Cours - Management Interculturel [PDF]

Zitiervorschau

MUS : Master d’Université Spécialisé « Gestion des Ressources Humaines »

Management interculturel

Pr. Mounia SLIMAN

Année universitaire 2020 / 2021

Contenu du cours Axe 1 : Comprendre la diversité culturelle ....................................................... 3 1.

La culture d’entreprise ................................................................................................. 3 1.1. Les caractéristiques de la culture d’entreprise ............................................................. 3 1.2. Les différentes couches culturelles d’une organisation ............................................... 4 1.3. Les origines et les influences de la culture d’entreprise .............................................. 4

2.

Les styles de management et les cultures nationales .................................................. 5 2.1. Le modèle fondateur d’Hofstede ................................................................................. 5 2.2. Les modèles du management interculturel .................................................................. 5

3.

La diversité culturelle ................................................................................................... 8 3.1. Les avantages de la diversité pour les entreprises ....................................................... 8 3.2. Les risques de la diversité pour les entreprises ............................................................ 8

4.

Les conflits culturels au sein des organisations .......................................................... 8 4.1. Les mécanismes des conflits culturels ......................................................................... 8 4.2. Les erreurs courantes à l’origine des conflits culturels ............................................... 9

Axe 2 : La pratique du management interculturel .......................................... 9 1.

L’adaptation de l’organisation et de ses structures ................................................... 9 1.1. Les différents stades d’internationalisation des activités ............................................ 9 1.2. L’orientation culturelle des organisations ................................................................. 11 1.3. Le management de la diversité culturelle .................................................................. 11

2.

La négociation interculturelle .................................................................................... 12 2.1. Les caractéristiques des négociations interculturelles ............................................... 12 2.2. La culture et les étapes de la négociation commerciale ............................................. 13 2.3. Les facteurs clés du succès d’une négociation interculturelle ................................... 14

3.

Le management d’une équipe multiculturelle .......................................................... 14 3.1. La culture et la gestion d’équipe................................................................................ 14 3.2. Le développement de la capacité interculturelle ....................................................... 16

2 Pr. SLIMAN

Axe 1 : Comprendre la diversité culturelle La culture fait référence « à un groupe humain partageant un ensemble de pratiques, de valeurs, de symboles autour d’activités déterminées ou de sens partagés ».

1. La culture d’entreprise La culture d’entreprise est l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation.

1.1. Les caractéristiques de la culture d’entreprise Les caractéristiques clés de la culture d’entreprise sont : -

-

La culture d’entreprise est un phénomène collectif qui associe des individus au sein d’un même groupe social. La culture d’entreprise procède d’une activité symbolique omniprésente, qui permet aux individus d’un même groupe d’échanger des informations à travers des représentations plus ou moins compréhensibles par des personnes extérieures à l’organisation. La culture d’entreprise est également associée aux notions d’apprentissage et de transmission par la répétition et l’interaction. La culture d’entreprise est aussi caractérisée par sa cohérence interne, en se présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré. Elle est avant tout une construction sociale qui évolue avec le temps, qui résulte d’un processus de décisions et de réactions à des événements passés et des actions menées par la firme durant son histoire.

Les chercheurs ont proposé une méthode permettant de décrypter une culture d’entreprise à partir de critères observables dans les organisations. La grille proposée comprend 11 items : -

l’histoire le métier les valeurs dominantes le référentiel en termes de développement le positionnement face à l’environnement les éléments d’identification et d’appartenance le type de structure le processus de décision le style de management et sources de pouvoir la politique des ressources humaines

La culture d’entreprise se construit en partie pour répondre à deux séries de problèmes essentiels à résoudre pour assurer le développement de l’entreprise. ▪ ▪

Externe : L’adaptation de l’entreprise à son environnement Interne : l’instauration et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres de l’entreprise. 3

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1.2. Les différentes couches culturelles d’une organisation La culture est structurée en différentes couches qui traduisent son processus de construction et de formation :

1.3. Les origines et les influences de la culture d’entreprise Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures :

La culture nationale

La culture régionale

La culture nationale est l’ensemble de savoirs qui sont partagés par les habitants d'une nation. Elle s’inscrit dans une continuité historique qui lui permet d’accumuler des expériences humaines nouvelles et de les intégrer collectivement à l’identité nationale, tout en continuant à évoluer. Les cultures régionales désignent la diversité des cultures à l’intérieur d’un même pays et les points de similitudes qui peuvent exister entre des zones géographiques appartenant juridiquement à plusieurs pays. La culture professionnelle se présente comme une culture spécifique acquise au travail.

La culture professionnelle

 L’identité professionnelle est la façon dont les différents groupes au travail s’identifient aux pairs, aux chefs, aux autres groupes.  Trois dimensions construisent l’identité au travail : la situation au travail, les relations de groupe liées aux rapports hiérarchiques et la perception que les acteurs ont de l’avenir.

La culture personnelle (Les particularismes individuels des dirigeants)

La culture d’entreprise peut être influencée par la personnalité de ses dirigeants successifs qui peuvent servir de repère, de référence ou de symbole pour les collaborateurs de l’entreprise.

→ Ces différentes cultures sont à l’origine de la formation et de l’évolution de la culture d’une entreprise et vont influencer le comportement des membres de l’organisation.

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2. Les styles de management et les cultures nationales Plusieurs travaux attestent de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le management des entreprises.

2.1. Le modèle fondateur d’Hofstede Geert Hofstede a décrit les interactions entre la culture d'entreprise et la culture nationale. Sur la base d’une enquête menée sur 54 filiales d’IBM à travers le monde, il en sort avec des dimensions universelles caractérisant les cultures nationales :

La distance hiérarchique

Elle exprime la perception de l’inégalité entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui y est soumis.

L’orientation individualiste ou communautaire

L’individualisme accompagne l’enrichissement d’un pays et l’émergence d’une classe moyenne. À l’inverse, l’esprit communautaire se développe plus facilement dans les pays pauvres avec des relations fondées plus sur une base morale que sur l’intérêt personnel.

Le contrôle de l’incertitude

Il se traduit par la volonté plus ou moins forte de supprimer le risque ou d’accepter son sort.

L’orientation « masculine » ou « féminine » des valeurs

Définis comme l’importance accordée aux valeurs de réussite et de possession considérées comme masculines, ou à l’environnement social et à l’entraide considérée comme féminins.

Cette dimension décrit l’horizon temporel d’une société. L’approche à long terme concerne des sociétés attachées aux L’approche à long terme versus à questions d’avenir et vise la réalisation d’objectifs. Les sociétés court terme orientées vers le court terme privilégient les valeurs liées au passé et au présent.

Les sociétés indulgentes versus rigoristes

Cette dimension est définie comme la mesure dans laquelle les gens essaient de contrôler leurs désirs et leurs impulsions, selon la manière dont ils ont été élevés. Une tendance à un contrôle relativement faible sur leurs impulsions est appelée « indulgence ». Tandis qu’une tendance à un contrôle relativement fort sur leurs pulsions est appelée « rigoriste ».

2.2. Les modèles du management interculturel Sept grands modèles de management interculturel peuvent être distingués : ❖ Le modèle anglo-saxon Une culture inspirée des doctrines libérales et du «laisser faire» et fondée sur l’importance de l’individu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux. Le management anglo-saxon est orienté vers la compétition, le professionnalisme, l’individualisme et le profit.

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 Le modèle anglo-saxon se caractérise par : -

Une grande liberté d’action à l’égard des gouvernements mais également des syndicats ; La recherche de la compétition et avant tout la performance économique ; L’initiative et la prise de risque individuelle ; Une attention particulière au retour sur investissements ; Une rotation rapide des cadres et une mise en place de rémunérations variables ; Des rapports qui sont strictement professionnels, faiblement hiérarchiques et peu formalisés.

❖ Le modèle asiatique L’Asie est un continent diversifié sur le plan politique, économique et culturel. L’entreprise asiatique se présente comme une organisation sociale, structurée autour de liens familiaux solides, où prédominent le respect de la hiérarchie et l’orientation vers le groupe plutôt que l’individu.  Le modèle asiatique se caractérise par : -

Une valorisation du groupe en tant qu’entité collective, où la personnalité de l’individu s’efface devant la collectivité. L’entreprise a une dimension sociale très forte et favorise des relations d’interdépendance entre ses membres. Une participation active de l’entreprise au devenir de ses salariés et de leurs familles

❖ Le modèle indien Le modèle indien repose sur une culture dite de « haute distance », avec un mode de management hiérarchisé, où le pouvoir est concentré et organisé autour de relations de dépendance vis-à-vis du manager. L’organisation est fondamentalement basée sur un système de castes, qui conduit à segmenter socialement et durablement la société indienne.  La culture de l’Inde est complexe et variée ; pourtant le collectivisme est une caractéristique commune à l’ensemble du peuple indien. Les grandes valeurs de l’Inde sont : -

Spirituelles Cosmiques Sociales Humaines

❖ Le modèle européen L’entreprise européenne se présente comme une organisation dont la finalité est la croissance et le profit mais qui accorde une place importante au développement des personnes. Le défi du management européen est par conséquent de favoriser la croissance des entreprises, en veillant à l’inscrire dans une démarche sociale. 6 Pr. SLIMAN

L’Europe apparaît comme un bloc multiculturel que l’on peut décomposer de la manière suivante : Segments Le Royaume-Uni Le Nord de l’Europe Le Sud de l’Europe

Caractéristiques • •

Vision libérale des affaires Orientation à court terme

Un management social faiblement hiérarchisé et organisé (degré de formalisation relativement élevé) • • •

L’influence de l’État Une attitude plus protectionniste Des relations hiérarchiques

❖ Le modèle africain Le management africain est fondé sur une conception familiale de l’entreprise et résulte de relations sociales. Il se caractérise par une orientation communautaire, avec une forte distance hiérarchique et un fort contrôle d’incertitude. Dans la culture africaine, la question des synergies humaines est centrale : l’individu n’est pas seul pour agir. Il peut s’appuyer sur des forces collectives de différentes natures, sur lequel il peut compter pour accomplir ses missions.  Le modèle africain se caractérise par : -

Système : L’organisation comme système tribal. Culture : Culture paternaliste. Dimensions clés : Centralisation du pouvoir, Système de dépendances, Loyauté et fidélité au groupe, Rôles sociaux prioritaires sur l’activité, Importance des relations interpersonnelles.

❖ Le modèle brésilien La culture brésilienne est à l’image du pays : immense, diverse et très colorée. Le modèle brésilien est chaleureux (enthousiasme, gentillesse, joie de vivre), ouvert sur l’autre (tolérance) et optimiste (confiance), basé sur des liens informels et directs (recherche de proximité affective), avec une primauté accordée à l’agilité et à l’adaptation sur la gestion planifiée (faible respect des délais). La culture brésilienne conçoit le travail avec flexibilité et opportunisme. L’incertitude de l’avenir est mieux acceptée, d’où des prises de risques et d’initiatives plus fréquentes.  Les caractéristiques du modèle brésilien sont : -

-

Les Brésiliens sont moins stressés au travail. Le stress au Brésil est extérieur à l’entreprise et à la cellule familiale et guidé par d’autres considérations de type sociétal. La distance hiérarchique dans les entreprises est élevée. 7

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-

Un dirigeant brésilien restera très proche de ses équipes qu’il doit accompagner et encourager. Le travail en groupe y est valorisé, autour de relations de solidarité et d’entraide. Au Brésil, les gens mélangent assez naturellement leur vie personnelle avec leurs collègues de travail.

3. La diversité culturelle On entend par équipes de travail, toute forme de collaboration entre des acteurs internes ou externes à l’entreprise, en vue de réaliser un objectif commun.

3.1. Les avantages de la diversité pour les entreprises La diversité des cultures peut constituer, pour les entreprises, un véritable avantage concurrentiel. Elle permet de : -

S’adapter aux contextes locaux ; Innover par la confrontation de points de vue ; Attirer des cadres à fort potentiel ; Répondre à la complexité de l’environnement.

3.2. Les risques de la diversité pour les entreprises Un certain nombre d’études montrent que la diversité peut affecter négativement les processus organisationnels et la performance des entreprises. -

Susciter des incompréhensions ; Accentuer les dysfonctionnements ; Accélérer le taux de rotation du personnel ; Limiter les gains liés à la standardisation des tâches ; Générer des conflits.

4. Les conflits culturels au sein des organisations Les relations interculturelles à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises ne sont pas simples à gérer, en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux qui sont de nature à engendrer des tensions entre les groupes.

4.1. Les mécanismes des conflits culturels La culture est un outil d’analyse à travers lequel nous regardons et jugeons l’autre :

▪ La catégorisation culturelle : Accentuer les similarités intragroupes et les ▪

différences intergroupes (une perspective de comparaison). La comparaison et la hiérarchisation des valeurs : Créer une forme de discrimination à l’égard des membres de l’autre groupe (une perspective de dévalorisation).

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▪ L’exagération des distances culturelles : Renforcer les distances culturelles et accentuer le processus de discrimination vis-à-vis de groupes exogènes (un enjeu de pouvoir et de domination).

4.2. Les erreurs courantes à l’origine des conflits culturels La confrontation à un autre groupe engendre des idées préconçues qui permettent à l’individu de réduire la complexité, d’augmenter le sentiment de sécurité et de renforcer son estime de soi par une dévalorisation de l’autre.

 Les stéréotypes : Les stéréotypes reposent sur des croyances associées aux caractéristiques des membres d’un même groupe. Ces croyances vont être généralisées à l’ensemble des membres du groupe sans fondement avéré ni réflexion circonstanciée. Les stéréotypes peuvent donc contenir des croyances positives et négatives.

 Les préjugés : Les préjugés sont des jugements qui s’appuient sur des évaluations généralisantes, forgées a priori, sans fondement empirique ou rationnel, amenant les individus à apprécier une personne en fonction de son appartenance catégorielle.

 Un jugement de valeur : Un jugement de valeur est un énoncé normatif affirmant ce qui devrait être et non ce qui est, était ou sera. Il n’est ni vrai ni faux. Il est toutefois acceptable ou non acceptable sur la base de l’argumentation qui le justifie.

Axe 2 : La pratique du management interculturel Le management interculturel est « un mode de management qui reconnaît et prend en compte les différences culturelles et tente, par des actions organisationnelles et relationnelles, de les insérer dans l’exercice des fonctions de l’entreprise, en vue d’améliorer sa performance économique et sociale ».

1. L’adaptation de l’organisation et de ses structures La croissance des entreprises passe généralement par un développement hors des frontières nationales qui peut être décomposé en différentes étapes, selon le degré d’internationalisation de l’entreprise.

1.1. Les différents stades d’internationalisation des activités L’internationalisation est un processus temporel et dynamique qui vise à s’introduire sur des territoires culturellement, économiquement et juridiquement différents de ceux de son marché national. 9 Pr. SLIMAN

Ce processus d’internationalisation comporte plusieurs phases : Étape 1 : Opérations d’export

L’entreprise étend son marché à d’autres pays en maintenant la production dans son pays d’origine.

Étape 2 : Filiale ou réseau d’entreprises

L’entreprise déplace une partie de ses opérations à l’extérieur de son pays d’origine.

Étape 3 : Opérations multinationales

L’entreprise devient une entreprise multinationale avec des opérations de production et de commercialisation dans différents pays. Les décisions stratégiques sont prises au siège de l’entreprise.

Étape 4 : Opérations transnationales

Intégration globale et différenciation, en essayant de tirer parti autant que possible des économies d’échelle et de champ, tout en conservant des avantages distinctifs au plan local.

Étape 5 : Opérations globales

L’entreprise est appelée « globale » car elle n’est plus identifiée à un pays d’origine, le siège central a une fonction de contrôle et de coordination.

Selon le degré d’engagement à l’international on distingue quatre formes d’entreprises :  L’entreprise internationale : C’est est une organisation dont le centre de décision et le système de production et de commercialisation se trouvent dans le pays d’origine et qui entend étendre ses activités à d’autres pays.→ Le management interculturel consiste à comprendre les valeurs et comportements des interlocuteurs dans le cadre de relations entre un acheteur et un vendeur.  L’entreprise multinationale : C’est une organisation dont les opérations de production et de commercialisation sont situées dans différents pays. Elle utilise l’investissement direct pour implanter des unités de production locale ou développer des contrats de transfert de technologie avec des partenaires étrangers. → Le management interculturel cherche à analyser le mode de fonctionnement des filiales, la gestion des ressources humaines et les politiques de communication.  L’entreprise transnationale : C’est est une organisation qui perd peu à peu son identité nationale au profit d’une mixité entre les cultures. Elle constitue une étape avancée dans le processus d’internationalisation, en cherchant à concilier les forces de l’intégration globale avec les exigences d’adaptation à certains marchés ou pays. → Le rôle du management interculturel est d’identifier les zones possibles d’harmonisation, au niveau des marchés et de l’organisation, et les domaines où au contraire les dimensions culturelles et relationnelles demeurent essentielles.  L’entreprise mondiale ou globale : C’est une organisation qui adopte une stratégie à vocation mondiale autour d’une politique de standardisation et d’optimisation des ressources. Elle repose sur une présence commerciale et industrielle de l’entreprise à l’échelle mondiale avec la recherche d’offres standardisées, une coordination centralisée des activités et l’exploitation d’interdépendances stratégiques. → Le management interculturel cherche à créer une véritable identité (en dépassant le stade des différences culturelles) et à gérer au plan mondial l’intégration des équipes et le développement des activités. 10 Pr. SLIMAN

1.2. L’orientation culturelle des organisations Face au développement des échanges internationaux, l’entreprise internationale doit faire face à des lieux et des temps différents et surtout répondre à la dimension interculturelle de ses équipes et de son organisation, afin de faire face à la diversité des attentes, aux besoins des marchés locaux et aux caractéristiques de la population locale. Pour répondre à ce type de difficultés, l’entreprise peut opter pour différents modes de relations avec ses filiales à l’étranger.

Le modèle ethnocentrique

Il est centré sur la culture d’origine de l’entreprise (siège) qui détient l’autorité principale (centre des décisions) et diffuse ses valeurs à l’ensemble des filiales du Groupe.

Le modèle polycentrique

Les décisions stratégiques de l’entreprise sont définies en fonction des cultures des différents pays, afin d’être au plus près de la réalité locale.

Le modèle régiocentrique

Il vise à diviser le monde en blocs régionaux plus ou moins constitués, en organisant et gérant l’activité économique autour de cette base régionale.

Le modèle géocentrique

Il est construit autour d’une logique en réseau de filiales internationales, dont le siège n’est qu’une unité parmi d’autres.

1.3. Le management de la diversité culturelle La diversité culturelle au sein des organisations tend à modifier profondément l’influence et le rôle de la culture dans la sélection, le recrutement et la gestion des carrières.  Les expatriés et les impatriés constituent, pour l’entreprise, des ressources stratégiques au service de son développement et de son organisation. Ils sont par conséquent des agents de liaison, dont l’intégration au sein d’une nouvelle entité (siège ou filiale) contribue à améliorer les relations entre les différentes composantes du groupe.  Ils permettent de rendre compte de la complexité des entreprises multinationales et mondiales, et d’améliorer les interdépendances stratégiques entre le(s) siège(s) et les différentes unités d’affaires. Les principales fonctions confiées aux cadres expatriés / impatriés consistent à :

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Les expatriés

Les impatriés

 Contrôler et coordonner les activités de la filiale étrangère dans un souci de cohérence et d’harmonisation.  Transférer le savoir-faire de la société mère vers la nouvelle filiale.  Aider au développement organisationnel des unités d’affaires par un soutien financier, logistique et technique.  Soutenir le développement de nouveaux marchés grâce à l’expérience internationale de ses cadres expatriés et l’organisation de synergies entre les firmes.  Assurer une interface entre la société mère et les différentes unités d’affaires, en créant un lien continu entre les entités.  Transférer la culture organisationnelle du siège vers les unités locales.

 Améliorer la communication entre le siège et ses filiales.  Apprendre à connaître les marchés locaux dans lesquels l’entreprise intervient et souhaite se développer.  Sensibiliser le groupe aux pratiques commerciales et aux règles en vigueur dans certains pays cibles qui présentent des caractéristiques distinctives.  Prendre conscience de la réalité multiculturelle de l’entreprise par le contact avec des collaborateurs de profils différents et parlant pour la plupart une langue étrangère.  Avoir une expérience concrète de la façon de se comporter et de réagir face à des acteurs de cultures différentes.

 Les critères de sélection pour l’affection d’un cadre à l’international sont :

2. La négociation interculturelle Dans le cadre d’une relation entre deux groupes culturels distincts, un même fait (mot, geste, attitude) peut avoir une signification différente en fonction des personnes en présence et produire par conséquent des résultats inverses de ceux escomptés.

2.1. Les caractéristiques des négociations interculturelles La négociation interculturelle est un processus complexe qui peut être influencé par deux facteurs principaux : ▪ ▪

Le contexte : Objectifs / Environnement L’atmosphère : Conflit – Coopération / Pouvoir – Dépendance 12

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2.2. La culture et les étapes de la négociation commerciale Dans un contexte international, les négociations les plus fréquentes sont de nature commerciale. Une négociation commerciale est un processus qui se déroule, de manière générale, en six étapes : 1- La prise de contact : La prise de contact dans un contexte interculturel ne constitue pas une tâche facile. En effet, l’obtention d’un rendez-vous auprès d’un interlocuteur d’un autre pays peut exiger une démarche spécifique, et il est conseillé de se renseigner sur la manière dont on peut entrer en contact avec l’interlocuteur souhaité.

2- Le développement de la confiance La règle des « 4 x 20 » est une technique incontournable pour développer la confiance. Elle consiste sur les 20 premiers pas, les 20 centimètres de visage, les 20 premiers mots, les 20 premières secondes. 3- La compréhension des besoins La compréhension des besoins est essentielle dans la négociation interculturelle, car cette étape peut être source de malentendus. 4- La présentation de l’offre Afin de présenter une solution personnalisée et argumentée à son interlocuteur, le négociateur doit s’appuyer sur l’offre de son entreprise. Il doit démontrer que celle-ci est susceptible de satisfaire l’autre partie en répondant à ses besoins et ses attentes. Cet ajustement s’opère à travers trois dimensions : La prestation, l’entreprise et le négociateur. 5- La négociation du prix La négociation du prix peut également varier selon les environnements culturels. Une négociation peut donner lieu à des allers-retours entre le vendeur et l’acheteur, notamment lorsque le contrat relève d’une certaine importance. Cette étape peut être longue si elle implique de multiples interlocuteurs. 6- La finalisation de l’accord La finalisation de l’accord peut aussi nécessiter du temps, notamment lorsque plusieurs offres se trouvent en concurrence. Le choix final et la validation de l’offre sont dans certains cas effectués à un niveau hiérarchique élevé de l’organisation. Le déroulement d’une négociation varie selon le profil culturel des personnes impliquées. À partir des dimensions culturelles mises en avant par Hofstede, Hofstede et Minkov (2010), il est possible de distinguer six profils de négociateurs :

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2.3. Les facteurs clés du succès d’une négociation interculturelle Le succès des négociations interculturelles est variable. Six conseils peuvent être prodigués pour mieux réussir l’exercice : -

Veiller à la balance du pouvoir Gérer le climat de la négociation Gérer les étapes de la négociation Rester dans la zone de négociation Adapter le langage Utiliser le pouvoir de l’écoute et du questionnement

3. Le management d’une équipe multiculturelle La gestion d’équipes repose sur des pratiques et des comportements qui peuvent s’avérer différents en fonction de l’origine culturelle des membres de l’organisation.

3.1. La culture et la gestion d’équipe ❖ Prévoir et planifier La planification consiste à analyser, puis prévoir, pour un horizon de temps donné, l’ensemble des orientations et actions à prendre en compte pour réaliser dans de bonnes conditions la mission à effectuer. La façon de prévoir et planifier diffère selon les cultures en présence. Des différences peuvent notamment être identifiées au niveau de la manière de gérer l’imprévu (contrôle de l’incertitude), de se projeter dans l’avenir (relation au temps) ou de formaliser le travail à réaliser (attention accordée aux tâches). 14 Pr. SLIMAN

❖ Décider On peut définir une décision comme étant un acte par lequel un ou plusieurs acteurs opèrent un choix entre plusieurs options, permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné. → La prise de décision est un système révélateur des différences de sensibilités culturelles au niveau du rôle accordé par les responsables à leurs collaborateurs (degré de distance hiérarchique) et de l’engagement des salariés dans le développement des activités (orientation « masculine » ou « féminine », relation à l’autre). → Elle montre également la nature des légitimités recherchées au sein des équipes de travail, selon l’importance donnée au statut attribué (titre, fonction, rang) par rapport au statut acquis (action, réalisation). ❖ Coordonner et contrôler La coordination permet de structurer les actions de façon cohérente et optimisée. Le contrôle vise à vérifier que les actions sont conformes aux objectifs et si les résultats escomptés sont atteints ou non. Les mécanismes de contrôle et de coordination sont bien souvent le reflet de caractéristiques culturelles distinctives, notamment en ce qui concerne la relation à l’autre (pouvoir), l’évaluation des performances et les liens avec l’environnement (comportement face à l’incertitude). ❖ Motiver et mobiliser L’objectif essentiel est de fédérer l’ensemble des acteurs autour d’un projet, en valorisant au mieux leurs capacités respectives. Les systèmes de motivation et de récompense peuvent révéler des oppositions culturelles, selon que l’on privilégie la relation (climat, atmosphère, sentiments) ou le résultat (valorisation économique du travail). ❖ Arbitrer et gérer les conflits Le conflit revêt de nombreuses formes et survient dans différentes circonstances. Il se produit lorsque des individus ou groupes sociaux ont des objectifs, opinions ou sentiments incompatibles, qui les conduisent à s’opposer. Les conflits d’objectifs

Les conflits cognitifs

Les conflits affectifs

Situation dans laquelle les finalités (ou issues) recherchées par les parties divergent.

Situation dans laquelle les analyses et réflexions menées par les deux parties font apparaître des incompatibilités au niveau de la formulation des hypothèses ou du mode de raisonnement.

Situation dans laquelle les sentiments (ou émotions) exprimés par les parties se révèlent incompatibles.

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3.2. Le développement de la capacité interculturelle Un certain nombre de mesures peuvent aider les managers à tirer le meilleur parti possible de la diversité : -

Analyser ses propres pratiques de management Comprendre ses fondements culturels Prévoir les points de blocage en situation interculturelle Concevoir des pratiques alternatives Favoriser un apprentissage de la diversité

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