Le Management Situationnel [PDF]

Zitiervorschau

LE MANAGEMENT SITUATIONNEL

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LE MANAGEMENT SITUATIONNEL 1 PRESENTATION Le « management situationnel » pose pour principe qu’il n’existe pas un bon style d’animation, mais que le responsable d’une équipe doit adapter son style en fonction des individus et des actions qu’ils ont à entreprendre. « Manager » des hommes, c’est agir avec et sur des compétences et des motivations ; celles-ci varient d’un individu à l’autre et d’une situation à l’autre. Ainsi quelqu’un de très efficace pour tenir la comptabilité d’une association sera peut-être moins performant pour former son successeur. L’animateur va donc adopter différents styles pour influencer l’activité des membres de son équipe. Il va développer différentes attitudes et comportements, que l’on peut distinguer selon deux catégories : Les comportements organisationnels qui visent à agir sur les tâches du (des) membre (s) de l’équipe et sur les résultats. Il s’agira par exemple de fixer des objectifs, distribuer les tâches, définir les méthodes de travail, planifier, évaluer les résultats. L’animateur de l’équipe est centré sur la tâche et la structure. Les comportements relationnels qui consistent à agir sur le climat de l’équipe et le moral des individus qui la composent. Il s’agira ici d’écouter, d’informer, d’expliquer, de faciliter l’expression, de négocier, d’évaluer positivement, de stimuler, d’encourager. Animer consiste donc à combiner efficacement ces deux comportements, moins en fonction de son style propre et de ses goûts, qu’en fonction du niveau de maturité des membres de l’équipe. Pour les concepteurs du management situationnel, la maturité est la combinaison de la compétence (savoir-faire) et de la motivation (vouloir faire). Le niveau de maturité ne dépend pas des individus, mais d’un individu confronté à une situation précise.

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2 LES 4 STYLES DE MANAGEMENT Les théoriciens du management situationnel distinguent 4 styles principaux de management auxquels correspondent 4 niveaux de maturité.

2.1

Le style directif Ce style vise à structurer avec précision et rigueur les activités du (des) collaborateurs (s), et à développer surtout des comportements organisationnels. Le manager s’exprime beaucoup, écoute peu, et centre ses interventions sur les tâches à effectuer. Il s’intéresse assez peu au climat relationnel et aux problèmes personnels. C’est le manager qui décide et donne des instructions. Ce style est adapté avec un collaborateur débutant, peu expérimenté et qui présente en conséquence un niveau de maturité faible (très faible compétence et faible motivation).

2.2

Le style persuasif Ce style vise à stimuler, encourager les membres de l’équipe en développant simultanément des comportements organisationnels et relationnels. Le manager s’exprime beaucoup pour montrer l’importance et l’intérêt des tâches à réaliser. Il fait part de ses convictions, complimente et encourage l’équipe. Par ailleurs, il reste sensible au respect des règles, des procédures et à l’atteinte des résultats.

C’est le manager qui décide, convainc et explique les choix. Ce style est adapté à des personnes peu compétentes mais déjà motivées par la tâche ou la mission. Dans l’engagement associatif, on trouvera souvent des personnes à ce niveau de maturité et rarement à un niveau inférieur.

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2.3

Le style participatif

Ce style vise à associer les membres de l’équipe aux décisions en développant essentiellement des comportements relationnels. Ainsi

l’animateur écoute les membres de l’équipe, négocie avec eux les décisions et agit plus comme un « partenaire » que comme un chef. C’est le manager qui consulte et partage les décisions. Ce style d’animation est adapté à des membres de maturité correcte, prêts à prendre des initiatives compte-tenu de leur motivation élevée et de leurs compétences satisfaisantes.

2.4 Le style délégatif Ce style vise à responsabiliser les membres de l’équipe en développant des comportements peu organisationnels et peu relationnels. Ainsi le responsable laisse l’équipe ou le collaborateur s’organiser dans son activité après avoir défini ensemble des objectifs et s’être mis d’accord sur des points de rencontre. L’animateur observe, analyse les processus et les résultats mais n’intervient pas directement dans l’activité.

C’est le manager qui partage les décisions et favorise l’autonomie. Ce style de management est efficace avec un (des) collaborateur(s) d’un niveau de maturité élevé, c’est-à-dire expert(s) de l’activité à réaliser et très motivé(s).

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3 LES CYCLES PROGRESSIFS ET REGRESSIFS Le rôle de l’animateur d’une équipe, c’est de faire progresser la maturité de ses membres. Cela permet en effet aux membres de l’équipe de se réaliser et à l’animateur de déléguer et donc se consacrer à d’autres tâches. Pour cela l’animateur doit mettre en place un cycle progressif qui consiste à encourager et stimuler l’équipe après avoir pris soin de définir avec précision les activités à réaliser, les conditions de réussite et les modalités d’évaluation. Il faudra donc se montrer précis et clair pour que les collaborateurs franchissent le « mur de l’intérêt » puis pédagogue et très relationnel pour qu’ils aient confiance en eux et franchissent le mur de l’initiative. Ensuite, les membres de l’équipe manifesteront leur autonomie, et l’animateur sera à l’écoute de ceux-ci pour la favoriser le plus possible jusqu’à ce que les collaborateurs soient autonomes au point d’être capables de former des individus plus récents. En somme, il s’agit d’aller progressivement du style directif vers le style délégatif. Mais il arrive parfois qu’un collaborateur ou une équipe régresse en maturité. Dans cette situation, le responsable doit développer (avec prudence et sans brusquerie) des comportements organisationnels de contrôle afin d’enrayer cette régression : il s’agit du cycle régressif. Dès qu’il y a adéquation entre le style et le niveau de maturité, le responsable peut à nouveau reprendre le cycle progressif.

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TRES RELATIONNEL

MOBILISER

ASSOCIER PARTICIPATIF

PERSUASIF

TRES

PEU

ORGANISATIONNEL

ORGANISATIONNEL

DELEGATIF

DIRECTIF

DELEGUER

STRUCTURER

PEU RELATIONNEL

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DEFINITION DE LA MATURITE

COMPETENCE :

MOTIVATION :

POUVOIR FAIRE

VOULOIR FAIRE

LA MATURITE LA MATURITE

DANS LE CADRE D’UNE MISSION, D’UN OBJECTIF

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4 NIVEAUX DE MATURITE

M1 :

- Ne sait pas - Ne veut pas

MUR DE L’INTERET M2 :

- Ne sait pas - Veut bien

MUR DE L’INITIATIVE M3 :

- Sait un peu - Veut bien

MUR DE L’AUTONOMIE M4 :

- Est expert - Est très motivé

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