Cours de Management Strategique [PDF]

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UNIVERSITE MOHAMMED V RABAT-AGDAL -*FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES

Larbi M’HIN Professeur chercheur Ancien Membre du Conseil d’Université Membre du Département Science et Techniques de Gestion Membre de l’UFR : Management de la Firme Membre du Laboratoire d’Economie et de Management de l’Innovation (LEMI) -*-

TEL: GSM- 064 35 24 93 Adresse E-mail: [email protected] 18/12/2020

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UNIVERSITE Med V AGDAL FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES AGDAL RABAT -*-

Cours de Management Stratégique Filière : finance comptabilité Semestre 5 – 2020 Professeur : M. Larbi M’HIN 18/12/2020

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INTRODUCTION Le Thème : • La réflexion stratégique donne un sens aux actions et permet de tendre vers un objectif commun à tout ceux qui opèrent dans l’entreprise. • Aussi, toute entreprise est appelé à prendre 2 types de décisions: ➢Des décisions stratégiques : qui engagent l'avenir de l'entreprise. Elles sont peu nombreuses, mais d'une importance cruciale, dans la mesure où elles doivent introduire la variable "Environnement" qui devient de plus en plus turbulent. ➢Des décisions opérationnelles : Liées à l'activité normale et courante de l'entreprise (opération de gestion courante : achat, vente, …etc.). 18/12/2020

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INTRODUCTION Le Thème : • Engageant l’avenir, la politique générale de l’entreprise émane d’une vision d’ensemble à long et moyen terme. Les décisions qui s’y rapportent « les décisions stratégiques » doivent donc être précédées d’un diagnostic intégrant tous les paramètres liés à l’activité de l’entreprise, tant externes qu’internes. • Le dirigeant de l’entreprise doit à ce titre posséder plusieurs qualités, en particulier : l’esprit de synthèse, l’aptitude à l’arbitrage. A ces compétences habituelles, il faut en ajouter une dernière : l’anticipation, c’est à dire la capacité à établir des prévisions longues autour desquelles s’articulent l’ensemble des décisions et actions qui rythment la vie de l’entreprise. 18/12/2020

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INTRODUCTION Le Thème : • Les manuels traditionnels de stratégie conseillent dés lors de procéder à une analyse de l’environnement de l’entreprise, puis proposent de concevoir et mettre en œuvre, en différentes étapes, les orientations retenues pour la construction de l’avenir de l’entreprise. • Une démarche stratégique suppose par conséquent d’avoir une approche globalisante et de long terme par rapport à l’environnement de l’entreprise. • Une telle conception conditionne nécessairement les choix et les actions futures de la firme.

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INTRODUCTION Les objectifs visés : Ce cours s’inscrit dans une approche globale du Management stratégique articulée autour des axes suivants : • La maitrise des concepts de management stratégique • Le diagnostic stratégique • La décision stratégique • Les stratégies génériques

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Plan du cours • Introduction générale • Objectifs visés Partie 1: Les fondamentaux du management stratégique • Ch1: Notion d’entreprise • Ch2: Les bases du management stratégique • Ch3: Les différentes conceptions de la stratégie Partie 2: Pratique du management stratégique • Ch4: Le diagnostic stratégique • Ch5: L’analyse stratégique • Ch6: La stratégie en action • Les stratégies génériques • Les manœuvres stratégiques • Evolutions récentes

Les travaux dirigés : Illustrations: diagnostic et modèle d’analyse

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BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE TITRE Management des organisations 5è édition

Stratégie industrielle Stratégie en action

Management des entreprises : Histoire Théories et Outils de gestion Politique Générale et stratégie d'entreprise Choix stratégiques et concurrence Diagnostic et décisions stratégiques 18/12/2020

AUTEUR

COLLECTION

Hellrigel – Slocum – NOUVEAUX HRIZONS – Woodman DE BOECK UNIVERCITE Traduit par Michèle Truchan - Saporta JEAN-CLAUDE VUIBERT GESTION TARRONDEAU Cyril Levicki Les Echos Traduit par Corinner Deniau-Pezeire et Annelise Jost François Coulomb Ellipses

Isabelle et Paul Morin Michaël Porter Tugrul Atamer Roland calori Prof. L. M 'HIN

EDUCAPOLE gestion Edit: Vuibet Economica Collection Gestion Dunod Entreprise

Année 2004

1993 1999

2007

1995 1990 1993

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Partie 1 : Les fondamentaux du management stratégique

I. Notion d’entreprise II. Les bases du management stratégique III. Les différentes conceptions de la stratégie 18/12/2020

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CHAPITRE 1 LA NOTION D’ENTREPRISE

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Définition descriptive Ressources R1: Biens et Services utilisés

L’Entreprise: Constructions Équipements Personnel

Procédures

Production : R2 Biens et Services produits

R2 > R1 => R2 - R1 = VA C’est-à-dire une nouvelle ressource créée par l’entreprise appelée « Valeur Ajoutée ». 18/12/2020

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Définition descriptive 1. L’entreprise est un ensemble d’éléments (Ressources) en interaction : constructions, Équipement, Personnel …etc. 2. L’entreprise est système finalisé : Ces éléments (Ressources) et leurs interactions sont choisis par l’entrepreneur en fonction des objectifs à atteindre 3. L’entreprise est un système ouvert sur son environnement: Cette interaction s’explique par l’action de l’environnement sur l’entreprise (Fourniture de R1) et l’effet de l’entreprise sur son environnement (éjection de R2) 18/12/2020

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Fonctions de l’entreprise 1. L’entreprise remplit au moins trois fonctions :

1. Une fonction économique : l’entreprise est un agent créateur de richesse et par conséquent constitue un moteur de développement. PIB= VA 2. Une fonction sociale et sociétale : l’entreprise procède à la distribution des revenus. En effet la VA = R distribués et la satisfaction des parties prenantes. 3. Une fonction sociétale : l’entreprise veille sur la sauvegarde de l’environnement et le développement durale

S

S

2. L’entreprise est aussi un centre de décision :

1. Décisions stratégiques : L’entreprise fixe des objectifs et trace une stratégie pour la réalisation de ces objectifs 2. Décisions opérationnelles : L’entreprise segmente ses actions dans le temps et définit celles à entreprendre quotidiennement

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Réflexion : L’organisation c’est quoi? • Une machine • Un organisme • Une culture • Un Système politique • Un lieu de domination • Un cerveau • Une prison psychisque • Organisation - flux de transformation

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Réflexion : L’organisation c’est quoi? ..\cours MHIN TH\0- Métaphore de l'organisation.ppt

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Chapitre 2 Les bases du management stratégique

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Contexte général de l’entreprise L’environnement des entreprises est aujourd'hui caractérisé par : • Une instabilité et une complexité croissante • Une crise durable Les spéculations des dirigeants sont tournées vers la réactivité, la restructuration, la transversalité, et si l’on cède aux incantations des consultants Anglo-Saxons vers : le downsizing et le réengineering. LE MANAGEMENT : INTRODUCTION

INSTABILITE ENVIRONNEMENT

COMPLEXITE CROISSANTE CRISE DURABLE

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Les deux composantes du management Dans un tel contexte instable et en crise, le management des entreprises devient un élément clé de la pérennité et du développement. L'époque où les directions générales pouvaient ne se soucier que de stratégie et négliger l'organisation est révolue. Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables : la stratégie et l'organisation. Elles sont interdépendantes. L'une est plutôt externe et tournée vers l'environnement, l'autre s'associe davantage à une vision interne. Telles sont les deux composantes du management 18/12/2020

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LES DEUX PERSPECTIVES DU MANAGEMENT • Les perspectives retenues par les consultants et auteurs en management, dans leur tâche d'analyse et de compréhension du fonctionnement des entreprises, évoluent de manière continue. Et, la perspective prioritairement externe a longtemps dominé l'analyse stratégique. Les concepts clés étaient ceux de stratégie de croissance, de recherche de parts de marché et d'analyse concurrentielle. • Plus récemment, une perspective davantage interne a mis l'accent sur des concepts comme ceux de compétences de l'entreprise, de ressources, de structure, de culture et de technologie. • Au-delà des phénomènes de mode, qui ne sont pas étrangers à la question, on remarque que la démarche externe correspond plutôt à une période de développement des marchés, tandis que la vision reposant sur l'analyse des ressources de l'entreprise est apparue dans un contexte de crise. • Ces deux orientations sont en fait indissociables et complémentaires. En pratique, le manager, oscillant tel un pendule guidé par des forces qui le dépassent, tente d'adopter la posture la plus efficace pour son entreprise compte tenu des données de l'environnement. 18/12/2020

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Les deux niveaux du management • Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de tarification ou des choix d'un argument publicitaire, aux options les plus lourdes relatives à une fusion ou au lancement d'une nouvelle ligne de fabrication.

• L'opposition entre management stratégique et management courant (management opérationnel) n'implique nullement une échelle de valeur entre eux. Chacun sait combien ils requièrent tous les deux d'intelligence et d'énergie. Il demeure que les confondre ou ne pas voir clairement les qualités spécifiques qu'il convient de réunir dans chacun des deux cas serait lourd de conséquences négatives. 18/12/2020

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Ces deux orientations sont en fait indissociables et complémentaires. En pratique, le manager, oscillant tel un pendule guidé par des forces qui le dépassent, tente d'adopter la posture la plus efficace pour son entreprise compte tenu des données de l'environnement Ensuite les champs de la connaissance ne sont pas stabilisés et l’on est loin de la pensée unique ! Notre suggestion de « Repenser continuellement la stratégie » montre combien cette évolution des perspectives est actuelle et combien les débats sont loin d’être clos. LE PENDULE

PROSPERITE

CRISE

PERSPECTIVE EXTERNE

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PERSPECTIVE INTERNE

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Décision opérationnelle - décision stratégique « Comparaison des caractéristiques » •Une décision donnée n'est pas toujours homogène sur toutes les caractéristiques : des deux décisions A et B, la décision A est majoritairement "opérationnelle", la B est orientée "stratégique". •Comparaison des caractéristiques de deux décisions

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Comparaison des caractéristiques des deux décisions

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Interaction : Management et Performance MANAGEMENT OPERATIONNEL

Efficace

Inefficace

Risques à Moyen Terme

Performance Durable

Défaillance Probable

Risques à Court Terme

Inexistant

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Développé

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MANAGEMENT STRATEGIQUE

Les fondements de la démarche stratégique Aller plus loin c'est s'interroger sur ce que recouvre la notion de "culture stratégique" d'une entreprise. Qu'observe-t-on dans les entreprises qui ont, d'évidence, fait leur une démarche stratégique affirmée ? Pour Michel Godet, la culture stratégique comporte trois pôles et constitue le fondement du management stratégique: •l'anticipation ; •l'action ; •la mobilisation.

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Le stratège doit donc cumuler sur son chef, trois qualités et aucune ne doit manquer à l'appel !

1. L’anticipation 2. L’action 3. La mobilisation 18/12/2020

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1. L’anticipation Le manager doit faire preuve d'une immense vertu d'anticipation ; informé mais non sur-informé, il doit être capable de percevoir au sein de la multitude des signaux qu'il reçoit ceux qui sont porteurs de sens pour l'avenir. Pour ce faire, un excellent système d'information est plus que nécessaire mais aussi, cette sorte de sixième sens dont sont pourvus certains, celui de vivre leur quotidien comme si demain était dans trois ou cinq ans. 18/12/2020

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2. L’action Le manager stratège doit être capable de traduire l'information en décision puis en action. Nous savons combien sont nombreuses les entreprises qui se sont fait une réelle réputation d'être dans l'incapacité de mettre en œuvre les choix qui, pourtant, sont les seuls possibles. Ceci s'explique : baronnies, bastions culturels, forces de l'immobilisme, blocages sociologiques, myopie sur le futur, etc. 18/12/2020

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3. La mobilisation Le manager doit s'attacher la bonne volonté, ou tout simplement la bienveillante neutralité des acteurs. Dans l'entreprise, rien n'est possible si les individus et les groupes ne s'approprient pas le sens de l'action voulue par les dirigeants. Pour cela, il faut mobiliser, en inculquant des valeurs communes d'appartenance, de reconnaissance (là où c'est encore possible compte tenu de la fréquente démobilisation due à la crise économique et sociale !) ou tout simplement en affichant clairement les termes du contrat : "vous êtes payé pour accomplir telle tâche, sans état d'âme, si les conditions le permettent, vous serez maintenu dans l'entreprise". 18/12/2020

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Conclusion • Le manager est au centre de l’adaptation et de la réussite de l’entreprise : Tout en assurant la continuité des opérations, il doit contribuer à la stratégie, se l’approprier et la déployer avec succès pour accomplir pleinement son rôle majeur d’acteur du changement. • Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour objectifs de fixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir. • Le management opérationnelle est par contre l’ensemble des actions entreprises au jour le jour pour la mise en œuvre de la stratégie compte tenu des aléas et des imprévus : la réactivité, la restructuration et la transversalité, en sont les principales caractéristiques 18/12/2020

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Articulation entre les deux types de management

➢Ils doivent se compléter :

➢Le management opérationnel applique les décisions stratégiques. ➢Le management stratégique est influencé par le management opérationnel par rapport aux capacités, aux difficultés rencontrés, aux moyens et aux formations à se procurer…

Mais leur coordination peut être compliquée, l’intérêt global peut être opposé à l’intérêt d’un groupe opérationnel (restructuration…) 18/12/2020

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CHAPITRE 3 Les différentes conceptions de la stratégie

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LA Notion de stratégie

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Le Management Stratégique •C’est une discipline relativement neuve qui s’est structurée au milieu des années 60 sous l’impulsion des spécialistes de la Business Policy de la Havard Business School. • Pour eux la décision stratégique porte sur le choix des domaines d’activité et sur la nature et l’intensité de cet engagement. En langage militaire on dirait qu’il s’agit de choisir l’adversaire ou l’on choisit ses alliés, on choisit le lieu et le moment du combat, la nature et l’importance des moyens engagés. 18/12/2020

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Le Management Stratégique(suite) •La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs. •Elle définit les orientations générales de l’entreprise et relève d’un point de vue hiérarchique du niveau le plus élevé « la direction générale ». 18/12/2020

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Activités liées au management stratégique ➢Elaboration de la stratégie et de la prospective ➢Définition des politiques RH: administratives, salariales et de mobilité (GPEC) ➢Analyse de l’environnement ➢Optimisation du climat social ➢Etudes de marché ➢Prise de décision et planification ➢Définition d’objectifs fonctionnels ➢Définition d’axes de développement ➢Construction de plans d’actions 18/12/2020

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La pratique du management stratégique • Le manager est au centre de l’adaptation et de la réussite de l’entreprise: Tout en assurant la continuité des opérations, il doit contribuer à la stratégie, se l’approprier et la déployer avec succès pour accomplir pleinement son rôle majeur d’acteur du changement. •Mais, la stratégie n’est pas affaire des seuls spécialistes : Tout cadre, employé, par son action au quotidien, son comportement, son organisation, non seulement participe à la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie mais encore concourt directement ou indirectement à sa définition ou à son élaboration 18/12/2020

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La pratique du management stratégique •Elle doit tenir compte :

• De l’organisation : c’est-à-dire des forces et des faiblesses de l’entreprise. • De l’environnement de la firme : économique, politico juridique, technologique, écologique.

•Cependant deux logiques s’affrontent.

• La logique du déterminisme environnemental: il fixe les conditions structurelles du secteur, l’entreprise qui réussit est celle qui s’adapte le mieux à ces conditions • la logique de l’innovation-valeur: L’entreprise doit dépasser les conditions en les modifiant en sa faveur .

•Le but est d’identifier les compétences centrales de l’entreprise et les capacités organisationnelles à mettre en œuvre pour les transformer en avantage concurrentiel 18/12/2020

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•Il existe de nombreuses définitions de la stratégie qui trouvent leurs origines historiques dans l’art militaire •Nous proposons quelque unes : ➢ Certaines de ces définitions insistent sur la dimension volontariste de la stratégie (volonté de maîtriser ou changer à son profit l’environnement), ➢ d’autres sont plus déterministes (adaptation de la firme à l’ environnement : la firme est en partie déterminée par son environnement 18/12/2020

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Stratégie •«L’art de placer et disposer les instruments de guerre (troupes, bateaux, avions, missiles…) afin d’imposer à l’ennemi l’emplacement et les conditions du combat » (Oxford dictionary) 18/12/2020

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Stratégie •Ensemble des dispositions censées permettre la réalisation d’un objectif défini.

(The economist books)

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Stratégie

•La stratégie est l’ensemble des décisions visant, pour l’entreprise, l’obtention de positions fortes, défendables et génératrices de résultats d’exploitation et de liquidités. (F.J. Gouillart) 18/12/2020

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Stratégie •La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et l’articulation des ressources afin d’atteindre un objectif R.A Thiétart 18/12/2020

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Stratégie •La stratégie consiste à créer les conditions de la congruence, ➢économiques, ➢techniques, ➢sociales, ➢politiques

•Entre l’environnement et l’entreprise de sorte que celle-ci dispose d’un potentiel maximal de performances A.C. Martinet 18/12/2020

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Stratégie •La stratégie est l’ensemble des décisions expresses ou non qui déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de la firme vis à vis de son environnement P. Tabatoni 18/12/2020

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Stratégie •La stratégie est la force de médiation entre l’entreprise et son milieu, cette force s’exprimant sous forme de schémas intégrés (plan) et de suite de décisions émergentes que l’on prend pour s’ajuster à l’environnement. •La stratégie est le point de rencontre entre la liberté de l’entreprise et l’évolution de son environnement. H. Mintzberg 18/12/2020

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• La stratégie d’entreprise est trop souvent analysée dans un contexte limité, francofrançais par exemple. • Il importe de prendre en compte la complexité des caractéristiques du monde qui nous entoure et de réaliser dans la plupart des démarches stratégiques une synthèse de nombreux paramètres: ➢politiques, ➢sociaux, ➢culturels, ➢économiques… 18/12/2020

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LA DECISION STRATEGIQUE

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Rappel : •Rappelons que la stratégie a été définie de diverses façons. Il s’agit d’un ensemble de décisions visant à anticiper ou à se prémunir face à un environnement incertain. Ces décisions portent en particulier sur : • Le choix des domaines d’activités dans lesquels l’entreprise s’engagera ; • La nature de ces engagements • L’intensité de ces engagements

•Selon R.A. THIETART (1) « la stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » 18/12/2020

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Rappel : •Quant à ANDROWS (2), il distingue dans sa définition, les décisions stratégiques en étant celles qui: • Déterminent et révèlent les objectifs et buts ; • Engagent les principales politiques et plans pour atteindre ces objectifs ; • Définissent le domaine d’activités ; • Fixent les contributions faites par l’entreprise à ses actionnaires, employés, clients et communautés diverses.

•Ce sont donc des décisions qui portent sur la formulation de la stratégie, et déterminent les choix d’organisation habilitée à assurer la mise en œuvre de la stratégie. Ces décisions ont pour caractéristiques communes d’avoir des effets à long terme et de susciter d’importantes ressources. 18/12/2020

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• De façon plus sélective, I.ANSOFF(3), considère que les décisions stratégiques sont celles qui portent sur : • Les couples Produit-Marché ; • Les objectifs de développement ; • Les orientations de ce développement.

• Par contre les décisions administratives, se chargent des choix de moyens et l’acquisition des ressources. Quant à la mise en œuvre de ces moyens, elle relève des décisions opérationnelles. • Ces deux derniers types de décisions, étant parfois regroupés sous le vocable de « décision tactique », comme le fait d’ailleurs J.G. MERIGOT et A.LABOURDETTE (4)

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•En définitif, nous pouvons retenir comme étant stratégiques, les décisions de l’entreprise qui portent sur la définition : • De ses domaines d’activités actuels et futurs ; • De ses objectifs à long terme ; • Des orientations de ses actions pour la réalisation des objectifs choisis dans les domaines d’activités retenus.

•Face à la complexité et la nécessité de plus en plus pressante de telles tâches, l’analyse stratégique moderne, utilisant comme outil de taille « le diagnostic stratégique », est apparue en tant que discipline récente, spécialisée dans la réponse aux questions préalables à toute décision de telle envergure 18/12/2020

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• Elle date des années 60, date de la parution aux Etats-Unis d’Amérique d’une 1ère publication en la matière d’un manuel intitulé : « Business Policy » (Politique des affaires), publié par un groupe d’enseignants à Harvard Business School en 1969, dont les initiales des noms constituent le nom de la première méthode d’analyse de ce genre : La méthode LCAG (LLEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH), suivie d’une série de réflexions et de développement d’autres méthodes d’analyse, inspirées de la logique industrielle, financière et concurrentielle. 18/12/2020

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•Avant d’examiner les différentes méthodes d’analyse, essayons de définir ce que c’est que le diagnostic, son but, ses initiateurs, les étapes et les procédures conduisant le diagnostic depuis la préparation jusqu’à la synthèse.

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Partie 2 Pratique du management stratégique I.

La position stratégique I.1 La segmentation stratégique I.2 La segmentation stratégique

II. L’analyse stratégique III. La stratégie en action •Les stratégies génériques •Les manœuvres stratégiques •Evolutions récentes IV. Illustration : diagnostic et modèle d’analyse 18/12/2020

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LA CONDUITE DU CHANGEMENT

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Le deuil Il faut faire avec

Situation de départ Déni

Ce n’est pas vrai, ce n’est pas possible. Rien ne change, cela continue comme avant

Acceptation

Tristesse

C’est dommage. Cela ne sera plus pareil

Colère Mais pourquoi? Et pourquoi moi? Pas question!

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Marchandage

Si seulement…Éventuellement, à certaines conditions. Ce n’est pas grave.

Continue à faire ce que tu as toujours fait et ne t’étonne pas d’avoir toujours les mêmes résultats 18/12/2020 Prof. L. M'HIN

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LE CYCLE DU CHANGEMENT Transformation

Acceptation

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Négation

Négociation

LE CYCLE DU CHANGEMENT Deuil Transformation

Négation

Performance

Négociation

Acceptation

Temps 18/12/2020 Prof. L. M'HIN

Le Cycle du Changement Transformation Acceptation Intégration

Deuil – et

Performance

Négation Résistance

Négociation Confusion

Temps 18/12/2020 Prof. L. M'HIN

Engagement

Le Cycle de la Découverte Enthousiasme Naïf Réveil Brutal!

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Aboutissement

Doute

Second Souffle

Espoir

Le Cycle du Changement Engagement

Recentrage

Refus Colère

Choix Tristesse Crainte Négociation

Les aspects émotionnels du changement

Les étapes rationnelles du changement

Tourné vers le passé

Tourné vers l’avenir

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Comment inciter le changement chez l’être humain Toute personne est susceptible de changer et de s’adapter à

de nouvelles idées/méthodes de travail si: A + B + C > D A = Insatisfaction avec la situation actuelle B= Vision des améliorations apportées par le changement C = Identification des premières étapes concrètes qui mèneraient à l’amélioration D = Coût et dérangement liés au changement

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CHAPITRE 4 LA POSITION STRATEGIQUE

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I.1 diagnostic STRATEGIQUE

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Qu’est ce qu’un diagnostic ? • Emprunté à la médecine, ce concept désigne l’action de déterminer une maladie à partir de ses symptômes (sens sémiologique). En matière informatique, il représente une méthode de recherche et de correction des erreurs, dans un programme d’ordinateur. Et au sens figuré, ce concept désigne les prévisions et les hypothèses tirées de signes. • En management, le concept Diagnostic, recouvre tous les sens ( sémiotique direct et figuré) du terme. Le diagnostic d’entreprise désigne à la fois la détection de ses anomalies (la maladie de l’entreprise) à partir des symptômes ( les caractéristiques identifiées par le diagnostic), mais aussi, la méthode de recherche et de correction des erreurs dans le programme de gestion de l’entreprise. 18/12/2020

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Qu’est ce qu’un diagnostic ? •Le diagnostic est par conséquent le fondement de toute résolution de problème, et constitue un instrument de contrôle stratégique qui contribue à l’amélioration de son pilotage. •En effet, une fois les membres d’une organisation ont pris conscience des points forts et des points faibles des problèmes à résoudre, cela signifie qu’un grand pas est franchi dans l’élaboration de solutions et le terrain de la mise en œuvre est préparé.

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Fonction et but du Diagnostic • La fonction diagnostic paraît dans les entreprises au management élaboré comme une tâche liée à la recherche d’instruments de contrôle stratégique quasi-permanent en vue d’un pilotage plus efficace. • Le diagnostic est recommandé par de nombreux théoriciens et conseillers qui le considèrent comme un prolongement et un enrichissement même du contrôle traditionnel, dans la mesure où ce dernier se limitait à la détection et la correction des écarts constatés au niveau des performances réalisées, alors que le contrôle stratégique a pour mission de rendre compte de l’évolution de la position concurrentielle de l’entreprise dans tous ses domaines d’activité, ainsi que celle de toutes les variables qui ont un effet sur ses capacités compétitives. 18/12/2020

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Fonction et but du Diagnostic •Il est appelé à mettre en évidence les écarts par rapport à une situation souhaitée ou par rapport à une norme (des satisfactions ou insatisfactions), les causes de ces écarts et les causes de ces causes, …etc., ainsi que les conséquences de ces écarts et les conséquences de ces conséquences …etc. •La mise en évidence des conséquences permet de trouver de nouveaux problèmes et d’évaluer les urgences et donc les priorités. •La mise en évidence des causes d’un problème donne déjà des pistes de solutions. 18/12/2020

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Exemple : Problème  (écart) -*Baisse de la part de marché du produit X sur le marché Y

Causes

Ordre d’analyse

Nos délais de service après-vente (SAV) s’allongent, alors que le SAV est une attente majeure pour nos clients, la régularité de notre qualité n’est plus assurée. Le taux de pannes est en hausse, maintenant supérieur à celui des concurrents.

Causes des causes -*L’organisation du SAV est bureaucratique, nos agents de SAV ne sont pas motivés. Notre contrôle de qualité est trop tardif, l’esprit qualité ne domine plus sur les chaînes.

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Ordre de résolution

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•Une partie des résolutions du problème de baisse de la part de marché de X sur Y, se trouve dans la correction des causes de l’écart : réduction des délais de SAV grâce à une réorganisation de ce service par une équipe intéressée à la performance ; l’amélioration de la qualité par la mise en place d’un contrôle sur chaîne, la formulation et l’instauration de primes de qualité ..Etc. bien sur, d’autres solutions peuvent être imaginées, mais dans la plupart du temps, les solutions découlent de la connaissance des causes, d’où encore une fois l’importance du diagnostic. 18/12/2020

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Diagramme d'Ichikawa cause à effet ou schéma à arrêts de poisson

Cause

Cause

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Effet Problème

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Qui en décide et qui le mène ? • Le diagnostic stratégique devient dans ce contexte, un élément du système d’information et de gestion de l’entreprise. Cependant, comme tout instrument de gestion, la décision d’internalisation ou d’externalisation dépend de plusieurs facteurs aussi bien objectifs (le coût, la taille de l’entreprise, son organisation …etc.), que subjectifs ( la culture des dirigeants, leur personnalité …etc.). En effet, plus fréquemment, et surtout au niveau des PME, le diagnostic n’est qu’occasionnel. Il est recommandé soit en cas de problèmes graves, voir une crise ou une défaillance, soit lorsque l’entreprise ressent des insatisfactions répétées quant à ses résultats et/ou aux mesures prises. Jusque-là, on parle de diagnostic managérial, dont le but est de renseigner sur : • Les aptitudes de l’entreprise à poursuivre et développer ses activités de façon profitable ; • Les réorientations éventuelles : diversification, lancement de produits nouveaux, restructuration, …etc.

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•Dans ces conditions, le diagnostic doit être décidé par les dirigeants de l’entreprise, décision qui nécessite une prise de conscience. •Toutefois, la portée, la nature et les démarches du diagnostic occasionnel sont, bien différentes, de celles du diagnostic systématique, dans la mesure où : • Il ne peut se poser sur une infrastructure adéquate et rodée et doit au contraire créer les conditions nécessaires à sa réussite. • Il devient un véritable processus d’intervention dans l’organisation . en effet, dès l’instant où il décidé et annoncé, il devient l’objet de jeux de pouvoirs. La mise en évidence des forces et faiblesses peut être perçue comme une source de menace pour certains membres. 18/12/2020

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• Mais, le diagnostic peut aussi être décidé à l’extérieur de l’entreprise par des instances intéressées par la marche d’une société. Il en est ainsi lorsque : • Un groupe industriel qui dans le cadre de croissance s’intéresse à la société ; • Un redresseur d’entreprise chargé d’examiner avec soin la réalité comptable, financière et les valeurs exactes des actifs cessibles, …etc. ; • Une banque qui est sollicité pour l’octroi de crédit important à l’entreprise .

• Et là encore, il convient de procéder par des démarches et méthodes appropriées. Les structures et les situations différentes conduisent l’expert à adapter sa démarche à chaque cas particulier. 18/12/2020

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Les étapes du diagnostic • Pour mener un diagnostic général, il est indispensable de répondre à quelques questions préalables portant sur les caractéristiques principales de l’entreprise, la composition de son portefeuille d’activités et les sources de son unité et de sa diversité. • En effet, l’analyse de l’identité de l’entreprise, permet d’expliquer des choix passés parfois irrationnels ou de mettre à jour des problèmes. • Et, la segmentation des activités de l’entreprise permet de définir les unités stratégiques et prépare ainsi ➢Les analyses futures des positions concurrentielles, et ; ➢Le diagnostic futur de l’organisation et de son système d’information. 18/12/2020

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L’identité de l’entreprise à travers son domaine d’activités Domaine défini par : ➢ La maitrise de son métier ➢ La formulation de la stratégie ➢ Fondements de base pour l’élaboration de la formule stratégique ➢Les composantes de l’identité de l’entreprise ➢ La politique générale ➢ Valeurs et normes de comportement ➢ Le style de managent

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1- La Maitrise de son métier 1.1 La notion de métier

• Le métier de l’entreprise peut être défini comme étant sa capacité de gérer un système d’offre, c’est à dire son aptitude à coordonner un ensemble d’activités permettant de proposer à la clientèle un produit ou un service particulier ou un groupe de produits ou de services. • Le système d’offre constitue donc, l’ensemble des activités qui concourent à la réalisation et la mise à disposition d’un produit ou service offert. Il comprend à la fois les fournisseurs, les sous-traitants et les intermédiaires intervenant dans la chaîne conduisant à la réalisation de l’offre d’un produit ou service. • En effet l’une des dimensions des choix stratégiques devant être effectués par l’entreprise, c’est le choix du domaine d’activités, c’est à dire le choix entre les tâches à retenir dans son portefeuille d’activités et celles devant être externalisées. 18/12/2020

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1- La Maitrise de son métier 1.2 La maîtrise du métier • La maîtrise du métier signifie pour l’entreprise, la possession de compétences propres aux activités retenues et celles nécessaires pour une bonne coordination d’ensemble dans le cadre d’une formule d’exploitation claire et profitable. Ce qui nécessite : • un apprentissage continu ( à la fois : individuel et organisationnel); • une maîtrise du processus de production et une meilleure combinaison « Produit-Technologie » (disposition des lignes de production, ordonnancement et planification des tâches); • un choix efficace des modes de production : masse , personnalisée, en série …etc., et ; • une meilleure combinaison « Produit-marché » : C’est à dire le suivi de l’évolution de la demande et du cycle de vie du produit.

• L’approfondissement du savoir général ( liant la technologie aux besoins) et du savoir organisationnel, acquièrent à l’entreprise une vocation, une identité, une image de marque et une histoire, en un mot «une valeur». 18/12/2020

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1- La Maitrise de son métier 1.1 La maîtrise du métier • La maîtrise du métier permet à l’entreprise de saisir et de suivre les produits et l’évolution des technologies génératrices et d’être constamment à l’écoute du marché pour connaître et anticiper la demande et mobiliser les ressources pour leur meilleure exploitation. • Elle permet de faire face aux contraintes pour répondre aux menaces et, saisir les opportunités du marché dans un environnement de concurrence. • Certes, cette mobilisation requiert une organisation efficace et des changements des structures organisationnelles en fonction de l’évolution technologique et des marchés (la veille technologique), tel est le cas des grandes entreprises : Siemens, Philips, Sony, IBM, …Etc. • La maîtrise du métier se fait à travers la concurrence qui en est l’une des bases, et suivant une formule stratégique efficace. 18/12/2020

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2- Bases de la formule stratégique() • La formule d’exploitation connaît aussi une évolution, que certaines entreprises maîtrisent parfaitement, alors que d’autres au contraire sont plus erratiques (déplacées). • Dans le premier cas on peut parler de formule stratégique pour désigner le chenal de développement selon une logique cohérente. • Cette formule peut être décrite comme étant la combinaison réussie entre : • Les territoires investis (créneaux commerciaux) ; • Les produits, services ou systèmes offerts (l’offre); • Les ressources internes adaptées. • NB : L’une des premières conclusions fortes du diagnostic stratégique peut être de constater l’absence d’une formule stratégique nettement définie. 18/12/2020

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3- Fondements de base pour l’élaboration de la formule stratégique Les managers proposent une série d’éléments. Nous en retiendrons les huit (8) principaux fondements à savoir : 1. La formule Produit offert : recherchée pour l’innovation ou l’amélioration du produit offert par l’entreprise ; 2. La formule Besoin-Marché : mise en place d’une stratégie commerciale de longue durée basée sur l’écoute des besoins et leur évolution, pour localiser la clientèle potentielle et fidéliser la clientèle actuelle ; 3. La formule Technologie : mise en place pour tirer le meilleur parti de la maîtrise de son métier, de son organisation et prévaloir sa capacité technologique pour dominer le marché dans lequel elle opère et chercher à devenir leader même sur ce marché ; 4. La formule de capacité : mise en place pour la maîtrise de son métier et l’amélioration de la capacité de production, surtout, lorsque le marché répond à son potentiel productif ; 18/12/2020

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5. La formule de méthode de vente : consiste à polariser la stratégie commerciale de l’entreprise autour du marketing: identification des marchés porteurs, communication, méthodes de vente et des circuits de distribution ; 6. La formule de ressources naturelles : développement du métier de l’entreprise adaptation de son organisation en fonction de sa maîtrise des inputs naturels. Cas des sociétés pétrolières ou agroalimentaires qui se conforment aux contraintes de localisation du produit naturel ou des activités se trouvant en son amont ; 7. La formule de taille et de croissance : l’entreprise focalise sa stratégie sur les économies d’échelle en favorisant la croissance et la production de masse ; 8. La formule de Rendement/Rentabilité : toute l’analyse organisationnelle et la stratégie de l’entreprise s’articulent autour du rendement et/ou de la rentabilité financière qui constituent les références de son développement et commandent sa croissance aussi bien verticale (par la diversification) que conglomérale (groupement, trust, holding ...etc.) 18/12/2020

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FORMULE STRATEGIQUE

Métier statique Formule d’exploitation

Métier dynamique Formule de croissance

Processus d’échange efficient

Processus de développement du potentiel

: Cohérences instantanées : Cohérences dynamiques 18/12/2020

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4- Les composantes de l’identité de l’entreprise ➢Turgul Atamer & Roland Calori, distinguent composantes de l’identité d’une entreprise :

quatre

• Sa recette stratégique : c’est à dire son champ d’activités et compétences distinctives ; • Son système de management ; • Sa culture : c’est à dire ses valeurs et normes de comportement ; • Sa finalité (politique générale): le devenir que lui souhaitent ses membres.

➢Dans la pratique, une meilleure définition de l’identité de l’entreprise, est celle qui découle de la perception des dirigeants sur ces quatre composantes, en se prononçant indépendamment les uns des autres. ➢L’introspection peut être guidée par un schéma d’analyse. Sur chacun de ces points, on retient les traits dominants, mais aussi les divergences qui peuvent être sources de dysfonctionnement et d’inerties. 18/12/2020

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4.1 La politique générale ➢La politique générale de l’entreprise désigne les mobiles et préoccupations qui orientent son action. C’est donc la combinaison entre : • sa volonté de croissance, • sa volonté de rentabilité et • sa volonté de plus-value sociale.

➢Par exemple le théorème de l’ex-chancelier allemand H. Schmidt est une expression de la politique économique et sociale : «les profits d’aujourd’hui sont les investissements de demain et les emplois d’après de main» ➢La politique générale de l’entreprise peut être mise en évidence à travers une enquête auprès de ses dirigeants ( Conseil d’administration, direction générale, ..etc.) 18/12/2020

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4.2 Valeurs et normes de comportement • Ce sont les valeurs déclarées dans la charte de création de l’entreprise ou qui émergent dans la pratique. • Chaque membre s’exprime séparément sur les valeurs ou normes de comportement qui caractérisent l’entreprise, et mentionne quelques pratiques qui témoignent des ces valeurs. • Ces valeurs peuvent être par exemple : ➢Ordre ; ➢Productivité ; ➢respect d’autrui ; ➢respect du client ; ➢Expérience ; ➢Perfectionnisme ; ➢ …etc. 18/12/2020

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Exemple de questionnaire : • Notez de 1 à 5 l’importance relative de chacun des buts suivant pour votre entreprise 1 2 3 4 5 Croissance Rentabilité Plus-Value sociale • Sure chacun des principes suivants, appréciez la politique actuelle Acceptation du risque

Sécurité avant tout

Indépendance à tout prix

Acceptation d’une certaine dépendance si nécessaire

Le prestige, essentiel pour l’entreprise

Réserve et modestie, essentielles pour l’entreprise.

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4.1 Le système de management Décentralisation

Management NEGOPLANIFICATEUR Val. Dominante = DPPO Centralisation de la Planification et Décentralisation de la décision et du contrôle

Planificationation

Management SYNCHRONIQUE Val. Dominante = Saisir l’opportunité

Zone de conciliation

Management ENTRENEURIAL ADAPTATIF Val. Dominante = Flexibilité

Management BUREAUCRATIQUE Val. Dominante = Ordre

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Adaptation

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II.2 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

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A- La segmentation générale et la construction des bases stratégiques •Etant donné le grand nombre de variables considérées, il est nécessaire de procéder par une démarche basée sur la structuration de la réflexion. •La littérature dans ce sens est plurielle, et de qualité inégale. •A.C. Martinet, propose un résumé critique de ces méthodes. Sa démarche reprise par Tugrul Atamer & Roland Calori dans « Diagnostic et Décision stratégique », distingue 3 composantes partiellement liées pour expliquer l’efficacité d’une entreprise (entendue dans le sens : atteinte du but fixé et la création de valeur) à savoir : 18/12/2020

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E

=

Efficacité de L’entreprise

=

P.S Position Stratégique

= Valeur des activités x Position concurrentielle de l’entreprise

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X X

M.Œ.R Mise en Œuvre des Ressources

X X

R Les Ressources

= Système d’information x Système de pouvoir

= Financières x Technologiques

x Système de Management x Système de Valeurs

x Humaines

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A.1 Un exemple simple pour permettre de saisir chacune des composantes • Cas de l’organisation d’une partie de chasse entre amis. • La position stratégique : Sommes-nous sur le bon chemin avec le bon véhicule et de bons guides pour trouver le gibier ? • La mise en œuvre des ressources : le véhicule marche-t-il bien ? les fusils, les chiens, …etc., sont-ils en bon état ? les traditionnelles querelles entre certains amis sont-elles résolues ? • Les ressources : avons-nous suffisamment de carburant et de munitions ? sommes-nous en forme (les chasseurs, les porteurs, …etc)

• Cette décomposition permet de tracer des profils généraux d’entreprise et d’identifier les priorités de redressement. • En effet, certaines entreprises ont parfois un bon positionnement stratégique, mais un certain laxisme les met en mauvaise posture. D’autres au contraire, vivent des richesses accumulées dans le passé et leur bonne efficience, mais leur position stratégique est menacée. 18/12/2020

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Exemple : Profils Profil idéal Manque de ressources A potentiel et laxiste A potentiel mais vulnérable Dépositionnée Encore riche mais à bout de souffle Efficiente mais à bout de souffle Profil de faillite

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Position Mise en œuvre Ressources stratégique des ressources

+ + + + Prof. L. M 'HIN

+ + + + -

+ + + + -

➢ La synthèse du diagnostic par sa forme évocatrice, devrait accentuer la prise de conscience et favoriser l’émergence d’idées de solutions. ➢ Cependant, des mesure de précautions sont indispensables pour que le diagnostic ait une valeur, puisque, tout diagnostic général risque d’être entaché de biais tels que : • Information incomplète ; • Difficulté de l’autocritique ; • Tout intervenant extérieur est porteur de ses propres biais ; • Les schémas créés conditionnent la perception de l’environnement. 18/12/2020

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A.2 Les outils de segmentation générale • Sur la base de la notion de métier, la segmentation stratégique adopte des instruments stratégiques pour la construction de bases stratégiques fondamentales à toute analyse stratégique, qu’elle soit industrielle, financière ou concurrentielle. • Activité élémentaire (Ae) : ce sont les tâches irréductibles relevant d’un même métier et dont l’ensemble constitue le système d’offre (SO) ou le métier. Une activité élémentaire est une combinaison de facteurs (Technologies, Applications, Clients: groupes d’acheteurs) : Aei =Combinaison (Ti, Ai, Ci) • Le SO={Ae1, … Aei , …. , Aen ; Tel que l’intersection deux à deux est nulle} 18/12/2020

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A.2 Les outils de segmentation générale • Le Domaine d’activités stratégique (DAS): c’est un sousensemble d’activités ayant des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoirfaire, et où tous les concurrents sont identifiables : • DAS={{Ae1,. Aek},.., {Aei, ……..,Aen} ; Tel que l’intersection deux à deux des sous-ensembles est nulle} • Le concept de « Métier » est très français et peu développé chez les Anglo-Saxons qui parlent de : Stratégic Business Units « SBU » pour désigner le DAS et Clusters of S.B.U pour qualifier ce que les français appellent Bases Stratégiques.

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A3- Facteur clés de succès dans une activité (FCS) • C’est un élément de l’offre qui « a une valeur pour les clients (utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et/ou un savoir-faire et/ou un avantage de coût dans la chaîne de : conception – production - distribution, du produit ou service qui permet de créer un avantage concurrentiel » • La formulera une stratégie d’activité dans un DAS constitue : engagement, cible, avantages concurrentiels, technologie, position dans la filière verticale, mode de développement et alliances, connexions avec d’autres activités ; • Base stratégique (BS) : c’est un ensemble de DAS entre lesquels existent des partages de ressources, ou des partages de savoir-faire, ou des effets d’image, ou des complémentarités de gamme, ou des cessions internes (réelles ou potentielles). 18/12/2020

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B- Construction des Bases stratégiques: B.1 Démarche de stratégique •La démarche conduisant à la segmentation générale se déroule en 4 phases à savoir : 1. L’énumération des activités élémentaires de l’entreprise sur la base du Triplet ( Technologies , Applications , Groupe d’acheteurs); 2. La recherche des facteurs clés de succès dans chaque activité élémentaire : Chaque Triplet (T.A.C.) ; 3. Le regroupement des activités élémentaires qui ont des facteurs clés de succès semblables ( et des partages entre elles) ; à l’issue de cette phase on obtient des DAS, chacun étant caractérisé par une combinaison de facteurs clés de succès (spécifiques par définition) ; 4. L’analyse des partages de ressources, des transferts de savoir-faire et des complémentarités entre DAS, pour trouver des bases stratégiques. 18/12/2020

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B.2 Démarche marketing • La démarche marketing consiste à reclasser la clientèle en catégories homogènes autour de critères significatifs. • Un critère significatif étant un critère qui permet d’expliquer le comportement du client. Ainsi les clients dont le comportement peut être expliqué par la variation ce critère constituent un groupe homogène autour de ce critère. • On peut par exemple prendre l'âge comme critère de classification: 1. 2. 3. 4. 18/12/2020

L’âge ; Le niveau d’instruction; Le milieu socioprofessionnel; Le milieu culturel …etc. Prof. L. M 'HIN

1- Schéma du processus de segmentation stratégique de l’ensemble des activités d’une entreprise

DAS 1.1

DAS 1.2

DAS 1.n

FCS -

FCS -

FCS -

SM 111

SM 112

MS 111

MS 112

SM 1n1

MS 1n21

SM 1n2

DAS 2.1 FCS -

SM 1n3

MS 1n22

MS 1n23

SM 211

MS 2111

FCS -

SM 212

MS 2112

DAS 2.n

DAS 2.2

SM 2n1

MS 2n21

MS 2n22

Source : Turgul Atamer & Roland Calori « Diagnostic et Décisions stratégiques » p.66 Prof. L. M 'HIN

FCS -

SM SM SM SM SM 2n2 iq1 2n3 ir1iq2

DAS : Domaine d’activités stratégiques FCS : Facteurs clés de succès SM : Segments de marché MS : Micro-Segment

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DAS i.1

FCS -

MA RK ETING

-

BASE STRATEGIQUE BASE STRATEGIQUE 2 i

S TR A TEGI QU E

SENS DU PROCESSUS D’ELABORATION DES BASES STRATEGIQUES

BASE STRATEGIQUE 1

MS 1n23

SM SM ir2 iq3

DAS i.q

DAS i.r FCS -

Schéma des procédures

Positions concurrentielles et capacité compétitive Analyse des technologies Situation et potentiel financier Définition des métiers et segmentation stratégique

Capacité stratégique

Formule stratégique Projet

Répartition et style du pouvoir

Culture(s) dominante(s)

Structures

Comportements

Conclusions du diagnostic stratégique

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C- Utilité de la segmentation stratégique : Segmenter, À quoi ça sert ? • La segmentation stratégique et marketing permet d’orienter les décisions de l’entreprise en matière de choix de positionnement sur le marché face à la concurrence; • Elle permet de définir pour chaque segment une offre globale aux clients en termes de : • Produit • Prix • Emballage • Distribution • Communication • Service après vente …etc.

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CHAPITRE 5 L’ANALYSE STRATEGIQUE

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Réflexion A partir du schéma, présenter : 1. Le processus d’analyse stratégique 2. La démarche stratégique

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Les acteurs • Les acteurs de la stratégie de l’entreprise sont nombreux, mais leurs impacts sont relatifs. • M. PORTER, dans son analyse de la concurrence a essayé de répertorier quelque acteurs dont le poid et l’influence sont déterminants. • De ce fait, M. PORTER, les a qualifié de forces. 18/12/2020

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La stratégie compétitive (Stratégie des entreprises et analyse sectorielle) • M. PORTER, a relevé 5 forces qui agissent sur le champs stratégique : • les concurrents du secteur; il s'agit de la rivalité entre les firmes existantes. • les entrants potentiels; c'est la menace permanente de nouveaux acteurs voulant rentrer dans le secteur. • les clients, les distributeurs; le pouvoir de négociation des acteurs devient chaque jour plus important. • les fournisseurs; suivant le type de fournisseurs, ceux-ci exercent un pouvoir variable sur les firmes du secteur. • les substituts; la menace est forte (et va croissante) de produits ou services substituables qui peuvent sur tout ou partie de l'activité déstabiliser la firme.

• Dans une approche "industrielle", on aura grand intérêt (pour le moyen et long terme) à intégrer une telle analyse. 18/12/2020

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Les (5+1)forces qui commandent la concurrence, au sein d’un secteur

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Exemple de positionnement d’après Porter

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L’analyse stratégique • En fonction du «SBU: Strategic Business Unit» (ou du domaine d'activité stratégique "DAS"), la firme va développer une stratégie spécifique. • Chacun de ces DAS aura en fonction du temps un certain cycle de vie. Classiquement, la matrice d‘I. Ansoff indique les possibilités de développement d'une firme : • de la voie la plus classique : la pénétration • à des voies plus difficiles : développement de produits/clients actuels • voire plus risquée : la diversification « produit nouveau/client nouveau ».

• Chaque entreprise gère des DAS divers. Pour positionner ces domaines, on utilise fréquemment (la matrice BCG) en se basant sur : ➢l'attractivité du DAS ; ➢la position compétitive.

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Notion de domaine

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• Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen, Andrews et Guth qui ont proposé ce modèle) est l’un des plus anciens de tous les modèles d’analyse de la démarche stratégique de l’entreprise. • Il propose une démarche séquentielle en 5 étapes qui suppose une anticipation de l’action stratégique qui n’est compatible qu’avec des environnements stables et prévisibles : 1. Analyse et diagnostic interne 2. Analyse et diagnostic externe 3. Envisager les actions ou stratégies possibles 4. Identifier les valeurs environnementales et celles des dirigeants 5. Effectuer des choix stratégiques et mise en œuvre des choix 18/12/2020

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Modèle LCAG

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Démarche stratégique LCAG

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Le cycle de vie de l’activité

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Le cycle de vie en fonction du temps

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Matrice de développement d’I. Ansoff

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Matrice de développement d’I. Ansoff

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Analyse du portefeuille d’activités

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La courbe d’expérience

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3 causes qui concourent au même résultat: la baisse des coûts unitaires (coûts moyens)

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Le portefeuille de domaines Modèle BCG

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Potentiel de croissance Fort Faible

LA MATRICE BCG : « BOSTON CONSULTING GROUP » SITUATION DILEMME Besoin important en Investissement

SITUATION ÉTOILE Ou vedette

Défaillance totale à court terme AU BORD DE LA FAILLE

SITUATION VACHE À LAIT Excédents importants sans perspectives d’avenir

Part de marché Faible 18/12/2020

Forte Prof. L. M 'HIN

L’analyse concurrentielle

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L’analyse concurrentielle

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Portefeuille Obèse

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Portefeuille anémique

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Portefeuille équilibré

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Cycle de vie stratégique

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Les (5+1) forces qui commandent la concurrence, au sein d’un secteur

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La chaîne de valeur selon Porter

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Stratégies génériques selon Porter

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CHAPITRE 6 LA STRATÉGIE EN ACTION

➢Les stratégies génériques ➢Les manœuvres stratégiques ➢Evolutions récentes

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Répertoire des stratégies

➢ Les stratégies dans un segment ➢ Les stratégies de développement ➢ Manœuvres stratégiques ➢ Modes de développement

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Les grands types de stratégie • Les stratégies dans un segment • De volume • De différenciation • De concentration

• Les stratégies de développement • Internationalisation • Intégration verticale • Diversification horizontale

• Manœuvres stratégiques - modes de développement • Croissance externe • Croissance interne • Alliance • Dégagement – désinvestissement • Recentrage - développement 18/12/2020

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Les stratégies dans un segment

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Stratégies de volume Définition La stratégie de volume est celle par laquelle l’entreprise oriente de façon prioritaire tous ses efforts vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts complets

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Stratégies de volume : Courbe d’expérience dans le secteur aéronautique

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La différenciation • Définition: La différenciation consiste à mettre à la disposition du Client une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier • La différenciation ne se décrète pas. • Elle n’existe et n’a de signification stratégique que si elle est reconnue par l’acheteur. • Elle a pour objectif d’accroître la valeur intrinsèque de l’offre. 18/12/2020

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Les différentes formes de différenciation ➢Avantage technique ➢Fiabilité ➢Esthétique ➢Conditionnement ➢Simplicité d’utilisation ➢Réseau de distribution ➢Image ➢Délai ➢Stockage ➢S.A.V. 18/12/2020

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La concentration

•Définition: La stratégie de concentration consiste pour une firme à se consacrer à l’exploitation d’un territoire limité •Justification – Cette stratégie se justifie par l’idée qu’il est parfois possible d’obtenir une meilleure efficacité et image en se cantonnant volontairement à une cible particulière. • Type de clientèle • Zone géographique • Réseau de distribution

– Compte-tenu du caractère limité de la cible, il est impératif de vérifier; • Son existence à long terme, • Sa solvabilité • Ses attentes (risques de changement), d’une niche 18/12/2020

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La concentration Exemples: •Industrie: GUERLAIN est une société qui s’est spécialisée et cantonnée dans l’industrie du parfum •Assurance : la Mondiale est une compagnie qui n’assure que l’homme et c’est déjà beaucoup, disait son slogan

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LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT

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La stratégie d’internationalisation Définition : Consiste pour une firme, le plus souvent, à partir de son expérience domestique, à satisfaire des marchés extérieurs soit directement depuis le sol national, soit par des filiales étrangères, soit dans une conception d’approche globale des marchés

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L’intégration verticale • Définition • La stratégie d’intégration verticale se définit par l’acquisition de nouvelles compétences et par un renforcement du potentiel de l’entreprise dans son activité d’origine. • S’intégrer verticalement c’est pour une entreprise prendre des positions en amont et/ou en aval de son métier d’origine

• Développement :Les arguments justifiant une telle démarche • Appropriation des marges auparavant effectuées par les fournisseurs et/ou les clients • Possibilité de jouer sur les prix de cessions 18/12/2020

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Exemples

• Industrie :

–En amont : Michelin et les plantations d’hévéa (en Indochine et en Indonésie) –Plutôt que de dépendre de fournisseurs indépendants pour la matière première de base, le caoutchouc, Michelin a préféré disposer de ses propres plantations d’hévéa –En aval : Péchiney et les activités emballages (Albal, American Can)de même, Pechiney au lieu de vendre de l’aluminium en lingot à un client, a préféré racheter un transformateur de ce produit fini, le fabricant de cannettes en aluminium.

• Assurances: pour un assureur, prendre une participation chez un courtier ou un réassureur constitue une forme d’intégration verticale –UAP Scor –Prise de participation dans la CECAR –L’expérience des experts salariés, le coût de l’expertise des sinistres IARD est importante, nous faisons appel à des experts libéraux, une expérience a été lancée avec le recours à des experts salariés de l’UAP 18/12/2020

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Diversification horizontale • Définition :

• Une entreprise mène une stratégie de diversification horizontale lorsqu’elle «rentre sur un nouveau segment stratégique» en utilisant ses ressources internes (clients ou technologies) • Exemple: BMW et HONDA de la moto à l’auto, la technologie est la ressource interne utilisée pour conquérir un nouveau segment stratégique

• Justification :

• La diversification se justifie après l’épuisement de trois tâches préalables: • Pénétration du marché traditionnel • L’expansion géographique • Le développement des produits complémentaires

• Le choix d’une stratégie de diversification comporte deux axes d’investigation: • L’attractivité du segment stratégique • La position concurrentielle dans son activité initiale

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Diversification horizontale Typologie : • Diversification de placement: l’activité initiale de l’entreprise procure un excédent net financier, c’est-à-dire procurer une rentabilité supérieure à celle escomptée dans l’activité initiale, ou industrielle si l’entreprise s’assure pour l’avenir de nouvelles compétences. • Diversification et redéploiement: la diversification devient un substitut à la faible croissance de l’activité initiale. 18/12/2020

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LES MANŒUVRES STRATEGIQUES

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La croissance externe •Définition – La croissance externe consiste à racheter ou à s’allier à d’autres entreprises. – Contrairement à toutes les stratégies précédemment décrites, elle met en jeu plusieurs entreprises.

•Développement –On distingue la stratégie de croissance externe conduisant à une spécialisation lorsque le rachat ou l’alliance touche une entreprise concurrente, et celle conduisant à une diversification, lorsque le rachat ou l’alliance touche des entreprises appartenant à des domaines d’activités différents 18/12/2020

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Exemples • Industrie: – Le rachat d’EUROMARCHE par CARREFOUR, opération de croissance externe, renforce la spécialisation du groupe de distribution. – En revanche le rachat de PRINTEMPS par le Groupe PINAULT offre à ce dernier une possibilité de diversification – (idem MATRA et HACHETTE)

• Assurances : – AXA est un Groupe d'assurances qui s'est constitué parcroissance externe (rachat du Groupe DROUOT, dans un premier à partir des Mutuelles Unies, puis rachat des AGP) ; tous ces achats, occasions de batailles boursières, n'ont touché dans un premier temps que des sociétés françaises. Depuis l'acquisition d'EQUTTABLE LIFE aux USA, cette stratégie de croissance externe conduit aussi à l’intenationalisation du Groupe AXA. – Le Groupe VICTOIRE a mené une stratégie de croissance externe orientée vers l'étranger qui lui a permis de racheter le Groupe COLONIA, n°2 allemand. – La stratégie de croissance externe de l’UAP s'est aussi uniquement orientée vers l'international, car notre statut d'assureur nationalisé nous interdisait des rachats dans l'hexagone (sauf le cas atypique de VICTOIRE). Prise de participation dans la ROYALE BELGE, SUN LIFE, etc...

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La croissance interne •Définition La croissance interne est la stratégie qui va permettre une phase de croissance du domaine d’activité initial en comptant uniquement sur ses propres forces et sur l’outil de départ.

•Développement Cette stratégie va conduire à une croissance des investissements internes, des effectifs et des implantations

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• Industrie:

Exemples

–l’émergence d’APPLE durant la dernière décennie s’est faite uniquement par croissance interne sans aucun rachat de concurrents

• Assurances: –le GAN actuellement poursuit une politique de croissance interne alimentée par une forte présence sur le terrain commercial –Les filiales d’assurances des groupes bancaires se sont constituées et ont conquis la place qui est la leur par une manœuvre de croissance interne (cf. PREDICA la filiale du CREDIT AGRICOLE) –Notre filiale anglaise SUN LIFE mène une stratégie offensive de croissance interne qui lui a permis de voir passer son chiffre d’affaires de 889 millions de GBP en 1989 à 999,6 millions de GBP en 1990 puis à 1.723,2 millions de GBP en 1991 et 1.541,8millions de GBP en 1992 (estimation)

• (la souscription d’affaires nouvelles a volontairement été stoppée à la mi-juin 1992) 18/12/2020

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Alliance •Une stratégie relationnelle – Une stratégie est dite relationnelle lorsqu'elle se fonde non pas sur la loi de la concurrence mais sur des relations privilégiées que l'entreprise établit avec certains partenaires de son environnement. – Une manœuvre d'Alliance est une des illustrations les plus connues d'une stratégie relationnelle.

•Les diverses formes d’Alliance – La joint-venture – La coproduction – La distribution croisée – Le partage de licence 18/12/2020

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➢Conditions de succès d'une Alliance ✓ Une stratégie ex-ante. ✓ Une bonne qualité de communication et de coordination. ✓ Une culture commune. ✓ Des systèmes de management autonomes. ✓ La prise en compte de certains facteurs critiques comme ▪ La surspécialisation ▪ La perte de la marge de manœuvre

➢L'innovateur a intérêt a conclure ou non une alliance, selon que: ✓Le régime d'appropriation (licence ou brevet) le met à l'abri d'une imitation éventuelle. ✓Une norme s'impose ou non dans son secteur. ✓La commercialisation de la nouvelle technologie est dépendante ou non de l’utilisation d’autres actifs 18/12/2020

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Désengagement ➢Définition Stratégie défensive, le désengagement ou dégagement consiste pour une société à abandonner un segment stratégique

➢Commentaires ✓La difficulté est de savoir quand il convient de se dégager d’une activité, ni trop tôt, ni trop tard ✓Les indices à prendre en considération sont: ▪ Marché en déclin ▪ Position concurrentielle marginale ▪ Rentabilité médiocre

➢Justifications La stratégie étant la réflexion sur l’arbitrage de l’allocation des ressources, cela conduit à se demander si les capitaux immobilisés dans cette activité le seraient de manière plus profitable ailleurs (lien avec la définition de la stratégie donnée au début du module) 18/12/2020

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Exemples •Industrie : le retrait de BIC des parfums •Assurances : retrait de DKV du marché français de l’assurance santé, retrait de certaines compagnies étrangères du marché des Risques industriels (EAGGLE STAR), retrait de la GMF du secteur de l’assistance, après de lourdes pertes (environ 500 millions de francs)

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Le recentrage-développement ➢ Stratégie offensive qui consiste à se développer, voire à se diversifier dans son ou ses métiers de base (Core and Business), en recentrant ses activités. ➢ Ce recentrage est le fait depuis 5 ou 10 ans d'une majorité de grandes entreprises et se traduit non seulement par un accroissement du degré de technicité, d'image, de monopole, mais globalement par une croissance du chiffre d'affaires, de la productivité et du profit des firmes. ✓ BSN, il y a déjà longtemps abandonnait le verre plat, ✓ Thomson les produits électroménagers blancs. ✓ Casino la transformation agro-alimentaire, ✓ Rhône Poulenc une partie de la pétrochimie, ✓ Lafarge son activité emballage... 18/12/2020

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Stratégies de BSN • 1966 / 1969 – de interne et externe dans 2 DAS, 2 métiers : le verre-plat et le verre creux.

• 1969 – Stratégie de croissance externe (financière) / St Gobain; échec de cette célèbre et toute première OPA.

• 1972 /1979 – A la fois concentration industrielle dans un secteur – et intégration vers l'aval (Gervais, Danone); – et croissance, – et diversification / agro-alimentaire

• 1979... – Recentrage (on dégage une activité rentable pour mieux développer une autre plus prometteuse -allocation de ressources- )

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L'exemple de BSN (BOUS SOIS-SOUCHHONNEUVESEL): la stratégie d'une entreprise à travers un enchaînement de manœuvres stratégiques.

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•1966 • Constitution par rachat d'un groupe verrier (BOUS SOIS-SOUCHHON-NEUVESEL), qui développe une stratégie de croissance interne et externe dans ses deux domaines d'activité: le verre plat (vitres...) et le verre creux (bouteilles,..)

•1969 • B.S.N. lance une O.P.A. sur SAINT GOBAIN, premier verrier français. L'objectif est d'atteindre une taille internationale. L'O.P.A. échoue. C'était à l'époque une opération tout à fait exceptionnelle en France.

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• 1972 • Le secteur du verre plat connaît une révolution technologique, avec l'introduction du procédé du "float-glass", ou "verre flotté" (au laminage est substitué un procédé complexe où les vitres sont coulées sur des bains de mercure). Inventé par PELXINGTON, qui en détient les brevets, le procédé du verre flotté nécessite de lourds investissements initiaux, mais aboutit à un coût de production moindre et à une qualité supérieure. B.S.N, entame alors une rationalisation de son outil de production dans le verre plat (fermeture et réorganisation des sites, adoption du procédé du verre flotté). L'activité du verre creux est développée. Dans le même temps, une diversification est entamée, vers ragroalimentaire, avec notamment le rachat de GERVAIS-DANONE, firme qui est à l'origine d'un formidable développement du marché des yaourts et produits lactés. Cette diversification est présentée comme une intégration en aval ("remplir les pots de verre que B.S.N. sait fabriquer"). 18/12/2020

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•1979-1981 • Les activités dans le verre plat, rentables (stratégie de coût), sont cédées totalement. Les activités verre creux sont devenues une branche "emballage", avec des unités de conditionnement plastique notamment. Le pôle agro-alimentaire se développe par croissance interne et externe (rachat de marques) et internationalisation.

•BSN est devenu un groupe agro-alimentaire international, spécialiste des produits de grande consommation à marques, disposant en outre d'un secteur "embal 18/12/2020

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ÉVOLUTIONS RÉCENTES

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Modèle basé sur les ressources

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L’analyse stratégique

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Le processus de décision stratégique

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Processus de la décision stratégique

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Planification stratégique et opérationnelle intégrée

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Stratégie/Structure

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L’environnement dans les théories sur l’entreprise

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Graphique du « strategic gap »

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LES TRAVAUX DIRIGES

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LES MODELES D’ANALYSE STRATEGIQUE avec ILLUSTRATIONS

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• On s’intéresse ici à la manière dont les managers (secteur privé ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation • 3 problèmes: • L’environnement recouvre une grande diversité d’influences

• Exhaustivité inutile: on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un impact sur l’organisation

• L’environnement est turbulent

• L’analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s’attacher à prévoir les évolutions futures de l’environnement

• L’environnement est complexe

• Le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes • Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable

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Les strates de l’environnement

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Illustrations 1.Les scénarios 2.La bio-informatique 3.Les barrières à l’entrée 4.Les forces concurrentielles 5.Les cycles concurrentiels 6.La segmentation des marchés

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I. Macro-environnement: Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des évolutions précises. • Modèle PESTEL • Méthode des scénarios

II. L’industrie: Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services • Analyse des 5(+1) forces de la concurrence • Étude des cycles de compétition • Découverte et hiérarchisation des FCS

III. Les concurrents et les marchés: Au sein d’une industrie, les organisations ont des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes

• Étude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre organisations) • Réalisation d’une segmentation de marché (attentes des clients)

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I. Macro-environnement: illustration 1 : Pilkington et la mondialisation « Le diamant de Porter (CF. Porter, M. (1993), L’avantage concurrentiel des nations, Interéditions)

1. Modèle PESTEL 2. Méthode des scénarios

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1. L’Analyse PESTEL •Cette analyse consiste à répartir les influences environnementales en six grandes catégories: •Politiques •Économiques •Sociologiques •Technologiques •Écologiques •Légales

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Analyse Stratégique )où sommes nous ?)

6 Étapes d’analyse 1- Collecte des données 2- Analyse des données : Environnement Externe ( Menaces/Opportunités) Environnement interne ( Forces/Faiblesses) 3- Anticipation 4- Indicateurs de performance 5- Analyse de l’Ecart 6- Évaluation des besoins

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6 Domaines à intégrer : PESTEL

Politique Economique Social Technologique Écologiques Légales Prof. L. M 'HIN

L’Analyse PESTEL (2)

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• Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe où on classe une influence environnementale du moment qu’on ne l’oublie pas. • Chaque fois qu’un des facteurs évolue, l’environnement concurrentiel est modifié. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles

• Le PESTEL sert à prévoir l’impact futur des forces environnementales. Lorsque l’environnement est turbulent, on peut recourir aux scénarios.

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Les tendances structurelles • Le PESTEL n’a que peu d’intérêt si on le considère comme une simple liste d’influences. • Il faut contextualiser ces éléments afin d’avoir une vision globale des évolutions de l’environnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, des forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché. • C’est l’effet combiné de certaines de ces tendances qui importe, et non l’impact spécifique de chacune d’entre-elles. 18/12/2020

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Les tendances structurelles: Exemple: Les facteurs de globalisation

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Les tendances structurelles: Exemple: Les facteurs de globalisation (2) •Les tendances structurelles varient selon le secteur et l’activité: • Commerce de détail: évolution des coûts et des comportements de consommation • Informatique: évolution technologique • Secteur public: orientations idéologiques, évolution démographique, etc. 18/12/2020

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Illustration 1. Pilkington et la mondialisation

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Le diamant de Porter • CF. Porter, M. (1993), L’avantage concurrentiel des nations, Interéditions • Application du PESTEL: comment le macroenvironnement impacte la stratégie • Ce modèle suggère qu’il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations soient plus compétitives que d’autres

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Le diamant de Porter

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Le diamant de Porter (2) • Idée: La localisation (origine nationale) d’une organisation joue un rôle important dans sa capacité à dégager un avantage global • Conditions spécifiques: • Le droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en Suède • Ensoleillement et tourisme

• Demande locale:

• Le goût des japonais pour l’électronique a favorisé le développement de cette industrie au Japon • Idem pour le vin en France

• Stimulation mutuelle:

• L’industrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un développement synchrone en Italie • Industrie de la pêche et chantiers navals en France jusqu’en 1970

• Stratégie et structure de la concurrence:

• Importance de la concurrence nationale: Automobiles US à Detroit • Culture de hiérarchisation et de contrôle et qualité 18/12/2020

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2. La méthode des scénarios • Un scénario est une représentation plausible (croyable) et détaillée de différents futurs envisageables, qui est obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines • Cette méthode est utile: • Lorsqu’on veut une projection à LT de la stratégie • Lorsque le nombre de paramètres environnementaux importants et incertains est limité

• Trois étapes: 1. Construction des scénarios à partir des tendances structurelles 2. Élaboration des stratégies découlant de chaque scénarios 3. Suivi des évolutions de l’environnement et ajustement éventuel des stratégies 18/12/2020

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NB: L’explicitation des scénarios peut accroître l’apprentissage organisationnel

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Illustration 2. Les scénarios

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II- L’industrie: 1. Analyse des 5(+1) forces de la concurrence 2. Étude des cycles de compétition 3. Découverte et hiérarchisation des FCS

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• Industrie (secteur d’activité): Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens et services • Importance des forces concurrentielles: • Décision de pénétrer ou non sur un marché • Leviers utilisés par les concurrents

• Les frontières entres industries ne sont pas immuables: • Convergences de l’informatique et de l’électronique grand public (cas Dell).

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Illustration 3. La bioinformatique

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1. Les 5(+1) forces de la concurrence •Modèle de M. Porter •Postulat de départ: les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure par leur capacité à générer du profit (Entreprises privées) ou à capter des ressources (Entreprises publiques) •5 types de facteurs qui conditionnent la capacité des Entreprises à générer du profit 18/12/2020

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Les 5(+1) forces de la concurrence

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➢On ajoute généralement le rôle de l’État (subventions, taxations, …) ➢Le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau des DAS, et non au niveau de l’organisation ➢Les forces peuvent connaître des ruptures dues à des bouleversements du macro environnement ➢Les 5 (+1) forces ne sont pas indépendantes les unes des autres, et peuvent interagir ➢La stratégie construite peut chercher à bouleverser ces forces plutôt qu’à s’y conformer.

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1.1 Le pouvoir de négociation des clients 1.2 Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Ils sont d’autant plus élevés que:

➢Ils sont concentrés: Grande distribution ➢Leurs partenaires sont dispersés ➢La part relative des transactions est élevée ➢Les coûts de transferts sont faibles/élevés: Image de marque

➢Il existe une menace d’intégration en amont/ aval: Produits distributeurs

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Le contournement des pouvoirs de négociation •Le processus de sélection naturelle rééquilibre les pouvoirs de négociation clients/ fournisseurs • Ex: automobile

•Choix du marché sur ce critère •Impartition • Établissement de relations privilégiées entre clients et fournisseurs • Ex: automobile

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1.3 La menace de substituts

➢Plusieurs formes: ✓Substitution directe (fax et lettre) ✓Substitution indirecte (ordinateur et machine à écrire) ✓Substitution au niveau du revenu (tabac et vacances)

➢Le risque: exclusion partielle ou totale du marché

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La menace de substituts: les questions à se poser • Le nouveau produit menace-t-il les anciens d’obsolescence ? • Quels sont les coûts de transfert pour les utilisateurs ? • Industrie de réseaux

• L’entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les moyens d’assurer sa diffusion ? • Sucre et aspartame

• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ? • Hausse des coûts de transfert • Dénigrement

• Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le saut technologique ? 18/12/2020

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1.4 La menace d’entrants potentiels •Les barrières à l’entrée sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place •3 grandes catégories: • Les barrières financières • Les barrières commerciales • Les barrières des ressources

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La menace d’entrants potentiels Les barrières financières •Les économies d’échelle: Réduction du coût unitaire lorsque le nombre d’unités produites augmente : CF BCG •L’intensité capitalistique: Montant à investir pour pouvoir entrer sur le marché : Internet ≠ pétrochimie •Les coûts de transfert • Logique de standard : on s’assure un marché mais on peut décourager les nouveaux clients • Apple/PC

Les barrières commerciales •Accès aux réseaux de distribution • Ex: brasseurs en France • Rôle d’Internet •La réputation: Ex: Whirlpool en Europe 18/12/2020

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La menace d’entrants potentiels Les barrières des ressources et compétences • La technologie:

• Brevet et secret • Nécessité de trouver une technologie alternative

• Les ressources rares:

• Nutella et les noisettes • Les nez du parfum

• L’expérience

• Dépend du cycle de vie des produits • …et des similarités d’exploitation entre produits

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Illustration 4. Les barrières à l’entrée

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La menace d’entrants potentiels Les tactiques de dissuasion • La réputation d’agressivité: ECS et Akzo dans les peroxydes

• La différentiation : Marques • La prolifération

• Statique: Marché des céréales • Dynamique: Sony et le Walkman

• Prix plancher

• On fait croire que l’activité est peu profitable

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1.5 L’intensité concurrentielle

•Elle est vive lorsque le secteur est sous pression, i.e.: • Forts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs • Menace de substituts réelle • Barrières à l’entrée faibles

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• D’autres facteurs peuvent intervenir:

• Taille identique des concurrents renforce la compétition • Cycle de vie • Croissance autosuffisante ou bataille pour les parts de marché

• Coûts fixes élevés

• Alors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidérurgie) • Partage des CF entre concurrents (transport aérien)

• Les paliers d’investissement générant des capacités de production excédentaires (usine, etc.) • La différenciation des offres qui conditionne: • Leur rivalité • Les coûts de transfert

• Les possibilités de croissance externe • Cibles: maximisent leur valeur • Acquéreurs: obtention des capitaux

• Barrières à la sortie:

• Investissements non transférables (sidérurgie ≠ transport aérien)

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L’intensité concurrentielle: Le cycle de vie

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1.6 Le rôle de l’Etat • Pouvoir de régulation (définition et force exécutoire) • Le protectionnisme • Ex: quotas sur les bananes US / Subvention à l’exportation du blé européen

• État client dominant ou principal fournisseur • Ex: EDF / Dassault

• État principal concurrent • Ex: Éducation

• État prescripteur: • Ex: Airbus

• État financeur

• Taxes / subventions

• Relations diplomatiques • Ex: guerre du golfe

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Le rôle de l’Etat •L’intervention de l’Etat se fait souvent à la demande des concurrents pour protéger leur marché: •Intérêt général •Indépendance nationale •Exception culturelle ou agricole •Taille critique

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L’utilisation des 5(+1) forces de la concurrence: questions clés • Il est important de hiérarchiser les forces de la concurrence afin d’identifier les FCS • CF hexagone sectoriel • Plus sa surface est étendue, moins l’industrie est attractive

• Quelles sont les forces sous-jacentes du macroenvironnement qui déterminent l’équilibre concurrentiel ? • Développeurs en Inde

• Ces forces évoluent au cours du temps • Apparition des génériques

• Comment se comportent les concurrents ? Que peut-on faire pour influencer ces forces dans un DAS ? • L’analyse de l’environnement ne fait pas tout. Il faut aussi considérer les ressources et compétences de l’entreprise

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L’hexagone sectoriel: Le marché des console de jeux en 2002

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Illustration 5. Les forces concurrentielles

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2. La dynamique de la concurrence • Un avantage concurrentiel est toujours provisoire • Évolution du macro-environnement • Stratégies déployées par les forces sectorielles

• On a donc souvent des cycles de concurrence

• Il est important de déterminer leur vitesse et leur ampleur • Dans les cas extrême, on a des environnements hypercompétitifs où les entreprises réagissent systématiquement aux attaques des concurrents

• La concurrence peut être localisée géographiquement: concurrence multipoint 18/12/2020

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La dynamique de la concurrence: Les cycles de la concurrence

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3. Les facteurs clés de succès (FCS) • L’analyse des menaces et opportunités permet de déterminer les FCS • FCS: éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser pour surpasser la concurrence • Ils constituent une réponse aux 5 (+1) forces • Ils sont à la source de la création de valeur sur chaque segment

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Typologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces

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Stratégie d’entreprise Ca s Déca th lo n

1. Domaines d’Activité Stratégique & Facteurs Clés de Succès

Activité première : Distribution d’articles de sport Activité secondaire : Conception et production d’articles de sport POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS -Besoin de marques reconnues en rayon

2,5

-2 types de fournisseurs : MDD propres (20%) / Entreprises fournisseuses externes -Concentration des fournisseurs forte -Pouvoir réduit : Décathlon peut fabriquer son offre -Puissance de marques en vigueur sur le sportwear, équipement sportif (Novadry, stratermic…)

POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS -Les produits vendus ne sont pas de 1ère nécessité -Offre grand public -Stratégie de diomination par les coûts : séduction du grand public sportif -Actions groupées possibles pour la réduction de prix : Clubs, associations

-Pouvoir de non-achat : produits non-indispensables -Peu de pouvoir de négociation lié à la stratégie de domination par les coûts : marges étroites

2

INTENSITÉ CONCURRENTIELLE -Concurrence indirecte : stratégies concurrentes différentes (groupe stratégique isolé) -Intersport, Gosport, Sport 2000, e-commerce, Indépendant… : nombreux distributeurs -Industrie en croissance voire à maturité :

3

MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION -Produits de substitution : Loisirs créatifs, culture, visites, autres loisirs -Coût de la substitution : relativement homogène -Propension à substitué faible : objectifs différents : bien-être, santé, amélioration de performances physiques, divertissement…

2

INFLUENCE DE L’ÉTAT -Via les lois Royer et Raffarin sur les GMS

-Règlementation et autorisations requises avant implantation -Influence des spots incitant à la rééducation alimentaire : “Pratiquez une activité physique régulière” “Mangez, bougez” MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS

4

-Nécessaire d’avoir un capital important -Difficultés quant aux implantations en périphérie : peu de terrains libres -FCS : la différenciation -Marché très concurrentiel avec ces groupes puissants -Besoin d’une notoriété affirmée

1,5

2 DAS :

Facteurs clés de succès : ▪Marque bénéficiant d’une forte notoriété ▪Réseau de distribution développée ▪Leader en France (part de marché 2X supérieur que son challenger) ▪Force de frappe ▪Progression des ventes malgré la crise ▪Distributeur et producteur

▪ Innovation incessante : 10% de l’offre de produit est une innovation Produits et services « Innovation et diversification » ▪ Gamme large et profonde -Marques distributeurs -Marques nationales -Marques « Passions » -Produits pour les débutants comme pour les passionnés -Marques spécifiques aux différents univers ▪ 60% des produits sont produits par Décathlon ▪ Nombreux services -Produits test en magasin -Gamme importante sur internet

▪ 261 points de vente

▪ Présence dans 27 pays

Distribution « Un réseau fort et développé »

▪ Site internet ▪ Vente par correspondance

▪ Agencement et merchandising similaires dans tout les points de ventes ▪ Univers installés selon la saisonnalité des produits

2. GROUPES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUES

Définition ▪Ensemble des entreprises aux comportements stratégiques

similaires ▪Formé

ressources similaires ou ciblant les même clients d’entreprises

aux

identifiables

▪Il y a souvent plusieurs groupes dans un secteur d’activité ▪A terme : carte stratégique du secteur considéré ▪Son analyse permet de mieux caractériser les groupes et de déterminer leur stratégie

Part des MDD dans le CA

Decathlon

Gosport Intersport

Sport 2000 CA

3. POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE

Définition Le positionnement stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Consiste à : ✓ Obtenir un avantage concurrentiel grâce aux choix de l’organisation ✓ Configuration des ressources de l’entreprise en accord avec la stratégie ✓ Objectif : satisfaction des besoins des partenaires et du marché

Positionnement stratégique de Décathlon :

Stratégie de domination par les coûts : Positionnement initial → proposer des produits de sports de qualité et a un prix abordable - Ce qui à permis une pénétration dans le marché importante ▪- A conduit Décathlon au leadership de la distri. Spé. Sport ▪Les fondements de cette stratégie : - La création de leurs marques propres pour différents sports (Kipsta, Artengo, Wed’ze…) - Des articles de qualité accessibles permettant ainsi à toute la famille de s’équiper - Le désir de se démarquer de ses principaux concurrents distribuant principalement les grandes marques internationales .

Bilan de ce positionnement stratégique :

▪Leader incontournable du secteur de la distribution d’articles de sports. ▪Marques distributeurs ultra-présente et représentant une part importante du CA ▪Grande fidélisation de ses clients ▪Modèle pour ses concurrents qui se lancent depuis quelques année dans leurs propres marques.

4. Le modèle SWOT • Analyse SWOT: elle résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation

• SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats • On cherche l’adéquation entre les ressources de l’organisation et les FCS de l’environnement: • Acquisition de nouvelles ressources • Modification de l’environnement

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Le modèle SWOT

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Illustration 6. Les cycles concurrentiels

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III- Les concurrents et les marchés: 1. Étude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre organisations.) 2. Réalisation d’une segmentation de marché (attentes des clients)

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1. Les groupes stratégiques ➢Concept d’industrie parfois trop vague ➢Groupe stratégique: Il rassemble les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables et qui s’appuient sur les même facteurs de concurrence ➢Il faut trouver les facteurs qui permettent: ✓De faire des groupes homogènes ✓De distinguer au mieux les groupes ✓On se limite à 2 ou 3 séries de caractéristiques

➢Intérêts: ✓Identification des concurrents directs ✓Possibilité de migrer d’un groupe à l’autre (barrières à la mobilité) ✓Identification des opportunités stratégiques (espace concurrentiel non couvert)

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2. Réalisation de la segmentation des marché ➢Après l’analyse des concurrents, celle de la demande… ➢La détermination des segments de marché consiste à identifier les similarités et les différences entre des groupes de clients et d’utilisateurs ✓A qui s’adresse-t-on ? ✓Ne pas confondre avec les DAS

➢Les critères peuvent varier selon de multiples dimensions: ✓Caractéristiques clients: sexe, revenu, etc. ✓Caractéristique d’achat: utilisation, volume, fidélité à une marque, etc. ✓Caractéristiques recherchées: prix, qualité, etc.

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➢La part de marché relative dans chaque segment est un élément déterminant ✓Economie d’échelle ✓Courbe d’expérience ➢Les critères peuvent varier selon de multiples dimensions: ✓Caractéristiques clients: sexe, revenu, etc. ✓Caractéristique d’achat: utilisation, volume, fidélité à une marque, etc. ✓Caractéristiques recherchées: prix, qualité, etc. ➢La part de marché relative dans chaque segment est un élément déterminant ✓Economie d’échelle ✓Courbe d’expérience 18/12/2020

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Illustration 6. La segmentation des marches

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L’identification des clients stratégiques ➢Dans une filière, les produits peuvent passer par plusieurs intermédiaires avant d’atteindre le client final ➢Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée

➢Souvent, il ne s’agit pas du consommateur final 18/12/2020

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L’analyse da la valeur perçue par les clients ➢Elle permet de se situer par rapport aux concurrents directs (groupe stratégique) sur un segment de marché : Envisager un redéploiement de ressources ?

➢Le point de vue de la valeur peut être difficile à mettre en place: ✓Incapacité à interpréter des données collectées ✓Incapacité à identifier les clients stratégiques ✓Valeur du produit définie en interne ✓Valeur qui évolue au cours du temps 18/12/2020

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Analyse de la valeur-client dans l’industrie électrotechnique

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Les menaces et opportunités •On a lister les différentes composantes du macro-environnement pouvant avoir un impact sur la stratégie: • Comment cet impact se manifeste-il ?

•Raisonnement en terme d’opportunités et de menaces • L’analyse de Porter présente des menaces • Les managers sous-estiment les opportunités et surestiment les menaces

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Les créneaux stratégiques ➢Un créneau stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents ➢Utilisation des concepts qui sont développés ici: ✓Investir dans les industries de substitution (Ex: Le Monde et les gratuits) ✓Repérer les nouveaux groupes stratégiques (Ex: dérèglementation) ✓Enrichir les offres complémentaires (Ex: logiciels) ✓Renverser les valeurs établies (Ex: Starbucks) ✓Anticiper les évolutions (Ex: Cisco) 18/12/2020

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