Proiectarea Si Managementul Programelor Educationale [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA ”DIMITRIE CANTEMIR” DIN TÎRGU-MUREȘ

PROIECTAREA ȘI MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAȚIONALE NOTE DE CURS ȘI APLICAȚII

format electronic Conf. univ. dr. Elena-Adriana Tomuletiu

TÎRGU-MUREȘ 2014

STRUCTURA CURSULUI Cursul nr. 1. PROIECTUL – NOŢIUNI TEORETICE 1.1 Ce este un proiect? 1.2 Managementul proiectelor în România 1.3 Concepte de lucru în elaborarea unui proiect  Ghidul solicitantului de finanțare  Conceptul de program de finanțare  Exemple de programe de finanțare 1.4 Să înţelegem obiectivele şi priorităţile unui program  Obiectivele unui program  Priorităţile unui program  Mai multe despre obiectivele organizaţiei  Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu  obiectivele şi strategia organizaţiei Cursul nr. 2. SĂ ÎNŢELEGEM TERMENII DE REFERINŢĂ AI UNUI PROGRAM DESCRIS ÎN GHIDUL SOLICITANTULUI DE FINANŢARE 2.1 Limitele finanţării 2.2 Dosar de licitaţie 2.3 Procedurile de evaluare şi selectare a dosarelor de licitaţie 2.4 Condiţiile de îndeplinit de către Contractor în faza de implementare a proiectului Cursul nr. 3. SĂ ÎNŢELEGEM CERINŢELE UNUI PROIECT ÎN ZONA COMPETENŢĂ A ORGANIZAŢIEI 3.1 Câte ceva despre cerinţele unui proiect 3.2 Analiza experienţei anterioare în lumina priorităţilor date, în scopul acoperirii nevoilor identificate 3.3 Ciclul de viaţă al proiectului 3.4 Analiza posibilităţilor de a aborda un proiect în cadrul programului (studiu de fezabilitate) 3.5 Alegerea unui număr corect de luni/ani 3.6 Riscul şi incertitudinea 3.7 Spre ce ţinteşte un proiect într-o exprimare mai precisă 3.8 ELIGIBILITATEA  Definirea eligibilităţii  Eligibilitatea organizaţiei solicitante  Eligibilitatea partenerilor  Eligibilitatea proiectului  Eligibilitatea financiară  Eligibilitatea managerială Cursul nr. 4. CÂTEVA TEHNICI DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR 4.1 Analiza SWOT 4.2 Managementul riscului  Definirea riscului  Factorii riscului

DE

 

Identificarea, analiza şi evaluarea riscului Măsuri ce trebuie luate împotriva riscurilor

Cursul nr. 5. REZULTATELE ŞI PLANIFICAREA PROIECTULUI 5.1 Ce sunt rezultatele proiectului? 5.2 Planificarea activităţilor 5.3 Diagrama Gantt Cursul nr. 6. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII 6.1 Feluri de schimbări 6.2 Forţele ce se impun şi forţele care se opun schimbării 6.3 Sarcina managerului de proiect privind schimbarea

TEMATICA ORELOR DE APLICAȚII Elaborarea colectivă a unui proiect de finanțare având la dispoziție un program de finanțare. SUPORT OFERIT - formular de cerere de finanțare

CERINȚ PRIVIND EVALUAREA STUDENTILOR LA DISCIPLINA PROIECTAREA ȘI MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAȚIONALE

CURSUL NR. 1 PROIECTUL – NOŢIUNI TEORETICE 1.1 Ce este un proiect? 1.2 Managementul proiectelor în România 1.3 Concepte de lucru în elaborarea unui proiect  Ghidul solicitantului de finanțare  Conceptul de program de finanțare  Exemple de programme de finanțare 1.4 Să înţelegem obiectivele şi priorităţile unui program  Obiectivele unui program  Priorităţile unui program  Mai multe despre obiectivele organizaţiei  Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu  obiectivele şi strategia organizaţiei

1. PROIECTUL – NOŢIUNI TEORETICE

Reflectați la următoarele întrebări și încercați să le găsiți răspunsul  Ce este un proiect?  De ce facem proiecte?  Ce tipuri de proiecte putem organiza?

1.1.

CE ESTE UN PROIECT?

Definiții:  „plan sau intentie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru” (DEX)  „actiune individuală sau colectivă care este atent planificată şi construită pentru atingerea unui obiectiv specific” (Dicţionarul Englez Oxford) Ce este un proiect?  Ciclu: o problema, o persoana, o idee  Un proiect este realizat de doua ori de fiecare data: o data în mintea ta si a doua oară în realitate  Un proiect este tot ceea ce se întâmplă între idee din cap si cea pe care o simti (o pui in practica) „Un proiect nu este un vis…dar un vis care devine realitate poate fi un proiect” De ce facem proiecte?

    

Dezvoltarea abilitătilor (management de proiect, management de echipă, comunicare etc.) Dezvoltarea atitudinii (receptivitate, gândire pozitivă, acceptarea greselilor, acceptarea schimbării etc.) Acumularea de cunoştinţe Impact (participanti, studenti etc.) Împlinire personală (auto-motivare, încredere de sine) Ce tipuri de proiecte putem organiza?

 

putem face proiecte în domeniul nostru de competență putem aplica cu proiecte pe programe pe care suntem eligibili ca și solicitanți

1.2. MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN ROMÂNIA Dezvoltarea regională este un concept nou care urmăreșste:  impulsionarea si diversificarea activitătilor economice,  stimularea investitiilor în sectorul privat,  contribuţia la reducerea somajului  îmbunătăţirea nivelului de trai. Regiuni de dezvoltare

Politica de dezvoltare regională 

un ansamblu de măsuri planificate si promovate de autorităţile administratiei publice locale si centrale, în parteneriat cu diversi actori (privati, publici, voluntari), în scopul asigurării unei creşteri economice, dinamice şi durabile, prin valorificarea eficientă a potenţialului regional si local, în scopul îmbunătătirii condiţiilor de viată. Principalele domenii care pot fi vizate de politicile regionale

        

dezvoltarea întreprinderilor piaţa forţei de muncă atragerea investiţiilor transferul de tehnologie dezvoltarea sectorului I.M.M.-urilor îmbunătăţirea infrastructurii calitatea mediului înconjurător dezvoltarea rurală sănătate



educaţie, învăţământ, cultura

1.3. CONCEPTE DE LUCRU ÎN ELABORAREA UNUI PROIECT Principalii termini cu care operăm în managementul proiectelor sunt:  

ghidul solicitantului program de finanatare / proiect Ce este ghidul solicitantului?

 

este un pachetul informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor unei finanţări conţine toate informaţiile privind o licitaţie deschisă Ce este un program de finantare?





este o măsură decisă de către Comisia Europeană în favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru promovarea unor schimbări strategice. programul presupune mai multe activităţi.

Exemplu: programul Phare - primul instrument financiar nerambursabil, conceput de UE pentru a sprijini Europa Centrală şi de Est în evoluţia către societatea democrată şi economia de piaţă. NOTĂ: A se vedea şi alte programe în Catalogul surselor de finanţare (ADR CENTRU sau pe finantare.ro) 1.4. OBIECTIVELE ŞI PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAM Analiza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective. Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul lor organizaţiile solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie este concordanţa de obiective.

EXEMPLU Programul Phare – Coeziune economică şi socială – Dezvoltarea resurselor umane - Promovarea capitalului uman  OBIECTIV GENERAL: Sprijinirea GR în implementarea unei politici integrate multianuale de dezvoltare regională, prin proiecte de investiţii în sectoarele prioritare, pentru a creste potenţialul economic şi social local al celor 8 regiuni de dezvoltare, în conformitate cu prevederile PND şi în strânsă corelare cu programul de construcţie instituţională, asigurat pentru elaborarea politicilor naţionale de coeziune economică şi socială, în linie cu politicile şi practicile UE.  OBIECTIV SPECIFIC: „Dezvoltarea forţei de muncă pentru a deveni mai adaptabilă la schimbările structurale, în contextul deficitului de competenţe identificat pe piaţa forţei de muncă” cu accent pe „Calificarea şi recalificarea forţei de muncă pentru a răspunde cât mai bine nevoilor în evoluţie de pe piaţa forţei de muncă”.

REFLECTATI  Avand in vedere obiectivele programului descris anterior, este organizatia Dvs. in masura sa contribuie la atingerea acestora? Mai multe despre obiectivele organizaţiei O glumă spune: “Dacă nu şti unde mergi, n-ai cum să te rătăceşti”, dar aceasta nu se aplică la organizaţii. Nu este posibil să fie conceput viitorul lor fără ca managerii să stabilească obiective clare şi mijloace de a le atinge (strategii). Misiunea organizaţiei Cele mai înalte scopuri ale organizaţiei Formularea misiunii - sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost înfiinţată organizaţia respectivă. Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:  ce oferă organizaţia - prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate şi este fixată graniţa activităţilor pe care le desfăşoară  cui oferă - care sunt consumatorii  cum oferă - arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile consumatorilor Exemplu O posibilă formulare a misiunii unei Fundaţii care vizează Dezvoltare Umană ar fi: „contribuţia la dezvoltarea umană prin promovarea de programe de instruire şi formare în domeniile sanitar, social şi resurse umane” O misiune bine formulatã creează limitele între care pot fi fixate obiectivele şi activităţile organizaţiei.

Obiectivele organizaţiilor Exemple  organizaţie orientată spre obţinerea de profit - "sporirea profitul", “maximizarea vânzărilor”, “creşterea cotei de piaţă“ etc.  cooperativă de producţie - "îmbunătăţirea standardului de viaţă al propriilor membrii şi al familiilor lor“  organizaţie ecologică - "stimularea oamenilor de a-şi reduce dependenţa de automobilele personale".  organizaţie ce prestează servicii sociale - „creşterea calităţii vieţii persoanelor asistate” Pentru organizaţiile orientate spre profit – obiectivele sunt exprimate în termeni cantitativi OBIECTIVUL GENERAL - să creştem veniturile în anul următor cu 10%” OBIECTIVE SPECIFICE:  să crească pregătirea profesională a forţelor de vânzare proprii (obiectivul departamentului de vânzări va fi: “asigurarea de training pentru tot personalul de vânzare”)  să fie asigurate fonduri financiare mai mari (obiectivul pentru departamentul financiar poate fi: “obţinerea unei finanţări în cadrul programului pentru sprijinirea întreprinderilor mici şi mijlocii”  o nouă filială şi un nou magazin într-o altă zonă a ţării; se formează o echipă complexă care să rezolve această sarcină;  obiectivul echipei: “finalizarea investiţiei, organizarea şi punerea în funcţiune a noii filiale în termen de 3 luni, cu respectarea limitelor bugetului alocat”. Pentru organizaţiile non-profit – obiectivele sunt exprimate în termeni calitativi Exemplu. Obiectivul general: “să creştem numărul persoanelor asistate pe perioada următoare cu 5%”. Exercițiu. Determinaţi obiectivele specifice ale unei astfel de organizaţii EXERCIŢII Exerciţiul nr. 1  Descrieţi misiunea şi obiectivele organizaţiei/instituţiei unde aveţi locul de muncă  Descrieţi obiectivele generale ale departamentului în care lucraţi!

Exerciţiul nr. 2  Având în vedere programul descris mai sus, cum credeţi că obiectivele acestui program pot orienta sau ajuta direcţiile strategice ale organizaţiei dumneavoastră ? Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi strategia organizaţiei Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului Exerciţiul nr. 1. Enumeraţi şi explicaţi obiectivele si priorităţile programului din ghidul solicitantului Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanţare Exerciţiul nr. 2. Identificaţi obiectivele departamentului în care lucraţi şi alegeţi-le pe cele care sunt relevante pentru programul la care lucraţi! Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei dumneavoastră Exerciţiul nr. 3. În ce măsură obiectivele programului citit coincid cu obiectivele organizaţiei dumneavoastră ? Pasul 4. Verificarea dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către conducerea organizaţiei Exerciţiul 4. Consideraţi că priorităţile identificate, în exerciţiul de mai sus, vor fi agreate de conducere? Da: Nu: Notaţi motivele indiferent ce variantă aţi ales (afirmativă sau negativă). Pasul 5. Convingerea factorilor de decizie din organizaţie că prioritatea identificată de Dvs trebuie luată în consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune viitoare Exerciţiul 5. Notaţi argumentele pe care le-aţi putea utiliza pentru a convinge conducerea de necesitatea elaborării unui proiect.

CURSUL NR. 2 TERMENII DE REFERINŢĂ AI UNUI PROGRAM DESCRIS ÎN GHIDUL SOLICITANTULUI DE FINANŢARE 2.1 Limitele finanţării 2.2 Dosar de licitaţie 2.3 Proceduri de evaluare şi selectare a dosarelor de licitaţie 2.4 Condiţii de îndeplinit de către contractor în faza de implementare a proiectului

2.1 LIMITELE FINANŢĂRII? 

informaţii despre suma totală, disponibilă pentru sprijinul financiar acordat de Autoritatea Contractantă



sumele minime şi sumele maxime cu care vor fi finanţate proiectele individuale



informaţii despre ponderea finanţării nerambursabile din costurile eligibile totale ale proiectului

Diferenţa dintre finanţarea nerambursabilă şi costurile totale ale proiectului trebuie să fie suportată din sursele proprii ale solicitantului sau ale partenerilor acestuia 2.2 CE ESTE UN DOSAR DE LICITAŢIE? 

cererea de finanţare completată, respectând toate indicaţiile date în ghid



rezumatul în limba engleză

Documente obligatorii pentru toţi solicitanţii care insotesc dosarul de licitatie 1. Copie după documentele constitutive (statutul organizaţiei, act constitutiv, hotărâre judecătorească, Cod fiscal, număr de înregistrare la Camera de Comerţ) ale solicitantului 2. Copie după documentele constitutive (statutul organizaţiei, act constitutiv, hotărâre judecătorească, Cod fiscal, număr de înregistrare la Camera de Comerţ) ale partenerilor, în cazul parteneriatului; 3. Acordul de parteneriat (dacã este cazul) 4. Copia bilanţului contabil la data de 31 decembrie al anului precedent înregistrat la Administraţia Financiară şi raportul anual sau cel mai recent raport la 6 luni; 5. Copia Certificatului de Înregistrare Fiscală pentru organizaţia conducătoare; 6. Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să stipuleze că organizaţia nu are datorii fiscale la o dată specificată în ghid, în original, pentru organizaţia conducătoare 7. Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de Direcţia Generală Judeţeană pentru Muncă şi Protecţie Socială, la o dată specificată în ghid, în original, pentru organizaţia conducătoare; 8. Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera Judeţeană de Sănătate la o dată specificată în ghid, în original, pentru organizaţia conducătoare; 9. CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizarea activităţilor cheie din proiect, cu menţionarea clară a poziţiei / funcţiei / rolului fiecăruia, în cadrul proiectului; 10. În cazul activităţilor de training un rezumat al programei cursurilor de training. În cazul în care activitatea de training este precedată de analiza nevoilor de instruire, solicitantul va înainta o propunere de realizare a acesteia. 2.3 PROCEDURILE DE EVALUARE ŞI SELECTARE

A DOSARELOR DE LICITAŢIE? a) Criteriul administrativ - dosarul trebuie completat conform listei de verificare din ghidul solicitantului b) Criteriul eligibilităţii - solicitantul şi partenerii, proiectul şi costurile trebuie să îndeplinească criteriile de eligibilitate descrise în ghid c) Evaluarea calităţii propunerilor - se evaluează calitatea propunerilor, după criteriile de evaluare conţinute în Grila de Evaluare; în evaluarea calitativă a proiectelor se analizează:  relevanţa pentru program a proiectului propus 

claritatea expunerii obiectivelor



modul de alegere a grupurilor ţintă



logica desfăşurării activităţilor



eficienţa metodologiei alese



eficienţa financiarã



posibilităţile de continuare a proiectului după încetarea finanţării nerambursabile

d) Evaluarea financiară - se evaluează justeţea şi obiectivitatea bugetului propus, ponderea finanţării proprii. Decizia Autorităţii Contractante de a finanţa sau nu un proiect se anunţă în scris. Motive pentru care poate fi respins un dosar: 

Dosar primit după termenul limită anunţat în ghid



Dosar de licitaţie incomplet



Dosar ce nu îndeplineşte condiţiile administrative prestabilite



Neîndeplinirea de către solicitant sau de către unul sau mai mulţi parteneri a criteriilor de eligibilitate



Proiect ce nu îndeplineşte criteriile de eligibilitate (activităţi propuse neacoperite de program, depăşirea duratei maxime permise, finanţarea solicitată mai mare decât suma maximă permisă etc.)



Relevanţa şi calitatea tehnică a propunerii considerate mai slabe decât ale altor propuneri



Calitatea financiară a propunerii considerată insuficientă 2.4 CONDIŢII DE ÎNDEPLINIT DE CĂTRE CONTRACTOR ÎN FAZA DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI

După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i se va propune un contract (contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea Contractantă. Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii: a) Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a costurilor. Suma devine finală, numai după terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiile generale ale contractului. b) Eşecul în realizarea obiectivelor: dacã solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate şi stipulate în contract, Autoritatea Contractantă îşi rezervã dreptul de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia Autorităţii Contractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere înapoierea, în totalitate sau parţial, a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali. c) Amendamente la contract: orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris întrun amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele modificări (ex. adresele, numărul conturilor bancare etc.) este suficientă o notificare în scris. d) Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de cel iniţial, din propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:  Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului 

Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale aceluiaşi capitol de buget sau la un transfer între capitole bugetare care implică o modificare mai micã de 10% a sumei iniţiale.



Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere a Autorităţii Contractante.

e) Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba romană. Rapoartele tehnice şi financiare se depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite de un plan de acţiune şi un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi rapoarte intermediare. f) Informaţii suplimentare: beneficiarul finanţării este obligat să răspundă la orice solicitare de informaţii suplimentare venită din partea Autorităţii Contractante. g) Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract; beneficiarul va primi o plată în avans h) Înregistrări contabile şi conturile proiectului:  beneficiarul trebuie să ţină înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi transparente ale implementării proiectului

i)



beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului



de asemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului. Publicitatea:



oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de Comisia Europeană sau din bugetul României trebuie să i se asigure o promovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea este bine ca în orice proiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurile aferente.

CURSUL NR. 3 CERINŢELE UNUI PROIECT ÎN ZONA DE COMPETENŢĂ A ORGANIZAŢIEI 3.1. Câte ceva despre cerinţele unui proiect 3.2. Analiza experienţei anterioare în lumina priorităţilor date, în scopul acoperirii nevoilor identificate 3.3. Ciclul de viaţă al proiectului 3.4. Analiza posibilităţilor de a aborda un proiect în cadrul programului (studiu de fezabilitate) 3.5. Alegerea unui număr corect de luni/ani 3.6. Riscul şi incertitudinea 3.7. Spre ce ţinteşte un proiect într-o exprimare mai precisă 3.8. Pot să mă apuc de proiect – eligibilitatea

3.1 CÂTE CEVA DESPRE CERINŢELE UNUI PROIECT Una din cele mai bune căi de a asigura iniţierea, elaborarea, execuţia şi închiderea unui proiect este de a stabili în mod corect care sunt cerinţele asupra lui. 

Cerinţa este o formulare a ceea ce se aşteaptă de la un proiect



Dacă cerinţele nu sunt definite şi prezentate clar, atunci proiectul sau propunerea de proiect nu pot fi realizate cu succes Exerciţii





Grupa 1 Gândiţi un proiect de înfiinţare a unui serviciu de suport pentru tinerii absolvenţi de liceu, şomeri. Identificaţi elementele care ar putea reprezenta cerinţele unui astfel de proiect! Grupa 2 Încercaţi să stabiliţi cerinţele pe care trebuie să le satisfacă un serviciu de îngrijire bătrâni la domiciliu. Prima dată enumeraţi două sau trei atribute pe care trebuie să le aibă acest serviciu, după care detaliaţi-le, enumerând câte doi factori care ar contribui la realizarea fiecăruia. Răspuns posibil pentru grupa 2 Atributele

Acces rapid la acest serviciu

Factorii care îi determină

 

Eficacitatea serviciilor oferite

 

Prezentare atractivă

 

Uşurinţă în a lua legătura cu cei ce oferă serviciul Rapiditatea cu care serviciul răspunde la solicitări Suprapunere între cerere şi oferta de servicii Asigurarea cererilor bătrânilor

Personal calificat în oferirea serviciului Modul de lucru al personalului

3.2. ANALIZA EXPERIENŢEI ANTERIOARE ÎN LUMINA PRIORITĂŢILOR DATE, ÎN SCOPUL ACOPERIRII NEVOILOR IDENTIFICATE După identificarea priorităţilor programului, analizaţi experienţa anterioară a organizaţiei, răspunzând la câteva întrebări:  Obiectivele programului care se regăsesc în obiectivele organizaţiei? 

De la înfiinţare, organizaţia a mai derulat proiecte având obiective asemănătoare ?



În proiectele derulate anterior se regăsesc unele din priorităţile programului ?

Cum prevedem / prognozăm viitorul dacă avansăm de-a lungul priorităţii respective?  Va beneficia organizaţia în cazul unei reuşite depline a proiectului? 

Putem vorbi şi de un beneficiu financiar?



Linia de acţiune nouă, deschisă prin proiect va putea fi continuată fără a presupune un efort financiar suplimentar?

Exemplu de proiect. Departamentului de dezvoltare organizaţională al unei organizaţii neguvernamentale i se cere de către conducere să-şi dedice timpul explorării posibilităţilor de dezvoltare a unui centru destinat consilierii, informării şi sprijinirii părinţilor şi copiilor. Ce presupune acest lucru??? 

amenajarea spaţiului



formarea personalului



stabilirea serviciilor oferite



cercetarea pieţei



planificarea şi executarea campaniei de publicitate



organizarea de evenimente promoţionale şi comunicate de presă



legături cu serviciile publice specializate.

Exemplu de proiect. O organizaţie de caritate ce îşi desfăşoară activitatea în zone defavorizate iniţiază un program pentru dezvoltarea infrastructurii rurale.

În localitatea X podul care face legătura cu localităţile învecinate şi cu şoseaua naţională a fost distrus de ultimele inundaţii. După consultări cu comunitatea locală, s-a ajuns la concluzia că trebuie construit un nou pod. Ce presupune acest lucru?  consultarea comunităţii pentru a se stabili cea mai bună poziţie a podului, 

consultarea unor experţi (proiectant, inginer constructor, arhitect, hidrolog),



organizarea activităţilor locale şi procurarea materialelor



In final, realizarea lucrării.

Proiectul poate necesita şi anumite eforturi prealabile:  ca să se determine cele mai bune materiale disponibile pe plan local şi cele mai bune modalităţi de folosire a lor în proiectul respectiv. 

de asemenea, instruirea locuitorilor din zonă în vederea întreţinerii podului



conlucrarea cu grupurile locale pentru a se asigura o folosire echitabilă a noii resurse.

3.3. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI Proiectele se nasc, trăiesc o perioadă de timp în care consumă resurse şi, în final, sfârşesc (adică mor). Spunem că un proiect are un ciclu de viaţă.

Ciclul de viaţă elementar cuprinde cinci faze: 1. Faza    

de definire: se analizează cerinţele se stabilesc specificaţiile funcţionale - scopul propunerii, obiectivele se analizează costurile şi beneficiile se fixează obiectivele, in functie de obiectivele programului si de obiectivele organizatiei  se dezvoltă scenarii, planuri alternative  se iau decizii de tipul “merge sau nu merge”

2. Faza    

de planificare: se identifică şi se planifică succesiunea sarcinilor se identifică activităţile critice pentru succesul proiectului se estimează timpul şi costurile se determină necesarul si structura de personal

3. Faza    

de organizare: se organizează echipa se stabilesc instrumentele de control se repartizează activităţile se stabilesc instrumentele si mijloacele de comunicare

4. Faza     

de execuţie (faza de implementare): se analizează progresul se instalează serviciile oferite se întocmesc rapoartele asupra proiectului se monitorizează costurile se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru

5. Faza    

de încheiere: se întocmeşte documentaţia se semnează de recepţie se auditează se pun in functiune rezultatele proiectului 3.4. STUDIUL DE FEZABILITATE

ANALIZA POSIBILITĂŢILOR DE A ABORDA UN PROIECT ÎN CADRUL PROGRAMULUI Dupa identificarea obiectivelor programului si strategiilor organizatei, dupa analiza principalelor probleme si a cauzelor acestora, dupa luarea unor decizii cu privire la viitoarele actiuni, se face un nou pas: identificarea celor mai bune metode şi strategii prin care se poate determina cât de realizabile sunt toate acestea - caracterul realizabil al proiectului Prin studiul de fezabilitate încercăm să răspundem la următoarele întrebări:  Cât de complete sunt specificaţiile funcţionale (scopul propunerii, obiectivele, constrângerile financiare şi de timp)?  Cât de bună este evaluarea factorilor tehnici şi metodologici?  Au fost luaţi în considerare, în mod adecvat, factorii sociali, politici şi ecologici? STEEP – metodă utilizată în realizarea studiului de fezabilitate În evaluarea fezabilităţii unui proiect este necesară înţelegerea factorilor:  sociali  tehnologici  ecologici  economici  politici (STEEP) implicaţi.

Exerciţiu individual: realizaţi o schiţă de ansamblu asupra "proiectului" Dvs. de a înfiinţa un Centru social. Includeţi toate elementele care credeţi că vă pot afecta pe Dvs. şi proiectul Dvs. sau pe care proiectul le poate influenţa. Răspuns posibil:  slujba, şeful sau şefii, partenerul sau alţi membri de familie sau comunitate, precum şi costurile unor astfel de studii de fezabilitate.  cum anume vă vor fi afectate obiceiurile de viaţă, care vor fi constrângerile şi presiunile (sau beneficiile!) la care va fi supusă viaţa Dvs. socială etc. Exerciţiu de grup: faceţi o scurtă listă a unor soluţii posibile legate de nevoia de a înfiinţa un Centru social, cum ar fi într-un oraş cu 10.000 locuitori. Realizaţi un "brainstorming" în grupul dumneavoastră de colegi. Răspuns posibil:  asigurarea unor spaţii adecvate: 3 birouri, 4 cabinete de consiliere, 1 sală curs, 1 sală club etc.  asigurarea dotărilor necesare cu echipamente specifice fiecărei utilizări, astfel încât persoanele asistate să se bucure de un ambient potrivit, necesare unei bune reinserţii sociale  asigurarea unor consilieri de specialitate  realizarea unor decoraţiuni interioare care să asigure atmosfera de calm şi linişte Schiţă de efectuare a unui studiu de fezabilitate a. Generarea unor planuri de acţiune alternative – aşa numitele scenarii Un scenariu este o scurtă descriere a unui proces, unei acţiuni sau set de proceduri prin care ar putea fi realizate obiectivele identificate Exemplu: Obiectiv = a mânca Strategii = prepararea unei mâncări gătite, prepararea unei salate, servirea mesei la un prieten, masă la un restaurant, masă la Mc Donald's. Oricare dintre acestea reprezintă un posibil scenariu. În dezvoltarea de scenarii se poate face şi analiza prin brainstorming. b. Fezabilitatea tehnică Este obligatoriu de efectuat în cazul unor proiecte de construcţii, echipamente tehnice, proiecte de dezvoltare a unor programe informatice. În aceste cazuri, evaluarea fezabilităţii tehnice se face prin determinarea maturităţii, siguranţei şi aplicabilităţii tehnologiei. Este nevoie de un expert în domeniu pentru a evalua fezabilitatea tehnică. c. Analiza atributelor. Analiza atributelor este o metodă de colectare şi prelucrare a informaţiilor referitoare la produse sau servicii diferite dar care pot fi utilizate în acelaşi scop. Atributele sunt acele elemente ale unui produs, serviciu, echipamente sau alte componente majore ale proiectului, considerate importante sau vitale pentru rezultatul final al proiectului. După analiză, fiecărui atribut i se acordă o pondere sau o valoare pentru a putea fi diferenţiat de alt atribut.

Exerciţiu. Închipuiţi-vă că vă pregătiţi să vă cumpăraţi un geamantan. S-ar putea să fie nevoie să staţi într-o delegaţie chiar şi şase săptămâni. Prin urmare, va trebui să luaţi haine care să vă ajungă şase săptămâni şi care să fie potrivite pentru diverse temperaturi. De asemenea, trebuie să vă aşteptaţi să căraţi şi o cantitate de documente sau mostre. Enumeraţi care credeţi că sunt cele mai importante atribute în selectarea unui anumit tip de geamantan. Răspunsuri posibile:  durabilitatea  greutatea geamantanului gol  capacitatea  să fie uşor de cărat  siguranţa încuietorilor  compartimentarea interioară  impermeabilitatea  uşurinţa cu care poate fi recunoscut pe banda rulantă din aeroport  aspectul Ponderile pe care le acordaţi acestor atribute pot varia, deşi este clar că specificaţia că trebuie să călătoriţi foarte mult în următorii 2-3 ani face ca durabilitatea să primească un punctaj mai mare. Exerciţiu. Analizaţi acum atributul "uşor de cărat" şi enumeraţi câteva elemente constitutive ale acestui atribut.     

Răspunsuri posibile: confortul mânerului echilibrul carcasei prezenţa unor curele pentru umeri (pentru genţile mai mici) prezenţa roţilor în cazul unor geamantane mari, stabilitatea roţilor (de exemplu, geamantanul trebuie să nu se răstoarne când este tras) curele sau mâner de tragere suficient de lungi şi de rezistente, astfel încât să ofere posibilitatea ca bagajul să poată fi tras în mers

d. Analiza factorilor ecologici şi sociali Factori ecologici – din grija manifestată faţă de personalul angajat ori poate fi impusă de legislaţia referitoare la sănătate şi securitate (analiza trebuie făcută pe toată perioada de viaţă a proiectului). Factorii sociali - efectele sociale ale unui proiect major, sănătatea muncitorilor sau a cetăţenilor în general sau problemele de securitate.     

e. Analiza factorilor tehnici Utilitatea tehnologiei Modul de folosire a tehnologiei Îmbunătăţirea infrastructurii existente Dezvoltarea unei infrastructuri noi Utilitatea socială generală

Exerciţiu. Faceţi o scurtă evaluare tehnică, socială şi ecologică unui plan privind asigurarea de servicii sociale copiilor străzii – mese asigurate chiar în stradă. Evaluarea

trebuie făcută prin adresarea unor întrebări. Reţineţi că nu căutăm soluţii tehnice, ci vrem să ştim doar întrebările care ar putea fi puse.



Răspunsuri posibile: Factorii tehnologici Cât de matur este procesul de preparare a alimentelor ?



Factorii sociali Pot fi convinşi locuitorii să accepte acest proces ? Există locuri ce pot fi amenajate ca puncte de servire a mesei pentru aceste persoane ? Poate afecta această iniţiativă liniştea din zonă? Ar fi posibil ca locuitorii să obiecteze împotriva amplasării acestor servicii (din cauza mirosului, zgomotului, traficului suplimentar, persoanelor...)? Cât de perturbatoare ar putea fi această acţiune?

    

Factorii ecologici Cât de "curat" sau "murdar" este procesul de servire a mesei în stradă? Poate afecta această iniţiativă situaţia igienico-sanitară din zonă? Care ar fi poluanţii (în aer, apă şi sol) generaţi de acest proces? Se poate obţine de la autorităţile locale permisul pentru astfel de acţiune? Este capabilă infrastructura de drumuri să suporte traficul?

   

  

f. Analiza fezabilităţii financiare - analiza cost-beneficiu: Va merita să investim resurse într-un anumit proiect? Cât de valoros este acesta? În cazul în care există mai multe oportunităţi pentru investirea resurselor, care dintre ele este cea mai avantajoasă? 3.5. ALEGEREA UNUI NUMĂR CORECT DE LUNI/ANI

Cu cât perioada de timp luată în calcul este mai lungă, cu atât posibilitatea de a lua o decizie greşită referitoare la un proiect creşte deoarece:  creşte probabilitatea de apariţie a problemelor  există o mare probabilitate ca resursele utilizate în mod curent să devină mai puţin viabile din punct de vedere economic şi să necesite înlocuiri  riscul şi incertitudinea îngreunează previziunile. 3.6. RISCUL ŞI INCERTITUDINEA Exemplu: Organizaţiei dumneavoastră i se cere să gestioneze o cantină pentru săraci, activitate despre care nu aveţi toate informaţiile necesare. Care sunt riscurile asociate acestei solicitări?  modul de organizare, reglementările igienico-sanitare, procesul tehnologic de preparare a hranei, modul de depozitare a materiei prime etc.  alimentele trebuie depozitate corespunzător în frigidere la o anumită temperatură, în caz contrar ajungându-se la alterarea acestora.  investigaţiile ulterioare asupra modului de depozitare a alimentelor vă pot releva faptul că acestea nu se alterează dacă sunt depozitate la o temperatură de 4 grade.

Acum, nu numai că aţi aflat riscul, dar puteţi să şi evaluaţi probabilitatea ca temperatura din locul de depozitare să rămână în limite de siguranţă pe toată perioada stocării. De asemenea, aceste cunoştinţe vă permit să luaţi măsuri pentru a reduce şi mai mult riscul alterării, de exemplu prin instalarea unui sistem de refrigerare.      

Categorii de risc: accidentele riscul politic şi social riscul tehnic riscul de marketing riscul forţei de muncă (încetări ale lucrului, greve, fluctuaţii ale personalului) riscul cerinţelor obligatorii (conformarea la unele standarde, siguranţa) 3.7. SPRE CE ŢINTEŞTE UN PROIECT ÎNTR-O EXPRIMARE MAI PRECISĂ

Scopul este o idee generală, amplă şi cu sens de aspiraţie, fiind o intenţie/ambiţie/dorinţă pe termen lung. Obiectivul reprezintă o stare dorită la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat. Ţinta este un pas cuantificabil către realizarea unui obiectiv Ţintele trebuie să fie SMART:  Specifice (concrete)  Măsurabile  Adecvate  Realiste  cu Timp specificat    

Exerciţiu: Stabiliţi un Scop, nişte Obiective şi nişte Ţinte pentru: un ONG ce lucrează în domeniul protecţiei copilului Ministerul Muncii în legătură cu calitatea vieţii Instituţie publică în legătură cu protecţia socială a bătrânilor Un ONG a dezvoltat un centru Maternal

Scopul: prevenirea abandonului prin suportul acordat femeii gravide aflate în situaţie de risc. Obiectivele:  reintegrarea socială şi/sau profesională a unui număr de 12 gravide pe an prin consiliere  oferire de rezidenţă, suport material  îndrumare în carieră şi formare profesională femeilor gravide aflate în dificultate Ţinte:  amenajarea şi dotarea unui sediu  recrutarea şi formarea personalului managerial şi de specialitate  educarea publicului în spiritul protecţiei copilului, informarea, conştientizarea publicului şi autorităţilor asupra proiectului. 3.8. POT SĂ MĂ APUC DE PROIECT ? ELIGIBILITATEA

1. 2. 3. 4. 5. 6.

•

•      

     



Definirea eligibilităţii Eligibilitatea organizaţiei solicitante Eligibilitatea partenerilor Eligibilitatea proiectului Eligibilitatea financiară Eligibilitatea managerială 1. Definirea eligibilităţii - criterii de preselecţie Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor impuse prin managementul finanţărilor nerambursabile, care trebuie îndeplinite de o organizaţie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate. Condiţiile devin criterii de selecţie. 2. Eligibilitatea organizaţiei solicitante. Exemplu pe un program DRU: să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare organizaţia solicitantă să aibă sediul înregistrat în românia; în cazul consorţiilor, membrii acestora pot avea sediul înregistrat în afara graniţelor româniei, dar întruna din ţările eu organizaţia solicitantă trebuie să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului organizaţia să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului şi să nu acţioneze ca un intermediar organizaţia trebuie să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura continuitatea în derularea proiectului organizaţia să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona activităţi de amploarea proiectului pentru care este cerută finanţarea nerambursabilă. 3. Eligibilitatea organizaţiei solicitante organizaţia să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive datorate unei conduite profesionale îndreptată împotriva legii conducătorii organizaţiei să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care autoritatea contractantă le poate dovedi prin orice mijloace organizaţia trebuie să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări sociale, conform prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi conducătorii organizaţiei să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor contractante prin furnizarea de informaţii incorecte în cursul participării la o licitaţie deschisă sau contract conducătorii organizaţiei să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală prin neîndeplinirea obligaţiilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu autoritatea contractantă sau un alt contract finanţat din fondurile comisiei europene conducătorii organizaţiei să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze comisia de evaluare în timpul procesului de evaluare a licitaţiilor prezente sau anterioare.

4. Eligibilitatea partenerului / partenerilor. Organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de selecţie ca şi organizaţia solicitantă. Aproape toate

programele europene solicită existenţa parteneriatelor pentru derularea proiectelor. Rolul partenerului / partenerilor:  de a se preocupa de realizarea în comun a obiectivelor propuse,  de a participa la managementul schimbării,  de a facilita implementarea proiectului. Avantajele lucrului în parteneriat:  cumularea de cunostinte, competenţe  existenţa unor experţi suplimentari  activitatea în comun duce la rezolvarea cu succes a unor probleme de interes comun  activitatea în comun determină armonizarea alocării sarcinilor Acord de parteneriat. Parteneriatul trebuie confirmat printr-un acord de parteneriat. Indiferent dacă acordul tipizat o solicită sau nu, înainte de începerea lucrului în comun, vă recomandăm să stabiliţi clar termenii acordului.Beneficiile bilaterale, respectul reciproc, înţelegerea şi interesul comun duc la menţinerea unui parteneriat ce se poate relua ori de câte ori este nevoie.

    

             

5. Eligibilitatea proiectului Criteriul de mărime - costul total al proiectului - să respecte valorile minime şi maxime prevăzute în ghidul solicitantului de finanţare Criteriul de durată - durata de execuţie a unui proiect - nu poate fi depăşită Criteriul domeniilor de activitate - domeniile prioritare în care trebuie să se încadreze proiectul (priorităţile programului) Criteriul geografic - zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul Criteriul tipul activităţilor - programele pot finanţa o gamă largă de activităţi cu condiţia să fie îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile Exemple de tipuri de activităţi pentru programe în domeniul DRU: Îmbunătăţirea calităţii instruirii profesionale continue corespunzător nevoilor identificate ale pieţei muncii Dezvoltarea de pachete de instruire Instruirea managerilor şi personalului Dezvoltarea de noi servicii sociale Crearea de reţele de relaţii Instruire pentru întreprinzători şi viitori întreprinzători, pentru sprijinirea înfiinţării, dezvoltării şi asigurării durabilităţii noilor afaceri Modernizarea sistemelor de învăţământ profesional şi inovarea în domeniul educaţiei şi instruirii profesionale Sprijinirea DRU în contextul restructurării industriale Oferire de servicii de consultanţă de înaltă calitate Elaborarea, furnizarea şi evaluarea programelor şi cursurilor de instruire pentru meserii Iniţiative de elaborare de planuri de „stabilizare a angajaţilor” Crearea şi dezvoltarea de centre de informare europeană; Promovarea participării tinerilor în societate; Identificarea nevoilor locale şi regionale, actuale şi viitoare, de instruire şi formare profesională

  

Îmbunătăţirea sistemelor de comunicare şi informare între instituţiile responsabile cu formarea profesională şi sprijinirea ocupării Sprijinirea angajării şomerilor pe termen lung prin scheme de instruire specifică, îndrumare şi scheme de plasament Măsuri de sprijinire pentru şomeri, îndeosebi tineri şomeri etc. 6. Eligibilitatea financiară. Prima condiţie - realizarea unui buget realist cu un raport cost/beneficiu optim.

Ce este bugetul? Descrie totalul unui proiect în termeni financiari şi este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.

   

Condiţii de eligibilitate: să fie necesare realizării proiectului să fie efectuate pe perioada derulării proiectului, după semnarea contractului să fie efectiv realizate şi înregistrate în contabilitatea proprie să fie dovedite prin acte justificative.

Activităţi neeligibile – EXEMPLE pe DRU: Sponsorizări individuale pentru participarea la workshop-uri, seminare, conferinţe, congrese  Burse individuale de studii sau cursuri de instruire  Activităţi deja finanţate sau în curs de finanţare de la bugetul de stat sau din alte surse - fiecare beneficiar de finanţare nerambursabilă trebuie să declare în scris că a luat cunoştinţă de faptul că dubla finanţare a aceluiaşi proiect nu este permisă 

7. Eligibilitatea managerială Rolurile şi aptitudinile managerului :  Estimarea şi planificarea  Crearea echipei  Raportarea şi contactele  Administrarea şi coordonarea activităţilor  Managementul schimbării 1. Estimarea şi planificarea. Managerul de proiect sau cineva de sub comanda sa trebuie să colecteze informaţii exacte despre:  ceea ce trebuie făcut şi despre cum anume trebuie organizate lucrurile;  cât de mult vor costa şi cât timp vor dura;  care sunt interdependenţele dintre diferitele sarcini, responsabilităţi şi resurse. Rezultatul unor astfel de demersuri este planul şi bugetul proiectului. 2. Crearea echipei  De echipa de proiect depinde soarta bună sau rea a unui proiect.  Abilitatea unui manager de proiect stă în capacitatea lui de a grupa oamenii astfel încât aceştia să formeze o echipă:  să-i motiveze  să aplaneze eventualele conflicte  sã le asigure o bună comunicare 3. Raportarea şi contactele

 

Managerul de proiect este purtătorul de cuvânt al proiectului. Menţinerea legăturilor cu conducerea, cu clienţii, cu autorităţile şi cu toţi cei care participă la proiect cade în responsabilitatea sa.

4. Administrarea şi coordonarea activităţilor  Odată ce proiectul a început, sarcina managerului de proiect este de a administra activităţile desfăşurate şi de a coordona eforturile diferiţilor membri ai echipei şi ale diferitelor grupuri din organizaţie, astfel încât să fie atinse obiectivele proiectului. 5. Managementul schimbării  Pe parcursul derulării unui proiect pot apărea o serie de probleme ce necesită modificări ale planurilor iniţiale Exemplu: întârzierea unei anumite activităţi, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit  climatul legislativ şi financiar în care se desfăşoară proiectul poate suferi schimbări pe durata derulării acestuia. 

1. 2. 3. 4. 5.

Aptitudinile managerului de proiect - aptitudini interpersonale Influenţarea Delegarea Negocierea Conducerea Organizarea echipei de proiect

1. Influenţarea - puterea de convingere - bună capacitate de comunicare - autoritate Exerciţiu. Daţi două exemple de situaţii când aţi fost pus în situaţia de a influenţa o persoană pentru a obţine ceva. 2. Delegarea. Delegarea unei faze a proiectului sau a unei activităţi trebuie să fie neapărat însoţită de ATRIBUIREA, către persoana respectivă, a AUTORITĂŢII asupra resurselor necesare acelei faze sau activităţi.  Delegaţi, dar EVITAŢI APOI SĂ VĂ AMESTECAŢI prea mult în ceea ce face persoana respectivă.  Oamenii ÎNVAŢĂ DIN GREŞELILE pe care le fac - de aceea trebuie să aibă libertatea să le facă.  DAR: Nimeni nu poate delega ÎNTREAGA RESPONSABILITATE. Până la urmă, răspunderea pentru succesul de ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect. Exerciţii  Daţi un exemplu de situaţie când vi s-a delegat ceva!  Daţi un exemplu de situaţie când aţi delegat ceva!

3. Negocierea. Negocierea este procesul prin care sunt îndeplinite cerinţele unui proiect pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi interesate.  Întrebări: Cine?, De ce?, Ce?, Unde?, Când?, Cum?  Aptitudini necesare în negociere: o Aptitudini de ascultare o Strategii de comunicare o Obiectivitate o Capacitate de autoimpunere o Răbdare o Independenţă şi încredere o Capacitate de influenţare 4. Conducerea. Pentru a conduce sunt necesare o serie de aptitudini: o liderul trebuie să fie convins de ţelurile urmărite de proiect o de faptul că acestea merită să fie atinse o trebuie să ştie cum să comunice ţelurile în mod clar o să-şi folosească aptitudinile de comunicare pentru a-i influenţa pe oamenii săi şi pentru a le menţine motivarea până când contribuţia lor la proiect este înfăptuită. Pentru a-şi menţine poziţia, managerul de proiect trebuie să-şi exercite capacitatea de a asculta, de a analiza, de a argumenta, de a furniza feedback, de a soluţiona conflicte pe întreaga durată de viaţă a proiectului. 5. Cum se organizează echipa de proiect. Într-o echipă care execută un proiect, putem găsi:  persoane care lucrează cu normă întreagă şi se subordonează în întregime managerului de proiect  persoane care lucrează cu normă parţială şi se subordonează managerului de proiect numai pentru orele efectuate pentru proiectul respectiv  persoane organizate în sistem matricial, astfel încât activitatea din cadrul proiectului le este coordonată de managerul de proiect, iar pentru celelalte aspecte se subordonează managerilor lor de linie  persoane organizate într-o structură ierarhică, executând lucrările din proiect sub coordonarea managerilor lor de linie, în urma unor negocieri cu managerul de proiect. Exerciţii  Gândiţi-vă la felul în care sunt formulate următoarele activităţi şi alegeţi forma de organizare care vi se pare cea mai potrivită pentru coordonarea lor.  Ori de câte ori este posibil, menţionaţi pe scurt motivele care au stat la baza alegerii dvs. Activităţi  Determinarea unei strategii privind sistemul de comunicare al unei organizaţii  Proiectarea şi dezvoltarea unei noi linii de producţie într-o companie farmaceutică  Instalarea unui nou departament într-o firma (departament DRU)  Proiectarea şi implementarea unui nou sistem de control bugetar. Exerciţiu. Propuneţi un proiect după ghidul de finanţare ales de Dvs.  Organizaţia dumneavoastră este eligibilă?  Dacă da, proiectul propus este eligibil?

   

Care sunt costurile necesare derulării proiectului? Sunt aceste costuri eligibile? Ce surse proprii de finanţare aţi identificat? Propuneţi o echipă managerială eligibilă!

CURSUL NR. 4 CÂTEVA TEHNICI DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

4.1 Analiza SWOT 4.2 Managementul riscului  Definirea riscului  Factorii riscului  Identificarea, analiza şi evaluarea riscului  Măsuri ce trebuie luate împotriva riscurilor

4.1.ANALIZA SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats punctele tari (atuuri) punctele slabe (deficienţe) oportunităţile ameninţările la adresa organizaţiei Puncte tari si puncte slabe: determinate de mediul intern al organizatiei:  proiecte sau servicii prezente  clienţi  personal  fluxuri informaţionale Oportunităţi şi ameninţări: sunt legate de mediul extern al organizaţiei:  concurenţa/competiţie  climatul economic  climatul social  potenţialii clienţi  legislaţia Puncte tari: Ce faceţi bine? Ce resurese aveţi? Ce avantaje aveţi faţă de concurenţă?  oamenii implicaţi în afacere - cunoştinţele lor, trecutul lor, educaţie, referinţe, contacte, reputaţie sau capacitate, pe care aceştia le aduc în afacere.  bunurile tangibile - capital disponibil, echipament, clienţi stabili, canale de distribuţie existente, sisteme de informare şi procesare, alte bunuri de valoare din afacerea dvs.  aspectele interne pozitive ale afacerii dvs care adaugă valoare sau vă oferă un avantaj în faţa concurenţei. Puncte slabe: Ce zone trebuie îmbunătăţite?  lipsa de experienţă, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie, oferta de servicii inferioară sau o localizare slabă a afacerii dvs.  sunt factori care sunt sub controlul dvs - au nevoie de îmbunătăţire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.  aspectele negative interne ale afacerii dvs care vă plasează într-un dezavantaj concurenţial.  acestea sunt zone pe care trebuie să le îmbunătăţiţi pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs.  cu cât vă identificaţi punctele slabe cu mai multă acurateţe, cu atât mai valoroasă va fi această analiză pentru dvs. Oportunitati: Ce oportunităţi există în sectorul dvs de piaţă sau în jurul dvs din care puteţi spera să beneficiaţi? Evaluează factorii atractivi externi care reprezintă motivul existenţei şi prosperităţii afacerii dvs.  rezultatul creşterii pieţei, schimbarii stilului de viaţă  percepţie pozitivă asupra afacerii dvs din partea pieţei



capacitatea de a oferi o valoare mai mare, ceea ce va conduce la o cerere crescută pentru serviciile dvs.

Amenintari: Ce factori reprezintă potenţiale ameninţări pentru dvs?  includ factori în afara controlului dvs. care ar putea să vă pună strategia de marketing, chiar şi afacerea într-o poziţie de risc.  nu aveţi niciun control asupra lor, dar pot fi anticipati dacă aveţi un plan de urgenţă care să se ocupe de prevenirea şi rezolvarea acestor probleme. Tipuri de amenintari:  concurenţa – existentă sau potenţială – este mereu o ameninţare  creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori  reglementări guvernamentale  căderi economice  schimbare în comportamentul consumatorilor care să vă reducă vânzările Exemplu de analiza SWOT - Populaţia, infrastructura socială şi educaţia, piaţa forţei de muncă (Regiunea 7 Centru) PUNCTE TARI  Populaţie cu nivel ridicat al civilizaţiei, educată în spiritul muncii şi ordinii  Cea mai mare concentrare de naţionalităţi din ţară, care asigură interferenţe culturale cu o mare varietate de tradiţii şi obiceiuri  În mare parte este asigurată infrastructura socială şi educaţională de bază în oraşe  Bună reţea de pregătire profesională  Puternice centre universitare (Sibiu, Târgu Mureş, Braşov, Alba Iulia).  Tendinţa de creştere a numărului IMMurilor, fapt ce va determina creşterea numărului de locuri de muncă  Resurse de muncă numeroase, calificate în mai multe domenii (tradiţional în agricultură şi industrie) PUNCTE SLABE  Amplificarea migraţiei care cuprinde în special populaţia tânără  Sporul natural negativ şi îmbătrânirea populaţiei  Infrastructura educatională lipseşte în unele sate montane izolate  Probleme educaţionale la unele grupe sărace de populaţie, în special rromi: creşterea numărului copiilor instituţionalizaţi  Necorelarea ofertei educaţionale cu nevoile de pe piaţa muncii  Sectorul de prestări servicii este slab dezvoltat.  Servicii de consultanţă în domeniul afacerilor - slab dezvoltate. Slabă dezvoltare a politicilor de resurse umane în cadrul firmelor.  Relaţiile de colaborare între cercetarea universitară şi sectorul economic sunt slab dezvoltate. OPORTUNITATI  Existenţa unor legături strânse între populaţia zonei şi persoanele emigrate în occident contribuie la schimburile economice şi culturale  Existenţa unor instituţii guvernamentale sau organizaţii neguvernamentale care se ocupă de pregătirea profesională şi reconversia forţei de muncă  Grad de cultură ridicat - şcoli cu bună tradiţie în centrele urbane



Reţea de relaţii şi o cooperare mai puternică între universităţi oferă potenţial de sinergie

AMENINȚĂRI  Gradul de sărăcie şi izolare a unor zone generează fenomene de depopulare care, dublate de îmbătrânirea populaţiei, creează premisele dispariţiei unor localităţi  Creşterea disparităţilor în asigurarea infrastructurii şi serviciilor educaţionale corespunzătoare, datorită migraţiei populaţiei  Lipsa şcolilor în unele localităţi rurale izolate şi accesibilitatea dificilă spre centrele de comună, măresc pericolul creşterii analfabetismului  Restructurarea marilor întreprinderi de stat fără a oferi o alternativă pentru disponibilizaţi  Menţinerea emigrării accentuate a specialiştilor şi a populaţiei calificate EXEMPLU: Analiza SWOT pentru o organizaţie ce asigură calificare profesionala PUNCTE TARI  Organizaţia dispune de o bază de date privind grupul ţintă  Organizaţia beneficiază de reputaţie în domeniul formarii profesionale  Activităţile curente sunt viabile şi benefice din punctul de vedere al grupului tinta  Dispune de resurse materiale, financiare şi know – how necesare continuării activităţii  Noul sediu va fi inaugurat în curând PUNCTE SLABE  Resursele financiare sunt încă prea reduse pentru a dezvolta noi servicii pe lângă activităţile curente  Serviciile oferite până acum au fost destinate în întregime somerilor şi nu s-a explorat extinderea şi asupra altor categorii de resurse umane  Unele servicii nu sunt prea eficiente  Procesul de dezvoltare a unor noi servicii durează prea mult  Unele servicii sunt învechite  Este dificilă recrutarea de personal specializat care să aibă pregătirea şi cunoştinţele specifice nevoilor. OPORTUNITĂŢI  Servicii oferite beneficiază de o largă audienţă  Există noi domenii alternative legate de dezvoltarea resurselor umane care sunt gata de a fi explorate şi dezvoltate  Există un interes al potentioalilor beneficiari referitor la serviciile oferite deja şi la cele viitoare AMENINŢĂRI  Epuizarea surselor de finanţare  Posibilitatea unor acţiuni în justiţie de către beneficiari nemulţumiţi  Pierderea credibilităţii  Pierderea autorizărilor Exerciţiu: Realizaţi o scurtă analiză SWOT a grupului, serviciului sau departamentului in care lucraţi. Încercaţi să enumeraţi cel puţin trei elemente din fiecare categorie

Concluziile analizei SWOT. Conducerea unei organizaţii poate folosi concluziile pentru a decide:  cum să fortifice sau să sporească punctele tari ale organizaţiei  cum să abordeze punctele slabe  cum să beneficieze de oportunităţi  cum să evite sau să reducă ameninţările 4.2 MANAGEMENTUL RISCULUI 1. 2. 3. 4.

Definirea riscului Factorii riscului Identificarea, analiza şi evaluarea riscului Măsuri ce trebuie luate împotriva riscului

1. Definirea riscului - o posibilă barieră către succes, adică toate lucrurile care pot merge prost. Se spune că, uneori, managementul unui proiect înseamnă în întregime managementul riscului. Managementul riscului - ceea ce trebuie să facă managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregăti pentru ele 2. Factorii riscului Primul pas – elaborarea listei factorilor de risc Exercitiu. Consideraţi că proiectul imaginat de dvs. se întinde pe mai multe luni sau chiar pe un an sau mai mult. Scrieţi care credeţi că sunt factorii de risc. Posibilă rezolvare:  Nu se poate amenaja spaţiul corespunzător  Furnizorul de echipamente nu poate livra la timp echipamentele comandate  Beneficiarii nu sunt interesaţi în serviciile oferite  Proiectul poate să nu specifice cerinţe corecte 3. Identificarea, analiza şi evaluarea riscului. Întrebări ce trebuie să şi le pună orice manager de proiect:  Ce reprezintă riscul pentru proiectul la care lucraţi?  Ce reprezintă riscul pentru o anumită activitate a proiectului?  Ce riscuri există?  Ce probabilitate au acestea să se producă? Vom spune că un proiect este sensibil la risc dacă atunci când se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele esenţiale ale proiectului. Exemplu: O persoană care lucra într-un post cheie într-o organizaţie, cu acces larg la informaţii cu circulaţie limitată asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou serviciu, s-a simţit la un moment dat nemulţumită şi a părăsit instituţia. Luându-şi cu ea cunoştinţele dobândite, persoana respectivă s-a dus să se angajeze la o altă organizaţie, care putea fi principalul concurent al celei pe care a părăsit-o. Această situaţie periclitează întregul proiect de dezvoltare a noului serviciu, pentru că devine clar că organizaţia rivală îşi va dezvolta ea însăşi, foarte iute, un serviciu competitiv. Prin urmare, un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunoştinţe specializate către o organizaţie rivală. Evaluarea riscului

   

definirea clară a acestora cântărirea importanţei riscului pentru proiect cât de severă ar deveni situaţia dacă s-ar produce probabilitatea materializării lor

Exeriţiu: La proiectul luat în considerare de dvs, identificaţi 4 riscuri • Apreciaţi dacă probabilitatea de apariţie a riscului este mare, medie sau mică. • Apreciaţi momentul probabil de apariţie • Apreciaţi dacă impactul asupra proiectului este mare, mediu sau mic •

Descrierea riscului

Probabilitatea (mică, medie, mare)

Impactul (slab, mediu, puternic)

4. Măsuri ce trebuie luate împotriva riscurilor - identificarea contramăsurilor ce trebuie luate pentru a preveni, a diminua efectele riscurilor identificate. Categorii de risc:  riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mare;  riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mică;  riscurile cu impact mic şi cu probabilitate mare. Contramăsuri generale: 1. evitarea riscului 2. reducerea probabilităţii sau impactului riscului 3. transferarea riscului asupra altora 4. întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute 5. acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei). a) Evitarea riscului. Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat, mergând până la renunţarea la executarea proiectului. Exemplu. Începând cu anul 2002, când s-a accentuat pe dezvoltarea sistemelor comunicaţionale electronice, unităţile sanitare au fost dotate cu calculatoare legate în reţea, conectate la Internet, pentru a se moderniza sistemul bazelor de date, sistemul de comunicare, sistemul de informare etc. Problema principală în această situaţie rămânea necunoaşterea modului de folosire a acestor tehnologii moderne, existând riscul nefolosirii dotărilor efectuate. Preocupată de un asemenea risc, Asociaţia asistenţilor medicali a insistat ca membri ei să beneficieze de un program de formare în domeniu. Analizând riscurile, printre altele, s-a identificat ca risc posibil: lipsa de interes a asistenţilor medicali la ofertă. Pentru a evita acest risc s-a recurs la câteva dezbateri preliminare prin care s-a încercat să se convingă clienţii asupra necesităţii pregătirii în domeniu. Această modificare a proiectului iniţial, care nu prevedea dezbaterile preliminare, a determinat o creştere a costurilor cu peste 10 milioane lei, fără ca problemele (lipsa de interes) să fi fost rezolvate în totalitate. Mulţi dintre asistenţii

medicali se opun noului, pe care îl consideră imposibil şi sunt de părere că noua tehnologie nu este absolut necesară meseriei lor. b) Reducerea probabilitatii si impactului riscului. Reducerea riscului este o strategie importantă pentru a diminua probabilitatea şi/sau impactul riscului. Riscurile care pot face, în mod normal, obiectul acestei strategii sunt înfăţişate în tabelul următor: Definirea riscului

Modalităţi de reducere a

Modalităţi de reducere a

probabilităţii

impactului

Lipsa personalului cu experienţă

Se recrutează persoane cu experienţă; se instruieşte personalul; se utilizează consultanţi din afară sau subcontractori cu experienţă.

Se cere personalului cu experienţă să supervizeze în mod neoficial activitatea colegilor mai puţin experimentaţi; se măreşte durata proiectului pentru ca personalul mai puţin experimentat să înveţe.

Lipsa infrastructurii tehnice (echipamente sau accesul la echipamente)

Se achiziţionează sau se închiriază echipamentele necesare.

Se preconizează o durată mai mare a proiectului (dacă se poate)

Lipsa de experienţă a managerului de proiect în relaţiile cu beneficiarii, personalul, eventualii contractori

Se instruieşte managerul de proiect în domeniul comunicării şi tehnicilor de negociere; se dezvoltă şi se menţin relaţii bune; se stabilesc mecanisme formale de comunicare.

Se prelungeşte durata proiectului pentru a se rezolva problemele complexe de comunicare şi coordonare (dacă se poate)

Lipsa de interes a beneficiarilor pentru rezultatele proiectului

Se analizează împreună cu beneficiarii rezultatele ce se aşteaptă de la proiect; li se arată cum anume aceste rezultate se încadrează în planurile lor de viaţă sau în practicile lor de lucru.

Se prezintă serviciile realizate în cadrul proiectului în mai multe faze succesive, pentru a distribui impactul pe o perioadă mai lungă de timp.

Teama de schimbare a celor afectaţi de rezultatele proiectului, ceea ce atrage lipsa lor de cooperare

Se folosesc metode de atragere a consensului, pentru a le obţine implicarea, dacă este posibil, mai ales în ceea ce priveşte definirea cerinţelor.

Se analizează împreună cu ei beneficiile pe care le poate oferi proiectul; li se arată în ce fel şi cum se cuplează cu planurile şi experienţa lor.

c) Transferarea riscului - modalitatea prin care se transferă riscul unui intermediar Exemplu: subcontractarea unor servicii purtătoare de risc către un subcontractor specializat Obligaţii:  Contractorul trebuie să-i furnizeze subcontractorului termenii de referinţă detaliaţi, care să cuprindă neapărat şi factorii de risc cunoscuţi.  Părţile trebuie să înţeleagă clar cine trebuie să identifice riscurile, care sunt acestea, cine răspunde de managementul riscurilor şi, dacă răul aşteptat se produce, cine trebuie să se ocupe de problemele financiare şi legale.  Toate aceste lucruri trebuie stipulate foarte clar în contracte.  Ceea ce poate câştiga contractorul din transferarea riscului este o anumită protecţie financiară în cazul în care proiectul înregistrează unele eşecuri.  Transferarea riscului nu garantează că proiectul este finalizat cu succes sau că protecţia financiară ar putea salva proiectul.  Aşadar, managerul de proiect nu poate scăpa de propriile sale responsabilităţi, pasându-le subcontractorilor sau încheind asigurări. d) Planurile de rezervă. Sunt destinate să acopere situaţiile care au o probabilitate semnificativă de a conduce la perturbaţii sau chiar la neîndeplinirea planului de bază. Prin acestea se identifică şi se stabilesc opţiuni alternative care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Exerciţiu. Sunteţi managerul unui proiect care prevede punerea la punct a unui nou centru de formare continua a resurselor umane; este foarte important să-l inauguraţi la timp, pentru că în momentul respectiv este programată vizita unui deţinător de interese. Ştiţi că acesta doreşte să vadă centrul în funcţiune. Identificaţi riscurile potenţiale. Enumeraţi trei riscuri identificate şi sugeraţi câte o măsură care să le reducă sau care să acţioneze într-un fel sau altul asupra fiecăruia Răspuns posibil Riscuri

Măsuri posibile

Întârzierea lucrărilor de

Fixaţi muncitorilor termene de

zugrăvire, igienizare, mobilare.

finalizare cu mult timp înaintea datei reale de inaugurare.

Întârzierea livrării unor piese

Stabiliţi din timp furnizori de

de mobilier sau echipament

rezervă pentru mobilier,

din partea unuia dintre furnizori

echipamente sau ambele.

CURSUL NR. 5 REZULTATELE ŞI PLANIFICAREA PROIECTULUI 5.1 Ce sunt rezultatele proiectului? 5.2 Planificarea activităţilor 5.3 Diagrama Gantt 5.1 CE SUNT REZULTATELE PROIECTULUI? a.   

Rezultate care ajută la controlul proiectului descrierea şi raportarea lista de riscuri strategia de publicitate şi promovare

b. Rezultate ce atestă calitatea  studiul de calitate  strategia de evaluare c. Rezultate specifice fiecărui proiect d. Efectele asupra grupurilor ţintă Exemplu. O organizaţie a derulat un proiect privind formarea continua a resurselor umane prin derularea unor programe de instruire. Acest proiect a condus la o serie de produse:  cursuri elaborate  seinarii, cursuri realizate  pagina de web etc Dintre efectele proiectului menţionăm:  creşterea nivelului de instruire a grupului ţintă  dezvoltarea competenţei manageriale a echipei de proiect (organizaţia) Exemplu. O organizaţie non-profit a derulat un proiect privind combaterea discriminării minorităţilor sexuale prin informarea şi educarea tinerilor din liceele dintr-un oraş de mărime medie. Acest proiect a condus la o serie de produse:  sondaj sociologic,  broşura informativă,  raport privind identificarea mentalităţilor homeofobe. Dintre efectele proiectului menţionăm:  creşterea nivelului de educaţie a tinerilor (grup ţintă),  dezvoltarea competenţei manageriale a echipei de proiect (organizaţia),  creşterea toleranţei faţă de minorităţi (comunitatea).

Exerciţiu. Pentru proiectul imaginat de Dvs., identificaţi efectele acestuia asupra:  Grupurilor ţintă  Organizaţiei  Comunităţii Exemplu de produse specifice: Organizarea unui seminar de formare a managerilor din turism Eveniment:  descrierea clară a evenimentului  evenimentul desfăşurat  fişe de evaluare prelucrate Formator:  formator angajat  transport şi cazare asigurate pentru formator Materiale de curs:  pregătirea materialelor pentru eveniment  traducerea materialelor  asigurarea calităţii materialelor  tipărirea şi multiplicarea materialelor Locul de desfăşurare:  stabilirea locului de desfăşurare  dotarea cu echipamentele necesare desfăşurării evenimentului  asigurarea produselor de protocol  asigurarea sălii de curs Participanţi:  selectarea şi invitarea cursanţilor  cazarea cursanţilor  oferirea informaţiilor referitoare la curs  rezolvarea oricărei nevoi a cursanţilor Identificarea si cronometrarea produselor unui proiect 1. Evenimentul autorizat: start 2. Evenimentul realizat: 7 zile 3. Data stabilită: 1 zi 4. Formator angajat: 3 zile 5. Loc de desfăşurare stabilit: 4 zile 6. Aranjamente de transport şi cazare pentru formator: 3 zile 7. Pregătirea materialelor pentru curs: 21 zile 8.Traducerea materialelor: 10 zile 9. Tipărirea şi multiplicarea materialelor: 5 zile 10. Selectarea participanţilor: 14 zile 11. Invitarea participanţilor: 3 zile 12. Cazarea participanţilor: 5 zile 13. Informaţii oferite participanţilor: 7 zile 14. Soluţionarea altor necesităţi ale cursanţilor: 4 zile 15. Asigurarea protocolului: 3 zile 16. Centralizarea evaluărilor: 7 zile 5.2 PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR 1. Evenimente de referinţă

Primul pas în realizarea unui program de activităţi este să se stabilească dacă acestea pot fi defalcate, în mai multe faze principale. Împărţirea în faze reprezintă un prim pas important, deoarece oferă posibilitatea ca un proiect mare să fie tratat ca o succesiune de subproiecte mai mici, fiecare din ele finalizându-se odată cu începerea următorului. Momentele de referinţă ale unui proiect sunt reprezentate de evenimentele semnificative ce marchează încheierea fiecărei faze. Exemplu. De exemplu, dacă doriţi să folosiţi drept moment de referinţă momentul încheierii fazei de amenajare, atunci trebuie să vă asiguraţi că puteţi defini ceea ce trebuie să se înţeleagă prin încheierea amenajării. Trebuie să definiţi cu precizie care anume produse trebuie livrate şi cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel încât să se poată spune că proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu au prea mare nevoie de definiri amănunţite: de exemplu montarea chiuvetelor. 5.3. DIAGRAMA GANTT Rreprezentarea grafică a programului de activităţi Model de diagrama Gantt Activitate

Numărul săptămânii

1

1

Activitatea 1

1a

Subactivitatea 1a

1b

Subactivitatea 1b

2

Activitatea 2

2a

Subactivitatea 2a

2b

Subactivitatea 2b

2c

Subactivitatea 2c

2

3

4

5

6

Exerciţiu  Pregătiţi-va să elaboraţi un proiect!  Stabiliţi activităţile proiectului şi planificaţi-le!  Realizaţi o diagramă Gantt, după modelul oferit.

7

8

9

10

11

CURSUL NR. 6 MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII 6.1 Feluri de schimbări 6.2 Forţele ce se impun şi forţele care se opun schimbării 6.3 Sarcina managerului de proiect privind schimbarea 6.1 FELURI DE SCHIMBĂRI a) Schimbări de activitate:  Modificarea destinaţiei unui serviciu  Dezvoltarea unui serviciu nou  Modificarea grupului ţintă  Creşterea atenţiei acordate unor componente ale activităţii b) Schimbări de structură:  Redistribuirea funcţiunilor departamentelor  Modificarea sistemului de comunicare  Modificarea stilului managerial  Centralizarea sau descentralizarea sarcinilor  Modificarea relaţiilor cu exteriorul c) Schimbări de metodologie:  Modificări curriculare  Modificarea sistemului practicii curente  Modificarea modalităţilor de realizare a procesului de consiliere  Introducerea de programe educaţionale pentru asistaţi în concordanţă cu normele europene d) Schimbări ce ţin de oameni:  Schimbări ale schemelor de lucru ale angajaţilor  Schimbări de atitudine  Schimbări ale motivaţiei e) Modificări ale costurilor  Modificări ale costurilor indirecte  Modificări ale costurilor de regie 6.2. FORŢELE CE IMPUN ŞI FORŢELE CARE SE OPUN SCHIMBĂRII Forţele externe:  Concurenţa  Legislaţia  Dezvoltarea tehnică  Factorii de mediu  Activitatea grupurilor de presiune  O prezentare făcută de un consultant  Vizita la o altă organizaţie, expoziţie



O conversaţie întâmplătoare

Forţele interne:  Limite de timp  Limite de resurse  Limite de energie  Incertitudinea  Scepticismul 3. SARCINA MANAGERULUI DE PROIECT PRIVIND SCHIMBAREA       

Configurarea obiectivelor Obţinerea resurselor Clarificarea rolurilor Stabilirea unor bune comunicaţii Gestionarea timpului Gestionarea resurselor Asumarea riscurilor

SUPORT PENTRU APLICAȚII

FORMULAR DE CERERE DE FINANȚARE

I. PROIECTUL 1.

Descriere

1.1

Titlul

1.2

Localizare

Judeţ(e), regiune, oraş(e)

1.3

Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă < EUR >

1.4

Rezumat

Maximum 10 rânduri (includeţi informaţii privind (a) scopul proiectului, (b) grupurile ţintă şi (c) principalele activităţi.

1.5

Obiective

Maximum 1 pagina. Descrieţi obiectivul general/obiectivele generale şi obiectivul specific al proiectului.

1.6

Justificare

Maximum 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii : (a) identificarea nevoilor şi constrângerilor din regiunea / zona ţintă în care este localizat proiectul - analize SWOT (b) lista grupurilor ţintă şi numărul estimat al beneficiarilor direcţi şi indirecţi . Identificaţi grupurile ţintă, beneficiarii direcţi şi indirecţi ai proiectului Vă rugăm să menţionaţi aici în mod explicit numărul persoanelor care vor beneficia în mod direct de serviciile furnizate în timpul implementării proiectului (ex: număr de persoane angajate, instruite, beneficiare de consultanţă, consiliere etc.) (c) motivele alegerii grupurilor ţintă si a activităţilor.

Explicaţi care au fost motivele pentru care aţi selectat grupurile ţintă identificate mai sus, ale căror nevoi doriţi să le rezolvaţi prin proiectul dumneavoastră. (d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţintă. In ce măsură activităţile prevăzute în proiect conduc la rezolvarea nevoilor identificate ale grupurilor ţintă selectate.

1.7

Descrierea detaliată a activităţilor

Maximum 9 pagini. Includeţi titlul şi o descriere detaliată a fiecărei activităţi care va fi desfăşurată pentru obţinerea rezultatelor, specificând rolul fiecărui partener (sau subcontractant), dacă este cazul, în desfăşurarea acestor activităţi. În acest sens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie confundată cu planul de acţiune ( vezi pct.1.9) Activităţile trebuie să răspundă la obiectivul specific al proiectului, să fie clar identificate şi detaliate, să fie coerente şi corelate între ele şi să conducă la obţinerea rezultatelor Activităţile trebuie să fie realiste şi realizabile cu resursele proiectului.

1.8

Metodologia

Maximum 4 pagini. Descrierea detaliată a: (a) metodelor de implementare Cum intenţionaţi să puneţi în practică activităţile din proiect? Descrieţi aici tehnicile şi procedurile pe care intenţionaţi să le folosiţi pentru implementarea activităţilor. (b) motivele alegerii metodologiei propuse Vă rugăm să explicaţi aici de ce metodele selectate sunt potrivite pentru activităţile propuse prin proiectul dumneavoastră. (c) cum intenţionează proiectul să continue proiecte anterioare (dacă este cazul) Vă rugăm să prezentaţi aici modul în care acest proiect continuă unul anterior (dacă este cazul) (d) proceduri de evaluare internă Descrieţi aici procedurile pe care intenţionaţi să le folosiţi pentru evaluarea internă a activităţilor şi rezultatelor proiectului, pentru a se putea măsura gradul de realizare a indicatorilor. (e) nivelul implicării şi activitatea altor organizaţii (parteneri sau alte organizaţii ) în proiect Explicaţi aici rolul, implicarea şi beneficiile pe care le are fiecare partener (dacă este cazul) în implementarea proiectului. Explicaţi cum vor fi implicate grupurile ţintă în activităţile din proiect (ex: prin folosirea metodelor de învăţare activă, metode active de căutare de locuri de muncă, sau altele după caz) (f) motivele pentru alegerea rolului fiecărui partener Arătaţi de ce este nevoie de fiecare partener în cadrul proiectului şi legătura dintre rolurile fiecăruia în implementarea, monitorizarea şi asigurarea calităţii proiectului. (g) echipa propusă pentru implementarea proiectului (pe funcţii; nu este necesară includerea aici a numelor persoanelor )

Aici trebuie să includeţi numai funcţiile membrilor echipei de proiect. Aceste funcţii trebuie să apară ,de asemenea, pe CV-urile ataşate la proiect. Recomandăm o echipă de proiect formată din maximum 5 persoane ( acest număr nu include experţii pe care intenţionaţi să îi folosiţi pentru implementarea activităţilor tehnice)

1.9

Durata şi planul de acţiune



Durata proiectului va fi de ___ luni.

Nota: Planul indicativ nu trebuie să conţină date precise, ci să menţioneze simplu "luna 1", "luna 2", etc. Se recomandă ca solicitanţii să prevadă o rezervă de timp în planul de acţiune ca o precauţie. Planul de acţiune nu trebuie să includă descrierea detaliată a activităţilor, ci numai titlul (vă rugăm să vă asiguraţi că titlurile activităţilor sunt aceleaşi cu cele prevăzute la secţiunea 1.7) Planul de acţiune trebuie elaborat după următorul format:

Anul 1 Activitatea

Luna 1

2

Semestrul 1 3 4 5

6

Exemplu exemplu Pregătirea activităţii 1 (titlul) Realizarea activităţii 1 (titlul) Pregătirea activităţii 2 (titlul) Etc.

7

8

Semestrul 2 9 10 11

12

Organizaţia care implementează Exemplu Partener local 1 Partener local 1 Partener local 2

Toate activităţile trebuie implementate in perioada de valabilitate a proiectului/contractului. Durata proiectului şi a fazelor sale trebuie sa fie realiste. Planul de acţiune trebuie să fie realist, complet, clar şi coerent cu informaţiile furnizate în secţiunea 1.7, iar activităţile sale trebuie să urmeze o secvenţă logică. 2. Rezultate aşteptate

2.1

Impactul aşteptat asupra grupurilor ţintă

Maximum 2 pagini. Indicaţi cum va îmbunătăţi proiectul: (a) situaţia grupurilor ţintă Vă rugăm să prezentaţi clar îmbunătăţirea situaţiei grupurilor ţintă, relevanţa faţă de nevoile identificate în secţiunile anterioare. Arătaţi modul în care se va îmbunătăţi situaţia pe termen lung a grupurilor ţintă, cum au fost satisfăcute nevoile lor pe termen lung prin implementarea activităţilor din cadrul acestui proiect (de ex: cum va promova proiectul învăţarea de-al lungul vieţii şi/sau va asigura membrilor grupurilor ţintă certificate sau calificări/abilităţi care să le permită să schimbe locuri de muncă sau să continue să înveţe). Încercaţi să cuantificaţi cât mai mult posibil, după caz.

(b) capacităţile manageriale şi tehnice ale grupurilor ţintă şi ale partenerilor (dacă este cazul) Arătaţi cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile tehnice şi manageriale ale grupurilor ţintă şi ale partenerilor (daca este cazul)

2.2

Publicaţii şi alte rezultate

Maxim 1 pagina. Fiţi precişi şi încercaţi să cuantificaţi rezultatele cât de mult posibil. Prezentaţi alte rezultate ale proiectului, publicaţii şi alte elemente de publicitate.

2.3

Efecte multiplicatoare

Maximum 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de reluare şi extindere a rezultatelor proiectului. Identificaţi în mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate şi extinse după finalizarea proiectului.

2.4

Impact pe termen scurt si lung

Maximum 3 pagini. Vă rugăm să evidenţiaţi distinct următoarele trei aspecte ale impactului pe termen scurt si lung. (a) Aspectul financiar (cum vor fi finanţate activităţile după terminarea proiectului?) Descrieţi sursele de finanţare care vor fi folosite pentru continuarea activităţilor după terminarea proiectului şi asiguraţi-vă că ele sunt credibile şi realiste. (b) Nivel instituţional (Vor mai exista structurile care să permită continuarea activităţilor, după terminarea finanţării? Va exista „proprietate” locală asupra rezultatelor proiectului?) Descrieţi cum vor continua să existe şi să funcţioneze structurile create în cadrul proiectului. Demonstraţi viabilitatea acestora. (c) Nivel de politici (Care va fi impactul structural al proiectului – ex.: va duce la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de conduită, a metodelor etc.) Arătaţi aici cum va putea proiectul să influenţeze şi/sau să conducă la îmbunătăţirea legislaţiei sau a codurilor de conduită, metodelor etc. 3. Bugetul proiectului Detaliaţi şi justificaţi în acest capitol costurile estimate din Bugetul Proiectului Atunci când completaţi bugetul, vă rugăm să verificaţi dacă: - bugetul este suficient de detaliat (toate elementele bugetului sunt detaliate în componente individuale şi pentru fiecare componentă este specificat numărul de unităţi); - este corect (corespunde cu limitele stabilite pentru liniile bugetare; toate liniile bugetare sunt incluse în totaluri); - bugetul conţine numai costuri eligibile;

- toate activităţile din proiect sunt acoperite cu costuri corespunzătoare; - toate preţurile sunt realiste.

Anexa B. Bugetul proiectului

1

Anul 1 Numărul de Unitate unităţi

Cheltuieli

1. Resurse umane 3 1.1 Salarii (cost total, personal local) 1.1.1 Tehnic 1.1.2 Administrativ/ personal auxiliar 1.2 Salarii (cost total, personal din afara tării, international) 4 1.3 Diurna pentru deplasări/călătorii 1.3.1 In afara ţării (personalul proiectului) 1.3.2 Local (personalul proiectului ) 5 1.3.3 Participanţi la seminarii/conferinţe Subtotal Resurse umane

pe lună pe lună pe lună pe zi pe zi pe zi

Cost unitar (în EURO)

Costuri (în 2 EURO)

0 0 0 0 0 0 0 0 0

6

2. Transport 7 2.1 Transport internaţional 7 2.2 Transport local Subtotal Transport 3. Echipamente si bunuri

pe zbor pe lună

0 0 0

8

9

3.1 Cumpărări sau inchirieri de vehicule 3.2 Mobilier, echipamente, computere, echipamente de instruire etc. 10 3.3 Piese de schimb/echipamente pentru maşini,scule 3.4 Altele (vă rugam specificaţi) Subtotal Echipamente si bunuri

pe vehicul

0 0 0 0 0

11

4. Costuri birou local proiect 4.1 Costuri vehicule ( benzină, verificări tehnice, etc) 4.2 Chirie birou 4.3 Consumabile - rechizite de birou 4.4 Alte servicii : - tel/fax, Internet , electricitate/încălzire, intreţinere; - alte servicii de birou; - materiale promoţionale pregătire de solicitant în proiect, broşuri, pliante, cărţi, adresă internet, etc Subtotal costuri birou local/proiect 5. Alte costuri, servicii

pe lună pe lună pe lună

0 0 0

pe lună 0 0

12

13

5.1 Publicaţii (ex. materiale promoţionale, broşuri, pliante, cărţi, pagini web , s.a) 13 5.2 Studii, cercetări 14 5.3 Costuri de audit (costuri de auditare a proiectului) 5.4 Costuri de evaluare 5.5 Traduceri, interpreţi

0 0 0 0 0

5.6 Servicii financiare (garanţii financiare etc.) 13 5.7 Costul conferinţelor/seminariilor 5.8 Costuri pentru vizibilitatea proiectului Subtotal Alte costuri, servicii 6. Altele 6.1 software, licente 6.2 materiale de instruire şi surse de dezvoltare profesională (benzi video/audio, CD-uri, cărţi, abonamente la reviste profesionale şi alte materiale similare relevante pentru proiect)

0 0 0 0

0

0

6.3 alte costuri direct legate de activităţile proiectului, care nu sunt incluse în liniile de buget de mai sus, sunt justificate şi nu sunt total sub-contractate Subtotal Altele

0 0

7. Subtotal costuri directe proiect (1-6)

0

8. Costuri administrative (maximum 7% din lina 7, total costuri directe proiect ) 9. Total costuri eligibile proiect (7+ 8)

0

Comentarii la buget 1. Bugetul trebuie să acopere toate costurile eligibile ale operaţiunilor, nu numai contribuţia Autorităţii Contractante Toate articolele trebuie defalcate in componente individuale. Trebuie specificat numărul de unităţi pe fiecare componentă. 2. Bugetul se stabileşte în Euro folosind cursul Inforeuro disponibil pe Internet : www.infoeuropa.ro 3. Dacă personalul nu este cu normă intreagă in proiect, procentul de participare trebuie indicat în descrierea articolului de cheltuială şi reflectat in numărul de unităţi (nu în costul unitar). 4. Indicaţi ţara unde diurna este realizată şi rata de diurnă aplicabilă (care nu trebuie sa depăşească nivelele aprobate de Comisia Europeana) . Diurna acoperă cazarea, masa, transportul local la locul misiunii şi cheltuieli diverse. 5. Pentru participanţii la conferinţe şi seminarii rezidenţiale pentru care serviciile de cazare şi masă nu sunt sub-contractate. 6. Indicaţi locul plecării şi destinaţia. 7. Costurile călătoriilor internaţionale sunt permise doar pentru experţii străinii care lucrează pentru proiectele din România. Transportul local poate de asemenea, să includă transportul pentru participanţii la conferinţe şi seminarii rezidenţiale. 8. Costurile pentru achiziţii de echipamente şi bunuri, nu pot depăşi 20% din linia 7 " Subtotal costuri directe proiect". 9. Doar dacă sunt direct legate de proiect şi foarte bine justificate. 10. Numai pentru echipamente cumpărate în cadrul proiectului şi foarte bine justificate. 11. Aceste costuri pot acoperi numai costul spaţiilor inchiriate în mod special pentru activităţile din

proiect. Costurile obişnuite de închiriere şi alte servicii ale organizaţiilor participante se include in costurile administrative la linia de buget 8. Această chirie poate acoperi, de asemenea, sălile de cursuri seminarii, conferinţe , etc. conform nevoilor proiectului. 12. Specificaţi. Sumele forfetare nu se acceptă. 13. Indicaţi aici numai când este complet sub-contractat 14. Nu poate depăşi 1% din linia 7 "Subtotal costuri directe proiect".

EVALUAREA STUDENTILOR LA DISCIPLINA PROIECTAREA ȘI MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAȚIONALE Elaborati un proiect in domeniul educatiei, avand la dispozitie cursul de Managementul proiectelor precum si urmatoarea structura de proiect: Titlul proiectului Descrierea problemei careia i se adreseaza proiectul Scopul si obiectivele proiectului Scopul proiectului Obiectivele specifice ale proiectului Grup tinta Descrierea detaliata a activitatilor Calendarul activitatilor Rezultatea asteptate Sustenabilitatea proiectului Bugetul proiectului NOTA: Proiectul nu va depasi 6 pagini (fara buget), respectand urmatoarele: 1. Descrierea problemei – maxim o pagina 2. Scopul, obiectivele si grupul tinta - sa nu depaseasca o pagina 3. Descrierea detaliata a activitatilor, calendarul activitatilor si rezultatele asteptate - sa nu depaseasca 3 pagini 4. Sustenabilitatea proiectului – maxim o pagina

***Spre exemplificare v-am oferit mai jos un model de proiect de finantare pe probleme educationale. In elaborarea acestuia am ținut seama de un model de cerere de finantare oferit de Fundatia SOROS.

TITLUL SI DESCRIEREA PROIECTULUI 1.1. Titlul proiectului Calitatea invatamantului – victima a crizei economice. Masterat gratuit pentru cadrele didactice 1.2. Descrierea problemei careia i se adreseaza proiectul În România anului 2012, unul dintre cele mai afectate sectoare sociale este învăţământul, mai cu seamă cel primar, gimnazial şi liceal. Profesorii se confruntă direct cu efectele dureroase ale crizei economice: reduceri salariale, şomaj, nesiguranţa zilei de mâine şi, nu în ultimul rând, lipsa resurselor financiare necesare pentru formare şi perfecţionare profesională. Şi în judeţul Mureş, sute de profesori sunt afectaţi direct de aceste efecte negative ale crizei si au nevoie urgentă de calificare sau recalificare, de o manieră care să producă îmbunătăţiri vizibile în viaţa lor profesională şi personală si indirect in comunitatea educationala si sociala din care provin. Nu putem vorbi despre alinierea la standarde europene în privinţa calităţii învăţământului atâta vreme cât profesorii din România trăiesc la limita subzistenţei şi sub ameninţarea şomajului. Criza financiară se traduce, în cazul profesorilor, şi prin privarea de posibilitatea firească de a urma cursuri de calificare şi perfecţionare continua. Pe de altă parte, parcurgerea unor asemenea forme de studiu aprofundat ar fi în măsură să le asigure deschiderea de noi perspective profesionale, siguranţa locului de muncă şi o inserţie mai stabilă în societatea în care muncesc. Chiar şi în contextul crizei economice, cadrele didactice sunt obligate să îşi continue pregătirea profesională. Profesorii nu au însă resursele financiare necesare pentru suportarea taxelor de şcolarizare, şi nu există nicio instituţie a administraţiei de stat centrale sau locale care să le finanţeze pregătirea. În aceste condiţii, fondurile oferite de Fundatia Soros pot constitui soluţia salvatoare. Lipsa de pregătire a cadrelor didactice produce, la rândul ei, efecte sociale negative, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, adâncind astfel impasul în care România se găseşte din cauza crizei economice mondiale. Nu doar dascălii sunt vulnerabili în faţa crizei, ci şi generaţiile de elevi pe care aceştia le pregătesc sunt afectate direct. Deficienţele în pregătirea cadrelor didactice se traduc printr-o slabă pregătire a elevilor si studentilor, ceea ce se traduce in accentuarea crizei în educaţia românească, indiferent de efectele revenirii după criza economică. Învăţământul de astăzi nu este ancorat în realitate. Majoritatea profesorilor nu sunt la curent cu evoluţia ştiinţelor educatiei, cu cele mai noi şi mai eficiente metode pedagogice de predare – învăţare, iar instituţiile de stat responsabile de instruirea dascălilor nu reuşesc să acopere carenţele din pregătirea lor. Singura soluţie este lucrul în comunităţi mici, la nivel de oraş sau judeţ, cu implicare activă a universităţilor din zonă. La începutul anului 2009, Universitatea noastră a obţinut acreditarea Ministerului Educaţiei, Cercetării si Inovarii pentru un program masteral de Asigurare a Calităţii Învăţământului (OMECT nr. 4.644/30.06.2008). Prin intermediul acestui masterat, singurul de profil din România, suntem în măsură să oferim un remediu eficient şi rapid problemelor identificate mai sus. Proiectul nostru este de aplicabilitate imediată, întrucât programul masteral funcţionează, echipa de cadre didactice universitare are calificarea necesară, iar baza materială şi logistica solicitată de un asemenea proiect există, printr-un efort investiţional deja făcut de Universitatea „Dimitrie Cantemir” din Târgu-Mureş, astfel încât nu mai sunt necesare achiziţii şi dotări. Majoritatea cheltuielilor necesare pentru implementarea

prezentului proiect sunt cele legate de salarizarea cadrelor didactice şi a echipei de proiect. Proiectul de faţă poate ajuta grupul ţintă să facă faţă provocărilor şi dificultăţilor actuale de pe piaţa muncii. Indirect, facilitatea de a studia şi pe timp de criză constituie un factor de coagulare şi solidaritate socială, scutind statul român şi societatea civilă de o parte din frământările sociale specifice perioadelor de criză economică. 1.3. Scopul si obiectivele proiectului Scopul proiectului Proiectul isi propune sa sprijine personalul didactic de a dobandi noi competente psihopedagogice si managerile necesare atenuarii crizei din educatie si relansarii unui invatamant de calitate. Obiectivele specifice ale proiectului 1. Pefectionarea in domeniul asigurarii calitatii invatamatului a personalului didactic din judetul Mures afectat de criza economica si sociala 2. Dezvoltarea de competente psihopedagogice, sociale si manageriale necesare grupului tinta pentru a putea contribui la ameliorare crizei din educatie, respectiv a celei sociale si economice specifice comunitatii din care provin 3. Identificarea si promovarea unor solutii practice de diminuare a crizei educationale, economice si sociale prin intermediul dezbaterilor publice si a workshopurilor organizate in cadrul proiectului Grup tinta – 100 cadre didactice din invatamantul muresean, rural si urban. 1.4. Descrierea si calendarul activitatilor propuse Month No. Description of activities I 1.

Etapa pregatitoare Lansarea proiectului in mass-media si comunitatea locala Elaborarea de pliante si comunicate de presa 2 Identificarea si selectia persoanelor grupului tinta Responsabili: Inspectoratul Scolar Judetean Mures (care are deja o baza de date cu personalul didactic si de condurere a institutiilor de invatamant din judet care are nevoie imediata de specializare si perfectionare) si echipa de management 3 Inscrirea la programul de masterat a persoanelor grupului tinta si incheierea unor contracte de scolarizare cu titlul gratuit cu persoanele grupului tinta 4 Achizitia a 2 laptopuri si a consumabilelor 5 Realizarea unei pagini de web a proiectului si implementarea sistemuli e-Learning II. Etapa de implementare propriu-zisa Derularea activitatilor pe semestrul I 6 Derularea cursurilor (C) si aplicatiilor (A)  Managementul organizatiilor scolare (7 credite)

123456789

111111111122222 012345678901234

Month No. Description of activities – 56 ore (28 C + 28 A) Formarea continuă si dezvoltarea resurselor umane în învătământ (8 credite) – 56 ore (28 C + 28A  Evaluarea programelor educationale (8 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Comunicare si parteneriat în educatie (7 credite) – 56 ore (28 C + 28 A) Responsabili: Formatorii implicati in priect – profesori si conferentiari universitari 7 Pregatirea si realizarea unui workshop cu tema “Rolul cadrului didactic in ameliorarea crizei sociale si econimice din Romania” Identificarea invitatilor speciali, elaborarea programului workshopu-ului, lansarea lui in massmedia Desfasurarea propriu-zisa (o zi) 8 Evaluarea cursantilor pe semestrul I Derularea activitatilor pe semestrul al II-lea 9 Derularea cursurilor si aplicatiilor pe semestrul II  Managementul calitatii invatamantului (8 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Proiectarea si dezvoltarea curriculumului (8 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Implementarea sistemelor e-Learning in invatamant (7 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Modele si teorii ale învătării – consecinte educationale (7 credite) – 56 ore (28 C + 28 A) 

10

Pregatirea si realizarea workshopu-ului cu tema “Dezvoltarea institutiei scolare pe baza de proiece” Identificarea invitatilor speciali, elaborarea programului workshopu-ului, lansarea lui in massmedia Desfasurarea propriu-zisa (o zi) Evaluarea workshop-ului 11 Evaluarea cursantilor pe semestrul al II-lea Derularea activitatilor pe semestrul al III-lea 12 Derularea cursurilor si aplicatiilor pe semestrul al III-lea  Politici legislative in domeniul invatamantului (7 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Metodologia cercetarii pedagogice (7 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Strategii educationale de estionare a situatiilor de criza (8 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Practica de specialitate (8 credite) – 84 ore

123456789

111111111122222 012345678901234

Month No. Description of activities

123456789

111111111122222 012345678901234

13

Pregatirea si realizarea workshopu-ului cu tema “Perspective ale educatiei interculturale in judetul Mures ” Identificarea invitatilor speciali, elaborarea programului workshopu-ului, lansarea lui in massmedia Desfasurarea propriu-zisa (o zi) Evaluarea workshop-ului 14 Evaluarea cursantilor pe semestrul al III-lea Derularea activitatilor pe semestrul al IV-lea 15 Derularea cursurilor si aplicatiilor pe semestrul IV  Managementul proiectelor educationale (8 cedite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Noi tendinte în metodologia didactică (7 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Sisteme de învătământ alternative (7 credite) – 56 ore (28 C + 28 A)  Practica disertatie - cercetare/disertatie (8 credite) – activitate individuala 16

Pregatirea si realizarea workshopu-ului cu tema “Parteneriatul scoala-comunitate – factor al dezvoltarii sociale” Identificarea invitatilor speciali, elaborarea programului workshopu-ului, lansarea lui in mass-media Desfasurarea propriu-zisa (o zi) Evaluarea workshop-ului 17 Evaluarea cursantilor pe semestrul IV III. Etapa de evaluarea a proietului 18 Evaluarea masteranzilor in cadrul disertatiei 19 Evaluarea proiectului prin aplicarea de chestionare participantilor la proiect (beneficiarilor) prin care se urmareste evaluarea gradului de satisfactie a acestora in urma parcurgerii programului de instruire si daca s-au atins obiectivele proiectului 20 Diseminarea rezultatelor proiectului in cadrul unei conferinte de presa 1.5. Rezultate asteptate Proiectul va conduce la formarea de specialisti in educatie prin instruirea a 100 de cadre didactice, atat din mediul rural cat si din mediul urban, afectate de situatia de criza prin incapacitatea de a-si suporta chetuielile de scolarizare, dar pentru care specializarea prin acest program de master reprezinta o sansa de a-si pastra locul de munca precum si de a se dezvolta sau chiar de a avansa in cariera didactica, prin competentele dobandite in urma studiilor devenind capabili sa contribuie activ la ameliorarea crizei educationale prin practicarea unui invatamant de calitate. Cele 100 de cadre didactice instruite vor

acumula de asemenea 130 de credite in urma absolvirii cu succes a programului de masterat care reprezinta garantia pregatirii lor in domeniu si care se va rasfrange si asupra salarizarii lor. Calitatea pregatirii lor se va reflecta in noile competente dobandite - cognitive, functionale si personale – competente care ii vor ajuta atat in practica educationala prin promovarea unui invatamant formativ, cat si in incercarea lor de a contribui la dezvoltarea institutiilor din care provin si in ultima instanta a comunitatii careia ii apartin. Ei vor avea o capacitate rapida de reacţie, de a face faţa mediului schimbarilor permanente din sistemul de invatamant, dar si schimbarilor sociale, economice si culturale, de promovare a calitaţii şi eficienţei procesului educaţional. Cele 4 workshop-uri proiectate vor aduce fata in fata masternazii cu reprezentati ai invatamantului, opiniei publice si societatii civile, ajuntandu-i sa gaseasca impreuna solutii practice la provocarile invatamantului romanesc, precum: descentralizarea invatamantului, evaluarea calitatii actului didactic si a performantelor profesionale ale dascalilor, rolul parteneriatelor in cresterea calitatii educatiei, dezvoltarea institutionala pe baza de proiecte, rolul scolii in ameliorarea crizei economice si sociale. Efectele multiplicatoare ale acestui proiect sunt evidente prin caracterul lui educational. Beneficiarii lui nu sunt doar cadrele didactice care vor participa la cursuri, ci si elevii care vor beneficia de pe urma pregatirii lor si in ultima instanta comunitatea scolara si sociala din care fac parte. Publicatii si alte rezultate: 100 cadre didactice specializate in domeniul asigurarii calitatii invatamantului - 4 workshop-uri derulate - participanti la workshop-uri - pliante elaborate, afise - 6 anunturi de presa - 12 cursuri publicate (format electronic pe platforma e-Learning si pe suport de hartie)

1.6. Sustenabilitate Potenţialul de multiplicare este legat in primul rand de impactul pozitiv imediat pe care îl va avea proiectul asupra mediului educational si social din care provin persoanele grupului tinta care au beneficiat de programul de formare continua in Asigurarea calitatii invatamantului. Ele vor putea beneficia in continuare de consultatii din partea echipei de proiect atunci cand vor intampina dificultati in activitatea lor profesionala sau vor putea participa in continuare la alte programe de formare continua care se vor adresa cadrelor didactice. Persoanele care au beneficiat de programele de instruire şi formare din cadrul acestui proiect vor fi monitorizate, pentru a se cunoaşte cu exactitate care va fi impactul pe termen scurt şi lung pe care cunoştinţele asimilate aici l-a avut asupra adaptarii lor profesionale. După implementarea proiectului, având în vedere impactul pozitiv pe care acesta îl va avea asupra grupului țintă, ținând cont și de faptul că proiectul nostru promovează ideea formarii continue a personalului didactic, se vizează extinderea ariei de acțiune asupra altor grupuri în direcția educației și consilierii, dar și furnizarea de noi programe de instruire care să vină în sprijinul formării continue a resurselor umane din invatamant. Trebuie sa mentionam si faptul ca programul proiectat in Asigurarea calitatii invatamantului este integrat Departamentului pentru Pregatirea Personalului Didactic functional in cadrul Universitatii noastre, ale carui obiective urmaresc tocmai formarea initiala si continua a cadrelor didactice. Fiind centrati pe cercetare in educatie, vom cauta ca permanent sa venim cu oferte centrate pe nevoi reale de formare in invatamant, ancorate deci in realitatea socio-educationala, astfel incat oferta noastra sa fie de un larg interes in randul scolilor muresene si nu numai. De asemenea vom urmări să oferim și consultanță în domeniul educatiei și a atragerii de fonduri europene pe programe educationale. Vom incerca sa ne centram si pe categoria de cadre didactice disponibilizate. Chiar si pentre aceasta categorie există alternative. De pildă, învăţământul online este foarte puţin cunoscut şi uzitat în ţara noastră. De asemenea, există posibilităţi de reconversie sau recalificare profesională, pe care adeseori dascălii le ignoră. Proiectul de faţă poate deschide orizonul unor noi proiecte prin care sa ajutam cadrele didactice să facă faţă provocărilor şi dificultăţilor actuale de pe piaţa muncii. Sursele de finanţare pe care le avem în vedere vor fi cel puţin următoarele: surse proprii, surse ale celor care vor beneficia de consultanţă şi instruire și care nu fac obiectul unor programe de finanțare ulterioare, surse de finațare prin alte programe, inclusiv prin POS DRU. Actualizarea permanenta a continuturilor, adaptarea lor la nevoile reale ale invatamantului romanesc, incercarea noastra permanenta de a ne alinia la standardele de educatie europene, sunt doar cateva dintre premisele care stau la baza intentiei noastre de a continua ceea ce deja are traditie in Universitatea nostra - formarea continua a cadrelor didactice. 1.7. Echipa de proiect Echipa de management Manager proiect Responsabilităţi: - Urmărirea şi verificarea respectării termenelor de derulare şi implementare a proiectului - Participarea alaturi de partenerul la proiect la procesul de selectie a persoanelor grupului tinta

Coordonarea procesului de promovare a proiectului Urmarirea procesului de derularea a programului de instruire si verificarea calitatii acestuia - Conducerea echipelor de pregatire si implementare a worshop-urilor - Coordonarea procesului de evalare finala a cursantilor in cadrul examenului de disertatie, precum si a procesului de evaluare a proiectului - Conducerea sedintelor echipei de proiect - Elaboarea rapoartelor narative - Mentinerea legaturii cu autoritatea contractanta - Asigurarea achiziţiilor - Controlul financiar al proiectului - Evaluarea cercetarii stiintifice a cadrelor didactice - Promovarea proiectului - Evaluarea formatorilor - Elaborarea strategiei de continuare a proiectului Asistent manager proiect Responsabilitati: - Organizarea cursurilor - Administrarea documentelor - Asigurarea necesarului de materiale consumabile, multiplicare cursuri şi materiale didactice pentru cursuri, materiale necesare evaluarilor - Elaborarea de pliante - Organizarea sedintelor - Eliberarea de adeverinte pentru cursanti - Controlul juridic al proiectului - Colaboreaza cu secretariatul Departamentului pentru Pregatirea Personalului Didactic in ceea ce priveste programarea orarelor, a examenelor etc. Manager de resurse umane Responsabilităţi: - Participa la selectia persoanelor din grupul tinta - Se asigura de procedura de inscriere a persoanelor din grupul tinta - Elaboreaza contracte de scolarizare cu titlu gratuit si coordoneaza procesul de incheiere a acestora cu persoanele din grupul tinta - Organizeaza grupurile de lucru, elaboreaza orare si urmareste respectarea acestora - Tine permanent legatura cu beneficiarii - Se asigura de toate documentele necesare evaluarii semestriale si finale (a disertatiei) - Conduce procesul de identificare a invitatilor speciali la workshop-uri si mentine legatura cu acestia - Coordoneaza echipa de formatori - Organizeaza intruniri gen teambuilding cu echipa de proiect - Asigurarea legăturii cu beneficiarii si partenerii proiectului Echipa de implementare a. Formatorii implicat in proiect Echipa de formatori este alcatuita din cadre didactice universitare de specialitate, profesori, conferentiari si lectori, doctori in stiintele educatiei si psihologie. Responsabilitati: - pregatirea si derularea cursurilor, aplicatiilor si a proceselor de evaluare continua si finala a participantilor -

elaborarea materialelor de instruire – actualizarea cursurilor, publicarea lor, elaborarea de fise pedagogice - coordonarea activitatii de cercetare a masteranzilor pe domeniile pe care sunt titulari - imbunatatirea permanenta a metodelor didactice proiectate - participarea la sedintele echipei de proiect etc. b. Coordonatorii de workshop-uri Responsabilitati: - Identificarea invitatilor speciali - Coaborarea cu echipa manageriala de proiect in ceea ce priveste promovarea workshop-urilor - Impartirea de fluturasi, pliante - Coordonarea derularii efective a workshopu-urilor – amenajarea salilor, primirea invitatilor si a participantilor, scrierea diplomelor de participare, organizarea pauzelor din cadrul acestor manifestari -

BIBLIOGRAFIE Androniceanu Armenia (2004), Managementul proiectelor cu finanţare externă, Bucureşti: Editura Universitară; Bargăoanu, Alina (2009), Fondurile europene, Stratgii și promovare și utilizare, București: Editura Tritonic Chivu R. (2008), Elemente generale de managementul educatiei, București: Editura Meronia; Cusworth J., Franks T. (2002), Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare, Bucureşti: Editura ALL; Dăneţ Adrian (2001), Managementul proiectelor, Braşov: Editura Disz Tipo; Gareis, L. (2010), Happy Projects (editia a II-a), București: Editura ASE; Ghergut, A., Ceobanu C. (2009), Elaborarea si managementul proiectelor în serviciile eductionale. Ghid practic, Iași: Editura Polirom; Lessel W. (2007), Managementul proiectelor, București: Editura ALL; Lock, Dennis (2010), Managementul proiectelor, București: Editura Monitorul Oficial Marian L. (2001), Managementul proiectelor, Târgu-Mureş: Editura Efi-Rom; Mocanu Mariana, Schuster Carmen (2001), Managementul proiectelor, calea apre creşterea competitivităţii, Bucureşti: Editura All Back; Mocanu Mariana, Schuster Carmen (2005), Managementul proiectelor, Bucureşti: Editura CH Beck; Oprea Dumitru (2001), Managementul proiectelor: teorie şi cazuri practice, Iaşi: Editura Sedcom Libris; Tomulețiu Elena-Adriana (2012), Managementul Proiectelor – Curs, format electronic Young T.L. (2008), Managementul proiectelor de succes, București: Editura Rentrop&Straton; * * * Glosar De Termeni Pentru Managementul Proiectelor, * * * http://www.Pmforum.Org/Library/Glossry/