0 - Le Management Interculturel [PDF]

Zitiervorschau

Département Techniques de Management

Les principes de base du management interculturel

Préparé par :

Encadré par :

ARIF Rajae

Mme. EL FADI

ELHAIDANI Amal HLALA Zouhir

LP LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION 2018/2019

Le management interculturel

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Le management interculturel

SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE1: Généralités sur le management interculturel : Section 1: Aspects conceptuels du management interculturel I.

Notion du management

II.

Notion de la culture

III.

Le couple management et culture

Section 2 : Historique et concepts de base I.

Historique

II.

Les modèles du management interculturel

CHAPITRE 2 : Le management interculturel : objectifs, enjeux, approches et principes : Section 1 : Objectifs, enjeux et approches I.

Objectifs

II.

Enjeux

III.

Approches du M.I :

Section 2 : les principes de base du Management interculturel I.

Relativisme

II.

Équi-légitimité

III.

Écoute active

IV.

Curiosité

V.

Cohérence identitaires

VI.

Contingence

Web /Bibliographie CONCLUSION

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Le management interculturel

INTRODUCTION :

Dans nos jours, les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre diversifiée. Le développement des échanges et la globalisation des marchés font que les organisations côtoient des cultures différentes.

Aujourd’hui, l’esquive de ce problème s’avère difficile. En effet, la décision à l’échelle mondiale va rencontrer différents comportements, différents mentalités, et différentes règles du jeu. En d'autres termes, elle va s’inscrire dans des contextes culturels différents. Aussitôt au niveau des clients qu’à celui des partenaires ou des collaborateurs de l’entreprise. Ces différences ne permettent plus de se contenter d’appliquer uniformément un modèle de management considéré comme universel.

L’interculturel, c’est parler, nécessairement, du choc culturel qui est une rencontre entre deux existants, qui peuvent être soit des personnes, des groupes ethniques, une culture nationale ou une culture d’entreprise. Cependant cette rencontre qui permettrait la connaissance des différences, d’où la naissance d’un

mélange

culturelle, car dès lors, nous savons que l’autre existe, n’est qu’un miroir culturel reflétant notre identité.

La diversité peut être soit un avantage pour le groupe soit un inconvénient. en effet la diversité d’une équipe de travail implique certainement des variations vis-à- vis d’une équipe constituée d’autochtones. Cependant les attitudes et les comportements fondamentalement différents peuvent être à l’origine d’incompréhensions et de difficultés relationnelles. C’est ici qu’intervient le management interculturel

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Le management interculturel

CHAPITRE1: Généralités sur le management interculturel Section 1: Aspects conceptuels du management interculturel

Notion du management :

I.

Le management des organisations est une discipline ancrée depuis plusieurs décennies dans les sciences de gestion. Son institutionnalisation, avec la multiplication des études sur les critères d'une bonne gestion et d'une mobilisation adéquate des ressources en vue de la performance, s'appuyant également sur les sciences économiques et les sciences sociales, a permis d'élaborer des théories utiles à la bonne compréhension du fonctionnement de l'entreprise, de ses structures et de leur évolution. Le management se décline en plusieurs domaines particuliers d'intervention qui favorisent la gestion et la conduite du changement dans les organisations, qu'il s'agisse du management de projet, de la gestion par les processus ou encore du management des équipes.

II.

Notion de la culture :

C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pensée, des techniques, et des modes d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communément partagés par une collectivité ou une population. Le langage est par exemple un élément important de la culture d'une communauté, qu'il s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une région, du langage professionnel ou jargon d'une profession. La culture se situe au niveau de la communauté: elle est acquise par l'éducation, la formation, l'apprentissage social au sein de cette communauté. Elle ne relève donc ni des caractéristiques personnelles d'un individu, ni des caractéristiques universelles de la nature humaine. Elle se situe au niveau intermédiaire d'un groupe social qui peut être une entreprise (« culture d'entreprise »), une profession (« culture juridique »), une classe sociale (« culture ouvrière »), une région (« culture corse »), un pays (« culture française »), une religion («culture chrétienne »)…

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III.

Le couple management et culture :

Le parcours de la sociologie des organisations a rappelé à quel point les deux réalités, culture et organisation, étaient intimement associées. Il en va de même dans le cas du management, lieu de décision et d’organisation, ou dans le cas de l’entreprise qui lui sert de cadre. Dans les années 80, sous effet d’un véritable mode, on a cru que le concept de culture venait soudain d’être importé dans la réalité managériale. Mais ce vieux couple, culture et mangement, a un long vécu commun dont on parlait peu parce qu’il fut longtemps sans problème. Pas nécessairement sans histoire. Car il a connu, lui aussi, quelques aventures qui, sans être de véritables trahisons, présentaient quand même des aspects sérieusement réducteurs. L’influence de la culture sur la réalité de l’entreprise est plurielle: l’entreprise reçoit l’impact d’éléments culturels nombreux et diversifiés. Les racines culturelles incarnées dans les groupes culturels sont présentes et marquent d’une empreinte culturelle les situations d’entreprise. Celle-ci n’est pas les seules, il y a également des éléments issus des fonctions de l’entreprise qui interviennent, comme cultures de métier ou identités professionnelles et cultures d’entreprise. Ainsi on va tenter de préciser la notion de culture d’entreprise.

Section 2 : Historique et concepts de base I.

Historique

Le management interculturel s’est développé au cours du 20ème siècle, et grâce aux travaux et recherches d’un ensemble d’auteur, notamment Geert HOFSTEDE, que cette nouvelle discipline a vu le jour. Nous citons certains travaux de référence qui ont marqué l’histoire du management interculturel : Dès la fin des années 50, l'anthropologue américain Edward T. Hall a publié une série d'ouvrages, sur la perception des différences culturelles (La Danse de la vie en 1983, Le langage silencieux en 1959, La Dimension cachée en 1966, Au-delà de la culture en

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1976), par lesquelles il a développé la notion de communication non verbale avec la description de variables qui reposent sur la conception du temps, la conception de l'espace et les modes de communication implicite ou explicite. HALL a transposé ensuite son étude dans le champ de l'entreprise, ainsi il a publié un livre consacré à la communication professionnelle avec les Japonais en 1987 et un guide du comportement dans les affaires internationales en 1990.

II.

Les modèles du management interculturel :

Nous pouvons distinguer sept modèles du management interculturel à savoir :

1. Le modèle anglo-saxon : Dans ce modèle, la priorité est donnée au financier au détriment du social, et la société est composée de vainqueurs et de vaincus, résultat de la compétitivité (loi de l’offre et de la demande), du besoin d’abondance, d’individualisme et de valeurs patriotiques. Le formalisme et la bureaucratie caractérisent le système de fonctionnement, le temps est l’élément central de la productivité et la communication reconnue est écrite

2. Le modèle latin : Dans ce modèle, la logique est soumise à des critères sociaux. Le succès personnel est lié au respect des traditions et aux valeurs du groupe. Les relations, entre le chef et ses subordonnés, sont de type paternaliste et la culture d’entreprise est dominée par la créativité et un équilibre entre le social et l’économique.

3. Le modèle asiatique :  La Chine : De manière générale, le modèle chinois utilise les points forts contre les faiblesses des autres (stratégie militaire). En entreprise, les objectifs communs doivent être partagés.

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 Le Japon : Le système japonais est extrêmement compétitif, il assure la sécurité de l’emploi et il fonctionne sur des décisions prises d’un commun accord entre toutes les personnes consultées.

 La Corée : Les groupes se forment sur le principe de la confiance, ils sont formellement ou informellement constitués. Le management est caractérisé par des décisions prises au plus haut niveau (le top management), un leadership paternaliste, la recherche de l’harmonie de l’individu dans le groupe ainsi le consensus, la flexibilité et la mobilité.

4. Le modèle indien : Le mode de management est clairement hiérarchisé avec une centralisation du pouvoir et établissement des relations de dépendance vis-à-vis du manager. L’organisation est basée sur une segmentation sociale profonde. Ainsi, l’Inde pratique une culture dite de « haute distance ».

5. Le modèle musulman : Nous distinguons entre quatre niveaux d’existence reflètent le monde musulman : la prise en compte de ses intérêts personnels, la prise de conscience du mal, un esprit en parfaite harmonie avec les désirs et besoins essentiels et des règles de conduite strictes.

6. Le modèle africain : Il n’existe pas un seul modèle de management africain. Certains facteurs communautaires (aides mutuelles par exemple) sont des freins à l’évolution de l’entreprise mais le sens de la solidarité permet de créer la cohésion sociale et d’éviter les conflits.

7. Le modèle slave : Les valeurs slaves se situent entre collectivisme et justice sociale la motivation est fondée sur les idéaux de progression collective.

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Le mode de fonctionnement des entreprises est autarcique et des économies parallèles et souterraines se développent. Avec la mort du système socialiste de l’Union soviétique, les pratiques de management se sont libérées et transformées, bénéficiant de la loi de l’offre et de la demande, du commerce international. Peu à peu la structure des organisations se démocratise.

CHAPITRE 2 : Le management interculturel : objectifs, enjeux, approches et principes Section 1 : objectifs, enjeux et approches I.

Les objectifs du M.I :

Le management interculturel mène implicitement à la gestion de tous les aspects de la diversité entre les organisations, Il convient ainsi d’avoir une approche critique du management traditionnel .le management interculturel permet de :

 montrer aux multinationales les dysfonctionnements dans les relations entre société-mère et ses filiales. 

manager la diversité culturelle comme un levier de performance pour l’entreprise, et apprendre à faciliter la communication entre les équipes internationales.



maitriser les outils de management et de gestion des équipes et des projets dans des contextes interculturels et/ou internationaux, et analyser les risques liés aux situations interculturelles.



considérer La diversité de culture comme une richesse et non une source de difficultés pour que l'entreprise évoluant dans un contexte international.



gérer la compétence interculturelle.



découvrir les différentes cultures et constituer dans l’entreprise un vivier de talent on répondant à une large diversité.

II.

Les enjeux du M.I :

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La mondialisation des organisations s’accompagne d‘une diversité des mentalités et des attentes partenaires, et des clients et collaborateurs .ce qui fais les acteurs n’ont pas les mêmes systèmes de valeurs et les mêmes normes de comportements, donc parmi les enjeux : 

le non-respect des délais d’exécution des projets issus d’alliances internationales.



la conception et la compréhension des concepts de légitimités et de l’égalité de toute action sont comprises différemment dans chaque pays.



la création de la synergie nécessite la promotion de l’esprit de coopération et la compréhension des cultures et langues.



la compréhension du contexte externe.

III.

Approches du M.I :

Il existe différentes approches scientifiques du management interculturel à savoir : 

Approche d'HOFSTEDE : Cette approche repose sur une analyse statistique . Elle est basée sur des critères culturels déterminants dans le management des hommes.



L'approche de HALL & HALL Edward et Mildred HALL (anthropologues) ont étudié les comportements dans les relations de travail de différents pays, Ainsi, ils ont retiré quelques critères déterminants permettant d’opérer des comparaisons les cultures. Ces critères ont un impact important dans les modes de travail et de relations professionnelles, nous distinguons entre le polychronisme et le monochronisme :

 Le monochronisme est le fait d'accomplir une seule action à la fois (L’organisation du temps est consécutif et séquentielle, les tâches sont planifiées successivement, l'ordre du jour des réunions doit être traité comme espéré ; les délais sont respectés…etc.). Exemple : Ce comportement est caractéristique des Allemands et des Anglo-saxons.

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 Le polychronisme est le fait d'accomplir plusieurs actions dans la même période. Ce qui est important, c'est la réactivité à l'événement et la flexibilité, l'organisation du temps doit être souple, les programmes peuvent être remis en cause…etc.).

Section 2 : les principes de base du Management interculturel I.

Le relativisme :

Le relativisme culturel est la conséquence logique d'un regard comparatif. C'est en rapprochant les formes les plus éloignées d'organisation sociale, en plaçant en analogie les coutumes les plus dissemblables, que l'on souhaite attirer l'attention sur la relativité de ce que l'on croyait naturel. D’ailleurs le relativisme culturel est l’idée que toutes les croyances, coutumes et principes moraux sont relatifs au contexte social de la personne. Autrement dit, le bien et le mal varient en fonction des cultures et ce qui est considéré comme moral dans une société donnée peut être considéré comme immoral dans une autre. Puisqu’il n’y a pas de norme morale universelle, personne n’a le droit de juger les coutumes d’une autre société.

II.

Équi-légitimité :

(Chaque individu perçoit le monde à sa façon ). Bien évidemment que la diversité culturel peut être dans toutes entreprises , alors les salariés doivent comprendre que chacun d’eux peut être diffèrent à l’autre et a sa propre vision avec des idées et des pensés tout à fait différentes aux autre, et accepter cette différenciation culturelle des autres et la séparer de la vie professionnel.

III.

Écoute active

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L'écoute active est une manière de communiquer, de s'attacher à la découverte de l’interlocuteur, c’est pour cela il faut être ouvert et sensible à la différence des autres. L’écoute active s’appuie sur l’empathie et l’acceptation. Se fonde sur la création d’un rapport positif, caractérisé par «un climat où une personne puisse se sentir emphatiquement comprise» et, de toute façon, non jugée. Pour devenir «active», l’écoute doit être ouverte est disponible non seulement vers l’autre est ce qu’il dit mais aussi vers soi-même pour : • Écouter ses propres réactions • Être conscient des limites de propre point de vue • Accepter de ne pas savoir • Accepter la difficulté de ne pas comprendre • Trouver la juste distance

IV.

Curiosité :

La curiosité est une attitude de disponibilité et/ou d'intérêt à l'égard d'un sujet ou d'un phénomène donné. Elle peut être un trait de caractère, présente en toute occasion, ou se manifester dans des circonstances particulières. Elle est considérée comme positive par la science, lorsqu'elle aide à l'intelligibilité du monde. Dans le monde de travail, il faut être curieux de comprendre les autres cultures qu’ils peuvent exister dans le même endroit pour favoriser l’efficacité de l’action.

V.

Cohérence identitaire :

Comprendre les autres ne signifie pas accepter toutes les différences . c‘est à dire que le salarié doit accepter les autres et travailler avec eux sans avoir à changer sa culture pour les mieux comprendre parce que l'objectif principale est la réussite de l’entreprise sans considération de la diversité culturelle.

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VI.

Contingence :

Le facteur de contingence est un concept qui a été développé par Burns et stalker qui ont montré que plus l’environnement est stable, plus les entreprises ont tendance à évoluer avec une structure formalisée Il existe des différences significatives à l’intérieur d’une même culture nationale, entre classes sociales (riches / pauvres) et entre les sous-cultures professionnelles (cols bleus / cols blancs /ingénieurs / intellectuels / etc.)

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Bibliographie :

Olivier MEIER, le management interculturel, Dunod 2003 Sylvie Chevrier, le management interculturel

webographie :

www.managementinterculturel.com http://www.actifonline.com/fichiers/articles/art_magallon_250_25

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CONCLUSION : Les entreprises sont souvent devenues des groupes multiculturels où la confrontation entre divers nationalités, cette situation mène le gestionnaire d’aborder plusieurs actions à mettre en œuvre pour améliorer le travail des équipes multiculturel, d’où vient l’importance du management interculturel. Le management interculturel a vu le jour grâce aux travaux et recherches élaborés par un ensemble d’auteurs (notamment Greet HOFSTEDE), il concrétise les stratégies et modes de gestion des hommes et des marchés, que les entreprise adoptent, en prenant en considération les cultures nationales des collaborateurs (les expatriés), partenaires (notamment les clients) et tout autre interlocuteurs habituel. Le but du management interculturel est d’assurer le transfert de savoirs, de savoir -faire d’une part, et d’uniformiser la culture d’entreprise et le mode de gestion et de management. En effet, l’expatriation liée à l’internationalisation offre la possibilité de garder l’identité de l’entreprise tout en permettant la collaboration de personnes de culture différente : points de vue différents, ouverture d’esprit, fin des préjugés sur les cultures… Les entreprises souhaitant s’internationaliser doivent mettre en place une politique attractive concernant la mobilité internationale et mettre en place des mesures afin d’inciter leurs collaborateurs à l’expatriation.

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