Analiza Posturilor Evaluarea Performantelor Si Remunerarea [PDF]

Zitiervorschau

Analiza posturilorevaluarea performanţelor şi remunerarea

Autor : CARMEN NOVAC

1

“Este evident că factorul uman are o sensibilitate

aparte şi, drept consecinţă, trebuie să îi acordăm o atenţie specială, evidenţiată, prioritar, şi prin metodele de formare apelate. Pentru că cine crede că deţine adevărul absolut în atât de delicatul proces al formării riscă să comită cel puţin câteva erori fundamentale” Prof. univ. dr. Dan POPESCU

“Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce înţelegi din ce ţi se întâmplă” Aldous HUXLEY

“Aşa cum este mintea ta, este şi căutarea ta – găseşti ceea ce doreşti” Robert BROWNING

2

CUPRINS Capitolul 1. Curs 1. Introducere-Dezvoltarea strategiei resurselor umane 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane 1.2. Structură şi strategie Cursul 2. Resursa umană principala resursă a organizaţiei 2.1. Managementul Resurselor Umane 2.2. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane 2.3. Politica Resurselor Umane Capitolul 2. Cursul 3.- Analiza posturilor Bibliografie-capitolul 1. şi 2. Anexa 1. Chestionar pentru analiza postului Anexa 2. Interviu analiza postului-Plan de acţiune Anexa 3. Exemplu realizare analiză post Anexa 4. Model fişă post Anexa 5. Exemplu fişă post Anexa 6. Fişa de post – asistent de administraţie Anexa 7. Fişa de post pentru asistent director general Anexa 8. Fişa de post pentru secretară Capitolul 3. Evaluarea performanţelor resurselor umane Capitolul 4. Sisteme de remunerare

3

Capitolul 1. Curs introductivDezvoltarea strategiei resurselor umane În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor umane. Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc să rămână competitive. Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas. Noul management al resurselor umane presupune: • clarificarea rolurilor şi sarcinilor acestora; • stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor – motivarea acestora; • stimularea creativităţii; • recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor; • delegarea activităţilor; • crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior. În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual, confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţi reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane. Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai democratice, mai umane şi totodată mai productive. 1.1 Modele ale strategiei resurselor umane. În administraţia de rutină a cadrelor se solicită acum mai mult decât competenţă. • Se solicită îmbunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această perioadă • Existenţa unei noi strategii “la vremuri noi” – “oameni noi” În general, se iau în considerare următoarele două aspecte: 1. managementul resurselor umane 2. planificarea resurselor umane Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane, dartorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă. De exemplu, în Marea Britanie: - în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă; - în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi de muncă). Apar apoi o serie de modificări demografice - mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente); - procreerea mai scăzută;

4

De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei cu pregătire profesională mai bună. Criza de resurse umane, alături de criza de materii prime, surse energetice va determina obligatoriu un mai bun management al acestora. Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional: • educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic; • analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor, deprinderilor etc.); • aplicarea politicii ciclice a trainingului; • flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei care angajează. • piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în domeniu, ca şi cunoştinţe generale).

Activitate individuală: realizaţi un eseu cu tema: -Situaţia forţei de muncă în România, din aceste puncte de vedere.

O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a controlului conducerii (organelor de conducere aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nu numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând pe Winston Churchill “oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top)”. Un model foarte nou şi complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi Cowling (figura 1.1).

5

Factori de mediu - Muncă - Educaţional - Demografic - Legislativ - Economic Imagine mediu

Plan strategic

Analiza capacităţilor interne

Implementarea necesităţii Capacităţi în Structură

Stabilirea filozofiei

Sisteme

Definirea criteriilor de eficienţă / stabilire activităţi

Procese

Proiectarea activităţilor RU

Selecţie

Instruire şi dezvoltare

Analiză

Premiere

Relaţii de muncă

Ajutor mutual Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil

Mediu dinamic Modificare management

Control şi mentenanţă

Evaluare eficienţe Fig. 1.1 Model amplu al strategiei managementului resurselor umane - Lundy şi Cowling -

6

1.2 Structură şi strategie Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv avizat de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip consultanţă. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă ne gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi (piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată, ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura. În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ. Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri sunt următoarele: ♦ cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ? ♦ câte straturi (pături) sunt absolut necesare ? ♦ cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ? ♦ este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ? ♦ care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ? ♦ cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ? ♦ este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de lucru în echipă, mai bune ? Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus. Opţiunea 1. Structuri ierarhice tradiţionale. Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate în primul sfert de ani ai acestui secol, în concordanţă cu principiile “aşa numitului management ştiinţific”: ♦ Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei. ♦ Toţi şefii raportează unui singur superior. ♦ Anvergura controlului este limitată atunci când este posibilă la mai puţin de 10 oameni. ♦ Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos. ♦ Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii. ♦ Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei. ♦ Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice). ♦ Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul şi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate). Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii. În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă. Avantajele acestui tip de structură sunt: ♦ stabilitatea, ♦ conformitatea, 7

♦ controlul. Dezavantajele sistemului menţionat: ♦ inflexibilitatea, ♦ rezistenţa mare la schimbare, ♦ slaba comunicare, ♦ lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei. Opţiunea 2. Structuri “Organice” Este opusă primului tip – structurii mecaniciste – şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor în ultimii 30 de ani. ♦ Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul formal. ♦ Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi – situaţii diferite. ♦ Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare. ♦ Există o mare interacţie şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau statutul fiecăruia. ♦ Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea. Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o diagramă, sunt: ♦ flexibilitatea, ♦ capacitate mare la schimbări – adaptabilitate, ♦ comunicare foarte bună, ♦ o bună concentrare a eforturilor. Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinii şi lipsa unei structuri “bătută în cuie”, fapt care împiedică producerea în masă a articolelor cerute (repetare exactă). Opţiunea 3. Structuri matriciale Acest tip de structuri presupun introducerea unor elemente rigide, conform cărora, organizaţia se aliniază unui singur departament, adeseori “unui boss”, - figura 1.2.

8

Director general de divizie

Director R-D Produsul directorului A

Director tehnic

Director economic

Director marketing

Echipe formate din specialişti ai departamentelor

Produsul directorului B Produsul directorului C

Fig. 1.2 O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse. Dezavantajele care apar sunt posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă. Opţiunea 4. Structuri bazate pe procese Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru în jurul proceselor de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei. Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o schimbare radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului.

ORGANIZAŢIE DEZVOLTARE ŞI PROIECTARE CLIENŢI RELAŢII DEZVOLTARE

BILANŢ DIRECŢIA MANAGEMENT PROCES

CLIENŢI SOLICITĂRI

CLIENŢI CLIENT SERVICII

EVALUARE

Fig. 1.3 Structura unei organizaţii bazată pe proces 9

În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile determinante, la un moment dat. Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a clientului – figura 1.4.

CLIENT

1. Viteză şi răspuns imaginativ pentru fiecare client

CLIENT

CLIENT

Dimensiune umană afaceri unităţi. Echipe de lucru în prima linie. Forţe suport În linie

2. Suport şi rezistenţa federaţiei

Experţi

viziune valoare

3. Coeziune şi viziune

GMN

Un număr minim al nivelelor de management

GMN-reţea de directori generali ACŢIONARI Fig. 1.4 Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o serie de factori: ♦ Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unor structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate. ♦ Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile. ♦ Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale, deoarece cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificil să se schimbe rapid. ♦ Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi profesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigură o autonomie mai mare şi o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei.

10

♦ Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă rapid, având influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare. ♦ Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii. Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselor şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei. Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific al resurselor umane. Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor umane se pot menţiona: • Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se rezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării scopurilor organizaţiei. • Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un anumit segment al populaţiei. Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete. Cursul 2. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei Pornind de la definiţia lui Reece şi O’Grady conform căreia, principala latură a managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa managementului resurselor umane. O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta se desfăşoară, de cele mai multe ori, în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacă mai multe cerinţe, cum sunt acelea: • de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare; • de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea înconjurătoare şi creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată. Sistemul care să permită realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii de personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor. Completând abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementul unei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme: • piaţă de desfacere • sistem economic • sistem social. În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în cadrul sistemului de management al organizaţiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări. Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fi motivată astfel: 11

•

eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane. Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse; • resursa umană este singura creatoare de valoare şi, generatoare de creativitate. Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii. ♦ resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite; ♦ deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi; ♦ resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat; ♦ oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse; ♦ resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor; ♦ eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane; ♦ dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană. Resursele umane reprezintă resursa fundamentală a unei organizaţii. Aşa numitele activităţi, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile de muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor umane. La acestea trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivă pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, a comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altă parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei. Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie să conducă la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre ele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special. 2.1 Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria sistemică, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şi relaţiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelor preconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi. Managementul resurselor umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general. Această definiţie pune accentul pe latura practică a activităţii de management. În literatura de specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, un rezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea resurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei. Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şi definiţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul 12

conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizează gestiunea resurselor umane. Iată câteva definiţii uzitate ale managementului resurselor umane:

☺ ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronul şi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;

☺ complex de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului,

selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă;

☺ ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

☺ toate

activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;

☺ ansamblul

activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu reursele umane necesare;

☺ fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului.

Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensul abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul organizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit: • şcoala tradiţională de management: caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu precădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea resurselor umane este examinată punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare privită la nivelul întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de muncă este privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pe studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilor implicate de aceasta. • şcoala comportistă (behavioristă), conturată în special, în ultimele patru decenii; utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să pună în valoare, la un nivel superior, potenţialul resurselor umane. Concret se referă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi formarea microcolectivităţilor. • şcoala cantitativă adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor umane. • şcoala sistemică abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă 13

o sinteză a celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi tehnicile de diferite provenienţe. Abordarea sistemică a organizaţiei pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia: - sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi servicilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi serviciilor. - sistemul social: sistemul social conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi regulile şi conceptele care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaţii, comunicaţii, management, norme, etc.). - sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune în legătură sistemul tehnic cu sistemul social. Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă se influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şi implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de administrare. Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei. O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management. 2.2 Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile sunt structurate în funcţie de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte important în definirea organizaţională. Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict, cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului uman într-o organizaţie.

☺ şcolile clasice (mecaniciste) -

-

şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini; taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate; şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei subordonări şi pe descentralizare.

☺ şcolile moderne (organice) -

şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală dată de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea prin contacte sociale;

14

-

şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în ambele sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală; şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambele sensuri, motivare financiară şi socială; şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel: scopul organizării este acela, de a defalca în cele mai simple părţi posibile (operaţii), cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel organizatoric; structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare; efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi abstracte; managementul este asigurat formal şi impersonal; persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează niciodată indivizilor.

☺ Taylorismul

sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă

astfel:

munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia muncii sunt funcţiuni separate; sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid; controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale muncii şi mărimea recompensei; structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională (specializată). Un angajat poate avea mai mulţi superiori; orice proces neprevăzut este preluat de superiori. O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei. Taylorismul este folosit şi în foarte multe modele pentru studiul muncii.

☺ şcoala administrativă

Această şcoală are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt: specializarea pe posturi; unităţi administrative mici; structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice); structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei. Din punct de vedere al progresului adus, această teorie este, practic, pe acelaşi nivel ca taylorismul, dar este superioară şcolii administrative.

☺ şcoala relaţiilor, la baza căreia stau următoarele principii umane: -

-

o organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om - maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială; plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori); motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă ca cea financiară;

15

-

angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează rezultatele organizaţiei; ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul organizaţiei.

☺ şcoala

resurselor. Această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă factorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în cadrul instrumentelor de management.

☺ şcoala

sistemică. În ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în consideraţie a subsistemelor sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale sau noile teorii “system thinking”.

În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi creator. Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul organizaţiilor. Astfel, s-a trecut de la managementul forţei de muncă sau managementul personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementul resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii continue a activităţii tuturor angajaţilor). Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a constituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri. Principalele mutaţii s-au produs în: • modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă, conform teoriei clasice a întreprinderii, constituie individualităţi distincte în managementul resurselor umane); • salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru afectat şi efort – munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de rezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou, de potenţialul individual în managementul resurselor umane); • evaluarea performanţelor (formală şi birocratică - teoria clasică, stimulative în managementul resurselor umane); • stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa – teoria clasică), susţinută şi promovată în managementul resurselor umane. O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona resursele umane asfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru. Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are două categorii de obiective:

16

-

obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane; obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. 2.3 Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat, şi este formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şi de obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: • concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei; • integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei; • adeziunea personalului; • referirea la toate nivelurile ierarhice; • angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor; • motivarea personalului care obţine performanţe; • antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale; • existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei; • referirea la toate activităţile de resurse umane. Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organizaţiilor sunt: • politica de angajare; • politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor; • politica relaţiilor de muncă; • politica de sănătate şi securitate în muncă; • politica de motivare a salariilor; • politica implicării şi participării.

17

Cursul 3. Analiza posturilorCând aveţi nevoie de fişele de post De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument pur birocratic, menit să justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişele de post inutile, deoarece “ei ştiu cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişei postului sunt încălcate de către manageri”. De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista. Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi sistematizate astfel: salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut; în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post, acestea se dovedesc depăşite; descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” – salariatul se concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi pierde viziunea de ansamblu şi posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu este justificat de rezultatele obţinute; elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii dependente de participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de făcut şi asupra formalizării acestor lucruri. În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în sine. Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post şi a specificaţiilor de post – asigură buna funcţionare a altor activităţi specifice de resurse umane. Aşa că existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci când vrem să derulăm alte activităţi de resurse umane.

Studiu de caz: Doriţi să desfăşuraţi, la cererea unui departament, un anumit program de perfecţionare pentru personalul departamentului. Contactaţi posibile organizaţii furnizoare de servicii de pregătire a personalului şi constataţi că, în momentul stabilirii conţinutului programului de pregătire, trebuie să acceptaţi oferta care vi se face, pentru că nu ştiţi cu siguranţă ce nivel trebuie să atingă personalul departamentului. Aceasta deoarece fişele de post nu există sau nu sunt actualizate! Care este următorul pas în activitatea dvs. ca specialist în domeniul resurselor umane Studiu de caz: Discutaţi cu managerul unui anumit departament despre noile salarii în cadrul departamentului. Baza de discuţii este nesigură şi se sprijină pe părerea subiectivă a managerului de departament, întrucât nu există descrieri de post şi, prin urmare, nu poate fi făcută o evaluare obiectivă a posturilor! Creaţi un program pentru stabilirea sistemului de salarizare bazat pe obiectivele ficărui post.

18

Ce este analiza postului ? Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţial elegate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în care are loc investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei societăţii posturile suferă schimbări, fie prin diversificarea activităţilor, fir prin reducerea acestora. Necesitatea analizei posturilor • •

Furnizează înformaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în ceea ce priveşte sistemul de remunerare abordat; Susţine corectitudinea activităţii de personal-în cazul selecţiei şi al recompensării angajaţilor.

Datele obţinute în urma acestei analize constituie datele de intrare la creearea unui sistem de management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului de management de resurse umane sunt: 1. Proiectarea posturilor-instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizează necesitatea reproiectării sau chiar a desfinţării unui post; 2. Recrutarea şi selecţia –indiferent de metoda aplicată în scopul angajării, promovare sau recrutare externă, cerinţele postului trebuiesc definite prelabil în scopul reducerii costurilor de recrutare şi selecţie selectând pe cei mai potriviţi pentru a ocupa postul respective; se impune astfel o corelare cât mai bună a candidatului cu postul respective; 3. Instruirea-obligaţiile şi responsabilităţile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru a putea stabili necesităţile de instruire ale ocupantului său. Pe lângă necesităţie de instruire sunt identificate şi obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat; 4. Dezvoltarea carierei-transformarea angajaţilor firemelor, în angagajaţi fideli, se poate realize numai prin cunoaşterea şi susţinerea de către manager a aspiraţiilor în carieră ale angajaţilor din subordine. Identificarea necesităţilor postului şi corelarea acestora cu aspiraţiile angajaţilor ne conduc la menţinerea angajaţilor în firmele pe care le conduceţi. 5. Protecţia şi siguranţa angajaţilor-cunoaşterea cerinţelor postului ne permit, când este cazul să adoptăm măsuri de protecţie pentru angajaţii postului respective. 6. Evaluarea performanţelor-este strâns legată de analiza postului în sensul că pentru a ne permite o evaluare corectă a performanţelor anagajaţilor trebuie şă cunoaştem cerinţele postului, pentru a putea aprecia performenţele. 7. Remunerarea/recompensarea-prima etapă în clasificarea posturilor o reprezintă analiza cerinţelor acestuia. Clasificarea corectă a posturilor pe nivele ierarhice, favorizează elaborarea de sisteme de remunerare şi compensare cât mai corecte şi cât mai aproape de realitate. Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt în general managerul firmei, titularul postului şi superiorul acestuia. Analiza postului este un proiect extreme de important care trebuie foarte bine structurat, şi în acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce privesc resursele allocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor, responsabilităţilor fiecărui post.

19

În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului, se recomandă acordarea unei vize de către superiorul să ierahic, însî nu o viză formală, ci una bazată pe verificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi amlifice artibuţiile şi responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între percepţia ocupantului posturlui şi cel care realizează superfizarea, şeful ierarhic. Tehnici de realizare a analizei postului • Chestionare: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiori direcţi ai acestora( atunci când postul există deja în organizaţie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dacă posturile sunt complet noi).Chestionarele sunt utile când este necesară analiza unui număr mare de posturi: Avantajele utilizării chestionarelor sunt: • Economia de timp în strângerea datelor; • Posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din timp; • Costuri reduse ale proiectului; • Posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi deosebite de redactare a documentelor; • Generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor. Dezvnatajele: ¾ Posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului, fie celui care supervizează activitatea; ¾ Necesitatea unui volum important de timp ( şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace; ¾ Lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere , neanticipate. Informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarelor : ™ Denumirea postului; ™ Denumirea postului superiorului direct; ™ Denumirea posturilor supervizate; ™ O descriere sumară ( una – două fraze) a obiectivului general al postului în cadrul organizaţiei; ™ Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. După specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite, frecvenţa cu care sut îndeplinite sarcinile. • Observare directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se foloseşte de ocicei în parallel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o observare îndelungată. • Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază ( în locul chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarlor.

Activitate Practică: Aplicaţi chestionarul de analiza postului prezentat în Anexa 1 a cursului, apoi realizaţi un interviu relevant pentru analiza postului conform planului de acţiune prezentat în Anexa 2.

20

În cadrul companiilor analizele posturilor se concretizează în descrierea postului. Unii manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar sânjnitoare descrierea scrisă a posturilor. Analiza postului este legată de majoritatea activităţilor de resurse umane. Astfel, analiza postului foloseşte la: ♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este utilă titularilor de post, salariaţilor cu care aceştia intră în contact, managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv; ♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectării postului; ♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă informaţii extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; ♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile de selecţie pentru ocuparea posturilor vacante; ♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile de post ceea ce li se cere la noul loc de muncă; ♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de utilă pentru formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului; ♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot asigura o consiliere eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea conţinutului diferitelor posturi; ♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecţie corespunzătoare şi se cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi; ♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise despre ce trebuie să facă un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obţinute în muncă; ♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora şi se stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie. După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta. Fişa postului

Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formează descrierea postului. Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa, calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma analizei postului sunt prezentate într-un format standard, denumit fişa postului, care i d â d i l i â i ifi l i Diferenţe între descrierea postului şi specificarea postului Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: • • • •

întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei; vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.; proiectarea cash-flow-ului organizaţiei; alocarea costurilor pe departamente. 21

Informaţii din specificarea unui post de contabil: • • • •

studii superioare economice; cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină; înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare; capacitatea de a-şi asuma răspunderi.

A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea ce se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles care sunt sarcinile specifice acelui post. Specificarea postului poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai frecvent) ca o secţiune a descrierii postului. În continuare vă prezentăm un formular pentru întocmirea specificării postului. Specificarea postului Denumirea postului vizat…….…………………………………………………………………….. Data…………………….. Completat de……………………………………………………………………………………….. Funcţia……………………………………………………………………………………………... Departamentul……………………………………………………………………………………… Studii: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Experienţă: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Aptitudini: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Calităţi psihice: 1. ………………………………………………………………………………………………… 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Calităţi fizice: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Alte cerinţe: 1. …………………………………………………………………………………………………. 22

2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Fişa postului serveşte mai multor scopuri: √ Ajută la definirea postului pentru noi titulari. √ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare.

√

Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilo

Ce informaţii conţine fişa postului - Listă de control Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:

□ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □

Data întocmirii Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru) Obiectivele postului Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă este cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul direct al postului. Nivelul ierarhic pe care se plasează Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului acestuia în cadrul organizaţiei Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor Autonomia postului şi autoritatea acordată Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice, siguranţă şi protecţie, stres) şi a programului de lucru Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome, licenţe, certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe post

Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cu schimbările care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic. Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale: introduceţi o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu: “Îndatoririle includ, dar nu se limitează la…”. Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează folosirea creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să încurajaţi iniţiativa angajaţilor. Fişa postului 1. Descrierea postului Denumirea postului: ………………………………………………………………………………. 23

Locul desfăşurării muncii: ………………………………………………………………………… Condiţii fizice ale desfăşurării muncii: …………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….. Obiectivul/Obiectivele generale ale postului: ……………………………………………………... ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………... Nivelul ierarhic în cadrul firmei: …………….……………………………………………………. Relaţii cu alte posturi: ……………………………………………………………………………... Numărul şi denumirea posturilor subordonate: ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………... Numele subordonaţilor: …………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………... Denumirea postului superiorului direct: …………………………………………………………... Numele superiorului direct: ……………………………………………………………………….. Autonomia postului şi autoritatea acordată: ……………………………………………………………………………………………………... Salariul maxim: ……………………………………………………………………………………. Condiţii de muncă: ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………... Aspecte legate de protecţia muncii: ……………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………... Orar de lucru: ……………………………………………………………………………………… Pauze: ……………………………………………………………………………………………… 2. Principalele sarcini şi responsabilităţi ce revin postului ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………... 3. Specificarea postului 24

Cunoştinţe/Studii necesare: ………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………………... Experienţa solicitată: ………………………………………………………………………………. Aptitudini speciale: ………………………………………………………………………………... ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………... Data……………….

Data…………………

Data………………….

Semnătura superiorului direct ……………………

Semnătura managerului general ……………………..

Semnătura angajatului ………………………

Modificări: ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………... Fişa postului unui director de resurse umane Denumirea postului: Director de resurse umane Obiectivul postului: Crearea şi menţinerea unui climat de lucru care să faciliteze formarea unei forţe de muncă stabile şi eficiente; coordonarea şi conducerea tuturor activităţilor de resurse umane (planificarea resurselor umane, recrutare şi selecţie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor de beneficii şi de recompense, protecţia muncii). Sarcini şi responsabilităţi 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planifică activităţile de resurse umane. Organizează personalul departamentului de resurse umane. Recrutează, intervievează şi selectează angajaţi pentru posturile vacante. Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal ale firmei. Formulează şi comunică angajaţilor programele de recompensare. Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora în organizaţie. 7. Ţine evidenţa documentaţiei necesare activităţilor departamentului privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări, transferuri şi plecări din organizaţie. 8. Investighează accidentele de muncă şi recomandă măsurile corespunzătoare. 9. Intermediază raporturile dintre angajaţi şi conducerea firmei. 10. Realizează studii de piaţă pentru determinarea nivelului salariilor oferite de firmele concurente. 11. Întocmeşte bugetul pentru activităţile de resurse umane. 12. Participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plângerilor angajaţilor. 13. Redactează înştiinţările privind terminarea contractului de muncă; conduce interviuri de părăsire a firmei, pentru a detemina cauzele. 14. Se implică în negocierea şi redactarea contractelor colective şi individuale de muncă, alături de reprezentanţii sindicatelor. 25

Relaţii organizatorice • •

Postul este direct subordonat managerului general. Supervizează activitatea întregului departament de resurse umane. Specificarea postului

• • • •

Diplomă universitară, de preferinţă cu specializare în managementul resurselor umane. 3-4 ani experienţă în acest domeniu. Capacitatea de a înţelege comportamentul uman, de a conduce şi motiva oamenii, de a lua decizii. Abilităţi de comunicare.

Bibliografie [1] V. A. Chişu, “Management organizaţional”, Curs IRECSON – Manageri Resurse Umane, 2000. [2] I. Chivu, I. Popa, D. Curteanu, “Formarea formatorilor – De la teorie la practică”, Ed. Economică, 2000. [3] I. Stăncioiu, Gh. Militaru, “Management – Elemente fundamentale”, Ed. Teora, 1999. [4] M. Munteanu, I. Burtea, C. Novac, O. Muntean, “Managementul resurselor umane”, Curs organizat de programul Phare Tempus, 1999/2001. [5] *****, “Consilier – Managementul resurselor umane”, Ed. Rentrop & Straton, 2001.

26

Anexa 1 Chestionar pentru analiza postului Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________ Denumirea postului superiorului direct_______________________________________________ Numele superiorului direct________________________________________________________ Departament__________________________________________Data completării____________ 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?__________________________ ______________________________________________________________________________ 2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?___________________________________ ______________________________________________________________________________ 3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?______________________________________ _______________________________________________________________________________ 4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care le consideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile. a. îndatoriri zilnice: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

27

c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de: -munca celorlalţi: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -resursele materiale: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -buget/bani: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -informaţii: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament?

 Da

 Nu

Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 28

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.  Nici unul  Mai puţin de o lună  1-6 luni  6 luni – 1 an

 1 –3 ani  3 – 5 ani  5 – 10 ani  Peste 10 ani

11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post Abilităţi specifice:_________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Motivaţia şi abilităţile sociale necesare: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării___________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

29

14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului -conditiile fizice şi ambianţa:. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -condiţiile sociale şi colectivul: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ -condiţiile economice, inclusiv cele de plată: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Semnătura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinirea acestora?  Da

 Nu

Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

30

Anexa 2 Interviu pentru analiza postului

√ √ √

√

Plan de acţiune: Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe intervievat să-şi pună în ordine gândurile ci privire la post; După ce aţi reuşit să creeaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe candidat să vă povestească, pur şi simplu ce face el la seviciu zi de zi. Va fi mai degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii; Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, dar nici descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său; Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii şi la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct. Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile indeplinite in cadrul postului? 2. Care este rolul postului in contextul colectivului /sectiei / serviciului / atelierului etc? 3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor) 4. Care sunt responsabilitatile dvs.? 5. Care sunt relatiile interpersonale in colectivul de munca, cu superiorii si subordonatii? 6. Ce subordonati aveti ? Descrieti pe scurt posturile, numarul lor, responsabilitatile. 7. Ce relatii exterioare aveti cu clientii si furnizorii? 8. Care sunt constrangerile impuse de post? 9. Care sunt costrangerilile postului impuse subordonatilor? 10. Cum folositi timpul de lucru? 11. Ce dificultati intampinati in exercitarea muncii? 12. Care sunt cerintele postului privind pregatirea profesionala? Care este parerea dvs. cu privire la gradul in care corespundeti acestor cerinte? 13. Sunteti antrenat si in alte activitati colaterale postului (sindicat, activitati socialculturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ? 14. In ce masura va ajuta/sustrag de la indeplinirea sarcinilor profesionale? 15. Propuneri pentru eliminarea deficientelor sesizate.

31

Anexa 3 Exemplu realizare analiză post Forma analizei postului Intevievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-7-98 Titlul postului: agent de vanzari-cumparari Categoria postului: Vanzari Departament: Conducerea departamentului de vanzari-cumparari Statutul salarial: Contractant independent Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este Titlul postului: Director de vanzari Departament:Conducerea departamentului de vanzari-cumparari Sef: KAC Data interviului: 12-5-98 Aceasta analiza de post se concentreaza asupra postului de vanzator in domeniul proprietatii imobiliare (agent de vanzari-cumparari).Scopul acestui proiect a fost acela de a identofica principalele sarcini,responsabilitati, cunostinte si aptitudini asociate postului in cauza. Am intervievat persoana care ocupa postul de agent de vanzari sambata, 5 dec.1998. Acest post este compatibil persoanelor angajate in domeniul vanzarilor si cel al achizitionarii de proprietati pentru oameni de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de vanzari este responsabil sa-si solicite propria afacere; el trebuie sa faciliteze proprietarii in in procesul de vanzare a proprietatii cat si sa ajute potentiali cumparatori in achizitionarea de proprietati. Agentul de vanzari nu este responsabil doar pentru marketing, vanzari si achizitionarea de proprietati, ci este responsabil in acelasi timp cu cererile mereu in schimbare asociate cu mentinerea licentei in domeniul proprietatii imobiliare. Ca om al pietei, un agent de vanzari este responsabil pentru solicitarea propriei afaceri incluzand aici identificarea proprietarilor existenti care ar dorii sa vanda, contactarea acestora si fiind disponibil sa raspunda la diferite cerinta a potentialilor clienti. In performarea acestor datorii de marketing, agentul de vanzari nu incearca doar sa solicite afacerea, ci incearca sa o asigure in acelasi timp. Odata ce agentul identifica un vanzator, el sau ea este responsabil sa ofere o mana de ajutor in ceea ce priveste efortul de a achizitiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie sa-si dezvolte o intelegere fata de client cu scopil de a asigura o decizie de achizitionare satisfacatoare. Agentul nu apreciaza doar nevoile cumparatorului, ci este responsabil si pentru conceperea contractului de achizitionare, aranjeaza estimarea si evaluarea casei si stabilirea unei relatii atat cu organizatia mama cat si cu agentul de ipotecare cu scopul de a cauta finantare. In realizarea indatoririlor mai sus mentionate, este important ca agentii de vanzari sa stie sa asculte constructiv si sa comunice eficient, atat in oral cat si in scris. Mai mult de atat, agentii trebuie sa posede aptitudini de organizare, finante si vanzari; trebuie sa aibe cunostinte majore si o intelegere profunda a pietei. Vorbind in mod general, un agent de vanzari este responsabil pentru transferul de proprietate de la un individ la altul. D.O.T. Titluri de ocupatii si codul numeric Titlu : Agent de vanzare cumparare in domeniul achizitionarii de proprietati Cod numeric: 250.357-018 Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munca SUA; Administratia de Angajare si Perfectionare; Dictionarul de Titluri pentru Ocupatii

32

Lucruri majore Comportamentul obligatoriu

% timpului total

Importanta/ Criticalitatea

Media fregventei performantelor

Marketing 1. Folosind registrelor cu taxe pentru proprietati se identifica o lista a proprietarilor care ar dorii sa vanda 2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o lista cu programari 3. Performarea unor locatii preliminare si a unor tipuri de evaluari de case a caror valoare sa fie folosita ca prospect 4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca afacerea cu clientii si a obtine o lista 5. A raspunde la telefoon si completarea unor chestionare de catre potentialii cumparatori sau vanzatori pentru a pune pe picioare legaturi cu clientii 6. Continuarea cu telefoane catre potentiali cumparatori pentru a pune pe picioare legaturi cu clientii

1

6

8

9

8

8

1

3

7.5

3

8

7.5

2

5

9

1

8

9

Coordonarea vanzarilor de proprietati 7. Organizarea unor pelegrinari cu proprietarii pentru a recomanda reparatii si diferite schimbari pentru a ridica siguranta casei 8. Case gazda ce urmeaza a fi vizitate de catre public pentru a atrage potentiali cumparatori 9. Pregatirea unor liste de contracte cu vanzatori de casa cu scopul de a le scoate pe piata catre potentiali cumparatori 10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clientilor contact direct si pentru a putea sa se inscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service 11. Subscrie descrierile de proprietate către MLS, ziare locale, alte persoane de relaţii şi coordonatorilor care se ocupă de vizitara caselor cu scopul de a atrage cumpărătorii 12. Face publicitate la proprietăţi în

1

7

6

2

1

6

10

7

6

1

7

6

3

7

6

1

7

6

33

media locală în scopul de a atrage cumpărătorii 13. Pune afişe “De vânzare” în 1 7 curţile din faţa proprietăţii în scopul de a atrage potenţiali cumpărători 14. Concepe şi distribuie broşuri şi fluturaşi pentru proprietăţile care 2 7 sunt de vânzare cu scopul de a atrage cumpărători 15. Livrează ofertele primite de la potenţiali cumpărători şi consultă 5 8 vânzătorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei Facilitarea cumpărării de proprietăţi 16. Determină nevoile, posibilităţile de plată şi alte cerinţe ale potenţialilor cumpărători; alte cerinţe 9 7 ar putea fi: şcoli în apropiere, îngrijirea zilnică, locul de muncă şi locuri de joacă, cu scopul de a satisface nevoile cumpărătorilor 17. Conduce clienţii la diversele case 25 7 şi vecinătăţi pentru a evalua potenţiale oportunităţi de cumpărare 18. Scrie în formă completă contracte 6 8 de cumpărare cu potenţiali cumpărători 19. Redactează contra-oferte pentru a 1 5 le prezenta potenţialilor vânzători 20. Stabileşte o evaluare cu o 1 5 societate de împrumuturi pentru a confirma valoarea proprietăţii 21. Stabileşte inspecţii ale caselor şi 1 5 o evaluare a controlului ciumei 22. Măsoară fiecare cameră a casei 2 8 pentru a înregistra datele în documentaţie 23. Contactează organizaţii titulare 1 5 pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociază 24. Contactează organizaţii titulare pentru a demara procedurile privind 1 8 titlul de proprietate legate de acordul de cumpărare 25. Subscrie contractele obţinute 1 7 unui broker pentru revizuire şi aprobare 26. Stabileşte întâlniri cu brokeri 1 3 ipotecari pentru a evalua posibilităţile de plată ale 34

6

6

6

8

7,5

7 6 6 6 6

7

6

7

6

cumpărătorului şi a stabili finanţarea Educaţie continuă 27.Tururi pe la casele disponibile pe piaţă pentru a cunoaşte cât mai mult din ceea ce este de vânzare 28. Participă la şedinţele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 29. Participă la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum şi la alte forumuri educaţionale, cu scopul de a menţine o atitudine licenţiată şi profesionistă

6

1

7

1

3

7

1

7

7

Comportamente/Diferenţierea sarcinilor Îmbunătăţirea performanţelor slabe

Comportament profesional/Declaraţi a sarcinilor

6

9

Incident critic Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publice sunt înregistrate şi puse într+un fişet pentru viitor. Intervievatul meu a spus că se simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atunci când intră în contact cu ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. La astfel de contacte cei deranjaţi doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi. Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine demnă şi a explicat că el şi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă o invitaţie la masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze. Clientul a acceptat invitaţia şi două luni mai târziu clientul şi-a schimbat pe neaşteptate poziţia. Intervievatul meu a fost luat în considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de perseverenţa şi profesionalismul lui”. O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nu sunt de vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a fost acceptată şi contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul încearcă să ia un candelabrudin sufragerie, spunând că a dorit să-l treacă în contract. Vânzătorul era dispus să violeze contractul dacă nu ar fi putut să ia candelabrul. Cumpărătorul a rămas neînduplecat deoarece candelabrul era o parte integrantă a casei. Intervievatul meu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentul cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil să determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la un compromis. Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorul şi-a ridicat oferta cu 75 USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USD pentru a acoperi costul înlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenţilor, explicând diferite 35

13

15

18

opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare. Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea într-un ziar local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită pentru înregistrare. Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a făcut broşuri speciale şi, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne către casa respectivă, intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe porţiunea de la strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar toate datele limită. O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţul vânzătoarei o părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea sa luptat pentru a deveni independentă, să-şi crească fiul şi să finanţeze singură casa. Ea dorea să vândă pentru că urma să se recăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a izbucnit în plâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării ei emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a independenţei şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta. Deoarece intervievatul meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şi să cunoască motivul pentru care dorea să vândă, a încercat să îi explice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei pentru a păşi într-una nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care vindea că, în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea (după trei contra-oferte) şi a participat la nuntă. Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o plată cash, dar cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea unor case cu preţuri mici, intervievatul meu a convins cumpărătorul să caute o casă mai scumpă, care îndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vânzătorul amâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai mică decât cea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoştea posibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu acesta şi cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea, că locuinţa fusese scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorul era dispus să accepete alte condiţii de vânzare decât cele uzuale. Rămânând la curent cu disponibilitatea produsului şi cu posibilităţile financiare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a conceput un pachet de vânzări creativ.

36

Anexa 4 _ Model fişă post Fişa postului 1. Denumirea postului: 2. Departament: 3. Subordonat: 4. Subordonează: 5. Experienţă în domeniu: 6. Studii necesare (de exemplu): • Studii superioare: • Studii post universitare în domeniul: • Studii post universitare de management tip………; • Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate; • Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale); • Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării; • Cunoştinţe bune de limba engleză; • Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab; 7.Profil (de exemplu) • Abilităţi manageriale; • Organizat; • Abilitatea de a lucra în colectivitate; • Comunicativitate; Obişnuinţa de a lucra în stress; • Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile; • Autoperfecţionare; 8.Avantaje: 9.Atribuţii/Responsabilităţi: 10.Competenţe: ™ Interne: ™ Externe: 12.Pachet salarial(de exemplu): Salariu; salariu de merit; Prime trimestriale; Telefon celular; maşină.

37

Anexa 5 Exemplu fişă post FIŞĂ DE POST Denumirea postului: Inspector de vânzări Secţia: Vânzări pentru conturi speciale Denumirea postului managerial: Director Departamentul: Vânzări de vânzări Codul postului: Centru de plăţi: Loc: Bucureşti Principala responsabilitate Principala responsabilitate a inspectorului de vânzări pentru conturi speciale este de a dezvolta relaţii de afaceri pe termen lung cu supermagazinele, asigurând o creştere profitabilă, în conformitate cu standardele Obiective-cheie 1. Realizarea bugetului de vânzări 2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări, standarde de merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politica companiei 3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei Responsabilităţi-cheie Vânzări 1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi (ex.: rabaturi, plăţi) 2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client 3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor si să ia măsuri corective acolo unde este cazul Distribuţie • Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător • Stocuri optime • Momentul potrivit • Comunicare adecvată • Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare • Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de livrare • Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali • Standardele de merchandising • Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie • Nivelul optim al stocurilor • Elaborarea de planograme Bunuri • Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica companiei • Să se asigure că livrarile respective sunt administrate corespunzător • Sunt plasate in poziţiile cele mai bune 38

• 100% exclusivitate in permanenţă pentru produsele companiei • Stocare adecvată Activităţi promoţionale • Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă şi maximizarea vânzărilor • Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de merchandising ale companiei Clienţi • Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea unor relaţii de afaceri pe termen lung • Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele • Volumul vânzărilor • Termeni comerciali (rabaturi, plăţi) • Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.) • Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazinele Imagine • Să asigure protejarea si îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile desfăşurate în teritoriu: • Produsul comercializat este în stare perfectă • Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice • Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi • Să se asigure că vehiculele companiei cu/fară marca de fabrică sunt curate în interior si în exterior permanent • Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu standardele companiei, să fie un exemplu Echipa • Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp • Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări (marchandiseri, reprezentanţi de vânzări) în echipă • Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă • Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilitaţile în maniera convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere • Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini responsabilitaţile Controlul costurilor • Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.) • Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a eficienţei Receptivitate • Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi: • Noi debuşee • Închiderea unor debuşee • Activitatea concurenţei Conducerea • Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi creează un puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual

39

Anexa 6 FIŞA DE POST Asistent de administraţie

Subordonat al: • Managerului de resurse umane Aptitudini necesare: • Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere • Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire • Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi punctuaţie • Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte • Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office • Să aibă abilitatea de a manipula toate toate echipamentele moderne de birou • Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor • Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de presiune a timpului Responsabilităţi: • Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că tote sunt prezentate la timp • Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele vizuale • Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un program soft cu calendar • Să îndeplinească funcţii administrative • Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei • Să conducă activităţile uzuale • Să programeze întâlniri interne şi externe • Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU • Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi • Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie • Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.

40

Anexa 7 Fişa de post pentru asistent director general FIŞA POSTULUI ASISTENT DIRECTOR GENERAL 1. TITULAR 2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE 3. SUBORDONAT – Director General 4. CONDIŢII DE ANGAJARE - Studii superioare; - Limba engleză; - Operare PC; - Experienţă în domeniu; - Carnet auto. 5. OBIECTIVE - Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei; - Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei; - Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii desfăşurate de firmă. 6. RESPONSABILITĂŢI 1.Responsabilităţi specifice: - Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune acesta; - Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi actualizarea acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.); - Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unor programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a scadenţelor); - Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după consultarea superiorului; - Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor, prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri; - Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sau extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari; - Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice; - Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu; - Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora; - Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate; - Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele competente; - Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate; - Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare; - Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor emidse; 41

- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a documentelor. 2. Responsabilităţi generale: - să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general; - să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii; - ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea permanentă a cunoştinţelor; - să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general; - să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma şi să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale firmei; - să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a departamentului; - să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la care au acces atăt pentru firmă cât şi pentru clienţi; - să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi ataşament faţă de firmă; - să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită ireproşabile; - să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului; - să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă. 7.INSTRUIRE -participarea la programele de training şi retraining; -consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate; -îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC; -îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză. 8.EVALUAREA REZULTATELOR -periodic,conform procedurii stabilite de firmă; -aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

42

Anexa 8 Fişa de post pentru secretară 1.Identificarea postului: 1.1.Denumirea postului: Secretară ; 1.2.Departamentul: Secretariat; 1.3.Cerinţe: studii: medii ; vârstă minimă; 25 de ani; 2.Relaţii ierarhice: 2.1.Se subordonează: Directorului General Adjunct; 2.2.Coordonează: nu este cazul; 3.Obiectivul postului: ¾ Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea de către manager a unor contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei; ¾ Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor şi documentelor la nivelul firmei. 4.Relaţii funcţionale: 4.1.Departamentul: cu toţi membrii Departamentului Tehnic şi Departamentului Comercial; 4.2.Directorii: Directorul General;Directorul General Adjunct 5.Cursuri de pregătire:Curs de Stenodactilografie şi Secretariat; 6.Testarea cunoştinţelor:la angajare şi la fiecare 6 luni; 7.Raportări şi formulare utilizate: 7.1. Registru intrări-ieşiri; 7.2. Facturi ; 7.3. Ordine de plată către bancă şi trezorerie; 7.4.Delegarea sarcinilor; 7.5.Pregătirea unei şedinţe; 7.6.Concluziile unei şedinţe; 7.7.Evidenţa abaterilor / accidente; 8.Atribuţiile postului de muncă: a)Lista de activităţi : - Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune acesta; - Efectuează unele lucrări de specialitate ( organizarea situaţiilor încasărilor şi actualizarea acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, gestionare dosare personal, efectuarea unor formalităţi financiare etc.); - Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după consultarea managerului; - Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor, prelucrarea lor sub formă de bibliorafturi centralizatoare; - Redactarea de lucrări în formă finală, cum ar fi: informări pe baza documentelor primite sau extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari; - Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice; - Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu; - Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora; - Primirea persoanelor din afara firmei şi îndrumarea acestora spre persoanele competente; 43

- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a documentelor. b)îndatoriri ocazionale: - să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie; - să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii; - să-şi ridice continuu nivelul de pregătire profesională prin reînnoirea permanentă a cunoştinţelor; - să ducă la îndeplinire sarcinile date de managerul general adjunct; - să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi al departamentului; - să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la care au acces atât pentru firmă cât şi pentru clienţi; - să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită ireproşabile; - să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului de secretariat, asigurând întotdeauna protocolul. - Realizarea situaţiilor facturilor pe lucrări destinate analizei contractuale realizate de departamentul tehnic; - La cerere execută orice sarcină legată de post. c)Atribuţiile în domeniul calităţii:nu este cazul; 9.Programul de lucru:de la ora 8 la ora 16,30 cu pauză de masă 30 de minute; ƒ Condiţii fizice: -muncă de birou, ambianţă plăcută; ƒ Natura muncii: muncă în echipă, combinată cu muncă individuală; 10.Ţinuta de lucru: ţinută decentă; 11.Limită de competenţă:nu este cazul; 12.Mijloace din dotare:calculator de birou;copiator, imprimantă 13.Durata colaborări:nedeterminată Încetarea colaborării: Promovarea în structura ierarhică:Asistent Manager; 14.Completări şi modificări: Data: Titularul postului, Semnătura

Data,

Director General Adjunct, Semnătura, Data,

44

Capitolul 3.- Cursul 4. Proiectarea şi evaluarea posturilor Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie. Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea verticală a muncii se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun structura organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii. Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că ei trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile. Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate în figura 1. De asemenea, folosirea informaţiilor furnizate de analiza postului sunt prezenate în figura 2. Evaluarea postului = stabilirea importantei postului respectiv in raport cu alte posturi din aceeasi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialitati diferite, pe de alta parte. ) Se construiesc raporturi de importanta in plan vertical, in aceeasi meserie sau specialitate, si in plan orizontal, in raport cu alte meserii si specialitati. ) Raporturile de importanta se reflecta ulterior in analizele de stabilire a gradului de complexitate a lucrarilor si in scarile de salarizare.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi are ca scop evaluarea performanţelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că, după unii autori, evaluarea posturilor are şi alte obiective, în afara celui deja menţionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o organizaţie, şi anume: • • • • • •

compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii; măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a posturilor); reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere a diferenţelor dintre posturi; stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor; desfăşurarea negocierilor privind salarizarea; selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor. 45

Planificarea personalului Recrutare

ANALIZA POSTURILOR (ANALIZA MUNCII)

Selecţie

DESCRIEREA POSTURILOR SPECIFICAŢIILE POSTURILOR

Orientare Evaluare Recompense Pregătire Disciplină Siguranţă Reproiectarea posturilor

Fig. nr. 1. Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane (după D.J. Cherrington)

ANALIZA POSTURILOR

Etapele procesului analizei posturilor

Pregătirea descrierii postului Ce necesită postul

ACTIVITĂŢILE MRU CARE FOLOSESC INFORMAŢIILE ANALIZEI POSTURILOR

Elaborarea specificaţiei postului Persoana necesară

• • • • • • •

Recrutare Selecţie Evaluarea performanţei Pregătire şi dezvoltare Planificarea şi dezvoltarea carierei Siguranţă-protecţie Proiectarea postului

Fig. nr. 2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor (După J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

46

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor etape: -

-

procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează, de regulă, prin analiza postuilui respectiv; identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; sunt avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa decizională a postului (autonomia) etc.; în ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea” postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizaţiei. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării şi metoda ierarhizării.

Metode de evaluare a posturilor Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum şi manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului mare de posturi existent în majoritatea organizaţiilor, unde acest proces necesită un volum important de muncă; astfel, adeseori, demersul respectiv constă în identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului activităţii lor cu cel al posturilor-cheie. Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise în continuare. Metoda punctelor Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul unei relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul de puncte cu care au fost acreditate. Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în parte. Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie din fiecare grupă de posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative). Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie să existe un acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determină importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare. 47

Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile, responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această teorie a fost treptat înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie trebuie şă-şi selecteze propiul set de factori, în funcţie de cerinţele sale specifice. De exemplu, pentru posturile “productive” pot fi utilizaţi factorii: îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori, precum: cunoştinţe, responsabilitate, cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factori de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de reprezentanţii salariaţilor. Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul fiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite trepte sau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui. Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 1): Tabelul nr. 1 Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul “abilităţi” Subfactor Nivel Descriere 1.Abilităţi mintale A • Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii identice ce necesită un răspuns mecanic; B • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+, -, *, /, %), un vocabular bogat şi/sau să înţeleagă şi să pregătească scrisori şi rapoarte standard. Este necesară analiza/inspecţia datelor, adică verificarea, compararea, verificarea după liste de control. C • Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sau să se descrie o secvenţă de evenimente sub forma unui raport, să compună şi să prelucreze scrisori nestandard în limitele unor îndrumări. Se cere analiza de date pentru a identifica caracteristicile vizibile. D • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule mai complexe şi/sau să se sumarizeze o configuraţie de evenimente şi să se înţeleagă o terminologie variată pentru a pregăti un raport. Este necesară analiza datelor pentru a prezenta rezultate. E • Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţi mintale, de la abilităţi profesionale până la o gândire interpretativă şi constructivă pentru a ajunge la soluţii optime. Este necesară analiza de date şi opinii pentru a da sfaturi referitor la o acţiune. F • Este necesar să se aplice “experienţa” profesională pentru a se aprecia, evalua, descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor şi a situaţiilor unei afaceri pentru a putea astfel acţiona. Este necesară o gândire şi o judecată constructivă şi analitică pentru a evalua diferite cursuri de acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se adapteze la mediu. G • Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamă de expertize în vederea rezolvării de probleme şi situaţii complexe, nesimilare, ce ridică frecvent probleme noi şi nerecurente. Soluţiile pretind o gândire originală, abordări pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii noi. 48

2. Abilităţi în operarea echipamentelor (neuromotorii)

3. Abilităţi în relaţiile interumane

A

•

B

•

C

•

D

•

A

•

Este necesară competenţa manuală în scrierea şi folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi : fotocopiator, aparat de legat sau ghilotină. Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi coordonare în operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maşina de scris, calculatorul (fără o pregătire specială în dactilografie) etc. Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prin instruire profesională specifică, atenţie mărită şi coordonare în operarea unor echipamente specializate, cum ar fi: echipamentele grafice – de proiectare etc. Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru a opera cu echipamente complexe; operaţiuni variate asupra unor echipamente/maşini complexe, reacţia senzorială fiind considerată critică.

Titularului i se cer maniere normal respectuoase /politicoase în modul de adresare cu ceilalţi. B • Titularului postului I se cer maniere respectuoase /politicoase şi tact în transmiterea şi/sau primirea de informaţii. C • Titularului postului i se cere să prezinte şi să explice informaţiile ce afectează deciziile de zi cu zi. D • Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii în discuţii sau în detaliile procedurale sau operaţionale. E • Titularului postului i se cere să prezinte propuneri celorlalţi, folosind o argumentaţie abilă şi mijloace vizuale de prezentare care să aducă schimbări şi îmbunătăţiri la nivel strategic. Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la altul; de exemplu, abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea punctelor; aceasta se face în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în continuare un alt exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori şi grade în funcţie de importanţa lor relativă (tabelul nr. 2): Tabelul nr. 2 Repartizarea punctelor pe factori Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe grade Ponderea maxim şi subfactorului pondere în total post I II III IV -%Aptitudini (abilităţi)

260 26%

Efort

240 24% 360 36%

Responsabilitate

1.Cunoştinţe 2.Experienţă 3.Iniţiativă 4.Fizic 5.Intelectual 6.Pentru politica firmei 7.Pentru munca subordonaţilor

35 20 10 20 40

70 40 20 40 80

105 60 30 60 120

140 80 40 80 160

14 8 4 8 16

20

40

60

80

8

40

80

120

160

16

49

Condiţiile postului Total punctaj posibil

140 14%

1000 100%

8.Pentru relaţiile cu clienţii 9.Pentru fondurile băneşti ale firmei 10.Condiţii de lucru 11.Riscuri inevitabile

20

40

60

80

8

10

20

30

40

4

20

40

60

80

8

15

30

45

60

6

250

500

750

1000

100

Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie în următoarele etape: • examinarea descrierii detaliate a postului; • determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecărui factor; • obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor. Tabelul nr. 3 Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor) Posturi Subfactori Total Rang SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF SF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Muncitor 20 10 5 70 10 10 0 15 5 70 50 265 V necalificat Muncitor 40 45 15 60 20 25 25 30 10 60 40 calificat 370 VI 80 60 35 15 100 50 140 50 30 35 20 Maistru 615 II 140 80 40 0 160 80 160 80 40 25 10 Director 815 100 30 10 5 120 60 30 40 20 10 10 Funcţionar 435 III Punctaj 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 maxim 1000 Coeficient de importanţă - % 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100 Notă: Cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 2. Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturilecheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv obţinut de postul-cheie cu care se realizează comparaţia. Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va merge mult mai uşor şi mai rapid.

Activitate independentă: plecând de la exemplul prezentat în anexa 1 cursului 4 creeaţi pentru compania în care lucraţi un sistem de evaluare a posturilor , al departamanetul în care lucraţi. 50

Cursul 5 Alte metode de evaluare a posturilor A. Metoda comparării factorilor Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factorilor se face alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea mai înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reţinut că, spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate. În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume: • Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare post, se obţine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 4), în funcţie de care se va stabili nivelul salariului. Tabelul nr. 4 Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate Posturi

Director restaurant Şef sală şi bucătar şef Contabil (funcţionar) Bucătar (ospătar) Muncitor necalificat Număr maxim de puncte Coeficient de ponderare

Factori

Total ranguri

Suma ponderată a rangurilor

Rang gobal

5

13

1,8

I

2

4

14

2,4

II

3

3

3

15

3,0

III

2

4

4

2

16

3,6

IV

5

1

5

5

1

17

4,2

V

100

50

500

200

150

1000

10

5

50

20

15

100

Efort intelectual

Efort fizic

Aptitudini

Responsabilităţi

Condiţii de lucru

1

5

1

1

2

4

2

3

3

4

•

Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de rangurile parţiale stabilite anterior, o valoare reprezentând salariul de bază (de regulă, exprimat pe oră) corespunzător factorului; sumele respective devin standarde după care se evaluează celelalte posturi din organizaţie, ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu responsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de evaluare consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate. Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numai gradul postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi. B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor). Presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o clasificare generală pe grade, în funcţie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini, condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi. 51

Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi subiectivă, deoarece încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă; mai mult, în unele situaţii, un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandată doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti). C. Metoda ierarhizării posturilor Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor, cea mai rapidă, dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei. Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin important pentru firmă sau diferit decât un post de rangul al doilea. Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode, întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea ierarhizării. Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare metodă mai sus prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute în vedere şi disponibilităţile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în “restricţii” ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi. Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau democratic in care a fost elaborat. O metoda eficienta este aceea a constituirii unor comitete de evaluare a posturilor. Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a celei decisa de membrii sai. El este compus din specialisti in resurse umane, responsabili ierarhici si reprezentanti ai personalului direct implicat. Exista posibilitatea ca din acest comitet sa faca parte si un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numarul de barbati si femei din comitet sa fie proportional cu cel al angajatilor care ocupa posturile vizate. De asemenea trebuie sa faca parte angajati din servicii/divizii diferite si de la nivele ierarhice diferite. Aceste persoane trebuie sa fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice indoiala si cu multi ani de experienta in organizatie. Studiile arata ca numarul optim de persoane in acest comitet trebuie sa fie de sase, maximum opt. Specialistii in resurse umane au mai de graba rol de sprijin decat de luare a deciziilor in acest comitet.

52

Studii de caz pentru lucrări practice

1. Comentaţi următoarea afirmaţie: “Dimensiunile postului se stabilesc în funcţie de nivelul ierarhic al acestuia şi de domeniul de activitate al organizaţiei”. 2. Care este impactul activităţii de analiză a posturilor asupra celorlalte activităţi de gestiune a resurselor umane. 3. Detaliaţi şi explicaţi un factor de evaluare a posturilor, la alegere, pe subfactori şi grade de intensitate, în cadrul organizaţiilor cunoscute. 4. Exemplificaţi analiza a două posturi (unul de execuţie şi unul de conducere) dintr-o organizaţie ce acţionează într-un domeniu ales de dvs. poate fi organizaţia în care sunteţi angajaţi sau facultate pe care o urmaţi. 5. Proiectaţi un sistem de evaluare a posturilor folosind una din metodele studiate; sistemul va conţine minim 10 posturi , din care 2 de conducere şi restul de midlle management şi de execuţi-folosiţi sitematizarea prezentată în Anexa 2.

Anexa 1-Studiu de caz 9 Organizaţia prezentată are o vechime de 20 de ani şi a abordat de-a lungul existenţei sale diferite sisteme de remunerare SISTEMUL DE SALARIZARE CONFORM CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ – 1993 1. – Veniturile băneşti şi protecţia socilă a personalului se asigură în principal prin salarii, avându-se în vedere posibilităţile financiare ale societăţii. În scopul cunoaşterii acestor posibilităţi economico-financiare – pentru ca pe baza lor să poată fi negociat sistemul de salarizare prin contractul colectiv de muncă – unitatea are obligaţia să pună la dispoziţia sindicatului toate datele necesare. 2. – Sistemul de salarizare trebuie să constituie o modalitate prin care se tinde să se realizeze o cât mai strânsă dependenţă între realizările din producţie şi mărimea salariului obţinut, astfel încât acesta să constituie un mod de a lega salariul cât mai strâns de rezultatul muncii. Perfecţionarea sistemului de salarizare trebuie să conducă la cointeresarea tuturor categoriilor de personal pentru creşterea volumului producţiei, productivităţii muncii şi eficienţei economice – rentabilităţii – prin utilizarea cât mai completă a capacităţilor de producţie şi a forţei de muncă şi reducerea cheltuielilor de producţie, corelarea fondului de salarii solicitat pentru plata drepturilor salariale determinate în raport cu volumul producţiei realizate, astfel încât ca din veniturile prevăzute a se obţine prin valorificarea acesteia să se asigure şi acoperirea cheltuielilor materiale, a obligaţiilor faţă de stat şi eventuali acţionari, precum şi constituirea altor fonduri cum ar fi cele de dezvoltare, de rezervă, destimulare suplimentară a salariaţilor şi altele.

53

3. – Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporul la acesta. Adaosurile şi sporul la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină în raport cu salariul, în măsura în care se prevede prin lege. Salariul mediu pe unitate se negociază în limita fondului de salarii neimpozabil suplimentar. Depăşirea acestuia trebuie să fie efectul unor rezultate corespunzătoare în producţie şi economico-financiare care să permită şi plata impozitului suplimentar în condiţii de rentabilitate a unităţii. Fondul de salarii brut pentru total negociere este de 100.000.000 lei şi corespunde unui număr de 929 salariaţi cu un salariu mediu de 99.000 lei/salariat. Ponderea estimată a sporurilor este de 22% din fondul de salarii. Acordarea altor sporuri decât cele nominalizate în mod expres în capitolul VIII din C.C.M. este de competenţa administraţiei societăţii în fincţie de posibilităţile financiare şi fac obiectul negocierii în cadrul contractului individual de muncă. Salariul de bază minim este de 36.000 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170 ore, în medie, pe lună. Salariul de bază mediu pe unitate este de 77.730 lei, diferenţiat pe categorii de personal şi constituie criteriul de repartizare a fondului salariilor de bază împreună cu numărul total de personal pe categorii, subunităţi de producţie şi restul personalului ce deserveşte întreaga unitate. Salariul de bază individual se negociază pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, complexitatea şi importanţa lucrărilor pentru care este încadrat, pregătirea, competenţa profesională şi meritele personale la obţinerea rezultatelor unităţii şi a compartimentului de muncă din care face parte. Salariile de bază pentru un program de lucru cu 170 de ore lunar, ce urmează a fi avute în vedere pentru negocierile individuale sunt înscrise în tabelul nr. 1. Stabilirea unor salarii de bază între două nivele consecutive este interzisă. O măsură pentru încadrare în fondul de salarii repartizat în asemenea situaţii, încadrarea celui în cauză făcându-se la nivelul inferior. Salariile de bază individuale se negociază cu încadrarea în fondul de salarii repartizat fiecărei subunităţi şi restul personalului de la nivelul unităţii, repartizat pe directori de resort pentru compartimentul din subordine, stabilit pe baza salariului mediu pe categorii de personal şi numărul personalului existent conform Tabelului nr.2. Negocierea individuală se va face de regulă între şeful compartimentului de muncă şi fiecare salariat, cu participarea delegatului sindicatului şi a 1-2 membri din conducerea unităţii. Pentru funcţiile de conducere, inclusiv maiştri, salariile individuale se negociază de reprezentanţi ai Consiliului director şi liderul sindical. 4.– Grilele de salarizare din Tabelel nr. 1 şi salariile de bază individuale negociate pe luna iulie 1993 pot fi majorate prin indexare-compensare. Modul concret de indexare a salariilor se stabileşte de către Consiliul de Administraţie cu consultarea sindicatului, în funcţie de posibilităţile financiare proprii şi fondul ce poate fi destinat plăţii salariilor rezultat în raport cu producţia sau volumul de activitate realizat, fără ca prin aceasta unitatea să înregistreze pierderi. În cazurile în care indexarea se face la nivelul coeficientului de indexare stabilit prin H.G., administraţia este abilitată să renunţe la cunsultarea sindicatului. Coeficientul de indexare se aplică la grila de salarizare, asigurând astfel coeficienţii de ierarhizare care au stat la baza grilelor din Tabelul nr. 1. În cazurile în care în aceeaşi lună se aplică şi indexare şi compensare, prioritatea aparţine compensării şi se va aplica în mod obligatoriu. Grilele de salarizare vor fi indexate înaintea includerii în acestea a compensaţiei. 5. – Acordarea salariilor se face numai din veniturile societăţii, prin aplicarea următoarelor forme de salarizare: a) – In acord direct (individual sau colectiv) pentru categoriile de personal pentru care la locurile de muncă unde cantitatea de produse sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către o persoană sau o echipă în unitate de timp sunt stabilite pe bază de norme de timp sau de producţie. b) – Forma de salarizare specifică pentru restul personalului indirect productiv, de deservire, maiştri şi TESA. În această formă, fondul de salarii se stabileşte pe baza 54

cantităţii de produse sau volumului de lucrări executate de personalul care lucrează în acord direct şi a tarifelor de manoperă indirectă pe unitate de produs sau lucrare pentru această categorie de personal. La stabilirea fondului de salarii cuvenit pentru personalul indirect productiv: de deservire, maiştri şi TESA, tariful de manoperă indirectă se acordă la finalizarea produsului pentru personalul de la nivelul societăţii şi la finalizarea produsului sau lucrării pentru personalul din subunităţile de producţie (module) la acele produse la realizarea cărora participă mai multe module. Lucrările vor fi admise numai pe baza notelor de predare de la un modul la altul. Programele lunare de fabricaţie şi cercetare, întocmite cu cel puţin 15 zile înainte de începerea lunii la care se referă, pe baza normelor de muncă sau de producţie, vor sta la baza întocmirii lucrărilor de încărcare şi de determinare a necesarului de personal şi a fondului de salarii pentru realizarea acestora, acordarea salariilor fixându-se în raport de producţia şi lucrările executate. Conform structurii organizatorice şi organigramei aprobate, forma de salarizare se va aplica pe următoarele subunităţi de producţie: 1. Turnătorie 2. Forjă 3. Prelucrări mecanice – Roţi 4. Matriţerie 5. Oţelărie 6. Modelărie 7. Autoutilări – reparaţii 8. Cercetare 9. Personalul de la nivelul societăţii Personalul formaţiilor de lucru constituite pentru aplicarea formei de salarizare specifice, precum şi fondul de salarii aferent acestuia va fi aprobat astfel:

Numărul de salariaţi Total personal din care: - muncitori în acord direct - Personal indirect productiv deservire, maiştri şi TESA - muncitori - maiştri - TESA

Fondul de salarii

de

Sarcinile de producţe, stabilite pe bază de programe de fabricaţie şi grafice de lucrări, vor cuprinde cantităţile de produse sau lucrări destinate livrării ce trebuie executate în baza comenzilor şi contractelor economice încheiate cu beneficiarii. Sarcinile de producţie de la nivelul unităţii se defalcă pe subunităţi (module) de producţie, iar în cadrul acestora pe linii de fabricaţie, locuri de muncă şi fiecare executant, prin sistemul de programare, lansare şi urmărire a producţiei. Sarcinile de producţie, de regulă, trebuie să asigure încărcarea corespunzătoare a muncitorilor de bază în acord direct – pe total unitate, pe subunităţile de producţie, pe linii de fabricaţie, pe locuri de muncă şi în structura pe meserii – utilizarea integrală a timpului disponibil pentru lucru şi a capacităţilor de producţie, prin aceasta asigurând realizarea salariilor de bază în acord direct. Sarcinile de producţie vor fi stabilite lunar, pe total unitate şi subunităţile de producţie cu cel puţin 15 zile înainte de începutul fiecărei luni şi va conţine informaţii privind: producţia marfă, 55

fondul de salarii, salarii directe, pe baza comenzilor interne emise de compartimentul Vânzări, a fişelor tehnologice şi a calculaţiilor de preţ. Un exemplar din documentele de mai sus va fi transmis la compartimentul Organizare-Producţie servind la stabilirea salariilor cuvenite în raport de realizările obţinute. Calculul sumelor cuvenite personalului auxiliar în raport de realizările obţinute la nivelul formaţiilor de lucru constituite se va face de către compartimentul Organizare-Producţie pe baza următoarelor documente: - comanda internă; - fişa tehnologică; - calculaţia de preţ; - graficul de producţie; - raportul de producţie, confirmat de CTC; - note de predare pentru toate poziţiile din raportul de producţie, confirmate de CTC; - documente create în cadrul compartimentului. Sumele cuvenite în raport de realizările obţinute vor fi transmise fiecărei formaţii constituite, în scris. Conducătorul subunităţii de producţie împreună cu liderul sindicatului din subunitatea respectivă vor stabili repartizarea sumelor cuvenite în raport de realizări, pe membri, ţinând seama de salariile de bază pentru timpul efectiv lucrat şi aportul fiecăruia la realizările obţinute. Sistemul informaţional şi sarcinile celorlalte compartimente de muncă vor fi stabilite prin decizia conducătorului unităţii. c) – În regie – personalul care nu lucrează în acord direct şi este exceptat de la forma de salarizare specifică, după cum urmează: - centrala termică - staţia conexiuni - pază-pompieri - transporturi - administrativ - personal-salarizare - departament CTC, cu condiţia ca în cazul refuzurilor primite de la clienţi, dacă se constată că refuzul se datorează unor măsurători, verificări şi interpretări eronate, paguba se recuperează din grupa CTC care a stabilit conformitatea produsului. GRILA DE SALARIZARE Categoria Co de personal d sau funcţia Gri -lă Muncitori necalificaţi: - Regie 1 - Acord 2 Muncitori calificaţi: - Regie 3 - Acord 4 Funcţii de execuţie cu pregătire liceală şi

Tabelul nr. 5

Salari u mediu

Nivelul de salarizare 1 2 3

4

5

6

Coef. Ierarhizare

38700 41400

36000 38500

38600 41300

41400 44300

-

-

-

1,00 1,07

67400 72700

55700 60100

59800 64500

64100 69100

68800 74100

73700 79500

79100 85300

56

1,91 2,06

postliceală: -pt. activităţi administrati ve -pt. activităţi de specialitate Maiştri Subingineri

5

47650

39400

42200

45300

48600

52100

55900

1,35

6

72700

60100

64500

69100

74100

79500

85300

2,06

7 8

84750 89250

73800

79100

84900

78800 91000

84600 90700 97600 10470 0

2,19 2,53

Studii superioare

9

95300

78800

84500

90600

97200 10420 11180 0 0

2,70

Personal cercetare atestat

10

10235 0

84600

90800

97300 10410 11200 12010 0 0 0

2,90

11

11610 0

10290 11040 11840 12700 13620 0 0 0 0 0

3,29

96000

Funcţii de conducere: -Şefi compartime nte -Şefi module cercetareproducţie -Directori executivi -Consilieri (se va stabili de CMS şi CA) -Director general

4,00

12 13 14

16560 0

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

16560 0

5,43

22480 0

22480 0

6,79

15 28110 0

28110 0

SITUAŢIA fondului de salarii repartizat la societatea respectivă pentru negocierea salariilor de bază individuale începând cu luna iulie 1993, conform Contractului Colectiv de Muncă pentru 1993 Tabelul nr. 6 Grila Salariul mediu Număr Fondul salariilor Categoria de personal de bază salariaţi de bază A 0 1 2 3 Muncitori necalificaţi: - Regie 1 38700 - Acord 2 41400 Muncitori calificaţi: - Regie 3 67400 - Acord 4 72700 Funcţii administrative 5 47650 Funcţii medii de specialitate 6 72700 57

Maiştri Subingineri Studii superioare Personal cercetare atestat Total personal execuţie

7 8 9 10

84750 89250 95300 102350

Potrivit CCM, pentru funcţiile de conducere salariile individuale se negociază de reprezentanţi ai Consiliului de Administraţie şi liderul Sindicatului Liber. • În prezent întreprinderea funcţionează la capacitate redusă. Producţia actuală este destinată, în majoritate industriei de apărare; • Angajaţii sunt plătiţi în sistem de şomaj tehnic , ceea ce conduce la o modificare în ceea ce priveşte nivelul lor de pregătire profesională, dar şi de apariţia unei tendinţe de părăsire a acestei întreprinderi de specialişti formaţi în perioade lungi de timp şi cu investiţii deosebite; • Practic, în viziunea mea, deşi întreprinderea este scoasă la privatizare, şansele de redresare sunt minime; • Numărul actual de angajaţi nu depăşeşte 470, deşi aparent se fac angajări, numărul de angajaţi este menţinut datorită plecărilor de specialişti, care prin sistemul de salarizare practicat sunt lipsiţi de motivaţie şi dezorientaţi; • Privatizarea acestei organizaţii presupune o nouă etapă de disponibilizări şi de reorganizare a întregii activităţi; • Prin demararea acestui proces se va realiza implemetarea managementului prin proiecte; • Procesul de restructurare va demara prin restructurarea Departamentului de RU, cel mai implicat departament în procesul de restructurare şi reorientare profesională; • Din discuţiile purtate cu anagajaţii Departamentului de Cercetare a reieşit dorinţa acestora pentru introducerea unui nou sistem de remunerare care să aibă la bază recunoaşterea specificului muncii lor. Astfel se propune o nouă grilă de salarizare pentru Departamentul de Cercetare.În cadrul departamentului există următoarea ierarhizare a posturilor: ⇒ F1-Director Executiv Cercetare-care face parte din directorii de nivel II ai întregii organizaţii- Cercetător Principal gr.III-dr; ⇒ F2-Cercetători Principal gr.II-dr.; ⇒ F3-Cercetător Principal gr.II-drd; ⇒ F4-Cercetător Principal gr.III-dr; ⇒ F5-Cercetător Stiinţific; ⇒ F6-Inginer, ⇒ F7-Subingineri; ⇒ F8-Tehnicienti. Tabelul 7 prezintă factorii de ierarhizare, număru de grade şi ponderea acestora

58

Tabelul nr. 7 Funcţiile F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

Factorii şi subgrupele de factori Calificare 1. Educaţie 2. Experienţă 3. Ingeniozitate 4. Creativitate total 5. Supervizare 6.Effort: a) Fizic b) Mental şi Vizual total 7.Responsabilităţi a) Echipamen te b) Materiale c) Securitatea Subordonaţilor total 8.Condiţii de lucru a)Mediu nociv

Numărul de grade

Ponderarea

4 4 4 3 3

90 90 60 80 320 60

2

30

2

60 90

5 5

20 20

5

20 60

3

60

5

20

9.Confidenţialitate 610 total Tabelul 4 prezintă distribuţia punctajelor de evaluare a posturilor pe criteriile utilizate în procesul de evaluare Tabelul nr.8 Grade/ Criteriu Educaţie Experienţă Inventivitate Creativitate Supervizare Efort fizic Efort mental Resp.echipament Resp.materiale Resp.Securitate Subordonaţi Condiţii mediu Confidenţialitae

1

2

3

4

20 40 25 40 50 30 30 5 10 5

50 70 45 80 80 60 90 10 15 10

80 100 65 120 110

110 130 85

15 20 15

20 25 20

20 5

50 10

80 15

59

20

5

Total punctaj

25 30 25

90 90 60 80 60 30 60 20 20 20

25

60 20

Tabelul 9 prezintă punctajele calculate pentru funcţiile evaluate. Tabelul nr.9 Criteriu/ Funcţie F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total

110 110 80 80 50 50 50 20

130 110 110 70 40 40 40 40

65 85 85 85 45 45 25 25

80 120 120 120 80 80 40 40

110 50 50 50 50 50 50 50

30 30 30 30 30 30 60 60

90 90 90 90 30 30 30 30

25 15 15 15 25 25 10 5

30 10 10 10 20 20 30 20

25 15 15 15 10 10 5 5

10 20 20 20 80 80 80 80

25 25 25 25 15 15 10 5

730 680 650 610 475 475 430 380

Continuaţi studiul de caz până la ierarhizarea finală a posturilor existente in cadrul Departamentului de Cercetare al societăţii prezentate

ANEXĂ 2 - Planificarea procesului de analiza a postului 1. Culegerea informatiilor -

claritatea chestionarelor: trebuie sa se foloseasca termeni bine cunoscuti de catre persoanele care vor raspunde; formularea intrebarilor trebuie sa fie precisa, fara echivoc;

-

timpul pentru completare: trebuie sa fie suficient; chestionarele trebuie insotite de instructiuni ce vor fi studiate atent inainte de completarea raspunsurilor.

2. Verificarea chestionarelor completate -

se face in birou si se confrunta datele pe teren, prin observarea angajatului in cursul activitatii.

3. Atitudinea angajatilor fata de analiza postului -

ostilitate: teama ca va pierde postul, se va micsora salariul, reduce autoritatea;

-

apatie: neintelegerea scopului analizi postului;

-

exagerare: cu cat postul este evaluat cu un nivel de salarizare mai mare, cu atat creste exagerarea); subapreciere.

4. Factorii care influenteaza evaluarea postului -

Costurile materialelor prelucrate

Cu cat costurile materialelor sau uneltelor/echipamentelor care se manipuleaza sunt mai mari este nevoie de o atentie, pregatire si responsabilitate mai mare, ceea ce se reflecta proportional in stabilirea importantei postului si a nivelului salariului. Cand investitia medie pe un post este mare, salariul trebuie sa fie la un nivel corespunzator care sa atraga candidati cu pregatire adecvata. - Nivelul de pregatire

60

Posturile pentru ocuparea carora sunt cerinte conditionate de pregatire sunt evaluate in mod diferentiat in raport cu deosebirile dintre aceste cerinte. - Programul de lucru Daca programul este lung sau organizat intr-un mod care solicita mai mult, se impune o salarizare/un sistem de motivare mai atractiv pentru a putea beneficia de atragerea unor candidati performanti pentru ocuparea posturilor respective. - Conditiile de munca Cu cat sunt mai dificile cu atat trebuie cautate modalitati de compensare sau de stimulare pentru a atrage/pastra candidati performanti.

Cursul 6. Etapele proiectării posturilor Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul analizei şi proiectării posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai mic de etape specifice. Astfel, etapele procesului analizei şi proiectării posturilor sugerate de John M. Ivancevich şi William F. Glueck sunt prezentate în fig. nr. 4. După o primă etapă importantă, deoarece oferă o privire generală a organizării structurale, urmează etapa a 2-a, în cadrul căreia se încearcă stimularea celor implicaţi în determinarea modului de folosire a informaţiilor analizei şi proiectării posturilor. Deoarece analiza fiecărui post este costisitoare şi consumă mult timp, este necesar să se selecteze un eşantion reprezentativ de posturi, fapt evidenţiat în etapa a 3-a. Tehnicile cele mai adecvate de analiză a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum şi trăsăturile sau calităţile necesare angajaţilor. Datele şi informaţiile colectate în etapa a 4-a sunt folosite în etapele următoare pentru elaborarea descrierii postului şi pregătirii specificaţiei acestuia. După cum se poate constata, datele şi informaţiile colectate în etapele 1-6 (fig. nr. 3) sunt folosite în continuare pentru proiectarea postului, etapă considerată un produs al procesului de analiză a postului. În concepţia autorilor menţionaţi, proiectarea postului reprezintă modul de structurare şi îmbinare a elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră care să permită obţinerea performanţei şi satisfacţiei optime a deţinătorului postului. Subliniind faptul că analiza posturilor este procesul prin care se constată ce necesită un anumit post şi ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, Gary Dessler sugerează următoarele etape ale analizei posturilor: • determinarea folosirii informaţiilor analizei posturilor; • culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei; • selectarea posturilor ce urmează a fi analizate; • culegerea datelor analizei postului; • analiza informaţiilor împreună cu participanţii; • elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului. Proiectarea posturilor se realizează în general în etapa de organizare a întreprinderii.Aceasta poate fi definită ca procesul prin care se grupeaza activitatile necesare pentru atingerea obiectivelor organizatiei. Prin diviziunea muncii realizata astfel in cadrul firmei se desemneaza autoritatea si delegarea. Munca poate fi divizata pe:

61

•

•

verticala

= se bazeaza pe stabilirea liniilor de autoritate si defineste nivelurile care compun structura organizatiei; = faciliteaza fluxurile comunicationale din interiorul organizatiei. orizontala = se bazeaza pe specializarea activitatilor

Etapa 1 Analiza structurii organizatorice

Etapa 5 Pregătirea descrierii postului

Etapa 2 Folosirea informaţiilor analizei posturilor

Etapa 6 Pregătirea specificaţiei postului

Proiectarea postului

Etapa 3 Selectarea posturilor ce vor fi analizate

Etapa 7 Folosirea informaţiilor din etapele 1-6 pentru proiectarea postului

Etapa 4 Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză

Etapa 8 Implementarea proiectării postului

Fig. nr. 3. Etapele procesului analizei şi proiectării postului (după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck) Proiectarea activitatii este prima etapa in organizarea oricarei activitati intr-o intreprindere, iar aceasta : precizarea sarcinilor Presupune

gruparea sarcinilor pe posturi proiectarea numarului total de persoane repartizarea totalului de persoane pe posturi

Inseamna

repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formeaza organigrama intreprinderii

62

Continutul postului

constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de

performanta pe post. Dimensiunile continutului postului conţine: a) Specializarea b) Proportiile si profunzimea -

proportiile = numarul si varietatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza munca;

-

profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si organiza propria munca.

c) Rotatia, amplitudinea si imbogatirea postului -

rotatia = schimbarea periodica a muncii pe posturi diferite in acelasi departament/unitate.

-

amplitudinea = cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei, asociate cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop.

-

imbogatirea = marirea proportiilor si profunzimii postului (adaugarea de noi responsabilitati).

Metode de descriere a functionarii posturilor Alegerea unei anumite metode se face in functie de: • felul in care este utilizata forta de munca; •

modul de organizare a locului de munca;

•

proiectarea echipamentelor urtilizate etc.

Scopul alegerii unei anumite metode il constituie gasirea celei mai potrivite cai de a obtine performanta pe postul respectiv. Metode: 1) Graficele/tabelele procesuale = reprezinta secvential ceea ce trebuie indeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post. 2) Studiul miscarii = determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei pe post. 3) Studiul timpului = determinarea duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte. 4) Work sampling (esantionarea muncii) = tehnica statistica bazata pe esantionare aleatoare, constand in realizarea unui anumit numar de de observatii asupra modului in care lucratorul realizeaza anumite cerinte sau operatiuni. Se foloseste in masurarea tipurilor de munca neciclica/nerepetabila ( munca functionarilor, managerilor). Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate în fig. nr.4. Urmărind acest model putem construii fişele de post.

63

CARACTERISTIC I PRINCIPALE ALE POSTULUI

STĂRI PSIHOLOGICE CRITICE

Varietatea calificării Identitatea sarcinii Importanţa sarcinii

Însemnătatea resimţită a muncii prestate

Autonomia

Responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii

Feedback

REZULTATE PERSONALE ŞI REZULTATEL E MUNCII

Înaltă motivaţie internă a muncii. Înaltă calitate a performanţei muncii Satisfacţie mare a muncii Absenteism scăzut, fluctuaţie redusă şi profit

Cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţilor

Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului Fig. nr. 4. Modelul caracteristicilor postului

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor TESTUL nr. 1 În viziunea lui Louard Pierre, postul cuprinde unele activităţi care se regăsesc printre elementele de mai jos: 12345-

activităţi prescrise determinate de natura muncii; activităţi de susţinere; activităţi nelimitate exercitate în mod autonom; activităţi fizice şi intelectuale; activităţi prescrise şi activităţi nelimitate.

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect activităţile avute în vedere? a)1, 2, 3 b)2, 3, 4

c)3, 4, 5 d)1, 2, 4

e)1, 3, 5

64

TESTUL nr. 2 Modul în care analiza posturilor se încadrează în sistemul managementului resurselor umane este sugerat atât de unii specialişti, cât şi de practica managerială în domeniu, şi este prezentat în fig. nr.5;:

ANALIZA POSTURILOR Descrierea posturilor

Evaluarea posturilor

Pregătire,

evaluare, recompense

Pentru Reproiectare

Proiectarea postului

Obiective Organizaţionale

Recrutare Muncă

Proiectarea muncii

Asigurare cu personal

Rezultate Productivitate

Fig. nr.5. Rolul analizei posturilor în managementul resurselor umane Având în vedere construcţia modelului (fig. nr. 5), care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect activităţile de personal sau componentele modelului care nu au fost menţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos: 1- obiectivele postului; 2- structura organizatorică; 3- activităţile nelimitate ale postului; 4- proiectarea detaliată a muncii; 5- specificaţia posturilor; 6- selecţia; 65

7- planificarea resurselor umane; 8- dezvoltarea. a)2, 4, 5, 6, 8 b)1, 2, 3, 4, 5

c)3, 4, 5, 6, 7 d)2, 3, 6, 7, 8

e)1, 3, 4, 5, 6

TESTUL nr. 3 Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerinţe care se regăsesc printre elementele următoare: 1- să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze metode, şi tehnici adecvate; 2- trebuie înţelese, în primul rând, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze persoanele; 3- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală; 4- postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei; 5- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări; 6- analiza trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă; 7- deţinătorii posturilor să fie reprezentativi. Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe privind analiza posturilor? a)1, 2, 3, 4, 5 b)2, 3, 4, 5, 6

c)1, 2, 4, 6, 7 d)3, 4, 5, 6, 7

e)1, 2, 3, 4, 6

TESTUL nr. 4 Pentru a avea garanţia unor descrieri de post cât mai conforme cu realitatea trebuie respectate mai multe cerinţe care se regăsesc printre elementele de mai jos: 1- să permită identificarea acţiunilor şi condiţiilor nesigure ale postului, a metodelor de muncă neergonomice sau a condiţiilor de mediu necorespunzătoare; 2- să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări; 3- să asigure o uniformitate de procedură la analiza elementelor de muncă; 4- să se bazeze pe calităţile persoanei care urmează să ocupe postul şi nu pe calităţile necesare; 5- să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată; 6- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci ca o creaţie personală; 7- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său. Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele cerinţe ale descrierii posturilor? a)2, 5, 6, 7 b)1, 2, 3, 4

c)3, 4, 5, 6 d)2, 3, 4, 7

66

e)1, 3, 4, 5

TESTUL nr. 5 După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, în elaborarea specificaţiei postului pot exista unele riscuri: 1- specificitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm; 2- tentaţia de a ne concentra îndeosebi pe dinamica postului; 3- introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de restrictive; 4- tentaţia de a limita în mod arbitrar capacităţile angajatului sau dezvoltarea acestuia; 5- tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut anterior postul; 6- tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile necesare. Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect riscurile care pot exista în elaborarea specificaţiei postului. a)2, 3, 4, 5 b)1, 2, 3, 4

c)1, 3, 5, 6 d)3, 4, 5, 6

e)2, 4, 5, 6

Cursul 7-Evaluarea performanţelor Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt communicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sitematică presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris. Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. 67

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: - validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului); - fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor); - echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi); - omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe. Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel efector. În figura 6 se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Scopul evaluării -

Recompensare Îmbunătăţirea performanţelor Aprecieri privind membrii organizaţiei Documentare Promovare Instruire Transferări Concedieri Şomaj Cercetări de personal

Organizaţii mici[%]

Organizaţii mari[%]

Total [%]

80,2 46,3

66,7 53,3

74,9 48,4

40,3

40,6

40,4

29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8

32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8

30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2

Fig. 6 Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un eşantion de 324 de organizaţii

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei. Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare:

68

Mare

Importanţa scopurilor

-

Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat. Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajaţilor. Motivarea angajaţilor. Evaluarea potenţialului angajaţilor. Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi. Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficientă a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare.

Mică În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi. Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

Ciclul de gestionare a randamentului Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu contine: ™ stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; ™ verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an. Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca îmbunatatiri randamentului într-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti, înainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el. Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei, stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului si pentru controlul si urmarirea randamentului. 2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor individuale, evaluarea partiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor corective. În functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori.

69

Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute de salariat pe parcursul anului printr-o discutie între manager si salariat care trece în revista asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada urmatoare.

Cursul 8 - Elaborarea programului de evaluare Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare. Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des întânit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei. Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajaţilor este prezentat în tabelul 12.2. După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecărui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor. Procesul de evaluare a performanţelor Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În figura 7 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a 70

rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul. Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei. Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere. Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor angajaţilor sunt prezentate în figura 8. De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de: • învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; • recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului; • dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor; • construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse; • creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă; • intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Obiectivele organizaţiei

Alegerea metodelor şi a periodicităţii evaluării

Responsabilităţi ale postului

Fişa postului/ descrierea postului

Definirea obiectivelor evaluării: - promovar e - motivare

Criterii de performanţă/ alegerea criteriilor de evaluare

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor de performanţă necesare evaluării

Analiza rezultatelor şi utilizarea lor

Evaluarea performanţelo

Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei

Fig. 7. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor 71

Controlul evaluării/ planificarea dezvoltării ulterioare a personalului evaluat

Recrutare şi selecţie

Identificarea nevoilor de pregătire

Distribuirea plăţilor de merit

Promovări

DATELE EVALUĂRII PERFORMANŢEI

Evaluarea programului de reproiectare a muncii

Evaluarea eficacităţii pregătirii

Reducere forţată

Fig. nr. 8. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane (după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman) Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

Metode de evaluare a performanţelor Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele: -

grila de evaluare; metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuţie normală); - metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evaluării personalului pe baza performanţelor. În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare(64,8%). Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în tabelul 10.

72

Tabelul 10. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte. Nume…………….. Calificative

Departamentul……………

Data…………..

Remarcabil

Satisfăcător

Bun

Mediu

Nesatisfăcător

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (îndemânare, precizie în execuţia operaţiilor etc.) Cunoştinţe specifice postului înţelegerea clară a realităţii sau a factorilor ce pot influenţa actvităţile angajatului Calităţi personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii pentru realizarea obiectivelor comune Condiţionări conştiinciozitatea, precizie în respectarea pauzelor şi a altor facilităţi acordate personalului Iniţiativă

1. 2. 3. 4. 5. 6.

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală. Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată: Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise pe curba trasată pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17. Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei. Surse de erori în procesul de evaluare În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele: •

Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare,

73

•

•

•

•

iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudinea evaluării. Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt considerate evenumientele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se ţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficienţă. Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou. Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

Cursul 9-Obiectivele evaluării performanţelor √ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că evaluarea este învăţare şi îmbunătăţire.” √ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.” √ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoană.” Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi. Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul nr. 11). Tabelul nr. 11 Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor Nr. Nr. Obiectivul % Obiectivul % crt. crt. 1 Compensaţiile 85,6 5 Planificarea 2 Feedback-ul personalului 43,1 performanţei 65,1 6 Reţinere3 Pregătirea 64,3 concediere 30,3 4 Promovarea 45,3 7 Cercetare 17,2

74

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în tabelul nr. 12. Tabelul nr. 12 Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler) Nr. Nr. Obiectivul % Obiectivul % crt. crt. 1 Integrarea 4 Bază de dezvoltare 53 personalului 5 Suport 66 2 Instrument de motivaţional 43 conducere 62 3 Stabilirea recompenselor 56 Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu importanţă mult mai mică. Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării: • tehnică de analiză a performanţelor obţinute; • element de sprijin al procesului de planificare managerială; • componentă de bază a sistemului de salarizare. În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate. De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional. De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi. Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele: • desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale; • recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca 75

recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echtabilă şi, totodată, intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată; • asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul performanţei facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual şi organizaţional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei. Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici; • identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă. Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior; • discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale; • integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; • validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

76

•

sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite percepereea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă; • îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere; • îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine; • aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare. În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.

Etapele procesului de evaluare a performanţelor După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu: • definirea obiectivelor evaluării performanţelor; • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu; • pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare; • stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora; • determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa; • stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora; • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora; • evaluarea propiu-zisă a performanţelor; • sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute; • stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor; • identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă; • consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora. De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele: 77

• •

• • •

• • •

•

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţei; integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei; dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credinţă, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea sunt mult mai recomandate; pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare a standardelor de performanţă, în special; un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi; deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Cursul 10-Metode şi tehnici de evaluare Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanţelor?” În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: • validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea 78

tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme: - percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea există; - gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi evenimentelor dorite; - interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor; - proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni; În opinia aceluiaşi autor, problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale, ca, de exemplu: • fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată); • echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat); • omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat); • sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi). După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu: • scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu paşi multipli, scala standardizată, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului; • metodele comparative de evaluare a performanţei: compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuţie forţată; • tehnica incidentelor critice; • metoda listelor de verificare sau de control; • eseurile scrise; • analiza unui anumit domeniu; • testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă; • managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

79

■

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora. În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedă sau nu o anumită calitate, sau dimensiune profesională. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece, adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanţă deosebită. Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu: • scale de evaluare grafice; • scale de evaluare cu paşi multipli; • scala standardizată; • scala pe puncte; • scale de evaluare axate pe comportament; • scale de observare a comportamentului. Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de fapt, nivelul dorit al performanţelor. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari.

■

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei, caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În fig. nr. 9 se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu dimensiunea calităţii.

80

A. Calitatea performanţei B. Atenţie la detalii

Scăzută Foarte slabă 1

C. Calitatea generală

Înaltă Sub medie 3

Inacceptabilă 1

Peste medie 5

7

Foarte bună 9

Medie 2

3

11 Remarcabilă

4

5

D. Calitatea Foarte multe rebuturi/greşeli

Acceptabilă, dar trebuie controlată frecvent

Aproape fără rebuturi/greşeli

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate; 4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate; 3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate; 2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate; 1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate. Fig. nr. 9. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei (fig. nr. 9). Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut, subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum menţionează şi unii specialişti din ţara noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ (fig. nr. 10).

81

a. Calitatea muncii Munca este rar satisfăcătoare

Produsul muncii conţine defecte frecvente

Calitate medie a muncii

De obicei execută munca la un nivel superior

Calitate excepţională a muncii

Nivelul performanţei Scăzut

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

Înalt

2

3

4

5 Superioară

3

4

5 Înalt

b. Calitatea muncii 1 Inferioară

Nivelul performanţei 1 Scăzut

2

c. Nivelul performanţei 1

2

3 Scăzut

4

5

6

7

8

9 10

Sub mediu

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Mediu

Peste mediu

Înalt

Fig. nr. 10. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu) În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 10). Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu: • sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit; • pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei; • scorurile angajaţilor pot fi comparate; • metoda este acceptată de evaluatori. Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea tendinţei centrale, eroarea halou sau înclinaţia spre evaluări subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

82

■

Scalele de evaluare cu paşi multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca, de exemplu, cele prezentate în fig. nr. 11. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia. Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluaţi. DIMENSIUNI PROFESIONALE

NIVELURI DE PERFORMANŢĂ

Calitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar • Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna • Economia de superioară lucrările sunt de materiale şi de calitate timp corespunzătoare • Promptitudinea

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe profesională pentru toate satisfăcătoare. • Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce • Cunoştinţe Le aplică ştie. Profesionale consecvent.

Adaptarea la condiţii noi şi la lucrări noi • Durata instruirii

Se încadrează la Calitate minimum îndoielnică. În prescripţiilor de general, se calitate. Uneori, încadrează în trebuie controlat minimum prescripţiilor de calitate

Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele dovedeşte pentru majoritatea operaţii se cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o pentru toate pregătire operaţiile cerute. Substanţială.

Se acomodează Cu mici Adaptare uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire muncă satisfăcător. mai îndelungată Instructaj normal decât în mod obişnuit

Mai lent în adaptarea la condiţii noi. Necesită instructaje complete şi amănunţite

Fig. nr. 11. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

83

Se adaptează lent. Necesită instructaje repetate.

■

Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând, grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile performanţei. De exemplu, în fig. nr. 12 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică într-un anumit comportament. Notează şi evaluează probleme atunci când sunt implementate politici sau procedee noi;

Aproape niciodată 1

2

3

4

Aproape întotdeauna 5

Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor;

1

2

3

4

5

Foloseşte atât notiţele, cât şi discuţiile când dă instrucţiuni;

1

2

3

4

5

Discută schimbările de politici sau procedee înainte de implementarea lor;

1

2

3

4

5

Consemnările sunt clare, concise şi uşor de înţeles;

1

2

3

4

5

Nivelul total al performanţei • Sub nivelul acceptabil • Acceptabil • Bun • Excelent

5– 9 10 – 14 15 – 19 20+

Fig. nr. 12. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei “comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D. Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele: • sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor; 84

• • •

■

validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind, totodată, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor; furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanţei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute. Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei. Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui număr mai mare al acestora. De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau chiar invidii şi resentimente. Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu: • compararea simplă sau ierarhizarea; • compararea pe perechi; • compararea prin distribuire forţată.

■

Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

Np = în care:

n(n − 1) 2

Np – numărul posibil de perechi de angajaţi; n – numărul angajaţilor evaluaţi. Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare.

■

Compararea prin distribuţie forţată

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

85

Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss (tabelul nr. 13). Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5

Tabelul nr. 13 Metoda evaluării prin distribuţie forţată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Nivelul performanţei Ponderea Angajatul este sub standardele de 5% performanţă Angajatul realizează standardul de performanţă, însă are posibilităţi de 15% îmbunătăţire Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform 50% al performanţei Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al 20% performanţei Angajatul dovedeşte o performanţă 10% remarcabilă

După cum este cunoscut însă, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat

■

Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi

86

Tabelul nr. 14 FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari) Anul.………………….…... Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….……. Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….…… Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………... De cât timp salariatul este: - cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, se află la locul de muncă actual?…………..ani. Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I.Aprecierea performanţei 1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V • Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?……………………………………………………… • Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?………………………………….. …………………………………………………………………………………………………….. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V • Calitatea lucrului este corespunzătoare?………………………………………………………….. • Dacă nu, cum se poate ameliora?…………………………………………………………………. 3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V • Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………... • Dacă nu, de ce?…………………………………………………………………………………… 4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii……………………………….) • Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse…………………………………………………………. 5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V • Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe corespunzător evoluţiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite faţă de cele presupuse de funcţia actuală)

I, II, III, IV, V

7. Calităţi personale I, II, III, IV, V (Conştiinţă profesională, memorie, spirit de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.) • Care sunt calităţile specifice salariatului?………………………………………………………… • Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

87

continuare Tabelul 14 Aprecierea generală privind postul pe care îl ocupă în prezent (ţinând cont de elementele anterioare) Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară (a se sublinia aprecierea dată)

I, II, III, IV, V

• • • •

Rămânere în urmă Fără schimbări Unele progrese Progrese importante

II. Orientarea profesională Salariatul este încadrat corespunzător pe postul pe care îl ocupă?…………………………………………………………………………………………. Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V (iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…) Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)……………………………………………………….. • Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Dacă da, pe ce post?……………………………………………………………………………….. • La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Numele şi prenumele Funcţia Data si semnătura

Prezentul chestionar a fost: Întocmit de şeful Văzut de superiorul direct şefului

Vizat de şeful de serviciu

………………… …………………

…………………... …………………...

……………….. …...…………...

………………… …………………… Discuţiile cu salariatul

………………..

Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis stabilirea următoarelor elemente: • Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………... ……………………………………………………………………………………………… Orientare profesională sau promovare. • Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?……………………………………………… Alte precizări………………………………………………………………………………... Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

88

continuare Tabelul nr. 4 Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………. Secţia, atelierul………………………………………………………………………………………….. Categoria profesională…………………………………………………………………………………... Nr. matricol………………….. Plan de pregătire profesională -

Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III. Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

-

Posibilităţi interne Stagiul în cadrul unor compartimente funcţionale Iniţiere (perfecţionare) în informatică Perfecţionarea profesională prin cursuri intensive Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi străine etc.

Posibilităţi în afara unităţii

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor TESTUL nr. 1 Motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea, atunci când acest lucru se impune, se regăsesc printre elementele de mai jos: 1- tradiţia sau climatul organizaţional nu încurajează exprimarea aprecierilor privind realizările; 2- managerilor le este greu să recunoască realizările subordonaţilor, dacă acestea nu se aproprie de standardele lor personale; 3- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate; 4- frica de represalii; 5- unii manageri nu consideră necesar să răsplătească efortul depus; 6- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor. Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect motivele pentru care unii manageri nu-şi exprimă aprecierea? a) 2, 4, 6 b) 1, 2, 5

c) 3, 4, 5 d) 2, 3, 4

e) 4, 5, 6

TESTUL nr. 2 Unii manageri consideră că severitatea este mai eficientă decât lauda, cu atât mai mult cu cât sunt situaţii în care laudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte, situaţii care se regăsesc printre următoarele elemente: 1- cel care primeşte laudele nu-l respectă pe cel care le formulează; 2- laudele sunt exprimate fără convingere şi, prin urmare, apar nesincere; 89

34567-

sunt apreciate rezultatele semnificative; aprecierea este făcută într-un context nepotrivit; managerii nu consideră necesar să răsplătească efortul depus; angajaţii nu se disting niciodată în mod deosebit pentru a merita laudele şefilor; cei lăudaţi pot fi nemulţumiţi de contextul în care îşi desfăşoară activitatea sau se simt trataţi incorect.

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos exprimă cel mai corect situaţiile în care laudele nu-l stimulează pe cel care le primeşte. a) 2, 4, 5, 6 b) 3, 5, 6, 7

c) 1, 2, 4, 7 d) 2, 3, 4, 5

e) 1, 2, 3, 4

TESTUL nr. 3 Potrivit literaturii de specialitate, definiţia dată evaluării performanţei de către P. Lemaître completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regăsesc printre elementele de mai jos: 1234567-

este un bilanţ al muncii depuse; este pozitivă mai degrabă decât negativă; este o operaţiune periodică scrisă; este constructivă mai degrabă decât distructivă; permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare; presupune discuţii personale; privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.

Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect elementele suplimentare ale conceptului de evaluare avut în vedere? a) 1, 2, 3, 4 b) 2, 4, 5, 6

c) 3, 4, 5, 7 d) 1, 3, 4, 5

e) 1, 3, 5, 6

TESTUL nr. 4 Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe activităţi distincte care se regăsesc printre următoarele elemente: 123456-

evaluarea comportamentului; evaluarea şanselor de evoluţie viitoare; evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea performanţelor; evaluarea posturilor; evaluarea formală (convenţională).

Precizaţi care dintre combinaţiile de mai jos reflectă cel mai corect activităţile distincte presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora. a) 1, 3, 4 b) 2, 4, 5

c) 3, 5, 6 d) 1, 2, 3

e) 2, 3, 5

90

TESTUL nr. 5 Reprezentând un tip de activitate cognitivă deosebit de complexă, evaluarea performanţelor trebuie astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care se regăsesc printre elementele de mai jos: 123456-

pozitivă mai degrabă decât negativă; constructivă mai degrabă decât distructivă; bilanţ al muncii depuse; operaţiune periodică scrisă; privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut; evaluare a şanselor de evoluţie viitoare.

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect aspectele avute în vedere în legătură cu faptul că evaluarea trebuie astfel înţeleasă încât aceasta să fie ceea ce, de fapt, este? a) 1, 3, 4 b) 2, 4, 5

c) 4, 5, 6 d) 1, 2, 5

e) 3, 4, 5

TESTUL nr. 6 Procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat şi se confruntă cu unele probleme potenţiale şi surse de erori care se regăsesc printre elementele următoare: 12345678-

efectul sau eroarea halou; efectul recent, efectul de succesiune; practicarea evaluărilor selective; efectul criteriului unic; manifestarea autorităţilor absolute; eroarea tendinţei centrale; eroarea de contrast; folosirea criteriilor multiple; eroarea evaluării “logice”, eroarea similarităţii.

Precizaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect problemele potenţiale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanţelor. a) 1, 2, 3, 4, 5 b) 2, 3, 5, 6, 7

c) 3, 4, 5, 6, 7 d) 1, 2, 4, 6, 8

e) 2, 3, 4, 5, 6

TESTUL nr. 7 Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor se regăsesc printre elementele de mai jos: 1- percepţia greşită a noţiunii de exigenţă; 2- tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei; 3- spiritul critic excesiv; 4- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate; 5- tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii; 6- intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici; 7- frica de represalii. 91

Care dintre combinaţiile prezentate exprimă cel mai corect cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor? a) 2, 3, 5, 6 b) 1, 2, 3, 4

c) 3, 4, 5, 6 d) 1, 3, 4, 5

e) 2, 4, 5, 7

TESTUL nr. 8 Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalităţi de acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor, şi care se regăsesc printre elementele următoare: 1- comunicarea în scris a standardelor de performanţă; 2- practicarea evaluărilor selective; 3- fiecare dimensiune sau caracteristică a sarcinii de muncă să fie apreciată sau evaluată separat; 4- evitarea absolutizării caracteristicilor; 5- folosirea mai multor evaluatori; 6- folosirea criteriilor multiple; 7- elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor; 8- pregătirea evaluatorilor. Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect căile sau modalităţile care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor? a) 1, 3, 5, 6, 7 b) 2, 4, 5, 6, 8

c) 3, 4, 5, 6, 7 d) 1, 4, 5, 7, 8

e) 1, 2, 3, 4, 5

Cursul 11 - Feedback-ul de 360 grade Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin susrse multiple”. Evaluarea se realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hartie sau calculator). Avantaje: • fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti. Trebuie avut grija sa se evite accetul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate se recomanda respectarea urmatoarelor principii: • pregatirea feed-backului • intalnirea în particular, fara participarea si a altor persoane • utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete • referirea la faptele sau la problemele în cauza si nu la persoana • descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta • folosirea lui “eu” Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in dezvoltarea sa sugerata de feedback.

92

O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevalările realizate.

a)Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe, gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari: Personalitatea • nervozitatea; • agresivitatea; • starea de multumire; • sociabilitatea; • capacitatea de control/stapanire. Creativitatea • bogatia de idei; • vocabularul; • convergenta gindirii; • puterea de asociere. Rationalitatea • puterea de control; • discernamintul; • dependenta fata de imaginea opiniei publice; • nevoia de ajutor; • orientarea spre perfectionare. Increderea in sine • capacitatea de a comunica; • capacitatea de a critica; • exigenta; • obiectivitatea; • siguranta comportamentului etc. Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se autoapreciaza (eroare de indulgenta).

b) Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

93

Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg Nume si prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele si postul sefului ierarhic......................................................................................... Numele si postul colegului care evalueaza.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Aprecierea Seful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc Comentarii Seful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ II. Apreciere generala Seful ierarhic FB B M

Colegul FS FB B M S FS Comentarii Seful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ S

III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul Comentarii Seful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ Semnaturi Seful ierarhic

Colegul

c) Evaluarea facuta de subordonati Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni. Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.

94

Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic Numele sefului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data........................................... Niciodata

Criterii de evaluare

Uneori

Rar

Frecvent

Totdeauna

1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru a-mi indeplini corespunzator activitatea 2. Imi asigura echipamentele necesare in munca 3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da 4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica a intreprinderii 5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care reduc eficienta in activitate 7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post 9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite 10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la indeplinire sarcinile asumate 11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa 12.Incurajeaza cooperarea intre echipe 13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si rezultatelor muncii

d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a celor supusi procesului alaturi de manageri. Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea performantelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competentele cerute pentru postul respectiv: • cunostinte profesionale; • calitatea muncii; • solutionarea problemelor; • relatii cu oamenii (comunicarea); • adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; • spirit de echipa (colaborare); • modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); • preocupare pentru perfectionarea activitatii. 2) Activitati si standarde de performanta: • lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv; • timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor (ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie ce se asteapta de la el.

95

In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului in vederea atingerii noilor standarde. Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou post. Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.............................................. Data........................................ Partea I EXPERIENTA IN MUNCA Denumirea postului Perioada 1. 2. etc Partea II PERFORMANTA PREZENTA Scurta descriere a pozitiei ocupate..................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................ Nivelul performantei realizate in perioada............................. Criterii de performanta

Nivelul performantei FB

B

M

S

I. REZULTATE Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor Costuri: eficienta in controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate si siguranta Total II. CUNOSTINTE Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor Total III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoastere a problemelor Capacitatea de analiza Puterea de judecata Creativitate si originalitate Total IV. RELATII CU OAMENII Realatii cu subordonatii Relatii cu alte persoane din firma Relatii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Executie Comunicare Total RATA PERFORMANTEI TOTALE Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale Denumirea actiunilor

Actiunile vor fi intreprinse de Manager Titular

1. 2. etc. Partea III EVOLUTIA IN CARIERA Urmatorul post Modul de ocupare Data probabila la care ar putea fi ocupat Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post

Gradul de indeplinire Da Partial Nu

1.

96

FS

2. etc Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare Denumirea actiunilor

Actiunile vor fi intreprinse de: Manager

1. 2. etc Data la care angajatul va fi pregatit pentru promovare

Imediat

6 luni

Titularul postului

12 luni

1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera. Pentru buna desfasurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere urmatoarele caracteristici: • un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si coeficientul de satisfactie; • sustinerea si încrederea sefului în subaltern pentru a mari gradul de deschidere al întrevederii si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului; • discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor probleme ; • formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel posibilitatea maririi randamentului; • includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica. Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri: 1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi; 2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului; 3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru performantele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri. Repezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în figura nr. 13.

97

Pregătirea evaluării

Definirea obiectivelor evaluării

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Evaluarea performanţelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru : Evaluarea potenţialului

Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane Alegerea metodelor şi a periodicităţii

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Asigurarea climatului

Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi

Evaluarea propriu-zisă

Culegerea informaţiilor

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe

Analiza rezultatelor

Comunicarea rezultatelor

Recomandări de perfecţionare

Controlul efectelor evaluării

Informaţii privind evaluarea

Analiza informaţiilor

Figura nr.13-Etapele evaluării 360 grd. 98

Capitolul 4 - Sisteme de remunerare Cursul 12-Managementul recompenselor Remunerarea (ecompensarea angajaţilor pentru munca prestată) este un element esenţial care contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea anagajaţilor şi care, în corelaţie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei. Un randament corespunzător al activităţilor este de neconceput fără o pregătire adecvată a angajaţilor, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de organizaţie în concordanţă cu obiectivele şi, nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă. Componentele sistemului de recompense este prezentat în figura 14. Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de bază Salariul

Programe de protecţie • • • •

• • • •

Asigurări medicale Asigurări de viaţă Asigurări de accidente Asigurări pentru incapacitate de muncă Pensii Prime de pensionare Ajutor de şomaj Protecţie (securitate) socială

Plata timpului nelucrat • • • • • • •

Concedii de odihnă Sărbători legale Concedii medicale Aniversări Stagiul militar Pauza de masă Timpul de deplasare

Salariul de merit Plată

Servicii şi alte recompense • • • • • • • • •

Facilităţi pentru petrecerea timpului liber Maşină de serviciu Consultaţii financiare Plata şcolarizării Concedii fără plată Echipament de protecţie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Sistemul de stimulente • • • • •

• •

Premiile Comisioanele Salariul pe bucată (acordul direct) Adaosuri şi sporuri la salariu Salariul diferenţiat (acordul progresiv) Cumpărarea de acţiuni Participarea la profit

Plată amânată • • •

•

Planuri de economii Cumpărarea de acţiuni Distribuirea veniturilor în timpul anului Distribuirea profitului la sfârşitul anului

Fig. nr. 14. Componentele sistemului de recompense (adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw) Sistemul de remunerare din organizaţii nu este abstract, ci un schimb de natură economică. El trebuie să se bazeze pe: - natura şi cultura organizaţiei; 99

-

obiectivele şi politicile organizaţiei; mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii.

Remunerarea personalului Remunerarea, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu sau o muncă. Ea reprezintă un element foarte important pentru: • Patron, căci remunerarea este principalul cost de producţie (30-60% din cheltuielile totale de exploatare); • Angajat, căci, de cele mai multe ori, este principala sursă de venit şi are nenumărate implicaţii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă ş.a. • Societate în general, fiindcă nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării unei societăţi. Remunerarea globală are două componente: 1. remunerarea directă sau în numerar; 2. remunerarea indirectă compusă din avantaje sociale şi suplimentare: O imagine generală privind structura sistemului de remunerare este prezentată în figura 15. Recompensare

Directă Salarii

Salariile de bază (tarifar)

Indirectă

Sporuri

Nominal

Alte stimulente

Facilităţi

Premii

Mediu

Comisioane

Minim

Participare la profit

Programe de protecţie (ajutor de şomaj Plăţi pentru timpul nelucrat

Fig. 15. Structura sistemului de recompense Salariul reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit şi salariul de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul privit din diferite perspective, poate fi: • de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri; • nominal, reprezentând valoarea de moment - o sumă de bani; • real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma respectivă; • minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale. Remunerarea este totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a recompenselor, înlesnirilor şi avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei.

100

Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie (indicele de preţuri de consum), de randamentul individual sau de vechimea angajaţilor. La salariul de bază se adaugă sporuri pentru: - ore suplimentare; - depărtare geografică; - lucru la sfârşit de săptămână sau în zile de sărbătoare; - vechime; - supraefort; - lucru în condiţii periculoase etc. Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare şi cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordării de acţiuni sau de opţiuni de cumpărare de acţiuni. Acestea reprezintă o parte variabilă a remunerării directe. Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de activitate a organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post. Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale După stabilirea curbei salariale, care reprezintă nivelul de salarii oferit de organizaţie, se ia decizia dacă se acordă acelaşi salariu tuturor ocupanţilor unui post sau dacă salariile variază în interiorul clasei salariale în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupantului. În cazul în care se alege a doua soluţie, pentru obţinerea echităţii individuale se apelează la mai multe criterii. Primul criteriu poate fi experienţa în postul actual a angajatului, materializată atât prin anii de vechime în activitatea respectivă, cât şi prin natura şi modul de îndeplinire a sarcinilor aferente. Alt criteriu este cel al vechimii în muncă a angajatului, destul de controversat, întrucât este uniformizant şi nu ţine seama de modul de îndeplinire a sarcinilor, ci recunoaşte experienţa, legată de vechime. Acest criteriu este susţinut de sindicate şi este simplu de aplicat, fiind vorba de un element obiectiv şi precis măsurabil. Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut în administrarea salariilor. Nerecunoaşterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate. Determinarea limitelor claselor şi a distanţelor între clase Există mai multe tipuri de considerare a salariilor în interiorul claselor, (figura nr. 16.) dintre ele cele mai uzuale fiind minim-maxim, la care punctele esenţiale şi în acelaşi timp limitele sunt salariul minim şi cel maxim şi maxim normal, la care punctele esenţiale sunt minimul, maximul normal şi maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primeşte un salariu situat între minimul şi maximul normal, în funcţie de experienţă. Pe măsură ce randamentul se menţine mai mult decât satisfăcător, salariul se va situa între maximul normal şi maximul de merit. Retribuţiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii salariale. Se observă că, de obicei, între diferitele clase salariale există suprapuneri. Mărimea clasei salariale, adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde de caracteristicile postului (modurile în care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale (recunoaşterea experienţei şi a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea tendinţei de avansare într-o clasă superioară sau oferirea de creşteri salariale în cadrul aceleiaşi clase). Gradul de suprapunere între clasele salariale depinde direct de mărimea acestora. Cu cât clasele sunt mai mari, cu atât suprapunerile vor fi mai mari. Explicaţia pentru suprapuneri rezidă 101

în recunoaşterea meritelor şi vechimii şi în luarea în considerare a relativităţii rezultatelor evaluării posturilor. (c)

punctaj

salariu

gr3

gr2

gr1

gr1

(a)

gr2

gr3

gr4

marje inegale

(d)

gr5

gr6

punctaj

marje egale

salariu

(b)

Fig. nr. 16. Sisteme de salarizare (modele)

Cursul 13-Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze. Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite în general ca instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiune direcţionale privind obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniul salarizării, precum şi mijloacele de realizare a acestora. Deşi administrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcţie specializată, totuşi această activitate constituie, după cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Raymond L. Hilgert şi George T. Miklovich, un domeniu de bază al managementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a 102

acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele mai diferirte variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajaţilor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii de piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, că politicile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor. Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci pentru a obţine o remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale şi personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu speranţa satisfacerii nevoilor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru atingerea acestora constă, după cum sugerează numeroşi specialişti în domeniu, ca, de exemplu, De Cenzo, A. David şi P. Robbins, în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru niveluri înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilor care ţine de managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula participarea şi performanţa lor. Organizaţiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă. În sfârşit, o politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să răspundă la numeroase întrebări, ca, de exemplu:

103

“Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şi satisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizare promovată?” “Agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem de salarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanţare şi caracterul activităţii?” “Politica salarială favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei, stimulând comortamentele dorite? Angajaţii cunosc şi înţeleg cu precizie ce conduită este aşteptată din partea lor şi dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă?” “Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajaţilor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizările de ansamblu ale organizaţiei?” “Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiţiilor în care ele trebuie să fie aplicate?” “În ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect şi echitabil, iar salariaţii percep acest lucru?” “Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?” “Criteriile pe baza cărora se realizează diferenţierea salariilor au fost acceptate de toate părţile interesate?” “Care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să-l plătească, şi care să atragă, să motiveze şi să reţină personalul competent?” “În negocierile salariale, care este suma apreciată ca fiind necesară pentru menţinerea unui nivel de viaţă convenabil, cu sau fără posibilităţile de completare a veniturilor şi din alte surse?” “Este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minim garantat al salariului şi un nivel maxim? Reglementările permit realizarea unui salariu mai mare decât cel maxim stabilit sau mai mic decât cel minim garantat?” “Cât de mare trebuie să fie salariul mediu astfel încât acesta să fie în concordanţă cu politica salarială adoptată?” “Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru condiţii comparabile? În stabilirea salariilor s-au avut în vedere şi nivelurile de salarizare practicate în organizaţii concurente?” “Care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentru a se asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?” “Trebuie ca salariaţi diferiţi să deţină aceeaşi funcţie sau trebuie ca managerii să fie capabili să-i plătească diferenţiat? Cât de mult poate fi plătit un salariat în raport cu altul când ambii deţin aceeaşi funcţie în aceeaşi organizaţie?” “Când masa salarială este modestă, cum trebuie să se procedeze, pentru ca sumele să fie motivante pentru performanţele bune?” “Dacă performanţele bune şi foarte bune tind să persiste, cum trebuie să se evite marginalizarea unor categorii de salariaţi cu performanţe inferioare mediei?” “Ce standarde sau norme trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau evaluarea performanţelor în muncă?” “Eventualele modificări ale standardelor sau normelor stabilite ţin cont de schimbările în conţinutul muncii, au primit acordul părţilor şi asigură menţinerea câştigului anterior?” “Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferenţele între nevoile angajaţilor şi cele ale organizaţiei?” “Conducerea sau Consiliul de Administraţie doreşte să negocieze nemulţumirile sau revendicările privind sistemul de salarizare?” “Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai mulţi dintre noi este cât de mult să câştigăm sau este mai bine să preferăm în afara recompenselor în bani şi alte mijloace de motivare a personalului?”

104

Gestiunea remuneraţiei individuale prezentată sub formă de shemă în figura nr. 17, este realizată în contextul mai multor influenţe(legate de echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a două sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor şi evaluarea performanţelor angajaţilor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite(motivarea şi fidelizarea angajaţilor, eficienţa fiscală, etc).

Constrângeri

Echitate Competitivitate externă Echilibru organizaţional

POLITICĂ

APRECIEREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE

EVALUAREA POSTURILOR

COMPARAŢII EXTERNE

PROCEDURI DE GESTIUNE

CLASIFICAREA POSTURILOR

STRUCTURA REMUNERAŢIEI

GESTIUNEA REMUNERAŢIILOR INDIVIDUALE

Obiective

Atracţie Fidelizare Motivaţie Flexibilitate Eficienţă fiscală

Figura nr. 17. Gestiunea remuneraţiei individuale Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri şi opţiuni cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane.

105

În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane (vezi figura nr. 18). Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.

A CUNOAŞTE A ţine inventarul necesarului de resurse umane

FUNCŢIA POSTUL

COMPETENŢA PERFORMANŢA

Evaluare Individuală

Descriere şi evaluare Comparaţii externe

A MĂSURA A da valoare resurselor umane

Remuneraţia globală

Evaluare colectivă

Obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie

A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecăruia

A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunzătoare a competenţei în organizaţie POLITICA DE RESURSE UMANE A ÎNTREPRINDERII

Figura nr. 18. Conceptul de remuneraţie globală

106

Cu toată complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai simple, susceptibile de a fi înţelese şi, implicit,acceptate de toţi angajaţii. “Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi, nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii sistemului – n.a.)”, spune un cunoscut specialist francez.

Cererea de muncă

Oferta de muncă

Piaţa muncii

Echilibru extern

Sistemul de remuneraţie

Performanţă

Venituri

Echilibru intern

Echilibru financiar Costuri

Justiţie

Figura nr.19. Sistemul de remuneraţie – un sistem dinamic Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraţie este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.

107

Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii, diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiillor actuale şi de perspectivă (tabelul nr. 15.). În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă experienţă în domeniul salarizării, sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferenţiale, menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel, în mod tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptate fără rezerve în administrarea salariilor, experienţa managerială îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei. În acest context, menţionăm şi o promisiune tipică de recrutare: “Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul în următoarele luni!” În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu numai acceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţează nefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării. Tabelul nr. 15. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială Principiul iniţial 1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-l pe cel mai bun cât de ieftin se poate). 2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare creşterea salarială). 3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o creştere a salariului. Performanţa slabă se impune pedepsită printr-o reducere a salariului. 4. Promovarea garantează o creştere a salariului. 5. Cel mai bun judecător al performanţelor unui angajat este managerul său.

Principiul considerat mai adecvat 1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe piaţă şi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau corect). 2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câştigi mai mult). 3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plata normală. 4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan. 5. Judecăţile asupra performanţelor individuale trebuie să includă părerile managerului, subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.

108

6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţei 6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute individuale trebuie să fie separate de discuţiile înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie să despre plată. includă, întotdeauna, o explicaţie despre cum sunt corelate plăţile cu performanţa angajatului. 7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât cei 7. Nu trebuie neglijate structurile care lucrează pentru ei. organizaţionale cu diferenţe specifice în relaţiile de plată a salariilor. 8. Avantajele neimpozabile, câştigurile 8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor suplimentare sau parţial impozabile sunt trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe elemente de răsplată efectivă pentru manageri. necesităţile funcţionale ale activităţii. 9. O primă acordată managerilor de nivel 9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem mediu este un instrument eficient pentru a de recompense bine pus la punct. asigura un nivel competitiv al recompensei totale şi pentru a răsplăti performanţele individuale. 10. Managerii organizaţiei şi specialiştii în 10. Plata şi avantajele trebuie administrate ca domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi un sistem unic cu maximă posibilitate de oameni pentru a determina tipul şi nivelul negociere cu angajaţii. optim al avantajelor acordate angajaţilor.

Cursul 14 Model de construcţie a unui sistem de salarizare De ce este necesar un sistem de salarizare? √ Pentru că fixează principii şi reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi şi grupe de posturi. Astfel este micşorată posibilitatea apariţiei conflictelor de muncă şi a nemulţumirilor salariaţilor cu privire la salarii (bineînţeles, pentru aceasta sistemul de salarizare trebuie comunicat corespunzător). √ Pentru că uşurează munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creează un cadru clar de acţiune în privinţa salarizării, oferind răspunsuri la multitudinea de probleme care pot apărea la calculul şi acordarea salariilor. Pentru construcţia unui sistem de salarizare, vă recomandăm să urmaţi 6 paşi. Pasul 1 Stabiliţi “filozofia” sistemului de salarizare Aceasta presupune stabilirea unui set de principii şi criterii de salarizare. a) Principii de salarizare posibile •

principiul negocierii salariilor – conform acestui principiu, salariul este rezultatul negocierii dintre salariat şi administraţia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri individuale (salariat – administraţie), dar şi negocieri colective (între reprezentanţi ai salariaţilor şi ai administraţiei); • principiul salariului minim – salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic şi are un important rol în gestiunea economiei naţionale; organizaţiile pot stabili salarii minime la nivel de organizaţie, cu condiţia ca acesta să fie mai mare decât salariul minim legiferat. De

109

notat este experienţa din anumite ţări în care salariul minim este stabilit nu doar la nivel global, ci şi pe categorii profesionale; • principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – conform acestui principiu, salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi în funcţie de importanţa muncii desfăşurate; • principiul confidenţialităţii salariilor – salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat nu pot fi comunicate de către administraţia organizaţiei altor persoane decât cu acordul salariatului în cauză, în anumite situaţii speciale (adeverinţe de salariat). b) Criterii de salarizare posibile Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenţierii salariilor în funcţie de importanţa muncii. Iată care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare: •

criteriul performanţei obţinute – conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a fiecărui salariat.

O exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzare în funcţie de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor vândute (performanţa obţinută) este mai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari; •

criteriul importanţei postului – în fapt, cel mai răspândit şi cel mai important criteriu de acordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de salarizare în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă.

Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare decât salariul analistului de resurse umane deoarece importanţa postului de director general este mai mare decât cea a analistului de resurse umane; •

criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii).

Piaţa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere şi ofertă, anumite tendinţe în salarizarea personalului. De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de piaţă în România a fost creşterea, în general, a salariilor economiştilor faţă de salariile inginerilor, ca urmare a numărului mai mic de economişti existent pe piaţa muncii în raport cu cererea; •

criteriul puterii economice a organizaţiei – faţă de organizaţiile cu o putere economică mai mică, organizaţiile cu putere economică mai mare oferă niveluri de salarizare mai mari pentru aceeaşi categorie profesională.

Acest criteriu “contrabalansează” criteriul pieţei muncii, în sensul că anumite organizaţii nu pot, dată fiind puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaţa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaţii devin mai puţin atractive;

110

•

criteriul vechimii (indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime în organizaţie) – este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în organizaţiile româneşti, mai ales în funcţie de vechimea în muncă.

Nu vă recomandăm folosirea vechimii în muncă drept criteriu de salarizare. Acordarea necondiţionată, în funcţie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent dacă este vorba de sporuri sau salarii de bază, are un efect demotivant asupra salariaţilor; •

criteriul studiilor – plata salarială se face în funcţie de nivelul studiilor salariatului. În general sunt luate în considerare următoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de specialitate, studii liceale, studii generale.

Criteriul studiilor este foarte controversat. În condiţiile în care sistemul educaţional este foarte slab racordat la cerinţele pieţei muncii, este îndoielnic că studiile ajută în toate cazurile la îndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior. Foarte dăunătoare este aplicarea criteriului studiilor fără aplicarea criteriului importanţei posturilor. Recomandare: Principiile şi criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie să asigure coerenţă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioară duce la neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit. Pasul 2 Stabiliţi componentele fondului de salarii Componentele fondului de salarii sunt: • •

fondul de salarii de bază – suma totală a salariilor de bază acordate; fondul de adaosuri la salarii: • fondul de adaos pentru depăşirile de program; • fondul de premiere; • fondul de sporuri – pe fiecare categorie de sporuri acordate.

Stabiliţi concret cine trebuie să beneficieze de sporuri şi de premii, în ce condiţii şi în ce cuantum. Recomandare: Tendinţa generală este de a micşora fondul de sporuri – prin eliminarea sporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienţei motivării – şi de a majora fondul de premiere, cu accent pe premierile individuale faţă de premierile colective. Aceasta pentru că premierile individuale sunt mult mai motivante decât cele colective. Pasul 3 Stabiliţi formele de salarizare Formele de salarizare cel mai des întâlnite sunt: •

salarizarea în regie – plata salariului se face în funcţie de sarcinile şi responsabilităţile stabilite prin fişa de post;

•

salarizarea în acord – plata salariului se face în funcţie de cantităţile de lucrări executate şi de calitatea execuţiei lucrărilor; • acord individual – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările proprii; 111

•

acord colectiv – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările colectivului.

Pasul 4 Stabiliţi intervalul maxim de salarizare Intervalul de salarizare este dat de limitele superioară şi inferioară de salarizare. Limita inferioară de salarizare este salariul minim al organizaţiei, iar limita superioară de salarizare este dată de cel mai mare salariu din organizaţie. Fixarea acestor limite este condiţionată de respectarea principiilor şi criteriilor de salarizare. Astfel, pentru obţinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim – în sensul că cel mai mic salariu al organizaţiei nu trebuie să fie mai mic decât salariul minim reglementat pe ţară sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramură. Totodată, aici poate interveni şi criteriul puterii economice a organizaţiei, în funcţie de care se poate stabili un salariu minim mai mare decât cel reglementat pe economie sau pe ramură. Salariul maxim al organizaţiei este stabilit în funcţie de criteriile de salarizare. Astfel, cel mai important criteriu folosit pentru obţinerea salariului maxim este criteriul importanţei postului, care trebuie corectat cu criteriul pieţei muncii şi al puterii economice a organizaţiei. Pasul 5 Încadraţi posturile în cadrul intervalului maxim de salarizare Posturile din cadrul organizaţiei trebuie distribuite în cadrul intervalului de salarizare pentru a obţine salariile pe post. Pentru aceasta se foloseşte evaluarea posturilor care conferă fiecărui post un anumit loc în cadrul intervalului de salarizare. În funcţie de numărul şi de felul posturilor din cadrul organizaţiei, acestea pot fi distribuite individual în cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi. Distribuirea individuală sau pe grupe de posturi determină metoda de evaluare a posturilor folosită. În cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aşa-numitele clase de salarizare. Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare în cadrul intervalului de salarizare pe organizaţie, în cadrul cărora se distribuie un post sau, de obicei, o grupă de posturi. Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau diferenţiate. Astfel, în cadrul unei organizaţii putem avea un interval unic de salarizare, de 100.000 lei, sau intervale diferenţiate, ca în exemplul următor: • clasa 1 de salarizare – 1.600.000 • clasa a 2-a de salarizare – 1.650.000 • clasa a 3-a de salarizare – 1.700.000 • clasa a 4-a de salarizare – 1.770.000 • clasa a 5-a de salarizare – 1.840.000 • clasa a 6-a de salarizare – 1.920.000 • etc. De obicei, mărimea intervalelor dintre clasele de salarizare creşte odată cu apropierea de salariul maxim. Recomandare: Folosiţi intervale diferenţiate între clasele de salarizare. Trebuie folosite intervale cât mai mici şi, în consecinţă, clase cât mai multe în partea inferioară a claselor de

112

salarizare şi în zona de salarizare în care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evaluării posturilor. Cum să transpuneţi rezultatul evaluării posturilor în unităţi monetare În general, rezultatul evaluării posturilor este un număr de puncte pe post sau pe o grupă de posturi. Adunaţi toate punctele pe post (suma totală a punctelor); împărţiţi fondul lunar de salarii de bază la numărul de puncte şi veţi afla numărul de unităţi monetare pe punct. Salariul pe post şi pe grupe de posturi îl obţineţi înmulţind numărul total de puncte pe post sau pe grupa de posturi cu numărul de unităţi monetare pe punct. Pasul 6 Discutaţi cu sindicatele şi cu reprezentanţii salariaţilor şi negociaţi sistemul de salarizare Pentru a preveni nemulţumiri ulterioare, trebuie să discutaţi cu reprezentanţii salariaţilor sistemul de salarizare pe care-l propuneţi. Explicaţi care sunt raţiunile pe care le-aţi avut în vedere la elaborarea sistemului de salarizare şi care sunt efectele benefice ale acestuia pentru salariaţi.

Exemplu de sistem de salarizare 1. Principii şi criterii de salarizare Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient şi motivant pentru personalul unităţii, administraţia îşi propune respectarea unui set de principii şi criterii de salarizare. Administraţia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare în conformitate cu principiile şi criteriile enunţate mai jos. Principii de salarizare: • principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal şi salariile individuale sunt negociate de administraţia firmei cu reprezentanţii salariaţilor şi cu fiecare salariat în parte; • principiul salariului minim – salariul minim de la care porneşte sistemul de salarizare este de 1.600.000 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie naţională; • principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi, în funcţie de importanţa muncii desfăşurate; • principiul confidenţialităţii salariilor –salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat sunt confidenţiale. Criterii de salarizare: • criteriul performanţei obţinute - conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a salariaţilor; • criteriul importanţei postului – cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de salarizare, în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă; • criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii); 113

•

criteriul puterii economico-financiare a organizaţiei – salariile acordate vor fi în concordanţă cu puterea economico-financiară a organizaţiei.

2. Componentele sistemului de salarizare Componentele sistemului de salarizare sunt: a) fondul de salarii de bază (tarifar); b) fondul de adaosuri la salariul de bază; • fondul de adaosuri de acord; • fondul de sporuri; • fonduri de premiere. a) Salariul de bază (tarifar) Salariul de bază(tarifar) este stabilit prin negociere individuală între administraţie şi salariat. Salariul tarifar al fiecărui salariat se va încadra în limitele maximă şi minimă ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate între administraţie şi reprezentanţii salariaţilor şi sunt prezentate la punctul 5. Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte şi sunt încadrate în grila de salarizare. Administraţia va depune toate eforturile pentru definirea cât mai exactă şi cât mai clară a fiecărui post din schema de posturi a firmei, în funcţie de specificul fiecărui post, şi va acţiona pentru evaluarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte. Rezultatele evaluărilor vor fi preluate în grila de salarizare. Grila de salarizare este compusă din clase de salarizare; fiecărui post îi vor corespunde un număr de clase de salarizare. Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare şi clasele de salarizare. b) Adaosurile la salariul tarifar • •

Adaosul de acord – acordarea acestuia este reglementată la punctul 3. Sporuri – se acordă spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5 ani în cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de bază al fiecărui salariat care îndeplineşte condiţiile de acordare. • Premii – sistemul de premiere va cuprinde următoarele fonduri de premiere: √ fondul de premiere lunară – 5% din fondul de salarii de bază realizat, lunar şi cumulat; şeful fiecărui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din compartimentul propriu cu condiţia încadrării în acest fond de premiere; acordarea efectivă a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general; √ fondul de premiere pentru vacanţă – la nivelul fiecărui compartiment organizatoric se poate constitui un fond de premiere în valoare de maximum 10% din suma indemnizaţiilor de concediu ale salariaţilor compartimentului. Şeful de compartiment poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere către salariaţi la plecarea în concediu; pentru acordarea efectivă a primelor trebuie obţinută aprobarea directorului general. 3. Formele de salarizare • •

Formele de salarizare care se aplică sunt: salarizare în acord direct individual, pentru personalul din secţiile de producţie directă; salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnică; 114

•

salarizare în acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producţie directă şi deservire tehnică; • salarizare în regie, după timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate. 4. Clasele de salarizare Nr. clasă 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

Mii lei 1600 1630 1660 1690 1720 1760 1800 1840 1880 1930 1980 2030 2080 2140 2200 2260 2320 2400 2480 2560 2650 2750 2850 2950 3050 3150 3250 3350 3450 3560 3670 3780 3890 3900 4020 4140 4280 4420 4560 4700 4850 5000 5150 5300

Nr. clasă 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 115

Mii lei 6100 6300 6500 6700 6900 7100 7300 7500 7800 8100 8400 8700 9000 9400 9800 10200 10600 11000 11400 11800 12300 12800 13200 13700 14200 14800 15400 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 27000 29000 31000 33000 35000 37000 39000

45 46 47 48

5450 5600 5750 5900

93 94 95 96

41000 43000 45000 50000

5. Grila de salarizare Nr. cls. min.

Mii lei min.

Nr. cls. max.

Mii lei max.

Director general

83

25000

94

50000

Director de domeniu

72

14800

85

29000

Şef secţie producţie

63

10600

74

16000

Şef secţie deservire

60

9400

70

13700

Şef departament

50

6700

70

13700

Şef atelier

42

5000

63

10600

Analist

42

5000

65

11400

Referent

30

3560

50

6700

Funcţionar

10

1930

44

5300

Tehnician

28

3350

52

7100

Maistru

18

3350

50

6700

Muncitor calificat

5

1720

40

4700

Muncitor necalificat

1

1600

20

2560

Teste-grilă de verificare a cunoştinţelor TESTUL nr. 1 După Michael Armstrong, sistemul de recompense implică integrarea politicilor, proceselor şi practicilor manageriale în domeniul recompenselor, şi se dezvoltă în contextul filosofiei strategiilor şi politicilor organizaţionale (fig. nr. 19.). Fig. nr. 19. Sistemul de recompense (după M. Armstrong) Având în vedere construcţia modelului (fig. nr. 19), precizaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect componentele modelului care nu au fost menţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre elementele de mai jos:

116

Strategii de afaceri

Strategii de recompense

Procesele managementului performanţei

Avantajele angajaţilor

Evaluarea posturilor

Procesele recompenselor nonfinanciare

Salariul variabil

Analiza salariilor

Remuneraţia totală

Managementul sistemului de recompense

Îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale

1234567-

strategii de personal; servicii şi alte recompense; procesele recompenselor financiare; salariul de bază; asigurări de accidente şi asigurări pentru incapacitate de muncă; structura salariului; îmbunătăţirea performanţelor individuale/de echipă; 117

8- motivarea angajaţilor; 9- recunoaştere, responsabilitate, realizare. a) 1, 3, 4, 6, 7, 9 b) 2, 4, 5, 6, 7, 8

c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 3, 4, 5, 6

e) 2, 4, 6, 7, 8, 9

TESTUL nr. 4 Principalele componente ale sistemului de recompense, în opinia unor specialişti în domeniu, ca, de exemplu, C.D. Fisher şi colab., pot fi acelea prezentate în fig. nr.20.

118

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Salariul de merit Salariul

Programe de protecţie • • • •

• • •

Asigurări medicale Asigurări de viaţă Asigurări de accidente Asigurări pentru incapacitate de muncă Pensii Ajutor de şomaj Protecţie (securitate) socială

Plată

Servicii şi alte recompense • • • • • •

Concedii de odihnă Sărbători legale Concedii medicale Aniversări Stagiul militar Pauza de masă

•

• • • • • • •

Facilităţi pentru petrecerea timpului liber Consultaţii financiare Plata şcolarizării Concedii fără plată Echipament de protecţie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Plată amânată • • • • •

•

• Premiile Comisioanele Salariul pe bucată (acordul direct) Adaosuri şi sporuri la salariu Salariul diferenţiat (acordul progresiv)

• •

•

Planuri de economii Cumpărarea de acţiuni Distribuirea veniturilor în timpul anului Distribuirea profitului la sfârşitul anului

Participarea la profit

Fig. nr. 20. Componentele sistemului de recompensare (adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw) Ţinând seama de construcţia modelului (fig. nr. 4), menţionaţi care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect componentele modelului sau ale sistemului de recompense care nu au fost menţionate (spaţiile haşurate) şi care se regăsesc printre următoarele elemente: 123456789-

recompense directe; salariul de bază; salariul variabil; plata timpului nelucrat; analiza salariilor; sistemul de stimulente; remuneraţia totală; timpul de deplasare; maşina de serviciu; cumpărarea de acţiuni. 119

a) 1, 2, 3, 4, 5, 6 b) 2, 3, 5, 6, 7, 8

c) 3, 4, 5, 6, 7, 8 d) 1, 2, 4, 6, 8, 9

120

e) 2, 4, 5, 6, 7, 9

Bibliografie 1. JACQUES IGALENS, JEAN-MARIE PERETTI 2. JACQUES DUBOIS 3. ROLAND THÉRIAULT

4. SANDY ADIRONDACK

5. GEERT HOFSTEDE 6. ADINA CHELCEA, coordonator 7. ADINA CHELCEA, coordonator 8. RODICA M. CÂNDEA, DAN CÂNDEA 9. MARIA NICULESCU 10. IULIA CHIVU, ION POPA, DORU CURTEANU 11. RADU EMILIAN, coordonator 12. ION VERBONCU 13. OVIDIU NICOLESCU, ION VERBONCU 14. AUREL MANOLESCU 15. ION STĂNCIOIU, GHEORGHE MILITARU 16. JONATHAN HOFFMAN, coordonator

17. ***

121

“Audit des rémunérations”, Collection AUDIT; “Les salaires”, Collection Personnel/A.N.D.C.P., 1986; “GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique”, Gaëtan Morin Éditeur, 1991; “Managementul, pur şi simplu?”, Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999; “Managementul structurilor multiculturale“, Editura Economică, 1996; “Psihoteste”, Societatea “Ştiinţă & Tehnică” S.A., Bucureşti, 1996; “Psihoteste (2) – Cunoaşterea de sine şi a celorlalţi”, Ştiinţă & Tehnică, Bucureşti, 1997; “Comunicarea Managerială – concepte, deprinderi, strategie”, Editura Expert, 1996; “Diagnostic global strategic”, Editura Economică, 1997; “Formarea formatorilor – de la teorie la practică”, Editura Economică, 2000; “Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, 1999; “Cum conducem? – ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999; “Management”, Editura Economică, 1999; “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 2001; “Management – elemente fundamentale”, Editura Teora, 1999; “Aproape totul despre managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Fundaţia pentru promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Braşov, 2002; “Consilier – Managementul resurselor umane”, Editura Rentrop & Straton, 2001;

18. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN

“Managementul resurselor umane” Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_142081999/2001; 19. MARCELA MUNTEAN, IOAN BURTEA, “Vocabular, cultură, comunicare” CARMEN NOVAC, OVIDIU MUNTEAN Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_142081999/2001; 20. CARMEN NOVAC “Managementul resurselor umane – profesia asistent manager”, Curs IRECSON, Editura IRECSON, 2002; 21. MICHAEL HARRIS “Human resource management – a practical approach”, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, 1997; 22. LLOYD L. BYARS, LESLIE W. RUE “Human resource management”, Richard D. Irwin, Inc. ; 23. MARGARET ATTWOOD, STUART DIMMOCK “Personnel management”, Macmillan Business Masters; 24. *** Hotărâre Guvernul României 194/1998 – privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite. ANEXA 1 – Formular de autoevaluare; ANEXA 2 – Formular de evaluare coleg/şef ierarhic; ANEXA 3 – Raport de evaluare; ANEXA 4 – Evaluarea climatului organizaţional;

122

Formulare Autoevaluare

ÎMBUNĂTĂŢIREA NIVELULUI DE PERFORMANŢĂ 1. Care consideraţi că este sarcina dvs. prioritară pentru următorul an ? ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 2. Există constrângeri sau probleme care vă afectează în mod negativ performanţa ? ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 3. Care consideraţi că sunt principalele dvs. puncte slabe ? ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… 4. Care ar fi posibilităţile dvs. de îmbunătăţire a nivelului profesional ? Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. în buna desfăşurare a evoluţiei firmei ? ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… Semnătura : Data :

DEZVOLTAREA POTENŢIALĂ A CARIEREI 1. Care sunt aspiraţiile dvs. legate de carieră ? Specificaţi acţiunile care v-ar ajuta în dezvoltarea dvs. pe termen lung ? …………………………………………………………………….... …………………………………………………………………….... …………………………………………………………………….... 2. Care ar fi activităţile pe care le-aţi putea desfăşura, ca alternative la cea prezentă, nu neapărat în cadrul aceluiaşi departament ? ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 3. Consideraţi că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de calificare ? ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… 4. Ce alte informaţii consideraţi că sunt relevante ? ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………… Semnătura : Data :

Formular de evaluare a personalului

Denumirea firmei_______________________ Numele si prenumele persoanei evaluate Compartimentul __________________ Perioada la care se refera evaluarea: Numele si postul sefului ierarhic Numele si postul celui care apreciaza

____________________________________ Postul _______________________________ ____/ ____/199_ - ___/ ___/ ____ ____________________________________ ____________________________________

I. Aprecierea prin raportare la misiune si obiective, tinand seama de caracteristicile postului si conditiile de realizare Aprecierea Criterii de evaluare 1. ____________________________ 2. ____________________________ 3. ____________________________ 4. ____________________________

FB FB FB FB

Seful ierarhic B M S FS B M S FS B M S FS B M S FS

FB FB FB FB

B B B B

Colegul M S M S M S M S

FS FS FS FS

Comentarii Seful ierarhic: ____________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Colegul : ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Apreciere de ansamblu (I)

II. Apreciere prin raportare la rezultate

Seful ierarhic

Colegul

FB B M S FS

FB B M S FS

Seful ierarhic

Colegul

FB B M S FS

FB B M S FS

Comentarii Seful ierarhic: _______________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Colegul: ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Formular de evaluare a personalului

III. Observatii privind misiunea, obiectivele si conditiile concrete de munca pentru perioada urmatoare Seful ierarhic ___________________________________ ___________________________________

Colegul _____________________________________ _____________________________________

IV. Comentarii privind oportunitatea mentinerii pe postul actual sau a schimbarii pe un altul Seful ierarhic ___________________________________ ___________________________________

Data evaluarii : ___/ ___/ 199_

Colegul _____________________________________ _____________________________________

EVALUAREA

RAPORT

Întocmit:

Verificat:

2002

XYZ

2

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional Cap. III. Evaluarea comunicării interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional Cap. II. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective Cap.IV. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor Cap. V. Concluzii

3

Capitolul I OBIECTIVELE EVALUĂRII XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE

METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de motivare nematerială, individuale şi colective

Formular de autoevaluare (valori personale)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Interviuri

Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecţionare şi stabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire

Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Analiza organigramei

Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaţii din departamente

Identificarea aspiraţiilor profesionale şi elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajaţilor

Ancorele carierei Formular de autoevaluare (valori personale) Fişa de planificare a carierei Interviuri

4

Capitolul II

PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ

Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒ strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare. Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului. Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care concordă cu particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea care oferă un grad sporit de flexibilitate. În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi complexitatea activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia

5 este relativ mare şi instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele. Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi acţionar, se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor competenţi. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii) Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost integrate şi aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de construcţii şi efectuarea de recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de departamente – Constantin Vişan şi Aurora Jelea. Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază deciziile Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei şi creşterea numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca

*

strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei

6 efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod diferit, de unii dintre ei (Costel Vişan, Aurora Jelea, Cătălin Draghilev, Adrian Georgescu).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic şi două departamente

Mediu organizaţional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniţiale Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activităţilor)

Eficienţa organizaţională anticipată

• alegerea unor noi activităţi: evaluări imobiliare evaluări de întreprinderi studii de impact şi bilanţuri de mediu • instruirea personalului pentru noile activităţi •implementarea sistemului de calitate •obţinerea unor certificări şi atestări pentru firmă •integrarea noilor activităţi în structura existentă şi redristribuirea sarcinilor •dezvoltarea unei organizări funcţionale specifice lucrului pe proiecte

7

Fig. 2.1. Dezvoltarea strategiei de diversificare a activităţilor în XYZ Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două excepţii: Claudia Homorozean cu o notă de 4 şi Dan Dumitrescu cu nota 10. Patru dintre angajaţi au simţit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referinţă (separat, pe tipurile de activităţi, respectiv pe importanţa actuală şi cea anticipată). Tabelul 2.2.

Numele

Funcţie

XZ

Principalele responsabilităţi ale postului

Aprecierea importanţei postului în firmă

• Administrarea societăţii • Încheierea de noi contracte; căutare clienţi • Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai multe domenii; păstrarea rentabilităţii • Construirea şi păstrarea unui colectiv performant

XY Asistent Director General

XX

Responsabil Asigurarea Calităţii

• Organizarea agendei Directorului General • Asigurarea fluxului de informaţii între departamente • Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de activitate • Gestionarea documentelor firmei • Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii • Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului de calitate • Participarea la diferite echipe de proiect (responsabilităţi legate de partea economică a evaluărilor de întreprinderi) • Participarea la licitaţii

8

8

8 VX

XC

MN

Responsabil Achiziţii, Parc Auto

Director Departament Cartea Construcţiei/ Mediu

BB

• Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu clienţii • Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului • Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G. • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a activităţilor • Urmărirea respectării termenelor prevăzute • Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile cu clienţii • Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor să

Director Departament – • Coordonarea activităţilor de obţinere a Autorizaţii, autorizaţiilor de construire şi funcţionare, Urmărire, regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale, Recepţii, evaluărilor imobiliare Regularizări, • Participarea la licitaţii Evaluări imob.

MM

CB

• Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali • Verificarea şi întreţinerea parc auto • Participarea la licitaţii

Coordonator Proiect C.C/Mediu

• Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii

IT Manager

• Întreţinerea sistemului informatic

Coordonator • Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu Proiect-Mediu/ • Coordonarea eficientă a echipei de proiect Cartea Constr. • Apărarea confidenţialităţii activităţilor Operator Calculator – Departament C.C./mediu

Inginer

• Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte şi pentru celelalte departamente • Participarea la licitaţii • Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. Contractelor • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a

8

7-8

8

7-8

9

8

2-3 4

9 MK

specialist – C.C/Mediu

Coordonator Proiect – Regularizare Taxe/ Mediu

LK

PP

OI

• Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor datorate de clienţi • Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi raportarea rezultatelor • Respectarea termenelor contractuale • Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii • Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor • Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire profesională

Director Proiect – Urmărire/ Recepţii

• Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor verbale • Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator Proiect – Autorizaţii, Regularizări taxe

• Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea datelor din teren şi întocmirea raportului de evaluare • Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea documentaţiei şi urmărirea procesului până la obţinerea autorizaţiilor

Coordonator Proiect – Urmărire/ Recepţii

LK

bilanţurilor de mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii • Reaspectarea termenelor de predare stabilite

7-8

8

10

7-8 10

• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. 5 Proiect, Dir. Departament, Dir. General) • Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei (în prezent) • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le 8-9 gestionează (în viitor) • Raportează situaţiile care pot implica moral sau material firma

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi angajaţii fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea de decizie.

10 Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. NB este o “perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilităţile”. Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu asigurarea calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare la nivelul echipei de proiect formată din ………………………... Aceasta din urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale.

11

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ, INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE

La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia stabileşte mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă acesta le conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei. Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat. Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie de recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini. La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum şi cea prezentă. Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman.

12 Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una morală, mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparaţie cu munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă. Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale, programe de întreţinere, diferite zile libere, etc. Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ. Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări. Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori: • factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul • factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii Factori ai stării de insatisfacţie

Factori ai stării de satisfacţie realizare

recunoaştere munca propriu-zisă responsabilitate avansare politica şi conducerea firmei supervizarea salariul relaţiile interpersonale condiţiile de muncă

Fig. 3.1. Relaţia dintre factorii de insatisfacţie şi cei de satisfacţie

13 Figura 3.1. prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai durabil efectul factorului pe care îl reprezintă. Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie. Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie: Factori de insatisfacţie - programul prelungit şi implicit: lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activităţi - lipsa aerului condiţionat - salariul - tensiunile care apar în firmă între unii angajaţi, unele deficienţe în comunicare - depărtarea de domeniul de activitate ales în facultate - lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte ale activităţii desfăşurate

Factori de satisfacţie - acumularea cunoştinţelor, a experienţei - atmosfera din firmă, relaţiile interumane, colectivul - munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrărilor - salariul - creşterea încrederii în sine - aprecierea pentru munca depusă - relaţiile bune cu clienţii - noutatea activităţii - posibilităţile oferite de firmă în privinţa accesului la documentaţie

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

14

Tabel 3.2. FACTORI DE MOTIVARE Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie bună Recunoaştere pentru munca depusă Şansa de a câştiga un salariu mai mare după o anumită perioadă Muncă interesantă Şansa de a-ţi folosi potenţialul de care dispui Post într-o organizaţie (domeniu) ce se dezvoltă Participarea la luarea deciziilor Sarcini ale postului uşoare Lipsa unei munci fizice Muncă de interes social Condiţii de muncă bune Independenţa pe post Un titlu al postului impresionant Pachet de beneficii Colectiv unit_____ Munca într-un colectiv omogen Prime____________ ________Asigurari__ _________ Abonament GSM Masina firmei

1 SC

3 4

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 MEDIA TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB

1 1

1 3

4 6

5 1

3,4 3,0

12 12 13 7 5 3

3 1

2

15 16 12 10 15 12 12 10 3 7 2 7 1 2 8 6

12,6 4,5

11

7

9

1

7

6

4

6

2

6

9

7

6,3

8 1

4 6

8 4

2 1

4 5

2 1

2 8

3 7

3 2

5 6

7 4

4 5

2 4

4,3 4,4

2

8 10

1

7

9

5

5

12

7

9

3

14

7,2

8

2

5

1

6 10

9

9

4

4

5

10 13

7,0

13 14 15

5

14 13 14 15 16 15 14 11

14

14 13 16

2

13 11 13 14 11 14 13 12

13,0

15 16 14

3

16 12

8

9

6

2

5

11 11

5 11 11 10 15 12

2 2

6

3 1

9

1 2

10 7 17

1

2

8

3 1

4

6 1

9 1

5

3 1 10 8

14 13

2 1

6

17

12,3

8 11 11

3

8

8 10 16 8 9 3 15 16 12 14 15 16 17 16 16 15

10 14,3

11 15 10 13

9,8

-

10

7

9 8

12 13 X X

15

În tabelul 3.2.este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la nivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează: 1. posibilitatea de dezvoltare profesională 2. salariul 3. desfăşurarea unei munci interesante 4. sansa de a folosi propriul potenţial 5. recunoaşterea pentru munca depusă 6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă 9. condiţii mai bune de muncă 10. independenţa pe post

Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt: -

acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având aceeaşi pondere

-

pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori

16

Tabelul 3.3. VALORI PERSONALE

SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA 1

2

3

Statutul la locul de muncă

3

3

Salariul şi alte beneficii financiare

3

Familia (bunăstare şi realizări)

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14

4

3

4

2

4

3

3

4

3

4

2

3,7

4

4

4

4

3

2

3

4

4

3

4

3

3,5

4

3

3

4

3

3

4

3

4

4

4

4

4

3,6

Averea (maşină, casă)

4

2

4

4

3

3

2

4

3

4

3

4

3

3,3

Viaţa religioasă

1

1

2

3

1

1

2

4

1

2

2

2

4

2

Aprecierea celorlalţi

3

3

3

3

3

3

2

3

4

4

2

3

2

2,9

Aşezarea geografică

3

1

2

2

2

1

1

4

3

2

1

4

2

2,2

Libertatea de a controla propria viaţă

4

4

4

4

4

2

4

4

4

3

3

4

3

3,6

Acumularea de cunoştinţe

4

4

4

4

4

3

4

3

4

4

3

4

4

3,7

Practicarea unei munci interesante

4

4

4

3

4

3

3

4

3

4

3

4

4

3,6

Hobbyurile

2

2

3

2

2

3

3

4

2

3

1

4

3

2,6

4

4

Acces la cultura

X

Perfectionare profesionala

X

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o anumită perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune că se găseşte în firma XYZ.

17 Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială. Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp. În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal: -

evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme

-

oferirea unor programe de instruire

-

acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri)

-

manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către

angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia -

încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii

-

devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile

manageriale -

încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între

angajaţi

Aceste demersuri ar putea fi completate cu: -

întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei

-

alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare

-

evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei

-

explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin revalorizarea importanţei muncii salariaţilor

-

încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului

-

stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă

-

stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup

18

Capitolul IV

NEVOI DE PERFECŢIONARE GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei în direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor direcţii de dezvoltare. Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de post. Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al practicii. Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul 4.1. acestea sunt redate alături de aspiraţiile individuale. Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile de specializare cu puţin timp în urmă. Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale şi aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii de formare.

19

Tabel 4.1. Numele

Aspiraţii

Nevoi de instruire

Să lucreze într-o companie mare pe Vor fi definite în funcţie de profilul finanţe-bănci compania la care se va angaja Un nivel salarial de aprox. 600$ în 2 ani Top management

Dezvoltarea abilităţilor de negociere şi de comunicare

Nivel salarial de 2000$ Dezvoltarea în firmă a unor activităţi de proiectare şi execuţie Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea în activităţi de proiectare în firmă Implicarea în activităţi de contractare Atestarea ca diriginte de şantier Obţinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activităţilor, implicarea în activităţi de proiectare Perfecţionarea în domeniul mediului

Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea cât mai bună a forţei de muncă proprie Dezvoltarea unei activităţi pe cont propriu Obţinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiţie Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil. Obţinerea atestatului de diriginte de şantier

Cursuri de marketing/management Cursuri de limba engleză Realizarea de către specialişti a unor prezentări / training-uri la firmă

Dezvoltarea unor cunoştinţe din domenii adiacente

Dezvoltarea abilităţilor necesare participării la licitaţii Accesul la documentaţia necesară desfăşurării activităţilor Aprofundarea cunoştinţelor în domeniul evaluărilor de strategie managerială Cursuri de limbi străine, contabilitate, economie, management Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu specialişti externi

20 Atingerea unui nivel salarial de cel puţin 6 mil. Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi: -

grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a proceselor de dezvoltare individuală

-

învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite

-

rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ

-

proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în

domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i angrena într-un proces de instruire. Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune. La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana îşi evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La nivelul organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare. În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului. Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ, au fost utilizate două instrumente: 1. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor

21 2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale privind viaţa profesională şi nu numai.

Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în tabelul de mai jos:

Tabel 4.2. Numele

Perioada de planif. a carierei 5 ani

4 ani

Paşi ce trebuie urmaţi pentru realizarea obiectivelor

Obiective ale carierei • Menţinerea/creşterea poziţiei firmei • Delegarea/trasferarea unor sarcini/responsabilităţi unor directori executivi şi păstrarea funcţiei de administrator al firmei şi calităţii de asociat • Obţinerea unei diplome MBA

- contractarea unor clienţi importanţi - păstrarea atestărilor/ certificărilor obţinute de firmă - păstrarea climatului favorabil - pregătirea unor persoane pentru funcţia de Director General

• perfecţionarea profesională • obţinerea unui post nou care să ofere noi satisfacţii profesionale • asigurarea unui salariu care să permită independenţă şi bunăstare

- implicarea în mai multe proiecte şi asumarea mai multor responsabilităţi - participarea la cursuri în domeniile financiar-bancar şi managerial -

10 ani

3 ani

5 ani

• un venit minim de 2000$ la puterea actuală de cumpărare • post de director • deschiderea unei firme proprii de succes

•

valorificarea cunoştinţelor acumulate, obţinerea doctoratului în economie - acumularea experienţei - asigurarea capitalului necesar; orientarea în funcţie de oportunităţile oferite de piaţă; activarea societăţii pe care o deţine

obţinerea unei poziţii sociale superioare • obţinerea de satisfacţii profesionale şi materiale

- multă muncă şi continuarea studiilor

•

- perfecţionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilităţilor şi abilităţilor

conducerea unei firme

22 unui manager 15 ani

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

• menţinerea şi ridicarea nivelului profesional şi social • menţinerea unui echilibru socioprofesional

- perfecţionare, abordarea unor domenii noi, înrudite cu profesia de bază - realizarea unor contacte noi şi menţinerea relaţiilor sociale benefice - evitarea acţiunilor ce ar produce dezechilibre, căutarea unor metode de promovare şi dezvoltare socio-profesională - studiu individual, • instruire pentru stăpânirea bazelor achiziţionarea de materiale de de date specialitate • masterat în Managementul - înscrierea la cursuri de construcţiilor sau Consolidări sau masterat Tehnologii speciale în construcţii - achiziţionarea pachetelor de • obţinerea atestatelor Microsoft şi instruire şi urmarea unor cursuri Autocad - urmarea unor cursuri post – universitare • ridicarea nivelului de pregătire ca - colaborarea cu profesionişti Inginer constructor • acumularea de experienţă şi punerea de la care se poate învăţa - participarea la cel puţin 4 acesteia în practică lucrări mai mici de execuţie şi a • realizarea propriei afaceri în uneia mari, complexe domeniul construcţiilor - punerea permanentă în practică a cunoştinţelor acumulate - absolvirea facultăţii, • practicarea profesiei de psiholog efectuarea analizei personale • deschiderea unui magazin propriu - urmarea unor cursuri de design de design interior interior - dezvoltarea cunoştinţelor în • conducerea unei firme de construcţii domeniul afacerilor - îmbunătăţirea continuă a • conducerea unor activităţi de cunoştinţelor profesionale proiectare/execuţie în domeniul - dezvoltarea abilităţilor de construcţiilor relaţionare interpersoanlă - menţinerea unui nivel ridicat • obţinerea unui post managerial de pregătire profesională superior - coordonarea mai multor • obţinerea atestatului de evaluator/ proiecte lichidator de întreprinderi - susţinerea proiectului de • obţinerea certificatului TOEFEL absolvire a cursului de lichidator - studiu individual • specializarea într-un domeniu conex - identificare şi elaborarea planului de dezvoltare a acestui pregătirii actuale domeniu conex • dezvoltarea în domeniu actual - studiu individual şi

23

30 ani!

3 ani

• specializarea în domenii de interes general – calculatoare, lb străine, etc • evaluarea unor obiective de mare interes • obţinerea atestatului de evaluator • pefecţionarea profesională odată cu acumularea de experienţă

• consolidarea cunoştinţelor de evaluator imobiliar • obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi ale Ministerului de Justiţie

participarea la cursuri - perfecţionarea şi extinderea bazei de date de pe piaţa imobiliară - pregătirea examenului pentru obţinerea atestatului - achiziţionarea şi citirea materialelor de specialitate nou apărute - studiu individual şi aplicarea cunoştinţelor acumulate - participarea la activităţilor Corpului Experţilor Tehnici - susţinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din: - talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi - valori minime - simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar şi se dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie. Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează: • competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau funcţională specifică cum ar fi finanţele, marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă să-şi dezvolte abilităţile mai degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei • competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume • autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi câştiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este supervizat de altcineva

24 • securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte • creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc săşi creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o plăcere deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor • servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit • identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie Tabelul 4.3. NUMELE şi PRENUMELE

T.F.

M

AUT SEC.1 SEC.2

C

ID

V

INT.

3,6

5,4

5,2

3,6

5,6

2,6

4,8

4,6

4,4

1,6

5

4,4

1,6

4,3

2,6

4,2

4,6

4,4

2,8

5,8

2,4

4,6

3,6

4,6

5

5,4

5,8

1,4

6

4

2,6

1,3

3

6

6

5,4

2,2

4,2

3

2,6

2

5,2

4,6

5,2

4,4

3,2

4,2

4,2

4,6

2

4,8

5,2

5

5,4

3

3

2,6

4,3

2,3

5

4,4

3,2

4,6

5

2

2

4,7

2

3,6

3,4

5

4,2

3

4,4

5

2,6

4,6

4,6

4

5

3,8

3,6

4,8

2,8

3

2

5

4,4

4,6

4,6

3

5,4

3,8

5

3

4

4,8

5,4

4,4

25 5

5,2

1,6

3

3

2

3,4

3,2

5,6

3,6

4,6

4,8

3,3

1,6

3,6

5,4

5,8

5,4

4

2,2

3

5,6

6

4

2,6

2,8

2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la determinarea elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale după care se orientează o carieră. T.F. - tehnic / funcţional M - management AUT. - autonomie / independenţă SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei V - varietatea ÎNT. - spirit întreprinzător Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajaţilor săi vizează: -

evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură cu cariera lor

-

creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie

-

oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei

-

identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante

-

oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare

-

formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea sprijinului necesar Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni ale conducerii.

26

Capitolul V

CONCLUZII

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii: • Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al angajaţilor. • Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât, văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie. • Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare a activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia. • Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate spune că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă. • Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu două excepţii, menţionate în capitolul II.

27 • Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau execuţie în construcţii, consultanţă în afaceri, design interior. • Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă a fost primul loc de muncă sau nu.

FOAIE DE OBSERVAŢIE Se vor consemna mai jos observaţiile beneficiarului raportului:

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE COMUNICARE Numele şi prenumele: __________________________ Postul ocupat _________________________________

Vârsta: ________________ Data __________________

Imaginaţi-vă că vă aflaţi la locul de muncă. Analizaţi afirmaţiile de mai jos şi exprimaţi-vă părerea în legătură cu valabilitatea lor în ceea ce vă priveşte pe dvs. în relaţiile de comunicare cu şeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu S); încercuiţi cifra corespunzătoare din dreapta afirmaţiei, conform scării: 1-întotdeauna este aşa; 2-în general este aşa; 3-uneori este aşa; 4-în general nu este aşa; 5-niciodată nu este aşa. 1. S îmi critică munca fără a-mi permite să explic

12345

2. S îmi permite creativitate în munca pe care o fac

12345

3. S judecă întotdeauna acţiunile subordonaţiilor

12345

4. S acceptă o oarecare flexibilitate în muncă

12345

5. S îmi critică munca în prezenţa altora

12345

6. S acceptă punctul de vedere al altora

12345

7. S consideră necesar să-mi controleze munca

12345

8. S îmi înţelege problemele de muncă

12345

9. S încearcă întotdeuna să schimbe comportamentul altora pentru a se potrivi cu al său

12345

10. S îmi respectă sentimentele

12345

11. S doreşte întotdeuna să controleze situaţia

12345

12. S îmi ascultă problemele cu interes

12345

13. S tinde să manipuleze subordonaţii pentru a obţine ce doreşte

12345

14. S nu încearcă să mă facă să mă simt inferior

12345

15. Trebuie să am grija când vorbesc cu S, pentru a nu mă interpreta greşit

12345 1

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE COMUNICARE 16. S participă la şedinţe cu angajaţii fără a încerca să le impună punctul de vedere

12345

17. Rareori spun ce gândesc deoarece S poate înţelege greşit ceea ce spun

12345

18. S mă tratează cu respect

12345

19. S se implică rareori în conflictele angajaţilor

12345

20. S nu are motive ascunse în interacţiunea cu mine

12345

21. S nu este interesat în problemele angajaţilor

12345

22. Simt că pot fi onest şi deschis cu S

12345

23. S nu acordă suport moral în crize personale

12345

24. Îmi pot exprima parerile onest in fata lui S

12345

25. S mă face să mă simt stingherit când discutam

12345

26. S defineşte problemele astfel ca ele să fie bine înţelese, dar nu insistă ca subordonaţii să şi fie de acord cu părerea lui

12345

27. S face clar faptul că el hotărăşte

12345

28. Mă simt liber să spun orice când discut cu S

12345

29. S consideră că dacă o anumită treabă trebuie făcută bine este necesar ca el să o facă

12345

30. S defineşte problemele şi îi face pe sobordonaţi conştienţi de ele

12345

31. S nu admite că poate greşi

12345

32. S încearcă să descrie situaţiile fără a le cataloga simplu ca fiind negative sau pozitive

12345

33. Inutil să exprim faţă de S puncte de vedere opuse. Oricum nu le-ar lua în considerare

12345

34. S îşi exprimă sentimentele şi percepţiile fără a implica necesitatea ca şi eu să fac la fel

12345

35. S crede că are întotdeuna dreptate

12345

36. S încearcă să explice situaţiile clar, fără a fi influenţat de sentimente personale

12345 2

DIAGNOSTICAREA CLIMATULUI DE COMUNICARE

Pentru interpretarea răspunsurilor introduceţi scorurile obţinute în schema de trăsături caracteristice de mai jos, în care cifrele indică numărul afirmaţiei din testuldiagnostic; faceţi apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor caracteristice, adunaţi totalurile parţiale. CLIMAT DEFENSIV Evaluare 1. 3. 5. Total: Superioritate 25. 27. 29. Total:

Neutralitate 19. 21. 23.

Control 7. 9. 11.

Opacitate 13. 15. 17.

Siguranta 31. 33. 35.

Flexibilitate 2. 4. 6. Total:

Spontaneitate 20. 22. 24.

Empatie 8. 10. 12.

Orientare spre probleme 26. 28. 30. Total:

Egalitate 14. 16. 18.

Descriere 32. 34. 36.

Scor total: CLIMAT DE COOPERARE

Scor total:

3