2 Curs ZI - Analiza Si Proiectarea Posturilor [PDF]

Zitiervorschau

CURS M. R. U. /Analiza si proiectarea posturilor/ Lector univ.dr. Irinel MARIN

CAPITOLUL II Analiza si proiectarea posturilor Suport de curs – M.R.U. Structura capitolului:

Ce este analiza postului? Postul componentă a structurii organizatorice Cerinte privind analiza posturilor Obiectivele analizei posturilor Tipuri de analize ale posturilor Metode si tehnici de analiza a posturilor Proiectarea posturilor – Modele de proiectare a posturilor Fişa postului Lector univ. dr. Irinel MARIN ASE – Bucuresti 2009 - 2010

1

Ce este analiza posturilor? 

Analiza posturilor reprezintă activitate de identificare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor referitoare la un anumit post.



Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane, si se refera la continutul si cerintele posturilor, si nu la analiza persoanelor care le ocupa.



Importanţa activităţii de analiză a posturilor constă în faptul că reprezintă unul dintre instrumentele de bază ale managementului resurselor umane care permite aprecierea performanţei în muncă sau calităţii muncii pe baza informaţiilor furnizate cu privire la situaţia unui anumit post.



Scopul activităţii de analiză a posturilor îl reprezintă furnizarea unor informaţii cât mai clare şi mai concrete cu privire la post, în vederea realizării unui echilibru între caracteristicile postului şi condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un angajat în vederea ocupării acestuia

2

Postul – componentă de bază a structurii organizatorice 

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică putând fi definit ca fiind ansamblu obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, care revin spre exercitare unui salariat al companiei



Postul se poate defini ca un ansamblu de activităţi care presupun interacţiunea cu echipamentele de lucru şi cu alte persoane



Postul expresie a statutului social al individului, a nevoilor, dorinţelor şi aspiraţiilor acestuia



Prin urmare modul in care este definit postul, ca element de baza al structurii organizatorice, are consecinte directe nu numai asupra nivelului realizarii obiectivelor individuale si organizationale, ci si asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale. 3

Componentele postului    

Obiective Sarcini Competenţe Responsabilităţi

Obiectivele postului reprezintă expresia calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la înfiinţarea unui post şi justifică raţiunea creării şi existenţei acestuia. Îndeplinirea obiectivelor presupune conferirea de sarcini, responsabilităţi şi competenţe titularului de post. Exemplu: În cadrul unei societăţi comerciale distribuitoare de băuturi alcoolice, la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite următoarele obiective: - obţinerea unui nivel al profitului de minimum ..................milioane lei; -realizarea unui nivel minim de rentabilitate de................lei la 100 ei cifră de afaceri, în zona alocată; -creşterea cifrei de afaceri, în zona alocată, prin contribuţie proprie şi prin coordonarea activităţii la nivelul întregii regiuni de vânzări; -dezvoltarea activitatiiii în zona alocată prin creşterea numărului lunar de 4 clienţi noi.

Sarcinile reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată la nivel individual, fiind o acţiune sau proces de muncă forate clar conturat orientat ă spre realizarea unor obiective individuale. Sarcinile sunt componente ale unei atribuţii, care reprezintă un proces de muncă atribuit spre realizare unui grup de salariaţi. Atribuţia este compusă dintr-un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei activităţi sau a unei părţi a acesteia Exemplu : la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite următoarele sarcini legate de activitatea de promovare a vânzărilor :

-organizează, coordonează şi verifică activitatea de vânzare din regiunea sa; -organizează şi coordonează participarea firmei la târgurile şi expoziţiile de profil, din regiunea alocată; -identifică şi alege cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a mesajelor publicitare; -prin mijloacele de care dispune, soluţionează orice problemă intervenită în derularea contractelor comerciale cu clienţii.

5

Competenţa este exprimată de experienţa şi pregătirea profesională a titularului de post. Competenţa reprezintă limitele în cadrul cărora titularul postului poate acţiona pentru atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta poate apela pe linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin. Exemplu: la nivelul postului de manager zonal de vânzări au fost stabilite următoarele competenţe: - ia măsuri pentru luarea în considerare a informaţiilor furnizate de studiile de piaţă, realizate pentru zona respectivă; - adoptă decizii cu privire la planificarea vânzărilor, în funcţie de evoluţiile pieţei locale; - adoptă măsurile necesare pentru îndeplinirea planului de vânzări; - sancţionează orice neregulă intervenită în activitatea echipelor de vânzări; - sancţionează nerespectarea sarcinilor de serviciu de către superviser-ii zonali şi agenţii comerciale; 6

Responsabilitatea exprimă atitudinea titularului de post faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor de muncă ce îi revin. De asemenea, responsabilitatea se poate defini ca fiind răspunderea titularului de post pe linia îndeplinirii sarcinilor de muncă ce îi revin. Exemplu: desfăşurarea activităţi pe postul de manager zonal de vânzări implică, din partea titularului de post, următoarele responsabilităţi: -răspunde de veridicitatea conţinutului rapoartelor lunare de vânzări pe care le întocmeşte şi le transmite managerului general de vânzări; -răspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de vânzări; - răspunde de corectitudinea întocmirii documentelor fiscale; - răspunde de deteriorarea sau pierderea oricărui document de evidenţă contabilă - răspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunară pe întreaga zonă alocată, conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din vânzări. 7

Cerinte privind analiza posturilor 1. 2.

3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utilizeze metode si tehnici adecvate; Postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii similare; Trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se evalueze persoanele; Cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi obtinute, in primul rand prin folosirea mai multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele; Detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de angajati care realizeaza sarcinile respective; Inainte de a se realiza analiza, este necesar sa se explice titularului postului motivele si obiectivele analizei; Selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care fac analiza; Analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a proceselor de munca; Rezultatele analizei trebuie prezentate intr-o forma clara, concisa si usor 8 de inteles, sub forma descrierii si specificatiilor postului.

Obiectivele analizei posturilor 1. simplificarea muncii (reproiectarea postului) 2. stabilirea standardelor de munca 3. sustinerea altor activitati de personal

simplificarea muncii ca obiectiv al activităţii de analiză a posturilor se realizeaza in primul rand, prin studiul metodelor de munca, pentru ca in cele din urma posturile sa devina mai eficiente, si presupune respectarea următoarelor principii: 

principiul separării sarcinilor în sarcini de execuţie şi sarcini de conducere sau control, care vor fi încredinţate titularilor de post;  principiul descompunerii sarcinilor, conform căruia sarcinile pe care trebuie realizate la nivelul unui post trebuie descompuse în operaţii elementare;  principiul analizei mişcărilor, conform căruia operaţiile pe care titularul unui post trebuie să le realizeze trebuie descompuse în mişcări elementare;  principiul măsurării timpilor de muncă, conform căruia pentru fiecare sarcină se stabileşte un timp standard în care aceasta trebuie realizată de către titularul postului. 

9

2. Stabilirea standardelor de muncă în scopul măsurării timpului de muncă aferent operaţiilor fiecărei sarcini în funcţie de obiectivul urmărit, de gradul de precizie pe care îl solicită fiecare element de muncă în parte. Stabilirea timpului standard de muncă pentru o anumită sarcină presupune parcurgerea următoarelor etape: - descompunerea fiecărei sarcini de muncă pe operaţii elementare; - determinarea operaţiilor elementare absolut necesare pentru realizarea sarcinii de muncă; - calculul timpilor de muncă necesari pentru realizarea fiecărei operaţii; - calculul timpului de muncă total pentru realizarea sarcinii, prin însumarea timpilor aferenţi fiecărei operaţii; - stabilirea unor timpi de muncă suplimentari pentru realizarea sarcinii de care trebuie să se ţină seama; - determinarea timpului standard de muncă pentru realizarea sarcinii prin însumarea timpului total pentru realizarea sarcinii şi a timpilor suplimentari alocaţi 10

3.

    

Susţinerea celorlalte activităţi de resurse umane specifice prin furnizarea unor date şi informaţii utile pentru celelalte activităţi de resurse umane, precum: proiectarea posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, training-ul şi dezvoltarea resurselor umane evaluarea performanţelor, managementul recompenselor Proiectarea posturilor

Analiza posturilor simplifică proiectarea prin faptul că semnalează dacă un post trebuie modificat, îmbunătăţit sau chiar desfiinţat, atunci când acesta devine inutil pentru organizaţie. Rolul analizei posturilor rezidă în organiza sau reorganizarea departamentelor şi dimensionarea sau structurarea relaţii de muncă. Analiza posturilor devine instrument de organizare a activităţii la nivelul unei firme. 11

Recrutarea şi selecţia personalului Prin furnizarea informaţiilor referitoare la calificările, abilităţile, aptitudinile pe care trebuie să le posede actualul sau viitorul, analiza posturilor simplifică procesul de recrutare şi selecţie a personalului. În acest sens analiza posturilor devine punctul de plecare titular al postului în stabilirea standardelor şi criteriilor de recrutare şi selecţie a personalului. Rolul analizei posturilor este acela de a asigura acel raport optim dintre post şi candidat.

Training-ul şi dezvoltarea resurselor umane Cele mai multe dintre aspectele procesului de instruire şi dezvoltare a personalului unei organizaţii sunt influenţate de analiza posturilor. Trebuie, mai întâi, definite foarte clar sarcinile, responsabilităţile şi competenţele postului şi după aceea elaborate programele de training, astfel încât titularul postului să poată fi instruit, pentru ca ulterior să îi desfăşoare activitatea pe post în condiţii de eficienţă şi eficacitate. Rolul analizei posturilor constă în identificarea nevoilor de pregătire a personalului şi a obiectivelor programelor de training, aceasta permiţând elaborarea unor programe de 12 training care să fie adaptate calificărilor personalului.

Evaluarea performanţelor Obiectivul principal al activităţii de evaluare este acela de a aprecia performanţele personalului prin raportarea acestora la un cerinţele postului. Aceasta înseamnă că doar prin stabilirea clară, precisă a cerinţelor postului este posibilă aprecierea corectă şi obiectivă a nivelului de performanţă atins. Analiza posturilor devine instrument de bază în stabilirea standardelor de evaluare a performanţelor personalului. Managementul recompenselor Pe baza informaţiilor furnizate de analiza posturilor cu privire la cerinţele postului poate fi stabilit gradul de dificultate sau complexitatea unui anumit post. Aceasta permite clasificarea posturilor pe clase de dificultate, în funcţie de care se elaborează sistemul de salarizare. În acest sens, analiza posturilor devine instrument de măsurare a asemănărilor şi deosebirilor care apar în procesul muncii, la nivelul unei organizaţii şi recompensarea corespunzătoare salariaţilor. 13

Tipuri de analize ale posturilor  

 

Analize Analize Analize Analize

orientate asupra postului orientate asupra persoanei combinate strategice



Analizele orientate asupra postului sunt bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului, si au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Rezultatul acestei analize il constituie descrierea postului.



Analizele orientate asupra persoanei se concentreaza pe analiza cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. Rezultatul acestei analize il constituie specificatia postului

. 

Analizele combinate se bazeaza pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece pe langa analiza aspectelor importante ale postului, se deduc si cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului

. 

Analizele strategice presupun o perspectiva mai larga deoarece se concentreaza indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in 14 care acestea se vor schimba.

METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR În teoria şi practica economică există o mare varietate de metode şi tehnici de analiză a posturilor. Utilizarea unei a sau alteia dintre acestea depinde în mare măsură de scopul urmărit pentru care se face analiza posturilor, de timpul şi disponibilitatea informaţiilor necesare analizei şi mai ales de eficienţa şi eficacitatea metodelor alese. Între cele mai cunoscute şi mai utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor menţionăm: - analiza documentelor existente; - observarea; - interviul; - chestionarul pentru analiza posturilor; - chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ; - tehnica incidentelor critice; - procedeele grafice de analiză a posturilor; - analiza funcţională a postului; - metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA.

15

OBSERVAREA presupune ca unul sau mai multi experti in domeniu (analisti) sa observe un executant individual sau colectiv si sa inregistreze, fara a interveni, ce, de ce, cand, unde si cum se efectueaza activitatea. AVANTAJE  metodă directă de analiză a posturilor;  simplitate;  poate fi orientată spre obţinerea doar a anumitor aspecte specifice unui anumit post DEZAVANTAJE  solicită o perioadă de timp îndelungată;  limitată în special la analiza posturilor cu cicluri de muncă repetitive;  subiectivismul analistului de resurse umane care face observarea;  aspectele relevante ale unui post nu pot fi puse în evidenţă în momentul în care se face observarea;  tendinţa analistului care face observarea de a deţine cont de datele şi informaţiile obţinute cu ocazia derulării unor observări anterioare. 

Observarea este directa, imediata, premeditata si dirijata, precum si suficient de indelungata pentru a permite inregistrarea tuturor 16 elementelor sau aspectelor avute in vedere.

Chestionarul pentru analiza posturilor         

  

 

Anchetă în formă scrisă Întrebările trebuie să respecte o ordine logică Rezultatele trebuie prelucrabile, utilizabile, măsurabile AVANTAJE economia de timp realizată în procesul de culegere a datelor; posibilitatea celui realizează analiza posturilor de a centraliza datele şi informaţiile obţinute; utilizate în cazul unui număr mare de posturi supuse analizei; posibilitatea titularilor de post de a se exprima fără nici o un fel se stânjeneală; prelucrarea şi raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificată etc. DEZAVANTAJE posibilitatea ca informaţiile să fie interpretate greşit de către titularul postului; timp destul de mare pentru elaborarea anchetei; neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate etc.; 17 dificultăţile care apar în procesul de interpretare a răspunsurilor libere.

INTERVIUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Interviul, ca metodă de analiză a postului, constă în derularea unui dialog su forma unor întrebări - răspunsuri între analistul de post şi titularul postului , urmărindu-se culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la post, constata reală a faptelor şi obţinerea unor opinii şi chiar a unor soluţii în probleme analizate. Caracteristici: 

   



Întrebările să fie foarte clar formulate; Numărul maxim de întrebări – 20; Reţinerea unor fapte şi nu a unor opinii nefundamentate; Atmosfera trebuie să fie una încredere; Posibilitatea interlocutorului de a-şi exprima în mod liber opiniile Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi formal, atunci cand se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte stabilita, si neformal, cand analistul postului are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele intrebari 18 suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

PROIECTAREA POSTURILOR – MODELE DE PROIECTARE Proiectarea posturilor are în vedere definirea conţinutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor acestora pe baza procesului de analiză a posturilor. Reproiectarea posturilor – redefinirea conţinutului specific, sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

Modele de proiectare a posturilor

Modelul clasic al proiectării posturilor

Modelul conceptual al proiectării posturilor

Modelul caracteristicilor postului

19

Abordări şi metode ale definirii sa proiectării posturilor

1. Rotaţia posturilor

5. Echipele de lucru autonome

9. Norma de timp anuală

2. Lărgirea posturilor

6. Proiectarea posturilor de înaltă performanţă

10. Timpul parţial de lucru

3. Îmbogăţirea posturilor

4. Abordarea combinată

7. Programe de lucru flexibile

8. Săptămâna de lucru comprimată

11. Împărţirea postului

12. Munca la domiciliu

20

CARACTERISTICILE ESENŢIALE ALE POSTULUI: Varietatea calificării identitatea sarcinii importanţa sarcinii autonomia feedback-ul

STĂRI PSIHOLOGICE CRITICE: Însemnătatea resimţită a muncii prestate Responsabilitatea pentru rezultatele în muncă Cunoaşterea rezultatelor activităţii

REZULTATELE MUNCII: Performanţă în muncă Satisfacţie mare în muncă Absenteism scăzut Fluctuaţie redusă

MODELUL CARACTERISTICILOR POSTULUI .

Identificare a nevoilor de dezvoltare a personalului

21

1. varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor defineşte gradul în care un post presupune efectuarea unei multitudini de activităţi care implică folosirea şi dezvoltarea unui număr mare de calităţi, aptitudini şi calificări pentru deţinătorul postului respectiv. Diversitate înaltă: proprietarul care este şi operatorul unui atelier de reparaţii auto care repară instalaţii electrice, motoare, caroserii şi interacţionează personal cu clienţii. Diversitate redusă: muncitorul dintr-un atelier care vopseşte 8 ore pe zi. 2. identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea de unităţi complete de muncă, activităţi sau sarcini de muncă complete identificabile şi de sine stătătoare. Identitate mare : un lucrător dintr-o fabrică de mobilă (ebenist) care concepe piesa de mobilier, alege lemnul, construieşte piesa respectivă şi o şlefuieşte. Identitate mică: muncitorul care lucrează la strung numai pentru a face picioare de masă. 3. importanţa sau semnificaţia sarcinii – gradul în care o sarcină de muncă sau un post influenţează alte posturi sau munca altor angajaţi. Importanţă mare: îngrijirea bolnavilor din secţia de reanimare. 22 Importanţă mică: măturarea holurilor spitalului.

4. autonomia sau gradul de independenţă, autonomie sau autoritate în adoptarea deciziilor şi în desfăşurarea muncii, respectiv în realizarea sarcinilor de muncă. Autonomie mare: un instalator de posturi telefonice care îşi planifică singur munca pe o zi, vizitează abonaţii fără a fi necesară supraveghere şi decide asupra metodelor de lucru. Autonomie mică: o operatoare telefonică are trebuie să răspundă în mod repetat la toate apelurile telefonice, rutinier. 5. feedback-ul – caracteristica postului car permite cunoaşterea, de către titularul postului, a rezultatelor muncii. Feedback-ul poate fi intrinsec atunci cand provine din interiorul activităţii (produse fabricate, defecte constate, termene respectate) sau extrinsec când este asigurat din exteriorul activităţii (produse defecte respinse la CTC, evaluarea performanţelor salariaţilor de către manageri, opinii ale clienţilor formulate în scris). Feedback înalt: un muncitor care realizează asamblează aparate de radio pe care le testează pentru a vedea dacă funcţionează. Feedback scăzut: acelaşi muncitor care asamblează aparate de radio, dar pe care le înmânează unui controlor de calitate. 23

FIŞA POSTULUI Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fişa postului desemnează locul şi contribuţia unui post la realizarea obiectivelor organizaţionale şi individuale, constituind baza contractului de angajare. Fişa postului este structurată pe două mari capitole: Descrierea postului – care desemnează ansamblul elementelor referitoare la post: denumirea, codul şi locul de desfăşurare a activităţii, obiectivele postului, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, marja de autonomie, condiţiile de muncă.

Specificaţia postului cuprinde ansamblul cerinţelor pe care trebuie să le indeplineasca titularul postului pentru desfăşurarea activităţii pe un anumit post: pregătirea profesională, experienţa, cunoştinţele, calităţi şi aptitudini, cerinţe specifice. !!! Document organizatoric; !!! Anexă a contractului individual de muncă; !!! Fundament al proiectării posturilor

24



Cerinte de respectat in descrierea posturilor:

-

Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza posturilor;

-

Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;

-

Sa foloseasca un stil concis, astfel incat postul sa poata fi identificat fara dificultate;

-

Sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;

-

Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lasand fiecarui angajat maximum de libertate posibila de actiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlati;

-

Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutina, ci ca o creatie personala;

-

Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau. 25

Riscuri ce pot interveni in elaborarea specificatiei postului - Tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe calitatile ocupantului anterior, ale persoanei care a detinut anterior postul. - Tentatia de a ne baza descrierea cerintelor ce trebuie indeplinite pe calitatile persoanei care urmeaza sa ocupe un anumit post si nu pe calitatile reale sau necesare ce trebuie indeplinite pentru realizarea sarcinilor avute in vedere. - Specificitatea excesiva in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va duce la diminuarea sanselor de a gasi o asemenea persoana. -Tendinta de a exagera nivelul cerintelor care trebuie indeplinite de persoana care urmeaza sa ocupe un anumit post, pentru ca in felul acesta sa se mareasca valoarea relativa a postului -Folosirea unor fraze vagi, fara sens in redactarea profilurilor personale, sau a unor calificative fara valoare. -Introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor criterii 26 nejustificat de restrictive.