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Zitiervorschau

COURS DE MANAGEMENT DE PROJET

Pr. Imane BOUHADDOU ENSAM-Meknès, 2019/2020

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Programme 1. 2. 3. 4.

Introduction au management de projet Processus de management de projet (phases de projet) Acteurs du projet Outils de la planification opérationnelle (PERT, GANTT, Application sur Ms Project) 5. Structures de projet 6. Etude de faisabilité d’un projet de création d’entreprise – Business Plan 7. Projet en groupe (3pers, deadline: S14) 2

CHAPITRE 1

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Qu’est ce qu’un projet ?

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Définition d’un projet (AFNOR/AFITEP*):

Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et des dates de fin entreprises dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences incluant les contraintes de coût, de qualité et de délai.

*AFITEP: Association française des ingénieurs et techniciens de l’estimation et de la planification de projet 5

 Selon le PMI*, le projet est un « effort temporaire entrepris afin de délivrer un produit ou service unique ».

A l’opposé , il n’est pas considéré comme projet une activité permanente de l’entreprise. Un projet conduit en général à la mise d’une équipe de projet avec une organisation adéquate.

*PMI : Project Management Institute

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Caractéristiques d’un projet :  Une action ponctuelle, unique, non répétitive  Limité dans le temps : un projet a une date de début et une date de fin  Apporte une réponse à un besoin bien identifié  Le projet a une démarche spécifique : atteindre l’objectif en maîtrisant la qualité du produit fini, les coûts et les délais grâce à des étapes (jalons) constituant autant de points de contrôle.  Mobilise des compétences multiples et complémentaires : la conduite d’un projet est une affaire d’équipe.

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Besoin identifié :

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Projet et activités traditionnelles de l’entreprise: Projet

Activités traditionnelles

- Unicité - Fournir un nouveau produit - Début et fin définis - Equipe temporaire

- Répétitivité

- Date de fin et coûts totaux difficiles à prévoir

- Temps et coût basés sur les années antérieures

- Fournir un produit connu

- Continu - Organisation stable

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Triangle QCD (Qualité/Coût/Délai) Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans une qualité, un délai et un coût convenus.  C’est un système dynamique à maintenir en équilibre : chaque changement déséquilibre le projet

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Toute modification de l’un des sommets (ou paramètres) entraîne systématiquement la modification de l’un ou des deux autres paramètres. Exemple : - Modifier la performance en ajoutant des spécifications entraîne des conséquences en termes de budget et/ou de délai

- Réduire de 30% le budget entraîne des conséquences en termes de performance et certainement de délai.

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Qu’est ce que le management de projet ?

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Définition de management de projet: Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. Selon le PMI:  C’est l’application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet. 14

Qu’est ce que les parties prenantes? Personne ou organisme impliqué, directement ou indirectement, dans le projet ou susceptible d’être concerné par sa réalisation.

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Pourquoi parle-t-on de plus en plus de management de projet?  Diminution du cycle de vie des produits  Evolution rapide de l’environnement  Croissance exponentielle du savoir de l’humanité

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Exemple : Le Saint Exupéry (2018) le plus gros* porte-conteneur français, Un concentré de technologies au service de la protection de l’environnement

* 400 mètres de long pour 59 mètres de large ; plus long que 4 terrains de football et plus gros que l’Empire State Building ou la Tour Eiffel ;20.600 EVP représentent une chaîne de conteneurs de 123 kilomètres. 17

Projet du Grand Théâtre national de Rabat Une des dernières œuvres de l'architecte anglo-irakienne Zahra Hadid, au design futuriste

La nouvelle gare de Kénitra a décroché la mention "Extérieur" du Prix mondial de l'architecture et du design, Prix Versailles 2019, dans sa catégorie "Gares et stations"

La LGV Tanger - Kénitra est entrée en service voyageurs le 26 novembre 2018 (temps de tanger – kénitra : 50min (3H15 pour la 18 ligne classique )

Enjeux du Management de projet : Efficacité

Atteindre les objectifs en matière de Coût, Qualité et Délai.

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Qu’est ce qu’un objectif ?

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Enjeux du Management de projet : Possibilité d’anticipation : * La gestion de projet permet d’anticiper sur une réalité. * Elle favorise le passage des intentions à des applications *Elle développe le sens de l’action et de l’organisation.

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Enjeux du Management de projet : Sens d’appartenance : * Le projet responsabilise. * Le projet crée un esprit entrepreneurial chez les collaborateurs directs du projet (esprit pouvant être transmis à l’ensemble de l’entreprise par des actions de communications).

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Le Management visuel:

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Enjeux du Management de projet : Décloisonnement : * Le projet associe souvent des compétences réparties dans différents domaines de l’entreprise. * Le MP conduit à la recherche de synergies entre les différents membres du projet (Le projet est un intégrateur social). * Le MP optimise la circulation de l’information et développe la transversalité.

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Le Management de projet : Une maîtrise complexe Un fonctionnement de projet mal maîtrisé peut entraîner: • • • •

Une surcharge de travail Un conflit de pouvoir Du temps perdu Une démotivation des MEP, ….

Le MP peut être chronophage s’il n’est pas conduit avec professionnalisme. Un projet réussi sera un projet mené : • À son terme • Dans le respect des objectifs prédéfinis (CQD) • Sans perturber le fonctionnement courant de l’entreprise.

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Composantes du Management de projet Gestion de l’objet du projet Gestion du temps du projet Gestion du coût du projet Gestion de la qualité du projet Gestion des ressources humaines du projet Gestion de la communication du projet Gestion des approvisionnements du projet Gestion des risques du projet 26

CHAPITRE 2

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Processus de management de projet

 Processus de lancement (Démarrage)  Processus de planification  Processus de réalisation (Exécution)  Processus de contrôle ( Suivi)  Processus de clôture (Finalisation)

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Courbe de Rayleigh & Norden

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Phase 1: Lancement du projet  Définir le but du projet, ses besoins  Estimer la faisabilité du projet financière et organisationnelle) Mesurer les risques associés  Désigner l’équipe de projet.

(technique,

Livrable : Charte du projet (Document qui autorise formellement le projet, il définit le projet de manière claire, concise et précise, sert de référence aux acteurs de projet) 30

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Risques liés au projet (Source : PFE TI Automotive, 2019)

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Grille d’évaluation des risques du projet (Source : PFE TI Automotive, 2019)

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Phase 2 : Planification du projet La planification du projet est un processus qui permet la prévision  des tâches à réaliser  à l’intérieur d’un calendrier donné  en tenant compte des ressources (humaines, techniques et financières) pour atteindre l’objectif et satisfaire les parties prenantes. 35

Planification du projet Une planification efficace doit être :  compréhensible  suffisamment détaillée  capable de souligner les tâches critiques  flexible, facilement modifiable  conforme aux ressources disponibles  compatible avec les plans des autres projets.

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Aspects de la planification

Planification structurelle (Que faire?) Planification organisationnelle (Qui fera quoi?) Planification opérationnelle (Quand?) Planification financière (Combien ça va coûter?)

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Planification structurelle Fractionner le projet en un ensemble de tâches élémentaires (préciser le contenu de chaque tâche) Identifier les tâches : Démarche principalement intuitive, inductive  Nécessitant beaucoup d’imagination et de créativité Brainstorming orienté pour avoir la liste exhaustive des tâches Livrable : Organigramme des tâches du projet (OTP) (WBS : Work Breakdown Structure) On ne mange une baguette qu'en la coupant en tranches !

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PROJET X Sous-projet X1

Phase X1-1

Tâche X1-1-1

Sous-projet X2

Phase X1-2

Tâche X1-1-2

Phase X1-3

Tâche X1-1-3

Exemple de logiciel: WBS Chart Pro www.criticaltools.com

Sous-projet X3

Phase X3-1

Exercice : Un projet se décomposera en trois phases de Développement système, Développement interface et Production série. La première phase comprendra les Activités système (Dossier de définition + Revue de qualification), les Activités sous-système 1 (Développement SS1 + Développement baie de test 1 + Tests de validation 1 + Complément baie 1 + Tests de qualification 1) et les Activités sous-système 2 (Développement SS2 + Développement baie de test 2 + Tests de validation 2 + Complément baie 2 + Tests de qualification 2). Le développement de l’interface se décomposera en trois étapes (Développement interface V1 + Développement simulateur V1 + Intégration V1) et (Développement interface V2 + Développement simulateur V2 + Intégration V2) et (Rapport d’intégration + Revue de développement). La troisième phase fera l’objet de quatre tranches conditionnelles (TC x avec x = 1-2-3-4) composées chacune de deux activités (Affermissement de la TC x + Production série lot x).

Etablir l’organigramme des tâches (codes et activités) correspondant à ce projet.

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Planification organisationnelle Identifier les intervenants pour réaliser les tâches déterminées dans la planification structurelle

 Identifier les intervenants (pers/ groupes de pers) :  Définir les rôles et responsabilités

Livrable : Organigramme des tâches complété par le responsable de chaque tâche Ou Organizational Breakdown Structure (OBS) (Structure organisationnelle du projet) 41

Planification opérationnelle Déterminer la durée de chaque tâche, l’ordonnancement des tâches. Etablir un calendrier prévisionnel de réalisation  Evaluer la durée de chaque tâche (Point de départ OTP)  Identifier les relations entre les tâches (Conditions d’antériorité) Livrable : Graphe PERT, GANTT (logiciels de gestion de projet)

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Planification financière Evaluer le coût de chaque tâche.

 Evaluer le coût de chaque tâche  Vérifier si le budget est adéquat  Essayer de le répartir entre les tâches et les intervenants. Dans plusieurs projets, une grande partie des coûts d’exécution provient des coûts des RH. Il faut ajouter tous les autres coûts (matière, sous-traitance, essais, simulation, laboratoires, frais indirects,…) 43

Phase 3 : Réalisation du projet

Exécution du travail Direction, coordination et délégation Résolution de problèmes Prise de décisions

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Phase 4 : Suivi et Contrôle du projet Le suivi et contrôle permet d ’obtenir une visibilité permanente et fiable sur le déroulement du projet. Il désigne l ’ensemble des actions à mettre en œuvre selon une périodicité donnée pour :  Mesurer l’avancement du projet en évaluant le travail réalisé et ce qui reste à faire ;  Identifier les écarts au regard des objectifs fixés initialement.

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Différents types de suivi : Suivi des réalisations : Il a pour but de mesurer l’avancement « physique » du projet, c’est-à-dire ce qui est réellement produit. Suivi des coûts : C’est un des moyens d’appréhender les conséquences financières d’éventuelles dérives du projet : Retards, Ressources supplémentaires, travaux complémentaires... Suivi de la qualité : Il permet d’obtenir une visibilité sur la qualité du produit et le respect des procédures

Suivi des délais : Ce type de suivi aborde l’avancement du projet sous l’angle des dates de début et de fin réelles de chacune des tâches et de leurs délais de réalisation, en les comparant aux données initiales. Avancement: 46

0%

50%

100%

Recueil des données du suivi Le suivi de projet ne peut exister sans informations d ’avancement fiables. Ces informations sont recueillies, à l’occasion de points d’avancement, via le compte rendu d ’activité. Le compte rendu d’activité peut être généré par l’outil de gestion de projet utilisé. Cet état peut être édité par ressource (personne, équipe…) ou par tâche.

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Phase 5 : Clôture du projet Faire le bilan du projet (Evaluer les écarts entre ce qui a été planifié et ce qui a été réalisé)  Enumérer les problèmes rencontrés Archiver les dossiers du projet Capitaliser l’expérience métier Dissoudre l’équipe projet

Réunion de « bilan de projet », « revue de clôture de projet » Améliorer le déroulement des projets futurs… 48

Management de la connaissance Knowledge Management (KM) L’information est la richesse des organisations modernes L’information n’est pas pérenne L’information utile est détenue par certains employés de l’organisation avec tous les aléas que ça peut comporter… La quantité d’informations disponibles dans une organisation est trop importante (il faut trouver l’information pertinente le plus tôt possible)

Objectifs du KM Formaliser et échanger les « savoirs » et « savoir-faire » Fournir les informations au bon moment Capitaliser les infos de manière organisée afin de les pérenniser 49

Management de la connaissance Knowledge Management (KM)

« If HP knew what HP knows, we would be three times as profitable » Lewis Platt Former CEO of HP

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CHAPITRE 3

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Méthode PERT La réalisation d'un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s'attachent certaines contraintes :  De temps = délais à respecter pour l'exécution des tâches ;  D'antériorité = certaines tâches doivent être exécutées avant d'autres ;  De simultanéité = certaines tâches peuvent être réalises en même temps ….

Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut utiliser la méthode PERT (Program Evaluation & Review Technique) qui consiste à mettre en ordre sous la forme d'un graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à la réalisation d'un projet. 52

Quelques définitions - Un réseau est un graphe d’un ensemble d’activités reliées mettant en évidence les différents groupements et le chemin critique. - Une activité (une tâche) : La partie consommatrice de temps et de ressources du réseau. On la représente par arc fléché en lui donnant une lettre pour l’identifier. - Une étape est un point dans le temps où débute et finit la tâche, on la représente avec un cercle avec un numéro. 53

Méthodologie de construction d’un réseau PERT 1. Etablir la liste des tâches Cette étape consiste à :  Donner la liste exhaustive des tâches à exécuter.  Evaluer la durée des tâches et déterminer les ressources nécessaires pour les accomplir.  Codifier les tâches pour faciliter la construction du réseau (A, B, C, D,…)

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2. Déterminer les conditions d’antériorité En répondant à la question : quelle tâche doit être terminée avant qu’une autre commence?

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3. Déterminer le rang de chaque tâche (optionnel) La détermination du rang permet de positionner le début des différentes tâches lors de la construction du graphe.

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4. Tracer le graphe PERT Il faut faire attention à quelques règles de traçage: - Le graphe PERT doit être sans retour ni circuit (On ne revient pas au point de départ !). - Il est monographe. - Chaque tâche est représentée par un et un seul arc. - Deux tâches ne peuvent être identifiées par deux arcs ayant la même origine et la même extrémité.

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- Le graphe PERT ne peut avoir qu’une seule entrée. - De même, le graphe PERT ne peut avoir qu’une seule sortie. - Il faut faire attention de ne rien ajouter : une condition d’antériorité, une tâche qui n’existe pas,… Exemple: A précède B, A précède D, C précède D

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Pour respecter les contraintes d'antériorité, on introduit une tâche fictive comme suit : B (6)

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5. Déterminer les dates au plus tôt

 On initialise à 0 (étape 1 = 0)  Pour les autres étapes :

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6. Déterminer les dates au plus tard  Calcul retour = dates au plus tard : nous allons déterminer à quelles dates au plus tard doivent être exécutées les tâches sans remettre en cause la durée optimale de fin de projet. La technique est la suivante :

 On initialise à l'étape terminale avec date au + tôt de cette étape. 61

Pour les autres étapes :

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7. Déterminer la marge totale de chaque tâche  Plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de clôture du projet = fin de date au plus tard j - début de date au plus tôt i - durée tâche Tij.  Elle indique le nombre maximal de jours (ou de semaines) supplémentaires dont dispose la tâche concernée pour être exécutée sans modifier la durée totale du projet. 63

8. Déterminer le chemin critique  C’est le (ou les) chemin(s) dont la durée est la plus longue entre le début et la fin du réseau. Il est composé des tâches du réseau qui ont une marge totale nulle.  Il est appelé « critique » puisque tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraînera un retard sur l’achèvement du projet. 64

EXERCICE

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Diagramme GANTT C’est un outil permettant de modéliser la planification des tâches nécessaires. Etant donné la facilité du diagramme GANTT, cet outil est utilisé par quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Cet outil permet de représenter graphiquement l’avancement du projet, c’est aussi un moyen de communication entre les différents membres du projet.

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Code de la tâche

A

Désignation de la tâche Définition des contraintes du réseau

Durée en jours

Tâches antérieures

2

BE

EXERCICE Les tâches nécessaires à la réalisation de ce projet, leurs durées ainsi que les conditions d'antériorité qui les relient figurent dans le tableau ci-contre.

B

Mise en place du projet

6

-

C

Mise à jour des droits d'accès

2

F

8

J

3

-

Questions:

2

K

5

J

Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la méthode PERT.

10

J

D E F G H

Achat des composants matériels Définition du budget Mise à jour des groupes utilisateurs Formation de l'administrateur réseau Câblage

I

Commande de Novell Netware

4

D

J

Choix des fournisseurs et des intervenants

5

A

1

M

2

D

2

LIHG

K L M

Mise à jour logicielle des postes clients Mise à jour matérielle des postes Installation Novell Netware

Déterminer le chemin critique et indiquer la durée minimale de réalisation du projet.

Le responsable redoute maintenant des difficultés techniques sur la mise à jour matérielle des postes, difficultés qui porteraient de 2 à 8 jours la durée de la tâche L. Indiquer l'incidence sur la durée globale du projet suite à l’allongement de la durée de la tâche L. 67

SOLUTION

Si tâche L passe de 2 à 8 jours :

Marge totale de L = 25-21-2=2 jours Donc si L augmente de 6 jours, la durée globale du projet va augmenter de 6-2 = 4 jours. 68

CHAPITRE 4 Acteurs du projet

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1. DIRECTEUR DE PROJETS Cette fonction existe quand il y a plusieurs projets en entreprise, c’est un poste de Top Management. Son rôle est de : • choisir les projets et décider de la stratégie d’investissement • nommer les chefs de projets ( et les MEP) • allouer les ressources • valider les besoins et les principales décisions à prendre ( à travers des PVC: project validity comity) • s’assurer que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise. 70

2. CHEF DE PROJET • Le chef de projet est une personne physique chargée, dans le cadre d'une mission bien définie (lettre de mission), d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation dans les objectifs et contraintes de performances, de coûts et de délai. • Il définit les objectifs avec le client • Il garde une vue d’ensemble sur le projet et assure le reporting • Il coordonne et orchestre les différentes activités du projet • Il est responsable du succès projet

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Système de référence du chef de projet

+ Veille technologique

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Compétences du chef de projet

Les compétences managériales comprennent notamment la communication, la négociation, le leadership et la conduite d’équipe,… Les compétences techniques sont nécessaires pour asseoir une compréhension / maîtrise du fond (le chef de projet est un « bon généraliste ») 73

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3. EQUIPE DE PROJET Ensemble des personnes qui ont des activités à réaliser dans le cadre du projet. Ce sont des talents et compétences qui se complètent pour atteindre la finalité du projet et satisfaire le client. Leur pourcentage d'activités dédié au projet peut varier considérablement selon : - leur degré de responsabilité, - la structure organisationnelle retenue par le projet, - leur rôle spécifique - et bien sûr en fonction des caractéristiques intrinsèques 75 du projet.

4. Maître d’ouvrage – Maître d’œuvre • Le Maître d’Ouvrage (MOA) est une personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage (résultat du projet) . Il est celui qui : – Définit son besoin, – Finance, – Utilise l’ouvrage qui va être fabriqué (soit directement soit par l’intermédiaire d’un exploitant).

• Le Maître d’œuvre (MOE) est une personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d’ouvrage, c’est celui qui réalise l’ouvrage. L’assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMO) consiste à assister le MOA à définir son cahier de charges. 76

CHAPITRE 5 Structures de projet

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Structure par projet :  La responsabilité du projet est confiée à des groupes autonomes. Le projet n’est pas attaché à un service mais à un chef de projet qui est, en général, un cadre de haut niveau.  L’équipe projet est choisie par le chef de projet et est affectée au projet à plein temps.  Quand le projet est terminé, sa structure est dissoute ; l’équipe projet est affectée à un autre projet.  En général, le chef de projet a une grande autorité, un pouvoir de gestion et une grande marge d’indépendance.  Avantages :     

Pas de routine pour les MEP Efficacité du projet puisque les ressources sont utilisées pleinement Flexibilité des MEP : Ils peuvent participer à plusieurs projets en même temps Durant la durée du projet, on a une seule unité de commandement : un seul chef Les MEP sont toujours en formation continue et apprentissage permanent : ils sont toujours face à un nouveau projet, à de nouveaux défis.

 Inconvénients :  Nécessité de coordination entre les chefs de projet pour éviter le chevauchement des ressources. 78  Stress permanent ( pour gérer les deadlines et pour démarcher de nouveaux projets)

Structure fonctionnelle  La responsabilité du projet est confiée à un service ou à une division fonctionnelle ( études, achat, marketing,…..).  Elle est adaptée à un projet dont la nature correspond à une spécialité ou à un domaine bien précis; les autres services ou fonctions sont peu ou pas du tout impliqués.  Si l’on a un projet nécessitant des compétences pluridisciplinaires, on n’a pas intérêt à choisir la structure fonctionnelle.  Les MEP, habituellement choisis du même service, travaillent dans le projet à temps partiel.  Avantages    

Même langage utilisé : langage commun entre les MEP Entente des MEP: ils travaillent dans le même service Indépendance : pas de contraintes des autres services Efficacité des ressources

 Inconvénients :  Double commandement : deux chefs; le chef de projet et le chef de service  Les MEP doivent gérer et le projet et le travail quotidien du service  Peu de collaboration entre les services, pas d’ouverture sur les autres servies  faible visibilité du projet 79

Structure TASK FORCE ou Commando  Elle convient lorsque l’entreprise veut réaliser un très petit nombre de projets, importants, de longue durée, de nature pluridisciplinaire, de grande envergure et d’importance stratégique significative.  Les MEP sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

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Structure matricielle  Elle convient à une organisation qui réalise des projets tout en exerçant les activités fonctionnelles régulièrement.  Chaque MEP a deux relations de reporting ( chef de projet et chef de service).  Les MEP restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis à vis des chefs de projets.

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