliser et capitaliser les expériences vécues à toutes les entités du pôle et de l’Office », indique Ahmed Abou El Anouar, chef du département audit et amélioration processus.  Planification OCP : Les détails de la stratégie 2008-2020 Par L'Economiste | Edition N° :2829 Le 28/07/2008 | Partager . Baptisée Leadership 2009, son cheval de bataille est un hub. Un port et un pipeline pour séduire les investisseurs. Des usines « Plug and Play » à Jorf Lasfar « Piloter le changement » ! Voilà la devise choisie par l’Office chérifien des phosphates (OCP) pour sa nouvelle stratégie industrielle et commerciale 2008-2020. Baptisée « Leadership 2009 », son articulation se base sur cinq axes : production, gisements, logistique, développement durable et recherche-développement. Elle s’insère dans un planning lancé dès 2006. Ses points cardinaux sont la mutation statutaire de l’Office en SA, la restructuration financière et l’ouverture du capital, en cours de finalisation, aux institutionnels nationaux... « Leadership 2009 est actuellement en cours de déploiement et devrait s’achever à la fin de l’année prochaine », assure Mostafa Terrab, DG de l’OCP. L’idée est d’anticiper sur l’avenir. Car la

physionomie du marché mondial d’engrais de phosphates (DAP et MAP) va relativement changer. L’International Fertilizer Association (IFA) table d’ici trois ans sur une production en hausse de 4 millions de tonnes de DAP. Saoudiens, Tunisiens, Algériens, Jordaniens, Péruviens... vont se lancer sans pitié dans une course à la production. Le projet le plus proche est une usine d’acide phosphorique à Skhira en Tunisie. Son démarrage est prévu pour fin 2009. Avec son complexe Al Jalamid, annoncé pour début 2011, l’Arabie Saoudite mise gros : un investissement de 5,6 milliards de dollars pour une production annuelle de DAP qui flirte avec les 3 millions de tonnes. Ce qui représente plus que le double des capacités des exportations marocaines en engrais d’ammonium de phosphates. Les Américains, cependant, font marche arrière. Ils réduiront d’un million de tonnes de P205 leur capacité de production d’ici 2011. Les stratèges de l’OCP ripostent par les usines « Plug and Play » à Jorf Lasfar.  Vision stratégique Sans vision claire on ne peut accompagner vite et bien les changements de notre environnement, les anticiper, en saisir les opportunités. L’analyse de l’environnement, nos atouts compétitifs, nos objectifs et nos moyens sont étroitement intégrés dans un vouloir collectif. Ils participent d’une vision qui est un repère stable. Qui donne son sens à notre action et guide nos décisions. Tout change sauf la vision. Nos résultats de 2011, parmi les meilleurs de notre histoire, confortent nos choix. Qu’on en juge : notre chiffre d’affaires augmentait de 46 % tandis que notre résultat net s’envolait de 84 % ! GÉRER VITE ET BIEN LE CHANGEMENT par Mostafa Terrab, Président directeur général d’OCP  Positionnement En une dizaine d’années, l’OCP est passé d’une entreprise étatique moribonde à un faiseur de marchés capable de dissuader les concurrents d’investir dans des projets phosphatiers. Comment cette transformation a-t-elle été menée ? Eléments de réponse avec Mustapha Terrab, PDG de l’OCP, qui tenait récemment une conférence devant les élèves de l’ISCAE. Si aujourd’hui l’OCP est considéré comme un leader mondial, et s’il est aujourd’hui capable de lever des fonds sur les marchés internationaux sans sourciller, cela n’a pas été toujours le cas. Lorsque Mustapha Terrab, PDG de l’OCP, hérite en 2006 de l’Office, il trouve une situation pour le moins compliquée : une entreprise étatique peu agile, gangrénée par la bureaucratie, endettée, avec des capitaux propres négatifs. 10 ans plus tard, l’OCP devient une SA (avec l’entrée au capital de la Banque Centrale Populaire), agile, avec un bilan assaini (la gestion de la Caisse de retraite interne a été externalisée) et dotée d’un programme d’investissement colossal de près de 20 milliards de dollars sur la période 2008-2025, dont près de 7 milliards de dollars ont été investis jusqu’à aujourd’hui. Durant sa présentation, le dirigeant de l’OCP a expliqué comment cette mutation a été menée. Il faut d’abord garder à l’esprit que l’Office chérifien, en étant assis sur les premières réserves phosphatières du monde, bénéficie d’une position stratégique en matière de sécurité alimentaire dans le monde. La démographie mondiale augmente constamment (+53% entre 2000 et 2050), le nombre de bouches à nourrir aussi. La stratégie de l’OCP vise donc à capter cette demande

grandissante en phosphates et produits dérivés. « Nous souhaitons capter plus de la moitié de la demande mondiale », souligne Terrab. Comment ? en investissant massivement dans la modernisation de ses actifs industriels et dans l’augmentation de ses capacités de production. 4 nouvelles mines, 4 nouvelles unités de production d’engrais et des unités de granulation doivent permettre à l’Office de doubler sa production de minerais bruts, et tripler celle des engrais. Celle-ci devrait atteindre 12 millions de tonnes en 2017, ce qui fera du groupe le leader mondial sur ce marché. Quant à la production de phosphates, elle devrait atteindre 50 millions de tonnes en 2020.  Ressources et développement ; La R&D à OCP est forte de quelque 170 chercheurs dotés d’un budget d’environ 400 millions de dirhams. Elle couvre toute la chaîne de valeur d’OCP, de la géologie aux produits finis. Soigneusement planifiée, elle se déploie sur trois axes. Le premier, opérationnel, est étroitement lié à la production et aux processus industriels. Le deuxième, dit de différenciation, concerne les produits dont elle cherche à améliorer le nombre et la qualité. Le troisième, dit de rupture, œuvre à mettre au point de nouveaux produits, des produits de niche et de technologies innovantes avec un souci permanent d’écoconception. Section2 : plan stratégique  Types de stratégie de l’ocp : OCP : comment l'année 2018 a conforté la stratégie du groupe La stratégie d’OCP vise à gagner davantage de parts de marché tout en améliorant sa rentabilité. Les résultats de l’année 2018 sont encourageants. Les investissements se poursuivront dans l’augmentation de la capacité et l’optimisation des coûts. Le groupe parie fortement sur l’avenir. Il y a un an, des questions se posaient sur la pertinence de la stratégie d’OCP, coûteuse en termes d’investissements, dans un contexte de baisse des cours et de la rentabilité, et alors que des voix appelaient à une meilleure contribution de cette entreprise publique dans le budget tendu de l’Etat .Le management du groupe phosphatier était et reste convaincu que sa stratégie sera payante, pariant sur l’augmentation de la demande mondiale, le redressement des cours et l’optimisation de ses coûts opérationnels. Les premiers indicateurs d’activité et de rentabilité de l’année 2018, publiés le lendemain du conseil d’administration tenu mardi 19 mars, sont encourageants. Les résultats détaillés seront rendus publics lundi 25 mars. Capacité de production, agilité commerciale et optimisation des coûts Le chiffre d’affaires du groupe a progressé de 15% grâce à un double effet prix et volume. L’excédent brut d’exploitation a bondi de 34%, ramenant la marge d’Ebitda à son niveau de 2016 (plus de 30%) après la baisse de 2017 causée par la baisse des cours. Le résultat net a, lui, augmenté de 19%, à 5,4 milliards de DH, tenant compte du coût des couvertures de change contractées par OCP.

Pour rappel, le groupe commercialise trois produits : la roche de phosphate brute, l’acide phosphorique (demi-produit) et les engrais (produit fini). Son management tablait début 2018 sur un rééquilibrage de l’offre et de la demande mondiales (baisse de la production chinoise et fermeture d’unités de fertilisants aux USA), et donc sur la fin du cycle baissier des cours. Cette prévision s’est concrétisée : les cours du phosphate brut ont repris le chemin de la croissance, s’établissant à près de 100 dollars la tonne en décembre dernier contre 80 dollars en début d’année 2018 (source : Index Mundi). La hausse s’explique par l’augmentation de la demande (entre 2% et 3% par an, son rythme normal), la baisse de l’offre mais aussi par le renchérissement de certains intrants comme l’acide sulfurique et l’azote. A cet effet prix s’ajoute l’évolution de la production et des ventes (les détails des comptes ne sont pas encore disponibles). Avec l’augmentation des cours et des volumes, et malgré le coût plus élevé des intrants, OCP a amélioré sa rentabilité opérationnelle de 34%. Cette amélioration est certes due à l’effet prix. Mais les cours n’ont pas augmenté de manière sensible comme en 2010-2011. Ce qui fait dire au management d’OCP que deux autres facteurs expliquent le redressement de la rentabilité : l’agilité commerciale et l’optimisation des process. L’agilité commerciale consiste en la capacité à faire des arbitrages sur le type de produit à mettre le plus sur le marché en fonction des prix et de la demande : la roche, l’acide, les engrais. Elle consiste aussi, pour le produit fini qu’est l’engrais, à proposer sur le marché une large variété répondant aux diverses spécificités des cultures et des sols. En ce qui concerne l’optimisation des process, la première vague du plan d’investissement du groupe, qui s’est étalée de 2008 à 2018 et qui a coûté près de 75 milliards de DH, a non seulement servi à augmenter la capacité de production mais aussi à réduire les coûts opérationnels (pipeline pour le transport de la roche, process maîtrisés de construction des usines de transformation…). S’ajoutent à cela les économies d’échelle induites par l’amélioration de la productivité de l’outil industriel et des ressources humaines (à capacité constante, traitement d’un plus grand volume). « Le trend vertueux d’amélioration des marges quel que soit le niveau des prix est bien enclenché », affirme le management qui assure qu’OCP a les coûts de revient parmi les plus bas au monde et une marge d’Ebitda deux fois plus élevée que la moyenne mondiale. Autre fait à relever, le poids des amortissements induits par le lourd programme d’investissements du groupe n’a pas pénalisé la rentabilité opérationnelle au sens large. Le résultat d’exploitation a même bondi de 71%, à 11,3 milliards de DH. La transmission de cette croissance au résultat net, qui n’a crû que de 19%, a été atténuée, entre autres, par le coût des couvertures de change contractées pour couvrir notamment la dette en devises.

 Management stratégique : Le management du groupe phosphatier était et reste convaincu que sa stratégie sera payante, pariant sur l’augmentation de la demande mondiale, le redressement des cours et l’optimisation de ses coûts opérationnels.

Les premiers indicateurs d’activité et de rentabilité de l’année 2018, publiés le lendemain du conseil d’administration tenu mardi 19 mars, sont encourageants. Les résultats détaillés seront rendus publics lundi 25 mars.

Capacité de production, agilité commerciale et optimisation des coûts Le chiffre d’affaires du groupe a progressé de 15% grâce à un double effet prix et volume. L’excédent brut d’exploitation a bondi de 34%, ramenant la marge d’Ebitda à son niveau de 2016 (plus de 30%) après la baisse de 2017 causée par la baisse des cours.

Le résultat net a, lui, augmenté de 19%, à 5,4 milliards de DH, tenant compte du coût des couvertures de change contractées par OCP.

Pour rappel, le groupe commercialise trois produits : la roche de phosphate brute, l’acide phosphorique (demi-produit) et les engrais (produit fini).

Son management tablait début 2018 sur un rééquilibrage de l’offre et de la demande mondiales (baisse de la production chinoise et fermeture d’unités de fertilisants aux USA), et donc sur la fin du cycle baissier des cours.

Cette prévision s’est concrétisée : les cours du phosphate brut ont repris le chemin de la croissance, s’établissant à près de 100 dollars la tonne en décembre dernier contre 80 dollars en début d’année 2018 (source : Index Mundi).

La hausse s’explique par l’augmentation de la demande (entre 2% et 3% par an, son rythme normal), la baisse de l’offre mais aussi par le renchérissement de certains intrants comme l’acide sulfurique et l’azote.

A cet effet prix s’ajoute l’évolution de la production et des ventes (les détails des comptes ne sont pas encore disponibles).

Avec l’augmentation des cours et des volumes, et malgré le coût plus élevé des intrants, OCP a amélioré sa rentabilité opérationnelle de 34%.

Cette amélioration est certes due à l’effet prix. Mais les cours n’ont pas augmenté de manière sensible comme en 2010-2011.

Ce qui fait dire au management d’OCP que deux autres facteurs expliquent le redressement de la rentabilité : l’agilité commerciale et l’optimisation des process.

L’agilité commerciale consiste en la capacité à faire des arbitrages sur le type de produit à mettre le plus sur le marché en fonction des prix et de la demande : la roche, l’acide, les engrais.

Elle consiste aussi, pour le produit fini qu’est l’engrais, à proposer sur le marché une large variété répondant aux diverses spécificités des cultures et des sols.

En ce qui concerne l’optimisation des process, la première vague du plan d’investissement du groupe, qui s’est étalée de 2008 à 2018 et qui a coûté près de 75 milliards de DH, a non seulement servi à augmenter la capacité de production mais aussi à réduire les coûts opérationnels (pipeline pour le transport de la roche, process maîtrisés de construction des usines de transformation…).

S’ajoutent à cela les économies d’échelle induites par l’amélioration de la productivité de l’outil industriel et des ressources humaines (à capacité constante, traitement d’un plus grand volume).

« Le trend vertueux d’amélioration des marges quel que soit le niveau des prix est bien enclenché », affirme le management qui assure qu’OCP a les coûts de revient parmi les plus bas au monde et une marge d’Ebitda deux fois plus élevée que la moyenne mondiale.

Autre fait à relever, le poids des amortissements induits par le lourd programme d’investissements du groupe n’a pas pénalisé la rentabilité opérationnelle au sens large. Le résultat d’exploitation a même bondi de 71%, à 11,3 milliards de DH.

La transmission de cette croissance au résultat net, qui n’a crû que de 19%, a été atténuée, entre autres, par le coût des couvertures de change contractées pour couvrir notamment la dette en devises.

Une part de marché cible de plus de 40% pour les engrais Les investissements menés jusqu’ici par OCP ont permis, outre la construction du pipeline et le développement du port de Jorf Lasfar, de :

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Tripler la capacité de production d’engrais, passant de 4 à 12 millions de tonnes.

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Porter la capacité minière à 44 millions de tonnes contre 30 auparavant.

La deuxième vague du plan d’investissement (2018-2027, près de 100 milliards de DH) est en cours de déploiement. En fait, le management ne parle plus de vagues mais d’investissements continus :

- Une capacité additionnelle de 3 millions de tonnes de fertilisants est en cours de construction dans l’axe nord (Khouribga-Jorf Lasfar). Elle sera livrée en 2021. - Une autre capacité de 3 millions de tonnes est prévue dans l’axe centre (Benguerir, Youssoufia, Safi). Elle sera achevée plus tard, probablement en 2023-2024. -

Une usine d’engrais de 1 million de tonnes dans l’axe sud (Laâyoune)

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Les capacités en Afrique subsaharienne (Nigeria, Ethiopie).

OCP veut atteindre une capacité de production d’engrais de 25 millions de tonnes en 2027. Objectif, capter 50% de la croissance du marché mondial d’ici 2030 et porter sa part de marché dans le segment engrais à plus de 40%, soit le même niveau que dans le segment Roche et Acide. « Il est anormal que le pays qui concentre plus de 60% des réserves mondiales de phosphates se contente d’une part de marché de 20% dans les engrais », estime le management d’OCP. Cette croissance mondiale de la demande, le groupe veut la capter en Afrique et en Amérique latine où le potentiel d’utilisation des fertilisants demeure important. Les 20 milliards de DH de crédit TVA, une bouffée d'oxygène OCP a-t-il les moyens d’atteindre ces objectifs ? Le management n’a pas encore annoncé le niveau de la dette à fin 2018. En attendant les chiffres, il précise que le remboursement par l’Etat du crédit TVA

de 20 milliards de DH par voie d’affacturage a permis de réduire le poids de la dette nette. Déjà 7 milliards de DH ont été engagés dans des investissements. Pour le groupe, l’endettement est soutenable sachant qu’il est toujours noté « Investment grade ».

Le marché mondial risque-t-il de subir un choc ou un retournement ? Tout est possible mais le pilotage de l’offre est un outil qui permet de réguler le marché. Des cours trop élevés sont favorables aux concurrents d’OCP. Des cours trop bas, malgré la réduction des coûts opérationnels, réduiraient la rentabilité du groupe qui est toujours en phase d’investissement et d’endettement

 Quatre perspectives génériques d’une stratégie :

Chapitre 2 Section 2.1 : Stratégie Corporate : La Stratégie Corporate concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel on désire œuvrer.

Stratégie corporate OCP : Intégration verticale : réduction des coûts opérationnels, économies d’échelle… OCP a une position dans l’industrie grâce à une forte présence sur les trois segments de la chaine de valeur : roche, acide et engrais.

Développement du marché : OCP prévoit ainsi d’étendre ses installations à travers le Maroc et d’augmenter ses capacités minières et de transformation pour atteindre les 12 millions tonnes d’engrais dès 2018 et consolider ses positions fortes dans l’industrie des engrais.

Alliance : Le contrat de vente de phosphate brut entre l'OCP et Phosrock constitue une alliance stratégique, empêchant toute nouvelle crise du marché international du phosphate

Stratégie Business : La Stratégie Business est le deuxième type ou niveau de stratégie d’organisation. Elle consiste à choisir des actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement qui lui

permet de faire face aux concurrents du secteur. La Stratégie de l’organisation à ce niveau est un ensemble intégré et coordonné d’engagements et d’actions visant à donner de la valeur aux clients et d'acquérir un avantage concurrentiel (ou compétitif).

Stratégie business OCP :

Stratégie de domination par les coûts : augmenter la capacité de production et réduire les coûts opérationnels (pipeline pour le transport de la roche, process maîtrisés de construction des usines de transformation…). S’ajoutent à cela les économies d’échelle induites par l’amélioration de la productivité de l’outil industriel et des ressources humaines.

Domaine d’activité: Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) peut être défini comme un groupe d’activités ayant trois points en communs : le produit, le marché et le savoir-faire pour pour formuler une Stratégie Business.

Domaine d’activité OCP :

L’OCP est en Mono-activité (specialization) car son domaine d’activité porte sur un ensemble homogène. L’ OCP produit donc une large gamme unique de produits phosphatés. De la roche phosphatée aux engrais enrichis en micronutriments, le portefeuille produit OCP se développe continuellement pour offrir plusieurs nouvelles formules adaptées aux besoins des fermiers, en misant sur sa flexibilité industrielle.

Stratégie fonctionnelle : La Stratégie Fonctionnelle (ou opérationnelle) est une approche du domaine fonctionnel qui a pour but d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation et d’affaires en maximisant la productivité des ressources. Objectif : La Stratégie Fonctionnelle permet à l’organisation de : ➢ Accroitre la rentabilité en produisant un bénéfice net; ➢ Gagner en part de marché en développant la part spécifique du marché des produits; ➢ Recruter de nouveaux talents et maintenir une main d’œuvre de haute qualité; ➢ Préserver une santé financière au niveau du capital financier et gagner des rendements positifs; ➢ Assurer une bonne gestion des ressources pour fonctionner à faible coûts;

➢ Garantir la production des produits d’une haute qualité. La Stratégie Fonctionnelle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par domaine d’activité et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’organisation. (Marketing, production, distribution ; R&D ; etc.) À ce niveau la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume à savoir : ➢ Stratégie marketing; ➢ Stratégie financière; ➢ Stratégie recherche et développement; ➢ Stratégie achat; ➢ Stratégie logistique; ➢ Stratégie RH.

Sur le plan industriel : l’OCP envisage un très fort développement de son activité : ouverture de nouvelles mines, projet de hub international « le JorfLasfar Phosphate Hub » (JPH), construction de pipeline pour le transport du phosphate des mines au site chimique... Sur le plan Agricole : l’OCP a lancé dès 2010, en collaboration avec le Plan Maroc Vert, un programme de fédération de l’ensemble des acteurs autour d’une utilisation raisonnée des engrais, en quantités suffisantes et aux meilleurs coûts. Recherche et développement : OCP Innovation Fund For Agriculture » ce fonds d’investissement bénéficiait d’une enveloppe initiale de 200 MAD et avait pour mission la promotion de l’innovation et de l’entrepreneuriat dans les secteurs de l’agriculture et de l’agro-industrie

CHAPITRE 3 : Section 3.1 : Vision / Mission / Valeur :

3.1.1. Vision stratégique

La vision stratégique est une image globale de ce que souhaite devenir une organisation au terme d'un horizon de planification qui a été préalablement retenu.

3.1.1.1. Définition de la vision Selon Bennis W. et Nanus B. (1985), « la vision se réfère à quelque chose de mieux que ce qui existe actuellement. [...] Elle est une image mentale d’un état futur et désirable ». D’après Hamel G. et Prahalad K. (1994), « la vision consiste, pour une organisation, à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à l'état actuel de ses ressources. L'organisation doit en effet réfléchir, au-delà d'une simple démarche prospective, à son environnement futur et à ce qu'elle souhaite devenir ». La vision est un outil de motivation dans la mesure où elle représente le but que l’organisation aspire atteindre à long terme. Elle s’agit d’un positionnement par rapport à un concurrent ou un accomplissement de l’organisation. La vision est évolutive et s’adapte avec les évènements qu’impose l’environnement externe. Elle sert à anticiper, motiver et à gagner la confiance. par sa définition, la vision ne peut émaner que d’un seul individu ou d’un groupe très restreint d’individus. Toutefois, sa réalisation ne peut être le fruit d’une seule personne. Il est donc nécessaire, au-delà de convaincre, de faire adhérer tous les intervenants à la vision du dirigeant.

LA VISION DE L’OCP : Depuis près d’un siècle, le Groupe OCP œuvre pour une agriculture durable grâce à laquelle nous pourrons répondre aux enjeux démographiques de demain et ainsi nourrir une population mondiale de près de 10 milliards d’habitants. Parce qu’ils sont convaincus que la fertilisation raisonnée est la clé d’une agriculture résiliente et durable, ils mettent tout leur savoir-faire au service des agriculteurs du monde entier. La population mondiale continue à s’accroître (environ 10 milliards à l’horizon 2050), ce qui nécessite un accroissement de la production agricole mondiale de 77% afin de répondre à la demande en denrées alimentaires de cette population. Pour y parvenir, il est impératif de tripler les rendements agricoles d’ici 2050. Dans ce contexte, le Groupe OCP a lancé en 2008 une stratégie de transformation industrielle qui mobilise près de 200 milliards de dirhams d’investissements. De l’extraction de la roche phosphatée à son transport et sa transformation en engrais, cette démarche vise à favoriser une agriculture durable, à doubler la capacité minière du Groupe et à tripler sa capacité de transformation à l’horizon 2027, tout en atténuant son empreinte environnementale.

3.1.2. Mission 3.1.2.1.

Définition de la mission

L’organisation n’est pas définie par son nom et statut, mais elle est définie par sa mission. Drucker P. F. (1973) voit la nécessité de poser la question suivante : Quelle est la raison d’être de notre organisation ? Autrement dit quel est notre métier? Pearce II J. A. (1982) définit la mission comme « un énoncé général mais durable des objectifs que se fixe une organisation ».

D’une manière générale la mission peut se définir comme étant une obligation pour la survie de l’organisation, c’est sa raison d’être. C’est dans la définition de sa mission que l’organisation trouve la justification de son existence et puise l’inspiration de ses actions. Faisant abstraction de toute notion matérielle, la mission ne formule que l’essentiel: la vraie valeur ajoutée. A ce stade de la réflexion stratégique, il n’est pas utile de donner plus de détails, ni d’être plus concret. Seules des idées, et quelques mots pour l’exprimer, sont nécessaires. La mission revêt en fait une valeur symbolique ou philosophique, et parfois même humaniste.

3.1.2.2.

Eléments de la mission

Pour qu’une mission soit efficace, Fred R. (2003) a suggéré les éléments suivants qui doivent être présentés dans l’énoncé de mission : Eléments Clients Marché Technologie

Philosophie Concept de soi Image publique Intérêts des employés

Questions Qui sont les clients? Comment vous leur rendez service ? Dans quel marché géographique vous opérez ? Quel est la technologie de base de l’organisation ? Préoccupation pour la survie : l’organisation est-elle engagée dans la croissance et la bonne santé financière ? Quelles sont les croyances de base, les valeurs et les philosophies qui guident l’organisation ? Quelles sont les forces de l’organisation, ses compétences ou ses avantages compétitifs ? L’organisation est-elle socialement responsable et respectueuse de l’environnement ? Comment une organisation traite-t-elle ses salariés ? Tableau 3.1 Eléments d'une mission

Tout élément intégré dans la mission devient une finalité. Donc, cela devient la raison d’être de l’organisation. ➢ L’importance de rédiger une mission d’organisation: Avoir une mission sert à donner du sens au travail des employés et à augmenter la productivité. Elle sert aussi à ajouter des valeurs à l’offre, et par conséquent à augmenter et fidéliser la clientèle. La mission est un repère et un guide, elle doit être basée sur des valeurs et doit projeter un idéal supérieur. Il est donc important d’y réfléchir et de sortir des lieux communs. La mission décrit donc non seulement ce que fait l’organisation mais aussi prioritairement ce qu’elle est.

LA MISSION DE L’OCP : L’OCP a un accès exclusif aux plus larges ressources de phosphate au monde, un des composants essentiels de toute forme de vie. En tant que tel, il est engagé à mettre en regard son leadership économique et sa responsabilité morale à assurer au monde la

disponibilité à long terme de ce minerai essentiel. De la même manière, l’entité concilie une politique de gestion de ses ressources visant à assurer une croissance profitable et pérenne avec ses engagements à jouer un rôle de premier plan dans les domaines social et environnemental. Les deux composantes majeures de la mission du Groupe sont :

➢ Le leadership économique : L’OCP a pour objectif de consolider sa position de leader dans son industrie, afin d’assurer une croissance économique à long terme, au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes. ➢ La gestion de l’environnement : Le développement durable ET la préservation de l’environnement font partie des fondements des pratiques du Groupe et les projets de développement sont mesurés à l’aulne de ces critères.

3.1.3. Valeurs Les valeurs sont les principes selon lesquels nous prenons des décisions chaque jour. Naturellement, les valeurs sont une composante de la culture. Cette dernière représente essentiellement la personnalité de l'organisation. Les valeurs et cultures sont donc indissociables et le meilleur ferment de la cohésion interne de l'organisation.

LES VALEURS DE L’OCP : Premier exportateur mondial des phosphates et d'acide phosphorique, le groupe Office chérifien des phosphates (OCP) s'est érigé au fil des années en une entreprise solide qui constitue une valeur sure de l'économie nationale au service de la croissance, de l'expansion et de la prospérité. Leur NIYA doit être la valeur suprême guidant et encadrant leurs agissements, se traduisant par une attitude, une intention et une ambition de poursuite de l’excellence, portée par des comportements éthiques dont leur réussite et leur succès sont tributaires. La singularité de leur NIYA repose sur le fait qu’ils l’aient érigée en socle culturel, représentant la confiance à priori, la bienveillance, le droit à l’erreur, l’empathie, et l’ambition de faire grandir les collaborateurs. Leur leadership est fédérateur, il promeut la libération des énergies, l’humilité, la subsidiarité, l’exemplarité, et l’agilité. Leur ouverture s’exprime dans la diversité, la curiosité, la remise en question, la transparence et le partage. Section 3.2 : But/Objectif

3.2.1. But La notion de fixation des buts peut s’appliquer dans n’importe quelle sphère de notre vie. Il est primordial de se fixer des buts pour se challenger, s’accomplir et repousser ses limites.

Atteindre un but après l'autre est une excellente manière d'avancer sur le chemin du succès et de la réussite. L'important est de fixer des buts efficaces pour l’organisation et de choisir la manière adéquate pour les atteindre.

3.2.1.1.

Définition d’un but

Généralement désignés d’objectifs généraux, les buts regroupent les grandes orientations directrices de la stratégie. Ils contribuent à rendre la stratégie beaucoup plus claire au regard des acteurs de l’organisation et plus explicite aussi au regard des acteurs de son environnement. Un but n'est ni mesurable, ni défini dans le temps, ni réalisable en entier; contrairement à un objectif.

LE BUT DE L’OCP : Le Groupe continue de renforcer sa présence en Afrique. A travers sa filiale africaine OCP Africa, le Groupe fournit aux agriculteurs un accès aux ressources nécessaires pour augmenter le rendement de leurs cultures et leur faciliter l’accès aux marchés de consommation du continent. Cet engagement à long terme s’appuie sur un écosystème de partenaires riches et multiples, qu’ils soient locaux, panafricains ou internationaux. La réussite de ce modèle a d’ores et déjà permis au Groupe la croissance des ventes d’engrais avec une distribution équilibrée sur l’ensemble du continent. Les efforts d’OCP pour développer ses activités en Afrique se poursuivent avec de nouvelles ambitions. OCP investit également dans la R&D ouvrant de nouveaux horizons pour l’agriculture durable. Le Groupe à travers l’Université Mohammed VI Polytechnique se veut être un pont entre le Maroc, l’Afrique et le monde et nourrit de grandes ambitions pour le continent. En effet, l’Université compte s’implanter dans 14 pays d’Afrique et mettre en place des plateformes de recherche expérimentale en agriculture et des laboratoires de recherche appliquée avec des universités partenaires, donnant ainsi une impulsion à l’écosystème d’innovation au service du développement durable sur le continent.

3.2.2. Objectif Un objectif est une action qui va concrètement permettre de se rapprocher du but. En général, il faut plusieurs objectifs, peut-être même beaucoup pour atteindre un but ou au moins se donner toutes les chances de l’approcher.

3.2.2.1. Définition de l’objectif Contrairement aux buts qui sont des intentions générales, sans horizon temporel véritablement défini, les objectifs sont des résultats que l’organisation se propose d’atteindre à une date donnée, des états désirés de l’organisation pour un moment déterminé dans le futur.

Il est défini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un objectif s'accompagne de la définition des moyens à mettre en œuvre. Tout objectif (ou résultat) intégré dans une mission, devient une finalité.

3.2.2.2.

Formulation d’un objectif

Une réflexion est un questionnement approprié: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

« Que veut l’organisation précisément? » ; « Quels résultats espère l’organisation atteindre? »; « Quels sont les moyens dont l’organisation dispose pour atteindre les objectifs? »; « De combien de temps dispose l’organisation pour atteindre les objectifs? »; « Risque-t-il d’y avoir des difficultés en cours de route? »; « Ces objectifs sont-ils envisageables ou atteignables par toute l’équipe? ».

3.2.2.3.

Processus de formulation des objectifs

➢ Verbe d’action: il faut utiliser un verbe d’action spécifique et non un verbe général, qui serait trop vague. Un verbe d’action présuppose une action observable que l’on peut « voir », vérifier, ou mesurer. Il faut éviter les verbes comme connaître, comprendre, démontrer, analyser, etc. Ils sont difficilement mesurables; ➢ Verbes d’actions spécifiques: déterminer, nommer, décrire, définir, classer, etc.

LES OBJECTIFS DE L’OCP : Pleinement conscient de l’importance d’une agriculture durable et intelligente, OCP, grâce à la dynamique innovation lancée au niveau de tout le Groupe, a pour objectif de mettre au point et d’implémenter des solutions novatrices qui répondent aux besoins du marché et des fermiers, en proposant des solutions sur mesure et intégrées, des formulations d’engrais de plus en plus adaptées et d’autres produits phosphatés de très haute valeur ajoutée. En outre, à travers des programmes d’innovation spécifiques, OCP ambitionne de saisir les nouvelles opportunités business que peut offrir la diversification des produits. L’objectif étant de développer des systèmes de production efficients capturant les gisements de valeur de la digitalisation et s’appuyant sur l’optimisation de la supply chain tout en explorant de nouvelles technologies de rupture et en intégrant fortement les principes et programmes d’innovation qui en découlent en termes de durabilité et d’économie circulaire.

3.2.3. Trois niveaux stratégiques Les trois niveaux d’objectifs constituent une hiérarchie d’objectifs. De cette façon, les différents niveaux forment une chaine de moyens, dans laquelle les objectifs du niveau opérationnel (les moyens) servent à réaliser ceux du niveau tactique. Pareillement, les objectifs du niveau tactique (qui deviennent des moyens), concourent à la réalisation des objectifs du niveau stratégique.

Figure 3.1 Hiérarchie des objectifs

3.2.3.1. Objectifs Stratégiques Les objectifs stratégiques sont des objectifs majeurs que l’organisation s’est engagée à atteindre afin de réaliser sa vision. Ils doivent répondre aux caractéristiques suivantes: ➢ Ils sont mesurables quantitativement ou qualitativement; ➢ Ils sont associés à un horizon de temps; ➢ Ils constituent des défis mais sont réalisables. Les objectifs stratégiques sont les objectifs et les résultats financiers et non financiers que cible le Top Management. Ce sont des orientations générales sur une période donnée (généralement au cours des trois à cinq années à venir). Les objectifs stratégiques permettent à l’organisation d’atteindre une finalité en tenant compte des ressources.

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE L’OCP : Le Groupe a engagé un programme d’investissement très ambitieux, dont le principal objectif est d’augmenter la capacité de production et d’améliorer son efficacité opérationnelle. Afin d’accompagner le développement de son programme industriel pour la période 2010-2020, le Groupe a arrêté et mis en œuvre une stratégie de financement articulée autour des principes suivants : - la diversification des sources de financement, - l’optimisation des coûts de financement, - le choix des contreparties de 1er ordre, - la flexibilité permettant l’arbitrage entre les différents instruments.

3.2.3.2.

Objectifs Tactiques

Les objectifs tactiques sont conçus par le Middle Management en conformité avec la volonté stratégique du Top Management. Ces objectifs sont beaucoup plus précis que ceux du niveau supérieur.

LES OBJECTIFS TACTIQUES DE L’OCP : Une hégémonie qui ne devrait pas faiblir dans les années à venir puisque les gisements marocains (Sahara occidental compris) représenteraient presque 50 % des réserves mondiales. D’où les objectifs ambitieux affichés par l’OCP : doubler la production de ses mines d’ici à 2017 pour atteindre 55 millions de tonnes… et tripler dans le même temps les quantités de produits transformés, qu’il s’agisse d’engrais, d’acide phosphorique ou de tout autre chose, comme les produits alimentaires pour le bétail ou la volaille lancés en novembre 2013.

3.2.3.3.

Objectifs Opérationnels

Les objectifs opérationnels sont élaborés par les managers et les groupes de travail qui agissent sous l’autorité des dirigeants de l’organisation. Ces objectifs sont décrits clairement et servent à exécuter les objectifs définis au niveau supérieur.

LES OBJECTIFS OPERATIONNELS DE L’OCP : LES terres arables se rétrécissent partout dans le monde. En 2000, le ratio était de 0,24 hectare par habitant. En 2050, le ratio sera divisé par deux pour plusieurs causes, dont la sécheresse, la pollution, l’urbanisation… Pour pouvoir nourrir la population mondiale, le défi sera donc de doubler les productions pour compenser le rétrécissement des terres arables. Ce qui passe par la mécanisation et l’utilisation de phosphates, un minerai impossible à substituer. 80% des terres cultivables sont concentrées en Afrique, où 70% de la main-d’œuvre s’adonne à l’agriculture. Comme le précise Mostafa Terrab, président de l’OCP, l’agriculture africaine consomme à peine 2 millions de tonnes d’engrais par an, à raison de 21 kg à l’hectare et par an contre 453 kg en Chine, soit 3% à l’échelle internationale. L’effort de rattrapage est donc énorme en Afrique. Ce n’est donc pas par hasard que l’OCP a décidé de construire une unité industrielle à Jorf Lasfar, dédiée à l’approvisionnement des pays africains en engrais. Le montant de l’investissement s’élève à 600 millions de dollars, soit environ 5,1 milliards de dirhams. 3 millions de tonnes d’engrais seront bientôt produites par la nouvelle structure. Le groupe est actuellement en train de finaliser la cartographie des sols en Afrique. L’objectif étant de fabriquer des fertilisants adaptés à chaque type de sol, avec une marque déposée OCP. Section 3.3 : Intérêt de l’Ethique, RSE, Gouvernance et Parties Prenantes

3.3.1. Ethique L’Ethique est essentiel au sein d’une Organisation. Un manager dit éthique se doit d’être un exemple en adoptant des valeurs et des comportements qui relèvent d’une pratique managériale de qualité à l’instar de la prudence, le respect ou encore la modération.

3.3.1.1.

Définition de l’Ethique

L’Ethique est une discipline philosophique pratique et normative dans un milieu naturel et humain. Elle se donne pour but de montrer comment les êtres humains doivent se comporter, agir et être, entre eux et envers ce qui les entoure. Selon Singer P. (1979), « c’est un ensemble de valeurs morales qui sont inhérentes à la société de créer une distinction entre le bien et le mal, le bon et le mauvais ». Selon Qudus O. (2009) « la croyance religieuse des gens impacte leur compréhension de l’éthique, leur portrait et leur pensée en la pratique et la compréhension de l’éthique de la vie quotidienne ».

3.3.1.2.

Responsabilité éthique

Selon Velentzas J. et Broni G. (2010),« les responsabilités éthiques concernent les attentes sociétales qui vont au-delà de la loi, comme l'attente que les organisations doivent mener leurs affaires d'une manière juste et équitable. Cela signifie que les organisations devraient faire plus que simplement se conformer à la loi, mais aussi faire des efforts proactifs pour anticiper et répondre aux normes de la société, même si ces normes ne sont pas formellement adoptées dans la loi ».

L’ETHIQUE CHEZ L’OCP : OCP a fait de l’éthique et de la transparence des exigences obligatoires pour tous ses collaborateurs, sur tous les sites et pour tous les aspects de la vie du Groupe (professionnel, citoyen, comportemental etc.). Chaque collaborateur est appelé à avoir un comportement exemplaire sur le plan de l’éthique, et à en être un porteur dans son environnement. L’organisation d’OCP reflète l’importance accordée à l’éthique, comme en témoigne la structure de son organigramme. Une équipe d’auditeurs et de contrôleurs veille au niveau de chaque site et du siège au respect des règles de bonne conduite. Les contrôleurs assurent également un accompagnement quotidien des opérationnels, s’inscrivant dans un souci et un objectif d’amélioration et de suivi permanents de la performance opérationnelle et d’efficacité dans la gestion des projets. Les missions d’audit et de contrôle se renforcent d’année en année. Elles sont multiples, transversales et stratégiques pour le Groupe : • apporter à l’organisation une assurance raisonnable dans le degré de maîtrise, par les métiers, des risques afférents aux différentes activités • évaluer les performances des principaux processus du Groupe • assister les différents métiers et entités dans le renforcement des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne • Contribuer au partage des bonnes pratiques et au renforcement du respect des valeurs du Groupe.

Tous les auditeurs et contrôleurs se sont engagés à se conformer à un code éthique. Ce code repose sur les valeurs suivantes : intégrité, objectivité, confidentialité, professionnalisme et compétence

3.3.2. Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’Entreprise (RSE) Les notions de responsabilités sociales et de développement durable sont apparues au sommet de Rio en 1992. L’enjeu environnemental a d’abord conduit les organisations et les pays à s’engager pour mettre en place les conditions de croissance non préjudiciable aux générations futurs. La notion de responsabilité sociale est ensuite venue s’ajouter avec la prise en compte de cette composante sociale par les salariés, les fournisseurs et tous les collaborateurs adhérant ainsi aux intérêts de la société civile.

3.3.2.1.

Définition de la RSE

Selon Mitchell K. et al. (1997), « la RSE est le plus souvent analysée comme une réponse aux besoins des parties prenantes, puissantes, légitimes et urgentes ». En 2001, la Commission Européenne a publié un livre vert dans lequel elle propose la définition suivante de la RSE « est un concept dans lequel les organisations intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». La RSE est un développement qui ne cherche pas la conformité à des règles morales imposées par la culture propre au chef de l’Organisation (Paternalisme), bien au contraire, il s’agit d’un processus de recherche d’un accord collectif sur des règles de bonne conduite. La Confédération Générale des Entreprises Marocaines (CGEM) définit la RSE comme suit: la Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui: ➢ Contribue au développement durable y compris à la santé et au bienêtre de la société; ➢ Prend en considération les espérances des Parties Prenantes; ➢ Respecte les lois en vigueur et être associable avec les normes internationales; ➢ S’intègre dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.

LA RSE CHEZ L’OCP : Les risques sanitaires s’ajoutent à ceux constitués par la présence de nitrates, également en teneurs excessives dans beaucoup de puits (engrais chimiques), dont certains sont en plus exposés à la pollution organique et microbienne découlant des rejets d’eaux usées des agglomérations amont (maladies hydriques). Il ressort donc de ce qui précède que l’espace minier phosphatier présente un paysage fortement altéré par une activité qui reste, malgré ses retombées socio-économiques positives, grande dévoreuse d’espace et destructrice de l’environnement.

Comme toute organisation, le site d’OCP à Youssoufia se doit désormais d’évaluer sa contribution, et d’endosser sa responsabilité face aux impacts directs ou indirects que le site engendre par ses activités et son fonctionnement. En 2011, le site a crée une entité développement durable pour pouvoir définir une politique de responsabilité sociétale, qui affirmera sa prise de conscience et sa volonté pour consolider son engagement envers la ville de Youssoufia et ses régions et contribuer efficacement à leurs développement. La fonction de responsabilité sociétale de l’entreprise a pour ambition notamment de contribuer à moyen et à long terme au développement des communautés qui l’entourent et de l’ensemble des acteurs de sa chaine de valeur. Le site veut être un acteur minier responsable et affirmer sa volonté d’être durablement intégré dans son environnement en contribuant au développement durable économique et sociétal local. L’OCP site de Youssoufia répond aux demandes de certaines parties prenantes soit par réponse affirmative ou négative, juste aux demandes stipulées par les parties prenantes actives et organisées. Cette opération de traitement des demandes doit se conformer à un certain nombre de critères : • le territoire de l’action ; • l’impact de l’action ; • le porteur de l’action ; • l’expérience du porteur de l’action ; • le domaine de l’action. L’entreprise accorde une grande priorité aux demandes qui visent la lutte contre la pauvreté, la scolarisation, l’éducation, le développement et l’embellissement de la ville, les demandes qui s’inscrivent dans le cadre de la santé, l’environnement, le sport ou les activités socioculturelles viennent en deuxième rang.

3.3.3. Gouvernance Il est évident qu’il n’existe pas de définition unique, la Gouvernance est une notion parfois controversée, car elle est définie et entendue de manière diverse et parfois contradictoire.

3.3.3.1.

Définition de la Gouvernance

La Gouvernance désigne les mécanismes internes et externes, par lesquels les organisations sont dirigées et contrôlées, elle délimite donc les pouvoirs décisionnels des dirigeants, désignant ainsi le management du management. Selon le NBN (Bureau de Normalisation) ISO 26000 (2011), « la Gouvernance d'une organisation est le système par lequel elle prend des décisions et les applique en vue d'atteindre ses objectifs. La Gouvernance de l'organisation peut comprendre à la fois des mécanismes formels de Gouvernance, reposant sur des processus et des structures définis,

et des mécanismes informels, émergeant en fonction de ses valeurs et de sa culture, souvent sous l’influence des personnes qui dirigent l’organisation ».

LA GOUVERNANCE CHEZ L’OCP : La gouvernance désigne les mécanismes internes et externes, par lesquels les organisations sont dirigées et contrôlées, elle délimite donc les pouvoirs décisionnels des dirigeants, désignant ainsi le management du management. Enracinée dans la responsabilisation des gestionnaires et de l'intelligence collective, la structure de gouvernance de l’OCP appuie fermement la stratégie de performance et la dynamique du Groupe. Conseil d’Administration: se saisit au travers ses délibérations de tout sujet concernant le fonctionnement d'OCP, sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social. Comité d’Audit et Risque: Il est représenté par quatre membres incluant le PrésidentDirecteur Général, le Vice-président, le Secrétaire du Comité, et un représentant de la BCP. Le Comité se réunit deux fois par an selon les dispositions légales ou plus si nécessaire. Le Senior Management du groupe OCP est structuré en deux niveaux : ➢ La Direction Générale, composée du Président Directeur Général et des Directeurs Généraux adjoints. Elle est en charge de porter la stratégie et la transformation à long terme du groupe, de garantir la transversalité et d’assurer la supervision des directions exécutives; ➢ Les Directions Exécutives sont en charge de la gestion opérationnelle des différents métiers et fonctions du groupe. Trois comités renforcent cette Gouvernance: ➢ Un "Strategic Committee" focalisé sur la stratégie à moyen et à long termes, composé des DGA et présidé par le PDG; ➢ Un "Management Committee" en charge de valider les décisions structurantes à court et à moyen termes, composé des DGA, des DEX et présidé par le PDG (ou son délégataire) ; ➢ Un "OperationalCommittee" en charge de la prise de décision à court terme et de la coordination opérationnelle, composé de responsables opérationnels.

3.3.4. Parties Prenantes La Création de valeur (accroître la productivité d'une organisation pour mieux rémunérer les investisseurs) est l'objectif de tout dirigeant cherchant à trouver durablement des investissements qui rapportent plus que leur coût du capital. La notion de la valeur est subjective, elle varie en fonction des attentes et des besoins des bénéficiaires (ou Parties Prenantes). La politique d’une organisation ne se base pas uniquement sur des moyens, mais aussi sur des acteurs et des personnes (Parties Prenantes) qui portent un gain à son fonctionnement et ses suites. Ces acteurs peuvent être des actionnaires, des salariés, des syndicats, … ➢ Les Parties Prenantes internes: regroupent le fondateur et sa « famille », le dirigeant, les managers, et l’ensemble des salariés; ➢ Les Parties Prenantes externes: sont composées des parties prenantes internes, des actionnaires, des clients, des distributeurs, des fournisseurs, et de l’Etat... Pour élaborer sa stratégie, l’organisation doit repérer les attentes de chaque partie prenante et les hiérarchiser en fonction de leur influence sur la création de la valeur de l’organisation.

3.3.4.1.

Définition des Parties Prenantes

Selon Freeman E. (1984), « une Partie Prenante dans l’organisation est (par définition) tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation ».

LES PARTIES PRENANTES INTERNES DE L’OCP : Le Conseil d’Administration se saisit à travers ses délibérations de tout sujet concernant le fonctionnement d’OCP, sous réserve des pouvoirs attribués aux assemblées d’actionnaires et dans la limite de l’objet social. MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION • M. Mostafa TERRAB - Président-Directeur Général d’OCP • M. Mohamed HASSAD – Ministre de l’Intérieur • M. Salaheddine MEZOUAR - Ministre des Affaires Etrangères et de la Coopération • M. Mohammed BOUSSAID - Ministre de l’Economie et des Finances • M. Aziz AKHANNOUCH - Ministre de l’Agriculture et de la Pêche Maritime • M. Moulay Hafid ELALAMY - Ministre de l’Industrie, du Commerce, de l’Investissement et de l’Economie Numérique

• M. Abdelkader AMARA - Ministre de l’Energie, des Mines, de l’Eau et de l’Environnement • M. Mohammed LOUAFA - Ministre Délégué auprès du Chef du Gouvernement chargé des Affaires Générales et de la Gouvernance • Banque Centrale Populaire. COMITÉ D’AUDIT ET RISQUE Le Comité d’Audit et Risque est chargé d’assister le Conseil d’Administration afin d’améliorer le contrôle interne, la gestion des risques et la sécurité des réseaux et de l’information. SENIOR MANAGEMENT Le Senior Management du Groupe OCP est structuré en deux niveaux : • La Direction Générale, composée du Président-Directeur Général et des Directeurs Généraux Adjoints, est en charge de porter la stratégie de transformation à long terme du Groupe, de garantir la transversalité et d’assurer le sponsorship des Directeurs Exécutifs. • La Direction Exécutive est en charge de la gestion opérationnelle des principaux métiers/fonctions du Groupe. Trois comités du Senior Management renforcent cette gouvernance : • Un Strategic Committee focalisé sur la stratégie à moyen et long termes, composé des Directeurs Généraux Adjoints et présidé par le Président-Directeur Général. • Un Management Committee en charge de valider les décisions structurantes à court et à moyen termes, composé des Directeurs Généraux Adjoints, des Directeurs Exécutifs et présidé par le Président-Directeur Général (ou son délégataire). • Un Operational Committee en charge de la prise de décision à court terme et de la coordination opérationnelle, composé de responsables opérationnels avec une présidence tournante assurée par un Directeur Exécutif.

LES PARTIES PRENANTES EXTERNES DE L’OCP : OCP Africa : Forte de la longue expérience du Groupe OCP dans la transformation et production de phosphates et dérivés, OCP Africa a été créée en 2016 et travaille main dans la main avec les fermiers afin de contribuer à faire croitre le potentiel agricole du continent africain. La filiale africaine produit des solutions adaptées aux conditions locales et aux besoins des sols & cultures. En partenariat avec un réseau de partenaires – gouvernements, organisations à but non lucratif et entreprises, OCP Africa œuvre continuellement pour mettre toutes les conditions nécessaires au profit des agriculteurs.

Université Mohammed VI Polytechnique

Fondée pour la recherche, l’Université Mohammed VI Polytechnique située au cœur de la Ville Verte de Benguérir offre un environnement exceptionnel pour les formations de pointe et l’excellence académique. Ouverte sur le monde économique, l’Université met en œuvre un modèle d’enseignement et de recherche entièrement tourne vers l’innovation et l’expérimentation. La Ville Verte et les sites de l’Université sont dotés de véritables laboratoires grandeur nature, les « Living Labs », grâce auxquels les chercheurs peuvent expérimenter leurs travaux de recherche.

Jacobs Engineering S.A Jacobs Engineering S.A., joint-venture entre le Groupe OCP et le groupe américain Jacobs Engineering Inc., l'un des plus grands prestataires mondiaux de services techniques, professionnels et de construction. Spécialisée en ingénierie, urbanisme, management de projets et conseil, JESA offre une gamme complète de services, couvrant toutes les phases des projets depuis l’analyse du besoin et l’étude de faisabilité jusqu’au management de la construction et l’assistance à la mise en service ou la maintenance. Avec ses bureaux à Casablanca, Rabat, Abidjan, Addis-Ababa, Lakeland et Cotonou, JESA est également active en Côte d’Ivoire, au Sénégal, en Guinée, en Ethiopie, au Rwanda et en Tunisie dans le cadre de sa stratégie continentale, JESA est déjà actif en Côte d’Ivoire, au Sénégal, en Guinée, en Ethiopie, au Rwanda et en Tunisie.

Dupont OCP Operations Le Groupe OCP a noué, en 2013, un partenariat avec DuPont pour créer « DuPont OCP Operations Consulting ». Cette joint-venture est consacrée à la performance industrielle et permet au Groupe d’atteindre un niveau de classe mondiale en matière de sécurité, de performance et de développement durable.

La Fondation OCP L’engagement du Groupe OCP pour le développement économique du continent africain passe également par les actions de la Fondation OCP, qui permettent l’amélioration des conditions de vie de milliers de personnes, au Maroc et ailleurs. Elle concentre ses actions sur quatre piliers prioritaires : le développement économique et social, l’enrichissement et la préservation culturelle, le développement de l’agriculture et la formation et la recherche.

La Fondation Phosboucraa La Fondation Phosboucraa a été créée en 2014 et représente depuis le principal moteur d’engagement et de responsabilité sociétale du Groupe OCP, à travers sa filiale Phosboucraa, dans les Régions du Sud du Maroc. Sa vocation : mettre en œuvre des actions de développement humain au profit des populations locales. Les programmes de la Fondation Phosboucraa sont construits notamment autour du développement des compétences et de l’employabilité des jeunes et des femmes, de l’intégration socio-

économique, de l’amélioration de l’accès aux soins de santé et la revitalisation du tissu social et des interactions au sein des communautés.

CHAPITRE 5 : La structure de l’OCP: Profondément inscrite dans son organisation et dans ses modes de fonctionnement, la gouvernance au sein du Groupe OCP porte un projet de long terme et de co-responsabilité. Elle est à la fois un impératif de bonne gestion et un outil stratégique. La gouvernance comprend les procédures, les règles et les structures qui sont mises en place pour assurer la transparence de son fonctionnement et l'équilibre des pouvoirs. S’appuyant sur un processus décisionnel efficace et un pilotage avec l’ensemble des parties prenantes du groupe, la gouvernance chez OCP assure non seulement le respect de la réglementation, mais aussi la vitalité du projet d’entreprise, de sa vision et de ses ambitions. Elle est fondée sur les valeurs qui constituent des fondamentaux dans tous les domaines d’intervention : Intégrité, Éthique et Transparence. Ce sont ces mêmes principes qui façonnent la culture OCP et qui constituent le fondement de la fierté d’appartenance au Groupe. Les organes de gouvernance d’OCP permettent d’assurer ces principes à tous les niveaux de l’organisation.

Les ressources de l’OCP :

« Les activités du groupe sont organisées selon un modèle intégré, couvrant l’ensemble des opérations de la chaîne de valeur depuis l’extraction des phosphates jusqu’à la production et la commercialisation de différents produits notamment des engrais et de l’acide phosphorique.

Les ressources tangibles

Les ressources intangibles

Financières :

Technologie

- En 2012, son chiffre d’affaires était de 6.88 milliards USD (59.3 milliards de dirhams) soit une baisse de 1.4% par rapport à l’année 2011 qui a

-La R&D à OCP s’appuie sur quelque 200 chercheurs et un budget d’environ 400 millions de dirhams.

enregistré un chiffre d’affaires de l’ordre de 6.98 milliards USD.

-le -le Groupe a mis en place des Digital Factories fonctionnement agile.

-Le résultat net a augmenté de 19%, à 5,4 milliards de DH, tenant compte du coût des couvertures de change contractées par OCP. - Les phosphates et ses dérivés représentent en 2010, en valeur, près d’un quart des exportations du pays et approximativement 3,5 % du PIB. - Le groupe OCP réussit à atteindre 10,2 milliards de dirhams d'emprunt obligataire auprès de la communauté nationale. Physiques : -Il opère sur les cinq continents. - Tripler la capacité de production d’engrais, passant de 4 à 12 millions de tonnes. - Porter la capacité minière à 44 millions de tonnes contre 30 auparavant. -Le groupe OCP vise à doubler sa capacité de production annuelle de phosphates d’ici à 2017, et à tripler sa production d’engrais d’ici à 2020. Humaines :

-le Groupe OCP a saisi le virage du Digital en mettant en oeuvre une transformation digitale couvrant l’ensemble de sa chaine de valeur ainsi que ses fonctions transverses : industrie 4.0. -un Digital Lab a également été mis en place pour acculturer les collaborateurs aux nouvelles technologies et sourcer l’innovation digitale en interne comme en externe. -Le Groupe OCP a initié la transformation digitale dynamique avec les communautés locales, en lançant par exemple deux écoles de formation au code : YouCode en partenariat avec l’école française Simplon. Réputation : -Dans le cadre de sa démarche environnementale et pour garder son image auprès des citoyens marocains ; L’OCP démarre le projet Mine verte en 2016 ; Ce projet offre un véritable poumon vert; Culture :

-Elle est fondée sur les valeurs qui constituent des - Il est l’un des plus grands employeurs du Maroc fondamentaux dans tous les domaines avec près de 23000 personnes en 2012. d’intervention : Intégrité, Éthique et Transparence. -La responsabilisation, le développement des compétences et une culture de la communication et du partage constituent les fondements de la nouvelle politique de ressources humaines du Groupe -OCP offre de multiples possibilités de mobilité au sein de nos filiales. Il dispense également plus de 16 747 formations par an dans différents domaines et secteurs d’activité. -La prévention et le bien-être sont d’une importance capitale. C’est la raison pour laquelle OCP construit des clubs de sport, signe des

-En 1920, le groupe (OCP) a été crée en tant qu’un établissement semi-public à caractère industriel et commercial, doté d’une structure bien organisée lui permettant d’agir avec dynamisme et souplesse et de contribuer substantiellement au développement de l’économie nationale par le biais de ses exportations. -Il vise à faire de l’environnement et développement durable une source importante réduction de ses coûts et de renforcement de compétitivité, notamment par l’adoption permanence des technologies les plus avancées.

du de sa en

conventions hôtelières à travers le pays et organise des colonies de vacances et diverses activités sociales et sportives, au profit de ses collaborateurs et de leurs familles.

-La bonne gestion et la rationalisation de l’usage de l’eau, une ressource stratégique pour ses activités minières et chimiques, occupent donc une place prioritaire sur l’agenda de développement durable du groupe.

Les capacités par fonction de l’OCP :

Capacités

Exemples

Ressources humaines

Le double des surfaces exploitées sera réhabilité et valorisé annuellement au profit des communautés, générant à terme quelques 60000 emplois saisonniers et 2000 emplois permanents.

Marketing

Une forte agilité commerciale a permis à l’OCP de renforcer ses positions commerciales sur les engrais finis .

Finance

- Le groupe OCP réussit à atteindre 10,2 milliards de dirhams d'emprunt obligataire auprès de la communauté nationale. - En 2012, son chiffre d’affaires était de l’ordre de 6.88 milliards USD (59.3 milliards de dirhams) soit une baisse de 1.4% par rapport à l’année 2011 qui a enregistré un chiffre d’affaires de l’ordre de 6.98 milliards USD.

Production

Le groupe OCP vise à doubler sa capacité de production annuelle de phosphates d’ici à 2017, et à tripler sa production d’engrais d’ici à 2020

Recherche développement

et -L’intégralité de l’électricité utilisée par OCP sera à terme produite par cogénération ou d’origine renouvelable: éolienne et solaire…équivalant 25% de la production nationale d’énergie propre.

Ventes distribution

et -OCP is present in all major markets and closer to the needs of producers and operators with over 160 clients on 5 continents.

Capacité transport -Infrastructure portuaire renforcée ; extension des installations portuaires OCP & logistique dans le port de JorfLasfar et triplement de la capacité de flux de produits OCP dans le futur port de Safi.

Architecture des compétences de l’organisation Compétences inter-fonctionnelles Niveau supérieur

Compétences générales



Développement de produits



Processus de coordination



Service client



Processus de décision



Gestion de qualité



Structures d’incitations



Gestion de la performance

Compétences fonctionnelles Niveau intermédiaire



Recherche et développement



Production



Marketing et vente

Compétences opérationnelles Niveau élémentaire



Savoirs spécialisés



Savoir-faire individuels



Connaissances individuelles

La chaîne de valeur de l’OCP : La chaîne de valeur est un cadre d'identification des compétences de base : 

À l'intérieur de l’organisation ;



À l'intérieur de la chaîne d'approvisionnement.

Elle peut être utilisée au sein de l’organisation pour identifier les : 

Forces et les faiblesses ;



Sources d'avantage concurrentiel ;



Opportunités de marché.

 Management :

 Prodution :

Phosphate is extracted at four open-pit mining sites. This involves exploration and feasibility studies, mine development and construction, mining, closure, and reclamation. The extraction phase includes two main operations: drilling and blasting. Phosphate rock is then transported by a conveyor belt system to washing facilities to be enriched and then readied for transport via Slurry Pipeline or rail to processing platforms. Phosphate rock can be exported directly or converted to phosphoric acid or phosphate-based fertilizers. Extracting washing:

Processing:

&

At the two processing platforms in Jorf Lasfar and Safi, phosphate rock is combined with sulfuric acid to produce phosphoric acid, which can then be directly exported for use or processed to obtain fertilizers. Processing sites have sulfuric acid and phosphoric acid production lines, as well as integrated fertilizer and granulation production lines.

Processing sites are supplied by mines via the slurry pipeline and railways. Railways are managed by the ONCF, the national railway operator. Transportation & storage :

Distribution sales :

Thanks to its well-established industrial and commercial presence, OCP is present in all major markets and closer to the needs of producers and operators with over 160 clients & on 5 continents. All finished products, phosphate rock, phosphoric acid, and fertilizers are delivered by sea, by truck, or stored on site. Docks are managed by the National Ports Agency (ANP). Products are mainly sold to importers, processing industries, and wholesalers. OCP has deployed, primarily in Africa, a dense distribution network by developing partnerships with local, institutional, and private contributors in order to reach farmers at the lowest cost. OCP’s supply chain in Africa relies on logistics centers, sales representatives, local subsidiaries, and also production plants dedicated to meeting the needs of regional markets.

OCP supports the end users of its products through fer support programs (soil mapping, digital agronomic advice, etc.) and increasingly high-performing products (Agri Biotech, Agri Edge, specialty products, etc.). Shared value creation : Development OCP made new social commitments in 2018 to better create shared value for both OCP of sustainable and its communities. Supported by Act4Community’s innovative governance model that agriculture encourages OCP employees to volunteer, two key areas lay the foundation to the approach: 1. Development of the local business ecosystem to leverage OCP activities and expertise and boost local capacity; 2. Social entrepreneurship for local projects with a high social impact leading to employment and development (environment, education, health, athletics, culture, etc.).

Ratios financiers : On retrouve ici les ratios financiers permettant d’analyser l’activité de l’organisation, sa solvabilité, sa structure financière, sa rentabilité, la rotation des stocks, le délai moyen de, …

CHAPITRE 6 :

 Business model : 

Proposition de la valeur :

L’OCP est un Groupe responsable à tous les niveaux d’activité et apporte des solutions innovantes à des enjeux majeurs tels que la productivité agricole, l’utilisation d’engrais en parfaite adéquation avec les besoins des différents types de sols et cultures, et un engagement sans faille en matière de préservation de l’environnement et des écosystèmes naturels. Le Groupe OCP a une position unique dans l’industrie grâce à une forte présence sur les trois segments de la chaine de valeur (Roche, Acide et Engrais), il offre le phosphate sous toutes ses formes : - Minerai : utilisé pour la fertilisation des sols ; -Acide phosphorique : utilisé dans l’industrie alimentaire ; - Engrais : celui-ci est le résultat de la transformation de l’acide phosphorique ; - Engrais complexes : formulations qui enrichissent la productivité agricole ; -Compléments alimentaires pour animaux : ces compléments permettent le renforcement des os et la croissance des animaux ; -Engrais solubles : accompagne les systèmes de micro-irrigation et d’arrosage.



Segment de la clientèle :

Leader mondial des produits phosphatés, OCP est un acteur clé sur le marché international, depuis sa création en 1920. Présent tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des engrais. OCP est le premier producteur et exportateur mondial de roche de phosphate et d'acide phosphorique. il est aussi l'un des plus grands producteurs d'engrais au monde. Avec plus de 160 clients à travers les 5 continents, le Groupe OCP consolide davantage ses positions sur les produits finis tout en renforçant sa présence en particulier en Afrique, en Amérique du Nord et en Amérique Latine. La flexibilité industrielle et l'agilité commerciale du Groupe se reflètent sur ses portefeuilles produits et régions de plus en plus diversifiés.

La carte suivante représente la présence du groupe OCP à l’international :

 Relations clients : Le Groupe met en œuvre un programme d’investissement ambitieux et modulaire dans les activités upstream et downstream pour la période 2008 – 2027 afin de répondre à la demande croissante en denrées alimentaires. Ce programme s’élève à près de 200 milliards de dirhams. OCP prévoit ainsi d’étendre ses installations à travers le Maroc et d’augmenter ses capacités minières et de transformation pour atteindre les 12 millions tonnes d’engrais dès 2018 et consolider ses positions fortes dans l’industrie des engrais. L’ambition du groupe est de doubler les capacités minières et tripler les capacités de transformation. La première vague de réalisations de ce plan conforte notre vision et renforce notre confiance en l’avenir, qui offre de larges espaces de développement. Le Groupe OCP a par ailleurs la capacité d’adapter rapidement ses offres de produits pour proposer différents volumes de roche phosphatée, d’acide phosphorique et d’engrais phosphatés et de s’adapter à la volatilité et à la saisonnalité du marché. Cela représente un réel avantage concurrentiel. La diversité du portefeuille (produits, régions, clients), le développement industriel et la force de vente, permettent une agilité et une flexibilité maximales qui renforcent le leadership du Groupe.  Canaux de distribution : Intégration verticale, réduction des coûts opérationnels, économies d’échelle… OCP a une position unique dans l’industrie grâce à une forte présence sur les trois segments de la chaine de valeur : roche, acide et engrais. Colonne vertébrale de la nouvelle stratégie industrielle d’OCP, le Slurry Pipeline révolutionne le mode de transport du phosphate. Il permet au Groupe de relever le défi de la performance industrielle tout en répondant durablement à l’enjeu de la sécurité́ alimentaire face aux changements climatiques. Ce pipeline, qui transporte la pulpe sur 187 km depuis le site minier

de Khouribga jusqu’à la plateforme de transformation de Jorf Lasfar est le plus long du monde et représente une véritable prouesse technologique et environnementale. Le projet répond ainsi à un triple objectif d’optimisation des coûts (réduction de 90% des coûts logistiques), d’augmentation de la capacité́ de transport et de préservation de l’environnement avec, à terme, 930 000 tonnes de CO2 eq. émises en moins par an et l’économie de 3 millions de m3 d’eau par an. Ainsi que Le Groupe OCP annonce le lancement d’un nouveau business model au Brésil pour contribuer à l’amélioration de l’accès des agriculteurs brésiliens aux engrais de manière durable et dans les meilleures conditions. OCP entend capitaliser sur une présence déjà marquée au Brésil grâce à sa filiale «OCP do Brasil», en lançant également un canal de distribution mono- nutriment, «OCP Fertilizantes Ltda», premier en son genre sur le marché brésilien. Les produits OCP seront ainsi commercialisés et distribués localement par « OCP Fertilizantes Ltda», à partir de plusieurs plateformes logistiques et de centres de stockage clefs à proximité des bassins de consommation au Brésil. « OCP Fertilizantes » commercialisera une large gamme des produits phosphatés d’OCP, y compris ses nouveaux produits de Performance et ses compléments alimentaires destinés à l’alimentation animale. Parallèlement, « OCP do Brasil » poursuivra le développement de la connaissance de la dynamique du marché brésilien et renforcera l’engagement d’OCP envers ce pays en maintenant ses activités d’intelligence de marché, de recherches agronomiques et d’affaires publiques et relations publiques. «OCP Fertilizantes Ltda», apportera un soutien aux distributeurs brésiliens pour faire face aux contraintes logistiques qui limitent structurellement leur capacité à servir le marché durant les périodes de pic de la demande. De ce fait, «OCP Fertilizantes Ltda» aidera ses clients à sécuriser leurs approvisionnements de produits phosphatés dans un marché où les sources d’approvisionnement deviennent de moins en moins fiables.  Sources de revenus : Au quatrième trimestre 2019, le chiffre d’affaires a atteint 11 638 millions de dirhams contre 14 806 millions de dirhams au quatrième trimestre 2018. Ce recul s’explique par l’impact de la baisse générale des prix, en raison de conditions de marché moins favorables par rapport à la même période de l’année précédente. Le Groupe poursuit ses efforts d’investissement pour le développement industriel avec des dépenses atteignant 5 456 millions de dirhams au quatrième trimestre 2019 contre 3 601 million de dirhams à la même période de l’année précédente.  Ressources clés : Les ressources humaines : A fin 2018 le groupe comporte 23 000 collaborateurs d’une technicité et de compétences très pointues dans tous les domaines liés à l’activité minière. Les ressources Financières : Les capitaux propres de l’OCP sont à hauteur de 80 290 millions de dirhams au 31 décembre 2018, quant aux dettes de financement, elles sont de 57978la CAF, elle est à hauteur de 7,24 milliards de dirhams. Les ressources techniques : La somme des immobilisations incorporelles et corporelles de l’OCP est de 37 336millions de dirhams au 31/12/2018 Les ressources technologiques : Le développement d’un procédé de flottation des phosphates, le développement d’un procédé STPP, le développement d’un procédé de production d’engrais liquides (membre fondateur de R&D Maroc), et une technologie

innovante en matière de transport du phosphate : Slurry pipelineLe développement des procédés de traitement par voie sec et humide.  Activités clés : Présent tout au long de la chaîne de valeur, OCP Extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des engrais. Le groupe OCP est intégré à travers toute la chaîne de valeur (Mines=> Laveries et SLURRY PIPELINE => usines et installations fixes => Logistique et ports), autrement dit, l’OCP Extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des engrais qui sont considérées comme les trois principales activités du groupe. Il est à ajouter que l’OCP est le premier producteur et exportateur mondial de roche de phosphate et d'acide phosphorique. il est aussi l'un des plus grands producteurs d'engrais au monde.  Partenaires clés : Les partenaires clés de l’OCP sont :  Mines et processing : -Phosboucraa -Prayoneuro Maroc Phosphore (EMAPHOS) -Jorf Fertilizer Company V (JFCV) -Indo Maroc Phosphore (IMACID) -Pakistan Maroc Phosphore (PMP) -Zuari Maroc Phosphates Private Limited (ZMPPL) -Paradeep maroc Phosphates Limited (PPL)  Ingénierie et conseil : -Jacobs Engineering (JE) -Transformation Engineering & Management Consultants (team Maroc) -Dupont OCP operations consulting  Commerce et support international : -Ocp international SAS -Ocp research LLC -Ocp international cooperative -Black Sea Fertilizer Trading company (BSFT) -Ocp de Brésil -Ocp d’Argentine -Ocp fertilizantes - Rwanda Feltilizer Company.  Développement de écosystèmes : - Société d’Aménagement et de Développement Vert (SADV) - Société d’Aménagement et de Développement de Mazagan (SAEDM) - OCP Innovation Fund for Agriculture - Fondation OCP - Fondation Phosboucraa - Université Mohmmed VI Polytechnique - Lycée d’excellence  Structure des coûts : La combinaison d’une structure des coûts optimale, la diversification du portefeuille produits et la présence mondiale conforte le leadership du groupe, la structure des couts est basée sur

une intégration verticale, réduction des coûts opérationnels, économies d’échelle. En fait, l’année 2017 a connu : ‐

La réalisation d’importantes économies d’eau et d’énergie ;

‐

Une Diminution de l’empreinte carbone des activités minières et industrielles du

Groupe. Il est à ajouter que les dépenses d'investissement ont atteint 7 200 millions de MAD (771 millions USD) au cours des neuf premiers mois de 2018 ‐

Une Baisse considérable des coûts logistiques de près de 90% grâce aux programmes

d’investissement initiés ces dernières années et qui commencent à porter leurs fruits, notamment le projet du «slurry pipeline» ; ‐

Sur la période 2018-2027, OCP compte engager près de 100 MMDH d’investissements,

avec l’objectif de capter 50% de la demande mondiale additionnelle dans le monde  Chaîne de Valeur : Pour identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui représentent des sources d’avantages concurrentiels, l’organisation procède à l’analyse de la chaine de valeur.

 Ratios financiers :

On retrouve ici les ratios financiers permettant d’analyser l’activité de l’organisation, sa solvabilité, sa structure financière, sa rentabilité, la rotation des stocks, le délai moyen de

 Evaluation des ressources internes : Les activités du groupe sont organisées selon un modèle intégré, couvrant l’ensemble des opérations de la chaîne de valeur depuis l’extraction des phosphates jusqu’à la production et la commercialisation de différents produits notamment des engrais et de l’acide phosphorique. Le groupe OCP joue un rôle économique et social important au Maroc. Les phosphates et ses dérivés représentent en 2010, en valeur, près d’un quart des exportations du pays et approximativement 3,5 % du PIB. Depuis 2007, le groupe OCP vise à doubler sa capacité de production annuelle de phosphates d’ici à 2017 (pour atteindre une capacité de production d'engrais de près de 12 millions de tonnes) et à tripler sa production d’engrais d’ici à 2020. En 2016, Fitch Ratings confirme la note "d'investment Grade" pour le groupe OCP. Après approbation de l'Autorité Marocaine du Marché des Capitaux (AMMC) le 9 Décembre 2016, le groupe OCP réussit à atteindre 10,2 milliards de dirhams d'emprunt obligataire auprès

de la communauté nationale. Cet emprunt représente le plus grand jamais réalisé sur le marché marocain. Le groupe OCP est une entreprise semi-publique sous contrôle de l’état, elle agit avec le même dynamisme et la même souplesse qu’une grande entreprise privée, versant à l’état marocain tous les droits de recherche et d’exploitation des phosphates, et gérée par un directeur et contrôlée par un conseil d’administration présidé par le premier ministre. Le groupe OCP est inscrit au registre de commerce et soumis sur le plan fiscal aux mêmes obligations que n’importe qu’elle entreprise privée (impôt sur les salaires, sur les bénéfices, taxes sur l’exportation…), et chaque année, le groupe OCP participe au budget de l’état par versement de ses dividendes. Stratégie RH : « La stratégie d’OCP a comme finalité de valoriser les ressources de l’entreprise, qui, au-delà des phosphates, sont son capital humain, à savoir les hommes et les femmes qui y travaillent. » M. Mostafa TERRAB, PDG, 2009 Fondée sur cette affirmation, la gestion des ressources humaines au sein d’OCP repose sur la notion fondamentale de capital humain, constitué de la base au sommet par les hommes et les femmes que le Groupe recherche, choisit, recrute, développe et promeut. Il s’appuie sur des principes qui garantissent aux collaborateurs OCP des conditions de travail et une qualité de vie optimale. Le management des ressources humaines initié ces dernières années par le Groupe est marqué du sceau de l’efficacité. Il vise à hisser les ressources du Groupe aux plus hauts niveaux d’expertise, et à développer une culture de performance. La responsabilisation, le développement des compétences et une culture de la communication et du partage constituent les fondements de la nouvelle politique de ressources humaines du Groupe.

Le Groupe OCP accorde une égale importance à l’expérience de ses collaborateurs et à l’intégration de ses nouvelles recrues qui contribuent, significativement, à la réussite de la nouvelle stratégie du Groupe. En outre, le groupe OCP œuvre pour le bien-être et le développement de ses collaborateurs. Chaque carrière dans de l’entreprise est unique. OCP offre de multiples possibilités de mobilité au sein de nos filiales. Il dispense également plus de 16 747 formations par an dans différents domaines et secteurs d’activité. OCP pense aussi aux familles des collaborateurs et à leur bien-être en leur permettant d’être soignés dans les centres de santé du Groupe. A cet effet, il a signé un accord avec des médecins et cliniques dans tout le pays. La prévention et le bien-être sont d’une importance capitale. C’est la raison pour laquelle OCP construit des clubs de sport, signe des conventions hôtelières à travers le pays et organise des colonies de vacances et diverses activités sociales et sportives, au profit de ses collaborateurs et de leurs familles. OCP est une entreprise sociale et citoyenne qui se veut modèle au Maroc, pour la construction d’un monde meilleur pour nos enfants. Recherche et développement : L’innovation est un levier principal du développement de notre Groupe. Et c’est parce que nous y croyons que nous encourageons l’expression des idées en interne et en externe et leur apportons tout notre soutien en vue de créer de la valeur. De nouveaux projets de R&D et des solutions technologiques novatrices sont identifiés en permanence et prises en charge dans le cadre d’une approche structurée de management de projet orientée résultat et basée sur un processus décisionnel de passe gâte.

La R&D à OCP s’appuie sur quelque 200 chercheurs et un budget d’environ 400 millions de dirhams. Elle couvre toute la chaîne de valeur d’OCP, de la géologie aux produits finis. Ces moyens seront renforcés dans le cadre du Jorf Phosphate Hub, par un grand centre R&D et une station pilote à Jorf Lasfar ainsi qu’un laboratoire à Safi. Soigneusement planifiée, elle se déploie sur trois axes : • le premier, opérationnel, est étroitement lié à la production et aux processus industriels. Il vise à améliorer les performances de la production, notamment en matière de rendement et de réduction d’énergie • le deuxième, dit de différenciation, concerne les produits dont elle cherche à améliorer le nombre et la qualité • le troisième, dit de rupture, oeuvre à mettre au point de nouveaux produits, des produits de niche et de technologies innovantes avec un souci permanent d’écoconception. La recherche de pointe, fondée sur l’innovation permanente et ouverte sur le monde, constitue un deuxième levier d’innovation. La volonté de l’OCP s’étend aussi à renforcer les initiatives d’innovation internes et externes qui répondent à des enjeux internes et qui touchent à tous les domaines d’activités de OCP et, même au-delà, en développement de produits et solutions de diversification hors corps business du Groupe. Le soutien de cette dynamique trouve aussi son appui chez notre partenaire privilégié en R&D l’UM6P sur plusieurs volets et domaines comme la Chimie, la biotechnologie, la nanotechnologie, …etc, tout en étant ouvert à l’écosystème externe d’innovation pour l’établissement de partenariats stratégiques à forte valeur ajoutée. Le Groupe OCP intègre la R&D à tous les maillons de sa chaine de valeur industrielle grâce à des chercheurs, docteurs, ingénieurs et techniciens de haut niveau. L’objectif est d’intégrer l’innovation à l’industrie des phosphates pour développer de nouveaux produits, de nouvelles technologies et ainsi créer de la valeur et conserver sa place de leader. OCP œuvre au quotidien pour améliorer la performance de ses opérations, renforcer ses capacités technologiques et garantir un investissement de R&D de premier plan. En plus, face à une compétition mondiale toujours plus intense, le Groupe OCP a fait le choix de l’agilité pour continuer d’innover dans un environnement enrichi par les technologies qui façonnent dès à présent l’industrie du futur. La solution : développer le business model en s’appuyant sur des écosystèmes d’innovation. OCP privilégie en effet la collaboration et la cocréation en nouant des partenariats et des liens innovants avec son écosystème, en impliquant de manière nouvelle les collaborateurs et en associant de nombreux partenaires externes : PMEs, start-ups, centres de recherche, communautés d’innovation… De cette approche ouverte naissent des écosystèmes vertueux basés sur le partage d’expertises. L’objectif : gagner en rapidité et en compétitivité.

Technologies d’information : Face à un monde en mutation permanente bouleversé par les nouvelles technologies, le Digital au sein du Groupe OCP constitue une opportunité stratégique majeure de création de valeur ainsi que de développement de l’écosystème. Dans ce cadre et en ligne avec ses ambitions de leader national et international, le Groupe OCP a saisi le virage du Digital en mettant en œuvre une transformation digitale couvrant l’ensemble de sa chaine de valeur ainsi que ses fonctions transverses : industrie 4.0, pilotage de la performance, supply chain intégrée, nouveaux services aux clients et fermiers, nouvelle expérience collaborateur etc… tout autant d’exemples d’initiatives stratégiques de cette transformation digitale. Afin de délivrer le maximum de valeur, le Groupe a mis en place des Digital Factories au fonctionnement agile, favorisant la collaboration et l’échange d’idées, sollicitant de nouvelles compétences, comme les UX Designers, les coachs agiles, les data scientists…Des principes et méthodes spécifiques y sont utilisées, comme le visual management board pour une meilleure collaboration et prise de décision dans la transparence. D’autre part un Digital Lab a également été mis en place pour acculturer les collaborateurs aux nouvelles technologies et sourcer l’innovation digitale en interne comme en externe. Cet effort s’appuie sur un partenariat stratégique avec IBM, en guise d’accélérateur de la transformation digitale du Groupe et en vue de capitaliser sur cette expérience en faveur de l’écosystème. Cette JointVenture, Teal Technology Services, met à disposition du Groupe différentes prestations de conceptualisation et design, d’implémentation, d’opérationnalisation et de maintenance En plus, la transformation digitale implique les communautés locales et favorise l’émergence d’un écosystème digital à part entière. Le Groupe OCP a initié cette dynamique avec les communautés locales, en lançant par exemple deux écoles de formation au code : YouCode en partenariat avec l’école française Simplon, ainsi que 1337, dont le concept est similaire à celui de l’école 42 à Paris.

 Evaluation des forces et faiblesses :