Curs 4 Modelul TOWS [PDF]

Zitiervorschau

Modelul TOWS Modelul TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths = Ameninţări, Oportunităţi, Puncte Slabe şi Puncte Tari, iar în limba română acronimul este AOST) constă în utilizarea unui sistem de scoruri pentru factorii interni şi externi, din agregarea cărora va rezulta o pereche de coordonate ce va determina poziţia organizaţiei într-un spaţiu al posibilelor combinaţii strategice – SO, SA, TO sau TA (fig. 4.11.) (Weichrich, 1982). Prin această abordare a analizei se pot sugera strategii ofensive sau defensive, de diversificare sau reorientare. Dacă factorii interni şi cei externi se grupează în câte două grupe distincte, atunci acestea se pot combina în patru moduri. Se obţin, astfel, patru categorii de strategii, cu următoarele caracteristici (Pearce & Robinson, 1997): 1. Strategiile TO utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a profita de oportunităţile apărute în mediu. Strategiile sunt ofensive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi. 2.

Strategiile TA utilizează punctele tari ale organizaţiei pentru a ameninţarea unor situaţii nefavorabile. Ameninţările şi riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este alegerea direcţiei corecte pentru diversificare.

3. Strategiile SO utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita punctele slabe. Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o redirecţionarea a resurselor pentru crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă. 4. Strategiile SA urmăresc evitarea ameninţărilor mediului extern (general şi competiţional) în condiţiile în care punctele slabe ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă, şi strategia defensivă care se adoptă urmăreşte lupta pentru supravieţuire şi diminuarea pierderilor.

1

Factori interni (IFAS)

Factori externi (EFAS)

Puncte tari (T)

Puncte slabe (S)

5 -10 puncte tari pentru 5 -10 puncte slabe pentru care scorul ponderat care scorul ponderat este mare este mare

Oportunităţi (O)

Strategii TO

Ameninţări (A)

Strategii TA

strategii care utilizează 5 -10 oportunităţi pentru punctele tari pentru ca care scorul ponderat organizaţia să obţină este mare avantaje din oportunităţi

strategii care utilizează 5 -10 ameninţări pentru punctele tari pentru ca care scorul ponderat organizaţia să evite este mare ameninţările

Strategii SO strategii prin care se obţin avantaje din oportunităţi prin învingerea punctelor slabe Strategii SA strategii defensive care minimizează punctele slabe şi evită ameninţările

Fig. 4.11. Matricea TOWS Sursa: Weichrich, H., The TOWS matrix. A tool situational analysis, Long Range Planning, vol. 15, nr.2, pag. 61, 1982

Cum majoritatea organizaţiilor prezintă caracteristici care pot genera combinaţii în toate cele patru moduri, va rezulta că trebuie susţinute strategii din toate familiile menţionate anterior. Rezultanta va trebui să realizeze o combinare cât mai bună a acestora. Chiar dacă există o preponderenţă a uneia dintre strategii, alături de caracteristicile sale se vor observa şi caracteristici ale celorlalte familii. Înţelegerea modului cum se construieşte rezultanta se bazează pe ideea că organizaţia va aborda o strategie care să se „alinieze” mediului extern sau să „potrivească” elementele esenţiale ale mediului intern cu cele ale mediului extern. Această abordare este cunoscută în literatura americană şi sub denumirea de alignment model (modelul alinierii – Thompson & Strickland, 1981) sau fit model (modelul potrivirii – Summer ş.a., 1990). Conform acestora, o strategie „bună” este aceea care exploatează punctele tari şi oportunităţile, neutralizează punctele slabe şi evită ameninţările (Hofer & Schendel, 1978; Learned ş.a., 1979). Calificativul „bun” presupune optimizarea performanţei economice. „Potrivirea” între cerinţele pieţei şi resursele necesare organizaţiei implică maximizarea profitabilităţii. Acest model presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. construirea matricei de evaluare a factorilor interni

(matricea IFAS = Internal Factors

Analysis Summary), 2. construirea matricei de evaluare a factorilor externi (matricea EFAS = External Factors Analysis Summary),

2

3. construirea matricei factorilor strategici (matricea SFAS = Strategic Factors Analysis Summary), 4. construirea matricei TOWS pentru poziţionarea organizaţiei, ceea ce are ca rezultat stabilirea strategiilor. După cum se poate observa, modelul TOWS reprezintă modelul SWOT dezvoltat.

Matricea IFAS Cuprinde sinteza factorilor interni şi are ca scop evaluarea modului în care va acţiona organizaţia care şi-a identificat punctele tari şi slabe. Pentru construcţie (figura 4.12.) se parcurg următoarele etape:  sintetizarea factorilor rezultaţi din analiza internă – puncte tari şi puncte slabe,  stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcţie de posibilitatea managementului de a acţiona asupra factorului,  stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcţie de impactul probabil al factorului asupra poziţiei strategice a organizaţiei.

Factori interni 1 A. Puncte tari T1 T2 . B. Puncte slabe S1 S2 . TOTAL

Pondere 1 ........ 0 2

Rang 5 ........ 1 3

Scor ponderat 4 (2) × (3)

Comentarii 5

X Fig. 4.12. Matricea IFAS

Concluzia se stabileşte pe baza scorului ponderat total, iar scorul ponderat total pentru o organizaţie medie dintr-o industrie este 3.

Matricea EFAS Cuprinde sinteza factorilor externi şi are ca scop evaluarea modului în care va răspunde organizaţia influenţelor factorilor externi. Pentru construcţie (figura 4.13.) se parcurg următoarele etape:  sintetizarea factorilor rezultaţi din evaluarea mediului extern şi formularea lor ca oportunităţi şi constrângeri,

3

 stabilirea rangului fiecărui factor – apreciat în funcţie de capacitatea organizaţiei de a reacţiona,  stabilirea ponderii fiecărui factor – apreciată în funcţie de impactul asupra poziţiei organizaţiei. Factori externi 1 A. Oportunităţi O1 O2 . B. Ameninţări A1 A2 . TOTAL

Pondere 1 ........ 0 2

Rang 5 ........ 1 3

Scor ponderat 4 (2) × (3)

Comentarii 5

X Fig. 4.13. Matricea EFAS

Concluzia se stabileşte pe baza scorului ponderat total, iar scorul ponderat total pentru o organizaţie medie dintr-o industrie este 3. Matricea SFAS Cuprinde sinteza factorilor strategici şi are ca scop evidenţierea celor mai importanţi 10 factori care furnizează informaţii relevate pentru stabilirea strategiilor. Pentru construcţie (figura 4.14.) se parcurg următoarele etape:  selectarea factorilor interni (matricea IFAS) şi externi (matricea EFAS) cu scorul ponderat cel mai mare,  ajustarea ponderilor factorilor selectaţi, astfel încât ponderea să reflecte prioritatea factorului pentru succesul organizaţiei. Factori strategici 1 T . S . O . A . TOTAL

Pondere 1 ........ 0 2

Rang 5 ........ 1 3

Scor ponderat 4 (2) × (3)

Durata s m l 5 6 7

Comentarii 8

X Fig. 4.14. Matricea SFAS

Modelul TOWS se constituie într-un instrument de înţelegere a mediului extern şi a organizaţiei (mediului intern), este o abordare cu valenţe practice care are ca rezultat o sugestie strategică. 4

Cercetare privind fundamentarea strategiilor competiţionale de transport aerian low-cost pentru Blue Air folosind modelul TOWS Din discuţiile cu managerii companiei aeriene low-cost Blue Air şi din cercetarea întreprinsă pentru analiza industriei de transport aerian s-au putut sintetiza informaţii cu privire la factorii interni, precum punctele tari şi punctele slabe, şi cei externi, cum ar fi oportunităţile şi ameninţările care pun în pericol realizarea obiectivelor globale. Matricea IFAS a evaluării mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se prezintă în tabelul 5.16. Tabelul 5.16. Matricea IFAS Factori interni 1 A. Puncte tari T1 Operaţii cu costuri reduse T2 Numărul redus de niveluri ierarhice permite aplicarea unui management eficace, ofensiv, orientat spre client T3 Model de afacere simplu care implică asigurarea celor mai reduse tarife din industrie T4 Personalul prezintă abilităţi multiple, este eficient şi interesat T5 Situaţie financiară bună T6 Flota este compusă dintr-un singur tip de aeronave, ceea ce înseamnă costuri minime de întreţinere T7 Cultură organizaţională puternică T8 Modelul point-to-point prezintă un cost unitar mai redus şi creşte gradul de utilizare a aeronavelor T9 Imagine bună B. Puncte slabe S1 Resursele necesare prestării serviciului sunt limitate de costuri mai reduse S2 Nu există capacitate suficientă de transport S3 Expunere la reglementările aeroportului şi la despăgubirile solicitate de pasager S4 Contracte cu aeroporturi secundare amplasate la distanţe considerabile de destinaţia finală S5 Necesitatea adaptării aeronavei S6 Lipsa aeronavelor pentru zboruri personale TOTAL

Pondere 1 ........ 0 2

Rang 5 ........ 1 3

Scor ponderat 4

0,10

5

0,50

0,05

3

0,15

0,05

3

0,15

0,10

4

0,40

0,05

4

0,20

0,10

3

0,30

0,05

3

0,15

0,10

3

0,30

0,10

4

0,40

0,05

2

0,10

0,05

4

0,20

0,05

1

0,05

0,05

1

0,05

0,05 0,05 1,00

3 4 -

0,15 0,20 3,30

5

Comentarii 5

Matricea EFAS a evaluării mediului extern companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2008 se prezintă în tabelul 5.17.

Tabelul 5.17. Matricea EFAS Factori externi 1

Pondere 1 ........ 0 2

Rang 5 ........ 1 3

Scor ponderat 4

0,10

4

0,40

0,05

4

0,20

0,05

5

0,25

0,10

2

0,20

0,05

3

0,15

0,05

4

0,20

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

0,10

3

0,30

0,05

4

0,20

0,05

4

0,20

0,05

3

0,15

0,05

3

0,15

0,10

2

0,20

0,05

3

0,15

0,05 1,00

3 -

0,15 3,10

A. Oportunităţi O1 Interes pentru diferite zone O2 Consolidarea permanentă a industriei a deschis noi perspective pentru afaceri pe noi rute de zbor şi contracte noi cu aeroporturile O3 Interesul Poştei Române pentru colaborarea cu companii de profil O4 Cererea este influenţată de preţ şi ar trebui să crească indiferent de ciclurile economice O5 Preţurile ridicate la combustibil vor elimin concurenţii neprofitabili O6 Reducerea cheltuielilor de călătorie pentru clienţii din categoria business O7 Creşterea cererii pentru zborurile cu caracter personal B. Ameninţări A1 Companiile aeriene tradiţionale reduc costurile pentru a concura cu CALC A2 Intrarea pe piaţă a altor CALC A3 Unele companii aeriene importante au încercat să se repoziţioneze pe piaţă ca transportatori aerieni low-cost obţinând succes într-o anumită măsură A4 Preţul ridicat al combustibilului reduce profitul A5 Un accident grav ar putea submina încrederea în CALC A6 Încrederea redusă în Internet folosit drept canal de vânzări, deoarece este expus riscurilor asociate spargerii sistemului A7 Taxele de mediu ar putea dezechilibra ecuaţia costului A8 Reglementările din domeniul aeronautic şi politica guvernamentală A9 Posibilităţi reduse de finanţare externă TOTAL

Comentarii 5

Matricea SFAS evidenţiează cei mai importanţi 10 factori care furnizează informaţii relevate pentru stabilirea strategiilor (tabelul 5.18.). 6

Tabelul 5.18. Matricea SFAS Factori strategici 1 T1 Operaţii cu costuri reduse T9 Imagine bună S5 Necesitatea adaptării aeronavei S2 Nu există capacitate suficientă de transport S6 Lipsa aeronavelor pentru zboruri personale O1 Interes pentru diferite zone O3 Interesul Poştei Române pentru colaborarea cu companii de profil O6 Reducerea cheltuielilor de călătorie pentru clienţii din categoria business A2 Intrarea pe piaţă a altor CALC A4 Preţul ridicat al combustibilului reduce profitul TOTAL

Durata m l 6 7

Pondere 1 ........ 0 2

Rang 5 ........ 1 3

Scor ponderat 4

s 5

0,10

5

0,50

*

0,15

4

0,60

*

0,05

3

0,15

*

0,15

4

0,60

0,05

4

0,20

0,15

4

0,60

0,10

5

0,50

0,10

4

0,40

*

0,05

3

0,15

*

0,10

4

0,40

1,00

-

4,10

Comentarii 8

* * * *

*

Matricea TOWS generată pentru stabilirea strategiilor companiei aeriene low-cost Blue Air pentru 2009 este prezentată în figura 5.56. Scorul ponderat obţinut la: 1. evaluarea mediului intern al companiei aeriene low-cost Blue Air este 3,30 2. evaluarea mediului extern companiei low-cost Blue Air este 3,10 3. identificarea celor mai importanţi factori strategici este 4,10 Aceste rezultate relevă faptul că în viitor organizaţia ar trebui să aplice strategii care utilizează punctele tari pentru a obţine avantaje din oportunităţi, cu alte cuvinte strategiile TO, ceea ce înseamnă aplicarea de strategii ofensive (strategii de creştere), aşa cum se poate observa foarte clar în figura 5.56.

7

Factori interni (Matricea IFAS, Tabelul 5.7.)

Factori externi (Matricea EFAS, Tabelul 5.8.) Oportunităţi (O) O1 Interes pentru diferite zone O2 Consolidarea permanentă a industriei a deschis noi perspective pentru afaceri pe noi rute de zbor şi contracte noi cu aeroporturile O3 Interesul Poştei Române pentru colaborarea cu companii de profil O4 Cererea este influenţată de preţ şi ar trebui să crească indiferent de ciclurile economice O6 Reducerea cheltuielilor de călătorie pentru clienţii din categoria business Ameninţări (A) A2 Intrarea pe piaţă a altor CALC A3 Unele companii aeriene importante au încercat să se repoziţioneze pe piaţă ca transportatori aerieni lowcost obţinând succes într-o anumită măsură A4 Preţul ridicat al combustibilului reduce profitul A7 Taxele de mediu ar putea dezechilibra ecuaţia costului A9 Posibilităţi reduse de finanţare externă

Puncte tari (T)

Puncte slabe (S)

T1 Operaţii cu costuri reduse T4 Personalul prezintă abilităţi multiple, este eficient şi interesat T9 Imagine bună T6 Flota este compusă dintr-un singur tip de aeronave, ceea ce înseamnă costuri minime de întreţinere T8 Modelul point-to-point prezintă un cost unitar mai redus şi creşte gradul de utilizare a aeronavelor T1+O2 Strategie de creştere de concentrare – dezvoltarea pieţei – inaugurarea de noi rute de zbor T9+O3 Strategie de diversificare concentrică – câştigarea contractului cu Poşta Română în valoare de 44,84 mil. € pe o perioadă de 3,5 ani T9+O6 Strategie de creştere de concentrare – penetrarea pieţei - creşterea frecvenţei de zbor spre destinaţii, cu precădere, din Franţa şi Germania T9+O4 Strategie de creştere – program de înnoire a flotei cu 5 avioane Böeing seria Next Generation T9+O2 Investiţie în imagine

S1 Resursele necesare prestării serviciului sunt limitate de costuri mai reduse S2 Nu există capacitate suficientă de transport S3 Expunere la reglementările aeroportului şi la despăgubirile solicitate de pasager S5 Necesitatea adaptării aeronavei S6 Lipsa aeronavelor pentru zboruri personale

T1+A4 Reducerea efectului scumpirii combustibilului prin investiţii în aeronave moderne la care reviziile se fac după 7000 de ore de zbor, comparativ 4000 de ore de zbor pentru aeronavele mai vechi

S2+O1 Realizare contracte de închiriere pentru suplinirea absenţei avioanelor achiziţionate S6+O4 Strategia de diversificare pe orizontală – dezvoltare companie de aerotaxi – Direct Air Service

S2+A2 Realizarea unui parteneriat, aşa cum MyAir a încheiat cu operatorul low-cost Sky Europe, pentru reducerea costurilor de operare şi întărirea poziţiei pe piaţă

T4+A2 Menţinerea nivelului de S1+A3 Îmbunătăţirea satisfacţie al angajaţilor prin promovării aplicarea de politici salariale echitabile şi motivante

Fig. 5.56. Matricea TOWS 8

Concluzii 1) Ambele categorii de strategii competiţionale (diferenţiere şi stăpânirea costului) trebuie utilizate de asemenea companii de transport aerian. 2) Întregul glob poate fi piaţa lor, dar este bine să caute şi segmente de piaţă. Ca noi abordări se menţionează: 1) Companiile aeriene low-cost au apărut folosind strategia de focalizare prin stăpânirea costului. În condiţiile actuale ele pot aborda întreaga piaţă. De la segment de piaţă (consumatori care nu sunt interesaţi de brand, nu pun accent pe serviciile la bordul aeronavei, dar sunt bine informaţi datorită Internet-ului şi mult mai deschişi ofertelor care urmăresc asigurarea valorii în schimbul banilor) la extindere pe întreaga piaţă. Acum, practic, se adresează tuturor celor care trebuie să se deplaseze. 2) Companiile aeriene low-cost trebuie să concureze prin diferenţiere. Trebuie să vizeze mai mult obţinerea avantajului competiţional – percepţia unicităţii produsului, în ideea câştigării cumpărătorilor şi pentru a se diferenţia de concurenţă.

9