Die erfolgreiche Arztpraxis. Patientenorientierung - Mitarbeiterführung - Marketing: Patientenorientierung - Mitarbeiterfuhrung - Marketing [2., erw. Aufl.] 9783540298618, 3540298614 [PDF]

Zitiervorschau

Anne M. Schçller Monika Dumont Die erfolgreiche Arztpraxis Patientenorientierung ± Mitarbeiterfçhrung ± Marketing 2., erweiterte Auflage

Anne M. Schçller Monika Dumont

Die erfolgreiche Arztpraxis Patientenorientierung ± Mitarbeiterfçhrung ± Marketing 2., erweiterte Auflage Mit 15 Abbildungen und 2 Tabellen

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Anne M. Schçller

Harthauserstr. 54 a, 81545 Mçnchen [email protected] Monika Dumont

Kçhzagl 3 a, 83700 Rottach-Egern [email protected]

ISBN 10 3-540-29861-4 2. Auflage Springer Medizin Verlag Heidelberg ISBN 13 978-3-540-29861-8 2. Auflage Springer Medizin Verlag Heidelberg Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet çber abrufbar. Dieses Werk ist urheberrechtlich geschçtzt. Die dadurch begrçndeten Rechte, insbesondere die der Ûbersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfåltigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfåltigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulåssig. Sie ist grundsåtzlich vergçtungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer Medizin Verlag springer.de ° Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2004, 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wåren und daher von jedermann benutzt werden dçrften. Produkthaftung: Fçr Angaben çber Dosierungsanweisungen und Applikationsformen kann vom Verlag keine Gewåhr çbernommen werden. Derartige Angaben mçssen vom jeweiligen Anwender im Einzelfall anhand anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit çberprçft werden. Planung: Hinrich Kçster Projektmanagement: Gisela Zech-Willenbacher Layout und Einbandgestaltung: deblik Berlin SPIN 11017905 Satz: K + V Fotosatz GmbH, Beerfelden Druck: Stçrtz GmbH, Wçrzburg Gedruckt auf såurefreiem Papier

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Vorwort zur 2. Auflage Als unser Buch im Oktober 2003 auf den Markt kam, meinte ein Teil unserer Leser, wir seien zu frçh dran mit unserem Thema. Die Praxisgebçhr war damals noch nicht eingefçhrt und keiner konnte wirklich voraussehen, welche Auswirkungen dies auf das Patientenverhalten haben wçrde. Heute ist klar: Wer in den eigenen Geldbeutel greifen muss, nimmt seinen Arzt als Dienstleister wahr und erwartet praktisch die gleiche Dienstleistungsqualitåt, die er auch in der freien Wirtschaft einfordert. Dies bedeutet fçr Arzt und Praxis, das Leistungsangebot in der Praxis aus Sicht der Patienten zu betrachten. Nicht der Patient hat sich in die Ablauforganisation der Praxis einzufçgen, sondern der Praxisablauf gestaltet sich immer mehr nach den Erfordernissen des Patienten. Er kann bei Ihnen ­kaufen¬ ± muss aber nicht. Es sei denn, Sie sind der einzige Anbieter in Ihrem Einzugsgebiet und der Patient hat keine andere Mæglichkeit als zu Ihnen in die Praxis zu kommen. Und selbst hier machen sich die Patienten mittlerweile bemerkbar mit dem Wunsch, an der Behandlung aktiv beteiligt zu werden. Die Zukunft wartet auf niemanden. Sie verlangt von allen Marktteilnehmern, starre Strukturen aufzubrechen, sich zu veråndern, sich zu verbessern, sich immer wieder neu zu erfinden. Das Gesundheitswesen befindet sich in einem gewaltigen Umbruch. Medizinisches Wissen wird durch das Internet, durch Bçcher und Presseartikel æffentlich und fçr jedermann zugånglich gemacht. Hinzu kommen mittlerweile ganze Fernsehsender, die sich im tåglichen Programm dem Thema Gesundheit widmen. Die Ørzteschaft verliert damit die Aura ­geheimen Wissens¬, die einst Macht verlieh. Neue Versorgungsmodelle und Ørzte-Netzwerke entstehen. Die Komplementårmedizin ist fçr den Patienten zu einem selbstverståndlichen Teil des Gesundheitsmanagements geworden. Viele Praxen kænnen ohne ­IGeLn¬ nicht mehr çberleben. Der medizinische und technologische Fortschritt, die Zwangsjacke der gesetzgeberischen Rahmenbedingungen, die Basel II-Anforderungen der Banken, die Einfçhrung von Qualitåtsmanagement, zunehmender Wettbewerbsdruck und vor allem der ­Kunden-Patient¬ erfordern ein radikales Umdenken. Ørzte mçssen zu Unternehmern, zu Dienstleistern, und: ja, sogar auch zu Verkåufern werden und ihre Praxis zu einer Marke aufbauen. Emotionale Aspekte spielen dabei eine zunehmend wichtige Rolle, die partnerschaftliche Integration des Patienten ist nicht mehr wegzudiskutieren. Dass ein Arzt fachlich topp ist, das erwartet der Patient heute ganz einfach. Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Kommunikationsthemen sind damit fçr die Arztpraxis mitunter existenzentscheidend. Wer das nicht akzeptieren kann und immer noch davon tråumt, in seiner niedergelassenen Praxis ausschlieûlich als Mediziner wirken zu kænnen, hat morgen vielleicht keinen Platz mehr im Markt. Denn nicht nur die Patienten, auch die Banken werden gegen ihn stimmen. Wie bitte? Sie haben keine Praxisvision und keine schriftlich fixierten Praxisziele? Noch keinen Businessplan, noch keine Marketingstrategie? Dann wird es wahrscheinlich schwierig beim nåchsten Finanzierungsgespråch, bei dem es womæglich darum

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Vorwort zur 2. Auflage

geht, neueste Medizintechnik einzukaufen, eine unvermutete Steuernachzahlung aufzufangen, eine ­unbeeinflussbare¬ Budgetkçrzung auszugleichen (solange die Ørzte keine Einigkeit gegen das kommandierende System erreichen) oder einfach die rçckståndigen Beitråge zur Ørzteversorgung zu finanzieren. Mittlerweile wird es ± wenn Marketingwissen, Teamfåhigkeit, Empathie und Kommunikationstalent fehlen ± eng mit den neuen guten ­Scheinen¬. Bestand die Aufgabe in der Vergangenheit hauptsåchlich darin, die Patientenorientierung an die Prozesse der Arztpraxis anzupassen, ist ein stimmiges Praxiskonzept mit fachlicher und strategischer Ausrichtung heute Voraussetzung geworden, um ­finanzierbar¬ zu bleiben. Aus dem ­Kann-Thema¬ ist ein ­Muss¬ geworden. Viele junge Ørzte haben all das bereits verstanden ± und lernen schnell: Sie stellen sich den neuen Anforderungen und erwerben neben den Fachkenntnissen nun auch das nætige Wissen in Sachen Patientenorientierung, Mitarbeiterfçhrung, Marketing und Verkauf. Einige Universitåten bieten hierzu bereits Vorlesungen an. Berufliche Fortbildungsveranstaltungen zu diesen Themen werden inzwischen vielfach bepunktet. Und Sie, liebe Leserin, lieber Leser, haben sich fçr dieses Buch entschieden. Glçckwunsch! Denn alles, was wir in diesem Buch vorschlagen, anmahnen und einfordern, ist keine Zukunftsmusik mehr, sondern avanciert zum Standard in einer patientenorientierten und damit prosperierenden Praxis. Gleichzeitig sind die Inhalte dieses Buches elementare Bestandteile des so wichtigen Qualitåtsmanagements. Wir wçnschen Ihnen viele Erkenntnisse und auch ein wenig Spaû beim Lesen ± und vor allem viel Freude bei der Umsetzung. Mçnchen, im Herbst 2005 Bei Fragen oder Anregungen stehen wir Ihnen gerne zur Seite: Anne M. Schçller Monika Dumont Marketing Consultant Marketing u. Kommunikationsexpertin [email protected] im Gesundheitswesen www.anneschueller.de [email protected] www.duxxess.com

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Vorwort zur 1. Auflage Der Patient von heute geht nicht nur anders einkaufen, er kommt auch mit verånderten Einstellungen und Erwartungen in die Praxis. Er ist informierter, anspruchsvoller und fordernder geworden. Und er hat weniger Zeit. Er will nicht nur gesund werden, sondern vor allem gesund bleiben. Immer mehr Menschen in unserer Gesellschaft çbernehmen die Verantwortung fçr ihre Gesundheit selbst ± und sind dabei auf der Suche nach einem Partner fçr ihr individuelles Gesundheitsmanagement. So wird der niedergelassene Arzt ± spåtestens seitdem Patienten fçr årztliche Leistungen in die eigene Tasche greifen mçssen, auch als Dienstleister wahrgenommen und mit anderen Dienstleistern verglichen. Das mag dem einen oder anderen Mediziner nicht gefallen, aber die Zeit låsst sich nun nicht mehr zurçckdrehen. Auch die medizinische Welt hat sich veråndert. Deswegen ist es hæchste Zeit, dass Ørzte die Spielregeln des modernen Dienstleistungsmarketings kennen ± und diese in ihrer tåglichen Arbeit nutzen. Wobei PraxisMarketing fast nichts mit vollmundiger Werbung zu tun hat, wir werden das noch sehen. Neben neuen fachlichen Anforderungen kommen auf Arzt und Praxishelferinnen wichtige kommunikative Aufgaben zu. In der gesamten Wirtschaft, auûer im Gesundheitswesen, werden die Mitarbeiter schon seit langem und regelmåûig darauf trainiert, wie man kundenorientiert mit seinen Kunden spricht. Mit solchen Erfahrungen kommt der Patient in die Praxis ± und vergleicht. Eine patientenorientierte Kommunikation baut Vertrauen zu einem Arzt und seinem Team auf. Sie steigert das Vertrauen in die Fåhigkeiten des Arztes und seine Therapievorschlåge, was schlieûlich maûgebend zur Compliance des Patienten und damit zum Heilerfolg beitrågt, ja sogar den Grundstein zu einem »aktiven Gesundheitsmanagement« legen kann. Und auch die Mitarbeiterfçhrung wird zunehmend eine Rolle spielen. Nur wenn die Mitarbeiter/innen sich in Ihrer Praxis wohl fçhlen, werden dies auch die Patienten tun. Nur wer loyale Mitarbeiter hat, hat auch loyale Patienten ± und umgekehrt. Praxis-Marketing, Mitarbeiterfçhrung und Kommunikation sind ebenso erlernbar wie eine gute Untersuchungstechnik. Deshalb dieses Buch. Geschrieben von Autoren, die durch ihre tågliche Arbeit den Alltag in den Praxen kennen, zeigt es Schritt fçr Schritt, wie Praxis-Marketing, wie zeitgemåûe Mitarbeiterfçhrung und vor allem, wie patientengerechte Kommunikation in der Arztpraxis direkt umgesetzt werden kænnen. Denn diese Bereiche hången eng miteinander zusammen und sind ± natçrlich neben der fachlichen Qualifikation ± maûgeblich fçr den zukçnftigen wirtschaftlichen Erfolg einer Arztpraxis. Sie werden sehen, wie die verbalen und nonverbalen kommunikativen Ablåufe zwischen Arzt, Patient und Mitarbeiter funktionieren. Sie erfahren auch, wie Sie als Arzt mit neuen Themen wie Patientenakquise, Internet und Honorargespråchen umgehen kænnen.

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Vorwort zur 1. Auflage

Sie werden den Patienten auf seinem Weg durch die Praxis begleiten. Sie werden sehen, was er dabei denkt und fçhlt und vor allem, wie er dabei behandelt werden mæchte: nicht nur fachlich kompetent, sondern auch liebe- und verståndnisvoll ± so dass er sich rundum wohl fçhlt bei »seinem« Arzt, in »seiner« Praxis. Sie werden auch sehen, welch hohen Einfluss die Praxis-Helferinnen auf das Wohlbefinden der Patienten haben. Sie werden Vorschlåge erhalten, wie man seine Mitarbeiter zeitgemåû und vertrauensvoll færdert, fordert und fçhrt. So dass sie im wahrsten Sinn des Wortes Mit-Arbeiter/innen werden. Und schlieûlich werden wir zeigen, welche strategischen und operativen Instrumente aus dem groûen Baukasten des Marketing der Arzt nutzen kann ± soweit dies Gesetzgebung und Berufsethos zulassen. In Form von Checklisten und zahlreichen anschaulichen Beispielen aus dem medizinischen Alltag werden wir Ihnen praxisnahe Werkzeuge und wertvolle Tipps an die Hand geben, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Das Ergebnis: eine çberaus florierende Wohlfçhlpraxis. Und fçr Sie ganz persænlich: Freiråume und (wieder) Freude und Befriedigung in der Arbeit. Dieses Buch sagt Ihnen ganz konkret, wie die Dinge richtig gemacht werden kænnen. Dabei stçtzen wir uns auf langjåhrige Erfahrungen aus vielen hundert Workshops, Seminaren, Vortrågen und Praxis-Analysen. Wenn Sie sich also vor allem fçr das »Wie mache ich das am besten?« interessieren, sind die Kapitel 3±6 fçr Sie da. Wir empfehlen Ihnen allerdings den Einstieg bei Kapitel 1. Nur wer ein solides strategisches Fundament legt, so wie wir es in den beiden ersten Kapiteln beschreiben, kann seinen unternehmerischen Erfolg nachhaltig sichern. Nicht nur niedergelassene Ørzte und ihre Mitarbeiter/innen kænnen von diesem Buch profitieren. Auch fçr Alternativmediziner und Heilpraktiker, fçr Ørztehåuser und ambulante Kliniken, fçr Professoren, Dozenten und Ausbilder medizinischer Berufe, fçr Medizin-Studenten und angehende Ørzte (AIPler), ja sogar fçr Labors und Pharmareferenten ist dieses Buch ein wertvolles Hilfsmittel auf dem Weg zum Erfolg. Wir freuen uns, dazu beitragen zu kænnen. Mçnchen, im Sommer 2003 Anne M. Schçller Marketing Consultant [email protected] www.anneschueller.de

Monika Dumont Kommunikationstrainerin [email protected] www.duxxess.com

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Die Autorinnen Anne M. Schçller, Diplom-Betriebswirtin, war viele Jahre lang in Fçhrungspositionen in Vertrieb und Marketing verschiedener Dienstleistungsbranchen tåtig. Heute ist sie selbståndig tåtig als Marketing Consultant mit den Schwerpunkten Total Loyalty Marketing und Praxismarketing. Sie ist erfolgreiche Buchautorin und hat zahlreiche Fachbeitråge geschrieben. Sie ist Dozentin an der BAW (Bayerische Akademie fçr Werbung und Marketing) und hat einen Lehrauftrag an der Fachhochschule Deggendorf (im MBA Studiengang Gesundheitswesen). Info: www.anneschueller.de Monika Dumont, Duxxess ± Medizinisches Erfolgsmanagement: BWL-Studium (AKAD), langjåhrige Erfahrungen im Vertrieb (Consultant fçr Ørzte) und Ørzte-Marketing, Trainerausbildung, Ausbildung zum Coach, 1993 Grçndung Dumont Kommunikation, heute Duxxess. Ihre groûe Erfahrung basiert auf der tåglichen Arbeit mit Ørzten und Personal in Praxen, Zahnarztpraxen und Kliniken sowie Workshops, Coachings und Vortrågen. Sie ist Autorin zahlreicher Fachbeitråge zum Thema erfolgreiche Kommunikation im Gesundheitswesen. Sie ist Gastdozentin an der Ludwig-Maximilians-Universitåt (LMU) Mçnchen, Dozentin an der Z. a. T. (Zahngesundheit am Tegernsee), KVB, APO-Bank und Mitglied in der Gesellschaft fçr Recht u. Politik im Gesundheitswesen (GRPG). Zur eigenen Qualitåtssicherung steht ihr ein qualifiziertes Kompetenzteam zur Verfçgung. Info: www.duxxess.com

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Inhaltsverzeichnis Vorbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1 Mit einer Analyse fångt es an . . .

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Was heiût eigentlich Praxismarketing? . . . . . . . . . . . . .

4

Patientenorientierung . . . . . . . . . .

5

Mitarbeiterorientierung . . . . . . . .

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Die Analyse ± Schritt fçr Schritt . . Veråndertes Verbraucherverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medizinische Zukunftstrends als Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Zeit wird knapp . . . . . . . . . . . Was kaufen die Menschen wirklich? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zukunftstrend Loyalitåt . . . . . . . . . Wie Loyalitåt entsteht . . . . . . . . . . Die Stårken-Schwåchen-Analyse der eigenen Praxis . . . . . . . . . . . . . . .

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»Vergiftete« und »lachende« Praxen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie ein Praxis-Leitbild entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter . . . Kommen . . . . . . . . Wissen . . . . . . . . . . Kænnen . . . . . . . . . Wollen . . . . . . . . . . Lassen . . . . . . . . . .

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4 Wie eine Arztpraxis werben kann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2 Wie eine Marketingstrategie entsteht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Der begeisterte Patient . . . . . . . . Eine Frage des Typs . . . . . . . . . . Emotionale Begeisterungsfaktoren fçr Patienten . . . . . . . . . . . . . . . Fragen statt sagen . . . . . . . . . . . . Hurra, eine Reklamation! . . . . . . Die Patienten-Datenbank . . . . . . . Der begeisterte Patient als Empfehler . . . . . . . . . . . . . . .

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Klare, pråzise Ziele . . . . . . . . . . .

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Der loyale Mitarbeiter . . . . . . . . .

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Erfolg versprechende Zielgruppen

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Die strategische Positionierung oder: Ihr Praxisprofil . . . . . . . . . .

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... ... ...

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Ihr USP: einzigartig fçr Patienten und Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . .

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Netzwerke und Kooperationen Beziehungsmanagement . . . . . Empfehlungs-Netzwerke . . . . . Meinungsfçhrer und Multiplikatoren . . . . . . . . . . . .

...

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Die redaktionelle Presse . . . . . . . .

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3 Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung .

33

Patienteninformationen . . . . . . Was in einer Patienteninfo steht Wie Sie PatienteninfoBroschçren einsetzen . . . . . . . . Post vom Arzt . . . . . . . . . . . . . Weitere Informationskanåle . . . .

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Werbemittel . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Praxis als Marke . . . . . . . . . . .

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Die Praxiskultur . . . . . . . . . Am Anfang steht das Tråumen . . . . . . . . . . . . . . Treibhausklima fçr Spitzenleistungen . . . . . . . . . . . . . Die Welt der Werte . . . . . . .

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35 35

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XII

Inhaltsverzeichnis

Werbung fçr niedergelassene Ørzte

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Das Internet . . . . . . . . . . . . . . . .

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Der Zufall . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5 Wie Sie patientenorientiert kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . Reden ist immerhin Silber . . . . . . Hinhæren ist besser als Zuhæren . . . . . . . . . . . . . . . . . Fachchinesisch kostet Zeit ± und Compliance . . . . . . . . . . . . . . Was der Kærper erzåhlt . . . . . . Blickkontakt . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikationsebenen . . . . . . Die non-verbale Kommunikation des Patienten . . . . . . . . . . . . . . Ûber Nåhe und Distanz . . . . . .

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Wie Sie Verkaufs- und Preisgespråche fçhren . . . . . . . . . . . . . Ûber Geld sprechen, als språchen Sie çber Kuchen . . . . . . . . . . . . . . Das Verkaufsgespråch ± Schritt fçr Schritt . . . . . . . . . . . . . Die Fragetechnik . . . . . . . . . . . . . Die Argumentationstechnik . . . . . . Das Preisgespråch . . . . . . . . . . . . . Die Einwandbehandlung . . . . . . . . Die Abschlusstechnik . . . . . . . . . . Nach der Theorie kommt die Praxis

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Wenn der Patient mit InternetWissen kommt . . . . . . . . . . . . . . .

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Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen . . . . . Die Ol-Technik . . . . . . . . . . . . . . Die Ol-Technik im ArztPatienten-Gespråch . . . . . . . . . . . . Die Ol-Technik im ArztHelferinnen-Gespråch . . . . . . . . . . Die Ol-Technik und der »Storyteller« . . . . . . . . . . . . . .

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Die Ol-Technik bei Beschwerden des Patienten . . . . . . . . . . . . . . . . IGeLn ohne Stachel . . . . . . . . . . . .

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6 Der Weg des Patienten durch die Praxis . . . . . . . . . . . . . .

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Aus der Sicht des Patienten . . . . .

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Vor dem Arztbesuch . . . . . . Die telefonische Anmeldung Die hohe Schule des Telefonierens . . . . . . . . Wenn kranke Menschen anrufen . . . . . . . . . . . . . . .

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Im Behandlungszimmer . . . . . . . . Feinde in der Hæhle? . . . . . . . . . . Ein ideales Arztgespråch ± aus Sicht des Patienten . . . . . . . . .

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Die Verabschiedung . . . . . . . . . . . Was tun bei PatientenBeschwerden? . . . . . . . . . . . . . . . . Wie lassen sich Zusatzleistungen verkaufen? . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Wieder zu Hause . . . . . . . . . . . . . Aktives Gesundheitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Arzt als Dienstleister . . . . . . .

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Ankunft in der Praxis . Der erste Eindruck oder: Bin ich willkommen? . . Zu laut am Empfang, was nun? . . . . . . . . . . . Der Empfangsbereich als Revier . . . . . . . . . . . Infos fçr den Patienten . Warten auf den Arzt . . . Im Wartezimmer . . . . .

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Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitåtsmanagement in der Arztpraxis . . . . . . . . . . . . . Wie Sie mit dem Ideenspeicher umgehen kænnen . . . . . . . . . . . . .

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XIII

aInhaltsverzeichnis 7 Am Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . .

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Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Arbeitsblåtter SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . .

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Strategie- und Maûnahmenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Stimmungsbarometer . . . . . . . . . .

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Ideenmanagement . . . . . . . . . . . .

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Vorbemerkung

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Vorbemerkung

Marketing ist gleich Werbung, meinen viele Ørzte. Nichts fçr uns, sagen sie, also ab in die Schublade! Weit gefehlt! Marketing beeinflusst praktisch alles, was auf der Ertragsseite passiert. Marketing umfasst die persænliche, telefonische und schriftliche Kommunikation mit den Patienten und Mitarbeitern, die Praxisstrategie, das Betriebsklima, den Standort Ihrer Praxis. Ja sogar das Praxisschild ist Marketing. Deshalb macht der Arzt mehr Marketing, als er zunåchst denken mag ± und kænnte vieles weiter optimieren. Arzt und Patient haben ein gemeinsames Ziel: die Gesundheit des Patienten. Hierzu benætigt der Arzt Fachkompetenz und die Gabe der Kommunikation ± und beides auf hohem Niveau. Auûerdem braucht er fåhige, mo-

tivierte und mitdenkende Mitarbeiter, die ihn bei seiner Arbeit unterstçtzen. Und schlieûlich braucht er kompliante Patienten. Wie Sie ± neben Ihren fachlichen Leistungen ± mithilfe eines effizienten Praxis-Marketing, auf der Basis einer guten Mitarbeiterfçhrung und vor allem durch eine patientenorientierte Kommunikation diese Ziele erreichen kænnen, zeigen Schritt fçr Schritt die nåchsten Kapitel. Internes Marketing zielt dabei auf die Mitarbeiter, externes Marketing auf Patienten und breite Úffentlichkeit. Das Ergebnis: Eine florierende Wohlfçhlpraxis. In einer Wohlfçhlpraxis fçhlen sich Patienten, Mitarbeiter und Arzt gut behandelt und damit sichtbar wohl (. Abb. 1).

. Abb. 1. Praxismarketing: Ein Dreiecksverhåltnis zwischen Patient, Arzt und Mitarbeitern

1 Mit einer Analyse fångt es an Was heiût eigentlich Praxismarketing? ± 4 Patientenorientierung ± 5 Mitarbeiterorientierung ± 7 Die Analyse ± Schritt fçr Schritt ± 9 Veråndertes Verbraucherverhalten ± 10 Medizinische Zukunftstrends als Chance Die Zeit wird knapp

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± 12

Was kaufen die Menschen wirklich? Zukunftstrend Loyalitåt

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Wie Loyalitåt entsteht ± 15 Die Stårken-Schwåchen-Analyse der eigenen Praxis ± 17

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Kapitel 1 ´ Mit einer Analyse fångt es an

Unternehmer aus der freien Wirtschaft fragen oft: Wie funktioniert eigentlich Marketing ± Schritt fçr Schritt? Die Antwort: Das ist wie beim Arzt. Der macht zunåchst eine ausfçhrliche Analyse (= Anamnese), die ihm eine ausreichend gute Informationsgrundlage gibt. Auf dieser Basis erstellt er die Diagnose, entscheidet sich fçr ein Behandlungsziel und fçr eine Behandlungsstrategie (= Therapie). Diese bespricht er mit dem Patienten. Beide gemeinsam erstellen dann einen Behandlungsplan, den sie mithilfe der Praxis-MitarbeiterInnen umsetzen. Anschlieûend kontrollieren sie das Ergebnis, korrigieren und optimieren, soweit nætig, einzelne Maûnahmen solange, bis schlieûlich das anvisierte Ziel erreicht ist. Damit sind die einzelnen Etappen im Praxismarketing schon genannt: Die Analyse der Gegebenheiten, die Festlegung einer zielfçhrenden Strategie, die Maûnahmenplanung und schlieûlich deren Umsetzung im Zusammenspiel von Patient, Arzt und Mitarbeitern (. Abb. 1.1). Wie allerdings dieses Zusammenspiel in einer sich veråndernden medizinischen Welt funktioniert, darçber wird in diesem Buch ausfçhrlich zu sprechen sein.

. Abb. 1.1. Die einzelnen Etappen des Praxis-Marketing

Was heiût eigentlich Praxismarketing? Niemand, der heutzutage geschåftlich aktiv ist, kommt ohne Marketing aus. Marketing gibt es, seit es Menschen gibt: Brautschau, Tauschhandel, Tempelfeste ± alles Marketing. Was heiût aber nun Marketing? Lassen wir zunåchst, nur der Vollståndigkeit halber, die Wissenschaft zu Wort kommen. Professor Dr. Anton Meyer, Vorstand des Instituts fçr Marketing an der Ludwig-Maximilians-Universitåt Mçnchen (www.lmu.de) meint dazu in seinem Buch Offensives Marketing: »Marketing bedeutet, unter Beteiligung aller Mitarbeiter auf effiziente Art und Weise einen çberlegenen Kundennutzen zu schaffen, um çberdurchschnittliche Gewinne zu erzielen.« Weiter heiût es: »Die Gewinnerzielung wird als zentrales und finales Ziel des Marketing herausgestellt. Und dieses Ziel werden Sie langfristig nur dadurch erreichen, dass Sie den Kunden Angebote mit einem çberlegenen Kundennutzen liefern. Daran mçssen alle Mitarbeiter des Unternehmens mitwirken.« Und schlieûlich: »Offensives Marketing verlangt ein zielgruppenorientiertes Denken und Handeln des gesamten Unternehmens und

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aPatientenorientierung die konsequente Ausrichtung aller unternehmerischer Aktivitåten an den Wçnschen und Erwartungen der unterschiedlichen Zielgruppen.« Alles klar? Fçr uns ist klar: Marketing heiût, Menschen »glçcklich« machen. Dazu muss man sie verstehen, sie wertschåtzen und sich in ihre Lage versetzen kænnen (Empathie). Jeder Mensch ist einzigartig und hat demnach unterschiedliche Motive, Wçnsche, Tråume, aber auch Øngste, Zweifel und Sorgen ± und unterschiedliche daraus resultierende Bedçrfnisse. Keinesfalls mæchte er »nach Schema F« behandelt, sondern in seiner Einzigartigkeit erkannt und ge(wert)schåtzt werden. Doch allen Menschen gemeinsam, so scheint es, ist die Suche nach dem Glçck. Wenn wir demnach konsequent den »Patienten Mensch« in den Vordergrund stellen, wenn wir alle Aktivitåten systematisch auf ihn ausrichten, mçssen wir jede selbstzentrierte Sichtweise verlassen, voll und ganz auf den Patienten fokussieren, alles aus seinem Blickwinkel betrachten, uns in seine Schuhe stellen. Der Arzt muss somit zum »Menschenversteher« werden. Er muss rational und emotional handeln, nicht nur den Kopf, sondern vor allem Herz und Seele der Patienten berçhren. Mit Geråtemedizin allein ist das nicht zu machen, sondern vor allem mit »human touch«. In einer Wohlfçhlpraxis ist individuelle Beratung gefragt ± und nicht »Drehtçrmedizin«! Der Arzt muss sich ernsthaft an Genesung und Wohlergehen des Patienten interessiert zeigen. Ein Anteil nehmendes, Mut machendes »Sie packen das!« kann manchmal kleine Genesungswunder vollbringen. Patienten mæchten mit Wçrde und Respekt behandelt werden. Sie mæchten vollståndig informiert und in medizinische Entscheidungen eingebunden werden, aktiv an ihrer Gesundung mitwirken. Die einen wollen Wahlmæglichkeiten, die anderen klare Anweisungen. Aber jeder wçnscht sich Zuwendung und Einfçhlungsvermægen. Wårme statt Kålte. Dieser

»human touch« der Behandlung macht manchmal nahezu 100 Prozent des Behandlungserfolgs aus. »Behandelt man eine Krankheit, so kann man gewinnen oder verlieren. Behandelt man den Menschen, gewinnt man immer«, sagt Robin Williams in dem Film Patch Adams. Und wie heiût es so schæn im Poesiealbum: »Wer die Herzen gewinnt, hat mit den Kæpfen leichtes Spiel«.

Patientenorientierung Heutzutage gibt es Angebote im Ûberfluss. Dinge werden nicht mehr verkauft, sondern gekauft. Der Kunde hat die Macht. Er definiert ± immer selbstbewusster ± die Anforderungen an Waren und Dienstleistungen, und die Unternehmen fçhren sie aus. Nicht, was der Koch gerne kocht, sondern was die Gåste gerne essen, kommt auf den Tisch. Solche Ûberlegungen spielen zunehmend auch in der Arztpraxis eine Rolle. In Zukunft haben die Patienten das Sagen! Und gerade der gut informierte Privatpatient hat immer mehr die Qual der Wahl. Warum eigentlich sollte er ausgerechnet zu Ihnen kommen, wenn es nicht weit weg x andere Praxen gibt, die (fast) das gleiche bieten? Denken Sie befundorientiert oder patientenorientiert? Kommen zu Ihnen »Scheine« oder kommen zu Ihnen Herr Meyer und Frau Mçller? Wie fçhlen Sie sich, wenn Sie in einem Hotel eine Zimmernummer, bei einer Behærde ein Antragsteller, bei der Bank ein Risiko, bei der Fluggesellschaft ein PAX sind? »200 PAXE auf dem Anflug nach Frankfurt«, sagt der Pilot zum Tower. Das hært sich wie Stçckgut an. Kein Wunder, dass man bei mancher Airline auch so behandelt wird. Begriffe prågen Denkweisen ± und damit auch Verhalten. Sind Sie, sind alle MitarbeiterInnen in Ihrer Praxis »Advokaten des Patienten«, die mit Liebe, Lust und Leidenschaft die Interessen Ih-

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Kapitel 1 ´ Mit einer Analyse fångt es an

rer Patienten vertreten? Oder sind Patienten bei Ihnen nach wie vor Bittsteller, die çberall erst mal geduldig warten mçssen und von oben herab behandelt werden? Der aufgeklårte »moderne« Patient will nicht mehr Bittsteller sein und schon gar nicht lange warten. Er will wie ein gleichberechtigter Partner behandelt werden, mit dem man auf Augenhæhe kommuniziert. Sprçche wie: »Sie dçrfen schon mal Platz nehmen« erniedrigen ihn und verletzen sein Selbstwertgefçhl. Aussagen wie: »Der Herr Doktor mæchte jetzt nicht gestært werden!« oder »Der Herr Doktor will jetzt niemanden sprechen!« stellen zwar den Arzt als Chef auf ein Podest, aber welcher Patient mæchte schon gerne mit einer Statue reden! Machen Sie mal den Selbstversuch. Stellen Sie eine Helferin auf einen Stuhl. Gehen Sie dann selbst davor in die Hocke und fangen Sie an, mit ihr zu reden. . . Was, Sie wissen gar nicht, dass Sie von Ihren Helferinnen auf ein »Podest« gestellt werden? Es entspricht auch gar nicht ihren Wçnschen? Sie werden es selbst kaum bemerken, da Sie im Normalfall auf die Behandlung und damit auf die Behandlungszimmer konzentriert sind und solche »Chef-Bemerkungen« hæchstens durch Zufall mitbekommen. Diskutieren Sie einmal dieses Thema wåhrend der nåchsten Helferinnen-Besprechung! Wer zu Ihnen kommt, will sich als Patient und als Mensch wohl fçhlen. Vertrauen entsteht nicht nur durch Fachkompetenz, sondern braucht auch Sympathie. Nur wenn beides erfçllt ist, wird der Patient Sie ganz sicher weiterempfehlen. Und wie wichtig, ja geradezu existenziell wichtig das Thema Weiterempfehlung ist, darçber wird im Folgenden noch ausgiebig die Rede sein. Wahre, sprich totale Patientenorientierung heiût zunåchst: sich Fragen stellen: 4 Welchen relevanten, rationalen Nutzen hat der Patient von unserer Leistung, von unseren Angeboten? Was bringt ihm das, was hat er davon?

4 Welche relevanten, emotionalen Vorteile hat der Patient von unserer Leistung, von unseren Angeboten? Wie fçhlt er sich dabei? 4 Was macht unsere Leistung/unsere Angebote fçr unsere Patienten herausragend bzw. einzigartig? Was unterscheidet uns von anderen Praxen? 4 Warum kænnte der Patient unser Angebot dem der Kollegen vorziehen? 4 Wie beurteilt der Patient unsere Leistung ± und unseren Service? 4 Wie låsst sich unsere Leistung im Interesse des Patienten weiter verbessern? Welches Feedback holen wir dazu aktiv von den Patienten ein? Und von unseren Mitarbeitern? 4 Handeln wirklich alle Mitarbeiter unserer Praxis patientenorientiert? 4 Sind alle internen Prozesse auf Patientenorientierung getrimmt? Ein Mitarbeiter wird nur dann patientenorientierte Einstellungen und patientenzentrierte Verhaltensweisen zeigen, wenn der Arzt als Chef Vorbild ist. Denn als Chef stehen Sie unter ståndiger Beobachtung. Eine patientenorientierte Einstellung (= was der Patient spçrt) bedeutet: Der Umgang mit Patienten macht Spaû, man fçhlt sich persænlich verantwortlich fçr das Wohl des Patienten, man kann sich in seine Lage versetzen und tut das alles auch gerne. Von innen heraus, denn nur dann wirkt es authentisch und nicht »andressiert«. Patientenorientiertes Verhalten (= was man tut, also auch sieht) heiût beispielsweise: Die Helferin bereitet die Sprechstunde gut vor. Sie hilft den Patienten, Wartezeit zu sparen, zum Beispiel durch ein Recall-System (s. Kap. 6). Sie ist stets freundlich und zuvorkommend. Sie spricht eine patientenorientierte Sprache ± also kein fachmedizinisch. Sie denkt fçr den Patienten mit oder sogar voraus, indem sie beispielsweise Wartende bei einem zu behandelnden Notfall sofort informiert und eventuell notwendige Terminånderungen organisiert.

aMitarbeiterorientierung Sie fragt nach Wçnschen, sie wertschåtzt jeden Patienten, sie handelt liebevoll und achtsam. In einem Caf spçrt jeder ganz genau, ob man ihm die Tasse Kaffee liebevoll oder lieblos serviert. Genauso spçrt der Patient, ob er seine Spritze lieblos oder liebevoll bekommt. Er spçrt, wann er in Ihrer Praxis freundlich, einfçhlsam und wertschåtzend, also mit Wçrde und Respekt behandelt wird ± und wann nicht. Und so, wie in einem Caf, in dem es freundlich zugeht, auch die Gåste freundlich sind, so bekommen Ihre Mitarbeiter fçr ihr patientenorientiertes Verhalten etwas zurçck: kleine Einspritzer von Glçckshormonen. Denn wer låchelt, erhålt ein Låcheln geschenkt. Und wer Danke sagt, bekommt Dank dafçr. Vielleicht nicht von jedem Patienten, denn nicht jedem mag zum Lachen zumute sein, aber von vielen. Und das positive Klima einer solchen Praxis wird sich schlieûlich, wie eine Kettenreaktion, auf alle çbertragen. Unser Gehirn will das Happy End! Eines ist klar: Es beginnt mit dem Geben, also mit dem, was Ihre Mitarbeiter aktiv und patientenorientiert tun, denn nicht umsonst heiût es »Geben und Nehmen«. Jeder muss bei sich selber anfangen! Und eigentlich beginnt alles bei dem, was der Arzt wie tut. Denn die Vorstufe zur Patientenorientierung heiût Mitarbeiterorientierung. Nur begeisterte Mitarbeiter kænnen auch Patienten begeistern, kænnen jeden Patientenkontakt zu einem besonderen Erlebnis, zu einem »magischen Moment« machen ± fçr beide Seiten.

Mitarbeiterorientierung Viele Arztpraxen sind heute ± trotz hoher Arbeitslosenzahlen ± mehr im Wettbewerb um wirklich gute Arzthelferinnen, als im Wettbewerb um die Chipkarten der Patienten. Gute Mitarbeiter sind wie pures Gold, manche gera-

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dezu lupenreine Diamanten ± wenn man sie nur ein wenig poliert. In einer Wohlfçhlpraxis kann man sich von dem Begriff der Arzthelferin verabschieden. In einer Wohlfçhlpraxis arbeiten MitarbeiterInnen in einem Praxisteam. Gute MitarbeiterInnen kænnen weit mehr als nur helfen. Sie gestalten das Wohlfçhlklima einer Praxis und denken unternehmerisch mit. Sie assistieren dem Arzt im Rahmen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit ± wenn man sie låsst. Mitarbeiter brauchen physisches und psychisches Wohlempfinden. Sie wollen nicht nur fachliche, sondern auch persænliche Anerkennung. Sie suchen nach Sinn in ihrer Tåtigkeit. Sie wollen gewertschåtzt und gebraucht werden. Wenn Menschen sich so richtig gut fçhlen, arbeiten sie am besten. Nur Mitarbeiter, die begeistert und bei Ihnen glçcklich sind, sind loyale Mitarbeiter. »Glçckliche Menschen sind kreativer. Wie viele Studien zeigen, læsen Sie Probleme besser und schneller. Glçck macht klug, und zwar nicht nur fçr einen Augenblick, sondern auf Dauer. . . Und schlieûlich sind glçckliche Menschen auch nettere Menschen. Sie sind aufmerksamer und eher bereit, das Gute in anderen zu sehen«, sagt Stefan Klein in seinem Bestseller Die Glçcksformel. Gute Grçnde also, nach glçcklichen Mitarbeitern zu streben. Ihre MitarbeiterInnen verkaufen Ihnen einen Groûteil ihrer aktiven Zeit. Sie verbringen im Kreis der Kollegen mehr Zeit als irgendwo anders. Sie sind lieber eingebettet in die Gemeinschaft einer gut gefçhrten, renommierten Praxis als ståndig »auf der Flucht«. In ihnen steckt meist mehr, als Sie glauben. Sie heiûen Mitarbeiter, weil sie mit Ihnen und nicht fçr Sie arbeiten wollen. Und das tun sie aus den verschiedensten Grçnden. Was Mitarbeiter zum Beispiel wollen, zeigt . Abb. 1.2.

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. Abb. 1.2. Ausgewåhlte Bedçrfnisse von Mitarbeitern

Was glauben Sie, welche dieser Bedçrfnisse bei Ihren MitarbeiterInnen ganz oben stehen? Punkten Sie mal! Listen Sie die Sprechblasen nach ihrer Reihenfolge und fragen Sie dann Ihre MitarbeiterInnen. Die Ergebnisse sind immer wieder çberraschend! Das Gehalt jedenfalls steht meist nicht an erster Stelle. Obwohl es wichtig ist. Von exzellenten Mitarbeitern erhalten Sie eine exzellente Leistung, wenn der Gegenwert, sprich die Entlohnung, stimmt. »Wer seinen Mitarbeitern »peanuts« (= »Kleingeld«) zahlt, braucht sich nicht zu wundern, wenn er Affen bekommt,« heiût es so treffend. Bei Aldi beispielsweise werden die Mitarbeiterinnen besser bezahlt als bei den meisten Mitbewerbern. Die Frauen arbeiten auch mehr. Was bringt eigentlich Menschen dazu, gerade bei Ihnen zu arbeiten? Nehmen Sie die die Erstbesten oder die Besten? Nehmen Sie die, die gut zu Ihrer Praxis passen? Nehmen Sie die, die emotionale Kompetenz mitbringen? Und welche Willkommen-Strategie haben Sie? Oder sind die Neuen den Alten nur låstig, weil sie erst mal Arbeit machen? Machen Sie Ihre MitarbeiterInnen zu Mitwissern? Oder heiût es bei Ihnen immer noch: Wissen ist Macht. Arbeiten Ihre Mitarbeiter als Einzelkåmpfer oder in kollegialen Teams? Gibt es bei Ihnen Wertschåtzung, Lob, Spielraum, Fræhlichkeit, Offenheit, Infofluss, permanentes

Lernen, Querdenker, ein »Wir-Gefçhl«? Spaû statt Muss? Lust statt Frust? Wie færdern und sichern sie MitarbeiterLoyalitåt? Kænnen Sie loslassen, ihre befåhigten und trainierten MitarbeiterInnen machen lassen? Ohne sie dabei alleine zu lassen? »Liebe«, Lob und »selbst machen lassen« sind das Geheimnis guter Mitarbeiterfçhrung. Dann werden Ihre MitarbeiterInnen mitdenken, professionell, zeiteffizient, zuverlåssig und sorgfåltig agieren und dabei »so richtig gut drauf« sein. Und Ihre Patienten werden dies spçren und es Ihnen danken: mit Compliance, mit hæherer Loyalitåt ± und mit mehr Empfehlungen. Aber auch Sie selbst profitieren davon. In einer Wohlfçhlpraxis werden die Krankheitstage der MitarbeiterInnen deutlich sinken. Und deren Produktivitåt wird steigen, die Fehlerhåufigkeit nachlassen. Die MitarbeiterInnen bleiben Ihnen långer treu, so dass Sie weniger Kosten fçr die Suche und Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen aufzuwenden haben. Und schlieûlich machen begeisterte MitarbeiterInnen positive Mund-zu-Mund-Propaganda. Das stårkt den Ruf Ihrer Praxis. Und bringt neue Patienten. In einer florierenden Zahnarztpraxis in Hamburg werden beispielsweise die Zåhne der Helferinnen auf Kosten der Praxis mit dem Feinsten versorgt. Deren strahlendes Låcheln ist nicht nur beste Werbung, die

aDie Analyse ± Schritt fçr Schritt Helferinnen kænnen nun auch Patienten viel besser von teureren Materialien çberzeugen.

Die Analyse ± Schritt fçr Schritt Die Analyse steht am Anfang jedes MarketingProzesses. Dabei wollen wir Informationen çber Mårkte, Trends und gesetzgeberische Rahmenbedingungen gewinnen (= externe Analyse). Und wir wollen Informationen çber die eigene Praxis (= interne Analyse) zusammentragen. All dies wird selbstkritisch durchleuchtet, bewertet und aufbereitet, und zwar unter folgenden Gesichtspunkten: Stårken, Schwåchen, Chancen, Risiken. Im Marketing nennen wir das Marktforschung. In der Marktforschung geht es um Zahlen, Daten und Fakten. Nur was man messen kann, kann man auch steuern. Beispielsweise lassen sich Zahlen çber Patienten-Neuzugånge, çber den Privatpatienten-Anteil oder die Ûberalterung des Patientenstammes zwar auch aus dem Bauch heraus schåtzen, Klarheit gewinnt man aber nur durch entsprechende Statistiken. Diese ermæglichen, einen ganz konkreten »Status quo« zu ermitteln, um auf dieser Basis zu planen und bis zu einem Zeitpunkt x Verbesserungen einzuleiten. Wenn Sie nun schon çber ein dafçr geeignetes Computer-System verfçgen und eine Ihrer MitarbeiterInnen eine positive Einstellung zum Thema Statistik hat, kænnen Sie solche Aufgaben gut delegieren. Dies råumt Diskussion çber ungewollte Kontrollen aus dem Weg und qualifiziert die Arbeit des Teams. Es wird messbar gemacht, welch enorme Leistung von beiden Seiten, also von Arzt und MitarbeiterInnen, erbracht wurde. Analyse kann auch bedeuten: Sie sprechen mit dem Patienten, Sie schauen was ihm gefållt. Sie beobachten, wie er an Ihre Leistungsangebote herangeht, welche Wege er durch die Praxis nimmt, welche Vorstellungen, Erwar-

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tungen, Øngste und Tråume er hat. Sie machen Aufzeichnungen darçber, wie er mit Wartezeiten umgeht, welche Fragen er an die Mitarbeiter stellt, und so weiter und so fort. Zudem erforschen Sie, welche Meinung er von der erbrachten Dienstleistung hat, um diese weiter optimieren zu kænnen. Darçber hinaus befragen Sie, immer auf der Suche nach Verbesserungsmæglichkeiten, Ihre MitarbeiterInnen und hæren sich ihre innovativen Ideen an. Schlieûlich verfolgen Sie Marktentwicklungen und Medienberichte mit dem einen Hintergedanken: Was bedeutet das alles fçr Ihre Praxis ± heute und in Zukunft? Sie beobachten auch Ihre Kollegen, sondieren ihre Stårken und Schwåchen, analysieren, was sie besser und schlechter machen, was Sie von ihnen lernen kænnen, wo Sie sich von ihnen unterscheiden. Oder ob Sie mit ihnen kooperieren kænnten. Im Marketing heiût das Konkurrenzbeobachtung. Vor allem geht es dabei um die wahre Konkurrenz, das heiût, um die Praxen, zu denen unsere (Privat-)Patienten auch gehen (kænnten). Und es geht um den beginnenden Verdrångungswettbewerb. Schlieûlich ist der Arzt nicht nur im Wettbewerb mit anderen Ørzten, sondern beispielsweise auch mit Alternativmedizinern und Heilpraktikern, mit Apotheken und Pharmaherstellern (Patient Relationship Management!), mit medizinischen TV-Sendungen und »Internet-Docs«, von denen Patienten real oder virtuell Rat bekommen (kænnen). Darçber hinaus kann es fçr den Arzt durchaus interessant sein, einmal çber den eigenen Tellerrand zu schauen und zu analysieren, was in anderen Dienstleistungsbranchen passiert. In einem gut gefçhrten Hotel beispielsweise kann ein Arzt eine ganze Menge darçber lernen, wie Gåste dort vom Hoteldirektor und seinen Mitarbeitern behandelt werden. Und kann Passendes in seine Praxis çbertragen. Natçrlich çbersehen wir dabei nicht, dass es in der Arztpraxis primår um die Versorgung

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kranker Patienten geht und nicht um einen gesunden Hotelgast. Aber es gibt auch Parallelen, und die haben mit dem »es-geht-um-mich-alsMensch«- Faktor, mit Wohlfçhl-Qualitåt zu tun. Der Patient jedenfalls vergleicht nicht nur einen Arzt mit einem anderen. Er geht an einem Vormittag vielleicht zunåchst zum Båcker, dann zum Tanken, dann in die Reinigung, dann zum Arzt, danach in die Apotheke und schlieûlich in ein kleines Lokal zum Mittagessen. Ûberall registriert er genau, wie man mit ihm umgegangen ist. Und am Ende des Tages vergleicht er, wo man besonders kompetent und wo besonders freundlich zu ihm war ± und wo nicht. Letzteres merkt er sich genau und spricht darçber! Zunåchst wollen wir uns nun mit der externen Analyse beschåftigen, und zwar damit, was mit dem heutigen, so genannten mçndigen Verbraucher los ist, dem man gestiegene Selbstverantwortung und hæhere Eigeninitiative attestiert. Mit den Auswirkungen werden Sie in Ihrer Praxis tåglich konfrontiert.

Veråndertes Verbraucherverhalten Das Kaufverhalten wandelt sich. Schon seit einigen Jahren begegnen wir neuen Verbrauchertypen, und es scheint, sie werden immer mehr: 4 die Smart Shopper 4 die Anspruchsdenker 4 die Variety Seeker. Der Smart Shopper hat heute, zum Beispiel çber das Internet, alle Mæglichkeiten, sich schnell und gçnstig umfassend zu informieren, und das tut er auch. Er weiû, dass es ståndig und çberall Sonderangebote gibt, dass ihm Preisagenturen helfen, alles noch ein wenig billiger zu bekommen. Er hat gelernt, nach Rabatten zu fragen und dabei ein feines Gefçhl fçr ein gutes Preis-Leistungs-Verhåltnis entwickelt.

Fçr Viele ist smart shoppen einfach Spaû am Jagen und Sammeln. »Geiz ist geil«, sagt dazu die Werbung. Die Erfolgsgeschichten werden stolz auf Partys erzåhlt. Manche kaufen clever ein, um das gesparte Geld an anderer Stelle wieder auf den Kopf zu hauen. Und als Smart Shopper beginnt der Privatpatient, auch beim Arzt zu handeln! Der Anspruchsdenker: Spåtestens seit Toyotas »Nichts ist unmæglich« erwartet der Verbraucher, dass sich jeder Wunsch erfçllen låsst ± mæglichst sofort! Er will mehr: Mehr Top-Qualitåt und einen besseren Service, am besten fçr weniger Geld. Er vergleicht kritisch. Anspruchsdenken heiût aber auch: Man will ein Stçck vom groûen Kuchen, man hat quasi ein Recht darauf. Einfach so. Ohne etwas dafçr tun zu mçssen. Solche Anspruchsdenker, und das sind oft auch Kassenpatienten, kommen auch in die Arztpraxis. Variety Seeker sind die Sowohl-als-auchTypen, die mit dem Armani Anzug zu Aldi gehen, die mit dem Porsche im McDrive vorfahren. Die durch die Fernsehsender zappen und im Internet vagabundieren. Es sind die, die ståndig was anderes, was neues wollen, die alles Mægliche einmal ausprobieren. Die Abwechslung bringt ihnen Nutzen oder gibt ihnen einen Kick. Variety Seeker interessieren sich fçr alle mæglichen Heilmethoden und Verfahren. Solche Verbraucher-Typen sitzen also auch in Ihrem Wartezimmer! Patienten sind informierter und gleichzeitig anspruchsvoller geworden, die medizinischen Laien sterben langsam aus. Partiell haben Patienten die Ørzte an Wissen çberholt ± oder sie meinen dies zumindest. Sie suchen aktiv nach Therapie-Alternativen. Sie organisieren sich in Selbsthilfegruppen oder bereden sich Online in Selbsthilfe-Chats. Hieraus ergeben sich fçr den Arzt nicht nur Unbequemlichkeiten, sondern auch Chancen. Seine Aktivitåten kænnen sich verlagern, um neue Einkommensquellen zu erschlieûen.

aDie Analyse ± Schritt fçr Schritt

Medizinische Zukunftstrends als Chance Mehr und mehr werden die Menschen sich selbst aktiv um ihre Gesundheit sorgen (mçssen), denn der Staat wird immer weniger dazu beitragen. Die Bereitschaft, fçr ein gesçnderes Leben und die dazu notwendigen pråventiven Maûnahmen Geld auszugeben, steigt. Die Ganzheit von Kærper, Geist und Seele steht im Fokus. Sogar fçr Tiere ist ganzheitliche Medizin (mit Akupunktur, Bachblçtentherapie, Chiropraktik usw.) im Kommen! Die Geråtemedizin ist nicht mehr das Allheilmittel. Es werden zunehmend Hilfen aus der Natur (von Pflanzen, aus dem Meer, von Insekten) eingesetzt. Nicht mehr der anstrengende Fitness-Aktivismus, sondern das sanftere »Well-Being« ist angesagt. Man gænnt sich Wellness. Und der Wunsch nach ewiger Jugend und Schænheit wird immer måchtiger. Ernåhrung und Medizin rçcken zusammen. Frçher hat man gegessen, um satt zu werden, heute isst man, um gesund zu bleiben ± oder zu werden. »Functional Food« ist im Kommen. In asiatischen Låndern werden die Gåste in einigen Restaurants schon gefragt, wo gesundheitlich gesehen gerade der Schuh drçckt ± und der Koch kocht dem entsprechend. Frçher hat man Medizin genommen, um gesund zu werden, heute nimmt man Substanzen, um fit zu bleiben und das Lebensgefçhl zu steigern. »Der erfolgreiche Arzt der Zukunft wird mehr ein »Partner fçr die Gesundheit« als ein »Betreuer der Kranken« sein«, sagt dazu Karl Pilsl, ein Management-Vordenker. Viele Zukunftsforscher sind sich einig: Der nåchste groûe Wirtschaftszyklus wird eng mit Gesundheit und Lebensqualitåt verknçpft sein. So wird sich das Gesundheitswesen zu einer riesigen Dienstleistungsbranche entwickeln. Wir werden Health-Consultants haben, jede

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Menge Online-Apotheken und deutlich mehr Privatkliniken. Day-Spa's und ein riesiger Home-Care Markt werden entstehen. Stationåre Apotheken werden sich in Care-Center oder Drive-Ins verwandeln. Die Diskussion um Work-Life-Balance wird måchtiger. In Zeiten der Globalisierung, zunehmender Verunsicherung und Hektik fållt es vielen Menschen immer schwerer, die richtige Balance zwischen den steigenden Anforderungen in Berufs- und Privatleben zu finden. Die Arbeitswelt der Zukunft wird sich veråndern. Viele Menschen werden zu »digitalen Nomaden« und schleppen, zusammen mit Laptop und Handy, als Geschåftsreisende ihre Krankheiten durch die ganze Welt. Der Schweizer Anbieter Get Wellness (www.getwellness.ch) hat darauf mit dem Service eines »Instant Doctor« reagiert. Unter einer 0800-er Nummer kann man çberall auf der Welt rund um die Uhr mit seinem persænlichen Arzt Kontakt aufnehmen. Unternehmen werden fçr die Gesundheit ihrer Beschåftigten deutlich mehr Verantwortung çbernehmen und dafçr auch Geld bereitstellen. Denn sie werden immer stårker auf ± nicht nur fåhige sondern auch ± gesunde und belastbare Mitarbeiter zurçckgreifen wollen und mçssen. Ein auf pråventive Medizin spezialisierter Arzt konnte beispielsweise den Vorstandsvorsitzenden einer Bank von dieser Idee begeistern. Zunåchst hielt er Seminare vor den Fçhrungskråften, danach wurde ein maûgeschneidertes Check-up-Programm entwickelt. Inzwischen hat unser Arzt gezielt weitere Unternehmen kontaktiert. Ein Modell, das funktioniert, sollte man multiplizieren! Die Gesundheitskosten-Explosion steht erst am Anfang. Das Problem der Fettleibigkeit wird wachsen, auch bei Kindern. Eine Generation von çber 100-jåhrigen wåchst heran. So wie es Frauenårzte gibt, wird es in Zukunft auch Månnerårzte geben.

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Der Wettbewerb unter den Arztpraxen wird sich vorerst, bis die geburtenschwachen Arztjahrgånge in den Praxen angekommen sind, verschårfen. Er findet nicht mehr nur lokal, sondern in Zukunft ± zumindest in einigen Fachrichtungen ± auf nationalem oder gar internationalem Niveau statt. Immer mehr Ústerreicher lassen sich beispielsweise Zahnersatz in Tschechien oder Slowenien machen. Die Qualitåt der Arbeit stimmt, denn die jungen Ørzte haben in Ústerreich studiert. Nur der Preis ist deutlich gçnstiger. Der Gesundheitstourismus wird wachsen: Dental-Urlaub auf Teneriffa, Check-up-Ferien in der Heart-Farm, Schænheits-Chirurgie im Fçnf-Sterne-Resort. »Es ist nicht unsere Aufgabe, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf sie gut vorbereitet zu sein«, sagte schon Perikles. Das Zukunftsinstitut (www.zukunftsinstitut. de) listet zum Thema Gesundheit folgende Trends: 4 Integrative Medizin (Synthese von Traditions- und Alternativmedizin) 4 High Care (von der Kassenversorgung zur Verwæhnmedizin) 4 Do-it-yourself-Medizin (Selbst-Diagnose und Selbst-Medikation) 4 Body-Kult (der Kærper als Leinwand und Kultobjekt) 4 Soul Sports (vom Leistungsprinzip zur kærperlichen Spiritualitåt) 4 Genuss-Rebellion (die neue Lust am Ungesunden). Aus solchen Trends kænnen Ørzte neue Geschåftsideen entwickeln. So hat eine erfolgreiche Orthopådin und passionierte Golf-Spielerin zusammen mit einem Golf-Pro und einem Mental-Coach ein Seminar konzipiert, bei dem Gutverdienende auf kærperliche und geistige Fitness getrimmt werden, um ihren individuellen, ergonomisch gesunden Swing zu finden oder zu optimieren.

Die Zeit wird knapp In ihrem Streben nach Balance zwischen Haben und Sein wird den meisten Menschen die Zeit knapp. »Der Konsument hat immer ein wenig das Gefçhl, das ihm die Zeit gestohlen wird,« sagt dazu der æsterreichische Dramaturg Christian Mikunda. Zeit haben oder sich Zeit nehmen wird zum neuen Luxus. Dem Menschen helfen, Zeit zu sparen, wird immer wichtiger ± auch und gerade in den Arztpraxen. Zeitdiebe wird er meiden. Denn Zeit wird immer kostbarer. Die schenkt man nicht jedem. Zu guten Praxen gehært damit auch ein gutes Zeitmanagement ± und ein gutes Bestellsystem. Den Patienten warten zu lassen, um den Eindruck zu erwecken, er habe es mit einem sehr gefragten Arzt zu tun, ist mega-out. Sie kænnten beispielsweise (wieder) einmal die Zeit messen, die Ihre Patienten durchschnittlich warten mçssen. Dazu wird die Zeit zwischen der Ankunft des Patienten und dem Betreten des Arzt-Zimmers notiert. Anschlieûend legen Sie fest, um wie viel sich diese Zeitspanne verkçrzen soll und erarbeiten gemeinsam mit Ihren Helferinnen einen Plan, bis wann und vor allem wie Sie dieses Ziel erreichen wollen. Oder fragen Sie Ihren Patienten, wie lange aus seiner Sicht die Wartezeit maximal betragen darf. Und Achtung: Die »gefçhlte« Zeit beim Warten ist relativ. Sie merken das selbst, wenn Sie telefonieren. Fçnf mal klingeln ist fçr den Wartenden unendlich lang, fçr die stark beschåftigte Helferin dagegen gerade eben so zu schaffen. Zeit ist Geld. Fçr gesparte Zeit werden immer mehr Menschen bereit sein, zu zahlen. Gestresste Manager werden fçr solche Vorsorgepakete Geld ausgeben, bei denen ein kompletter Rundum-Check an einem Vormittag erledigt ist. Weil sie dafçr nicht in fçnf verschiedenen Wartezimmern an fçnf verschiedenen Tagen Platz nehmen mçssen. Selbståndige

aDie Analyse ± Schritt fçr Schritt und Freiberufler, und von denen wird es in Zukunft mehr geben, kalkulieren ihre Zeitkosten messerscharf. Wer Stundensåtze von 100 Euro und mehr hat, der schaut genau auf Wartezeiten. Fçr den zåhlt jede Minute. »Ich kann einfach nicht verstehen«, sagt eine berufståtige, allein erziehende Mutter von zwei Kindern, »warum ich beim Arzt genauso lange warten muss, wie all die rçstigen Rentner, die die Wartezimmer fçllen.« ± »Und ich verstehe nicht«, meint ein Privatpatient, »warum ich ebenso lange warten soll wie Kassenpatienten. Schlieûlich verdient der Arzt an mir deutlich mehr. In anderen Branchen bekomme ich als guter Kunde ja auch Privilegien!« Wer einmal am Flughafen die »Senatoren«, also die mit der Senator-Karte der Lufthansa ausgestatteten Reisenden, an der Warteschlange vorbeiziehen sah, versteht, was gemeint ist. Zeitmanagement im Patienten-Interesse heiût auch, die Patienten nicht unnætig zwei mal kommen zu lassen, nur um teure Geråte auszulasten. Patienten sind nicht blæde! Sie orientieren und informieren sich und kriegen das raus. Und sind sauer auf den Arzt, der ihn so derbe çber den Tisch gezogen hat. Schlimmer noch: Dies nagt am professionellen Bild des Arztes und der gesamten Ørzteschaft. Berufståtige Patienten wçrden es sehr begrçûen, wenn die Praxis ihnen Ergebnisse ohne pathologischen Befund per Telefon mitteilt, so dass sie nicht selber anrufen oder unnætigerweise vorbeikommen mçssen. Das ist Patienten-Service! Solche Patienten werden natçrlich auch gerne vom Arzt çber periodische Termine fçr Kontrolluntersuchungen informiert. Unternehmerisch denkende Arbeitgeber werden Ørzte pråferieren, die ihren Beschåftigten keine wertvolle Arbeitszeit stehlen. Kænnen Sie in diesem Punkt Besonderes leisten, beispielsweise durch ein Recall-System, das dem Arbeitnehmer ermæglicht, die Wartezeit am Arbeitsplatz zu nutzen, statt sie in der Praxis zu verschwenden? Dann sollten Sie das,

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soweit wettbewerbsrechtlich in Ihrem Gebiet erlaubt, die Firmen wissen lassen!

Was kaufen die Menschen wirklich? Die Menschen kaufen, nicht nur in den Konsumtempeln dieser Welt, sondern auch bei einem Arzt, immer zwei Dinge: 4 Problemlæsungen 4 und gute Gefçhle. Menschen kaufen keine Produkte oder Dienstleistungen, sie kaufen die Erfçllung ihrer Wçnsche und Tråume. Der græûte Verkaufserfolg stellt sich ein, wenn man die Sehnsçchte anderer Menschen erkennt und ihnen hilft, ihre Tråume zu erfçllen. Bei BMW beispielsweise kauft man Freude am Fahren, Status und Show. Bei Marlboro kauft man Freiheit und Abenteuer. In einem Sonnenstudio kauft man keine »urlaubsbraune Haut«, sondern in Wirklichkeit Attraktivitåt, Aufmerksamkeit, Liebe. Und bei einem Zahnarzt? Bei ihm kauft man nicht nur nachlassende Schmerzen und gesunde Zåhne, sondern auch ein strahlendes Låcheln und damit Sympathie. Dies bedeutet Erfolg ± beruflich und privat. Und was kaufen Ihre Patienten wirklich bei Ihnen? In jedem Fall: Gesundheit ± also nicht das Ende einer Krankheit. Es gibt gute Grçnde, auch als Arzt stårker auf Emotionen zu setzen. Ein rationales Argument vergisst man leichter als ein emotionales. Die Macht der Emotionen kann jedes Denken çberwåltigen. In den USA zeigen Studien, dass nahezu 100 Prozent aller Kaufentscheidungen emotional getroffen werden. Der Bauch hat schon lange entschieden, noch bevor das Denkhirn zu rationalisieren beginnt. Emotionen lassen sich gut entlang der Bedçrfnispyramide von Abraham Maslow anordnen. Maslow meint: Der Mensch hat Grundbedçrfnisse, nåmlich die nach Essen, Trinken, Schlafen und Reproduktion sowie

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Good Aging, Freiheit, GluÈck

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. Abb. 1.3. Bedçrfnispyramide von Maslow mit zugeordneten Emotionen. Die Menschen befinden sich je nach Situation auf unterschiedlichen Stufen. Auf jeder

Stufe ist es wichtig, ihr entsprechende positive Gefçhle zu bewirken

das Bedçrfnis nach Sicherheit. Erst wenn diese Bedçrfnisse befriedigt sind, wird er sich stufenweise hæheren Bedçrfnissen zuwenden, denen nach Zugehærigkeit, Wertschåtzung und schlieûlich Selbstverwirklichung. Heutzutage turnen die Menschen je nach Tagesform oder Lebensumstånden die Maslow-Pyramide rauf und runter (. Abb. 1.3). Gut, wenn man sie genau auf der Stufe abholt, auf der sie sich mit ihren Gefçhlen gerade befinden.

die freie Wirtschaft, die ja massiv Werbung betreiben darf ± von existenzieller Bedeutung. Der informierte Patient von heute entscheidet ganz anders darçber, wer seine Gunst erhålt ± und wer nicht. Seine beste Waffe heiût Loyalitåt. Loyalitåt ist ein Zeichen des Vertrauens dem Arzt gegençber, knçpft ein Band der Sympathie und festigt die zwischenmenschliche Beziehung. Loyalitåt verstårkt auch die Compliance des Patienten und damit den Behandlungserfolg. Dabei stellen sich folgende Fragen: 4 Wie kænnen Sie Patienten, die Loyalitåtspotenzial haben und gut zu Ihnen passen, finden und sich treu verbunden machen? 4 Was kænnen Sie tun, damit aus solchen Patienten aktive positive Empfehler werden? 4 Was kænnen Sie tun, damit gute Kollegen Sie aktiv empfehlen? 4 Wie kænnen Sie ein funktionierendes Empfehlungsnetzwerk aus Partnern mit gemeinsamen Interessen aufbauen? 4 Was kænnen Sie tun, damit die Medien positiv çber Sie sprechen und Sie damit indirekt weiterempfehlen?

Zukunftstrend Loyalitåt In der freien Wirtschaft geht es mehr und mehr um das Thema Loyalitåt. Gerade, wenn die Angebote græûer und immer unçbersichtlicher, die Kunden dagegen weniger und immer illoyaler werden, ist es wichtig, die zu halten, die man schon gewonnen hat ± und neue treue zu finden, die zu »Fans« und damit zu aktiven Empfehlern werden. Was bedeutet diese Beobachtung aus der Wirtschaft fçr medizinische Betriebe? Fçr jeden niedergelassenen Arzt, fçr jedes Ørztehaus, fçr jede ambulante Klinik sind Themen wie Loyalitåt und Empfehlung ± mehr noch als fçr

aDie Analyse ± Schritt fçr Schritt 4 Warum wçrde es sich lohnen, gerade Ihrer Praxis und damit Ihrer Dienstleistung treu zu sein, zu Ihrem Fçrsprecher zu werden? Aus Patientensicht ± und die allein entscheidet ± sind viele Angebote austauschbar. Und aus Sicht Ihrer Kollegen sind viele Leistungen leicht und immer schneller kopierbar. Was also macht Sie einzigartig? So dass ein Patient im Bedarfsfall immer zu Ihnen kommt und nicht woanders hingeht! Was macht Ihre Praxis so gut, dass sie vielfach und begeistert weiterempfohlen wird? Ein Patient spricht sicher darçber, wie gut oder wie schlecht es ihm bei Ihnen ergangen ist. Besser, er redet gut und gerne und viel çber Sie. Positive Erfahrungen, so zeigen Studien aus der Wirtschaft, werden durchschnittlich drei bis acht mal weitererzåhlt, negative dagegen acht bis fçnfzehn mal, manchmal sogar noch viel æfter ± je nach Frust-Niveau.

Wie Loyalitåt entsteht Loyalitåt kann man sich nicht erkaufen, man muss sie sich (v)erdienen. Dahinter steckt ein Verdienst, eine auûergewæhnliche Leistung. Eine solche (Dienst-) Leistung enthålt immer rationale und emotionale Anteile, Professionalitåt und Herz. Dabei sprechen wir ganz bewusst von Loyalitåt und nicht mehr von der guten alten Patientenbindung, weil binden ein schlechtes Wort ist, Zwang steckt dahinter. Heutzutage lassen sich die Menschen nicht mehr binden, nicht mehr zwingen. Loyalitåt kann man ± genau wie Begeisterung oder Vertrauen ± nicht erzwingen. Man bekommt sie geschenkt. Loyalitåt bedeutet 4 freiwillige Treue 4 emotionale, andauernde Verbundenheit 4 leidenschaftliche Fçrsprache.

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Um Loyalitåt zu erwerben, muss man in Vorleistung gehen. Und wenn man richtig gut war, wenn man Patienten-Erwartungen çbertroffen, mæglichst deutlich immer wieder çbertroffen hat, dann bekommt man Loyalitåt geschenkt. Das ist wie in einem Garten. Sie werden ja auch nicht zu den Blumen sagen: »Los, fangt an zu blçhen, dann kriegt ihr Wasser!« Vielmehr werden Sie den Boden bereiten und såen, das erste zarte Grçn hegen und pflegen und liebevoll mit den Knospen sprechen, um sich schlieûlich an der ganzen Pracht zu erfreuen. Loyalitåt ist wie eine lange, gute Freundschaft. Ein loyaler Patient trågt eine rosarote Brille, so wie ein Verliebter, der nur die guten Seiten sieht und çber kleine Schwåchen milde hinwegschaut. Loyale Patienten und loyale Mitarbeiter sind Ihre besten Fçrsprecher, Ihre Botschafter, die mit missionarischem Eifer Ihnen neue Patienten oder neue Mitarbeiter gewinnen ± und das vællig kostenlos. Harley Davidson Fahrer sind ein gutes Beispiel fçr leidenschaftliche Fans. Die lassen sich sogar das Logo auf den Arm tåtowieren. Loyalitåt verdient, wer angenehm çberrascht, verblçfft, begeistert. Enttåuschen, erfçllen oder çbertreffen Sie die Erwartungen Ihrer Patienten? In . Abb. 1.4 sind mægliche Reaktionen wiedergegeben. Sie sehen: Zufriedenheit reicht nicht. Zufrieden heiût befriedigend, mittelmåûig, beliebig, austauschbar. »Die Leistung war okay«, wird der Patient sagen, »aber vielleicht ist es anderswo besser«. Nur der begeisterte Patient sagt: »Werde ± wenn nætig ± sicher wiederkommen. Und auûerdem: Diesen Arzt, diese tolle Praxis muss ich unbedingt weiterempfehlen.« Mal angenommen, Sie erhalten vier Beschwerden pro Woche. Dahinter stecken womæglich zusåtzliche 96 unzufriedene Patienten, denn Studien zeigen: 96 Prozent aller Unzufriedenen beschweren sich nicht. Wenn diese ihren Frust nun 13 mal weitererzåhlen,

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1 . Abb. 1.4. Reaktionen des Patienten auf unterschiedlich erfçllte Erwartungen

macht das 1248 Infizierte. Das passiert Ihnen an 52 Wochen, zehn Jahre lang. So kommen Sie auf 648 960 negativ Beeinflusste. Eine ganze Armee, die da hinter Ihrem Rçcken Aufstellung nimmt! Das Deutsche Kundenbarometer (www.kundenbarometer.de) hat repråsentativ fçr die unterschiedlichsten Dienstleistungsbranchen die Grçnde herausgefunden, warum ein Kunde zum Wettbewerber wechselt (aus: Servicebarometer AG, Kundenmonitor Deutschland 2001): 33% 21% 13% 11% 8% 3% 3% 8%

wegen der Gleichgçltigkeit des Personals wegen wiederholter Fehler wegen ungençgender Auskçnfte wegen Unhæflichkeit weil Zusagen nicht eingehalten wurden wegen zu hoher Preise wegen schlechter Qualitåt aus anderen Grçnden.

Welche Rçckschlçsse kænnte ein Arzt, ein Ørztehaus oder eine ambulante Klinik aus solchen Untersuchungen fçr die eigene Arbeit ziehen? Wie oft werden bei Ihnen Patienten durch die Gleichgçltigkeit oder Unhæflichkeit der Helferinnen verårgert, wie oft passieren »dumme« Fehler, wie oft werden falsche oder unzureichende Auskçnfte gegeben? Doch zunåchst: Wessen Loyalitåt wollen Sie çberhaupt? Sie wollen die Loyalitåt der richti-

gen, der gut zu Ihnen passenden Patienten, solche, von denen Sie weiterempfohlen werden. Und Sie wollen die Loyalitåt der richtigen, der gut zu Ihnen passenden Mitarbeiter, solchen mit Loyalitåtspotenzial. Schlieûlich wollen Sie die Loyalitåt geschåtzter Kollegen. Patienten- und Mitarbeiter-Loyalitåt stehen in einem engen Zusammenhang. Sie verstårken sich gegenseitig ± im Positiven wie im Negativen. Wer loyale Mitarbeiter hat, hat auch loyale Patienten ± und umgekehrt. Haben Sie zum Beispiel schon einmal analysiert, wie viele Patienten Sie verlieren, wenn Ihre Mitarbeiter kçndigen? Und: Neue Patienten werden Sie schwerlich zu Empfehlern machen kænnen, wenn diese immer nur auf Anfånger treffen. Langjåhrige, gut geschulte Mitarbeiter verstehen es viel besser, Patienten zu loyalisieren. Und loyale Patienten beståtigen dem Mitarbeiter, in der richtigen Praxis zu arbeiten. Das macht stolz! Jeder Kontakt eines Mitarbeiters mit einem Patienten ist ein »Moment der Wahrheit«. Der Patient jedenfalls sieht das ganzheitlich. Er will von Jedem eine perfekte Leistung, da unterscheidet er nicht zwischen Arzt und Azubi. Wenn ein einziger Mitarbeiter bei Ihnen patzt, war aus Sicht des Patienten »die Praxis« schuld. Oder er sagt: »Der Arzt war zwar OK, aber die Praxis kannst Du vergessen.«

aDie Analyse ± Schritt fçr Schritt

Die Stårken-Schwåchen-Analyse der eigenen Praxis Nachdem wir uns angesehen haben, was aus Marketingsicht drauûen vor der Praxistçr los ist, werden wir uns nun mit den internen Gegebenheiten beschåftigen. Sie kænnen dazu ein groûes weiûes Stçck Papier oder aber das Arbeitsblatt SWOT-Analyse am Ende dieses Kapitels nehmen. Dann laden Sie alle Ihre Mitarbeiter zu einem Meeting ein (zum Thema Meeting s. Kapitel 3), um sich einmal selbstkritisch und ausgiebig mit den eigenen 4 Stårken und Schwåchen 4 Chancen und Risiken. zu beschåftigen. Betrachten Sie diese ausschlieûlich aus der Sicht der Patienten. Was am Anfang schwer genug ist und einiges an Disziplin erfordert! Fragen Sie ståndig »Wie sehen das unsere Patienten? Was wçrden unsere Patienten dazu sagen?« Ihre Mitarbeiter kænnen dazu sicher eine Menge beitragen. Fragen Sie intensiv nach und hæren Sie gut hin! So lernen Sie vielleicht ganz neue Blickwinkel kennen. Und Ihre Mitarbeiter gewinnen das Gefçhl, einen wertvollen Beitrag zu leisten. Das færdert die Integration, das Engagement, das Verantwortungsgefçhl und das vertrauensvolle Miteinander. Den Praxen, in denen das Betriebsklima rau ist oder in solchen, die mit massiven Prob-

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lemen zu kåmpfen haben, ist zu raten, diese Analyse zunåchst zweigleisig zu fahren: Die Ørzte und die Mitarbeiter erstellen sie getrennt. Ein erfahrener Moderator (= ein externer Spezialist, der diesen Prozess begleitet) sorgt dann fçr die Zusammenfçhrung. Konzentrieren Sie sich, nachdem Positives wie auch Negatives auf dem Papier steht, nun auf Bereiche, in denen Sie besser sind als andere. Das Prinzip heiût: Stårken stårken. Nur wer besser und gleichzeitig anders, auf seine Weise einzigartig ist und damit aus der Fçlle der Angebote herausragt, findet ganz sicher und nachhaltig die Gunst der Wunsch-Patienten ± und Beachtung am Markt. Solche Ûberlegungen mçssen ab sofort auch niedergelassene Ørzte anstellen, wollen sie eine dauerhafte Existenzberechtigung haben. Aus einer tiefgrçndigen Analyse ergeben sich aufschlussreiche Ansåtze sowie erste gute Ideen fçr die nun folgende strategische Planung, die auf der Basis der Analyse entwickelt wird. Hierbei werden klare, pråzise Ziele formuliert, Erfolg versprechende Zielgruppen definiert und relevante Nutzen fçr die Patienten und Mitarbeiter in eine strategische Positionierung, dem Profil der Praxis, verpackt. Wie dies alles funktioniert, zeigt das nåchste Kapitel.

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Kapitel 1 ´ Mit einer Analyse fångt es an

1

. Abb. 1.5. Arbeitsblatt SWOT-Analyse

aDie Analyse ± Schritt fçr Schritt

Ihr Ideenspeicher

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2 Wie eine Marketingstrategie entsteht Klare, pråzise Ziele

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Erfolg versprechende Zielgruppen ± 24 Die strategische Positionierung oder: Ihr Praxisprofil ± 26 Ihr USP: einzigartig fçr Patienten und Mitarbeiter ± 27

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2

Kapitel 2 ´ Wie eine Marketingstrategie entsteht

Aus den unterschiedlichsten Grçnden (»hab Wichtigeres zu tun«, »brauch ich doch nicht«, »macht zu viel Arbeit«) verzichten niedergelassene Ørzte oft darauf, eine auf die Zukunft gerichtete Praxis-Strategie zu formulieren. Offensichtlich ist es ihnen lieber, unter dem Druck des Praxisalltags in-den-Tag-hinein-adhoc-vor-sich-hin-zu-entscheiden. Eine gute Strategie ist ± schriftlich definiert ± fçr jeden niedergelassenen Arzt, fçr Praxisgemeinschaften und Gemeinschaftspraxen und natçrlich auch fçr ein Ørztehaus oder eine Klinik von existenzieller Bedeutung, denn sie entscheidet çber die Ertragskraft und Wirtschaftlichkeit eines Betriebes. Eine Strategie umfasst: 4 Die Ziele, die fixiert werden. 4 Die Zielgruppen, fçr die Sie aktiv werden wollen. 4 Die Positionierung, mit der Sie diese Zielgruppen begeistern wollen. Die anschlieûende Maûnahmenplanung legt schriftlich fest, was genau wie von wem bis wann mit wie viel Budget unternommen wird, um die definierte Strategie in die Tat umzusetzen (siehe hierzu auch das Arbeitsblatt Strategie und Maûnahmenplanung am Ende dieses Kapitels). Fçr den Fall der Fålle sollte mæglichst ein zusåtzlicher »Plan B« in der Schublade liegen. Insbesondere Praxisneugrçnder mçssen sich im Rahmen der Entwicklung ihrer Praxisstrategie zunåchst mit einigen grundsåtzlichen Fragen beschåftigen, und dies am besten schriftlich: 4 Welche medizinische Ausbildung habe ich durchlaufen? 4 Welche medizinischen Fachkenntnisse habe ich entwickelt? 4 Welche Kontakte bringe ich aus meiner Klinik-Karriere mit? 4 Welche innovativen Zusatzleistungen kann ich anbieten?

4 In welchem medizinischen Umfeld werde ich mich niederlassen? 4 Welche Leistungen werden meine Patienten von mir erwarten? 4 Welches Wissen benætige ich zusåtzlich? 4 Verfçge ich çber betriebswirtschaftliche Kenntnisse? 4 Kann ich eine finanzielle Durststrecke çberwinden? 4 Verfçge ich çber Durchsetzungsvermægen? 4 Kann und will ich dienstleisten und verkaufen? 4 Kann ich Arbeitsprozesse organisieren und steuern? 4 Kann ich Mitarbeiter fçhren und motivieren? 4 Kann ich patientenorientiert kommunizieren? Genauso wichtig fçr den Arzt ist das Entwickeln seiner privaten Vision: 4 Wie soll die Familienplanung verlaufen? 4 Ist das eigene Heim erstrebenswert oder die vermietete Immobilie? 4 Wie lange mæchte ich arbeiten? 4 Wie soll sich der Lebensstandard, auch im Alter, entwickeln? 4 Wie sehen die Kosten fçr Kindererziehung, Freizeit und Urlaube aus? Dann mçssen die beruflichen und privaten Visionen in dynamische betriebswirtschaftliche Systeme çbersetzt werden. »Das ist deswegen so wichtig«, meint Michael Schurr, Finanzanalytiker und Praxisberater von DUXXESS, »weil die unterschiedlichen Liquiditåtsstræme im Praxis- und Privatbereich sich gegenseitig beeinflussen. Nur im Zusammenspiel von Praxis und Privat låsst sich eine langfristig stabile Strategie entwickeln. Diese Analyse zeigt dann, welchen vorlåufigen Gewinn die Praxis Jahr fçr Jahr erwirtschaften muss, wenn die Visionen realisiert werden wollen. Dabei sollte die Mindestumsatzanalyse mindestens den Finanzierungszeitraum um-

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aKlare, pråzise Ziele fassen, da die Werte fçr den Mindestumsatz, abhångig von privaten Entwicklungen und natçrlich dem Verlauf der Abschreibungen, von Jahr zu Jahr schwanken kænnen. Durch diese Planung entsteht so ein zeitlicher Ûberblick mit einer hohen Planungssicherheit. Diese Transparenz ist Grundlage des persænlichen Erfolgsmanagements des Praxisinhabers und gleichzeitig ein perfektes Controlling-Instrument.« Stellt zum Beispiel ein Kinderarzt fest, dass er inklusive aller Praxiskosten langfristig 250.000 Euro erwirtschaften muss, um sich seine beruflichen und privaten Wçnsche zu erfçllen, dann lautet eine existenzielle Frage: Wie kann ich es schaffen, zu den 8 Prozent meiner Berufsgruppe zu gehæren, die dies erwirtschaften? Deswegen muss im nåchsten Schritt danach gefragt werden: 4 Welches Behandlungsspektrum bieten diese Kollegen an? 4 Bin ich aufgrund meiner Ausbildung in der Lage, diese Leistungen ebenso zu erbringen? 4 In welcher Lage erwirtschaften diese Praxen diese Umsåtze? 4 Mit welchen Partnern sind diese Praxen vernetzt? Danach ist zu klåren, ob das Vorhaben in einer Einzelpraxis çberhaupt zukunftssicher umgesetzt werden kann. Oder bietet sich besser eine Kooperation an? Und wenn ja, in welcher fachlichen Kombination kann das sinnvoll geschehen? Reicht ein Partner aus oder mçssen es mehrere Fachrichtungen sein? Wichtig ist in jedem Fall, dass alle Partner eines Kooperationsvorhabens vorher die oben genannten Punkte fçr sich selbst geklårt und damit eine klare Vorstellung von ihren wirtschaftlichen Zielen und den dazu nætigen Strategien haben. So entsteht schlieûlich ein Profil, das der Arzt erfçllt oder das ihn zwingt, seine medizinischen und wirtschaftlichen Ansprçche noch-

mals zu çberdenken, damit seine Planung schlieûlich in einem sinnvollen wirtschaftlichen Konzept mçndet. Am Ende wollen auch die Geld gebenden Institute erkennen, welche Strategie und welchen Business-Plan Sie haben, welche Zahlen Sie erwirtschaften werden ± und welche Gewinne, mit denen Sie dann die Darlehen auch wieder tilgen kænnen.

Klare, pråzise Ziele »Wer nicht weiû, wohin er will, muss sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt«, sagte einst Mark Twain. Deshalb ist es besser, sich konkrete Ziele zu setzen. Konkrete Ziele fçhren zu nachvollziehbaren Verånderungen. Sie erlauben eine konkrete Planung und eine wirkungsvolle Kontrolle. Sie geben den Mitarbeitern Klarheit und Sicherheit. Und sie haben etwas Magisches. Oft werden sie schneller erreicht als gedacht. Ein sinnvolles, also machbares und kontrollierbares Ziel sagt, was genau (Zielinhalt) und wie viel davon (Zielgræûe) bis wann (Zeitfaktor) erreicht werden soll. Es sollte ehrgeizig sein. Als Zielinhalte kommen quantitative Ziele (Zahlen, Daten, Fakten) und Qualitåtsziele (u. a. serviceorientierte, zwischenmenschliche, ethische, soziale, ækologische Ziele. . .) in Frage. Hier einige Zielformulierungen als Beispiele: Quantitative Ziele 4 Gewinn pro Jahr in Euro 4 Umsatzsteigerung um x auf x Euro im Folgejahr 4 Kostenreduktion von x auf x Euro innerhalb der nåchsten sechs Monate 4 Steigerung des Anteils an Privatpatienten um x auf x Prozent bis . . . 4 Einstellung einer weiteren Mitarbeiterin im laufenden Jahr

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Kapitel 2 ´ Wie eine Marketingstrategie entsteht

4 Umzug in neue Praxisråume innerhalb der nåchsten drei Jahre 4 Erweiterung in eine Praxisgemeinschaft/ Gemeinschaftspraxis bis . . .

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Qualitative Ziele 4 Verbesserung von Bekanntheit und Image der Praxis im lokalen Umfeld 4 Modernisierung der Wartezimmerausstattung bis zum Jahresende 4 Durchfçhrung einer Mitarbeiterbefragung im laufenden Jahr 4 ein Programm »Identifizieren von Empfehlern« einfçhren 4 Verbesserung der patientengerechten Kommunikation aller Mitarbeiter Die Zeitachse definiert långerfristig-strategische Ziele (auf drei Jahre), die wiederum in kurzfristig-operative Ziele (auf ein Jahr, ein Quartal etc.) herunter gebrochen werden. Es gibt Ziele mit Patientenbezug (Verkçrzung der Wartezeit, Compliance, etc.) und solche mit Mitarbeiterbezug (Reduzierung der Fehlzeiten durch Krankheit, Weiterbildung der Mitarbeiter, Umgangsformen etc.). Mitarbeiterziele und Ziele mit Patientenfokus mçssen zeitlich exakt aufeinander abgestimmt und gesteuert werden, und zwar so, dass die Mitarbeiter stets einen Vorsprung haben vor den Leistungen, die den Patienten versprochen werden. Wçnscht beispielsweise der Arzt einen Zehn-Minuten-Einbestell-Rhythmus, dann mçssen zunåchst ausreichende und optimal funktionierende Computer-Arbeitsplåtze eingerichtet werden. Oder wenn es zum Beispiel ein Ziel ist, den persænlichen Empfang der Patienten effizienter und angenehmer zu gestalten, bedarf es einer Telefonanlage auûerhalb des Empfangsbereiches. Warum sollte ein Patient Verståndnis dafçr haben, dass nun auch noch der fçnfte Anruf entgegengenommen werden muss und erst dann Zeit ist, seine Daten aufzunehmen?

»Das nåchste Mal werde ich anrufen, wenn ich etwas von Ihnen will«, meinte dazu kçrzlich ein Privatpatient. Alle Ziele mçssen schriftlich formuliert werden. Die Mitarbeiter sollen mæglichst in den Zielfindungsprozess einbezogen sein, zumindest aber mçssen sie ausfçhrlich informiert werden. Nur so ist gewåhrleistet, dass sie sich mit den Zielen identifizieren kænnen und an deren Erreichung konstruktiv mitarbeiten. Vor den konkreten Zielen steht oft eine (persænliche) Vision. Was wollen Sie als Arzt, in Ihrem beruflichen Leben erreichen? Wie kann Ihre Arbeit, Ihre Praxis dazu beitragen, die Welt ein klein wenig zu verbessern? Ûber Visionen werden wir in Kapitel drei ausfçhrlich sprechen. Ziele sind dann am schænsten, wenn man sie erreicht hat. Aber in dem Moment, in dem klar wird, dass wir ein Ziel nicht erreichen kænnen, wçnschen wir uns nichts sehnlicher, als dieses Ziel nie gesteckt (bekommen) zu haben. Dabei sind Ziele nichts Statisches, sondern mçssen laufend den immer schnelleren Verånderungen am Markt angepasst werden. Wir kænnen in Zukunft nicht mehr so tun, als ob es ausreicht, einfach eine Praxis zu eræffnen und auf Patienten zu warten. Selbst wenn diese bei einer Praxis-Ûbernahme zunåchst vorhanden sind, gehen sie, sobald die Erwartungen nicht erfçllt werden, zu einem anderen Arzt und der scheinbare Vorteil ist keiner mehr.

Erfolg versprechende Zielgruppen Auch wenn Ihre Praxistçr natçrlich fçr jeden offen steht, der Ihre Dienstleistung in Anspruch nehmen will, sollten Sie Klarheit haben çber Ihre Zielgruppen, sprich die Patienten, die Sie behandeln wollen bzw. die Ihre Leistungen zu schåtzen wissen. Dabei geht es um die

aErfolg versprechende Zielgruppen Spezialisierung auf einen bestimmten Kreis von Personen. Nur wer seine Zielgruppen wirklich gut kennt, kann sich auf deren Wçnsche und Bedçrfnisse besonders gut einstellen. Wer beispielsweise auf internationale Patientenkreise oder solche bestimmter Lånder fokussiert, wird diesen ein passendes Umfeld bieten: Nicht nur Mitarbeiter, die die Sprache dieser Patienten sprechen, sondern besser noch eigene Landsleute. Wer krank ist, fçhlt sich so ein wenig wie zuhause und damit wohl. Ihre Patienten sind Ihre Hauptzielgruppe. Aus dieser lassen sich Kernzielgruppen herauskristallisieren: Patienten, die von Ihren Leistungen ganz besonders profitieren. Das sind bei einem Internisten, der sich auf Kardiologie spezialisiert hat, ganz andere als bei einem, der als Gastro-Enterologe tåtig ist. Eine Sportmedizinerin, die sich beispielsweise auf die weibliche Zielgruppe der 40±60jåhrigen vom Typ »Manager« konzentriert, wird sich zunåchst Gedanken machen, wie diese Frauen leben und arbeiten, welche ArztLeistungen sie womæglich (prophylaktisch) benætigen bzw. sich gænnen kænnten. Danach wird sie sich çberlegen, wo diese anvisierte Zielgruppe zu finden ist und wie man sie am besten erreichen, sprich informieren kann. Dabei wird sie zunåchst ihre eigene Patientendatenbank durchforsten, ein genaues Profil ihrer anvisierten Zielgruppe erstellen und u. a. mit deren Hilfe, also mit aktiven Empfehlungen, neue Patienten gewinnen. Je genauer Sie sich mit dem Profil Ihrer Zielgruppe beschåftigen (= Profiling), desto erfolgreicher werden Ihre dann folgenden Aktivitåten sein. Wer sich zum Beispiel auf åltere Zielgruppen konzentriert, muss berçcksichtigen, das zwischen 55- und 85-jåhrigen die gleiche Zeitspanne liegt, wie zwischen 15- und 45-jåhrigen! Die Anforderungen, Wçnsche und Sorgen werden also auch bei den so genannten »Silberhaaren« je nach Altersabschnitt sehr unterschiedlich sein.

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Pragmatisch gesehen, mçssen Zielgruppen zunåchst folgende Bedingungen erfçllen: 4 Die Zielgruppe (= der Patient) muss Ihre Leistungen benætigen. Bei einem Betrieb, zu dem sich die Zielgruppe hin begeben muss um die Leistung in Anspruch zu nehmen (Hotel, Restaurant, Geschåft, Arztpraxis), kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Die Zielgruppen mçssen zueinander passen, da sie sich ja schlieûlich begegnen, bei einem Arzt also gemeinsam im Wartezimmer sitzen. Also Achtung beim Zielgruppen-Mischen. 4 Sofern Sie Privatpatienten oder Selbstzahler haben, muss die Zielgruppe Ihre Preise bezahlen kænnen und wollen, wobei das auch stark von Ihrer Beratungsleistung abhångt. 4 Die Zielgruppe (= der Patient) muss die (bequeme) Gelegenheit zum Arztbesuch haben. Standortfaktoren spielen hierbei eine wichtige Rolle. Insbesondere Parkplatznæte oder patientenunfreundliche Úffnungszeiten vergellen oft gerade den interessantesten Zielgruppen einen Besuch. 4 Die Zielgruppe (= der Patient) muss Informationen çber Ihre Leistungen bekommen kænnen. Hierbei sind Multiplikatoren und Meinungsfçhrer, also Menschen, auf die man hært, wenn sie çber Ihre Leistungen sprechen, von besonderer Bedeutung. 4 Die Zielgruppe (= der Patient) muss gut zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern passen. Mit wem also haben Sie eine gemeinsame Wellenlånge, mit wem »kænnen« Sie besonders gut? Werden solche Zielgruppen als Empfehler aktiv, haben Sie besonders gute Chancen, dass immer mehr Menschen »vom gleichen Schlag« in Ihre Praxis kommen. Neben den klassischen Zielgruppen Kassenpatient und Privatpatient lassen sich heute und in Zukunft ± soweit mit dem beruflichen Ethos vereinbar ± viele weitere Zielgruppen erschlieûen, die fçr individuelle Gesundheitsleistungen bereit sind, selbst zu zahlen. Fçr solche Zielgruppen kann man beispielsweise Leis-

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Kapitel 2 ´ Wie eine Marketingstrategie entsteht

tungsdiagnostik, Rçckenschule, AntistressTraining, Manager-Check-up, reisemedizinische Beratung, Fitness-Tests, Umweltmedizin, medizinisch-kosmetische Leistungen, Liposuction, Injektionen, Infusionen, Akupunktur, Eignungsuntersuchungen (z. B. fçr Tauchsport), oder, oder . . . in das Praxisprogamm aufnehmen und so seine Praxis neu ausrichten. Darçber hinaus kann man mit årztenahen Dienstleistern Kooperationen eingehen. Ein Hautarzt kooperiert beispielsweise mit einem Beauty-Institut, ein Sportmediziner mit einem Wellness-Center. Mit medizinischem Consulting (Verhaltenstraining fçr Risikogruppen, Ernåhrungsberatung, Raucher-Entwæhnung, ganzheitliche Medizin), mit Seminaren und Workshops, mit Expertisen, mit Vortragståtigkeiten oder dem Schreiben von Fachbeitrågen und Bçchern låsst sich ± soweit es Standesrecht und Berufsordnung erlauben ± zusåtzlich Geld verdienen. Sprechen Sie darçber auch mit Ihrem Steuerberater! Der Vollståndigkeit halber seien schlieûlich weitere Personenkreise, die so genannten Nebenzielgruppen, genannt, die ebenfalls fçr Sie von Interesse sind, da sie Ihren Zielen dienen kænnen: 4 Begleitpersonen Ihrer Patienten 4 Apotheker, Komplementårmediziner 4 potenzielle, zukçnftige Mitarbeiter 4 die breite Úffentlichkeit und die (lokale) Presse 4 Netzwerke und Multiplikatoren 4 Ihre Partner und Lieferanten 4 das lokale Umfeld, Nachbarschaften, die Gemeinde 4 Banken und Investoren 4 KV'en, Krankenkassen und Versicherungen 4 Ørztekammern, Verbånde usw. Auch fçr solche Zielgruppen sollten Sie Strategien entwickeln, wie Sie diese positiv einstimmen und fçr sich gewinnen kænnen. Einiges darçber erfahren Sie in Kapitel vier.

Die strategische Positionierung oder: Ihr Praxisprofil Wenn wir unsere Ziele definiert und die passenden Zielgruppen gefunden haben, mit denen wir an diese Ziele gelangen kænnen, dann schlieût sich mit der letzten strategischen Frage der Kreis: Was mçssen wir diesen Zielgruppen nun bieten? In seinem 2001 erschienenen Buch »Die 10 Haupttrends der aus den USA kommenden Wirtschaftsrevolution« sagt Karl Pilsl: »Wir haben zu viele åhnliche Firmen, die åhnliche Mitarbeiter beschåftigen, mit einer åhnlichen Ausbildung, die åhnliche Arbeiten durchfçhren. Sie haben åhnliche Ideen und produzieren åhnliche Dinge zu åhnlichen Preisen in åhnlicher Qualitåt. Wenn Sie dazugehæren, werden Sie es in Zukunft schwer haben«. Manche Unternehmer kænnten sich in punkto Spezialisierung bei den Ørzten einiges abgucken. Wer wirtschaftlich erfolgreich sein mæchte, sollte lieber etwas Besonderes fçr manche anbieten, statt alles fçr jeden. »Selbst die Hunde sind inzwischen hoch spezialisiert«, meinte kçrzlich ein Tierarzt. Frçher gab es nur Hofhunde, Jagdhunde und streunende Hunde. Heute gibt es Lawinenhunde, Drogenhunde, Sprengstoffhunde, Blindenhunde . . . Auch Arztpraxen und Kliniken mçssen sich Gedanken darçber machen, wie sie sich im Wettbewerb um die Gunst der Patienten (noch weiter) unterscheiden kænnen, ohne sich zu verzetteln und ohne zum Bauchladen zu werden. Das Ergebnis solcher Gedanken ist das Praxis-Profil bzw. die Positionierung. Auch diese muss schriftlich formuliert werden, je klarer, desto besser.

aIhr USP: einzigartig fçr Patienten und Mitarbeiter Wer auf der Suche nach seiner Positionierung ist, der fragt: 4 Mit welchen Angeboten und Dienstleistungen, die Erfolg versprechen und auch tatsåchlich nachgefragt werden, kann ich meinen Zielgruppen Gutes tun? 4 Welche besonderen Vorteile, welchen Nutzen versprechen sich meine Zielgruppen davon? Welche Leistungen passen besonders gut zu meinen Patienten und wie kann ich hierdurch Wunschpatienten anlocken? 4 Wie unterscheide ich mich dabei von Kollegen? 4 Welche Stårken schåtzen unsere Zielgruppen ganz auûerordentlich? 4 Und wçrden unsere ausgewåhlten Zielgruppen fçr zusåtzlichen Nutzen mæglicherweise aus eigener Tasche zahlen? Bei einer strategischen Positionierung muss Folgendes beachtet werden: 4 Sie muss fçr den Patienten ganz klar erkennbar herausstellen, welche Besonderheiten, Vorteile, Nutzen (rational und emotional) Sie ihm ganz persænlich bieten wollen/kænnen. 4 Aus der Fçlle von Vorteilen Ihrer Dienstleistung fçr den potenziellen Patienten: Welches sind genau die Nutzen, die nur Sie diesen Zielgruppen bieten? Welcher Nutzen unterscheidet Sie von allen Wettbewerbern (= Kollegen), macht Ihre Dienstleistung unverwechselbar? Je långer Ihre Leistung einzigartig, also (noch nicht) nachgeahmt ist, desto långer hålt Ihr Wettbewerbsvorteil. 4 Der schænste Nutzen nçtzt nichts, wenn Sie ihn nicht kommunizieren kænnen. Låsst sich das, was Sie so besonders macht, auch in Worte fassen? Und was kommt dann? Das Glauben! Der Patient muss glauben, dass ihm durch Sie Gutes widerfåhrt ± denn wissen kann er es erst nach der Behandlung. Die Positionierung einer Praxis kænnte beispielsweise so beginnen: Wir sind die erste (oder græûte oder renommierteste) Praxis am Ort (oder in einem Umkreis von 100 Kilo-

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metern oder deutschlandweit) fçr den Fachbereich . . ., die sich auf die Behandlung von . . . spezialisiert hat und dabei neueste Methoden anwendet. Unser Erfolg basiert auf einem Hæchstmaû an Kompetenz sowie auf Humanitåt und Transparenz. Mit Ihrer Positionierung sollten Sie einen Expertenstatus aufbauen und/oder eine Nr. 1-Strategie anvisieren. Um zu erlåutern warum, werfen wir einen kurzen Blick in die Evolution: Wer in der menschlichen Vergangenheit in wenigstens einem Punkt seinen Feinden çberlegen war, dessen Gene haben çberlebt. Und der zog wie magisch Mitlåufer an. Wir sonnen uns ± auch heute noch ± gern an der Seite von Siegern. Deshalb werden sich die Schænen, wenn Sie Nachwuchs wollen, die Reichen suchen ± und umgekehrt. »Suche Dir einen Mann mit Ressourcen, mit Einfluss und Macht,« sagt ihr genetisches Programm. »Finde eine Frau mit jugendlich-gesundem Aussehen und gebårfreudigem Becken,« sagt seines. Die Welt der Stars und Spitzensportler, der Promis, der Schænen, Måchtigen und Reichen fasziniert uns genau aus diesem Grund. Sieger hæren auf Sieger. Sieger kaufen bei Siegern. Sieger arbeiten am liebsten mit Siegern zusammen. Eine Nr. 1-Strategie ist deshalb gut fçr Unternehmen ± und auch fçr Arztpraxen. Wer Spitzenleistungen erbringt, wird ganz sicher weiterempfohlen.

Ihr USP: einzigartig fçr Patienten und Mitarbeiter Der USP ist der Inbegriff des Marketing. Es ist die Kurzform der Positionierung ± alle Ihre »Versprechen« auf einen Nenner gebracht! Es ist Ihre Kernkompetenz. Und weil wir alles aus Sicht des Patienten betrachten, bedeutet der USP fçr uns nicht »Unique Selling Proposition«, wie es in den Lehrbçchern steht, sondern: Das »Versprechen einer einzigartigen

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Kapitel 2 ´ Wie eine Marketingstrategie entsteht

und unverwechselbaren Befriedigung von Wçnschen und Bedçrfnissen«, also Unique Satisfaction Proposition. Es geht dabei um eine fokussierende Vorgehensweise: Sich auf einen Kernnutzen konzentrieren und diesen groû herausbringen. Das funktioniert bei jeder Dienstleistung und damit auch in Arztpraxen, Ørztehåusern und Kliniken. Fokussieren heiût reduzieren, auf das Wesentliche vereinfachen. Fokussieren verlangt Disziplin. Im Amerikanischen gibt es die Geschichte des »elevator speech«, der »Aufzugsrede«. Kænnten Sie einer wichtigen Persænlichkeit ± bei einem zufålligen Treffen im Lift ± innerhalb von 15 Sekunden treffend erlåutern, was das Einzigartige an Ihrer Dienstleistung ist? Warum er unbedingt in Ihre Praxis kommen muss, wenn er einmal einen xx-Doktor benætigt? Nein? Dann sollten Sie sich die Mçhe machen, dies zu Papier zu bringen ± und so lange daran feilen, bis es sitzt. Hier kommen die konkreten Fragen, die Sie sich dabei stellen kænnen: 4 Fçr wen ist unsere Leistung gedacht (und fçr wen nicht)? 4 Was sind unsere rationalen Leistungsmerkmale (und was nicht)? 4 Was sind unsere emotionalen Vorteile? 4 Welchen konkreten, relevanten Nutzen bietet unsere Leistung? 4 Was macht unsere Leistung zum Sieger, zur Nr. 1? 4 Was kænnen wir sichtbar besser als unsere Mitbewerber (= Kollegen)? 4 Was macht unsere Leistung unverwechselbar? 4 Was ist unsere Kernkompetenz? 4 Was sind unsere wichtigsten bisherigen Erfolgsfaktoren? 4 Was werden unsere wichtigsten zukçnftigen Erfolgsfaktoren sein?

Schlieûlich ist noch der folgende Punkt zu klåren: Was ist der USP fçr unsere MitarbeiterInnen? Was hålt gerade die guten, engagierten, loyalen Mitarbeiter? Was ist fçr sie das Einzigartige an unserer Praxis? Womit kænnen sie sich am meisten identifizieren? Was macht sie besonders stolz? Indem Sie hier ± mithilfe Ihrer Mitarbeiter ± gute Formulierungen finden, haben Sie die besten Argumente bei der Hand, wenn es darum geht, neue gute, engagierte, loyale Mitarbeiter zu gewinnen. Auch in die sich nun anschlieûende Maûnahmenplanung sollten Sie Ihre MitarbeiterInnen stark einbinden. In den folgenden Kapiteln finden Sie eine Fçlle nçtzlicher Anregungen, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen. Nicht jeder Tipp ist dabei fçr Alle richtig. Suchen Sie nach dem, was gut zu Ihrer Praxis passt, was Sie vorantreibt, was Sie anders und besser macht. Und schauen Sie çber den Tellerrad, lernen Sie von anderen Branchen. Denn Stillstand ist Rçckschritt. Vor zwei schlimmen Fehlern wollen wir Sie warnen: 1. Der Fehler der Selbstgefålligkeit, die sagt: »Das machen wir doch schon alles!« Unsere Antwort: Es gibt tåglich etwas zu lernen. Innovativ sein heiût, sich immer wieder neu erfinden. Neu ist ein Schlçsselwort. Die Neugierde ist einer der stårksten menschlichen Triebe, sie treibt uns voran. Wer fortwåhrend ± im wahrsten Sinne des Wortes ± nach neuem giert, wer offen ist fçr neue Blickwinkel und neues Handeln, kann schneller besser werden und damit Andere çberflçgeln. 2. Der Fehler der Beharrung, die sagt: »Das geht bei uns nicht!« Unsere Antwort: Wer ståndig nur darçber spricht, was alles nicht geht, wird am Ende genau das bekommen, worçber er ståndig spricht: nåmlich nichts. In diesem Fall empfehlen wir Ihnen eine ganz besondere Frage: »Wenn Zeit, Geld und Raum keine Rolle spielen wçrden, was wçrden Sie

aIhr USP: einzigartig fçr Patienten und Mitarbeiter dann tun, wie kænnte die Sache dann aussehen?« Dieser kleine Trick hilft, Blockaden fçr einen Moment aufzuheben und wahre Wçnsche anzusprechen. Bewåhrt hat sich auch die so genannte Wunder-Frage: »Nur mal angenommen, wie im Traum wåre dieses Problem vom Tisch, was wçrden Sie dann tun?« Solche Als-ob-Szenarien erlauben Einblicke in Denkweisen und Hintergrçnde. Realisieren Sie ruhig auch einmal ganz auûergewæhnliche Ideen. Wie bitte, Auûergewæhnliches låsst sich sowieso nicht machen? Der Neid der Kollegen, die Berufsordnung,

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die Paragraphen? Unser Mitleid hålt sich in Grenzen. Die »Yes-butter«, die jede Idee mit einem »ja-aber« vom Tisch wischen, werden definitiv den »Why nottern« unterliegen, die mit einem fræhlichen »warum nicht« auf den Lippen neue Ideen begrçûen ± und in die Tat umsetzen. Die Bestimmungen lockern sich çberall. Ganze Branchen befinden sich heute in einem strukturellen Wandel. Wer dabei am ehesten aus den Startblæcken kommt, wer Vorreiter ist, der setzt sich am ehesten durch ± und gewinnt.

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Kapitel 2 ´ Wie eine Marketingstrategie entsteht

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. Abb. 2.1. Arbeitsblatt Strategie- und Maûnahmenplanung

aIhr USP: einzigartig fçr Patienten und Mitarbeiter

Ihr Ideenspeicher

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3 Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung Die Praxiskultur ± 34 Am Anfang steht das Tråumen

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Treibhausklima fçr Spitzenleistungen Die Welt der Werte

± 35

± 35

»Vergiftete« und »lachende« Praxen ± 36 Wie ein Praxis-Leitbild entsteht ± 37

Die Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter ± 39 Kommen Wissen Kænnen

± 40 ± 43 ± 48

Wollen

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Lassen

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Im Wettbewerb erreicht man eine Vorrangstellung nicht nur darçber, was man macht, sondern vor allem, wie man es macht. Und çber das wie entscheiden Sie als Arzt ± und Ihre Mitarbeiter. Jedes Marketing, jede Maûnahmenplanung ist nur so gut, wie die Menschen, die dies umsetzen. Deshalb erfordert Patientenorientierung zunåchst Mitarbeiterorientierung. Schon eingangs sagten wir, dass es befåhigten, engagierten und loyalen Mitarbeitern am leichtesten gelingt, Patienten zu begeistern und damit zu loyalisieren. Aber auch Mitarbeiter wollen loyalisiert werden. Und so wie sich der Arzt die Loyalitåt seiner Patienten verdienen muss, so muss er sich auch die Loyalitåt seiner Mitarbeiter erarbeiten. Das Verhåltnis von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist ± wie die Worte so schæn ausdrçcken ± ein Geben und Nehmen, wie bei jeder guten Beziehung. Moderne Arbeitsverhåltnisse sind partnerschaftlicher Natur, die Zusammenarbeit findet in Teams und auf gleicher Augenhæhe statt. Der autoritåre Boss ist von gestern. Fçhrung durch Angst, Schrecken und Scheckbuch sind vorbei ± und wo es das noch gibt, da wollen die wirklich Guten keinesfalls mehr arbeiten. Durchforsten Sie doch zunåchst einmal den Sprachgebrauch in Ihrer Praxis ± und entrçmpeln Sie notfalls! Gibt es zum Beispiel bei Ihnen immer noch Untergebene (ein wahres Unwort, wer will heute schon freiwillig »unten« und »ergeben« sein)? Oder arbeitet man bei Ihnen in Abteilungen? Ab-teilen steckt darin, wie will man da zusammenarbeiten? Aus dem Personal sollten Mitarbeiter werden. So manche Arzthelferin hieûe lieber Assistentin. Mit klingenden Namen und kleinen Titeln kann man sich pråchtig schmçcken ± auch in seinem privaten Umfeld. Bevor wir uns nun der Loyalisierung der Mitarbeiter zuwenden, ist vorab ein wichtiger Punkt zu klåren: Wie will man grundsåtzlich

in Ihrer Praxis untereinander und mit Patienten umgehen, welchen Visionen und welcher Mission will man folgen, in welchem WerteSystem will man arbeiten? Kurz: es geht um Praxis-Leitbild und Praxis-Kultur, dem Codex der Zusammenarbeit.

Die Praxiskultur Die Praxiskultur bestimmt den Umgang miteinander und damit auch den Umgang mit den Patienten. Sie muss vom Arzt aktiv gelebt, gefærdert und gefordert werden, da sich alle Mitarbeiter an der Fçhrungsspitze orientieren. Wie ein Dominoeffekt verbreitet sich positives wie negatives Verhalten çber alle Hierarchiestufen nach unten. Wal Mart Grçnder Sam Walton meinte einmal, dass es meist nicht långer als ein oder zwei Wochen dauert, bis die Mitarbeiter ihre Kunden genauso behandeln, wie sie selbst von ihren Chefs behandelt werden. Wie spricht man also bei Ihnen auf den Gången oder hinter verschlossenen Tçren çber die Patienten? Und wie sprechen Sie als Arzt çber Ihre Mitarbeiter? Wer seine Mitarbeiterinnen »Hçhner« nennt, und es gibt leider Ørzte, die das tun, der hat auch bald einen Hçhnerstall. Zum Thema Zwischendurch-Mahlzeit beispielsweise sagen manche Ørzte: »Die Helferinnen sollen arbeiten und sich nicht rumdrçcken«. Dass aber eine Praxismitarbeiterin, die ihren Akku gerade frisch aufgefçllt hat, wieder in einer ganz anderen Weise freundlich und belastbar ist, wird von vielen Ørzten nicht eingesehen. Auch wenn Sie als Arzt keine Pausen einlegen, sollten Sie den MitarbeiterInnen gænnen, ihren Blutzuckerspiegel wieder in Ordnung zu bringen. Ein positives Miteinander, ein wertschåtzendes, liebevolles Klima wirkt sich ausgesprochen færdernd auf die Leistungen der Mitarbei-

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aDie Praxiskultur ter aus. Und der Patient wird dieses angenehme Klima spçren und sich bei Ihnen wohl fçhlen.

Am Anfang steht das Tråumen »I have a dream«, begann Martin Luther King seine packende Rede, die eine Welt beschrieb, in der alle Menschen die gleichen Rechte haben. In diese neue Zeit hinein formulierte Bill Gates fçr Microsoft: »Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Haushalt.« Und Walt Disney sagte: »If you can dream it, you can get it.« Am Anfang einer Vision steht das Tråumen. Visionen geben ein groûes Ziel vor, beschreiben aber nicht den Weg, der dorthin fçhrt. Diesen zu finden, ist der Inspiration und dem Tatendrang einer Gruppe und ihrer einzelnen Mitglieder çberlassen. Visionen lassen Freiraum fçr Verantwortungsbereitschaft und kreatives Handeln. Visionen sind deshalb so stark, weil sie das Herz der Menschen ansprechen und ihrem Handeln einen Sinn geben. Sie wecken Begeisterung, sie machen euphorisch. Visionen erzeugen eine kollektive Energie, die die Menschen wie von unsichtbaren Fåden gezogen in eine gemeinsame Richtung lenkt, die sie wie die Instrumente in einem Orchester in Einklang schwingen låsst. Fçr eine gute Vision gibt es fçnf Voraussetzungen: 4 Sie gibt die Richtung fçr die Zukunft vor. 4 Sie formuliert einen Nutzen. 4 Sie ist ehrgeizig. 4 Sie ist einfach formuliert und leicht verståndlich. 4 Sie wirkt motivierend. Eine Vision gibt jedem Unternehmen einen Horizont. Gewinn zu erzielen ist nie Teil einer Vision, sondern deren Ergebnis.

Treibhausklima fçr Spitzenleistungen Wåhrend die Vision einen Raum fçr groûe Ziele æffnet, beschreibt die Mission den Unternehmens-Auftrag. Walt Disney's Mission lautet: »We bring happiness to millions.« Eine Mission, oft auch »Mission Statement« genannt, kænnte umfassen: 4 das Selbstverståndnis der Praxis 4 den Kern dessen, was man fçr seine Patienten tun will 4 Hinweise zum Umgang mit Patienten, Mitarbeitern, Partnern (= Labors, Pharmahersteller, Apotheken, Krankenkassen, Versicherungen, Lieferanten usw.) und der Gesellschaft. Die besten Talente werden dort arbeiten wollen, wo man an der Erreichung erstrebenswerter Ziele gestaltend mitarbeiten kann. Eine gute Mission schafft ein Treibhausklima fçr Spitzenleistungen.

Die Welt der Werte Werte beschreiben die Grundsåtze, nach denen ein Unternehmen, seine Fçhrung und seine Mitarbeiter handeln, um die Unternehmensziele zu erreichen. Die Umsetzung wird im Rahmen von Verhaltensnormen oder Spielregeln festgelegt. Die visionåre Kultur eines gesunden, mit emotionaler Intelligenz gefçhrten medizinischen Betriebes kann auf mehreren WerteSåulen stehen (. Abb. 3.1). Einmal festgelegt, muss jeder in der Praxis sich an seinem wertekonformen Verhalten messen lassen. Und jeder muss jeden an die Einhaltung der Spielregeln erinnern dçrfen. Das Nichteinhalten muss Sanktionen auslæsen.

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Freude

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FroÈhlichkeit

. Abb. 3.1. Beispielhafte Werte in einem visionår gefçhrten Unternehmen

»Vergiftete« und »lachende« Praxen Viele Werte sind das Papier nicht wert, auf dem sie gedruckt sind. Weil die Fçhrungskråfte nicht danach leben. Was nutzt es, wenn Sie Begriffe wie Verantwortung, Vertrauen und Transparenz auf Kårtchen schreiben lassen, die die Mitarbeiter im Geldbeutel spazieren tragen sollen, wenn in der Praxis Revierkåmpfe, Intrigen, und Mobbing wçten? Mitarbeiter, die diese destruktiven Spiele durchschauen oder selbst zum Spielball werden, sind emotional stark belastet und jeder Motivation beraubt. Dies fçhrt zwangslåufig zu Leistungsabfall, zu angepasster Mittelmåûigkeit, zu låhmender Angst, zu Frust und Fluktuation. Und håufig auch zu offener Aggression, sprich zu Unfreundlichkeiten gegençber den Patienten. Es entstehen Flçchtigkeitsfehler, Anweisungen werden nicht befolgt. Es wird »Dienst nach Vorschrift« gemacht. Oder der Mitarbeiter schaltet einfach ein, zwei Gånge zurçck. Das bleibt lange unbemerkt. Doch die Lustlosigkeit steht ihm ins Gesicht geschrieben. Die Patienten werden es spçren ± und reagieren. »Vergiftete Organisa-

tionen« nennt Daniel Goleman solche Firmen in seinem Buch Emotionale Fçhrung. Die Hirnforschung weiû långst: Nur in einem positiven Klima gedeihen Kreativitåt, Spaû an der Arbeit und Engagement. Von Natur aus sagen uns positive (= mit Glçckshormonen belohnte) Gefçhle, was wir tun, und negative, was wir besser lassen sollten. Uns macht Freude, was unsere Gene erhålt. So hat die Evolution es eingerichtet, dass wir ståndig auf der Suche nach guten Gefçhlen sind. Ihre MitarbeiterInnen genauso wie Ihre Patienten. Deshalb haben »lachende Praxen« die Nase vorn. In lachenden Arztpraxen geht es freundlich und heiter zu. Da herrscht Spaûgesumme, die pulsierende Energie gemeinsamer Begeisterung und hohen Engagements. Kein Wunder, in lustig steckt Lust. »Ein Tag ohne Lachen ist ein verlorener Tag«, hat schon Charlie Chaplin gesagt. Lachen ist und macht gesund. Lachende Arztpraxen machen zunåchst ihre Mitarbeiter und dann ihre Patienten happy. Und wie wird Ihre Praxis zu einer »lachenden Praxis«? Machen Sie mal ein Kreativ-Meeting und sammeln Sie die guten Ideen Ihrer MitarbeiterInnen. In einer solchen Praxis hången bunte Bilder, zum Beispiel solche von Frie-

aDie Praxiskultur densreich Hundertwasser, im Wartezimmer gibt es humorvolle Literatur. Die Kommunikation zwischen Patient und Praxisteam ist fræhlich. Das kann selbst schwer kranke Patienten ein wenig ablenken von ihrem Kummer. Den Effekt fræhlicher Kommunikation kann man sehr gut beobachten, wenn es im Flugzeug, was selten genug ist, mal scherzhafte Borddurchsagen gibt. Plætzlich horcht jeder auf. Schmunzelnd sehen sich die Menschen an und beginnen, miteinander zu reden. Gute Laune verbreitet sich im Fluggeråt.

Wie ein Praxis-Leitbild entsteht Die Vorarbeit fçr das Praxis-Leitbild beginnt beim Praxisinhaber. Er sollte zunåchst mit sich selbst in Klausur gehen und sich ganz ehrlich die »Sinn-Frage« stellen: 4 Was wçrde der Welt fehlen, wenn es mich und meine Praxis nicht gåbe? 4 Worin liegt mein Beitrag, um die Welt ein wenig besser zu machen? 4 Welche Werte sind fçr mich die tragenden und die treibenden? 4 Was ist mein græûter Wunsch fçr die Praxis? 4 Wo will ich in 10/20/30 Jahren stehen ± beruflich und privat? 4 Wann will ich die Praxis an einen Nachfolger weitergeben? 4 Wie finanziere ich die dazu notwendigen Ønderungen? Frçher hat man Leute, die »Visionen« hatten, zum Arzt geschickt. Basel II vor Augen, setzen Banken, die Ihre Vorhaben finanzieren sollen, heute voraus, dass Sie langfristig planen. Die in frçheren Zeiten vielleicht als Spielerei bezeichnete Marketingstrategie wird in Zukunft ein konkreter Bestandteil Ihres Bankgespråchs sein.

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Haben Sie Ihre Vision erstellt, werden im nåchsten Schritt nun die Grundsåtze der Praxiskultur ± am besten mit allen Mitarbeitern gemeinsam ± erarbeitet. Ein neutraler, inspirierender Ort und ein hierarchiefreier, kreativitåtsfærdernder Rahmen eignen sich dazu besonders gut. Ausreichend Zeit ist notwendig! Ein externer Experte wird als Moderator die Diskussionen in die richtigen Bahnen lenken kænnen. So sind Sie als Arzt Teil des Teams und kænnen den Prozess aktiv und kreativ mitgestalten. Am Ende des Tages werden Vision, Mission und Werte fixiert und die Spielregeln dazu verbindlich festgeschrieben. Individuelle und zur Praxiskultur passende Formulierungen sind dabei gefragt. Schmalzige Phrasen wie »Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres Tuns!« (das haben die Kannibalen auch schon gesagt!) haben da nichts zu suchen. Am Ende wird alles verabschiedet und mit einem kleinen Ritual (= Commitment) besiegelt. Man kommuniziert sein Leitbild nach innen und auûen, das heiût, man kann es beispielsweise schæn gestaltet sichtbar in der Praxis aufhången. Hçten Sie sich dabei aber vor »Scheinkulturen«. Wenn jeder neue Mitarbeiter eine Kopie des perfekt formulierten und in Gold gerahmten Leitbildes in die Hand gedrçckt bekommt, ihm die Altgedienten aber ståndig erzåhlen, dass in Wahrheit ohnehin alles ganz anders låuft, dann ist diese Kultur nichts als eine bunt schillernde Seifenblase. Idealerweise beginnt erst, nachdem das Praxis-Leitbild diskutiert und definiert ist, der strategische Prozess der Formulierung von Zielen, Zielgruppen und Positionierung, so wie wir dies in Kapitel zwei beschrieben haben. Die Strategie ebnet der Vision den Weg. Leitbild und Strategie mçssen regelmåûig çberprçft und gegebenenfalls angepasst werden, vor allem dann, wenn eine Reihe neuer MitarbeiterInnen an Bord gekommen ist. Oder wenn græûere Verånderungen, wie zum Beispiel eine Praxisgemeinschaft, anstehen. An-

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

låsslich eines Jahresabschluss- bzw. Jahresauftakt-Meetings kænnen folgende Fragen in den Raum gestellt werden: 4 Was gefållt Ihnen an unserem Leitbild ganz besonders? 4 Halten Sie unsere Vision bzw. unsere Praxisziele fçr richtig und gut? 4 Ist der Zweck unserer Strategie klar verståndlich? 4 Kænnen Sie sich weitestgehend mit unseren Werten identifizieren? 4 Haben Sie Verbesserungsvorschlåge zu unseren Verhaltensnormen? Wenn zwischen der persænlichen und beruflichen Wertewelt des Praxisinhabers und der seiner MitarbeiterInnen ein hohes Maû an Ûbereinstimmung herrscht, funktioniert es am besten. Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu kænnen, heiût, dem Unternehmen und sich selber treu zu bleiben. Hier ein Beispiel aus der nicht-medizinischen Welt, nåmlich aus der Welt der Gastlichkeit. Der Schindlerhof in Nçrnberg ist ein Hotel, das in punkto Management, Marketing und Servicequalitåt jede Menge Auszeichnungen gewonnen hat. »Was heute an Preisen und Auszeichnungen bei uns im Empfang steht und meinen Gåsten aus den Schaukåsten entgegenlacht, das haben in erster Linie meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angekarrt,« sagt dazu Klaus Kobjoll, Chef des Schindlerhof. »Mein Verdienst daran ist, dass ich sie habe machen lassen, dass ich in meinem Unternehmen auf beiden Seiten des Geschåfts bedingungslos den Menschen in den Vordergrund gestellt habe.«

Ausschnitt aus der Spielkultur des Schindlerhofs 5 Der Schindlerhof will das Erlebnis ermæglichen. Unsere Gåste sollen nicht nur zufrieden, sie sollen begeistert sein. Freude, Harmonie und Freiheit sind das Werte-Fundament fçrs tågliche MiteinanderLeben und fester Bestandteil unserer Unternehmens-Sinn-Vision. 5 Wir fçhren unser Unternehmen ehrlich, zuverlåssig und fair. Dabei orientieren wir uns an Menschlichkeit, Liberalitåt und Toleranz. Die persænliche Entfaltung von Einmalig- und Einzigartigkeit macht Arbeit bei uns schæpferisch und produktiv. 5 Den hohen Ansprçchen unserer Gåste stellen wir uns ohne Einschrånkungen. Mit unseren Leistungen gewinnen wir das Vertrauen unserer Gåste nicht nur, wir behalten es auch. Daher gehen wir auf Ihre Wçnsche und Sorgen ståndig ein und nehmen unsere Umgebung bewusst durch die Augen unserer Gåste wahr. 5 Wir erfçllen unsere gesellschaftliche und soziale Verpflichtung. Fçr die Umwelt, in der wir leben, stellen wir nicht nur einen wirtschaftlichen, sondern auch einen geistigen und sozialen Wert dar. Daher mehren wir das Wohl unserer Gåste und Geschåftspartner, Lieferanten, Banken und Behærden, der Úffentlichkeit und vor allem unserer MitunternehmerInnen (= MitarbeiterInnen). Durch den Nutzen, den wir bieten, genieûen wir hæchste Anerkennung. 5 Wir wollen den Erfolg, denn: Ohne Erfolg wenig Freude. Nicht nur gegenwårtig, sondern auch mittel- und langfristig schaffen wir Raum fçr die erfolgreiche Weiterfçhrung des Unternehmens.

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter

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Die Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter Eine Wohlfçhlpraxis wird danach streben, dieDer Mensch ist nicht auf Schlaraffenland programmiert, sondern auf Leistung. Der eine oder andere unter Ihnen mag jetzt schmunzeln und an die Mitarbeiter denken, die von Leistung nicht allzu viel zu halten scheinen. Felix von Cube, ein anerkannter Verhaltensbiologe, nennt uns in seinem gleichnamigen Buch die Bedingungen, unter denen Lust an Leistung entsteht: 1. Permanenter Flow. Flow (= Flieûen) entsteht,

wenn befåhigte Mitarbeiter immer neue Aufgaben zu læsen bekommen ± seien es andersartige oder schwierigere ± und sich diesen Aufgaben mit Kreativitåt, Konzentration und Hingabe eigenverantwortlich widmen kænnen. Sie brauchen dabei sinnvolle Ziele und eine Rçckmeldung çber die Qualitåt ihrer Arbeit. So macht man sich mit Neuland vertraut, aus Unbekanntem wird Bekanntes. Das schafft Sicherheit.

2. Anerkennung fçr Leistung. Anerkennung

verschafft nicht nur ein gutes Gefçhl, sondern verhindert auch negative Formen von Aggression wie Mobbing und Verweigerung. Menschen verstårken Verhalten, fçr dass sie Anerkennung bekommen. Dies muss allerdings immer wieder aufs neue erfolgen, sonst erlischt der Effekt. Anerkennung ist damit eine permanente Fçhrungsaufgabe.

se drei elementaren Aspekte miteinander zu verbinden, so dass die Arbeit fçr Arzt und MitarbeiterInnen zu einer wahren Quelle der Lust wird. Und das werden die Patienten sehr zu schåtzen wissen. Compliance und Loyalitåt werden steigen. Die Suche nach Professionalitåt und der Hang zu Loyalitåt stecken zutiefst in der menschlichen Natur, mçssen aber Schritt fçr Schritt entwickelt werden. Hierzu schlagen wir Ihnen die folgenden fçnf Stufen vor (. Abb. 3.2): 4 Auf der ersten Stufe wird aus einem Mitmenschen ein Mitarbeiter. Doch wie stellen Sie es an, dass die Richtigen zu Ihnen kommen, das heiût die, die gut sind oder gut werden kænnen, die gut zu Ihnen passen und die Loyalitåtspotenzial haben? 4 Auf der zweiten Stufe wird der Mitarbeiter mit dem »wie«, dem »was« und dem »warum« vertraut gemacht. Er muss so viel wie mæglich wissen, denn nur als Mitwisser kann er auch zum Mitdenker werden. 4 Auf der dritten Stufe wird aus dem Wisser ein Kænner. Denn wissen, wie es geht, ist die eine Seite der Medaille, es auch tun zu kænnen, noch mal etwas ganz anderes.

3. Herstellung von Verbundenheit. Verbunden-

heit entsteht durch Zuneigung und gemeinsames Handeln. Gemeinsames Handeln schafft ein »Wir-Gefçhl« und befriedigt damit unseren Herdentrieb. Die Gruppe gibt Geborgenheit. Chefs sind gut beraten, Zusammenhalt und Gemeinsamkeiten zu færdern. Verbundenheit entsteht auch durch Identifikation und durch Stolz auf die Firma.

. Abb. 3.2. Die Loyalitåtstreppe des Mitarbeiters mit ihren einzelnen Stufen

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

4 Auf der vierten Stufe wird der Weg frei gemacht, das vorhandene Wissen und Kænnen auch einsetzen zu wollen. Wer weiû und kann, der will dies schlieûlich auch zeigen! 4 Auf der fçnften Stufe schlieûlich sind der Praxisinhaber und die Ersthelferin aufgefordert, die befåhigten Mitarbeiter, die wissen, kænnen und wollen, nun »machen zu lassen«. Dies ist die »hæchste« erreichbare Stufe im Loyalisierungsprozess und eine ganz wichtige Voraussetzung fçr eine florierende WohlfçhlPraxis.

Kommen In Praxen, in denen Alle auf der Lassen-Stufe arbeiten, werden sich die Mitarbeiter selbst darum kçmmern, dass die richtigen Neuen an Bord kommen. Besonders die Mitarbeiter aus dem Bereich mit der vakanten Stelle werden sich auf die Suche nach dem kçnftigen Kollegen machen. Sie haben hæchstes Interesse daran, denn mit ihm oder ihr mçssen sie kçnftig den Arbeitsplatz teilen. Da will man doch nicht jeden! Wie das gehen soll? Man kennt sich unter Kollegen, man trifft sich bei verschiedensten Gelegenheiten und man spricht ± çber den Job. Loyale Mitarbeiter sprechen gut çber ihre Praxis. Da werden Andere schon mal hellhærig, åuûern schon mal ihr Interesse (»wenn bei Euch mal was frei wird. . .«). Ihre MitarbeiterInnen treffen da bereits eine Vorauswahl, çberlegen sich, ob der oder diejenige zu ihnen passen wçrde, sich harmonisch ins Team einfçgt, auf der gleichen Welle schwimmt. Wer ist der/die Richtige? Wen suchen Sie genau? Erstellen Sie ein schriftliches Anforderungsprofil! Oder lassen Sie Ihre Mitarbeiter ran. Die kennen die Arbeit am besten. Gerade der Mitarbeiter, der Sie ver-

låsst, kann Ihnen bei der Suche nach dem/der »Neuen« gute Dienste leisten. Es sei denn, Sie sind froh, diese Helferin zu verabschieden. Ein Anforderungsprofil enthålt fachliche und persænliche Aspekte. Dabei spielen eine patientenorientierte Einstellung (siehe dazu Kapitel eins) und die fachliche Qualifikation die Hauptrolle. Eine Grundforderung sollte in jedem Anforderungsprofil stehen: Låcheln kænnen! Und zwar ein echtes, warmes, authentisches, also kein aufgesetztes Låcheln. Sogar dann, wenn der Ansturm der Spontanpatienten nun gerade keinen Anlass zum Låcheln gibt. Ûber die Magie des Låchelns lesen Sie mehr in Kapitel vier. Bei Disney werden ± egal, welche Qualifikation sie mitbringen ± nur solche Leute eingestellt, die im Bewerbungsgespråch låcheln. Humor und Spaû an der Arbeit sind dort Grundvoraussetzungen fçr ein liebevolles, fræhliches Miteinander. »You cannot teach people to be nice,« sagen die Amerikaner. Und Martin Luther ergånzt: »Aus einem traurigen Arsch kommt kein fræhlicher Furz«. Die beste Mæglichkeit, herauszufinden, wie sich Ihr »Neuer« wirklich im Patientenkontakt verhålt, ist: Man verschaffe ihm unter Beobachtung Kontakt mit Patienten, etwa in Form von »Probearbeiten«. Wo sich das verbietet, weil es bei einem »Fehlgriff« die Patientenbeziehung gefåhrdet, empfiehlt sich die Simulation unter kritischen Kollegenaugen. Egal, ob durch Probearbeiten, einen Schnuppertag oder bei einem gemeinsamen Mittagessen, in jedem Fall sollte das Helferinnen-Team çber die Einstellung mitentscheiden, sollte beurteilen, ob die »Chemie« stimmt, ob der/die BewerberIn in die Kultur der Praxis passt. Die Chancen stehen am besten, wenn die Werte der Praxis sich so weit wie mæglich mit denen des Bewerbers decken. Nur dann wird er sich långerfristig mit der Praxis identifizieren kænnen und sein Bestes geben wollen.

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter Die Entscheidung, ob der oder die »Neue« çber genug emotionale Kompetenz verfçgt oder nicht, wird letztlich immer eine BauchEntscheidung sein. Und das ist auch gut so, denn genau das ist die Auswahltechnik Ihres Patienten. Der liest auch nicht die Arbeitszeugnisse und Beurteilungen Ihrer MitarbeiterInnen, bevor er entscheidet, ob er mit deren Leistung zufrieden war. Ûbrigens kænnen Sie im Bewerbungsgespråch einfach mal fragen: »Wie lange haben Sie denn vor, bei uns zu bleiben?« Die Antworten sind sicher sehr spannend, gerade bei »Job-Hoppern« oder Kandidaten mit »freizeitorientierter Schonhaltung«. Wenn Sie dann fragen, welchen Nutzen der Bewerber denn ausgerechnet Ihnen bieten kænne, und der fångt mit leuchtenden Augen und vor Begeisterung sprçhend an, zu erzåhlen, dann haben Sie vielleicht ein Goldstçck gefunden. Oder fragen Sie einmal die BewerberInnen, was ihnen an Ihrer Praxis gefållt, bzw. was sich verbessern lieûe. So kænnen Sie erkennen, ob die BewerberInnen in Gedanken schon in Ihrer Praxis arbeiten. Wenn dem so ist, dann haben sie ein waches Auge fçr ihren zukçnftigen Arbeitsplatz und erste Ideen. Wenn nicht, kænnen Sie mit groûer Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass diesen BewerberInnnen vieles egal ist.

Schatzsuche Mitarbeiter Schatzsuche nach Mitarbeitern heiût, die Diamanten und Goldstçcke auf dem Arbeitsmarkt zu finden, die besten Talente auf sich aufmerksam zu machen und diese wie magisch anzuziehen. Denken Sie immer daran, dass es neben den geplanten, d.h. den von Ihnen gewollten und gesteuerten Initiativen auch noch ungeplante Kommunikation gibt. Was passiert, wenn ein Interessent unangemeldet bei Ihnen anruft und nach einer freien Stelle fragt. Wie

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wird der Anruf entgegengenommen, beantwortet, weitergeleitet? Gibt es bei Ihnen feste, allen bekannte Regeln, wie in diesem Fall vorzugehen ist? Erzåhlt womæglich ein frustrierter Mitarbeiter, dass der Anrufer sich doch lieber woanders bewerben solle? Wissen Sie, was einem Interessierten widerfåhrt, wenn er einfach mal so in Ihre Praxis kommt und sich mit einem Ihrer MitarbeiterInnen unterhålt? Immer håufiger geht die Initiative von den Arbeitnehmern aus, sich den nåchsten potenziellen Arbeitgeber in aller Ruhe selbst zu suchen und den vorab ganz genau abzuchecken. Egal, ob die Kommunikation geplant ist oder auch nicht; wichtig ist, dass ein Interessent, egal wo, wie und wann er mit Ihnen in Kontakt tritt, ein einheitliches und hoffentlich positives, in jedem Fall aber ein wahres Bild von Ihrer Praxis bekommt. Genauso falsch wie çblich ist es jedoch, ein unzutreffend attraktives Bild vom eigenen Unternehmen zu zeichnen, nur die Bilderbuchseiten und nicht die Schandflecken zu zeigen. Der Bewerber muss aber genau wissen, was ihn erwartet, sonst ist Illoyalitåt vorprogrammiert. Der Verharrungswille in einer als inadåquat angesehenen Verbindung tendiert stark gegen Null. Dem Himmel sei Dank, denn noch schlimmer als eine offene Kçndigung ist eine innere Kçndigung, die lange unbemerkt bleibt. Der GAU einer jeden Mitarbeiterbeziehung, fatal fçr alle Beteiligten: der Nicht-wirklich-Kçndiger, dessen Kollegen nicht nur einen Teil seiner Arbeit mit erledigen, sondern die sich auch noch ståndig anhæren mçssen, wie . . . doch alles sei. Bis schlieûlich alle »Dienst nach Vorschrift« machen und selbst den letzten die Motivation verlåsst.

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Wie gehen Sie mit Bewerbern um?

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Wenn Sie nun mit einer Reihe stimmiger (= zur Praxiskultur passender) Personalanzeigen, çber Ihren Internetauftritt oder durch die Empfehlung einer Mitarbeiterin eine Reihe von Bewerbern fçr die freie Stelle gefunden haben, wie gehen Sie dann mit diesen um? Werden die Bewerbungen mit Respekt behandelt und zeitnah abgewickelt? Wird dem Bewerber das Gefçhl vermittelt, dass man sich wirklich fçr ihn interessiert oder muss er sich als »einer im Stapel« fçhlen? Oder noch schlimmer ± als Bittsteller? Gehen Sie mit jedem Bewerber ebenso wçrdevoll um, wie mit einem Patienten! Vielleicht wird er nicht Ihr Mitarbeiter, doch er ist in jedem Fall ein nicht zu unterschåtzender Multiplikator in Ihrer Umgebung. Behandeln Sie ihn inadåquat, so kann er dafçr sorgen, dass aus seinem Umfeld keine Bewerbung mehr auf Ihrem Tisch landet. Wenn Sie sich also nicht fçr, sondern gegen einen Bewerber entschieden haben ± was dann? Wie wird dem Bewerber klar gemacht, dass er abgelehnt wurde? Ihr Ziel sollte es sein, eine Absage so positiv zu beantworten, dass der Bewerber zwar ein bisschen enttåuscht ist aber dennoch gut çber Sie denkt und redet. Sagen Sie ihm, warum es leider nicht geklappt hat! Sagen Sie ihm, wo seine Schwåchen waren und wo andere Bewerber besser abgeschnitten haben. Dies ist natçrlich mit Aufwand verbunden, aber der Bewerber fçhlt sich nicht vor den Kopf gestoûen und wird Ihr Image als »erstrebenswerter Arbeitgeber« in den Markt tragen. Denken Sie auch daran, dass es nicht immer neue Mitarbeiter sind, die kommen mçssen. Es kænnten ja auch ehemalige Mitarbeiter wieder kommen. Haben Sie in Ihrer Datenbank Informationen çber Auszubildende und Ehemalige, mit denen Sie sehr zufrieden waren? Und deren aktuelle Kontaktadresse?

Nachdem ein Mitarbeiter Ihr Unternehmen ± im Zuge einer ganz normalen beruflichen Entwicklung ± verlassen hat: Erhålt er eine Weihnachtskarte, einen Geburtstagsgruû? Halten Sie Kontakt?! Gerade weil unsere Gesellschaft immer flexibler wird und der »lebenslange Arbeitsplatz« vom Aussterben bedroht ist, steigt auf diese Weise die Chance, einen guten Mitarbeiter (mit jetzt noch weiteren neuen Erfahrungen) wieder zurçck zu gewinnen. Das Willkommens-Ritual Der oder die Neue naht! Mit Ihrem Arbeitsvertrag in der Tasche, freut er/sie sich auf eine fruchtbare Zusammenarbeit. Gleichzeitig geht es dem neuen Mitarbeiter wie einem neuen Patienten: Er ist ein wenig unsicher, denn er betritt ja Neuland. Also braucht er/sie Beståtigung! Entwickeln Sie ein Willkommensritual, kreieren Sie ein Welcome-Paket. Beides zeigt Wertschåtzung und vermittelt Sicherheit. Das Willkommensritual besteht aus zwei Teilen: 4 Information an alle Mitarbeiter: dass »ein Neuer/eine Neue« kommt, wer dies ist (Bild!), was er/sie sich von der neuen Stelle und den neuen Kollegen wçnscht, welchen Nutzen er/ sie der Praxis zur Verfçgung stellen kann, was er/sie unter Patientenorientierung versteht usw. usw. 4 Begrçûung am ersten Arbeitstag: die persænliche Begrçûung durch den Praxisinhaber mit guten Wçnschen fçr einen tollen Start, ein Blumenstrauû oder Willkommensgeschenk, ein vorbereiteter Arbeitsplatz, ein Informationspaket zum Durchlesen (çber die Praxis, die Kollegen, die Arbeitsprozesse, die Praxiskultur und deren Spielregeln, usw.), ein Einarbeitungsplan, ein kleiner Empfang oder ein gemeinsames Mittagessen, ein Lageplan mit Parkmæglichkeiten und æffentlichen Verkehrsmitteln, ein paar Gutscheine vom Pizzaservice oder von Geschåften aus der Umgebung fçr erste Einkåufe.

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter Und schlieûlich erhålt der neue Mitarbeiter einen Brief nach Hause, dass man sich auf seinen zweiten Arbeitstag schon freut. Und erst am zweiten Tag beginnt die Einarbeitung! Nach einem detaillierten Einarbeitungsplan.

Wissen Sie erinnern sich? Was immer wir tun, unser erster Gedanke lautet: Was bringt das unserem Patienten? Doch dazu muss aus Ihrem Mit-arbeiter ein Mit-denker werden. Und, ob es uns gefållt oder nicht, damit muss er auch zum Mit-wisser werden. Wer nicht alle Informationen hat, kann auch keine Verantwortung çbernehmen. In Verantwortung steckt çbrigens Antwort. Gute Antworten kann man aber nur geben, wenn man richtig viel weiû! »Ein Mitarbeiter, der keine Informationen erhålt, kann keine Verantwortung çbernehmen; ein Mitarbeiter, der alle Informationen erhålt, kann nicht umhin, die volle Verantwortung zu çbernehmen!« sagte vor vielen Jahren Jan Carlzson von der SAS. Den Mitarbeitern die Praxis-Philosophie und die Praxis-Strategie zu vermitteln, spielt dabei eine zentrale Rolle. Denn auf diesem Fundament werden alle anderen Wissensbausteine aufgebaut. Sie geben den Rahmen vor, wie weiteres Wissen eingeordnet und auch bewertet werden soll. Erst wenn diese Grundlagen jedem Mitarbeiter ± und zwar in einer Sprache, die dieser versteht ± bekannt sind und die Bedeutung bewusst ist, entsteht eine Wohlfçhl-Kultur. Rationales und emotionales Wissen Verfçgen Ihre Mitarbeiter çber das nætige Know-how, damit Ihre Patienten sich wohl fçhlen kænnen? Ach so, Ihre Mitarbeiter sind fachlich auf dem aktuellsten Stand. OK, aber wir sprechen hier nicht nur von fachgebietsçb-

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lichem Wissen, nach denen Mitarbeiter gemeinhin beurteilt und eingestellt werden, um die Praxisablåufe zu gewåhrleisten und den Praxisinhaber zu entlasten! Uns geht es vor allem um emotionales, patientenorientiertes Wissen. Dem Patienten ist es (meist) egal, wer in Ihrer Praxis genau was weiû, solange die Helferin, der er gerade gegençbersteht, auf das antworten kann, was er wissen will. Sei es fachlicher oder zwischenmenschlicher Natur. 4 Rationales Wissen bezieht sich auf 5 Sachinformationen, çber die der Mitarbeiter aus Sicht des Patienten verfçgen mçsste 5 fachliches Wissen, das er in Fåhigkeiten und Fertigkeiten umsetzen wird 5 Informationen çber den Patienten selbst 4 Emotionales Wissen bestimmt die Interaktion mit dem Patienten. Es geht um 5 das Wissen oder Erahnen der individuellen emotionalen Ansprache, die der Patient aufgrund seiner Persænlichkeit und Lage erwartet und wçnscht 5 das Wissen des Mitarbeiters çber seine eigene Wirkung auf den Patienten, sei es aufgrund verbaler Øuûerungen oder durch kærpersprachliche Signale. Dabei geht es auch um das Know-how, diese Mittel gezielt einsetzen zu kænnen. 4 Schweigendes Wissen schlieûlich umfasst das 5 Wissen çber mçndliche Absprachen mit dem Patienten, çber Gewohnheitsrechte, çber Vorlieben, Schrullen und Macken, die aus welchen Grçnden auch immer nie in Datenbanken einflieûen wçrden.

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

Schweigendes Wissen zum Sprechen gebracht

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Der Læwenanteil des Wissens ist gerade bei Dienstleistern »schweigendes Wissen« (= tacid knowledge). Dieses »tazite Wissen« kann zwar verfçgbar sein, aber sein Inhaber ist kaum in der Lage, es zu beschreiben oder in irgendeiner Weise in Worte zu fassen. Dies liegt jedoch nicht an seinen fehlenden verbalen Fåhigkeiten, sondern an der Tçcke des Objekts. Es geht nåmlich um Bauchgefçhle, Instinkte, Erfahrungswerte, die uns sagen, wie etwas zu tun oder warum es besser zu lassen sei. Der erfahrene Kçchenchef weiû die richtige Menge Salz fçr 250 Portionen Suppe, die Friseurin weiû, welcher Schnitt zu welchem Kopf passt. Jeder einzelne Mitarbeiter muss also seine eigenen Erfahrungen machen, muss ein Gefçhl, ein Gespçr fçr Patientenbedçrfnisse bekommen. Dieses Wissen ist extrem personengebunden, låsst sich nur von Person zu Person weitergeben und nur teilweise in Datenbanken speichern. Und geht der Mitarbeiter, dann geht das Know-how. Kein Arbeitsvertrag kann ihn dazu bringen, es hier zu lassen. Weg! Auch die Patienten kænnen kaum in Worte fassen, was denn so besonders war an »Fråulein Anna« (so sagte die åltere Dame, die frçher immer kam). Anna wusste eben, worauf es ankam. Bei ihr wurde einem ganz warm ums Herz. Tazides Wissen wåchst mit dem Alter, der Lebenserfahrung und dem tåglichen Umgang mit dem Job. Bewahren Sie sich die MitarbeiterInnen, die dieses Wissen haben und vor allem auch bereit sind, es an jçngere Kollegen weiterzugeben. Geben Sie den Jçngeren Zeit zu lernen und den Ølteren Zeit zu lehren. Færdern und begleiten Sie diesen Wissenstransfer. Zeigen Sie Geduld und belohnen Sie die Geduldigen. Denn wie gesagt ± es dauert, bis diese Daten çberspielt sind.

Wissen managen Machen Sie Wissen und seine Weitergabe zum elementaren Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur. Sagen Sie Ihren Kollegen und Mitarbeitern, dass Nicht-wissen kein Problem ist, so lange man es weiû. . ., denn dann kann man etwas dagegen unternehmen. Wissen darf kein Macht-Instrument sein, sondern muss frei verfçgbar gemacht werden. Erhæhen und verbreitern Sie systematisch das komplette Wissensniveau in Ihrer Praxis und Sie laufen als Wissensfçhrer Ihren Kollegen davon. Gerade auf nichtmedizinischen Gebieten mçssen Ihre MitarbeiterInnen besser sein (dçrfen) als Sie selbst. Erlauben Sie, dass Ihre (jungen) MitarbeiterInnen deutlich mehr wissen und Dinge deutlich besser kænnen? Oder wissen immer Sie alles am besten? Was an Informationen und Wissen speicherbar, damit reproduzierbar und allen Mitarbeitern zugånglich zu machen ist, wird natçrlich online oder offline in firmeninternen »Wissensbanken« gespeichert und regelmåûig aktualisiert. Denn Wissen veraltet immer schneller. Wahrscheinlich haben Sie bereits mehr Datenbanken in Ihrer Praxis als Ihnen bewusst und lieb ist, und långst nicht alle bestehen aus Bits und Bites. Mal eine Liste hier, ein kleines Telefonverzeichnis dort . . . Wissen ist verstreut und versteckt in Aktenschrånken, in untersten Schubladen, in vielen Kæpfen und auf vollen Festplatten. Graben Sie es aus, werfen Sie es in einen Topf, strukturieren und ordnen sie es, fçllen Sie Lçcken auf. Wissensmanagement heiût, Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Ein Mitarbeiter, der das Gefçhl hat, ihm wçrden Informationen vorenthalten, die fçr ihn vielleicht wichtig sind, fångt an, sie sich auf den Fluren zu beschaffen. Er diskutiert, er spekuliert, setzt wilde Gerçchte in Gang. Er wird unsicher und fçhlt sich nicht eingebunden. Die Folge: Er ist frust-

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter riert und damit weniger engagiert. Und spricht »drauûen« schlecht çber seine Praxis. Da kænnen Sie Abhilfe schaffen: Richten Sie ein FAQ-System ein! FAQ heiût »frequently asked questions«, vielleicht kennen Sie das aus dem Internet. Alle immer wiederkehrenden Fragen werden gelistet, alphabetisch geordnet und mit einer passenden Antwort versehen. Diese Liste wird am besten online gefçhrt und regelmåûig ergånzt. Gerade neuen Mitarbeitern ist sie eine groûe Hilfe. Wissen so breit zu streuen und offen zu legen ist eine Gefahr? Richtig: In Praxen mit schlechtem Betriebsklima und mangelnder Vertrauenskultur! Aber schon die Hinwendung zu einem regelmåûigen Austausch von Wissen færdert das Betriebsklima, denn dies schafft Sicherheit und Geborgenheit. Zu der von uns beschriebenen Wissenskultur gehæren natçrlich auch Spielregeln, die die Weitergabe von Wissen an Dritte verbieten. Mit den entsprechenden Konsequenzen, wenn diese Spielregeln verletzt werden. Ein letzter Hinweis: Abonnieren Sie Wissen. Nicht nur Fachwissen, auch aktuelles Management-, Kommunikations- und Marketingwissen ist heutzutage çber Online-Newsletter und Fachzeitschriften gut verfçgbar.

Die Helferinnen-Besprechung »Was soll ich denn jedes Mal besprechen?« wird immer wieder gefragt, wenn es um Helferinnen-Besprechungen geht. »Das, was zu sagen ist, besprechen wir zwischendurch. Die Helferinnen wollen das auch gar nicht. Zu viel Aufwand. Verbraucht unnætige Zeit.« Meist sind dies Praxen, die eine einzige Helferin beschåftigen und es albern finden, sich mit dieser einen Helferin in einer Art Helferinnen-Besprechung zusammen zu setzen. Oder es sind Praxen, die schnell gewachsen sind, jetzt mehr als drei Helferinnen beschåftigen und »keine Zeit fçr so was« haben.

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Im Gegensatz hierzu wird von den Helferinnen, wenn wir Praxis-Analysen machen, fast immer ausdrçcklich gewçnscht, dass Helferinnen-Besprechungen stattfinden sollen. Dabei geht es beispielsweise um folgende Inhalte: 4 Informationen, wie zufrieden der Arzt mit den Leistungen ist 4 Praxisziele, wie sie aussehen, ob sie erreicht werden, was sich åndert 4 wichtige Punkte, fçr die man Ruhe braucht 4 Dienstplåne 4 Arbeitsablåufe 4 neue Abrechnungsziffern und geånderte berufsbezogene Bestimmungen 4 konstruktive Læsungen bei Problemen oder Streitigkeiten im Team. Regelmåûige Besprechungen sind wichtig! Mangelnde Information oder unzureichende Kommunikation ist einer der Hauptgrçnde fçr Mitarbeiter-Unzufriedenheit. Mitarbeiter wçnschen sich darçber hinaus Antwort auf die Frage: »Ist das, was ich leiste und wie ich es leiste, richtig oder nicht?« Weiû die Helferin nicht, ob der Arzt ihre Arbeitsweise begrçût, wird die geforderte Tåtigkeit in Eigenregie durchgefçhrt, nach bestem Wissen und Gewissen. Mit oft seltsamen Formen und Folgen. Sie haben keinen Raum, um solch eine Besprechung durchzufçhren? Nutzen Sie das Wartezimmer! Der Vorteil des Wartezimmers ist der, dass der Arzt nicht hinter seinem Schreibtisch sitzt und wåhrend des Gespråchs noch kurz die Post æffnet, nur schnell noch dies oder dass auf dem Schreibtisch nebenbei zu tun findet, einen Telefonanruf annimmt, einen Blick in die Zeitung wirft . . . . All dies erweckt den Eindruck des Desinteresses. Zudem ist die Chef-Position hinter dem Schreibtisch nicht færderlich fçr eine entspannte, ehrliche Diskussion mit einfallsreichen Ideen. Denn diese Sitzkonstellation færdert das Untergebenengefçhl. So erziehen Sie sich Ja-Sager! Ja-Sager sagen zu allem »ja und amen«, auch zu schlechten Vorschlågen.

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Also, rein ins Wartezimmer, kråftig durchlçften und los geht's! Legen Sie vorab einen Zeitrahmen fest. Eine Stunde ist in der Regel ausreichend, wenn konsequent darauf geachtet wird, dass niemand mal schnell noch dies holen muss oder jenes erledigt. Wenn alle Besprechungspunkte bearbeitet und Læsungen klar definiert sind, wird dies schriftlich festgehalten, von den anwesenden Helferinnen unterschrieben und in einem Besprechungsordner abgelegt. Warum? Wenn Besprechungen nicht nur »Geschwafel« sein sollen, dann brauchen Sie klare Absprachen in schriftlicher Form, die man jederzeit nachlesen kann. Damit Besprechungen nicht ein »Erleiden«, sondern jedes Mal ein Erlebnis sind, stellen Sie am besten gemeinsam Spielregeln auf, wie zum Beispiel: 4 sich kurz fassen, maximal zwei Minuten Redezeit am Stçck 4 jeder darf ausreden, sich nicht ins Wort fallen 4 jeder sagt seine Meinung, auch die Auszubildenden 4 sachlich und fair bleiben, nicht verletzend werden 4 persænliche Konflikte nicht vor der Gruppe austragen 4 lachen ist erlaubt, ja sogar erwçnscht. Wåhrend der Besprechung soll nicht gegessen werden, das schafft Unruhe und ist nicht effizient! Die Eine hat sich bekleckert, die Andere sucht lautstark eine Serviette. Da fehlt noch eine Pizza mit Schinken und alle haben meist dann den Mund voll, wenn ihnen gerade die geniale Idee zum Beheben der Misere einfållt. Bis der Mund hæflicherweise vor dem Sprechen geleert wird, ist schon der nåchste Punkt an der Reihe. Also: Erst etwas essen, dann die Besprechung ± oder umgekehrt! Und der Meeting-Ablauf? In verschiedenen Arztpraxen hat sich folgendes System bewåhrt: Jeder, der einen Punkt besprechen mæchte, schreibt diesen ± zwischen zwei Meetings ±

auf ein Stçck Papier, das gerade zur Hand ist, faltet es und legt es in eine Besprechungsbox. Der/die jeweils fçr die Besprechung Verantwortliche leert diese Box kurz vor Beginn und çbertrågt die einzelnen Punkte auf neutrale weiûe Zettel, die er/sie zweimal faltet und in die Box zurçcklegt. Pçnktlich kommen alle zusammen, er/sie eræffnet und leitet das Meeting. Jedes Mal çbernimmt dies eine andere Helferin, so dass jede die Erfahrung machen kann, wie es sich anfçhlt, ein Meeting vorzubereiten und Verantwortung fçr dessen Gelingen zu çbernehmen. Selbst Auszubildende sind »dran«, um zu lernen, vor Publikum zu sprechen. Und um zu erkennen, dass man dabei durchaus çberlebt. Dies stårkt das Selbstwertgefçhl und den Teamgedanken. Sitzt das Team nun in der Runde, nimmt jeder reihum einen Zettel aus der Box, æffnet ihn und liest das Thema laut vor. Albernes Spiel, denken Sie? Gut so, denn alberne Spiele sind oft spannend und helfen zu lachen. Lachen ist gut fçr die Kreativitåt und fçr den gruppendynamischen Prozess! Der Vorteil unserer Methode ist, dass nicht jeder seine eigenen Punkte vorliest und verteidigt, sondern dass jeder offen ist fçr alle Themen. Es kommt auch nicht zu einem »Ach nein, nicht schon wieder dieses Thema . . .von der. . .!« Wer das Thema vorliest, macht es zu seinem, und damit sind nun mindestens schon zwei Personen an der Læsung interessiert. Und sollten tatsåchlich immer wieder die gleichen Punkte hochkommen, dann haben Sie ja Ihren Besprechungsordner. Frçhere Beschlçsse werden vorgelesen. Fragen Sie in die Runde, aus welchen Grçnden diese gemeinsam getroffenen und unterschriebenen Beschlçsse (noch) nicht umgesetzt wurden. Handeln Sie dabei mit Kon-sequenz (= mit Folgen)!

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter Græûere Meetings In groûen Praxen sind oft græûere Meetings wie zum Beispiel das regelmåûige Monatsmeeting zu organisieren. Dazu gehært in jedem Fall ein Meeting-Protokoll (. Abb. 3.3). Dabei wird dokumentiert, wer anwesend war, was besprochen bzw. entschieden wurde und wer, was bis wann zu erledigen hat. Zu Beginn des nåchsten Meetings wird abgehakt, was davon fristgerecht (oder auch nicht) erledigt wurde. Am Ende des Meetings wird das neue Protokoll vorgelesen und damit genehmigt. Bei einem solchen Meeting kann es verschiedene Rollen geben: der Moderator, der Schriftfçhrer und das Gewissen. Die Rollen wechseln bei jedem Meeting. Der Moderator organisiert und moderiert das Meeting. Der Schriftfçhrer schreibt und verteilt das Protokoll. Das Gewissen hat das letzte Wort. Es sagt jedem einzelnen, was gut und was schlecht gelaufen ist. Ohne das der Angesprochene Stellung nimmt. Alle hæren nur zu. Um etwas zu lernen und es beim nåchsten Mal besser zu machen. Das Gewissen kænnte zusåtzlich die Rolle des Engelsadvokaten çbernehmen. Als grundsåtzlicher Befçrworter einer Idee spricht er immer als Erstes, nachdem sie geåuûert wurde ± und zwar positiv. Denn Negativlinge (»Das machen wir doch sowieso schon . . . das funktioniert so nicht . . . das ist ja viel zu teuer . . . das haben wir frçher schon mal versucht . . . das wçrde der Chef nie akzeptieren . . . dafçr haben wir keine Zeit . . . das ist politisch nicht machbar . . . nur çber meine Leiche . . .«) gibt es immer genug.

. Abb. 3.3. Meeting-Protokoll

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Die wechselnden Rollen geben jedem im Team Verantwortung fçr den Erfolg der Meetings und entlasten den Arzt. Der wird seiner Rolle als »Alpha-Tier«, die er zwangslåufig hat, gerecht, indem er wichtige Informationen am Anfang des Meetings weitergibt und bei Entscheidungen sein Primus-inter-pares- oder Veto-Recht in Anspruch nimmt. Haben Sie eine Erstkraft? Dann kann diese die Meetings vorbereiten oder die Einteilung vornehmen, welche Helferin wann die Moderation çbernimmt. Ihre Anwesenheit ist vielleicht bei manchen Themen gar nicht erforderlich. Das spart Ihnen Zeit und Mçhe. Mit dieser Læsung kommen Sie auûerdem in die glçckliche Lage, auch einfach einmal als Gast in einer Diskussionsrunde zu sein und nicht immer als Chef. Es lockert das Klima und freut die PraxismitarbeiterInnen, wenn Sie mit ihnen in einer Reihe sitzen und die Themen einmal aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Und Ihnen bringt es womæglich neue Einsichten. Im Jahresstrategiemeeting, dem alle Mitarbeiter beiwohnen sollten, geht es um die Ergebnisse des abgelaufenen Jahres sowie um die Ziel- und Maûnahmenplanung fçr das Folgejahr. Ein dickes Dankeschæn des Praxisinhabers fçr die erbrachte Leistung bildet den Auftakt. Ein Impulsvortrag kænnte das Handlungsmotto des Neuen Jahres untermauern. Und zum Schluss wird schæn gefeiert. Wichtig hierbei sind auch Fragestellungen wie: »Was muss denn unsere Praxis als Mindestmaû erwirtschaften, um zukçnftige Verånderungen zu finanzieren? Schaffen wir das mit

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der bisherigen Patientenstruktur oder ist es sinnvoll, zusåtzliche Leistungen gegen Honorar anzubieten?«

Kænnen

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Kann jeder, der weiû? Auch wenn Ihr Partner alles çber das Fallschirmspringen gelesen håtte, wçrden Sie ihn/sie aus dem Flugzeug springen lassen, ohne praktische Einweisung durch einen erfahrenen Lehrer, ohne vorheriges Landetraining am Sprungturm, ohne dass jeder Handgriff sitzt, falls sich der Hauptschirm nicht æffnet? Nicht nur beim Sprung aus einem Flugzeug, sondern auch im tåglichen Job verliert man schnell den Boden unter den Fçûen, wenn zum theoretischen Wissen die praktischen Fåhigkeiten und Fertigkeiten fehlen. Wissen und Kænnen sind nahe verwandt, sind zwei Seiten einer Medaille, wobei die eine ohne die andere nichts wert ist. Beides hat etwas mit Lernen zu tun. Lernen von Wissen passiert im eigenen Kopf, Lernen von Kænnen meist vor den Augen anderer. Wie fçhlt sich ein »Noch-nicht-Kænner« bei Ihnen? Allein gelassen, vorgefçhrt, çberfordert? Es liegt in unserer Natur, Wissen auch in die Tat umsetzen zu wollen. Die Binsenweisheit, »probieren geht çber studieren«, kommt nicht von ungefåhr. Die meisten Menschen allerdings wçrden Neues lieber gerne erst einmal im stillen Kåmmerchen ausprobieren ± wer will sich schon in aller Úffentlichkeit blamieren? Ihre Úffentlichkeit, das sind Kollegen und Patienten. Gerade die emotionalen Aspekte, also patientenorientierte Verhaltensweisen und patientengerechte Kommunikation, lassen sich aus Bçchern, Dienstanweisungen oder einer noch so ausgefeilten Datenbank kaum erlernen, sie mçssen ± am besten in kleinen Einheiten ± trainiert werden. Erst das trainierte Wissen macht Wissen zu einem Erfolgsfaktor.

Und Ørzte, die verstårkt IGeL-Leistungen verkaufen wollen, mçssen lernen, Verkaufsund Preisgespråche zu fçhren. Wobei wir diese lieber Kosten-Nutzen-Gespråche nennen wollen, denn sie sollen dem Patienten verdeutlichen, welchen Nutzen er hat, wenn er bestimmte Kosten selbst çbernimmt. Wie das geht, erfahren Sie in Kapitel fçnf. Training »Erst bringst du ihnen was bei und dann sind sie weg«, so hæren wir die enttåuschten Stimmen der Praxisinhaber. Oder die bange Frage: »Ist wirklich etwas im Kopf angekommen? Und wird der Mitarbeiter das Gelernte am Patienten anwenden kænnen?« Also: Keine Fortbildung? Ein bisschen? So billig wie mæglich? Training braucht zunåchst eine konkrete Bedarfsermittlung, dann detaillierte Trainingsplåne, schlieûlich professionelle Trainer und auûerdem (viel) Zeit. Denn das Trainierte immer wieder aufzufrischen und zu vertiefen, hært nie auf. Der Mensch vergisst schnell! Nicht umsonst macht das Schlagwort vom »lebenslangen Lernen« die Runde. Trainings dçrfen nicht verordnet, sondern mçssen mit dem Mitarbeiter gemeinsam ausgewåhlt werden. Trainings mit Rollenspielen vor der Kamera sind wenig sinnvoll, die Situation bleibt letztlich kçnstlich. Besser sind da schon Trainings on-the-job, also wåhrend des laufenden Praxisgeschehens. Erklåren wir beispielsweise der Helferin unmittelbar nach einer Terminabsprache, die Spitze des Kugelschreibers nicht auf den Patienten zu richten, weil dieser das als Angriff empfindet, dann ist das Lernen in Echtzeit. Das Gelernte kann sofort eingesetzt und geçbt werden, bis es sitzt. In gut gefçhrten Wohlfçhlpraxen wird viel in Trainings investiert, oft mehr als in neue Geråte. Denn nur Menschen, nicht Apparate, kænnen Menschen loyalisieren. Eine oft gestellte Frage lautet: In welche MitarbeiterInnen ist

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aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter Trainingsgeld gut und richtig investiert? Unsere Antwort: 4 in die Produktiven (die Goldstçcke) 4 in die, die lange bleiben (die Diamanten). Fçr all diese ist Training wie eine Politur, sie strahlen dann noch pråchtiger. Die Produktivitåt steigt durch angesammelte Erfahrungen und durch das in Fach- und Persænlichkeitstrainings vermittelte zusåtzliche Wissen und Kænnen. Je långer einer bleibt, desto mehr kann er auch an jçngere, neuere MitarbeiterInnen weitergeben. Wenn nun die Budgets knapp sind? Nachdem von Fortbildungsmaûnahmen sowohl der Mitarbeiter als auch die Praxis profitieren, kænnen Sie ja einmal folgenden Deal çberlegen: Sie bieten im Rahmen Ihres jåhrlichen, schriftlich fixierten Weiterbildungsplanes Basis-Veranstaltungen an, deren Kosten Sie voll çbernehmen. Bei »Nice-to-have«-Veranstaltungen teilen Sie mit dem Mitarbeiter Zeit und Geld: Er gibt seinen Urlaub her und Sie zahlen. Oder Sie vereinbaren eine Klausel, dass der Mitarbeiter einen Teil der Kosten zurçckzahlt, wenn er kurz nach der Fortbildung geht. Arbeitsrechtliche Bestimmungen sind dabei zu beachten. Und regelmåûige Trainings fçr den Praxisinhaber? Unbedingt, in jedem Alter! Und zwar nicht nur Fachwissen, auch Kommunikationsund Fçhrungstechniken gehæren regelmåûig aufgefrischt und aktualisiert. Argumente, wie: »Wissen Sie, ich habe die Praxis jetzt schon seit zehn Jahren. Bisher habe ich kein Training gemacht und die Patienten kommen trotzdem!« sind nicht mehr zeitgemåû. Die kænnen Sie sich hæchstens leisten, wenn sie innerhalb der nåchsten Monate in den Ruhestand gehen. Wissen und Kænnen veralten heute weit schneller als frçher. Unser Wissen wåchst ståndig und wird durch neue Kommunikationstechnologien rasend schnell verbreitet. Aufgeklårte und vor allem gebildete (und damit gutsituierte) Patienten erkennen sehr bald, ob

sich ein Arzt fortbildet und damit auf dem neuesten Stand ist. Patienten wollen von den Besten ihres Fachs behandelt werden ± und finden schnell heraus, wer zu den Besten zåhlt! Fortbildungsmaûnahmen und Zusatzqualifikationen gehæren deshalb auch unbedingt in die Patienteninformation ± und ins Internet.

Hurra ± ein Fehler ist passiert! Leider gelingt es uns nicht immer, durch Training und Coaching alle Fehler im Vorfeld zu vermeiden. Machen Sie eigentlich einen Fehler immer nur ein Mal? Wir nicht. Wenn etwas beim ersten Mal nicht funktioniert, kænnte ja der Zufall schuld sein. Also noch einmal probiert: So scheint es wirklich nicht zu gehen. Erst beim dritten Versuch hat man was fçr sich gelernt. Wann ist ein Fehler ein »guter« Fehler? Wenn man ihn zusammen mit dem Kollegen, der ihn auch bemerkt hat, unter den Teppich kehren konnte, bevor der Chef es mitbekam? Mag sein, dass auf diese Weise wenigstens der Team-Gedanke gefærdert wird. Der groûe Nachteil daran ist, dass die Praxis nichts aus den Fehlern des Einzelnen lernt und somit jeder Mitarbeiter (und jeder neue Mitarbeiter wieder) jeden Fehler mindestens einmal, zweimal, dreimal macht. Nur, kænnen Sie Ihre Patienten auf Dauer mit dieser Fehlerquote begeistern? Wahrscheinlich nicht. Deshalb sollten Sie in Ihrer Praxis eine Aus-Fehlern-lernen-Kultur entwickeln. Das heiût, nicht nur den Fehler schnellstmæglich beseitigen, sondern auch gemeinsam besprechen, wie solche Fehler in Zukunft vermieden werden kænnen. Gefragt wird immer nach der Ursache. Wer den Fehler verursacht hat, ist dabei egal. Wir kennen Praxen, in denen berichten Mitarbeiter in regelmåûigen Team-Meetings çber Fehler, die sie gemacht und was sie daraus gelernt haben. Von ihren Vorgesetzten werden Sie dafçr belobigt.

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Fehlermanagement heiût: Fehler und dazugehærige Læsung(en) werden in FMM-Listen (= frequently made mistakes) analog der FAQ (= frequently asked questions) aufgezeichnet und statistisch ausgewertet (. Abb. 3.4). Dann macht jedes Team-Mitglied diesen Fehler nur noch einmal, was nicht nur die Leistungen, sondern auch die Motivation verbessert. Wichtig ist auch, Fehler frçhzeitig zu machen und sich dann schnell damit zu beschåftigen, um schnell daraus zu lernen. Da, wo Fehler wie Todsçnden behandelt und an den Pranger gestellt werden, da wird viel Energie verbraucht, um Fehler zu verbergen, sie schænzureden und nach Schuldigen statt Læsungen zu suchen. Und die gleichen Fehler passieren immer wieder. In den BMWFçhrungsgrundsåtzen heiût es beispielsweise: »Jeder darf Fehler machen ± nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.« Nur so am Rande: Die Suche nach dem Sçndenbock ist so alt wie die Bibel: »Hast Du vom Baum der Erkenntnis gegessen, von dem zu essen ich dir verboten habe«, wird Adam gefragt. »Die Frau, die Du mir beigestellt hast, sie hat mir von diesem Baum gegeben und so habe ich gegessen.« ± »Eva, was hast Du getan?« heiût es weiter. »Die Schlange hat mich verfçhrt, und so habe ich gegessen«, ruft das Weib. »Er war testosteron-gesteuert«, meinen entschuldigend die Månner. »Sie hat es wegen des Wissens getan«, triumphieren die Frauen.

Die richtige Feedback-Kultur Einen Fehler zuzugeben, ist vielen peinlich. Deshalb mçssen Vorgesetzte lernen, wie man einfçhlsam und konstruktiv auf Fehler zu sprechen kommt. Die meisten Mitarbeiter, so hæren wir immer wieder in Workshops, erachten konstruktive Kritik als sinnvoll und wichtig. Sie wollen auf Fehler angesprochen werden, auf eine sachliche Art und Weise, also nicht herabsetzend und entwçrdigend. Wer låcherlich gemacht und gedemçtigt wurde, entwickelt Hass und sinnt auf Rache. Und so wird's gemacht: Fragen Sie den Mitarbeiter zunåchst um Erlaubnis, ihm ein Feedback geben zu dçrfen ± unter vier Augen. Erst, wenn er ja gesagt hat, wird der Vorfall so pråsentiert, dass er beim Mitarbeiter als Lernchance ankommt. Sachlich bleiben, nicht aufregen, nicht persænlich werden! Úffentliche Vorwçrfe oder unreflektiertes Konfrontieren mit Patienten-Beschwerden erreichen genau das Gegenteil: Abwehrhaltung und Abschottung. Bedanken Sie sich am Ende fçrs Zuhæren. Danke ist ein Zauberwort! Und natçrlich mçssen auch die Mitarbeiter Feedback-Regeln lernen. Dies bedeutet: Offen sein, hinhæren, keine Rechtfertigung, keine Schuldzuweisung, nichts persænlich nehmen. Und ein dickes Dankeschæn fçr die hilfreiche Information. Vor den Tadel, sozusagen zwecks weicherer Landung, ein Lob zu stellen, ist weniger zu empfehlen. Der Mitarbeiter wird Sie schnell durchschauen und sich manipuliert fçhlen. Besser acht mal richtig und zwei mal falsch, als zehn mal gar nicht. Nur, wo nichts passiert,

. Abb. 3.4. FMM-Listen (FMM »frequently made mistakes«)

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aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter passieren auch keine Fehler. Jeder Fehler ist eine Investition. In dem Bewusstsein, dass besprochene Fehler Lernchancen sind, werden alle experimentierfreudiger auf der Suche nach neuen, besseren Læsungen. Die Angst vor Fehlern schwindet, die Arbeitsfreude verbessert sich, die Fehlerrate sinkt. Und das kann sich sehr, sehr positiv auf Ihre Kosten auswirken! Was dabei am Ende herauskommt, ist ein innovatives, hoch loyales Team, das bereit ist, zu lernen, fçr das Unternehmen und fçr sich selbst. Merke: »Fehler machen dçrfen« ist klasse! Auch ein Vorgesetzter darf Fehler machen. Und er sollte darçber sprechen. Die Mitarbeiter merken es sowieso. Ob sie offen oder auf den Gången darçber reden, liegt ganz an ihm.

Wollen Mit all seinem Wissen und Kænnen kænnte Ihr Mitarbeiter jetzt also ± wenn er nur wollte. Doch wann wollen wir? Der Mensch ist von Natur aus aktiv und damit auch leistungsbereit. Was die Menschen gerne tun, tun sie in kçrzester Zeit gut. Und was sie gut kænnen, tun sie auch gerne. Eine ganze Portion an Eigenmotivation sollte der Mitarbeiter schon selbst mitbringen. Das kænnen Sie bereits im Bewerbungsgespråch sondieren, wenn Sie folgende Frage stellen: »Wer ist verantwortlich dafçr, dass Sie Freude an der Arbeit haben?« Nur Kandidaten, die an dieser Stelle »ich selbst« sagen, sind richtig und gut. Und wie kænnen Sie als Chef diese Eigenmotivation nun weiter unterstçtzen? Auf jeden Fall nicht durch scheinbar motivierende Tricks und Manipulation! Ihr Job besteht vielmehr unter anderem darin, angenehme Arbeitsplatzbedingungen und damit Leistungsmæglichkeiten zu schaffen, Motivationshindernisse weg-

zuråumen, Begeisterungshemmer zu eliminieren. Auch gute Rahmenbedingungen sorgen dafçr, dass die Arbeit Spaû macht. So loben Sie richtig Wollen und Loben hången eng zusammen. »Gegen Angriffe kann man sich wehren, gegen Lob ist man machtlos«, sagte schon Sigmund Freud. »Tatsåchlich nutzt der Mensch fast jede Gelegenheit, sich zu erhæhen, und bezeugt Wohlwollen und Dankbarkeit dem gegençber, der eine solche Erhæhung vornimmt oder auch nur verspricht,« meint Felix von Cube in seinem Buch Lust an Leistung. Und ein alter Sinnspruch lautet: »Jeder Mensch braucht sieben mal tåglich ein Lob.« Und wie lobt man richtig? Ein Lob an Alle wird vor der Gruppe ausgesprochen, ein Lob an eine einzelne Person dagegen unter vier Augen. Sie kennen das anders? Es haben sich schon ganze Praxisteams gegen eine einzelne gelobte Kollegin gerichtet, nur weil sie vom Arzt wegen besonderer Leistungen herausgestellt wurde! In einer urologischen Praxis passierte Folgendes: Eine Helferin aus den Neuen Bundeslåndern kam neu in diese Praxis. Sie integrierte sich sehr schnell und gut in das bestehende Team und ging vorbildlich mit den Patienten um, so dass der Arzt bei einem kleinen geselligen Beisammensein diese Helferin ausgiebig lobte. Der Arzt hatte es gut gemeint. Die gelobte Helferin jedoch wusste nichts von der spontanen Lobeshymne und war zutiefst beschåmt. Die heiter entspannte Stimmung wurde zunehmend frostig. Die anwesenden nicht gelobten Helferinnen sprachen kein Wort mehr mit ihrer Kollegin und bewarfen sie stattdessen mit non-verbalen »Pfeilen«. Die Helferin selbst erlitt einige Zeit nach dieser Feier einen Nervenzusammenbruch. Ein klårendes Gespråch mit den nicht gelobten Helferinnen brachte zutage, dass die neue Kollegin ja nur so gut werden konnte, weil Alles ihr in hingebungsvoller Weise ge-

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zeigt und beigebracht worden war. Und dafçr hatte es nie ein Lob gegeben! Man gab zu, dass die gelobte Helferin eine ganz besonders schnelle Auffassungsgabe besitze und geradezu ein Naturtalent im Umgang mit Patienten sei. Man geriet zunehmend ins Schwårmen und bat schlieûlich, der damals gelobten Helferin auszurichten, sie solle ganz schnell wieder gesund werden, da man sie gerne wieder im Team aufnehmen wolle. Das Gespråch mit der gelobten Helferin ergab, dass sie am liebsten im Erdboden versunken wåre, als sie gelobt wurde. Ja, das hatte sie gefreut, aber sie wusste auch, dass sie nur so gut geworden war, weil das Team alles Wissen geteilt hatte und jederzeit fçr Fragen zur Verfçgung stand. Und der Arzt verstand: Solche kommunikativen »Måuse« entwickeln sich oft zu »Elefanten«, die man dann nicht mehr aus der Praxis durch die Tçr heraus bekommt. Es sei denn, die Fluktuation der Helferinnen regelt dies. Aber so lange herrscht »Krieg«. Und ein patientenorientiertes Verhalten rçckt in weite Ferne. Deshalb: Loben Sie nur im Vier-Augen-Gespråch, in Ihrem Arztzimmer. Dann kann die Helferin ± auf die Frage: »Wieso strahlst Du denn so?« ± immer noch entscheiden, ob sie çber das Lob berichtet oder es wie in einer Art »Schatzkåstchen« bei sich behålt und sich darçber långer freut. Will sie es nicht weiter erzåhlen, dann sagt sie freundlich låchelnd: »Ich habe gerade an etwas Schænes gedacht.« Ein Lob zeigt nur dann seine volle Wirkung, wenn es aufrichtig und authentisch gemeint ist. Ein plattes, manipulierendes Lob wird meist durchschaut. Und wenn Sie bisher mit Lob sehr sparsam waren, dann steigern Sie sich langsam oder noch besser: Sprechen Sie im Rahmen eines Meetings darçber, dass sie da in der Vergangenheit einen Fehler gemacht haben. Die Hochachtung Ihrer MitarbeiterInnen wird Ihnen sicher sein.

Geben Sie nicht nur selbst Wertschåtzung und Lob, geben Sie auch anerkennende Worte Ihrer Patienten an die Mitarbeiter weiter. Es ist Balsam fçr das tågliche »wollen« Ihres Teams. Begeisterungsfaktoren fçr Mitarbeiter Wir werden oft gefragt »Wie wichtig ist dem Mitarbeiter das Gehalt ± oder eine Pråmie?« Unsere Antwort: Das ist die falsche Frage. Sie mçsste nåmlich lauten: Bringt der Mitarbeiter fçr das von Ihnen bezahlte Gehalt die quantitativ wie qualitativ gewçnschte Leistung? Oder sogar mehr? Dann hat er auch mehr Geld verdient! Geld funktioniert letztlich fçr die Mitarbeiter wie der Preis im Einzelhandel: Wenn Sie sonst nichts zu bieten haben, geht es çber das Portemonnaie! Wie attraktiv sind Sie eigentlich als Arbeitgeber? Kænnen Ihre Mitarbeiter stolz auf die Praxis sein, oder vertuschen sie drauûen lieber, wo sie arbeiten? Es geht also um die Identifikation mit Ihrer Praxis. Die Menschen sind am liebsten Teil einer Elite, das erhæht jeden einzelnen. Die Identifikation ist dann am græûten, wenn Ihre Praxis durch Reputation, Græûe, Erfolg, Beliebtheit oder einen Expertenstatus herausragt, also auf irgendeine Weise etwas ganz Besonderes ist. Es fçhlt sich gut an, ein Teil davon zu sein, denn schlieûlich trågt man ja seinen Teil zu diesem Ergebnis bei. Es macht Spaû, zu siegen! Der Mçhe Lohn kann also letztlich aus vielerlei Faktoren bestehen: aus Geld, aus Pråmien, aus Anerkennung und Wertschåtzung, aus der Zuneigung von Patienten, Kollegen und Vorgesetzten, dem Stolz auf den Arbeitgeber. Und aus Begeisterungsfaktoren. Diese kænnen nicht nur beim Patienten, sondern auch beim Mitarbeiter kleine Wunder bewirken. Dazu gehæren: Ûberraschungen, Groûzçgigkeit, Ehrlichkeit, Vertrauen, dicke Dankeschæns und natçrlich Lob fçr gute Leistungen. Hier ein paar konkrete Vorschlåge: 4 ein Dankebrief mit dem ersten Gehalt

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aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter 4 eine »Viel-Spaû-Postkarte« bei Antritt des Jahresurlaubs 4 ein »Willkommen-Zurçck-Geschenk« nach dem Urlaub oder einer långeren Krankheit 4 Mitarbeiter-Geburtstags- und sonstige Feiern 4 gemeinsame private Aktivitåten, auch mit Partner 4 Kongress-Besuche, Seminare und Bildungsveranstaltungen 4 ein interner News-Letter, den die Mitarbeiter selbst gestalten 4 Abos fçr Fitness, Wellness, Kunst oder Kultur 4 ein geschenkter Urlaubstag 4 Freikarten fçr Veranstaltungen, Gutscheine vom Blumenladen, vom Friseur, oder der Parfumerie 4 Frçhjahrsblumen fçr jeden am 20. Mårz, Eis vom Italiener zum Sommeranfang, eine schæne Kerze am 1. Advent, etc. etc. 4 Sprachkurse (im Ausland) 4 persænliche Geschenke (zum Geburtstag, zu Weihnachten oder sonstigen Anlåssen), die zeigen, dass sich der Arbeitgeber mit »Mensch Mitarbeiter« beschåftigt 4 gemeinsame Ausflçge und Unternehmungen 4 Lob, Dank und Belohnung fçr eine gute Idee/einen effizienten Verbesserungsvorschlag 4 Privilegien fçr anerkannte Leistungen, langjåhrige Mitarbeit etc. Alleine schon die Beschåftigung mit dem einzelnen Mitarbeiter auf einer persænlichen Ebene bringt Ihnen ein gutes Stçck seiner Sympathie. Diese verscherzen Sie sich aber beispielsweise sofort, wenn das angeblich echte Cartier-Geschenk eine billige Imitation aus Thailand ist. MitarbeiterInnen sind nicht blæde! Als Motivationsschub gilt auch, jedem Mitarbeiter qualifizierte »Chef-Zeit« zu schenken ± ein paar Minuten tåglich reichen. Da tut

ein Ratsch genauso gut wie authentisches Hinhæren und wertschåtzen. Wie beim Patienten, so werden aber auch beim Mitarbeiter Begeisterungsfaktoren schnell »basic«, das heiût, man muss sich immer wieder etwas Neues, nicht Vergleichbares einfallen lassen, damit sich nicht am Ende eine Das-steht-uns-zu-Mentalitåt einschleicht. Wer den Mitarbeitern dagegen gewohnte Motivationsfaktoren entzieht, reduziert automatisch deren Leistung. Leider wird aber gerade hier oft als erstes der Rotstift angesetzt, wenn Kostensparen ansteht. Ein Vorgehen, das sich schnell råcht: Wer weniger gibt, wird auch weniger bekommen.

Der Arzt als Motivator Menschlichkeit, Hæflichkeit, Fairness und gutes Benehmen sind fçr einen Vorgesetzten selbstverståndlich, schon allein wegen der Vorbildfunktion. Was, zu Ihnen war man frçher auch nicht nett? Dann wissen Sie ja ganz genau, wie elend Sie sich dabei manchmal gefçhlt haben! Das wollen Sie Ihren wertvollen Mitarbeitern sicher nicht antun. »Mein Chef ist ein Arschloch, Ihrer auch?« fragt ein viel beachteter (kein Wunder bei dem Titel) Untergebenen-Ratgeber von Margit Schænberger. »Heute leidet bereits jeder Zweite unter seiner Arbeitssituation und dabei besonders unter seinem Chef. Das liegt vor allem an der Unprofessionalitåt derer, die das Sagen im Unternehmen haben, ihrer Unfåhigkeit, mit Menschen umzugehen, ihrem Machthunger und ihrer Verachtung gegençber den Mitarbeitern.« Vielfach gilt leider auch im Gesundheitswesen: Die Leute nehmen eine Stelle an, weil ihnen der Job gefållt und gehen, weil ihnen ihr Chef nicht zusagt. In kleinen Praxen sicher selbstverståndlich: Management by walking and talking around. Will heiûen: Ein Management der kurzen We-

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ge. Der Arzt macht einen rituellen Morgenrundgang und begrçût von sich aus seine Mitarbeiter ± nicht umgekehrt. Dabei schenkt er ihnen aufrichtiges Interesse und hært aufmerksam hin, was sie zu sagen haben. So erfåhrt er am schnellsten etwas çber Stimmungen und erhålt neue, gute Ideen. Diese Zeit ist bestens investiert: Der Mitarbeiter spçrt, wie wichtig er fçr den PraxisBetrieb ist. Bei Problemen kann unverzçglich reagiert und gegengesteuert werden. Und was man selbst zu sagen hat, kommt schnell unter die Leute. So schafft man ein motivierendes Klima von Offenheit, Vertrauen und gegenseitigem Respekt. Und die Mitarbeiter kommen morgens gerne zur Arbeit. Wie kænnen Sie Ihre Mitarbeiter noch begeistern? Halten Sie Ihre Versprechen ein! Die Motivation sinkt bei enttåuschten Erwartungen, das heiût bei nicht gehaltenen Zusagen, insbesondere auch bei solchen aus den Bewerbungs- oder spåteren Jahres- und Zielvereinbarungs-Gespråchen. Womit wir beim Mitarbeiter-Jahresgespråch sind. Es findet einmal jåhrlich statt, mæglichst zu Jahresbeginn und auf neutralem Boden, also keinesfalls am Schreibtisch des Arztes. Es hat folgenden Inhalt: 4 Darstellen und Bewerten der geleisteten Arbeit 4 Ûberprçfen der vereinbarten Ziele des Vorjahres 4 Herausstellen der exzellenten Leistungen 4 Definieren der zu verbessernden Leistungen 4 Festlegen der Ziele fçr das Folgejahr 4 Maûnahmenplanung zur Zielerreichung (inkl. Weiterbildung) 4 Gemeinsames Fazit.

Ziel ist eine strukturierte Mitarbeiterbeurteilung. Insbesondere bei den einzelnen Beurteilungskriterien sollte es zu einer Selbsteinschåtzung des Mitarbeiters kommen, die mit der Einschåtzung der Fçhrungskraft abgeglichen wird (= Selbstbild : Fremdbild). Eine Bemerkung am Rande: Die meisten Menschen neigen dazu, ihre eigene Leistung zu çberschåtzen. Die den Mitarbeiter betreffenden Ziele sollen ehrgeizig sein und werden gemeinsam festgelegt. Der Mitarbeiter macht selbst Vorschlåge, was er zur Erreichung der anvisierten Ziele tun will. Zum Gespråchsinhalt gehært ebenfalls die persænliche Entwicklungsplanung des Mitarbeiters. Wer an Wissen, Kænnen und Erfahrung dazu gewinnt, wer sich im wahrsten Sinne des Wortes aus-kennt, braucht neue Herausforderungen. Wer vor groûen Herausforderungen steht, produziert kærpereigene Glçckshormone. Dies hat starke Motivationskraft. Wer fragt, der fçhrt Abgesehen vom Jahresgespråch: Wie oft fragen Sie eigentlich Ihre Mitarbeiter, ob sie sich (immer noch) wohl fçhlen bei Ihnen? Dies kænnen Sie beispielsweise çber schriftliche Mitarbeiterbefragungen tun. Die erste sollte nach Ablauf der Probezeit erfolgen. Hier kænnte man folgende Fragen stellen: 4 Was mich positiv çberrascht hat 4 Was mir negativ aufgefallen ist 4 Was ich mir zur Verbesserung vorstellen kann (Ideen aus frçheren Stellen) 4 Woran ich an mir selber arbeiten mæchte 4 Wo ich mir Unterstçtzung wçnsche 4 Was mir besonders am Herzen liegt 4 Was man beim nåchsten Mal noch fragen kænnte (so kommen evtl. Leichen aus dem Keller).

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter Weitere Mitarbeiterbefragungen schlieûen sich beispielsweise in einem Jahresrhythmus an. Dabei ist Folgendes zu beachten: 4 Ziele (auch in Hinblick auf Problemzonen) vorab definieren. 4 Sicherstellen, dass mæglichst alle mitmachen (also anonymisieren). 4 Offene Fragen stellen, um mæglichen Problemen auf den Grund zu gehen (Was unterstçtzt Sie bei der Arbeit? Was behindert Sie? Was kann man dagegen tun?). 4 Die Identifikation mit dem Unternehmen abfragen. 4 Ønderungswçnsche im Fçhrungsstil abfragen. 4 Abfragen, was man im Unternehmen verbessern kann, vor allem in punkto Mitarbeiter-Motivation, Kommunikation, Patientenorientierung. 4 Ergebnisse aufbereiten und kommunizieren. 4 Maûnahmenplåne erarbeiten, umsetzen, kontrollieren und optimieren. 4 Befragung im Folgejahr wiederholen. Die Ergebnisse sollten Verbesserungen in den Problemzonen aufzeigen. Eine weitere Methode ist das Stimmungsbarometer. Ein Muster finden Sie am Ende des Kapitels (s. . Abb. 3.7). Die abzufragenden Kriterien kænnen Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeiten. Wenn Sie die Ergebnisse aller MitarbeiterInnen çbereinander legen, zeigen sich sehr schnell rein optisch die Lçcken, an denen es im Team zu arbeiten gilt. Sie kænnen das Stimmungsbarometer punktuell bei Bedarf oder regelmåûig mehrmals jåhrlich einsetzen. Wenn eine Mitarbeiterin nicht gerade selber çber ihre Vorlieben oder Abneigungen spricht, erfahren Sie vielleicht nie darçber. Es sei denn, Sie fragen nach oder integrieren in das Jahresgespråch bzw. einen Fragebogen zusåtzlich noch folgende Passagen: »Ich biete an, folgende Aufgaben zu çbernehmen. . .« und:

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»Ich biete an, folgende Aufgaben abzugeben. . .« und: »An meinem Arbeitsplatz lieûe sich Folgendes verbessern. . .«. So erhalten Sie wichtige Informationen çber schlechte Arbeitsplatzbedingungen, çber betriebliche Zwånge, råumliche Enge oder die eigene Betriebsblindheit, deren Wirkung auf die Loyalitåt der MitarbeiterInnen Sie womæglich deutlich unterschåtzt haben. Der Empfangsbereich ist eben nicht græûer? Umso wichtiger, sich am eigenen Beispiel klar zu werden: Da gibt es Menschen, mit denen kænnten Sie problemlos stundenlang ein Zugabteil teilen und andere wiederum, da bekommen Sie Hautausschlag bei dem Gedanken, die kænnten sich im gleichen Gebåude aufhalten wie Sie . . . Manchmal hilft schon ein Eimer Farbe, eine neue, nicht klemmende Tastatur und Ihre MitarbeiterInnen sind wie ausgewechselt. Warum man nie etwas gesagt hat? Damit belåstigt man Sie doch nicht. Man wundert sich nur tåglich, dass der Chef nicht merkt, was einen so alles årgert . . . . Mitarbeiterbefragungen kænnen auch von externen Experten durchgefçhrt werden. Die Ergebnisse sind dabei, weil neutral und anonymisiert, oft realistischer als bei eigenen Untersuchungen. . Abbildung 3.5 zeigt die Ergebnisse einer Studie bei 141 hessischen Zahnårzten, die unter anderem auch die Mitarbeiterzufriedenheit zum Thema hatte (wobei Zufriedenheit nicht reicht, wir sagten das schon!). Ein Teil der Fragen betraf den Praxisinhaber, ein anderer das Team. Was wçrden Sie tun, wenn die Ergebnisse von . Abb. 3.5 Ihre Ergebnisse wåren? An welcher Stelle wçrden Sie ansetzen? Welches wåren Ihre Prioritåten? Hier scheint doch Einiges zu tun zu sein. Interessant ist auch, die gleichen Fragen dem Praxisinhaber zu stellen, um zu einer Selbstbild-Fremdbild-Einschåtzung zu kommen. Erfahrungsgemåû sind die Werte, die die Ørzte angeben, besser als die ihrer Mitarbeiter.

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. Abb. 3.5. Fragen zur Mitarbeiterzufriedenheit. (Quelle: Imagin Prof. Bochmann AG, Befragung unter 141 hessischen Zahnårzten, 2002)

In jedem Fall sind die Ergebnisse gemeinsam mit den Mitarbeitern zu besprechen. Und wenn hierçber Konflikte offen ausbrechen? Gott sei Dank! Konfliktfreie Partnerschaft und ein konfliktfreies Zusammenarbeiten gibt es nicht. Entscheidend ist, çber Konflikte offen und sachlich zu sprechen und gemeinsam nach konstruktiven Læsungen zu suchen, die fçr alle Beteiligten tragbar sind. Pas-

siert dies nicht, werden Konflikte auf den Gången bewåltigt. Und das ist immer destruktiv! Und wenn sie nicht mehr wollen? Er/sie will nicht mehr. Zeit, Geld, gute Worte, alles haben Sie ihm/ihr gegeben und jetzt das! Ist dies die Art, wie Sie auf Kçndigungen reagieren? Bei allen Bemçhungen um die Mit-

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aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter arbeiter-Loyalitåt, alle werden Sie nicht fçr immer halten kænnen. Und, Hand aufs Herz, bei manch einem fållt die Trennung nicht ganz so schwer. Neue Chance, neues Glçck. Doch jetzt heiût es Schaden begrenzen und fçr die Zukunft lernen. Es gibt noch eine ganze Menge, was Ihnen der scheidende Mitarbeiter geben kann, wenn Sie ihn lassen und er/sie will: 4 Informationen: Wie viel Praxis-relevantes Wissen Ihres Mitarbeiters ist nur in seinem Kopf ± und nicht in Ihrer Datenbank? Nutzen Sie die restliche Arbeitszeit fçr diesen Informationstransfer und motivieren/belohnen Sie den Mitarbeiter fçr jedes Stçck Know-how, das er Ihnen noch çberlåsst (und wenn es hundert Mal seine Aufgabe gewesen wåre, diese Daten schon långst zu erfassen ± årgern bringt nichts!). 4 Feedback: Lassen Sie keinen Mitarbeiter ziehen, mit dem nicht Sie, oder noch besser, eine »neutrale« Vertrauensperson, ausfçhrlich darçber gesprochen haben, warum er die Praxis verlåsst. Es ist eine der (hoffentlich) seltenen Gelegenheiten, wahrhafte und ehrliche Aussagen zu bekommen, wo z. B. die Loyalitåtshemmer in Ihrem Unternehmen sitzen ± sei es in Form von Personen, Dingen, Ablåufen. Richtig ehrliche Antworten gibt es aber nur, wenn klar ist, dass das Gesagte nicht zu einem schlechten Arbeitszeugnis fçhrt. 4 Ideen: Jeder Mitarbeiter hat Ideen fçr Ihre Praxis, und ebenso viele Grçnde, warum er sie nicht preisgibt. Weil er denkt, dass es niemanden interessiert, dass er sich blamieren kænnte; weil man ihn nicht gelassen hat, die Kollegen ihn dann als Streber ansåhen oder, oder. Vielleicht ist jetzt der ein oder andere Grund nicht mehr relevant und Sie bekommen die Idee als Abschiedsgeschenk.

Apropos Abschiedsgeschenk. Was kænnen Sie dem scheidenden Mitarbeiter mit auf den Weg geben? 4 Ein gutes Gefçhl: So wie es ein Willkommensritual gibt, so sollte es auch ein Abschiedsritual geben. Das ist nicht nur gut fçr den, der Sie verlåsst, sondern insbesondere fçr all die, die bleiben. Sie merken, dass es honoriert wird, Ihrer Praxis çber viele Jahre loyal »gedient« zu haben. Auûerdem hat man freundschaftliche Bande mit dem Scheidenden geschlossen; Ihr positives Verhalten zwingt niemanden, nun plætzlich so zu tun, als sei dieser durch seine Kçndigung zum Aussåtzigen geworden. Und es steckt noch mehr dahinter. Sie zeigen damit, dass Ihr Unternehmen ein »offenes« Haus ist, mit einer offenen Tçr. Kein Kåfig, in dem man sich eingesperrt fçhlen mçsste. Nicht der, der weg geht, hat es gut, weil er seine Freiheit zurçckgewinnt. Wer bleibt, bleibt gerne, nicht weil er/sie muss. Je leichter man gehen kænnte, desto lieber bleibt man. 4 Positive Erinnerungen ± bis zum letzten Tag: Der Mitarbeiter, der Ihre Praxis verlåsst, hat nicht nur ein paar gute, ehrlich gemeinte Abschiedesworte verdient. Geben Sie ihm etwas mit, das ihn noch oft an diese schæne und erfolgreiche Phase seines Berufslebens erinnert. Das Ziel? Eine »gute Nachrede«! 4 Der Wunsch, wiederzukommen!

Lassen Wie demotiviere ich den Mitarbeiter, der alles weiû, alles kann und topp motiviert ist, dies alles dem Patienten zu Gute kommen zu lassen? Ich lasse ihn nicht! Denn ich weiû es noch besser! Ich bin nåmlich der Boss!

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»Doktor xx sollte berçcksichtigen, dass auch Angestellte çber ein gewisses Maû an Fåhigkeiten und Wissen verfçgen. Wir Helferinnen werden oft wie kleine Kinder behandelt, er traut uns kein selbståndiges Handeln zu«, klagt eine Arzthelferin im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung. Kaum eine Entscheidung dçrfen sie und ihre Kolleginnen ohne Rçcksprache treffen, çber alles will der Chef genauestens informiert werden. Das nervt. Besonders låstig ist, dass die Antworten auf sich warten lassen. Denn auf seinem Schreibtisch tçrmt sich die Arbeit. Dem Arzt, der bei solchen Ansichten zu kochen beginnt, der sich in Ausflçchten und seinerseitigen Anschuldigungen gegen die faulen und unfåhigen Helferinnen ergeht, diesem Arzt kænnen wir nur zurufen: »Hæren Sie lieber zu. Hier gibt es was zu lernen!« In unseren Workshops sitzen ståndig Arzthelferinnen, die uns versichern: »Wir kænnten und wçrden auch sehr gerne. Wenn unser Chef uns nur machen lieûe!« Eine Fçhrungskraft ist nicht dazu da, alles zu wissen und jede Entscheidung selbst zu treffen. Hierdurch werden die Mitarbeiter passiv und lustlos. Jedes Verantwortungsgefçhl, jedes Mitdenken, jedes persænliche Engagement verschwindet. Mitarbeiter kænnen sich am besten mit solchen Entscheidungen identifizieren, an denen sie selbst beteiligt waren. Das betrifft insbesondere auch Entscheidungen, die mit Nachteilen fçr den Einzelnen verbunden sind. Beziehen Sie also Ihre MitarbeiterInnen in Ihre Entscheidungsprozesse ein! Wollen und Lassen hången stark von einander ab. Und genau darin liegt auch die Gefahr: werden »ermåchtigte« Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten nicht ge-lassen, werden diese nach kurzer Zeit nur noch eines wollen, nåmlich dorthin zu gehen, wo man sie låsst. Kein Schauspieler wçrde weiterhin das Drehbuch auswendig lernen und einzelne Szenen proben, wenn ihn der Regisseur nie auf die Bçhne lieûe.

Das »machen lassen« schafft Erfolgserlebnisse. Erfolg macht uns deshalb soviel Spaû, weil uns der Kærper dafçr mit einem Schuss Droge belohnt: mit Glçckshormonen. Dafçr aber muss die Aufgabe eine Herausforderung darstellen. Sie darf nicht zu schwer sein, denn dann ist das Ziel unerreichbar, aber auch nicht zu einfach. Fçr das, was uns einfach so in den Schoû fållt, gibt es keine Glçckshormone. Rezepte des Lassens Das Lassen ist also ein Fçhrungsthema. Doch welches Maû an Selbstbestimmung sieht der Mitarbeiter fçr sich als motivierend an? Und welches Maû an Selbstbestimmung wird ihm vom Management zugestanden? Es gibt ja durchaus noch Menschen, die auf Grund persænlicher Einstellungen oder Fåhigkeiten mit Selbstbestimmung nicht umgehen kænnen oder wollen. Diese brauchen ± genauso wie Auszubildende und junge Mitarbeiter am Anfang ihrer beruflichen Tåtigkeit ± klare Anweisungen. Vordefinierte Ablåufe sind fçr sie eher loyalitåtsfærdernd als der Versuch, ihnen Eigenverantwortung aufzuzwingen. Den Mitarbeitern anspruchsvolle Aufgaben zu çbertragen und Ihnen einen gewissen Grad an Selbstbestimmung zu geben, darf auch niemals heiûen, sie sich selbst zu çberlassen. Diejenigen, die noch nicht reif fçr das lassen sind, wçrden tun und lassen was sie wollen, die Schwachen wçrden sich ver-lassen oder »imStich-gelassen« fçhlen. Die Ûbertragung von Verantwortung muss vom Arzt begleitet werden. Der Mitarbeiter erhålt dabei Aufgaben, die er gerade noch bewåltigen kann, zusammen mit einem Zeitziel und, wenn Kosten entstehen, dem erforderlichen Budget. Eine regelmåûige Berichterstattung des Mitarbeiters wird im Vorfeld vereinbart und erfolgt bis zur Zielerreichung. Wir sprechen hierbei natçrlich nur von solchen Aufgaben, die delegierbar sind, wobei die Richtlinien der KV'en beachtet werden

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter mçssen. Kommt nun eine Mitarbeiterin bei solchen Aufgaben in Kontakt mit Patienten, so sollte dem Patienten erlåutert werden, warum die Mitarbeiterin und nicht der Arzt diese Behandlung durchfçhrt. Vor allem sollten Sie dabei dem Patienten »verkaufen«, wie klasse die Mitarbeiterin das macht. Dies stårkt sein Vertrauen. Aufgabe des Managements ist es auch, Grenzen festzulegen, die den Mitarbeitern als Orientierungsrahmen, sozusagen als Leitplanken auf einer mehr oder weniger breiten Straûe dienen. Und da, wo Grenzen çberschritten und Abmachungen nicht eingehalten werden, ist die Konsequenz einer unverzçglichen Reaktion ein Muss. In diesem Fall spricht man von Controlling (= Steuerung), was mit kleinlicher Kontrolle rein gar nichts zu tun hat. Auch Ihre Mitarbeiter blçhen auf und beginnen, eigenverantwortlich und unternehmerisch zu handeln, wenn Sie ihnen Spiel-Raum geben. Wer sich bewegen will, braucht Raum. So wie ein Libero, der aus der Tiefe des Raums heraus das Spiel gestaltet (Libero = der Freie!). Klar, wenn es um die Gesundheit der Patienten geht, muss nach strikten Anweisungen gearbeitet und strengstens kontrolliert werden. Aber das betrifft die Sache. Der Fçhrungsstil dagegen sollte kooperativ sein, also von partnerschaftlicher Natur. Im Rahmen einer Mitgestaltungs- statt einer Weisungskultur. Mancher mag vor allem die »Nachteile« einer solchen Kultur sehen, doch die Vorteile sind çberwåltigend. Lassen bedeutet auch: aktives Vertrauen. »Vertrauen ist der Anfang von allem«, lautet eine Werbebotschaft aus den neunziger Jahren. In Vertrauen steckt trauen, Menschen trauen und sich trauen, neues Terrain zu betreten. Vertrauen ist ein subjektives Gefçhl, es wåchst durch Wissen und positive Erfahrungen. Geheimnisvolles Getue dagegen, versteckte Kontrollen und Absprachen in Hinterzimmern zerstæren Vertrauen.

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»Wir brauchen eine Vertrauens-FehlerLernkultur,« sagt dazu Professor Dr. Michael Kastner von der Universitåt Dortmund. »In Vertrauenskulturen sind die Leute gesund. Was uns fertig macht, ist nicht die viele Arbeit. Es sind die menschlichen Dinge: Neid, Mobbing, miese Kommunikation ± das macht krank.« Eine Vertrauenskultur im Unternehmen erfordert Transparenz, Gerechtigkeit, Zuverlåssigkeit und absolute Ehrlichkeit. Transparenz schafft Sicherheit fçr den Mitarbeiter. Und Sicherheit, Sie erinnern sich, ist eines der Maslow'schen Grundbedçrfnisse. Reinhard K. Sprenger, ein anerkannter Managementguru, hat dem Vertrauen ein ganzes Buch gewidmet. Zu Vertrauen bedarf es auch Klarheit. Klare Signale gehæren zu den wertvollsten Geschenken, die eine Fçhrungskraft seinen Mitarbeitern machen kann. Die Menschen wollen wissen, woran sie sind. Dies hångt mit dem Freund-Feind-Szenario aus unseren frçhen Menschheitstagen zusammen. Es gibt kein Urvertrauen. Ståndig suchen wir nach klårenden Signalen: »Bist du immer noch mein Freund, oder muss ich mich jetzt vor dir in Acht nehmen?« Unklarheit ist schlimm fçr einen Mitarbeiter, sie stellt eine ståndige Bedrohung dar. Unklarkeit erzeugt Unsicherheit. Und Unsicherheit macht Angst. Verångstigte Mitarbeiter sind mçrrisch, verletzlich, aggressiv, unproduktiv. »Wenn wir Angst haben, raschelt es çberall«, sagte schon Sophokles. Immer wieder klagen Mitarbeiter çber mangelnde Klarheit bei den Zielvorgaben bzw. der Delegation von Aufgaben. Also wåhlen Sie eine der folgenden Alternativen, sagen Sie dem Mitarbeiter klar und deutlich: 4 Bitte handeln Sie eigenverantwortlich, ein weiterer Kontakt mit mir ist nicht erforderlich! 4 Bitte handeln Sie eigenverantwortlich und informieren Sie mich danach, was Sie unternommen haben!

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4 Bitte stimmen Sie sich mit mir vor Ihrer Entscheidung ab, lassen Sie mich wissen, was Sie tun wollen, und wenn ich kein Veto einlege, folgen Sie ihren Vorschlågen! 4 Bitte stimmen Sie sich mit mir in drei Zwischenschritten ab, handeln Sie nicht ohne mein Einverståndnis! 4 Bitte machen Sie mir bis zum. . .Vorschlåge und empfehlen Sie mir eine Læsungsalternative zur Entscheidung! 4 Bitte berichten Sie mir umfassend çber alle Fakten, ich entscheide auf dieser Basis dann selbst, was zu tun ist! 4 Bitte informieren Sie mich bis zum. . . in einer kurzen Zusammenfassung çber die Sachlage. Ich entscheide dann selbst.

Durch Tadel macht man die Menschen klein, durch Wertschåtzung macht man sie groû. In Wertschåtzung steckt Schatz. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, welchen Wert, ja welchen Schatz sie darstellen. Damit erreichen Sie so viel mehr als nur mit einem simplen Lob. Wertschåtzung sich selbst und anderen gegençber ist der Schlçssel zur Fçhrung. Wer Wertschåtzung erhålt, veråndert sich. Und wer Wertschåtzung gibt, fçhrt die Menschen çberall hin. Wenn die Wertschåtzung der Patienten und Mitarbeiter bei Ihnen ganz oben auf der Werte-Skala steht, haben Sie die Basis fçr den Erfolg schon in der Tasche.

Gut delegieren bedeutet auch, klar zu sagen, wer etwas tun soll. Ørzte, die an die Rezeption gehen mit der Bitte: »Kann mal jemand . . .« brauchen sich nicht zu wundern, wenn am Schluss keiner was macht. Oder immer dieselbe Helferin. In beiden Fållen ist Ørger vorprogrammiert. Wenn Ihre Kommunikation mal nicht klappt: Suchen Sie zunåchst immer den Fehler bei sich als Fçhrungskraft. Und das Wichtigste zum Schluss: Zeigen Sie Wertschåtzung. Wertschåtzung ist Nahrung fçr die Seele. Es ist eines unserer wichtigsten Bedçrfnisse. Wertschåtzung steigert unser Selbstwertgefçhl, ein Mangel an Wertschåtzung zerstært es. Jeder Mensch strebt bewusst oder unbewusst nach Beachtung, nach Respekt und Anerkennung ± sein ganzes Leben lang! Wertschåtzung ist einer unserer stårksten Motivatoren. Dafçr quålen sich viele Sportler und manche Kçnstler ein halbes Leben lang. Nach Wertschåtzung als Mensch und als Profi ± und nicht nach Geld ± hungern die meisten Mitarbeiter und vor allem die Manager. Es wåre so leicht, das Gute in den Taten anderer zu sehen. Doch Øngste, eigene Schwåchen, Neid und Missgunst bremsen uns aus.

Fçhrungs-Know-How wird einem nicht in die Wiege gelegt. Das muss man genauso trainieren, wie andere Fertigkeiten auch. Hauptaufgabe der Fçhrung ist es, die individuellen Stårken der MitarbeiterInnen zu finden und die passenden Herausforderungen zu stellen, also Mitarbeiter entsprechend ihrer Leistungsfåhigkeit optimal einzusetzen. Fçhrungskråfte mçssen lernen, situativ zu fçhren, und dabei auch unterschiedliche Fçhrungsstile anwenden (. Abb. 3.6). Wie schon gesagt, die Menschen sind verschieden. Jeder hat seine eigenen Stårken und Schwåchen. Jede Person, jede Situation, ja selbst die Tagesform des Mitarbeiters erfordert ein individuelles Vorgehen. Patentrezepte gibt es nicht. Und nur der Mitarbeiter wird sich fçhren lassen, der auch als Mensch von seinem Vorgesetzten angenommen wird. Wir mægen die Menschen, die uns mægen. Nachfolgend eine kleine Checkliste fçr gute Mitarbeiterfçhrung.

Die One-to-One-Fçhrung

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aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter

. Abb. 3.6. Die One-to-One-Fçhrung: jeder Mitarbeiter wird situativ und individuell gefçhrt

Checkliste fçr gute Mitarbeiterfçhrung 5 Informieren Sie ehrlich, klar und umfassend? 5 Ûbertragen Sie Ihren Mitarbeitern auch anspruchsvolle Aufgaben? Solche, die zu ihrem Wissen und Kænnen passen und gleichzeitig eine Herausforderung darstellen? 5 Hæren Sie wirklich zu, wenn ein Mitarbeiter çber seine Arbeit spricht? 5 Zeigen Sie Anteilnahme, auch an seinen privaten Belangen? 5 Nehmen Sie seine Meinungen bzw. Ideen ernst und wichtig? 5 Geben Sie Ihrem Mitarbeiter das Gefçhl, interessant und wertvoll zu sein? 5 Geben Sie ihm das Gefçhl, dass Sie darauf vertrauen, dass er seine Aufgaben bewåltigen kann? 5 Haben Sie fçr ihn Zeit? Mit qualitativ wertvollen Inhalten? 5 Bitten Sie ihn um Rat und Hilfe? 5 Geben Sie dem Mitarbeiter Rçckmeldung, auch negative? 5 Bedanken Sie sich? Loben Sie genug?

Gefçhle sind auf dem Vormarsch. Immer mehr Menschen wird klar, dass Gefçhle zeigen eher eine Stårke als eine Schwåche ist. Je umfassender die Fåhigkeit eines Leitenden ist, vor allem positive Emotionen zu zeigen, desto mehr ist er in der Lage, diese Stimmung auch auf seine Mitarbeiter zu çbertragen, die sie wiederum an die Patienten weitergeben. Es macht Spaû, mit solchen Chefs zu arbeiten. Wer Spaû an der Arbeit hat, sich keine Sorgen machen muss, ein positives Klima vorfindet, der fçhlt sich besser, arbeitet lieber, schneller, mit besseren Resultaten.

Fçhrung ist eine Stilfrage Ûber Fçhrungsstile låsst sich trefflich diskutieren. Die Fachliteratur zu diesem Thema ist ergiebig. Einiges davon finden Sie im Literaturverzeichnis. An dieser Stelle wollen wir Daniel Goleman, dem weltweit bekannten »Vater der Emotionalen Intelligenz« das Wort geben. »Emotional intelligente Fçhrungskråfte sind wertorientierter, flexibler und informeller, . . . offener und freier als die des alten Schlags. Sie haben bessere Beziehungen zu Menschen und sind stårker vernetzt. . . . Sie empfinden echte Leidenschaft fçr ihre

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Mission und diese Leidenschaft ist ansteckend. Ihre Begeisterung und ihre Freude an der Arbeit verbreitet sich spontan und çbertrågt sich auf jene, die von ihnen gefçhrt werden,« sagt Goleman.

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Goleman unterscheidet in seinem jçngsten Buch Emotionale Fçhrung sechs Fçhrungsstile. Visionårer Stil. Der visionåre Stil gibt das Ziel

vor, nicht aber den Weg, der dorthin fçhrt. Dies gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit zur Selbstverwirklichung im vorgegebenen Rahmen, der seinerseits Sicherheit und Klarheit schafft. Dieser Stil ist vor allem dann gefragt, wenn aufgrund von Verånderungen eine Neuausrichtung der Praxis oder der Aufgabe des Mitarbeiters ansteht. Er fçhrt zu hæchster Loyalitåt der wertvollsten Mitarbeiter, wenn sie sich mit den Zielen identifizieren. Der visionåre Stil ist åuûerst effizient, da von der Fçhrungskraft nicht das »wie«, sondern nur das »warum« vorgegeben werden muss. »Wissen« und »kænnen« mçssen zu 100 Prozent vorhanden sein und ein grundsåtzliches »wollen« ist Voraussetzung.

Coachender Stil. Der coachende Stil verbessert

die Fåhigkeiten eines Mitarbeiters durch gezielte Færderung seiner Leistungen. Es ist Hilfe zur Selbsthilfe. Obwohl oder vielleicht gerade weil Coaching sich auf die persænliche Entwicklung von Mitarbeitern und nicht auf die Bewåltigung konkreter Aufgaben konzentriert, bewirkt es auûergewæhnlich positive Loyalitåtsreaktionen. Coaching hat viel mit »fragen statt sagen«, mit »hinhæren statt anordnen« zu tun. Der zu Coachende gibt die Erlaubnis zum Coaching, indem er um Rat fragt. Die damit verbundenen sehr persænlichen Gespråche zwischen Arzt und Mitarbeiter bauen Bindung und Vertrauen auf. Sie schaffen einen laufenden Austausch und geben Mitarbeitern leistungsbezo-

genes Feedback, das sie gerne annehmen, weil sie das Gefçhl haben, dass es ihren eigenen Interessen dient und nicht nur denen des Praxisinhabers. Ein Coach delegiert gut, da er den Mitarbeitern Herausforderungen gibt, an denen sie wachsen kænnen. Coaching funktioniert am besten mit Mitarbeitern, die Initiative zeigen und sich weiter entwickeln wollen. Falsch verstanden oder schlecht praktiziert kann es allerdings in Einmischung ausarten, wie die Mitarbeiter ihre Arbeit zu erledigen haben. Der coachende Stil eignet sich fçr alle Hierarchieebenen und Mitarbeiter, da er Defizite bei »wissen«, »kænnen« und »wollen« ausgleichen kann. Gefçhlsorientierter Stil. Der gefçhlsorientierte

Stil eignet sich hervorragend, um gespaltene Teams zu vereinen, die Kommunikation zu verbessern, in stressigen Zeiten zu motivieren oder das Vertrauen in eine Organisation wiederherzustellen. Der offene Umgang mit Emotionen ist typisch. Die Fçhrungskraft nimmt dabei ihre Mitarbeiter und ihre Gefçhle sehr ernst und bemçht sich, fçr Zufriedenheit, Harmonie und Moral im Team zu sorgen. Da nicht Aufgaben und Ziele, sondern die emotionalen Bedçrfnisse der Mitarbeiter Prioritåt haben, fçhrt die Gefçhlsorientierung zu keiner unmittelbaren Steigerung der Leistung; sie bewirkt jedoch eine auûerordentlich groûe Verbundenheit mit dem Unternehmen und mit der Fçhrungskraft. Der gefçhlsorientierte Stil setzt nur am »wollen« an und ist ideal mit dem visionåren und coachenden Stil zu verknçpfen. Manager, die nur gefçhlsorientiert vorgehen, unterliegen allerdings leicht der Gefahr, Auseinandersetzungen auch dort zu scheuen, wo sie unerlåsslich sind. Demokratischer Stil. Der demokratische Stil

soll Zustimmung bzw. einen Konsens erreichen oder wertvolle Beitråge von Mitarbeitern sammeln. Herrscht ein offenes Betriebsklima

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aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter und kann die Fçhrungskraft Kritik vertragen, dann erzeugt er Vertrauen und Respekt und gibt den Untergebenen das Gefçhl, dass ihre Meinung zåhlt. Dieser Stil zeigt seine Stårken vor allem dann, wenn sich der Manager des richtigen Wegs (noch) nicht sicher ist und die Ideen von fåhigen Mitarbeitern z. B. zur Umsetzung seiner Ziele benætigt. Zuhæren (oder besser gesagt hin-hæren) ist die entscheidende Stårke des demokratischen Fçhrers. Er ist Mitglied seines Teams und nicht ein Chef, der sich çber seine Mitarbeiter stellt. Der demokratische Stil hat den besonderen Charme, dass er Lçcken beim praktischen »Wissen« und »Kænnen« des Managers ausgleichen kann und gleichzeitig das »Wollen« der Mitarbeiter færdert. Fordernder Stil. Der fordernde Stil låsst hoch

motivierte kompetente Teams herausragende Ergebnisse erzielen, zumindest fçr kurze Zeit. Ziele zåhlen und nicht Menschen und ihre Gefçhle. Die fordernde Fçhrungskraft gibt anspruchsvolle Leistungsstandards vor, die sie zwar selbst erfçllt, die aber fçr viele Mitarbeiter auf Dauer oft zu hoch sind. Der fordernde Stil findet sich oft bei Spezialisten, die fraglos aus vollstem Herzen »wollen« und aufgrund ihrer Sachkenntnis in Fçhrungspositionen befærdert wurden, deren Fçhrungswissen und -kænnen jedoch noch nicht ausreichend entwickelt wurde. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter sind åuûerst negativ, wenn diese die schnelle Gangart nicht mitgehen kænnen oder wollen und dann als Versager zur Seite gestellt werden.

Befehlender Stil. Der befehlende Stil kann an-

gezeigt sein, um bei einer Krisensituation sofort und rigoros zu reagieren oder »problematische« Mitarbeiter zur Raison zu bringen. Er ist in den meisten Fållen jedoch der am wenigsten effiziente. Der Fçhrer erwartet, dass man seine Anweisungen ± ohne wenn und aber

± sofort befolgt, ohne sich die Mçhe zu machen, die Grçnde zu erklåren. Bei Nichtbefolgen oder Zægern hagelt es Drohungen und Repressionen. Feedback gibt es nur çber das, was der Mitarbeiter falsch gemacht hat, d.h. kein Lob, nur Kritik. Ein unmittelbarer Zusammenhang mit hoher Unzufriedenheit der Patienten liegt er auf der Hand: Interaktionen mit dem Arzt verderben den Mitarbeitern die Laune, was sofort auf die Patientenseite durchschlågt. Dieser Fçhrungs-Typus ist ein Relikt der streng hierarchischen Unternehmensstrukturen des vergangenen Jahrhunderts, die nach Befehl und Gehorsam funktionierten. Håufig ist dieser Fçhrungsstil auch noch gepaart mit mangelnder emotionaler Selbstkontrolle des Vorgesetzten, der seine Befehle brçllt, ohne sich um die Reaktionen der Empfånger zu kçmmern. Oder schlimmer noch: Einem Klinik-Chef, der wåhrend einer Besprechung seine Mitarbeiter gerade zur Schnecke machte, wurde ein Gespråch des Kammerpråsidenten in den Raum gestellt. Verwirrt erlebte das Team, wie ihr Boss plætzlich ins Telefon flætete und schmalzige Komplimente verteilte. Um sofort nach dem Auflegen wieder loszubellen. Der befehlende Stil bewirkt bestenfalls Dienst nach Vorschrift, eine »liebevolle« Ausfçhrung der Aufgaben darf wohl keineswegs erwartet werden. Selbst wenn »wissen« und »kænnen« vorhanden sind ± »wollen« findet nicht statt, es wird durch »mçssen« ersetzt. Ideen und Innovationen Da soll es ja immer noch Chefs geben, die jede Mitarbeiter-Idee mit Misstrauen betrachten, weil sie von »unten« kommt, weil sie neu ist oder weil sie nicht von ihm stammt. Nicht so in den Praxen, die wir beraten. Da sprudelt es geradezu vor Ideen. Am besten funktioniert das bei einem Ideen-Frçhstçck. Der kreative Rahmen, die schæpferische Pause, der hierar-

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

chiefreie Raum inspirieren geradezu, sich mal was Neues einfallen zu lassen. Der gættliche Funke trifft uns ja bekanntlich leichter in entspannter Umgebung, als mitten bei der Arbeit. Interessante Ideen gehæren in einen Ideenspeicher, auch wenn es gerade keine Verwendung dafçr gibt. Man weiû ja nie. . ..! Am besten benutzen Sie dazu das Ideenblatt am Ende des Kapitels (. Abb. 3.8). Die Mitarbeiter nehmen darin alle Anregungen von Patientenseite auf und ergånzen diese mit eigenen Gedanken. So kænnen sie ein Problem konkret aufzeigen, einen Verbesserungsvorschlag machen und zusåtzlich begrçnden, was dieser in punkto Zeitersparnis, Geld, Nutzen, Wohlbefinden und Patientenzufriedenheit bringen kann. »Verbesserungsvorschlåge bezçglich Praxiseinrichtung oder Personalfçhrung werden bei uns lange diskutiert, aber so gut wie nie umgesetzt,« klagt eine Arzthelferin. Auch hier hilft das Ideenblatt, denn es strukturiert den Vorschlag. Das hilft bei der Pråsentation der Idee vor Chef und Kollegen. Im schon erwåhnten Schindlerhof beispielsweise muss jeder Mitarbeiter mindestens einen schriftlichen Verbesserungsvorschlag pro Monat abliefern. Und viele davon werden auch ausprobiert. Lassen Sie also die MitarbeiterInnen, soweit mæglich, ihre Vorschlåge am eigenen Arbeitsplatz selber testen. Und geben Sie ein zeitnahes Feedback, ob und ab wann ein Verbesserungsvorschlag genehmigt und umgesetzt wird ± oder warum nicht. Sprechen Sie in jedem Fall Dank und Anerkennung aus. Gute Ideen kann man nie genug haben. Und so finden Sie in diesem Buch am Ende jedes Kapitels einen Ideenspeicher, um Ihre Geistesblitze einzufangen. Ein gut bestçckter Ideenspeicher ist eine nie versiegende Quelle auf dem Weg zu kontinuierlichen Verbesserungen. Ordnen Sie passende Ideen den einzelnen Praxisablåufen bzw. Patientengruppen zu. Kommunizieren Sie Erfolge und den damit

verbundenen Ideengeber nach innen und auûen. Das macht stolz. Und loyal. Ein effizientes Ideenmanagement ist der erste Schritt zu Innovationen. Und wie entstehen Innovationen? Veranstalten Sie einen Kreativ-Workshop unter fachkundiger Leitung, benutzen Sie Kreativitåtstechniken oder gehen Sie wie folgt vor: 4 Suchen Sie nach den akuten Problemen Ihrer Zielgruppen, und zwar in Hinblick auf Fachbereich, Dienstleistungen und Servicequalitåt. 4 Sprechen Sie mit den innovativsten unter Ihren Mitarbeitern, mit Patienten, Partnern, Kollegen. Fragen Sie Experten, Fachjournalisten, Vertreter anderer Branchen. Diskutieren Sie Læsungsansåtze ausgiebig. 4 Sammeln und bewerten Sie systematisch Informationen. Suchen und sichten Sie Berichte und Hinweise, die ihrer Zeit voraus sind. Schauen Sie sich bei innovativen Dienstleistern um. 4 Suchen Sie nach neuen Zielgruppen oder neuen Kooperationspartnern. 4 Arbeiten Sie in Richtung Ihrer græûten Stårken weiter. Machen Sie das, was Sie tun, topp! Planen Sie die vielversprechendsten Projekte wie folgt: Wer macht was ± mit welchem Ziel ± bis wann ± mit wie viel Budget? Setzen Sie diese Planung gemeinsam mit Ihren fåhigsten MitarbeiterInnen um. Kontrollieren, optimieren und kommunizieren Sie die Ergebnisse ± nach innen und auûen. Dieses Kapital hat Ihnen gezeigt, wie Sie passende MitarbeiterInnen finden, færdern und fordern, MitarbeiterInnen, die Ihnen nachhaltig treu verbunden sind, die professionell und patientenorientiert arbeiten, die leidenschaftlich gerne und gut çber Sie sprechen. Die nåchsten Kapitel beschåftigen sich mit dem Patienten.

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter

. Abb. 3.7. Arbeitsblatt Stimmungsbarometer

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Kapitel 3 ´ Vor der Patientenorientierung steht die Mitarbeiterorientierung

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............................................................. ............................................................. ............................................................. . Abb. 3.8. Arbeitsblatt Ideenmanagement

aDie Loyalitåtstreppe der Mitarbeiter

Ihr Ideenspeicher

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4 Wie eine Arztpraxis werben kann Der begeisterte Patient Eine Frage des Typs

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Emotionale Begeisterungsfaktoren fçr Patienten ± 72 Fragen statt sagen

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Hurra, eine Reklamation!

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Die Patienten-Datenbank

± 79

Der begeisterte Patient als Empfehler

± 81

Der loyale Mitarbeiter ± 82 Netzwerke und Kooperationen Beziehungsmanagement

± 84

Empfehlungs-Netzwerke

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Meinungsfçhrer und Multiplikatoren

± 83

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Die redaktionelle Presse ± 86 Patienteninformationen ± 87 Was in einer Patienteninfo steht

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Wie Sie Patienteninfo-Broschçren einsetzen ± 89 Post vom Arzt

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Weitere Informationskanåle

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Werbemittel ± 92 Die Praxis als Marke

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Werbung fçr niedergelassene Ørzte ± 95

Das Internet ± 96 Der Zufall

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

»Selbst Gott macht Werbung. Er hat Glocken«, sagte einmal Aurelin Scholl. Die Mittel und Wege, Werbung zu betreiben, sind fçr die Arztpraxis oder die (ambulante) Klinik græûer, als der Arzt zunåchst denken mag. Denn Werbung besteht ja nicht nur aus vierfarbigen Groûanzeigen und Fernsehspots. Nach unserem Verståndnis fallen såmtliche Kommunikationsakte in den Bereich der Werbung fçr die Praxis. Das Spektrum ist somit sehr breit und reicht vom Telefonat mit einem Erstpatienten çber den Arztbrief, das Praxisschild und den Internetauftritt bis hin zum Gespråch mit dem Patienten. Selbst die schriftliche Praxismitarbeiter-Info und die Arbeitsanweisung haben mit Werbung zu tun. Es handelt sich dabei um interne Kommunikation. Jede Art der Kommunikation verlåuft nach dem gleichen Muster: Ein Sender (zum Beispiel der Arzt, das Praxisschild, die Webseite) vermittelt eine Botschaft (= Information), die der Empfånger (= der Patient, der Mitarbeiter) aufnimmt und verarbeitet. Das Ergebnis dieses Verarbeitungsprozesses heiût: »Ich habe (nicht, falsch) verstanden!« Erhålt der Sender diese Information zurçck, entsteht ein Dialog. Ein Dialog ist besser als ein Monolog, denn ein Dialog schafft Gemeinsamkeiten. Der Dialog ist eben gerade nicht Einweg-Information, sondern eine mæglichst vitale Hin-und-HerKommunikation. Die zwischenmenschliche Interaktion schlieût alle Arten der verbalen und non-verbalen Mitteilungen ein. So kann nicht nur eine falsche Bemerkung, sondern gerade auch eine abschåtzige Handbewegung oder ein mçrrisches Gesicht Ihre bisherigen Kommunikationsbemçhungen grçndlich zunichte machen. Bevor allerdings jemand çberhaupt mit Ihnen kommunizieren wird, muss er auf Sie aufmerksam geworden sein. Als mæglicher neuer Patient wåhlt er dabei: 4 den renommiertesten Arzt, weil ihm dies die græûte fachliche Sicherheit verspricht 4 oder den Arzt, der ihm empfohlen wurde

4 oder den (nåchstgelegenen) Arzt, den er durch eigene Suche (zufållig) fand. Auf einem dieser Wege entscheidet sich also der Patient, zu Ihnen (und nicht zu einem Ihrer Kollegen) zu kommen. Manchmal geht er zum allerersten Mal zu einem Facharzt. Oder er kommt aufgrund anderweitiger schlechter Erfahrungen nun zu Ihnen; da wåre es doch interessant zu wissen, aus welchen Grçnden er wechselt! Und nun steht er das erste Mal vor Ihnen ± und ist ein wenig unsicher. Helfen Sie oder Ihre Praxis-MitarbeiterInnen ihm aktiv bei seinen ersten Schritten in Ihrer Praxis?! Was tun Sie, damit »das erste Mal« fçr ihn eine ± im Rahmen des Mæglichen ± angenehm in Erinnerung bleibende Erfahrung wird? Das finden Sie pathetisch? Dann denken Sie einmal daran, wie Ihnen manchmal selber mulmig ist, wie Sie im Zweifel sind, wenn Sie Neuland betreten und eine græûere Entscheidung zu treffen haben. Soll ich ± oder soll ich nicht? Jetzt oder spåter? tænt es in Ihnen. Gute Verkåufer gratulieren ihren Kunden zu ihrem Kauf. Und tun alles, um dem Kåufer zu beståtigen, dass er die richtige Entscheidung getroffen hat. Die Boutiqueverkåuferin sagt ihrer Kundin, dass sie in dem neuen, teuren Kleid besonders gut aussieht. Und auch Patienten suchen, wenn sie Zweifel haben, nach Beståtigung, den richtigen Arzt gewåhlt bzw. die richtige Behandlung erhalten zu haben. Wie kænnen Sie und Ihre MitarbeiterInnen ihm da helfen? Ohne Vertrauen keine Compliance! Vertrauen ist ein sensibles Pflånzchen. Es braucht Zeit zum wachsen und ist in Sekunden zerstært. Vor allem Professionalitåt und Kompetenz, verbunden mit Sympathie, erzeugen Vertrauen. Oft sind es gerade die kleine Dinge, die Patienten zweifeln lassen, vor allem am Anfang der Beziehung. Die ewig lange Warteschleife am Telefon, das Hin-und-her-Verbinden, die falsche Auskunft der Auszubildenden,

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aDer begeisterte Patient die kçnstlich-poppigen Fingernågel der neuen Mitarbeiterin, ein angebissenes Brætchen, verschmutzte Toiletten, nicht eingehaltene Zusagen. Wer vertraut schon gerne bei einem schlechten Gefçhl in der Bauchgegend? Doch zunåchst: Wie findet ein neuer Patient den Weg zu Ihnen? Da gibt es eine ganze Reihe von Mæglichkeiten, auch solche, die Sie aktiv steuern kænnen. Hier zunåchst eine Ûbersicht, die wir auf den folgenden Seiten vertiefen: 4 der begeisterte Patient als Empfehler 4 der loyale Mitarbeiter 4 Netzwerke und Kooperationen 4 die redaktionelle Presse 4 Patienten-Informationen 4 sonstige Werbemittel 4 das Internet 4 der Zufall. Und welche dieser Mæglichkeiten ist am effizientesten? Das sagt Ihnen der Patient. Wenn Sie immer mal wieder fragen: »Wie sind Sie eigentlich auf uns aufmerksam geworden?« Eine Privatklinik beispielsweise stellt diese Frage jedem, der erstmals anruft ± soweit es die Situation zulåsst. Die Antworten: 4 80 Prozent durch Empfehlung 4 16 Prozent durch das Internet 4 4 Prozent durch sonstige Aktionen, u. a. durch redaktionelle Presseberichte. Kein Grund also, zu jammern, dass Sie nicht werben dçrfen wie die Industrie. Deren Werbemillionen verpuffen çbrigens meist sinnlos, keine zwei Sekunden wird eine ganzseitige Anzeige im Schnitt betrachtet. Und Kleinanzeigen verschwinden unbeachtet in Anzeigenfriedhæfen! Die Mund-zu-Mund-Werbung ist nach wie vor die glaubwçrdigste und die am meisten Vertrauen erweckende Form der Werbung. Und das Internet folgt mit Riesenschritten. Denn hier wird dem Nutzer keine Werbung aufgedrångt, sondern Information geliefert,

die er selber abrufen kann, wann immer er will.

Der begeisterte Patient Dem Verbraucher erscheinen auf den ersten Blick viele Leistungen sehr åhnlich und damit austauschbar: 4 alle Tankstellen sind gleich (alle verkaufen Benzin und noch ein paar andere Sachen) 4 alle Apotheken sind gleich (alle verkaufen Arzneimittel) 4 alle Buchhandlungen sind gleich (alle verkaufen Bçcher) 4 jedes Pils schmeckt gleich (bis auf. . .). Bis man auf einen glçhenden Verfechter, einen Star-Verteidiger, einen leidenschaftlichen Advokaten trifft, der mit leuchtenden Augen sein Bier, sein Reisebçro ± oder seinen Arzt ± in den hæchsten Tænen lobt. Der mit missionarischem Eifer andere zu çberzeugen versucht. Ein Fan also. Auch Sie haben solche Missionare unter Ihren Patienten. Die haben Sie schon oft empfohlen. Haben Sie das çberhaupt bemerkt? Und haben Sie sich dafçr bedankt? Wer genau ist ein Botschafter Ihrer Praxis geworden, der fçr Sie aktive Mund-zu-Mund-Werbung betreibt? Und vor allem, warum tut er das?

Eine Frage des Typs Wenn Sie Ihre Patienten nur zufrieden stellen wollen, dann mag die fachliche Seite reichen. Um aber Menschen zu begeistern, braucht es emotionale Kompetenz, Verståndnis dafçr, wie die Menschen »ticken«. Um das heraus zu bekommen, haben Sie wenig Zeit, ein bis zwei Minuten am Anfang, hæchstens. Ein gravierender Fehler an dieser Stelle ist schwer zu reparieren. Das ist wie beim Zuknæpfen ei-

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

ner Jacke. Wenn Sie das erste Knopfloch nicht richtig treffen, ist am Ende alles schråg. Und viele merken das nicht mal! Der erste Eindruck entsteht innerhalb von sieben Sekunden, heiût es. Er bildet sich oft schon, bevor der Patient das erste Wort mit seinem Arzt gesprochen hat. Das kommt aus unseren Zeiten als Neandertaler. Wenn man damals einen Menschen traf, den man noch nicht kannte, und das war selten genug, dann ging es um Freund oder Feind, um Leben und Tod. Wer da die falsche Entscheidung traf. . . Ihre Vorfahren jedenfalls haben das ganz gut gekonnt ± sonst låsen Sie heute nicht dieses Buch. Unsere soziale Intelligenz ist also sehr ausgeprågt. Wir sind sehr empfånglich fçr Hinweise, die uns die Gefçhle unserer Mitmenschen verraten, die zeigen, wie sie gerade drauf sind. Den Emotionen, die sich in Mimik und Gestik widerspiegeln, messen wir dabei weit mehr Bedeutung zu, als dem gesprochenen Wort. Da oft die Zeit drångt oder der Patient sich nicht traut, zu fragen, sollte der Arzt verstårkt auf nonverbale Signale seiner Patienten achten. Dies wird oft erschwert, weil ein çbergroûer Schreibtisch den Blick verstellt ± und unnætige Distanz schafft. Ûber Kærpersprache lesen Sie mehr in Kapitel fçnf. Verkåufer ± Pharmareferenten zum Beispiel ± mçssen ganz schnell erspçren, was fçr ein Mensch da gerade vor ihnen sitzt. Machen die das gut, werden sie besser verkaufen als mit jedem auswendig gelernten Verkaufsgespråch. Auch einem Arzt bringt solches Wissen Vorteile. Sowohl, wenn es um die Compliance des Patienten geht, als auch beim Besprechen kostenpflichtiger Zusatzleistungen. Frçher hat man den Verkåufern beigebracht: Bei den Kunden gibt es die Ovalen, die Runden und die Viereckigen. Die Ovalen sind die Kritischen, die wollen Zahlen, Daten und Fakten, alles ganz genau erklårt haben und dann noch Zeit zum Ûberlegen. Die Run-

den, das sind die Gemçtlichen, die mægen Essen und Trinken, bequem soll es sein und Spaû muss es machen. Entscheidungen lassen sie sich gerne abnehmen, vor allem, wenn sie mit Arbeit verbunden sind. Und die Viereckigen? Das sind die Egomanen, die Machtmenschen und die Streitsçchtigen, die mit den Ecken und Kanten. Denen muss man die ganze Zeit sagen, wie toll sie sind, dann klappt es auch mit dem Verkaufen. Etwas spåter dann wurden die Kåufertypen farbig. Da gab es die impulsiven Roten, die rationalen Blauen und die emotionalen Grçnen. . . Einen interessanten Ansatz zeigt Hans-Georg Håusel in seinem Buch Think limbic! Er unterscheidet drei »limbische Instruktionen«, die das Wesen des Menschen prågen: die Stimulanz, die Dominanz und die Balance. Solche Ansåtze kænnen aber nur ganz grobe Hilfsmittel sein. Vorsicht auch vor Schubladendenken (Angeber, Nærgler, Geizhals, Schwåtzer, Besserwisser)! Wen Sie nicht sympathisch finden, der findet auch Sie nicht sympathisch! Immer mehr kommt man von Typologien weg, denn jeder Mensch ist anders und tåglich anders drauf. Patentrezepte gibt es nicht. Eine ausgeprågte Menschenkenntnis ist also gefragt. Ihre Antennen sollten ståndig ausgefahren sein.

Emotionale Begeisterungsfaktoren fçr Patienten Begeisterung ist der Vorbote zum Erfolg, sagen die Erfolgstrainer. Doch wie entsteht Begeisterung? Begeisterung kann man nicht einfordern, man muss sie sich erarbeiten ± genau wie Vertrauen und Loyalitåt. Dabei muss man die Erwartungen der Patienten (deutlich) çbertreffen. Sie kænnen natçrlich nicht immer gleich »medizinische Wunder« bewirken, aber das Gefçhl: »Hier werde ich medizinisch wie

aDer begeisterte Patient auch menschlich hervorragend behandelt« kann schon tiefe Begeisterung bei Ihren Patienten wecken. Und womit kann man menschlich begeistern? Es gibt Begeisterungsfaktoren, die kosten Geld und es gibt solche, die kosten keinen Cent. Neben den rein fachlichen sind es vor allem die emotionalen Faktoren, die Begeisterung auslæsen und damit emotional verbinden. Wer begeistert ist, verzeiht auch kleine Fehler. In der Ûbersicht finden Sie eine Reihe von Aktivitåten, die Begeisterungspotenzial haben. Sie verleiten den Patienten dazu, Pluspunkte zu verteilen, die eventuell sogar bereits angesammelte Minuspunkte wieder ausmerzen kænnen. Sie kosten nichts und bringen viel. Begeisterung auslæsende Faktoren 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Ein authentisches Låcheln Vorabinformationen geben Wertschåtzung zeigen Mit Namen ansprechen Versprechen einhalten Dankeschæns Privilegien gewåhren Den Patienten wiedererkennen Kleine Geschenke machen Ein Nummer-1-Gefçhl geben Ûberraschungen bereiten Zuvorkommend sein Groûzçgig und kulant sein Eine Entschuldigung aussprechen Sich Zeit nehmen Ehrlich sein Zuhæren Eine einfçhlsame Betreuung Humor

Zu vielen dieser Punkte wird Ihnen sicher ganz spontan so Einiges einfallen, was Sie gleich in Ihrer Praxis umsetzen kænnen. Oder machen Sie mal ein Ideenmeeting mit Ihren Mitarbeitern (zum Ideenmeeting siehe auch Kapitel drei), damit wertschåtzen Sie gleichzeitig deren Engagement. In Kapitel fçnf und sechs ha-

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ben wir eine ganze Menge guter Ansåtze fçr Sie zusammengestellt. Und zu einigen Punkten mæchten wir sofort ein paar Anmerkungen machen: Ûber die Magie des Låcheln ist schon viel geschrieben worden. Es kostet nichts und bringt so viel. Es æffnet Tçren und Herzen. Es baut Hemmschwellen ab und låsst Vertrauen entstehen. Es signalisiert: »Ich meine es gut mit dir! Ich bin dein Freund!« Es half schon unseren Neandertalern, die richtige Entscheidung zu treffen. Denn ein Feind schaute grimmig. Und vor einem falschen Låcheln schçtzte ihn das Bauchgefçhl. Wer sich da irrte, dessen Gene schluckte die Evolution. Intuitiv Geçbte kænnen problemlos zwischen den unterschiedlichsten Låcheln unterscheiden: dem schçchternen Låcheln, dem unsicheren, hintergrçndigen, aufgesetzten, håmischen, bemçhten, herablassenden, peinlich berçhrten Låcheln. Es gibt also echte, nçtzliche und falsche Låcheln. Nur das echte, das wahre Låcheln ist mit einem guten Gefçhl im ganzen Kærper verbunden. Bei jedem dieser Låcheln wird eine kleine Dosis Glçckshormon ausgeschçttet. Wer låchelt, tut also sich selbst und anderen etwas Gutes. »Von allen emotionalen Signalen ist Låcheln das Ansteckendste. Es hat fast unwiderstehliche Macht, andere ebenfalls zum Låcheln zu bringen«, sagt Daniel Goleman in seinem Buch Emotionale Fçhrung. Ein wahres Låcheln kann man nicht befehlen. Nur glçckliche Menschen kænnen aus ihrem Inneren heraus låcheln, und nur dann wirkt es ehrlich und authentisch. Der eigene Name ist das wichtigste Wort im Leben eines Menschen. Es ist meist das erste Wort, dass kleine Kinder schreiben lernen. Immer mehr Dienstleister, zum Beispiel die Bahn, Tankstellen und Kaufhåuser trainieren das »mit dem Namen ansprechen«. Und Sie?

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Und Ihre MitarbeiterInnen? »Wenn Sie sich an meinen Namen erinnern kænnen, machen Sie mir ein Kompliment. Sie zeigen mir, dass ich Eindruck auf Sie gemacht habe,« sagte schon Dale Carnegie. Geben Sie umgekehrt auch Ihren Patienten die Mæglichkeit, Ihre Mitarbeiter mit Namen anzusprechen. Sich beim Namen zu kennen und zu nennen schafft eine emotionale zwischenmenschliche Beziehung. Ihre Mitarbeiter sollten sich deshalb mit Vorname und Name am Telefon melden. Der Vorname ist der persænliche Anteil in unserem Namen, er verkçrzt die Distanz. Am Empfang kann jeder Mitarbeiter sein Namensschild aufstellen oder die Mitarbeiter tragen Namensschilder mit Vor- und Zuname an der Arbeitskleidung. Es gibt viele Gelegenheiten, sich bei einem Patienten zu bedanken: Fçr seinen ersten Besuch, nach Abschluss der Behandlung, fçr seine Compliance, weil er Sie weiterempfohlen hat. Ein Danke hat dann den græûten Zauber, wenn es persænlich, womæglich von einem Handschlag begleitet, ausgesprochen wird. Aber auch ein telefonisches Danke kann kleine Wunder bewirken. Ein Informationsschreiben, die Rechnung und die Textaufsprache des Anrufbeantworters kann mit einem Danke versehen sein. Selbst wenn die Mæglichkeiten fçr den niedergelassenen Arzt begrenzt sind, Gelegenheiten, einen Dank auszusprechen, gibt es viele. Ein bekannter Arzt bedankt sich am Ende jeder Behandlung nicht nur bei seinem Patienten fçr die Mitarbeit, sondern auch bei den Mitarbeitern, die ihm assistiert haben ± vor dem Patienten, so das dieser es hært. Das signalisiert Wertschåtzung und wertet gleichzeitig die Arbeit der Mitarbeiterin auf. Geschenke erhalten die Freundschaft, heiût es. Weil wir geradezu eine innere Verpflichtung verspçren, etwas zurçckgeben zu wollen, wenn wir etwas erhalten haben. Kleine, çberraschende, unerwartete Geschenke bewirken manchmal Auûergewæhnliches.

Ûberlegen Sie genau, welche Botschaft Sie mit einer solchen Aufmerksamkeit vermitteln wollen ± und was dem Beschenkten Freude macht. Ein Geschenk sollte innovativ und originell sein, einen hohen Erinnerungswert haben und Sie von Kugelschreiber-Ûberreichern und Kalender-Verschickern deutlich abheben. Und wenn Sie Geschenke weitergeben, achten Sie auf das Revierbedçrfnis des Beschenkten. Legen Sie nicht einfach einen Zettelblock mitten vor die Nase des Patienten, sondern reichen Sie ihn in hæflichem Abstand herçber oder stellen Sie ihn in seine Nåhe, falls der Beschenkte das Pråsent nicht gleich annimmt. Dann kann der Beschenkte selbst entscheiden, ob und wann er dieses an sich (= in sein Revier) nimmt. Zum Revierverhalten lesen Sie mehr in Kapitel fçnf. Dies sollte çbrigens auch von Pharmareferenten beachtet werden, die ihnen oder den Helferinnen gleich zu Beginn des Gespråchs die Pråsente auf den Tisch laden oder in Plastiktçten çber den Tisch reichen. Bei unseren Schulungen wird diese Ûbung im Rollenspiel erlebt. Die Teilnehmer åndern aus dieser Erfahrung heraus danach freiwillig ihr Verhalten. Halten Sie Ihre Versprechen (»Die Information geht heute noch raus.« »Frau Schçller ruft Sie am Nachmittag zurçck.«) unbedingt ein! Seien sie ehrlich und transparent gegençber Ihren Patienten. Niemand låsst sich gerne fçr dumm verkaufen. Und die Wahrheit kommt meist sowieso raus ± frçher oder spåter. Sprechen Sie offen çber Nachteile und Schwåchen, wenn es solche gibt. Auf lange Sicht ist das der bessere Weg, Vertrauen aufzubauen. Vertrauen gewinnt man durch Zuverlåssigkeit. Zuverlåssigkeit ist neben Glaubwçrdigkeit und Kompetenz einer der besonders dauerhaften Erfolgsfaktoren. Es gibt viele Mæglichkeiten, Ihren Patienten Aufmerksamkeit und Wertschåtzung entgegenzubringen: 4 Findet der Patient die Praxis problemlos und unkompliziert?

aDer begeisterte Patient 4 Werden die Patienten freudig begrçût, wenn sie die Praxis betreten (und zwar zuerst, bevor sie selbst grçûen)? Freut man sich aufrichtig auf ihr Kommen? Und zeigt man das auch? 4 Reagieren Ihre Mitarbeiter proaktiv und liebevoll auf die Wçnsche der Patienten? Oder lieblos uninteressiert? Sind sie mehr mit den Patienten oder mehr mit sich selbst und der Technik beschåftigt? 4 Fragen sie Ihre Patienten, ob sie sich bei Ihnen wohl fçhlen? So dass eine angenehme Erinnerung bleibt? 4 Benutzen Ihre Mitarbeiter Visitenkarten der Praxis, auf die sie eine kleine persænliche Notiz schreiben kænnen (»Ihr nåchster Termin ist am . . . um . . .Uhr. Wir freuen uns auf Sie.«)? 4 Suchen Sie den Rat Ihrer Patienten, fragen Sie aktiv nach deren Meinung (»Mich wçrde interessieren, was Sie von. . .halten.«)? Das zeigt Wertschåtzung und schmeichelt. 4 Fragen Sie Ihre Patienten beim Abschied, ob alles in Ordnung war? Und wollen Sie wirklich eine ehrliche Antwort? Sind Sie darauf vorbereitet, dass auch eine negative Reaktion kommen kænnte? 4 Verabschieden Ihre Helferinnen die Patienten mit dem Namen?

Fragen statt sagen Patienten-Zufriedenheitsbefragungen per Fragebogen haben zunehmend Konjunktur. Und die Zufriedenheitswerte sind bei Ørzten meist hoch. Dies darf aber nicht darçber hinwegtåuschen, dass selbst hinter hohen Werten oft massive Unzufriedenheiten und sehr negative Einzelerfahrungen lauern, die erst in persænlichen Gespråchen zu Tage treten. Fragebægen, die fçr die Patienten am Empfang zum freiwilligen Kåstchen-Ankreuzen ausliegen und in der Praxis verbleiben, eignen

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sich wenig. Da der Patient damit rechnet, dass Arzt und Helferinnen ihn identifizieren kænnen, verleiten sie zu Antwort-Tendenzen im Sinne sozialer Erwçnschtheit. Sie beinhalten mæglicherweise Dankbarkeitseffekte, spiegeln das Image der Ørzteschaft insgesamt wider oder sie verschleiern die Angst vor dem Eingeståndnis, schlecht behandelt worden zu sein. Antworten werden auch beeinflusst von gesellschaftlichen Normen, der Meinung anderer oder dem eigenen schlechten Gewissen (wegen mangelnder Kooperation). Da sind offene Fragestellungen schon besser. Die Hotelmarke Ibis hatte auf den Zimmern vor einiger Zeit Karten ausliegen, die folgende Frage stellten: »Nehmen Sie einmal an, Sie wåren unser Gewissen. Was wçrden Sie uns sagen?« Und dann kam viel Platz zum Schreiben. Die Gåste fçllten die Karte gerne aus, mit konstruktiven Kommentaren, die sofortige Korrekturen ermæglichten. Zum Wohle der folgenden Gåste. Oft gab es Lob fçr einen namentlich genannten Mitarbeiter. Das erste, was die Zimmermådchen am Ende Ihrer Arbeit ablieferten, waren die Karten. Die Mitarbeiter waren ganz heiû darauf. Anonyme schriftliche Befragungen, die man an eine externe Stelle senden kann, kænnen ein Ventil sein fçr unzufriedene Patienten, die sich nicht mçndlich åuûern wollen oder ansonsten an Ørztekammern oder KV'en herantreten. Eines ist sicher: Die Meinung des Patienten ist immer subjektiv, manchmal verallgemeinernd, bisweilen auch unfair, aber es ist immer seine Meinung. Die er gefragt oder ungefragt weitergibt. Um professionelle Kundenbefragungen durchzufçhren, gibt es verschiedene Methoden: strukturierte Fragebægen, mçndliche oder schriftliche Kurzbefragungen, Online-Befragungen, Telefon-Interviews. Spezialisierte Dienstleister bieten hierzu ihre Hilfe an. Am Anfang werden die folgenden Ûberlegungen stehen:

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

4 Welche strategischen oder taktischen Ziele wollen Sie mit der Befragung erreichen? 4 Was genau mæchten Sie von Ihren Patienten wissen? (Am besten die Fragen aus Patientensicht formulieren, aber nicht zu viele Fragen!) 4 Welche Patienten wollen Sie befragen? Wie informieren Sie diese vorab und fragen nach dem Einverståndnis? Wie sichern Sie Anonymitåt? 4 Welche ist die geeignete Befragungsmethode und wer fçhrt sie durch? 4 Wie dosieren Sie die Befragungen, damit sie den Patienten nicht låstig werden? 4 Wie (zçgig) sollen die Ergebnisse aufbereitet, interpretiert und pråsentiert werden? Wer soll sie erhalten? 4 Wer erstellt die anschlieûenden Maûnahmenplåne? Und wer kontrolliert deren Umsetzung? Wie werden die Mitarbeiter in den Ablauf integriert? 4 Wie erfahren die Patienten von den Verbesserungsprozessen? In . Abb. 4.1 finden Sie Ergebnisse aus einer Studie unter 141 hessischen Zahnårzten, die sowohl die Patientenzufriedenheit als auch die Mitarbeiterzufriedenheit zum Thema hatte (wobei Zufriedenheit nicht reicht, wir sagten das schon!). Ein Teil der Fragen betraf den Zahnarzt, ein anderer die Helferinnen. Wie die Patienten im Einzelnen antworteten, sehen Sie auf der folgenden Seite. Was wçrden Sie tun, wenn das Ihre Ergebnisse wåren? An welchen Stellen wçrden Sie ansetzen? Offensichtlich erhålt der Arzt selbst bessere Werte als sein Mitarbeiter-Team. Wir erinnern uns aber, dass die ganzheitliche Meinung des Patienten auch die MitarbeiterInnen einschlieût. Und mit Ausnahme des ersten Punktes låsst sich an den schlechteren Noten des Teams sehr schnell etwas verbessern. In jedem Fall mçssen die Ergebnisse sorgfåltig analysiert, bewertet und gewichtet werden, um sie anschlieûend verståndlich aufzubereiten und allen Mitarbeitern mit Patien-

tenkontakt zur Verfçgung zu stellen. Die Resultate mçssen gemeinsam mit den Mitarbeitern besprochen werden. Maûnahmenplåne werden gemeinsam festgelegt und innerhalb eines realistischen Zeitrahmens umgesetzt. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, neue Perspektiven zu erkennen und aktiv zu nutzen, also konkrete Maûnahmen einzuleiten und deren Erfolg zu kontrollieren. Zum Beispiel mit einer neuen Befragung. Um die Loyalitåt Ihrer Patienten zu messen, kænnte ein externes Institut beispielsweise folgende Fragen stellen: 4 Wie oft waren Sie im letzten Jahr bei einem xx-Arzt?. . . und wie oft davon in der gleichen Praxis? 4 Haben Sie schon einmal darçber nachgedacht, Ihren Arzt zu wechseln? 4 Wenn sich das nåchste Mal ein Bekannter nach einer xx-Praxis erkundigt, wçrden Sie ihm eine Praxis empfehlen kænnen? 4 Wie oft haben Sie im letzten Jahr konkret çber eine Praxis positiv gesprochen oder diese an Freunde/Bekannte weiterempfohlen? 4 Wie oft haben Sie im letzten Jahr negativ çber eine Praxis gesprochen und von einem Besuch abgeraten? 4 Wo waren Sie frçher Patient und warum sind Sie dort weggegangen? (So erkennen Sie Wettbewerbsvorteile und machen nicht die Fehler der Kollegen.) 4 Wie sind Sie auf die xx-Praxis aufmerksam geworden? 4 Welche Praxis besuchen Sie auûerdem? (So erfahren Sie etwas çber Ihre wahre Konkurrenz, d.h. wo Ihre Patenten sind, wenn sie nicht bei Ihnen sind, und das ist vielleicht anderswo, als Sie denken.) 4 Was wçrden Sie bei der xx-Praxis veråndern/verbessern? Haben Sie eine gute Idee fçr die Praxis? 4 Was gefållt Ihnen besonders gut bei der xxPraxis?

aDer begeisterte Patient

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. Abb. 4.1. Untersuchung der Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit; Patienten-Befragung bei 141 hessischen Zahnårzten. (Quelle: Imagin Prof. Bochmann AG, 2002)

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

4 Welche Leistungen kænnte die Praxis (noch) anbieten, fçr die Sie auch bereit wåren, zu zahlen?

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In den Informationen çber das Leistungsspektrum der Praxis kænnte aufgefçhrt werden, dass man Patientenbefragungen durchfçhrt. Dies signalisiert dem Patienten, dass seine Meinung zåhlt, und dass der Arzt an hoher Qualitåt und weiteren Verbesserungen zum Wohle Aller interessiert ist. Fçr seine Mitarbeit hat der Patient, sofern es sich nicht um eine anonyme Befragung handelt, natçrlich ein Dankeschæn und vor allem Feedback, also eine Rçckmeldung verdient. Denn er will wissen, was aus seinem Input wurde.

Hurra, eine Reklamation! Eine Reklamation ist ein im Nachhinein geåuûerter Patientenwunsch ± und ein Warnsignal. Denn hinter jeder Beschwerde stecken, so fanden amerikanische Dienstleistungs-Studien heraus, ja im Durchschnitt 96 Personen, die nichts sagen, sondern still und leise abwandern. Dies dçrfte auch fçr Arztpraxen gelten. Warum reklamieren so viele Patienten nicht? Weil es Aufwand bedeutet, zu reklamieren, weil es Vielen unangenehm ist und weil Viele negative Erfahrungen gemacht haben. Fragen Sie mal auf der nåchsten Party nach Reklamations-Geschichten. Eine abendfçllende Unterhaltung! Vielleicht erhalten Sie so auch ein paar wertvolle Anregungen fçr Ihre eigene Arbeit. Seien Sie froh, wenn die Patienten sich bei Ihnen beschweren ± und nicht woanders. Solange sich ihre Patienten bei Ihnen beschweren, haben Sie keine Probleme, ganz im Gegenteil. Eine Reklamation zeigt, dass durchaus noch Interesse an einer Zusammenarbeit besteht. Es liegt nur gerade ein Hindernis im Weg, das weggeråumt werden will. Je schneller, desto besser.

Der Patient muss wissen, dass und bei wem in Ihrer Praxis er sich beschweren kann. Versuchen Sie, çber etwaige Probleme sofort zu sprechen, noch bevor der Patient die Praxis verlassen hat. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass nach schnell und gut gelæsten Reklamationen Zufriedenheit, Treue und Empfehlungsrate steigen. Hurra, ein Problem!, wird in einer Wohlfçhlpraxis (gedanklich) gerufen, wenn ein Patient eine Beschwerde hat. Die Patienten, und nicht Sie, entscheiden, was ein Problem ist. Nehmen Sie jede Reklamation ernst und wichtig. Der Patient mæchte vor allem eine unkomplizierte, ihn zufrieden stellende Læsung. Jede ausgedrçckte Reklamation, egal ob mçndlich oder schriftlich, ist ein kostbarer Lerngewinn: Eine Chance, Schwachstellen aufzudecken, Fehler abzustellen, Verbesserungsprozesse einzuleiten, Innovationen anzustoûen. Jede Beschwerde ist auch eine Chance, negative Mundpropaganda zu vermeiden, seinen guten Ruf zu retten. Und damit eine Chance, weitere Patientenverluste zu vermeiden. Es wird immer ein paar wenige Patienten geben, denen kænnen Sie einfach nichts recht machen, die brçllen immer rum. Zuerst muss man sich natçrlich fragen, ob man die nicht so erzogen hat, weil leise Tæne nicht geholfen haben. Oder weil eine Reaktion immer erst nach einem bçhnenreifen Auftritt bzw. bei Drohung mit der Presse erfolgte. Wenn aber wirklich Schikane im Spiel ist, dann so schnell wie mæglich loswerden, diese Herrschaften sollen sich woanders austoben. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken. Versetzen wir uns nun in die Lage einer Mitarbeiterin, die mit einer mçndlich vorgetragenen Beschwerde konfrontiert wird. Eine schwierige Situation. Ist sie gut trainiert und loyal, wird sie angemessen reagieren und so Schaden von der Praxis abwenden. Ist sie çbermotiviert, wird sie entrçstet jede Reklamation von sich weisen. Ist sie dagegen frustriert, wird sie jede Beschwerde als Beståti-

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aDer begeisterte Patient gung empfinden, sich auf die Seite des Unzufriedenen schlagen (»Sie sind nicht der Einzige, der hier Schwierigkeiten hat. . .«) und womæglich Praxis-Internas ausplaudern (»Wir sind hoffnungslos unterbesetzt!« oder »Die xy kriegt nie was auf die Reihe!«). Wie Ihre Mitarbeiterinnen ganz konkret auf Patienten-Beschwerden eingehen kænnen, erlåutern wir çbrigens in Kapitel 6. Haben Sie in Ihrer Praxis bereits ein patientenorientiertes Beschwerde-Management installiert? Wurde es, gegebenenfalls durch einen externen Profi unterstçtzt, gemeinsam mit den MitarbeiterInnen erarbeitet? So gehen Sie vor: 4 Die Beschwerde-Policy muss schriftlich definiert und allen zugånglich sein. Sie formuliert die Ziele und sagt ausdrçcklich, dass Beschwerden erwçnscht sind, um Beschwerdegrçnde zu minimieren. Sie informiert çber die Bedeutung des konstruktiven Umgangs mit Reklamationen. 4 Machen Sie es dem Patienten leicht, sich sowohl persænlich als auch telefonisch bzw. schriftlich zu beschweren. 4 Geben Sie Ihren MitarbeiterInnen ein Hæchstmaû an Flexibilitåt in punkto Handlungsspielraum. Wer die Beschwerde erhålt, ist verantwortlich fçr die Læsung, braucht also einen entsprechenden Kompetenzrahmen. 4 Alle MitarbeiterInnen mit Patientenkontakt benætigen ein intensives Training, wie man mit Beschwerden richtig umgeht. Dabei steht die Problemlæsung und nicht eine Rechtfertigung oder Schuld im Vordergrund. 4 Je wertvoller der Patient ist, desto umfassender ist Ihre Reaktion. 4 Reagieren Sie so schnell wie mæglich: Bei telefonischen Beschwerden am gleichen Tag, bei schriftlichen spåtestens innerhalb einer Woche. Versenden Sie notfalls einen Zwischenbescheid. 4 Schreiben Sie eine individualisierte, auf das Problem eingehende Antwort, keine Textbausteine. Oder noch besser: Telefonieren Sie. Das ist selten und çberrascht.

4 Unterschreiben Sie den Antwort-Brief immer selbst. Das signalisiert Wichtigkeit. 4 Entschuldigen Sie sich unbedingt, bedanken Sie sich fçr den Hinweis. 4 Halten Sie gemachte Versprechen ein. Verbesserungen, die Sie ankçndigen, muss der Patient beim nåchsten Mal auch vorfinden. 4 Nehmen Sie den Vorgang in die PatientenDatei auf. 4 Analysieren Sie systematisch alle Beschwerden. Erstellen Sie einen Datenpool aller aufgetretenen Probleme und ihrer Læsungen. Fçhren Sie Statistiken. Geben Sie diese Informationen an die MitarbeiterInnen weiter. 4 Arbeiten Sie an kontinuierlichen Verbesserungen. Ihr Ziel sollte lauten: Jede Reklamation darf nur ein einziges Mal vorkommen. Unzufriedene Patienten sind entweder Giftmçll-Deponien ± oder aktive positive Botschafter Ihrer Praxis. Sie haben die Wahl.

Die Patienten-Datenbank Karteikarte oder Computer? Hier gehen die Meinungen nach wie vor auseinander, es kommt auf die Art der Praxis an. Karteikarten haben den Vorteil, dass der Arzt sie in jedes Behandlungszimmer mitnehmen und neue, auch sehr persænliche Eintragungen machen kann. Zum Patienten gehærende Unterlagen wie Ræntgenbilder, Befunde oder Schriftverkehr kænnen, wenn die Karteikarte DIN-A4-Format hat, dort gleich mit einsortiert werden. Eine anschlieûende Ûbertragung der Notizen in den Computer ist allerdings sehr zeitaufwåndig. Auch das Heraussuchen und das noch unbeliebtere wieder Einsortieren der Karteikarten ± mit damit verbundenen, schmerzhaften Verletzungen am Nagelbett der Helferinnen, wenn die Karteikåsten aus allen Nåhten platzen ± kostet Zeit und Nerven.

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Computer haben viele Vorteile ± solange der Arzt nicht zu lange braucht, um die Daten des Patienten einzugeben. Das Argument, der Arzt sei dem Computer und nicht dem Patienten zugewandt, gilt nur fçr den untrainierten Arzt mit »Vier-Finger-Suchsystem«. Der braucht fçr das Eintippen unnætig lange, was den Patienten nervt, denn das geht von seiner Zeit ab. Beherrscht der Arzt jedoch Tastatur und Programm, dann kann der Patient eine »Schreibpause« gut nutzen, um die Worte des Arztes Revue passieren zu lassen. Das Paradies fçr jeden Patienten: Der Arzt, der sich detailliert an ihn erinnert, an seine Krankheiten, an all seine Bedçrfnisse und Eigenheiten. Vergessen dagegen ist Gift fçr die Seele! Es geht eben nicht ausschlieûlich um Befunde, sondern auch um Persænliches, also um den Patienten selbst! Wie wertvoll sind dabei die vielen kleinen Datenbanken, die Kæpfe unserer Helferinnen! In ihnen steckt das Praxis-Kapital. Und wenn sie weggehen, dann geht mit ihnen ein oft jahrelang gepflegtes, intuitiv und emotional aufgebautes Wissen. Wåre dieses ganze Wissen nicht in einer zentralen Database (= Datenbank) besser aufgehoben? Im Idealfall ist darin der komplette Patientenstamm und die jeweilige komplette Patientenbeziehungs-Historie lçckenlos abgebildet. Das Programm kennt die Schrullen, die Hobbys und familiåren Besonderheiten zumindest der wichtigen Patienten. Ein uns bekannter Arzt in einer Prominenten-Gegend sammelt sogar Zeitungsausschnitte seiner Patienten, um bei der nåchsten Konsultation mit ihnen darçber zu plaudern. All diese Informationen mçssen im ganzen Unternehmen verfçgbar sein, so dass jeder Mitarbeiter darauf Zugriff hat und sie fçr seine Loyalisierungsarbeit nutzen kann. Doch wie bei einer Bank gibt es nicht nur Auszahlungen, sondern auch Einlagen. So ist jeder Nutzer natçrlich verpflichtet, relevante Informationen auf das »Patientenkonto einzuzahlen«, sprich:

die Datenbank liebevoll zu fçhren und zu pflegen. Auch wenn das Erfassen von Daten und Fakten nicht die spannendste aller Arbeiten zu sein scheint, die Suche und Pflege von emotionalen Merkmalen kann richtig Spaû machen. Machen Sie den Mitarbeitern, die schwerpunktmåûig damit betraut sind, klar, wie wichtig diese Aufgabe ist und geben Sie ihnen auch Zeit, die Datenbank zu pflegen. Nicht umsonst heiût es Daten-»Bank«. Die Gewinnung detaillierter individueller Informationen çber den Patienten und die Abfrage der Patientenzufriedenheit sind gute Mæglichkeiten, eine emotionale Beziehung zu ihm aufzubauen. Durch das Wissen çber den Patienten kænnen Angebote maûgeschneidert und gerade solche Leistungen erbracht werden, fçr die der Patient aus dem eigenen Geldbeutel zu zahlen bereit ist. Bei einem niedergelassenen Arzt sind die Voraussetzungen zur datenbank-gestçtzten Kommunikation besonders gut, da der Patient ja in unmittelbaren Kontakt mit verschiedenen Mitarbeitern der Praxis tritt. Dieser Kontakt eræffnet alle Mæglichkeiten, eine Kommunikation sozusagen von Mensch zu Mensch zu initiieren und eine loyale Beziehung aufzubauen. Eine gut gefçhrte Datenbank kann auch strategischen Zwecken dienen. So kænnen Sie beispielsweise Ihre Patientenstruktur auswerten: 4 Wie setzt sie sich hinsichtlich Geschlecht, Alter, Nationalitåt, Familienstand, Beruf, Bildungsniveau, Kassenzugehærigkeit usw. zusammen? 4 Wie groû ist, anhand der Adressen ermittelt, ihr Einzugsgebiet? 4 Wie viele Patienten kommen zu welchen Zeiten (zur Planung von Sprechzeiteneinteilung und Personal)? 4 Wie regelmåûig kommen die Patienten? 4 Seit wann bzw. wie lange schon sind die Patienten durchschnittlich bei Ihnen?

aDer begeisterte Patient Ist diese Analyse gemacht, setzen Sie sich Ziele fçr die Zukunft: Wie soll die Patientenstruktur optimiert werden? In welche Richtung wollen Sie dabei steuern? Wie schaffen Sie sich Freiråume fçr die Ihnen wichtigen Patienten? Schlieûlich folgt der Maûnahmenplan: Was mçssen Sie çber die anvisierten Zielgruppen wissen? Welche zusåtzlichen Leistungsangebote kænnen Sie machen? In welcher Zeit wollen Sie dies alles umsetzen? Was wird das kosten? Der Arzt hat bei jedem Patienten, der nicht wiederkommen muss, sein Ziel erreicht. Aber was ist mit denen, die bei Bedarf nicht zu ihm zurçckkommen, sondern beim nåchsten Mal den Arzt wechseln? Håtte man diese Patienten halten kænnen, wenn man ihnen aktuelle Informationen çber neue Behandlungsmethoden, çber Pråventivmaûnahmen oder die Praxiserweiterung håtte zukommen lassen? Selbst wenn Sie in einer låndlichen Gegend wohnen, interessieren sich Ihre Patienten fçr fortschrittliche Themen, auch wenn Zuzahlungen erforderlich sind. Patienten, deren Arzt nicht mehr »up to date« ist, werden ihn nicht darauf ansprechen, sondern sich »modernste« Versorgung ohne sein Wissen in der nåchstliegenden græûeren Stadt besorgen.

Der begeisterte Patient als Empfehler Auch Sie haben sicher schon oft Empfehlungen ausgesprochen: Welches Restaurant man unbedingt einmal besuchen sollte, welchen Film man gesehen haben muss, wo es im Sommer am schænsten ist. Oder Sie haben Ihre Freunde, Bekannten, Kollegen nach einer Empfehlung gefragt: Sie suchten einen guten Rechtsanwalt, einen gçnstigen Gebrauchtwagen, kosmobiologisch angebautes Gemçse. Oder ein Patient fragte Sie nach einem guten Facharzt fçr . . . . Analysieren Sie einmal, wie Sie sich als Empfehlungsgeber gefçhlt haben bzw. wie Sie mit einer erhaltenen Empfehlung umgegangen sind.

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Wer empfohlen werden will, muss Spitzenleistungen erbringen! Auf Empfehlungen verlåsst man sich vor allem bei komplexen oder sehr persænlichen Entscheidungen und bei solchen, die einen hohen Vertrauensvorschuss erfordern bzw. die die eigene Sicherheit betreffen. Eine Empfehlung verringert das Risiko einer womæglich bedrohlichen Fehlentscheidung. Damit eine Leistung empfohlen wird, muss diese also empfehlenswert sein. Grundsåtzlich helfen Menschen gerne und geben auch gerne Ratschlåge, man fçhlt sich gut dabei. Mit einer exzellenten Empfehlung erzielt man Aufmerksamkeit und Anerkennung, erntet Lob und Dank. Mit einer schlechten dagegen riskiert man Spott und Tadel. Nun versetzen Sie sich in die Lage eines Ihrer Empfehler. Dank Ihrer Spitzenleistung wird er zusåtzliche Wertschåtzung von Dritten erfahren. Das wird die Loyalitåt zu Ihnen weiter stårken. Versagen Sie dagegen, haben Sie vielleicht einen Feind fçrs Leben. Besonders gerne empfohlen wird, wer Hæchstleistungen erbringt, wer besonderes Expertenwissen hat, wer auf seinem Fachgebiet anerkannt und die Nr. 1 ist. So kann sich der Empfehler schmçcken. Mit einem Empfohlenen sollten Sie besonders sorgfåltig umgehen. Dazu mçssen Sie herausfinden, wer aufgrund einer Empfehlung zu Ihnen gekommen ist. Sie sollten den Namen des Empfehlers eruieren und vor allem, welche spezifischen Leistungen er empfohlen hat. Denn auf diese Leistungen wird der Empfohlene besonders achten, wegen dieser Leistungen ist er ja gekommen. Hier sind seine Erwartungen hoch. Eine Enttåuschung fiele nicht nur negativ auf Sie, sondern auch auf den Empfehler zurçck. Das wollen Sie nicht nur sich selbst, sondern vor allem Ihrem Empfehler ersparen. Indem Sie also Ihr besonderes Augenmerk auf die (Ûber-)Erfçllung der empfohlenen Leistungen legen, steuern Sie selbst, ob eine

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Empfehlung die erste und letzte oder der Beginn einer ganzen Serie ist. Denn der Empfehler wird sicher eine Rçckmeldung von Ihrem neuen Patienten erhalten. Dies beståtigt ihn in seinem Vertrauen zu Ihrer Leistung, und er wird weitere Empfehlungen aussprechen. Denn alle Menschen ± und nicht nur kleine Kinder ± verstårken Verhaltensweisen, fçr die sie Anerkennung und Wertschåtzung erfahren. Es gibt aber nicht nur positive Empfehler, es gibt auch negative. Der Flurschaden, den negative Empfehler anrichten kænnen, ist erheblich.

Der loyale Mitarbeiter Wissen Sie eigentlich, was Ihre Mitarbeiter so alles çber die Praxis erzåhlen, wenn sie morgens Brætchen holen oder kurz zur Apotheke mçssen? Welche Anekdoten çber die Praxis sie beim Abendessen mit Freunden, beim Sport oder im Verein zum besten geben? Nur MitarbeiterInnen, die in einer Wohlfçhlpraxis arbeiten, werden ganz sicher positive Geschichten erzåhlen. »Ich gehe wirklich jeden Morgen gerne zur Arbeit, weil bei uns das Zusammenarbeiten so harmonisch und stressfrei ist. Unser Chef empfindet sich als Teil des Teams und låsst nie den groûen Boss raushången. Er ist natçrlich unser Chef, aber auch ein Gespråchspartner. Unsere Arbeitsleistung wird hoch geschåtzt ± er lobt und bedankt sich dafçr. Probleme werden soweit mæglich gleich besprochen ± aber nie vor den Patienten. Und jeden Abend kann ich mit gutem Gewissen nach Hause gehen, weil ich çberzeugt bin, dass in unserer Praxis exzellente Arbeit geleistet wird,« sagt eine MTA. Sie ist Mitglied in einem groûen Sportclub und der ganze Club weiû, dass sie so çber ihren Ar-

beitgeber denkt. Sie hat fçr die Praxis schon viele Patienten gewonnen. Und was glauben Sie, sagen Ihre Mitarbeiter ± wenn wir sie fragen? Ein Pflichtprogramm, das Mitarbeiter dazu bringen kænnte, drauûen gut çber Sie zu sprechen, gibt es nicht. Ob und wie sie dies tun, liegt ganz bei Ihnen. Die schon genannte Studie unter hessischen Zahnårzten gibt uns ebenfalls Anhaltspunkte çber die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Praxis und damit auch çber das, was Sie voraussichtlich auûerhalb der Praxis sagen (. Abb. 4.2). Wåren dies Ihre Werte, wåren Sie damit zufrieden? Sie erinnern sich: Nur die Mitarbeiter, die von Ihnen als Arzt und Chef begeistert sind, die bei ihrer Arbeit glçcklich sind, kænnen auch Patienten begeistern. Sie kænnen Sicherheit vermitteln und hierdurch neue Patienten gewinnen bzw. bestehende Patienten in ihrem Vertrauen bestårken. Dies setzt aber voraus, dass 4 die Mitarbeiter sehr gut informiert und stark motiviert sind 4 çber praxisrelevante Leistungen sachkundig Auskunft geben kænnen 4 im Umgang mit Patienten geschult und selbstbewusst sind, so dass sie als gleichberechtigte Gespråchspartner auftreten kænnen. Alle noch so guten Strategien und Behandlungsmethoden taugen nicht, wenn die Mitarbeiter diese nicht kennen, nicht verstehen und sich nicht damit identifizieren kænnen oder wollen. Ein Mitarbeiter unterstçtzt nur das, woran er selber glaubt. Mitarbeiter mçssen aktiv und andauernd in den kompletten Planungsprozess der Praxis eingebunden werden. Wenn man Mitarbeitern Spielråume gibt, gehen sie mit Engagement, mit Kreativitåt und vor allem mit Spaû an die Aufgabe ran. Doch nur Mitarbeiter, die vorhaben, långer zu bleiben, sind motiviert, sich aktiv einzubringen.

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. Abb. 4.2. Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Praxis; Mitarbeiter-Befragung bei 141 hessischen Zahnårzten. (Quelle: Imagin Prof. Bochmann AG, 2002)

Wer Mitarbeiter schlecht behandelt, bekommt immer die Quittung ± auf die ein oder andere Weise. Dienst nach Vorschrift ist schon schlimm genug, schlimmer noch ist, wenn Mitarbeiter drauûen schlecht çber die Praxis reden, das gute Image zerstæren und Vertrauensschwund auslæsen. Mitarbeiter werden dies genauso lange tun, bis sie glauben, quitt zu sein.

Netzwerke und Kooperationen Wissen Sie eigentlich, was Ihre Kollegen çber Ihre Praxis bzw. Ihre Arbeit denken ± und sagen? Vor allem, wenn Sie nicht dabei sind? Kollegen bilden sich ihre Meinung, indem sie Ihre Arbeit bewerten, Ihren Patienten zuhæren, sich untereinander unterhalten, von Ihren Mitarbeitern etwas aufschnappen, stille Post spielen. Ein negativer Ruf kann sich mangels Ûberprçfbarkeit schnell verselbståndigen, man kriegt ihn kaum wieder los. Eines ist sicher: Was da drauûen so gesprochen wird, hært sich allzu oft weit weniger gut an, als man selber glaubt. Ihren guten Ruf kænnen Sie aber nur steuern, wenn Sie ihn tat-

såchlich kennen. Hinterfragen Sie also interessiert und selbstkritisch! Und seien Sie selbst ein guter Kollege. Sprechen Sie etwaige Kritikpunkte mit dem betroffenen Arzt persænlich durch und nicht bei Anderen an. Wieso muss ein Arzt einen anderen abwerten und schlecht machen? Um vermeintlich selber besser dazustehen? Weil er glaubt, sich zu erhæhen, indem er andere erniedrigt? In Zukunft werden nur solche Ørzte gut dastehen kænnen, die kooperieren, die die Vorteile einer guten Beziehungsarbeit ± im Marketingdeutsch gern Networking genannt ± sehen und daraus Win-Win-Situationen gestalten. Die Zeit der Einzelkåmpfer ist endgçltig vorbei. Ein gutes Networking gehært zu den zukçnftigen Erfolgsfaktoren. Das heiût also: teamfåhig sein. Nur: Wann haben Sie das gelernt? Als Einser-Schçler waren Sie immer ein wenig auûen vor, haben Ihre Mitschçler im wahrsten Sinne des Wortes hinter sich gelassen: Sie saûen ganz vorne und hatten keinen Kontakt zu ihnen. Womæglich haben Sie Sorge getragen, dass niemand bei Ihnen abschreibt und so Barrieren aufgebaut. Oder Sie wurden bewundert und heimlich beneidet, denn Sie wollten und konnten Arzt werden. Spåter im Studium und dann im

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Krankenhaus war Ihnen die Konkurrenz im Nacken, Sie haben vor Autoritåten gekuscht und hatten auf Biegen und Brechen nur ein Ziel: Ihre eigene Praxis, und damit: endlich frei ± und selbst das Sagen haben! All das færdert kein partnerschaftliches Miteinander. Wer Teamfåhigkeit trainieren will, braucht Ûbung und womæglich einen Coach, der Brçcken bauen hilft. Fangen Sie doch zunåchst einmal bei Ihren Helferinnen an! Hæren Sie darauf, was sie zu sagen haben, denn Helferinnen wissen oft mehr, als Sie glauben. Patienten vertrauen Helferinnen und Krankenschwestern manchmal eher ihre Sorgen und Bedenken an, dort stellen sie oft die Fragen, die sie den autoritåren Arzt nicht zu fragen trauten, dort lassen sie sich die Therapie erlåutern, weil sie vom Fachchinesisch des Arztes kein Wort verstanden haben. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Helferinnen und Arzt widerstrebt womæglich dem starken Ego des Arztes, aber sie nçtzt dem Heilungserfolg des Patienten ± und das allein zåhlt. Danach çben Sie ganz gezielt Teamfåhigkeit mit Ihren Praxiskollegen und in PraxisNetzwerken. Das kann schon im Krankenhaus losgehen. Es kommt ja leider immer noch vor, dass ein ganzes OP-Team den Patienten vorbereitet hat und eine halbe Stunde nichts tuend warten muss, wåhrend der Herr Chirurg gençsslich seinen Kaffee schlçrft ± und damit scheinbar seine Macht demonstriert. Solches Verhalten ist eine Zumutung fçr das gesamte Team ± und natçrlich fçr die Patienten! Wenn sich dann herumspricht, was hinter den Kulissen los ist, tun Patienten alles, um nicht in ein solches Krankenhaus zu kommen. Ein Patient erzåhlte uns einmal, wie er einen Notfall auûerhalb seiner Stadt simuliert hat, um in eine ganz bestimmte Klinik eingeliefert zu werden; bloû nicht in das stådtische Krankenhaus! Wenn Sie sich bereits fçr Networking entschieden haben: Prçfen Sie sorgfåltig, mit wem Sie da ins Boot steigen. Denn das positive

oder auch negative Verhalten Ihrer Partner fållt immer auch auf Sie zurçck. Im Marketingdeutsch nennen wir das Image-Transfer. Wenn etwa ein Hautarzt Teile seiner Praxisråume fçr Fuû- sowie Gesichtspflege untervermietet: Der Patient betrachtet Ihre Praxis immer als Einheit. Besonders peinlich ist dann, wenn die Fuûpflegerin auf die Helferinnen schimpft oder sich herablassend çber den Doktor åuûert.

Beziehungsmanagement Die gesicherte Stellung einer Arztpraxis am Markt hångt auch ab vom erfolgreichen Beziehungsmanagement, also dem Aufbau guter Beziehungen in seinem Umfeld, die sich in Empfehlungen und Ûberweisungen widerspiegeln. Grundlage fçr gute, lang andauernde Beziehungen sind gegenseitiges Vertrauen und beruflicher Nutzen. Nur wenn alle Beteiligten einen Nutzen haben, der sich die Waage hålt, wird eine Beziehung fruchtbar sein und långerfristig funktionieren. Kippt die Waage zu der einen oder anderen Seite, ist Frust und Ørger und damit irgendwann das Ende der Beziehung vorprogrammiert. Die beteiligten Parteien mçssen also Sorge tragen, dass die Waage im Gleichgewicht ist, so dass alle Gewinner sind. Jede Beziehung schafft aber auch Abhångigkeiten. Dabei ist zu prçfen, ob schriftliche vertragliche Vereinbarungen notwendig sind. »Wenn man einem Menschen trauen kann, erçbrigt sich ein Vertrag. Wenn man ihm nicht trauen kann, ist ein Vertrag nutzlos,« kommentiert Jean Paul Getty. Bei einer Kooperation mit dem Blumenladen um die Ecke oder dem nahe gelegenen Spielwarengeschåft werden mçndliche Absprachen gençgen. Bei regional vernetzten Arztpraxen bzw. Praxisnetzen wird das ganz anders ausschauen. Praxisnetze teilen sich ja oft teure Geråte und zunehmend auch Patienten-Daten und Mitarbeiter.

aNetzwerke und Kooperationen Weiterfçhrende Literatur zu diesem Thema finden Sie im Literaturverzeichnis.

Empfehlungs-Netzwerke Gute Beziehungen zu den Kollegen sind also wichtig. Allerdings kænnen sie auch verkrusten. Gewohnheitsmåûig schickt man seine Patienten immer zum gleichen Facharzt. Fçr Neueinsteiger oder expansive Charaktere ist es schwierig, solche Strukturen aufzubrechen. Sie mçssen sich verstårkt um die direkte Akquisition von Patienten bemçhen. Im Sinne des Loyalitåtsmarketing ist die Eigenakquise ein guter Ansatz. Denn Mittler verfolgen immer zunåchst ihre eigenen Interessen. Wer direkt akquiriert, steuert seinen Erfolg selbst. Die direkte Kontaktaufnahme ist zielfçhrend, wenn Sie vorher Ihre Strategie (siehe Kapitel zwei) gut definiert haben, wenn Sie genau wissen, wer Ihre Zielgruppe ist und was Sie dieser bieten wollen. Grundsåtzlich gibt es vier verschiedene Empfehlungskreise: 4 Das private Umfeld, also Familie, Freunde und Bekannte. 4 Das berufliche Umfeld, also Kollegen, Patienten, Partner, Lieferanten, Investoren und Mitarbeiter. 4 Die Nachbarschaft und die lokale/regionale Úffentlichkeit (Bildungseinrichtungen, Seniorenheim, Gemeinde, Kirchen etc.). 4 Menschen, mit denen Sie gemeinsame Interessen teilen (bei der Ausçbung von Hobbys, in Verbånden und Vereinen). Ihr Ziel muss es sein, in allen von Ihnen anvisierten Kreisen bekannt zu sein und hohes Ansehen zu genieûen. Dies erreichen Sie çber Pråsenz und çber Spitzenleistungen, die zu positivem Gespråchsstoff werden. Mæglichkeiten dazu gibt es reichlich und sie sind den Ørzten weitgehend bekannt. Wir denken hier beispielsweise an den Besuch von

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Schulen und die Betreuung von Sportvereinen, an soziale Engagements, an die Unterstçtzung von Wohlfahrtseinrichtungen und so fort. Darçber hinaus kænnen sich Ørzte mit anderen ­Gesunderhaltern¬, also mit Psychologen, Ernåhrungswissenschaftlern, Fitness-Trainern, Seelsorgern, Wellness-Hotels etc. vernetzen. Was der Arzt dabei lernen muss, ist, die sich bietenden Gelegenheiten als Verkaufschancen zu nutzen. Lesen Sie hierzu das Kapitel fçnf.

Meinungsfçhrer und Multiplikatoren Wer sind in Ihrem Patientenkreis bzw. in Ihrem beruflichen und privaten Umkreis die Meinungsfçhrer und Multiplikatoren, also Menschen, auf die man hært, weil sie geachtet sind und etwas zu sagen haben? Eine der besten Strategien ist, mæglichst wichtige oder einflussreiche Menschen positiv çber sich reden zu lassen. Menschen folgen (manchmal geradezu blind) der Meinung und dem Verhalten von »Alpha-Tieren«. Es ist nun mal nahe liegend, jemandem gegençber loyal verbunden zu sein, wenn die breite Úffentlichkeit eine gute Meinung von ihm hat. Meinungsfçhrer und Multiplikatoren sind also als Empfehler besonders wertvoll. Dazu gehæren vor allem Personen, die im Rampenlicht stehen, die æffentliches Ansehen genieûen oder ein hohes Amt bekleiden: Funktionåre, Honoratioren, Politiker, Unternehmer-Persænlichkeiten, Journalisten, Menschen aus dem Show-Business, bekannte Sportler und so weiter. Haben Sie solche Personen in Ihrem Patienten- oder Bekanntenkreis? In das Scheinwerferlicht des Jet-Set, in die Welt der Promis hineingezerrt zu werden, ist nun nicht gerade jedermanns Sache. Einer Reihe von Ørzten ist es aber gelungen, in diese Kreise zu gelangen, um dort ihre Leistungen zu platzieren. Sie sind so einer breiten Úffentlichkeit bekannt geworden. »Fçr den, der's mog, is des des Hæchste«, sagt dazu ein Bayer.

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Um çber Meinungsfçhrer und Multiplikatoren Klarheit zu erhalten, stellen Sie sich folgende Fragen: 4 Welche Professoren, Ørzte bzw. Arztpraxen in meiner Umgebung kænnten fçr mich besonders wichtig sein? 4 Wer hat eine leitende Funktion in Kammern und Verbånden, in der Gemeinde, Vereinen, Wirtschaftsclubs usw.? 4 Wer kommt mit vielen Menschen rund um meine Praxis in Kontakt? Friseure, Handwerker, Bånker, Gastwirte, LehrerInnen, Ladenbesitzer, Kindergårtnerinnen u. v. a. mehr sind gute Multiplikatoren. 4 Wer sind die angesehensten Mediziner bzw. Bçrger in meiner Umgebung? 4 Wo kænnte ich gezielt Verbindungen suchen, Kontakte knçpfen und mich engagieren (Lions Club, Rotarier usw.)? Erstellen Sie doch einmal eine Liste dieser Personen, mit allen Infos, die Sie çber diese haben bzw. beschaffen kænnen. Oder, wenn das fçr Ihren beruflichen Erfolg sehr wichtig ist, erstellen Sie sich gleich eine kleine Datenbank. Darin kænnte stehen: 4 Name, Titel 4 Adresse, Telefon, Fax, Mail, www (beruflich und privat) 4 Geburtsdatum, -ort, -tag, Sternzeichen 4 derzeitige Firma, Position, Befærderungen 4 Familie, Namen und Alter der Kinder 4 Art und Namen der Haustiere 4 Schulischer Werdegang 4 Beruflicher Werdegang 4 Besondere Leistungen, Auszeichnungen 4 Besondere Interessen, Kenntnisse 4 Hobbys 4 Mitgliedschaften in Verbånden und Vereinen 4 (Ehren-) Ømter 4 Letzte Reise(n) 4 Lieblingsgerichte 4 Art und Chronologie der Kontakte (wann, was, wo . . .)

4 Datum des letzten Kontaktes, Anlass und Inhalt. Im Geschåftsleben setzen sich EmpfehlungsNetzwerke immer mehr durch. Dazu gehært die Fåhigkeit, Beziehungen herzustellen und Synergien zu nutzen. Dienstleister komplettieren dabei ihr Angebot mit dem von Spezialisten. Gemeinsam nutzt man dann alle Beziehungsnetze als Empfehlungsplattform. Gænner setzen ihre Macht und ihren Einfluss ein, um Tçren zu æffnen. Geschåftsfreunde geben einander gute Tipps, wo man wie bei wem ins Geschåft kommen kann. Man empfiehlt sich gegenseitig weiter und nutzt die jeweiligen Netzwerke des anderen. Und alle profitieren davon auf ihre Weise ± eine klassische Win-Win Situation. Man kænnte fast von der Rçckkehr zum Tauschhandel sprechen.

Die redaktionelle Presse Zu allen Zeiten haben die Menschen græûte Erfolge erzielt, die nicht nur eine gute Leistung erbrachten, sondern dies auch publik machten. Wer zum Beispiel hat Amerika entdeckt? Christopher Kolumbus war nicht der Erste, aber er hat die beste PR (= Public Relations) gemacht! »Tue gutes und rede darçber«, heiût es so treffend. Das Ansehen einer Arztpraxis in der Úffentlichkeit, also in der breiten Bevælkerung, ist eine wichtige Voraussetzung fçr den wirtschaftlichen Erfolg. Es entsteht durch professionelle Arbeit, durch begeisterte Patienten und loyale Mitarbeiter. Ansehen kann aber auch durch Public Relations, zu deutsch Úffentlichkeitsarbeit, positiv beeinflusst werden. Damit wird sofort die riesige Bedeutung dieses diffizilen Instruments klar. Der Erfolg låsst sich im Vorfeld nicht absehen und schon gar nicht garantieren. PRAgenturen kænnen handwerklich helfen. Public Relations werden çber Pressevertreter und Medienmacher gesteuert, die unsere

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aPatienteninformationen æffentliche Meinung sehr nachhaltig prågen. Nachrichten, die çber Zeitungen, Zeitschriften, Funk und Fernsehen zu uns gelangen, haben eine hohe Glaubwçrdigkeit. Sie sind jeder Werbung deutlich çberlegen. Úffentlichkeitsarbeit will 4 ein gutes Image (= æffentliche Meinung) aufbauen oder verbessern 4 die Bekanntheit erhæhen. Damit positiv çber Sie berichtet wird, gilt es, Journalisten und Medienmacher zu loyalisieren. Dies erreichen Sie durch regelmåûige Kontakte und ehrliche Information. Gerade in kleineren Stådten und Gemeinden kann der persænliche Kontakt zu Vertretern der Presse sowie zu lokalen Rundfunk- und Fernsehsendern aktiv gepflegt werden ± natçrlich nur im Rahmen der rechtlichen Mæglichkeiten. Wird çber gesundheitsrelevante Themen oder neue Heilverfahren berichtet, sind Pressevertreter immer auf der Suche nach Experten und sachkundigen Gespråchspartnern. Da auch die Schreibtische der Medienleute çberquellen, haben bekannte Ørzte und namhafte Persænlichkeiten die græûten Chancen, kontaktiert zu werden, Beitråge zu liefern und damit gehært, gesehen oder gelesen zu werden. Dies kann Ihnen nicht nur neue Patienten bringen, sondern wird auch Image und Stellenwert bei bestehenden Patienten erhæhen. Patienten wie Mitarbeiter werden beeindruckt sein, wenn »ihr Arzt« als ausgewiesener Experte in der Presse erscheint. »Mein Arzt war im Fernsehen!« werden sie stolz im Freundeskreis berichten. Was tun Sie, Ihre Mitarbeiter, Ihre Azubis, worçber berichtet werden kænnte, ohne dass es gleich wie Werbung klingt? Viele gute Geschichten sind vom Absender gemacht und nicht zufållig von der Presse entdeckt worden! Ein Zahnarzt arbeitet beispielsweise mit einem Kindergarten zusammen. Die Kinder werden, auûerhalb der Sprechstundenzeiten, in

der Praxis spielerisch çber Hygiene und Prophylaxe aufgeklårt. Sie dçrfen sogar mit den Geråten hantieren. Die Presse ist mæglicherweise daran interessiert. In der Zusammenarbeit mit der Presse gibt es ein paar Grundregeln: 4 Gute PR-Arbeit ist von æffentlichem Interesse. 4 Sie ist aktuell. 4 Sie ist glaubwçrdig und wahr. 4 Sie soll einen positiven Image-Transfer zu den eigenen Leistungen schaffen und damit Bekanntheit und Sympathie stårken. Transparenz und Offenheit sind wichtig. Wo es keine Transparenz gibt, ist viel Raum fçr Spekulation. Oder fçr den Drang, Geheimnissen auf die Spur zu kommen. Ethik und Ehrlichkeit sind im Kommen. Der Blick hinter die Kulissen ist gefragt. Das Ende der Verschleierungstaktik vieler Unternehmen ist in Sicht. Die Pressefreiheit kennt keine Tabus. Journalisten decken gnadenlos auf! Auch die (guten und schlechten) Taten der Ørzte stehen immer wieder und gerade heutzutage im Fokus. Die Berichterstattung in den Medien mit Zielrichtung Patient ist stårker geworden. Die Presse schreibt vor allem çber das, was neu ist: neue Namen, neue Verfahren, neue Trends. So hat der Leser das Gefçhl, immer »up to date« zu sein. Well-Being, die Ganzheitlichkeit von Kærper, Geist und Seele, WorkLife-Balance, Anti-Aging und die Gentechnologie sind aktuelle Mega-Trends.

Patienteninformationen Vollmundige Prospekte, die die eigenen Leistungen in den hæchsten Tænen anpreisen, berufswidrige, irrefçhrende oder vergleichende Werbung ± all dies ist dem Arzt verboten. Dennoch ist er nicht zum werblichen Schweigen verurteilt. Es gibt durchaus Mæglichkeiten,

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

çber das Leistungsspektrum einer Praxis auch schriftlich zu informieren. Bei Zweifeln çber Inhalt und Wortwahl sollte rechtlicher Rat eingeholt werden. Was wçnscht sich nun der Patient? Informationen, die ihm helfen, einzuschåtzen, ob ein Arzt fçr sein spezifisches Problem die beste Wahl ist. In einer Sprache, die er verstehen kann. Aus Sicht der Patienten ist also eine sachliche Information absolut sinnvoll! Denn er kauft eine »Black Box«, das heiût, er weiû nicht wirklich, was ihn erwartet. Allein auf das Urteil seiner Freunde und Bekannten zu vertrauen, ist nicht immer das beste Entscheidungskriterium. Aber manchmal das einzige. Auf praktisch allen Mårkten kann sich der Verbraucher heutzutage einen umfassenden, neutralen Ûberblick verschaffen. Nicht so auf dem medizinischen Markt ± und das ist fçr ihn ein schwerer Nachteil. Genau aus diesem Grund werden zunehmend Informationsdefizite in punkto Arztwahl und Behandlungsmethodik beklagt. Patienten wollen Transparenz çber årztliche Leistungsangebote und vor allem çber Behandlungserfolge. Wie bitte? Der Patient muss verstehen lernen, dass das nicht geht? Ganz im Gegenteil. Er wird das immer mehr einfordern!

Was in einer Patienteninfo steht Sachlich informierende Werbung ist nçtzlich. Und die Berufsordnung erlaubt einiges: berufsbezogene Informationen, die Beschreibung medizinischer Vorgånge, die zur Vorbereitung des Patienten auf Behandlungsmaûnahmen dienen ebenso wie Hinweise auf weiterfçhrende Behandlungsverfahren im Rahmen des Fachgebiets. Zulåssig sind auûerdem praxisorganisatorische Hinweise. WWW-Adresse nicht vergessen, wenn Sie eine haben! Die dezent farblich gestaltete Patientenbroschçre einer Praxis(gemeinschaft) kann demnach die Ørzte (Vor- und Zunahme) mit ih-

rem Werdegang, ihren Fachgebieten sowie die Behandlungsmethoden vorstellen und Hinweise auf die zu behandelnden Zielgruppen geben. Eine Praxis fçr Orthopådische Fuûchirurgie schreibt beispielsweise: »Diagnostik und Therapie der Erkrankungen, Deformitåten und Verletzungen des Fuûes im Kindes- und Erwachsenenalter. . . . Regelmåûige Fortbildungen, Workshops, wissenschaftlicher Austausch.« Eine gutgemachte Patientenbroschçre enthålt darçber hinaus die Sprechstundenzeiten, einen detaillierten Lageplan der Praxis, die komplette Adresse sowie einen Hinweis auf Parkplåtze und Behinderteneinrichtungen, sofern vorhanden. Dies kann ergånzt werden durch Hinweise auf individuelle Vorsorgebzw. Gesundheitsleistungen, die die Krankenkassen nicht zahlen, wobei ausdrçcklich auf diesen Umstand hingewiesen wird. Auf eine ansprechende graphische Gestaltung, gute Papier- und professionelle Druckqualitåt sollten Sie unbedingt achten. Der gute oder schlechte Eindruck, den Ihr Faltblatt vermittelt, fållt definitiv auf Ihre Arbeit zurçck. Unter dem Kapitel Werbemittel finden Sie hierzu nçtzliche Anregungen. Egal, in welcher Form Sie informieren: Sie bewirken nur etwas, wenn der Empfånger Sie auch versteht. Patienteninformationen, die vor medizinischen Begriffen nur so strotzen, machen keinen Eindruck, sie schrecken ab. Was man nicht versteht, das kauft man auch nicht! Oder wçrden Sie in einem LebensmittelLaden Ware kaufen, die nur mit chinesischen, russischen oder sonstigen fremdlåndischen Zeichen versehen ist ± vor allem, wenn daneben deutschsprachige Ware liegt? Also, wenn Sie denken, fachchinesisch mçsste wirklich sein, dann aber bitte mit ergånzenden ± fçr medizinische Laien verståndlichen ± deutschsprachigen Erklårungen. Jede Broschçre ist ein kleines Verkaufsgespråch und folgt damit bestimmten Regeln. Eine neue Information muss erkannt, verstan-

aPatienteninformationen den und in bestehendes Wissen integriert werden. Lesen setzt ein »Kopfkino« in Gang. Also: Wie kænnen Sie sicherstellen, dass Ihr »Film«, sprich Ihre Patienteninformation, eindrucksvoll wird? 4 Wåhlen Sie eine einfache, klare Schrift. 4 Wåhlen Sie eine ausreichend groûe Schrift. 4 Verwenden Sie schwarze Schrift auf hellem Grund. 4 Schreiben Sie in kurzen, einfachen Såtzen. 4 Benutzen Sie einfache, anschauliche Worte, die Ihre Zielgruppe versteht 4 Gliedern Sie Ihren Text mit Ûberschriften und Absåtzen. 4 Lassen Sie Raum. Weniger ist mehr. 4 Benutzen Sie Bilder von guter Qualitåt. Am besten lassen Sie sich Ihr Faltblatt von einer kleinen Werbeagentur machen. Die wird am ehesten in der Lage sein, eine patientenfreundliche, ausreichend lockere Sprache zu finden. In jedem Fall sind Verben besser als Substantive. Verben aktivieren und emotionalisieren. Und nennen Sie Ihr Faltblatt Patienteninformation und nicht Praxisinformation. So sprechen Sie den Patienten besser an. In Kapitel fçnf werden Sie erfahren, warum.

Wie Sie Patienteninfo-Broschçren einsetzen Jede Patienteninformation erreicht natçrlich nur dann ihr Ziel, wenn sie ihr Ziel erreicht, sprich von der Zielgruppe gelesen wird. Ein Arzt, der sich auf Mammographie spezialisiert hat, çberreicht beispielsweise jeder Patientin, die sich fçr das Thema interessiert, sein Faltblatt mit ein paar erklårenden Worten. Er wird also selber aktiv. Fçr viele Ørzte ist das eine ganz neue Herausforderung, vor allem dann, wenn es darum geht, IGeL-Leistungen anzubieten. Weiter unten und in Kapitel sechs zeigen wir Ihnen, wie das geht.

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Ihre Faltblåtter sollten in jedem Fall in der Praxis, beispielsweise am Empfang und im Wartezimmer ausliegen ± und zwar in stilvollen Behåltern. Auf Wunsch kænnen sie dem Patienten auch zugeschickt werden, um sein Bedçrfnis nach Vorab-Information zu stillen. Oder um seine Øngste zu mildern. Manche Patienten haben, genåhrt durch drastische Berichte aus ihrem Umfeld, ganz groteske Vorstellungen von dem, was da auf sie zukommt. Nehmen wir als Beispiel die Kernspintomographie. Jeder hat von den engen Ræhren, dem Hællenlårm und den Platzangst-Attacken gehært. Und so reagiert eine Kernspin-Praxis unter dem Stichwort »Untersuchungsablauf« darauf: »Die so genannte Ræhre, in der Sie liegen, ist weit, kurz und hell. Es besteht Sprechverbindung zum Personal, das Sie wåhrend der Untersuchung auch ståndig im Blick hat. Sollten Sie sich trotzdem mit einer Begleitperson sicherer fçhlen, dçrfen Sie diese gerne mit in den Untersuchungsraum nehmen. Es werden sich keine Teile bewegen und es gibt nichts, was Ihnen Schmerzen verursachen kann. . ..Wåhrend der Untersuchung, die etwa eine halbe Stunde dauert, kann es laut werden. Sie bekommen aber einen Ohrschutz. . . Nach der Untersuchung kann es noch eine halbe Stunde dauern, bis die Bilder ausgewertet sind und ein Arzt mit Ihnen çber die Ergebnisse spricht. Sie kænnen diese Zeit auch çberbrçcken, indem Sie etwas anderes erledigen.« Toll, wenn der Patient dann schon nach 15 Minuten vom Arzt gerufen wird. Das ist geschenkte Zeit! Umgekehrt dagegen, also 15 Minuten ankçndigen und dann 30 Minuten warten mçssen, ist ein Ørgernis. Wir kænnen dieser Kernspin-Praxis ergånzend empfehlen, Musik fçr die Kopfhærer sowie Augenbinden bereitzuhalten. Ørzte sollten sich verstårkt bewusst machen: Viel von unserem heutigen Verhalten hat seine Wurzeln in der Lebensweise unserer Ahnen aus der Steinzeit, die von Afrika aus die ganze Welt bevælkerten. Unser Heiûhunger

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auf Sçsses (= Energie) stammt aus dieser Zeit ebenso wie unsere Abneigung gegen bitter (bitter = giftig) oder unsere Urangst vor Hæhlen. Zurçck zu den Faltblåttern: Ørzte und Helferinnen kænnen diese fçr zuhause und unterwegs dabeihaben. Wird man dann in seinem privaten Umfeld angesprochen, kann man spezifische Informationen weitergeben. Den Inhalt kann man im Ûbrigen auch auf kleine Mini-Discs brennen lassen. Ørztliche Betriebe, in denen Patienten fçr einen Teil der Leistungen aus eigener Tasche zuzahlen (mçssen), werden zunehmend mit den aus dem Verkauf bekannten »negativen fçnf« konfrontiert. Diese sind: 4 no need (»Hab ich schon.« »Brauch ich nicht.«) 4 no money (»Zu teuer.« »Kann ich mir nicht leisten.«) 4 no hurry (»Muss çberlegen.« »Spåter wird's sicher besser/billiger.«) 4 no desire (»Macht mich nicht an.« »Hab keine Lust drauf.«) 4 no trust (»Ich weiû nicht so recht.« »Meinen Sie wirklich?«) Fçr den Arzt ist dies ein Umdenkungsprozess. Er muss lernen, verkåuferisch zu reagieren. Hier ein Beispiel, wie das ein Zahnarzt macht. Er hat eine Patienten-Information entwickelt, die sich in Auszçgen so liest: »Sehr verehrte Patientin, sehr verehrter Patient, wir dçrfen Sie herzlich in unserer Praxis begrçûen und Ihnen den an sich oft unangenehmen Besuch beim Zahnarzt erleichtern . . . Wir mæchten Ihnen nun das Behandlungskonzept unserer Praxis vorstellen. Unser Ziel ist: Sie sollen sich bei uns wohl fçhlen. Meine Mitarbeiterinnen, unser Labor und ich wollen Sie optimal betreuen. Dazu gehært ein gut durchdachtes Bestellsystem, in dessen Rahmen wir fçr Sie wohltuend viel Zeit einplanen. Wartezeiten entfallen, denn Ihre Zeit ist kostbar. 6

Unser Ziel ist: Wir mæchten Sie gesund machen . . . Ihre Vitalitåt ist in der heutigen Zeit in allen Bereichen von ungeheurem Nutzen . . . Deshalb werden wir gemeinsam anhand der diagnostischen Unterlagen einen Behandlungsplan entwerfen mit dem Ziel der kompletten åsthetischen Wiederherstellung Ihres Kauorgans. Dieses Beratungsgespråch hat die Besprechung Ihres Befundes, die Diagnose, die Therapie und Alternativen, mægliche Komplikationen sowie einen Zeitplan zum Thema. Anschlieûend bekommen Sie einen individuellen, auf Sie abgestimmten Behandlungsplan mit nach Hause. Leider ist es den Leistungstrågern (gesetzliche und private Krankenversicherung) nicht immer mæglich, die dafçr nætigen, aufwendigen Leistungen zu erstatten. . . . Der kassenårztliche Bereich ist budgetiert. Falls Sie zu diesem Personenkreis zåhlen, steht uns nur eine begrenzte Summe fçr Ihre Behandlung zur Verfçgung. Wir mçssen uns daher streng auf eine ausreichende Kassenversorgung beschrånken. Wçnschen Sie jedoch eine bessere oder gar optimale Versorgung, so mçssen Sie mit privater Zuzahlung rechnen. Wir werden Ihre berechtigten Wçnsche nach perfektem Aussehen und bleibender Østhetik gerne realisieren . . . Wir bieten Ihnen die Mæglichkeit, Ihre optimale Zahnversorgung mit einem auûergewæhnlich gçnstigen Teilzahlungskonzept zu finanzieren . . . Sie kænnen in Ruhe unser gemeinsames Gespråch çberschlafen, sich mit Vertrauten bereden und uns Ihre Entscheidung dann mitteilen . . . Unsere Patienten legen sehr groûen Wert darauf, dass die Behandlung in entspannter, angenehmer Atmosphåre erfolgt und dass ich mir sehr viel Zeit fçr Sie nehme. . ..Mit unserer intraoralen Kamera kænnen Sie alle Behandlungsschritte live miterleben. . . . Freuen Sie sich schon 6

aPatienteninformationen jetzt, wenn Sie mit Ihrem wieder gewonnenen Låcheln anderen Menschen ganz besonders sympathisch sind.« So behutsam, wie es sich anhært, ist die Behandlung dann auch. Ein Zahnarzt, bei dem man sich wohl fçhlt! Am Ende darf man sich in einem bequemen Ledersessel bei Entspannungsmusik erholen.

Post vom Arzt Die Rechnung ist ± neben dem Rezept ± oft das einzige Schriftstçck, dass der (Privat-)patient von seinem Arzt zu sehen bekommt. Schade eigentlich. Ein Brief stårkt die Verbindung zwischen Arzt und Patient. Der Brief des Arztes signalisiert: »Ich habe an Sie gedacht, Sie sind mir wichtig.« Dieses Signal kann man zumindest ausgewåhlten Patientenkreisen geben, sofern diese den Wunsch geåuûert haben. Bei einem Brief ist formal und inhaltlich åhnliches zu berçcksichtigen, wie bei einem Faltblatt: 4 Schreiben Sie fehlerfrei. 4 Schreiben Sie in kurzen, einfachen Såtzen. 4 Benutzen Sie Worte, die Ihre Zielgruppe versteht. 4 Gliedern Sie Ihren Text in Absåtze, machen Sie Zwischençberschriften. 4 Unterstreichen Sie Wichtiges. 4 Schreiben Sie: Ihr (nicht das) Untersuchungsergebnis . . . Das bedeutet fçr Sie . . . empfehlen wir Ihnen . . . fçr die Erhaltung Ihrer Gesundheit . . . 4 Machen Sie Vorschlåge fçr weitere Behandlungsschritte. 4 Schreiben Sie, wann und wie der Patient Sie am besten erreichen kann. 4 Weisen Sie auf zusåtzliche Informationen im Internet hin. 4 Fçgen Sie im PS einen besonders wichtigen Punkt an.

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4 Formulieren Sie zumindest die erste Mahnung hæflich und humorvoll oder weisen Sie Ihre Abrechnungsgesellschaft an, dies zu tun. Unangenehme Formulierungen fallen immer negativ auf den Arzt selbst zurçck. Vermeiden oder erklåren Sie medizinische Fachbegriffe. Ein Chiropraktiker hat, um die Aufzåhlung der Segmente C4/5, C5/6, C6/7 usw. zu verdeutlichen, eine Wirbelsåule auf dem Briefpapier eingedruckt. Ein auf pråventive Medizin spezialisierter Kardiologe schreibt allen Patienten, die dies wçnschen, im Anschluss an den Arztbesuch. In verståndlichen Worten fasst er das Ergebnis der Untersuchungen zusammen und macht Vorschlåge fçr die zukçnftige Lebensweise. Die Therapie wird erlåutert, auf Folgetermine wird hingewiesen. So kann der Patient Wichtiges auch zu einem spåteren Zeitpunkt noch einmal nachlesen, nichts kann vergessen werden. Die Chancen fçr Compliance und Wiederkommen vergræûern sich deutlich. Eine Augenårztin schickt an ausgewåhlte Patienten zu Weihnachten persænliche, handgeschriebene Briefe, die sich auf die Privatsituation der Familie beziehen. . . . »wçnsche ich Ihnen und Ihren beiden Tæchtern Gabriele und Susanne eine wunderschæne Zeit in Ihrem Ferienhaus auf Teneriffa. Was hat sich eigentlich der Hund zu Weihnachten gewçnscht? . . .« Ein Frauenarzt beginnt seine Patienten-Info-Briefe gerne mit der Ûberschrift: Das wollte ich Sie wissen lassen . . . Oder aber: Ich habe fçr Sie einen interessanten Bericht entdeckt . . . Vorher hat er im Rahmen der Anamnese abgefragt, ob der Patient schriftliche Informationen nach Haus mæchte. Ein solches Vorgehen wird als PermissionMarketing bezeichnet. Das vorherige OK des Empfångers ist unbedingt notwendig. Ein Mailing dagegen, also das unaufgeforderte Versenden von Werbebriefen an fremde Adressen, ist

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dem niedergelassenen Arzt grundsåtzlich verboten.

Weitere Informationskanåle

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Praxis-Zeitungen informieren die Patienten çber das aktuelle Geschehen in der Praxis und allerlei Wissenswertes. Die Praxiszeitung eines hessischen Hautarztes weist beispielsweise auf eine neue separate Hotline-Nummer hin, unter der man telefonisch oder per SMS Termine absagen kann. Ferner berichtet sie çber die Praxis-Besichtigung im Rahmen einer Veranstaltung des lokalen Lions Club, çber einen TV-Auftritt des Arztes und çber sein aktualisiertes Internet-Portal. Eine neue Mitarbeiterin wird ebenso mit Foto vorgestellt wie das neugeborene Baby der ersten Helferin. Die Info ist zweiseitig und wie eine echte Zeitung aufgemacht, also mit Spalten, græûeren Ûberschriften und bunten Bildern. Am Ende heiût es: »Unsere Praxiszeitung kænnen Sie auch kostenlos abonnieren. Email oder Adresse gençgt, wir senden sie Ihnen gerne zu.« Klar, dass regelmåûig informierte Patienten dem Arzt und seiner Praxis treu verbunden sind. Und wer macht eine solche Zeitung? In græûeren Praxen kænnen Sie ein kleines Redaktionsteam bilden, eine besonders begabte Helferin ist dabei fçr Schreibe und Gestaltung zuståndig. Dies stårkt Identifikation und Motivation ungemein. Man berichtet ja çber »seine Praxis«, und die soll nur im besten Licht dastehen. Ansonsten helfen externe Spezialisten weiter. Newsletter sind weit sachlicher gestaltet, sie bringen Information pur. Sie sind kçrzer und haben in aller Regel keine Bilder. Man kann sie zwar auch drucken, aber viel kostengçnstiger ist es, sie per E-Mail zu verschicken. Erfragen Sie dazu Erlaubnis und E-Mail Adresse der Interessenten.

Informationen çber Seminare, die ein Veranstalter mit Ihnen gemeinsam organisiert, kænnen weitergegeben werden, wenn der Patient darum bittet bzw. sein Einverståndnis gegeben hat. Eine an eine Apotheke angeschlossene Marketing GmbH informiert beispielsweise die in einer Datenbank gespeicherten Interessenten per Post und via Internet çber das kommende Seminarprogramm ± regelmåûig alle drei Monate. Im Gebåudekomplex der Euromed Clinic in Fçrth werden regelmåûig Vortråge angeboten, die im Veranstaltungskalender der lokalen Presse beworben werden. Ørzte, die solche Vortråge halten und dabei oft vor einer græûeren Zuschauerzahl sprechen, mçssen rhetorisch gut geschult sein. Úffentliche Vortråge lassen auf ein hohes Maû an Kompetenz schlieûen. »In unserer Praxis werden zu håufig gewçnschten Themen von Dr. xx Informationsveranstaltungen angeboten, zu denen Sie und Ihre Angehærigen herzlich eingeladen sind. Bitte melden Sie sich unter der Telefonnummer . . . hierfçr an«, heiût es auf der Webseite eines HNO-Arztes. Mit solchen Veranstaltungen kænnen Sie nicht nur Ihre Patienten loyalisieren, sondern auch neue gewinnen.

Werbemittel Zur Abwechslung ein kleines Quiz: 4 Welche Farbe hat Strom? Und Milka? 4 Was ist praktisch, quadratisch, gut? 4 Welches Auto fåhrt man aus »Freude am fahren«? 4 An welche Marke denken Sie bei karibischer Musik? 4 Wer oder was verleiht Flçgel?

aWerbemittel Na? Marken, die so etwas schaffen, sind starke Marken. Sie haben ein Schlagwort besetzt und sich nachhaltig in den Kæpfen der Leute ± und zwar in beiden Hirnhålften, also rational und emotional ± verankert. Sie haben sich Zuneigung erarbeitet und einen guten Ruf aufgebaut.

Die Praxis als Marke Nicht nur Produkte und Dienstleistungen, auch Unternehmen, Institutionen und Persænlichkeiten machen sich zunehmend als Marken schæn. Kliniken, Praxen, Professoren und sogar einzelne Ørzte kænnen heute als nationale Marke gelten. Ihnen fallen sicher sofort ein paar passende Namen ein . . .. Und in seinem lokalen Umfeld ist so mancher Doktor eine starke Marke. Wer seine Praxis, sein Labor oder seine Klinik zu einer Marke entwickeln mæchte, benætigt nicht nur hohe fachliche Kompetenz, sondern auch einen ansprechenden »Look«, ein æffentliches Erscheinungsbild, also unverwechselbare optische Merkmale. Zu einem solchen Werbe-Design gehæren (nicht zwingend): 4 der Name 4 ein Zeichen (Logo) 4 eine Farbwelt 4 ein Schriftbild 4 ein Slogan 4 eine einheitliche Arbeitskleidung. All dies færdert die Wiedererkennung, schafft Sicherheit und baut Vertrauen bei den Patienten auf. Wenn die optische Kommunikation einheitlich, also wie aus einem Guss erscheint, zeugt dies von besonderer Professionalitåt. Arztpraxen firmieren unter dem Namen der Praxisinhaber. Ørztehåuser werden meist nach dem geografischen Ort benannt, an dem sie sich befinden. Manche Kliniken tragen Markennamen: Danuvius Klinik, Euromed Clinic, Paracelsus-Klinik, Chirurgia Østhetica,

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Cutaris, Airportclinic-M, Alpha Klinik, usw. Wåhlt man einen solchen Namen, muss dieser eigenståndig, seriæs, verståndlich und merkfåhig sein. Schnelle Assoziationen unterstreichen Charakter und Profil einer Marke. Es muss geprçft werden, ob der Name nach dem Markengesetz schutzfåhig ist. Eingetragene Warenzeichen dçrfen nicht kopiert werden. Spezialisierte Anwålte helfen hier weiter. Logos sollten, wie unsere Augen, horizontal angelegt und symmetrisch sein. Breite Logos sind schneller zu entziffern als hohe. Logos sollten klar und einfach strukturiert, bildhaft und im medizinischen Bereich von rundlicher Form sein, damit sie sich schnell in unserem Gedåchtnis verankern. Name und Zeichen gehæren meist zusammen. Der MercedesStern und das Lacoste-Krokodil sind gute Beispiele dafçr. Nur ganz wenige Zeichen haben sich verselbståndigen kænnen, wie zum Beispiel der »Swoosh« von Nike oder der »Golden Arch« von McDonald's. Was ist eigentlich ein Logo? Auch hier lohnt ein kurzer Blick in die Vergangenheit. Als Tattoo oder Gesichtsnarbe symbolisierte das Logo die Zugehærigkeit zu einer Sippe, als Orden eine herausgehobene Stellung. Die Wappen der Stådte und Fçrstentçmer, die Fahnen der Heere waren Logos. Sie fungierten als Erkennungszeichen in Zeiten von Eroberungsfeldzçgen und Kriegen. Einen åhnlichen Zweck verfolgen Logos auch heute noch. Gehen Sie nur mal in ein Fuûballstadion und beobachten Sie die »Jagd nach dem Kugeltier«. Da gibt es Schlachtgesånge, Stammestånze, und Siegeszçge, alles unter dem Zeichen des Fanclubs ± als Logo auf dem Schal. Adidas hat aus dem gewæhnlichen, miefigen Turnschuh eine Marke gemacht, als man drei Streifen darauf malte. Turnschuhe hatten plætzlich nicht mehr nur eine Funktion, sie vermittelten Emotion, Zugehærigkeit und Identitåt. Sie wurden zur Marke. Und doppelt so teuer. Logos sind also Zeichen der Wiedererkennung, Symbole mit einer Botschaft. In be-

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schrånktem Maûe finden wir diese auch in der medizinischen Welt. Ein Frauenarzt verwendet beispielsweise einen stilisierten Frauenkærper, ein Neurologe ein schematisiertes Hirn auf silbernem Grund, ein Orthopåde einen Diskuswerfer, ein plastischer Chirurg eine Art Notenschlçssel, ein Kernspin-Zentrum zentrische Kreise in blau. Logos lassen sich schçtzen. Selbst wenn Sie als niedergelassener Arzt mit Farben eher vorsichtig umgehen, sollten Sie die geheime Wirkung der Farben kennen. Denn nicht nur Sie selbst, sondern auch Ihre Mitarbeiter und Patienten werden durch die farbliche Gestaltung Ihrer Praxis emotional beeinflusst. Und so wirken Farben: 4 Blau: souverån, loyal, zuverlåssig, seriæs, verantwortungsbewusst, friedlich, sauber, heilend, beruhigend, zurçckhaltend, vermittelt Konzentration und Stabilitåt, aber auch Kålte und Frische; die Farbe der Sieger. 4 Grçn: friedlich, natçrlich, alternativ, harmonisch, frisch, sauber, entspannend, verståndnisvoll, sichernd, ausgeglichen, steht fçr Mitgefçhl, Zuversicht und Gleichgewicht; die Farbe der Natur und der Gesundheit. 4 Gelb: kommunikativ, leuchtend, sonnig, heiter, fræhlich, neugierig, gewitzt, inspirierend, kreativ, steht fçr Wårme, æffnet fçr Neues. 4 Orange: motivierend und motiviert, gesellig, aufbauend, gesund, vital, aktivierend, energiegeladen; hat Signalwirkung. 4 Rot: bewegt, stark aktivierend, schnell, kraftvoll, vital, engagiert, offen fçr Aktion, aggressiv, dynamisch, dominant; die Farbe des Handelns, aber auch der Gefahr. 4 Violett: kreativ, inspirierend, spirituell, luxuriæs, kæniglich, machtvoll. 4 Pastelltæne: wirken ruhig, zurçckhaltend, sanft, weich, zart, passiv, aber auch schwach. 4 Weiû: symbolisiert Sauberkeit und Hygiene, Reinheit und Jungfråulichkeit. Hartes weiû wirkt klinisch und steril. 4 Schwarz: modern, sachlich, funktional, objektiv, seriæs, nobel, elegant, formell; die Farbe

des Luxus, aber auch der Trauer. Fçr Praxen denkbar ungeeignet. Manche Firmen haben Farben geradezu besetzt, so wie die Telekom magenta/grau oder Sixt orange/schwarz. Egal, ob Sie eine Anzeige lesen, einen TV-Spot sehen, durch eine Broschçre blåttern, den Messestand besuchen, im Internet surfen oder ein Radrennen beobachten, Sie werden die Telekom wieder erkennen. An ihrer »Optik«. Wenn Sie sich nun fçr eine bestimmte Farbe oder Farbkombination entschieden haben, sollten Sie diese dezent, aber konsequent umsetzen, z. B. in der Praxisausstattung, als Farbtupfer auf der Arbeitskleidung, beim Briefpapier und auf der Webseite. Eine kleine Werbeagentur kann Ihnen dabei helfen. Ein Slogan hilft, die Vorstellungsbilder im Kopf anzuregen. Er ist gut, wenn er den Kern der Marke auf den Punkt bringt (Red Bull verleiht Flçççgel). Ein Slogan ist eine kurze, prågnante Zusammenfassung der zentralen Botschaft. Er soll unverwechselbar, eingångig, leicht verståndlich und kurz sein. In der medizinischen Welt haben Slogans bisher erst wenig Fuû gefasst. Zum Beispiel Ratiopharm: Gute Preise. Gute Besserung. Oder AOK: Die Gesundheitskasse. Ein »Dresscode«, das heiût eine einheitliche Arbeitskleidung, unterstçtzt das professionelle Bild einer Praxis. Arbeitskleidung muss gut passen, leicht, bequem und absolut sauber sein. Die Farbe: nicht unbedingt weiû. In einer Privatklinik beispielsweise tragen die MitarbeiterInnen im Winter dunkelblau und im Sommer Beige. Bei einem Internisten findet sich die Praxisfarbe als Streifen auf hellem Grund wieder. Bei einem anderen ist das Logo auf die Blusentasche gestickt. Wichtig: Die Helferinnen sollten die Kleidung vor der Anschaffung auf Tragbarkeit testen kænnen.

aWerbemittel

Werbung fçr niedergelassene Ørzte Mit Werbung meinen wir hier nicht die bunten Flyer (= Faltblåtter), gestapelten Broschçren und ange-tesa-ten Plakate von Pharma- und Gesundheitsfirmen, die manche Praxen sehr, sehr unordentlich aussehen lassen. Die manchmal aber auch sehr nçtzlich sind. Wir meinen damit alles, was fçr den niedergelassenen Arzt laut Berufsordnung zulåssig ist. Dabei ist ein Wandel im Gange, der sich in Zukunft wohl noch verstårken wird. Ørzte mçssen also, bevor sie werblich tåtig werden, die jeweils aktuellen Bestimmungen in ihrem Bundesland çberprçfen, sonst drohen Berufsaufsicht oder Unterlassungsklage. Im Folgenden erhalten Sie einen kurzen Ûberblick (ohne Anspruch auf rechtliche Vollståndigkeit). Im Literaturverzeichnis finden Sie weiterfçhrende Literatur. Die Wegbeschreibung. Sie zeigt dem Patienten

auf çbersichtliche Art und Weise den Weg zu seinem Arzt. Eingezeichnet sind die Praxiseingånge, der Hinweis auf Stockwerk, Aufzug und behindertenfreundliche Einrichtungen. Nahe gelegene Parkhåuser (einschlieûlich Gebçhren und Úffnungszeiten) oder praxiseigene (Behinderten-) Parkplåtze sind ebenso vermerkt wie alle Bushaltestellen. Die Anfahrt per PKW wird genau beschrieben, alle æffentlichen Verkehrsmittel und deren Fahrplåne werden benannt. Schlieûlich findet sich darin mæglicherweise noch die nåchstgelegene Apotheke, ein nahes Kaufhaus, ein Blumenladen oder ein Caf als Wegweiser. Kinderårzte verweisen auf einen nahen Kinderspielplatz. Wer einen Park oder eine Kirche in der Nåhe hat, sollte auch dies einzeichnen. Manche Patienten sind dankbar fçr Hinweise, die Wartezeiten çberbrçcken helfen. Auf der Skizze findet der Patient auûerdem die komplette Adresse mit Telefonnummer. So

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kann er auch von unterwegs aus anrufen. Nicht nætig, zu sagen, dass die Wegbeschreibung auch auf der Webseite der Praxis zum Herunterladen zu finden ist. Das Praxisschild. Es enthålt Name und Titel des

Arztes/der Ørzte, Fachgebiet(e) und Zusatzbezeichnung(en). Auûerdem muss es die Sprechstunden-Zeiten und die Telefonnummer bekannt geben und darf auf sein Behandlungsspektrum hinweisen. Es wird am Haus gut sichtbar und fçr den Patienten gut lesbar angebracht. An dunklen Wintertagen sollte es beleuchtet werden. Ein Namensschild im Aufzug oder bei den Treppenaufgången wird die Suche des Patienten nach seinem Arzt sehr vereinfachen. Schlieûlich findet sich ein weiteres Schild an der Eingangstçr zur Praxis. Visitenkarte. Auf der Visitenkarte stehen Name und Titel des Arztes/der Ørzte, Fachgebiet(e) und Zusatzbezeichnung(en). Auûerdem darf sie die Sprechstunden-Zeiten und die Adresse mit Telefon- und Faxnummer sowie die E-Mail und Internet-Adresse bekannt geben. Visitenkarten sind in der geschåftlichen Welt absolut çblich und Gott sei dank darf auch der Arzt diese benutzen. Tragen Sie immer welche bei sich. Machen Sie aus der Ûbergabe ein kleines Ritual. Und wenn man Ihnen eine çberreicht, beschåftigen Sie sich einen Moment damit. Lesen Sie aufmerksam und hinterfragen Sie ein interessantes Detail. Das zeigt Wertschåtzung fçr die Person. Kleiner Tipp: Lassen Sie auch fçr die Ersthelferin oder fçr Helferinnen mit Spezialgebiet Visitenkarten machen. Das steigert die Identifikation und Motivation ganz ungemein. Eintråge. Ein Eintrag in die »Gelben Seiten«

und åhnliche Verzeichnisse, sofern sie fçr alle Ørzte unentgeltlich offen stehen, ist erlaubt, soweit sich die Eintragungen auf ankçndigungsfåhige Leistungen beschrånken.

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Zeitungsanzeigen. Zunåchst eine Frage: Wie

Faxvordrucke. Bei Faxvordrucken nehmen sich

gehen Sie selbst mit Anzeigen um? Die allermeisten Anzeigen werden nur ganz kurz çberflogen. Gut gemachte Anzeigen zeigen wenig Informationen, dafçr aber bunte Bilder. Bilder von Menschen wirken am nachhaltigsten. Ein hessischer Hautarzt nutzt diese Erkenntnis auf seine Weise: Sein Portrait prangt sogar auf jedem Rezept. Anzeigen kænnen sehr, sehr teuer sein. In groûen Tageszeitungen und Zeitschriften kosten sie tausende von Euro. Sie erzeugen damit enorme Streuverluste, das heiût, Sie sprechen sehr viele Menschen an, die niemals Ihre Patienten werden. Weil sie zu weit weg wohnen oder gerade nicht krank sind. Informationen aber, die nicht akut gebraucht werden, werden sofort aus dem Kurzzeitgedåchtnis gefiltert und gelæscht. Solches Werbegeld ist sicher besser investiert, wenn Sie es zur direkten Loyalisierung Ihrer Patienten verwenden. Kleinanzeigen erwecken hæchstens im lokalen Wochenblatt Aufmerksamkeit und sind, wenn çberhaupt, eher fçr den Allgemein-Mediziner sinnvoll. Ihr Ziel dabei kænnte sein, sich bei Ihren Patienten in Erinnerung zu bringen. Ûberprçfen Sie die Wirkung mit der Ihnen schon bekannten Frage: »Wie sind Sie auf uns aufmerksam geworden?«. Fçr den Inhalt gilt: Er darf nicht berufswidrig, anpreisend, irrefçhrend oder vergleichend sein.

die Mitarbeiter gerne mal gestalterische Freiheiten raus und lassen ihrer Kreativitåt freien Lauf. So sehr wir fçr Freiråume sind, in diesem Fall geht das nicht. Der Empfånger interpretiert ja nicht nur den Inhalt, sondern auch die Optik der Nachricht.

Personalanzeigen. Sie sollen Profil und Kultur der Praxis widerspiegeln. Sie folgen optisch dem Werbe-Design. Auch hier gilt: Anders als andere sein, um aufzufallen und sich positiv abzuheben. Auch Personalanzeigen sind Werbung fçr die Praxis. Briefpapier. Briefpapier und Umschlåge kænnen Ihr farbliches Design und Ihr Logo zeigen. Wir sagten schon, dass Ørzte Ihren wichtigen Patienten viel æfter schreiben kænnten. Das ist selten und damit einprågsam, es stårkt die Beziehung, es erinnert den Patienten an seinen Arzt.

Egal, welche dieser Instrumente Sie fçr Ihren Kommunikations-Mix wåhlen, alle Instrumente mçssen optisch und inhaltlich aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt werden. Wenn kein Bruch in Ihrer Kommunikation stattfindet, wenn sie ståndig die gleichen Signale senden, wird das Sympathie, Vertrautheit und Bekanntheit erwecken und damit loyalisieren.

Das Internet Das Internet ist schon lange aus den Kinderschuhen heraus. Die Nutzer haben es zu dem gemacht, was es heute ist: Keine Werbe- sondern eine Kommunikationsplattform, auf der mit Informationen »gehandelt« wird. So wie das Telefon und der Fernseher ihren Siegeszug angetreten sind, so wird auch das WWW (= World Wide Web) in Kçrze praktisch jeden Haushalt erobert haben. Das Internet ist demokratisch. Jeder Mensch, selbst im entferntesten Winkel der Erde, hat Zugang zum gesamten heute bekannten medizinischen Fachwissen und zu neuesten Forschungsergebnissen, sofern es irgend jemand ins Netz gestellt hat. Und die Menschen machen regen Gebrauch davon! Die Grçnde dafçr sind vielfåltig: Wissensdrang, die Suche nach Alternativen, Unzufriedenheit çber ausbleibende Behandlungserfolge, Vertrauensverlust, Zeitmangel, mangelnde Aufklårung wåhrend des Arztgespråchs oder aber Informationsçberfrachtung durch Fachbegriffe. Schåtzungen zufolge sollen sich bereits çber 20% al-

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aDas Internet ler Internet-Aktivitåten auf gesundheitliche und medizinische Fragen beziehen. Und gerade åltere Menschen machen vom Internet zunehmend Gebrauch. Der Betreiber einer Website kann nicht selbst bestimmen, wann eine bestimmte Information wahrgenommen wird. Die Initiative geht immer vom Informationssuchenden aus, er beginnt den Dialog, wann und wie er will. Mit partiellem Wissen, manchmal sogar mit einem Seiten-Ausdruck in der Tasche, kommt der Patient dann zu Ihnen. Darauf werden Sie sich einstellen mçssen. In Kapitel fçnf sagen wir Ihnen, wie. Die eigene Webseite ist schon heute fçr viele Dienstleister und damit auch fçr deren Interessenten und Kunden unersetzlich geworden ± und das zu sensationell niedrigen Kosten. Von niedergelassenen Ørzten ist dieser Kanal noch weitestgehend unentdeckt ± aber sehr zu empfehlen. Viele User (= Internetnutzer) haben sich bereits daran gewæhnt, Informationen, die sie çber Empfehlungen und Mund-zu-Mund-Propaganda erhalten haben, zunåchst im Internet nachzurecherchieren. Das ist problemloser als ein Telefonat, denn das Internet hat 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche offen. Und es ist sicherer als blindes Vertrauen. Eine Webseite kann fçr den Arzt weit mehr bedeuten als sein online gestelltes Praxisschild. Sie wird zum sachlichen »Schaufenster« seiner Tåtigkeitsgebiete unter voller Berçcksichtigung der Seriæsitåt årztlichen Handelns. Die Vorschriften, was die Seite enthalten muss bzw. nicht enthalten darf, sind vielfåltig. Eine Kenntnis der rechtlichen Situation ist unabdingbar, die einschlågigen Stellen (Ørztekammern usw.) geben Auskunft.

Unbedenkliche Inhalte Dazu gehæren unter anderem: 5 Praxisanschrift, Telefon, Fax, E-Mailadresse 5 Gemeinschaftspraxis, Partnerschaft 5 fçhrbare Arztbezeichnungen, med. akademische Grade, årztliche Titel 5 Fachgebiet(e), Spezialisierung, Zusatzqualifikationen 5 Sachliche Informationen zu Untersuchungs- und Behandlungsverfahren 5 Sprechstundenzeiten, Sondersprechstunden 5 Privatadresse, Telefon, Fax 5 Zulassung zu Krankenkassen 5 Belegarzt, Krankenhaus 5 Angaben zum Praxisbetreiber (Ausbildung, Mitgliedschaften, Privates) 5 Plan der Praxislage, Parkplåtze, Behinderteneinrichtungen etc. 5 Fotos der Råumlichkeiten, Portraits von Arzt und MitarbeiterInnen 5 Organisatorische Informationen zum Praxisablauf 5 Ankçndigung von Urlaub, Vertretungen etc. 5 Zusammenarbeit mit Selbsthilfegruppen

Nicht erlaubte Inhalte Das sind unter anderem: 5 Berufswidrige, anpreisende, irrefçhrende, vergleichende Werbung 5 Fotos von Arzt und Mitarbeitern in Berufskleidung 5 Fotos mit Patienten wåhrend der Behandlung 5 Vorher-Nachher-Bilder bei Behandlungen und Operationen von Krankheiten 5 Werbung mit Kassenleistungen und deren Kostençbernahme 5 Gewerbliche Dienste in Verbindung mit der Praxis

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Diese Hinweise sind als sehr restriktiv anzusehen und kænnen durch neuere Rechtsprechung schnell çberholt sein. Dem Mutigen gehært die Welt! Doch hier: Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste. Demnach sind auch Links, Gåstebçcher oder Diskussionsforen unter Umstånden von Brisanz. Prçfbar ist die Einrichtung eines passwortgeschçtzten Bereichs. Ein A-bis-Z-Schlagwortverzeichnis hilft dem Surfer, sich schnell zu informieren. Bilder lockern den Text auf oder erklåren ihn. Fachveræffentlichungen des Arztes sollten eingestellt werden, das stårkt Kompetenz, Vertrauen und Image. Die Sprache muss patientenfreundlich und fçr medizinische Laien verståndlich sein. Den Suchbegriff IGeL-Leistung beispielsweise und die meisten medizinischen Fachbegriffe versteht ein Patient in aller Regel nicht. Stellen Sie auch Ihre offenen Stellen auf Ihre Seite. Vielleicht sparen Sie sich so eine Personalanzeige. Bewerber, die aktiv suchen und eine Vorstellung von ihrer Wunschpraxis haben, werden auch im Internet recherchieren. Die Internetadresse (= URL) sollte klug gewåhlt werden, damit sie leicht kommunizierbar und merkfåhig ist. Sie kann Hinweise auf das Fachgebiet des Arztes und/oder den Ort der Praxis geben, wie zum Beispiel: www.fachgebiet-dr-xx.de oder www.dr-xx-ort.de. Das Design sollte nicht vom internet-affinen zehnjåhrigen Sohn stammen, sondern von Profis. Mangelnde optische oder inhaltliche Professionalitåt fållt immer negativ auf den Praxisinhaber zurçck. Internet-User haben sich an einen stimmigen Aufbau der Seiten gewæhnt, der die Navigation erleichtert. Die optische Darstellung, Farben und Logo sind mit Ihrem werblichen Auftritt zu koordinieren. Nutzen Sie auch die Mæglichkeit, sich als »Mensch hinter dem Arzt« zu pråsentieren. Die Inhalte mçssen laufend aktualisiert werden, was sich mit einem Redaktionssystem leicht selbst gestalten låsst. Schauen Sie einmal

genau hin: Auf manchen Internetseiten gibt es immer noch DM-Betråge! Wie im wahren Leben wollen Sie auch auf Ihrer Webseite Wiederholungsbesucher und loyale Empfehler. Also stellen Sie neueste Inhalte und aktuelle Themen ein. Im Internet ist der nåchste Arzt nur einen Mausklick entfernt. Und damit Sie reichlich Erstbesucher haben, machen Sie Ihre neue Webseite publik: In Gespråchen, in Ihren Patienteninformationen und çberall da, wo auch Ihre Adresse steht. Die recherchierenden Patienten, die Ihre Hilfe sofort in Anspruch nehmen mæchten, sollten einen sofort ins Auge springenden E-Mail-Kontakt nutzen kænnen. Und Sie sollten mæglichst rasch, auf jeden Fall am gleichen Tag, antworten. »Wer eine E-Mail schreibt, çberlegt sich genau, was er fragen will. Das entlastet unsere Praxis von hektischen Telefonaten«, sagt dazu ein Kinderarzt aus Sacramento, Kalifornien.

Der Zufall Wie wir ganz oben sahen, wåhlen die meisten Patienten den renommiertesten Arzt bzw. den Arzt, der Ihnen empfohlen wurde. Aber manchmal hilft auch der Zufall nach. Besonders leicht hat es der Zufall bei Ørztehåusern, denn hier findet der Patient eine græûere Anzahl von Fachårzten und medizinischen Einrichtungen unter einem Dach. Ørztehåuser sind also, besonders wenn sie verkehrsgçnstig liegen und ausreichend (kostenlose) Parkplåtze mit nahen Einkaufsmæglichkeiten bieten, sehr patientenfreundlich. Wiederholte Besuche eines Ørztehauses færdern schnell die Loyalitåt zu den dort niedergelassenen Ørzten ± ebenso wie die bequem kurzen Wege. Und eine besondere WohlfçhlAtmosphåre im æffentlichen Teil des Ørztehaus hat einen positiven Effekt auf jede angeschlossene Arztpraxis. Allerdings bewirken die posi-

aDer Zufall tiven oder negativen Leistungen der einzelnen Ørzte, verbunden mit den entsprechenden Erfahrungen der Patienten, einen dem entsprechenden Imagetransfer auf alle anderen Ørzte im Haus. Am Eingang brauchen Sie eine gut leserliche Informationstafel, auf der steht, welcher Arzt wo zu finden ist, wie man zu ihm gelangt und wann seine Sprechstunden sind. Informationen zu patientenrelevanten Veranstaltungen im Haus, zu Vorsorgemaûnahmen etc. gehæren in einem ordentlichen Schaukasten. Die Wartebereiche sind kleine, çberschaubare und wohlfçhl-gestaltete Einheiten. Pflanzen, Wasser, Farben, Duft, Licht und Kunst sprechen die Sinne an. Mit Feng Shui kænnen positive Energien flieûen. Versuchen Sie, die Aufenthaltszeit im Ørztehaus ± nicht die Wartezeit beim Arzt ± zu verlångern, indem Sie ein gemçtliches, gut gemachtes Caf integrieren. Das færdert die Verbundenheit. Zumindest sollte es Trinkwasserspender, Lesebereiche und eine separate Spielecke fçr Kinder geben. Und ausreichend Toiletten, regelmåûig kontrolliert und hygienisch sauer. Die Krux mit den Damentoiletten: es gibt immer zu wenige, denn Architekten bauen gleich viele fçr Månnlein und Weiblein. Dabei kennt doch jeder die langen Schlangen vor dem Damenklo, egal wo. Ein paar Worte zu den Parkplåtzen: Behindertenparkplåtze sollten sich so praxisnah wie mæglich befinden. Angemietete, abends beleuchtete Patienten-Parkplåtze sollten breite Parklçcken haben, denn Gelåndefahrzeuge boomen. Im Parkhaus sollte es ausgeschilder-

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te, beleuchtete Frauenparkplåtze nahe beim Ausgang geben, ebenso ein Hinweisschild, wie man auf dem kçrzesten Weg zur Praxis kommt. Die Aufgånge zur Praxis mçssen sauber und ordentlich sein, sie sind der erste Eindruck. Musikberieselung beruhigt. Eine einzelne Praxis hat es, wenn es um den Zufall geht, da schon schwerer als ein Ørztehaus: Sie muss gefunden werden kænnen. Eine Bushaltestelle vor der Haustçr oder die Einrichtung einer Fuûgångerzone sind dem Zufall sehr færderlich, dort verlangsamen die Menschen ihr Tempo und haben Zeit zum schauen. Das Praxisschild muss also sehr sichtbar sein. Banken, Poståmter, Friseure, Apotheken und Geschåfte, allen voran der LebensmittelEinzelhandel sind hohe Frequenzbringer, schaffen also eine Menge Betrieb. Wenn Ihre Praxis eben-erdig ist bzw. im Erdgeschoss liegt, machen Sie es den Menschen noch leichter, gefunden zu werden. Verschlechtert sich dagegen das infrastrukturelle Umfeld, indem beispielsweise aus Ihrer Straûe eine Schnellstraûe wird, Parkmæglichkeiten entfernt werden, oder Geschåfte zumachen, kann das sehr negative Auswirkungen auf den Zufall haben. Den Zufallseffekt çberprçfen Sie in der Patientenbefragung mit der Frage »Wie sind Sie auf uns aufmerksam geworden?«, indem Sie ein Kåstchen »Zufall« integrieren. Was die Kommunikation betrifft, dçrfen Sie nichts dem Zufall çberlassen. Wie Sie patientenorientiert kommunizieren, erfahren Sie im nåchsten Kapitel.

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Kapitel 4 ´ Wie eine Arztpraxis werben kann

Ihr Ideenspeicher

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5 Wie Sie patientenorientiert kommunizieren Reden ist immerhin Silber ± 102 Hinhæren ist besser als Zuhæren ± 103 Fachchinesisch kostet Zeit ± und Compliance

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Was der Kærper erzåhlt ± 104 Blickkontakt

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Kommunikationsebenen

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Die non-verbale Kommunikation des Patienten ± 107 Ûber Nåhe und Distanz

± 108

Wie Sie Verkaufs- und Preisgespråche fçhren ± 110 Ûber Geld sprechen, als språchen Sie çber Kuchen ± 111 Das Verkaufsgespråch ± Schritt fçr Schritt Die Fragetechnik

± 111

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Die Argumentationstechnik Das Preisgespråch

± 113

± 116

Die Einwandbehandlung Die Abschlusstechnik

± 117

± 119

Nach der Theorie kommt die Praxis

± 120

Wenn der Patient mit Internet-Wissen kommt ± 120 Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen ± 121 Die Ol-Technik

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Die Ol-Technik im Arzt-Patienten-Gespråch Die Ol-Technik im Arzt-Helferinnen-Gespråch Die Ol-Technik und der »Storyteller«

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Die Ol-Technik bei Beschwerden des Patienten ± 125 IGeLn ohne Stachel

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

»Schlechte Kommunikation ist einer der håufigsten Grçnde fçr den Arztwechsel«, so das Fazit einer Studie der Harvard Medical School. Oft komme es zu Konflikten, weil der Arzt nicht das verschreibt oder behandelt, was der Patient erwartet. Dabei seien årztliche Entscheidungen in der Regel zwar angemessen, wçrden dem Patienten aber nicht ausreichend und verståndlich erlåutert. »Die Ørzte unterschåtzen das Bedçrfnis der Patienten nach genauer Information und çberschåtzen die Zeit, die sie fçr das Gespråch aufwenden« stellt die Studie fest. Laut Hamburger Ørztekammer beziehen sich mehr als die Hålfte der rund 2300 telefonischen und schriftlichen Beschwerden, die jåhrlich eingehen, auf eine im weitesten Sinne unbefriedigende Kommunikation mit dem Arzt. Wobei zu vermuten sei, dass dies nur die Spitze des Eisberges ist. Die weitaus meisten Patienten årgern sich still çber den Arzt ± und kommen nicht wieder. Forscher der University of Southampton befragten çber 800 Patienten in Praxis-Wartezimmern, was sie an erster Stelle von ihrem Arztbesuch erwarten. Die Auswertung (Mehrfachnennungen mæglich) ergab: 4 93% wçnschten sich eine gute Kommunikation. 4 87% erhofften sich Gesundheitsfærderung durch den Arzt. 4 82% versprachen sich ein partnerschaftliches Verhåltnis mit dem Arzt. 4 63% wollten untersucht werden. 4 25% kamen wegen einer Verschreibung.

der Betroffenen habe (Quelle: Patientenkompetenz, Weleda). Wenn wir betrachten, dass ein niedergelassener Allgemeinmediziner im Laufe eines dreiûig-jåhrigen Berufslebens etwa 160 000 Gespråche mit Patienten fçhrt, kænnen wir ruhig davon ausgehen, dass neben den Fortschritten der Medizintechnik das persænliche Gespråch eine der wichtigsten årztlichen Maûnahmen darstellt. Eine Untersuchung der Klinik fçr Psychosomatische Medizin und Psychotherapie der Universitåt Dçsseldorf konstatiert: Das durchschnittliche Hausarzt-Gespråch dauert 7,3 Minuten, wovon der Patient nur 3,1 Minuten Redezeit erhålt. Gleichzeitig stellt diese Studie zwei Schwellenwerte fest: 4 Sind Gespråche nach weniger als sechs Minuten zu Ende, dann ist die Gefahr, dass psychische Stærungen unerkannt bleiben, besonders hoch, weil die Patienten in der kurzen Sprechzeit keine Hinweise darauf erkennen lassen. 4 Erstreckt sich das Gespråch hingegen auf zehn Minuten oder mehr, nehmen fast alle Patienten die Gelegenheit wahr, auf ein vorliegendes inneres Problem hinzuweisen.

Nach der Behandlung wurden die Patienten erneut befragt. Das Resultat: Jeder fçnfte Patient hatte sich nicht getraut, dem Arzt Fragen zu stellen. Drei Viertel gaben an, dass der Arzt das Krankheitsproblem nicht klar erlåutert hatte. Und 40 Prozent gingen mit dem Eindruck aus der Praxis, dass der Arzt sich nicht dafçr interessiere, welche Auswirkungen die Krankheit auf das Familien- oder Berufsleben

Der Raum, in dem der Arzt mit dem Patient die Untersuchung durchfçhrt, heiût nicht umsonst »Sprechzimmer«. Doch jedes Gespråch ist nur so gut, wie das Gefçhl, das es am Ende bei allen Beteiligten hinterlåsst. Es kommt also nicht nur darauf an, was man sagt, sondern vor allem, wie man es sagt. Worte sind wie Pfeile: Erst einmal abgeschossen, kann man sie nicht mehr zurçckho-

Aber nicht nur die Långe des Gespråchs entscheidet, sondern auch die Art und Weise der Gespråchsfçhrung.

Reden ist immerhin Silber

aReden ist immerhin Silber len. Sie treffen voll ins Schwarze, manchmal aber auch grob daneben. Wer immer wieder feststellt, dass man ihn nicht versteht, der kann nicht: »Mein Gott, sind die alle schwer von Begriff!« sagen. Er muss vielmehr seine Senderqualitåten, also seine Kommunikationsfåhigkeit çberprçfen. Die Menschen nehmen Informationen çber drei Kanåle auf: 4 visuell, sehen 4 auditiv, hæren 4 haptisch, fçhlen. Sagt ein Patient zum Beispiel: »Darf ich die Unterlagen einmal sehen?«, dann will er nicht mehr die Erklårungen des Arztes hæren, sondern die Informationsbroschçre, seine Laborwerte oder sein Ræntgenbild anschauen. Missachtet der Arzt diesen Hinweis und spricht weiter, årgert er den Patienten. Der empfindet das als rçcksichtslos. Im weiteren Verlauf des Gespråches versuchen Sie bei solchen Patienten, zu visualisieren. Sie kænnen, wåhrend Sie erlåutern, eine Strichzeichnung anfertigen oder mæglichst bildhaft sprechen. Vor seinem inneren Auge wird der Patient all dies wie in einem Film sehen. Diese Patienten werden sich auch fçr Bilder von Krankheitsverlåufen oder Erklårungen am Skelettmodell interessieren. Aber fragen Sie vorher sicherheitshalber nach. In einer orthopådischen Klinik erhalten die Patienten beispielsweise auf Wunsch ein Video ihrer OP. Viele Menschen sind nåmlich beunruhigt çber das, was mit ihnen wåhrend der Narkose geschieht. Das Video zeigt alles ganz genau und vermittelt damit Sicherheit. Bei der Aussage: »Darçber wçrde ich gerne mehr hæren!« geben Sie dem Patienten weitere Hinweise. Oder Sie verweisen auf Video- und Hærkassetten zum Thema, soweit vorhanden. In manchen Praxen gibt es eine kleine Multimedia-Ecke, so dass der Patient sich gleich vor Ort informieren und dann bei weiteren

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Fragen direkt die Helferinnen ansprechen kann. Sagt der Patient: »Wie fçhlt sich denn so eine Behandlung an?«, wissen sie, der Patient ist haptisch orientiert. Wåhrend Sie erlåutern, benutzen Sie Verben und Adjektive, die mit dem Fçhlen zu tun haben. Oder lassen Sie den Patienten ein Musterprodukt in die Hand nehmen und es anfçhlen. Patienten, die sich so åuûern, fassen alles gerne an. Sie streichen çber den Bezug der Wartezimmer-Sessel, Sie nehmen das Gel fçr die Ultraschalluntersuchung zwischen die Finger und wçrden am liebsten alle Instrumente einmal in der Hand halten. Sie be-greifen im wahrsten Sinne des Wortes. Lassen Sie das, soweit mæglich, zu. Diese Patienten haben meist auch nichts dagegen, vom Arzt oder der Helferin angefasst zu werden.

Hinhæren ist besser als Zuhæren Zu einer guten Kommunikation gehært ebenfalls das gute Zuhæren ± oder besser hinhæren, was der Patient meint, wenn er etwas sagt. Schulz von Thun nennt das in seinem Buch Miteinander reden: Stærungen und Klårungen die »vier Seiten einer Øuûerung«: 4 Der Patient teilt Ihnen einen Sachinhalt mit (= Information). 4 Der Patient spricht çber sich selbst (= Selbstkundgabe). 4 Der Patient teilt Ihnen mit, wie er zu Ihnen steht oder was er von Ihnen hålt (= Beziehungshinweis). 4 Der Patient versucht, Einfluss auf Sie zu nehmen (= Appell). Hierzu ein Beispiel: Ihr Patient klagt: »Herr Doktor, ich habe noch immer so starke Schmerzen.« Dies kænnte bedeuten: 4 Ich habe starke Schmerzen (= Sachebene). 4 Ich bin genervt und entmutigt (= Selbstoffenbarung).

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

4 Sie sind derjenige, der mir helfen kann, dessen Therapie aber noch nicht ausreichend gewirkt hat (= Beziehungsebene). 4 Helfen sie mir endlich! (= Appell). Es gibt also gute Grçnde, genau hinzuhæren, wenn der Patient Ihnen seine kærperlichen und seelischen Beschwerden schildert. Wir nennen dies: aktives Hinhæren. Aktiv heiût aufmerksam, partnerschaftlich und offen, auch fçr die Vorstellungen und Erwartungen des Patienten bezçglich seiner Therapie. So dass er das Gefçhl hat, Sie beziehen ihn in Ihre Diagnosefindung mit ein. Das færdert die Compliance. Er wird Verantwortung çbernehmen fçr den Gesundungsprozess, denn er hat diesen Prozess ja aktiv mitgestaltet. Wir empfehlen daher, auf folgende Aspekte im Patientengespråch zu achten: 4 Stellen Sie offene Fragen. Sie beginnen mit w: was, wie, wo, wann usw. 4 Geben Sie dem Patienten durch Ihr Schweigen die Mæglichkeit, seine Situation zu schildern. 4 Sorgen Sie fçr eine partnerschaftliche Gespråchsebene. 4 Nehmen Sie die Informationen des Patienten wichtig. Damit schaffen Sie Vertrauen. 4 Beantworten Sie die Fragen des Patienten erschæpfend. 4 Nehmen Sie die Øngste des Patienten ernst. Ein kleiner Tipp: Der Patient sollte mindestens 50 Prozent der Rede-Zeit im Arztgespråch fçr sich haben.

Fachchinesisch kostet Zeit ± und Compliance Fragen Ihre Patienten im Gespråch mit Ihnen oder wåhrend Ihrer Untersuchung des Úfteren nach, was Sie denn mit dem ein oder anderen medizinischen Ausdruck meinen? Dann verwenden sie wahrscheinlich medizinische Fach-

ausdrçcke, die der Patient nicht versteht. Die Information kann von ihm also nicht verwertet werden. Gewæhnen Sie sich am besten an, medizinische Termini zwar zu benennen, dann aber gleich anschlieûend zu erklåren, was dies fçr den Patient bedeutet. Konkret: Wenn der Patient unter Adipositas leidet, dann sagen sie einfach: »Das bedeutet, Sie haben mehr Gewicht als es fçr Ihren Kærper gesund ist.« Sicher, viele Mediziner, die gerade ihr Studium absolviert haben, sind sehr stolz, dieses Fachchinesisch zu beherrschen. Werden sie dann aufgefordert, medizinische Fachausdrçcke in verståndliche Begriffe umzuwandeln, ist dies spontan erst einmal schwierig. Wenn wir dann fragen, ob es wichtig ist, dass der Patient die Worte versteht, beginnt oft der freiwillige Prozess der Umformulierung in patientengerechte Begriffe. Die Patienten werden sich dafçr bedanken ± mit Compliance! Andererseits ist es in der Diskussion mit Kollegen wiederum zeitsparend, sich genau mit diesen Fachtermini zu verståndigen. Sie brauchen also nicht die kompletten medizinischen Fachtermini verabschieden, sondern nur çberlegen, wann sie passen ± und wann nicht.

Was der Kærper erzåhlt »Albert Mehrabian, ein anerkannter Kommunikationsspezialist, fand heraus, dass unsere Gefçhle und Meinungen zu 7 Prozent mit Worten, zu 38 Prozent çber den Tonfall und zu 55 Prozent nonverbal vermittelt werden«, sagt Gçnter Greff in seinem Buch Durchbruch zum Ja! Im Zweifel vertrauen wir der Kærpersprache. Der Kærper lçgt nicht. Die Kærpersprache haben wir viel frçher beherrscht und verstanden als das gesprochene Wort. Unser Ûberleben hing davon ab. Was wçrden Sie zum Bei-

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aWas der Kærper erzåhlt spiel glauben, wenn ein in Angstschweiû gebadeter Patient sagt »So 'ne kleine Spritze macht mir doch nun wirklich nichts aus!« Die Kærpersprache hat Signalwirkung (Autofahrergruû), sie unterstçtzt mit Gesten das gesprochene Wort (Wendeltreppe), sie drçckt Gefçhle aus (feuchte Augen). Kærpersprache fçhrt sogar manchmal schneller zum Ziel, als jedes gesprochene Wort, wie der Erfolgstrainer Alexander Christiani in seinen Vortrågen erzåhlt. Als er in ein kleines Eifel-Stådtchen zog und sich auf die Suche nach einem guten Zahnarzt fçr seine Kinder begab, tauchte immer wieder der gleiche Name auf. Als er schlieûlich die 30-Kilometer-Anfahrt hinter sich hatte und den Zahnarzt erlebte, verstand er auch, warum. Der Zahnarzt wollte beispielsweise sehen, wie viel die Kinder çber Zahnhygiene wussten, hielt Ihnen dazu eine Zahnbçrste ± und seine eigenen Zåhne vor die Nase. Die Kinder hatten jedenfalls Spaû satt, dem Onkel Doktor die Zåhne zu putzen. Oft erhalten Sie als Arzt schon eine ungefåhre Idee von der spåteren Diagnose, wenn sie den Patienten sehen, wie er geht, wie er sich auf den Stuhl setzt oder wie er sich auf Ihre Behandlungsliege legt. Wahrscheinlich hålt er sich bei Rçckenschmerzen diesen mit den Hånden oder bei Ûbelkeit die Hand vor den Mund, um zu vermeiden, Ihnen die Folgen der Ûbelkeit konkret zu pråsentieren. Die Kærpersprache des Patienten kann also entscheidend zur Diagnosefindung beitragen. Der Eindruck wird beståtigt, oder auch nicht, wenn Sie den Patienten dann anschlieûend fragen. Nun gibt es viele gute Bçcher çber die Kærpersprache und die Kommunikation von gesunden Menschen. Besonders zu empfehlen sind Signale des Kærpers von Vera F. Birkenbihl sowie die Bçcher çber das Thema Kærpersprache von Samy Molcho (siehe Literaturverzeichnis).

Wir haben es jedoch mit kranken Menschen zu tun. Diese reagieren oft anders, denn sie sind in einer Art »Ausnahmezustand«. Auûerdem kænnen kærperliche Leiden die Kærpersprache veråndern. Lassen Sie uns daher verschiedene Situationen der non-verbalen Kommunikation aus dieser Perspektive beleuchten.

Blickkontakt Schaut der Patient sie offen und ehrlich an, kænnen sie davon ausgehen, dass er meint, was er sagt. Dies heiût »offener Blickkontakt«. Ein offener, freundlicher, aufmerksamer Blickkontakt ermæglicht ein gutes partnerschaftliches Gespråch. Informationen werden als solche neutral aufgenommen. Fragen kænnen formuliert und besprochen werden. Schaut der Patient in jede andere Richtung, nur Ihnen nicht in die Augen, dann bestehen mehrere Mæglichkeiten: 4 Der Patient ist schçchtern. 4 Er traut sich nicht, die Wahrheit zu sagen. 4 Er schåmt sich. 4 Sie erzeugen eine Atmosphåre, die keine Offenheit ermæglicht. Bei der letzten Variante signalisieren Sie mæglicherweise dem Patienten durch non-verbale Zeichen ihrerseits Ûberheblichkeit, Unwillen, Ungeduld oder Unruhe. Kontrollieren Sie sich also regelmåûig, in dem Sie sich fragen: Ist meine Mundpartie verspannt? Hången die Mundwinkel nach unten? Halte ich Blickkontakt? Låchle ich? Oder es entsteht Hektik aufgrund des ståndigen »Tçr auf ± Tçr zu« der Helferinnen, denen Sie nur schnell ein Rezept unterschreiben sollen. Das gleiche gilt fçr Stærungen durch Helferinnen, die kurz etwas per Augenzwinkern und Fingerzeichen hinter dem Rçcken des Patienten »funken«.

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Vereinbaren sie besser, dass die Helferinnen erst dann hereinkommen und Rezepte vorlegen, wenn der Patient das Behandlungszimmer verlåsst. Alles eine Sache der Organisation und der Einsicht in das Kommunikationsbedçrfnis des Patienten. Der Vorteil fçr Sie: Sie sparen Zeit im Patientengespråch, weil beide Seiten den »roten Faden« nicht verlieren. Immer wieder wird die Frage gestellt: »Was mache ich denn, wenn ich einen guten Blickkontakt habe, dann aber die zur Diagnose fçhrenden Daten in die Unterlagen eintragen muss?« Das ist kein Problem bei einer freundlichen, offenen Gespråchsatmosphåre! Der Patient wird die Unterbrechung dazu nutzen, die gesprochenen Worte Revue passieren zu lassen und meist fallen ihm dann noch diagnoserelevante Symptome ein. Sagen Sie Ihrem Patienten, dass Sie die gewonnenen Erkenntnisse kurz schriftlich festhalten wollen, er wåhrenddessen aber ruhig Fragen stellen kann.

Kommunikationsebenen 1. Von oben herab Sie kennen die Situation: Sie stehen neben dem Patienten, der auf einem Stuhl sitzt oder auf einer Behandlungsliege liegt. Fast zwangslåufig wirkt alles, was Sie tun, »von oben herab«. Kærpersprachlich bewegen sich die Arme dabei oft im oberen Drittel des Kærpers. Der Augenausdruck ist selbstbewusst, fast çberheblich. Der Brustkorb ist vorgewælbt. Die Kommunikation in dieser Konstellation kann schwierig werden, da der Patient dies nicht als partnerschaftliche, neutrale Ebene empfindet. Wenn Sie dann noch gerne mit den Armen gestikulieren, fçhlen sich die Patienten eingeschçchtert oder gar bedroht. Die Reaktion der Patienten ist nun recht unterschiedlich. Manche Patienten deuten diese Haltung als våterlich-fachliche Ebene und

haben damit kein Problem. Andere tun sich schwer mit der Beschreibung ihrer Symptome, weil sie sich innerlich mit diesem »Angriff« beschåftigen. Patienten, die auf der Behandlungsliege liegen, versuchen oft, den Kopf ein wenig anzuheben, um Blickkontakt herzustellen. Diese Haltung ist fçr den Kærper des Patienten enorm anstrengend. In der Klinik, wenn der Patient im Krankenbett liegt, wird dieses Verhalten noch deutlicher. Wenn Sie im Gespråch bemerken, dass der Patient sich nicht entspannt, weil er mit dem »von oben herab« schlecht klar kommt, dann ziehen sie einfach einen Hocker an die Liege oder einen Stuhl an das Krankenbett, so dass der Patient mit Ihnen in etwa auf gleicher Augenhæhe sitzt. Nun kænnen Sie mit dem Patienten ein offenes, aufmerksames Gespråch fçhren. Wenn sie den Patienten dann kærperlich untersuchen, kænnen sie selbstverståndlich aufstehen. Zum weiteren Gespråch aber sollten Sie sich wieder in Augenhæhe begeben. Ein angenehmer Nebeneffekt ist die Tatsache, dass Sie wesentlich weniger Energie aufwenden mçssen fçr die partnerschaftliche Ebene als fçr die »von oben herab« Ebene. Auf gleicher Augenhæhe geht es also beiden Seiten besser. 2. Von unten nach oben Manche Ørzte verhalten sich so, als ob sie sich kleiner machen mæchten, als sie in Wirklichkeit sind. Man hat den Eindruck, sie wollten sich vor dem Patienten »ducken«. Die Arme bewegen sich dabei mehr im unteren Bereich des Kærpers, der Augenkontakt wird eher vermieden. Das Atmen ist kaum vernehmbar. Meist ist diese kærpersprachliche Ebene mit einer schçchternen Argumentation und einer kindlichen Stimmlage verbunden. Man will dem Patienten nicht zu nahe treten. Solche Ørzte werden von Patienten oft als »zu lieb«

aWas der Kærper erzåhlt beschrieben. Man nimmt sie und damit ihre Anweisungen nicht richtig ernst. Ein Beispiel: Eine Gynåkologin erklårt in einem Beratungsgespråch dem Partner einer Patientin, dass er nun in den Nebenraum gehen solle, um sein Sperma zur Erstellung eines Spermiogramms in ein vorbereitetes Gefåû zu geben. Der Mann schaut jedoch die Ørztin nur an und bleibt sitzen. Die Ørztin åuûert hæflich, ob er noch Fragen habe und er antwortet: »Das meinen sie doch nicht ernst, oder?« Die Ørztin hatte ihm nicht in die Augen geschaut, sondern sich in ihre Karteikarte »versenkt«, um die Scham bei dieser Aussage nicht zu verraten. Die Patienten reagieren auf ein solches Verhalten eher mit Skepsis. Sie wçnschen sich klare, offene Aussagen. Trainingsziel ist hier: aufrechte Haltung, tiefe, entspannte Atmung. Die Stimme wird mit einem Tonband so lange trainiert, bis sie selbstbewusst klingt. 3. Auf gleicher Ebene Die beste Ebene ist die, mit dem Patienten ungefåhr auf gleicher Augenhæhe zu sitzen oder zu stehen, das heiût, dass sowohl Arzt und Patient stehen oder Arzt und Patient sitzen. Die Arme bewegen sich dabei im mittleren Drittel des Kærpers, der Augenkontakt ist offen und freundlich. Die Atmung ist entspannt und ruhig. Wenn sie das Patientengespråch auf ungefåhr gleicher Augenhæhe fçhren, die Arme im mittleren Drittel bewegen, die Hånde im Stehen mit den nach oben geæffneten Handflåchen anwinkeln und sich am Ringfinger, dem »Bindungsfinger« halten, ist der Patient entspannt und offen fçr Informationen. Er fçhlt sich nicht bedroht ± auûer, Sie halten einen Kugelschreiber mit der Spitze nach vorne gerichtet auf den Patienten, was »Angriff« bedeutet. Der Kuli wird nåmlich dann als Waffe gesehen. Den legen Sie am besten sofort nach dem Schreiben beiseite.

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Starten sie einmal einen Test. Sprechen sie probeweise auf dieser neutralen Ebene (alle sitzen oder alle stehen, Ihr Blickkontakt ist offen, die Arme bewegen sich im mittleren Drittel des Kærpers, Sie atmen ruhig) einmal ein heikles Thema mit Ihren Helferinnen durch. Sie werden erstaunt sein, wie die Ønderung der Kærperhaltung auf die Umwelt wirkt und welche guten Ergebnisse Sie mit einer derart konfliktfreien Kærpersprache erzielen. Natçrlich gelten die gerade beschriebenen Ebenen ebenso fçr Ihre Patienten. Auch diese verhalten sich oft von oben herab, von unten nach oben oder auf neutraler, partnerschaftlicher Ebene. Wenn Sie selbst sich aber angewæhnen, auf der neutralen Ebene zu kommunizieren, dann pendeln sich interessanterweise auch die Patienten auf eine neutrale Ebene ein.

Die non-verbale Kommunikation des Patienten Die Menschen sind verschieden ± auch was die Kærpersprache betrifft. Einige Signale, wie das Lachen, sind auf der ganzen Welt gleich, andere hången mit dem Kulturkreis zusammen. Manche kærpersprachlichen Angewohnheiten eines Individuums haben sich geradezu zu Eigenheiten entwickelt. Und natçrlich låsst sich Kærpersprache bewusst und gezielt einsetzen ± auch von Seiten der Patienten. Die folgenden Aussagen sind unter diesen Aspekten zu betrachten und gelten auch nur fçr den nordund mitteleuropåischen Raum. 1. Gekreuzte Arme und Beine des Patienten Diese Haltung wird bei manchen Kærpersprache-Experten als »Verschlieûen« gewertet, immer unter Berçcksichtigung der Gesamtheit der Kærpersprache und der gesprochenen Worte. Wir kænnen also davon ausgehen, dass dieser Patient sich eher etwas zurçck hålt.

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Wie kænnen Sie ihn æffnen? »Spiegeln« Sie eine Weile lang seine Kærperhaltung, indem Sie sich genau so hinsetzen wie der Patient. Und dann æffnen Sie spontan, wåhrend ihres Gespråchs, die Arme und beugen sich ein wenig nach vorne. Wahrscheinlich wird der Patient unbewusst sehr bald das gleiche tun. Hier besteht nun nach dem Positionswechsel die gute Mæglichkeit, dass der Patient sich auch innerlich æffnet und die wahren Hintergrçnde seiner Krankheit nun offenbart. Sie kommen sich dabei komisch vor, den Patienten zu »spiegeln«? Das soll ja auch kein Pantomimen-Theater sein, sondern eine Mæglichkeit, Ihrem Patienten zu helfen, an die Wurzel seiner Krankheit zu gelangen.

2. Der Patient hebt sich aus seinem Stuhl Dies ist ein angedeuteter Fluchtversuch. Also der Wunsch des Patienten, aus diesem Gespråch auszubrechen. Etwas war ihm sehr unangenehm! Lassen sie ganz schnell Revue passieren, was Ihre letzten Worte waren und prçfen Sie, inwieweit die gestellte Frage mit der Krankheit des Patienten verbunden war. Formulieren Sie diese Frage auf eine neutralere, konfliktfreiere Weise oder machen Sie eine Sprechpause. So geben Sie dem Patienten einen Moment Zeit, sich wieder zu beruhigen. In . Tabelle 5.1 finden Sie ein paar weitere beobachtbare Reaktionen des Patienten auf Handlungsweisen des Arztes. Unsere angebotenen Deutungen hången allerdings von der jeweiligen Situation ab und sind mit hohem Feingefçhl zu betrachten. Patentrezepte gibt es nicht! Diese Ûbersicht in . Tabelle 5.1 zeigt auch, wie wichtig es fçr den Arzt ist, immer mal wieder innezuhalten, sich selbst zu beobachten und sich bewusst zu machen: »Wie wirkt meine Kærpersprache gerade auf den Patienten?« Manchmal werden wir gefragt, ob der bewusste Einsatz von Kærpersprache denn nicht

manipuliere. »Ja. Einen selber!« ist unsere Antwort. Denn unsere eigene Einstellung veråndert sich garantiert, wenn wir stårker auf unsere Kærpersprache achten. Zum Beispiel, wenn wir doppelt so oft låcheln, als bisher!

Ûber Nåhe und Distanz Die zulåssige Distanz, auf die Mitteleuropåer fçr gewæhnlich Andere an sich heranlassen, untergliedert sich in drei Zonen: 4 die Intim-Distanz = unter einer halben Armlånge 4 die persænliche Distanz = etwa eine Armlånge 4 die gesellschaftliche Distanz = mehr als eine Armlånge. Fçr gewæhnlich erlauben wir Menschen, die uns nicht sehr nahe stehen, nicht, die persænliche Distanz zu unterschreiten. Hintergrund ist das Freund-Feind-Szenario aus unseren frçhen Menschheitstagen, denn eine Armlånge ist gleichbedeutend mit einem Faustschlag. Der behandelnde Arzt verletzt zwangslåufig die Intim-Zone des Patienten. Dessen sollte er sich bewusst sein und sich mit dem gebçhrenden Maû an Feinfçhligkeit nåhern. Die meisten Menschen werden dies mehr oder weniger bereitwillig akzeptieren. Achten Sie auf seine Kærpersprache und auf seine Atmung. Fragen Sie mit einer Geste oder auch verbal um Erlaubnis, ihn nun anfassen zu dçrfen. Das hilft, ungute oder schamvolle Gefçhle abzubauen. Erklåren Sie Schritt fçr Schritt, was Sie als Nåchstes tun werden. Es gibt viele Grçnde, warum Menschen sich nicht anfassen lassen, und die meisten spricht der Patient nicht offen aus: 4 Vertrauensbasis oder »Chemie« stimmen nicht. 4 Mæchte lieber von einem Mann/einer Frau untersucht werden.

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aWas der Kærper erzåhlt

. Tabelle 5.1. Reaktionen des Patienten auf Handlungsweisen des Arztes und ihre Deutung Arzt

Reaktion des Patienten

Mægliche Deutung

hat sich gut auf den Patienten eingestellt, hålt Blickkontakt, mitfçhlender, freundlicher Gesichtsausdruck

freundliche Miene, wendet den Oberkærper zu, wirkt offen, Blickkontakt, atmet ruhig

Sympathiefeld wird aufgebaut

macht einen passenden Behandlungsvorschlag

Kopfnicken, entspanntes Gesicht, låcheln

Interesse, Sicherheit

macht einen sehr passenden Vorschlag

heftiges Kopfnicken, streckt sich, leuchtende Augen, reibt die Hånde, atmet laut ein

starke Zustimmung, groûe Vorfreude

erlåutert ein Detail

Stirnrunzeln, Reiben der Nasenseitenwand, Hand am Mund, rutscht auf dem Stuhl hin und her

Unglåubigkeit oder Nachdenklichkeit, versucht, die Information zu verarbeiten

erlåutert ein vællig neues Detail

die Augenbrauen gehen in der Mitte zusammen

Konzentration und Fokussierung

macht einen unpassenden Vorschlag

verschrånkt Arme vor der Brust, Kopf und/oder Oberkærper gehen zurçck

Ablehnung, Ausweichen

macht einen sehr unpassenden Vorschlag

zieht den Kopf ein, hebt die Schultern (= schçtzt die Halsschlagader)

Angst, Unsicherheit, Nervositåt, Verkrampfung

macht einen sehr sehr unpassenden Vorschlag

zieht den Bauch spçrbar ein (= schçtzt seine inneren Organe), hålt den Atem an

groûe Abneigung, Angst vor groûer Gefahr

kommt nicht zur Sache

trommelt mit den Fingern auf den Tisch

Ungeduld, Nervositåt

hålt einen Monolog

abweisende Miene, rutscht auf die Stuhlkante, schaut durch Sie hindurch, zur Uhr

Abschalten, Desinteresse, zum Gehen bereit

hålt lange Monologe

æffnet den Mund, presst die Lippen zusammen, kommt ruckartig nach vorne

will (eigentlich) etwas sagen, (verbeiût es sich aber)

zustimmendes Nicken bei Øuûerungen des Patienten

fçhlt sich beståtigt, æffnet sich

Zustimmung, Kooperation

lehnt sich im Stuhl zurçck, verschrånkt die Arme vor der Brust oder hinter dem Kopf

Mundwinkel gehen nach unten, Versteifung des Kærpers, macht sich klein

erlebt dies als Abwendung, Desinteresse oder Ûberheblichkeit

5

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

. Tabelle 5.1 (Fortsetzung)

5

Arzt

Reaktion des Patienten

Mægliche Deutung

baut sich auf, wirkt bedrohlich

umklammert mit den Beinen die Stuhlbeine, verkrampft seine Hånde

Angst, Unruhe, starke Unsicherheit, sucht Halt

runzelt die Stirn, verstummt plætzlich, besonders bei Nennung der Diagnose

Aufreiûen der Augen, erstarrt kærperlich

erwartet eine schlechte Nachricht

çberheblicher Ton, herablassender Blick

neigt den Kopf seitlich zur Schulter

Unterwçrfigkeit

4 Er hat Angst vor einer schlimmen Diagnose. 4 Es gibt religiæse Grçnde. 4 Ihre Hånde sind zu kalt. Wåhrend eines Beratungsgespråchs çber Zusatzleistungen sollte in jedem Fall wieder ausreichend Distanz hergestellt werden. Keinesfalls sollte dieses auf der Behandlungsliege erfolgen. So låsst sich zielfçhrender verhandeln. Wenn Sie sich etwas çbers Eck setzen, vermeiden Sie auûerdem das Gefçhl von Konfrontation. Da es in vielen Praxen bei den Helferinnen am Empfang sehr eng ist, wird auch dort die Intim-Distanz sehr schnell unterschritten. Und manche Chefs glauben, sie håtten das Recht, in diese Zone eindringen zu dçrfen. Es sind oft solche, die ståndig »meine Helferinnen« sagen. Wer sich seine MitarbeiterInnen erhalten will, dem kann man nur raten: Abstand halten! Und was sagt die Fingersprache des Patienten? Samy Molcho meint dazu: 4 Daumen hoch = der Dominanz- oder Siegerfinger ± jetzt komme, rede ich! 4 Zeigefinger hoch = der Besserwisser-Finger, auch »Peitsche« genannt 4 Mittelfinger = der Selbstprofilierungsfinger ± hært mir alle zu! 4 der Ringfinger = der Bindungsfinger, auch Gefçhlsfinger genannt

4 kleiner Finger hoch = der Gesellschaftsfinger ± Kontakt erwçnscht!

Wie Sie Verkaufsund Preisgespråche fçhren Verkaufsgespråche sind fçr die meisten Ørzte eine ganz neue Herausforderung. Dabei unterscheiden sie sich gar nicht so sehr von den Arztgespråchen, die Sie tåglich fçhren, auch wenn dieser Gedanke im ersten Moment nicht gleich einleuchtend ist. Wer seine Therapie gut »verkaufen« kann, erhålt eine bessere Compliance. Die folgenden Seiten kænnen also fçr Sie von groûem Nutzen sein. Wenn Sie eine gute Gespråchstechnik haben, hilft Ihnen das auch auf dem Weg zu zufriedeneren Mitarbeitern und loyalen Patienten. Es hilft Ihnen sogar im Privatleben und in der Úffentlichkeit. Bei jedem Beratungs- und Verkaufsgespråch helfen Sie dem Patienten, eine gute Entscheidung zu seinem Wohl zu treffen. Sie bieten ihm dabei nur das an, was er wirklich brauchen kann. Und machen Sie sich nichts vor: Wenn Sie Ihre Patienten nicht çberzeugen, wird es ein Anderer tun. Ein gutes Verkaufsgespråch will 4 çberzeugen und nicht çberreden 4 motivieren und nicht drångeln 4 begeistern und damit Kauflust wecken.

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aWie Sie Verkaufs- und Preisgespråche fçhren

Ûber Geld sprechen, als språchen Sie çber Kuchen Die Notwendigkeit, mit dem Patienten çber Geld zu sprechen, ist mittlerweile nicht mehr so emotionsgeladen wie noch vor ein paar Jahren. Unangenehm ist es den meisten Ørzten jedoch heute immer noch. Wir haben Ørzte beobachtet, die, sobald sie mit dem Patienten çber Zuzahlungen sprechen mussten, den Hinweis auf die Helferin gaben. Diese wçrde ihm jetzt erklåren, um was es bei den Zuzahlungen gehe und wie er als Patient dies bezahlen kænne. Dann haben sie wie ein Blitz den Raum verlassen. Die Helferinnen waren zwar oft genauso ratlos, boxten sich aber irgendwie durch. Patienten sagen oft, dass sie ganz genau wissen, dass der Herr Doktor nicht so gerne çber Geld spricht. Sie durchschauen also die Abneigung des Arztes, vom Patienten Geld zu verlangen. Fast alle Patienten haben allerdings çber Presse, Funk und Fernsehen inzwischen auch erfahren, warum es, trotz hoher Krankenversicherungsbeitråge, heutzutage zuzahlungspflichtige Leistungen gibt. Wir kænnen an dieser Stelle nur empfehlen, çber Geld in der Praxis einfach »ganz normal« zu sprechen. So, wie man çber Kuchen spricht, den man kaufen und bezahlen mæchte. Wie das funktioniert? Gehen Sie einmal in eine Konditorei und hæren Sie zu. Der Konditor sagt Ihnen, wie der Kuchen heiût, aus was er gemacht wird und nennt dann den Preis. Fertig. Kein »rumdrucksen«, kein Wort çber gestiegene Mehlpreise oder schlechte Rahmenbedingungen, keine Rechtfertigungen. Oft geht es fçr Ørzte darum, die eigene Blockade zu læsen, es sei unethisch, mit kranken Menschen çber Geld zu reden. Ist diese Blockade erst einmal weg, eræffnen sich plætzlich ganz neue Perspektiven. Wir kennen Ørzte, die sich nach Ûberwindung dieses Dilemmas spezialisierten und, verbunden mit einer pas-

senden Strategie, ihren Umsatz deutlich steigerten und darçber hinaus wieder Freude an ihrer Arbeit fanden. Der Ausdruck: »Ûber Geld zu sprechen, als språchen Sie çber Kuchen« ist bei unseren Kunden mittlerweile ein geflçgeltes Wort geworden. Die meisten Ørzte und Helferinnen lachen, wenn sie diesen Vergleich zum ersten Mal hæren. Wenn man aber çber etwas schmunzelt, steigt die Aufnahmefåhigkeit und damit ist oft schon der erste Schritt getan.

Das Verkaufsgespråch ± Schritt fçr Schritt Fçr ein gutes Verkaufsgespråch brauchen Sie: Empathie und auûerdem: 4 Eine ruhige Atmung: Sie zeigt dem Patienten, dass die gesprochenen Worte stimmig und wahr sind. Sie wirken authentisch. Kurzatmung låsst den Patienten instinktiv vermuten: »Hier stimmt etwas nicht.« Er wird Ihrem Angebot gegençber sehr vorsichtig sein. 4 Eine ruhige Kærpersprache: Dies bedeutet, dass Sie nicht unnætig mit den Armen oder Hånden fuchteln, nicht ståndig aufspringen, weil Sie noch ein Prospekt schnell holen wollen. Alle Unterlagen werden vor dem Patientengespråch vorbereitet und bereitgelegt. 4 Pausen: Achten Sie darauf in ihrem Beratungsgespråch! Was geschieht, wenn Sie in einem Konzert sitzen und mitten im Musikstçck eine Pause entsteht? Sie werden spontan aufmerksam? Wundern sich, was los ist? Richtig! Das ist der Effekt! Wenn Sie im Gespråch mit dem Patienten Sekundenpausen einlegen, werden Sie genau die gleiche Reaktion erleben. Sie kænnen færmlich spçren, wie der Patient Ihre Worte nachvollzieht. Hat er bis dahin alles verstanden, schaut er Sie auf-

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

merksam an und signalisiert somit: Es kann weiter gehen! Hat er den Inhalt nicht ganz erfasst, wird er jetzt Fragen stellen. Der Patient wartet erfahrungsgemåû hæflich, bis sie aufhæren, zu sprechen. Er unterbricht Sie nicht. Nur ganz selbstbewusste Patienten tun dies. Solange der Patient sich aber auf die Frage konzentriert, die er stellen mæchte, kann er nicht weiter zuhæren. Sie dçrfen also noch einmal ganz von vorne beginnen und sind sicher ungehalten çber die vergeudete Zeit. Aber nicht der Patient hat geschlafen, sondern die Pausen fehlten. Wer etwas verkaufen mæchte, benætigt auûerdem 4 eine gute Fragetechnik 4 eine gute Argumentationstechnik 4 ein gutes Preisgespråch 4 eine gute Einwandbehandlung 4 eine gute Abschlusstechnik. Die Details dazu werden Sie auf den folgenden Seiten kennen lernen.

Die Fragetechnik Fragen sind nætig, um die Bedçrfnisse des Patienten besser einzuschåtzen und mægliche Kaufmotive herauszufiltern. Sofern Sie kostenpflichtige Zusatzleistungen verkaufen wollen, mçssen Sie zunåchst wissen, was der Patient eigentlich will. Sammeln Sie »Stoff« fçr eine gezielte Argumentation! Fragen helfen, von einem Monolog zu einem partnerschaftlichen Dialog und damit zu einem Miteinander zu finden. Mit guten Fragen und echtem Interesse gehen Sie Ihrem Gespråchspartner nicht auf die Nerven ± ganz im Gegenteil. Sie geben ihm vielmehr das Gefçhl, dass Sie auf seine Belange eingehen. So schaffen Sie die nætige Vertrauensbasis und wirken sympathisch. Fragen æffnen und aktivieren

den Patienten. Behauptungen dagegen reizen zum Widerspruch. Zum Fragen gehært immer auch das »Guthinhæren-Kænnen«. Gute Zuhærer halten Blickkontakt, æffnen die Augen weit, indem Sie die Augenbrauen etwas hochziehen, und rçcken auf dem Stuhl nach vorne. Sie nicken interessiert und anerkennend mit dem Kopf, produzieren zustimmende Laute (aha, ach so, jaaa, hmhm, genau!) und låcheln. Wollen Sie dem Patienten ein partnerschaftliches Gefçhl geben, so neigen Sie den Kopf etwas zu Seite. Fallen Sie ihm keinesfalls ins Wort, lassen Sie ihn aussprechen. Fragen sind hilfreich, um Missverståndnisse zu klåren, um Widerstånde schneller zu erkennen oder eine Entscheidung herbeizufçhren. Fragen ermæglichen ein konfliktfreies, diplomatisches Korrigieren des Gespråchspartners. Durch Fragen låsst sich eine gegenseitige Ûbereinstimmung laufend çberprçfen. Fragen bauen Aggressionen ab. Fragensteller sind Weichensteller! Viel zu oft, so sagen Patienten immer wieder, wird das Arztgespråch mit langen und komplizierten Erklårungen gefçhrt, anstatt den Patienten durch gute Fragen zu fçhren. Es gibt folgende Fragenarten: Offene Fragen. Sie geben Raum fçr einen Dia-

log (»Was sagen Sie dazu? . . . »Interessant! Wie sind Sie darauf gekommen?«). Sie beginnen mit einem W (wer, was, wann, wo, wie). Mit »warum« zu beginnen, ist schlecht, denn jedes »warum« fordert zu einer Rechtfertigung auf und erweckt damit negative Gefçhle. Besser fragen Sie: »Aus welchen Grçnden . . .« oder »Worauf fçhren Sie das zurçck?«. Geschlossene Fragen. Die darauf mæglichen

Antworten lauten ja oder nein. Sie kænnen natçrlich auch zu einem ja-aber, einem weiû nicht oder einem vielleicht provozieren. Geschlossene Fragen stoppen den Redefluss oder fçhren zu einer Entscheidung. Sie werden

113

aWie Sie Verkaufs- und Preisgespråche fçhren dann angewandt, wenn mit einem ja zu rechnen ist, denn in einem Verkaufsgespråch wollen Sie so wenige nein wie mæglich. Profis legen sich deshalb ein paar Fragen zurecht, auf die man eigentlich nur mit ja antworten kann. Suggestiv-Fragen. Sie werden, wenn çber-

haupt, sehr vorsichtig eingesetzt, denn sie manipulieren (»Meinen Sie nicht auch, dass . . . Wåre es nicht besser, wenn . . . Bestimmt ist es wichtig fçr Sie, wenn . . .«). Sie erzeugen, wenn Sie durchschaut werden, eher Ablehnung. Eine gute, weil sanfte Suggestivfrage lautet: »Das heiût, dieser Vorschlag gefållt Ihnen gut?«

Problematisierungsfragen. Mit einer Proble-

matisierungsfrage verstårken Sie die Aussage eines Patienten, wenn das fçr die spåtere Argumentation wichtig ist. »Wie lange haben Sie die Schmerzen denn schon,« fragt der Arzt. Patient: »Schon seit drei Wochen!« Arzt: »Sie sagten, schon seit drei Wochen. Wie åuûert sich das denn konkret?« So kænnen Sie dem Gespråchspartner ein Problem deutlich vor Augen fçhren, ohne zu belehren. Alternativ-Fragen. Sie zeigen eine Wahlmæ-

glichkeit auf (»Sie kænnen entweder. . . ± oder Sie nehmen . . .ª) und geben damit eine Entscheidungshilfe. Gerade informierte, mçndige Patienten lieben es, auswåhlen zu kænnen. Dies færdert die Compliance. Gegenfragen. Sie schlieûen sich an eine Frage

des Patienten an (»Was kænnten Sie sich denn selbst dazu vorstellen?«). Eine Gegenfrage hilft dem Patienten, auf seine Frage selbst eine Antwort zu finden. Das ist clever. Seinen eigenen Vorschlågen folgt man bekanntlich am ehesten. Kontrollfragen. Sie stellen zusammenfassend

sicher, dass Sie den Patienten verstanden haben (»Habe ich Sie richtig verstanden, dass

. . . Ist das so in Ihrem Sinne?«). Oder Sie hinterfragen, ob der Patient Sie richtig verstanden hat (»Wie werden Sie dieses Medikament nun einnehmen?«). Einige kleine Hinweise zum Schluss: 4 Bitten Sie um Erlaubnis, Fragen stellen zu dçrfen. 4 Kçndigen Sie Fragen an: »In dem Zusammenhang mal eine Frage . . .« 4 Fragen Sie kurz und pråzise! 4 Stellen Sie immer nur eine Frage. 4 Dosieren Sie Fragen gut, sonst wirkt es wie ein Verhær.

Die Argumentationstechnik Sprechen Sie engagiert, in kurzen Såtzen, mit klarer Sprache, in einem angepassten Sprechtempo, mit weicher und warmer Stimme. Machen Sie Pausen. Vergewissern Sie sich, dass der Patient Ihnen folgt und Sie versteht. Zeigen Sie gute Laune, låcheln Sie. »Wer nicht låcheln kann, sollte kein Geschåft aufmachen«, sagt eine chinesische Redensart. Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Verkaufen Sie also mithilfe von Beispielen und anhand von Bildern. Der Mensch ist ein »Augentier«. Geben Sie dem Patienten, wenn mæglich, etwas in die Hand. Machen Sie neugierig, begeistern Sie. Denken Sie daran: Entscheidungen werden çberwiegend emotional getroffen, das haben wir in Kapitel eins schon gesehen. Zunåchst aber mçssen Sie selbst voll und ganz davon çberzeugt sein, dem Patienten genau das Richtige anzubieten. Das, was Sie verkaufen wollen, muss er wirklich brauchen, das muss nçtzlich sein fçr ihn. Fehlt diese Ûberzeugung, wirken Sie unsicher und unglaubwçrdig. Viele Patienten werden das merken und dann nicht kaufen. Oder sich çber den Tisch gezogen fçhlen. »Frçher hat meine Ørztin immer gesagt, Ultraschall sei bei mir nicht

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

nætig«, sagt eine Patientin. »Heute, wo sie ein solches Geråt gekauft hat und eine Extra-Rechnung schreiben kann, will sie mir das unbedingt aufschwatzen!« Patienten sind nicht dumm. Sie durchschauen sehr schnell, wenn es dem Arzt nur um die Amortisation seiner Geråte geht. Sie sagen zwar nichts, kommen aber auch nicht wieder. Eine gute Argumentation enthålt viele so genannte »Sie-Formulierungen« (das bedeutet fçr Sie . . ., das ermæglicht Ihnen . . ., das vereinfacht Ihnen . . ., das hat fçr Sie den Vorteil . . ., Sie gewinnen damit . . .). Hierdurch fçhlt sich der Patient ganz persænlich angesprochen und einbezogen. Er wird leichter kooperieren. Sie-Formulierungen sagen: Es geht um Sie! Wer viel in der Ich-Form redet, gibt die falschen Signale. Ûberprçfen Sie doch einmal Ihren Sprachgebrauch. Und wandeln Sie ihn vom ich und wir zum Sie! Also: 4 statt: meine Praxisbroschçre eine Patienteninformation fçr Sie 4 statt: Meine Helferinnen machen das! Frau Dumont ist fçr Sie da 4 statt: Ich erklåre Ihnen jetzt mal . . . Sie machen das am besten so . . . 4 statt: Wir kennen uns da bestens aus! Lassen Sie uns doch gemeinsam einmal çberlegen, was fçr Sie die beste Læsung ist. Es gibt gute und schlechte Formulierungen. Letztere werden auch gerne als Stacheldrahtsåtze bezeichnet. Diese sollte man so schnell wie mæglich aus seinem Wortschatz verbannen. . Tabelle 5.2 gibt einige Beispiele. Erinnern Sie sich, was wir çber das Loben in Kapitel drei sagten? Im Verkaufsgespråch nennt man das »Quittieren«. Jedes Mal, wenn der Patient eine in Ihrem Sinne positive Antwort gibt, belohnen Sie ihn mit einem kleinen Lob. Es besteht aus einem verbalen und einem non-verbalen Teil: 4 Ah! Und Låcheln. 4 Aha! Und Kopfnicken. 4 Oh! Und Augenbrauen heben.

4 Interessant! Und auf dem Stuhl vorrçcken. 4 Eine tolle Idee! Und anerkennend die Mundwinkel heben. 4 Stimmt genau! Und den Zeigefinger schwenken. 4 Wie schæn, dass Sie danach fragen! Und leuchtende Augen. Platzieren Sie immer mal wieder ein kleines Lob in Ihre Gespråche, aber wohldosiert in »homæopathischer Dosis«, damit es nicht zu platt wirkt. Menschen wollen gelobt werden. Auch in Verkaufsgespråchen werden viele Fragen nur gestellt, um ein kleines Lob zu ergattern. Gute Antworten auf Patienten-Fragen helfen auûerdem, Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln. Am Ende Ihrer Argumentation steht immer eine Zusammenfassung. Dabei werden nur die fçr den Patienten wichtigsten Argumente herausgehoben, und zwar hæchstens drei ± in dieser Reihenfolge: Das zweitwichtigste Argument steht am Anfang, das schwåchste in der Mitte und das Beste kommt zum Schluss. Warum? Der Echo-Effekt! Das letzte Argument klingt nach und bleibt so am besten in Erinnerung. Sprechen Sie in dieser Phase den Patienten unbedingt mit Namen an. Wenn Sie einen weniger guten Aspekt mitverkaufen mçssen, packen Sie diesen zwischen zwei positive Argumente. Diese Methode heiût »bittere Pille«. Das, was nicht so schmeckt, wird mit Zuckerguss umhçllt. Gewæhnen Sie sich auch an, den Patienten nach seiner Meinung zu fragen. Hierzu eignen sich Redewendungen wie: 4 Nun wçrde mich Ihre Meinung interessieren. 4 Wie geht es Ihnen mit diesem Vorschlag? 4 Was halten Sie davon? 4 Wie klingt das fçr Sie? 4 Welche Vorteile sehen Sie dabei fçr sich? 4 Was gefållt Ihnen daran am besten? 4 Sollen wir das so machen?

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aWie Sie Verkaufs- und Preisgespråche fçhren

. Tabelle 5.2. Beispiele fçr »Stacheldrahtsåtze« und positive Formulierungen Negative Stacheldrahtsåtze

Positive Formulierungen

Haben Sie alles richtig verstanden?

Ich mæchte fçr Sie kurz zusammenfassen . . .

Da haben Sie mich vællig falsch verstanden!

Entschuldigen Sie, da habe ich mich ungenau ausgedrçckt.

Ich versuche, Ihnen gerade zu erklåren . . .

Mit anderen Worten . . .

Wie ich Ihnen schon einmal sagte . . .

Wie gut, dass Sie noch einmal danach fragen!

Kænnen Sie mir çberhaupt folgen?

Habe ich mich verståndlich ausgedrçckt?

Sie irren sich!

Da liegt mæglicherweise ein Missverståndnis vor.

Das ist falsch!

Lassen Sie uns das noch einmal anschauen!

Das kann ja mal vorkommen!

Das tut mir leid.

Wollen Sie sonst noch was?

Haben Sie weitere Fragen?

Das ist doch wirklich kein Grund, sich so aufzuregen!

Ich kann Ihre Aufregung gut verstehen.

Das glaube ich Ihnen nicht!

Das verstehe ich im Moment noch nicht ganz.

Ist das etwa Ihr Ernst?!!

Wenn ich Sie richtig verstehe, . . .

Wissen Sie çberhaupt, mit wem Sie es zu tun haben?!!

Bitte entschuldigen Sie, dass uns das passiert ist!

Da muss ich Sie korrigieren!

Ihre Ansicht ist sehr interessant. Ergånzend sehe ich noch folgenden Punkt . . .

Sie werden doch wohl zugeben mçssen . . .!

Lassen Sie uns einen weiteren Aspekt beleuchten.

Das kænnen Sie gar nicht wissen/beurteilen!

Interessant! Wie sind Sie darauf gekommen?

Jeder vernçnftige Mensch weiû doch heute . . .

Dazu wçrde ich gern ihre Meinung hæren!

Begreifen Sie doch endlich!

Was schlagen Sie vor?

Sie mçssen . . .

Ist es Ihnen recht, wenn Sie . . . Ich brauche da Ihre Hilfe!

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Das Preisgespråch

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»Das zahlt die Kasse aber nicht, das mçssen Sie selbst zahlen!«, bellt die Augenårztin ins Telefon, als der Patient sich nach Vorsorgeuntersuchungen erkundigt. Ohne çberhaupt zu fragen, ob der Anrufer Kassen- oder Privatpatient ist. Besser ist, dem Interessenten zunåchst die Leistungen schmackhaft zu machen. Dann entscheidet sich vielleicht sogar der Kassenpatient am Ende, in den eigenen Geldbeutel zu greifen. Der Preis kommt zum Schluss! Wie soll jemand evaluieren, ob der Preis angemessen ist, ob der Nutzen, den er erhålt, die Kosten rechtfertigt, wenn er das Angebot noch gar nicht kennt. Der Patient sollte çberzeugt und damit kaufbereit sein, bevor er den Preis erfåhrt. Wenn also der Patient sofort nach dem Preis fragt, reagieren Sie so: »Bevor ich Ihnen jetzt den Preis nenne, lassen Sie uns erst einmal sehen, ob die Behandlung fçr Sie wirklich sinnvoll ist.« Und nun beginnen Sie zunåchst mit der Argumentation. Ein Preisgespråch ist fçr die meisten Ørzte am Anfang ganz ungewohnt. Deshalb: Ûben Sie einen guten Einstieg, zum Beispiel so: »Sicher mæchten Sie jetzt wissen, wie viel . . . kostet?« So behalten Sie Oberwasser! Wer wartet, bis der Patient nach dem Preis fragt, geht schon in die Defensive. Der Preis ist die natçrlichste Sache der Welt. Sprechen Sie ihn ruhig, klar und deutlich aus, ohne die Stimme zu heben oder zu senken. Jede Unsicherheit an dieser Stelle wird der Patient spçren ± und sich womæglich zurçckziehen. Rechtfertigen Sie auch nie die Hæhe eines Preises. Achten Sie wåhrend des Preisgespråchs besonders auf Ihre non-verbalen Signale. Ûberprçfen Sie, wie Sie auf andere wirken:

4 Das Opferlamm: Nennt den Preis, senkt dann schuldbewusst den Blick und wartet stumm auf das »Urteil« des Patienten. 4 Das Maschinengewehr: Nennt den Preis und geht sofort mit blitzenden Augen zum Angriff çber: »Ja, was glauben Sie, wie teuer heute alles geworden ist. Kaum zu finanzieren! Und die Gesundheitsreform! Und die Regierung! Und . . .« 4 Der Wichtigtuer: Nennt den Preis, und verweist dann ehrfçrchtig auf medizinische Studien, Fachkongresse, Professor x, Professor y . . . 4 Der Oberlehrer: Nennt den Preis und geht dann mit erhobenem Zeigefinger zu Schuldzuweisungen çber: »Da håtten Sie eben schon frçher kommen mçssen.« 4 Der Inkompetente: mit phlegmatischem Schulterheben sagt er: »Keine Ahnung, was das kostet. Da mçssen Sie schon meine Helferin fragen!« Legen Sie vor oder nach dem Preis nur dann eine Pause ein, wenn der Preis beeindrucken soll. Ansonsten nennen Sie den Preis immer zusammen mit einem Argument (»Sie zahlen . . . und Sie erhalten dafçr . . .«). Noch besser ist die Sandwichmethode: Argument ± Preis ± Argument. Das stårkere Argument kommt zum Schluss. Die wichtigsten Preise sollten Sie im Kopf haben. Sie wirken inkompetent, wenn Sie auf die Frage nach dem Preis mit hektischem Blåttern in irgendwelchen Unterlagen, die Sie erst noch suchen mçssen, reagieren. Legen Sie deshalb zu Beginn des Gespråchs alles Notwendige und auch einen Taschenrechner griffbereit. Manche Ørzte trauen sich nicht, alle fçr eine optimale Versorgung notwendigen Zusatzleistungen am Stçck zu verkaufen. Eine gute Strategie ist es dann, dem Patienten zwei oder mehr Alternativen mit unterschiedlichen Preisen zu nennen. Die Finger kænnen dabei mitzåhlen. »Hierbei gibt es fçr Sie zwei unterschiedliche Mæglichkeiten . . .«. So kann der Patient selbst entscheiden.

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aWie Sie Verkaufs- und Preisgespråche fçhren Ein Zahnarzt beispielsweise kann zunåchst çber die obere Zahnreihe, dann çber die untere Zahnreihe und schlieûlich çber die komplette Wiederherstellung der Zåhne sprechen. In allen Fållen nennt er Vor- und Nachteile und die dazu gehærigen Preise. Die beste Alternative nennt er zum Schluss und macht sie besonders attraktiv, indem er hier einen gçnstigeren Paketpreis anbietet. »Ich kann Ihnen die Alternative drei, also die gerade genannte, am ehesten empfehlen. Wir kænnen çber ein interessantes Finanzierungsmodell sprechen, Sie erhalten in jedem Fall einen Sonderpreis, vor allem aber: Sie haben dann ein fçr alle Mal wunderschæne Zåhne. Sie werden nur noch strahlend durch die Welt gehen!« Wenn Sie dagegen zunåchst nur eine Teilleistung verkaufen wollen, nennen Sie, sozusagen als Schocker, zuerst den hohen Preis, so dass die zweite, deutlich gçnstigere Leistung plætzlich in den Bereich des Machbaren rçckt. Glauben Sie aber nie, Ihre Patienten kænnten sich ein Angebot grundsåtzlich nicht leisten. Teuer ist relativ. Viele Menschen sind bereit, fçr ihre Attraktivitåt, fçr modernste medizinische Anwendungen oder verkçrzte Krankheitsverlåufe tief in die Tasche zu greifen. Wer etwas wirklich will, der findet auch Mittel und Wege, sich seine Tråume zu erfçllen. »Ich dachte immer,« sagt eine Chirurgin, die Liposuction in ihr Leistungspaket aufgenommen hat, »dass das fçr meine Kassenpatienten viel zu teuer sei und habe es gar nicht erst angeboten. Dann habe ich einen Info-Flyer gemacht und meine Patienten darauf angesprochen. Die lassen sich das jetzt zu Weihnachten schenken oder verzichten auf einen Urlaub dafçr. Denn sie wissen: Beim nåchsten Urlaub seh' ich klasse aus!« Der Preis ist dem Patienten zu hoch? Wie hat er das formuliert? Hæren Sie genau hin! Sagt er: »Das ist aber teuer!«, so ist das kein Einwand, sondern eine Feststellung. Ihre Ant-

wort: »Ja genau!« Dann gehen Sie zur Tagesordnung çber. Und wenn er den Preis zu teuer findet? Hier zucken manche Ørzte und Helferinnen geradezu zusammen. Es sieht so aus, als håtten sie genau auf diese Bemerkung gewartet. Sie stemmen die Fåuste in die Hçften und sagen: »Wieso zu teuer? Denken sie, wir wollen uns daran bereichern?!!« So also nicht! Aber wie dann? Hinterfragen Sie zunåchst den Preis je nach Situation mit einer der folgenden Fragen: 4 Ist der Preis fçr Sie denn sehr wichtig? 4 Sie glauben, dass der Preis zu hoch ist??? 4 Ich kann gut verstehen, dass der Preis fçr Sie eine wichtige Rolle spielt! 4 Das meinten andere Patienten anfangs auch, allerdings. . . 4 Da sagen mir andere Patienten gerade, der Preis ist Klasse! 4 Gænnen Sie sich doch etwas wirklich Gutes! 4 Auf den ersten Blick sieht das nicht ganz billig aus, obwohl. . . 4 Welchen Preis wollten Sie dafçr bezahlen? 4 Auf was wollten Sie verzichten, damit es billiger wird? Die nun folgende Antwort des Patienten bringt Sie taktisch ein ganzes Stçck weiter. Sie erhalten wichtige Informationen fçr das weitere Vorgehen.

Die Einwandbehandlung Einen Einwand behandeln heiût, eine ablehnende Einstellung des Patienten in eine zustimmende Haltung umwandeln. Einwånde sind also eine Chance, sozusagen Wegweiser zum Abschluss. Sie zeigen, dass weiterhin Interesse besteht. Sie mçssen aber ausgesprochen werden, damit der Abschluss çberhaupt zustande kommen kann.

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Warum åuûert der Patient çberhaupt Einwånde? Es kann viele Grçnde geben. Diese haben nicht immer mit Ihrem Angebot zu tun, obwohl der Patient dies immer so formulieren wird. Solange der Patient Sie allerdings nicht »als Person« akzeptiert hat, wird er nichts von Ihnen kaufen wollen. Und manchmal braucht er ja auch wirklich nichts! Wenn das offensichtlich ist, sprechen Sie das ruhig offen an: »Sie mæchten zu meinem Vorschlag eigentlich nein sagen, nicht wahr?« Dies nimmt Druck aus dem Gespråch, der Patient wird dankbar aufatmen. Einwånde sind oft Hintertçrchen, aus denen der Patient schlçpfen will, weil er beispielsweise Angst vor einer falschen Entscheidung hat oder eine Entscheidung nicht alleine treffen kann/will. Manche Einwånde sind Ausflçchte im wahrsten Sinne des Wortes. Viele Menschen tun sich schwer, eine Entscheidung zu treffen. »Ich will es mir noch mal çberlegen«, bedeutet dann: »Sie haben mir noch nicht meine Angst genommen!« Begegnen Ihnen im Beratungsgespråch mit Ihren Patienten Øuûerungen wie »keine Zeit« oder »zu teuer«, dann handelt es sich oft um einen Vorwand. Der Mensch bringt aus Angst, sein Gesicht zu verlieren, manchmal einem Vorwand, der gut aussieht und auf den ersten Blick unçberwindlich wirkt. Erst wenn dieser »Vorwand« entfernt ist, erschlieût sich der wahre Grund fçr eine abweisende Haltung. Lassen Sie sich also nicht bange machen. Fragen Sie einfach »Wie meinen Sie das?« Erst, wenn Sie den wahren Grund gefunden haben, finden Sie den Weg zum (Herzen des) Patienten. Hinter den rationalen Grçnden unseres Tuns stecken oft emotionale oder gar unbewusste Beweggrçnde. Diese mçssen wir erkennen, um die Menschen zu verstehen und zu gewinnen. Dazu brauchen Sie Offenheit, Menschenkenntnis und Beobachtungsgabe. Manche Einwånde basieren auf Informationsmangel. Die Aussage: »Das eilt doch nicht!« kænnte bedeuten: »Bitte, ich brauche

noch Argumente. Erlåutern Sie mir genau, warum ich mich gleich hier entscheiden sollte!« Andere Einwånde beruhen auf Vorurteilen oder Missverståndnissen. Dies mçssen Sie hinterfragen. Wieder andere Einwånde entstehen durch Antipathie. Hier loben Sie! Auf Imponiergehabe kænnen Sie mit einem kråftigen »Herr Mayer!!!« reagieren. Aber keinesfalls mit einem giftigen »Was denken Sie sich eigentlich! Ich bin M-E-D-I-Z-I-N-E-R-I-N!« Begrçûen Sie jeden Einwand des Patienten, quittieren Sie ihn positiv: »Wie gut, dass Sie danach fragen!« »Danke, dass Sie darauf zu sprechen kommen!« »Gut, dass Sie darauf hinweisen!« Oft gehærte Einwånde kann man auch vorwegnehmen: »Sie werden sich jetzt sicher fragen . . .« So nimmt man Wind aus den Segeln. Schlieûlich kann man Einwånde mit »Einerseits . . . Andererseits . . .« neutralisieren. Das ist wie bei einer Waagschale. Am Ende sollte die Schale mit Ihren Argumenten stårker wiegen. Einwånde werden beantwortet. Dies erfordert Erfahrung und manchmal auch ein wenig Mut. Wer dagegen einen Einwand entkråftet oder widerlegt oder darauf kontert, hat schon verloren. Viele Einwånde haben Arzt oder Helferin sich selbst zuzuschreiben: 4 weil sie unsicher und nervæs wirkten 4 weil sie langatmig und langweilig erklårten 4 weil sie keinen Blickkontakt hatten 4 weil sie den Nutzen fçr den Patienten nicht erkannten 4 weil sie nicht an ihren Erfolg glaubten 4 wegen mangelnder Begeisterung 4 wegen mangelnder Detailkenntnisse 4 wegen Ûbereifer 4 wegen Ûberheblichkeit.

aWie Sie Verkaufs- und Preisgespråche fçhren

Die Abschlusstechnik Die Krænung eines jeden guten Verkaufsgespråchs ist der Abschluss. Die Aufgabe des Verkåufers dabei ist es, dem Kunden bzw. im Ihrem Fall dem Patienten zu helfen, die fçr ihn richtige Entscheidung zu treffen. Der Abschluss wird am besten dann eingeleitet, wenn man eindeutige Abschluss-Signale erkennt. Verbale Abschluss-Signale sind vor allem Fragen des Patienten, die sich mit seiner Situation nach dem Kauf befassen. Zum Beispiel: »Die Anwendung kann ich doch nicht allein durchfçhren, oder?« Der Patient beschåftigt sich also bereits mit dem wie und nicht mehr mit dem ob. Weitere mægliche Abschluss-Signale hæren sich so an: 4 Zunåchst mçsste ich das aber einmal ausprobieren! 4 Was mçsste ich denn ganz konkret als nåchstes tun? 4 Wer macht/nutzt das denn sonst noch? 4 Was wçrde das denn kosten? 4 Kann ich mir das denn leisten? 4 Ich kann mir das noch gar nicht so richtig vorstellen! Nonverbale Abschluss-Signale sind heftiges Kopfnicken, entspannte Gesichtsmuskeln, ein Låcheln, Zufriedenheit im Ausdruck, ein Vorrçcken am Tisch. Auch Zweifel und Einwånde sind oft schon ein Hinweis auf die Abschlussbereitschaft. Es steht nur noch ein Hindernis im Weg, das weggeråumt werden will, um letzte Unsicherheiten zu zerstreuen. Die Entscheidung selbst wird am besten durch eine Abschlussfrage oder einen konkreten Vorschlag ± begleitet von einem kråftigen Kopfnicken ± herbeigefçhrt. Hier ein paar Beispiele: 4 Wie denken Sie darçber? 4 Wie gefållt Ihnen das? 4 Das wåre doch fçr Sie genau das Richtige?! 4 Das hat doch fçr Sie groûe Vorteile?!

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4 Was wåre, wenn . . .? 4 Wenn Sie diese zusåtzliche Untersuchung machen . . ., wåre das . . .? 4 Stellen Sie sich doch nur mal vor. . . 4 Wollen Sie lieber . . . oder wåre . . . fçr Sie besser? 4 Entscheiden Sie sich doch zunåchst fçr. . . 4 Die meisten Patienten an Ihrer Stelle entscheiden sich fçr. . . 4 Wenn Sie noch sicherer sein wollen, empfehle ich Ihnen . . . 4 Ich habe bei vielen Patienten die Erfahrung gemacht, dass . . . Im Verkaufen unerfahrene Ørzte erliegen oft der Gefahr, den Abschluss zu zerreden, weil Sie den besten Abschlussmoment nicht erkennen. Oder weil sie Angst vor dem nein haben. Abschluss-Angst erhæht die Kaufangst! Warum sollte der Patient etwas kaufen, vor dem offensichtlich der Arzt Angst hat? Ein nein ist vællig OK, kein Problem. Es ist die freie Entscheidung Ihres Patienten! Gute Verkåufer fragen aktiv nach dem Abschluss. Nicht, ohne vorher die Kaufbereitschaft getestet zu haben: »Ich habe das Gefçhl, Ihnen gefållt dieser Vorschlag. Ist das richtig?« Ein nein an dieser Stelle ist kein Problem. So werden letzte Zweifel offen gelegt. Jede Zustimmung zu einem Kauf beginnt im eigenen Kopf. Wenn Sie sagen, Sie kænnen keine Zusatzleistungen verkaufen, werden Sie es auch nicht schaffen. Glauben Sie aber, dass Ihre Leistungen gut und wichtig fçr Ihre Patienten sind, dann sieht die Welt schon ganz anders aus. Der Patient weiû wohl am besten selbst, ob er kauft oder nicht? Eben nicht! Viele Menschen brauchen eine helfende Hand, um eine Entscheidung zu treffen! Diese helfende Hand, das kænnen Sie sein! Am besten, Sie haben vor Ihrem geistigen Auge den Abschluss schon långst gemacht. Der Rest ist dann die bekannte »sich selbst erfçllende Prophezeiung«. Vorausgesetzt, Sie sind davon çberzeugt, dass es das Richtige ist fçr Ihren Patienten.

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Und nach dem Abschluss? Bedanken Sie sich. Und wirken Sie der Kaufreue entgegen. Viele Menschen werden unmittelbar nach dem ja von Zweifeln gepackt, ob ihre Entscheidung die Richtige war. Also beståtigen und beglçckwçnschen Sie den Patienten zu seinem Kauf, je nach Situation: 4 Sie haben eine sehr gute Entscheidung getroffen. 4 Sie werden sehr zufrieden sein! 4 Das wird Ihnen sehr gut tun. 4 Sie werden sich deutlich besser fçhlen. 4 Man wird Sie nicht wieder erkennen. 4 Ihre Freunde werden staunen. 4 Sie werden ganz neue Komplimente bekommen. 4 Sie werden begeistert sein.

Nach der Theorie kommt die Praxis Ein gut vorbereitetes Verkaufsgespråch spart Zeit und Nerven. Bevor Sie also das erste Mal »live« gehen, ist es gut, ein wenig zu çben. Stellen Sie sich am besten vor einen groûen Spiegel, nehmen sie dazu ein Diktiergeråt oder einen Kassettenrecorder. Manche leihen sich dazu den first sony ihrer jçngsten Spræsslinge und sprechen das Verkaufsgespråch auf Band. Bei Ihrem ersten Versuch dçrfen Sie das ruhig heimlich machen. Denn zuerst werden Sie sich eigenartig fçhlen. Die eigene Stimme klingt ungewohnt. Nach einer kurzen Gewæhnungszeit konzentrieren Sie sich auf das, was Sie sagen (= der Inhalt) und wie dies auf den Patienten wirken kann. Ûben Sie so lange, bis Sie mit Ihrer Stimmlage, dem Inhalt und dem Sprechtempo zufrieden sind, bis »Ihre Formulierungen«, also genau die, die gut zu Ihnen passen, Ihnen in Fleisch und Blut çbergegangen sind. Denken Sie an die Pausen. Achten Sie besonders auf Ihre Lieblingsworte. Bei vielen heiût das Lieblingswort »Sie mçssen«. Streichen Sie dieses

Wort rigoros aus Ihrem Wortschatz. Die Patienten mçssen gar nichts. Wenn Sie also sagen: »Lieber Patient, wenn Sie gesund werden wollen, dann mçssen Sie tåglich drei mal dieses Medikament einnehmen!«, dann hat der Patient jetzt richtig Lust dazu, oder? Er wird sich vielfach innerlich weigern. Nicht, weil er es nicht einsieht, sondern weil er sich dagegen wehrt, dass ihm jemand sagt, was er tun muss. So schnell geht manchmal die Compliance den Bach runter! Und wie låsst sich das »muss« umgehen? »Es ist sehr sinnvoll, dass Sie dieses Pråparat drei Mal pro Tag anwenden!« oder: »Zur schnellen Genesung hilft Ihnen die Einnahme dieses Pråparates sehr, und zwar drei Mal am Tag.« Das nennen wir konfliktfreie Kommunikation. Die konfliktfreie Kommunikation ermæglicht Ihnen, çber Inhalte und Preise zu sprechen, ohne dass es zu Spannungen kommt. Zu aufwendig? Einen Versuch ist es wert. Viele berichten, dass sie das Streichen des Wærtchens »muss« auch auf den privaten Bereich ausgeweitet haben und hier hæchst erfreuliche Ergebnisse erzielen. Die Familie reagiert spçrbar entspannt und die Kinder åuûern sich læblich çber die Ønderung der Ebene vom »Du musst« auf »es macht Sinn«.

Wenn der Patient mit Internet-Wissen kommt Das Internet veråndert das Verhåltnis zwischen Arzt und Patient. Ausreichend Recherche-Fleiû vorausgesetzt, ermæglicht es dem Patienten, an einen groûen Teil des medizinischen Wissens heranzukommen. Wer richtig Zeit investiert, weiû am Ende mehr çber seine Krankheit, als der behandelnde Arzt selbst. Beruhigend zu wissen, dass das in allen Branchen so ist. Der Liebhaber eines bestimmten Autotyps kann so viele Informationen çber sein heiû geliebtes Fahrzeug zusammentragen,

aWie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen dass er wissensmåûig jeden Autohåndler problemlos schlågt. Gut informierte Patienten stellen fçr den Arzt keine Bedrohung dar, ganz im Gegenteil. Wer viel weiû, fçhlt sich sicher, versteht Diagnose und Therapie besser und kooperiert. Er çbernimmt Verantwortung fçr den Gesundungsprozess. So kommt nun Ihr Patient mit einer ganzen Mappe voll Material, das er aus dem Internet herunter geladen hat, zu Ihnen in die Praxis. Ûber die Herkunft der Informationen ± jeder kann heute fast alles ins Internet stellen ± hat er sich keine Gedanken gemacht. Mit Lesebrille auf der Nasenspitze, intelligent çber den Brillenrand hinweg schauend, erhebt er unterstreichend den Zeigefinger, Signal Oberlehrer. Stolz beginnt er zu rezitieren, was er alles weiû. Die richtige Reaktion darauf? Den Patienten loben, nicht çbertrieben, aber deutlich und ehrlich. »Oh, ich sehe, Sie haben sich schon ausfçhrlich informiert. Das ist sehr gut! Darf ich die Unterlagen einmal sehen, die Sie gefunden haben?« Die Stimmlage sollte hierbei aufwertend sein, keinesfalls voll Håme oder Unsicherheit. Dann reichen Sie dem Patienten die Hand, mit der Handflåche nach oben, entgegen. Tun Sie dies in kommunikativ neutraler Haltung, das heiût aufrecht sitzend, mit freundlichem Blickkontakt, die Arme im mittleren Kærperdrittel und leicht bejahend nickend. Sie haben nun den Vorteil, die Informationssammlung des Patienten in dreiûig Sekunden quer zu lesen und die eventuell interessanten Aspekte mit ihm zu besprechen. Sie mçssen dem Vortrag nicht mehr gequålt folgen und verschwenden keine unnætige Zeit. Wåhrend des Lesens nicken Sie mehrfach wissend mit dem Kopf und schauen zwei-, dreimal anerkennend zum Patienten rçber. Wenn Sie dabei auch einen Ausdruck Ihrer eigenen Webseite entdecken, sagen Sie freudig: »Oh, Sie waren sogar auf unserer Praxisseite!« Nun fassen Sie die Informationen kurz zusam-

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men und fragen abschlieûend: »Haben Sie dazu noch weitere Fragen?« Zunåchst behalten Sie die Unterlagen in Ihrem Bereich des Besprechungstisches und bitten nun den Patienten zur Untersuchungsliege. Sie haben viel Zeit gespart und verfçgen çber eine gute Gespråchsbasis. Der Patient fçhlt sich gewertschåtzt und wahrgenommen. Er ist offen fçr Ihre Diagnose und begegnet Ihrer Tåtigkeit mit Respekt, denn er hat keinerlei »kommunikative Schåden« aus dem Vorgespråch genommen. Bei der Verabschiedung erhålt er seine Unterlagen zurçck. Danach wird er bereitwilliger an der Therapie mitarbeiten als Patienten, die wåhrend ihres Vortrags unterbrochen wurden; zum Beispiel mit den Worten, dass nun keine Zeit sei, sich solche Litaneien anzuhæren. »Ja, aber. . .«, wird der Patient ansetzen und noch einmal von vorne beginnen. Oder er wird beleidigt im Stuhl nach hinten rutschen und Arme und Beine verschrånken. Die Kooperation ist jedenfalls dahin. Ein Tipp am Rande: In der Broschçre Patientenkompetenz von Weleda (www.weleda.de) finden Sie eine kleine Checkliste, die dem Patienten hilft, bei der Internetrecherche in Hinblick auf medizinische Fragen seriæse Quellen von unseriæsen zu unterscheiden.

Wie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen Darçber kænnte ein eigenes Buch geschrieben werden. Und in der Tat gibt es hierçber auch schon eine Reihe von Bçchern, vor allem solche, die sich mit der Gespråchsfçhrung bei schwersten Erkrankungen und lebensbedrohlichen Situationen befassen. Eine Auswahl hierzu finden Sie im Anhang. Wir wollen Ihnen im Folgenden eine Technik vermitteln, die Ihnen helfen kann, schwie-

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

rige und potenziell konfliktreiche Gespråchssituationen zu meistern.

Die Ol-Technik

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Kennen Sie Situationen, in denen Sie nichts weiter getan haben, als einfach da zu sein, und es trifft Sie eine Salve von Angriffen ± wie ein Medizinball in der Magengrube? Sie mæchten am liebsten mit einem lautstarken Gegenangriff reagieren (und manchmal tun Sie das auch), oder Sie ergreifen die Flucht. Oft kænnen Sie aber weder eine Attacke starten noch einfach fliehen. Sie mçssen die Medizinbålle in Ihrer Magengrube verkraften! Wenn Sie genug davon haben, »reicht es Ihnen« vielleicht und sie geben ein paar davon weiter, zum Beispiel an die nåchste Helferin. Die haben aber vielleicht auch schon genug Medizinbålle gesammelt! Der offene Konflikt ist da! Der Sprechstundentag hatte gerade erst begonnen und jetzt mçssen Sie mit dieser gereizten Situation erst mal bis zur Mittagspause zurecht kommen. Gerade Helferinnen beschreiben oft dieses »ausgeliefert sein«, wenn Konflikte an ihnen ausgelassen werden, als sehr belastend, wobei sie Ursachen wie lange Wartezeiten, starker Telefonandrang, gestresster Chef etc. nicht (direkt) beheben kænnen. Die Ol-Technik wurde speziell fçr diese Art Situationen entwickelt. Stellen Sie sich vor, die Patienten sitzen aufgrund langer Wartezeiten schon ungeduldig und missmutig im Wartezimmer. Normalerweise sind Patienten ja gut erzogene Menschen, die in der Schule gelernt haben, brav auf ihren Plåtzen sitzen zu bleiben, bis sie aufgerufen werden. Das funktioniert auch bei einer Wartezeit von bis zu einer halben Stunde. Dann bemerkt einer der Patienten, dass es doch heute ziemlich lange dauert und dass die beiden Patienten, die nach ihm in das Wartezimmer kamen, schon aufgerufen

wurden: »Hier stimmt etwas nicht!«, meint er und ist bereit, dies zu klåren. Er checkt gedanklich ab: Hat die Helferin gesagt, wie lange es dauert? Ja, einen kurzen Moment muss er noch warten, hatte sie gemeint. Das ist nun 60 Minuten her! Er hat brav die Zeitschriften gelesen und die Gespråche der Mitpatienten angehært. Aber nun reicht es! Die haben mich vergessen, ist der logische Schluss, zu dem der Patient gelangt. Entschlossen steht er auf und stçrmt zum Empfang mit den Worten: »Sie haben mich wohl vergessen! Sie haben gesagt, es dauert nur noch einen Moment und nun ist çber eine Stunde vorbei! Auûerdem sind schon Patienten, die nach mir kamen, vor mir aufgerufen worden. Was ist denn das fçr ein Laden hier?!!!« Hat der Patient hier nicht ein wenig die Eigenschaft eines Stieres, der in der Stierkampfarena auf den Torero zustçrmt, um ihn auf die Hærner zu nehmen? Der hat nur zwei Mæglichkeiten, diesem Angriff heil zu entkommen und seine Weichteile zu retten: Ein Schritt nach rechts oder ein Schritt nach links und OL† geht der Stier an ihm vorbei. Und dann wartet der Torero hochkonzentriert darauf, was als Nåchstes passiert. Wåre es nicht sinnvoll, dass die Helferin sich in diesem Moment des Ansturmes genauso verhålt, wie ein Torero? Also: Diesen Angriff rechts oder links am Kærper vorbei streichen lassen und innerlich ol, ol, ol rufen! Dann ist die negative Energie des Angriffs nicht mehr in der Magengrube, sondern irgendwo im Kosmos! Und das alles mit neutraler Kærpersprache, was heiût: gerade, aufrechte Haltung, Arme im mittleren Kærperdrittel und circa 90 Grad anwinkeln, die Hånde mit den Handflåchen nach oben, sich am Ringfinger (= Bindungsfinger) festhalten und freundlich auf den Angriff des Patienten reagieren: »Stimmt, heute ist wirklich viel los.« Und sich dann sofort auf das konzentrieren, was der Patient eigentlich will!

aWie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen Kommt es dagegen zu einem lautstark ausgetragenen Konflikt, weil die Helferin die OlTechnik nicht kennt, kann sich dieser auf die gesamten, noch anwesenden Patienten çbertragen, die nun Stellung beziehen. Auch sie lassen nun ihren Wartefrust an den Helferinnen aus oder probieren es zumindest. Wenn Sie die Ol-Technik anwenden, sagen Sie aber bitte niemals dem Patienten, er sei ein Stier! Nehmen Sie die Ol-Technik als eine Art Geheimcodex, mit dem sie es schaffen, Angriffe nicht persænlich zu nehmen. So kann der magische Moment des »Flow« (siehe Kapitel drei) entstehen, weil Sie solchen Situationen nun nicht mehr schutzlos ausgeliefert sind, sondern eine Læsung haben, die Sie womæglich gar zum Schmunzeln bringt. Was auf den Angreifer wie Freundlichkeit wirkt. Und dem Zauber eines echten Låchelns kann man sich selbst dann kaum verschlieûen, wenn man sauer ist. Das heiût nicht, dass Ihnen die deftigen Anschuldigungen egal sein sollten. Wenn es um ein wirkliches Problem geht, weil Sie beispielsweise regelmåûig zu lange Wartezeiten haben oder die Helferinnen die Organisation nicht in den Griff bekommen, dann ist es Zeit fçr Ursachenforschung: Ist es eine Frage der Arbeitsablauforganisation, der Dauer der Patientengespråche oder der mangelnden Betreuung des Wartebereiches durch die Helferinnen, weil es sie graust, sich in die »Hæhle des Læwen« zu begeben? Sie werden sehen, wenn die Ol-Technik beherrscht wird, dann verbessert sich die Arbeitsstimmung in der Praxis spontan um Einiges! Alleine das Gefçhl der Helferinnen, den Patienten in solchen Situationen nicht mehr ausgeliefert zu sein, erzeugt Freude und Motivation. Daraus erwåchst Mut zum aktiveren Umgang mit den Patienten. Keine Angst mehr haben zu mçssen vor wutschnaubenden Patienten, welche Erleichterung!

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Und ein weiterer guter Effekt wird erzielt: Sehr schnell stellt sich eine hæhere Sensitivitåt ein, heraus zu finden, welche Stimmung gerade herrscht und wie diese prophylaktisch schon verbessert werden kann. Es kommt dann einfach seltener zu eskalierendem Patienten-Ørger. Und schlieûlich låsst sich die Ol-Technik natçrlich auch im Privatleben anwenden. Sie werden kaum glauben, wie kalt Sie auf einmal ein »Autofahrergruû« und andere Unfreundlichkeiten des æffentlichen Lebens lassen. Und selbst zu Hause geht es plætzlich viel stressfreier zu.

Die Ol-Technik im Arzt-Patienten-Gespråch Nehmen wir noch einmal an, es sitzt Ihnen ein Patient gegençber, der aus dem Internet seine Diagnose selbst recherchiert hat. Dabei haben Sie diesen Patient vorher weder kærperlich untersucht noch mit ihm bereits ein Vorgespråch gefçhrt. Er sitzt also vor Ihnen und beginnt besserwisserisch mit dem Vortragen seiner Recherche: Was er schon alles çber die Symptome weiû und was er nun von Ihnen als Therapie erwartet. Ausziehen will er sich nicht! Nicht nætig, es ist doch alles klar! Was tun? Dem Patienten deutlich klar machen, dass er wahrscheinlich komplett falsch liegt? Dass er sich doch wohl besser auf Ihr Fachwissen als auf Internetkram verlassen sollte? Versuchen Sie es einmal mit der Ol-Technik! 4 Ol, ol, ol als Reaktion auf die aggressive Kærpersprache und Oberlehrer-Attitude des Patienten. 4 Den Patienten nun bitten, Ihnen die Unterlagen doch einmal kurz zu çberlassen, so wie auf den vorigen Seiten beschrieben. Sie fçhren nun das Gespråch, nicht der Patient. Und sind dabei vællig gelassen!

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

4 Die Zufriedenheit des Patienten ist deutlich hæher, seine Kooperation steigt. Denn Sie haben ihn verstanden.

Die Ol-Technik im Arzt-Helferinnen-Gespråch

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Stæren Ihre Helferinnen Ihre Gespråche mit Patienten aus Ihrer Sicht zu oft, weil sie ståndig Rezepte vorlegen und immer wieder die gleichen Fragen stellen? Oder nervt Sie ein bestimmter Fehler, der schon x-mal besprochen wurde, aber schon wieder auftritt? Kann es sein, dass Sie kurz davor sind, in genau diesen Situationen »auszurasten«? Bitte nicht vor den Patienten. Die haben es nåmlich gar nicht gerne, wenn ein Konflikt in der Praxis schwelt. Die denken dann, sie mçssten Stellung beziehen und haben im Grunde genommen Verståndnis fçr beide Parteien. Also eine ganz ungute und unangenehme Situation. Auch hier passt die Ol-Technik! Sie hilft, sich in solchen Momenten nicht von einem Konflikt beherrschen zu lassen. Nach einer gehærigen Portion ol, ol, ol kænnen Sie sich wieder ganz auf den Patienten konzentrieren. Ohne kommunikative Wunden. Wenn Sie dann mit dem Patientengespråch fertig sind, rufen Sie die betreffende/n Helferinnen in Ihr Zimmer und klåren den Vorgang sachlich und læsungsorientiert. Dabei hilft Ihnen sicher, was çber das Umgehen mit Fehlern in Kapitel drei steht. Keinesfalls tadeln Sie im Empfangsbereich vor allen Patienten, da die Helferinnen dann nichts vom vorgetragenen Inhalt verstehen. Es sei denn, auch sie benutzen die Ol-Technik. Mit einem kråftigen ol werden also kritische Situation nicht mehr eskalieren, mit Gelassenheit kænnen konstruktive Læsungen viel leichter gefunden werden. Ol!

Die Ol-Technik und der »Storyteller« Die Ol-Technik hilft in vielen kommunikativ kritischen Situationen in der Praxis, zum Beispiel auch bei »Storyteller«-Patienten, die immer wieder die gleichen Geschichten erzåhlen. Das eigentliche Bedçrfnis dieser Patienten ist Aufmerksamkeit. Keiner spricht mehr mit ihnen, keiner hært ihren oft verstaubten Ansichten mehr zu. »Aber Sie, Herr Doktor, Sie mçssen mir zuhæren!« Sie kennen die Geschichte als solche mit der Pointe und wissen, diese ist nicht relevant fçr Ihre Diagnose. Sie wissen auch, wenn Sie der Erzåhlung schon wieder zuhæren, kostet das zehn Minuten Ihrer Zeit. Ganz zu schweigen von der Zeit Ihrer Mitarbeiter. Das bisherige Ritual: 4 Der Patient betritt die Praxis, ein leidvoller Seufzer ist zu hæren. 4 Die Helferin mit dem besten Energiestatus erklårt sich, meist non-verbal per Blickkontakt, bereit, diese Geschichte zu ertragen. 4 Die anderen Helferinnen retten sich, wenn sie kænnen, in Nebenråume. 4 Die, die sich nicht retten kænnen, signalisieren per intensivem »Mit-etwas-Anderem-beschåftigt-sein«: Sprich mich bloû nicht an! Hab zu tun. 4 Der Patient beginnt seine Story. »Bitte, setzen Sie sich doch erst mal ins Wartezimmer«, sagt die Helferin. 4 Im Wartezimmer beginnt er seine Geschichte von vorne. 4 Die meisten Patienten schauen bald wieder in ihre Zeitschrift. Einen Patienten erwischt's. 4 Der Storyteller redet und redet. Unertråglich, denken manche Patienten, beim nåchsten Mal geh ich woanders hin. 4 Die Patienten, denen das Gequassel reicht, stçrmen zum Empfang und fragen, wann sie endlich dran sind.

aWie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen Der Patient kommt dann irgendwann ins Arztzimmer und erzåhlt auch hier seine Geschichte. Denn der Arzt hært ihm ja ganz bestimmt zu. Dies geschah bisher auch tatsåchlich so. Die Geduld fçr diese anstrengenden Patienten ist in vielen Praxen vorbildlich. Viele mitarbeitende Arzt-Ehefrauen, die oft fçr solche Patienten Mitgefçhl haben, baten fçr diese Situationen um Hilfestellung. Also, hier unser Tipp: Zunåchst denken Sie ol. Dann gehen Sie ganz euphorisch auf die Gespråchseinleitung ein. Aber erzåhlen Sie nun einfach die Geschichte ± in einer Minute inklusive Pointe und schauen dann den Patienten freundlich låchelnd an. Der Patient verhålt sich erfahrungsgemåû nun wie ein Goldfisch, der nach Luft schnappt. Er æffnet, wåhrend Sie im Schnelldurchgang die Geschichte erzåhlen, immer wieder den Mund und macht ihn ohne ein Wort wieder zu. Er ist verwirrt und begeistert zugleich. Er kann nicht årgerlich sein, denn es ist ihm ja nichts Bæses passiert. Im Gegenteil. Sie haben ihm das gegeben, was er sich eigentlich wçnscht: Die volle Aufmerksamkeit. Der Endeffekt ist folgender: Diese Geschichte hæren Sie nicht noch einmal. Und wenn, dann machen Sie das Gleiche noch einmal: Euphorie, Geschichte in einer Minute, Pointe mit Begeisterung bekannt geben, fertig. Oder Sie erhalten eine neue Geschichte pråsentiert. Diese neue Geschichte handelt nun vielleicht davon, dass der Patient nachgedacht hat, warum ihm in seiner Verwandtschaft keiner mehr zuhært. Ihr Vorteil: Sie bekommen keine Magenkråmpfe mehr, wenn sich dieser Patient anmeldet. Das »Mitleiden« bei den immer wieder gleichen Geschichten bringt zwar dem Patienten kurzweilige Linderung. Sie aber kostet es unnætig Energie, es raubt Ihnen Kraft und Lebensfreude. Davon kænnen Sie reichlich brauchen. Denn im folgenden Kapitel geht es darum, alles, was Sie nun çber eine patientenorientierte

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Kommunikation wissen, in die Tat umzusetzen. Dazu begleiten wir nun den Patienten auf seinem Weg durch die Praxis.

Die Ol-Technik bei Beschwerden des Patienten In Zukunft werden Reklamationen in der ArztPraxis zunehmen. Informierte, mçndige, fordernde Patienten trauen sich, dem Doktor die Meinung zu sagen. Und das ist auch gut so. Denn viel gefåhrlicher sind die Menschen, die hinter Ihrem Rçcken Ihr Image zerstæren. Oder sich an offizielle Stellen wenden. Laut Aussagen einer renommierten Anwaltskanzlei aus Mçnchen mit Spezialisierung auf Medizinrecht ist die Barriere zur Klage deutlich niedriger geworden. Bedanken Sie sich also aufrichtig bei jedem Patienten, der reklamiert! Das kænnte sich etwa so anhæren: »Danke, Herr Mayer, dass Sie diesen Punkt so offen ansprechen.« Oder: »Wie gut, Frau Mçller, dass Sie auf dieses Thema so ehrlich zu sprechen kommen.« Und dann hæren Sie genau hin, und zwar mit spçrbarer Anteilnahme und einer Mimik der ehrlichen Betroffenheit. Jetzt zu låcheln wåre falsch, der Patient kænnte sich auf den Arm genommen fçhlen und dann erst recht explodieren. Rein subjektiv betrachtet fçhlt sich der Patient zunåchst im Recht, wenn er reklamiert. Man hat ihm angeblich Bæses angetan und das verlangt nach Wiedergutmachung. Weil er sich verletzt fçhlt, wird er verletzen wollen. Das ist nur allzu menschlich, denn: Voll gepumpt mit Stresshormonen, ist unser Kærper bereit, die Keule zu schwingen. Da wir nun nicht mehr im Urwald leben, packen wir zivilisierten Kopfarbeiter des 21. Jahrhunderts diese gern in verbaler Form aus ± je nach Situation und Adrenalin-Dosis auf mehr oder weniger subtile Art und Weise. Die zugefçgten Verletzungen sind emotionaler Natur und heilen

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

oft schlechter als eine kærperliche Wunde. Eine Helferin, die von einem Patienten mal mit ­strohdumme Kuh¬ angemault wurde, hat dem das nie verziehen. Die Ol-Technik hilft Ihnen, solche VerbalAttacken wirkungslos an sich vorbei zu lassen und bæse sprachliche Entgleisungen des Patienten ab in den Øther zu schicken. Richten Sie sich dabei auf und atmen Sie langsam in den Bauch, ein Torero macht es genauso. Antworten Sie mit ruhiger Stimme, sprechen Sie langsam. Und nun entgiften Sie die Aussage des Patienten. Entgiften heiût, diese zu versachlichen, den sprachlichen Mçll zu entsorgen ± und so die Schårfe des Angriffs zu mildern (»Mit anderen Worten . . .«). Benutzen Sie dabei auch Worte des Patienten, ohne jedoch papageienhaft alles Gesagte nachzuplappern. Fragen Sie danach unbedingt, ob Ihre Umformulierung so richtig war. Sie kænnen dabei neben dem sachlichen Teil auch einen emotionalen Aspekt wçrdigen. »Wenn ich Sie richtig verstanden habe, Herr Mçller, dann . . . Und das hat Sie enttåuscht, nicht wahr?« Diese Technik nennen wir: emotionales Paraphrasieren. Die Ol-Technik hilft Ihnen, dabei einen klaren Kopf zu behalten und gelassen zu bleiben. Eine detaillierte Checkliste zum Verhalten bei Reklamationen finden Sie çbrigens im nåchsten Kapitel.

IGeLn ohne Stachel Das Gesamtverzeichnis der IGeL-Leistungen ist lang und gleicht einem Gemischtwarenladen. Also werden Sie genau die Zusatzleistungen auswåhlen, die sinnvollerweise zu Ihrer Arbeit passen, mit denen Sie und Ihr PraxisTeam sich identifizieren kænnen und die Ihren Patienten Nutzen bringen. Erstellen Sie individuelles, gefålliges und professionell wirkendes Informationsmaterial, das am Empfang und im Wartezimmer ausliegen kann. Ein guter Platz ist auch die dem Pa-

tienten zugewandte Wand des Sprech- oder Behandlungszimmers. Dort verkauft sich die Leistung fast wie von selbst. Muss nåmlich der Patient noch einen Moment in diesem Raum warten, wird ihm der Hinweis ins Auge springen und bei nåchster Gelegenheit wird er fragen: »Herr Doktor, ist das auch etwas fçr mich?« Wenn dem so ist, gehen Sie sofort darauf ein, denn Sie haben gerade ein dickes Kaufsignal gehært. Kommt der Patient nicht von sich aus auf Zusatzleistungen zu sprechen, beginnen Sie das Gespråch am besten mit einem »Apropos, . . .« Oder warten Sie auf eine entsprechende Bemerkung, bei der Sie Anker werfen kænnen. Erzåhlt Ihnen der Patient beispielsweise von seinem bevorstehenden AsienUrlaub, steigen Sie mit »Apropos« in die reisemedizinische Vorsorge ein. Erlåutern Sie dem Patienten den Nutzen, den er von der Anwendung hat; Bedçrfnisse mçssen ja oft erst geweckt werden. Handelt es sich dabei um ein Produkt, das er mit nach Hause nehmen kann, geben Sie ihm dieses schnellstmæglich in die Hand, auch wenn er noch nicht gekauft hat ± er wird es quasi schon als seines betrachten. Diesen Effekt kennen wir aus dem Supermarkt. Versuchen Sie einmal, einer Kundin etwas aus dem Einkaufswagen zu nehmen, wåhrend sie an der Kasse ansteht. In Gedanken gehæren die Waren nåmlich schon ihr. Wenn Sie dann beim Preis angekommen sind: Ûben Sie einen guten Einstieg, zum Beispiel so: »Wenn Sie jetzt wissen mæchten, wie viel dieses Angebot wert ist . . .« Oder: »Sie erhalten diese Leistung fçr . . . Euro.« Wer von sich aus auf den Preis zu sprechen kommt, zeigt Selbstbewusstsein und Gelassenheit! Wer wartet, bis der Patient nach dem Preis fragt, wirkt defensiv und damit schwach. Und fragt der Patient, warum er das aus eigener Tasche zahlen muss, so lautet Ihre Antwort beispielsweise: »Ja, leider wird nur noch ausreichende Medizin vergçtet. Gute Medizin erfordert eine individuelle Investition.«

aWie Sie mit schwierigen Kommunikationssituationen umgehen Der Verkauf von IGeL-Leistungen bedingt ein besonderes Vertrauensverhåltnis zwischen Patient und Arzt. Vertrauen entsteht am ehesten durch Vertrautheit, wenn also der Patient Sie schon långer kennt ± oder wenn Sie sich besonders viel Zeit fçr ihn nehmen. Wenden Sie all das an, was Sie bereits in diesem Kapitel gelesen haben: direkter Blickkontakt, den Patienten mit Namen ansprechen, fragen statt sagen, Augen und Ohren auf beim Hinhæren, Aufgreifen von Worten des Kunden, positives Quittieren. Denn nicht nur die Inhaltsebene, vor allem die Beziehungsebene muss stimmen. Von einem Unsympathen kaufen wir nichts. IGeL-Gespråche sollten nach Mæglichkeit nicht am Distanz erzeugenden Schreibtisch des Arztes stattfinden, sondern in einer separaten Besprechungsecke. Die Demonstration von Macht verunsichert den Patienten ± und wer unsicher ist, kauft lieber nicht. Oder der Patient fçhlt sich quasi genætigt, zu kaufen ± und wird dies spåter bereuen. Vermeiden Sie

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jede Art von Kommunikationsblockern wie Anordnungen, Drohungen, Warnungen, Vorwçrfe, Beschimpfungen, Schuldzuweisungen usw. Gelegentlich beklagen sich Patienten, dass ihr Arzt zahlungspflichtige Leistungen zu offensiv anbietet ± und gehen nicht mehr hin. Druckverkauf ist out, denn Druck erzeugt Gegendruck. Ihr Patient muss die Leistung unbedingt haben wollen, sie muss fçr ihn begehrenswert sein, dann spielt auch der Preis kaum eine Rolle. Im Marketing nennen wir das SogVerkauf. IGeL-Anwendungen sollten in separate Råume ausgegliedert werden. Achten Sie dabei auf eine ansprechende Ausstattung und ein wenig Ûppigkeit. Denn der IGeL-Patient ist, genau wie der Privatpatient, etwas Besonderes, und das sollte er auch spçren. Fçhren Sie Patienten, die noch unentschlossen sind, in diesen Raum und erlåutern Sie die Behandlung dort.

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Kapitel 5 ´ Wie Sie patientenorientiert kommunizieren

Ihr Ideenspeicher

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6 Der Weg des Patienten durch die Praxis Aus der Sicht des Patienten

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Vor dem Arztbesuch ± 131 Die telefonische Anmeldung

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Die hohe Schule des Telefonierens

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Wenn kranke Menschen anrufen ± 134

Ankunft in der Praxis ± 135 Der erste Eindruck oder: Bin ich willkommen? Zu laut am Empfang, was nun?

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Der Empfangsbereich als Revier

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Infos fçr den Patienten ± 140 Warten auf den Arzt Im Wartezimmer

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Im Behandlungszimmer ± 146 Feinde in der Hæhle?

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Ein ideales Arztgespråch ± aus Sicht des Patienten

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Die Verabschiedung ± 150 Was tun bei Patienten-Beschwerden?

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Wie lassen sich Zusatzleistungen verkaufen? ± 151

Wieder zu Hause ± 152 Aktives Gesundheitsmanagement Der Arzt als Dienstleister

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Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitåtsmanagement in der Arztpraxis ± 157 Wie Sie mit dem Ideenspeicher umgehen kænnen

± 158

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

»Sie sollten mal ein Buch schreiben, in dem steht, wie sich der Patient beim Arzt zu benehmen hat«, sagte uns kçrzlich ein Facharzt. Natçrlich, es wåre schæn, dem Kassenpatienten Hinweise zu geben, wie er die zehn Minuten, die er durchschnittlich im Arztgespråch verbringt, optimal nutzt. Aber ist das nicht auch Sache der Helferin? Bereits bei der telefonischen Terminvereinbarung fragt beispielsweise die Mitarbeiterin einer internistischen Praxis: »Hatten Sie schon einmal eine Endoskopie?« ± »Nein.« ± »Dann wçrde ich Ihnen sehr gerne kurz erlåutern, was fçr Sie dabei wichtig ist, einverstanden?« Wenn der Patient nun ja sagt, erlåutert sie kurz den Ablauf, so dass der Patient sich bereits geistig auf die Behandlung vorbereiten kann. Und am Ende ihrer Erklårung ergånzt sie: »Haben Sie dazu jetzt schon Fragen, die ich Ihnen im Vorfeld beantworten kann? Mæchten Sie, dass ich Ihnen weitere Informationen dazu zusende? Oder mæchten Sie sich zusåtzlich auf unserer Internetseite informieren?« Nicht machbar? Ûbertrieben? Das ist genau die Art von Service, den sich heute schon viele Patienten wçnschen, und den in Zukunft viele Patienten einfordern werden! Gut, sich so frçh wie mæglich darauf einzustellen. Wir wissen, dass die Rahmenbedingungen fçr viele Ørzte unbefriedigend sind. Die allermeisten Patienten wissen das nicht. Und vielen, die das mehr oder weniger wissen, ist es ziemlich egal. Sie verlangen Dienstleistung ± auch von ihrem Arzt.

Aus der Sicht des Patienten »Ich trage Geld zu meinem Arzt«, sagt ein Privatpatient. »Da kann ich wohl Service erwarten! Die Zeiten, in denen Patienten Bittsteller sind und mal kurz fçr eine Stunde oder långer Platz nehmen dçrfen, die sind doch långst vorbei! Zeit ist Geld.

Wenn man mir sagt, es dauert zehn Minuten, und der Arzt kommt dann endlich nach einer guten halben Stunde, dann erwarte ich zumindest eine Entschuldigung! Und ich will genau wissen, was mit mir passiert! Blindes Vertrauen? Das ist von gestern. Dafçr liest man doch viel zu viel in der Zeitung!« Ein Einzelfall? Sicher, die Menschen sind verschieden. Es gibt kleine und groûe gesundheitliche Probleme. Es gibt informierte und weniger informierte Patienten. Es gibt Anspruchsvolle und Hinnehmer. Was aber jeder Patient sehr zu schåtzen weiû, ist das Gefçhl, man kçmmert sich um ihn, man versteht ihn und denkt fçr ihn mit. Viele Patienten verrieten uns, dass sie auch zu einem Heilpraktiker oder sogar zu spirituellen Beratern gehen, weil diese viel mehr Fragen stellen, sich fçr Patient und Mensch interessieren, tatsåchlich noch Gespråche fçhren. Viele der modernen Patienten haben Bçcher wie Schicksal als Chance gelesen und begreifen, dass Krankheit auch etwas mit den eigenen Gedanken zu tun hat. »Die beste Medizin ist immer noch ein gutes Arztgespråch,« meinte dazu eine Hautårztin nach einem Vortrag. Von weiten Teilen der Patienten ist die Komplementår-Medizin inzwischen voll akzeptiert und wird ergånzend in das eigene Gesundheitsmanagement aufgenommen. Manche Patienten sprechen sogar offen aus, dass sie nur zum Arzt gehen, um zu klåren, ob sie ernsthaft krank sind. Danach gehen sie zum Komplementårmediziner. Patienten erwarten heute, dass der Arzt diese ­Fremdgånge¬ nicht nur als selbstverståndlich akzeptiert, sondern sich auch dafçr interessiert. Viele Patienten befçrchten jedoch, dass ihr Arzt darçber sauer ist oder mit ihnen ­schimpft¬ und verschweigen ihre Abenteuer abseits des klassischen medizinischen Weges. Fragen Sie besser den Patienten, ob er Alternativmethoden anwendet. Reiki, Ayurveda

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aVor dem Arztbesuch und manche Formen der Homæopathie wurden frçher in die spirituelle Ecke der ­Geistheiler¬ verbannt. Inzwischen haben ganzheitliche Ansåtze in viele medizinische Praxen Eingang gefunden. Wenn Sie also in den Augen Ihrer Patienten ein moderner Arzt sein wollen, dann bleibt keine andere Wahl, als çber diese Themen informiert zu sein. Mæglicherweise kommen Sie so auch zu neuen Einweisern. Es soll nåmlich schon Heilpraktiker geben, die erkannt haben, dass es oft auch nicht ohne die klassische Medizin geht. Hand in Hand zu arbeiten wåre aus Sicht des Patienten heilsam ± im wahrsten Sinne des Wortes. Erhålt der Patient nicht die erwartete und erhoffte Aufmerksamkeit, versteht er zudem nichts von den medizinischen Fachbegriffen, mit denen der Arzt aufwartet, trifft er beim Empfang auf abweisende Helferinnen, dann geht er zum nåchsten Arzt: »Ørzte-Hopping« auf der Suche nach Verståndnis. Beim ersten Arzt hat er nichts begriffen; beim zweiten einen blassen Schimmer erhalten, um was es sich handeln kænnte; beim dritten ist er bestens informiert. »Wenn er nun schon meint, alles besser zu wissen, warum fragt er mich dann noch?« denkt dieser Arzt und der Konflikt ist vorprogrammiert. Es gibt auch immer noch Ørzte, die glauben, vermehrte Patientenzuwendung sei ein Ausdruck mangelnder Wissenschaftlichkeit. Das Gegenteil ist der Fall. Die distanzierte Position des Arztes wird vom Patienten als unnahbar, gefçhlskalt und abweisend erlebt. Dies erzeugt ein Gefçhl von Abhångigkeit und Hilflosigkeit. Erst eine spçrbare Zuwendung des Arztes schafft den erwçnschten Dialog und ermæglicht damit auch ein Mitarbeiten des Patienten. Der Patient fçhlt sich dem Arzt nun nicht mehr ausgeliefert, sondern vielmehr partnerschaftlich akzeptiert und verstanden. Die Folge: Er wird besser kooperieren, seine Compliance steigt. Wie wird nun der Arztbesuch fçr den Patienten zu einem ± im Rahmen des Mæglichen

± angenehmen Ereignis? Am besten klappt das, wenn Sie und Ihre MitarbeiterInnen sich in Lage des Patienten versetzen und den Praxisbesuch aus seiner Sicht betrachten. Und genau das wollen wir jetzt tun.

Vor dem Arztbesuch Woran erkennt der Patient, ob die ausgewåhlte Arztpraxis seine Erwartungen erfçllen wird. Er stellt sich die folgenden Fragen: 4 Werde ich hier gesund (gemacht)? 4 Wird man sich um mich kçmmern? 4 Bin ich nur eine Chipkarten-Nummer unter vielen? 4 Wird die Behandlung schmerzhaft sein? 4 Werde ich meine Øngste und Sorgen los? Und der Arzt muss sich fragen: 4 Was bestårkt den Patienten in seinem Vertrauen, dass dies hier die richtige Arztpraxis fçr ihn ist? 4 Was mindert seinen Vertrauensvorschuss? Diese Fragen sind sicher individuell unterschiedlich zu beantworten. Aus vielen Gespråchen mit Patienten wurde jedoch klar, dass der Patient nur dann bereit ist, eine Therapie einzuhalten bzw. die verschriebenen Medikamente konsequent zu nehmen, wenn es eine nahtlose Folge vertrauensbildender Maûnahmen und damit Glaubwçrdigkeit gibt. Dieser vertrauensbildende Prozess beginnt sehr frçh. Er beginnt schon weit vor dem direkten Arztgespråch, noch vor dem Ankommen in Ihrer Praxis. Compliance beginnt am Telefon.

Die telefonische Anmeldung Am Telefon muss es schnell gehen, Patienten warten nicht gern! Die Helferinnen brauchen also ein mæglichst schnelles, einwandfrei funktionierendes, anwenderfreundliches Termin-

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

system. Und am besten einen separaten PC fçr die telefonische Terminannahme. So entsteht keine Verzægerung, weil der Arzt nur mal schnell im PC etwas nachschauen muss oder eine andere Helferin genau in diesem Moment Patienten-Daten am Empfang aufnimmt. Das sind echte Zeit- und Nervenfresser ± fçr Patient und Helferin! Ein weiterer PC kostet? Verårgerte Patienten, verlorene Arbeitszeit und Demotivation verursachen auch Kosten. Bei Praxiskooperationen mit mehreren Ørzten ist die telefonische Terminannahme unbedingt vom persænlichen Empfang zu trennen. Wenn beispielsweise drei Ørzte in separaten Råumen arbeiten, sind am Telefon dreimal so viele Patienten, um Termine zu vereinbaren, Rezepte anzufordern, Fragen zu stellen usw. Das Telefonieren wird fçr beide Seiten dann mçhsam ± und die Patienten sind berechtigterweise sauer. Gut, wenn schnurlose Telefone oder gar Headsets benutzt werden ± das hilft, Nackenzwicken zu vermeiden. Die Helferinnen werden es Ihnen danken. Bei der Gelegenheit: Bitte experimentieren Sie nicht unnætig mit brandneuen exotischen PC-Programmen. Nehmen Sie ein bewåhrtes und gut funktionierendes System. Fragen Sie beim Berufsverband oder Kollegen, bei denen die Installation gut funktioniert. Schneller Service hat Vorrang vor Spielereien. Weniger ist oft mehr. Das ist wie bei der Waschmaschine oder beim Handy: Man hat x Programme und nutzt nur ganz wenige. Reibereien nach dem Motto: »Wie lange dauert es denn noch, bis du fertig bist?« sind frustrierend. Meist steht dann der Arzt oder eine Kollegin hinter der Helferin, die gerade versucht, sich auf die einzugebenden oder abzufragenden Daten zu konzentrieren. »Drångelt doch nicht so, kommt mir nicht so nahe, dann kann ich nicht arbeiten«, denkt sie. Erinnern Sie sich noch an Ihre Schulzeit? Wie war es, wenn der/die LehrerIn beim Diktat gerade bei Ihnen stehen blieb? Haben Sie viel-

leicht in dem Moment gar nicht verstanden, was er/sie sagte? Genau so geht es Ihrer Helferin! Am liebsten wçrde sie so schnell wie mæglich aufstehen, um dem »Druck« zu entkommen. Achten Sie auf eine gute Telefonanlage, die es ermæglicht, die eingehenden Anrufe zu sehen (aufblinkende Leuchtdioden). Sorgen Sie fçr einen Anrufbeantworter, der die aufgesprochene Ansage wie auch die aufgezeichneten Anrufe in guter Sprachqualitåt wiedergibt. Dies beugt Missverståndnissen vor. Idealerweise liegt die Telefonannahme auûerhalb des Empfangsbereiches und weit weg von Nadeldruckern, die auf Holzflåchen (Schallverstårker!) stehen. Oder legen Sie Styropor aus dem Baumarkt drunter, damit man nicht gegen den Geråuschpegel anbrçllen muss. Der Mensch versucht am Telefon wahrzunehmen, was er selber sagt. Ist es in der Umgebung laut, so heben Telefonierende automatisch die Stimme, bis sie sich wieder selber sprechen hæren. Am anderen Ende der Leitung hært sich das dann an wie Gekreisch.

Die hohe Schule des Telefonierens »Was, Sie wollen gleich einen Termin? So schnell geht das nicht! Das håtten Sie sich mal frçher çberlegen sollen! Wir kænnen ja schlieûlich nicht hexen!« So funktioniert das ideale Patienten-Vergraulungsprogramm. Auf den Wunsch des Patienten »Ich mæchte einen Termin« antwortet die Helferin am besten mit: »Gerne. Der nåchstmægliche Termin ist am . . ., den . . . , um . . . Uhr.« Selbst wenn dieser Termin erst in zwei Monaten ist, wird Ihr Patient darauf anders reagieren, als wenn es heiût: »Das geht aber erst in zwei Monaten.« Erarbeiten Sie mit Ihren Helferinnen zusammen weitere Formulierungen, die ihnen helfen, konfliktfrei zu telefonieren. Das tut beiden Seiten und letztlich auch Ihren Umsåtzen gut.

aVor dem Arztbesuch Das Telefon ist die Visitenkarte der Praxis und hat damit eine wichtige Funktion. Besetzen Sie es nicht mit Neulingen! Den Patienten, die anrufen, geht es oft nicht gut. Ein Profi kann sich in solche Situationen besser einfçhlen. Hier finden Sie eine Checkliste, die Ihren MitarbeiterInnen hilft, professionell zu telefonieren. Checkliste fçr professionelles Telefonieren 5 Steht das Telefon gçnstig? 5 Ist der Mund frei? Nicht rauchen, keine Naschereien, nicht trinken, kein Kaugummi, man hært das alles am anderen Ende der Leitung deutlich! 5 Gibt es stærende Hintergrundgeråusche? Getratsche? 5 Liegen alle notwendigen Unterlagen griffbereit? (Kuli, Notizblock usw.) 5 Nehmen Sie nach zwei- oder dreimal Klingen den Hærer ab! Zu schnelles Abnehmen irritiert, zu langsames verårgert! 5 Achten Sie auf die richtige Atmung? Atmen Sie langsam und voll durch. 5 Låcheln Sie? Ein Låcheln kann man hæren. Gute und leider auch schlechte Laune kann man spçren! (Telefonprofis haben einen Spiegel neben dem Telefon stehen oder einen Smiley auf den Apparat geklebt.) 5 Beherrschen Sie die Telefonanlage? 5 Fçhren Sie jedes Gespråch so, als ob es das einzige des Tages wåre! 5 Lehnen Sie sich zurçck, die Stimme klingt dann voller und ruhiger! 5 Junge Frauenstimmen wirken leider am Telefon oft piepsig oder kindlich. Senken Sie bewusst Ihre Stimme, das wirkt çberzeugender! 5 Sprechen Sie in kurzen Såtzen und eher langsam. Machen Sie Pausen! 6

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5 Gestikulieren Sie am Telefon, das wirkt lebendig. Wenn Sie besonders dynamisch wirken wollen, dann stehen Sie auf und sprechen im Gehen. 5 Nennen Sie den Praxisnamen und Ihren Vor- und Zunamen. Machen Sie dann eine Pause, damit der Gespråchspartner Zeit hat, zu verstehen. 5 Notieren Sie sofort den Namen des Anrufers und sprechen Sie ihn ab dann korrekt mit seinem Namen an. Eine Kommunikationsregel sagt, man solle dies dreimal tun: Am Anfang des Gespråchs, passend in der Mitte und am Ende bei der Verabschiedung. Die Frage: »Wie war doch gleich Ihr Name?« findet niemand lustig. Sind Sie wegen der Aussprache unsicher, dann fragen Sie: »Frau Dumont, wie spreche ich Ihren Namen richtig aus?« 5 Hæren Sie konzentriert, aufmerksam und aktiv (aha, hmhm) zu. Unterbrechen Sie nicht! Widersprechen Sie nicht! 5 Drçcken Sie sich verståndlich aus! Keine medizinischen Fachausdrçcke! Kein Gemurmel, kein Genuschel! Keine Floskeln! 5 Seien Sie hæflich, zuvorkommend und freundlich, auch in schwierigen Situationen! (gerne, bitte, danke) 5 Wiederholen Sie das Wichtigste! 5 Machen Sie alternative Terminvorschlåge. Das heiût, Sie geben Termine zur Auswahl: diese oder nåchste Woche, Montag morgen oder Dienstag Nachmittag, lieber um acht oder um zehn Uhr? 5 Fassen Sie am Schluss den vereinbarten Termin und alles Wichtige noch einmal kurz zusammen! 5 Bedanken Sie sich aufrichtig! (»Herzlichen Dank fçr Ihren Anruf!«) 5 Verabschieden Sie den Gespråchspartner mit Namen! 5 Machen Sie sich sofort Notizen!

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

Geben Sie dem Patienten, der zwecks eines Folgetermins anruft, das Gefçhl, Sie kennen ihn. Deshalb sollte das Computerprogramm ermæglichen, als erstes den Namen einzugeben. Nur in Ausnahmefållen fragen Sie: »Waren Sie schon einmal bei uns?« Bieten Sie Ihre Hilfe an, wenn eine gewçnschte Kollegin nicht da ist. Lassen Sie niemanden in der Warteschleife »verhungern«. Bedanken Sie sich, falls der Anrufer warten musste (»Schæn, dass Sie gewartet haben. . .«). Geben Sie keine privaten Informationen von Mitarbeitern weiter (»Frau xx liegt mit einer Grippe im Bett«). Kann jemand eine Frage nicht sofort beantworten, so wird in der vereinbarten Zeit zurçckgerufen. Halten Sie Ihre Versprechen unbedingt ein! Wenn Sie weiter verbinden, nennen Sie den Namen der Person (»Ich werde Sie mit Frau Dumont verbinden.« Und zur Kollegin: »Da ist Herr Schçller fçr Dich am Telefon«.) Auch wenn Sie die Hærmuschel zuhalten oder den Hærer auf den Tisch legen: Der Anrufer hært mit, was im Raum passiert. Entwickeln Sie gemeinsam eine einheitliche Gruûformel fçr die Praxis, mit der sich dann verbindlich alle am Telefon melden. Dies ist fçr die Patienten ein Wiedererkennungseffekt. Und dann rufen Sie einmal anonym in der Praxis an! Hoffentlich erschrecken Sie nicht! Die Helferinnen mçssen wissen, wann der Arzt telefonisch zu sprechen ist, damit die Patienten nicht ståndig vertræstet werden und mehrmals anrufen mçssen. Es sollte auch geklårt sein, welche Patienten durchgestellt werden und was die Helferinnen selbst erledigen kænnen. Kleiner Tipp: Wenn Sie vom Handy aus telefonieren, fragen Sie, ob der Anruf gerade gçnstig ist. Und wenn der Angerufene etwas aufschreiben soll, fragen Sie, ob das gerade geht. Oder bieten Sie einen spåteren Rçckruf an.

Wenn kranke Menschen anrufen Der kranke Mensch kommuniziert anders als der Gesunde. Er ist çberempfindsam gegençber Aggression, Lårm und anstrengende Wartezeiten. Und er ist ungeduldig. Er will wissen, was er hat, er will sofort seine Schmerzen loswerden und mæglichst schnell wieder gesund sein. Unterstçtzt wird diese Ungeduld durch unser gesellschaftliches Wunschbild, immer vital, aktiv und produktiv, also gesund zu sein. Wer kann sich schon eine heilsame Bettruhe leisten? Viele Ørzte legen deshalb Kommunikationsbçcher mit den praktischen Beispielen vom gesunden Menschen beiseite, weil die aufgefçhrten Situationsbeschreibungen schwer auf ihre eigene Praxis, also auf Menschen im »Ausnahmezustand Krankheit« çbertragbar sind. Kranke Menschen »ticken« anders! Was denken Sie, was wçnscht sich Ihr kranker Patient? 4 Verståndnis fçr diesen »Ausnahmezustand« 4 liebevolle Aufmerksamkeit oder alternativ 4 in Ruhe gelassen zu werden, also mit niemandem lange zu sprechen 4 aufmunternde Worte oder alternativ 4 »geschimpft« zu werden, weil er sich nicht gesund verhalten hat (Workaholic, Rauchen, ungesunde Ernåhrung, unfalltråchtiger Sport, Fehlhaltung am Arbeitsplatz) 4 verståndliche Information çber seine Krankheit, in fçr ihn nachvollziehbaren Worten 4 Schmerzlinderung 4 Angstabbau 4 eine Anleitung zur Genesung, eine Therapie mit Gesundungsfolge. Wie kommuniziert ein kranker Mensch, wenn er zum Arzt muss? Kranke Menschen beschreiben diese Situation oft wie folgt: Man schaltet

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aAnkunft in der Praxis Radio oder Fernseher aus und greift zum Telefonhærer, wåhlt die Nummer der Arztpraxis und hofft auf eine freundliche, verståndnisvolle Stimme am anderen Ende der Leitung. Und was erwartet den Patienten? 4 Es ist besetzt. 4 Langes Låuten, niemand nimmt das Telefon ab. 4 Eine Ansage auf einem Band bittet um Geduld oder den erneuten Anruf zu einem spåteren Zeitpunkt. 4 Der Anrufbeantworter weist auf die Einhaltung der Sprechzeiten und auf die Notfallbereitschaft hin. 4 Man wird in die Warteschleife gelegt. 4 Eine freundliche Stimme begrçût den Patienten. Nun erhålt der Patient einen ersten Eindruck, mit welcher Art von Arztpraxis er es zu tun hat. Dabei gibt es zwei Mæglichkeiten: 4 Der Patient hært im Hintergrund ruhige Stimmen und wenig Geråusche. Er schildert seine Symptome und vereinbart kurzfristig einen Termin. Er ist froh, denn er fçhlt sich gut aufgehoben in dieser Praxis. Die Helferin hat ihm zugehært und seine Informationen verstanden. Sie hat zçgig reagiert. Oder: 4 Der Patient hært, dass im Hintergrund viel los ist. Die Helferin ist hærbar genervt. Der Patient ist irritiert und stottert. Ihm fallen gerade nicht die richtigen Worte ein. Die Helferin wird årgerlich und bittet den Patienten um genauere Angaben. Der Patient reiût sich zusammen und beschreibt so gut er kann. Er weiû, dass er sicher lange im Wartezimmer sitzen muss und den hohen Geråuschpegel zu verkraften hat. Er denkt sich jetzt schon Formen aus, sich bemerkbar zu machen beim persænlichen Erscheinen am Empfang der Praxis, damit es etwas schneller geht.

Auf diesen Aspekt sind wir aufmerksam geworden, da selbst in ruhigen Sprechstundenzeiten Patienten scheinbar unerklårlich schnell årgerlich reagieren und auf den Stress in der Praxis hinweisen. Fragen wir dann dienPatienten, wie er denn darauf komme, dass Stress in der Praxis herrsche, antworten sie, dass sie dies bei der Vereinbarung des Termins am Telefon schon so empfunden håtten. Wir nennen dieses Phånomen »importierten Stress«. Dies bedeutet, dass der Patient die subjektive Wahrnehmung des »hier herrscht Chaos, hier muss ich schauen, wie ich mich bemerkbar mache« in die Realitåt çbertrågt, obwohl sich die angespannte Lage schon långst beruhigt hat. Der Patient ist krank. Er muss mit seinem Energiehaushalt maûvoll umgehen und kalkulieren, wie er den Weg zur Praxis und die Zeit bis zum Arztgespråch çbersteht. Die meisten Patienten nehmen erst dann, wenn die Helferinnen låchelnd, beruhigend und freundlich darauf hinweisen, dass er gleich dran kommt, die Tatsache, dass es gar keinen Stress gibt, bewusst wahr. Manche Patienten erheitern sich nun çber ihr Verhalten, manche reagieren verwundert. Wichtig fçr die Helferin ist es, sich von der Unruhe des Patienten nicht anstecken zu lassen. Zudem darf sie dieses Verhalten des Patienten nicht als Angriff werten. Die Ol-Technik aus Kapitel fçnf hilft.

Ankunft in der Praxis Wie findet der neue Patient seinen Arzt? Es geht ihm nicht gut und er ist unsicher. Denn zu diesem Arzt kommt er das erste Mal. So helfen Sie ihm und machen »das erste Mal« fçr ihn einfach und stressfrei: Die Praxis ist mçhelos zu finden. Das heiût, der

Patient muss nicht erst lange suchen, wo sich die Arztpraxis befindet, er muss auch andere

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

Menschen hierzu nicht befragen. Beispiel: Ein Patient geht, weil er das Praxisschild nicht gesehen hat, in die falsche Praxis und die Helferin sagt: »Ach, zum Dr. sowieso wollen Sie? Da sind Sie hier ja ganz falsch. Der ist doch ein Stockwerk hæher.« Und dies sagt sie vor allen anderen wartenden Patienten. Das ist peinlich! Mit diesem Erlebnis kommt der Patient dann in die richtige Arztpraxis. Nun wird er erst einmal am Empfang kund tun, was er gerade erlebt hat, um Frust abzubauen. Das Praxisschild ist gut lesbar. Es ist abends, im

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Winter auch tagsçber beleuchtet. Nach zehn Jahren Sonne, Wind und Wetter sind selbst die besten Praxisschilder in Mitleidenschaft gezogen. Die Farbe verblasst, das Schild ist nicht mehr zeitgemåû. Es gehært erneuert. Und ist die Praxisbeschilderung frei von wuchernden Pflanzen? Besser einen Gårtner bestellen und die Hecke oder den Baum regelmåûig schneiden lassen.

Die Beschilderung im Aufzug. Sie ist angemes-

sen groû, so dass der Patient den Hinweis auf das richtige Stockwerk gleich erkennt. Auûerdem gibt es im Hauseingang einen Hinweis auf den Aufzug. Er ist gut beleuchtet und låsst Platz fçr eine Transportliege.

Die Schilder an den Tçren. Das Schild an der

Praxiseingangstçr und die Beschilderung der Tçren in der Praxis (Sprechzimmer, Labor, Ræntgen, Ausgang) sind deutlich sichtbar und gut lesbar. Ist in den jeweiligen Behandlungszimmern und Vorbehandlungsråumen auch das drin, was auf den Tçren draufsteht? Wo eine solche Beschilderung nicht vorhanden ist, kænnen Patienten, die in das Sprechzimmer 2 oder Ræntgenzimmer 3 gerufen werden, dort nicht ankommen. Sie haben zwar den Raum gesucht, aber nicht gefunden, aufgrund des regen Andrangs am Empfang auch keine Helferin fragen kænnen und sich dann einfach wieder in das Wartezimmer ge-

setzt. Der Arzt oder die Helferin, die in dem jeweiligen Raum auf den Patienten warten, gedulden sich meist eine Weile, werden dann aber stutzig und schauen nach, wo denn der Patient wohl bleibt. Die (unnætige) Zeitverzægerung: zwischen fçnf und zehn Minuten.

Der erste Eindruck oder: Bin ich willkommen? Einladende Praxisråume kænnen einen guten ersten Eindruck verschaffen oder aber den guten Eindruck, den der Patient von seinem Arzt hat, weiter unterstçtzen. Wie auf einer Bçhne setzen ansprechende Praxisråume den Arzt und sein Team in Szene. Ein solches Bild mag den einen oder anderen womæglich zutiefst irritieren. Doch so, wie heute trendige Friseursalons hochgestylt sind und Designerhotels die Gåste anlocken, so werden auch in Zukunft die Arztpraxen ihren Look veråndern und dem Zeitgeist stårker folgen. Welcher Look der Richtige ist? Das entscheiden die Patienten! Denn sie sollen sich ja in Ihrer Praxis wohl fçhlen. Wenn Sie, wie in Kapitel zwei dargelegt, Ihre Zielgruppendefinition gemacht haben, çberlegen Sie als nåchstes, in welchem Ambiente sich diese Patienten »wie zu Hause« fçhlen wçrden, mit welchem Ambiente sie sich gut identifizieren kænnen. Das sieht in einem Prominenten-Viertel ganz anders aus als mitten auf dem Land. Und ist auch nicht immer konform mit Ihrem eigenen Geschmack. Aber es geht ja um die Patienten, und nicht um Sie! Wie dem auch sei: Der Eingangsbereich ist hygienisch sauber, bei gutem und bei schlechtem Wetter. Es gibt eine Garderobe und eine Schirmablage. Sympathisch sind ein Wasserspender (Aquabar) und eine Kaffeemaschine. Ganz aktuell sind gesunde Shakes oder Energiedrinks zum Probieren. Die Tçren zu den Behandlungszimmern sind geschlossen. Eingang und Gånge sind

aAnkunft in der Praxis gut beleuchtet. Licht macht fremde Territorien sicher und schafft eine freundliche Atmosphåre. Auf den Gången kann die Ausstellung eines Kçnstlers vom persænlichen Geschmack des Praxisinhabers oder seiner kçnstlerischen Gesinnung zeugen. So manche Vernissage hat auch schon neue Patienten gebracht. Die Damen am Empfang sind die Visitenkarte des Hauses. Ihr Erscheinungsbild muss sauber und gepflegt sein. Deren »Look« sagt natçrlich eine Menge aus çber den Praxisinhaber und die Praxiskultur. Da gibt es vielleicht 4 die (mit Gold) Behångte 4 die (bauchfrei) Gepiercte 4 die (unsichtbare) graue Maus 4 den Cerberus 4 die Mutter der Nation. In jedem Fall ist die Besetzung der Rezeption optimal der Patientenfrequenz anzupassen, Spitzen sollten durch Teilzeitkråfte abgedeckt werden. Die Helferinnen sitzen so, dass sie den Ankommenden sofort sehen kænnen ± und umgekehrt. Bei der Gelegenheit: Heiût der Rezeptionsbereich bei Ihnen Anmeldung oder Empfang? Bei einer Anmeldung werden Patienten gerne in die Rolle des Bittstellers versetzt, der erst mal warten muss, bis man sich gnådigst um ihn kçmmert. Der Tresen ist meist hoch und die Helferin dahinter kaum zu sehen. Patienten werden dort meist abgefertigt, mit Kindersprache bedient und klein gemacht: »Sie dçrfen schon mal den Anmeldebogen ausfçllen. . . . Sie dçrfen jetzt im Wartezimmer Platz nehmen.« Mçndige Patienten suchen sich bei nåchster Gelegenheit einen neuen Arzt. Besser also, sie schalten um auf Empfang. So, und nun steht der neue Patient zum ersten Mal bei Ihnen in der Tçr. Er wird auf folgende Signale achten: 4 Werde ich sofort bemerkt und begrçût? Oder erhalte ich nicht mal Antwort auf meinen eigenen Gruû?

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4 Schauen mich die Helferinnen an? Erhalte ich ein Signal, wenn ich noch etwas warten muss? Låcheln sie freundlich? Oder bleibt der Kopf çber die Papiere gebeugt bzw. am Computer haften? 4 Sprechen sie mich mit meinem korrekten Namen an? 4 Hæren mir die Helferinnen aktiv zu, wenn ich meine Belange schildere? 4 Sind sie dabei diskret? 4 Gibt die Helferin dem Telefon oder mir als Wartenden Vorrang? Das heiût konkret, der Patient erwartet, dass sich die Mitarbeiterin am Empfang voll und ganz auf ihn konzentriert und nicht nebenbei noch Anrufe gleichzeitig bzw. vorrangig bedient, erforderliche Patientenkarten und Befunde heraussucht oder alternativ im PC etwaige Daten »nur schnell« eingibt. Noch årgerlicher ist es, wenn die Helferin fluchtartig den Empfang verlåsst, um ein Rezept unterschreiben zu lassen oder den Arzt etwas zu fragen. Aus Sicht des Patienten dauert das unkommentierte Fernbleiben »ewig«. Er weiû nicht, ob und wann die Helferin zurçckkommt oder ob auf diesen einen dazwischen geschobenen Anruf weitere folgen. Wir haben immer wieder festgestellt, dass der Patient eigentlich gar nicht warten will. Er mag oder kann auch nicht immer hæflich sein, denn er ist krank. Er will keine Ablenkung dulden. Er erwartet, dass, wenn er erscheint, es gleich um ihn geht. Wird es ihm zu bunt, macht er sich bemerkbar durch 4 Fingerklopfen oder Vorbeugen auf der Empfangstheke 4 hærbares Råuspern 4 Scharren mit den Fçûen. »Entschuldigen Sie bitte, aber ich hatte einen Termin!« Entnervter Blick der Helferin (will heiûen: »Sieht man nicht, dass ich Arbeit habe!«), skeptischer Blick in das Terminsystem (= »Will wohl besonders schnell dran kom-

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

men!«), årgerlicher Gesichtsausdruck: »Fçllen Sie das erst mal aus!« Der Patient: »Haben Sie einen Stift?« Ungnådiges Durch-die-Naseschnaufen (= »Um alles muss man sich hier selber kçmmern!«). »Nehmen Sie im Wartezimmer Platz!« »Wo ist das bitte?« Gequåltes Handzeichen (= »Zu doof, den Weg allein zu finden!«). Als Patient kann man was erleben! Die Helferin hat, ganz in ihrer Welt, nicht realisiert, wie lange der Patient bereits da war. Sie erwartet, dass der Patient Rçcksicht auf ihre Situation nimmt. Schlieûlich hat sie mit zwei oder drei Telefon-Apparaten zu kåmpfen, mit Patienten, die sich verabschieden und Anschlusstermine brauchen, sie hat immer ein Ohr in den Behandlungszimmern, um auf Zurufe und Anweisungen der Ørzte zu achten, sie muss Fragen der neuen Helferin beantworten . . . Aber so geht das nicht! Ankommende Patienten werden mæglichst sofort bedient. Die allererste Frage an den Patienten ist besonders wichtig. In vielen Praxen ist dies die Frage nach Chipkarte und Praxisgebçhr. Das ist ein schlechter Start, denn dies erweckt den Eindruck, der Patient sei nur eine Nummer. Besser, Sie sagen: »Danke, dass Sie gewartet haben!« Oder: »Schæn, dass Sie so pçnktlich kommen konnten. Haben Sie gleich einen Parkplatz gefunden?« Der Patientenfragebogen ist thematisch wie folgt aufgebaut: 1. Wer sind Sie? 2. Was haben Sie? 3. Wie sind Sie versichert? Und zwar in dieser Reihenfolge. Ganz am Ende steht ± Sie erinnern sich ± die Frage: »Mæchten Sie in Zukunft Informationen çber Leistungsspektrum und Gesundheitsthemen unserer Praxis? Wenn ja, welche? Per Post oder per E-Mail?« Der E-Mail-Versand ist dabei natçrlich die kostengçnstigere Variante und sollte forciert werden. Die Empfangsmitarbeiterin kann anbieten, beim Ausfçllen des Formulars zu helfen. Das

wird vor allem åltere Patienten sehr freuen. Oder Sie fragt: »Darf ich Ihre Daten gleich in den PC eingeben?«

Zu laut am Empfang, was nun? Die eine Helferin telefoniert, die andere kçmmert sich um die anwesenden Patienten: Zwei Welten prallen aufeinander! 4 Die telefonierende Helferin braucht einen niedrigen Geråuschpegel, um den Patienten am anderen Ende der Leitung zu verstehen und die eigene Stimme zu hæren. 4 Die Helferin/nen, die sich gerade mit den anwesenden Patienten beschåftigen, brauchen einen niedrigen Geråuschpegel, damit Patient und Helferin verstehen, was sie einander zu sagen haben. Die Helferinnen fçhlen sich von der telefonierenden Kollegin gestært ± und umgekehrt. Es kommt erfahrungsgemåû schnell zu unschænen Gesten, zu einer lautstarken Zurechtweisung oder gar zu einer Auseinandersetzung, wer jetzt zu schweigen oder wer Rçcksicht auf wen zu nehmen hat. Und das alles vor Publikum, nåmlich den wartenden Patienten. Die Helferin am Telefon muss das Gespråch immer wieder unterbrechen mit der Bemerkung: »Kænnen Sie das bitte noch einmal sagen, hier ist es so laut, ich habe sie nicht verstanden.« Der Patient ist verårgert. Seine Reaktion: 4 Wo bin ich denn hier gelandet? 4 Sind die Mitarbeiterinnen schwer von Begriff? 4 Jetzt reicht es mir aber mit der Fragerei! 4 Was ist denn das fçr ein Chaos? 4 Was ist denn das fçr ein Arzt, der Nichts gegen dieses unmægliche Verhalten unternimmt?

aAnkunft in der Praxis Hier gibt es zwei Læsungsansåtze: 4 Das so genannte »Recall-System«, bei dem man sich kurz den Namen und die Telefonnummer des Patienten notiert und dann schnellstmæglich zurçckruft ± bei niedrigerem Geråuschpegel. 4 Die telefonische Terminvereinbarung abseits vom Empfang in einem anderen Raum, zumindest zu den Stoûzeiten. Damit haben Sie auch ein mægliches weiteres Problem gelæst. In manchen Praxen ist nåmlich jedes Telefonklingeln ein kleiner Machtkampf: Wer geht diesmal dran? Will heiûen: Wer ist diesmal der Verlierer? Oft wird in Praxen, in denen mehrere Ørzte praktizieren, unterschåtzt, dass die Telefontåtigkeit der Helferinnen dem entsprechend zunimmt. Allein der Geråuschpegel dieser Menge an Gespråchen ist unzumutbar! Unentwegt klingelt das Telefon, die Warteschlange wird immer långer. Schlange stehen mçssen erhæht den Stressfaktor. Vor allem, wenn vor den Wartenden fortwåhrend telefoniert wird. Wir haben viele Patienten beobachtet, die sich vællig entnervt beschwerten. Schade nur, dass darunter auch immer wieder neue (Privat-)Patienten sind, die etwas befremdet oder mit Sorge dem Geschehen folgen und sich fragen, ob es eine gute Wahl war, zu diesem Arzt zu gehen. Die Rezeption ist der erste Eindruck, den Ihr Patient von Ihrer Praxis erhålt. Herrscht hier schon Chaos, ist es spåter schwer, den Patienten davon zu çberzeugen, dass der Arzt ein Profi ist.

Der Empfangsbereich als Revier Die Empfangstheke soll keine Barriere sein. Sie gehært dem Patienten. Dort legt er seine Sachen ab und fçllt den Patientenfrage- oder Anamnesebogen aus. Idealerweise hat er freie Sicht auf den PC, so dass er verfolgen kann,

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was darin eingegeben wird. Wenn Sie dies zunåchst erstaunt: In vielen Hotels, bei Autovermietern oder dem Check-in im Flughafen ist das schon lange çblich. Auf der Empfangstheke findet der Patient Visitenkarten der Praxis und Patienteninformationen, aufgeråumt in Acryl-Behåltern ± und einen hçbschen Blumenstrauû. Er findet dort keine Karteikarten und keine Befunde. Mægliche Einblicke in die Daten anderer Patienten sind untersagt, absolute Diskretion ist erforderlich. Deshalb benætigt die Helferin gençgend Arbeitsflåche fçr sich, damit keine Unterlagen auf der Empfangstheke abgelegt werden mçssen. Haben Sie Patienten, die sich gerne çber die Theke hinweg zur Helferin herunterlehnen? Das ist unangenehm, denn es wird oft als territorialer Ûbergriff empfunden. Dies ist Verhalten aus unseren Steinzeit-Tagen: Wir wollen immer die Hånde unseres Gegençbers sehen ± sie kænnten Waffen tragen. Zeigen Sie also Ihre offenen Handflåchen. Und bei ganz hartnåckigen Ûber-den-Tresen-Beugern? Raten Sie in diesem Fall Ihrer Mitarbeiterin, wåhrend des Gespråchs aufzustehen. Als Reaktion darauf weicht der Patient wieder in eine normale Standposition zurçck und der Konflikt der »Grenzçberschreitung« ist verhindert. Helferin und Patient kommunizieren nun auf gleicher Ebene. Besonders angenehm fçr beide Parteien ist ein an einer Seite offener Empfangsbereich oder ein Empfangstisch, so dass die Mitarbeiterin problemlos hervortreten und Patienten mit Handschlag begrçûen kann. Vielleicht nicht jeden, aber manche. Sorgen Sie fçr eine optimale Raumaufteilung im Empfangsbereich. Menschen brauchen Rçckendeckung, wir sitzen am liebsten mit dem Rçcken zur Wand. Oder wollen zumindest wissen, was hinter unserem Rçcken passiert. In vielen Arztpraxen stehen hinter den Helferinnen die Karteischrånke aber so eng, dass eine Helferin der anderen ståndig im Wege ist.

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

Probieren Sie doch schnell einmal selber aus, was sie empfinden, wenn eine mehr oder weniger fremde Person sich Ihnen auf Intimdistanz, also auf unter 50 Zentimeter nåhert! 4 Weicht er/sie aus? 4 Ist Ihnen diese Nåhe angenehm? 4 Was wçrden Sie nun am liebsten tun? Flçchten vielleicht? 4 Wie oft greifen Sie als Arzt çber die Schulter der Helferin, um Unterlagen entgegenzunehmen oder einzusehen? 4 Wie fçhlen Sie sich, wenn Sie auf dem Platz ihrer Helferin sitzen und diese dann etwas in Ihrer Nåhe sucht? 4 Wie lange kænnen Sie nun konzentriert arbeiten?

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Die Akzeptanz, sich nahe zu kommen, steigt, wenn man sich gut versteht. Dann wertet man den Revier-Eingriff nicht als Angriff, sondern registriert ihn neutral. Nimmt allerdings die »Sucherei im Rçcken« çberhand, dann reagiert die Helferin, die vorher noch freundlich war, nun mit Aggression. Sie versucht, sich wieder Platz zu schaffen in ihrem Terrain. Mehr oder weniger lautstark. Hierzu ein Beispiel: In einer Facharztpraxis kamen nacheinander zwei zusåtzliche Fachårzte in die Praxisråume. Bis zur Erweiterung war laut Aussage der Helferinnen gençgend Platz. Es herrschte ein gutes Klima im Team. Als wir gerufen wurden, sprachen die Helferinnen nicht mehr miteinander. Das Klima war eisig, bei der kleinsten Kleinigkeit fauchten sie sich gegenseitig an. Die Patienten wurden bereits in den Konflikt einbezogen, versuchten zu schlichten. Eine Helferin hatte sich schon fçr das Labor im Dauerdienst eingeteilt, eine andere hatte gekçndigt. Die Aufgabe bestand darin, die Helferinnen dazu zu veranlassen, sich zu besinnen und wieder »normal« und freundlich miteinander umzugehen.

Bei der Praxisanalyse wurde Folgendes beobachtet: Die Helferinnen hatten gut zu tun mit dem Patientenandrang, waren aber fit und schnell. Hier gab es keine Konfliktursache. Als jedoch die Sprechstunde voran schritt, begannen die Ørzte, sich gegenseitig in den jeweiligen Behandlungszimmern zu besuchen, um eine zweite Meinung einzuholen. Dies ergab ein reges Hin und Her hinter dem Rçcken der Helferinnen. Patientenbefunde wurden am Empfang besprochen und laufend wurden Anweisungen erteilt. Wåhrenddessen waren die Helferinnen damit beschåftigt, ståndig Telefonate anzunehmen. Mit einem Augenzwinkern hielten sie die wartenden Patienten vor der Empfangstheke bei Laune. Was meinen Sie? 4 Haben die Helferinnen die Anweisungen des Arztes gehært? 4 Haben sie den Inhalt der Botschaft verstanden? 4 Wie wçrden Sie in dieser »Zerreiûprobe« reagieren? Problem erkannt! Die Helferinnen waren vorne mit den Patienten am Empfang beschåftigt, unablåssig låutete das Telefon und ståndig hatten sie die Ørzte im Rçcken. Da haben sie auf »Notprogramm« geschaltet. Gemeinsam wurde ein neuer Raumplan erarbeitet, der den Ørzten ermæglichte, sich zu besuchen, ohne im Empfangsbereich unnætig zu stæren ± und es gelang. Niemand wurde als »Tåter« entlarvt, alle verstanden, dass ein »Ur-Reflex« die Ursache war. Von da ab verstand man sich pråchtig.

Infos fçr den Patienten Im Empfangsbereich und/oder im Wartezimmer kann eine Tafel mit Fotos von Arzt/Ørzten und MitarbeiterInnen hången. Wåhlen Sie Einzelportraits oder Fotos des Teams bei der tåglichen Arbeit. Versehen Sie alle Fotos mit Bild-

aAnkunft in der Praxis unterschriften (Name, Aufgabe, Qualifikation). Sie sollten auf diesen Fotos låcheln, damit der Eindruck entsteht, sie empfinden Freude bei der Arbeit. Låchelnde Menschen wirken weniger »feindlich«. Sie erhalten schneller einen Vertrauensbonus. Gerade der Neupatient nutzt gerne diese Informationsquelle, um sich im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild von dem Arzt zu machen, der ihn spåter untersucht und çber Diagnose und Therapie entscheidet. Eine weitere Tafel zeigt ± warum nicht ± Bilder aus der Freizeit. So låsst sich der »Arzt als Mensch« entdecken. Fotos von einem Ausflug des Praxisteams sind gut, weil darin abgelesen werden kann: Ein Team mit Herz und Seele! Fotos vom Golfen sind schlecht; Neid ist eine weit verbreitete Seuche. An der Wand hången ebenfalls die Praxisphilosophie sowie Zertifikate çber fachliche Qualifikationen und Auszeichnungen. 4 Dies gibt dem Patienten Sicherheit: Mein Arzt ist auf dem neuesten Wissensstand und kann mich aufgrund seiner Spezialisierung fachmånnisch behandeln. 4 Es macht stolz: Mein auserwåhlter Arzt ist etwas ganz Besonderes; das låsst sich gut weitererzåhlen. 4 Es spart Zeit: Der Patient hat bereits in seinem Tempo etwas çber Sie gelesen und sich Gedanken dazu gemacht. Er hat Sie bereits ein wenig kennen gelernt. Die Menschen brauchen dieses gedankliche »Vorspiel«: Sympathisch oder unsympathisch, Freund oder Feind. Konkret heiût das: Vertraue ich diesem Arzt oder nicht? Ist die Entscheidung positiv, atmet der Patient tief durch und entspannt sich. Er kann nun dem Gespråch mit dem Arzt beruhigt entgegen sehen. Ist der Eindruck negativ, verkrampft er und rçstet sich ± aufgrund seiner bisherigen Erfahrungen ± fçr diesen Typ Mensch. Der Leser mag jetzt denken: »Dann lass ich es doch besser mit dem Bild von mir an der

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Wand!« Nutzt nichts! Dieser innere Konflikt låuft dann eben ab, wenn der Patient Sie im Behandlungsgespråch zum ersten Mal sieht. Nur kostet es im Arztzimmer unnætig Zeit. Solange diese Gedanken ihn fesseln, wird er von dem, was Sie ihm sagen, kaum etwas mitbekommen. Er kann gar nicht hinhæren, er hat seinen Vertrauensbildungsprozess noch nicht abgeschlossen. Typisch nach solchen »misslungenen« Gespråchen sind die Øuûerungen der Patienten am Empfang bei der neuen Terminvergabe oder der Verabschiedung: »Was ich den Arzt eigentlich fragen wollte, habe ich jetzt gar nicht gefragt.« Ist die Helferin kommunikativ gut geschult, hat sie diesen Satz erkannt und erkundigt sich, was er denn den Arzt noch gerne håtte fragen wollen. Notfalls stellt sie noch einmal kurz den persænlichen Kontakt zum Arzt her. Aber selbstverståndlich nicht im Empfangsbereich, wo alle anderen Patienten mithæren kænnen. Oft traut sich der Patient nicht, ausgiebig nachzufragen, weil er weiû, wie viele Patienten noch im Wartezimmer sitzen und wie lange auch diese schon auf das Arztgespråch warten. Er will auch nicht als unklug oder schwer von Begriff gelten, weil er die medizinischen Fachausdrçcke auch beim zweiten Nachfragen nicht verstanden hat. Also ist er hæflich, respektiert Ihren engen Zeitplan und verlåsst die Praxis unverrichteter Dinge, weil er in diesem Stress sowieso nicht die richtigen Fragen stellen kann. Ist auf diese Weise der Vertrauensprozess gestært worden oder nicht zustande gekommen, dann nimmt der Patient die Medikamente unwillig oder gar nicht. Statt dessen meldet er sich beim nåchsten Arztkollegen in der Sprechstunde an, in der Hoffnung, hier die erwartete »Es-geht-um-mich-Behandlung« zu erhalten. Es ist gut, den Patienten auf das, was wåhrend der Behandlung passiert, schon vorzubereiten. So kann er die verfçgbare Zeit struktu-

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

rieren und optimal nutzen. Diesen Prozess kænnen Sie çber die Patientenbroschçre initiieren. Ein Internist schreibt darin beispielsweise: »Unser hæchstes Ziel ist Ihre Gesundheit. Wir kænnen Ihnen am besten helfen, wenn Sie auf Ihren Arztbesuch gut vorbereitet sind. Machen Sie sich ± am besten schon zuhause ± Notizen, was Sie fragen mæchten. Bringen Sie Ræntgenbilder, Befunde und Labor-Untersuchungesergebnisse, soweit vorhanden, mit. Wir mçssen auch wissen, welche Medikamente Sie verwenden oder in letzter Zeit verwendet haben . . .« Dauert das Gespråch im Behandlungszimmer bei Ihnen im Durchschnitt unter zehn Minuten, so ist es besser, dies dem Patienten im Vorfeld zu sagen, damit er sich die Zeit einteilen kann. Und ergånzend kann die Helferin fragen: »Mæchten Sie vorab schon ein paar Informationen zum Thema . . . lesen?« Natçrlich sollen alle Helferinnen die Broschçre selbst zunåchst ausfçhrlich gelesen haben, damit sie auf die mæglichen Fragen der Patienten vorbereitet sind. Das hært sich hier so selbstverståndlich an, ist es in der tåglichen Praxis aber nicht. Eine Patientenbroschçre kann den Vertrauensbildungsprozess sehr unterstçtzen. Beim Durchlesen ergeben sich erste Fragen, die die Helferin nun beantwortet, soweit die Antworten in ihrem Kompetenzbereich liegen. Ansonsten schreibt sie die Fragen auf und fçgt sie den Unterlagen zum Arztgespråch bei. Die Angst vieler Ørzte, dass der Patient, wenn er zu viele Vorinformationen hat, leicht ins Plaudern geråt, ist zwar berechtigt. Viele Patienten glauben, nun schon einschåtzen zu kænnen, was ihnen fehlt. Sie freuen sich, verstanden zu haben, um welche Krankheit es sich handelt. Aber das ist doch gut so! Ein erfahrener Arzt wird an dieser Stelle fragen: »Was wissen Sie denn schon çber Ihre Krankheit?« Oder er sagt wohlwollend: »Ich sehe, Sie haben unsere Informationen schon ge-

lesen. Das ist gut. Dazu mæchte ich Ihnen kurz ergånzend sagen . . . Haben Sie weitere Fragen?«

Warten auf den Arzt Im Wartebereich soll der Patient die Ruhe finden, sich auf das Arztgespråch vorzubereiten. Fragen wie 4 Weswegen bin ich heute hier? 4 Was tut mir wo wie weh? 4 Seit wann habe ich diese Symptome? 4 Wann und wodurch werden die Beschwerden weniger, wann mehr? 4 Was ist das heutige Ziel meines Besuchs bei diesem Arzt? sind eine wichtige Vorbereitung auf das spåtere Arztgespråch. Solche Fragen kænnten auch auf dem Patienten-Fragebogen stehen, um dem Patienten den Gespråchsstart zu erleichtern. Doch zunåchst muss der Patient erst einmal warten. Natçrlich mæchte er wissen, wie lange es dauert. Das sollte ihm die Helferin offen und ehrlich sagen, und zwar von sich aus. Die Aussage: »Es dauert nur noch einen Moment!« schçrt die Erwartungshaltung und die Hoffnung, er kåme gleich dran. Eine Patientin erzåhlte, dass sie nach dem dritten »Es-dauert-nur-noch-einen-Moment« und einer halben Stunde Wartezeit beschloss, die Zeitung in aller Ruhe weiter zu lesen. »Es dauert nur noch einen Moment«, sagte sie seelenruhig bei der zweiten Aufforderung, nun doch bitte endlich ins Sprechzimmer zu kommen. Der Arzt fand das gar nicht lustig! Sie fand es angebracht! Im Wartezimmer orientiert sich der Patient zunåchst, sucht sich einen freien Platz und setzt sich. Stellt seine Tasche ab und schaut sich im Raum um. Findet er etwas Interessantes, verweilt er dort und studiert zum Beispiel Bilder, Zertifikate und Mitwartende. Nach etwa fçnf Minuten hat er das Wartezimmer bildlich erfasst. Er schaut erfahrungs-

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aAnkunft in der Praxis gemåû auf die Uhr. Ab jetzt ist ihm langweilig. Nun sucht er eine Zeitschrift und beginnt zu lesen. Muss er die zweite Zeitschrift beginnen, dauert es eindeutig schon zu lange. Ein innerer Kampf beginnt: Aufstehen und nachfragen? Raus laufen und seinen Groll loswerden? Oder noch einen weiteren Moment warten? Irgendwann reicht es dem besterzogensten Patienten und er stçrmt sichtlich erregt an den Empfang: »Sie haben mich wohl vergessen?!!« Wenn absehbar ist, dass es långer dauert als geplant, informiert die Helferin den Patienten besser sofort und von sich aus. Und sie macht Vorschlåge, wie er die Wartezeit auûerhalb der Praxis çberbrçcken kann. So erhålt der Patient die Mæglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er noch einen kleinen Einkauf tåtigt, das Auto doch besser woanders parkt oder einen neuen Termin vereinbart. Kommen Notfålle dazwischen, die die Wartezeiten verlångern, dann muss die Helferin ± oder noch besser Sie als Arzt ± kurz in das volle Wartezimmer gehen und die Hiobsbotschaft verkçnden. Selbst, wenn das richtig hart ist. Nur so ist das fair den Wartenden gegençber. Gehæren auch Sie zu den Ørzten, die sich die Patienten im Fçnf-Minuten-Takt einbestellen, obwohl Sie wissen, dass Sie diesen engen Zeitplan nicht schaffen? Nur damit Sie sicher sind, dass noch gençgend Patienten in der Praxis sind, wenn andere absagen? Ihre guten Patienten werden sicher nicht wiederkommen, weil sie dieses Spiel nicht mægen! Ûberlegen Sie einmal gemeinsam mit Ihren Mitarbeiterinnen, wie Sie die Wartezeit fçr Ihre Patienten verkçrzen, angenehmer gestalten oder gar zu einem kleinen Erlebnis machen kænnen. Jede Idee fçr positive Verfahrensånderungen, jede Beschleunigung, jedes Gefçhl von Kurzweil ist eine direkte Investition in die Loyalitåt Ihrer Patienten. Im Freizeitpark Euro Disney wird die teils einstçndige Wartezeit vor den nachgefragtesten Attraktionen »gefçhlsmåûig« deutlich ver-

kçrzt. Ståndig ist man in Bewegung, es gibt etwas zu sehen und zu hæren. Man erhålt Informationen zu dem, was einen erwartet. Wenn man denkt, man hat gerade die Hålfte der Schlange geschafft, liegt in Wirklichkeit nur noch 1/3 vor einem. Auf Schildern steht: Ab hier noch 20 Minuten. Die schafft man dann in einer Viertelstunde. Und ist positiv çberrascht. So wird bei Disney investierte Zeit zum Erlebnis. Lassen Sie uns nicht vergessen: Der Patient ist krank und empfindet die unnçtze Wartezeit als unangenehm, anstrengend oder sogar schmerzhaft. Långer als 15 Minuten sollte es also nicht dauern. Und wenn die Wartezeit kçrzer war, als angekçndigt, dann freut sich der Patient und geht mit einem positiven Gefçhl in das Arztgespråch.

Im Wartezimmer Der Patient sollte im Wartezimmer eine gemçtliche, heimelige, aber zugleich saubere und ordentliche Atmosphåre vorfinden, in der er sich wohl fçhlen und entspannen kann, in der Øngste schwinden. Ruhige, meditative Bilder an den Wånden der Wartezimmer verstårken diese Wirkung. »Wer seine Kundenpatienten bei Laune halten will,« heiût es in der Studie Future Health des Zukunftsinstituts, »der verwandelt sein Wartezimmer in eine WohlfçhlLounge: mit ergonomischen Sitzen, Getrånken, beruhigender Musik und anderem.« Bitte hången sie in den Wartezimmern und auch in all die anderen Bereiche, in denen der Patient unterwegs ist, keine Horrorbilder von schlimmen Krankheitsverlåufen auf. Ûber Angst und Schrecken kann man nichts verkaufen ± Versicherer haben das beispielsweise långst gelernt. Viel besser ist es, dem Patienten

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

das Ziel schmackhaft zu machen. Beim Zahnarzt etwa wollen Patienten keine Trçmmerfelder mit schlimmen Infektionsherden sehen, sondern strahlende Zåhne ± das Versprechen fçr beruflichen und privaten Erfolg. Ûbrigens: Ganz tief im Herzen der Menschen steht ein strahlendes Låcheln fçr Hoffnung auf Liebe ± was natçrlich nicht ausgesprochen werden darf. Denn die Menschen wollen in ihren Gefçhlen wohl berçhrt, aber nicht entlarvt werden. Zeigen Sie im Wartezimmer auch keine grausigen Behandlungsvideos. Das bringt Unruhe und kænnte empfindsame Patienten ångstigen oder anwidern. Wartezimmer sollten sich vielmehr zu Entspannungsråumen entwickeln ± vor und nach der Behandlung. Eine groûe Facharzt-Praxis beispielsweise kænnte ihre Wartezimmer thematisieren. In einem Raum gibt es einen plåtschernden Brunnen und viele Grçnpflanzen (das Quellenzimmer), in einem anderen ein Aquarium und Muscheldekorationen (das Sçdseezimmer). In einem dritten Duftkerzen und frische Blumen (das Blumenzimmer), in einem vierten spielt leise Entspannungsmusik (das Meditationszimmer). Ein fçnftes schlieûlich hat ein futuristisches Design und einen Online-Internetanschluss (das Zimmer der Zukunft). Warme helle Farben, Mæbel, Bilder und ausliegende Zeitschriften passen zum Thema. Der Patient wåhlt das Wartezimmer, in dem er am liebsten Platz nehmen mæchte. In einer Privatklinik in Mçnchen sieht der Wartezimmerbereich aus wie in einem englischen Club: stilvolle, lackierte Mahagonimæbel, breite Ledersessel, aus denen man nie wieder aufstehen mæchte, eine Erfrischungsbar mit freier Auswahl an alkoholfreien Getrånken, Teegebåck und Mintplåtzchen. Zwischenregale, gefçllt mit Bildbånden aus den schænsten Låndern der Welt, teilen den Wartebereich optisch in kleine Einheiten. Am Kamin gibt es eine Kuschelecke. Die Patienten bleiben oft stundenlang ± freiwillig!

Nicht jeder Arzt kann so im Luxus schwelgen und auch nicht jede Patientengruppe wçrde sich in solch einem Ambiente wohl fçhlen. Aber jeder Arzt kann seinen Wartebereich so organisieren, das nicht alle Patienten ins gleiche Wartezimmer gesetzt, sondern çber die Praxis verteilt werden. »Es ist besser, wenn die Patienten sich so wenig wie mæglich begegnen«, sagt ein Urologe. »Die sprechen dann doch nur çber ihre Krankheitsgeschichten und ziehen sich gegenseitig runter. Das låsst den Angst- und Stresslevel steigen.« Aus Sicht der Patienten gibt es keinen einzigen Grund, warum im Wartezimmer çber zwanzig Leute sitzen mçssen! Die beklemmende Atmosphåre, wenn jeder jeden beåugt, mæchte man sich lieber ersparen. Sitzgelegenheiten. Praxen, in denen dreiûig,

vierzig Stçhle an klinisch weiûen Wånden entlang aufgestellt sind oder Ørztehåuser, wo in einem zentralen Wartebereich bis zu hundert Leute sitzen kænnen, færdern keinesfalls den Wohlfçhleffekt ± ganz im Gegenteil, sie machen aggressiv. Idealerweise stehen immer zwei Stçhle nebeneinander und dazwischen ein kleines Tischchen. Dort hat der Patient ausreichend Platz zur Ablage seiner Tasche, Brille, Unterlagen, Zeitschrift. Zudem ermæglicht diese Aufteilung dem Patienten, ein wenig Raum in Richtung Tischchen zu gewinnen, wenn sich eine ihm nicht so sympathische Person auf den Stuhl direkt neben ihn setzt. Was das jetzt soll? Erinnern sie sich an ihren letzten Theaterbesuch oder den Flug, bei dem sie einen Mittelplatz einnehmen mussten? Die Stçhle mçssen bequem sein. Machen Sie vorher einen Selbstversuch und setzen Sie sich eine Stunde lang auf einen der Stçhle, die Sie kaufen wollen. Beleuchtung. Die Beleuchtung ist warm, tages-

lichtåhnlich, aber ausreichend hell und von

aAnkunft in der Praxis seitlich kommend. Benutzen Sie keine Neonræhren, das kalte Licht færdert Angst und Unwohlsein. Es låsst Patienten flçchten. Musik. Musik soll, wenn vorhanden, nur so laut

abgespielt werden, dass man sie gerade noch hært, wenn alle im Wartebereich schweigen. Auf keinen Fall einen Radiosender einschalten, der laufend die neuesten Nachrichten bringt. Das macht aggressiv! Pflanzen. Helferinnen sind keine Gårtner! In

vielen Mitarbeitergespråchen wurde die Bitte geåuûert, nicht mehr die Pflanzen versorgen zu mçssen. Sie seien Helferinnen wegen den Menschen geworden und nicht, um Blumen zu pflegen. Es sei ja nicht schlimm, diese zu gieûen, aber der Ørger und die bæsen Blicke, wenn sich wieder eine Pflanze wegen Ûberoder Unterversorgung verabschiedet hat, belasten das Praxisklima unnætig. Lassen Sie das eine Gårtnerei oder den Blumenladen um die Ecke machen. Sie kænnen an den Pflanzen einen Hinweis anbringen, von wem die Prachtexemplare stammen und gepflegt werden. Die Pflanzen im Sitzbereich sollten maximal so hoch sein, wie die Stuhlkante der vorhandenen Stçhle. Die Sitzplåtze in der Nåhe groûer Pflanzen bleiben sonst ungenutzt, da die Patienten den Nacken verspannen. Testen Sie selbst einmal die Wirkung. Bitten Sie doch schnell jemanden, sich seitlich hinter Sie zu stellen und die Arme so zu heben, als wåren sie die Øste von Pflanzen. Na, spçren Sie es? Sie ziehen den Nacken zusammen? Unangenehm, nicht wahr? Und wie gut kænnen Sie sich jetzt auf Ruhe und Entspannung konzentrieren? Also weg mit dieser »Bedrohung«. Ein kleiner Tipp zu Hydrokulturen. Wenn Ihr Leitungswasser sehr kalkhaltig ist, bilden sich weiûe Ablagerungen, die von vielen Patienten als Schimmel gedeutet werden!

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Kinder-Spielecken. Was zum Thema Kinder-

Spielecken zu sagen ist? Am Besten nehmen sie Spielsachen, die nicht von Ihren eigenen Kindern stammen. Sonst besteht die Gefahr, dass ein kleiner Forscher im Wartezimmer das Spielzeug, das Ihr Kind çber viele Jahre pfleglich behandelt hat, vællig zerlegt, um zu ergrçnden, wie es wohl im Einzelnen funktioniert. Spielsachen im Wartezimmer sollten keinen Lårm machen. Denken Sie mal an Kinder, die mit hoher Konzentration genau den einen Legostein suchen, der gerade fehlt. Und das in einer vollen Plastikkiste! Es kann passieren, dass Kinder Ihr Spielzeug mit nach Hause nehmen. Nehmen Sie es gelassen. Denn eigentlich ist dies ein Kompliment. Haben Sie doch im Sinne der Kinder einen Volltreffer gelandet. Besser noch, halten Sie ein paar kleine Geschenke fçr Kinder bereit, die sie mitnehmen dçrfen. Das låsst Kinder gerne wiederkommen. Kinder, die unangenehme Behandlungen erdulden mussten, dçrfen auûerdem aus einem »Tapfer-Kærbchen« wåhlen. Legen Sie einen Ordner fçr die gemalten Bilder der Kinder an. In diesen Ordner werden die Bilder dann in eine Folie gesteckt und das Kind heftet sie ab. Es entsteht eine Art »lebendiges Bilderbuch«. Kommen die Kinder beim nåchsten Mal in die Arztpraxis, dann schauen sie erfahrungsgemåû gerne in den Ordnern nach und kommen zu der Erkenntnis, dass sie jetzt schon viel besser malen kænnen als beim letzten Besuch. Ganz nebenbei erwåhnt haben Sie hiermit auch eine Læsung fçr die vielen Kinderzeichnungen an Ihren Praxiswånden, deren freier Raum zur Neige geht. Sie mçssen nun nicht mehr entscheiden, welche Bilder in den Papierkorb wandern. Raumduft. Viele versuchen es mit Raumsprays

oder Duftlampen. Dosiert angewendet ist das eine gute Læsung. Doch die Pflege der Schalen muss penibel vorgenommen werden, da sich

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

sonst die Duftlampen in »Stinklampen« verwandeln. Viele Praxen haben gute Erfahrung mit Duftpomandern aus dem Aura-Soma Bereich (siehe Literaturliste) gemacht. Hier werden ein oder zwei Tropfen des Pomanders von der Helferin in die eigenen Handflåchen oder auf die Pulsstellen am Unterarm getråufelt und sanft verrieben. So geht sie nun in das Wartezimmer und ordnet die Zeitschriften oder æffnet kurz das Fenster. Mit dieser Art und Weise, fçr frische Luft zu sorgen und unangenehmen Geruch zu entsorgen, sind sie niemandem zu nahe getreten. Zudem geben Sie den Patienten dadurch die Mæglichkeit, sich kurz zu melden und Fragen zu stellen. Besser, die Helferinnen machen das aktiv, als dass Ihre Patienten in etwas schårferer Tonlage bei Ihnen am Empfang ihre Anliegen (zu lange Wartezeit, schlechte Luft) vortragen. Zeitungen, Zeitschriften etc. Welche Zeitungen

und Zeitschriften, welche Bçcher liegen in Ihrem Wartezimmer? Das sollten Ihre Patienten entscheiden! Fragen Sie einmal im Rahmen einer kleinen Aktion: Welche Zeitschriften wçrden Sie in meinem Wartezimmer gerne lesen? Solche Befragungen kann ± im Auftrag des Arztes ± auch einmal eine Auszubildende machen. Sie wird das Wohlwollen der Patienten und auûerdem Selbstsicherheit gewinnen. In einigen wenigen Praxen findet man heute schon ein kleines Internetcaf mit jugendgeschçtzter Software oder aber einen Computer mit medizinischen Informationen in einem separaten Wartezimmer. Dies hilft, unangenehme Wartezeiten zu çberbrçcken und ist definitiv ein Zukunftstrend.

Im Behandlungszimmer »Manche Ørzte fçhren gar keine Gespråche mehr mit ihren Patienten, die reden nur noch mit ihrem Computer«, erzåhlt eine Patientin. Und es stimmt! Computer sind aus modernen Praxen nicht mehr wegzudenken, aber wenn Arzt und Helferinnen mehr mit der Technik als mit den Patienten beschåftigt sind, geht der Schuss nach hinten los. Unaufgeråumte Arztzimmer ± und von denen gibt es viele ± werfen ein negatives Bild auf den Arzt. Seinen ersten Eindruck gewinnt man immer von Øuûerlichem. Wenn einem das, was man sieht, nicht gefållt, wird der verbalen Botschaft kaum zugehært. Sie bekommen nie eine zweite Chance, einen ersten Eindruck zu hinterlassen. Wenn Sie nicht einmal gut fçr Ihre Praxis sorgen, wie kann ein Patient erwarten, dass Sie sich um seine Belange sorgen? Der Schreibtisch des Arztes erzåhlt interessante Geschichten. Da ist 4 der Fachmann (Bçcherwånde und Stapel von Fachliteratur) 4 der Familiåre (Fotos von Familie und Freizeitglçck) 4 der Unnahbare (die aufgetçrmten Akten bilden eine chinesische Mauer) 4 der Sportliche (Golfball als Briefbeschwerer, Tennispokale) 4 der Kommunikative (sein Tisch gibt dem Patienten Raum) 4 der Hierarchische (erhæhter Sessel mit ausladender Rçckenlehne). Patienten werden sich çber diese Zeichen und Symbole ein Bild von ihrem Arzt machen. Der Arzt sollte sich also fragen: Welche Botschaft will ich dem Patienten mit der Ausstattung meines Sprechzimmers senden? Wenn Sie Ihr Arztzimmer ab sofort Patientenzimmer nennen und es patientengerecht umgestalten, kænnte das erdrutschartig positive Auswirkungen auf Ihren Erfolg haben. Sie werden zu einer Wohlfçhlpraxis!

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aIm Behandlungszimmer Am Schreibtisch des Arztes muss deutlich erkennbar ausreichend Platz fçr den Patienten vorhanden sein. Idealerweise ist Ihr Schreibtisch auf der Patientenseite durch eine abgerundete, kurze Tischplatte erweitert, auf der man seine Brille oder mitgebrachte Unterlagen ablegen kann. Was das soll? »Mein Schreibtisch ist mein Schreibtisch und dort stelle ich hin, was und wo ich es will«, sagen manche Ørzte. Ist Ihr Schreibtisch çberladen, wird der Patient ångstlich seine Sachen auf seinem Schoû deponieren, und das schafft eine trennende Mauer. Aber haben Sie nicht ein berechtigtes Interesse, dass der Patient sich so schnell wie mæglich æffnet? Dann sparen Sie ihm und sich besser den Konflikt und machen ein wenig Platz! Ein kurzes Beispiel: Ein Internist hat eine sehr schæne, patientenorientierte Praxis. Er hat auch eine extra halbrunde Tischflåche fçr den Patienten. Vor seinem Schreibtisch steht ein weiterer Stuhl fçr begleitende Angehærige. So weit so gut. Nun fiel bei einem Praxiscoaching auf, dass ein begleitender Angehæriger den wunderschænen Zettelhalter, der auf seiner Seite des Schreibtisches stand, immer wieder dezent zur Seite schob, um am Gespråch teilzunehmen. Der Arzt seinerseits rçckte den Zettelhalter bei der nåchsten Gelegenheit wieder an die ursprçngliche Position. Nach dem dritten Versuch lehnte sich der Angehærige missmutig und fortan desinteressiert in seinem Stuhl zurçck. Spåter befragt, åuûerte er das Gefçhl, der Arzt sei wohl nicht an seiner Anwesenheit und Kooperation interessiert gewesen. Der Arzt erklårte, er wolle nicht, dass die Angehærigen sich in die Diagnosefindung einmischen. Die Idee, die Angehærigen kænnten spåter den Patienten bei Therapie und Einnahme der Medikamente unterstçtzen, war ihm neu. Er erkannte, dass die Angehærigen ein wichtiger Faktor in Sachen Compliance darstellen kænnen.

Wollen Sie zunåchst mit dem Patienten allein sprechen, sollten Sie das offen und ehrlich im Dreiergespråch klåren. Notfalls kænnen Sie den Angehærigen bitten, eine fehlende Unterlage am Empfang zu holen und Sie sind mit dem Patienten erst einmal allein.

Feinde in der Hæhle? Was geschieht konkret beim Arztgespråch? Der Patient wird in ein Arztzimmer gerufen. Er nimmt Platz. Nun bestehen in aller Regel zwei Mæglichkeiten: 4 der Patient wird in das Arztzimmer gebeten und der Arzt kommt spåter hinzu 4 oder der Arzt sitzt bereits wartend im Arztzimmer.

Variante 1 Die erste Variante hat von der kommunikativen Seite her Vorteile. Der Patient kann sich bereits einmal mit dem Behandlungsraum anfreunden. Er sieht sich um, çberlegt dann, was der Arzt wohl wissen will und formuliert dies in Gedanken vor. Auch bei der anschlieûenden Untersuchung wird er schneller bereit sein, sich zu entkleiden. Er hat ja bereits den Raum çberprçft und nichts gefunden, das beispielsweise sein Schamgefçhl verletzen kænnte. Es kam schon vor, dass ein Patient sich einfach nicht auszog, obwohl der Arzt mehrmals darum gebeten hatte. Der Patient redete und redete weiter, ohne zunåchst ersichtlichen Grund und ohne dass es dem Befund dienlich gewesen wåre. Erst als der Arzt dann ungeduldig wurde und etwas deutlicher dem Patienten erklårte, dass er nichts erkennen kænne, wenn er sich jetzt nicht zur Untersuchung entkleide, folgte der Patient zipfelnd und nestelnd. Entspannt war er nicht.

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

Der Grund? Die Fenster des Untersuchungszimmers boten Einblick von auûen. Ein Leichtes, hier fçr schnelle Abhilfe zu sorgen. Zum Beispiel durch Aufstellen eines Paravents vor der Behandlungsliege oder durch einen Vorhang. Immer wieder hereinkommende Helferinnen, die die Tçr nicht hinter sich schlieûen, weil sie ja sofort den Raum wieder verlassen nach der Unterschrift auf dem Rezept, sind ein åhnliches Thema. Auch noch auf solche Kleinigkeiten zu achten!! Man solle nicht so zimperlich sein, meint der Arzt ± und verliert den Patienten. Wenn es aus Sicht des Patienten im Behandlungszimmer Instrumente oder Untersuchungsgeråte gibt, die ihm Angst machen, wird er den Arzt, wenn er den Raum betritt, wahrscheinlich darauf ansprechen: 4 »Wie heiût denn dieses Instrument? Muss ich auch damit untersucht werden?« oder 4 »Das ist aber ein groûes Untersuchungsgeråt! Wer wird denn damit untersucht?« Reagieren Sie auf diese Fragen mit Respekt. Es ist vielleicht das erste Mal, dass dieser Patient ein solches Untersuchungsgeråt sieht. Beobachten Sie seine Kærpersprache. Nehmen Sie Blickkontakt auf. Erklåren Sie in Ruhe. Variante 2 Nehmen wir an, Sie sitzen bereits in Ihrem Arztzimmer und der Patient kommt herein. Sie schauen ihn an und fragen: »Was kann ich fçr Sie tun?« Der Patient beginnt zu sprechen, redet sich warm, stottert, stammelt, denn eigentlich ist er noch gar nicht richtig in diesem Raum, auf diesem Stuhl angekommen. Das heiût: Der Patient prçft zu allererst, aus seinen Ur-Reflexen heraus, ob »Feinde in der Hæhle« sind. Manche Teilnehmer an unseren Vortrågen låcheln hier immer. Nach dem Motto: Sie kænnen ja vom Affen abstammen, ich nicht!

Wir kænnen Ihnen versichern: Jeder von uns macht das ± immer, wenn er einen Raum betritt! Auch wenn er schon x-mal in diesem Raum war. Als zweites prçft der Patient, ob er willkommen ist und versucht, sein »Revier« zu bemessen. 4 Wo ist Platz auf dem Schreibtisch des Arztes, um die Brille abzulegen? 4 Wo stelle ich meine Tasche hin? 4 Kann ich den Arzt hinter seinen Bergen von Papier çberhaupt richtig sehen? Im Normalfall gehen zwei Menschen, die sich an einen Tisch setzen, spontan davon aus, dass jedem die Hålfte des Tisches zusteht. Haben Sie gerade an Ihren Schreibtisch gedacht? Prçfen Sie doch einmal, wie viel Platz der Patient zur Verfçgung hat!

Ein ideales Arztgespråch ± aus Sicht des Patienten Es gibt noch eine dritte Variante ± die besonders patientenfreundliche. Unser Arzt kennt sich in verbaler und non-verbaler Kommunikation, so wie in Kapitel fçnf beschrieben, gut aus. Das Arztgespråch findet in fçnf Schritten statt. Diese Variante ist zeitintensiv und sicher nicht in jeder Praxis anwendbar. Zumindest aber Ihre besten Patienten sind es wert, so behandelt zu werden. 1. Das menschliche Vorgespråch. Hier lernt der

Arzt den Menschen zum ersten Mal kennen. Im Verkauf nennt man das die »Enteisungsphase«. Der ideale Ort fçr ein solches Gespråch ist der Wartezimmerbereich, wenn dort ein Vier-Augen-Gespråch stattfinden kann. Der Arzt begibt sich dabei zu seinem Patienten und begrçût ihn ± und nicht umgekehrt. »Mein Name ist Doktor xx, schæn dass Sie da sind.« Oder: »Danke, dass Sie gekommen sind.« Dabei sollte er nicht »mit fliegenden Fahnen« erscheinen, sondern Ruhe mitbrin-

aIm Behandlungszimmer gen. Zumindest innerlich sollte er sich çber den Patienten-Neugewinn freuen. Er zeigt sein Interesse und seine Wertschåtzung fçr den Menschen im Patienten und gewinnt gleichzeitig einen ersten Eindruck. Erste handschriftliche Notizen werden unter der Rubrik »Der Mensch« (= Persænliches) in die Karteikarte eingetragen. Keinesfalls darf der Patient sich in diesem Moment als Nummer fçhlen. Deshalb wird er auch nicht çber Lautsprecher aufgerufen, sondern persænlich mit Handschlag begrçût. 2. Das fachliche Vorgespråch. Hier geht es um

den Anlass des Arztbesuchs. Der Arzt hat sich auf seinen Patienten gut vorbereitet. Er fçhrt ihn nun in das Patientenzimmer und bittet ihn, Platz zu nehmen. Erst danach setzt er sich selber. Am besten sitzt der Patient leicht çber Eck und nicht dem Arzt frontal gegençber. Sich gegençber sitzen schafft Konfrontation. Idealerweise wird die Diagnose mit dem Patienten gemeinsam erarbeitet. Fragen wie: »Wie sehen Sie Ihre Situation?« oder »Was wissen Sie bereits darçber?« schaffen eine Atmosphåre des gleichberechtigten Miteinanders. Keinesfalls fragt der Arzt »Wie geht es »uns«?« Das ist von gestern. Gewiefte Patienten antworten dann schon mal: »Wieso uns, sind Sie auch krank?«

3. Die Behandlung. Die eigentliche Behandlung

findet im Behandlungszimmer statt. »Bitte begleiten Sie mich«, sagt der Arzt. Und mit einem Handzeichen: »Das ist Ihr Behandlungszimmer.« Der Arzt dokumentiert Hygiene, indem er sich vor dem Patienten die Hånde wåscht. Jede hereinkommende Helferin wird mit Namen vorgestellt. Der Arzt erlåutert, wobei sie assistieren wird. Er erlåutert von sich aus die Funktionsweise der in Einsatz kommenden Geråte und zerstreut so Befçrchtungen und Unsicherheiten. Alle Geråte und Instrumente sind auf Hautwårme temperiert. Er erklårt genau, was er wie und warum macht.

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Dabei wird er die Sprache der Patienten und nicht die der Mediziner sprechen. Der Arzt bedankt sich am Ende beim Patienten fçr seine Mitarbeit und ebenso bei seiner Mitarbeiterin, die ihm assistiert. 4. Das fachliche Nachgespråch. Es wird unter

vier Augen gefçhrt, absolute Diskretion ist erforderlich. Keinesfalls dçrfen andere Patienten mithæren kænnen. Ist ein weiterer Arzt oder eine Helferin anwesend, so bittet man den Patienten dafçr um Erlaubnis. Wåhrend der Arzt Befund und Therapie sorgfåltig erlåutert, wendet er sich voll und ganz dem Patienten zu ± und nicht seinem Computer. Er erklårt genau, warum welche Medikamente eingenommen werden ± und nicht nur wie. Er bietet Informationen in kleinen Einheiten mit einfachen Worten an. Dabei benutzt er das Vokabular des Patienten. Durch Nachfragen klårt der Arzt, ob die Informationen tatsåchlich verstanden wurden. Gerade an dieser Stelle sind ein mitfçhlendes Verhalten, Zuwendung und emotionale Wårme ratsam. Viele Patienten beklagen oft kaltes, autoritåres oder herablassendes Verhalten des behandelnden Arztes. Sie verstehen nicht, was der Arzt ihnen sagen will, weil es von Fachausdrçcken nur so wimmelt oder der Blick auf die Uhr sagt: Die Zeit drångt! So bleibt manches unausgesprochen. Die Folge: Patienten befolgen die Anweisungen der Ørzte nur unzureichend, nehmen Medikamente falsch oder gar nicht ein. Ungçnstige Krankheitsverlåufe kænnen damit vorprogrammiert sein.

5. Die persænliche Verabschiedung. Hierbei er-

hebt sich der Arzt, låchelt freundlich, verabschiedet sich mit Handschlag und begleitet den Patienten bis an die Rezeption. Dabei findet er persænliche Worte. »Wenn wir uns dass nåchste Mal sehen, . . . Frau Dumont wird mit Ihnen den Folgetermin vereinbaren . . . Und wenn Sie weitere Fragen haben, ist Frau Dumont gerne fçr Sie da.« Natçrlich will der Pa-

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

tient am liebsten immer alles mit dem Arzt selber besprechen. Das bedeutet Wertschåtzung und Sicherheit zugleich. Geschickt kann der Arzt dies umgehen, wenn er sagt: »Darf meine Mitarbeiterin Sie zurçckrufen?« Oder: »Darf meine Mitarbeiterin sich darum kçmmern?« Die Helferin schlieûlich fragt den Patienten bei der Verabschiedung freundlich, ob er noch einmal telefonieren mæchte oder ob sie ein Taxi rufen kann.

Die Verabschiedung

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Zur Abrundung eines guten Arztgespråches gehært eine professionelle Verabschiedung des Patienten. Die Helferin empfångt dabei den Patienten nach dem Arztgespråch und geht mit ihm zu einem extra fçr die Verabschiedung vorbereiteten Arbeitsplatz. Hier erklårt Sie dem Patienten noch einmal in Ruhe die Arztdiagnose sowie die Bedeutung und Anwendung der vom Arzt verschriebenen Medikamente. Sie klårt Fragen und stellt dem Patienten Informationsmaterial zur Verfçgung. »Darauf hat mich niemand aufmerksam gemacht!«, sagen einige Patienten dann. Doch, der Arzt hatte, aber der Patient hat es in seiner emotionalen Stress-Situation nicht gehært. Oder er hat es nicht verstanden, weil der Arzt mit Fachbegriffen um sich warf und in Eile war. Manche Patienten hinterfragen die Informationen oder Empfehlungen des Arztes bei den Helferinnen eigentlich auch nur, weil sie eine zusåtzliche Beståtigung brauchen. Das Helferinnen-Gespråch nach dem Arztgespråch ist also wichtig, es steigert Compliance und Loyalitåt. Die Anschlusstermine werden auf ein Kårtchen eingetragen, dass Anschrift und Telefonnummer der Arztpraxis enthålt ± und nicht auf einen Zettel vom Zettelblock. So hat der Patient gleich die Telefonnummer parat, falls er absagen muss. Die Helferin notiert die Termine sofort in ihrem Terminsystem.

Der Patient wird auf die Mæglichkeit der telefonischen Betreuung ± wir nennen das aktives Gesundheitsmanagement, siehe weiter unten ± aufmerksam gemacht und er entscheidet, ob er diese Dienstleistung der Arztpraxis in Anspruch nehmen mæchte. Wçnscht er dies, unterschreibt er den vorbereiteten Bogen, in dem die Personalien, die ja bekannt sind, schon aufgenommen wurden. Anschlieûend wird er in die Gesundheitsmanagement-Kartei aufgenommen. Nun begleitet die Helferin den Patienten zum Ausgang. Der Patient wird mit einem freundlichen Gruû und seinem Namen per Handschlag verabschiedet. Nicht immer låuft es so glatt. Patienten werden mit allerlei konfrontiert, wenn Sie auf einen Anschlusstermin warten: Mit ausdauerndem Kollegen-Tratsch bei geflissentlicher Nichtbeachtung der Wartenden, mit privaten Endlos-Telefonaten, mit demonstrativen Aufråumarbeiten und lautstarken Feierabend-Gespråchen zehn Minuten vor Praxisschluss. Manche Patienten haben daraufhin die Praxis ohne Anschlusstermin schon fluchtartig verlassen.

Was tun bei Patienten-Beschwerden? Zunåchst einmal hilft Ihnen und Ihren MitarbeiterInnen unsere Ol-Technik aus Kapitel fçnf, gelassen zu bleiben und Ruhe zu bewahren. Als nåchstes helfen Sie dem sich beschwerenden Patienten, Ruhe zu gewinnen, um zum Kern der Beschwerde vordringen zu kænnen. Keinesfalls darf in dieser Phase ein Streitgespråch entstehen. Selbst wenn Sie das Streitgespråch gewinnen ± den Patienten haben Sie wahrscheinlich verloren. Und einen Negativ-Empfehler im Markt. Patienten, die sich beschweren, sind empfindlich. Aus ihrem eigenen Blickwinkel heraus haben sie Recht. Also nehmen Sie jede Beschwerde ernst, bagatellisieren (»Das ist aber

aDie Verabschiedung wirklich kein Grund, sich so aufzuregen!«) Sie nicht. Das bringt ihn nur noch weiter auf die Palme! Seien Sie offen und konsensbereit! Zunåchst sollte die erfahrenste Helferin sich um den unzufriedenen Patienten kçmmern. Bei wichtigen Patienten oder sehr ernsthaften Beschwerden sollte allerdings der Arzt persænlich die Sache in die Hand nehmen. Am besten gehen Sie nach folgender Checkliste vor: 5 Stehen Sie auf, das signalisiert Wichtigkeit und Interesse 5 Atmen Sie durch und denken Sie an die Ol-Technik 5 Ein Reklamationsgespråch findet immer unter vier Augen statt, nie vor Publikum 5 Entschuldigen Sie sich ± immer! Auch wenn es nicht Ihr eigener Fehler war! (»Es tut mir leid, dass das passiert ist!«) 5 Bedanken Sie sich fçr den Hinweis ± immer! Jede Reklamation ist ein Lernfeld. (»Danke. Es ist wichtig, dass Sie darçber sprechen!«) 5 Hæren Sie aufmerksam und wohlwollend hin! Unterbrechen Sie nicht! 5 Sprechen Sie langsam und mit gedåmpfter Stimme. 5 Bitten Sie den Patienten in einen ruhigen Bereich, weit weg von anderen Patienten. 5 Bitten Sie den Patienten, sich zu setzen. Sitzen beruhigt. 5 Servieren Sie ihm etwas zu trinken. Dies stimmt freundlich. 5 Sprechen Sie den Patienten mit seinem Namen an. Das zeigt Wertschåtzung! 5 Bitten Sie den Patienten, das Wichtigste noch einmal zu wiederholen. Beim zweiten Mal ist der halbe Frust bereits verarbeitet, die Darstellung wird sachlicher. 5 Schreiben Sie die wichtigsten Punkte mit. Dies signalisiert Wichtigkeit. Es verlangsamt den Prozess. Es zwingt zu mehr Wahrheit. Fragen Sie den Patienten ausdrçcklich, ob Sie mitschreiben dçrfen. 6

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5 Suchen Sie nicht nach Schuldigen, sondern finden Sie die Ursache des Problems und dann eine Læsung! 5 Fragen Sie den Patienten, was seine Vorstellungen sind, was er vorschlågt, welche Læsung er sieht! 5 Vergewissern Sie sich am Ende, dass die Sache aus der Welt ist. 5 Halten Sie Ihre Versprechen ein!

Wenn Sie so reagieren, sind Beschwerden kein Alptraum mehr. Weder fçr Sie und Ihre Helferinnen, noch fçr Ihre Patienten. Vor allem aber: Ihre Patienten bleiben Ihnen treu.

Wie lassen sich Zusatzleistungen verkaufen? Im Anschluss an das eigentliche Arztgespråch kann der Arzt selbst oder eine qualifizierte Helferin dem Patienten Hinweise auf zusåtzliche Leistungen, wie beispielsweise Injektionen, Vitamin-Infusionen oder Sauerstoffanwendungen geben. Auch wenn derartige Behandlungen eine Zuzahlung aus dem eigenen Geldbeutel notwendig macht, will und sollte der Patient wissen, dass es solche Behandlungsmethoden gibt. Er kann dann selbst oder zusammen mit seinen Angehærigen entscheiden, ob er diese Behandlung finanzieren will und wie er dies gestaltet. Viele Patienten sind dankbar, Mæglichkeiten gezeigt zu bekommen, 4 wie Krankheiten schneller oder schonender geheilt werden kænnen 4 wie sich Ergebnisse nach neuestem, medizinischem Wissensstand optimieren lassen 4 wie man pråventiv seine Gesundheit færdert und damit lange erhålt.

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

Wie geht man nun dieses Thema an? Der erste Schritt. Erkennen oder erfragen Sie

das Motiv des Patienten! Bei welchem der gerade genannten Grçnde kænnte es »klick« machen, was kænnte ihn bewegen, zu kaufen? Das funktioniert wie beim Fotografieren: Wer ein besonders attraktives Motiv entdeckt, drçckt begeistert auf den Auslæser. Und, wie eine alte Verkaufsregel sagt: »Der Kæder muss dem Fisch schmecken, und nicht dem Angler!« Der zweite Schritt. Erinnern Sie sich an den

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Ablauf eines Verkaufsgespråchs aus Kapitel fçnf! Dort haben wir ausfçhrlich dargestellt, wie es funktioniert. Vielleicht machen Sie sich am Anfang auch einen kleinen Spickzettel. Wichtig ist, dass Sie patientenorientiert formulieren, in etwa so: »Frau Schçller, ich mæchte Ihnen gerne noch ein paar zusåtzliche Informationen geben, die fçr Ihre Gesundheit sehr wertvoll sein kænnen, einverstanden?« »OK!??«, sagt die Patientin ganz neugierig, denkt aber: »Und was soll mir das bringen?«

Der dritte Schritt. Nun folgt eine ausfçhrliche

Erklårung. Die Behandlung wird genau erlåutert. Etwaige Fragen und Einwånde der Patientin werden beantwortet. Diese Phase beschlieûen Sie mit der abschlieûenden Frage: »Frau Schçller, konnte ich soweit alle Ihre Fragen beantworten?« Sagt die Patientin nun ja, dann leiten Sie den Abschluss ein: »Ich denke, diese Anwendung ist in Ihrem Fall wirklich sinnvoll. Es ist die medizinisch beste Læsung. Leider çbernimmt die Kasse diese Leistung nicht. Wir kænnen Ihnen aber ein interessantes Angebot machen.« Im Anschluss daran kommt der Preis und ein Abschlussverstårker ± je nach Patiententyp: 4 Sie tun damit etwas besonders Gutes fçr Ihre Gesundheit. 4 Ich meine, Sie sollten sich das wirklich gænnen. 4 Denken Sie doch auch mal an sich.

4 Das wird Ihr Wohlbefinden nachhaltig steigern. 4 Sie werden sich danach besonders gut fçhlen. 4 Es ist das modernste, was ich Ihnen anbieten kann. 4 Sie werden begeistert sein. 4 Man wird Sie um Ihre neu gewonnene Energie beneiden. Aus guter Erfahrung wissen wir: Nachdem der Arzt und das Praxisteam in diesem Sinne geschult wurden und Zusatzleistungen aktiv anbot, stieg das Interesse der Patienten an zuzahlungspflichtigen Leistungen oft sprunghaft an. Angehærige çbernahmen sogar die Finanzierung der Zuzahlung, wenn es dem Patienten selbst nicht mæglich war, diese aus eigener Tasche zu tragen.

Wieder zu Hause Was macht Ihr Patient, wenn er nach dem Praxisbesuch, also nach dem Gespråch mit Ihnen zu Hause angekommen ist? Direkt nach dem Arztbesuch ist er wahrscheinlich zunåchst zur Apotheke gegangen und hat die verschriebenen Medikamente geholt. Wie reagiert man eigentlich in den nahe gelegenen Apotheken auf Ihre Rezepte? Innerhalb einer Sekunde kann das Vertrauen, das der Patient in Sie hatte, vællig erschçttert sein, etwa bei folgendem Satz: »Was hat der Doktor Ihnen denn da verschrieben?« Sogleich beginnt der Apotheker dann lautstark, Ihre Medikamenten-Wahl zu kritisieren. »Gibt es denn was Besseres?« fragt besorgt der Patient. Und nun ist der Apotheker am Zug. Soviel ist sicher: Nicht wenige Apotheker wollen mit ihren Beratungsleistungen die Selbstmedikation und damit den Absatz rezeptfreier Pråparate steigern. Besser, Sie haben regelmåûigen Kontakt mit den Apotheken, zu denen Sie Patienten

aWieder zu Hause schicken. Erkundigen Sie sich, ob Fålle vorkamen, in denen es Fragen zu Ihren Rezepten gab. Stellen Sie sicher, dass das komplette Apotheken-Team Ihre Arbeit schåtzt, positiv çber Sie spricht und Ihnen loyal verbunden ist. Das bestårkt Ihren Patienten in seinem Vertrauen. Mit diesem guten Gefçhl geht er heim. Vielleicht schaut er sich jetzt erst einmal die Medikamente in Ruhe an. Liest den Beipackzettel, liest die Nebenwirkungen und fçhlt sich gut beraten. Er sieht also sein Vertrauen in Sie als Arzt noch einmal beståtigt. Sie sind der richtige Arzt fçr ihn. Was aber, wenn er nun feststellt, dass er in dem mit Ihnen gefçhrten Gespråch nun doch nicht so genau beschreiben konnte, was ihm wo und wie weh tat? Was, wenn er Sie nicht richtig verstanden hat? Wird er noch einmal anrufen oder noch einmal vorbeikommen? Wahrscheinlicher ist, er geht zu einem anderen Arzt und nimmt die von Ihnen verordneten Medikamente nicht. Oder er hært auf seine Frau, die als Gesundheitsministerin der Familie Ihrem Patienten von den alten Hausmittelchen der Oma vorschwårmt ± und schon mal Quarkwickel vorbereitet.

Aktives Gesundheitsmanagement Sehr werblich ausgedrçckt kænnte man sagen, aktives Gesundheitsmanagement ist der Beginn einer langen Freundschaft. In der kommerziellen Welt heiût diese Dienstleistung »After Sales Service«. Der After Sales Service will sicherstellen, dass ein Kunde das Unternehmen, bei dem er gekauft hat, in guter Erinnerung behålt und auch seinen nåchsten Kauf wieder dort tåtigt. Bei ganz genauem Hinsehen verfolgt der Arzt sehr åhnliche Ziele. Er wçnscht sich die Compliance seiner Patienten, denn Compliance verstårkt den Heilerfolg. Ist er schnell wieder gesund, wird der Patient mit seinem Arzt zufrieden sein und genau das tun, was den Praxis-

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erfolg nachhaltig sichert: Er wird sehr positiv çber seinen Arzt sprechen und bei Bedarf wiederkommen. Das heiût, der Patient ist loyal. Wie kann der Arzt und sein Praxisteam diesen Prozess der Loyalisierung nun aktiv unterstçtzen? Da gibt es eine ganze Reihe von Mæglichkeiten: Einen Brief schreiben. Darin werden Diagnose

und Therapie noch einmal in verståndlichen Worten zusammengefasst und Tipps fçr die Gesunderhaltung gegeben. Auûerdem wird auf den Folgetermin, auf wichtige Telefonnummern und auf die aktualisierte Webseite hingewiesen. Ûber die formale Gestaltung eines Briefes lasen/lesen Sie mehr in Kapitel vier.

Anrufen. Der Arzt darf zwar kein Telefonmarke-

ting betreiben, aber er darf sich nach dem Befinden der Patienten erkundigen. Das mag zunåchst fçr beide Seiten ungewohnt sein. Viele Patienten finden es aber sicher klasse. »Ich wçrde mir wçnschen«, sagt ein Patient, »dass mein Arzt oder die Praxis mal anruft und fragt, ob es mir wieder gut geht!« Das aktive Telefonieren ist fçr viele Praxen noch ein Fremdwort. Aber was soll schon passieren? Ihr Patient wird Sie in den seltensten Fållen beschimpfen oder beleidigen. Ganz im Gegenteil: Er wird angenehm çberrascht sein und sich çber Ihre Fçrsorge sehr freuen. Oder er hatte gerade vor, einmal einen anderen Arzt aufzusuchen und Sie gewinnen ihn nun zurçck. Bei einem aktiven Telefonat ruft beispielsweise die Helferin an und fragt, wie es dem Patienten geht. Noch offene Fragen, zum Beispiel çber befçrchtete Nebenwirkungen, kænnen nun besprochen werden, wobei sie, wenn notwendig, den Arzt einbindet. Das Vertrauen in Ihre Praxis und Sie als Arzt wird gestårkt. Denken Sie auch einmal an folgende Situation: Sie haben dem Patienten als Resultat Ihrer Untersuchung eine Diagnose mit schweren Folgen diagnostiziert, beispielsweise ein Karzinom oder eine notwendige OP. Was geschieht dann mit dem Menschen zu Hause?

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

Viele Patienten beschreiben die Situation so: Erst einmal in eine ruhige Ecke setzen und versuchen zu begreifen, was der Arzt mit der Diagnose gemeint hat. Welche Konsequenzen dies nach sich zieht. Angst vor dem Unbekannten entsteht. Als nåchstes wird versucht, so viele Informationen wie mæglich çber die Krankheit zu bekommen. Zum Beispiel durch Anrufe bei Verwandten, Freunden, Bekannten oder çber das Internet. Hoffentlich trifft er dabei auf einen Menschen, der ihm Mut macht und Ruhe bewahrt. Besser, wenn Sie in diesem Moment noch einmal anrufen und nachfragen, wie er zurecht kommt. Oder Sie bieten ehrlich gemeint an: »Wenn Sie irgendwelche Fragen haben, rufen Sie an, am besten zwischen . . . und . . . Uhr. Ich gebe Ihnen hierfçr eine besondere Telefonnummer.« Patienteninformationen schicken. Per Post

oder Mail wird der Patient çber neue Praxisleistungen und neue wissenschaftliche Erkenntnisse informiert.

Reminder. Per SMS oder E-Mail kann der Pa-

tient an wichtige Termine, zum Beispiel fçr Folge- oder Vorsorgeuntersuchungen erinnert werden.

Vortråge. Der Arzt informiert ausgewåhlte Pa-

tienten çber Vortråge, die er hålt. Gespråchskreise. Vom Arzt selbst oder einer

qualifizierten Person kænnen Gespråchskreise zu verschiedenen Themen fest installiert werden (z. B. Diabetes, Bandscheibenvorfall, Prostatakarzinom, Grauer Star, Dermatitis). Die Teilnahme an diesen Gespråchskreisen sollte von Seiten der Patienten mit einem geringen Honorar verbunden sein. Bei all diesen mæglichen Aktivitåten ist eines zu beachten: Der Patient muss damit einverstanden sein. Und dieses Einverståndnis

sollten Sie schriftlich haben. Am besten integrieren Sie also in den Patientenfragebogen, in Ihre Patienteninformation und in Ihren Schriftwechsel die folgende oder eine åhnliche Passage: Einverståndniserklårung des Patienten Mæchten Sie regelmåûig Informationen aus unserer Praxis erhalten? per Post

per E-Mail ?

Ihre E-Mail Adresse

Mæchten Sie an wichtige Folgetermine rechtzeitig erinnert werden? per Post

per E-Mail

per SMS

Datum:

Unterschrift des Patienten:

Der Arzt als Dienstleister Medizinische Entscheidungen mçssen sich in den Alltag des Patienten und seine individuellen Lebensgewohnheiten integrieren lassen, und das sollten Arzt und Patienten gemeinsam diskutieren. Patienten akzeptieren schon lange nicht mehr jede Therapie. Manche medizinischen Verfahren sind fçr ihn tabu. Allerdings wird nicht jeder Patient offen mit Ihnen darçber sprechen, es sei denn, Sie fragen. Manchmal geht es dabei auch um scheinbar ganz banale Dinge wie die çbergroûe Tablette, die man einfach nicht herunterbekommt. »Dreimal tåglich nach dem Essen« ist fçr viele Patienten eine Forderung von »gestern«, denn ihr Tagesrhythmus sieht schon långst ganz anders aus. Zu allen Tages- und Nachtzeiten wird heute gearbeitet, gegessen und geschlafen. Die klassische Familie wird durch unterschiedlichste Lebensgemeinschaften ersetzt. Menschen reisen heute um die ganze Welt, Zeit wird zum Luxus. Demzufolge mçssen Ørzte neue Strategien entwickeln und neue Services anbieten. Viele

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aWieder zu Hause davon sind in den zurçckliegenden Kapiteln beschrieben worden. Weitere Ideen und Vorschlåge finden Sie hier. Wie der Patient die Praxis erreichen kann

4 Ûber eine separate Telefonnummer nur fçr Terminvereinbarungen 4 Ûber eine Telefonnummer zum Absagen von Terminen per SMS 4 Ûber eine Patienten-Hotline fçr akute Fragen 4 Ûber ein Notfalltelefon auûerhalb der Sprechzeiten 4 Ûber eine Rezept-Hotline zum Aufsprechen von Rezeptwçnschen (fçr groûe Praxen oder Ørztehåuser) 4 Ûber eine Schmerzhotline 4 Ûber eine E-Mail-Adresse fçr Anfragen und Termine 4 Ûber ein elektronisches Termin-Reservierungssystem per Internet

Fåhigkeiten, Flexibilitåt und Kreativitåt angewiesen sind und je komplexer der Alltag in Familie und Freizeit wird, desto weniger Zeit bleibt fçr den Arztbesuch und desto hæher wird das Bedçrfnis bewertet, aus eigener Kraft wieder auf die Beine zu kommen.«

4 Halten Sie Ihre Sprechzeiten, wenn der Patient Zeit hat und nicht umgekehrt. 4 Machen Sie Abend- und Samstagssprechstunden. 4 Richten Sie eine feste Telefonkernzeit ein, in der Sie als Arzt fçr Patienten erreichbar sind. 4 Machen Sie Hausbesuche. 4 Machen Sie Firmenbesuche.

Damit der Patient sich durch unkontrollierte Do-it-yourself-Medikation und High-TechHealth-Care fçr zu Haus nicht selbst zum Versuchskaninchen macht, kænnen Sie Ihre Patienten im Rahmen eines schriftlich fixierten Gesundheitsplans unterstçtzen. Dieser listet unter anderem alle Medikamente, die der Patient wie nehmen soll. Die Sçddeutsche Zeitung vom 25.11.2002 schreibt dazu, jeder zweite Patient nehme laut einer Studie seine Medikamente falsch ein. Diesen ersten und alle weiteren Schritte zur Genesung kænnen Sie als Arzt wie folgt mitsteuern: 4 Definieren Sie mit Ihrem Patienten gemeinsam schriftlich in Form eines Zeit- und Genesungsplans, was wie bis wann zu tun ist. 4 Binden Sie Partner und Familie des Patienten mit ein. 4 Legen Sie »Etappenziele« zur Erfolgskontrolle fest. 4 Bauen Sie optionale medizinische Zusatzleistungen ein. 4 Definieren Sie mit ihm gemeinsam und schriftlich, was er weiterhin zur Gesunderhaltung tun kann/sollte.

Erstellen Sie mit Ihren Patienten einen schriftlichen Gesundheitsplan

Freunden Sie sich mit der »sprechenden Medizin« an

Hierzu schreibt Corinna Mçhlhausen in ihrer Studie Megamarkt Gesundheit:

In Anlehnung an die Theorie der LangwellenÚkonomie des russischen Wirtschaftswissenschaftlers Nikolai Kondratieff hat der Zukunftsforscher Leo A. Nefiodov die psychosoziale Gesundheit als wohl wichtigsten Nachfragemotor der nahen Zukunft ausgemacht und meint: »Der 6. Kondratieff wird seine Antriebsenergie aus dem Streben nach einer ganzheitlich verstandenen Gesundheit bezie-

Richten Sie patientenfreundliche Sprechzeiten ein

»Immer weniger Menschen werden es sich in der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft der Zukunft leisten kænnen oder wollen, nicht fit, konzentriert und gesund zu sein. Je mehr die Menschen auf geistige 6

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

hen.« Dies rçckt mitten im Informationszeitalter den Menschen und seine Einheit aus Kærper, Geist und Seele in den Vordergrund. Und damit auch die »sprechende Medizin«. Die Menschen wollen beim Arzt Zeit zum Reden. Sie wollen gehært werden und sich austauschen. Sie wollen nicht nur fachliche Kompetenz, sondern auch Einfçhlungsvermægen, Menschenkenntnis und persænliches Interesse erkennen. Wçrden Ørzte ihre Kommunikationsfåhigkeiten verbessern und einen intensiveren Dialog mit den Patienten fçhren, lieûen sich hierdurch nicht nur Gesundungsverlåufe optimieren, sondern auch Milliarden sparen. In unseren Workshops kænnen Sie und Ihr Praxisteam hierzu eine Menge lernen. Werden Sie also zum Gesundheitsberater Ihrer Patienten ± sonst werden es Andere tun. Der indische Professor Dr. Hakim Syed Zillur Rahman geht sogar so weit zu sagen, dass Patienten schneller gesund werden, wenn sie das aufrichtige Interesse des Arztes an seiner Heilung erspçren. Gibt der Arzt verbal oder auch nur nonverbal zu erkennen, er sei çberzeugt, dass der Patient wieder gesund werde, sei eine Genesung ohne jede Medikation oder mit Hilfe von Placebos durchaus mæglich. Und auch Modellprojekte des Færderschwerpunkts ­Patient als Partner¬ des Bundesgesundheitsministeriums kommen zu dem Schluss: Wenn Ørzte die Hoffnungen, Erwartungen, Øngste und Sorgen ihrer Patienten erfragen und Therapie-Entscheidungen gemeinsam mit ihnen entwickeln, steigt die Compliance und in der Folge das Behandlungsergebnis. Ûbrigens wurde dabei auch festgestellt, dass solche Gespråche nicht långer dauern mçssen, denn sie werden effizienter gefçhrt. Das Ministerium will nun darauf hinwirken, Methoden der Patientenbeteiligung in zertifizierte Ørztefortbildungen zu integrieren, berichtet die Online-Ausgabe der Ørzte Zeitung vom 10. 6. 2005.

Lassen Sie Ihrer Kreativitåt und der Ihrer MitarbeiterInnen freien Lauf

Ûberlegen Sie einmal, wie Sie den Arztbesuch fçr Patienten zum Erlebnis, mæglichst zum Mitmach-Erlebnis gestalten kænnen. Ein bekannter Arzt låsst seine Patienten beispielsweise ihre Blutprobe unter dem Mikroskop selbst erkunden. Versuchen Sie, sich so realitåtsnah wie mæglich in die Situation Ihrer Patienten zu versetzen. Wer viele alte Patienten hat und selbst noch ganz jung ist, kann beispielsweise einmal in einen Age-Simulator schlçpfen, wie ihn die Saarbrçcker Firma Meyer-Hentschel Management Consulting anbietet. So kann man hautnah erkunden, wie man als 70-Jåhriger hært, sieht, greift und sich bewegt. Eine Augenklinik kænnte alle MitarbeiterInnen einmal einen ganzen Tag lang mit einer Augenbinde durch die Klinik laufen lassen, um zu erleben, wie es blinden Patienten ergeht. Ein Orthopåde kænnte seinen Helferinnen fçr eine Woche Unterarm-Gehstçtzen verordnen. Machen Sie auch einmal etwas ganz Verrçcktes. Schreiben Sie beispielsweise an ausgewåhlte Patienten, die Hundebesitzer sind: »Ûbrigens haben wir jetzt fçr Ihren Hund einen Gassi-Service eingerichtet. Wåhrend Ihres Arzt-Besuches wird also ein Hundefreund mit Ihrem Hund Gassi gehen.« Wie ein Lauffeuer wird sich diese Nachricht im Freundes- und Bekanntenkreis Ihres Patienten herumsprechen. Und da Freunde meist »vom gleichen Schlag« sind, haben Sie gleichzeitig etwas fçr die Homogenitåt Ihres Patienten-Mix getan.

aZum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitåtsmanagement in der Arztpraxis

Zum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitåtsmanagement in der Arztpraxis In fast allen Produktions- und Dienstleistungsbranchen ist der Begriff ­Qualitåt¬ ein entscheidender Faktor fçr die Wettbewerbsfåhigkeit. Im Gesundheitswesen wurde Qualitåt lange Zeit als Ergebnisqualitåt ausgelegt. Damit verbunden war beispielsweise in der Radiologie die Verfçgbarkeit innovativer diagnostischer Verfahren und somit eine eindeutige Diagnose fçr den einzelnen Patienten. Definition und Inhalt des Qualitåtsbegriffs wurden nun in den letzten Jahren konsequent weiterentwickelt und die Kunden-Perspektive (im Sinne von: Patienten, Kollegen, Krankenhåuser und Gesellschaft) berçcksichtigt. Unter Qualitåtsmanagement (QM) versteht man die Summe aller qualitåtsbezogenen Aktivitåten, also Qualitåtspolitik, Qualitåtsplanung, Qualitåtslenkung, Qualitåtssicherung bzw. Qualitåtsmanagementdarstellung, Qualitåtsverbesserung und Qualitåtsmanagementsystem. Das QM-System bestimmt die Organisationsstruktur, Verfahren, Prozesse und Ressourcen zur Umsetzung der Qualitåtsmaûnahmen und beschreibt Kompetenzen sowie Verantwortlichkeit. In der ISO-Norm werden acht Grundsåtze des Qualitåtsmanagements beschrieben: 1. Kundenorientierung 2. Fçhrung 3. Einbeziehung der Mitarbeiter 4. Prozessorientierung 5. Systemorientiertes Management 6. ståndige Verbesserung 7. sachliche Entscheidungsfindung 8. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen. »Mit steigendem Wettbewerbsdruck«, erlåutert Prof. Dr. med. Jçrgen Måurer, MBA, »sind Produktivitåt und Preis nicht mehr allein aus-

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schlaggebend fçr den Erfolg eines Unternehmens. In der Radiologie ist zum Beispiel die Vergçtungssituation durch die GOØ und den EBM2000plus weitgehend vorgegeben und die Einkommenssituation der Radiologen diesbezçglich mit Ausnahme der IGeL-Leistungen miteinander vergleichbar. Die Einfçhrung eines Qualitåtsmanagements fçhrt zu strukturierten und çberschaubaren Prozessen, also zu vergleichbaren diagnostischen radiologischen Pfaden, und verspricht durch die Rationalisierung eine verbesserte nationale und internationale Wettbewerbsfåhigkeit. Eine somit gesteigerte Wirtschaftlichkeit und Rentabilitåt, unter anderem auch durch eine erhoffte Motivationssteigerung der Mitarbeiter, soll zu einer Verbesserung des Image und damit einer stabilen Einkommenssituation fçhren. Die Imagesteigerung wiederum festigt die Marktsituation und die Marktchancen sowie den erforderlichen Marktzugang.« Eine erfolgreiche Arztpraxis kommt an der Implementierung eines QualitåtsmanagementSystems nicht vorbei. Dies sollte allerdings mehr sein als das reine Erfçllen von Paragraphen. Wenn Sie die Hinweise und Anregungen in diesem Buch in die Tat umsetzen, haben Sie die wichtigsten Schritte zu einem Qualitåtsmanagement, das nicht nur die gesetzlichen Auflagen erfçllt, sondern auch Ihre Patienten begeistert, schon getan. Am Ende der direkt in den Praxisalltag integrierten Arbeitsablauf-, Marketing- und Kommunikationsprozesse steht in aller Regel ein hæherer Ertrag der Praxis mit einer neuen, intrinsischen Mitarbeitermotivation. Aus unserer Sicht bedeutet das auch, dass in den Praxen endlich einmal festgelegt wird, wer welche Aufgabe wie und wann zu erledigen hat. Sogar digitale Fotos von der Besteckanordnung (Zahnmedizin) kænnen integriert werden. ± Letztendlich steigert diese Klarheit nicht nur die Effizienz, nein auch die Mitarbeiter haben eine klare Leitlinie. So kænnen sie ihre Aufgaben korrekt erfçllen und Fehler ver-

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Kapitel 6 ´ Der Weg des Patienten durch die Praxis

meiden. Das bringt Lob statt Tadel. Alle im Praxisteam erhalten dadurch einen Anhaltspunkt, wann sie sich im »grçnen« und wann im »Grauzonenbereich« befinden. Auch die fçr Praxismanagerinnen oft nervaufreibenden, immer wiederkehrenden Erklårungen çber ein und denselben Vorgang entfallen. Alles steht klipp und klar in den Arbeitsablaufbeschreibungen. Jeder weiû spåtestens dann, was er wie zu tun hat. Neue Mitarbeiterinnen oder Halbtagskråfte kænnen sich schnell informieren, wie der eine oder andere Arbeitsablauf korrekt ausgefçhrt wird. Das hilft Konflikte zu vermeiden und leistet somit einen wichtigen Beitrag zur Wohlfçhlpraxis.

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Wie Sie mit dem Ideenspeicher umgehen kænnen Einiges von all dem in den vorangegangenen Kapiteln Gesagten machen Sie sicher schon. Und sicher sind Ihnen beim Lesen eine ganze Reihe neuer Ideen eingefallen, die Sie in die dafçr vorgesehenen Ideenspeicher am Ende der Kapitel eingetragen haben. Jede neue Idee kann Sie weiterbringen, kann Ihnen helfen, gerade die Patienten, die gut zu Ihrer Strategie passen, zu loyalisieren. Diese werden Ihnen neue passende Patienten zutragen. Dies wiederum wird Ihre Arbeit fruchtbarer machen und Ihnen (wieder) Freude und Befriedigung geben. Und auûerdem Ihre wirtschaftliche Zukunft sichern. Und damit sind wir ± schon fast ± am Ziel.

aZum Schluss: Ein paar Worte zum Qualitåtsmanagement in der Arztpraxis

Ihr Ideenspeicher

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7 Am Ziel

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Kapitel 7 ´ Am Ziel

Noch nicht ganz. Denn nun kommt der schwierigste Teil. Sicher hat der Inhalt des Buches Sie motiviert, das eine oder andere zu veråndern. Sie machen sich vielleicht schon Gedanken çber eine fundierte Praxisstrategie, Sie wollen an Ihrer Mitarbeiterfçhrung feilen oder mit Ihren Helferinnen gemeinsam den Weg des Patienten durch die Praxis optimieren. Ihre Helferinnen wollen nun am Telefon besser werden oder mit Patientenbeschwerden per Ol-Technik konstruktiver umgehen. Und alle in der Praxis wollen damit beginnen, Zusatzleistungen zu verkaufen. Der schwierigste Schritt liegt nun vor Ihnen: Sie mçssen es auch tun! Neben all der Arbeit, die Sie sowieso schon haben! Wir kænnen da nur raten: Nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und planen Sie Schritt fçr Schritt. Es gençgt eben nicht, zu sagen: »OK, dann mach ich jetzt einen Internetauftritt«. Wenn Sie an einer Ecke anfangen, an einem kleinen Rådchen zu drehen, bewegt sich zwar das ganze System ± aber nur ein wenig! Besser, Sie packen es ganzheitlich an, beginnend mit Ihrer Praxisstrategie. »Je planmåûiger die Menschen vorgehen, desto wirkungsvoller trifft sie der Zufall«, sagte schon Friedrich Dçrrenmatt. Planen Sie also ± gemeinsam mit Ihren MitarbeiterInnen. Der Maûnahmenplan, den Sie am Ende des Kapitels 2 finden, kann Ihnen dabei helfen. Und holen Sie sich immer wieder Feedback, also Futter zurçck, und zwar von Ihren Patienten und von Ihren Mitarbeitern. Keine Sorge: Die Menschen helfen gerne. »Management by walking and talking around« heiût das in der Marketingsprache. So kænnen Sie jeden Tag ein wenig besser werden. An Ihnen liegt es also nun, die fçr Sie passenden Wege zu gehen, um an Ihre ganz persænlichen Praxisziele zu gelangen. Manchmal werden Sie sich verlaufen und manchmal auf dem Holzweg sein. Doch wer sich nie ver-

irrt, der findet auch keine neuen Wege. Und Umwege erhæhen die Ortskenntnisse. Lesen Sie das Buch ruhig mehrmals. Bei jedem Mal werden Sie neue Aspekte entdecken, die Sie vorher einfach çberlesen haben, und neue Impulse fçr die Zukunft Ihrer Praxis gewinnen. Denken Sie dabei auch an »die sprechende Medizin« und das »aktive Gesundheitsmanagement«. Ein kleiner Tipp zum Schluss: Lassen Sie unbedingt Ihre MitarbeiterInnen dieses Buch lesen. In so mancher Praxis wird es helfen, das Klima zu verbessern, liebevoller miteinander umzugehen und professioneller zu arbeiten. Das Ergebnis? Kçrzlich formulierte ein Arzt es so: »Ich weiû gar nicht, wie das kommt, aber irgendwie haben wir auf einmal viel nettere Patienten.« Genau so funktioniert die Sogkraft einer kommunikativen Patientenorientierung. In vielen Praxen, die wir kennen, nutzen alle Team-Mitglieder die letzten zehn Minuten vor Arbeitsende, um den Tagesablauf noch einmal durchzugehen, um Manæver-Kritik zu çben, gute Vorsåtze fçr den nåchsten Tag zu fassen und diesen effizient vorzubereiten. So wird der Praxistag abgeschlossen. Mit klarem Kopf geht's dann ab nach Hause. Wir wissen, die gesundheitspolitischen und gesetzgeberischen Rahmenbedingungen machen das Arbeiten fçr Sie nicht immer leicht. Wir wissen auch, wie vielen Ørzten ihr Beruf immer noch Berufung ist. Und wir wissen, wie viele Ørzte vor der Kommerzialisierung ihrer Arbeit zurçckschrecken. Gerade deshalb ist dieses Buch fçr Sie ein Gewinn. Weil nun Ihr Leistungsspektrum (noch) fokussierter und differenzierter ist, wird es als patientengerechter erlebt ± aus Sicht der Patienten, und das ist entscheidend. Durch stimmige Praxisablåufe und eine patientenorientierte Kommunikation werden Sie und Ihr Team deutlich an Arbeitsqualitåt gewinnen. Der Patient wird das spçren und honorieren: Mit Compliance und mit Loyalitåt.

aAm Ziel In einer Wohlfçhlpraxis fçhlen sich der Arzt, seine MitarbeiterInnen und seine Patienten wohl. Also eine Win-win-win-Situation. Und damit gewinnen Sie (wieder zurçck), was Ihre Arbeit lebenswert macht: 5 Anerkennung fçr Ihre geleistete Arbeit und auch eine angemessene Honorierung 5 Eine hohe Befriedigung und damit auch Freude an Ihrem so wichtigen Beruf 5 Eine nachhaltig florierende Praxis

Hierbei wçnschen wir Ihnen von Herzen viel Erfolg. Bei der Initialzçndung, beim Planen und Umsetzen, beim Ûben und Trainieren sind wir gerne an Ihrer Seite. Sie werden staunen,

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wie schnell Sie ein medizinischer Marketingund Kommunikationsprofi werden. Und wenn Sie Lust haben, uns çber Ihre Erfahrungen zu berichten oder wenn Sie Fragen haben, bitte schreiben Sie uns: 4 [email protected] fçr den Bereich Marketing 4 [email protected] fçr den Bereich Kommunikation und Praxismarketing.

PS: Wenn Ihnen unser Buch gefallen hat: Sie zaubern ein Låcheln auf unsere Gesichter, wenn Sie es weiterempfehlen. Und wenn Sie Anregungen, Hinweise, Beispiele, Kritik oder Fragen haben, schreiben Sie uns. Wir freuen uns auf den aktiven Austausch mit Ihnen.

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Literatur

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Literatur

Asgodom S (2002) Leben macht die Arbeit sçû. Econ, Mçnchen Bahner B (2003) Das neue Werberecht fçr Ørzte. Springer, Berlin Heidelberg Bind-Klinger A (1998) Die Aura-Soma-Meisteressenzen. Goldmann, Mçnchen Birkenbihl VF (2002) Kommunikationstraining. mvg, Mçnchen Birkenbihl VF (2001) Signale des Kærpers. mvg, Mçnchen/Landsberg Bruno T (2005) Karrierefaktor. Kærpersprache. Haufe, Freiburg Cube F von (1998) Lust an Leistung. Piper, Mçnchen Dahmer H, Dahmer J (2003) Gespråchsfçhrung. Thieme, Stuttgart New York Freudenthaler I (2002) Der zufriedene Patient. Springer, Berlin Heidelberg New York Friedrich K (2000) Empfehlungsmarketing. Gabal, Offenbach Gershon M (2001) Der kluge Bauch. Die Entdeckung des zweiten Gehirns. Goldmann, Mçnchen Goleman D, Boyatzis R, McKee A (2002) Emotionale Fçhrung. Econ, Mçnchen Gordon T (1999) Patientenkonferenz. Heyne, Hamburg Mçnchen Greff G (2002) Durchbruch zum Ja! Gabler, Wiesbaden Haferlach T (1994) Das Arzt-Patienten Gespråch. Zuckschwert, Mçnchen Bern Wien New York Håusel H-G (2002) Think Limbic! Haufe, Planegg Hendricks G, Ludeman K (1997) Visionåres Management als Fçhrungskonzept der Zukunft. Droemer-Knaur, Mçnchen Johnson S (2001) Die Måuse-Strategie/Verånderungen erfolgreich begegnen. Ariston, Mçnchen Klein S (2002) Die Glçcksformel. Rowohlt, Reinbek Klæfer F, Nies U (2001) Erfolgreich durch interne Kommunikation. Luchterhand, Neuwied Kobjoll K (2001) Abenteuer European Quality Award. Orell Fçssli, Zçrich Kutzschenbach C von (1999) Souverån fçhren. Gabler, Wiesbaden

Lundin SC, Paul H (2000) Fish! Ueberreuther, Wien Frankfurt Mackay H (1998) Networking. Econ, Dçsseldorf Mçnchen Meyer A, Davidson JH (2001) Offensives Marketing. Haufe, Planegg Mihaly Csikszentmihalyi (2002) Flow. Klett-Cotta, Stuttgart Molcho S (1998) Kærpersprache. Goldmann, Mçnchen Mçhlhausen C (2000) Future Health, Studie des Zukunftsinstituts. Zukunftsinstitut, Kelkheim Mçhlhausen C (2003) Megamarkt Gesundheit. Zukunftsinstitut, Kelkheim Neubig H, Schmidt-Schaun P (1996) Technik der årztlichen Gespråchsfçhrung. Kirchheim, Mainz Oehme W, Oehme S (1995) Marketing fçr niedergelassene Ørzte. Thieme, Mçnchen Roth S (2005) Einfach aufgeråumt! Campus, Frankfurt Rçschmann H-H, Roth A, Krauss C (2000) Vernetzte Praxen auf dem Weg zu managed care? Springer, Berlin Heidelberg Sator Gçnther (1998) Feng Shui: Die Kraft der Wohnung entdecken und nutzen. GU, Mçnchen Schenker D, Schenker E (2000) Sprudelnde Kråfte. JOV Verlag, Sulzberg Scheerer H (1995) Reden mçsste man kænnen. Gabal, Offenbach Schçller AM (2005) Erfolgreich verhandeln, erfolgreich verkaufen. Business Village, Gættingen Schçller AM (2005) Zukunftstrend Empfehlungsmarketing. Business Village, Gættingen Schçller A, Fuchs G (2002) Total Loyalty Marketing. Gabler, Wiesbaden Schulz von Thun F (1981) Miteinander reden. Rowohlt, Reinbek Sprenger RK (1995) Das Prinzip Selbstverantwortung. Campus, Frankfurt New York Sprenger RK (1996) Mythos Motivation. Campus, Frankfurt New York Vienne V, Lennard E (2000) Die Kunst, nichts zu tun. Scherz, Bern Mçnchen Wien

Sachverzeichnis

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Sachverzeichnis

A Abschluss-Angst 119 Abschlussfrage 119 Abschluss-Signale 119 ± verbale 119 ± nonverbale 119 Abschlusstechnik 112, 119 Abschlussverstårker 152 Abschreibungen 23 Adams, Patch 5 Adidas 93 Adipositas 104 Advokaten des Patienten 5 After Sales Service 153 Age-Simulator 156 Aggression 140 Airportclinic-M 93 Akupunktur 11 Akzeptanz 140 Aldi 8 Alpha Klinik 93 Alpha-Tier 47, 85 Als-ob-Szenarien 29 Alternative 59 Alternativ-Fragen 113 Alternativmediziner 9 Alternativmethoden 130 Analyse 9, 10, 22 ± externe 9, 10 ± interne 9, 10 Anamnese 4 Anamnesebogen 139 Anerkennung 8, 163 ± fçr Leistung 39 Anforderungsprofil 40 Angehærige 147 Angst vieler Ørzte 142 Angstlevel 144 Anmeldung 131, 137 ± telefonische 131 Anordnung 127 Anregungen 163 Anrufbeantworter 132, 135 Anrufen 153 Ansatz 131 ± ganzheitlicher 131 Anschlusstermin 150 Anspruchsdenker 10 AOK 94 Apotheke 9, 152 Apotheken-Team 153 Apotheker 26 Appell 104 Aquarium 144 Arbeit 8, 36

± interessante 8 ± sinnhafte 36 Arbeitsablaufbeschreibung 158 Arbeitsblatt Strategie- und Maûnahmenplanung 22 Arbeitserlebnis 8 ± erfçlltes 8 Arbeitskleidung 94 Arbeitsqualitåt 162 Arbeitsverhåltnis 34 ± modernes 34 Arbeitszeit 132 ± verlorene 132 Argumentation 116 Argumentationstechnik 112, 113 Arzt 34, 53, 91, 118, 131, 140, 142, 146, 154 ± Anweisungen des Arztes 140 ± und Chef 82 ± als Dienstleister 154 ± der Fachmann 146 ± der Familiåre 146 ± der Hierarchische 146 ± der Kommunikative 146 ± moderner 131 ± als Motivator 53 ± Post vom Arzt 91 ± Schreibtisch des Arztes 146 ± der Sportliche 146 ± der Unnahbare 146 ± Warten auf den Arzt 142 Ørztefortbildung 156 Ørzte-Hopping 131 Ørztlicher Betrieb 90 Arztgespråch 142, 147, 148 ± ideales 148 Arzthelferin 34 Arzt-Helferinnen-Gespråch 124 Arzt-Patienten-Gespråch 123 Arztpraxis 125 Arztzimmer 146 ± unaufgeråumtes 146 Assistentin 34 Atmosphåre 137, 143 ± freundliche 137 Atmung 111 ± ruhige 111 Attacke 122 Auditiv 103 Auf gleicher Ebene 107 Aufzugsrede 28 Augenarzt 91, 116 Augenklinik 156 Augenkontakt 107 Aura-Soma 146 Ausbildung 22 ± medizinische 22 Auseinandersetzung 138

Aus-Fehlern-lernen-Kultur 49 Ausflçchte 118 Ausnahmezustand Krankheit 134 Austausch 163 Ayurveda 130

B Bachblçtentherapie 11 Basel II 37 Bedrohung 145 Bedçrfnispyramide 14 Bedçrfnisse 8 Befund 139 Befundorientiert 5 Begeisterung 16, 35 Begeisterungsfaktoren 52, 53, 72 ± emotionale 72 Begeisterungspotenzial 73 Begrçûung 42 Behandlung 149 Behandlungsliege 148 Behandlungsplan 4 Behandlungsspektrum 23 Behandlungsstrategie 4 Behandlungsvideo 144 Behandlungsziel 4 Behandlungszimmer 126, 146 Behångte 137 Beharrung 28 Beipackzettel 153 Beispiele 163 Beitrag 36 ± eigener 36 Beleuchtung 144 Beratung 5 ± individuelle 5 Beratungsleistung 152 Berufsverband 132 Beschilderung im Aufzug 136 Beschimpfung 127 Beschwerde 15, 78, 151 Beschwerde-Management 79 Besprechungsecke 127 Besteckanordnung (Zahnmedizin) 157 Bestellsystem 12 Betriebsklima 2, 45 BewerberInnen 41, 42 Bewerbungsgespråch 41 Bezahlung 8 ± adåquate 8 Beziehungsarbeit 83 Beziehungsebene 104 Beziehungsmanagement 84

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aSachverzeichnis Bilder 143 Bilderbuch, lebendiges 145 Bin ich willkommen? 136 Bindungsfinger 107 Birkenbihl, Vera F. 105 Bittere Pille 114 Bittsteller 6, 42, 137 Black Box 88 Blickkontakt 105, 106, 107, 127, 148 Blumenzimmer 144 BMW 13 Body-Kult 12 Boss 34 ± autoritårer 34 Brief schreiben 153 Briefpapier 96 Broschçre 88 Business-Plan 23

Deutsches Kundenbarometer 16 Deutung 109 Diagnose 4 Die Glçcksformel 7 Digitale Nomaden 11 Diskussionsforen 98 Disney 40, 143 Disney, Walt 35 Do-it-yourself-Medikation 155 Do-it-yourself-Medizin 12 Drehtçrmedizin 5 Drive-In 11 Drohung 127 Druck 132 Druckverkauf 127 Duftkerzen 144 Duftlampe 145 Durchbruch zum Ja 104 Durchsetzungsvermægen 22 Dçrrenmatt, Friedrich 162 DUXXESS 22

C Carlzson, Jan 43 Carnegie, Dale 74 Cerberus 137 Chancen und Risiken 17 Chaos 138 Chaplin, Charlie 36 Checkliste 61, 133 Check-up-Ferien 12 Chef-Position 45 Chef-Zeit 53 Chemie 40 Chiropraktik 11 Chirurg 117 Christiani, Alexander 105 Coach 84 Compliance 8, 72, 104, 147, 153, 162 Computerprogramm 134 Computer-System 9 Controlling-Instrument 23 Cube, Felix von 51

D Dank 7 Dankebrief 52 Day-Spa 11 Demotivation 132 Dental-Urlaub 12 Der 6. Kondratieff 155

E EBM2000plus 157 Echo-Effekt 114 Effizientes Praxis-Marketing 2 Effizienz 157 Ehrgeizig 35 Ehrlichkeit 36 Eigenmotivation 51 Einbeziehung der Mitarbeiter 157 Eindruck 136 ± erster 136 Einfçhlungsvermægen 156 Einstellung 6 ± patientenorientierte 6 Eintråge 95 Einwandbehandlung 112, 117 Einweiser 131 Einzelkåmpfer 8 Einzelpraxis 23 Elevator Speech 28 E-Mail-Versand 138 Empathie 5 Empfang 132, 137, 138 ± Lautstårke am 138 ± persænlicher 132 Empfangsbereich 55, 132, 139, 141 ± als Revier 139 Empfangstheke 139 Empfehler 14, 16 ± aktive positive 14 ± aktiver negativer 16 Empfehlungen 8

Empfehlungskreise 85 Empfehlungsnetzwerk 14, 85 Empfohlener 81 Endoskopie 130 Energie 35 ± kollektive 35 Entlohnung 8 Entscheidungsfindung 157 ± sachliche 157 Entspannungsmusik 144 Entspannungsraum 144 Enttåuschung 16 Erfolgsmanagement 23 ± persænliches 23 Erinnerungen 57 ± positive 57 Ernåhrungswissenschaftler 85 Erwartungen 16 Es-dauert-nur-noch-einenMoment 142 Es-geht-um-mich-als-MenschFaktor 10 Es-geht-um-mich-Behandlung 141 Euphorisch 35 Euro Disney 143 Euromed Clinic 92 Expertenstatus 27

F Facharzt 130, 140 Facharztpraxis 140, 144 Fachchinesisch 104 Fachkenntnisse 22 ± medizinische 22 Fachkompetenz 2, 6 Faltblatt 89 Familienplanung 22 FAQ 45 Farben 94 Faxvordruck 96 Feedback 6, 57,l 162 Feedback-Kultur 50 Feedback-Regeln 50 Fehler 49 Fehlermanagement 50 Feinde in der Hæhle 147, 148 Feng Shui 99 Finanzanalytiker 22 Finanzielle Durststrecke 22 Finanzierungszeitraum 22 Fingersprache 110 First Sony 120 Fitness-Aktivismus 11 Fitness-Trainer 85

A±F

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Sachverzeichnis

Flow 39, 123 ± permanenter 39 Flçchtigkeitsfehler 36 Fluktuation 52 Folgetermin 149 Formulierungen 115 ± positive 115 Foto 140, 157 ± digitales 157 Fragen 75, 76, 112, 163 ± offene 112 ± geschlossene 112 Fragetechnik 112 Freiraum 35 Freizeitorientierte Schonhaltung 41 Fremdbild 54 Fremdgånge 130 Frequently asked questions 45 Freud, Sigmund 51 Freude 36, 163 Freund-Feind-Szenario 108 Freundliche Stimme 135 Frische Blumen 144 Fræhlichkeit 8 Frust-Niveau 15 Fçhrung 157 Fçhrung 36, 62, 73 ± emotionale 36, 62, 73 Fçhrungsspitze 34 Functional Food 11 Future-Health-Studie des Zukunftsinstituts 143

G Gårtnerei 145 Gassi-Service 156 Gåstebçcher 98 Gates fçr Microsoft 35 Geben und Nehmen 7 Gutes Gefçhl 57 Gegenfragen 113 Gehalt 8 Gelassenheit 126 Geld 111 Genesungswunder 5 Genuss-Rebellion 12 Gepiercte 137 Geråtemedizin 5, 11 Geråuschpegel 132, 138 Gerechtigkeit 59 Geruch 146 ± unangenehmer 146 Gesamtzufriedenheit 56 Geschenke 74

Gespråchskreis 154 Gespråchsstart 142 Gesunderhalter 85 Gesundheitsberater 156 Gesundheitskosten-Explosion 11 Gesundheitsmanagement 150, 153 ± aktives 150, 153 GesundheitsmanagementKartei 150 Gesundheitsministerin 153 Gesundheitsplan 155 ± schriftlicher 155 Get Wellness 11 Getty, Jean Paul 84 Gewinn 22, 35 ± vorlåufiger 22 Globalisierung 11 Glçckliche Menschen 7 Glçckshormone 7 GOØ 157 Goldfisch 125 Goleman, Daniel 36, 73 Good Aging 14 Graue Maus 137 Grauzonenbereich 158 Greff, Gçnter 104 Grenzçberschreitung 139 Grçnpflanzen 144 Gute Arbeitsplatzbedingungen 8 Guter Vorsatz 162 Gynåkologin 107

H Halbtagskraft 158 Hamburger Ørztekammer 102 Handeln, kreatives 35 Handy 134 Haptisch 103 Harley Davidson 15 Harvard Medical School 102 Haupttrends 26 Hauptzielgruppe 25 Håusel, Hans-Georg 72 Hausmittelchen 153 Hautarzt 130 Headset 132 Health-Consultants 11 Heilpraktiker 9, 130, 131 Helferin 118, 122, 138 ± telefonierende 138 Helferinnen-Besprechung 6, 45 Helferinnen-Team 40 Herstellung von Verbundenheit 39 Hierarchiestufen 34

High Care 12 High-Tech-Health-Care 155 Hinhæren 103 Hinweise 163 Hirnforschung 36 HNO-Arzt 92 Hohe Befriedigung 163 Hæhle des Læwen 123 Home-Care Markt 11 Homæopathie 131 Honorierung 163 ± angemessene 163 Hæren 103 Horizont 35 Hærkassetten 103 Horrorbilder 143 Hotline 92 Hçhner 34 Human touch 5 Hundertwasser, Friedensreich 36 Hydrokulturen 145

I Ideen 57 Ideenblatt 66 Ideenspeicher 19, 31, 67, 100, 128, 158, 159 IGeL-Anwendung 127 IGeL-Gespråche 127 IGeL-Leistung 48, 98, 126, 127 IGeLn ohne Stachel 126 Image 125 Imagetransfer 99 Infizierte 16 Infofluss 8 Informationen 42, 57 Informationskanåle 92 Informationsmaterial 126, 150 Informationsveranstaltung 92 Informationszeitalter 156 Initialzçndung 163 Injektion 151 Inkompetenter 116 Innovation 36 Innovationen 63 Instant Doctor 11 Integrative Medizin 12 Intelligenz 35, 72 ± emotionale 35 ± soziale 72 Interesse 156 ± persænliches 156 Internet 96 Internetauftritt 70

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aSachverzeichnis Internetcaf 146 Internet-Docs 9 Internetnutzer 97 Internet-Wissen 120 Intimdistanz 140 Intim-Zone 108 Intrigen 36 Investition 126 ± individuelle 126 ISO-Norm 157

J Jahresauftakt-Meeting 38 Jahresstrategiemeeting 47 Job-Hopper 41

K Kaffeemaschine 136 Karrieremæglichkeiten 8 Karteikarte 139 Karteischrank 139 Kasse 116 Kassenpatient 117, 130 Kastner, Michael, Professor Dr. 59 Kaufreue 120 Kaufsignal 126 Kaufverhalten 10 Kenntnisse 22 ± betriebswirtschaftliche 22 Kernnutzen 28 Kernspin-Praxis 89 Kinder-Spielecke 145 Kinderzeichnungen 145 King, Martin Luther 35 Klarheit 59 Klein, Stefan 7 Kleinanzeige 96 Klima 34 ± liebevolles 34 Klinik-Karriere 22 Kobjoll, Klaus 38 Kolumbus, Christopher 86 Kommerzialisierung 162 Kommunikation 2, 22, 37, 107, 120, 162, 163 ± konfliktfreie 120 ± non-verbale 107 ± patientenorientierte 2, 22, 162 Kommunikationsbedçrfnis 106 Kommunikationsblocker 127

Kommunikationsebenen 106 ± von oben herab 106 ± von unten nach oben 106 Kommunikationssituationen 121 ± schwierige 121 Kommunikative Måuse 52 Kompetenz 8 ± emotionale 8 Komplementår-Medizin 130 Komplementårmediziner 26 Kondratieff, Nikolai 155 Konfliktfrei telefonieren 132 Konkurrenzbeobachtung 9 Konsequenz 59 Kontakte 22 Kontrollfragen 113 Kontrolluntersuchungen 13 Kooperation 23, 26, 75, 83 ± mangelnde 75 Kopfarbeiter 125 Kærper 104 Kærpersprache 104, 107, 111, 148 ± konfliktfreie 107 ± ruhige 111 Krankheitsverlauf 149 ± ungçnstiger 149 Kreativitåt 36, 156 Kreativ-Workshop 64 Kritik 50, 163 ± konstruktive 50 Kritikpunkte 83 Kuchen 111 Kundenbefragungen 75 Kundennutzen 4 Kundenorientierung 157

L Låcheln 73 Lacoste-Krokodil 93 Lebensstandard 22 Leistung 151, 152 ± zusåtzliche 151 ± zuzahlungspflichtige 152 Lernen 8 ± permanentes 8 Liebe 36 Lieblingsworte 120 Lieferantenbeziehung 157 Lions Club 92 Liposuction 117 Liquiditåtsstræme 22 Lob 8, 51, 114, 158 Loben 51 Logo 93

G±M

Loyalitåt 8, 15, 16, 36, 76, 162 Loyalitåtspotenzial 14, 39 Loyalitåtstreppe 39 Ludwig-Maximilians-Universitåt Mçnchen 4 Lufthansa 13 Lupenreine Diamanten 7 Lust an Leistung 51 Lust statt Frust 8 Luther, Martin 40

M Magenkråmpfe 125 Management 157 ± systemorientiertes 157 Management by walking and talking around 53, 162 Management-Vordenker 11 Marketing 2, 4 ± externes 2 ± internes 2 ± offensives 4 Marktentwicklungen 9 Marktforschung 9 Marlboro 13 Maschinengewehr 116 Maslow, Abraham 13 Maslow'sche Grundbedçrfnisse 59 Maslow-Pyramide 14 Maûnahme 131 ± vertrauensbildende 131 Maûnahmenplan 162 Maûnahmenplanung 4, 22, 30 Måurer, Jçrgen, Prof. Dr. med., MBA 157 McDonald's 93 Medienberichte 9 Medikament 152 Medikamenten-Wahl 152 Meditationszimmer 144 Medizin 11, 102, 126, 131, 155, 156 ± gute 126 ± klassische 131 ± pråventive 11 ± psychosomatische 102 ± sprechende 155, 156 Medizinball 122 Mediziner 104 Medizinrecht 125 Meetingprotokoll 47 Meetings 47 ± græûere 47 Megamarkt Gesundheit 155 Mehrabian, Albert 104

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Sachverzeichnis

Meinungsfçhrer 25, 85 Menschenversteher 5 Mercedes-Stern 93 Meyer, Anton, Professor Dr. 4 Meyer-Hentschel Management Consulting 156 Mikunda, Christian 12 Mindestumsatz 23 Mindestumsatzanalyse 22 Mission 34, 35, 37 ± Walt Disney's 35 Mission Statement 35 Missverståndnis 118 Mitabeiterfçhrung 61 Mitarbeiter 7, 8, 15, 34, 41, 82, 158 ± exzellente 8 ± glçckliche 7 ± loyale 82 ± loyaler 15 ± neue 158 ± Schatzsuche 41 Mitarbeiterbefragung 54 Mitarbeiterfçhrung 2, 22, 162 Mitarbeiterin am Empfang 137 MitarbeiterInnen 7, 8, 28 Mitarbeiter-Jahresgespråch 54 Mitarbeiter-Loyalitåt 8 Mitarbeitermotivation 22 Mitarbeiterorientierung 7 Mitarbeiterzufriedenheit 77 Mitdenker 43 Miteinander reden 103 ± Stærungen und Klårungen 103 Miteinander 34 ± positives 34 Mitarbeiterorientierung 34 Mitwisser 8 Mobbing 36 Molcho, Samy 105, 110 Moment der Wahrheit 16 Monatsmeeting 47 ± regelmåûige 47 Motivation 36 Motivationsschub 53 Motivierend 35 Mçhlhausen, Corinna 155 Multiplikatoren 25, 85 Mundwinkel 105 Mund-zu-Mund-Propaganda 8, 71 Muscheldekoration 144 Musik 145 Musterprodukt 103 Mut 123 Mutter der Nation 137

N Nachgespråch 149 ± fachliches 149 Nackenzwicken 132 Nadeldrucker 132 Nåhe und Distanz 108 Name 73 Nebenwirkungen 153 Nebenzielgruppen 26 Nefiodov, Leo A. 155 Negative fçnf 90 Negativ-Empfehler 150 Negativlinge 47 Networking 83 Netzwerke 83 Neupatient 141 News-Letter 53 Nice-to-have-Veranstaltungen Nike 93 No desire 90 No hurry 90 No money 90 No need 90 No trust 90 Noch-nicht-Kænner 48 Notfall 143 Notprogramm 140 Nutzen 6, 35 ± rationaler 6

O Oberlehrer 116 Offenheit 8 Úffentlichkeitsarbeit 87 Úffnungszeiten 25 ± patientenunfreundliche 25 Ol-Technik 122, 126, 151 One-to-One-Fçhrung 60 Online-Internetanschluss 144 Opferlamm 116 OP-Video 103

P Paketpreis 117 Paraphrasieren 126 ± emotionales 126 Paravent 148

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Patient 2, 6, 15, 71, 76, 81, 109, 117, 124, 125, 130, 132, 142, 143, 151, 156 ± begeisterter 71 ± Beschwerden des 125 ± als Empfehler 81 ± komplianter 2 ± loyaler 15 ± Loyalitåt 143 ± moderner 6 ± als Partner 156 ± Reaktion des 109 ± Sicht des 130 ± unzufriedener 151 ± verårgerter 132 ± Zufriedenheit 124 Patient Mensch 5 Patienten-Beschwerde 150 Patientenbroschçre 88, 142 Patienten-Daten 132 Patienten-Datenbank 79 Patientenfragebogen 138, 142 Patientenfrequenz 137 Patientengruppe 144 Patienten-Hotline 155 Patienteninfo-Brief 91 Patienteninformation 87, 88, 139, 140, 154 Patientenkarte 137 Patientenkontakt 7 Patienten-Neugewinn 149 Patienten-Neuzugånge 9 Patientenorientiert 5 Patientenorientierung 5, 6, 34 ± totale 6 Patienten-Service 13 Patientenstruktur 80 Patiententyp 152 Patienten-Vergraulungsprogramm 132 Patientenzufriedenheit 77 Patientenzuwendung 131 Pausen 34, 111 PC 132 PC-Programm 132 Peanuts 8 Perikles 12 Personalanzeige 96 Persænliche Anteilnahme 8 Persænlichkeitstraining 49 Pflanzen 145 ± im Sitzbereich 145 Pharmahersteller 9 Pils, Karl 11, 26 Planungssicherheit 23 Podest 6 Positionierung 22,l 26, 27, 30 ± strategische 26, 27 Positives Klima 7

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aSachverzeichnis PR-Arbeit 87 Pråsenz 85 Pråventivmaûnahmen 81 Praxis als Marke 93 Praxis 7, 36, 99, 130, 133, 135, 136, 147, 163 ± Ankunft in der 135 ± einzelne 99 ± florierende 163 ± internistische 130 ± lachende 36 ± patientenorientierte 147 ± renommierte 7 ± vergiftete 36 ± Visitenkarte der 133 ± Weg zur 135 Praxisablåufe 162 ± stimmige 162 Praxisberater 22 Praxiscoaching 147 Praxis-Kapital 80 Praxiskooperation 132 Praxiskultur 34, 37, 137 Praxis-Leitbild 34, 37 Praxismanagerin 158 Praxismarketing 163 Praxismitarbeiterin 34 Praxisnachfolger 37 Praxisneugrçnder 22 Praxis-Philosophie 43 Praxisprofil 26 Praxisschild 2, 95, 136 Praxisstrategie 2, 22 ± fundierte 162 Praxisteam 7, 126, 158 Praxis-Ûbernahme 24 Praxiszeitung 92 Praxisziele 45 Preis 116, 126 Preisgespråch 48, 110, 112, 116 Presse 86 Private Vision 22 Privatklinik 144 Privatpatient 25, 116, 130 Privatpatienten-Anteil 9 Probearbeiten 40 Problematisierungsfragen 113 Problemlæsungen 13 Profil 25 Profiling 25 Prospekt 87 Prozessorientierung 157 Psychologe 85 Psychotherapie 102

Q Qualifikation 40 ± fachliche 40 Qualitåt 157 Qualitåtsmanagement Querdenker 8 Quittieren 114

157

R Radiologe 157 Radiologie 157 Ratiopharm 94 Raumduft 145 Raumspray 145 Råuspern 137 ± hærbares 137 Recall-System 6, 13, 139 Red Bull 94 Reden 102 Reibereien 132 Reiki 130 Reklamation 78, 125, 126 Reklamations-Geschichten 78 Reminder 154 Respekt 7, 8 Revierkåmpfe 36 Rezept 152 Rezepte des Lassens 58 Rezeption 137 Rezeptionsbereich 137 Rçckruf 134 ± spåterer 134 Rçcksicht 138 Rumdrucksen 111 Rundum-Check 12

S Sanktionen 35 SAS 43 Sauerstoffanwendungen 151 Schamgefçhl 147 Scheinkultur 37 Schicksal als Chance 130 Schilder an den Tçren 136 Schindlerhof 38, 64 Scholl, Aurelin 70 Schænberger, Margit 53

N±S

Schreiben von Fachbeitrågen 26 Schreibtisch 147 Schuldzuweisung 127 Schurr, Michael 22 Seelsorger 85 Selbstbewusstsein 126 Selbstbild 54 Selbstbild-FremdbildEinschåtzung 55 Selbsterkenntnis 36 Selbstgefålligkeit 28 Selbstmedikation 152 Selbstwertgefçhl 6 Selbstzahler 25 Sicherheit 8 Sie haben mich wohl vergessen? 143 Sie-Formulierungen 114 Signale 137 ± des Kærpers 105 Sinn-Frage 37 Sitzgelegenheit 144 Sixt 94 Slogan 94 Smart Shopper 10 Sog-Verkauf 127 Sophokles 59 Soul Sports 12 Spaû 8 Spaûgesumme 36 Spezialisierung 26 Spiegeln 108 Spielraum 8 Spielregeln 35, 46 Spielzeug 145 Spitzenleistungen 85 Sprachqualitåt 132 Sprechzeiten 155 ± patientenfreundliche 155 Sprechzimmer 146 Sprenger, Reinhard K. 59 Stacheldrahtsåtze 115 Standort 2 Standortfaktoren 25 Stårken und Schwåchen 17 Stårken-Schwåchen-Analyse 17 Status quo 9 Steinzeit-Tage 139 Stil 62, 63 ± befehlender 63 ± coachender 62 ± demokratischer 62 ± fordernder 63 ± gefçhlsorientierter 62 ± visionårer 62 Stimmlage 121 Stimmungsbarometer 65 Storyteller 124 Strahlende Zåhne 144

174

Sachverzeichnis

Strategie 4, 22, 37, 38 ± stabile 22 ± zielfçhrende 4 Strategie- und Maûnahmenplanung 30 Stress 135 ± importierter 135 Stresshormone 125 Stresslevel 144 Studium 104 Sucherei im Rçcken 140 Sçddeutsche Zeitung 155 Sçdseezimmer 144 Suggestiv-Fragen 113 SWOT-Analyse 17, 18 Syed Zillur Rahman, Hakim, Dr. 156 Sympathie 6 Systeme 22 ± dynamische betriebswirtschaftliche 22

T Tablette 154 ± çbergroûe 154 Tadel 158 Tagesrhythmus 154 Tapfer-Kærbchen 145 Tåter 140 Team 8 ± kollegiales 8 Teamfåhig 83 Teamfåhigkeit 84 Teilzahlungskonzept 90 Teilzeitkraft 137 Telefon 131, 132 ± schnurloses 132 Telefonanlage 132 Telefonieren 133 ± professionelles 133 Telekom 94 Termin 132 Terminannahme 132 ± telefonische 132 Terminsystem 131, 132, 150 Terminvereinbarung 139 ± telefonische 139 Theorie der Langwellen-Úkonomie 155 Think limbic! 72 Thun, Schulz von 103 Tischflåche 147 Torero 126 Trainieren 163 Trainings 48

Trainingsziel 107 Transparenz 59 Tråumen 35 Treibhausklima fçr Spitzenleistungen 35 Tresen 137 Trçmmerfelder 144 TV-Sendungen 9 ± medizinische 9 TV-Spot 94 Twain, Mark 23

U Ûberalterung des Patientenstammes 9 Ûber-den-Tresen-Beuger 139 Umfeld 22 ± medizinisches 22 Umsåtze 132 Unique Satisfaction Proposition 28 Unique Selling Proposition 27 Universitåt Dortmund 59 Universitåt Dçsseldorf 102 University of Southampton 102 Unsympath 127 Untergebene 34 Untersuchung 147 Untersuchungsgeråt 148 Urologe 144 Ur-Reflex 140, 148 USP 27, 30

V Variety Seeker 10 Verabschiedung 149, 150 ± persænliche 149 ± professionelle 150 Verantwortung 36, 58 Verantwortungsbereitschaft 35 Verbalattacke 126 Verbesserung 157 ± ståndige 157 Verbesserungsmæglichkeiten 9 Verbesserungsvorschlåge 38, 64 Verbrauchertypen 10 Verbraucherverhalten 10 ± veråndertes 10 Verhalten 6, 149 ± herablassendes 149 ± patientenorientiertes 6

Verhaltensweisen 6 ± patientenzentrierte 6 Verkauf 127 Verkaufsgespråch 110, 111 Versprechen 74 Vertrauen 36, 59, 152 Vertrauensbildungsprozess 141 Vertrauensprozess 141 Vertrauensverhåltnis 127 Vier-Augen-Gespråch 148 Visionen 22, 37, 24, 34, 35, 37 ± persænliche 24 ± gute 35 Visitenkarte 95 Visuell 103 Vitamin-Infusion 151 Vor dem Arztbesuch 131 Vorgespråch 148, 149 ± fachliches 149 ± menschliches 148 Vorrangstellung 34 Vorsorgeuntersuchung 116 Vorteile 6 ± emotionale 6 Vortrag 92, 154 Vortragståtigkeiten 26 Vorurteil 118 Vorwand 118 Vorwurf 127

W Wal Mart 34 Walton, Sam 34 Warnung 127 Wartebereich 142 Warteschlange 139 Wartezeit 12, 143 ± unnçtze 143 Wartezimmer 142, 143, 144 Wasserspender 136 Webseite 97 Wegbeschreibung 95 Weiterbildung 8 Weleda 102, 121 ± Patientenkompetenz von 121 Well-Being 11 Wellness-Hotel 85 Wenn kranke Menschen anrufen 134 Werbeagentur 89 Werbe-Design 93 Werbemittel 92 Werbung 2, 70, 88, 95 ± informierende 88 ± fçr niedergelassene Ørzte 95

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aSachverzeichnis Werte 35 Werte-Såulen 35 Wertschåtzung 8, 60, 74, 150 Wettbewerb 9 Wettbewerbsdruck 157 Wettbewerbsfåhigkeit 157 Wettbewerbsvorteil 27 Wichtigtuer 116 Wiedergutmachung 125 Williams, Robin 5 Willkommens-Ritual 42 Willkommen-Strategie 8 Win-win-win-Situation 163 Wir 36 Wir-Gefçhl 8 Wirtschaftsrevolution 26 Wissen managen 44 Wissen 43, 44 ± emotionales 43 ± patientenorientiertes 43 ± rationales 43 ± schweigendes 43 ± tazides 44 Wissensbanken 44 Wissensfçhrer 44 Wissensmanagement 44 Wissensniveau 44 Wohlbefinden 36 Wohlfahrtseinrichtungen 85

Wohlfçhl-Atmosphåre 98 Wohlfçhleffekt 144 Wohlfçhlklima 7 Wohlfçhlpraxis 2, 5, 7, 8, 39, 40, 48, 146, 158, 163 ± florierende 40 Work-Life-Balance 11 Wunder-Frage 29 Wunschbild 134 ± gesellschaftliches 134 Wçrde 7

Z Zahnarzt 117, 144 Zahnarztpraxis 8 ± florierende 8 Zehn-Minuten-Einbestell-Rhythmus 24 Zeit 7 ± aktive 7 Zeitdiebe 12 Zeitfaktor 23 Zeitmanagement 12 Zeitschrift 143, 146

Zeitung 146 Zeitungsanzeige 96 Zerreiûprobe 140 Zertifikat 141 Zettelhalter 147 Ziele 17, 22, 23, 24, 30, 35 ± quantitative 23, 24 ± wirtschaftliche 23 Zielgræûe 23 Zielgruppen 5, 17, 22, 24, 25, 30 ± Erfolg versprechende 24 Zielgruppenorientiertes Denken 4 Zielinhalt 23 Zufall 98 Zufriedenheit 15 Zuhæren 103 Zukunft 24, 35, 162 ± Ihrer Praxis 162 Zukunftsinstitut 12 Zukunftstrend Loyalitåt 14 Zukunftstrends 11 ± medizinische 11 Zusatzleistungen 22, 72, 126, 151 ± innovative 22 Zuverlåssigkeit 59 Zuzahlungen 111 Zwischendurch-Mahlzeit 34

T±Z

177

Danksagung Zuallererst mæchten wir Ihnen danken, liebe Leserin, lieber Leser. Sie haben unserem Buch Interesse geschenkt. Und vielleicht haben Sie es sogar schon einmal weiterempfohlen. Dann bedanken wir uns natçrlich besonders herzlich. An dieser Stelle mæchten wir auch all denen danken, die direkt oder indirekt zum Inhalt dieses Buches beigetragen haben, indem sie uns mit konstruktiven Anmerkungen und guten Ideen inspirierten. In alphabethischer Reihenfolge sind dies: Dr. med. Gerhard Båuerlein, Manfred Bigalke, Prof. Dr. med. Matthias Blumenstein, Maria Bauer, Anna Brodtrager, Dr. Bettina Dærr, Dr. med. Frank Eichhorn, Dr. med. dent. Markus Hundhammer, Mathias Jahn, Klaus Kobjoll, Alexandra Lanz, Dr. med. Markus Mierzwa, Monique Soucart, Dr. med. Erik Senger, Remo Szudrowicz, M.D., Michelle Vonarb. Auch fçr die 2., erweiterte Ausgabe danken wir Ihnen, unseren Lesern, herzlich fçr Ihre zahlreichen positiven, ja sogar begeisterten Feedbacks fçr die Praxisnåhe, Motivation und direkte Umsetzbarkeit der Inhalte unseres Buches. Hervorhebend danken mæchten wir Frau Dr. med. Maria-Angelika Gantzer, die uns mit herzlichem Engagement fçr Detailfragen zur Seite stand. Ein groûer Dank gilt Michael Schurr, Finanzcoach fçr Ørzte, der unsere Botschaften immer wieder kritisch hinterfragt ± und interessante Aspekte beigetragen hat. Wir mæchten ebenso den Arztpraxen und den Teilnehmern unserer Workshops danken, die mit interessanten und innovativen Praxisbeispielen das Buch lebendig gemacht haben. Danke auch all denen, die uns durch Negativbeispiele Lernfelder aufgezeigt und damit geholfen haben, ganz besonders weit zu kommen. Mçnchen, im Herbst 2005 Anne M. Schçller, Monika Dumont